tecnicas de planeación en mantenimiento -...
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Asociación Colombiana de Ingenieros
Capítulo Cundinamarca
PLANEACIÓN Y PROGRAMACIÓN EN MANTENIMIENTO
Evolución de mantenimiento:
Reparar, Prevenir, Predecir.
Reparar Mantenimiento reactivo
Prevenir Mantenimiento Preventivo (80 – 20)
Predecir mantenimiento predictivo. Detección de defectos Reparación anticipada en forma planeada y programada
Evolución del Mantenimiento
El Proceso de Mantenimiento
Estrategia De
Mantenimiento
Entrada Salida
Falla potencial
Falla real
Equipo Confiable Cumpliendo su función A capacidad de diseño
Costo mínimo Fallas mínimas
Modificación diseño
Ciclo de Reparaciones
Reparacion
Fallas
Operacion
Defectos Reparaciones
Mantenimiento de precisión
Ciclo de mantenimiento
PdM
Tiempo
I P F p-f
Equipo defectuoso
Equipo en falla
Emergencia
Equipo en buen estado
Mantenimiento de precisión
Ciclo productivo de mantenimiento
PdM
Tiempo
I P F p-f
Tiempo
I P F
Equipo con defectos
Equipo con defectos
Equipo en falla
Equipo en Reparación Apremiante
Area de Equipo en reparación planeada y programada
Emergencia
Equipo en buen estado
Programa
Tiempo
I P F
Equipo con defectos
Equipo con defectos
Equipo en falla
Equipo en Reparación Apremiante
Area de Equipo en reparación planeada y programada
Emergencia
Equipo en buen estado
Programa
I P F
Equipo con defectos
Equipo con defectos
Equipo en falla
Equipo en Reparación Apremiante
Area de Equipo en reparación planeada y programada
Equipo en buen estado
Programa
MTBF
I P F
Equipo con defectos
Equipo con defectos
Equipo en buen estado
Programa
MTBF
MTTR
I P F
PM 23% Correctivo Programado
25%
MTBF
MTTR
50% de las horas hombre de mantenimiento
100% del trabajo planeado 0% emergencias
PdM
Fuente de defectos
Defectos (Causa raíz)
Incremento de defectos
Daños colaterales
Fallas
Defectos por Mano de obra
de Mantto
Defectos Operacionales
Defectos de Materia prima Defectos en
repuestos Defectos de diseño
Defectos no atendidos empeoran
Fallas crean nuevos daños
Camino hacia la Confiabilidad
• Hay dos soluciones estándar para mejorar la confiabilidad:
– Mantenimiento preventivo
– Mantenimiento predictivo
Dinámica del Mantenimiento Preventivo
Defectos (Causa raíz)
Probabilidad de Encontrar un defecto
Defectos removidos en reparaciones
Probabilidad de Agregar un
defecto
Número De PM
Defecto de Mano de obra
Defecto de repuestos
Defecto de operaciones
Calidad de La mano de
obra
Rata de Defectos repuestos
Rata defectos Parada
arranque
Equipos en PM Frecuencia
PM
Productividad Inspectores
Inspectores
Inspecciones
Tecnología usada
Habilidad inspectores
Probabilidad de encontrar un defecto / inspección
Defectos encontrados En inspecciones
Defectos Detectables (decrecen)
Técnicos buscando Causas raices
Probabilidad de encontrar Causas raices que requieran
Orden de trabajo
Defectos encontrados Por causas raices
Defectos encontrados
Defectos inspeccionados
eliminados
Causa raíz de defectos
Efectividad De Rondas
Probabilidad de encontrar defecto en rondas
Tiempo del Operador en
Rondas Defectos encontrados
En rondas operador
Detección de defectos
Ciclo 3D
I P F
Equipo con defectos
Equipo con defectos
Equipo en buen estado
Programa
MTBF
MTTR
Arquetipo de Mantenimiento
Inspecciones/ Detección de defectos
Reparaciones programadas
Defecto no atendido
Defectos no detectados
Rata de defectos
Defectos totales
Reparaciones No programadas
Nivel de servicio
Trabajo En espera
Equipo en buen estado
Políticas de Mantto y Operación para parada de equipos
Equipo Critico en Falla funcional
Equipo FS En espera
Equipo defectuoso
Equipo Fuera de línea
Reparación programada
Rata de fallas
Beneficios de la Planeación
• Menor consumo de horas hombre
• Disminución de inventarios
• Menor tiempo de parada de equipos
• Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento
• Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)
