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INSTITUTO POLITÉCNICO NACIONAL
UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERÍA Y CIENCIAS
SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS
SECCIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIÓN
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR
STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.
T E S I S
QUE PARA OBTENER EL GRADO DE:
MAESTRA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL
PRESENTA: ELDA GÓMEZ MENDIOLA
D IRECTOR DE TESIS: M. EN C. FAUSTINO RICARDO GARCÍA SOSA
México, D.F. 2010
ii
iii
CARTA DE CESIÒN DE DERECHOS
En la Ciudad de México D.F. el día 08 del mes enero del año 2010, el (la) que suscribe Elda
Gómez Mendiola alumna (a) del Programa de Maestría en Ingeniería Industrial con número de
registro B071511 adscrito a la Sección de Estudios de Posgrado e Investigación de UPIICSA,
manifiesta que es autor (a) intelectual del presente trabajo de Tesis bajo la dirección de M. en C.
Faustino Ricardo García Sosa y cede los derechos del trabajo intitulado IMPLEMENTACIÓN DE
LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING &
WHEELS S.A. DE C.V., al Instituto Politécnico Nacional para su difusión, con fines académicos y
de investigación.
Los usuarios de la información no deben reproducir el contenido textual, gráficas o datos del
trabajo sin el permiso expreso del autor y/o director del trabajo. Este puede ser obtenido escribiendo
a la siguiente dirección eldagmz@yahoo.com.mx. Si el permiso se otorga, el usuario deberá dar el
agradecimiento correspondiente y citar la fuente del mismo.
Elda Gómez Mendiola
Nombre y firma
iv
Pág.RESUMEN xiiABSTRACT xivINTRODUCCIÓN xv
CAPÍTULO I.- CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V. 1
1.1 Antecedentes generales. 21.1.1 Ubicación física de Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. 2
1.2 Importancia de la empresa en estudio. 31.2.1 Misión. 41.2.2 Visión. 4
1.3 Productos realizados. 51.4 Organigrama. 51.5 Problemática general en tiempos de ciclo inadecuados en línea dos de arillos. 6
1.5.1 Descripción del proceso. 7
DE MEJORA SEIS SIGMA. 15
2.1 Seis sigma. 162.1.1 Definición. 16
2.2 Metodología DMAMC. 172.3 Definir oportunidades. 19
2.3.1 Validar oportunidad de negocio. 202.3.2 Documentar y analizar el proceso 212.3.3 Definir los requerimientos críticos del cliente. 212.3.4 Construir equipos de trabajo efectivos. 21
2.4 Medir el desempeño. 222.4.1 Determinar qué medir. 232.4.2 Manejo de la variación. 232.4.3 Entender la variación. 232.4.4 Determinar el desempeño de sigma. 24
2.5 Analizar la oportunidad. 272.5.1 Determinar causa-raíz. 282.5.2 Validar causa-raíz. 29
2.6 Mejorar el desempeño. 29
Í N D I C E
CAPÍTULO II.- FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA ESTRATEGIA
v
Pág.2.6.1 Generación de mejoras de ideas. 292.6.2 Evaluar y seleccionar soluciones. 302.6.3 Implementar los cambios. 30
2.7 Controlar el desempeño. 302.7.1 Implementar soluciones. 312.7.2 Integración del proceso. 31
2.8 Estadística. 322.8.1 Diagrama de pareto. 322.8.2 Histograma. 342.8.3 Correlación. 362.8.4 Regresión lineal múltiple. 37
2.9 Calidad. 392.9.1 Diagrama de ishikawa. 402.9.2 Estadística y calidad. 422.9.3 Cartas de análisis de modo y efecto de fallas. 43
CAPÍTULO III.- DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEISSIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V. 45
3.1 Definir oportunidades. 463.1.1 Validar oportunidad de negocio. 463.1.2 Documentar y analizar el proceso. 483.1.3 Construir equipos de trabajo efectivos. 65
3.2 Medir el desempeño. 673.3 Analizar 70
3.3.1 Determinar qué medir 753.4 Analizar oportunidad. 92
3.4.1 Determinar causa-raíz. 93
CAPÍTULO IV.- IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V. 95
4.1 Mejorar el desempeño. 954.1.1 Selección de la solución. 95
Í N D I C E
vi
Pág.4.1.2 Presentación de recomendaciones. 984.1.3 Implementar el cambio. 99
4.2 Control de desempeño. 1004.2.1 Desarrollar programa piloto. 1004.2.2 Planear e implementar soluciones. 1004.2.3 Integración de procesos. 103
CONCLUSIONES. 108BIBLIOGRAFÍA. 110ANEXOS. 113
Í N D I C E
vii
Pág.Tabla No. 1 Calidad de corto plazo y largo plazos, en términos del PPM y el nivel de calidad sigma (índice Z.cf). 27
Tabla No. 2 Reducción de defectos de un nivel de sigma. 27
Tabla No. 3 Estructura de los datos para la regresión lineal múltiple. 38
Tabla No. 4 Team charter. 47
Tabla No. 5 Plan de proyecto. 48
Tabla No. 6 Significado del mapeo de procesos. 51
Tabla No. 7 Definición de operaciones por significado. 53
Tabla No. 8 Significado de diferentes tipos de actividades. 57
Tabla No. 9 Datos para el análisis de flujo de valor. 59
Tabla No. 10 Análisis de flujo de valor en el proceso. 61
Tabla No. 11 Resumen de análisis de flujo de valor. 61
Tabla No. 12 Demanda promedio de piezas. 62
Tabla No. 13 Disponibilidad de tiempo en línea dos de arillos. 63
Tabla No. 14 Disponibilidad por turno. 64
Tabla No. 15 Beneficios. 64
Tabla No. 16 Equipo de trabajo. 65
Tabla No. 17 Análisis ABC. 65
Tabla No. 18 Significado de abreviaturas del análisis ABC. 66
Tabla No. 19 Tiempo de ciclo unificado. 68
Tabla No. 20 Alternativas del diagrama de Ishikawa. 70
Tabla No. 21 Ponderación de causas potenciales. 73
Tabla No. 22 Significado de abreviaturas de causas potenciales. 74
Tabla No. 23 Criterio de evaluación. 74
Tabla No. 24 Plan de medición. 76
Tabla No. 25 Evaluación de herramentales. 83
Tabla No. 26 Programa de actividades A2-04 cargador. 96
Tabla No. 27 Mejora 2-04 cargador. 99
Tabla No. 28 Programa piloto. 100
Tabla No. 29a Tiempo de ciclo en la línea dos de arillos dependiente de la planeación e implementación de la solución. 101
Tabla No. 29b Tiempo de ciclo en la línea dos de arillos dependiente de la planeación e implementación de la solución. 102
Í N D I C E D E T A B L A S
viii
Pág.Í N D I C E D E T A B L A S
Tabla No. 30a Control de mejora de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos. 103
Tabla No. 30b Control de mejora de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos. 103
Tabla No. 31 Aceleración del cargador. 105
Tabla No. 32 Tiempo de ciclo después de implementación de la estrategia de seis sigma. 106
ix
Pág.Gráfica No. 1 Actividades en línea dos de arillos. 52
Gráfica No. 2 Pareto de primer nivel por operación en célula de soldadura. 55
Gráfica No. 3 Pareto de segundo nivel por operación en célula de soldadura. 56
Gráfica No. 4 Análisis de flujo de valor por célula. 57
Gráfica No. 5 Tiempos de transporte en célula de soldadura. 58
Gráfica No. 6 Análisis de flujo de valor en célula de soldadura. 59
Gráfica No. 7 Análisis ABC de ruedas acero respecto a costos unitarios. 67
Gráfica No. 8 Histograma de tiempo de ciclo en línea dos de arillos previo a la fase de control. 68
Gráfica No. 9 Tiempo de ciclo en célula de soldadura previo a la fase de control. 69
Gráfica No. 10 Pareto de causas potenciales para célula de soldadura. 75
Gráfica No. 11 Temperatura promedio por hora en turnos 1 y 3-unidad uno. 80
Gráfica No. 12 Temperatura promedio por modelo-unidad uno. 80
Gráfica No. 13 Posición inicial promedio turno 1 y 3. 81
Gráfica No. 14a Posición final promedio turno 1 y 3. 82
Gráfica No. 14b Evaluación de herramentales. 84
Gráfica No. 15 Desalineación. 85
Gráfica No. 16 Residual de espesores. 94
Gráfica No. 17 Control de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos. 104
Gráfica No. 18 Vibración actual del cargador después de la mejora. 105
Gráfica No. 19 Tiempo de ciclo a través de un histograma dentro de la fase de control. 106
Gráfica No. 20 Tiempo de ciclo en célula de soldadura en línea dos de arillos posterior a la mejora 107
Í N D I C E D E G R Á F I C A S
x
Pág.Figura No. 1 Pareto. 34
Figura No. 2 Tipos de correlación. 36
Figura No. 3 Diagrama de ishikawa. 41
Figura No. 4 Áreas que involucran a estadística. 42
Figura No. 5 Línea dos de arillos, célula de soldadura. 55
Figura No. 6 Mejora de flotantes. 77
Figura No. 7 Brazo uno. 78
Figura No. 8 Cargador. 79
Figura No. 9 Célula de soldadura. 85
Figura No. 10 Medición 1. 86
Figura No. 11 Resultado de medición 3 en desalineación de 2.000 pulgadas en A2-06 VS A2-05. 87
Figura No. 12 Resultado de medición Medición 3: Resultado, desalineación de 2.000 pulgadas en A2-06 Vs A2-07 y A2-05. 88
Figura No. 13 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.1. 89
Figura No. 14 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.2. 90
Figura No. 15 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.3. 91
Figura No. 16 Posición actual del arillo en el cargador. 91
Figura No. 17 Mejora 2-04 cargador. 98
Figura No. 18 Mejora 2 de partes de máquina desgastadas. 99
Í N D I C E D E F I G U R A S
xi
Pág.Diagrama No. 1 Organigrama Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. 6
Diagrama No. 2 Proceso para centros. 9
Diagrama No. 3 Proceso para arillos. 11
Diagrama No. 4 Proceso para ensamble. 12
Diagrama No. 5 Proceso para pintura y acabado. 14
Diagrama No. 6 Mapeo de procesos en línea dos de arillos. 50
Diagrama No. 7 Definición de operaciones. 52
Diagrama No. 8 Ishikawa de tiempo de ciclo en célula de soldadura. 72
Diagrama No. 9 Actividades propuestas. 97
Í N D I C E D E D I A G R A M A S
xii
RESUMEN
En este trabajo se implementa la estrategia de mejora seis sigma en el departamento de
producción de la línea dos de arillos. Esta línea es la segunda etapa de un proceso de producción de
ruedas de acero de diferentes características que comprende cuatro etapas las cuales son: centros,
arillos, ensamble y acabado y pintura. La aplicación de la estrategia es con el objetivo de reducir el
tiempo de ciclo que se requiere en la producción de las ruedas de acero.
La estrategia de mejora se hace en base a la metodología DMAMC. En las fases de definir y
medir de esta metodología se encuentra que en la célula de soldadura, rolados dos y rolados tres
existen cuellos de botella que propician un aumento en el tiempo ciclo de la producción. En este
trabajo nos enfocamos sólo al caso de célula de soldadura que actualmente utiliza un tiempo en
promedio de 7.29 segundos por pieza.
En la fase de analizar se haya que las variables: materia prima, temperatura y máquina y
equipo son las que más impacto tienen sobre el tiempo de ciclo de producción. En la parte de
materia prima se encuentran láminas con distintas propiedades mecánicas y espesores, en la parte de
máquina y equipo se encuentran maquinas desalineadas, mal calibradas, válvulas mal calibradas,
exceso de vibración de brazos, herramientas desgastadas y en malas condiciones, variación en
presión hidráulica, exceso de fuga de aceite, aumento rápido de la temperatura del aceite y partes de
máquinas desgastadas.
En base a este análisis en la fase de mejora se hacen cambios de bujes, pernos y guías de
mesas de cargador, cambios de guías de bronce de part stop, cambio de placa bar gap, de pernos y
rodamientos de pivotaje de brazos de gap, con el fin de eliminar el desgaste. Se cambia el
herramental con el fin de que el cargador tenga la conicidad. En la parte del cargador se cambia el
herramental que no tiene la conicidad correcta. Además se cambian los resortes, los bujes y guías
del brazo uno con el fin de calibrar el brazo.
xiii
En la fase de controlar (última) se implementa un programa piloto de mantenimiento con el
objetivo de conservar el tiempo de ciclo en la célula de soldadura en 6 segundos por pieza.
Logrando con esto reducir el tiempo de ciclo en un 18%.
xiv
ABSTRACT
In this work is implemented the strategy of improving six sigma in the department of
production of the line two of rings. This line is the second stage of a process of production of steel
wheels of different characteristics which comprises four stages which are: centers, rings, assembling
and finishing and painting. The implementation of the strategy is with the objective of reducing the
cycle time is required in the production of steel wheels.
The strategy of improvement is done based on the methodology DMAMC. In the stages of
define and measure of this methodology is that in the welding cell, rolled two and rolled three exist
bottlenecks that favor an increase in the time production cycle. In this work we focus only to the
case of welding cell that currently uses a time in average of 7.29 seconds per piece.
At the stage to analyze is that the variables: raw material, temperature and machine and
equipment are those that more impact on the time production cycle. In the part of raw materials are
posters with various mechanical properties and thicknesses, in part of machine and equipment are
misaligned machines, poorly calibrated, valves poorly calibrated, excess vibration of the arms, tools
and worn in bad conditions, variation in hydraulic pressure, excess of leakage of oil, rapid increase
in the oil temperature and machinery parts eroded.
Based on this analysis at the stage of improvement changes are made of hubs, bolts and
guides of tables of charger, changes of guides bronze part stop, change of plate bar gap, bolts and
tapered pivoting of arms of gap, in order to eliminate the wear and tear. Changing the tooling for the
purpose of the shipper has conicity. In the part of the shipper to change the tooling that do not have
the correct conicity.
At the stage of control (last) implements a pilot program of maintenance with the goal of
preserving the cycle time in the welding cell in 6 seconds per piece. Achieving with this reduce
cycle time in a 18%.
xv
INTRODUCCIÓN
Debido a que las empresas en la actualidad se enfrentan ante un mundo de mercados
globalizados, en donde un cliente por lo general puede elegir de entre varias opciones. Las
organizaciones deben mejorar la integración e interrelación de sus diversas actividades. Y con ello
generar crecimiento económico y potencial, lo que significa aumentar su rentabilidad.
Seis Sigma es una estrategia de mejora que se apoya en una metodología altamente
sistemática y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad y enfocada principalmente en las tres
áreas de aplicación más importantes, la satisfacción del cliente, la disminución de defectos y la
reducción de tiempo de ciclo de un proceso. Siendo esta última, temática de interés para el
desarrollo de este proyecto.
Es precisamente lo que ocurre actualmente en la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A de
C.V. en el área de producción línea dos de arillos. Ya que este proceso es el segundo más importante
de cuatro procesos que tienen que realizarse para la producción de ruedas de acero, las cuales son:
centros, arillos, ensamble y acabado y pintura.
Actualmente el tiempo de ciclo en el área de producción línea dos de arillos, en la cual se
producen los arillos de las ruedas de acero (producto terminado) es de 7.29 segundos por pieza para
los modelos 6310-A, 6312-A, PNFF, PND, GS. Sin embargo el diseño de las máquinas de ésta línea
es de cinco segundos, lo que significa que en teoría se deberían de generar ganancias de 1.2 millones
de dólares al año, pero como ya se ha citado anteriormente la mayoría de las ocasiones lo ideal, no
ocurre y es aquí donde hace acto de presencia la variabilidad del proceso en cuanto al tiempo de
ciclo igual a 7.29 segundos por pieza, lo que implica más tiempo para finalizar la producción de los
lotes y en consecuencia gastos de operación y utilidades no generadas.
Requerimos incrementar el ritmo de producción a 600 piezas por hora. Es decir, incrementar
un 18% en ritmo actual. Todo ello con el fin de reducir los gastos de operación y tener un mejor
balance contable. La organización requiere aumentar la productividad y disminuir costos, por lo que
xvi
a través de la reducción de tiempo de ciclo en la célula de soldadura se logrará un ahorro en gastos
de operación (energía eléctrica, gastos de producción y gastos de administración).
El alcance del proyecto se concentra en reducir el tiempo de ciclo del proceso de soldadura
de la línea dos de arillos para todos los modelos.
Cabe mencionar que este proyecto que se presenta de estrategia de mejora seis sigma para
Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. está delimitado para la etapa dos, es decir, en la línea dos de
arillos únicamente y de esta se genera otra vertiente que es la célula de soldadura, la cual pertenece
a dicha línea y la cual se delimita en alcance de proyecto.
En el capítulo uno se describe la caracterización de la compañía, el giro, el tipo de productos
que realiza y las operaciones de cada uno de sus procesos de producción. En el capítulo número dos
encontramos el respaldo teórico de la estrategia de mejora seis sigma en la fase de definición,
medición, análisis, mejora y control de la estrategia. En relación al capítulo número tres presentamos
el desarrollo de esta estrategia en las primeras tres fases antes citadas, en donde se recolectó una
serie de datos de las causas potenciales que influyen en incremento considerable del tiempo de ciclo
en la línea dos de arillos, particularmente en la célula de soldadura. Finalmente en el capítulo cuatro
desarrollamos la implementación de los cambios para mejorar y controlar el desempeño y de esta
manera la integración de los procesos.
CAPÍTULO I
1
CAPÍTULO I
CARACTERIZACIÓN DE LA EMPRESA
NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.
La empresa Nugar Stamping & Wheels se caracteriza principalmente por su giro automotriz
y que se dedica de manera particular a la producción de ruedas de acero como también a la
elaboración de estampado. Lo que la hace uno de los principales proveedores de compañías tales
como General Motos, Ford, Nissan entre otras.
Esta compañía se ha caracterizado a lo largo de su trayectoria manufacturera por realizar de
manera constaste análisis estadísticos y aplicación de herramientas de calidad dentro de sus procesos
de manufactura y producción. Haciendo uso de manera frecuente de la elaboración de lluvia de
ideas, diagramas de Ishikawa, así como paretos a diferentes niveles con el fin de proponer y
desarrollarla mejor técnica para el análisis y solución de problemas estadísticos y de esta manera
traducir los datos de líneas de producción en comportamientos de los mismos. Y de esta manera
partir de lo anterior para dar soluciones y mejora de procesos.
En este capítulo encontraremos los antecedentes generales de la compañía y cómo fue
creciendo a lo largo del tiempo, la ubicación de la misma, los clientes más importantes de Nugar, su
misión y visión, los productos que realizan, las áreas que participan directamente en el desarrollo del
proyecto, la descripción de la problemática general del tiempo de ciclo en la línea dos de arillos y
finalmente la descripción de cada uno de los procesos por los cuales debe de pasar las ruedas de
acero para su elaboración.
CAPÍTULO I
2
1.1 Antecedentes generales.
Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V. es una organización de tamaño grande, que
pertenece al sector secundario del tipo manufacturero, dentro del giro metal-mecánico y que se
dedica a la producción de ruedas de acero. Este proceso comprende cuatro áreas para su elaboración,
las cuales son: centros, arillos, ensamble y pintura y acabado. Cabe mencionar que se ha realizado
esta investigación presentada en esta tesis Implementación de la estrategia de mejora seis sigma
para la segunda área citada.
Respecto a los antecedentes generales de la organización es de interés hacer referencia en
que “inició sus operaciones con rines de acero en el año de 1962”. En ese año su nombre era
Lemmerz de México y estaba bajo la dirección técnica de Lemmerz Werke de Konigswinter de
Alemania.
En 1985 ocurre la descentralización de la operación de frenos a la ciudad de Querétaro. En
1992, Kelsey Hayes Group of Companies de E.U. se divide en dos grandes empresas:
1) Kelsey Hayes Group of Companies (Kelsey), la cual se dedicará al negocio de frenos.
2) Hayes Wheels International (HWI).
En el 2007 se Asocia con Cie Automotive y se une al grupo Nugar Tultitlàn quedando lo que
era Stamping & Wheels S.A de C.V. como Nugar Tlalnepantla y como matriz”.1
1.1.1 Ubicación física de Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V.
Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. se encuentra físicamente en la calle de Plano
Regulador #8, Tlalnepantla de Baz. Estado de México, Col. Xocoyahualco Puente de Vigas C.P.
54080. Su producción equivale a 6.1 millones de ruedas de acero al año, su área es igual a 221,284
1 Información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.
CAPÍTULO I
3
ft2, de los cuales 150,717 ft2 corresponden al área productiva y su personal está formado por 250
elementos. Los clientes de la empresa son:
General Motors
Polaris Industries INC.
Ford
Hummer
Nissan
Renault
Daimler Chrysler
Volkswagen
1.2 Importancia de la empresa en estudio.
Si bien es cierto, que el objetivo de cualquier organización ya sea de tamaño micro, pequeño,
mediano o grande sin importar el tipo al que ésta pertenezca. Ya sea de servicios o de producción,
estas siempre buscan generar utilidades en porcentajes mayores a su inversión inicial al que éstas
contribuyen y con ello la búsqueda de la mejora de procesos.
Dentro de la organización se involucran numerosas variables que permiten lograr ese
objetivo. Para lo cual, un punto de partida es la unificación de todas las áreas por las que están
estructuradas, tales como producción, mercadotecnia, recursos humanos y finanzas (dejando claro
que no sólo éstas cuatro áreas se encuentran precisamente en todas las organizaciones, ya que su
cantidad y definición dependerán de la complejidad de las empresas). Y en cada una de ellas se
abren diversas herramientas y temáticas englobadas por una de ciencias tales como las naturales, las
sociales y las biológicas que sirven de apoyo fundamental para que las empresas sean rentables,
productivas y competentes. Y en las cuales cada una de ellas utiliza sus propias herramientas,
técnicas, teorías y fundamentos teóricos. Por lo que resulta de interés mejorar la variación de los
procesos y aplicación de estrategias de calidad.
CAPÍTULO I
4
En particular, es aquí donde la literatura de Seis Sigma hace acto de presencia, la razón es
muy sencilla, actualmente las empresas buscan encontrar y eliminar las causas de los errores,
defectos y retrasos en los procesos del negocio, enfocándose hacia aquellos aspectos que son críticos
para el cliente.
La Metodología antes citada es la DMAMC, por sus iniciales se enuncian como D: definir
oportunidades, M: medir el desempeño, A: analizar oportunidad, M: mejorar desempeño y C:
controlar el desempeño.
En este sentido al llevar a cabo el desarrollo de la Metodología DMAMC, se pretende
alcanzar la meta mediante la estrategia de mejora Seis Sigma impulsada por la Gerencia de
Manufactura de la organización, con el objetivo de lograr mejoras en los retrasos de productos y
procesos y en consecuencia la reducción de los costos finales de la empresa, y así cubrir con una de
las variables para contribuir a la generación de utilidades y no a los costos.
1.2.1 Misión.
“La Misión de la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. es:
Crear valor a sus Clientes afrontando y asumiendo retos.” 2
1.2.2 Visión.
“La Visión de la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. es:
Mantener un liderazgo con enfoque a Clientes.
Estar un paso adelante de la competencia participando en nichos de mercado con mayor
valor.
Su gente asumirá retos con maestría y trabajo en equipo.
Desarrollar productos innovadores a través de procesos de clase mundial que generen alta
rentabilidad y consoliden identidad como proveedor preferido del mercado.” 3
2 Información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V. 3 Ibíd.
CAPÍTULO I
5
1.3 Productos realizados.
La organización Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V se dedica a la producción de los
siguientes modelos de ruedas de acero y para los cuales se realizó este proyecto de implementación
de la estrategia de mejora seis sigma, respecto al tiempo de ciclo que generaban cada uno de ellos.
Cabe mencionar que los nombres de los siguientes modelos no significan nada en particular,
simplemente son nombres de cada producto de las ruedas de acero. Los productos son seis:
NB
CHEVY
POLARIS
GMT
GS
PN FULL FACE
1.4 Organigrama.
En el Diagrama No. 1 podemos observar la distribución general de la compañía Nugar
Stamping & Wheeels S.A de C.V. que contribuyen a la realización del proyecto seis sigma en la
líneas dos de arillos.
Cada una de las gerencias aporta tanto información como mano de obra para la realización de
este proyecto. En este sentido son cuatro gerencias que participan, una contraloría y el área de
abastecimiento. Las cuales están a cargo de la coordinación de la Gerencia general que aporta su
liderazgo, apoyo, información, orientación, mano de obra, tiempo, y capital para poder realizar los
cambios que fueron necesarios.
El organigrama de la compañía no sólo está formado por la gerencia de aseguramiento y
calidad, recursos humanos, manufactura y mantenimiento, ingeniería, contraloría y abastecimiento
CAPÍTULO I
6
sino que estas son las áreas que contribuyeron de manera directa sobre el proyecto de
implementación de la estrategia de mejora seis sigma. Dicho organigrama se distribuye de la
siguiente manera.
