taller de dirección estratégica (2011)
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Dirección Estratégica
Taller
Por Miguel Salas Letelier
Proceso AdministrativoProceso Administrativo
Planear
ControlarDirigir
Organizar
O
CD
P
CATEGORIA TIPOS
Extensión EstratégicoOperacional
Estructura en cuanto al tiempo
Largo PlazoCorto Plazo
Carácter específico
EspecíficoDireccional
Tipos de Planes
• Planificar pues, es diseñar la ruta por la cual transitar para llegar al lugar deseado. Es decidir en el presente aquello que hay que ir haciendo parceladamente para alcanzar metas.
• La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el protector y el afirmativo.
• El propósito protector consiste en minimizar el riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de las empresas y definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada.
• El propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel de éxito organizacional. Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y los recursos dentro de las organizaciones.
• Asimismo significa el que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
Dirección y Planificación en Organizaciones
Dirección Estratégica es todo aquel proceso relacionado con la toma de decisiones sobre la dirección futura de una empresa y la implementación de
estas decisiones. Básicamente, DE puede ser dividida en cuatro fases: conceptualización estratégica, análisis estratégico, planificación estratégica e
implementación estratégica.
La conceptualización estratégica comprende las siguientes partes:1. Creación de la Visión2. Determinación de la Filosofía o Valores3. Determinación de la Misión
El análisis estratégico comprende las siguientes actividades:1. Análisis del entorno y determinación de las oportunidades y amenazas2. Análisis industrial, determinación del atractivo de la industria y determinación de las oportunidades y amenazas3. Análisis interno y determinación de las fortalezas y debilidades, los factores críticos de éxito y la o las ventajas competitivas
DIRECCION ESTRATEGICA
La planificación estratégica concierne a la toma de decisiones con respecto a:1. Establecer objetivos a corto y largo plazo para lograr la misión de la organización.2. Formular diversas estrategias posibles y elegir la que será más adecuada para conseguir los objetivos de la empresa o unidad de negocio.
La implementación estratégica está relacionada con:1. Desarrollar una estructura organizativa para conseguir la estrategia2. Identificar la cultura organizacional deseable3. Asegurar que las actividades necesarias para lograr la estrategia se cumplen con efectividad: Liderazgo, Comunicaciones, Trabajo en Equipo, Calidad de Servicio, Foco en el Cliente, Visión de Procesos, Gestión de Competencias.4. Controlar la eficacia de la estrategia para conseguir los objetivos de la organización a través del desarrollo e implementación de los sistemas de información.
• Que debemos saber?– Evaluar la creación o adición de valor – Analizar el ambiente (oportunidades/amenazas)– Análisis de la Compañía (Fortalezas y Debilidades)
• Donde debiéramos ir?– Generación de estrategias alternativas (Opciones estratégicas)– Estimación del impacto del desempeño (Escenarios)
• Como podemos llegar ahí?– Pensar en las fuentes de ventajas competitivas– Proteger y renovar las ventajas competitivas– Apropiación y distribución de beneficios
El Proceso Estratégico
Administración Estratégica
Filosofía
Planeamiento estratégico
Implementación estratégica
Control estratégico
Administración estratégica
Objetivos
Estrategias
Cambio
Evaluación
VISIÓN DE FUTUROLa Visión es la primera fuerza motora del desarrollo
empresarial, y fuente de inspiración de la DE.
La Visión normalmente es desarrollada por el líder de una empresa, y constituye una fuerte creencia, casi certeza,
de cual va a ser en un plazo futuro el estado de una industria, a la luz de la cual se pueden identificar
diferencias con respecto a la situación actual y por supuesto identificar oportunidades de negocio.
Una Visión debe ser: Clara, concisa, fácil de entender
Memorable Excitante e inspiradora
Desafiante Centrada en la excelencia
Estable pero flexible Implementable y tangible
El Visionario:
Es una persona con grandes dosis de intuición y creatividad, que no siempre une a esas cualidades la capacidad de liderazgo, aspecto importante de analizar en las etapas de implementación de la estrategia.
En la Visión se pueden identificar dos partes, la primera, que llamaremos la ideología medular, contiene una guía muy general de “por qué existimos y qué representamos”, y especifica los valores y propósitos medulares de la compañía. La segunda parte, que llamaremos futuro imaginado, considera “qué aspiramos ser, lograr y crear en el futuro”.
Aquí el foco está en la creatividad del visionario para imaginar el futuro en que se desea participar como organización.
A continuación identificaremos algunas de sus características más importantes:
- Define el carácter trascendente de una organización, aquello que permanece cuando todo lo demás cambia.- Es una identidad que trasciende a los mercados, los ciclos económicos y de productos, los cambios tecnológicos, los líderes etc.- Es la más trascendente contribución de quienes forman una empresa.- Es más importante saber lo que somos que a donde vamos, ya que el donde vamos cambia permanentemente junto con el entorno.- Los líderes mueren, los productos se vuelven obsoletos, los mercados cambian, nuevas tecnologías aparecen, pero la ideología central en una empresa es una fuente permanente de guía e inspiración.
La Filosofía está compuesta fundamentalmente por los Valores Medulares
- Vamos a distinguir algunas de las características de los Valores Medulares.- Son una guía permanente, atemporal- No requieren justificarse, tienen valor intrínseco- No provienen del mercado, sino que de la convicción de los fundadores
Ejemplos de Valores Matrices- Walt Disney Imaginación y Sana Calidad- P & G Excelencia en el producto- HP Respeto a las personas
Metas pueden ser cuantitativas o cualitativas
1. Wal Mart 1990.- Ser una empresa de 120.000 millones en el año 2.0002. Ford, principios de los 1900.- Democratizar el automóvil3. Boeing, 1950.- Ser el actor dominante en la industria de los aviones comerciales y llevar al mundo a la era del jet.4. Sony, 1950.- Llegar a ser la empresa más conocida por cambiar la pobre imagen de calidad que tienen los productos japoneses en el mundo.
