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MARINA VELECICO
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO EM UMA EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL
Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para a obtenção do diploma de Engenheiro de Produção.
São Paulo 2005
MARINA VELECICO
ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO EM UMA EMPRESA DE TELEFONIA MÓVEL
Trabalho de Formatura apresentado à Escola Politécnica da Universidade de São Paulo para a obtenção do diploma de Engenheiro de Produção. Área de Concentração: Engenharia de Produção Orientador: Prof. Dr. Fernando José Barbin Laurindo
São Paulo 2005
Àqueles que me apoiaram e me incentivaram durante todos esses anos de estudo...
Agradecimentos
A minha família, pelo apoio incansável, em todos os momentos.
Ao Programa de Diploma Duplo, pela visão que me proporcionou.
Ao meu orientador, Professor Fernando Laurindo, por me aceitar como orientanda, pelas
diretrizes seguras e pelo permanente incentivo.
À empresa e aos seus gerentes pela confiança, pela abertura e pela receptividade.
A minha amiga Luciana, pelo apoio e pela ajuda.
Ao Gustavo, ao Henrique e ao Felipe, pelas boas idéias.
A todos aqueles que me apoiaram e me ajudaram, muito obrigada por tudo!
Sumário
O processo de planejamento estratégico nas empresas dificilmente é marcado pelo uso
de um método, tampouco é aberto aos diferentes níveis da organização. Este trabalho,
realizado em uma empresa de telefonia móvel, justifica a sua racionalização e o uso de
uma documentação formal, pela necessidade de alinhamento entre os objetivos fixados,
as diretrizes estratégicas e os planos de ação, que constituem a operacionalização do
planejamento. Os objetivos de imagem, participação de mercado e rentabilidade definem
um posicionamento estratégico. A escolha de segmentos de mercado é baseada nesses
aspectos e seu resultado é uma abordagem eficaz de oito dos onze segmentos
identificados. A esses segmentos são relacionados produtos, de acordo com as
expectativas do consumidor e acrescidos de características diferenciadoras. Seus preços
são definidos, bem como o modo de distribuição e a propaganda, o que permite o
estabelecimento de um orçamento por produto e por período. O fechamento do trabalho
é a proposição de uma forma de controle baseada em um tripé: controle do plano em si
(pela verificação das premissas e das previsões), controle da rentabilidade (pela
qualidade da implementação do plano) e controle estratégico (pela eficácia do
planejamento, de acordo com os indicadores).
Abstract
The strategic planning process, in most industries, is hardly represented by the use of a
methodology, or disseminated in all hierarchical levels. This work, developed in a
mobile phone company, justifies its rationa lization and the use of a formal
communication, by the necessity of alignment between the fixed objectives, the strategic
guidelines and the action plans, which reveal to be the operational part of this planning.
The brand image, market share and profitability objectives define a strategic positioning.
The choice among the market segments is based on these aspects and its result is the
efficient exploitation of eight, from the eleven identified ones. One product is related to
each of them, according to cus tomer’s expectancies and added to differentiation
characteristics. Their prices are defined, as well as the distribution needs and the
publicity. These points allow the calculation of a budget per product and per period of
time. The final point of this work is the proposition of a control plan, based on three
axes: the plan control itself (by certifying the assumptions and the forecasts), the
profitability control (by the quality of the implementation) and the strategic control (by
the plan efficiency, according to the defined indicators).
Índice Geral
1. Introdução .............................................................................................................2
1.1. Tema e Objetivos do Trabalho.....................................................................2 1.2. Motivação.....................................................................................................2 1.3. Justificativa ...................................................................................................3 1.4. Metodologia .................................................................................................5 1.5. Descrição do Estágio ....................................................................................6
2. Considerações Teóricas ........................................................................................9
2.1. Definição da Missão Corporativa.................................................................9 2.2. As Forças Competitivas de Porter ..............................................................10 2.3. Planejamento Estratégico do Negócio ........................................................11
2.3.1. Missão do Negócio ......................................................................12 2.3.2. Análise do Ambiente Externo ......................................................13 2.3.3. Análise do Ambiente Interno .......................................................14 2.3.4. Formulação de Metas...................................................................15 2.3.5. Formulação da Estratégia ............................................................17 2.3.6. Formulação do Programa.............................................................19 2.3.7. Definição de Orçamentos ............................................................27 2.3.8. Feedback e Controle ....................................................................27
3. A Empresa...........................................................................................................30
3.1. Unidades de Negócio .................................................................................30 3.2. Distribuição Física e Dados Financeiros....................................................32 3.3. Missão, Visão e Valores.............................................................................33 3.4. Telefonia Móvel.........................................................................................35
3.4.1. Produtos .......................................................................................35 3.4.2. Clientes ........................................................................................36 3.4.3. Estratégia de Marca .....................................................................43 3.4.4. Planejamento Estratégico.............................................................44 3.4.5. Metas............................................................................................45
4. Estudo de Caso - Plano de Marketing ...............................................................47
2
4.1. Missão da Empresa.....................................................................................47 4.2. Diagnóstico.................................................................................................47
4.2.1. Análise Macroambiental..............................................................47 4.2.2. Análise Setorial............................................................................49 4.2.3. Análise do Consumidor ...............................................................59 4.2.4. Análise da Concorrência ..............................................................68 4.2.5. Análise da Empresa .....................................................................73
4.3. Análise SWOT ...........................................................................................76 4.4. Fatores Críticos de Sucesso para a Empresa ..............................................78 4.5. Determinação dos Objetivos ......................................................................78
4.5.1. Vendas .........................................................................................79 4.5.2. Market Share ...............................................................................79 4.5.3. Consumidor ..................................................................................79 4.5.4. Financeiro ....................................................................................80
4.6. Estratégia....................................................................................................80 4.6.1. Clientes-Alvo ...............................................................................80 4.6.2. Fontes de Mercado.......................................................................82 4.6.3. Posicionamento ............................................................................86
4.7. Marketing MIX ...........................................................................................87 4.7.1. Produto .........................................................................................87 4.7.2. Preço ............................................................................................89 4.7.3. Distribuição ..................................................................................91 4.7.4. Promoção .....................................................................................93
4.8. Orçamento ..................................................................................................96 4.9. Controle ......................................................................................................97
5. Conclusões .........................................................................................................101
6. Anexos ................................................................................................................103
6.1. Anexo A ...................................................................................................104 6.2. Anexo B....................................................................................................105 6.3. Anexo C....................................................................................................110
Referências Bibliográficas...........................................................................................112 Bibliografia Complementar........................................................................................ 114
Indice de Figuras e Tabelas
Figura 1. Análise estrutural da indústria: as cinco forças competitivas. ........................ 10
Figura 2. Processo de planejamento estratégico do negócio ......................................... 11
Figura 3. Esquema geral do método do plano de marketing ......................................... 12
Figura 4. Os quatro Ps do composto de marketing ........................................................ 20
Figura 5. Procedimento para a definição do preço ........................................................ 22