“Diagrama No. 1 Organigrama Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V.” 4
1.5 Problemática general en tiempos de ciclo inadecuados en línea dos de arillos.
El aumento considerable del tiempo de ciclo igual a 34.3 segundos por pieza en el área de
producción en la línea dos de arillos, contribuye a la generación de retrasos de producto terminado o
bien arillos en dicha área al proceso contiguo llamado, ensamble, lo que podría originar retrasos de
procesos, tiempos muertos, procesos ineficientes y en consecuencias entregas tardías, lo que implica
pérdida de clientes y en consecuencia rentabilidad y finalmente utilidades no generadas.
Es por ello que la implantación de mejora seis sigma será la estrategia adecuada para
solucionar el problema antes citado. Es en este sentido, para evitar los problemas antes
mencionados, se puede asociar a la perspectiva de la estrategia de mejora seis sigma y es aquí,
donde ésta juega un papel importante en la industrialización, ya que ha creado ganancias rápidas.
Considerando aspectos de estadística y calidad, se introduce en el terreno de la reducción de tiempos
4 Elaboración propia en base a la información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.
Gerencia general
Gerencia de aseguramiento y calidad
Gerencia de recursos humanos
Gerencia de manufactura
Gerencia de ingeniería
Contraloría
Abastecimiento
CAPÍTULO I
7
de ciclo. Sin embargo, hoy en día se sabe que existen disímiles problemáticas en las empresas y de
manera particular en la variabilidad de sus procesos.
Básicamente, se aplican herramientas y técnicas estadísticas tales como tormenta de ideas,
diagrama de ishikawa, regresión lineal múltiple, histogramas, diagramas de pareto, jerarquización,
entre otros y con ello encontrar la causa raíz que esta originando los tiempos de ciclo inadecuados en
el área de producción, particularmente en la célula de soldadura y con ello eliminar el problema
antes citado.
1.5.1 Descripción del proceso.
“El proceso de ruedas de acero está formado por cuatro etapas primarias. La primera
comprende la elaboración de centros, en la segunda etapa se realizan los arillos, una vez realizadas
ambas partes se envían a la tercera etapa llamada ensamble para que finalmente en la última etapa se
lleve acabo la pintura y acabado de las ruedas de acero.
Cabe mencionar que este proyecto que se presenta de estrategia de mejora seis sigma para
Nugar Stamping & Wheels S.A de C.V. está delimitado para la etapa dos, es decir, en la línea dos de
arillos únicamente y de esta se genera otra vertiente que es la célula de soldadura, la cual pertenece a
dicha línea y la cual se delimita en alcance de proyecto (Team Charter Tabla No. 1).
En los Diagramas No. 2, 3, 4 y 5 se presentan las operaciones que requiere cada una de las
cuatro etapas para la producción de ruedas de acero.
En este sentido la “rueda de acero”5 requiere de cuatro etapas principales para su
elaboración, la primera de estas la podemos ubicar en el Diagrama No. 2 observamos las
operaciones necesarias para la elaboración de los “centros”6, en el cual una vez que la lámina de
acero ha llegado a la planta a través de su cadena de abasto es inspeccionada por la gerencia de
5 A la rueda de acero se le conoce comúnmente como rin. 6 Parte de lámina para realizar las ruedas de acero.
CAPÍTULO I
8
aseguramiento y calidad con el fin de que cubra los requerimientos tanto químicos como mecánicos
y con ello evitar piezas sin calidad.
La lámina es llevada en rollos hasta la línea uno de centros para que la “desarrolladora”7
extienda hasta la primera “prensa”8 y pueda ser cortada en circunferencia. En seguida se realiza el
formado de burbuja, que es realizar profundidad sobre la lámina.
Posteriormente se lleva a cabo el “preformado de la lámina”9 y finalmente se logra el
formado total de la misma, en seguida se realizan los orificios alrededor de la lámina preformada, a
esta operación se le llama punzonado de ventanas, posteriormente se hace el doblez de la
circunferencia.
Una vez que se realizan los “cortes de ceja”10 y “sellos”11 de cada rueda de acero se realiza el
“punzonado”12 y “calibrado de birlos”13. Una vez realizados todas las operaciones antes descritas,
se inspecciona su apariencia, se “estiban”14, se valida por el área de calidad y se almacena un
inventario de centros para después sean manufacturados en el proceso llamado ensamble”15.
7 Máquina que extiende la lámina. 8 Máquina para realizar las operaciones de centros. 9 Preparación de la lámina en profundidades. 10 Eliminación de excesos de lámina presentes en la circunferencia. 11 Nombre de la compañía y número de lote de fabricación. 12 Se refiere a la operación de perforación que no produce trozos 13 Orificio para colocar accesorios de automóviles. 14 Apilar. 15 Elaboración propia.
CAPÍTULO I
9
“Diagrama No. 2 Proceso para centros.” 16
16 Elaboración propia en base a la información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.
A
Inspección de lámina (recibo)
Inspección de lámina (proceso)
Desenrollador
Corte de blank y formado de burbuja
Preformado
Formado total
Punzonado de ventanas
Coinado de ventanas y doblez de piloto
Corte de ceja y sellos
Punzonado de birlos y calibrado
Estibado e inspección de apariencia
Aseguramiento de calidad
Almacenaje
Retrabajo de arillo
Soluble
Soluble
Soluble
Centro / Arillo
CAPÍTULO I
10
“Una vez terminado el proceso de centros, el inventario de los mismos son llevados al proceso
de ensamble. En el Diagrama No. 3 se mencionan las operaciones necesarias para la elaboración de
los arillos en el cual los rollos de lámina son inspeccionados por el área de calidad con el fin de que
cumplan con los requerimientos químicos y mecánicos.
Los rollos son colocados en la desenrrolladora de la línea dos de arillos para alimentar a la
línea completa. Cada segmento de lámina es cortado y en sus extremos se elimina el filo de los
mismos, para que sean cortados nuevamente hasta lograr los requerimientos de los clientes, son
sellados con la iniciales de la compañía y el número de lote al que pertenecen. Una vez sellado cada
segmento de lámina, esta es enrollada y es alineada para poder ser “planchada”17 en la unión de la
misma cuando se enrolló. El aro es colocado en el “cargador”18 para ser trasladado a la
“soldadora”19, con el fin de unir con soldadura el arillo.
Terminadas las operaciones arriba citadas, al arillo se elimina la “rebaba”20 que se originó
debido a la soldadura y se plancha nuevamente en la unión en donde se hizo la soldadura.
Posteriormente se hace el despunte y redondeo del arillo, se inspecciona de manera visual la
soldadura, cada arillo es llevado a la máquina de enfriamiento en la cual el metal se endurece para
poder ser preformado y llevado a la prensa de “rolado uno, rolado dos y rolado tres”21. Cada arillo es
“calibrado”22 y se determinan las posibles “fugas”23 que puedan existir dadas las operaciones
previas tanto de soldadura como lo rolados realizados. La lámina es punzonada, se estiba e
inspecciona visualmente, nuevamente se realiza la inspección por una persona diferente al que
realizó la primera inspección y se construye el inventario de los arillos, con el fin de que el almacén
de arillos más el almacén de centros sean llevados al proceso de ensamble”24.
17Operación para eliminar los bordes de lámina. 18 Máquina que sostiene el arillo cortado, alienado y planchado. 19 Máquina que realizar la operación de unir los extremos del arillo enrollado. 20 Exceso de lámina. 21 Operación para hacer bordes a los arillos. 22 Establecer con exactitud la correspondencia entre las indicaciones de un instrumento de medida y los valores de la magnitud que se mide con él. 23 Orificios en lámina no deseados. 24 Elaboración propia.
CAPÍTULO I
11
“Diagrama No. 3 Proceso para arillos.”25
25 Elaboración propia en base a la información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.
A
Inspección de lámina
Alimentación del material Matado de filos en extremos
Despunte y redondeo Inspección de soldadura
Estibado e inspección de apariencia
Inspección final del arillo
Corte y sello de blank
Enrollado de blank Alineación y planchado de puntas
Soldadura unión arillo
Rebabeo y planchado
Enfriamiento
Preformado
Rolado 1
Rolado 2
Rolado 3
Calibrado Prueba de fuga
Punzonado de lámina
Almacenaje
Retrabajo de arillo
Soluble
LÁMINA DE ACERO
CAPÍTULO I
12
Terminado los procesos de centros y arillos se realiza el proceso llamado ensamble, en el
cual se une un arillo con un centro y se hace la inspección de cordones, la inspección “radial”26 y
“axial”27de arillo unido. Los arillos se estiban para ser inspeccionados y “balanceados”28 y
finalmente almacenados y colgados en ganchos sujetos a cadenas para llevarlos al siguiente proceso
de pintura y acabado.
“Diagrama No. 4 Proceso para ensamble.”29
26 Radial quiere decir en una dirección hacia el centro de rotación de la flecha o del rotor. En las mediciones de vibración de maquinaria las mediciones radiales se hacen con el transductor orientado de tal manera que su eje sensible está en dirección radial. Las mediciones radiales son las mejores para detectar el desbalanceo en rotores. 27 Es la simetría alrededor de un eje. 28 Simetría. 29 Elaboración propia en base a la información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.
A
A Ensamble (centro arillo)
Soldadura (centro arillo)
Inspección de cordones
Inspección radial y axialEstibado
Inspección final de ensamble
Almacenaje
Colgado de rueda
Balanceo
Soldadura
Retrabajo Soldadura
CAPÍTULO I
13
Finalmente terminado el proceso de ensamble el arillo es llevado al último proceso llamado
pintura y ensamble, en el cual se realiza el desengrase en el “área de electroforesis”30, se enjuaga
para eliminar el exceso de “soluble”31 y es transportado al área con “sales de titanio”32 y “fostafo”33.
Se elimina el exceso de fosfato, pasa por el sello orgánico, se elimina el exceso de sello orgánico,
sigue por la cabina de “electropositación”34, se realiza el enjuague, se deshidrata y son llevados el
horno de pintura y monitoreando los parámetros de calidad tales como espesor y temperatura. Los
rines son descargados de la cadena y se realiza la inspección visual para ser colocados en el punto de
variación. Finalmente las ruedas de acero se inspeccionan, se empacan y se “flejan”35.
Cada etiqueta es verificada y etiquetada con la leyenda de aceptado, y colocada en la rueda
de acero para que se almacenen y puedan ser embarcados.
30 Técnica para la separación de moléculas según la movilidad de estas en un campo eléctrico. 31 Sustancia para disolverse en otra. 32 Se utiliza como un pigmento blanco en pinturas exteriores por ser químicamente inerte. 33 Son las sales o los ésteres del ácido fosfórico. 34 Técnica de análisis, en la que se deposita el metal a analizar por electrólisis. 35Asegurar bultos.
CAPÍTULO I
14
Diagrama No.________
“Diagrama No. 5 Proceso para pintura y acabado.”36
36 Elaboración propia en base a la información proporcionada por la empresa Nugar Stamping & Wheels S.A. de C.V.
A
Desengrase del área de electroforesis
Desengrase del área de electroforesis
Enjuague del desengrase
Arillo de agua RO
Electropositación
Sales de titanio
Fosfatizado
Enjuague del fosfato
Sello orgánico
Enjuague del sello
Enjuague
Enjuague
Enjuague
Deshidratado y prehorneo Horneo de pintura y monitoreo de
parámetros
Descarga de rines automática
Inspección visual y colocación del punto de variación
Inspección de rueda
Empaque
Flejado
Verificación de empaque y etiqueta de aceptado
Almacén Embarque
Agua
Fixodine
Agua
Agua
Oxilite
Agua
Agua
RC
RC
Agua
RC
Estibar
Retrabajo
PCL
CAPÍTULO II
15
CAPÍTULO II FUNDAMENTOS TEÓRICOS DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA
“Seis sigma es una filosofía que se inicia en los años 80 como una estrategia de negocios y
de mejoramiento de la calidad, introducida por Motorola, la cual ha sido ampliamente difundida y
adoptada por otras empresas de clase mundial, tales como: General Electric, Allied Signal, Sony,
Polaroid, Dow Chemical, FeDex, Dupont, NASA, Lockheed, Bombardier, Toshiba, J&J, Ford,
ABB, Black & Decker, etc.
La historia de seis sigma se inicia en Motorola cuando un ingeniero (Mikel Harry) comienza
a influenciar a la organización para que se estudie la variación en los procesos (enfocado en los
conceptos de Deming), como una manera de mejorar los mismos. Estas variaciones son lo que
estadísticamente se conocen como desviación estándar (alrededor de la media), que se representa
por la letra griega sigma. Esta iniciativa se convirtió en el punto focal del esfuerzo para mejorar la
calidad en Motorola, capturando la atención del entonces CEO de Motorola: Bob Galvin.
Con el apoyo de Galvin, se hizo énfasis no sólo en el análisis de la variación sino también en
la mejora continua, estableciendo como meta obtener 3.4 defectos (por millón de oportunidades) en
los procesos; algo casi cercano a la perfección.
Durante la implantación de Seis sigma en los años 90 (con el empuje de Bossidy), Allied
Signal multiplicó sus ventas y sus ganancias de manera dramática. Este ejemplo fue seguido por
Texas Instruments, logrando el mismo éxito. Durante el verano de 1995 el CEO de GE, Jack Welch,
se entera del éxito de esta nueva estrategia de boca del mismo Lawrence Bossidy, dando lugar a la
mayor transformación iniciada en esta enorme organización. El empuje y respaldo de Jack Welch
transformaron a G.E. en una "organización seis sigma", con resultados impactantes en todas sus
CAPÍTULO II
16
divisiones”37. Veamos cómo se desarrolla este capítulo como respaldo teórico a la implementación
de la estrategia de mejora seis sigma.
2.1 Seis sigma.
“Los sistemas de mejora continua deben mejorarse a sí mismos y una forma de hacerlo es
sumando nuevos sistemas que incrementen su potencial. Seis sigma designa una metodología
estructurada por la gestión de empresas cuyo fin es el mejoramiento de la eficacia y la eliminación
de los defectos de los procesos.
Seis sigma ha sido utilizada, en primer lugar, sobre procesos industriales de fabricación antes
de ser extendida a todos los tipos de procesos, hasta terciarios. El contexto actual de globalización
de la visión de empresa conduce a una gestión de empresas más complejas.
En estadística, la letra griega sigma σ representa la desviación estándar. Seis sigma quiere
decir « seis veces la desviación estándar ».”38
2.1.1 Definición.
“Seis sigma (SS) es una estrategia de mejora continua del negocio que busca encontrar y
eliminar las causas de los errores, defectos y retrasos en los procesos del negocio, enfocándose hacia
aquellos aspectos que son críticos para el cliente. La estrategia SS se apoya en una metodología
altamente sistemática y cuantitativa orientada a la mejora de la calidad del producto o del proceso;
tiene tres áreas prioritarias de acción: satisfacción del cliente, reducción del tiempo de ciclo y
disminución de los defectos.
La meta de SS, que le da el nombre, es lograr procesos con una calidad seis sigma, es decir,
procesos que como máximo generen 3.4 defectos por millón de oportunidades. Esta meta se
37 Enero 27 2010: http://www.seis-sigma.org/contenido/historia.asp 38 Marzo 15 2009: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/050716220917.pdf
CAPÍTULO II
17
pretende alcanzar mediante un programa vigoroso de mejora, diseñado e impulsado por la alta
dirección de una organización, en el que se desarrollan proyectos SS a lo largo y ancho de la
organización con el objetivo de lograr mejoras y eliminar defectos y retrasos de productos, procesos
y transacciones. La metodología en la que se apoya seis sigma está definida y fundamentada en las
herramientas y el pensamiento estadístico” .39
Seis sigma fue introducida por primera vez en 1987 en Motorola por un equipo de directivos
encabezadas por Bob Galvin, presidente de la compañía, con el propósito de reducir los defectos de
productos electrónicos. Desde ese entonces SS ha sido adoptada, enriquecida y generalizada por un
gran número de compañías. Además de Motorola, dos organizaciones que se han comprometido de
manera ejemplar con seis sigma y que han logrado éxitos espectaculares, son “Allied Signal”40 que
inició su programa en 1994, y “General Electric (GE)”,41 que inició en 1995. Un factor decisivo de
su éxito fue que sus presidentes, Larry Bossidy y Jack Welch, respectivamente, encabezaron de
manera entusiasta y firme el programa en sus organizaciones. En Latinoamérica la empresa Mabe es
una de las organizaciones que ha logrado conformar uno de los programa seis sigma más exitoso.
2.2 Metodología DMAMC.
“Los datos por sí solos no resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es
necesaria una metodología. En SS los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodología
de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en inglés DMAIC: Define Measure,
Analyze, Improve and Control).
• (D) Definir el proyecto. En esta fase se debe tener una visión y definición clara del problema que
se pretende resolver mediante un proyecto SS. Por ello será fundamental identificar las variables
39 Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román. Control estadístico de calidad y seis sigma. Ed. McGraw. Hill México, 2004. p. 548. 40 Allied Signal es una compañía diversificada en áreas como la aeroespacial, automotriz y materiales. Tiene más de 70 mil empleados y sus ingresos anuales rondan los 25 mil millones de dólares. 41 GE es un gigante corporativo desplegado en todo el mundo y en diversas tareas (aeroespacio, entretenimiento, equipo médico, etc.). Tiene más de 300 mil empleados y su capital supera los 450 mil millones de dólares.
CAPÍTULO II
18
críticas para la calidad (VCC), esbozar metas, definir el alcance del proyecto, precisar el impacto
que sobre el cliente tiene el problema y los beneficios potenciales que se esperan del proyecto.
• (M) Medir la situación actual. En esta segunda etapa se miden las VCC del producto o el servicio
(variables de salida, las Y's). En particular se verifica que pueden medirse en forma consistente; se
mide la situación actual (en Inglés conocida como baseline) en cuanto al desempeño o rendimiento
del proceso; y se establecen metas para las VCC.
• (A) Analizar las causas raíz. La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema o
situación (identificar las X's vitales), entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar
las causas con datos.
• (M) Mejorar las VCC. En esta cuarta etapa se tiene que evaluar e implementar soluciones que
atiendan las causas raíz, asegurándose que se reducen los defectos (la variabilidad).
• (C) Controlar para mantener la mejora. Una vez que las mejoras deseadas han sido alcanzadas,
en esta etapa se diseña un sistema que mantenga las mejoras logradas (controlar las X's vitales) y se
cierra el proyecto.
El programa seis sigma se apoya en entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC
y sus herramientas relacionadas. Un aspecto que ha caracterizado a los programas seis sigma
exitosos, es que los proyectos DMAMC realmente logran ahorros y/o incremento en ventas. Esto
implica varias cosas: se seleccionan proyectos claves que realmente atienden sus verdaderas causas,
se generan soluciones de fondo y duraderas, y se tiene un buen sistema para evaluar los logros de los
proyectos. Seis sigma se sostiene a lo largo del tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en
los que se apoya el programa, y a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos” .42
42 Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 550-551.
CAPÍTULO II
19
2.3 Definir oportunidades.
“La definición de la oportunidad debe describir el <<por qué>> de emprender la iniciativa
de mejora.
La Definición de la oportunidad debe cuestionar:
• ¿Cuál es el impacto en nuestros clientes?
• ¿Cuál es el impacto en nuestra organización?
• ¿Cuál es el impacto en nuestros empleados?
• ¿Qué tan extenso es el problema?
• ¿Qué está mal o no está funcionando?
• ¿Cuándo y dónde ocurren los problemas?
• ¿Tiene sentido atender este problema?
La Definición de oportunidad no:
• Intenta identificar la causa raíz del problema.
• Crea suposiciones que no pueden ser apoyadas con datos.
• Se enfoca en aspectos que no podrán satisfacer al cliente o aspectos que no crean valor.
• Contiene o identifica una solución.
La definición de la meta debe cuestionar:
• ¿Qué es lo que espera obtener el equipo de trabajo?
• ¿Cómo será medido el éxito del equipo?
• ¿Qué parámetros específicamente serán medidos?
• ¿Cuáles serán las entregas/resultados tangibles?
• ¿Cuáles serán las entregas/resultados intangibles?
CAPÍTULO II
20
• ¿Cuál será el calendario de entrega de resultados?
El alcance del proyecto define los límites de la oportunidad de negocios.
El alcance de proyecto cuestiona:
• ¿Cuáles son los puntos de inicio y fin del proceso?
• ¿Qué componentes del negocio están incluidos?
• ¿Qué componentes del negocio no están incluidos?
• ¿Qué pasa si algo está fuera de los límites del proyecto?
• ¿Cuáles son las barreras a las que el equipo de trabajo debe enfrentarse?
Una vez que se haya completado un boceto del “Team Charter”43, se deberá de evaluar para
asegurar su efectividad. Una metodología para su evaluación se conoce como SMART por sus siglas
en inglés. Este acrónimo es una lista de verificación que asegura que el boceto sea efectivo y
completo” 44.
2.3.1 Validar oportunidad de negocio.
“Esta es una forma en la cual seis sigma se distingue de la administración de la calidad total
(TQM, por sus siglas en inglés). Los proyectos de seis sigma suponen mejorar negocios.
Una oportunidad bien definida será la base del por qué y el dónde se aplicará la metodología
de mejora. Validar las oportunidades de negocios, se enfoca en la validación de una oportunidad
conocida o la identificación de un aspecto nuevo o emergente que es crítico para la empresa y que se
alinea con las prioridades estratégicas de la organización. Una organización puede tener muchas
oportunidades para mejorar. La clave será asegurarse que cualquiera de los proyectos de mejora se
seleccione basándose en las prioridades de la organización. 43 En proyectos seis sigma se conoce como Team Charter que resume la validación de la oportunidad del negocio y que contempla el caso del negocio, definición de laoportunidad, definición de la meta, alcance del proyecto, selección del equipo seis sigma y plan de proyecto. 44 Green Belt. AutoDesc Automotriz. México. 2008.
CAPÍTULO II
21
Muchos equipos de trabajo no tomarán esas decisiones, pero les serán asignadas áreas
generales de operación o procesos que los líderes ya han determinado como importantes. Será
decisión del equipo validar la existencia de oportunidades y cuantificarlas al grado que el proceso
pueda ser mejorado” 45.
2.3.2 Documentar y analizar el proceso.
“Para alcanzar la meta seis sigma, la permanente reducción de defectos, un equipo de trabajo
debe primero documentar y analizar los procesos para ver donde existe la variación”. 46
2.3.3 Definir los requerimientos críticos del cliente.
“El equipo de seis sigma comprende que los requerimientos del cliente se convierten en
requerimientos internos de la compañía a los que se llama requerimientos de diseño, estos suelen ser
las características globales del producto (casi siempre susceptibles de medirse). Los requerimientos
globales del producto se traducen en características críticas de las partes. Y la determinación de las
operaciones de manufactura apropiadas. Finalmente las operaciones de manufactura se transforman
en requerimientos de producción”.47
2.3.4 Construir equipos de trabajo efectivos.
“Para alcanzar las metas propuestas por seis sigma se requiere de equipos efectivos y
funcionales. Seleccionar la gente que integrará el equipo que lo desarrollará. Esta tarea por lo
general es de los “champions”48 (campeones o padrinos) con el apoyo de los “Black Belt”.49 Su
45 Ibíd. p. 123. 46 Marzo 18 2009: http://www.conocimientosweb.net/portal/section-viewarticle-9.html 47Marzo 23 2009: http://www.grupokaizen.com/mck/mck10.php 48 Es un master Black Belt que pueden eventualmente asistir o asumir las acciones de implantación, como selección de proyectos y administración de las actividades de los Black Belt. 49 Persona que entrena en técnicas de estadística avanzada.
CAPÍTULO II
22
labor empieza por la selección de un líder del equipo, que puede ser un Black Belt, “Green Belt”50 o
un candidato a estas categorías, quien debe tener un buen conocimiento operativo del problema,
pero que no se sospeche que es parte del problema. No se puede asignar la responsabilidad del
equipo a gente que no tiene motivación y el liderazgo que le permita encauzar al resto de los
miembros del equipo, debe tener un buen dominio de la metodología. Lo ideal es designar como
líder de proyecto a gente que le gustan los retos, que es capaz de dar seguimiento y sabe de la
importancia de los resultados.
El resto de los miembros del equipo se pueden definir con base en lo que pueden aportar al
equipo y la necesidad de contar con diferentes puntos de vista, experiencias y especialidades. El
propio líder del equipo es copartícipe de la formación del mismo. Quizá la formación de éste quede
definida después de iniciado el proyecto, una vez que se haya definido el problema y se tenga una
primera idea del reto que implica su solución y de los recursos que implicará.