Puede incorporar enemigos del tipo David v/s Goliat1. Philip Morris, 1950.- Destronar a RJR como la empresa número uno en tabacos en el mundo2. Nike, 1960.- Destrozar a Adidas3. Honda, 1970.- Destruiremos a Yamaha
Puede modelar el futuro
1. Stanford, 1940.- Llegar a ser el Harvard del Oeste2. Watkins-Johnson, 1996.- Llegar a ser tan respetados en 20 años como HP lo es hoy.
3. Giro Sport Design, 1986.- Llegar a ser el Nike de la industria de las bicicletas.
Puede contener objetivos de transformación interna, especialmente para grandes organizaciones
DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA ORGANIZACIÓN
“Una organización sin Misión es como un barco si Brújula”
La misión define los negocios presentes y futuros de la empresa. Normalmente, debe incluir una descripción de productos, mercados y alcance geográfico de los negocios actuales, y de los negocios dentro de un horizonte de unos, por ejemplo, tres o cinco años. El establecimiento de la misión de una empresa es de una importancia capital; sin un informe concreto de la misión, es prácticamente imposible definir objetivos claros y estrategias. También proporciona una fuerza de unificación, un sentido de dirección, y una guía para la toma de decisiones en todos los niveles de la dirección.
La Misión debe ser conocida por:
Los trabajadores, y les debe servir de guía para alinear su esfuerzo con el de los objetivos y las estrategias de la empresa.
Los Clientes, para anticiparles de alguna forma lo que deben esperar y exigir de la empresa y los accionistasAdemás, por los proveedores y la comunidad en general
La Gestión Estratégica involucra:
• El estudio del entorno y del microentorno• La identificación de oportunidades y amenazas• La identificación de fortalezas y debilidades• El estudio de problemas cruciales que afectan el éxito
de la organización en su totalidad• Decisiones que determinan hacia donde se dirige la
organización y su futuro desempeño• Las funciones y responsabilidades de los altos
directivos• Reinventar Organización Pública de tal forma de
agregar valor
El Entorno
Microentorno
Político Social
Tecnológico
OrganizacionesSociales y políticas
Empresa Privada
FortalezasDebilidadesVentajasCompetencias
Oportunidades
Oportunidades
Oportunidades
Amenazas
Amenazas
Amenazas
Económico
Ciudadanos
Gobierno
ContraloríaServicio Público
1. Para Niklas Luhmann, el punto de partida de cualquier análisis teórico sistémico debe consistir entre la diferencia entre sistemas y entorno.
Hoy en día, por cierto, existe sobre este punto un consenso específico. Los sistemas están estructuralmente orientados al entorno, y sin él, no podrían existir: por lo tanto no se trata de un contacto ocasional ni tampoco de una mera adaptación. Los sistemas se constituyen y se mantiene mediante la creación y la conservación de la diferencia con el entorno, y utilizan sus límites para regular dicha diferencia. Sin diferencia con respecto al entorno no habría autorreferencia ya que la diferencia es la premisa para la función de todas las operaciones autorreferenciales.
Sistemas y Entorno
Entorno Tendencias Implicancias para la
industria
Relevancia
Pasadas
Futuras A M B Oportunidad
Amenazas
Político
Económico
Social
Tecnológico
Ambiental
Determinar las característicasdel entorno
Determinar las influenciasdel Entorno (PESTA)
Identificar las característicasDel microentorno
Identificar los problemas Cruciales de la organización
Debilidades y Fortalezas
Identificar oportunidadesy amenazas clave
POSICIÓNESTRATEGICA
MODELO DE ANALISIS ESTRATEGICO
Síntesis: Metodología para estudiar el entorno De numerosas variables
del entorno
Pequeño conjuntoDe variables relevantes
Pequeñísimo conjuntoDe variables críticas
•Revisar el pasado y sus estudios•Descubrir tendencias•Aplicar conceptos de economía industrial•Usar matrices y diagramas para evaluar mercado•Usar resultados de investigaciones de mercado
Relaciones entre:•Variables del entorno•Variables criticas y del entorno•Variables criticas y la empresa
Diagnostico Externo
•Usar técnicas para pronosticar•Consultar expertos
•Predecir valor esperado de variables críticos y su efecto probable en los indicadores de resultado
organizacional.
Entorno
Prospección
Mapa actual
Análisis
Comportamiento y relaciones entre
variables criticas
Predicción
Oportunidades y Amenazas
Mapa Futuro
Entorno
El análisis del contexto
Objetivo: detectar oportunidades y amenazas
• Microentorno: es la parte del entorno en donde las acciones de la empresa tienen algún efecto, repercusión o influencia
• Macroentorno: es la parte del entorno en donde las acciones de la empresa no tienen efectos algunos
Entendiendo la Naturaleza del Macro Entorno
• Uno de los aspectos clave es determinar las incertidumbres del entorno
• Un entorno estable es predecible, uno dinámico no lo es, por lo que la intuición es fundamental, o el análisis de escenarios.
