stratégies commerciales et partenariales des organisations sportives professionnelles ms...
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Stratégies Commerciales et Stratégies Commerciales et Partenariales des Organisations Partenariales des Organisations
Sportives ProfessionnellesSportives Professionnelles
MS International Sport & Event ManagementMS International Sport & Event Management
Lionel MalteseLionel MalteseProfesseur Affilié Euromed Marseille Ecole de ManagementProfesseur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management
Maître de Conférences Université Paul CézanneMaître de Conférences Université Paul CézanneConsultant Stratégie & Marketing Evénementiel SportifConsultant Stratégie & Marketing Evénementiel Sportif
En ligne : http://cortoleo.free.fr/ISM.htm
Séance 1
Quelques réflexions…Quelques réflexions… Le sport business est un marché de PME / TPELe sport business est un marché de PME / TPE
Les plus riches sont les plus médiatisés / les plus Les plus riches sont les plus médiatisés / les plus médiatisés sont les plus richesmédiatisés sont les plus riches
Les ressources sont souvent importantes, les Les ressources sont souvent importantes, les compétences ne sont toujours au niveau…compétences ne sont toujours au niveau…
Le sport est une plate forme de communication 360 ° à Le sport est une plate forme de communication 360 ° à très fort potentiel : très fort potentiel :
Votre job : comprendre et vendre…puis décider-managerVotre job : comprendre et vendre…puis décider-manager
SPORT BUSINESS ! SPORT BUSINESS !
366 millions € recettes366 millions € recettes 120 hectares de terrains120 hectares de terrains 700 millions€ produits officiels700 millions€ produits officiels 24 internationaux24 internationaux 800 millions € dettes800 millions € dettes 257 millions € recrutement257 millions € recrutement 90 millions € masse salariale pour 2 90 millions € masse salariale pour 2
joueursjoueurs
Actu FranceActu France
Sport Management Digest : « 3 R »Sport Management Digest : « 3 R »
Rentabilité
Responsabilité
Réputation
Organisations
productrices de
spectacles sportifs
Sport Marketing Digest : « CREM »Sport Marketing Digest : « CREM »
CommunicationCommunication - - Relations – Expériences – MarquesRelations – Expériences – Marques
Marketing Relationnel
CRM – Ticketing – RP – Social Capital
« The Place to be »
Marketing Expérientiel
Entertainment BtC BtB CtC
« The Place to show the show »
Brand Management
Merchandising – branding
« The Place to express your brand »
Communication événementielle –
parrainage
« The Place to leverage and activate »
ObjectifsObjectifs Savoir construire un Savoir construire un plan de développement + Business Model plan de développement + Business Model
Plan basé sur les actifs événementielsPlan basé sur les actifs événementiels (2 (2èmeème semestre) semestre)
Plans spécifiques : activation partenariats + billetterie = Plans spécifiques : activation partenariats + billetterie = compétences distinctives ! (1compétences distinctives ! (1erer semestre) semestre)
11erer semestre : approche pratique de la semestre : approche pratique de la stratégie de CTstratégie de CT : : mise en mise en œuvre des projetsœuvre des projets
Métiers : Métiers : Dir. partenariat – Marketing B to B.Dir. partenariat – Marketing B to B. Dir. Billetterie – Marketing B to C. Dir. Billetterie – Marketing B to C.
22èmeème semestre : approche théorique et pratique du semestre : approche théorique et pratique du Business Plan et Business Plan et Model de LTModel de LT : :
Métier : Dir. Développement – Direction GénéraleMétier : Dir. Développement – Direction Générale
Le problème !Le problème !
Transformation permanente !Transformation permanente !