• Ahorro en costos
• Disminución de defectos
• Identificación de riesgos
30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47 técnicos
Trabajo Productivo Normal Tiempo llave en mano < 35%
Demoras: Obtención herramientas Búsqueda de información Obtención de permisos Entrega de los equipos Búsqueda de repuestos Esperando autorizaciones
65% 35%
Doc Palmer
30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47 técnicos
Trabajo Productivo planeado Tiempo llave en mano < 55%
Demoras: Obtención herramientas Búsqueda de información Obtención de permisos Entrega de los equipos Búsqueda de repuestos Esperando autorizaciones
45%
55%
Doc Palmer
30 técnicos pueden hacer el trabajo de 47 técnicos
3x35% = 105% Tres técnicos sin planeación
1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos técnicos
Relación planeador : técnicos = 1: 20 - 30
55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento
30 técnicos x 1.57 = 47 técnicos
Doc Palmer
17 personas por el costo de un Planeador
Las emergencias generan defectos
Defectos
Fallas
Ordenes de trabajo reactivas
Defectos removidos por reparaciones
Defectos de Mano de obra de mantenimiento
Defectos en repuestos
Defectos operacionales
Calidad de la mano de
obra
Rata de defectos
repuestos Rata defectos parada
arranque
Reparaciones realizadas
La productividad de la mano de obra es un 57% menor
Impacto de la Mano de obra y daños colaterales producidos por las emergencias
OT Reactivas
Fallas
% OT Programadas
Calidad base de La Mano de Obra
Defectos por mano de obra y daños colaterales
Defectos de equipos
OT de emergecnia tiene un 20% mas de probabilidad de introducir errores que una orden de trabajo programada
Niveles de planeación
ESTRATEGICA
TÁCTICA
OPERATIVA
Largo plazo Visión Corporativa LCC
Mediano plazo Filosofías a adoptar TPM, RCM, RCA,
Corto plazo Preventivo Predictivo Correctivo Ciclo de mejoramiento
Proceso Global de Mantenimiento Proveedor Entrada Requerimiento
Activos
Falla funcional
Mínimo # de fallas
Defecto Detectar manifestación
temprana
Deterioro Minimo
Cliente Salida Requerimiento
La Organizaci
ón
Equipo confiable
trabajando a un máximo
ROA durante su ciclo de
vida
Costo Mínimo
Proceso 5M + 1T
Máquinas o activos
Método Mano de Obra Materiales Medio Ambiente
Equipos Rotativos Mantenimiento Preventivo
Técnicos de mantenimiento
Repuestos Entorno de operación
Equipos estáticos Mantenimiento Predictivo
Técnicos de PdM Material consumible
Clima y localización
Equipos Eléctricos Mantenimiento Correctivo
Planeadores Equipos y herramientas
Infraestructura
Instrumentación Mantenimiento de precisión
Supervisores Rata de defectos
Equipos de control
Mantenimiento mejorativo
Rata de fallas
Tipos de mantenimiento según Patrones de Falla
Tiempo
Pro
b. F
alla
Tiempo
Pro
b. F
alla
Tiempo
Pro
b. F
alla
Tiempo
Pro
b. F
alla
Tiempo
Pro
b. F
alla
Tiempo
Pro
b. F
alla
Desgaste
Deterioro Ciclos
Aleatorio
Equipo rotativo
Equipo estacionario
Equipo eléctrico Equipo electrónico
Mantenimiento preventivo Mantenimiento predictivo Mantenimiento precisión Mantenimiento correctivo
Mantenimiento predictivo Mantenimiento precisión Mantenimiento correctivo
Mantenimiento precisión Mantenimiento correctivo
Matríz de Mantenimiento
Clase Categoría Modelo
de Falla Criticidad PM Repuestos Contratos
Batea Baja PM cada
3 meses No
Generadores Batea Alto
Impeller Sello mec Balineras
Goulds Modelo 3134 BT
Bombas Centrífugas
GE 2.2 XLT PM 1500 hrs PM 6000 hrs PM 24000 hrs
Condición
Según rec fabricante
Overhaul
Válvulas Seguridad
Crosby 13 UV Asientos Sellos
Si
Fisher U2
Aleatoria Alta Prueba trimestr
Aleatoria Media Prueba trimestr Asientos Sellos
No
Válvulas De corte
ASCOM compuerta
Aleatoria Baja Correctivo Asientos Sellos
No
Condicion
Proceso Operativo de Mantenimiento
Solicitud de Servicio
Planeación y
Programación
Ejecución y
Reporte
Reporte Estadístico
Análisis Grupo Análisis
Indicadores de
Desempeño
Que es Planear ?