• La dinámica del crecimiento de la población se puede predecir, no así la dinámica del desarrollo tecnológico
• Es relevante analizar la situación presente, el pasado y tratar de predecir el futuro
Rastreo del macroentorno
a) Factores socioeconómicos (económicos, demográficos geográficos y sociales)
b) Factores sociales y culturales (sexo, estilo de vida, calidad de vida, valores y prioridades, relación trabajo/ocio, etc.)
c) Factores tecnológicos (nuevas tecnologías, ritmo de evolución)
d) Factores gubernamentales y políticose) Macroentorno internacional versus el
macroentorno nacional
Matriz
Variables del entorno Variables relevantes Variables críticas
Microentorno
Macroentorno
Algunas preguntas a realizar:
• Contexto Internacional
¿Cuáles fueron los principales hechos ocurridos en los últimos años?
¿Cuáles son los problemas actuales más importantes?
¿Cuáles son las perspectivas futuras?
¿En qué dirección avanza la tecnología?
Evolución del país y la región
¿Cómo se sitúan el país y la región en el mundo, según los indicadores económicos y sociales?
¿Cómo ha evolucionado la industria y los servicios en los últimos años?
¿Cuál era la situación económica en los últimos años?
Oportunidades y amenazas
¿Qué miramos usualmente?
Potenciales oportunidades para la empresa
Potenciales amenazas externas para la empresa
Oportunidades y amenazas
Corto plazo Mediano y largo plazo
Impacto Probabilidades Amenazas Oportunidades Amenazas Oportunidades
Alto
Alta
Media
Baja
Medio
Alta
Media
Baja
Elaborar la Elaborar la declaración declaración de la misiónde la misión
Establecer Establecer objetivos objetivos
a largo a largo plazoplazo
Generar, Generar, evaluar y evaluar y
seleccionar seleccionar estrategiasestrategias
Establecer Establecer políticas y políticas y objetivos objetivos anualesanuales
Asignar Asignar recursosrecursos
Medir y Medir y evaluar los evaluar los resultadosresultados
Herramientas y Análisis estratégico
Estrategias genéricasEstrategias de crecimientoEstrategias alternativas
MODELO DE GESTIÓN ESTRATEGICAMODELO DE GESTIÓN ESTRATEGICA
Dirección de la Empresa
Dirección de la Empresa
Áreas Clavesde Negocio Áreas Clavesde Negocio
ESTRATEGIA ESTRATEGIA
INDIVIDUOS INDIVIDUOS CULTURACULTURA Sistemas Formales de Dirección
Sistemas Formales de Dirección
Comportamiento(Sist. Informales Comportamiento(Sist. Informales
RESULTADOSDE LA GESTIÓN
RESULTADOSDE LA GESTIÓN
EntornoCompetitivo
EntornoCompetitivo
RECURSOS RECURSOS
O/AO/AF/DF/D
SISTEMAS DE :PLANIFICACIÓN
CONTROLETC.
SISTEMAS DE :PLANIFICACIÓN
CONTROLETC.
“Un buen militar no tiene aspecto fiero; un buen guerrero no hace alarde de su fuerza; un hábil vencedor de su enemigo no entabla con él combate; quien sabe utilizar a los Hombres se sitúa por debajo de ellos. Esto se llaman la virtud de no luchar. Esto se llama utilizar a los hombres. Esto se llama entrar en armonía con el Cielo, y es ley desde la antigüedad”. Sun Tzu.
Estrategia
• La palabra "estrategia" proviene del griego “strategos”, que significa “general” (mando militar). Originariamente, estrategia literalmente significa “el arte y la ciencia de la dirección de las fuerzas militares”.
• El verbo griego, stratego significa planificar la destruccion de los enemigos en razon del uso eficaz de los recursos.
• En general, cuando hablamos de estrategia nos referimos a conjuntos de acciones cuyos efectos se producen en el largo plazo.
• Aquellas acciones cuyos objetivos se espera alcanzar en el corto plazo, y que eventualmente puedan no estar alineadas con la estrategia son conocidas como tácticas.
Concepto de EstrategiaRestricciones originadas por la
política de la empresa
Estrategia A1
A2A3
A4
A
Situación Actual
Restricciones generadas por la estructura de la
empresa
Objetivo
Situación a la cual la empresa quiere llegar en un determinado tiempo
Z
A= Metros
Visión- misión
Situación a la que la empresa mira como
orientación
Proceso de Administración EstratégicaAnálisis externo Visión - Misión Análisis externo
Oportunidades, amenazas, tendencias, preguntas, estrategias
Objetivos de mediano plazo Fortalezas, debilidades, problemas, restricciones, preguntas
Identificación de estrategias alternativas -Revisar misión
-Anticipar acciones de competidores-Identificar alternativas
Selección de estrategiaCorporativa, unidades de negocio, nivel funcional, planes operativas y presupuestos
Diseño de la estructura Diseño de sistemas de control estratégico
Adecuación estructura-estrategia-control
Ejecución del cambio estratégico-Poder, política, conflicto
-Liderazgo-Cambio
Evaluación - Mide resultados - Controla constantemente las etapas del proceso
Identificación del problema
Formulación deUna solución
Toma de la decisión
Aplicación de laacción
Evaluación deLos resultados
PROCESOS DE LAS POLÍTICAS PÚBLICAS(Jones, 1984 y Meny y Thoening, 1992)
1 2 3 4 5
Diagrama de temas del proceso estratégico
Estrategia Organización
EstrategiaEstrategia
Formulación Análisis Conformación
Estructura y sistemas
Poder Cultura
Contexto Empresarial
Contexto Maduro
Contexto Diversificado
Contexto Profesional
Contexto de la Innovación
Contexto del Cambio
CONTEXTOS
CONCEPTOS
Estrategias para el cambio James Brian Quinn
• Una estrategia es el patron o plan que integra las principales metas y politicas de una organizacion y, a la vez, establece la secuencia coherente de las acciones a realizar.