Le club et l’événement sont dans la Le club et l’événement sont dans la réaction et non dans l’intention… réaction et non dans l’intention…
Les stratégies commerciales sont souvent Les stratégies commerciales sont souvent de CT…de CT…
MASTER ISEMMASTER ISEMPlan des séances :Plan des séances :
1. Cadrage : identification des axes de 1. Cadrage : identification des axes de développement des organisations développement des organisations sportives sportives
2. Stratégie d’activation2. Stratégie d’activation
3. Mise en œuvre par groupe3. Mise en œuvre par groupe
4. Stratégie de Ticketing 4. Stratégie de Ticketing
5. Mise en œuvre individuelle5. Mise en œuvre individuelle
Organisations sportives : qui et quoi ?Organisations sportives : qui et quoi ?
Fédérations
Institutions Internationales
EtatMinistère
Collectivités
Médias
Partenaires
Fournisseurs
ClubsEvénements
Agences
« Sport Business »« Sport Responsable »
« Sport Business »
Vos métiers Votre Compétence !
« Sport Responsable »
Pas ou peu de métiers…
En tenir compte dans vos décisions
Organisations sportives : métier & avenir ?Organisations sportives : métier & avenir ?
MarketingRP – Parrainage
B to B
DroitFiscalité
Dir. CompétitionSportive
MarketingCRM – B to C
ConseilDéveloppement
FinancesContrôle
CommunicationMédias
Organisations sportives : multiples Organisations sportives : multiples marchésmarchés
ClubsEvénements
HospitalitéRestauration
Communications hors média
Parrainage - RP
CommunicationsDroit Médias
ConseilEtudes
Billetterie
MerchandisingProduits dérivés
Licensing
BuvettesSnacking
TourismeSportif
Paris
Exemple concretExemple concret
Compétences managériales Compétences managériales Spécificités du sport : oui et non !Spécificités du sport : oui et non !
Compétences : Compétences : Marketing +++Marketing +++ car secteur très visible (sports & car secteur très visible (sports &
événements majeurs)événements majeurs)Communication hors média & médiasCommunication hors média & médiasCRMCRMMarketing des ServicesMarketing des Services
Stratégie ++Stratégie ++ : :Conseil (marché attractif) – développement - gouvernance Conseil (marché attractif) – développement - gouvernance
Droit ++Droit ++ : juridiction spécifique : juridiction spécifique Finances +Finances + : classique : classique RH -RH - : classique… vous n’êtes pas formés pour gérer : classique… vous n’êtes pas formés pour gérer
des athlètes et des coachs.des athlètes et des coachs.
Créer de la valeur pour les Créer de la valeur pour les actionnaires VS pour les clients ?actionnaires VS pour les clients ?
Valeur pourles actionnaires
Valeur pour les clients
Vision financière Vision Marketing
Satisfaction de plusieurs marchés
Réputation – Bouche à Oreille
Besoin de ressources financières
Investissements (sportifs, stades, communication ?)
+
Stratégie pour les organisations sportives ?Stratégie pour les organisations sportives ?
Définition axée sur la gouvernance Définition axée sur la gouvernance (SportMed 2006) :(SportMed 2006) :
StratégieStratégie = Ensemble des = Ensemble des conduitesconduites par lequel par lequel une une organisation assure son organisation assure son développementdéveloppement et et satisfaitsatisfait aux exigences des aux exigences des parties prenantesparties prenantes. . La stratégie s’exerce dans des situations La stratégie s’exerce dans des situations complexes et incertaines, marquées par le complexes et incertaines, marquées par le jeu jeu d’acteursd’acteurs qui s’affrontent, s’évitent ou qui s’affrontent, s’évitent ou coopèrent. (Koening, 2004) coopèrent. (Koening, 2004)
Stratégie, Plan & DéveloppementStratégie, Plan & Développement
Business strategy (stratégie d’activité) :Business strategy (stratégie d’activité) : comment construire et comment construire et protéger un avantage concurrentiel à l’intérieur d’un domaine protéger un avantage concurrentiel à l’intérieur d’un domaine d’activité donné.d’activité donné.