Figura 6. Presença da empresa no Brasil........................................................................ 32
Figura 7. Faturamento líquido da empresa no Brasil. .................................................... 33
Figura 8. Missão, visão e valores – Corporação ............................................................ 34
Figura 9. Missão, visão e valores – Unidade de Negócio .............................................. 35
Figura 10. Missão, visão e valores – Telefonia Móvel.................................................. 35
Figura 11. Divisão do Brasil em regiões de cobertura ................................................... 37
Figura 12. Região de cobertura da Oi............................................................................ 38
Figura 13. Região de cobertura da TIM ......................................................................... 39
Figura 14. Região de cobertura da Claro ........................................................................ 40
Figura 15. Região de cobertura da BrT.......................................................................... 40
Figura 16. Região de cobertura da Telemig Celular e Amazônia Celular ..................... 41
Figura 17. Segmentos de mercado, utilizados pela empresa. ......................................... 44
Figura 18. Vendas de celular por tecnologia – previsão ................................................ 52
Figura 19. Vendas de aparelhos GSM – previsão ......................................................... 53
Figura 20. Previsão expandida: venda de celulares no ano fiscal 05/06 (Brasil).......... 54
Figura 21. Market Share (volume) por fabricante e por preço do aparelho. .................. 54
Figura 22. Distribuição de vendas GSM por região....................................................... 55
Figura 23. Distribuição de vendas por segmento ......................................................... 56
Figura 24. Distribuição de vendas por segmento ......................................................... 57
Figura 25. Market share (volume e valor) dos fabricantes GSM................................... 59
Figura 26. Fluxo de vendas de aparelhos ....................................................................... 60
Figura 27. Market Share das operadoras – Base Instalada – Todas as Tecnologias...... 61
Figura 28. Market Share das operadoras – “Sell Out” – Todas as Tecnologias ............ 61
2
Figura 29. Processo de decisão de compra..................................................................... 65
Figura 30. Evolução do mercado de reposição de aparelhos ......................................... 66
Figura 31. Razões de escolha espontânea ...................................................................... 67
Figura 32. Lembrança de marca: sem e com ajuda de marketing.................................. 74
Figura 33. Gastos com marketing por fabricante ........................................................... 75
Figura 34. Análise SWOT para a empresa estudada ..................................................... 77
Figura 35. Análise dos segmentos de mercado (para 2006)........................................... 82
Figura 36. Segmentos de mercado escolhidos pela empresa. ........................................ 86
Figura 37. Planejamento das principais ações de Marketing. ........................................ 95
Figura 38. Organograma da área.................................................................................. 104
Figura 39. Consumo privado no Brasil ........................................................................ 105
Figura 40. Taxa mensal de inflação ............................................................................. 105
Figura 41. População Economicamante Ativa – PEA................................................. 106
Figura 42. Taxa de juros Selic...................................................................................... 107
Figura 43. Rendimento médio real (1) ......................................................................... 108
Figura 44. Rendimento médio real (2) ......................................................................... 108
Tabela 1. Posicionamento preço x qualidade do produto ............................................... 21
Tabela 2. Dados tecnológicos gerais e market share das operadoras ............................ 37
Tabela 3. Participação das operadoras nas regiões I, II e III .......................................... 38
Tabela 4. Dados Operacionais e Financeiros - Telefonia Celular – Oi.......................... 38
Tabela 5. Grupo TIM Brasil........................................................................................... 39
Tabela 6. Operadora Claro – principais indicadores...................................................... 40
Tabela 7. Operadora Brasil Telecom – principais indicadores ...................................... 41
Tabela 8. Operadoras Telemig / Amazônia – principais indicadores ............................ 42
Tabela 9. Classificação dos principais fabricantes GSM ............................................... 51
Tabela 10. Distribuição de vendas por segmento........................................................... 58
Tabela 11. Forças e fraquezas por cliente ..................................................................... 63
Tabela 12. Maiores varejistas por operadora ................................................................ 64
Tabela 13. Identificação de segmentos/necessidades..................................................... 67
3
Tabela 14. Análise da concorrência – Empresa C.......................................................... 68
Tabela 15. Análise da concorrência – Empresa B.......................................................... 69
Tabela 16. Análise da concorrência – Empresa G ........................................................ 69
Tabela 17. Análise da concorrência – Empresa D ......................................................... 70
Tabela 18. Análise da concorrência – Empresa F .......................................................... 70
Tabela 19. Análise da concorrência – Empresa H ......................................................... 71
Tabela 20. Análise da concorrência – Empresa I........................................................... 71
Tabela 21. Análise da concorrência – Empresa J........................................................... 71
Tabela 22. Análise da concorrência – Empresa L.......................................................... 72
Tabela 23. Análise da concorrência – Empresa M......................................................... 72
Tabela 24. Situação do mercado GSM por segmento. ................................................... 73
Tabela 25. Metas de Volume e de Market Share........................................................... 79
Tabela 26. Portfólio de produtos e mensuração dos mercados. ..................................... 81
Tabela 27. Resultado parcial da escolha dos segmentos ................................................ 83
Tabela 28. Primeira etapa – análise incremental das alternativas.................................. 84
Tabela 29. Segunda etapa – análise qualitativa. ............................................................. 85
Tabela 30. Definição do produto “ideal” ...................................................................... 88
Tabela 31. Posicionamento preço x qualidade– posição preliminar .............................. 89
Tabela 32. Definição do preço ....................................................................................... 90
Tabela 33. Posicionamento preço (sell-out) x qualidade ............................................... 91
Tabela 34. Cálculo da receita por segmento. ................................................................. 96
Tabela 35. Controle do Plano Anual.............................................................................. 97
Tabela 36. Controle de Eficiência – exemplo para um segmento ................................. 98
Tabela 37. Previsões Tecnológicas ............................................................................ 111
Lista de Abreviaturas e Siglas
AMR Adaptive Multi-Rate
Anatel Agência Nacional de Telecomunicações
ARPU Average Revenue Per User
B2B Business to Business
BrT Brasil Telecom
CDMA Code Division Multiple Access
COPOM Comitê de Política Monetária
CRM Consumer Relationship Management
CTBC Companhia de Telecomunicações do Brasil Central
EBIT Earnings Before Interest and Taxes
EBITDA Earnings Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization
EDGE Enhanced Data Rates for Global Evolution
Fiesp Federação das Indústrias do Estado de São Paulo
GPRS General Packet Radio Service
GSM Global System for Mobile communications
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
INPC Índice Nacional de Preços ao Consumidor
IrDA Infrared Data Association
MP Mega pixel
MS Market Share
PEA População Economicamente Ativa
PIB Produto Interno Bruto
RM Rendimento Médio
Sercomtel Serviços de Comunicações Telefônicas de Londrina
SMP Serviço Móvel Pessoal
TDMA Time Division Multiple Access
UMTS Universal Mobile Telephony System
VAS Value Added Service
VoIP Voice over Internet Protocol
WAP Wireless Application Protocol
WI-FI Wireless Fidelity
11.. IInnttrroodduuççããoo
2
1. Introdução
1.1. Te ma e Objetivos do Trabalho
O trabalho consiste na formulação de um plano estratégico e de marketing para uma
empresa atuante no mercado de telefonia móvel. O plano abrange de outubro de 2005 a
setembro de 2006. Seus principais objetivos são, além de estabelecer um método de
planejamento, construir um documento que possibilite um alinhamento entre as
estratégias globais da empresa e as estratégias e ações particulares à telefonia móvel.
O delineamento claro de ações e a previsão de resultados permitem um maior controle
dos resultados efetivamente obtidos por período, abrindo possibilidades de uma
investigação mais profunda para encontrar desvios de percurso e correção. Não se trata
de um documento gerado apenas para referência ou leitura, mas sim de um instrumento
de base para a análise crítica da situação e para a tomada de decisões.
Visto do lado acadêmico, o trabalho apresenta uma excelente oportunidade de
aprendizado, pois aborda questões de muita importância para o engenheiro de produção,
complementando os assuntos tratados em sala de aula. São elas: alinhamento e
determinação de estratégias, análise crítica do ambiente (mercado, concorrência,
empresa), estabelecimento de objetivos e formulação de programas orientados à
estratégia.
1.2. Motivação
Esse trabalho é estimulado por um forte desejo de formar de uma base sólida de
conhecimento em planejamento estratégico, posicionamento de mercado e composto de
marketing, aliando teoria e prática para formar mentes preparadas dentro da organização
onde foi desenvolvida.