• Las metas (u objetivos) establecen que es lo que se va a lograr y cuando seran alcanzados los resultados, pero no establecen como lograrlos.
• Las politicas son reglas o guias que expresan los limites dentro de los que debe ocurrir la accion.
• Los programas especifican, la secuencia de las acciones necesarias para alcanzar los principales objetivos.
Dimensiones de la estrategia
• Las metas (u objetivos) mas importantes que deban alcanzarse.
• Las politicas mas significativas que guiaran o limitaran la accion.
• Las principales secuencias de accion (o programas) que deberan lograr las metas definidas dentro del limite establecido.
• Las estaretegias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos claves e impulsos, eso les da cohesion, equilibrio y claridad.
• La estrategia no solo comprende lo impredecible, sino tambien lo desconocido. En consecuencia, la esencia de la estrategia, es construir una posicion que sea solida.
• La Estrategia debe modelarse como un elemento de cohesion de las estrategias de alto nivel.
ENFOQUES EN LA DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS DE MINTZBERG
La Estrategia como Plan Curso de acción conscientemente determinado
La Estrategia como Pauta de AcciónCondiciones de acción y reacción con el medio
La Estrategia como PatrónConsistencia en el comportamiento, intencional o no
La Estrategia como PosiciónUn medio para vincular una organización con su medio ambiente (contexto interno y externo)
La Estrategia como PerspectivaSu contenido implica no solo selección de una posición, sino una visión del mundo
Posición competitiva¿Es la organización competitiva?
No Si
>$ <tiempo
Organización enferma (aguda falta de competitividad. Máximo deterioro)
Organización sana (ningún deterioro, sólo necesita mantener su competitividad
Nivel de deterioro
10 – 9
meses
1 – 0
Más de 2 años Tiempo disponible para corregir situación
Cambio = f (R,E,A,T,P,$)
R = Reestructuración física y organizativaE = Replanteo estratégicoA = Nueva administración (incluye aspectos de
gestión y recursos humanos)T = Utilización nueva tecnologíaP = Innovación de procesos para incrementar
productividad y calidad$ = Renovación de la estructura financiera y legal
La Fórmula
Organización en crisis
Mejoramiento significativo
Mejoramiento incremental
Organización competitiva
Turnaroeund
Resizing
Mejoramiento discontinuo
Salvataje
Énfasis en :
-Replanteo estratégico
-Reestructuración
-Financiación
-Cambio de gestión y recursos humanos
Kaizen
Mejoramiento continuo
Calidad total
Énfasis en:
-Satisfacción del cliente
-Innovación
-Adopción de nueva tecnología
-Mayor productividad y calidad
Según diagnóstico habría 2 situaciones extremas:
• Evolución Cambio continuo (pequeño, voluntario, usualmente parcial, lento, de mejoramiento incremental). Es una sintonización, una adaptación
• Revolución Empresa en crisis (forzado, de gran magnitud, total, abrupto, drástico, severo y discontinuo). Es una transformación; necesita ser re-creada, reflotada, salvada. La opción es mejorar o desaparecer
Frente a la resistencia al cambio:
• Liderazgo, cambio de expectativas, nuevos objetivos• Comunicación explícita e implícita• Participación• Ejemplos y nuevos modelos de referencia• Éxito rápido• Cambio de procesos y de estructura organizacional• Revisión de las obligaciones recíprocas entre
organizaciones y empleados• Estímulos intrínsecos y empowering (delegación a
niveles más bajos• Coersión
Planificación
• La planificación se ocupa solamente de determinar que debe hacerse, a fin de que posteriormente puedan tomarse decisiones prácticas para su implantación. La planificación es un proceso para determinar a donde ir y establecer los requisitos para llegar a ese punto de la manera más eficaz y eficiente posible.
(Roger Kaufman).
• La planificación se refiere al cálculo que precede y preside la acción.
• Debe relacionarse con la acción, debe constituir una mediación entre el conocimiento que se logra con la investigación y la acción que vamos a emprender.
• “La Planificación consiste en introducir organización y racionalidad en la acción” (Ezequiel Ander-Egg).
• “La acción de planificar consiste en utilizar un conjunto de procedimientos mediante los cuales se introduce una mayor racionalidad y organización de unas acciones y actividades previstas de antemano con las que se pretende alcanzar determinados objetivos, habida cuenta de la limitación de los recursos” (Ezequiel Ander-Egg).
• La planificación es al mismo tiempo una finalidad de la acción social, una necesidad implícita en ella, un método y un instrumento de trabajo”. Marco Marchioni.
• Planificar es trazar los planos para la ejecución de una obra. La planificación pretende:
• Precisar los resultados a obtener y el papel que en ellos representan los elementos personales y materiales.
• Elaborar las orientaciones y normas de actuación.• Definir el papel que le corresponde a los
diferentes sectores personales implicados.• Preveer las situaciones posibles y preparar
estrategias correctivas.• Establecer un sistema de control que informe de
manera continua sobre la marcha del proceso y la obtención de resultados.
Planificación(Carlos Matus)
• Planificación es intentar someter a nuestra voluntad el curso encadenado de los acontecimientos cotidianos, que al final, fijan una dirección y una velocidad al cambio que inevitablemente experimenta un país a causa de nuestras acciones.
Doble sentido de la Planificación
• Planificación como proceso: Implica la coordinación entre distintos planes de diversos organismos, superando el aislamiento.
• La planificación también se identifica con la división de un plan en programas y proyectos.
CARACTERISTICAS DE UN PLAN
• Flexible
• Abierto
• Descentralizado
• Participativo
• Autogestionado
• Interdisciplinario
Dimension espacial
• Planificación nacional.
