szerzői jogi védelem - tftf.hu/wp-content/uploads/2009/07/am14.pdfszerzői jogi védelem a...
Post on 25-Dec-2019
5 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Szerzői jogi védelem
A szerzőszámára minden jog fenntartva!
Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni,adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a
szerzőengedélye nélkül közölni. A szerzőáltal jelen formában közzétettszellemi termékben szereplőtartalom, tördelési forma, grafikai
jelzésrendszer, színezés, elrendezés és minden más olyan jellemző, amelyebben az ajánlatban jelent meg először Magyarországon, a szerzőjogtulajdona, annak a szerzőengedélye nélkül bármilyen átvétele,
másolása, felhasználása jogellenes, és a felhasználót felelősség terheli.
Ez a szellemi termék a szerzői jogról szóló 1999. évi LXXXVI. törvényrendelkezései alapján törvényi védelem alatt áll.
Bármely jog megsértése esetén a szerzőanyagi követeléssel és egyéb jogiigénnyel léphet fel.
Szerzői jogi védelem
A szerzőszámára minden jog fenntartva!
Jelen szellemi terméket, illetve annak részleteit tilos reprodukálni,adatrendszerben tárolni, bármilyen formában részben vagy egészben a
szerzőengedélye nélkül közölni. A szerzőáltal jelen formában közzétettszellemi termékben szereplőtartalom, tördelési forma, grafikai
jelzésrendszer, színezés, elrendezés és minden más olyan jellemző, amelyebben az ajánlatban jelent meg először Magyarországon, a szerzőjogtulajdona, annak a szerzőengedélye nélkül bármilyen átvétele,
másolása, felhasználása jogellenes, és a felhasználót felelősség terheli.
Ez a szellemi termék a szerzői jogról szóló 1999. évi LXXXVI. törvényrendelkezései alapján törvényi védelem alatt áll.
Bármely jog megsértése esetén a szerzőanyagi követeléssel és egyéb jogiigénnyel léphet fel.
Berkes Péter szellemi tulajdona – minden jog fenntartva!
Felejtsd el, amit aszervezetésről tudsz
A vezetői munka gyakorlataa
FŐSODORBAN
MINDENKI TUDJA, HOGY MITMINDENKI TUDJA, HOGY MITCSINCSINÁÁL EGY VEZETL EGY VEZETŐŐ!?!?
NEM KNEM KÖÖNNYNNYŰŰMEGHATMEGHATÁÁROZNI, HOGY MITROZNI, HOGY MIT
CSINCSINÁÁL EGY VEZETL EGY VEZETŐŐ!?!?
Mit csinMit csináál egyl egyVEZETVEZETŐŐ?? ŐŐhozza ahozza a
DDÖÖNTNTÉÉSEKETSEKET
Téves felfogások avezetői munkáról
Nagy hibát követ el az a felsővezető, aki túlságosan sok időt
pazarol a részfeladatokra..
Sokan azt hiszik, hogy a felsővezetőnek mindig elfoglaltnak kell
lennie…
Valójában arra kell törekednie,hogy gondolkodási szabadságát és
cselekvési lehetőségeit a fontosügyek tanulmányozására,
irányítására és ellenőrzéséreőrizze meg…
Mítoszok
A vezető, gondolkodó, módszeres
tervező;
A hatékony vezetőnek nincsenek
operatív feladatai;
A felsővezetők összevont
információkat igényelnek, amit
leginkább a formális vezetői
rendszer szolgáltat számukra;
A vezetés tudományosan
megalapozott hivatás;
A VEZETÉSA VEZETÉS
A VEZETÉS
MŰVÉSZET
A sikeres vezetőszületett tehetség
A VEZETÉS
TUDOMÁNYA sikeres vezetőmegtanulta a vezetési
ismereteket éselsajátította a vezetői készségeket,
kompetenciákat
IrányításA sikeres vezetőképes a dolgozók
irányítására
PolitikaA sikeres vezetőképes a szervezet íratlan
törvényeinek a felhasználására
A VEZETÉS SZAKMA
MenedzsmentMenedzsment: Az a folyamat, amely meghatározza aszervezet céljait és az ebből fakadó feladatokat, és segíti aszervezetet abban, hogy kitűzött céljait elérje, ellenőrzi ésszükség szerint módosítja azokat.
Főbb pontok:
- célkitűzés és stratégiaalkotás;- erőforrás-biztosítás és allokáció (elosztás);- folyamatos ellenőrzés és visszacsatolás;
ALAPFOGALMAKALAPFOGALMAK
MENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENTMENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENT
Menedzsment: a szervezet (tárgyi) emberi, pénzügyi ésinformációs erőforrásai tervezésének, az azokról való döntéseknek,szervezésének, vezetésének és irányításának folyamata, amelyet céljaieredményes és hatékony magvalósítása érdekében végez (Griffin, 1987);
Tervezés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet jövőbeliműködésére vonatkozó célokat határozza meg, és dönt az elérésükhözszükséges tevékenységekkel és erőforrásokkal kapcsolatban arról, hogykinek, mit, mikorra, milyen sorrendben kell megtennie;
Szervezés: az a menedzsment funkció, amely az elvégzendőfeladatokés az azokhoz szükséges személyi és tárgyi feltételek csoportosítását,elrendezését és összekapcsolását jelenti annak érdekében, hogy azérintettek a legeredményesebben tudják elvégezni a munkát.
ALAPFOGALMAKALAPFOGALMAK
Irányítás: az a menedzsment funkció, amely a beosztottaktevékenységének ellenőrzését, a szervezet céljai felé vezetőúton tartását és aszükség esetén történőkorrekciók végrehajtását jelenti;
Vezetés: az a menedzsment funkció, amely a szervezet tagjaitviselkedésének tudatos befolyásolását jelenti annak érdekében, hogy azokmeghatározott célok eléréséért tevékenykedjenek. Ily módon a vezetésközvetlenül a szervezetben lévőemberekre összpontosít azok motivációjánakkialakításán és fenntartásán keresztül;
Menedzsment – Management;Tervezés – Planning;Szervezés – Organizing;Irányítás – Control;Vezetés – Leadership;
ManagerManagerManager LeaderLeaderLeader
ALAPFOGALMAKALAPFOGALMAK
MENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENTMENEDZSMENT -----> SPORTMENEDZSMENT
Tervezés Szervezés IrányításTervezés Szervezés
VEZETÉSVEZETÉS
A menedzsment funkciói
Irányítás
A vezetés lényege Dogbert szerint – legjobban az alaszkaiszánhúzó kutyák példája alapján érthetőmeg. Rengeteg kutyáravan szükség, hogy egy embert elhúzzanak. De ha a kutyákmegfenyegetnék az embert, hogy megharapják, őegyedül eltudna húzni egy rakat kényelmesen üldögélőkutyát ugyanazzala szánnal. A vezetés valami ilyesmi, csak a szán meg a kutyameg a fagyott tundra nélkül.
Scott Adams: Dogbert szigorúan titkos vállalati kézikönyve
Egy menedzsmentfilozEgy menedzsmentfilozóófia:fia:A menedzsment az a képesség, hogy mások önkéntes
együttműködésével és erőfeszítésével elérjünk egy kitűzöttcélt.
VezetésVezetés
Forrás: W. Steven Brown – 13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnek
„A vállalat a természet és a társadalom, illetve gazdaságtörvényeit követőszuperorganizmus, amelynek keretétaz a filozfilozóófiafia, illetve elv jelenti, amelynek menténszerveződik.”
FFőőnnöökk -- VezetVezetőő–– MenedzserMenedzser
A főnök a csapat mögött áll és hajtja az embereket, míg a vezetőelölmegy, és azt mondja: kövessetek. A menedzser az, aki szervez,irányít, és az ügyekkel foglalkozik, a vezetőaz, aki törődik azokkalakik a vezetése alatt állnak, és akit követnek az emberek
VezetésVezetés
Milyen a jMilyen a jóó vezetvezetőő::
A jó vezetőt kiemeli a stratstratéégiaigiai éés vs víízizióónnalapulalapulóó gondolkodgondolkodáás ks kéépesspesséégege, amelynekkeretében ccééloklok és eszkeszköözzöökk optimálisegymáshoz rendelésére képes, egyszerreelfogadtatva vezetői döntéseit, illetvefigyelembe véve a környezete véleményét éselvárásait konszenzustkonszenzust teremtve ebben ameglehetősen komplex játékban, megfelelőeninforminformááltlt éés informs informááll, döntéseiben egyszerreempatikusempatikus és hathatáározottrozott. Jaksity György
A vezetés értelmezése
a vezetés olyan tevékenység, amelynek során meghatározzáka célokat és azok eléréséhez vezetőutakat és módszereket;
lényege az emberek befolyásolása;
változtatási tevékenység;
a hatalom gyakorlása, a vezetőés a beosztott viszonyameghatározó;
a SIKERGYÁRTÁS tudománya – általános,teljesítményorientált felfogás;
ÖNÁLLÓTUDOMÁNYÁG!
ÖNÁLLÓTUDOMÁNYÁG!VEZETÉSTUDOMÁNYVEZETÉSTUDOMÁNY
Vezetés alatt a szervezetek vezetését értik (szervezetés)
Management – ügyvezetés;
Leadership -a vezetés emberek, embercsoportok vezetéséttakarja, személyes vezetés. A leader, a vezetőszemély, aki atöbbiek élére áll, mutatja az irányt;
Governance – kormányzás. A döntéshozók vezetése, atestületek vezetése, illetve társaságirányítás. Az üzleti életbena hatalomgyakorlás – ami a vezetés sajátja – megvalósulhatúgy is, hogy egy csoport gyakorolja;
A vezetés értelmezése
paternalista,koopoeratív
karizma,befolyásolás
szabályozás,hatalomérvényesítés
Vezetésimódszer
koopoeratívak,egyensúlyozókinformálisakformalizáltakJellemző
viszonyok
technokratikus,hatalmiszemélyközistrukturálisJellemző
koordináció
együttműködésvállalkozás,kreativitás
teljesítmény,eredmény
Legfőbb értékek
befolyásolókigényeinekkielégítése
elégedettügyfelek ésalkalmazottak
szervezetieredmény
Vezetés célja
befolyásolócsoportokemberekszervezetVezetés tárgy
VÁLLALATKORMÁNYZÁSA
EMBEREKVEZETÉSE
SZERVEZETEKVEZETÉSESZEMPONTOK
Forrás: Pound (1995)
A háromféle értelmezés összevetése
speciális szakismereteket igénylőtevékenység;
problémakezelőés –megoldó folyamat;
szerepjátszás, szerepelvárásokra adott válasz;
a politikai-hatalmi rendszer eleme, sőt egyikműködtetője;
különbözőhelyzetek, dimenziók közötti választhatómegoldások halmaza;
az ítéletalkotás/döntés gyakorlata;
a szervezet működtetése, koordinációja
szervezet szabályozása, irányítása, mint kiemelkedővezetőszerep;
A magyar nyelvmegkülönbözteti aszervezés és a vezetésfogalmát.