3
Henry Mintzberg (2003) diz que a verdadeira estratégia é feita informalmente, raramente
confinada em salas de conferência onde as reuniões formais de planejamento ocorrem.
No entanto, o objetivo do processo de planejamento estratégico formal é, dessa forma,
assegurar que os responsáveis por decisões tenham um conhecimento sólido do negócio,
dividam uma base comum de fatos e estejam de acordo em importantes hipóteses.
Quando posicionado como um processo de aprendizado, o planejamento estratégico
formal pode ajudar os gerentes a tomar decisões solidamente embasadas em um mundo
de turbulência e incerteza.
As estratégias de longo prazo, para se tornarem efetivas, devem ser controladas por
outras de curto prazo, através de orçamentos, objetivos financeiros, planos operacionais
e estratégias de recursos. Muitos desses pontos são definidos no Plano de Marketing da
empresa. O objetivo principal das discussões aqui apresentadas é questionar a estratégia,
revendo hipóteses sobre o mercado, verificando que uma série de escolhas estratégicas é
considerada, analisando oportunidades e ameaças, e forçando uma avaliação das forças e
fraquezas do negócio.
1.3. Justificativa
O planejamento estratégico, tal qual proposto neste trabalho, é justificado não apenas
pela definição de uma estratégia concreta a curto e médio prazos, mas também pela
disseminação do pensamento estratégico dentro da empresa, pela racionalização das
decisões e pela proposição de um método analítico de definição de estratégias.
Mintzberg, 1994, propõe que as organizações devem planejar para serem racionais.
Além disso, a razão principal para engajar-se em planejamento é a de ser simplesmente
uma forma superior de gestão: tomadas de decisão formalizadas são melhores que as não
formalizadas.
4
Porter, 1987 apud Mintzberg, também acredita na realização de um planejamento. Para
ele, o pensamento estratégico raramente ocorre espontaneamente e, sem orientações,
poucos gestores conheceram o que constitui o pensamento estratégico.
O planejamento não é defendido pelo que ele faz, mas pelo que simboliza: racionalidade.
Identificado à razão, ele é concebido para ser o caminho pelo qual a inteligência é
aplicada em problemas sociais. Os esforços dos planejadores são presumidamente
melhores que o de outras pessoas porque eles resultam em propostas que são
sistemáticas, eficientes, coordenadas, consistentes e racionais. A virtude de planejar está
na incorporação universal de normas de escolha racional. (adaptado de Widalsky, apud
Mintzberg, 1973).
As afirmações acima são parte de um conjunto de justificativas a favor do planejamento
estratégico. No entanto, há pontos que levam ao questionamento da validade de tamanha
estruturação. Segundo Mintzberg, 1994, o processo de planejamento contribui para
mudanças que estejam dentro de uma estratégia ampla pré-definida. Ele cria uma
resistência às mudanças e uma certa inflexibilidade nas organizações. Esse pensamento é
compartilhado por George Steiner (1979, apud Mintzberg), que relaciona planos a
compromissos, limitando assim as possibilidades de escolha.
Dessa forma, o planejamento funciona melhor em relativa estabilidade. Já a realização
da estratégia é intimamente ligada a mudanças. Em outras palavras, a estratégia é
alterada devido a mudanças fundamentais no ambiente e a discontinuidades na
organização. Fica clara, assim, uma certa incompatibilidade entre planejamento e
realização.
A coexistência da racionalidade e da intuitividade muitas vezes não é pacífica. A
utilização de um método de planejamento muitas vezes não é aceita pelas gerências.
Uma das maneiras de modificar os hábitos intuitivos de muitos desses gerentes é,
segundo Mintzberg, a descentralização do planejamento, o que não implica em
5
descentralização da decisão. Nesse caso, também não existe a necessidade de imposição
pura e simples, mas a de coordenação da participação dos colaboradores.
Outro problema gerado pelo planejamento é a possibilidade de acirrar rivalidades entre
gerências, uma vez que as metas estabelecidas são traduzidas em escolhas. Esses
desacordos podem gerar atividades políticas nas organizações, principalmente quando a
análise e a intuição ocupam posições opostas. Não se pode afirmar qual dos dois está
correto, pois partem de princípios diferentes.
Ainda segundo Mintzberg, 1994, o planejamento, não pode funcionar sem a ajuda das
pessoas que ocupam posições-chave nas organizações, muito menos pode sobreviver em
ambientes hostis a ele. Muitas vezes essas condições são criadas por questões políticas
direcionadas ao conservadorismo, bem como por uma obsessão por controle que pode
levar a um clima de conformidade e inflexibilidade. A obsessão pelo controle pode levar
a comportamentos de aversão ao risco, de relutância a idéias criativas e a mudanças
substanciais.
1.4. Metodologia
A metodologia empregada foi, em grande parte, definida em função dos prazos
determinados pela empresa. Dessa restrição de tempo, surgiu a necessidade de alternar
teoria e desenvolvimento prático. Foi necessário um primeiro levantamento teórico,
necessário para a estruturação do trabalho.
A etapa subsequente foi a busca por dados dentro da empresa, relacionados tanto ao
mercado quanto ao posicionamento da empresa frente ao mercado.
Em paralelo, foi feita uma pesquisa bibliográfica, focada em cada uma das etapas
definidas na estrutura do trabalho. Isso permitiu tanto um maior entendimento de
6
algumas decisões tomadas pela empresa, suas práticas e seu modo de funcionamento,
mas também pontuou alguns problemas, geralmente deficiências no processo de
planejamento. Esses pontos foram estudados e desenvolvidos, de forma a estabelecer um
fluxo lógico de raciocínio.
O resultado aqui obtido é, então, a integração de um planejamento macro pré-existente a
um método estruturado pela autora. De um lado, têm-se análises de mercado que
servirão de base a todos aqueles envolvidos em ações de cunho estratégico na empresa;
de outro, decisões justificadas e ações passíveis de monitoria.
1.5. Descrição do Estágio
Esse trabalho está inserido no contexto do estágio realizado em uma empresa de
tecnologia durante o último ano da graduação da autora, mas, no entanto, não se dá no
mesmo departamento. O estágio está sendo realizado na área de Implementação do
Produto (PI – Product Implementation), sendo bastante voltado a uma formação geral
em diversos departamentos. Por essa razão, a autora realizou um “job rotation” de
janeiro a maio de 2005, para depois se dedicar integralmente à sua área. As
responsabilidades gerais da área são, resumidamente:
o Coordenação geral da implementação do produto nos países
o Informação sobre o produto e itens do produto
o Implementação de medidas de treinamento de produto
o Provisão e gestão de amostras
o Homologação, testes, relatório de bugs, mudanças de requisitos, rastreamento de
problemas
o Definição de variantes e implementação
7
o Interface técnica com a área de vendas para todas as questões de produção
relativas a variantes
o Implementação de variantes especiais
o Coordenação e desenvolvimento de Value Added Services e soluções end-to-end.
A partir de maio de 2005, todas as responsabilidades acima citadas lhe foram atribuídas.
A autora foi encarregada de duas operadoras de telefonia celular: Brasil Telecom (BrT) e
Telemig / Amazônia Celular. O organograma da área pode ser encontrado no Anexo A.
Durante o período de rotatividade, a autora pôde trabalhar com as áreas de Marketing
Communications, Trade Marketing, Order Fullfilment, Vendas, Customer Care,
Business Administration, Pesquisa e Desenvolvimento, Marketing and Strategy e
Marketing Intelligence. Neste último, realizou esse trabalho de formatura.