• Planificación regional.
• Planificación local.
• Planificación global.
• Planificación sectorial.
Preguntas
• Cómo se va a hacer
• Dónde se va a hacer
• Cuando debe hacerse
• Cómo se va a costear
• Quien o quienes la van a hacer
• Quien la va a dirigir, coordinar y supervisar
• Objetivos: son los logros que queremos alcanzar con la ejecución de una acción. Es muy importante que los objetivos sean:
• Claros: Esto quiere decir que deben estar enunciados en un lenguaje compresible y preciso, de modo que sean fácilmente identificables y de este modo evitar diferentes interpretaciones.
• Realistas: Significa que deben ser factibles de alcanzar con los recursos disponibles, con la metodología adoptada y dentro de los plazos previstos.
• Pertinentes: Significa que los objetivos deben tener una lógica relación con la naturaleza de los problemas que se pretende solucionar.
• Según, Ander-Egg: Los objetivos de un programa pueden definirse como los enunciados de los resultados esperados o como los propósitos que se desea alcanzar dentro de un periodo determinado a través de la realización de determinadas acciones articuladas en proyectos. Para decirlo brevemente, se trata de explicitar lo que se quiere y conseguir por medio de la ejecución de un plan, programa o proyecto.
FORMULACION DE OBJETIVOSFORMULACION DE OBJETIVOS
• Con la definición de objetivos intentamos responder a las siguientes preguntas:
• ¿Qué queremos hacer?• ¿Qué cambios deseamos lograr frente a la
situación problema, sobre lo que vamos a actuar?
• ¿A dónde queremos llegar, que propósitos se desea alcanzar dentro de un límite de tiempo?
• ¿Cuál es la situación objetivo a la que se desea llegar?
• OBJETIVOS ESPECIFICOS:• 1. Restringen el significado de los objetivos
generales.• 2. Sólo admiten una interpretación.• 3. Implican tomar opciones frente a las
posibles interpretaciones de los objetivos generales.
• 4. Se formulan en función de manifestaciones observables y evaluables; equivalen a “preguntas” de evaluación abstraídas de su contenido más inmediato.
• Concepto de objetivo: Es una imagen objetivo: “Es un modelo (y como tal, una simplificación selectiva y voluntarista de la realidad planificada-la economía como un todo, la sociedad, etc- inserto en un determinado tiempo futuro. Puede coincidir o diferir de la imagen del objeto planificado que emerge del ejercicio de la prognosis. La característica esencial de la IMAGEN OBJETIVO es su racionalidad interna. Vale decir no es simplemente un conjunto ni una suma de objetivos sino que una construcción en que se han resuelto los problemas de coherencia entre objetivos distintos. Presupone por tanto una armonización y ordenamiento de ello. S. Boisier.
• El objetivo es un estado en que aparece una variable en el modelo de imagen objetivo, vale decir es la situación que se desea obtener al final del periodo de duración del proyecto, mediante la aplicación de los recursos y la realización de las acciones previstas.
• De resultado: Buscan modificar alguna parcela de la realidad a través del impacto del proyecto; De sistema: Se refiere a los intereses específicos de la organización.
• Originales y derivados: Constituyen el propósito central del proyecto, pero existen derivados como los educacionales.
• Generales y específicos: Los objetivos generales, dado su propio carácter, suelen ser vagos y, por ello, de difícil ejecución y evaluación. Los objetivos específicos pueden operacionalizarse con menor dificultad. Ya que además de la coherencia lógica en la desagregación, debe existir también coherencia real, esto es, congruencia entre la lógica deductiva y el comportamiento de la realidad.
• El objetivo debe ser:
• Direccional. Una manera de pensar los cambios que se estiman producir en una situación es un "viaje" desde el estado presente al estado deseado.
• Optimizador. El objetivo debe encuadrarse dentro de la realidad y debe corresponderse con la dinámica social. Igualmente debe responder a la mejor utilización de los recursos materiales y humanos disponibles, de modo tal que no solo se logre la efectividad a través de su uso, sino que esa efectividad se consiga con la mayor eficiencia.
• Coherente o Consistente. Los objetivos del plan así como
los objetivos de los programas, proyectos, operaciones o cualquier otra forma de agregación de acciones deben mantener relación entre si y con los problemas o situaciones que se pretenden transformar.
• Viable o Realista. El objetivo debe ser factible o posible de lograr, sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos ya que numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su de-terminación.
• Concreto y preciso. El objetivo debe poseer un equilibrio aceptable o apropiado en cuanto a su formulación.
• Negociado. Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos básicos o razón de ser de las organizaciones.
• Controlable o Medible. Hasta donde sea posible, los objetivos deberían establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y cuando.
d) Objetivos: lo que se quiere hacer para alcanzar nuestra misión.e) Metas: definición cuantitativa de los objetivos.f) Estrategias: cursos de acción para alcanzar los objetivos.g) Políticas: decisión arbitraria de qué hacer o no hacer ante ciertas
alternativas (guía para la toma de decisiones) h) Restricciones estructurales: aspectos de la estructura que limitan el
número de estrategias posibles.i) Requisitos de éxito: o factores claves de éxito. ¿Cuál es la ciencia de
nuestro negocio?j) Planes: especificación detallada de cómo se va a llevar a cabo la
estrategia elegida.k) Programas: planes detallados en lapsos más breves.
l) Evidencia de éxito: resultados mensurables (indicadores de control) para testear resultados parciales respecto a objetivos establecidos.
m) Proyecto: programa específico con pocas actividades
n) Modelo de éxito: • Es la fórmula que se ha adoptado para
permanecer competitivos.• Requiere como mínimo: definición decisión,
valores, misión, objetivos y estrategia.