Az angol managementegyetlen szóval foglaljaössze, amit a magyarkettővel: szervezetekvezetése.
SzervezetésSzervezetés
A menedzserek tevékenységi köre
meghatározzák a célokat és ennek megfelelően alakítják a szervezetet,továbbá irányítják és vezetik a szervezet erőforrásait annak érdekében,hogy a szervezet a céljait elérje:
Legjelentősebb erőforrások:
- TÁRGYI ERŐFORRÁSOK;- PÉNZÜGYI ERŐFORRÁSOK;- EMBERI ERŐFORRÁSOK;- + INFORMÁCIÓS ERŐFORRÁSOK
KOTTER: A VEZETÉS ÉS MENEDZSMENT
Eredményesség, akörnyezet kihívásainakfelismerése és sikeresváltozás
Hatékonyság, komplexrendszerek, szervezettfolyamatok
A sikerességkritériuma
Motiválás, inspirálás,megerősítés
Problémamegoldás,irányítás
Végrehajtás
Maga mellé állít,kommunikál, meggyőz,elfogadtat
Szervezés, rendszerekkialakítása, az emberierőforrások menedzselése
Feltételbiztosítás
Jövőkép kialakítás,Változási stratégiák
Tervezés, költségvetés,erőforrás allokálás
Célkitűzés
VezetőMenedzser
Technikai készség: a szervezet munkájában alkalmazott módszerekkel,folyamatokkal, eljárásokkal, fizikai objektumokkal kapcsolatos szaktudás, azadott (műszaki, informatikai, számviteli stb.) szakterületen való jártasság.
Humán készség: az emberekkel és csoportokkal való együttműködés, acsapatmunka, a kommunikáció, az emberek beállítottságának és érdekeinekérzékelése és megértése, valamint az emberek számára biztonságot nyújtó ésvéleményük kifejezését lehetővé tevőkörnyezet megteremtésének képessége.
Konceptuális készség: a szervezetről alkotott átfogó kép átlátásának, a szituációszignifikáns elemei felismerésének, az elemek közötti összefüggések (pl. a szervezetegyes funkcionális részterületeinek együttműködése, a szervezet és a környezetviszonya, a szervezet egyik részében lezajló változásnak a szervezet más részeiregyakorolt hatása) megértésének képessége.A menedzseri alkalmasság fenti három tényezője közül a technikai készség atervezés – szervezés – irányítás hármasának elvégzéséhez szükséges. A humánkészség teljes egészében a vezetéshez kell, míg a konceptuális készségre mind anégy menedzsment funkció gyakorlásához szükség van. A menedzsment különbözőszintjein más a menedzseri funkciók és a képességek súlypontja.
A vezetA vezetőői munka gyakorlata: mit csini munka gyakorlata: mit csináál egy vezetl egy vezetőő
ŐK HOZZÁK ADÖNTÉSEKET!ŐK HOZZÁK ADÖNTÉSEKET!
Peter Drucker szerint a vezetőalapfeladatai:
célkitűzés;
szervezés;
motiváció és kommunikáció;
az emberek fejlesztése;
A vezetőmint:
- TERVEZŐ;
- TANÁR;
(hagyományos, modern)
- GONDNOK;
(gondoskodik a vezetettekről, a vállalkozásbetöltse a küldetését, elérje célját)
A menedzseri szerepek
Carl Rogers:Carl Rogers:-- VezetVezetőői alli allűűrröök!k!-- Kongruens szerepfelfogKongruens szerepfelfogááss
A menedzseri szerepek (Mintzberg)
Interperszonális szerepek
A szervezet feje
Kapcsolattartó
Vezető
Információs szerepekInformációgyűjtőInformációelosztó
Szóvivő
A döntési szerepek
Kezdeményező
Zavarelhárító,problémakezelő
Erőforrás-elosztó
Tárgyaló
tervezésszervezésigazgatásdöntéskoordinálásellenőrzésteljesítményértékeléstájékozódás és tájékoztatástoborzás és kiválasztás
A vezetői munka gyakorlata
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
tervezésszervezésigazgatásdöntéskoordinálásellenőrzésteljesítményértékeléstájékozódás és tájékoztatástoborzás és kiválasztás
A vezetői munka gyakorlata
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
„TERVEZZ MEG MINDENT, A TERVAZ JÓ DOLOG, S AZTÁN TERVEZZ
MINDENT ÚJRA, MERT MENNIÚGYSEM FOG!”
„„TERVEZZ MEG MINDENT, A TERVTERVEZZ MEG MINDENT, A TERVAZ JAZ JÓÓ DOLOG, S AZTDOLOG, S AZTÁÁN TERVEZZN TERVEZZ
MINDENTMINDENT ÚÚJRA, MERT MENNIJRA, MERT MENNIÚÚGYSEM FOG!GYSEM FOG!””
„A TERV CSELEKVÉS NÉLKÜLÁBRÁNDOZÁS!
A CSELEKVÉS TERV NÉLKÜLLIDÉRCNYOMÁS!”
„„A TERV CSELEKVA TERV CSELEKVÉÉS NS NÉÉLKLKÜÜLLÁÁBRBRÁÁNDOZNDOZÁÁS!S!
A CSELEKVA CSELEKVÉÉS TERV NS TERV NÉÉLKLKÜÜLLLIDLIDÉÉRCNYOMRCNYOMÁÁS!S!””
Tervezés Célkitűzés;
Célok eléréséhez vezetőutak, módszerek meghatározása;
elérendőeredmények, teljesítmények rögzítése
A tervezés időtartama:
hosszú távú (5 év<)
közép távú (2-4 év)
rövid távú (1 hónap)
(programok, gördülőtervezés, rugalmas, optimalizáló, előrejelző)
A tervezés jellege szerint:
stratégiai;
taktikai;
operatív;
(akcióterv, projekt, átfogó és részlettervek)
Célok kitűzéseCélok kitűzése
HelyzetelemzésHelyzetelemzés
Célok elérésétbefolyásoló tényezők
Célok elérésétbefolyásoló tényezők
Alternatívák közöttiválasztás/döntés
Alternatívák közöttiválasztás/döntés
TevékenységmegtervezéseTevékenységmegtervezése
MEGVALÓSÍTÁSMEGVALÓSÍTÁS
A tervezési folyamat lépcsőfokai
A tervezés főrészterületei
STRATÉGIAITERVEZÉS
EMBERIERŐFORRÁS-TERVEZÉS
VEZETŐIKÜLDETÉSTUDAT
JÓ CÉLKITŰZÉS
Lynch és Kordis: A delfinstratégia
Az elkerülendődolgokra valókoncentrálás két dolgot eredményez:
pontosan az történik, amit el akarunkkerülni;
Hasonló lesz a hatás,mint amikor a
visszapillantó tükörbenézve vezeted a kocsit,és tudod, hogy mi az,
amitől távolodsz, de nemtudod, hogy merre mész
Hasonló lesz a hatás,mint amikor a
visszapillantó tükörbenézve vezeted a kocsit,és tudod, hogy mi az,
amitől távolodsz, de nemtudod, hogy merre mész
Az emberek időhorizontja - "kognitív ereje"
50
20
10
5
2
1
0
0 10 20 30 40 50 60
4 csillagos tábornok
nagyfőnök/2 csillagos tábornok
osztályvezető/hadtestvezető
bolti eladó/közlegény
Év
PETERPETER--ELVELV
LawrencePeter: A Peter-elv, avagy miért fordulnak mindig rosszra a dolgok?
Versenyvan!
Versenyvan!
FORMÁLIS
-célok;
- a tevékenységkeretei;
- programok;
- fókuszpontok;
- jövőorientáltság;
- részstratégiák
ADAPTÍV
ADAPTÍV
stratégia
JapJapáán szemln szemléélet:let:
Tanuld meg, hogyan csináljaa legjobb!
Tedd rendszerét a sajátoddá!
Fejlesztd tovább!
Elsődleges tevékenységek
Bemenő
logisztika
Termelés
Kimenő
logisztika
Marketing
és
értékesítés
Értékesítés
utáni
szolg.
Beszerzés
Technológia-menedzsment
Emberi erőforrás-menedzsment
Vállalati infrastruktúra
Pl. pénzügyek, tervezés
Tám
ogat
óte
véke
nysé
gek PR
OFIT
PR
OFIT
PRO
FIT
PRO
FIT
Porter, M. – A vállalati értéklánc
F
O
G
Y
A
S
Z
T
Ó
F
O
G
Y
A
S
Z
T
Ó
Pénz
ügy
Emberi erőforrás
Információ
Logisztika
Ter
vezé
s/
szol
gált
atás
Inno
váci
ó
Mar
ketin
g
Porter, M. – A vállalati értéklánc módosított modellje
Jelenlegi stratégiadiagnosztizálása
Stratégiaielemzés
Stratégiaialternatívák
Stratégiaidöntés
A stratégiamegvalósítása
Ellenőrzés,visszacsatolás
STRATÉGIAALKOTÁS,STRATÉGIAI TERVEZÉSSTRATÉGIAALKOTÁS,
STRATÉGIAI TERVEZÉS
MŰKÖDÉS,MEGVALÓSÍTÁS
MŰKÖDÉS,MEGVALÓSÍTÁS
A stratégiai menedzsment logikai lépései
Czakó, E.: A stratégiai választás és a stratégia megvalósítás. In: Könczöl, E. szerk.Vállalati stratégiaalkotás, 2006.
Küldetés
Versenyelőny
Szinergia
A vállalatküldetése
Környezetikihívások
A jelenlegistratégia
diagnosztizálása
Stratégiaielemzés
Stratégiaellenőrzése ésvisszacsatolás
STRATÉGIAMEGVALÓSÍTÁSA
TELJESÍTMÉNYEK
Stratégiaialternatívák
és értékelésük
STRATÉGIAVÁLASZTÁS
•Stratégiai célok
•Stratégiai irányok
•Megvalósítás módja
STRATÉGIAALKOTÁSA stratégiai menedzsment folyamata
Czakó, E.: A stratégiai választás és a stratégia megvalósítás. In: Könczöl, E. szerk.Vállalati stratégiaalkotás, 2006.
Lehetőségekés
fenyegetések
Erősségekés
gyengeségek
Szervezetismeretek., értékek
Környezetihatások
Szervezetiképességek
Stratégia
TELJESÍTMÉNY
STRATÉGIAALKOTÁSA stratégiai menedzsment folyamata
Johnson-Scholes: A szervezet és a valóság befolyása a stratégiára, és a teljesítményre, 2002.