Este elemento provee la conexión entre concepto y realidad. La gente entiende la necesidad
del cambio, cuentan con las herramientas correctas y son exhortadas a entrar en acción”.51
2.4 Medir el desempeño.
“En esta segunda etapa se verifica que las variables críticas para la calidad (VCC) puedan
medirse en forma consistente, se mide su situación actual (“baseline”52) y se establecen metas para las
VCC. Se realiza un estudio “R&R”53, y se elabora un estudio de capacidad y estabilidad de las VCC,
para saber el porcentaje de la variación total del proceso observando con mayor precisión la
magnitud del problema actual y generar bases para encontrar la solución. Por ello se recomienda
completar esta etapa desarrollando las siguientes actividades”.54
50 Persona que entrena en técnicas de estadística. 51 Marzo 24 2009: ares.unimet.edu.ve/postgrado/telecomunicaciones/egtt17/unidades24/seissigma.pps 52 Baseline: Situación actual. 53 Análisis de repetibilidad y reproducibilidad. 54 Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 572-577.
CAPÍTULO II
23
2.4.1 Determinar qué medir.
“Verificar que pueden medirse en forma consistente las VCC. Lo primero que se debe hacer dentro
de la fase de medición del ciclo DMAMC, es verificar que las VCC que se han elegido en la etapa
anterior (definir) pueden medirse en forma consistente. Por tanto aquí lo más indicado sería llevar a
cabo un estudio de repetibilidad y reproducibilidad al sistema de medición de las VCC. Hacer un
estudio R&R es algo perfectamente factible para la mayoría de las VCC que se presentan en la práctica;
como son variables de tipo físico-químico, contabilidades, conteos. Donde puede haber más dificultades es en
el caso de variables lentas de tipo administrativo (quejas de cliente, por ejemplo). Con independencia del tipo
de variable, el equipo de mejora debe revisar con detalle la forma en que se miden sus VCC y asegurar que
estas mediciones se hacen en forma consistente, ya que a través de estas variables se medirá el impacto del
proyecto de mejora”. 55
2.4.2 Manejo de la variación.
Hacer un estudio de capacidad y estabilidad para las VCC. A las VCC especificadas en la etapa
anterior se les debe hacer un estudio detallado para determinar su estado en cuanto a capacidad y
estabilidad. Si las VCC no se han venido analizando mediante una carta de control, entonces se debe
hacer un esfuerzo por establecer una perspectiva clara sobre su magnitud y cómo han variado a
través del tiempo.
2.4.3 Entender la variación.
“A medida que se incrementa la complejidad de las oportunidades de mejora se incrementan también
los beneficios potenciales. Lean típicamente se enfoca en rapidez, eliminación de desperdicios,
estandarización de actividades y flexibilidad. Muchos de estos esfuerzos Lean inician en el piso de
producción aunque pueden ser aplicables a cualquier proceso administrativo. Los proyectos seis sigma son
las áreas de más alto impacto debido a que son enfocados profundamente en los costos ocultos de pobre
calidad. seis sigma es una metodología enfocada en datos que busca la perfección en toda la organización, 55 Ibid, op. cit., pp. 560-567.
CAPÍTULO II
24
examina la variación y las causas especiales del desempeño actual. Con seis sigma toda la organización es
expuesta bajo la lupa. La metodología y herramientas estadísticas proveen una estructura y una progresión
lógicas para alcanzar el rompimiento de paradigmas en las mejoras”. 56
2.4.4 Determinar el desempeño de sigma.
“Por ejemplo, si se quiere tener un proceso tres sigma para el peso de costales de cemento se tiene
como especificación que los costales deben de contener 50 kilos (μ) con una tolerancia de más menos 600
gramos. De esta forma la especificación inferior es EI=49.4 kg, y la superior ES=50.6 kg. Tener costales con
menos de 49.4 implica, además de clientes insatisfechos, potenciales multas de la autoridad gubernamental;
mientras que costales con un peso mayor a 50.6 kg, repercute en mayores costos para la empresa.
Para que este proceso se pueda considerar de calidad tres sigma, se requiere que la media coincida
con la calidad nominal (50 kg), y que los límites reales sean iguales a las especificaciones. Esto se logra si la
media y la desviación estándar del proceso son μ=50.0 y σ=0.2 kg, ya que los límites reales serían:
Límite real inferior = μ - 3σ =50.0-3(0.02)=49.4
Límite real superior = μ + 3σ =50.0+3(0.02)=50.6
Estadístico Z: Ésta es la métrica que establece el número de sigmas de un proceso. Mide la capacidad
de un proceso en unidades de la desviación estándar, σ. De esta manera, para un proceso con doble
especificación se tiene Z superior, Zs y el Z inferior, Zi. definidos de la siguiente manera:
Por tanto 3Cps=Zs y 3 Cpi=Zi. De esta manera, para el peso de los costales.
56 Abril 05 2009: http://www.tuobra.unam.mx/publicadas/050716220917.pdf.
σμ−
=ESZ s σ
μ EIZi−
=y
32.06.0
2.00.506.50
==−
=sZ
CAPÍTULO II
25
De igual manera se puede ver que Zi=3. En otras palabras, el estadístico Z es igual al nivel de calidad
medido en términos de sigmas. Además la relación entre la capacidad de corto, Z.ct y largo plazo, Z.lt está
dada por la siguiente ecuación: Z.ct=1.5+Z.lt
Tener calidad seis sigma significa diseñar productos y procesos que logren que la variación de las
características de calidad sea tan pequeña, que la campana de la distribución quepa dos veces dentro de las
especificaciones. En otras palabras, los límites dados por μ ± 6σ estén dentro o coincidan con las
especificaciones. En ese caso se tendría una tasa de defectos de 0.002 “PPM”57 lo que en términos prácticos
equivale a un proceso con cero defectos lo que significaría que en lugar de la desviación estándar tenga un
valor de 0.2 (para calidad tres sigma), se requiere que σ=0.1. Es decir, reducir la variación un 50% respecto a
la calidad tres sigma. En términos del índice Cp, un proceso seis sigma equivale a que el proceso tenga un
Cp=Cpk=2.0 y Zs=Zi=6.
Con un proceso seis sigma, si llegara a ocurrir a largo plazo que la media del proceso se moviera
hasta l.5σ veces a partir del valor nominal, hacia la especificación superior, entonces la media del proceso
sería: μ' = μ + 1.5(σ) = 50.0 + 1.5(0.1) = 50.15 y el Ppk y Z.lt sería ahora de
En donde Ppk =1.5 corresponde a una tasa de calidad fuera de especificaciones de 3.4
defectos por cada millón de unidades producidas (3.4 PPM). Calidad seis sigma, a pesar de los
posibles desplazamientos, es un proceso de prácticamente cero defectos, y por tanto una meta para
procesos de clase mundial. Lo anterior se resume en la Tabla No.1, en donde en la parte izquierda
se aprecia el nivel de calidad de corto plazo, sin desplazamiento del proceso, y en la parte derecha
representa calidad de largo plazo donde se incluye un desplazamiento del proceso de 1.5σ=
57 PPM: partes por millón.
5.1)1.0(3
15.506.50=
−== pspk CP
5.41.0
45.01.0
15.506.50. ==−
=ltZ
CAPÍTULO II
26
Zmov=1.5. En general, si se conocen las partes por millón fuera de especificaciones de largo
plazo, PPM, entonces el nivel de calidad en sigmas (de corto plazo) se obtiene con la siguiente
ecuación (Schmidt y Launsby 1997):
Nivel de calidad en sigmas (Z.ct) = 0.8406 +
donde ln es el logaritmo natural. Supóngase que un proceso tiene a largo plazo PPM = 20 000,
entonces este proceso tiene una calidad:
8406.056.3)20000ln(221.237.29 +=− sigmasx
De la misma manera si se conoce el Z.ct es posible obtener las PPM que se esperan a largo
plazo
Los niveles de calidad medidos en sigmas no sólo son números enteros, sino cualquier otro número.
Además, pasar de un nivel de calidad sigma al siguiente superior no es tarea sencilla. Ya que a partir de la
Tabla No. 2 se pueden apreciar las siguientes relaciones, en cuanto a reducción de defectos de un nivel de
sigma”. 58
58 Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 556-559.
)ln(221.237.29 PPMx−
221.2)8406.0.(37.29exp[.
2−−=
ctZltPPM
CAPÍTULO II
27
Calidad de corto plazo Calidad de largo plazo con un movimiento de 1.5 s=Zmov=1.5
Índice
Cp
Calidad en Sigmas
(índice Z.cf)
% de la curva
dentro de especificaci
ones
PMM fuera de
especificaciones
Índice
Z.lt
% de la curva dentro de
especificaciones
PMM fuera de Especificaciones
(DPMO)
0.33 1 68.27 317300 -0.5 30.23 697700 0.67 2 95.45 45500 0.5 69.13 308700 1.00 3 99.73 2700 1.5 93.32 66807 1.33 4 99.9937 63 2.5 99.379 6210 1.67 5 99.999943 0.57 3.5 99.9767 233 2.00 6 99.999999
8 0.002 4.5 99.99966 3.4
“Tabla No. 1 Calidad de corto plazo y largo plazos, en términos del PPM y el nivel de calidad sigma (índice
Z.cf).”59
Pasar de A Implica una reducción de defectos FACTOR
Reducción porcentual [%]
2 sigmas (308 537 PPM) 3 sigmas (66 807 PPM) 5 78 3 sigmas (66 807 PPM) 4 sigmas (6 210 PPM) 11 91 4 sigmas (6 210 PPM) 5 sigmas (233 PPM) 26 96 5 sigmas (233 PPM) 6 sigmas (3.4 PPM) 68 99
“Tabla No. 2 Reducción de defectos de un nivel de sigma”.60
2.5 Analizar la oportunidad.
“Esta es la parte en la que se hace el análisis de los datos obtenidos. Aquí se utilizan los
datos del “FMEA”61 (por sus siglas en inglés <<failure mode effects and analysis>>), así como
59 Ibid, op. cit., p. 560. 60 Ibid, op. cit., p. 561. 61 FMEA: failure mode effects and analysis y en español es análisis de modo y efecto de fallas.
)ln(*221.237.298406.0.: PPMctZsigmasencalidaddeNivel −+=
221.2)8406.0.(37.29exp[.
2−−=
ctZltPPM
CAPÍTULO II
28
otros de estadística descriptiva, para entender la complejidad de los fenómenos problemáticos. Se
busca la causa raíz ya sea con el FMEA y puede combinarse con el uso de diagramas causa
efecto”.62
2.5.1 Determinar causa-raíz.
“La meta de esta fase es identificar la(s) causa(s) raíz del problema (identificar las
variables X’s vitales), entender cómo es que éstas generan el problema y confirmar las causas con
datos. Por tanto en esta fase se deben desarrollar ideas que expliquen cómo es que las causas raíz
generan el problema, confirmar estas teorías con datos, para después de ello tener las pocas causas
vitales que están generando el problema. Las herramientas que son de utilidad en esta fase son muy
variadas, entre algunas de ellas: lluvia de ideas, diagrama de Ishikawa, pareto de segundo nivel,
estratificación, cartas de control, mapeo de procesos, los cinco porqués, diseño de experimentos,
prueba de hipótesis, diagrama de dispersión, etcétera.
El riesgo de esta fase es que el equipo se conforme con identificar los síntomas del
problema. El equipo debe asegurarse que realmente encontró las causas de fondo y que además ha
identificado el porqué de esas causas. Una forma de ilustrar el proceso que se espera en esta fase
lo da la técnica de los cinco por qués. Las actividades que se proponen para completar esta fase se
describen a continuación.
Generar causas mediante una lluvia de ideas, y organizarlas mediante un diagrama de
Ishikawa. Si el proyecto ya se ha delimitado sobre un proceso de transformación física entonces en
esta actividad se deben listar las variables de entrada (independientes) del subproceso que
normalmente se controlan, como temperatura, velocidad, etc.
Relacionar las variables de entrada con las variables de salida y las VCC. La idea de esta actividad
es tener una visualización clara de las diferentes variables involucradas en este problema. Por ello
62 Marzo 03 2009: http://comecyt.edomex.gob.mx/temp/conferencias/Taller%2010.%20Ing.%20A.pdf
CAPÍTULO II
29
es deseable hacer un análisis FDC (despliegue de la función de calidad) para relacionar variables de
entrada con las variables de salida del proceso y las VCC”. 63
2.5.2 Validar causa-raíz.
“Seleccionar las principales causas (las X's vitales) y confirmarlas. En esta actividad se deben
seleccionar las que se crean son las causas principales, explicar cuál es la razón (teoría) y confirmar
con datos que efectivamente esto ha pasado. Se debe tener presente el estado de las VCC en cuanto a
capacidad y estabilidad”.64
2.6 Mejorar el desempeño.
“Esta es la parte en la que se desarrollan las alternativas a ser probadas, y en cuanto éstas cumplan
con lo esperado serán implementadas: Es importante tomar en cuenta que cuando una alternativa fracasa es
necesario replantearla, lo que implica regresar a la etapa de análisis y después volver a probar hasta que se
tenga una alternativa que cumpla con las expectativas”.65
2.6.1 Generación de mejoras de ideas.
“Una vez identificadas y confirmadas las causas raíz en la fase anterior es necesario no dejarse llevar
por la emoción de estar llegando al final y quedarse con la primera solución que se proponga. Es
recomendable generar diferentes alternativas de solución que atiendan las diversas causas, apoyándose en
algunas de las siguientes herramientas: lluvia de ideas, técnicas de creatividad, hojas de verificación,
diseño de experimentos, AMEF, “poka-yoke”66, etc. La clave es pensar en soluciones que ataquen la fuente
del problema (causas) y no el efecto” .67
63 Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 580-581. 64 Mayo 02 2009: elequilibrioperfecto.wordpress.com/2009/05/02/seis-sigma. 65 Pérez Fernández de Velasco. Gestión de la calidad orientada a los procesos. Ed. Esic. México 2002.p. 67. 66Sistema en el cual garantiza la seguridad de los usuarios de cualquier maquinaria, proceso o procedimiento, en el cual se encuentren relacionados. 67 Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 581-583.
CAPÍTULO II
30
2.6.2 Evaluar y seleccionar soluciones.
Con base en una matriz de prioridades elegir la mejor solución. Una vez que se generaron
diferentes alternativas de solución es importante evaluarlas con base en una matriz que refleje los
diferentes criterios o prioridades sobre los que se debe tomar la solución. A cada criterio el equipo le
asigna el peso que desea que tenga en la decisión. Después por consenso o votación los integrantes del
equipo jerarquizan las soluciones de acuerdo a cada criterio, asignando el número más alto a la
solución mejor evaluada de acuerdo a ese criterio. Después, para cada solución se multiplican las
jerarquías o rangos en que se le ubicó por el peso de cada criterio y el resultado se suma, de forma que
la solución que tenga una suma más alta será la mejor solución de acuerdo a los diferentes criterios.
2.6.3 Implementar los cambios.
“El sistema seis sigma es mucho más que un trabajo en equipo, implica la utilización de
refinados sistemas de análisis relativos al diseño, la producción y el aprovisionamiento. En materia de
diseño se utilizan herramientas tales como: diseño de experimentos (DDE), análisis del modo de fallos
y efectos (AMFE).
En cuanto a producción se utilizan las herramientas básicas del control de calidad entre los
cuales se encuentran: los histogramas, el diagrama de pareto, el diagrama de ishikawa, AMFE, SPC
(control estadístico de procesos)”. 68
2.7 Controlar el desempeño.
“Aquí es donde se establecen las medidas de control requeridas para ser totalmente
preventivos, además de añadir otras iniciativas necesarias de carácter externo que aseguren la
efectividad de las soluciones encontradas”.
68 Mayo 05 2009: http://www.wikilearning.com/monografia/hacia_un_nuevo_paradigma_en_gestion-herramientas_de_mejora_de_procesos_seis_sigma/11492-8.
CAPÍTULO II
31
Estas iniciativas de carácter externo no son otra cosa que acciones preventivas que inician una
reacción en cadena de mejora en toda la organización”.69
2.7.1 Implementar soluciones.
“Para implementar la solución es importante elaborar un plan en el que se especifiquen las
diferentes tareas, su descripción (en qué consiste, cómo se va a hacer, dónde se va a implementar), las
fechas para cada una, los recursos monetarios que se requerirán, las personas responsables y
participantes en cada tarea.
Evaluar el impacto de la mejora sobre la VCC. Para la evaluación de la solución se debe
comparar el estado del proceso antes y después de las acciones tomadas, es decir, volver a realizar
un estudio de capacidad y estabilidad para las VCC: Si los resultados no son satisfactorios, entonces
se debe revisar por qué no dio resultado y con base en eso revisar lo hecho en ésta y la anterior etapa
del ciclo DMAMC”.70
2.7.2 Integración del proceso.
“El objetivo de esta última actividad es asegurarse que el proyecto seis sigma sea fuente de
evidencia de logros, de aprendizaje y que sirva como herramienta de difusión para fortalecer la
estrategia de mejora Seis Sigma. Esta difusión ayudará a hacer que los cambios y aprendizajes
motiven a elevar el nivel de compromiso de los involucrados para mantener el éxito del proyecto y
fortalecer el aprendizaje y la mejora continua en la organización”.71
69 Gutiérrez Pulido Humberto y De la Vara Salazar Román, op. cit., pp. 584-587. 70 Pande Peter S., Neuman Robert. Las claves de seis sigma. Ed. McGraw Hill. México, 2002. p.119. 71 González Riesco, Montserrat. Gestión de la producción. Ed. McGraw Hill. México, 2002. p.56.
CAPÍTULO II
32
2.8 Estadística.
“En el mundo de hoy es cada vez más aceptado que para aprender sobre algo primero se
tienen que recolectar datos. La estadística es el arte de aprender a partir de datos. La estadística
tiene que ver con la recolección de datos, su subsecuente descripción, y su análisis, lo cual con
frecuencia lleva a la obtención de conclusiones.
Algunas veces un análisis estadístico empieza con un conjunto dado de datos: por ejemplo, el
gobierno recolecta y publica regularmente datos sobre la precipitación total, los temblores ocurridos, la
tasa de desempleo, el producto interno bruto y la tasa de inflación anuales. La estadística se puede
utilizar para describir, resumir y analizar estos datos.
En otras ocasiones no se cuenta aún con los datos; en cuyo caso la teoría estadística se puede
usar para diseñar un experimento apropiado para generar los datos. El experimento que se escoja
dependerá del uso que uno quiera hacer de los datos. Por ejemplo, supongamos que un profesor quiere
determinar cuál de los dos métodos para enseñar programación a principiantes resulta más efectivo.
Para averiguar esto el profesor puede dividir a los estudiantes en dos grupos, y emplea en cada grupo
uno de los métodos de enseñanza. Al final de la clase aplica un examen a lo estudiantes y luego
compara las calificaciones de los dos grupos. Si los datos, que resultan de las calificaciones obtenidas
por los miembros de cada grupo, son significantemente mayores en uno de los grupos, entonces puede
parecer razonable suponer que sea mejor el método de enseñanza empleado en ese grupo”.72
2.8.1 Diagrama de pareto.
“Joseph Juran popularizó el principio de Pareto en 1950, después de observar que gran parte
de los problemas de calidad eran resultado de pocas causas. Esta técnica debe su nombre a Vilfredo
Pareto (1848-1923), economista italiano que determinó que 85 por ciento de la riqueza de Milán era
propiedad de sólo 15 por ciento de las personas. Por ejemplo, al analizar los costos en una fábrica de
72 M.Ross Sheldon. Probabilidad y Estadística para Ingenieros. Ed. McGraw Hill. México, 2002. p.1.
CAPÍTULO II
33
papel, Juran descubrió que 61 por ciento de los costos totales de calidad se podían atribuir a una
categoría: "roto" que, en la terminología de la fabricación de papel, es el término que se da al papel
defectuoso que se regresa para reprocesarlo. En un análisis de 200 tipos de fallas en el campo entre
motores automotrices, sólo cinco presentaron una tercera parte de todas las fallas; las 25 principales
presentaron dos terceras partes de las fallas. En una fábrica textil, se encontró que tres de las 15
tejedoras eran las que producían 74 por ciento de la tela defectuosa. El análisis de pareto separa con
claridad los pocos elementos vitales de los muchos triviales y ofrece una dirección para seleccionar los
proyectos a fin de mejorar. El análisis de Pareto se utiliza a menudo para examinar los datos recopilados
en las hojas de verificación. También es posible trazar una curva de frecuencia acumulada en el
histograma, este apoyo visual muestra con claridad la magnitud relativa de los defectos y se puede
utilizar para identificar las oportunidades de mejora.
Los problemas más costosos o significativos saltan a la vista. Un buen ejemplo del análisis de
Pareto se encuentra en Rotor Clip Company Inc., de Somerset, Nueva Jersey, importante fabricante de
retenes y abrazaderas para manguera auto-tensantes, y una empresa que cree en el uso de herramientas
sencillas para mejorar la calidad. Una aplicación comprende el uso de un diagrama de Pareto para
estudiar el aumento de las cuotas de flete de primera para enviar los retenes. El estudio abarcó tres
meses, a fin de recopilar suficientes datos para sacar conclusiones.
El diagrama de pareto se muestra en la Figura No.1, los resultados fueron asombrosos. La
causa más frecuente de cuotas de flete más elevadas eran las peticiones de los clientes. Se tomó la
decisión de continuar el estudio a fin de identificar qué clientes aceleraban constantemente sus envíos
y trabajar en forma estrecha con ellos para buscar formas de reducir los costos. El segundo factor
contribuyente más importante era la falta de tiempo disponible para las máquinas. Una vez que se
instalaba un dado en una prensa troqueladora, funcionaba hasta que producía el número máximo de
piezas (por lo general, un millón) antes de quitarlo para darle mantenimiento de rutina.
CAPÍTULO II
34
“Figura No.1 Pareto.73
Los diagramas de pareto ayudan a los analistas a enfocarse más y más en problemas
específicos. En cada paso, el diagrama de Pareto estratifica los datos en niveles más detallados (o tal
vez requiera de una recopilación de datos adicional), aislando con el tiempo los problemas más
importantes”.74
2.8.2 Histograma.
“Una de las primeras cosas que generalmente se hace con una lista grande de información
numérica reuniría en grupos (información agrupada). Un grupo, llamado algunas veces una categoría,
se refiere al conjunto de números que tienen el mismo valor xi, o al conjunto (clase) de números en un
intervalo dado, donde el punto medio xi del intervalo, llamado la marca de clase, sirve como una
aproximación a los valores del intervalo. Se supone que hay k grupos como ese donde representa el
número de elementos (la frecuencia) en el grupo con valor xi o marca de clase xi. De esa información
agrupada se obtiene una tabla, llamada una distribución de frecuencia, de la siguiente manera:
73 . Evans, James, M. Lindsay William. Administración y control de la calidad. Ed. Thomson. México, 2005. pp. 651-654. 74 Íbid. p. 651.
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1 2 3 4 5 6
%
Variable
CAPÍTULO II
35
Valor (o valor de clase) X1 X….... XK Frecuencia f1 f……. fk
Por tanto, el número total de elementos o de datos es
Como es usual, Σ representa una sumatoria de todos los valores del índice, a menos que se
especifique lo contrario.
La tabla de distribución de frecuencia, generalmente contiene, cuando sea aplicable, el final de
los intervalos de clase, denominado límites de clase. Se supone que todos los intervalos tienen la
misma longitud, llamada amplitud de clase. Si un dato se encuentra en un límite de clase, este se
asigna generalmente a la clase más alta.
Algunas veces la tabla también contiene la función Fs de frecuencia acumulada, donde Fs está
definida como
Es decir, Fs es la suma de las frecuencias hasta fs, por lo tanto, fk = n, el número de datos.
El número k de clases que se ha decidido utilizar para reunir los datos no debe ser ni muy
pequeño ni muy grande. Si este es muy pequeño, entonces se perderá gran parte de la información de
los datos dados; si es muy grande, entonces se perderá el propósito de agrupar los datos. La regla
práctica es que k debe encontrarse entre 5 y 12”.75
75 Lipschutz Seymour, Lipson Marc. Probabilidad. Ed. McGraw Hill. México, 2001. pp. 254-255.
∑<
=+++=si
iss ffffF ......21
∑ ==+++=
k
i ik ffffn121 .......
CAPÍTULO II
36
2.8.3 Corrrelación.
“Los diagramas de dispersión son el componente gráfico del análisis de regresión; aun cuando
no proporcionan un análisis estadístico riguroso, a menudo indican relaciones importantes entre las
variables, como el porcentaje de un ingrediente en una aleación y la dureza del la aleación. Por lo
regular, las variables en cuestión representan las posibles causas y efectos obtenidos de los diagramas
de Ishikawa. Por ejemplo, si un fabricante sospecha que el porcentaje de un ingrediente en una
aleación ocasiona problemas de calidad al cumplir con las especificaciones de dureza, un grupo de
empleados podría recopilar los datos de las muestras sobre la cantidad del ingrediente y la dureza y
representar los datos en un diagrama de dispersión.