Definiciones de Estructura
• La estructura se puede definir como un sistema de relación que va a determinar la forma de organizar la empresa.
• Como estructura, se puede entender también, el modo en que está constituido algo, modo como está ordenado algo.
• De acuerdo a Mintzberg, la estructura de la organización es un conjunto de todas las formas en que se divide el trabajo en tareas distintas, consiguiendo luego la coordinación de las mismas.
• Según Talcott Parsons es un medio complejo de control que se produce y recrea continuamente por la interacción pero que determina al mismo tiempo esa interacción; las estructuras son constitutivas y constituidas.
Funciones básicas de la estructura:
1. Las estructuras están para producir resultados organizacionales y alcanzar los objetivos.
2. Las estructuras están diseñadas para minimizar, o al menos regular la influencia de las diferencias individuales sobre la organización. Las estructuras se imponen para que los individuos se adapten a las exigencias de la organización.
3. Las estructuras son el medio por el cual se mueve el poder, generando estándares jerárquicos y diferenciación al interior de la organización.
ELEMENTOS QUE CONDICIONAN LA ESTRUCTURA
1. TAMAÑO2. ESTRATEGIA3. TECNOLOGIA4. AMBIENTE
Tipos de Estructuras Organizacionales (H. Mintzberg)
A) Estructura Simple: la coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión directa. Mínimo de personal y de línea media.
B) Burocracia Mecánica: coordinación a través de la estandarización del trabajo lo que hace que sea creada toda la estructura administrativa.
C) Burocracia Profesional: coordinación a traves del conocimiento de los empleados, por lo que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro operativo y considerable personal de apoyo. La estructura y línea media no soy muy elaborados.
D) Estructura Divisionalizada: coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de distintas unidades de producción. La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran autonomía.
E) Adhocracia: organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinación de trabajos a trabes de equipos y coordinados mediante el compromiso común. Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo (staff ).
A) Adaptación
• Originalmente, este concepto designaba una relación simple entre sistemas y entorno. Según esto, el sistema debería adaptarse al entorno para sobrevivir.
• Los sistemas complejos no sólo necesitan adaptarse a su entorno, sino también a sus propia complejidad. Los sistemas complejos, por lo tanto, están constreñidos a la autoadaptación en un doble sentido: la adaptación propia y la adaptación a su propia complejidad.
B) Selección
• El concepto cambia, también, en el caso de los sistemas complejos. La selección ya no puede ser conceptualizada como originada por el sujeto, por lo tanto análoga a la acción. La selección es un procedimiento carente de sujeto, una operación que es resultado del establecimiento de una diferencia.
C) Autorreferencia
• A la autorreferencia de le ha concedido una creciente atención a partir de la más reciente investigación de sistemas; se la encuentra, también, bajo los títulos de autoorganización y autopoiesis.
• El concepto de autorreferencia designa la unidad constitutiva del sistema “consigo mismo” quiere decir, independiente del ángulo de observación de otros. El concepto no sólo define, sino que también incluye una afirmación de un estado de cosas, ya que sostiene que la unidad sólo puede llevarse a cabo mediante una operación relacionante.
• El paradigma central de la nueva teoría de sistemas se llama sistemas y entorno. Entonces, el concepto de función y el análisis funcional no se refieren al sistemas ( en el sentido de una masa que hay que conservar o de un efecto que hay que producir), sino a la relación entre sistema y entorno. La referencia última de todos los análisis funcionales está en la diferencia entre sistema y entorno.
Modelos de Organización Genéricos.
Mecánica Orgánica
Relación jerárquicas rígidasDeberes fijosGran formalidadCanales de comunicación formalAutoridad decisiva centralizada
Colaboración tanto vertical como horizontalFunciones adaptablesBaja formalidadComunicación InformalAutoridad descentralizada decisiva
Compartir Información
Neutral
Individual
Al azar y variadas
Rendimiento colectivo
Positivo
Individual y mutua
Complementarios
Comparación entre grupos y equipos de trabajo
Meta
Sinergia
Responsabilidad
Habilidades
Diagrama de las etapas básicas de una política públicaEn libro "Introducción a las políticas públicas", de Eugenio Lahera
• PLANIFICACION ESTRATEGICA Y PODER
ACTORES
El término “actores” sería el equivalente del cada vez más utilizado en la literatura anglosajona sobre estrategia: stakeholders, que designa todos los individuos, grupos u organizaciones que mantienen una relación directa o indirecta con la organización o empresa, pudiendo verse afectados, positiva o negativamente, por sus decisiones y acciones: son los propietarios, empleados, directivos, clientes, proveedores, consumidores, acreedores, el gobierno y poderes locales, sindicatos...
La dimensión política
ETAPAS DE ACTUACION A CONSIDERAR
1. Identificar los actores
2. Análisis de las influencias políticas internas, externas, directas e indirectas
3. Que se puede hacer para aprovechar la situación política
4. Especificar las acciones políticas
La dimensión política
1. Identificar los actores
Aquellos que pueden tener un efecto o impacto sobre la configuración y/o realización de una estrategia, por aprobación de proyectos, asignaciones de recursos o alguna negociación relevante
No basta conocer su identidad sino que entender la naturaleza de sus relaciones con la organización y tipo de relación y de la cual los intereses de estos pueden verse afectados por la actuación de la organización.
También supone comprender el tipo de reacción de los actores (amenazas y oportunidades para la organización)
La dimensión política
2. Análisis de las influencias políticas internas, externas, directas e indirectas
Evaluación del sistema de poder y de su posible evaluación dadas las relaciones de apoyo, de influencia, de los posibles conflictos, a fin de percibir las fuerzas y debilidades de éstos.