A „marketing”stratégiai tervezés alapelemei
Terveink tévútra futnak, ha nincs céljuk (Seneca)
A sportvállalat küldetésének meghatározása;
A sportvállalati célok meghatározása;
A sportvállalat stratégiája;
A sportvállalat portfolió terve;
A Milyen vállalkozással rendelkezünk;
Kik a fogyasztóink;
Mit értékelnek a fogyasztók (vevőérték);
Hol tart a szervezet;
Hova szeretnénk eljutni;
Hogyan jutunk el;
Mit kell tennünk, hogy biztosan a kívánt helyre jussunk;
Honnan fogjuk tudni, hogy a kívánt helyre érkeztünk;
Alapvetőcél
(purpose)
Küldetés
(mission)
Távlati, tartós célok
(objectives)
Közvetlen, irányítási célok
(goals)
Operatív, működési célok
(targets)
A stratégiai tervezés és a marketing stratégia
Vállalati célkitűzések Vállalati stratégiai szint
Üzletági célkitűzések Üzletági stratégiai szint
Funkcionális célok Funkcionális stratégiaiszint
Tevékenységi célok Programok és költségvetés
MarketingalapstratégiákMarketing
alapstratégiák
MarketingrészstratégiákMarketing
részstratégiák
KÜLDETÉS
KÜLDETÉSKÜLDETÉS
A stratégiai tervezés
Ki a fogyasztó?Mi az érték a fogyasztó számára?
Történet
Erőforrások Piaci környezet
Speciáliskompetencia
Pillanatnyipreferencia
versenyszféraversenyszféra
Helytelen kHelytelen küüldetldetéés (s („„mission statementmission statement””):):• „sportcipőket gyártunk”;• „sportrendezvényeket szervezünk”;• „megkettőzzük a klubtagok számát a következőévben”;• „gyermek- és felnőtt tornával foglalkozunk”;
MÁRKÁZÁSBRANDING
MÁRKÁZÁSBRANDING
MarketingorientMarketingorientáált klt küüldetldetééss:
• „A lehetőlegmagasabb szintűkosárlabda szórakozást nyújtani a családoknak,kiváló stadionkörülmények között, megfizethetőáron, és hozzájárulni a régióifjúsági kosárlabdasport fejlődéséhez” (Colorado Rockies);
• „Létezésünk oka, hogy szolgáljuk a gyermekek egészséges fejlődését,hozzászoktatva őket a rendszeres testmozgáshoz”;
• „Az üzleti élet információ-feldolgozási és problémamegoldási igényeinekkielégítése”; (IBM)
Küldetés: Whirpool
„A mi stratégiánk arra a feltételezésre épül, hogy az alacsonyköltség és a jó minőség csak küszöbfeltétel, belépődíj a
küzdőtérre.
A győzelem érdekében az alacsony ár mellett a vevőnek mégadnunk kell valamit, hogy a Whirpool mellett döntsön.
Ehhez jobban meg kell értenünk az igényeit, s aztán ezt a tudástelsőrangú terméktulajdonságokká, szolgáltatásokká kellkonvertálnunk. Ha sikerül, akkor a vevőazért választja
termékünket, mert több értéket kap.”
Küldetés: AdidasAz Adidas csoport főtörekvése, hogy vezetőszerepet töltsön be a globális sportszer piacon olyanmárkákkal, melyek alapjául a sport iránti szenvedély és a sportos életstílus szolgál.
Vevőközpontú a gondolkodásunk. Ez az jelenti, hogy folyamatosan fejlesztjük termékeink minőségét,megjelenését, kényelmét és imázsát, valamint szervezeti struktúránkat, hogy az megfeleljen éskielégítse a fogyasztói elvárásokat minden egyes termék kapcsán, melyet a piacra dobunk.
Vezetők vagyunk az innováció és design területén, akik megpróbálnak segíteni a sportolóknak abban,hogy termékeink használata közben csúcsteljesítményt hozzanak ki magukból.
Globális szervezet vagyunk mely társadalmilag és környezetvédelmileg felelős magatartást tanúsítkreatív és pénzügyileg megtérülőberuházást nyújt érintettjeinek és tulajdonosainak.
Elkötelezettek vagyunk a folyamatos márkafejlesztés és termékfejlesztés terén, hogy fejleszteni tudjukversenyképességünket és pénzügyi teljesítményünket.
Középtávon ki fogjuk terjeszteni vezetőpozíciónkat Európában és Ázsiában, növelni fogjuk arészesedésünket a lábbelik pacán az USA-ban és a leggyorsabban növekvőnagy sportszer szállítóváválunk Latin-Amerikában. A kiemelkedőnövekedés szigorú költség ellenőrzéssel és munkaerőtőkefejlesztéssel párosulva az eredmény átlagon felüli növekedést fogja eredményezni.
Az MKOSZ küldetése:
Törekszik arra, hogy a kosárlabda a labdarúgás utánMagyarország második legismertebb és legsikeresebb sportága, asportágat működtetőszakszövetség pedig sikeres sportmarketing
szervezet legyen.
A múlt nagyjaira, a jelen tehetségeire és a jövőnemzedékérealapozva szeretné a kosárlabdasportban rejlőértéket
megfogalmazni, hogy megteremtse és maximalizálja akosárlabdában rejlőüzleti lehetőségeket, mind a kereskedelmi
bevételeket, mind a marketing eredményeket tekintve.
A szurkolók fejében a kosárlabda -, az izgalmas összecsapások, aközösség iráni elkötelezettséget képviselőprogramok, és a
szurkolókat megcélzó kezdeményezések következtében - mintsporttermék jól elkülönült helyet foglaljon el.
Helyzetelemzés
Belsőtényezők
Erősségek (Strenghts) Gyengeségek (Weaknesses)
Külsőtényezők
Lehetőségek (Opportunities) Veszélyek (Threats)
PortfPortfóólilióó elemzelemzééss
Stratégiai jelentőségűtermékcsoportok/üzletágakmeghatározása
Termékcsoportok/üzletágak pozíciójának elemzése(portfólió analízis)
Termékcsoportokra/üzletágakra vonatkozóstratégiai célok és források kijelölése
Portfólió analízismódszerei
BCG-mátrix
GE-(McKinsey) mátrix
Üzletágak nyereségtermelőképességeÜzletágak nyereségtermelőképessége
BCGBCG--mmáátrixtrix
Sztárok
Fejős tehenek
Kérdőjelek
Relatív piaci részesedés1 0,110
Piacinövekedés
20%
10%
0% Sereghajtók
Lehetséges (alap)stratégiák
piaci részesedés növelése, hosszú távúmegtérülés
piaci pozíció megőrzése, maximális bevétel elérése
rövid távú pénzáram maximális szintreemelése
adott területen folytatott működés felszámolása
ÉÉPPÍÍTKEZTKEZÉÉSS
SZINTEN TART
SZINTEN TARTÁÁSS
ARATARATÁÁSS
KIVONULKIVONULÁÁSS
KKÜÜLLÖÖNBNBÖÖZZŐŐ
STRATSTRATÉÉGIGIÁÁKK
SztSztáárr
FejFejőőstehstehéénn
KKéérdrdőőjeljel
LajhLajháárr
KérdőjelekKérdőjelek építkezéskivonulás
Alacsony relatív részesedés
Gyorsan bővülőpiac
SztárokSztárokGyorsan bővülőpiac
Magas relatív részesedés
Stratégiák
• építkezés• szinten tartás
FejőstehenekFejőstehenekMérsékelten bővülő, vagy
stagnáló piac
Magas relatív részesedésaratásszinten tartás
SereghajtókSereghajtókMérsékelten bővülő, vagy
stagnáló piac
Alacsony relatív részesedés• kivonulás• szinten tartás
A mátrix megalkotásának lépései
1. Iparági vonzerőés a üzletági pozíció elemeinekkijelölése
2. A kiválasztott jellemzők fontossági súlyánakmeghatározása
3. A kiválasztott tényezők egyedi értékelése
4. Súlyozott pontossággal meghatározott iparágivonzerőés üzletági pozíció kiszámítása
Piaci (iparági) vonzerő
Üzletági pozíció
GE-(McKinsey)mátrixGEGE--((McKinseyMcKinsey)m)máátrixtrix
Többtényezős mátrix
Stratégiai tervezés:
identifikálni az egyes dimenziók tartalmát
Üzletági erősség
Szelektívberuházás
BetakarításLeépítés
Fejlesztés
Piacivonzerő
gyengeközepeserős
közepes
erős
gyenge
1,005,00 3,67 2,33
5,00
3,67
2,33
1,00
Üzletági erősség
Piacivonzerőközepes
erős
gyenge
gyengeközepeserős
Sérülékenypontok erősítése
Versenytársakvisszaverése
Specializálódásaz erősterületeken
Erős pozícióvédelme
Összpontosítás avonzószegmentumokra
Beruházásokminimalizálása
Korlátozottbővítés vagyfelélés
Koncentrálás akockázat-mentesebbszegmensekre
Leépítés
Sztárok
SereghajtókFejős tehenek
Kérdőjelek Sztárok
SereghajtókFejős tehenek
Kérdőjelek
Sikeres termékútSikeres termékút Sikertelen termékutakSikertelen termékutak
Lehetséges (növekedési)stratégiák
PIACFEJLESZ
PIACFEJLESZÉÉSS
PIACKIAKNPIACKIAKNÁÁZZÁÁSS
TERMTERMÉÉKFEJLESZTKFEJLESZTÉÉSS
DIVERZIFIKDIVERZIFIKÁÁCICIÓÓ
TermékTermék
PiacPiac
Régi Új
Régi
Új
Piackiaknázás Termékfejlesztés
Piacfejlesztés Diverzifikáció
Ansoff-mátrixAnsoff-mátrix
Termék/piac stratégiák
PiackiaknázásPiackiaknázás Meglevőtermékek forgalmának növelésea meglévőpiacokon (piaci behatolás)
új eladási módok
termékhasználat növelése reklám, árkedvezmények,
értékesítés ösztönzőeszközök
ÁÁRRKOMMUNIKKOMMUNIKÁÁCICIÓÓ
mindenütt…
Forrás: Papp-Váry Árpád
Forrás: Wolf, G.: www.marketingcommando.hu
ÉÉLMLMÉÉNYNAPNYNAP ’’88:88:
a 43 Fta 43 Ft--os Big Macos Big Mac
PiacfejlesztésPiacfejlesztés Meglevőtermékek új piacon
földrajzi terjeszkedés piac újraszegmentálása, új vevő-
csoportok megnyerése új, eddigitől ismeretlen használa-
ti módok
ÚÚJ PIACOKJ PIACOKMERRE VAGYTOK?
MERRE VAGYTOK?