El análisis estadístico de correlación se usa para interpretar los diagramas de dispersión. La
Figura No. 2 muestra tres tipos de correlación. Si la correlación es positiva, un incremento en la
variable <<x>> se relaciona con un aumento en la variable <<y>>; si la correlación es negativa, un
incremento en x se relaciona con un decremento en <<y>>, y si la correlación es cercana a cero, las
variables no tienen ninguna relación lineal”.76
“Figura No.2 Tipos de correlación.”77
76 R. Evans, James, M. Lindsay William. op. cit., pp. 654-658. 77Lipschutz Seymour, Lipson Marc. p. 255.
Correlación positiva Correlación negativa Sin Correlación
CAPÍTULO II
37
2.8.4 Regresión lineal múltiple.
“En muchas situaciones prácticas existen varias variables independientes que se cree que
influyen o están relacionadas con una variable de respuesta Y, y por lo tanto será necesario tomar en
cuenta si se quiere predecir o entender mejor el comportamiento de Y. Por ejemplo, para explicar o
predecir el consumo de electricidad en una casa habitación tal vez sea necesario considerar el tipo de
residencia, el número de personas que la habitan, la temperatura promedio de la zona, etcétera.
Sea Xl X2, ...,Xk variables independientes o regresoras, y sea Y una variable de respuesta,
entonces el modelo de regresión lineal múltiple con k variables independes es el polinomio de primer
orden: εββββ +++++= kk XXXY .........22110
donde los βj, son los parámetros del modelo que se conocen como coeficientes de regresión y ε es el error
aleatorio, con media cero, E(e) = O y V(e) = o2. Si en la ecuación anterior k = 1, estamos en el caso de
regresión lineal simple y el modelo es una línea recta; si k = 2, tal ecuación representa un plano. En general,
la ecuación representa un hiperplano en el espacio de k dimensiones generado por las variables Xj.
El término lineal del modelo de regresión se emplea debido a que la ecuación anterior es función
lineal de los parámetros desconocidos β0, β1,….. βk. La interpretación de éstos es muy similar a lo ya explicado
para el caso de regresión lineal simple: β0 es la ordenada al origen, y βj mide el cambio esperado en Y por
cambio unitario en Xj cuando el resto de las variables regresoras se mantienen fijas o constantes.
Es frecuente que en la práctica se requieran modelos de mayor orden para explicar el comportamiento
de Y en función de las variables regresoras. Por ejemplo, supongamos que se tienen dos variables
independientes y que se sospecha que la relación entre Y y algunas de las variables independientes es
cuadrática, por ello quizá se requiera un polinomio de segundo orden como modelo de regresión:
εββββββ ++++++= 2222
2111211222110 XXXXXXY
CAPÍTULO II
38
Éste también es un modelo de regresión lineal múltiple, ya que la ecuación es una función
lineal de los parámetros desconocidos β0,β1,…..β22. Pero además si definimos X3=X1, β3=β12, X4=
X12, β4=β11, X5=X2
2 y β5=β22 entonces, la ecuación puede escribirse así:
εββββββ ++++++= 55443322110 XXXXXY
la cual tiene la misma forma que el modelo general de regresión lineal múltiple de la expresión anterior.
Con lo visto antes, estamos en posibilidades de abordar el problema de estimación de los parámetros del
modelo de regresión múltiple, que será aplicable a una amplia gama de modelos que pueden reducirse a la
forma general de la expresión primera.
Para estimar los parámetros de la regresión lineal múltiple se necesita contar con n datos (n > k), que
tienen la estructura descrita en la Tabla No.3. En ésta se aprecia que para cada combinación de valores de
las variables regresoras, (X1j,…..Xki) se observa un valor de la variable dependiente, yi. En términos de los
datos, el modelo de regresión lineal múltiple puede escribirse de la siguiente manera” 78:
niXXXXYk
iijijikiki ,.....2,1......
102121110 =++=+++++= ∑
=
εββεββββ
Y X1 X2 …… Xk
y1 x11 x21 …… xk1
y2 x12 x22 …… xk2 …
…
…
yn x1n x2n xkn
“Tabla No. 3 Estructura de los datos para la regresión lineal múltiple.”79
78 Gutiérrez Pulido Humberto, De la Vara Salazar Román. Análisis y diseño de experimentos. Ed. McGraw Hill. México, 2008. pp. 360-363. 79 Íbid.
CAPÍTULO II
39
2.9 Calidad.
“El significado histórico de la palabra calidad es el de aptitud o adecuación al uso. El hombre
primitivo determinaba la aptitud del alimento para comérselo o la adecuación de las armas para defenderse.
La aparición de las comunidades humanas generó el antiguo mercado entre el productor y el usuario o
cliente. Aún no existían especificaciones. Los problemas de calidad podían resolverse con relativa facilidad
puesto que el fabricante, el comprador y las mercancías estaban presentes simultáneamente. El comprador
podía determinar en qué grado el producto o servido satisfacía sus necesidades. En la medida en que se
desarrolla el comercio y se amplían los mercados el productor deja de tener contacto directo con el cliente.
La relación comercial se da a través de cadenas de distribución, haciéndose necesario el uso de
especificaciones definidas, garantías, muestras, etc., que tengan un papel equivalente a la antigua reunión
entre el fabricante y el usuario.
Un producto o servicio es de calidad cuando satisface las necesidades y expectativas del cliente o
usuario, en función de parámetros como:
• Seguridad que el producto o servicio confieren al cliente.
• Fiabilidad o capacidad que tiene el producto o servicio para cumplir las funciones especificadas,
sin fallo y por un período determinado de tiempo.
• Servicio o medida en que el fabricante y distribuidor responden en caso de fallo del producto o
servicio.
La Sociedad Americana para el Control de la Calidad (A.S.Q.C.), define la calidad como el
conjunto de características de un producto, proceso o servido que le confieren su aptitud para satisfacer las
necesidades del usuario o cliente.
Calidad no es necesariamente lujo, complicación, tamaño, excelencia, etc. muchos productos de
alta calidad son de diseños sencillos, con mínimas complicaciones. El tamaño tampoco define la calidad
del producto, es decir, por ser más grande no implica una mayor calidad. En definitiva, que tendrá que ser
acorde con las necesidades del cliente o usuario.
CAPÍTULO II
40
Para algunos la relación entre la calidad de un producto o servicio y el precio que el cliente
debe pagar no queda suficientemente contemplada en las expresiones anteriores y prefieren definir la
calidad como lo hace Peter F. Drucker, dejando así en claro la relación calidad/precio, que será, en
definitiva, el aspecto diferencial en el que se basará el cliente a la hora de adquirir un producto o un
servicio.
A partir del momento en que se hace necesario el uso de especificaciones, el concepto de
calidad genera otra serie de definiciones entre las que citaremos:
1) Característica de calidad o propiedad de un producto o servicio que contribuye a su adecuación al
uso, como por ejemplo: rendimiento, sabor, fiabilidad, apariencia, etc.
2) Calidad de diseño o adecuación de las características de calidad diseñadas para la generalidad de
usuarios.
3) Calidad de conformidad o calidad de fabricación que indica la fidelidad con que un producto se
ajusta a lo establecido en su proyecto.
Sólo obtendremos productos o servicios de calidad cuando se cumplan totalmente los tres
apartados anteriores, es decir, cuando podamos definir un conjunto de características de calidad que
garanticen una total adecuación al uso por parte del cliente (se observará que esto es imposible de
definir sin tomar en cuenta al cliente o usuario como parte interesada)”. 80
2.9.1 Diagrama de ishikawa.
“La variación en los resultados del proceso y otros problemas de calidad pueden ocurrir por
muchas razones, como el material, las máquinas, los métodos, las personas y la medición. El objetivo
de la solución de problemas es identificar sus causas para corregirlas. El diagrama de causa-efecto es 80 Pola, Maseda Angel. Gestión de la calidad. Ed. Alfaomega. México, 2000. pp. 9-11.
CAPÍTULO II
41
una herramienta importante en esta tarea; ayuda a la generación de ideas sobre las causas de los
problemas y esto, a su vez, sirve como base para encontrar las soluciones.
Kaoru Ishikawa introdujo el diagrama de causa-efecto en Japón, es por eso que también se le
conoce como diagrama de Ishikawa. Debido a su estructura, a menudo se le llama diagrama de espina
de pescado. La estructura general de un diagrama de causa-efecto se muestra en la Figura No.3 cada
ramificación que se dirige al tronco principal representa una posible causa. Las ramificaciones que
señalan hacia las causas contribuyen a ellas.
El diagrama identifica las causas más probables de un problema al recopilar y analizar más
datos.
“Figura No. 3 Diagrama de ishikawa.”81
Los diagramas de causa-efecto se crean en una atmósfera de tormenta de ideas. Todos pueden
participar y sienten que son parte importante del proceso de solución de problemas. Por lo general,
pequeños grupos tomados del departamento de operaciones o de la dirección trabajan con un
facilitador capacitado y con experiencia. El facilitador centra la atención en la discusión del problema
y sus causas, no en las opiniones. Un diagrama de causa-efecto es un método gráfico sencillo para
81 Martínez Rodríguez, Ana María. Control estadístico de la calidad. Grupo editorial universitario. México 2005. p 233.
causa causa
Problema
causa
CAPÍTULO II
42
presentar una cadena de causas y efectos, así como clasificar y organizar las relaciones entre las
variables.” 82
2.9.2 Estadística y calidad.
“Queda implícita la necesidad de recoger información, ordenarla, analizarla e interpretarla para
poder valorar la calidad o tomar las acciones correctivas necesarias en un proceso de "mejora de la
calidad". Así, el departamento de marketing necesita información sobre lo que desea el cliente;
compras procesa datos de los proveedores; producción, de las características en función de
especificaciones; etc. Pero debemos considerar que existe una herramienta a nuestra disposición
que permite procesar toda esta información. Estadística es la ciencia que establece métodos para
procesar dicha información.
Estadística: Ciencia que establece métodos para la recopilación, ordenación, análisis,
interpretación y presentación de datos con el fin de conocer las características específicas de una
población. En las últimas décadas la estadística ha venido penetrando en la industria, alcanzando en la
actualidad gran importancia como herramienta imprescindible en cualquier tipo de empresa y en las
distintas áreas. La Figura No.4 indica algunas áreas dentro de la empresa que se caracterizan por el
uso que hacen de esta ciencia.
“Figura No. 4 Áreas que involucran a estadística.” 83
82 R. Evans, James, M. Lindsay William. op. cit., pp. 654-656. 83 Newbold,Paul. Estadística para administración y economía. Ed. Prentice Hall. México 2005. p. 26.
Estadística
Resumen de datos Plan de muestreo Control de procesos Diseño Investigación
Tablas, gráficas Recepción, fases Variables, atributos Experimentos Mercado
CAPÍTULO II
43
Es importante señalar, además, que todos los actuales movimientos, todas las filosofías
modernas sobre temas relacionados con la empresa, ya sean de calidad (círculos, mejora continua,
control), de gestión de stocks, de fiabilidad, etc., consideran a la estadística como una aliada de suma
importancia.
Tal vez la industria del automóvil sea la que mas aplicación ha dado a esta ciencia pero no se
desprecia la labor que se viene realizando en otros sectores como el textil, de alimentación, del
plástico, químico, farmacéutico, etc., en cuanto a formación de personal e implantación de técnicas
estadísticas. Aunque las aplicaciones se centran principalmente en las áreas de producción y control de
calidad, avanzan con rapidez hacia otros departamentos”.84
2.9.3 Cartas de análisis de modo y efecto de fallas.
“Un AMEF de proceso es una técnica analítica utilizada por el equipo responsable de
ingeniería de manufactura como un apoyo para asegurar, hasta donde sea posible, que los modos de
falla y sus causas o mecanismos han sido considerados y dirigidos. En su más rigurosa forma, un
AMEF es un sumario de las experiencias del equipo de ingeniería (incluyendo un análisis de las
características que pueden fallar, basados en la experiencia y en procesos similares anteriores). Este
sistema proporciona y formaliza la disciplina mental que un ingeniero normalmente debe tener en
cualquier proceso de planeación de manufactura.
El AMEF potencial del proceso:
- Identifica modos de falla potencial relacionados con el producto.
- Evalúa los efectos potenciales de la fallas en los clientes.
- Identifica las causas potenciales de los procesos de manufactura o ensamble e identifica las variables
del proceso para enfocar los controles para reducir la ocurrencia o la detección de las condiciones de la
falla.
84 Íbid. pp. 25-30.
CAPÍTULO II
44
- Desarrolla una lista de modos potenciales de falla, para establecer un sistema preventivo de las
acciones correctivas consideradas.
- Documenta los resultados de los procesos de manufactura o ensamble.
Definición de cliente:
La definición de “CLIENTE” para un AMEF potencial de proceso debe normalmente ser visto
como el “USUARIO FINAL”. Sin embargo, el cliente puede ser la siguiente operación.
El AMEF de proceso asume al producto como un diseño que puede se logrado conforme a las
intenciones bajo las cuales fue diseñado. Las fallas potenciales que pueden ocurrir por una falla de
diseño no necesitan, pero pueden ser incluidas en un AMEF de proceso. Su efecto e impacto es
cubierto por el AMEF de diseño”.85
85 Marzo 02 2008: http://www.valoryempresa.com/archives/amfespanol.doc
CAPÍTULO III
45
CAPÍTULO III
DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.
“Como bien se ha mencionado la compañía que es de tamaño grande y uno de los
proveedores de los clientes más importantes en México como los es Nissan o Chrysler lo que
requiere necesariamente de procesos con una variación mínima en lo mismo y en consecuencia de
los defectos que se encuentren en cada pieza que la compañía produzca. Lo que hace a Nugar
Stamping & Wheels una organización que debe de buscar mejora de sus procesos y con ello cubrir
los requerimientos críticos del cliente, los cuales se desarrollan más adelante.
En este capítulo encontraremos el desarrollo de la estrategia de mejora seis sigma para la
compañía, en la cual se establece la definición de la oportunidad de la misma, que de manera
particular se basa en el tiempo ciclo de la línea dos de arillos, que como se ha explicado en el
capítulo uno, es el segundo proceso por el que debe de pasar la rueda de acero o bien como
comúnmente se le conoce rin.
Además de la validación de la oportunidad que se estableció en el primer rango, en seguida
documentado y analizando el proceso, a través de un mapeo del mismo. La toma de decisiones del
tiempo de ciclo a través de pareto de primer y segundo nivel, determinando posteriormente el
análisis de flujo de valor del proceso a estudiar; estableciendo y delimitándolos requerimientos
críticos del cliente y el análisis ABC de las ruedas de acero respecto a costos unitarios.
En seguida se establece el desempeño del proceso y la generación del diagrama de ishikawa
correspondiente y en este sentido determinar el plan de medición de las variables definidas en los
análisis previos. Veamos en este capítulo cómo se desarrolló la implementación de la estrategia de
mejora seis sigma en cada uno de los temas antes citados”.86
86 Elaboración propia.
CAPÍTULO III
46
3.1 Definir oportunidades.
“Actualmente tenemos un tiempo de ciclo promedio en el proceso de soldadura de 7.29
segundos por pieza para los modelos 6310-A, 6317-A, PN FF, PN B, GS, lo que nos lleva a tener
un ritmo de 493 piezas por hora promedio.
Requerimos incrementar el ritmo de producción a 600 piezas por hora. Es decir, incrementar
un 18% en ritmo actual. Todo ello con el fin de reducir los gastos de operación y tener un mejor
balance contable.
3.1.1 Validar oportunidad de negocio.
En la Tabla No. 4 encontramos el caso del negocio en el cual se requiere aumentar la
productividad y disminuir los costos a través del tiempo de ciclo en la célula de soldadura; la
definición de la oportunidad en que se requiere incrementar el ritmo de producción a 600 piezas por
hora.
En seguida la definición de la meta referido a la reducción del tiempo de ciclo a seis
segundos por pieza, el alcance del proyecto, la selección del equipo seis sigma y el plan de proyecto.
El cual este último se desarrolló a lo largo de cinco meses con el apoyo y seguimiento de las áreas
de electromecánicos, eléctricos, mecánicos, manufactura, producción y mantenimiento”87. Veamos
cómo se desarrolla el team charter.
87 Elaboración propia.
CAPÍTULO III
47
CASO DEL NEGOCIO
DEFINICIÓN DE LA OPORTUNIDAD
La organización requiere aumentar la
productividad y disminuir costos, por lo que a
través de la reducción de tiempo de ciclo en la
célula de soldadura se logrará un ahorro en gastos
de operación (energía eléctrica, gastos de
producción y gastos de administración).
Como resultado se podrían ahorrar 1.2
millones de dólares al año, los cuales son viables
para utilizarlos en la mejora continua en otras
áreas de producción.
Actualmente tenemos un tiempo de
ciclo promedio en el proceso de soldadura de
7.29 segundos por pieza para los modelos
6310-A, 6317-A, PN FF, PN B, GS, lo que nos
lleva tener un ritmo de 493 piezas por hora
promedio.
Requerimos incrementar el ritmo de
producción a 600 piezas por hora. Es decir,
incrementar un 18% en ritmo actual. Todo ello
con el fin de reducir los gastos de operación y
tener un mejor balance contable.
DEFINICIÓN DE LA META
ALCANCE DE PROYECTO
Reducir el tiempo de ciclo de 7.29 a 6
segundos por pieza promedio para todos los
modelos de arillos.
El alcance del proyecto se concentra en
reducir el tiempo de ciclo del proceso de
soldadura de la línea dos de Arillos para todos
los modelos.
El proceso de soldadura comienza con
el enrollado del blank y termina con despunte y
redondeo del arillo.
SELECCIÓN DEL EQUIPO SEIS SIGMA
PLAN DE PROYECTO
Ver 3.3.4 Ver Tabla No. 5.
“Tabla No. 4 Team charter.” 88
88 Elaboración propia.
CAPÍTULO III
48
En la Tabla No. 5 encontramos el plan de proyecto desde el mes de agosto hasta el mes de
diciembre del año 2008, en el cual la fase de definición se desarrolló en el mes de agosto, la de
medición en el mes de septiembre, en el mes de octubre la fase de analizar, la fase de mejorar en el
mes de noviembre y la última fase en el mes de diciembre.
Por otro lado también encontramos el tipo de actividades que se pudieron generar a lo largo
de este periodo de tiempo, en este caso todas las fases fueron realizadas.
“Tabla No. 5 Plan de proyecto.”89
3.1.2 Documentar y analizar el proceso.
Con el objetivo de delimitar, documentar y analizar el proceso en donde se encuentra nuestro
problema, se presenta un mapeo de procesos de la línea dos de arillos y de esta manera se observa la
complejidad de las operaciones y el nivel de la cadena de este proceso de producción.
En el Diagrama No. 6 se presenta el mapeo de procesos que comprende la línea dos de
arillos. En este se definen cinco áreas en las que está dividida dicha línea:
1. Alimentador
2. Célula de soldadura
3. Célula de Rolados. 89 Elaboración propia.
PERIODO FASES
AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR
Actividades realizadas
CAPÍTULO III
49
4. Célula de Punzonado.
5. Estibado.
De las cuales en la célula número dos en donde se lleva a cabo este proyecto de mejora seis
sigma y determinada en el team charter, dentro del alcance del proyecto.
Para definir la célula donde se realiza seis sigma se efectúan los diagramas de pareto, de
tiempo de ciclo y en base a ellos se observa cuál de todos estos eran los que están generando cuellos
de botella, definiéndola como el área de oportunidad o bien área de oportunidad (Key Area) y se
detallan las operaciones, transportes, demoras e inspecciones que se generan a lo largo de la línea, lo
cual será de utilidad para obtener la información acerca de aquéllas actividades que están generando
valor al proceso.
CAPÍTULO III
50
“Diagrama No.6 Mapeo de procesos en línea dos de arillos.”90
90 Elaboración propia.
CÉLU
LA D
E ROL
ADO
CÉLU
LA DE
PUN
ZONA
DO
Enfria
miento
Prefor
mado
Rolad
o 1
Rolad
o2
Rolad
o 3
Calibr
ado
CÉLU
LA D
E SO
LDAD
URA
Enrol
lado
Planch
ado de
punta
s
Solda
do
Rebab
eo
Despu
nte y
redond
eoRe
chazar
Alime
ntador
Desen
rollad
o
Matad
o de fi
lo
Corte
y sello
de
blankInic
io
¿ok
ALIM
ENTA
DOR
ESTIB
ADO
Rollos
Prueba
de fug
a
¿ok?
Recha
zar
Retra
bajo
Punzo
nado
Avella
nado
Estiba
do
Términ
o
Área d
e opo
rtunid
ad
Estiba
CAPÍTULO III
51
En la Tabla No. 6 se muestra el significado de cada simbología utilizada en el mapeo de
procesos visto a priori.
Tabla No.6 Significado del mapeo de procesos.
Del Diagrama No.6 se puede inferir que el 42% de todas las actividades de la línea dos de
arillos comprende procesos u operaciones, el 27% equivalen a transporte movimiento, el 13% son
demoras de procesos, el 8% son actividades de almacenaje, el 6% comprenden actividades de
inspección visual y finalmente el 4% a decisiones de que el producto cumple con la condiciones o
no las cumple. La información antes citada a podemos observar en la Gráfica No. 1.
Símbolo Significado
Operación
Transporte
Demora
Almacenaje
Inspección
Decisión
CAPÍTULO III
52
“Gráfica No. 1 Actividades en línea dos de arillos.”91 En el Diagrama No.7 observamos las nueve operaciones generales que se llevan a cabo para
realizar el proceso de manufactura en la célula de soldadura.
“Diagrama No.7 Definición de operaciones.”92
91 Elaboración propia. 92 Elaboración propia.
42 %
27 %
13 %
8 %6 % 4 %
Paso del proceso u operaciòn
Transporte o movimiento
Demora
Almacenaje
Inspección
Decisión
Enrollar segmento de lámina, de acuerdo a dimensiones requeridas por el cliente
Transportar hacia la máquina de planchado de puntas
Planchar la unión de lámina enrollada
Transportar hacia la máquina de soldadura
Soldar la unión de la lámina enrollada
Transportar hacia la máquina de rebabeo
Eliminra el rebabeo de soldadura
Transportar hacia la máquina de despunte y redondeo
Eliminar puntas de lámina y hacer nuevamente redonda la lámina
Eliminar el rebabeo de soldadura
CAPÍTULO III
53
Cabe mencionar que en la Tabla No.7, se presenta la definición de operaciones por
significado de dicho proceso, es decir, la interpretación de vocabulario técnico con el fin de
comprender y conocer el significado de cada variable tales como tiempo ciclo, redondeo, planchado,
rebabeo, enrollado, segmento, soldadura y despunte.
Variable Significado Enrollar Dar al segmento de lámina forma de rollo.
Segmento Porción o parte cortada o separada de un rollo de lámina. Soldar Unir sólidamente los dos costados del segmento de lámina fundiendo sus bordes.
Soldadura Material que sirve y está preparado para soldar. Rebabear Acción de quitar la porción de soldadura sobrante que se acumula en los bordes o en la superficie del
rollo de lámina. Planchar Aplanar los bordes de unión de la lámina enrollada.
Despuntar Quitar la punta de los bordes de unión de la lámina enrollada. Redondear Poner redonda la lámina enrollada.
Tiempo ciclo Segundos que requiere la lámina para ser procesada desde el enrollado hasta el despunte y redondeo en la célula de soldadura, trabajando automáticamente dicha célula.
“Tabla No.7 Definición de operaciones por significado.” 93
“Por otro lado y siguiendo la metodología DMAMC se generan los paretos, los cuales pueden
ser observados en la Gráfica No. 2 que representa el primer nivel en célula de soldadura, el cual
muestra el tiempo de ciclo promedio actual por operación comprendido en el mapeo de procesos:
1. Soldadura
2. Preformado
3. Rolado 1
4. Rolado 2
5. Rolado 3
Encontrando que: soldadura, rolado 3 y rolado 2 son las que están generando el mayor
tiempo de ciclo dentro de la línea dos de arillos y son en estas tres las operaciones que requieren
mejora del proceso. Sin embrago es la célula de soldadura la que genera el mayor tiempo de ciclo,
razón por la cual se decide realizar este trabajo en dicha célula, por lo que el rolado 3 y el rolado 2,
93 Elaboración propia.
CAPÍTULO III
54
son candidatos a un próximo proyecto (no realizado en este trabajo) de mejora a través de seis
sigma.
Dichos tiempos de ciclo son equivalentes a 7.29, 7.16 y 7.02 segundos por pieza que
representan 21.3, 20.9 y 20.5 % del total del tiempo de ciclo de la línea dos. En consecuencia de
este primer pareto se desprende otro de segundo nivel (Gráfica No. 3) que representa el tiempo de
ciclo actual por modelo, encontrando que son cinco los modelos que ocasionan mayor tiempo de
ciclo dentro de la célula de soldadura en línea dos de arillos:
1. 6317-A
2. 6310-A
3. PN FULL FACE
4. GS
5. PN BÁSICO
Con tiempo de ciclo promedio equivalentes a 8.19, 7.41, 7.22, 7.13 y 6.88 segundos por
pieza que representan el 16.4, 14.8, 14.4, 14.2 y 13.7 % del total de tiempo de ciclo de los cinco
modelos que se procesan en la célula de soldadura, dichos datos tanto para el pareto de primer nivel
como el de segundo nivel se pueden ubicar a través del rectángulo que se observa en la gráfica.