Graças a essa rotatividade e aos contatos estabelecidos nos diferentes departamentos, foi
possível a realização de um trabalho de caráter bastante amplo. Coube à autora a
determinação do escopo e da estrutura do trabalho, bem como a definição das
informações necessárias ao seu desenvolvimento. Além disso, para cada subdivisão do
escopo, a autora determinou quais deveriam ser as entradas e as saídas, buscando seus
conteúdos nos diferentes departamentos quando estes conteúdos já existiam, ou
desenvolvendo-os, quando estes não existiam dentro da empresa. Alguns exemplos de
desenvolvimento pela autora são: análise de indicadores macroambientais, análise
setorial, decomposição das previsões de vendas, tradução dos objetivos, redefinição e
quantificação dos segmentos de mercado, escolha dos segmentos, redefinição dos
objetivos, abordagem do marketing mix (produto, preço, promoção e praça),
estabelecimento de uma conduta pro-ativa e alinhada às necessidades do mercado,
introdução de controles e estabelecimento de indicadores de eficiência e de eficácia.
8
22.. CCoonnssiiddeerraaççõõeess
TTeeóórriiccaass
9
2. Considerações Teóricas
O planejamento é fundamental ao nível da estratégia de marketing, pois permite
antecipar e articular todas as decisões relativas à gestão de uma determinada marca,
diminuindo assim os riscos de erro de execução. Segundo Kotler, 1998, muitas empresas
optam por reagir ao mercado, tomando decisões segundo uma ótica de curto prazo que
prejudicam a imagem e a eficácia das suas marcas. A formalização deste processo de
planejamento, que se traduz na criação do plano de marketing, tem como principal
vantagem a responsabilização de toda a organização perante o cumprimento de objetivos
claros e precisos, além de estabelecer controles quantitativos e a possibilidade de
redistribuição de recursos em caso de desvio de percurso.
Os próximos parágrafos remetem a um encadeamento de idéias, com a finalidade de
elaborar o plano de marketing com embasamento teórico válido.
2.1. Definição da Missão Corporativa
Segundo Kotler, 1998, o ponto de partida do plano de marketing é revalidar a definição
da missão da empresa, bem como sua visão e seus valores ao nível organizacional
necessário.
Deve se orientar no sentido de focar um número limitado de metas, definir a política de
tratamento dos stakeholders, funcionários, consumidores, fornecedores e distribuidores,
definir escopo de competências: do setor industrial, dos produtos e aplicações, do
segmento de mercado, vertical e geográfico.
O alinhamento com a visão no negócio é essencial para garantir coerência de ações e
planejamento (metas, alocação de recursos, etc) em cada uma das unidades de negócio.
É importante que essas informações sejam do conhecimento de todos na empresa.
10
2.2. As Forças Competitivas de Porter
Porter elaborou um modelo capaz de analisar um ambiente competitivo (Figura 1),
através da identificação de forças atuantes nesse mercado e da análise de suas interações.
Figura 1. Análise estrutural da indústria: as cinco forças competitivas (Porter, 1987).
A primeira força a ser analisada é a rivalidade entre as empresas já existentes: quais seus
posicionamentos estratégicos, qual a eficácia da implementação de suas estratégias e
quais são os pontos de acordo / conflito entre os concorrentes.
Os consumidores são uma força competitiva importante quando têm alto poder de
barganha e quando são, por exemplo, em pequeno número. O mesmo raciocínio vale
para o caso dos fornecedores: se a qualidade dos produtos fornecidos exerce muita
influência no resultado final da empresa, ou se, por exemplo, os fornecedores existem
em pequeno número, essa força passa a ser importante na análise do setor.
Também deve-se analisar as possibilidades de surgimento de produtos substitutos e seu
potencial desenvolvimento, os possíveis novos ingressantes e as barreiras de entrada.
“Quanto maior a intensidade das forças, menor o potencial de lucro. Se levarmos esse
conceito ao extremo, onde as forças são todas muito intensas, temos um modelo de
concorrencia perfeita”.(Carvalho & Laurindo, 2003, pg 47).
Rivalidade
Concorrentes
Produtos Substitutos
Novos Entrantes
Client es Fornecedores
11
2.3. Planejamento Estratégico do Negócio
Segundo Kotler, 1998, o planejamento estratégico segue oito etapas (vide Figura 2).
Figura 2. Processo de planejamento estratégico do negócio (adaptado de KOTLER,
1998).
Em conjunto com os departamentos de marketing na empresa e com o orientador da
autora, as etapas do planejamento estratégico foram redesenhadas e reescritas de forma a
facilitar a interpretação e o entendimento mútuo. A Figura 3 retrata essa escolha e,
portanto, a estrutura do trabalho.
Ambiente externo:
oportunidades e
ameaças
Ambiente interno:
forças e fraquezas
Missão do negócio
Formulação de metas
Formulação do programa
Implementação
Feedback e controle
Formulação da estratégia
Strenghts Weaknesses Opportunities Threats
12
Figura 3. Esquema geral do método do plano de marketing (desenvolvido pela autora)
2.3.1. Missão do Negócio
Cada unidade de negócio precisa definir sua missão específica dentro da missão mais
ampla da empresa. Segundo Kotler, 1998, quando a administração sente que está se
desviando de sua missão, é chegada a hora de reavaliar algumas questões fundamentais:
qual é o negócio, quem é o consumidor, o que é o valor para o consumidor, qual deve
ser, então, a nova orientação dada ao negócio. Essa missão é moldada por quatro
Missão da Empresa
Diagnóstico
Análise SWOT
Objetivos
Estratégia
Marketing – Mix
Orçamentos
Controle
Atualização
Análise do Mercado Análise da Empresa
Posicionamento Fontes de Mercado Clientes-Alvo
Análise da Concorrência
Forças – Fraquezas (para clientes e concorrentes) Oportunidades – Ameaças
Estabelecimento de objetivos estratégicos
Posicionamento, segmentação
4 Ps Programas de marketing
Atualização, (re) alinhamento
Análise histórica Previsões
13
parâmetros: sua história (de propósitos, políticas e realizações); as preferências da atual
administração; seus recursos e suas competências distintivas.
2.3.2. Análise do Ambiente Externo
É a determinação de oportunidades e ameaças através da pesquisa de marketing, cujo
objetivo é coletar informações significativas sobre o ambiente de marketing. Segundo
Kotler, 1998, inclui duas dimensões: macro e microambientais:
• Forças macroambientais: são formadas pelas forças demográficas, econômicas,
físicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais.
• Politicas microambientais: consiste de todos os participantes que afetam a
habilidade de a empresa fabricar e vender, a saber: consumidores, concorrentes,
canais de distribuição, fornecedores e intermediários de marketing.
Segue abaixo o detalhamento e a contextualização desses ambientes, segundo Kotler.
Ambiente Demográfico: a primeira força macroambiental que os profissionais de
marketing monitoram é a população, porque as pessoas representam os mercados. Uma
população crescente significa aumento das necessidades humanas, mas não
necessariamente crescimento de mercados, a menos que haja suficiente poder de
compra. Fatores como composto etário da população, mercados étnicos, grupos
educacionais, padrões de moradia, etc também devem ser analisados.
Ambiente Econômico: as empresas devem verificar as tendências nos padrões de renda
e de gastos em bens de consumo. Fatores como distribuição de renda, poupanças,
empréstimos, disponibilidade de crédito, custo de vida e taxas de juros podem ter alto
impacto no negócio, sobretudo quando os produtos são fortemente influenciáveis por
nível de renda e preço.
14
Ambiente Natural: a deterioração do ambiente natural está amplamente relacionada às
ameaças e oportunidades do setor. Deve-se analisar a disponibilidade de matérias-
primas, os custos de energia, os níveis de poluição, a influência do governo, etc.
Ambiente Tecnológico: a nova tecnologia gera importantes conseqüências a longo
prazo, nem sempre previsíveis. A aceleração do passo na mudança tecnológica, aliada ao
fato de serem ilimitadas as oportunidades de inovação, gera desafios não apenas
técnicos, mas também comerciais.