Planification stratégique :Planification stratégique : planifier les différentes activités et planifier les différentes activités et optimiser les politiques d’investissements (BCG, McKinsey…).optimiser les politiques d’investissements (BCG, McKinsey…).
Diversification = Développement : Diversification = Développement :
Une organisations sportives doit-elle se diversifier c’est-à-dire se Une organisations sportives doit-elle se diversifier c’est-à-dire se développement hors de son métier d’origine (sportif) ? développement hors de son métier d’origine (sportif) ? Quels Quels axes majeurs ? Intégration ou externalisation ?axes majeurs ? Intégration ou externalisation ?
Une fois diversifiée comment cette entreprise va allouer ses Une fois diversifiée comment cette entreprise va allouer ses ressources entre ses différents domaines d’activités présents en ressources entre ses différents domaines d’activités présents en futurs ? futurs ? mangement des actifs.mangement des actifs.
Un exemple : un plan stratégique Un exemple : un plan stratégique pour le BNP Paribas Masterspour le BNP Paribas Masters
2006 - 2010
Plan StratégiquePlan StratégiqueObjectifs Généraux
Valeurs Distinctives
Identification des DAS
Allocation des ressources aux DAS
Planification du portefeuille d’activités
Modalités de mise en œuvre des projets
Clé 1 !2ème semestre
Clé 2 !1er semestre
SpécificitésConcurrentielleOrg. Sportives
Objectifs GénérauxObjectifs Généraux
De nature quantitative et qualitative :De nature quantitative et qualitative : Position Concurrentielle (PdM, Prix, Qualité…)Position Concurrentielle (PdM, Prix, Qualité…) Taux de rentabilitéTaux de rentabilité CroissanceCroissance InnovationInnovation ProductivitéProductivité Ressources financièresRessources financières
Fixation annuelle ou sur une période de 3 à 5 ansFixation annuelle ou sur une période de 3 à 5 ans
Objectifs Généraux & org. sportivesObjectifs Généraux & org. sportives Performance sportive :Performance sportive : classements classements
nationaux internationauxnationaux internationaux Affluence, audience :Affluence, audience : quantitatif quantitatif
(combien), qualitatif (qui), fidélité ?(combien), qualitatif (qui), fidélité ? Finances :Finances : évolution marges (% du CA), évolution marges (% du CA),
potentiel d’investissements (recrutement potentiel d’investissements (recrutement sportif, centre d’entrainement, stade…), sportif, centre d’entrainement, stade…), cotation boursière ?cotation boursière ?
Marque – Réputation ?Marque – Réputation ? … …
Valeurs DistinctivesValeurs Distinctives
Les Valeurs Distinctives se réfèrent à : Les Valeurs Distinctives se réfèrent à : Identité :Identité : miroir de l’entreprise ou « reflet de la stratégie » : miroir de l’entreprise ou « reflet de la stratégie » :
comment communique t’elle sur son unité, ses caractéristiques comment communique t’elle sur son unité, ses caractéristiques propres qui assure stabilité et cohérence propres qui assure stabilité et cohérence
Métier :Métier : capacité à gérer un systèmes d’actifs afin d’offrir une capacité à gérer un systèmes d’actifs afin d’offrir une prestation déterminée prestation déterminée cœur de métier permettant de valoriser cœur de métier permettant de valoriser ses différentes activitésses différentes activités
Mission de l’entreprise :Mission de l’entreprise : contribution apportée par l’entreprise contribution apportée par l’entreprise pour répondre aux besoins et aux attentes des différents pour répondre aux besoins et aux attentes des différents groupes d’acteurs (notamment les clients)groupes d’acteurs (notamment les clients)
Ces Valeurs Distinctives influencent les relations avec Ces Valeurs Distinctives influencent les relations avec les différentes parties prenantes les différentes parties prenantes
Valeurs Distinctives & org. sportivesValeurs Distinctives & org. sportives Identité :Identité : sportive (histoire, type de sport, valeurs sportive (histoire, type de sport, valeurs
dégagées par l’équipe et/ou les joueurs)dégagées par l’équipe et/ou les joueurs) Métier :Métier : double caractérisation double caractérisation
Sportive : compétition et gestion des athlètesSportive : compétition et gestion des athlètes Business : valoriser et développer une marque, une identité, un Business : valoriser et développer une marque, une identité, un
événement, une hospitalité…événement, une hospitalité… Mission :Mission : attente première = attente première = PERFORMANCE PERFORMANCE
SPORTIVESPORTIVE expliquer quelle va être la contribution expliquer quelle va être la contribution des salariés et employés pour atteindre ces objectifs.des salariés et employés pour atteindre ces objectifs.