Cabe mencionar que dichos valores de tiempo de ciclo promedio se obtuvieron del
levantamiento de información que se realizó con una muestra de 30 datos con dimensión equivalente
a segundos por pieza para cada modelo antes citados:
1. 6310-A 2. POLARIS
3. 6317-A 4. CLIO
5. PN FULLACE 6. GS
7. PN BÁSICO 8. CHEVY
CAPÍTULO III
55
El levantamiento de la información (tiempo de ciclo) se encuentra documentado en el Anexo
1, 2, 3, 4 y 5 de la célula de soldadura, preformado, rolado 1, rolado 2 y rolado 3 respectivamente.
Polaris es el único producto que no se realiza en la célula de soldadura dadas las características que
posee la lámina con la cual el cliente requiere que sea fabricada.
“Figura No. 5 Línea dos de arillos, célula de soldadura.”94
“Gráfica No. 2 Pareto de primer nivel por operación en célula de soldadura.” 95 94 Elaboración propia.
Rolado 1
Preformado
Rolado 3
Rolado 2
Soldadura
6,306,537,027,167,2918,419,020,520,921,3
100,0 81,6 62,6 42,1 21,3
35
30
25
20
15
10
5
0
100
80
60
40
20
0
Operaciòn
seg/pzaPercentCum %
Perc
ent
seg/
pza
Pareto para Tiempo Ciclo promedio por Operación para los modelos de Arillo
5 Agosto 2008
CAPÍTULO III
56
“Gráfica No. 3 Pareto de segundo nivel por operación en célula de soldadura.”96
En la Gráfica No.4 se presenta el análisis de flujo de valor para las células de soldadura,
rolados y punzonado. Escalando las actividades que agregan valor al cliente (color azul), las
actividades que no agregan valor pero son necesarias para el desarrollo del producto (color verde) y
finalmente las actividades que no crean valor para el cliente y que deben y pueden ser eliminadas
(color amarillo).
95 Elaboración propia. 96 Elaboración propia.
CHEVY
PN BÁSICOCLIO
PN FFGS
6310-A6317-A
6,834006,866676,950006,974007,465007,580678,3806713,413,513,613,714,614,816,4
100,0 86,6 73,2 59,5 45,9 31,3 16,4
50
40
30
20
10
0
100
80
60
40
20
0
Modelo
seg/pzaPercentCum %
Perc
ent
seg/
pza
Pareto para Tiempo Ciclo promedio por Modelo en Soldado
CAPÍTULO III
57
“Gráfica No. 4 Análisis de flujo de valor por célula.” 97
Dicho análisis se obtuvo a partir del desglose de actividades de la línea dos de arillos ver
Gráfica No. 4, en la cual se muestra con el número 1 (color verde), número 2 (color amarillo).
Nombre Significado
AVV Actividades que agregan valor al proceso.
Actividades
tipo 1
No crean valor pero actualmente son necesarias para el
desarrollo del producto o para su producción.
Actividades
tipo 2
No crean valor de acuerdo al cliente y que pueden y
deben de ser eliminadas.
“Tabla No. 8 Significado de diferentes tipos de actividades.”98
Una vez que se realiza el análisis de flujo de valor (Gráfica No.4) para las tres células
soldadura, rolado y punzonado, observamos que es la primera de ellas en donde se genera el 50 % de
actividades que generan valor agregado al cliente y 59 % de actividades que no crean valor pero son
necesarias para el desarrollo del arillo. Mientras que en la segunda esta última actividad es equivalente
al 45%. Finalmente para la tercera célula el 42% y 33% equivalen a las actividades tipo 1 y 2
97 Elaboración propia. 98 Elaboración propia.
50 50
0
5545
0
25
4233
0
15
30
45
60
%
SOLDADURA ROLADO P UNZONADO
Análisis de flujo de valor por célula
Actividades que agregan valor al cliente
Actividades que no crean valor pero sonnecesarias para el desarrollo del producto
Actividades que no crean valor para el cliente, deben y pueden ser eliminadas
CAPÍTULO III
58
respectivamente. Es precisamente uno de los motivos por los que resulta conveniente la reducción de
tipo de ciclo en la célula de soldadura.
Determinada a la célula de la línea dos como el elemento a estudiar, se obtienen los tiempos
de transporte dentro de la célula de soldadura, los cuales también se pueden apreciar en Diagrama No.
6. Observando que es de planchado a soldadura el que está generando más tiempo en desplazarse
equivalente a 1.24 segundos por cada pieza, en seguida 0.98 segundos por pieza de la operación de
enrollado a planchado y finalmente los que originan menor tiempo de desplazamiento equivalen a
0.49 y 0.33 segundos por pieza, de soldadura a rebabeo y de rebabeo a despunte y redondeo
respectivamente.
“Gráfica No. 5 Tiempos de transporte en célula de soldadura.” 99
Actividades Tipo 1 = 50% = 3.04 SEG promedio
Tiempo de operación promedio 4.25 segundos/ pieza
En base a estos tiempos se está generando el 50 % de actividades tipo 1 en la célula de
soldadura, las cuales son equivalentes a 3.04 segundos por pieza. Dichas actividades comprenden
los tiempos de transporte necesarios para el proceso, por lo que el tiempo de operación promedio en 99 Elaboración propia.
Tiempos de transporte en célula de soldadura
1,24
0,98
0,490,33
0,000,200,400,600,801,001,201,40
[PLA a SOL] [EN a PLA] [SOL a REB] [REB a DES]Transportes
seg/
piez
a
PLA: planchado SOL: soldadura EN: enrollado REB: rebabeo DES: despunte y redondeo
CAPÍTULO III
59
la célula de soldadura es de 4.25 segundos por pieza, lo que en promedio representa el tiempo de
ciclo actual de la célula de soldadura igual a 7.29 segundos por pieza promedio.
En la Tabla No. 9 nos indica los porcentajes de tiempo desglosados en las diferentes células
de la línea dos de arillos, tales como soldadura, rolados y punzonado y explosionadas en los
diferentes tipos de actividades, las que agregan valor, las tipo uno y las actividades de tipo 2.
Encontrando que la célula de soldadura ocupa el 50% con actividades que agregan valor y con el
mismo parámetro para actividades que no crean valor pero actualmente son necesarias para el
desarrollo del producto o para su producción.
“Tabla No. 9 Datos para el análisis de flujo de valor.” 100
En la Gráfica No. 6 encontramos análisis de flujo de valor en célula de soldadura una vez
realizado el análisis de transporte y mapeo de procesos antes descritos y graficados.
“Gráfica No. 6 Análisis de flujo de valor en célula de soldadura.”101
100 Elaboración propia. 101 Ibid.
Célula Actividades
Total [%] Agregan valor
[%] Tipo 1
[%] Tipo 2
[%] Soldadura 50,00 50,00 0 100 Rolado 54,55 45,45 0,00 100 Punzonado 25,00 41,67 33,33 100
50 50
0
CAPÍTULO III
60
En la Tabla No. 10 encontramos a detalle cada una de las actividades que se realizan en las
células de soldadura, alimentador, rolado y punzonado; definiendo 28 actividades. Ocho de ellas
corresponden a la célula alimentador, nueve a la célula de soldadura, once a la célula de rolado y
finalmente once actividades para la célula de punzonado.
Célula Número de actividad
Descripción Tipo de actividad
ALI
MEN
TAD
OR
1 Almacenar rollos de lámina 1 2 Transportar rollos de lámina al alimentador 1 3 Alimentador No 4 Desenrollar lámina No 5 Matar filo No 6 Cortar y colocar sello de blank No 7 Rechazar lámina 2 8 Inspección visual 1
SOLD
AD
UR
A
9 Enrollar lámina No 10 Transporte 1 11 Planchar puntas No 12 Transporte 1 13 Sueldar/soldar No 14 Transporte 1 15 Rebabear No 16 Transporte 1 17 Despuntar y redondear No
RO
LAD
O
18 Enfriar No 19 Esperar (siguiente operación) 1 20 Preformado No 21 Esperar (siguiente operación) 1 22 Rolado 1 No 23 Esperar (siguiente operación) 1 24 Rolado 2 No 25 Esperar (siguiente operación) 1 26 Rolado 3 No 27 Esperar (siguiente operación) 1 28 Calibrar No
CAPÍTULO III
61
Célula Número de actividad
Descripción Tipo de actividad
PUN
ZON
AD
O
29 Inspección visual 1 30 Prueba de fuga No 31 Punzonado No 32 Avellanado No 33 Inspección visual a producto terminado 1 34 Estibar arillos aceptados 1 35 Esperar montacargas 2 36 Transportar estiba 1 37 Almacenar arillos aceptados 1 38 Rechazar arillo 2 39 Almacenar arillo rechazado 2 40 Retrabajo 2
“Tabla No. 10 Análisis de flujo de valor en el proceso.” 102
En este sentido encontramos que son 18 actividades que agregan valor a la línea dos de
arillos y que corresponden al 45%, 17 actividades son tipo uno y que representan el 43% a la línea
y finalmente son actividades tipo dos que representan el 13% sobre la línea dos de arillos.
Actividades Número de actividades %
Agregan valor =No 18 45 Actividad Tipo 1=1 17 43 Actividad Tipo 2=2 5 13 Total actividades 40 100
“Tabla No. 11 Resumen de análisis de flujo de valor.” 103
En la Tabla No. 12 se capturan la demanda de piezas que se realizan por semana y por día,
obteniendo que en seis días se realizan aproximadamente 45700 piezas, que en promedio semanal
resulta un equivalente a 29583 piezas, y por día 4931 piezas, considerando que un día está formado
por dos turnos y cada turno equivale a 7.5 horas. Son 14792 piezas que se producen por semana y
por cada turno, en resumen, por turno se están generando 2465 piezas.
102 Elaboración propia. 103 Elaboración propia.
CAPÍTULO III
62
Demanda promedio
Día Semana 31 32 33 34 35
1 3510 5200 5500 2200 3000 2 1515 4000 4800 3300 3000 3 2000 3500 4000 3200 2000 4 2400 2460 3000 5500 1300 5 2400 1500 1900 4300 900 6 4000 2400 2500 1500 3000 7 1550 19000 2660 1000 8 1743 1050 2500 4000 9 1500 1050 3000 2300 10 1618 3040 1500 1000 11 2720 2500 1200 12 3200
Suma [piezas/6 dias] 28156 45700 31360 29500 13200Promedio [piezas /semana] 29583 Promedio [piezas /dia] 4931 Promedio [piezas /semana/turno] 14792 Promedio [piezas/turno] 2465
“Tabla No. 12 Demanda promedio de piezas.” 104
Ahora analizamos la información obtenida de la demanda con el fin de ver la disponibilidad
de tiempo en línea dos de arillos y asegurar que la propuesta de seis sigma para mejorar la
productividad de la línea y reducir el tiempo de ciclo de la línea dos de arillos es correcta. Por lo que
en Tabla No. 13 definimos los paros no planeados en la línea tales como los de mantenimiento,
herramientas, porque la lámina es incorrecta y no cumple con los requerimientos de calidad o bien
por producción, pero también cabe resaltar que muchos de ellos se deben a los cambios de modelo.
Generando 5.38% de tiempo no ocupado debido al mantenimiento de las prensas, el 1.69% para
herramientas, el 0.5% para la lámina que es inapropiada y finalmente el 3.26% debido a la
producción, en general se destina 5.04% a los paros no planeados en la línea dos de arillos durante
el turno uno y en el turno dos.
104 Elaboración propia.
1 Dia: 2 Turnos 1 Turno: 7.5 Horas
CAPÍTULO III
63
“Tabla No. 13 Disponibilidad de tiempo en línea dos de arillos.” 105
En la Tabla No. 14 observamos que si con un tiempo de ciclo actual de7.29 segundos por
pieza se realizan 3586 piezas en el turno uno y en el tres, en total se están produciendo 7171 piezas
en tiempo disponible de 7.27 horas, entonces si logramos el objetivo planteado en este trabajo se
producirían 4364 piezas por turno, solo si el tiempo de ciclo disminuye a 6 segundos por pieza,
obteniendo al día 8728 piezas en menos tiempo que trabajando con el tiempo de ciclo actual.
105 Elaboración propia.
Periodo Cambio de
modelo [%]
Paros No Planeados [%] Mantenimiento Herramientas Làmina Producciòn
Enero 15,43 3,6 1,4 0,11 4,89
Febrero 17,03 14,1 1,14 1,81 1,99 Marzo 13,66 5,2 1 0,07 6,1 Abril 7,55 4,36 0,74 0,09 1,21 Mayo 13,82 5,2 1,2 1,37 2,47 Junio 14,79 4,76 4,22 0,39 2,74 Julio 11,7 1,9 2,35 0,11 3,09
Agosto 21,12 3,92 1,47 0,05 3,57 Promedio
[%] 14,39 5,38 1,69 0,50 3,26
Suma [%] 25,22 Promedio
[%] 5,04
CAPÍTULO III
64
Estado Variables Turno Total Unidades
1 3 1 Día Jornada laboral 6:00-14:00 22:00-6:00 Horas Horas teóricas 8 8 Horas Horas-comida 7,5 7,5 Horas Paros no planeados (PNP) 2,52 2,52 % PNP + 20 % 3,03 3,03 % El 2,52 % de 7,5 0,23 0,23 1 Día Horas Disponibilidad de tiempo 7,27 7,27 14,55 Horas
Actual Con 7,29 segundos/pieza 3586 3586 7171 Piezas/disponibilidad
de tiempo Tiempo requerido 7,27 7,27 Horas
Objetivo Con 6 segundos/pieza 4364 4364 8728 Piezas/disponibilidad
de tiempo
Con 6 segundos/pieza 3586 piezas en 6 horas
3586 piezas en 6 horas Producción
Tiempo requerido 6 6 12 Horas Demanda promedio 2465 2465 7,5 Piezas/turno
“Tabla No. 14 Disponibilidad por turno.”106
En relación a los beneficios que podemos obtener si se logra el objetivo es de
aproximadamente 1.2 millones de dólares al año (Tabla No. 15) si el tiempo de ciclo se mantienen
seis segundos por pieza, lo cual resulta realmente atractivo.
Costos Moneda Nacional
Dólares - 20%
Mano de obra directa 0 Gastos directos 767002 Energía eléctrica 2194246 Depreciación 0 Gastos de producción 3955071 Gastos de administración 0 Gran total 6916319 Mensual 1383263,8 100601,00 Diario 57635,9917 4191,71 Hora 3602,25 261,98 Minuto 60,0374913 4,37 2 Horas 7204,50 523,96 Año 16599165,6 1207212,04 Ahorro $ 16,60 $1,2 millones
“Tabla No. 15 Beneficios.”107
106 Elaboración propia.
CAPÍTULO III
65
3.1.3 Construir equipos de trabajo efectivos.
La construcción de equipos de trabajo efectivos se desarrolla en la Tabla No. 16, en la que se
muestra la descripción de las áreas que colaboraron para el desarrollo de este proyecto, tales como
gente del área de electromecánicos, herramientas, operadores, líder green belt y champion.
Área Responsable
Champion Ing. Rafael Maya Flores Líder Green Belt Ing. Emilio Pérez Hernández Líder Ing. Elda Gómez Mendiola Mantenimiento Manuel Mendoza Rodríguez Mantenimiento José Rivas Cruz Operador Daniel Pérez Urbano Electromecánico Marco Antonio Barajas Rojas Electromecánico Iván Domínguez Osnaya Electromecánico Jaime Rodríguez Fernández Herramientas Alberto Millán Santillán
“Tabla No. 16 Equipo de trabajo.”108
Para la definición de las ruedas de acero que resultaban con mayor impacto sobre el costo
unitario se realiza el análisis ABC clasificando los modelos que requieren de una estricta planeación
y control que se encuentran en el rango “A”, los de menor planeación y control en el rango “B” y
finalmente los que requieren de una mínima planeación y control como son clio y GMT.
“Tabla No. 17 Análisis ABC.” 109 El significado de las abreviaturas utilizadas en el análisis ABC se encuentra en la Tabla No. 18. 107 Elaboración propia. 108 Elaboración propia. 109 Elaboración propia
KLA P UA CU J P VUA VUAA VAAT[piezas] [$/pieza] [%] [$] [$] [%]
Rueda GMT900 8b plata 241,950 177$ 1 14 42,844,470$ 42,844,470$ 41.7 Estricta planeación Rueda CHEVY 13x5J negra 228,120 86$ 2 29 19,669,339$ 62,513,809$ 60.9 y controlRueda GS 13x5J negra 206,768 82$ 3 43 17,009,342$ 79,523,150$ 77.5 Menor planeación Rueda NB 16x7J 78,395 162$ 4 57 12,690,021$ 92,213,172$ 89.8 y controlRueda Clio negra 14x5.5J 75,847 98$ 5 71 7,416,303$ 99,629,475$ 97.0 Mínima planeación Rueda GMT900 16 17,650 171$ 6 86 3,013,078$ 102,642,553$ 100.0Rueda Hummer 16x7.5 174 182$ 7 100 31,670$ 102,674,223$ 100.0 y control
A
B
C
DECISIÓN
CAPÍTULO III
66
Abreviatura Significado KLA Clasificación P Producto UA Uso anual CU Costo unitario J Jerarquía VUA Valor de uso anual VUAA Valor de uso anual acumulado VAAT Valor de uso anual acumulado total
“Tabla No. 18 Significado de abreviaturas del análisis ABC.”110
En la Gráfica No. 7 encontramos el análisis ABC de las ruedas de acero respecto a costos
unitarios y definiendo que el modelo GMT 900 de ocho birlos es el que genera mayor impacto sobre
su valor de uso anual en la línea dos de arillos. En seguida se encuentra el modelo chevy, los cuales
se encuentran dentro del rango de estricto control. Posteriormente se ubica el modelo GS y NB, para
que finalmente encontremos como última clasificación al modelo clio.
110 Elaboración propia.
CAPÍTULO III
67
“Gráfica No. 7 Análisis ABC de ruedas acero respecto a costos unitarios.”111
3.2 Medir el desempeño.
En la Tabla No. 19 definimos el levantamiento de información para determinar de manera
unificada el tiempo de ciclo en la línea dos de arillos de manera particular en la célula de soldadura.
111 Elaboración propia
GMT 900 8b
CHEVYGS NB Clio
Othe rs
42844470 19669339 17009342 12690021 7416303 3044749
41,7 19,2 16,6 12,4 7,2 3,0
41,7 60,9 77,5 89,8 97,0 100,0
0
50000000
1,00E+08
0
20
40
60
80
100
Rueda de acero
Valor de uso anual (VUA)
Percent
Cum %
Perc
ent
Val
or d
e U
so A
nual
ANÁLISIS ABC DE RUEDAS DE ACERORESPECTO A COSTOS UNITARIOS
CAPÍTULO III
68
“Tabla No. 19 Tiempo de ciclo unificado.”112
En la Gráfica No. 8 muestra el comportamiento del tiempo de ciclo a través de un
histograma.
“Gráfica No. 8 Histograma de tiempo de ciclo en línea dos de arillos previo a la fase de control.”113
112 Elaboración propia. 113 Elaboración propia.
Muestra Tiempo ciclo Muestra Tiempo ciclon [segundos/pieza] n [segundos/pieza]1 7.27 16 7.292 7.29 17 7.293 7.34 18 7.274 7.25 19 7.195 7.31 20 7.276 7.28 21 7.367 7.26 22 7.328 7.21 23 7.329 7.29 24 7.2910 7.30 25 7.3511 7.27 26 7.3012 7.30 27 7.3813 7.28 28 7.3114 7.28 29 7.3215 7.31 30 7.30
0
2
4
6
8
10
12
14
16
7.187142857 7.225428571 7.263714286 7.302 7.340285714 y mayor...
Clase
Frec
uenc
ia
tiempo
variab
114 Elab
Indi
vidu
al V
alue
Mov
.Ran
geVa
lues
A continua
o de ciclo e
ble.
“Gráfica N
boraciòn propia
10
7.45
7.35
7.25
7.15
Obser.
0.15
0.10
0.05
0.00
10
7.35
7.30
7.25
7.20
ación determ
en la línea d
No. 9 Tiempo
a.
5317.0===
σμ Media
MediaX
432
Individua
432
Last
Obser
Process
minamos el v
dos de arillo
o de ciclo en
754
=poblacionamuestrala
765
al and MR Chart
765
10 Observation
rvation Number
s Capability Sixpa
valor de sig
os, generand
n célula de so
7.29-6
629.7=
=segunlasegun
1098
t
1098
s
ack for Tiempo ci
gma en la fa
do media mu
oldadura pre
//
piezandospiezamndos
0
Mean=7.29
UCL=7.407
LCL=7.173
R=0.04387
UCL=0.1433
LCL=0
0
WithinStDev:Cp:Cpk:
0.030.80.7
OverallStDev:Pp:Ppk:
0.030.80.82
clo previo a la fa
ase de medic
uestral y des
evio a la fase
mm
7.19
CaPro
I
I
IS
7.2
Nor
7.
Capa
38892717
36590772
se de control
CAP
ción de dese
sviación está
e de control.
7.38
apability Plotocess Tolerance
II
II
ISpecifications
Within
Overall
7.3
rmal Prob Plot
7.30.25
ability Histogram
PÍTULO III
69
empeño del
ándar de la
”114
7.4
7.35
m
CAPÍTULO III
70
3.3 Analizar.
Una parte importante de lo proyectos de seis sigma es tomar la decisión acerca del método
que se deberá de usar para identificar variables del proceso que están impactando sobre el tiempo de
ciclo de la línea dos de arillos. Es por tal motivo que se presenta la Tabla No. 20 en la cual se
proponen tres tipos de Ishikawa, el de las 6 M’s, el del flujo del proceso o el de enumeración de
causas vistas en el capítulo II.
Cada uno de los tipos que se mencionaron presentan las ventajas y desventajas de los
mismos, resultando que el tipo de Ishikawa de 6 M’s el que se utilizó para encontrar las posibles
variables de entrada del proceso que están afectando considerablemente al incremento del tiempo de
ciclo de la línea dos de arillos, la manera que se decidió por ese tipo de Ishikawa fue a través de una
votación de todo el equipo de trabajo efectivo que participamos en el proyecto. La información la
podemos ver a detalle en la Tabla No. 20.
Tipos de Ishikawa
Ventajas Desventajas Votación equipo seis
sigma
6 M’s
Considera gran cantidad de elementos asociados al problema
En una sola rama se identifican demasiadas causas potenciales. Se concentra en pequeños detalles del proceso.
7
Flujo del proceso
Se considera al proceso completo como una causa potencial del problema. Se puede usar para predecir problemas del proceso.
Es fácil no detectar causas potenciales por la familiarización del proceso, creyendo que es normal. Causas potenciales pueden aparecer muchas veces.
cero
Enumeración de causas
Es menos complejo que los dos anteriores. Proporciona un agrupamiento claro de las potenciales causas del problema
Es difícil definir subdivisiones principales. Mayor conocimiento del proceso. Requiere de gran conocimiento de causas potenciales.
cero
“Tabla No. 20 Alternativas del diagrama de Ishikawa.”115
115 Ruíz José. La gestión por calidad total en la empresa moderna. Ed. Rama. México 2003. p.223.
CAPÍTULO III
71
“Los factores que se consideraron en el Método de las 6 M’s son: máquinas, material,
mediciones, medio ambiente, mano de obra. Ahora bien, una vez que se ha definido el tipo de
ishikawa a trabajar, a continuación se desarrolla de manera práctica la lluvia de ideas de los
integrantes del equipo de trabajo del proyecto. Así, en el Diagrama No. 8 consideramos el factor de
método, materia prima, mano de obra, medio ambiente, mediciones y máquina y equipo y
finalmente como problema el tiempo de ciclo en la célula de soldadura. Para definir cada causa
correspondiente a cada factor se consideraron las cuestiones arriba citadas. En este sentido nuestras
X’s vitales, que es el objetivo por el cual se está desarrollando este diagrama, les llamaremos
variables independientes que generan mayor impacto en el tiempo de ciclo en la célula de soldadura,
las cuales se ubican en el factor máquina y equipo y dentro del rectángulo de color rojo y que se
describen como máquinas desalineadas, control de equipo de válvulas, exceso de vibración de
brazos, herramientas desgastadas, partes de máquinas desgastadas y el incremento rápido de la
temperatura del aceite. Veamos el diagrama”.116
116 Elaboración propia.
CAPÍTULO III
72
“Diagrama No. 8 Ishikawa de tiempo de ciclo en célula de soldadura.”117
117 Elaboración propia.
F(
x)= X
’s= V
ariab
les in
depe
ndien
tes
Cultu
ra org
aniza
ciona
l
Cono
cimien
to em
pírico
de
ajuste
s mec
ánico
s
Desco
nocim
iento
de
funcio
nes d
e tim
mers
Espe
cifica
cione
s de
parám
etros
inade
cuad
os
Lámi
na co
n dife
rentes
pro
pieda
des m
ecán
icas,
quím
icas y
espe
sores
Habil
itar lá
mina
Falta
de m
ateria
prim
a
Cono
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to de
l man
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mers
(man
ufactu
ra,
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to)
Increm
ento
de pr
esión
hid
ráulic
a por
calen
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to de
l ace
ite
Increm
ento
de
tempe
ratura
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Interc
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ado e
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ico
Med
icion
es em
pírica
s
Espe
cifica
cione
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herra
menta
les
inade
cuad
os
Máq
uinas
no al
inead
as
Contr
ol de
equip
o de v
álvula
s
Exce
so de
vibra
ción d
e braz
os Tiem
po ci
clo
en cé
lula d
e so
ldadu
ra
Varia
ción d
e la p
resión
hidrá
ulica
Exce
so de
fuga
s de a
ceite
Inc
remen
to de
temp
eratur
a de a
ceite
Parte
s de m
áquin
a de
sgasta
das
Timm
ers de
l HNC
100
MÉT
ODO
MAT
ERIA
MAN
ODE
OBRA
MED
IOAM
BIEN
TEM
EDIC
IONE
SM
ÁQUI
NAY
EQUI
PO
Herra
mien
tas de
sgasta
das y
en m
alas c
ondic
ion
CAPÍTULO III
73
Una vez que se identificaron las variables independientes, o bien las causas potenciales de
mayor impacto sobre el tiempo de ciclo, se hace una ponderación respecto a cuál de las seis
variables identificadas se hará el primero de los análisis de datos, la cual encontraremos en la Tabla
No. 21, cabe mencionar que en esta ponderación participaron todos los integrantes del equipo de
trabajo para el proyecto seis sigma.