El análisis es en términos bilaterales (2 actores)
Estimación subjetiva según el tipo de relación existente.
Poder de apoyo, poder de obstaculización.
La dimensión política
La capacidad de cada actor para influir es importante pero no basta.
Para aprovechar al máximo el poder de apoyo y contrarrestar la obstaculización de otros habría que anticipar como estos actores pueden usar su poder para apoyar nuestra acción o estrategia
La combinación de poder de cada actor y de su actitud permite evaluar las reacciones probables (mapa de poderes)
La dimensión política
4. Especificar las acciones políticas
La orientación será a tener una estrategia resultante del proceso económico en una propuesta aceptada y respaldada por los factores externos e internos
Etapa delicada, será distinto de acuerdo al tipo de dirección del equipo y su posición de fuerza, considerando el estilo de los actores, existiendo grados de formas de negociación entre la lucha pura y la negociación pura.
Encauzar y orientar los esfuerzos de los responsables de las decisiones conscientes de la dimensión sociopolítica de la organización y no como un inventarios de etapas y técnicas.
La dimensión política
Configuraciones de estructura y poder de H. Mintzberg
Conceptual
Estrategia Organización
Visión Cultura
Posicionamiento Estructura
Programas Sistemas
Productos
Formal
Informal
Concreto
• PLANIFICACION ESTRATEGICA Y CULTURA ORGANIZACIONAL
“Breve explicación de cómo nace una cultura de empresa”
1. Metes veinte monos en una habitación cerrada.2. Cuelgas un plátano del techo y pones una escalera para poder alcanzarlo.
Asegúrate de que no haya forma de coger el plátano sin subir por la escalera.
3. Instalas un sistema que haga caer una lluvia de agua helada en toda la habitación desde el techo cuando un mono empiece a subir por la escalera. Los monos aprenden rápido que no es posible subir por la escalera evitando que les caiga el agua helada encima.
4. Luego, reemplazas uno de los veinte monos por uno nuevo. Inmediatamente, va a intentar subir por la escalera para alcanzar el plátano. Sin entender por qué, será apaleado por los otros.
5. Reemplazas ahora otro veterano por otro novato. Entonces, será también golpeado. El mono que haya entrado el último será el que le pegue con más saña.
6. Continúas el proceso hasta cambiar todos los monos del principio por monos nuevos de forma que
no quede ninguno de los pioneros.
Concepto de cultura
• Cultura, conjunto de rasgos distintivos, espirituales y materiales, intelectuales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo social en un periodo determinado.
• El término ‘cultura’ engloba además modos de vida, ceremonias, arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, derechos fundamentales del ser humano, tradiciones y creencias.
• “A lo largo de la vida, las personas adquieren experiencia y forman una red u organización de creencias características, entendiendo por creencia la predisposición a la acción. La actitud engloba un conjunto de creencias, todas ellas relacionadas entre sí y organizadas en torno a un objeto o situación.”
• Actitud, forma de motivación social que predispone la acción de un individuo hacia determinados objetivos o metas. La actitud designa la orientación de las disposiciones más profundas del ser humano ante un objeto determinado. Existen actitudes personales relacionadas únicamente con el individuo y actitudes sociales que inciden sobre un grupo de personas.
• Aculturación, proceso por el cual el contacto continuo entre dos o más sociedades diferentes genera un cambio cultural. Éste puede producirse de dos formas diferentes: el caso en el que las creencias y costumbres de ambos grupos se fusionan en condiciones de igualdad dando lugar a una única cultura y el caso más frecuente en el que una de las sociedades absorbe los esquemas culturales de la otra a través de un proceso de selección y modificación.
Cultura y gestión
Símbolos
Historia
Paradigma
Estructura Organizacional
Estructura de Poder
Sistema de control y
Recompensa
Rituales y rutinas
Las dimensiones culturales de Hofsfede
Distribución del poder: Grado en que la sociedad acepta la distribución inequitativa del
poder en las organizaciones. Tolerancia a la incertidumbre: Grado de incomodidad ante la incertidumbre y de preferencia por la
predictibilidad, la estabilidad y el bajo riesgo.
Individualismo v/s Colectivismo: Grado en que la gente prefiere cuidarse a si mismo ( y a su familia )
permaneciendo emocionalmente independiente a grupos organizaciones y colectividad.
Masculinidad v/s Femineidad: Inclinación a los valores masculinos de competitividad y materialismo
o a los femeninos de protección, calida de vida y relaciones.
Ver http://es.wikipedia.org/wiki/Geert_HofstedeVer http://es.wikipedia.org/wiki/Geert_Hofstede
Aspectos que afecta:
Políticos y procedimientos. Planeamiento y control. Procesamiento de la información y
comunicación. Toma de decisiones. Cultura y estrategia. Conducción de recursos humanos:
Motivación, liderazgo, negociación, comunicación.
• Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó, descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser consideradas validas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas” (SCHEIN, 1984)
Cultura Organizacional
VALORES
CREENCIAS
PARADIGMASSupuestos que se dan
por sentado
CONTEXTO CULTURAL
Podemos aprender la cultura de una organización a partir de la observación de tres
niveles:
• El primer nivel, es el de los artefactos visibles, que comprende el ambiente físico de organización.
• El segundo nivel, es el de los valores que dirigen el comportamiento de los miembros de la empresa.
• Finalmente, el tercer nivel es el de los supuestos inconscientes, que revelan mas confiadamente la forma como un grupo percibe, piensa, siente y actúa. Estos supuestos son construidos a medida que se soluciona un problema eficazmente.