Les relations et interrelations avec les différentes parties Les relations et interrelations avec les différentes parties prenantes sont au cœur de la réussite : vous ne pouvez prenantes sont au cœur de la réussite : vous ne pouvez pas tout intégrer mais il faut savoir rester indépendant pas tout intégrer mais il faut savoir rester indépendant
vis à vis de vos valeurs distinctives qui doivent s’inscrire vis à vis de vos valeurs distinctives qui doivent s’inscrire dans la durée.dans la durée.
Indentification des DAS Indentification des DAS (segmentation stratégique)(segmentation stratégique)
Pour chaque Domaine d’Activité Pour chaque Domaine d’Activité Stratégique (DAS ou Strategic Business Stratégique (DAS ou Strategic Business Unit (SBU)), l’entreprise doit élaborer une Unit (SBU)), l’entreprise doit élaborer une stratégie spécifiquestratégie spécifique (stratégie d’activité – (stratégie d’activité – business strategy)business strategy)
Ces DAS regroupent des Ces DAS regroupent des produits, produits, services et expériencesservices et expériences présentant des présentant des caractéristiques similairescaractéristiques similaires..
Critères de segmentationCritères de segmentation
Critères internesCritères internes
Fonction (utilité) remplie par Fonction (utilité) remplie par les produits, services, les produits, services, expériences.expériences.
Savoir-faire et ressources Savoir-faire et ressources internes disponibles et utilesinternes disponibles et utiles
Structure des coûts (à Structure des coûts (à l’intérieur chaine de valeur de l’intérieur chaine de valeur de l’activité) : coûts spécifiques et l’activité) : coûts spécifiques et coûts partagés (collectifs) avec coûts partagés (collectifs) avec un objectif de rentabilité de un objectif de rentabilité de l’activitél’activité
Critères externesCritères externes
Type de clientèle : B to B, B to Type de clientèle : B to B, B to C, CSP, âge, localité…C, CSP, âge, localité…
Circuit de distribution Circuit de distribution (commercialisation) : interne , (commercialisation) : interne , externe (nécessitant des externe (nécessitant des accords)accords)
Concurrence : prix, qualité, Concurrence : prix, qualité, fournisseurs… fournisseurs…
Segmentation stratégique & org. Sportives :Segmentation stratégique & org. Sportives :cadre générique…cadre générique…
FonctionFonction
UtilitéUtilité
Savoir-faireSavoir-faire
Besoins Besoins internesinternes
Coûts Coûts spécifiques spécifiques
partagéspartagés
ClientsClients CommercialisCommercialisationation
DistributionDistribution
ConcurrenceConcurrence
Spectacle Spectacle sportifsportif
BilletterieBilletterie
ParrainageParrainage
RPRP
MerchandisingMerchandising
LicensingLicensing
Hospitalité Hospitalité Stade Stade
Services Services connexes connexes
(restauration, (restauration, hôtel, hôtel,
transportstransports
FormationFormation
Allocation des Ressources aux DASAllocation des Ressources aux DAS Objet du cours du 2èeme semestre Objet du cours du 2èeme semestre élaboration de la élaboration de la
stratégie intentionnelle ! stratégie intentionnelle !