Por lo que para la primera causa que representa a mayor impacto es la de partes de máquinas
desgastadas con un 22.22% de participación, seguido de herramental en malas condiciones con un
19.44% de participación, con un 23.61% para las máquinas desgastadas, con 12.50% par a la causa
potencial de exceso de vibración de brazos, del mismo porcentaje que el anterior para control de
equipo de válvulas y finalmente con 9.72% para el incremento rápido de la temperatura del aceite.
“Tabla No. 21 Ponderación de causas potenciales.”118
118 Elaboración propia.
Causas potenciales de
mayor impacto sobre
el tiempo ciclo A
brev
iatu
ra Champion Green
Belt Manteni-
miento Herra-mientas Operador Electro-mecánicos
Tot
al
%
% A
cum
ulad
o
Manufactura
MM
R
JRC
AMS DPU MABR IDO RFF JEP
a) Partes de máquina desgastadas
PMD 5 5 5 5 1 3 5 3 32 22,22 22,22
b) Herramen-tal en malas condiciones
HMC 5 1 5 3 5 1 3 5 28 19,44 41,67
c) Máquinas desalinea-das MD 5 5 3 5 5 5 1 5 34 23,61 65,28
d) Exceso de vibración de brazos
EVB 3 3 1 1 1 5 3 1 18 12,50 77,78
e) Control de equipo de válvulas
CEV 3 1 1 1 3 3 5 1 18 12,50 90,28
f) Incremento rápido de la temperatura del aceite
ART 3 1 3 1 1 1 1 3 14 9,72 100,0
CAPÍTULO III
74
Con el fin de comprender el significado de la Tabla No. 22 se presenta la Tabla No. 23, en la
cual podremos encontrar el significado del mismo.
“Tabla No. 22 Significado de abreviaturas de causas potenciales.”119
Para la realización del pareto de la Gráfica No. 7, se toma un criterio de evaluación para
mayor control e importancia de las causas potenciales definidas en el diagrama de ishikawa, el
criterio de evaluación es:
“Tabla No. 23 Criterio de evaluación.”120
Una vez definido el criterio de evaluación de las causas potenciales, se genera la Gráfica No.
10, en la cual son tres las variables independientes que están generando el incremento considerable
del tiempo de ciclo en la línea dos de arillos y que son MD, PMD y HMC.
119 Elaboración propia. 120 Elaboración propia.
Abreviatura Significado
MD Máquinas desalineadas PMD Partes de máquina desgastadas HMC Herramental en malas condiciones y desgastados. EVB Exceso de vibración de brazos ART Aumento rápido de temperatura del aceite. CEV Control de equipo de válvulas
Atributo Valor
Muy importante 5 Importante 3 No tan importante 1
CAPÍTULO III
75
“Gráfica No. 10 Pareto de causas potenciales para célula de soldadura.”121 3.3.1 Determinar qué medir.
Determinadas las causas potenciales, en la Tabla No. 23, encontramos las seis variables
independientes con la frecuencia con la que se estarán recolectando los datos, la ubicación que se
refiere al área particular en dónde se colocarán aparatos de medición o instrumentos de medición y
el inicio y término de captura de datos correspondiente a la variable que se medirá. Veamos la
información de nuestro plan de medición.
121 Elaboración propia.
ARTEVBCEVHMCPMDMD
141818283234 9.712.512.519.422.223.6
100.0 90.3 77.8 65.3 45.8 23.6
150
100
50
0
100
80
60
40
20
0
potencialesCausas
PuntajePorcentajeAcumulado %
Porc
enta
je
Punt
aje
CAPÍTULO III
76
Variable Frecuencia Ubicación Inicio Término
Temperatura [C°]
Durante seis días, por modelo, cada hora por turno.
Unidad hidráulica 1: cargador.
Unidad hidráulica 2: brazo
Sábado 23 agosto
Sábado 30 agosto
Posición del cargador en enrollado
[inch]
Durante doce días, por modelo, cada hora por turno.
HNC100
Sábado 23 agosto
Sábado 6 septiembre
Posición del cargador en soldadora
[inch]
Durante doce días, por modelo, cada hora por turno.
HNC100
Sábado 23 agosto
Sábado 6
septiembre
Desgaste
[inch]
1 lectura
Bujes, pernos, guías. Postizo de pistón de mesas. Bujes de postes de cargador.
Domingo 5 octubre
Martes 14 octubre
Espesor de lámina
[mm]
1 lectura
Especificaciones.
Jueves 16 octubre
Jueves 23 octubre
Alineación [inch]
1 lectura
Soldadora-rebabeo y despunte (sin herramientas originales)
Viernes 31 octubre
Jueves 13 noviembre
“Tabla No. 24 Plan de medición.”122
A continuación presentamos las mediciones de las causas potenciales que se seleccionaron
en el pareto, la primera variable será el desgaste de herramentales.
Variable: desgaste
En la Figura No. 6 observamos el desgaste de las máquinas en: “placa gap bar”123; “brazos
gap”124, “medias lunas”125, “bases medias lunas”126, “pernos”127 y “bujes de brazos gap”128
122 Elaboración propia. 123 Objeto de acero y que pertenece al cargador 124 Objeto de acero que pertenece al cargador y sostiene al arillo. 125 Objeto de acero que pertenece a la placa bar gap 126 Objeto de acero que sostiene a las medias lunas. 127 Pieza metálica, normalmente de acero o hierro, larga, cilíndrica, semejante a un tornillo pero de mayores dimensiones 128 Pieza metálica colocada en los brazos gap.
CAPÍTULO III
77
“cremallera de brazos gap”129, “sufridera de dedo”130, “vástagos de pistón”131, “guías de bronce part
stop”132, brazo uno. La Figura No. 6 muestra en pulgadas las “holguras”133 presentes en los
“flotantes”134, las cuales presentan el desgaste en pulgadas de los flotantes que es una de las
variables encontradas que están generando el incremento del tiempo de ciclo en la célula de
soldadura, como bien hemos mencionado dicha célula comprende varias máquinas, una de ellas es el
cargador, el cuál contiene flotantes del lado izquierdo y derecho de éste, inicialmente las holguras
son equivalentes a 0.006 pulgadas en flotante derecho superior y 0.006 pulgadas en la parte inferior
del mismo; una vez realizada la mejora, las holguras de este flotante disminuyen a 0.003 pulgadas y
0.008 pulgadas respectivamente y son aceptables. Para el flotante del lado izquierdo del cargador
inicialmente las holguras son equivalentes a 0.064 pulgadas en flotante izquierdo superior y 0.007
pulgadas en la parte inferior del mismo; una vez realizada la mejora las holguras de este flotante
disminuyen a 0.008 pulgadas y 0.056 pulgadas respectivamente y son aceptables.
“Figura No. 6 Mejora de flotantes.”135
129 Dispositivo metálico dentado. 130 Aplicador de piezas para cremallera. 131 Actuador neumático. 132 Piezas de bronce de forma rectangular. 133 Diferencia que existe entre las dimensiones de dos piezas en el lugar donde se acoplan. 134 Pieza metálica. 135 Elaboración propia.
Side stacker
Side weld
Side d0.006”
0.006”
0.064”
0.007”
pistón
pistón pistón
pistón
0.003”
0.008”
0.008”
0.056”
MEJORA
CAPÍTULO III
78
En la Figura No. 7 observamos el desgaste del brazo uno, el cual pertenece a la línea dos de
arillos. Cabe mencionar que el instrumento de medición utilizado en esta variable fue “GAGE”136 de
“lainas”137 [inch], el cual toma la lectura en pulgada. Realizando la mejora del brazo uno las
holguras del mismo disminuyen a 0.0015 pulgadas cuando las especificaciones deben de ser igual a
0.002 pulgadas, lo que significa que el brazo uno ahora está dentro del valor aceptable y dentro las
especificaciones, ahora por parte del brazo uno, no debe de haber ningún inconveniente en cuanto a
su buen funcionamiento.
“Figura No. 7 Brazo uno.”138
En la Figura No. 8 observamos el desgaste presente en el cargador, el cual pertenece a la
célula de soldadura, en la cual inicialmente se usan calzas para poder nivelar la posición del
cargador, ocasionando holguras fuera de especificaciones en las mesas de éste equivalente son 0.008
136 Conjunto de lainas de diferentes grosores dados en pulgadas. 137 Instrumento de medición de holguras. 138 Elaboración propia.
Las holguras del brazo uno están dentro de especificaciones
guías
resortes
bujes
Especificaciones: 0.002 pulgadas Holgura: 0.0015 pulgadas para bujes y guías
CAPÍTULO III
79
pulgadas y 0.056 pulgadas, las cuales una vez realizadas las mejoras estas disminuyen a 0.002
pulgadas y 0.35 pulgadas.
“Figura No. 8 Cargador.”139 Variable: Temperatura.
En el Anexo No. 6 se encuentra la relación de datos acerca de la variable temperatura del
intercambiador que se analizarán más adelante. Los siguientes datos están dados en segundos para el
tiempo de ciclo con intercambiadores respectivos. Así en la Gráfica No. 11 se observa el
comportamiento de la temperatura promedio en el turno uno como en el tres. El rango aceptable de
temperatura para las unidades hidráulicas 1 y 2 para que trabajen en condiciones óptimas que
establece el manual es de [-2,80 ]ºC. Sin embargo, por experiencia de electromecánicos se
argumenta que en 50º C, las condiciones de trabajo de estas unidades ya no son óptimas.
139 Elaboración propia.
Presencia de desgaste=holgura Con calza
ACTUAL
Holguras fuera de especificaciones (mesas cargador)
[0.008,0.056]”
Uso de calzas
CAPÍTULO III
80
“Gráfica No. 11 Temperatura promedio por hora en turnos 1 y 3-unidad uno.”140
En la Gráfica No. 12 se observa el comportamiento de la temperatura promedio por modelo
de arillo en la que se observa se aproxima a los 50°C pero no los sobrepasa, por lo cual concluimos
que no influye en el tiempo de ciclo.
“Gráfica No. 12 Temperatura promedio por modelo-unidad uno.”141
140 Elaboración propia. 141 Elaboración propia.
30.0
40.0
50.0
06:00 07:00 08:00 09:00 11:00 12:00 13:00 22:30 23:30 00:30 01:30 02:30 03:30 04:30 05:30
ºC
HORA
TEMPERATURA PROMEDIO POR HORA TURNO 1 Y 3UNIDAD 1
AGOSTO 25 AL 29SEPTIEMBRE 1 AL 6
TURNO 1 TURNO 3
30.0
40.0
50.0
06:00 07:00 08:00 09:00 11:00 12:00 13:00 22:30 23:30 00:30 01:30 02:30 03:30 04:30 05:30
ºC
HORA
CHEVY
GS
6310
TURNO 1 TURNO 3
CAPÍTULO III
81
Variable: Posición inicial y final del cargador.
En la Gráfica No. 13 se observa el comportamiento de la posición inicial del cargador en la
célula de soldadura durante el turno uno y tres, en donde el turno uno presenta una media de 0.004
pulgadas con un intervalo de variación de 0.003 pulgadas a 0.006 pulgadas, mientras que el turno
3 presenta la misma media con una variación de 0.003 pulgadas y 0.008 pulgadas, por lo que
concluimos que esta variable no influye en el tiempo de ciclo ya que se encuentran dentro del valor
aceptable [0.0025 pulgadas - 0.008 pulgadas]. Cabe mencionar que la gráfica inicia con un valor de
0.000 pulgadas porque representa la posición inicial del cargador, es decir, la posición en donde
comienza el recorrido el cargador.
“Gráfica No. 13 Posición inicial promedio turno 1 y 3.”142
En la Gráfica No. 14a se observa el comportamiento de la posición final del cargador en la
célula de soldadura durante el turno uno y tres, en donde el turno uno presenta una media de 43.823
pulgadas con un intervalo de variación de 43.824 pulgadas a 43.846 pulgadas, mientras que el turno
3 presenta una media de 43.820 pulgadas con una variación de 43.620 pulgadas a 43.839 pulgadas,
por lo que concluimos que en promedio la posición final equivale a 43.830 pulgadas no influye en
el tiempo de ciclo ya está se encuentra dentro del valor aceptable 43.830 pulgadas mas menos
142 Elaboración propia.
0.0000.0010.0020.0030.0040.0050.0060.0070.0080.009
06:00 07:00 08:00 09:00 10:30 11:30 12:30 13:30 23:00 01:30 02:30 03:30 04:30 05:30
[in
ch
]
HORA
004.031004.0],008.0,003.0[var,3004.0],006.0,003.0[var,1
===
yTurnoiacióndeIntervaloTurnoiacióndeIntervaloTurno
μμμ
CAPÍTULO III
82
0.0001 pulgadas. Cabe mencionar que la gráfica inicia con un valor de 43.600 pulgadas porque
representa la posición final del cargador, es decir, la posición en donde termina el recorrido el
cargador.
“Gráfica No. 14a Posición final promedio turno 1 y 3.”143
Evaluación de herramentales.
En la Tabla No. 25 se encuentra la evaluación de herramentales para su análisis posterior, en
la que se establecen los valores reales, la diferencia existente, el valor teórico en pulgadas. Donde T:
valor teórico, R: valor real y 1/64 pulgadas = 0.397 mm. Además los bending bars, flattener, gap y
gripper son herramentales que pertenecen a la célula de soldadura y que corresponden al planchado
de puntas, gap y mordazas. En la tabla definimos los valores en los que se encuentra actualmente los
herramentales los cuales distan de 0.21 pulgadas a 0.99 pulgadas contra el valor teórico que en
realidad debe de tener cada herramental mencionado, los datos de cada herramental por modelo se
encuentran en la Tabla No. 25 “Evaluación de herramentales”144, por lo que concluimos que el valor
real de los herramentales influye en el tiempo de ciclo.
143 Elaboración propia. 144 Elaboración propia en base al Manual Hess Wheels. U.S.A 2000. p. 23.
43.600
43.650
43.700
43.750
43.800
43.850
43.900
06:00 07:00 08:00 09:00 10:30 11:30 12:30 13:30 23:00 01:30 02:30 03:30 04:30 05:30
[inch
]
HORA
830.43:31820.43],839.43,620.43[var,3823.43],846.43,824.43[var,1
yturnoiacióndeIntervaloTurnoiacióndeIntervaloTurno
μμμ==
CAPÍTULO III
83
.
“Tabla No. 25 Evaluación de herramentales.”145
145 Elaboración propia en base al Manual Hess Wheels. U.S.A 2000. p. 23.
VALOR REAL DIFERENCIA VALOR TEÓRICO R [inch]R+calzas T-(R+calzas) T [inch]
[inch] [inch] 186ARENA 5707 0.00 0.93 0.21 0.73 0.93CHEVY 3395 0.04 0.98 0.25 0.73 0.93CLIO 4500 0.00 0.93 0.21 0.73 0.93D21 4497 0.05 0.98 0.26 0.73 0.93GMT 6310 0.14 1.08 0.35 0.73 0.93GMT 6317 0.00 0.93 0.21 0.73 0.93GMT 7306 0.03 0.96 0.24 0.73 0.93GS 3492/93 0.05 0.98 0.26 0.73 0.93HUMMER 6342 0.03 0.96 0.24 0.73 0.93NB 6701 0.03 0.96 0.24 0.73 0.93PN B 6202 0.01 0.95 0.22 0.73 0.93
Total Bendings bars, flattener 0.39 10.66 2.69 7.98 10.27ARENA 5707 0.00 0.68 0.37 0.31 0.68CHEVY 3395 0.00 0.15 0.16 0.31 0.15CLIO 4500 0.00 0.33 0.02 0.31 0.33D21 4497 0.00 0.45 0.14 0.31 0.45GMT 6310 0.00 0.78 0.47 0.31 0.78GMT 6317 0.00 0.78 0.47 0.31 0.78GMT 7306 0.00 0.82 0.51 0.31 0.82GS 3492/93 0.00 0.15 0.16 0.31 0.15HUMMER 6342 0.00 0.78 0.47 0.31 0.78NB 6701 0.00 0.82 0.51 0.31 0.82PN B 6202 0.00 0.78 0.47 0.31 0.78
Total Gap 0.00 6.52 3.73 3.43 6.52ARENA 5707 0.00 3.18 0.04 3.21 3.18CHEVY 3395 0.00 3.24 0.02 3.21 3.24CLIO 4500 0.00 2.95 0.26 3.21 2.95D21 4497 0.00 3.24 0.02 3.21 3.24GMT 6310 0.00 2.95 0.26 3.21 2.95GMT 6317 0.00 2.64 0.57 3.21 2.64GMT 7306 0.00 2.35 0.86 3.21 2.35GS 3492/93 0.00 3.24 0.02 3.21 3.24HUMMER 6342 0.00 2.51 0.70 3.21 2.51NB 6701 0.00 2.51 0.70 3.21 2.51PN B 6202 0.00 2.23 0.99 3.21 2.23
Total Gripper 0.00 31.04 4.45 35.36 31.04
mordazasC
HERRAMENTAL
Bendings bars, flattener
Gap
AB
RE
VIA
TU
RA
DE
SCR
IPC
IÓN
CALZAS [inch]MODELO
Gripper jaws-welder loader clamps
B p.puntas
G gap
CAPÍTULO III
84
En la Gráfica No. 14b se observan las diferentes mediciones que existen para cada
herramental utilizado en el proceso de arillos en la línea dos. Tomando como referencia el valor
teórico vs el valor real en el cargador y planchado de puntas.
“Gráfica No. 14b Evaluación de herramentales.”146
Variable: Alineación.
Desalineación actual en célula de soldadura (Gráfica No. 15), en la cual observamos que
existe variación entre las máquinas. Cabe mencionar que dicha medición está dada en milímetros.
146 Elaboración propia.
VALOR TEÓRICO, 0.73
GS 3492/93, 0.98
GMT 7306, 0.96
GMT 6310, 1.08
GMT 6317, 0.93
CHEVY, 0.98NB , 0.96
ARENA, 0.93
CLIO, 0.93
D21, 0.98
HUMMER, 0.96
PN B, 0.95
0.00 0.20 0.40 0.60 0.80 1.00 1.20
1
Dimensión [inch]
Valo
r ac
tual
CAPÍTULO III
85
“Gráfica No. 15 Desalineación.”147
En la Figura No. 9 se muestra el área general en donde se desarrollará el estudio sobre la
alineación de las máquinas que forman parte del proceso de la línea dos de arillos y se muestra de
manera particular el proceso de línea dos de arillos.
Área para realizar “Figura No. 9 Célula de soldadura.”148
147 Elaboración propia. 148 Elaboración propia.
79
13 13
22
0
5
10
15
20
25
Cargado r Cargado r abrazo 1
Brazo 1 aRebabeo
Rebabeo aBrazo 2
Brazo 2 aDes punte
MÁQUINA
mm Máquina
Desalineación [mm]79
13 13
22
0
5
10
15
20
25
Cargado r Cargado r abrazo 1
Brazo 1 aRebabeo
Rebabeo aBrazo 2
Brazo 2 aDes punte
MÁQUINA
mm Máquina
Desalineación [mm]
La Alineación de las máquinas: A2-04, A2-05, A2-06, A2-07
CAPÍTULO III
86
En la Figura No. 10 se determina la medición número uno que se realiza para una de las
máquinas (cargador) que forman parte del proceso de la línea dos de arillos. En esta etapa se utiliza
el equipo de medición “easy láser” (equipo de alineación por láser), con el cual se determina la
desviación del cargador (en su parte inferior “planchador de puntas”), el cual sostiene a la lámina de
acero, resultando 0.030 “ de la misma.
“Figura No. 10 Medición 1.”149
149 Elaboración propia.
A207
A206 A2-05
Soldado
A2-04 C
argador
A2-03A202 A2-01
0,030´´0,000´´
CARGADOR(Vista frontal)
Planchador de puntas
= Láser proyectadoLínea de referencia para alineación
Medición 1:A2 – 04: Obtención de la alineación del cargador
CAPÍTULO III
87
En la Figura No. 11 se determina la desalineación de A2-07 y A2-05 con respecto a A2-06,
la cual es igual a 2.000 pulgadas en vista frontal.
“Figura No. 11 Resultado de medición 3 en desalineación de 2.000 pulgadas en A2-06 VS A2-05.”150
En la Figura No. 12 se determina la desalineación de A2-07 y A2-05 con respecto a A2-06,
la cual es igual a 2.000” en vista superior. La medición 3: Resultado, desalineación de 2.000” en A2-
06 Vs A2-07 y A2-05.
150 Elaboración propia.
A2-05:Soldadora
A2-06: RebabeadoraA2-07: Despunteadora y
redondeo0.000” 0.000”
Vista Frontal
Vista Posterior
Vista L
ateral Izquierda
Vista L
ateral Derecha
VISTA FRONTAL= Láser proyectadoLínea de referencia para alineación
CAPÍTULO III
88
“Figura No. 12 Resultado de medición Medición 3: Resultado, desalineación de 2.000
pulgadas en A2-06 Vs A2-07 y A2-05.”151
En la Figura No. 13 se determina la medición número cuatro la cual hace referencia a la
determinación de la desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2 y obteniendo el resultado 4.1,
en donde brazo 1 traslapa a brazo 2. Con la medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs
brazo 2, resultado 4.1.
151 Elaboración propia.
VISTA SUPERIOR
A2-06: Rebabeadora
A2-05:Soldadora
0.000”
2.000”
0.000”
= Láser proyectadoLínea de referencia para alineación
A2-07: Despunteadora y redondeo
Barra de acero= base de referencia
CAPÍTULO III
89
“Figura No. 13 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.1.”152
En la Figura No. 14 se determina la medición número cuatro la cual hace referencia a la
determinación de la desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2 y obteniendo el resultado 4.2,
en donde brazo 2 traslapa a brazo 1, en la medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs
brazo 2, resultado 4.2.
152 Elaboración propia.
Base de mediciónMedición 4.1: Mordazas ABIERTAS
Resultado 4.1
0.196” 0.000”
A2-06: Rebabeadora
Brazo 1Brazo 2
Brazo 2
Brazo 1
= Láser proyectado
Línea de referencia para alineación
CAPÍTULO III
90
“Figura No. 14 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado
4.2.”153
En la Figura No. 15 se determina la medición número cuatro la cual hace referencia a la
determinación de la desalineación de rebabeadora, brazo 1 vs brazo 2 y obteniendo una variación
igual a 0.196” de la lámina de acero respecto a las mordazas de las máquinas arriba citadas, en
medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado 4.3.
Mientras que en la Figura No. 16 se determina la medición número cinco, la cual hace
referencia a la posición actual del arillo en el cargador.
153 Elaboración propia.
Base de mediciónMedición 4.2: Mordazas CERRADAS
0.000”
0.196”
Resultado 4.2
A2-06: Rebabeadora
Brazo 1Brazo 2
Brazo 2
Brazo 1
= Láser proyectado
Línea de referencia para alineación
CAPÍTULO III
91
“Figura No. 15 Medición 4: desalineación de rebabeadora, brazo1 vs brazo 2, resultado
4.3.”154
“Figura No. 16 Posición actual del arillo en el cargador.”155 154 Elaboración propia.
VISTA SUPERIORBRAZO 1 BRAZO 2
Láser proyectado
Desalineación= 0.196”
Modelo: NB
Herramientas No originales
Electrodos del cargador
0.512 “
0.433 “
A
A
B
B
A: Posición del arillo con herramientas No originales
B: Posición del arillo con herramientas originales
Electrodos del cargador
CAPÍTULO III
92
3.4 Analizar oportunidad. “Análisis de variable X2: Posición inicial y final.
Para la posición inicial del cargador se obtuvieron los datos de variación del mismo, los
cuales ya se presentó su comportamiento en la Gráfica No. 11.