BBÉÉBIBIÉÉTELTEL IDIDŐŐSEKNEKSEKNEK
TermékfejlesztésTermékfejlesztésMeglévővevőknek új termékek, vagytovábbfejlesztett-, módosított termék-változatok.
Az alkoholmentes italok piacán a háromlegdinamikusabban fejlődőszegmens az:
ásványvíz,
az energiaital
és a jeges tea.
DiverzifikációDiverzifikáció A vállalat új termékkel lép be új piacra
Horizontális: az új termékvonal kapcsolódika régihez
Laterális: “profilidegen” termékvonal kiépítése
A
MARKETING
APOSTOLA
Integráló növekedésIntegráló növekedés
Előre irányuló integrációs stratégiaHátra irányuló integrációs stratégia
VERSENYKVERSENYKÖÖRNYEZETRNYEZET
ELEMZELEMZÉÉSESE
Fogyasztó-orientáció
VV
EE
RR
SS
EE
NYNY
TT
ÁÁ
RR
SS
A versenykörnyezet elemzése
Versenytársak
Verseny a márműködővállalatok
között
Versenytársak
Verseny a márműködővállalatok
között
Lehetségesbelépők
Lehetségesbelépők
Vevők(alkupozíció)
Vevők(alkupozíció)
Szállítók(alkupozíció)
Szállítók(alkupozíció)
Helyettesítőtermékek
Helyettesítőtermékek
Porter, M. E. (1985): Competitive advantage: Creating and Sustaining Superior Performance
Kiegészítőkkomplementerek
KiegKiegéészszííttőőkkkomplementerekkomplementerek
A verseny ágazatimegközelítése
A verseny piacimegközelítése
azonos termékeket gyártók
• márkaversenymegoldások a vevőproblémájára
• termékformaverseny
A versenytársakidentifikálása
A versenytársakidentifikálása
• iparági verseny • általános verseny
A piacszerkezet
A szereplők száma és nagysága
A piacra lépés körülményei
A szereplők egymáshozviszonyított verseny-
helyzete
A termékek homogenitása,vagy differenciáltsága
Tökéletesverseny
Tisztamonopólium
Monopolisztikusverseny
Oligopóliumduopólium
PiactípusokPiactípusok
PiacszerkezetPiacszerkezet
Nem jellemzőKismértékbenjellemző
Nagymértékbenjellemző
nemjellemző
Erőteljesmarketingmunka
szinte lehetetlennehézkönnyű, de függ atechnológiától
könnyűPiacra lépéskörülményei
nagynagyközepeskicsiA cégekmérete
ármeghatározójelentőskorlátozottnincsÁr-befolyásoláslehetősége
a terméknekvagy
szolgáltatásnaknincs helyettese
homogén vagydifferenciált
differenciálthomogénTermék/szolgáltatásjellege
egykevéssoksokVállalatokSzáma
Tisztamonopólium
OligopóliumMonopolisztikusverseny
Tökéletesverseny
Jellemzők
Forrás: Hoffmann, I. (2007): Sport, marketing, szponzorálás.
BELBELÉÉPPÉÉSISI
KORLKORLÁÁTOKTOK
Tőkeigény
Gazdaságosság
Szabadalmak
Licence-követelmények
Infrastruktúra
Nyersanyag
Értékesítési csatornák
Elismertség hiánya
KILKILÉÉPPÉÉSISI
KORLKORLÁÁTOKTOK
Jogi, erkölcsi elvárás
Törvényi előírások
Állóeszközök felszámolásábólnyerhetőcsekély összeg
Alternatív lehetőség hiánya
Erős vertikális integráció
Érzelmi korlátok
ZSUGORODÁSI KORLÁT
Versenyelemzés
kik a versenytársak;milyen céljaik vannak;melyek az erős és gyenge pontjaik;mi jellemzi piaci stratégiájukat;
Vevőközpontúság - KonkurenciaközpontúságVevőközpontúság - Konkurenciaközpontúság
• azonos szegmentumban megjelenők;• helyettesítőcikkeket kínálók;• azonos termékcsoportokat kínálók;• azonos szükségleteket kielégítők;• mindenki, aki ugyanarra a problémára kíván megoldást;
• azonos szegmentumban megjelenők;• helyettesítőcikkeket kínálók;• azonos termékcsoportokat kínálók;• azonos szükségleteket kielégítők;• mindenki, aki ugyanarra a problémára kíván megoldást;
STRATSTRATÉÉGIAIGIAI
SZSZÖÖVETSVETSÉÉGEKGEK
Vertikális
Horizontális
Vegyes
Moss Kanter - integráció tényezői:
stratégiai, taktikai
tevékenységi, személyközi
kulturális
A versenytársak reakciói
Kényelmes
Szelektív
Tigris
Kiszámíthatatlan
VERSENYTVERSENYTÁÁRSRS--ORIENTORIENTÁÁLTLT
VEVVEVŐŐ--ORIENTORIENTÁÁLTLT
Költségdiktáló Megkülönböztető
Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák)
Differenciálóstratégia
Költségdiktálóstratégia
Koncentráló stratégia
Versenyelőnyök
Egyediség Hatékonyság
A teljes iparágszintjén
Egy szegmen-tumban
Vállalati alapstratégiák (versenystratégiák)
KöltségdiktálóKöltségdiktáló DifferenciálóDifferenciáló KoncentrálóKoncentráló
• Egy szegmensvagy piaci rések
• Termelési és érté-kesítési költségekminimalizálása
• Méretgazdaságosság
• Tapasztalati hatás
Hatékonysági előnyaz iparág szintjén
• Megkülönböztetőminőség
• Márkaépítés
• Szolgáltatások
• Extra termék-jellemzők
Egyediség előnye aziparág szintjén
Előny a szegmensben
• Egyediség vagyköltségta-karékosság
• Erősségek alap-ján néhány terü-leten versenyelőny
Stratégiaválasztás és piaci pozíció
Piacvezető
Kihívók
Követők
Specializálódók
Offenzív
Defenzív
Harcászatistratégiák
Harcászatistratégiák
Nyerőstratégiák…
Győzni jobb minőséggel – a minőség nagyon relatív, minden piaci szereplőajobb minőség nyújtásra törekszik;
Győzni a jobb szolgáltatással – ez is szubjektív kategória;
Győzni az alacsonyabb árakkal – jó eszköz új piacokra való belépéshez,behatolásos ártaktika;
Győzni a magasabb piacrészesedéssel – az emberekben működik a nagy =„győztes effektus”. PIMS-vizsgálat.
Győzni adaptációval és a fogyasztói igényekhez való jobbalkalmazkodással – individualizált kínálat;
Győzni a folyamatos innovációval – emlékezzünk Peter Druckeraforizmájára;
Tervezés, folyamatok követése
VONALTERV
Időegységek
Nap, hét, hónap
Egymást követőesemények sorrendje
Egy esemény teljes megvalósításirendje
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
Tervezés, folyamatok követése
SZÓRÁSTERV
Tervezés, folyamatok követése
SZÓRÁSTERV
PROGRAM, FOLYAMAT- ÉS KRITIKUS ÚT TERVEZÉS;
0
1
2
3
4
5
6
71-
3
4 3-4
4
2-5
6-7 1
1
6-8
3-7
ERŐFORRÁS-ALLOKÁLÓ MODELLEK;
Tervezés, folyamatok követése
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
• ASD-TERVEZÉS;
• ZÉRÓ ALAPÚ TERVEZÉS;
• BEGYAKORLÁSI, vagy TAPASZTALATI GÖRBE;
Az egész termelésifolyamat alatt
előállított termékekösszes mennyisége
Egy termékelőállítására fordítottidővagy költség
Tervezés, folyamatok követése
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
tervezésszervezésigazgatásdöntéskoordinálásellenőrzésteljesítményértékeléstájékozódás és tájékoztatástoborzás és kiválasztás
A vezetői munka gyakorlata
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
Általános szervezési modell
A szervezési cél meghatározása
A szervezést végzők kijelölése
Helyzetfelismerés- és értékelés
Koncepcióvariánsok készítése
Döntés a végrehajtandó alternatívákról (választás)
A részletes szervezési javaslat kidolgozása
Vezetői döntés
Utasítás a működési szabályzat kidolgozására
A végrehajtási utasítás kiadása
Oktatás, kipróbálás
Bevezetés, alkalmazás
Ellenőrzés
Vezetői minősítésÁltalános szervezési modell Ladó szerint
Szervezés
MUNKASZERVEZÉS (munkaköri- és tevékenység leírás)
SZERVEZETÉPÍTÉS (hatalmi viszonyok tisztázása)
FOLYAMAT-ÉS MŰKÖDÉSSZERVEZÉS (milyen módonkapcsolódnak egymáshoz az emberek munkái -> azokat milyen eljárásokkal kell
elvégezni, az elkülönült tevékenységeiket miként lehet összerendezni)
RENDSZERSZERVEZÉS (folyamatszervezések eredményeképp
kialakuló helyzet összehangolása. Pl.: termelés, készletgazdálkodás, anyagellátás
harmonizálása. -> logisztika; tervezés, nyilvántartás, elszámolás, érdekeltségrendszereit a -> kontrolling fogja össze; fejlesztés, termelés, értékesítés
összhangját a -> marketing oldja meg.) - ezek a rendszerek az értékképző
folyamat elemeit jelentik. Az értékképzőalrendszerek kapcsolatát,
értékláncnak nevezzük -> (Porter-féle értéklánc elmélet)
ÖNSZERVEZÉS -> kreatív munkacsoportok
Elsődleges tevékenységek
Bemenő
logisztika
Termelés
Kimenő
logisztika
Marketing
és
értékesítés
Értékesítés
utáni
szolg.
Beszerzés
Technológia-menedzsment
Emberi erőforrás-menedzsment
Vállalati infrastruktúra
Pl. pénzügyek, tervezés
Tám
ogat
óte
véke
nysé
gek PR
OFIT
PR
OFIT
PRO
FIT
PRO
FIT
Porter, M. – A vállalati értéklánc
tervezésszervezésdöntésigazgatáskoordinálásellenőrzésteljesítményértékeléstájékozódás és tájékoztatástoborzás és kiválasztás
A vezetői munka gyakorlata
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
Döntés
Egy magyar vezérigazgató válasza:
„Magas fizetést húzok azért, hogyazt mondom:
IGEN vagy NEM – és
többnyire igazam van.”
A dA dööntntéés els előőfeltfeltéételeitelei
Érzékeljük a különbséget;
Motiválva legyünk a döntésre;
Képesség a probléma megoldására;
Sokan úgy vélték, hogy ez a legfontosabb vezetőiszerep;
A döntés a hatalmi helyzet legismertebbmegjelenése. Ám a döntéshozásban nem merülnekki a vezetői szerepek;
A döntésképtelenség, a döntések előli elzárkózása vezetők vezetési kompetenciáját kérdőjelezimeg;
A dA dööntntééss
A döntési helyzet – a probléma és lehetőségek –felismerése;
Problémaazonosítás, helyzetelemzés;Változatok kidolgozása;A kívánt változat kiválasztása;A kiválasztott változat bevezetése;Megfigyelés és ellenőrzés;
(vezetési hiba azt gondolni, hogy csak egyféle jó választás van. Az üzletiéletben egy probléma megoldására sok jó, de egymástól különböző
megoldást lehet találni.)