A partir de ce découpage on peut modéliser une organisation A partir de ce découpage on peut modéliser une organisation fonctionnelle adaptée autour de différents métiers et directions :fonctionnelle adaptée autour de différents métiers et directions :
Marketing B to B : partenariats & RPMarketing B to B : partenariats & RP Marketing B to C : billetterie & merchandisingMarketing B to C : billetterie & merchandising CommunicationCommunication Sportive Sportive FormationFormation Intendance (hospitalité)Intendance (hospitalité) Gestion des Stades (O2 stadium…) !Gestion des Stades (O2 stadium…) !
2 questions clés :2 questions clés : Peut on tout intégrer ? Réflexion sur les ressources internes et Peut on tout intégrer ? Réflexion sur les ressources internes et
coûts : vous êtes dans des PME surexposées !coûts : vous êtes dans des PME surexposées !
Différences entre un événement (ASO) et un club ici ?Différences entre un événement (ASO) et un club ici ?
Planification du portefeuille d’activités
Exemple de la matrice McKinsey Exemple de la matrice McKinsey
Rappels :Rappels : 2 critères 2 critères
Attrait du marché : taille, taux de croissance, taux Attrait du marché : taille, taux de croissance, taux moyen de marge brute, perspectives innovation moyen de marge brute, perspectives innovation technologique, investissements nécessaires.technologique, investissements nécessaires.
Compétence ou compétitivité potentielle : ressources Compétence ou compétitivité potentielle : ressources financières, technologiques, humaines, coûts relatifs, financières, technologiques, humaines, coûts relatifs, production, réputation, relations… production, réputation, relations…
Matrice McKinseyMatrice McKinsey
Faible
Faible
Moyenne
Moyenne
Forte
Forte
Force compétitive
Attrait du marché à moyen terme
Activité 1 : 40 % du CA et part de marché de 40 %
Difficulté d’utilisation en tant qu’outil Difficulté d’utilisation en tant qu’outil d’aide à la décisiond’aide à la décision
Mesure de l’attrait du marché non adapté aux org. Mesure de l’attrait du marché non adapté aux org. SportivesSportives
Prise en compte des caractéristiques locales : solution Prise en compte des caractéristiques locales : solution US (Cap + Draft) pour basculer vers un marché total…US (Cap + Draft) pour basculer vers un marché total…
Le sportif conditionne le reste… : spécificité non prise en Le sportif conditionne le reste… : spécificité non prise en comptecompte
Satisfaire plusieurs marchés et trouver un équilibre entre Satisfaire plusieurs marchés et trouver un équilibre entre RESPONSABILITE et BUSINESS : exemple du BNP RESPONSABILITE et BUSINESS : exemple du BNP Paribas Masters…Paribas Masters…
Prochaines séancesProchaines séances
Focus sur les DAS clés :Focus sur les DAS clés :
Partenariat :Partenariat : stratégie d’ stratégie d’ACTIVATIONACTIVATION du point de vue de du point de vue de l’organisateur (club & événement)l’organisateur (club & événement)
Comprendre et anticiper la stratégie de parrains prospectsComprendre et anticiper la stratégie de parrains prospects FAI – Nouveaux acteurs (La Poste – Lagardère)FAI – Nouveaux acteurs (La Poste – Lagardère)
Billetterie :Billetterie : stratégie stratégie CRM CRM autour des outils de autour des outils de BUZZBUZZ et et de de CRMCRM
Présentation d’articles spécifiques Présentation d’articles spécifiques Cas et données ATP. Cas et données ATP.
2010
Questions ?Questions ?
Activations ?Activations ?
Actus collectivités ?Actus collectivités ?
Evolution du parrainage ?Evolution du parrainage ?
Evolution du Ticketing ? Evolution du Ticketing ?
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