Es definir:
– El Que: Alcance del trabajo o proyecto
– El Como: Procedimentos, normas , procesos.
– Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas, materiales etc…
– La Duración: Tiempo del proyecto o trabajo.
Preparación de un estándar de trabajo • El planeador revisa la orden de trabajo y determina el nivel correcto de detalle
necesario para la tarea a realizar y las herramientas necesarias para el análisis puede incluir una cinta métrica, una cámara, pinzas, espejo, linterna y grabadora de voz.
• El Planeador visita el sitio de trabajo y hace un análisis de los pasos previstos necesarios para completar la tarea.
• Determina que tipo y nivel de técnicos estarán involucrados en la realización de la tarea y el número de horas-hombre necesarios.
• Determina si la tarea requiere autorizaciones o permisos especiales. • Determina las herramientas o equipos especiales necesarios. • Determina las partes o repuestos necesarios. • Evalúa la historia de los activos para determinar las tareas similares anteriores. • Utiliza los técnicos para identificar los pasos necesarios para ejecutar la tarea. • Lista todas las medidas necesarias para completar la tarea incluyendo las tareas
de operaciones y la retroalimentación de información por parte del ejecutor. • Añade todas las partes a la lista de materiales (BOM). • EL Planeador guarda el archivo, ya sea electrónicamente o en papel para su uso
futuro y la evaluación después que la tarea se ha completado.
Dinámica de planeación Planeación
Calidad y uso
de planes
Normalizados
Nuevo plan
agregado
Planes
NormalizadosPlanes obsoletos
Trabajos con
Planes normalizados
Productividad del
planeador
Trabajos Planeables
Nueva orden de
Trabajo
planeada
Planeadores
requeridos
Tiempo para
Planear / programar
OT
programadas
FallasTiempo para
Planear fallas
Total
OT planeadas
Planeadores
Causa Raíz de todas las fallas
Falta de Control
Procedimientos / Estandares o
Normas
Falta / Deficientes /
No Cumplimiento
Programas inadecuados
Entrenamiento Falta /
Deficiente
Procesos
Falta / Deficientes /
No cumplimiento
El 82% de las fallas se debe a errores humanos Ricky Smith Tool Box Allied Co
Procedimiento • Contenido
– OBJETIVO: Acciones que se deben ejecutar indicando el marco de acción y los logros o resultados esperados.
– TAREAS PREVIAS: Tareas que se debieron efectuar antes de iniciar la tarea objetivo. – CONDICIONES INICIALES: Breve descripción de cómo deben estar los equipos para iniciar el
trabajo (Bloqueos, permisos, etc…). Permisos especiales. Requerimientos de coordinación. – PRECAUCIONES: Acciones mitigadoras resultado del análisis de riesgos de la tarea. Alertas y
precauciones explícitas. – EQUIPOS Y HERRAMIENTAS: Equipos y herramientas especiales necesarias y potenciales
para efectuar la tarea como resultado del análisis de riesgos. – MATERIALES: Repuestos y / o material consumible requeridos en la tarea y / o potenciales
repuestos que puedan presentar daños al desarme y no se hayan detectado. – PASOS A EJECUTAR: Acciones a tomar ordenadas secuencialmente. – ESPECIFICACIONES Y ESTÁNDARES: Incluye las medidas y normas pertinentes tales como
tolerancias, ajustes, limites de desgaste, settings, etc.. – PUNTOS DE CONTROL: Chequeos que se deben hacer durante la ejecución de la tarea en
pasos específicos y que nos garantizarán que al final los resultados esperados se van a dar. – VERIFICACIONES Y PRUEBAS: Comparar el resultado con lo esperado en el objetivo. – PERSONAL Y DURACIÓN Número de personas en la cuadrilla con sus especialidades y nivel
técnico. Tiempo estimado para realizar la tarea – NOTAS ACLARATORIAS.