A dA dööntntééshozatal lshozatal lééppééseisei
H. SIMON: VAN MÁS VÁLASZTÁS!
PROGRAMOZOTT (jól strukturált) - azonoshelyzetek - azonos eredmény ->racionalitás.
NEM PROGRAMOZOTT (rosszul strukturált) -újszerűség, nem megismétlődőhelyzetek
DÖNTÉSI MÓDSZEREK (heurisztika, rutin) ->magatartástudományi döntéselmélet -> az üzletiéletben csak korlátozott a „racionalitás” - azonoshelyzetek nem biztos, hogy azonos eredményekrevezetnek.
A dA dööntntéések jellegesek jellege
VEZETŐ; CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATAL;
– legalizált befolyásoló szerep a tanácsadóké, akikformailag nem döntenek
– döntés előkészítő– döntésközvetítő
Döntési jog, együttes döntési jog, véleményezésijog, egyetértési jog, kifogásolási – vétó – jog,javaslattételi jog;
A dA dööntntééshozshozóókk
Az egyAz egyééni dni dööntntéések elsek előőnyeinyei éés hs háátrtráányainyai
ERŐSSÉG
Gyorsabbanszületnek;
Egyértelműbbek,határozottabbak;
Az egyén jobbanmagáénak érzi az általaegyedül hozott döntést
GYENGESÉG
Az egyéni döntéseknéha elsietettek;
Nem rendelkezik azegyén a körültekintődöntéshez mindeninformációval;
Az egyéni döntésekgyakran szubjektívek;
A csoportos dA csoportos dööntntéések elsek előőnyeinyei éés hs háátrtráányainyai
ERŐSSÉG
A döntés és eljárásalaposabb;
több és sokoldalúbbinformációvalrendelkeznek;
Csoportos alkotómódszerek (brainstorming,635, Delphi-módszer,Edward de Bono);
Abban a döntésben,amiben részt vesz valaki,nagyobb erőfeszítést tesz;
GYENGESÉG
Idő- ésköltségigényesebb;
Gyakran kompromisszumeredménye és nem alegkedvezőbb változat;
a csoportok gyakrandöntésképtelenek;
Néhány hangadó!
A csoportos dA csoportos dööntntéések vsek vááltozatailtozataiddööntntééststáámogatmogatóó rendszerekrendszerek
Koalíciós megegyezésekDöntési hatáskörrel rendelkezőcélcsoportok
kialakítása szakértőkbőlSzakértői vitaMindenki elmondja a javaslatait – „nominális
módszer”A csoporttagok közösen felállítják a lehetséges
változatokat brainstrorming, Philpis 66, Delphi, 635-módszer,
Gordon-módszer, Edward de Bono, stb.)
A kreatív személyiség
• szokatlan érzékenység a környezet ingereire• gyors, rugalmas reagálás az új helyzetekre• önálló gondolkodás• nonkonform viselkedés, önérvényesítés• kitartás a feladatmegoldásban• nyitottság az új elképzelésekre• ötletek gyártása• a humor kedvelése• Impulzivitás• abiguitástolerancia
A kreatív produktum
• kifejezőkreativitás: a spontán kifejezés bármelyformája (kisgyerekek rajzai)
• produktív kreativitás: a hangsúly a képességen van(nagyobb gyerekek rajzai)
• feltaláló (inventív) kreativitás: a meglevődolgokújszerűfelhasználása
• újító (innovatív) kreativitás: meglévőelvek,elképzelések tökéletesítése
• teremtőkreativitás: teljesen új elv vagy feltevés (pl.Freud elmélete)
Problémaérzékenység
• Fura Feri elhatározza, hogy ezentúl hétfőn, szerdán éspénteken mindig igazat mond, más napokon mindighazudik. Egyszer ezt mondta: „Holnap igazat fogokmondani.” A hét melyik napján történt ez?
• Az állítás nem lehet igaz, mert akkor két egymástkövetőnap mondana igazat. Tehát hazudós naponkellett mondani, amikor a következőnap is hazudós.Tehát csak szombaton mondhatta.
Újszerűkérdések felvetésénekképessége
• Ha hat db égőgyertyából négyet rögtöneloltunk, hány gyertya marad meg?
Az a négy, amit eloltottunk, mert a két égvemaradó teljesen elég.
A gondolkodás rugalmassága
• Négy szenvedélyes játékos estétől reggeligjátszott. Amikor reggel megszámolták apénzüket, kiderült, hogy mindegyiknek 4-szerannyi pénze volt, mint a játék kezdetén.Hogyan lehetséges ez?
Nem szerencsejátékosok voltak, hanem egy négytagú cigányzenekar.
Szintetikus gondolkodás
(A szokásos módon nem összetartozó ismeretek között fedez fel összefüggéseket.)
• Egyszer egy mackó elindult egy P pontból. Déliirányban cammogott 1 mérföldnyit. Majd iránytváltoztatott, és megint 1 mérföldnyit Kelet felé sétált.Ezután ismét balra fordult, északi irányban tett megújabb egy mérföldnyit – és visszajutott P pontba.Milyen színűvolt a mackó bundája?
Fehér, az eset ugyanis csak az Északi-sark közelébentörténhetett.
Kiindulás a végeredményből
• Egy keleti fejedelem így végrendelkezett:„Van két fiam. Mindegyiknek van egy lova. Az akívánságom, hogy amint a szememet lehunytam,gyermekeim pattanjanak nyeregbe, és lovagolja-nakSzürakuszaiba. Amelyikük lova később ér be avárosba, arra szálljon egész vagyonom.”A két fiú a végrendeletet olvasva tanácstalanul bámultegymásra, majd a fiatalabb fiú súgott valamit amásiknak, és néhány perc múlva a két testvérlóhalálában lovagolt ki a kapun. Mit súgotttestvérének a kisebbik fiú?
Kiindulás a végeredményből
• A végrendelet szerint nem a fiúknak,hanem a lovaknak kell később érkezniük.Ezért a kisebbik fiú a következőt súgta abátyjának: „Váltsunk lovat!”
A gondolkodási gátlásokáttörése
A gondolkodási gátlásokáttörése
Te mit tennél?
A csoportos dA csoportos dööntntéések vsek vááltozatailtozatai
DÖNTÉSI FA
DÖNTÉSI TÁBLA
A dA dööntntéés nehs nehéézszséégeigei
Bizonytalanság; Komplexitás; Konfliktus;
A döntéshozatal csapdái:A döntési folyamat és a döntéshozó diszfunkcionalitásai
Lehorgonyzás; Status quo; Elsüllyedt költség; Megerősítőbizonyítékok; Keretbe foglalás; A becslés és az előrejelzés csapdája;
tervezésszervezésdöntéskoordinálás igazgatásellenőrzésteljesítményértékeléstájékozódás és tájékoztatástoborzás és kiválasztás
A vezetői munka gyakorlata
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
Koordináció
VERTIKÁLIS - szabály;
HORIZONTÁLIS - tekintély, barátság,érdek;
DIAGONÁLIS - törzskar;
AD HOC EGYÜTTMŰKÖDÉS - részlegekközötti összefogások;
A PROBLA PROBLÉÉMAMATERMTERMÉÉSZETESZETE
HAGYOMHAGYOMÁÁNYOSNYOSVEZETVEZETÉÉSS
STRATSTRATÉÉGIAIGIAIVEZETVEZETÉÉSS
VVÁÁLLALKOZLLALKOZÓÓIIVEZETVEZETÉÉSS
Stratégia- ésértékalkotás Tervezés Jövőkép Felismerés
Működési elv Optimalizálás Értékekérvényesítése
Lehetőségmegadása
Vezetési elv Hierarchikus Csapatépítő Vezetőközpontú
Kockázatkezelés Minimalizál Optimalizál Együtt él
Erőforrás-igénybevétel Kihasznál Épít és leépít Bérel, szerez
Személyzet kezelése Szakértelemalapján Partneri felfogás Bizalmi elv
Információkezelés Feldolgozás Gyűjtéskiértékelés Hasznosítás
Üzletiegyüttműködés Szerződéses alapon Együttműködést
alakít kiKapcsolatokathasznosít
Problémakezelés Működésorientált Sikerorientált Problémát old meg
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
A hatékony vezetők hét szokása
Covey: A hatékony vezetők hét szokása
KÖLCSÖNÖS FÜGGŐSÉGKÖLCSÖNÖS FÜGGŐSÉG
5. Érts,hogy értsenek
5. Érts,hogy értsenek
Nyilvános (közéleti)győzelem
Nyilvános (közéleti)győzelem
6. Működjegyütt
6. Működjegyütt
4. Gondolj a kettősgyőzelemre
4. Gondolj a kettősgyőzelemre
3. Kezdd alényeggel3. Kezdd alényeggel
1. Légyproaktív1. Légyproaktív
Személyes (magán)győzelem
Személyes (magán)győzelem
2. Tudatosítsd acéljaid
2. Tudatosítsd acéljaid
FÜGGETLENSÉGFÜGGETLENSÉG
FÜGGŐSÉGFÜGGŐSÉG
7.É
lezd
meg
a„fűr
észt
” 7.Élezd
meg
a„fűrészt”
A siker tehetetlenségi nyomatéka:
„A felsővezetők azért kerültek arra a posztra,ahol vannak, mert jók voltak abban, amit
csináltak. Nem csoda hát, hogy újból és újbólazokat a stratégiákat és taktikákat alkalmazzák,
amelyek karrierjük során - különösen pedig„olimpikoni” időszakukban - eredményesen
működtek.
Ezt a jelenséget a siker tehetetlenséginyomatékának nevezem.”
A. S. Grove: Csak a paranoidok maradnak fenn
A vezetők általában magas fordulatszámon dolgoznak, ígyérthető, hogy megfelelő„karbantartás” nélkül hamar
kiégnek.
4 főterület:
FIZIKAI DIMENZIÓ;
MENTÁLIS DIMENZIÓ;
SZOCIÁLIS-ÉRZELMI DIMENZIÓ;
TANSZCENDENTÁLIS DIMENZIÓ;
Mit csinMit csináál egyl egyVEZETVEZETŐŐ??