Ambiente Político e Legal: um importante propósito da legislação é cobrar das
empresas os custos sociais gerados por seus produtos e processos de produção. Uma
força que afeta as empresas é o consumismo, movimento organizado de cidadão e
governo para fortalecer os direitos e poder de compradores em relação a vendedores.
Ambiente Sociocultural: a sociedade se molda em crenças, valores e normas,
estabelecendo um relacionamento consigo mesma, com os outros, com as organizações,
com a natureza e com o universo. Estudar seu comportamento é importante no
estabelecimento das estratégias de negócio.
2.3.3. Análise do Ambiente Interno
É a análise de forças e fraquezas, onde a aplicação de um check list é bastante
recomendável (segundo Kotler, 1998), para que o mapeamento do ambiente seja o mais
completo possível. São abordados os seguintes pontos:
• Situação do mercado : são apresentados dados sobre o mercado-alvo. Tamanho e
crescimento do mercado.
• Situação do produto: vendas, preços, margens de contribuição e lucro líquido dos
últimos anos para cada produto.
15
• Situação competitiva: são identificados os principais concorrentes, descritos em
tamanho, metas, participação de mercado, qualidade do produto, estratégias de
marketing, etc.
• Situação da distribuição : dados sobre a dimensão e a importância de cada canal de
distribuição.
O conjunto dessas análises interna e externa é denominado Análise SWOT (Strenghs,
Weaknesses, Opportunities and Threats).
2.3.4. Formulação de Metas
É a determinação dos objetivos específicos relativos a magnitude e tempo, como:
rentabilidade, vendas, market share, minimização de riscos, inovação, reputação, etc.
Segundo Kotler, 1998, pode-se classificar os objetivos em:
• Financeiros: retorno sobre investimento, lucro liquido, fluxo de caixa, etc.
• De marketing: são um resultado da conversão dos objetivos financeiros em objetivos
de marketing – market share, índice de lembrança, preço...
Previsão Geral e Mensuração da Demanda
Uma parte importante da coleta de informações ambientais inclui a mensuração do
potencial de mercado e a previsão da demanda futura. Nesse contexto, o departamento
de Inteligência de Mercado é acionado com o objetivo de rastrear tendências e
desenvolvimentos importantes em cada um desses aspectos e identificar as ameaças e as
oportunidades associadas. Segundo Kotler, 1998, entenda-se por oportunidade a(s)
área(s) de necessidade do comprador em que a empresa pode atuar rentavelmente; e por
ameaça o desafio decorrente de uma tendência ou desenvolvimento desfavorável que
levaria, na ausência de ação defensiva de marketing, a deterioração das vendas ou do
lucro.
16
Antes de iniciar uma quantificação do mercado, é necessário definir qual o mercado que
será focado. Seguem algumas definições importantes para a sequência do estudo,
segundo Kotler, 1998:
o Mercado é um conjunto de todos os compradores reais e potenciais de um
produto.
o Mercado-alvo (ou mercado atendido) é a parte do mercado disponível que a
empresa decide atingir.
o Mercado penetrado é o conjunto de consumidores que compraram o produto da
empresa.
o Demanda de mercado para um produto é o volume total que seria comprado por
um grupo definido de consumidores em determinada área geográfica, em período
de tempo definido, em certo ambiente de marketing, sob determinado programa de
marketing.
o Previsão de mercado é a demanda de mercado que corresponde ao nível de gastos
em marketing no setor industrial.
o Potencial de mercado é o limite abordado pela demanda de mercado, à medida
que os gastos de marketing do setor industrial aproximam-se do infinito, para
determinado ambiente.
o Potencial total de mercado é o volume máximo de vendas que pode estar
disponível a todas as empresas de um setor industrial, durante dado período, sob
determinado nível de esforço de marketing e condições ambientais.
Kotler (1998) afirma que, comumente, as empresas usam um procedimento de três
estágios para preparar uma previsão de vendas. Primeiro, preparam uma previsão
macroeconômica, acompanhada pela previsão de vendas do setor industrial e da
empresa. A previsão macroeconômica exige a projeção da inflação, índice de
desemprego, taxas de juros, padrões de gastos dos consumidores, investimentos da
empresa, dispêndios do governo, exportações e outras variáveis. O resultado final é uma
previsão do produto nacional bruto, que, depois, é usado em conjunto com outros
17
indicadores ambientais para a previsão das vendas do setor industrial. Em seguida, a
empresa deriva suas vendas assumindo que conquistará determinada participação de
mercado.
2.3.5. Formulação da Estratégia
Estratégia é a indicação do caminho a ser seguido para atingir as metas. Nesse estágio é
definida a estratégia genérica (custo, diferenciação ou foco), são estabelecidas alianças
estratégicas (alianças de produto/serviço, alianças promocionais, alianças logísticas,
parcerias de preço), com o objetivo de complementar suas forças e compensar suas
fraquezas. (Costa, Hooley, Kotler e Rocha)
Após uma análise de oportunidades de mercado, a empresa pode selecionar mercados-
alvo. Segundo Kotler, a identificação desses mercados é o ponto crítico do planejamento
de marketing. É recomendável a divisão do mercado em segmentos menores, a avaliação
de cada segmento e a seleção dos segmentos que a empresa pode servir melhor. Essa
segmentação é feita não só por atributos, mas também por características geográficas,
demográficas e psicográficas. Ela auxilia a empresa a penetrar em focos escolhidos,
facilitando o acesso ao consumidor por intermédio do ajuste da oferta à demanda, e do
produto ao mercado.
O fundamento da segmentação de mercado baseia-se na idéia de que um produto comum
não pode satisfazer necessidades e desejos de todos os consumidores, pois têm hábitos
de compra variados, gostos diferenciados e variam em suas necessidades, desejos e
preferências. Assim sendo, não se pode tratar todos da mesma forma, bem como não se
pode tratar todos de forma diferente. O que se pode fazer é tentar reunir grupos de
pessoas com características, preferências e gostos semelhantes, e tratá- los como se
fossem iguais. Segundo Wendell Smith (1956) apud LOPES, I. J., a segmentação é
18
baseada em desdobramentos do lado da oferta de mercado e representa um ajuste mais
racional e preciso de produto, e do esforço mercadológico às exigências do consumidor.
Segundo Kotler, 1998, para uma segmentação eficaz, os grupos devem ser mensuráveis,
substanciais, acessíveis, diferenciáveis e acionáveis. Primeiro, segmenta-se o mercado;
em seguida, escolhe-se o alvo com que se quer trabalhar, diferenciando-se produtos e
serviços de modo a atender necessidades e desejos do público-alvo e, posteriormente,
posiciona-se o produto como forma de expressar as diferenças existentes.
De acordo com Kotler, 1998, as modalidades constituídas pelas variáveis geográficas,
demográficas e sócio-econômicas são as mais comuns, por terem características
conciliáveis e complementares entre si, cujos dados não dependem de pesquisas de
campo e podem ser facilmente encontrados a partir de fontes secundárias. O mesmo não
ocorre com as variáveis de segmentação por padrões de consumo, por benefícios
procurados, por estilo de vida e por tipos de personalidades, as quais, geralmente,
dependem de pesquisa de campo para se conhecer aspectos específicos das pessoas e de
seus comportamentos.
Identificados os segmentos, a empresa deve escolher qual(is) mercado(s) atacar, de
acordo com suas capacidades e oportunidades oferecidas pelo mercado.