HFMEA
• Hacer un HFMEA requiere de los mismos pasos de un FMEA de mantenimiento. La diferencia está en el enfoque. Aquí las preguntas son:
– ¿Cuál es el trabajo?
– ¿Qué error se puede cometer?
– ¿Qué causas pueden haber para que se cometa ese error?
– ¿Qué sucede cuando se comete el error?
– ¿Qué impacto tiene el error?
– ¿Se puede prevenir el error?
– ¿Qué hacer si no se puede prevenir?
Tarea
Aislamiento eléctricoCodigo
Error Descripción Consecuencia Revisión Prob Cons Medidas remediales
1 Verifique por planos "as built" el circuito a aislar A6 Uso de plano desactualizado No aisla 2 4 Usar CMMS
A7 Mala interpretación del plano No aisla 1 4 Revisión por parte del Supervisor
A8 Omitir la tarea No aisla 1 4 Check list con firma del grupo
2 Apague el equipo utilizando el boton de apagado para suspender A6 Oprima boton incorrecto No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
su operación A8 Omitir la tarea No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
3 Opere el interruptor del tablero para aislar el equipo de la fuente A6 Oprima boton incorrecto No aisla Tarea 4 2 4 Tarea 4
de energía (off) A8 Omitir la tarea No aisla Tarea 4 1 4 Tarea 4
4 Bloquee el arranque automático y confirme que cada una de las C3 Verificación en objeto equivocado No verifica 1 4 Revisión por parte del Supervisor
fases del interruptor estén aisladas, verificando ausencia de tensión C4 Mal uso del instrumento de medidaNo verifica 1 4 Revisión por parte del Supervisor
C1 Omitir la tarea No verifica 1 4 Check list con firma del grupo
C4 Revisa solo dos fases No verifica Tareas 5 y 7 1 4 Tareas 5 y 7
C6 Objeto equivocado y mal uso del instrumento de medidaNo verifica Tareas 5 y 7 1 4 Tareas 5 y 7
5 Señalice el interruptor con tarjeta de "No operar" diligenciada por el I1 Omitir la tarea Posible energización involuntariaTarea 6 1 4 Tarea 6
aprobador local y firmada por el electricista autorizado I2 Colocar en sitio incorrecto Posible energización involuntariaTarea 6 1 4 Tarea 6
6 Bloquee el interruptor con candados, así: Uno del (los) ejecutante (s), I1 Omitir la tarea Posible energización involuntariaTarea 8 1 4
uno del aprobador local y uno de la persona responsable del aislamiento I2 Colocar en sitio incorrecto Posible energización involuntariaTarea 8 1 4
7 Retire las personas y herramientas de la zona de alcance del equipo C1 Omitir la tarea No verifica 2 4 Check list con firma del grupo
desenergizado, y opere el botón de arranque para asegurarse de que éste C3 Energiza otro objeto No verifica 1 4 Acompañamiento del operador
no operará.
8 Si el trabajo eléctrico a realizar requiere aislamiento eléctrico positivo, A8 No realiza la tarea Posible energización involuntaria1 4 Check list con firma del grupo
extraiga el cubículo siguiendo el procedimiento de Extracción
e introducción de cubículos de baja tensión.