Para la posición final del cargador se obtuvieron las variaciones del mismo, los cuales ya se
presentó su comportamiento en la Gráfica No. 12”156.
“Análisis de variable X2: Posición inicial (del cargador en enrollado) y final (del cargador en
soldadora)”157
Al introducir los datos de posición inicial y final del cargador se hizo con el fin de
determinar la relación entre la posición inicial y final y poder concluir si influye o no en el
tiempo de ciclo, por lo que como p value >0.05, la POSICIÒN INICIAL y FINAL NO influye
en el tiempo de ciclo de la célula de soldadura, y sólo el 8.2 % de los datos tienen dependencia, por
lo que la regresión lineal no es significativa.
155 Elaboración propia. 156 Elaboración propia. 157 Elaboración propia y la información de posiciones fue simulada en el software MINITAB.
CAPÍTULO III
93
3.4.1 Determinar causa-raíz.
“Aquí, determinamos la causa-raíz del problema a través de una regresión lineal,
considerando el tiempo de ciclo dado en segundos por pieza así como el espesor de la lámina dada
en milímetros”158.
En el análisis observamos la validación de la causa-raíz del problema antes citado definido a
través de métodos estadísticos comprendidos en el capítulo II, determinando que p value < 0.05, el
ESPESOR de la lámina SI influye en el tiempo de ciclo de la célula de soldadura y el 89 % de los
datos tienen dependencia entre estas dos variables.
158 Elaboración propia y la información de posiciones fue simulada en el software MINITAB
CAPÍTULO III
94
“Gráfica No. 16 Residual de espesores.”159
159 Elaboración propia y la información de posiciones fue simulada en el software MINITAB.
7,0 7,5 8,0 8,5
-0,2
-0,1
0,0
0,1
0,2
0,3
Fitted Value
Res
idua
l
Residuals Versus the Fitted Values(response isTiempo Ciclo)
CAPÍTULO IV
95
CAPÍTULO IV
IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MEJORA SEIS SIGMA PARA LA EMPRESA NUGAR STAMPING & WHEELS S.A. DE C.V.
En este capítulo encontraremos cómo es que se llevó a cabo la implementación de la
estrategia de mejora seis sigma en la fase de mejorar y contralar el desempeño, seleccionando
soluciones e implementando cambios. Además del desarrolló del programa piloto propuesto y
finalmente la integración de procesos una vez realizados los cambios y en consecuencia las mejoras.
4.1 Mejorar el desempeño.
En el Diagrama No. 9 podemos observar las actividades planeadas con el fin de mejorar el
desempeño del tiempo de ciclo en la célula de soldadura. En donde se contemplan las áreas de
mantenimiento, compras, manufactura, contabilidad y taller de herramientas.
4.1.1 Selección de la solución.
En la Tabla No. 26 se muestra una serie de actividades en la línea dos de arillos y de manera
particular en la célula de soldadura, contemplando los requerimientos, la utilidad y la acción a
seguir.
CAPÍTULO IV
96
“Tabla No. 26 Programa de actividades A2-04 cargador.”160
160 Elaboración propia.
Por ejecutarPorta herramientas elaboradas pero no cambiadas
Por ejecutarAltura Piezas internas de los resortes
bujes, guías, resortesEjecutada
Mediciones de holgura en:
Brazo 1
Por ejecutarConicidadRealizar 4 vástagos de porta pistones
Por ejecutarRealizar 4 porta herramientas para el cargador
Cargador
EjecutadaJuego de piezasAcero 4140-T Rodamientos
MR-1745
Cambio de pernos y rodamientos de pivotajede brazos de gap
EjecutadaDesgastePlaca Bar GapCambio de placa bar gap
No EjecutadaDesgasteBronce SAE 64Cambio de guias de bronce de Part Stop
EjecutadaDesgasteAcero 9840 Bronce SAE-64
Cambio de bujes y pernos guias de mesas de cargador
AcciónUtilidadRequerimientoActividad
Por ejecutarPorta herramientas elaboradas pero no cambiadas
Por ejecutarAltura Piezas internas de los resortes
bujes, guías, resortesEjecutada
Mediciones de holgura en:
Brazo 1
Por ejecutarConicidadRealizar 4 vástagos de porta pistones
Por ejecutarRealizar 4 porta herramientas para el cargador
Cargador
EjecutadaJuego de piezasAcero 4140-T Rodamientos
MR-1745
Cambio de pernos y rodamientos de pivotajede brazos de gap
EjecutadaDesgastePlaca Bar GapCambio de placa bar gap
No EjecutadaDesgasteBronce SAE 64Cambio de guias de bronce de Part Stop
EjecutadaDesgasteAcero 9840 Bronce SAE-64
Cambio de bujes y pernos guias de mesas de cargador
AcciónUtilidadRequerimientoActividad
CAPÍTULO IV
97
“Diagrama No. 9 Actividades propuestas.”161
161 Elaboración propia.
SOLI
CITA
REQU
ISIC
IÓN
REAL
IZAR
PED
IDO
LLEG
ADA
DE M
ATER
IAL
PARA
REF
ACCI
ONES
CAM
BIO
DE
REFA
CCIO
NES
MED
ICIÒ
N DE
L EF
ECTO
DAD
O
VERI
FICA
R PO
SICI
ÒN
DEL
BRAZ
O 1
CON
HERR
AMIE
NTAS
OR
IGIN
ALES
VERI
FICA
R PO
SICI
ÒN
DEL
CARG
ADOR
CON
HE
RRAM
IENT
AS
ALIN
EACI
ÒN
INCR
EMEN
TO D
E VE
LOCI
DAD
MON
ITOR
EAR
EL
TIEM
PO
REAL
IZAR
PLA
N PR
EVEN
TIVO
ELAB
ORAR
COTI
ZACI
ÒN¿A
PROB
ACIÒ
NSI
NO
NO S
E REA
LIZA
PEDI
DO Y
EN
CON
SECU
ENCI
A NO
HA
Y C
AMBI
O D
E RE
FACC
IONE
S
DETE
RMIN
ACIÓ
N DE
REF
ACCI
ONES
MAN
TENI
MIE
NTO
MAN
UFAC
TURA
Y C
ONTA
BILI
DAD
TALL
ER D
E HE
RRAM
IENT
AS
COM
PRAS
CAPÍTULO IV
98
4.1.2 Presentación de recomendaciones.
En las imágenes podemos observar las acciones previas que se requirieron realizar para
lograr una disminución del tiempo de ciclo en la célula de soldadura en la operación del cargador.
“Figura No. 17 Mejora 2-04 cargador.”162
En la Figura No. 18 observamos la mejora que se obtuvo para la variable de partes de
máquina desgastadas.
162 Fotos, obtención propia.
ANTES DESPUÉSCON CALZA SIN CALZA
Existencia de Desgaste=Holgura
Eliminación de Desgaste=Holgura
CAPÍTULO IV
99
“Figura No. 18 Mejora 2 de partes de máquina desgastadas.”163
4.1.3 Implementar el cambio.
En esta etapa podemos observar la mejora una vez implementados los cambios con respecto
al desgaste, calzas y holguras. Y se procede a realizar un levantamiento de información respecto a
los timmers del panel de control, el cual se ubica dentro de la célula de soldadura y el cual determina
el tiempo de ciclo que se genera dentro de la misma. Ver Anexo No.7.
ANTES DESPUÉS
Holguras fuera de especificaciones
Holguras dentro de especificaciones
[0.008, 0.056]” [0.002, 0.003]”
Uso de calzas Desuso de calzas Desgaste Sin desgaste
“Tabla No. 27 Mejora 2-04 cargador.”164
163 Fotos, obtención propia 164 Elaboración propia.
PORTA MORDAZAS CON BUJES NUEVOS
Y ALINEADOS Y FLECHAS NUEVAS
CAPÍTULO IV
100
4.2 Control de desempeño.
Con el fin de mantener segundos por pieza en la línea dos de arillos, se establece el programa
piloto que fue elaborado en base a la situación actual de la compañía en cuanto a su disponibilidad.
4.2.1 Desarrollar programa piloto.
En la Tabla No. 28 se muestra el programa piloto que se deberá de seguir en la línea dos de
arillos y de manera particular en la célula de soldadura para desarrollar un mantenimiento
preventivo en la misma con el fin de evitar incrementar nuevamente el tiempo de ciclo que se logró
reducir equivalente a 6 segundos por pieza.
FECHA FECHA DIMENSIONES TOLERANCIA DE DIMENSIONES
DE CAMBIO DE PRÓXIMA REVISIÓN ORIGINALES TRABAJO ACTUALES
Empaques de Pistones de clamps A2-04 b 3 de septiembre de 2008 3 de enero de 2009 Visual Roturas, dureza Sin roturas
Placa Bar Gap A2-04 b 13 de septiembre de 2008 12 de Diciembre de 2008 Visual Ralladura Planicidad
Ausencia de una aguja Sin fracturas Fractura de rejilla en contorno
Fractura del contorno ni rejilla
Bujes de mesas y clamps A2-04 b 18 de octubre de 2008 18 de Febrero de 2009 [0,002, 0,003]" Holgura >0,100" [0,002, 0,003]"
Flechas guías mesas A2-04 b 18 de octubre de 2008 18 de Febrero de 2009 [0,002, 0,003]" Holgura >0,100" [0,002, 0,003]"
Guías de bronce part stop 64 8.1" x 4" x 3/8" A2-04 b 19 de octubre de 2008 19 de octubre de 2009 0,008" Holgura >0,018" 0,008"
Guías de bronce part stop 64 8.1/8" X 2.5" X 3/8" A2-04 b 19 de octubre de 2008 19 de octubre de 2009 0,008" Holgura >0,018" 0,008"
PIEZA
Rodamientos brazos de gap A2-04 b 12 de octubre de 2008 11 de Enero 2009 Visual
MÁQUINA
“Tabla No. 28 Programa piloto.”165
4.2.2 Planear e implementar solución.
En la Tabla No. 29a y No. 29b podemos observar el control del tiempo de ciclo en la línea
dos de arillos dependiente de la planeación e implementación de la solución, originando datos
165 Elaboración propia.
CAPÍTULO IV
101
promedio equivalentes a 6.00, 6.02, 6.00, 5.99, 5.90 y 5.86 segundos por pieza, los cuales se
obtienen de los siguientes datos medidos en segundos por pieza:
“Tabla No. 29a Tiempo de ciclo en la línea dos de arillos dependiente de la planeación e implementación de la solución.”166
166 Elaboración propia.
MODELO GS PN BÁSICO CHEVY 6310-A 6317-AHORA 11:45 A 12:00 12:00 A 12:15 12:17 A 12:21 12:22 A12:27 12:58 A :13:02
1 6.04 5.99 5.98 6.04 6.032 6.02 6.24 6 5.99 5.873 5.99 5.98 5.93 5.89 5.934 6.03 6 5.91 5.42 6.055 5.87 6.26 6.01 5.68 6.066 6.23 5.95 5.99 5.63 5.877 6.12 5.93 5.93 5.87 5.988 5.87 6.12 6.07 6.12 6.129 5.96 5.93 5.95 6.02 6.0310 6.02 5.94 6.01 5.98 5.9911 6.21 6.02 6.02 6.25 5.8712 6.03 5.98 5.93 5.92 6.0113 5.88 5.96 5.98 5.89 6.0514 6.05 5.94 5.97 6.37 6.0215 6.03 5.97 6.02 5.96 5.8916 5.96 6.21 5.94 6.45 5.6317 5.94 5.96 5.98 5.42 6.0818 6.02 5.91 5.97 5.77 6.0619 5.94 5.99 6.04 5.89 5.9720 6.14 5.93 5.97 6.4 621 6.06 6.01 5.96 5.88 6.1222 5.99 5.94 5.93 6.41 623 6.02 5.97 5.94 6.01 6.0224 6.1 6.02 5.98 6.32 6.0325 5.78 5.99 5.93 6.25 5.9826 5.73 5.94 5.94 5.78 5.9427 5.99 6.32 5.99 5.87 6.0528 6 6.03 5.93 5.96 5.9729 5.87 5.98 5.96 6.25 6.0330 5.96 6.12 5.95 6.31 5.98
PROMEDIO 6.00 6.02 5.97 6.00 5.99MODA 6.02 5.94 5.93 5.89 6.03
CAPÍTULO IV
102
La segunda parte de la información arriba citada es:
“Tabla No. 29b Tiempo de ciclo en la línea dos de arillos dependiente de la planeación e implementación de la solución.”167
A continuación se presenta el resumen del tiempo de ciclo (Tablas No. 30a y No. 30b)
durante la fase de control en la línea dos de arillos durante ocho días, así como las piezas que se
lograron procesar, la hora de inicio y término, la temperatura de los intercambiadores de calor, los
problemas que se presentaron durante el levantamiento de información y finalmente las
observaciones que existieron durante esta etapa.
167 Elaboración propia.
5.88 5.89 5.966.03 5.86 6.056.12 5.93 65.95 5.96 5.95.94 5.83 6.035.99 5.9 6.055.96 5.86 5.99
6 5.98 6.085.98 5.88 5.916.09 6.12 5.955.97 5.83 6.066.03 5.9 5.935.95 5.86 6.036.09 5.92 6.145.97 5.91 5.985.94 5.9 65.99 5.86 6.016.04 5.89 5.96
6 5.94 5.975.98 5.87 66.04 5.88 6.015.95 5.87 6.026.02 5.9 5.915.95 5.87 65.98 5.9 5.995.97 5.85 5.986.11 5.83 5.235.97 5.91 5.126.08 5.86 5.115.89 5.89 5.456.00 5.90 5.895.95 5.86 6.00
PN FULL FACE 11:49 A 11:57
GS 11:58 A 12:00
6310-A 12:15 A 12:20
CAPÍTULO IV
103
“Tabla No. 30a Control de mejora de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos.”168
“Tabla No. 30b Control de mejora de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos.”169
<<ANTES>> hace referencia a la variable existente a priori del cambio. <<DESPUÉS>> hace referencia a la variable existente a priori del cambio.
4.2.3 Integración de procesos.
En la Gráfica No. 17 podemos observar el comportamiento del tiempo de ciclo antes y
después de la mejora durante la fase de control.
168 Elaboración propia. 169 Elaboración propia.
FECHA[NOVIEMBRE 2008] ANTES DESPUÉS
1 12 GS 11:45 a 12:00 38.0 42.02 13 PN BÁSICO 12:00 a 12:15 40.0 41.53 14 CHEVY 12:17 a 12:21 41.5 44.04 17 6310-A 12:22 a 12:27 44.0 44.55 18 6317-A 12:58 a 13:02 44.0 44.56 19 PN FULL FACE 11:45 a 11:49 44.0 44.57 20 GS 11:58 a 12:00 44.0 44.58 21 6317-A 12:15 a 12:20 44.0 44.5
TEMPERATURA [°C]PRUEBA PERIODOMODELO
PIEZAS
ANTES DESPUÉS ANTES DESPUÉS1 (6/75) (80/90) 7.02 6.00 3592 (6/75) (80/90) 7.1 6.02 3403 (6/75) (85/95) 7.03 5.97 3594 (6/75) (85/95) 7.69 6.00 3605 (6/75) (6/75) 7.45 5.99 3706 (6/75) (6/75) 7.89 6.00 3607 (6/75) (6/75) 7.45 5.90 3708 (6/75) (6/75) 7.35 5.89 375
TIEMPO DE CICLO[SEG/PIEZA]
PRODUCIDAS
VELOCIDAD [INCH/SEG]PRUEBA
CAPÍTULO IV
104
“Gráfica No. 17 Control de tiempo de ciclo en célula de soldadura línea 2 de arillos.”170
En la Gráfica No. 18 se muestra el comportamiento de la vibración del cargador después de
la mejora y durante el proceso de control. Las lecturas se tomaron cuando el cargador estaba en
movimiento, es decir, en ciclo vacío. Cabe mencionar que la velocidad antes del cambio era de 65
pulgadas por segundo y el equipo de medición que se utilizó fue Predict DLI Watchman DCA-20
Data collector/Analyzer. Los datos son:
170 Elaboración propia.
7.02 7.10 7.037.69 7.45
7.897.45 7.35
6.00 6.02 5.97 6.00 5.99 6.00 5.90 5.89
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
12:00 12:15 12:21 12:27 13:02 11:49 11:58 12:20
11:45 12:00 12:17 12:22 12:58 11:45 12:00 12:15
HORA
SEG
UN
DO
S/PI
EZA
Tiempo ciclo antes de la mejora
Tiempo ciclo después de la mejora
CAPÍTULO IV
105
“Tabla No. 31 Aceleración del cargador.”171
El comportamiento de la vibración del cargador al aumentar la velocidad y colocar los
“timmers”172 adecuados a la célula de soldadura, se presenta en la Gráfica No. 19, en la que se
aprecia un comportamiento estable y dentro de los rangos permitidos.
“Gráfica No. 18 Vibración actual del cargador después de la mejora.”173
171 Elaboración propia. 172 Tiempos de operación en miisegundos. 173 Elaboración propia.
AMPLITUD ACELERACIÓN0.1 0.250.5 0.8290.5 0.20.2 0.3090.1 0.41 0.2991 0.1
0.5 0.50.2 0.3451 0.5
0.5 0.3850.5 0.251 0.174
0.2 0.51 0.969
0.1 0.524
VIBRACIÓN ACTUAL GLOBAL DEL CARGADORVelocidad : [65/75] inch/segundo
0
0.5
1
1.5
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
Lecturas
Am
plitu
d
El intervalo entre una lectura y otra =5 segundos
Termina el ciclo, el Cargador llega a la soldadora y coloca el arillo
Punto de llegada o parada:Las mordazas se abren y cierran
Desplazamiento o trayecto= [0,1 - 0,2]
El intervalo entre una lectura y otra = 5 segundos
CAPÍTULO IV
106
En la Tabla No. 32 podemos observar el levantamiento de la información con respecto al
tiempo de ciclo en la línea dos de arillos. Se realizó una muestra equivalente a 30 lecturas.
“Tabla No. 32 Tiempo de ciclo después de implementación de la estrategia de seis sigma.”174
En la “Gráfica No. 19”175 podemos observar el comportamiento del tiempo ciclo a través de
un histograma dentro de la fase de control.
174 Elaboración propia. 175 Elaboración propia.
Muestra Tiempo ciclo despuès de implementación Muestra Tiempo ciclo despuès de implementación de la estrategia de seis sigma de la estrategia de seis sigma
n [segundos/pieza] n [segundos/pieza]1 6.01 16 5.982 5.99 17 6.003 6.00 18 6.004 6.01 19 5.985 5.98 20 6.006 6.00 21 6.007 6.00 22 6.018 5.98 23 6.009 6.00 24 5.9910 6.00 25 6.0011 5.99 26 5.9812 5.99 27 6.0013 6.00 28 6.0114 6.01 29 5.9915 6.00 30 6.00
5.98 5.99 6.00 6.01
0
5
10
15
Tiempo ciclo en línea dos de arillos (seg/pza) después de la mejora
Fre
quen
cy
Gráfica No. 19 Tiempo de ciclo a través de un
histograma dentro de la fase de control
CAPÍTULO IV
107
En las gráficas observamos el comportamiento del tiempo de ciclo antes de la
implementación de la estrategia de mejora seis sigma, y en la cual se hicieron los cambios de partes
de máquinas desgastada, control de temperaturas de las válvulas, modificaciones de diámetros de los
intercambiadores, control de especificaciones de timmers y tipo de materia prima que se requería.
inicialmente presentamos la capacidad del proceso (cp) equivalente a 0.81, lo que significa que no se
encuentra dentro de los parámetros de calidad. Sin embargo realizados los cambios arriba citados la
misma capacidad se incrementa a 1.77 originando un proceso estable y capaz.
Como ya se había citado, la misma capacidad se incrementa a 1.77 originando un proceso
estable y capaz después de la implementación de la estrategia de mejora seis sigma. Veamos la
Gráfica No. 20.
“Gráficas No. 20 Tiempo de ciclo en célula de soldadura en línea dos de arillos posterior a la mejora.”176
176 El tiempo ciclo se simuló en sixpack distribución normal del software MINITAB.
3020100
6.035
6.010
5.985
5.960
Individual and MR Chart
Obser.
Indi
vidu
al V
alue
Mean=6
UCL=6.034
LCL=5.966
0.045
0.030
0.015
0.000
Mov
.Ran
ge
R=0.01276
UCL=0.04169
LCL=0
302010
Last 25 Observations6.01
6.00
5.99
5.98
Observation Number
Valu
es
6.015.89
Capability PlotProcess Tolerance
III
III
IISpecifications
Within
Overall
6.026.005.98
Normal Prob Plot
6.026.005.98
Capability Histogram
WithinStDev:Cp:Cpk:
0.01131081.770.29
OverallStDev:Pp:Ppk:
0.00967232.070.34
Process Capability Sixpack for Tiempo ciclo en línea dos de arillos después de la mejora
108
CONCLUSIONES
En este trabajo se redujo el tiempo promedio de ciclo del proceso de soldadura (variable
crítica de calidad) de la línea dos de arillos de 7.29 segundos a 6 segundos por pieza para los
modelos de arillos 6317-A, PNB, GS, GMT´S 900, Chevy producidos por la empresa con lo que se
logró incrementar la producción un 18 % y un ahorro de aproximadamente 1.2 millones de pesos al
año.
Para lograr obtener los resultados de reducción del tiempo de ciclo se implementó la
estrategia de mejora seis sigma en el área dos de arillos. Esta área es la segunda etapa de un proceso
de producción de ruedas de acero que comprende cuatro etapas las cuales son: centros, dos de
arillos, ensamble y acabado y pintura.
En la fase de definir a través de un diagrama de Pareto de tiempo de ciclo se detectó que en
la célula de soldadura, rolados dos y rolados tres se estaban generando cuellos de botella que
incrementaban el tiempo de producción de los rines. Mediante un análisis de valor y un diagrama
80-20 en la línea dos de arillos se definió que el área de soldadura era la más importante debido a
que ésta tenía el mayor tiempo de ciclo.
En la fase de medir se detectó que el índice de capacidad del proceso era de 1.21 y que
estaba muy por debajo del valor óptimo que es de dos.
Para solucionar el cuello de botella se propuso en la fase de analizar de la estrategia seis
sigma un diagrama de Ishikawa para detectar las variables que tenían mayor impacto en el tiempo
de ciclo en la célula de soldadura, observándose que las variables máquina y equipo, materia prima
y temperatura fueron las variables que más impacto tenían. En la parte de máquina y equipo se
hallaron partes de máquina desgastadas, control de equipo de válvulas mal calibradas, herramental
en malas condiciones, máquinas desalineadas y exceso de vibración de brazos. En la parte de
109
materia prima se hallaron láminas con distintas propiedades mecánicas y espesores. En la parte de
temperatura se halló un aumento rápido de la temperatura del aceite.
En la fase de mejora de la estrategia seis sigma se propusieron las actividades siguientes con
el fin de resolver los problemas planteados en la fase de analizar: se hicieron cambios de bujes,
pernos y guías de mesas de cargador, cambios de guías de bronce de part stop, cambio de placa bar
gap, de pernos y rodamiento de pilotaje de brazos de gap con el fin de eliminar el desgaste. Se
cambia el herramental con el fin de que el cargador tenga la conicidad. En la parte del cargador se
cambia el herramental que no tiene la conicidad correcta. Además se cambian los resortes, los bujes
y guías del brazo uno con el fin de calibrar el brazo.
Por último en la fase de controlar se implementó un programa piloto de mantenimiento para
la célula de soldadura con el objetivo de conservar el tiempo de ciclo (variable crítica de calidad) en
6 segundos por pieza, que es equivalente a tener un índice de capacidad de 1.77 que se puede
considerar bueno dado que es mayor a 1.33 pero menor a 2.
110
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ANEXO 1
113
“Célula de soldadura-proceso de enrollado a despunte y redondeo.” 177
177 Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.