Ainda segundo o mesmo autor, é importante realizar uma análise referente às variáveis
de diferenciação: produto, serviço, pessoal, canal e imagem, que podem ser desdobrados
em atributos. A análise e a seleção dessas variáveis devem se dar de acordo com os
seguintes critérios:
o Importância (benefício percebido pelo comprador)
o Distintividade (exclusividade da empresa)
o Superioridade (em relação a outras marcas)
o Comunicabilidade (diferença comunicável e visível aos compradores)
o Previsibilidade (não pode ser facilmente copiada pelos concorrentes)
19
o Disponibilidade para a compra (o comprador dispõe de dinheiro para pagar a
diferença)
o Rentabilidade (é rentável introduzir a diferença)
Uma vez selecionadas as variáveis, a empresa pode iniciar o processo de
posicionamento, que “é o ato de desenvolver a oferta e a imagem da empresa, de
maneira que ocupem uma posição distinta e significativa nas mentes dos consumidores-
alvos” (Kotler, 1998). Ele deve ser bastante claro para evitar problemas de:
o Subposicionamento: a marca é apenas mais uma do mercado;
o Superposicionamento: idéia superdimensionada sobre a marca;
o Posicionamento confuso: diversas posturas se alternam;
o Posicionamento duvidoso: falta de credibilidade na marca.
Ainda segundo Kotler, deve, dessa forma, seguir uma das estratégias de posicionamento:
o Por atributo: associa um produto a uma característica valorizada pelo consumidor
o Por benefício: associa um produto a um benefício esperado pelo consumidor
o Por uso/aplicação: associa um produto a um uso / aplicação
o Por usuário: associa um produto ao usuário ou a uma classe de usuários
o Por concorrente: identifica o produto usando o concorrente como referência
o Por categoria de produto: associa o produto com outros de uma classe de produtos
similares
o Por qualidade/preço: preço é o argumento de qualidade superior.
2.3.6. Formulação do Programa
A construção de um programa de marketing (também chamado composto de marketing)
exige a tomada de decisões sobre despesas, composto e alocação de marketing.
Geralmente as empresas estabelecem orçamentos de marketing baseadas em uma
porcentagem de meta de vendas. Uma das classificações mais utilizadas é a proposta por
20
McCarthy (apud Kotler, 1998), chamada “os quatro Ps”: produto, preço, praça e
promoção. As variáveis específicas sob cada “P” se encontram na Figura 4.
Figura 4. Os quatro Ps do composto de marketing (adaptado de KOTLER, 1998).
2.3.6.1. Definição do Produto
Uma vez definida uma segmentação para o mercado em questão, resta a escolha do
posicionamento frente a cada um desses sub-grupos. A definição dos produtos se dá em
função do mercado-alvo e de suas necessidades.
Segundo Kotler, 1998, um produto possui características que o fazem bem ou mal aceito
pelo mercado-alvo. A empresa deve procurar conhecer quais são os requisitos que
agregam maior valor percebido, estudar a oferta da concorrência e desenvolver um
produto que seja vendável.
Composto de marketing
Produto
Variedade do produto
Qualidade
Design
Características
Nome de marca
Embalagem
Tamanhos
Serviços
Garantias
Devoluções
Praça
Canais
Cobertura
Sortimento
Localizações
Estoque
Transporte
Preço
Lista de preços
Descontos
Condições
Prazo de pagamento
Condições de crédito
Promoção
Promoção de vendas
Propaganda
Força de vendas
Relações públicas
Marketing direto
21
O resultado dessa discussão e reunião de diferentes pontos de vista é a definição das
variedades do(s) produto(s), a qualidade esperada/desejada, o design e suas
características técnicas, o nome da marca, características da embalagem, serviços e
garantias.
2.3.6.2. Estabelecimento do Preço
Segundo Kotler, 1998, a empresa deve decidir onde posicionar seu produto em termos
de qualidade e preço. Esse posicionamento pode ser representado pela Tabela 1.
Preço
Alto Médio Baixo
Alta 1. Estratégia
Premium
2. Estratégia de Alto
Valor
3. Estratégia de
Valor Supremo
Média 4. Estratégia de
Preço Alto
5. Estratégia de Preço
Médio
6. Estratégia de
Valor Médio
Qua
lidad
e do
prod
uto
Baixa 7. Estratégia de
Desconto
8. Estratégia de Falsa
Economia
9. Estratégia de
Economia
Tabela 1. Posicionamento preço x qualidade do produto (Kotler, 1998).
As estratégias diagonais 1, 5 e 9 podem coexistir no mesmo mercado, pois equilibram as
relações entre qualidade e preço. As estratégias 2, 3 e 6 representam maneiras de atacar
as posições diagonais, oferecendo um produto de mesma qualidade por um preço
inferior. O oposto ocorre nas posições 4, 7 e 8, onde o preço é muito alto para a
qualidade apresentada.
Ao definir sua política de preços, a empresa deve considerar muitos fatores. Kotler
propõe um procedimento em seis etapas, conforme ilustrado na Figura 5.
22
Figura 5. Procedimento para a definição do preço (adaptado de Kotler, 1998)
Geralmente, as empresas não estabelecem um preço único, mas elaboram uma estrutura
de preços que reflita diversas variações na demanda geográfica, nos custos e nas
exigências do mercado, além do período de compra, do volume, etc...
2.3.6.3. Distribuição (Praça)
Os canais de ditribuição são conjuntos de organizações independentes envolvidos no
processo de tornar um produto (ou serviço) disponível para uso ou consumo. Eles
existem principalmente para que cada empresa se concentre em seu ramo específico de
atividade, o que gera, normalmente, maior retorno sobre o investimento.
Seleção do objetivo de preço
Determina ção da demanda
Estimação dos custos
Análise de custos, preços e ofertas dos concorrentes
Seleção de um método de determina ção de preço
Seleção do preço final
A escolha do método de precificação é uma escolha particular a cada empresa. Os m étodos são: markup (baseado em uma margem sobre os custos), preço de retorno-alvo (baseado no retorno sobre investimentos), valor percebido (depende diretamente do posicionamento do produto), preço de valor (alto valor e preço baixo), preço de mercado (função do preço dos concorrentes) e preço de licitação (utilização do lucro esperado como base para cálculo)
A seleção do preço final deve levar em consideração alguns fatores adicionais, como: preço psicológico (preço como indicador de qualidade), marca e propaganda, impacto sobre terceiros (revendedores, distribuidores, etc), dentre outros.
Neste momento é necessário realizar um benchmark dos custos e da qualidade dos concorrentes, avaliando a vantagem ou desvantagem relativa.
Os custos por produto devem ser estimados a partir de um custeiobaseado em atividade (ABC). Também se pode falar em determinação do custo-alvo, quando o ponto de partida é um preço definido pelo mercado (consumidor final).
A demanda pode ser pouco ou muito sensível às variações preço. Ao mensurar esse relacionamento, é necessário levar em consideração os possíveis movimentos dos concorrentes.
A empresa deve escolher entre seis grandes objetivos: sobrevivência, maximização do lucro, maximização do faturamento, maximização da desnatação do mercado ou liderança de produto-qualidade.
A escolha do método de precificação é uma escolha particular a cada empresa. Os m étodos são: markup (baseado em uma margem sobre os custos), preço de retorno-alvo (baseado no retorno sobre investimentos), valor percebido (depende diretamente do posicionamento do produto), preço de valor (alto valor e preço baixo), preço de mercado (função do preço dos concorrentes) e preço de licitação (utilização do lucro esperado como base para cálculo)
A seleção do preço final deve levar em consideração alguns fatores adicionais, como: preço psicológico (preço como indicador de qualidade), marca e propaganda, impacto sobre terceiros (revendedores, distribuidores, etc), dentre outros.
Neste momento é necessário realizar um benchmark dos custos e da qualidade dos concorrentes, avaliando a vantagem ou desvantagem relativa.
Os custos por produto devem ser estimados a partir de um custeiobaseado em atividade (ABC). Também se pode falar em determinação do custo-alvo, quando o ponto de partida é um preço definido pelo mercado (consumidor final).