Tarea
Programación de trabajos de mantenimiento
Criterios de Programación
• Criticalidad del trabajo
• Prioridad del trabajo
• Necesidades de la operación
• Existencia de recursos adecuados
• Backlog
• Carga de trabajo
• Optimización de recursos y equipos
Matríz de Criticalidad
Criticidad de equipo
Critico Esencial Propósito General
Man
ten
ibili
dad
Baja (Larga) Alto Medio Medio
Media Alto Medio Bajo
Alta (Corta) Medio Bajo Bajo
Matríz de atención de trabajos correctivos
Prioridad
Emergencia atención inmediata
Apremiante > de 24 horas dentro de la semana
Programado Programa semanal
Equipo
Critico
Esencial
Propósito General
Los miembros del equipo natural aseguran que todas las fases de la orden de trabajo, desde su apertura hasta el cierre, se adhieran ordenadamente a los estándares de administración de la orden. La colaboración y sociedad entre las personas integrantes del grupo natural es fundamental para trabajar como equipo. A. El planeador: Individuo que planea las ordenes de trabajo B. El Supervisor: El líder del grupo de ejecución de los trabajos C. El Programador: La unión entre mantenimiento y producción, reportando a producción
Roles & Responsabilidades del grupo natural
Planeador (Eficacia) Optimiza el uso de la fuerza de trabajo a través de la definición del alcance y recursos Responsabilidades típicas:
•Comunicarse y colaborar diariamente con su grupo natural.
•Trabaja de cerca con ingeniería y operaciones,
•administración de la documentación.
•Foco en la reducción del MTTR
Supervisor (Procedimientos) Lidera su cuadrilla segura y eficientemente durante la ejecución de trabajos planeados y no planeados Responsabilidades típicas: •Comunicarse y colaborar diariamente con su grupo natural. •Lidera la ejecución de los trabajos garantizando el cumplimiento de los procedimientos técnicos y de seguridad •Responsable por su equipo humano de trabajo
Programador (Eficiencia) Es el puente entre mantenimiento y producción. Coordina la oportunidad de la logística y recursos Responsabilidades típicas:
•Comunicarse y colaborar diariamente con su grupo natural.
•Coordina y comunica las necesidades de producción - mantenimiento
•Trabaja de cerca con el grupo de compras de mantenimiento
Objetivos: El equipo revisa las nuevas solicitudes de trabajo El equipo hace seguimiento y ajusta el programa semanal de mantenimiento Todas las ordenes de trabajo cerradas regresan al planeador Cada equipo define la programación de su reunión. Normalmente dura entre 20 a 30 minutos
Reunión diaria típica del equipo natural
Planeador Antes de la reunión: Revisa en el CMMS las nuevas solicitudes de trabajo Durante la reunión: Discute con el grupo cuales solicitudes deben ser planeadas Recibe comentarios del trabajo realizado Recibe retroalimentación a los planes de mantenimiento
Supervisor (Procedimientos) Antes de la reunión: Actualiza el programa de trabajo Identifica tareas que no se realizarán en la semana Durante la reunión: Comenta Items de seguridad de las últimas 24 horas Presenta el progreso del programa Presenta trabajos e emergencia y apremiantes que está ejecutando Entrega al planeador las OT terminadas y cerradas
Programador (Eficiencia) Antes de la reunión:
Asegura que todas las Solicitudes de producción están en el CMMS.
Durante la reunión:
Presenta solicitudes de cambio al programa por prioridades de producción y/o materiales.
Toma nota de las OT s a reprogramar
Comenta necesidades de producción
LOS ESTÁNDARES PARA LAS MEJORES PRÁCTICAS DE MANTENIMIENTO • 100% del tiempo de las personas cubierto por una orden de
trabajo. • 90% de las Ordenes de Trabajo son generadas por
inspecciones de Mantenimiento predictivo. • 30% de las horas de trabajo son para Mantenimiento
Preventivo. • 90% de cumplimiento de trabajos planeados / programados. • 100% de confiabilidad se alcanza el 100% del tiempo. • OEE sobre 85% • Falta de repuestos es escasa (menos de una por mes). • Sobretiempo menor de 2% del tiempo total destinado a
mantenimiento. • El presupuesto de Mantenimiento está dentro de +/- 2% del
valor de equipo.
Fuente: Ricky Smith “Las mejores prácticas de mantenimiento”
Recuerde: Retroalimentar es la Clave
Técnico
Planeador
Herramientas
Partes & Materiales
Procedimientos
Información
Habilidades
Estimados
Autorización
E-Mail: pedroesilvaa@gmail.com
PSC SAS
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