NNéézzzzüünk ki ank ki aGYAKORLATGYAKORLAT
mezejmezejéérere……
A termék életgörbe
BevezetésNövekedés
ÉrettségHanyatlás
idő
értékesítés
Életciklus: a termék kifejlesztésének és piaci életpályájának időtartama
Életgörbe: a termék piaci pályájának volumenfüggvénye
A fogyasztók adaptációs görbéje -az innováció diffúziósebessége
- Innovátorok (2,5%)
- Korai elfogadók (13,5%)- Korai többség (34%)
- Kései többség (34%)- Lemaradók (16%)
SZERVEZETEK ÉLETSZAKASZAI
Szervezetszületése Ifjúság Középkor Öregkor
Kiegyensúlyozott vezetés
Örök vitakérdés, hogy a stratégiai célokat hogyan egyeztessékössze az operatív tervekkel, a napi vezetési problémákkal;
Segít a kiegyensúlyozott stratégiai teljesítmény-mutatószámrendszer (balanced scorecard) alkamazása. A középpontban aküldetés, a stratégiai célok megvalósítása áll;
4 fókuszterület:- vevők (elégedettség, visszatérővevők aránya, piaci
részesedés, a vállalat részesedése a kiemelt vevők piacából);- működési folyamatok (minőség, új termék aránya
és bevezetésének ideje, reagálási idő, költségviszonyok);- fejlődés, tanulás (alkalmazotti elégedettség,
informáltság, információhoz való hozzáférés, vezetésben valórészvétel);
- pénzügyi eredmények (befektetések megtérülése,jövedelmezőség, hozzáadott érték, eszközhatékonyság)
Általános vállalatmodell
TŐKE
MUNKAERŐ
ANYAG, ENERGIA
JOGOK, TERVEK
INPUT TRANSZFORMÁCIÓ OUTPUT
ÁTALAKULÁS
FELDOLGOZÁS
ÉRTÉKESÍTÉS
KÉSZLETEZÉS
ELADÁS
SZOLGÁLTATÁSOK
HASZON\VESZTESÉGelszámolása
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
A VÁLLALATI TEVÉKENYSÉGTERÜLETEI
a piac igényeinek megismerése, mérése, kutatása, befolyásolása,fogyasztási szokások megismerése és befolyásolása;
termék, szolgáltatás kialakítása, tervezése, fejlesztése;
a szűk értelemben vett vállalati alaptevékenység meghatározása;
erőforrások biztosítása;
termelés és szolgáltatás;
a megtermelt, előállított javak, szolgáltatások piacra juttatása, eljuttatásaa fogyasztókhoz;
az eddig felsoroltak nyilvántartása;
SIKERESSÉGa stabilitás, a vállalat hosszú távon képes piaci partnerei rendelkezéséreállni;
jövedelmezőség, haszonteremtés, „pénzcsinálási képesség”;
a fejlődés, amely lehet egyszerűnövekedés, de gyakrabban kedvezőváltozások sorozata;
vagyongyarapodás és- gyarapítás, terjeszkedés;
a termék, szolgáltatás az ügyfelekkel való kapcsolatok kiváló ésmegbízható minősége;
fejlesztési irányultság, kezdeményezés, változásképesség;
természeti és társadalmi környezet tiszteletben tartása;
emberek elégedettsége a vállalaton belül és a külsőkapcsolatban;
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
ÜZLETI KIVÁLÓSÁG
VEVŐCENTRIKUSSÁG;
A VEZETÉS ÁLLAPOTA;
FOLYAMATOS FEJLŐDÉS;
MUNKAERŐRÉSZVÉTELE A VÁLTOZÁSOKBAN;
MEGELŐZÉSEK;
PIACI PARTNEREKKEL VALÓ KAPCSOLAT;
ÖSSZEVETÉS A LEGJOBBAKKAL – benchmarking;
TÁRSADALMI FELELŐSSÉG ÉRVÉNYESÍTÉSE;
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
Vezetés10%
AZ ÜZLETI KIVÁLÓSÁG MODELLJE (CAF)
Irányítás9%
Üzletpolitika,Stratégia
8%
Erőforrások9%
Folyamatok14%
DolgozóiElégedettség
9%
VevőiElégedettség
20%
TársadalmiKihatás
6%
ÜzletiEredmények
15%
ADOTTSÁGOK
50%
EREDMÉNYEK
50%Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
Az üzleti szervezetek cselekedeteit meghatározótényezők
KÖRNYEZET
VEZETÉSÁLLAPOT
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
Állapot: valamely időpontban vagy időszakban megfigyelhetőlétezésiminőséget értem, mely a mennyiségi és minőségi tulajdonságok együttesével
jellemezhető.
A vállalat üzletileg értékelhetőállapotának leírására sokféle módszer ismert:
Altman-modell – pénzügyi hányadosok súlyozott összegzése állapít meg egy vállalatiértéket;
Hitelképességi vizsgálat – mikro/makro aspektus;
Osztályozási besorolások, indexálások, melyek nemcsak vállalatokat, hanem országokatis minősítenek (pl.: Standard and Poor’s Moody’s Fitch Ratings);
Minőségi paraméterek – ISO-9000-9004, minőségi díjak;
Teljesítmény-rangsorok (Figyelő, HVG, Forbes, DJSI);
Üzlet- és vagyon- és márkaértékelés;
Teljesítményértékelés;
Életgörbe (ifjúság, virágzó szakasz, érett állapot, hanyatlás); Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
Sziget fesztivál – Djuice
A Nagyszínpad mögötti Djuice Siesta területén a márka színeit viselõ babzsákokat, függõágyakat,vízfüggönnyel körülvett nyugágyakat helyeztek el. A bárban megavödrökben koktélokat árultak. Akivilágított Djuice Nightlife torony segítségével könnyen meg lehetett találni a helyszínt. Voltakingyenes szolgáltatások ? internetezés, akkutöltés ?, és a Djuice Siesta környékén ajándék mobilostartalmakat adtak annak, akinek a készülékén be volt kapcsolva a bluetooth. Pontgyûjtõ játékkeretében brandingelt ajándékokhoz ? napszemüveg, póló, feltöltõkártya ? lehetett hozzájutni. Az óriásplazmatévére MMS-eket lehetett küldeni. A Djuice Nightlife Quick Pass hajó minden este ingyenszállította a Szigetre az elsõ tizenkét beszállót, az õ aznapi jegyüket is kifizették.
Az akció rövidleírása:
A Sziget és a Djuice célcsoportja azonos. A világ, amelyet a Sziget képvisel, illik a Djuicemárkaértékeihez: fiatalos, vagány, merész.
Miért döntöttek arészvétel mellett?:
2004 ótaMióta vannak jelena Szigeten?:
nem publikusAz akció költségei:
Igen, telefonokat és SIM-kártyákat értékesítettek.Volt-e
termékértékesítés afesztiválon?
körülbelül 200 000Elért fogyasztókszáma:
A márka a Sziget idei egyik bemutató szponzora volt. A Sziget bejáratánál billboard és citylight, aDjuice Siesta/Pannon Mobil Szélessáv Internet Sátor kialakítása, Samsung ? Djuice Medúza Sátor, A1-es átvilágítós poszterek, leafletek, hosztesz-promóciók, játékok, óriás plazmatévé MMS-küldésilehetõséggel, lampionok.
Megjelenés módja aSzigeten:
Imázsépítés, közelebb kerülni a fogyasztókhoz.Marketingcél:
A Djuice, mint telekommunikációs szolgáltatás megkönnyíti a barátok találkozását a fesztivál?zûrzavarában? is.Fõ márkaüzenet:
Elsõsorban a 18-25 éves fiatalok, és azok, akik fiatalnak érzik magukat.Célcsoport:
Leo Burnett és Sziget the LineLebonyolítóügynökség:
DjuiceMárka:
PannonCégnév:
Ma már a „GORIILLÁK”
is
„GERILLÁZNAK”
Ma mMa máár ar a „„GORIIL
L
GORIILLÁÁKK””
isis
„„GERILL
GERILLÁÁZNAKZNAK””
SZERVEZETEK ÉLETSZAKASZAI
Szervezetszületése Ifjúság Középkor Öregkor
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
A termék életgörbe
BevezetésNövekedés
ÉrettségHanyatlás
idő
értékesítés
Életciklus: a termék kifejlesztésének és piaci életpályájának időtartama
Életgörbe: a termék piaci pályájának volumenfüggvénye
A fogyasztók adaptációs görbéje -az innováció diffúziósebessége
- Innovátorok (2,5%)
- Korai elfogadók (13,5%)- Korai többség (34%)
- Kései többség (34%)- Lemaradók (16%)
A vA váállalatokllalatok áállapotallapota
Napi gazdálkodási feszültségek, működési zavarok vannak;A vezetés operatív problémákkal, zavarelhárítással foglalkozik;Gazdálkodási mutatók elfogadhatatlanok;Akut problémák halmozódnak fel;Nem versenyképesek, engedményekkel tudnak a piacon maradni;
Válságos
A mutatók elmaradnak az elvárhatótól;Vezetési, irányítási feszültsége vannak;A tulajdonosok, befektetők elégedetlenek;Kevés a fejlesztés, sok a napi tűzoltómunka;A versenyben követők, lemaradók;
Labilis
A gazdálkodási jellemzők átlagosak, normálisak;A vállalkozás kielégíti a tulajdonosokat, befektetőket;A vezetők uralják a helyzetet;A vállalkozás növekszik, fejlődik;Versenyképesek, ütőképesek;
Stabil
A vállalati mutatók kedvezőek, jobbak az ipari átlagnál;A vezetés eredményes. Tekintélyes;Sok az új kezdeményezés;Vállalják a kihívásokat, a kockázatokat;A versenyben élen járnak, piacvezetők;
Dinamikus
ÁLLAPOTJELLEMZŐKA VÁLLALATÁLLAPOTA
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
A vA váállalatok besorolllalatok besoroláásasa KEMÉNY – mérhető, számszerűsíthető; PUHA JELLEMZŐK - imponderábiliák;
3% alatt3-6% között6-10% között10% felettBevételarányos
üzlet nyereség
3% alatt8-3% között15-8% között15% felettTőkearányos üzleti
nyereség
90% felett80-90% között70-80% között70% alatt
Értékesítésközvetlenköltségszintje
2.0 felett1.5-2.0 között1.0-1.5 között1.0 alattAdósságszolgálat
0.2 alatt0.2-0.4 között0.4-0.6 között0.6 felettLikviditási
gyorsráta
1.0 alatt1.2-1.0 között1.5-1.2 között1.5 felettVevő-szállító arány
40% alatt40-50% között50-65% között65% felettForgóeszköz arány
40% alatt40-60% között60-75% között75% felettSaját tőke aránya
VÁLSÁGOSÁLLAPOT
LABILISÁLLAPOT
STABILÁLLAPOT
DINAMIKUSÁLLAPOTMUTATÓ
BENCHMARKING
BENCHMARKING
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
PUHA JELLEMZPUHA JELLEMZŐŐKK -- imponderimponderáábilibiliáákk;;
Egyes célfeladatokinformatizált
vagyinformatikával
támogatottmegoldása
Szigetszerűmegoldások a
fizikaifolyamatokban
és azadminisztráció
területén
Informatizáltadatkezelés és
tájékoztatórendszerek
Teljes körűinformációs
kommunikációsInformatika
Eseti eligazítás ésellenőrzés
A főfolyamatoklegalább
rutinszerűműködtetése
Kiérlelt és hatékonyszervezeti és
működési rend
Auditált kontrollingrendszer
Gazdálkodásszervezettsége
Veszélykeltőkkiszűrése,
kárelhárítás
A környezetetbefolyásolólegfontosabb
hatásoktervezése és
mérése
A környezetetbefolyásolótényezők
kézben tartása
Auditáltkörnyezetvédel
mi rendszerKörnyezetvédelem
Eseti ellenőrzéstermékellenőrzés
Fizikai ésinformációsfolyamatok
szorosellenőrzése
TQM, auditáltminőségbiztosít
ásMinőségbiztosítás
A fejlesztés háttérbeszorulEseti fejlesztésekJelentős fejlesztési
programokFolyamatos fejlesztésInnováció
Áttekinthetetlen,hektikus5 lépcsőnél több2-5 fokozat
3 lépcsővagykevesebbIrányítási lánc
VÁLSÁGOSÁLLAPOT
LABILISÁLLAPOT
STABILÁLLAPOT
DNAMIKUSÁLLAPOTJELLEMZŐK
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
A kockázatos vevők,országok
többségében, a piaconkiszorító
versenytársak
Több kockázatos piac,érős versengés, új
piaci szereplőkfeltűnése
Diverzifikáció csaknéhány piacon,
kiegyensúlyozottversengés
Diverzifikált termékekés piacok, kevés
versenytárs
Piaci pozíciók éskockázatok
Jelentős gyengeségektapasztalhatók
Átlagos felkészültség,egyes területekengyenge ismeretek
Jó képességek, egyesterületeken
kiemelkedőismeretek
Minden területenmagas szakmai ésszemélyi ismeretek
Vezetők
Az üzletiszempontokat az
emberek elé helyezik
Az alkalmazottakszempontjait is
mérlegelik
Az emberi tényezőkfigyelembevétele
elismert a vezetésben
Az emberi erőforrás-gazdálkodás a vállalati
prioritások egyike
Emberi erőforrás-gazdálkodás
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
Forrás: Versenyben a világgal 2000-2006, Corvinus Egyetem
Tervezés, folyamatok követése
• ÚJ TERMÉKEK HALÁLOZÁSA
Megvalósulási idő
Innovációk, újkezdeményezések
száma Új termék ötlet
Műszaki-gazdasági éspiaci elemzés
Kísérletek, modellek
Műszaki tervek
Prototípus, nullszéeria
Kereskedelmi bevezetésHaszonteremtés
MÁRKÁK HALÁLOZÁSI CIKLUSA:
a bevezetést követőegy éven belül 80%, illetve
az elsőöt év alatt még további 10% elbukik!