A demanda pode ser pouco ou muito sensível às variações preço. Ao mensurar esse relacionamento, é necessário levar em consideração os possíveis movimentos dos concorrentes.
A empresa deve escolher entre seis grandes objetivos: sobrevivência, maximização do lucro, maximização do faturamento, maximização da desnatação do mercado ou liderança de produto-qualidade.
23
Segundo Philip McVey apud Kotler, “o intermediário não é um elo empregado numa
cadeia feita por um fabricante, mas um mercado independente, o foco de um grande
grupo de clientes para os quais ele compra... À medida que ele cresce e reúne um
número de seguidores, poderá descobrir que seu prestígio no mercado é maior do que o
do fornecedor, cujos bens ele vende”. Essa afirmação reflete o poder de barganha, a
influência de cada participante do canal nas decisões de vendas: produto, preço,
promoção, etc.
Além da influência exercida sobre os elementos do composto de marketing, as decisões
de canal são de grande significância porque envolvem as empresas em compromissos de
longo prazo.
Segundo Kotler, 1998, os objetivos de canal variam de acordo com as características do
produto, para o qual deve ser definido ao menos um canal de distribuição, levando em
conta:
o Regiões geográficas a serem atendidas
o Características do produto
o Concentração e dispersão do segmento-alvo
o Grau de focalização e índice de penetração desejados
o Custos de distribuição
o Eficácia da distribuição física dos produtos
o Eficácia da distribuição da informação
o Comunicabilidade com o cliente final
o Coleta de informações sobre o mercado
o Níveis de estoques desejados em cada um dos níveis do canal
o Tempo de entrega (lead-time)
o Canais utilizados pelos concorrentes
o Forças e fraquezas dos diferentes intermediários
24
Uma vez estabelecidas as diferentes possibilidades de canais, deve ser feita uma
avaliação para escolher a melhor alternativa, de acordo com critérios econômicos (busca
do maior lucro), de controle (na escolha dos clientes, no sortimento dos produtos, no
conhecimento técnico, etc) e de adaptação (grau de flexibilidade e prazos de contratos).
2.3.6.4. Promoção
Pelas diferentes características dos mercados-alvos, os programas de comunicação são
desenvolvidos para segmentos específicos. Eles buscam não apenas atingir os
consumidores, mas também fazer com que estes procurem os produtos da empresa.
Segundo Francis C Rooney, apud Kotler, 1996, as pessoas não mais compram sapatos
para manter os pés quentes e secos. Elas compram por causa do modo como os sapatos
as fazem sentir, masculinos, femininos, fortes, diferentes, sofisticados, jovens,
glamorosos, “na onda”. Comprar sapatos se tornou uma experiência emocional. Ele
afirma que seu negócio, agora, é vender excitação, em vez de sapatos.
A empresa que quer mais do que apenas vendas “eventuais” deve desenvolver um
programa eficaz de comunicação e promoção. A promoção eficiente luta por obter um
relacionamento emocionalmente satisfatório e duradouro com seus clientes, construído
por intermédio da oferta de valores reais e comunicações eficientes. Kotler, 1996.
A maioria dos observadores acredita que a influência pessoal é mais forte que a mídia
impessoal, pois a primeira é fator importante na concretização da venda, enquanto que a
segunda desperta a consciência e o interesse do comprador. Essa influência pessoal é
mais forte em dois casos: quando o produto é caro, arriscado ou adquirido não
freqüentemente; ou quando o produto possui um caráter significantemente social
(automóveis, roupa, cerveja, cigarros, etc).
25
Segundo Kotler, 1996, o modelo de promoção descreve a relação do s instrumentos que
estão à disposição da comunicação persuasiva. Quatro componentes fazem parte de seu
composto:
o Propaganda : qualquer forma paga e impessoal de apresentação e promoção de
idéias, bens ou serviços, por um patrocinador identificado. Exemplos: revistas,
jornais, rádio, televisão, outdoors, catálogos, listas telefônicas, etc.
o Venda pessoal: apresentação oral em um diálogo com um ou mais compradores em
perspectiva, com o propósito de realizar vendas. Exemplos: venda de campo,
balconista, venda executiva.
o Publicidade : estimulo impessoal de procura para um produto, serviço ou negócio,
pela divulgação de noticias comercialmente significativas sobre a mesma, em mídia
impressa, rádio, televisão, palco, etc, que não seja pago pelo patrocinador.
o Promoção de vendas: aquelas atividades de marketing que não se encaixam nos
itens anteriores e que estimulam a compra, como displays, shows, exposições,
demonstrações e diversos esforços não periódicos de vendas.
Segundo Kotler, 1996, a promoção será mais importante em mercados que: os produtos
são semelhantes (fabricantes buscam diferenciá-los psicologicamente); os produtos estão
no estágio introdutório do ciclo de vida (onde a conscientização e o interesse devem ser
formados); os produtos são vendidos através de reembolso postal; ou onde os produtos
são vendidos através de auto-serviço. A propaganda, ainda que eficaz, sozinha não
compensaria em caso de produtos ruins ou de outras falhas no programa de marketing.
De fato, ela pode até acelerar a falência de um mau produto pela rapidez de seu uso e
dos comentários negativos. A contribuição da propaganda de empresa será maior quanto
menor for o conhecimento do comprador, ou quando as vendas da indústria estão
crescendo, ou quando o produto possui aspectos não observáveis pelo comprador, ou
quando as oportunidades de diferenciação são grandes, ou ainda quando as rendas
discricionárias são altas.
26
As metas possíveis podem ser medidas conforme os indicadores abaixo:
o Exposição : numero de exposições ao produto, por períodos, a determinado público.
o Consciência : nível de conhecimento da mensagem por parte do público (lembrança
e reconhecimento do anúncio).
o Atitudes: mede o impacto da campanha de propaganda junto ao público visado.
o Vendas : metas de vendas para a propaganda, embora essa mensuração seja difícil de
ser isolada no processo.
A definição de um orçamento de propaganda é parte integrante do plano de marketing.
Quatro métodos são definidos por Kotler:
1. Método da disponibilidade de recursos : determina os orçamentos de acordo com o
que a empresa julga que tem a gastar. A falha básica desse método é a variação do
orçamento, dificultando o planejamento de desenvolvimento do mercado a longo prazo.
2. Método do percentual de vendas: define os orçamentos através de uma
porcentagem das vendas ou do preço de venda. Suas vantagens são: a variação do
orçamento de acordo com o que a empresa pode dispor, o fato de pensar em termos da
relação entre o custo da propaganda, o preço de venda e o lucro unitário, além de
encorajar a estabilidade da concorrência. Uma falha apontada é a determinação de verba
pelo numerário e não por oportunidades, desencorajando a propaganda anticíclica, além
de não delinear uma base lógica para a escolha de um percentual específico.
3. Método da paridade competitiva: determina o orçamento da empresa de forma a
igualar as despesas dos concorrentes, buscando uma paridade. Há poucos motivos para
se acreditar que a concorrência está utilizando métodos mais lógicos para determinar seu
orçamento, além de não garantir que a paridade competitiva se mantenha.
4. Método do objetivo e tarefa: pede a definição dos objetivos de propaganda, seguido
das tarefas a serem realizadas e da estimação dos custos relativos a essas tarefas. Esse
método falha por não indicar como os objetivos devem ser escolhidos.
Kotler define a programação das despesas de promoção em dois níveis: macro e
microprogramação.
27
A “macroprogramação” estuda como distribuir as despesas de promoção durante o ano,
como uma reação ao padrão de sazonalidade nas vendas do setor. Kuehn (apud Kotler,
1996) afirma que, no caso de ausência de defasagem de propaganda e de compra
habitual, a regra de porcentagem sobre vendas se justifica. O padrão ótimo para a
programação das despesas coincide com o padrão esperado de variação sazonal das
vendas do setor. É importante programar a propaganda para preceder a curva de vendas.