Muestra 6310-A 6317-A PN FULL FACE PN BÁSICO POLARIS CLIO GS CHEVY1 7,51 8,27 6,99 6,98 6,96 7,36 6,812 7,72 8,45 6,90 6,79 6,93 7,35 6,903 7,68 8,47 7,05 6,95 6,99 7,43 6,794 7,65 8,36 6,92 6,81 6,88 7,35 6,765 7,67 8,38 7,02 6,94 6,86 7,31 6,996 7,53 8,50 7,05 6,85 6,85 7,33 6,847 7,59 8,36 6,91 6,83 6,94 7,34 6,858 7,51 8,27 6,85 6,76 6,93 7,35 6,829 7,63 8,46 6,86 6,77 6,94 7,52 6,8610 7,67 8,37 6,93 6,87 6,92 7,43 6,8811 7,52 8,32 6,90 6,88 7,01 7,41 6,8512 7,54 8,42 7,03 6,93 7,02 7,36 6,8013 7,51 8,33 6,95 6,88 6,95 7,41 6,9014 7,71 8,39 6,88 6,81 6,96 7,36 6,8315 7,76 8,33 7,04 6,87 6,88 7,47 6,8116 7,58 8,25 6,95 6,88 6,90 7,60 6,8917 7,46 8,35 6,93 6,87 7,05 7,57 6,8018 7,53 8,25 7,02 6,86 6,99 7,49 6,7819 7,62 8,30 6,92 6,93 6,93 7,59 6,0220 7,48 8,35 6,98 6,78 6,97 7,55 6,8121 7,58 8,51 7,07 6,93 7,00 7,57 6,8322 7,53 8,24 6,92 6,92 7,03 7,58 6,9923 7,65 8,31 7,01 6,83 6,91 7,54 6,9824 7,53 8,44 6,98 6,77 6,88 7,52 6,8925 7,47 8,64 7,18 6,94 6,91 7,49 6,8526 7,60 8,34 7,08 6,75 6,93 7,56 6,8727 7,64 8,56 6,93 6,98 7,03 7,57 6,9428 7,51 8,36 6,97 6,89 6,99 7,50 6,9829 7,53 8,46 7,02 6,86 6,96 7,54 6,8730 7,51 8,38 6,98 6,89 7,00 7,50 6,83
Media 7,58 8,38 6,97 6,87 NF 6,95 7,47 6,83Moda 7,51 8,36 6,92 6,87 NF 6,93 7,36 6,81
Mediana 7,56 8,36 6,98 6,87 NF 6,95 7,49 6,85Curtosis -0,79 0,53 0,55 -0,89 NF -0,80 -1,49 21,21
CÉLULA SOLDADURAProceso: De enrollado a despunte y redondeo
Modelo
Estadística descriptiva
No
se re
aliz
a so
ldad
ura
en L
ínea
dos
ANEXO 2
114
“Célula de rolado (parte 1)-proceso preformado.”178
178 Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.
Muestra 6310-A 6317-A N FULL FACPN BÁSICO POLARIS CLIO GS CHEVY1 6,76 5,63 7,71 6,50 5,59 5,88 6,65 6,652 6,45 5,54 7,83 6,49 5,44 5,70 6,87 6,913 6,69 5,55 7,85 6,99 5,34 6,00 6,78 6,654 6,88 5,64 7,29 6,39 5,03 5,75 6,82 6,795 6,74 5,71 7,66 6,98 5,07 5,94 6,69 5,326 6,83 6,34 7,77 6,83 5,97 5,94 6,66 6,017 6,70 6,59 7,40 6,79 5,27 5,51 6,71 6,928 6,14 5,55 7,66 6,38 5,48 5,47 6,75 6,809 6,77 5,60 7,50 5,87 5,44 5,51 6,89 6,77
10 6,74 6,20 7,12 6,63 5,20 5,77 6,74 6,7611 6,84 6,85 7,69 6,30 5,34 5,92 6,76 6,5612 6,67 5,49 7,81 5,76 5,44 6,13 6,55 6,5913 6,75 5,54 7,68 6,79 5,41 5,11 6,85 6,9214 6,69 6,59 7,86 5,18 5,87 5,25 6,64 6,6015 6,85 6,20 7,68 6,78 5,79 5,95 6,68 6,7416 8,95 6,40 7,74 6,84 5,27 5,83 6,68 6,8617 6,75 5,60 7,76 6,63 5,95 5,98 6,75 6,6818 6,77 5,37 7,47 6,71 5,44 6,36 6,79 6,8319 6,32 6,20 7,87 6,73 5,40 5,36 6,77 6,6120 6,85 5,63 7,62 6,78 5,95 5,13 6,83 6,8121 6,62 8,02 7,54 6,75 5,40 5,59 6,89 5,4322 6,70 5,55 7,62 6,75 5,39 5,77 6,82 6,2223 6,73 5,53 7,89 6,78 5,68 5,94 6,74 5,9624 6,80 5,54 7,88 6,67 5,42 6,43 6,98 5,7525 6,12 5,55 7,69 6,70 5,30 5,39 6,82 6,0326 6,75 5,93 7,95 6,79 5,54 5,54 6,75 5,7127 6,79 7,06 7,72 6,73 5,41 5,55 6,89 5,4228 6,61 5,22 7,58 5,57 5,32 5,89 6,74 6,6429 6,87 5,54 7,91 5,70 5,80 5,54 6,52 5,4030 6,65 5,60 6,80 6,80 5,48 6,05 6,71 5,41
Media 6,76 5,93 7,65 6,52 5,48 5,74 6,76 6,36Moda 6,75 5,54 7,66 6,79 5,44 5,94 6,82 6,65
Mediana 6,75 5,62 7,69 6,72 5,43 5,77 6,75 6,63Curtosis 19,71 3,41 4,07 1,96 -0,11 -0,22 0,36 -0,92
CÉLULA DE ROLADO (parte 1)Proceso: Preformado
Modelo
Estadística descriptiva
ANEXO 4
115
“Célula de rolado (parte 2)-proceso rolado 1.”179
179 Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.
Muestra 6310-A 6317-A PN FULL FACE PN BÁSICO POLARIS CLIO GS CHEVY1 7,57 8,46 7,61 6,52 7,23 6,89 7,01 6,522 7,54 8,58 7,63 6,82 7,49 6,80 7,20 6,563 7,91 8,43 7,73 6,57 7,23 6,84 7,08 6,214 7,57 8,62 7,62 6,68 7,53 6,97 6,94 6,715 7,58 8,58 7,58 6,55 7,89 6,79 7,28 6,976 7,52 8,60 7,74 6,84 7,52 6,74 7,39 6,867 7,51 8,69 7,61 6,50 7,71 6,96 7,04 6,278 7,67 8,64 7,53 6,58 7,95 6,79 7,06 6,789 7,54 8,59 7,48 6,71 7,53 6,72 7,22 6,94
10 7,64 8,52 7,60 6,67 7,27 6,94 7,00 6,3611 7,65 8,72 7,80 6,33 7,32 6,81 6,86 6,0112 7,54 8,54 7,59 6,73 7,44 6,81 7,01 6,3513 7,57 8,64 7,53 6,78 7,54 6,97 6,79 6,1614 7,49 8,48 7,38 6,45 7,47 6,99 7,76 6,0715 7,62 8,64 7,04 6,80 7,61 6,89 6,73 6,5916 7,78 8,50 7,36 6,75 7,51 6,59 7,23 6,1817 7,43 8,63 7,50 6,58 7,48 6,80 7,35 6,5918 7,59 8,75 7,60 6,67 7,86 6,60 6,80 6,5719 7,56 8,43 7,45 6,71 7,80 6,99 7,19 6,2620 7,61 8,44 7,74 6,67 7,29 6,91 7,00 6,7621 7,62 8,37 7,53 6,70 7,44 6,88 7,31 6,5322 7,61 8,22 7,62 6,67 7,52 6,75 7,18 6,5523 7,56 8,43 7,50 6,82 7,55 6,98 6,89 6,9524 7,43 8,55 7,60 6,76 7,40 6,75 7,30 6,5425 7,71 8,19 7,00 6,60 7,38 6,98 7,06 6,3026 7,78 8,29 7,37 6,58 7,63 6,87 6,82 6,7327 7,63 8,26 7,44 6,89 7,23 6,90 7,00 6,3928 7,57 8,47 7,66 6,67 7,55 6,92 7,40 6,3329 7,81 8,55 7,50 6,59 7,94 6,51 7,02 6,6630 7,42 8,60 7,40 6,68 7,53 6,66 7,08 6,68
Media 7,60 8,51 7,52 6,66 7,53 6,83 7,10 6,51Moda 7,57 8,43 7,53 6,67 7,23 6,89 7,00 6,59
Mediana 7,58 8,55 7,56 6,67 7,52 6,86 7,06 6,55Curtosis 1,09 -0,01 2,92 0,48 -0,15 0,13 1,22 -0,81
Estadística descriptiva
CÉLULA DE ROLADO (parte 2)Proceso: Rolado 1
Modelo
ANEXO 4
116
“Célula de rolado (parte 3)-proceso rolado 2.”180
180 Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.
Muestra 6310-A 6317-A PN FULL FACE PN BÁSICO POLARIS CLIO GS CHEVY1 7,42 8,52 7,56 6,98 7,72 6,66 6,95 6,362 7,53 8,31 7,46 6,51 7,52 6,87 7,22 6,343 7,51 8,06 7,47 6,73 7,37 6,45 7,04 6,844 7,90 8,40 7,36 6,60 7,82 6,79 6,93 6,775 6,93 8,11 7,64 6,87 7,59 6,91 7,06 6,146 7,49 7,75 7,66 6,70 7,44 6,36 6,70 6,237 7,77 8,31 7,52 6,83 7,39 6,95 6,60 6,578 7,07 7,75 7,49 6,63 7,47 6,99 7,14 6,329 7,39 8,31 7,74 6,79 7,59 6,50 7,02 6,23
10 7,75 8,50 7,27 6,58 7,28 6,56 6,98 6,2011 7,44 8,27 7,43 6,72 7,62 6,44 7,03 6,1512 7,77 8,75 7,44 6,63 7,37 6,79 7,25 6,1813 7,90 8,65 7,56 6,88 7,53 6,92 6,76 6,2614 7,22 8,47 7,46 6,60 7,55 6,98 7,52 6,4415 7,30 8,56 7,64 6,06 7,56 6,72 7,16 6,9716 7,19 8,33 7,73 6,52 7,69 6,50 6,96 6,2617 7,89 8,51 7,74 6,77 7,68 6,23 7,06 6,3318 7,31 8,27 7,67 6,98 7,62 6,24 6,58 6,1419 7,48 8,34 7,61 6,55 7,15 6,41 7,78 6,9520 7,60 8,47 7,41 6,62 7,29 6,28 7,70 6,7821 7,46 8,37 7,91 6,71 7,46 6,42 7,17 6,1222 7,61 7,88 7,31 6,58 7,22 6,36 6,78 6,2023 7,68 7,90 7,47 6,44 7,65 7,03 7,72 6,3424 7,20 8,26 7,53 6,45 7,73 7,19 7,26 6,1925 7,49 7,87 7,45 6,52 7,51 7,48 6,95 6,7126 7,06 8,06 7,39 6,84 7,66 6,61 6,64 6,2427 7,72 8,13 7,51 6,72 7,84 7,55 7,44 6,6528 7,14 8,04 7,66 6,83 7,79 6,61 7,04 6,3029 7,70 7,96 7,33 6,48 7,47 7,47 7,20 6,2930 7,05 7,90 7,29 6,62 7,62 6,91 6,62 6,21
Media 7,47 8,23 7,52 6,66 7,54 6,74 7,08 6,39Moda 7,90 8,31 7,56 6,98 7,62 6,79 6,95 6,34
Mediana 7,49 8,29 7,50 6,63 7,56 6,69 7,04 6,30Curtosis -0,89 -0,85 -0,07 2,32 -0,32 -0,17 0,00 -0,13
Estadística descriptiva
CÉLULA DE ROLADO (parte 3)Proceso: Rolado 2
Modelo
ANEXO 6
117
“Célula de rolado (parte 4)-proceso rolado 3.”181
181 Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.
Muestra 6310-A 6317-A PN FULL FACE PN BÁSICO POLARIS CLIO GS CHEVY1 6,89 7,92 7,99 7,12 6,59 6,33 6,95 6,362 6,75 7,93 8,64 7,20 6,46 6,26 7,88 6,343 6,78 8,85 7,12 7,13 6,51 6,37 6,03 6,844 6,83 7,62 7,37 6,84 6,50 6,36 6,30 6,775 7,06 8,77 7,40 6,90 6,41 6,23 7,97 6,146 6,11 8,68 7,25 7,03 6,65 6,18 6,17 6,237 7,40 7,10 6,87 7,05 6,71 6,12 7,15 6,578 6,16 7,76 7,26 7,16 6,93 6,38 6,27 6,329 6,78 7,85 7,58 7,06 6,38 6,40 7,10 6,23
10 6,24 8,11 7,36 6,93 6,53 6,46 6,49 6,2011 7,16 7,50 7,02 7,18 6,52 6,21 7,37 6,1512 8,19 8,14 7,15 7,02 6,73 6,53 6,68 6,1813 7,58 8,00 7,00 7,23 6,84 6,84 7,12 6,2614 8,21 8,17 7,00 7,50 6,85 6,93 6,80 6,4415 6,51 8,27 7,00 7,07 6,48 6,39 6,89 6,9716 8,80 7,84 7,06 7,02 6,38 6,91 6,89 6,2617 6,36 6,95 7,37 7,08 6,56 6,72 7,31 6,3318 7,44 8,59 6,89 7,20 6,59 6,41 6,24 6,1419 7,08 7,39 6,83 7,17 6,38 6,94 7,20 6,9520 8,04 7,65 6,81 6,97 6,61 6,61 7,19 6,7821 6,83 8,28 7,18 7,06 6,71 6,45 6,84 6,1222 7,52 7,85 7,60 7,13 6,50 6,44 6,67 6,2023 6,25 7,89 6,93 7,00 6,38 6,57 7,45 6,3424 6,70 7,58 6,94 7,03 6,44 6,35 5,97 6,1925 8,14 7,34 6,85 7,25 6,68 6,70 6,42 6,7126 7,53 7,72 6,85 7,20 6,41 6,43 7,13 6,2427 6,24 7,61 7,01 7,12 6,23 6,31 6,09 6,6528 8,66 8,74 6,89 7,66 6,85 6,28 6,67 6,3029 6,24 8,10 7,21 6,93 6,73 6,86 7,25 6,2930 8,74 8,06 6,87 7,03 6,65 6,35 7,21 6,21
Media 7,17 7,94 7,18 7,11 6,57 6,48 6,86 6,39Moda 6,24 7,85 7,00 7,20 6,38 6,35 6,89 6,34
Mediana 6,98 7,91 7,04 7,08 6,55 6,41 6,89 6,30Curtosis -0,71 -0,18 6,14 3,98 -0,49 -0,44 0,47 -0,13
Estadística descriptiva
CÉLULA DE ROLADO (parte 4)Proceso: Rolado 3
Modelo
ANEXO 6
118
“Tiempo ciclo con cambio de intercambiador.”182
182 Elaboración propia. Los datos están dados en segundos por pieza.
AGOS
TOSE
PTIEM
BRE
OCTU
BRE
INTER
CAMB
IADOR
INTER
CAMB
IADOR
EL
IMINA
CIÓN D
E HOL
GURA
SCH
ICOGR
ANDE
EN UN
A MES
ACH
EVY
CHEV
YCH
EVY
GSCH
EVY
CLIO
06-O
ct01
-Sep
12-Se
p12
-Sep
22-Se
p23
-Sep
03-O
ct11
:3011
:3009
:5013
:3011
:3012
:5012
:00GM
T1
45.5
37.50
55.5
45.0
7.27
6.98
7.24
6.99
6.99
6.87
7.07
7.03
6.95
246
.540
.0057
.850
.07.2
96.9
97.1
66.9
77
6.97.1
16.9
67.0
23
46.5
43.50
53.3
52.0
7.34
6.98
7.41
6.91
6.96
6.93
7.06
6.98
7.01
446
.540
.5054
.053
.57.2
56.9
77.2
97.0
16.9
56.8
87.1
26.9
16.9
65
45.0
43.50
54.5
54.0
7.31
6.97
7.21
6.96
76.9
27.0
66.9
26.9
76
47.0
45.00
54.5
54.5
7.28
7.00
7.32
6.94
7.04
7.08
7.07
6.91
6.96
747
.541
.5055
.554
.57.2
66.9
88.1
46.9
36.9
46.9
27.1
26.9
7.08
830
.045
.0056
.055
.07.2
16.9
87.2
97.0
26.9
96.8
47.0
86.9
76.9
89
33.0
38.00
56.0
41.5
7.29
6.99
7.48
6.93
7.02
6.89
7.09
6.98
710
43.0
45.50
41.0
50.5
7.30
6.97
7.29
6.87
6.96
6.89
7.11
7.03
6.96
1134
.546
.0044
.554
.07.2
76.9
77.2
26.9
27.0
16.8
97.1
6.91
6.99
1235
.543
.5051
.553
.07.3
07.0
17.3
96.9
56.9
26.9
67.1
27.0
17.0
713
35.0
46.00
54.0
d7.2
86.9
77.3
27
6.95
6.89
7.08
6.91
714
37.5
46.50
55.5
54.5
7.28
7.02
7.26
7.12
76.9
37.0
47
7.02
1534
.546
.0055
.053
.07.3
17.0
17.2
47.0
86.9
56.9
57.1
26.9
96.9
616
37.0
46.00
55.5
44.0
7.29
7.00
7.26
6.98
6.98
6.94
7.16.9
77
1737
.534
.5056
.052
.57.2
96.9
87.3
76.9
46.9
46.9
37.1
16.9
47.0
218
41.5
37.50
53.5
53.5
7.27
6.98
7.28
6.96
76.9
7.07
6.97.0
519
33.0
41.50
54.0
54.5
7.19
6.98
7.26.9
16.9
86.9
17.1
16.9
57.0
320
34.0
41.50
54.5
55.0
7.27
6.99
7.22
7.06
6.94
6.93
7.08
6.94
7.01
2137
.034
.0055
.054
.57.3
67.0
17.2
56.9
96.9
7NA
7.16.8
57.1
422
40.0
36.50
54.0
54.5
7.32
7.00
7.39
6.98
6.96
NA7.0
76.9
57.0
623
44.5
44.00
55.0
54.5
7.32
7.00
7.19
6.97
6.99
NA7.0
66.9
47.0
424
45.5
46.00
55.0
44.0
7.29
6.98
7.17
6.91
6.94
NA7.1
6.97.0
325
45.0
39.00
53.0
50.5
7.35
7.02
7.28
7.15
6.95
NA7.0
86.9
56.9
926
39.0
44.50
54.0
53.5
7.30
7.02
7.27
6.98
7.08
NA7.0
96.8
97.0
427
36.0
46.00
55.0
54.5
7.38
6.98
7.39
6.91
6.96
NA7.0
26.9
97.0
128
43.0
38.00
55.0
54.5
7.31
6.99
7.33
6.99
6.93
NA7.0
86.9
7.04
2944
.043
.5055
.056
.07.3
26.9
87.2
66.9
16.9
9NA
7.06
6.97
6.98
3045
.046
.0055
.554
.57.3
06.9
67.2
96.8
56.9
6NA
7.05
6.88
7.04
7.29
6.98
7.31
6.97
6.98
6.92
7.08
6.94
7.00
PROM
EDIO
MUESTRA
12
34
INTER
CAMB
IADOR
GRA
NDE
MODE
LO DE
ARILL
OPR
UEBA
ANEXO 8
119
“Timmers.”183
183 Manual de mantenimiento Hess Wheels.
ANEXO 8
120
“Plan de medición para válvulas 1.”184
184 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.
ANEXO 9
121
“Plan de medición para válvulas 2.”185
185 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.
ANEXO 10
122
"Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para chevy-turno 1.”186
186 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.
ESPE
CIF
ICA
CIO
NES
:
TE
RM
INO
LOG
ÍA:
R20
6: [-
0.04
±1] i
nch
R
206:
Pos
ició
n de
l car
gado
r en
enro
llado
: pos
ició
n in
icia
l [M
IN]
R22
0: [4
3.83
±1] i
nch
R22
0: P
osic
ión
del c
arga
dor e
n so
ldad
ora:
pos
ició
n fin
al [M
AX
] Lo
s dat
os e
stán
dad
os e
n pu
lgad
as
ANEXO 11
123
"Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para PN FF-turno 1.”187
187 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.
ESPE
CIF
ICA
CIO
NES
:
TE
RM
INO
LOG
ÍA:
R20
6: [-
0.04
±1] i
nch
R
206:
Pos
ició
n de
l car
gado
r en
enro
llado
: pos
ició
n in
icia
l [M
IN]
R22
0: [4
3.83
±1] i
nch
R22
0: P
osic
ión
del c
arga
dor e
n so
ldad
ora:
pos
ició
n fin
al [M
AX
] Lo
s dat
os e
stán
dad
os e
n pu
lgad
as
ANEXO 12
124
"Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para PN B-turno 3.”188
188 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.
ESPE
CIF
ICA
CIO
NES
:
TE
RM
INO
LOG
ÍA:
R20
6: [-
0.04
±1] i
nch
R
206:
Pos
ició
n de
l car
gado
r en
enro
llado
: pos
ició
n in
icia
l [M
IN]
R22
0: [4
3.83
±1] i
nch
R22
0: P
osic
ión
del c
arga
dor e
n so
ldad
ora:
pos
ició
n fin
al [M
AX
] Lo
s dat
os e
stán
dad
os e
n pu
lgad
as
ANEXO 13
125
"Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para GS NEGRO-turno 1.”189
189 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.
ESPE
CIF
ICA
CIO
NES
:
TE
RM
INO
LOG
ÍA:
R20
6: [-
0.04
±1] i
nch
R
206:
Pos
ició
n de
l car
gado
r en
enro
llado
: pos
ició
n in
icia
l [M
IN]
R22
0: [4
3.83
±1] i
nch
R22
0: P
osic
ión
del c
arga
dor e
n so
ldad
ora:
pos
ició
n fin
al [M
AX
] Lo
s dat
os e
stán
dad
os e
n pu
lgad
as
ANEXO 14
126
"Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para GS NEGRO- turno 3.”190
190 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.
ESPE
CIF
ICA
CIO
NES
:
TE
RM
INO
LOG
ÍA:
R20
6: [-
0.04
±1] i
nch
R
206:
Pos
ició
n de
l car
gado
r en
enro
llado
: pos
ició
n in
icia
l [M
IN]
R22
0: [4
3.83
±1] i
nch
R22
0: P
osic
ión
del c
arga
dor e
n so
ldad
ora:
pos
ició
n fin
al [M
AX
] Lo
s dat
os e
stán
dad
os e
n pu
lgad
as
ANEXO 15
127
“Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para GS HUMMER-turno 1.”191
191 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.
ESPE
CIF
ICA
CIO
NES
:
TE
RM
INO
LOG
ÍA:
R20
6: [-
0.04
±1] i
nch
R
206:
Pos
ició
n de
l car
gado
r en
enro
llado
: pos
ició
n in
icia
l [M
IN]
R22
0: [4
3.83
±1] i
nch
R22
0: P
osic
ión
del c
arga
dor e
n so
ldad
ora:
pos
ició
n fin
al [M
AX
] Lo
s dat
os e
stán
dad
os e
n pu
lgad
as
ANEXO 16
128
“Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para GS HUMMER-turno 3.”192
192 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.
ESPE
CIF
ICA
CIO
NES
:
TE
RM
INO
LOG
ÍA:
R20
6: [-
0.04
±1] i
nch
R
206:
Pos
ició
n de
l car
gado
r en
enro
llado
: pos
ició
n in
icia
l [M
IN]
R22
0: [4
3.83
±1] i
nch
R22
0: P
osic
ión
del c
arga
dor e
n so
ldad
ora:
pos
ició
n fin
al [M
AX
] Lo
s dat
os e
stán
dad
os e
n pu
lgad
as
ANEXO 17
129
“Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para CLIO-turno 1.”193
193 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.
ESPE
CIF
ICA
CIO
NES
:
TE
RM
INO
LOG
ÍA:
R20
6: [-
0.04
±1] i
nch
R
206:
Pos
ició
n de
l car
gado
r en
enro
llado
: pos
ició
n in
icia
l [M
IN]
R22
0: [4
3.83
±1] i
nch
R22
0: P
osic
ión
del c
arga
dor e
n so
ldad
ora:
pos
ició
n fin
al [M
AX
] Lo
s dat
os e
stán
dad
os e
n pu
lgad
as
ANEXO 18
130
“Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora para 6310-turno 1.”194
194 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.
ESPE
CIF
ICA
CIO
NES
:
TE
RM
INO
LOG
ÍA:
R20
6: [-
0.04
±1] i
nch
R
206:
Pos
ició
n de
l car
gado
r en
enro
llado
: pos
ició
n in
icia
l [M
IN]
R22
0: [4
3.83
±1] i
nch
R22
0: P
osic
ión
del c
arga
dor e
n so
ldad
ora:
pos
ició
n fin
al [M
AX
] Lo
s dat
os e
stán
dad
os e
n pu
lgad
as
ANEXO 19
131
“Plan de medición del cargador en enrollado y en soldadora GS-turno 3.”195
195 Elaboración propia. Los datos están dados en grados centígrados.
ESPE
CIF
ICA
CIO
NES
:
TE
RM
INO
LOG
ÍA:
R20
6: [-
0.04
±1] i
nch
R
206:
Pos
ició
n de
l car
gado
r en
enro
llado
: pos
ició
n in
icia
l [M
IN]
R22
0: [4
3.83
±1] i
nch
R22
0: P
osic
ión
del c
arga
dor e
n so
ldad
ora:
pos
ició
n fin
al [M
AX
] Lo
s dat
os e
stán
dad
os e
n pu
lgad
as
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