MÁRKÁK HALÁLOZÁSI CIKLUSA:
a bevezetést követőegy éven belül 80%, illetve
az elsőöt év alatt még további 10% elbukik!
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
Stratégiai célok megvalósítása, sikergyártás,Piaci tekintély, elismert vagy vezetőszerep,Elégedett emberek a vállalaton belül és kívül,Előrelépés új dimenziókba az üzleti világon belül vagy kívül
Küldetésteljesítés
Aktív piaci versenyszerep-vállalás,Kezdeményezések, változtatások, fejlesztések,Vállalkozások, kockázatvállalások,Alkalmazottak és más szerepjátszók személyes érdekeinek a
figyelembevétele,Értékelhetőgazdasági, pénzügyi sikerek,Reális jövőépítőtervek
Fejlődés, terjeszkedés, növekedés
Egyensúlyteremtés a legfontosabb gazdálkodási tényezők között,Tervezési és gazdálkodási szokások alkalmazása,Piaci pozíciók megőrzése, védelme,Tervezhetőműködési feltételek biztosítása,Döntésbefolyásolók és kulcsemberek megkötése
Stabilizálás, konszolidálás, működtetés
Rendelések minimális mennyisége,Költségek bevételek alá szorítása,Minimálisan szükséges erőforrások megszerzése,Felszámolás elkerülése,Minimális fizetőképesség biztosítása,Egzisztenciális alapellátás a vezetőknek
Fennmaradás, túlélés
A SZÜKSÉGLET JELLEMZÉSEVÁLLALATI SZÜKSÉGLETEK
Kapcsolat a vállalatok állapota és motivációi között
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
TúlélésVálságos
StabilizálásLabilis
FejlődésStabil
Küldetés megvalósításaDinamikus
VÁLLALATI SZÜKSÉGLETA VÁLLALAT ÁLLAPOTA
Kapcsolat a vállalatok állapota és szükségletei között
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
Gyakorlati vezetési koncepciók
Stratégiai menedzsment
Projektmenedzsment
Controlling
Kis- és középvállalkozások menedzsmentje
Vezetési rendszerek
Projektmenedzsment
A projekt olyan komplex, egyedi feladat, amelynek megvalósítása
jelentős erőforrás-felhasználást igényel. A sportban ilyen projektnek
tekinthetünk egy verseny (pl.: világ- vagy európa-bajnokság, olimpia)
megrendezését.
A projektmenedzsment olyan szervezeti és vezetési koncepció, amely
magában foglalja a projektek tervezésének, operatív irányításának,
ellenőrzésének módszereit és annak szervezeti rendszerét.
FUNKCIÓI:
a projekt tervezése;
a projekt megvalósításának operatív irányítása;
a projekt ellenőrzése;
Projekt tervezése
projekt-struktúraterv
hálóterv
költségterv
erőforrás-szükségleti és biztosítási terv
Projektmenedzsment módszerei
Kockázatbecslés
Hálótervezés
Vezetési rendszerek
Megegyezéses eredménycélokkal történő
vezetés (MEV) - management by objectives
Vezetés kivételes beavatkozással -management by exceptions
Részvételen alapuló vezetés - management by
participation
Tervezés, folyamatok követése
VONALTERV
Időegységek
Nap, hét, hónap
Egymást követőesemények sorrendje
Egy esemény teljes megvalósításirendje
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
Tervezés, folyamatok követése
SZÓRÁSTERV
Tervezés, folyamatok követése
SZÓRÁSTERV
PROGRAM, FOLYAMAT- ÉS KRITIKUS ÚT TERVEZÉS;
0
1
2
3
4
5
6
71-
3
4 3-4
4
2-5
6-7 1
1
6-8
3-7
ERŐFORRÁS-ALLOKÁLÓ MODELLEK;
Tervezés, folyamatok követése
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
• ASD-TERVEZÉS;
• ZÉRÓ ALAPÚ TERVEZÉS;
• BEGYAKORLÁSI, vagy TAPASZTALATI GÖRBE;
Az egész termelésifolyamat alatt
előállított termékekösszes mennyisége
Egy termékelőállítására fordítottidővagy költség
Tervezés, folyamatok követése
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
„A mai társadalom sem különbözik alapvetően akorábbi primitív társadalmaktól. Mi is arraszülettünk, hogy feláldozzuk magunkat…
Istenünknek. Mert napjaink Istene –
Mammon: a pénz, a kereskedés Istene!
Yehudi Menuhin, László ervin konyvéből (1999)
HUSZADIK SZÁZADSTRUKTÚRA- bürokratikus;- többszintű;- magas beosztású menedzserek vezetnek;- sok belsőösszefüggés alakul ki;RENDSZEREK- a teljesítménynek csak egy részétértékelik;
- a teljesítményadatok a vezetők szűk köreszámára hozzáférhető;
- a vezetői tréningeket és a vezetésttámogatórendszereket csak a magasabbbeosztásban lévők használatára szánják;
KULTÚRA- befelé forduló;- centralizált;- lassú döntéshozatal;- részérdekekkel megosztott;- kerüli a kockázatot;
HUSZONEGYEDIK SZÁZADSTRUKTÚRA- nem bürokratikus;- kevesebb a szintek száma;- a vezetőirányít, többiek menedzselnek;- minimális belsőkapcsolatok;RENDSZEREK- sokféle teljesítményt értékelnek,különösen a vevőkkel kapcsolatosakat;
- a teljesítményadatok széles körbenhozzáférhetőek;
- a vezetői tréningeket és a vezetésttámogató rendszereket sok ember vehetiigénybe;
KULTÚRA- kifelé tekintő;- decentralizált;- gyors döntéshozatal;- nyílt és őszinte;- tolerálja a kockázatot;
Vezetők és beosztottak szerepe
Döntést értelmezőésmegmagyarázó
Döntést indokló
Döntéshozó
Döntési szabály hozója
Javasolt altern.véleményezője
Megoldási altern.javasolója
A problémamegfogalmazója
----V--
-----V-BBVVVVV
V+BVVV---
V+BVVV---
BBBV+BVVV
V+BVVVVVV
7.6.5.4.3.2.1.
A SIKERES VÁLLALATOK MUNKAMÓDSZERE
időben és gyorsan oldják meg a problémákat;
közvetlenek és figyelmesek az ügyfelekkel;
támogatják az önállóságot, kezdeményezést;
igyekeznek az emberekre hatni a teljesítmény növelése érdekében;
a vezetők kézben tartják a dolgokat;
azzal foglalkoznak, amihez a legjobban értenek;
egyszerű, transzparens szervezeti megoldásokat alkalmaznak, a szervezeteklaposak;
egyszerre központosítanak és decentralizálnak (Sárközy, T. publicisztikái );
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
StratégiaStratégia
SzaktudásSzaktudás
AlkalmazottakAlkalmazottak
StílusStílus
StruktúraStruktúra
RendszerekRendszerek
Közös értékekKözös értékek
McKinsey sikerdiagramja: „7S” Peters – Waterman (1986): In search of exellence
A sikeres vállalkozás titka
Vezetés10%
AZ ÜZLETI KIVÁLÓSÁG MODELLJE (CAF)
Irányítás9%
Üzletpolitika,Stratégia
8%
Erőforrások9%
Folyamatok14%
DolgozóiElégedettség
9%
VevőiElégedettség
20%
TársadalmiKihatás
6%
ÜzletiEredmények
15%
ADOTTSÁGOK
50%
EREDMÉNYEK
50%Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
MÖBIUSZ-MODELLMÖBIUSZ-MODELL
HIBHIBÁÁKK
Hogyan kerHogyan kerüüljljüük el?k el?
GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness)
59 ország 61 kultúrájában azonos kérdőív kitöltésére kértek középvezetőket,200159 ország 61 kultúrájában azonos kérdőív kitöltésére kértek középvezetőket,2001
A 10 legsúlyosabb menedzseri hiba
A Hill International és a Coverdale TeamManagement kutatása:
• Az én ötletem;• Bizonytalanság;• Egyszer fent, egyszer lent;• Az információ visszatartása;• Monológok;• Változékony, mint az időjárás;• Delegálás;• Az én véleményem;• Túlzott ellenőrzés;• Hárítás;
A 13 „végzetes” menedzseri hiba
1) Nem vállaljuk a személyes felelősséget;2) Nem segítjük előaz emberek fejlődését;3) Közvetlenül az eredményt és nem a gondolkodást
befolyásoljuk;4) Rossz társakat választunk;5) Mindenkit ugyanúgy akarunk vezetni;6) Elfeledkezünk a profit fontosságáról;7) A problémákra koncentrálunk nem pedig a célokra;8) Nem főnökként, hanem „pajtásként” viselkedünk;9) Nem állítunk fel világos követelményrendszert;10) Nem képezzük az embereket;11) Elnézzük a hozzá nem értést;12) Csak a legkiválóbbakat méltatjuk elismerésre;13) Megpróbáljuk manipulálni az embereket;
W. Steven Brown: 13 végzetes hiba, amit menedzserek elkövetnek
KOTTER (vezetési guru):a 21. század kevésbé lesz bürokratikus;
a valódi teljesítményeket fogja értékelni, adolgozók fejlesztésére koncentrál;
fog törekedni., nyíltan és őszintén fog viselkedni;
P = 1/2 x 2 x 3P = 1/2 x 2 x 3
Az egoista törtetőés a maguknak való vezetők felett lejárt azidő.
A szakembereket persze az izgatja leginkább, hogyan lehetnea nem megfogható elvárásokat is összegyűjteni.
Ez minden olyan munkavállaló számára fontos lenne, akielőre szeretne jutni munkahelyén. A karrier-tanácsadók és
fejvadászok gyakran szembesülnek ezzel a kérdéssel:
MMéégis miben kellene mgis miben kellene méég jg jóónak lennem?nak lennem?
A leggyakrabban elvárt „soft skills”-el a következők:
• RugalmassRugalmassáágg
•• JJóó kommunikkommunikáácicióós ks kéészsszséégg
•• KreativitKreativitááss
•• CsapatmunkCsapatmunkáára valra valóó alkalmassalkalmassáágg
•• Az akaratAz akaratéérvrvéényesnyesííttéés ks kéépesspesséégege
A Boston Consulting GroupBoston Consulting Group tanulmánya szintén a „soft skills” lényegétpróbálja megragadni. Nyolcvan szakértői interjú elkészítése után akövetkezőkre jutottak:
• Alapelvárás a teljesítményorientáció és a vállalkozó típusú gondolkodásképességének megléte.
• Ezek mellett sokfajta kommunikációs és szociális kompetenciával kellrendelkezniük a munkavállalóknak.
Feljebb kerFeljebb kerüülni a hierarchilni a hierarchiáában csakban csak úúgy lehetsgy lehetsééges, ha magasan kges, ha magasan kéépzettpzettembereket gyembereket győőzzüünk lenk le!!
• Ebben a harcban pedig az emberekkel való bánásmód, a szociáliskompetencia is döntő.
A PROBLA PROBLÉÉMAMATERMTERMÉÉSZETESZETE
HAGYOMHAGYOMÁÁNYOSNYOSVEZETVEZETÉÉSS
STRATSTRATÉÉGIAIGIAIVEZETVEZETÉÉSS
VVÁÁLLALKOZLLALKOZÓÓIIVEZETVEZETÉÉSS
Stratégia- ésértékalkotás Tervezés Jövőkép Felismerés
Működési elv Optimalizálás Értékekérvényesítése
Lehetőségmegadása
Vezetési elv Hierarchikus Csapatépítő Vezetőközpontú
Kockázatkezelés Minimalizál Optimalizál Együtt él
Erőforrás-igénybevétel Kihasznál Épít és leépít Bérel, szerez
Személyzet kezelése Szakértelemalapján Partneri felfogás Bizalmi elv
Információkezelés Feldolgozás Gyűjtéskiértékelés Hasznosítás
Üzletiegyüttműködés Szerződéses alapon Együttműködést
alakít kiKapcsolatokathasznosít
Problémakezelés Működésorientált Sikerorientált Problémát old meg
Angyal, Á. (1999): A vezetés mesterfogásai
ILLIKILLIK--E A SZEME A SZEMÉÉLYISLYISÉÉGEM A MUNKAKGEM A MUNKAKÖÖRRÖÖNHNHÖÖZ?Z?
AA SinndarSinndar hháárom terrom terüületet tletet téérkrkéépez fel:pez fel:
•• a munkahelyi viselkeda munkahelyi viselkedéési stsi stíílustlust;;•• a szema szeméélyeslyes éértrtéékeket, attitkeket, attitűűddööketket;;•• tovtováábbbbáá azt, hogy a munkatapasztalat sorazt, hogy a munkatapasztalat soráán milyenn milyenkkéépesspesséégeket, kgeket, kéészsszséégeket fejlesztett ki maggeket fejlesztett ki magáában valaki.ban valaki.
E szerint például egy-egy ember különbözőképpen vezethet (stílus), más-másmotiváció miatt válhat vezetővé (érték/attitűd) és más szinten áll a vezetői
munkájához szükséges felkészültsége (lágy kompetenciák).
A kérdőívek Jung elmélete alapján négy viselkedésialapstílust különböztetnek meg aszerint, hogy:
valaki extrovertvalaki extrovertáált vagy introvertlt vagy introvertááltlt;; illetve emberorientilletve emberorientáált vagy feladatorientlt vagy feladatorientáált.lt.
A "domináns" szeret irányítani, kockázatot vállalni, a"befolyásoló" önbizalommal teli, optimista, társaságkedvelő.
A visszahúzódóbb alaptípusok közül a "kitartó"együttműködő, higgadt, türelmes, a "szabálykövető"
lelkiismeretes, betartja a szabályokat.
Felső- és középvezetői szinten a hangsúly a
lágy kompetenciák
(képességek, személyiség, stb) mérésére helyeződik.
VezetVezetőő kivkiváálasztlasztáásban hasznsban hasznáált eszklt eszköözeinkzeink
A kiválasztás hatékonyságát javítja, ha az egyént több oldalról is megismeri amunkaadó. A lágy kompetenciák pozíciótól függően három területen ismeghatározhatók:
••ASSESS szemASSESS szeméélyislyiséégg--kkéérdrdőőíív:v: a kompetencia alapú, illetve a standardkiválasztási verzióban a személyiségjegyeket és kompetenciákat mérve az adottvezetői munkakör betöltéséhez és a jó teljesítéshez szükséges lágy elemekkel valóösszevetést támogatva segíti a kiválasztási döntések meghozatalát.
Azok az értékek és attitűdök, amelyek a hosszú távú motivációhoz ésmunkavégzéshez kötődhetnek
ÉÉrtrtéék / attitk / attitűűd (PIAV) kd (PIAV) kéérdrdőőíív:v: Az egyén belső hajtóerőit feltérképezveinformációt ad az adott vállalati-, vagy menedzsment környezetbe valóbeilleszkedésről.
Az a viselkedési stílus, amely az adott pozícióban a sikeres munkavégzés feltételelehet
ViselkedViselkedéési stsi stíílus (DISC) klus (DISC) kéérdrdőőíív:v: a jelölt viselkedési stílusának több szempontújellemzése segítségével előre jelezhetők a kommunikációs konfliktusforrások és amunkavégzés stílusa, a felvett és a természetes stílus összeillesztése.
Donald E. Super szakmai életstádium elméletének főbbszakaszolásai:
•• NNöövekedvekedéés 14s 14 ééves korigves korig
•• FelfedezFelfedezéés 15s 15--2424 éévesenvesen
•• MegMegáállapodllapodáás 25s 25--4444 éévv
•• FenntartFenntartáás 45s 45--6464 éévv
•• HanyatlHanyatláás 65 feletts 65 felett
Manapság az infantilis munkavállalók számának növekedésenehezíti meg a sikeres pályaorientációt.
A lassan harmincas éveikbe lépőszinglik és yuppie-k számáraaz egyik munkahely olyan, mint a másik. Nem kötődnekszakmákhoz és szakmai eljárásokhoz.
Úgy gondolják, hogy például pénzügyesből újságíróvá vagyasztalosból ékszerművessé lenni egy-két hónapos tanfolyamműve csupán.
Mitől függ?
D. Super tényezői a szakmai életpálya meghatározásában;helyzeti meghatározók (távlatiak és közvetlenek):
•• TTáársadalmi struktrsadalmi struktúúrara•• TTöörtrtéénelmi vnelmi vááltozltozáásoksok•• SzocioSzocio--öökonkonóómiaimiai szervezetekszervezetek éés ks köörrüülmlméényeknyek•• AlkalmaztatAlkalmaztatááss•• IskolaIskola•• KKöözzöösssséégg•• CsalCsaláádd
Ha hHa höölgy algy a
FFŐŐNNÖÖK?K?
KIHKIHÍÍVVÁÁSOKSOK
PaulPaul StoltzStoltz -- SaligmanSaligman:: „tanult tehetetlenségi elmélet”
Peak Learning, Fortune 500, 500 ezer ember
KILÉPŐKKILÉPŐK
TÁBOROZÓKTÁBOROZÓKMÁSZÓKMÁSZÓK
IQ, EQ, AQ-bírja a gyűrődést?
1313 2323
Mennyire nőies vagy férfias az ÖN agya?
SimonSimon BaronBaron--CohenCohen::
E típusú, női agyA beleérzés, a szociális jártasság képessége erősebb, mint a rendszerezőképesség - az ilyen agyat nevezzük női agynak.
S típusú, férfi agyA rendszerezés képessége erősebb az empatikus képességeknél - az ilyenagyat nevezzük férfi agynak.
B típusú, kiegyensúlyozott agyMind a beleérzőképesség, mind a rendszerezés tekintetében erősek az ilyentípusú aggyal rendelkezők - az ilyen agyat kiegyensúlyozott agynaknevezzük.
Extrém értékekA bal felsősarokba az extrém mértékben női aggyal rendelkezők tartoznak,Baron-Cohen szerint az ő agyműködésük pontosabb megismeréséheztovábbi kísérletekre van szükség a jövőben.A jobb alsó sarokba az extrém férfias aggyal rendelkezők kerültek, közülüla 20 pont körüli EQ-val rendelkezők nagy valószínűséggel autisták.
A SIKER FELA SIKER FELÉÉVEZETVEZETŐŐÚÚTT
KKÜÜSZSZÖÖBBÉÉNN……
„„ITT
AV
ITT
AVÉÉGEGE””
top related