Este último nivel es compuesto por las cinco siguientes dimensiones (SCHEIN, 1985):
• Dimensión 1. Relación de la organización como el ambiente externo: refleja la relación de la empresa con la naturaleza y el ambiente externo; puede ser una relación de dominio, sumisión, armonía.
• Dimensión 2. Naturaleza de la verdad y de la realidad: son los supuestos básicos, las reglas verbales y comportamentables sobre la realidad, la verdad, el tiempo, el espacio y la propiedad que, sirven de base para la toma de decisiones.
En esta dimensión, se verifica cual el criterio utilizado para determinar que las cosas son "verdaderas" y "reales".
• Tradición: "Esto siempre fue hecho de esta manera" • B. Religión/dogma/ moral: "Este es el camino correcto para
hacer esto".• Revelación a través de una autoridad, sea interna o externa
a la organización: "Nuestro presidente quiere que hagamos las cosas de esta manera" "Nuestros consultores o especialistas recomendaron que deberíamos hacer de esta manera“
• Racional: "Determinado comité analiza el problema y aceptamos la decisión tomada por ellos “
• E. Resolución conflictiva a través de seguidos debates. "Adoptamos la decisión que resista a varias discusiones" .
• F. Tentativa a equívocos: "Tentaremos esto y veremos".
ESTRUCTURA
VALORESCOMPARTIDOS
ESTILO
CAPACIDADES
STAFF
SISTEMASESTRATEGIA
MODELO DE LA 7 S DE McKINSEY
Verifica en que patrones está fundamentada la relación de la organización con los funcionarios.
• Autocracia - basada en los supuestos de los líderes, fundadores, dueños, o todos aquellos que tienen "el poder, el derecho y el deber" de ejercerlos.
• Paternalismo- basada en los supuestos de autocracia y en los supuestos de que todos lo que están el poder son forzados a cuidar de aquellos que no están en el poder.
• Consultiva- basada en los supuestos de que todos los niveles poseen informaciones relevantes para contribuir pero el poder permanece en las manos de los líderes y dueños.
• Participativa- basada en los supuestos de que la información y la capacidad están en todos los niveles y todos son importantes para la performance de la organización, entonces el poder debe ser distribuido apropiadamente.
• Delegativa - basada en los supuestos de que el poder debe estar en los lugares que poseen información y la habilidad más la responsabilidad permanece en los niveles de administración.
• Colegiado- Basada en los supuestos de que todos los miembros de la organización son socios y que todas las responsabilidades deben ser distribuidas en la organización total.
Tipologías culturales
Cultura del poder
• Dominio del entorno cercano. El orden y mando. Cultura frecuente en la dirección de grupos de escasa madurez y trabajos rutinarios, así como pequeñas empresas de producción. Control absoluto. A veces el “guante de seda” del paternalismo de muchas empresas.
Cultura de la Función
• Cultura estereotipada como lo es la burocracia. Preocupación por la legalidad. Sus valores principales son la lógica y la racionalidad. Gran acento en la jerarquía. Valoración de la respuesta correcta más que de la efectiva. La posición en la estructura es la que da el poder. Es una tipología común en empresas públicas, grandes bancos y aseguradoras.
Cultura de la tarea Lo más valorado: lograr objetivos. Autoridad es = competencia
profesional. Cultura muy adaptable y flexible. Cultura útil para organizaciones con productos de ciclo de vida corto. La clave: colaboración y trabajo en equipo.
Cultura de la persona Lo capital: servir a las necesidades de la plantilla. La jerarquía es
secundaria. El individuo es el centro de todo. Se busca el consenso en la toma de decisiones. Prácticamente carecen de estructura. Cultura muy necesaria, por ejemplo, en gabinetes profesionales.
• Es preciso contrastar la cultura con el escenario y el sector en el que la compañía opera y desde ahí adaptar criterios y estructuras a la situación real.
• La intervención del cambio cultural. 2 etapas:1ª Sensibilización.2ª Ejecución.
• Tres requisitos:1. Fuerte determinación y visión clara por parte de la alta dirección.2. Incorporación de ayudas a los procesos y sistemas del cambio.3. Gran esfuerzo en la formación y en la comunicación.
Peter Drucker:
• “Creo que no importa cómo se defina la cultura. Lo fundamental es entender que la cultura es persistente. Hace sesenta años, Japón y Alemania sufrieron las peores derrotas en sus respectivas historias, donde fueron desacreditados sus valores, sus instituciones y sus culturas. Pero el Japón de hoy y la Alemania de hoy son inequívocamente japonés y alemana en cuanto a su cultura, sin importar cuán diferentes sean este o aquel comportamiento. De hecho, el cambio de comportamiento funciona sólo si está basado en la cultura existente. Japón es el mejor ejemplo. Sus modernas corporaciones y universidades son enteramente "occidentales" en sus formas, pero se las utilizó como contenedores para colocar la cultura tradicional y totalmente no occidental de las obligaciones y lealtades mutuas que conforma una sociedad de clanes”.
Ket de Vries y D. Miller
1) Cuanto más centralizada la organización y más poder del N°1, mayor será el impacto de su personalidad en la cultura, estrategia y estructura.
2) A mayor similitud entre personalidad de ejecutivos máximos, más puro va a ser el tipo de cultura y organización.
3) Cuanto más pura y pronunciada es la personalidad del N°1, mayor es su incidencia sobre la cultura, estructura y estrategia. Especialmente importante en organizaciones pequeñas centralizadas.
4) Las empresa saludables tienen una mezcla de los tipos de personalidad.
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