A “microprogramação” estuda a alocação de um conjunto de exposições de promoção
por um curto período de tempo, a fim de obter o máximo impacto. As escolhas se dão
em número de exposições, frequência e escolha da midia. O modelo deve ser elaborado
considerando o produto, o consumidor e os fatores competitivos no mercado. Nessa fase
é feito o delineamento de um programa amplo de apoio, especificando ações de
marketing para atingir os objetivos do negócio: o que será feito? Quando? Quem?
Quanto custará?
2.3.7. Definição de Orçamentos
Nesta fase é realisado um levantamento junto aos profissionais de vendas,
principalmente, com o intuito de estabelecer previsões de vendas detalhadas por
segmento. O objetivo é subdividir as metas globais para que o cálculo da receita total
seja viável e para que reflita a realidade. Devem ser levados em consideração o
posicionamento do(s) produto(s), as perspectivas de compras de cada cliente, a presença
de concorrentes, as necessidades de volume (para atingir os objetivos), etc.
2.3.8. Feedback e Controle
Essa etapa do plano de marketing delineia os controles para monitorar o
desenvolvimento interno e externo do plano, permitindo o rastreamento de resultados. A
análise pode ser feita por período e há três tipos de controle, segudo Kotler, 1996:
28
Controle do Plano Anual: (alta e média administrações)
• Visa assegurar metas de vendas e lucros por período.
• Instrumentos: análise de vendas; análise de participação no mercado; proporção de
vendas sobre as despesas; determinação de atitudes.
Controle da Rentabilidade: (controller de marketing)
• Visa assegurar a eficiência de marketing.
• Instrumentos: lucratividade por: produto, zona, segmentos de mercado, canais de
comercialização, tamanho de pedido.
Controle Estratégico: (alta administração)
• Visa assegurar periodicamente a eficácia de marketing.
• Instrumento: auditoria de marketing.
Algumas seções de controle incluem planos de contingência, que delineiam as
providências a serem tomadas pela alta administração no caso de desenvolvimentos
específicos adversos.
29
33.. AA EEmmpprreessaa
30
3. A Empresa
O nome da empresa permanecerá em sigilo pela confidencialidade das análises, apenas
seus clientes (operadoras/varejistas) serão tratados pelos nomes verdadeiros.
3.1. Unidades de Negócio
A empresa oferece um portfólio de produtos e serviços bastante diversificado. Sua marca
é reconhecida pela inovação e tecnologia de ponta. Suas Unidades de Negócio são:
• Information and Communications
A unidade empresarial de tecnologia da informação e telecomunicações oferece soluções
completas e serviços de valor agregado para operadoras móveis e fixas, mercado
corporativo e consumidor final. Está sub-dividida em dois grupos: Communications e
Business Services. A primeira possui um amplo portfólio de soluções end-to-end, que
compreende desde infra-estrutura de redes, serviços de valor agregado até aplicações e
produtos como telefones celulares, wireless modules e telefones fixo s. A segunda
oferece serviços e soluções em tecnologia da informação para otimização dos processos
de suporte à administração dos negócios.
• Transportation Systems (TS)
A Transportation Systems oferece soluções ferroviárias completas de integração de
redes de transporte público, tem experiência em projetos para sistemas de transporte
sobre trilhos em regime turn-key : soluções que abrangem sistemas de automação e
eletrificação ferroviária, telecomunicações, material rodante e serviços integrados para
transporte urbano e linhas de longa distância.
• Automotive
Assume a posição de um dos mais importantes players do mercado automobilístico
mundial, como fabricante, sistemista e parceiro das montadoras. Possui competência em
injeção de plásticos, montagem eletrônica, impressão, soldagem a laser, usinagem e
31
integração de partes em conjuntos de alta complexidade. Conta com um portfólio
completo de soluções em eletrônica veicular.
• Automation and Control
A Automation and Control oferece uma ampla gama de produtos, sistemas, soluções e
serviços para os segmentos industrial e de infra-estrutura para edificações. Presente em
todas as fases do ciclo de vida de uma instalação, oferece produtos para manobra,
proteção, controle, comando, acionamento, automação, instrumentação, sistemas
customizados envolvendo combinações de diversas técnicas, soluções turn-key, soluções
de automação logística, incluindo consultoria e engenharia básica e de detalhamento,
montagem, gerenciamento de contrato e colocação em operação, serviços técnicos de
manutenção, gestão de manutenção e treinamento. Suas soluções ajudam os clientes a
otimizarem seus negócios e processos produtivos.
• Power
Desenvolve, projeta e constrói usinas de geração de energia alimentadas por
combustíveis fósseis, como carvão e gás natural, e por energias renováveis. Os
componentes-chave, como turbinas, geradores e equipamentos elétricos, são produzidos
em fábricas distribuídas no mundo. Utiliza o seu know-how e experiência para auxiliar
os seus clientes em todos os aspectos dos seus projetos: desde os estudos de viabilidade
e financiamento, até a construção de usinas em regime turn-key, incluindo: manutenção,
modernização e repotenciação das mesmas.
• Medical
Utilizando tecnologias avançadas, a Medical oferece desde soluções de Tecnologia de
Informação (TI) e serviços de gerenciamento até equipamentos de diagnóstico por
imagem e terapia intensiva; de arquivamento de imagens até sistemas de registro
eletrônico de paciente totalmente integrado.
• Lighting
32
A gama de lâmpadas e sistemas de controle eletrônico de iluminação engloba
iluminação geral, automotiva, cênica, iluminação para telas e monitores de aparelhos
eletrônicos, óptica, sinalização, fins técnicos e científicos. As aplicações acompanham
todas as atividades humanas que se realizam sob luz artificial, principalmente nas
residências, no comércio e indústria, na iluminação pública e em toda a prestação de
serviços.
3.2. Distribuição Física e Dados Financeiros
A empresa atua em mais de 190 paises e sua sede global se localiza na Europa
Ocidental. A Figura 6 mostra sua distribuição física no Brasil. Possui 12 fábricas, sendo
que a de Manaus é referência no mundo em exportação de celulares GSM. O Brasil é o
centro administrativo na região do Mercosul e exportador de produtos / serviços para o
mundo todo.
Figura 6. Presença da empresa no Brasil (fonte: comunicação interna).
A Figura 7 detalha a evolução do faturamento líquido no Brasil, de 2001 a 2004. Em
2004, pode-se verificar uma maior participação (56%) da divisão Information and
Manaus Fortaleza
Recife
Salvador
Brasília
Belo Horizonte
Rio de Janeiro São Paulo
Curitiba
Porto Alegre
Campinas
Ribeirão Preto
Salto Jundiaí
Lapa Osasco
Guarulhos Diadema
Resende
Florianópolis
Canoas
1 Sede Central
12 Escritórios Regionais
12 Fábricas
Gravataí
Taubaté
4 Centros de P&D
33
Communications no Brasil, principalmente devido ao desenvolvimento e forte
crescimento da telefonia móvel, a partir de 2002.
Figura 7. Faturamento líquido da empresa no Brasil (fonte: comunicação interna).
3.3. Missão, Visão e Valores
Para fazer os diferentes negócios convergirem para um único objetivo global da
empresa, deve-se analisar sua missão, sua visão e seus valores, primeiramente de forma
ampla, para depois poder desdobrá- los às diferentes unidades de negócio, segmentos de
negócios e até mesmo departamentos dentro das unidades de negócio. Segue nas figuras
8, 9 e 10 o descritivo dessas definições para cada nível organizacional, de acordo com as
diretrizes corporativas.
Valores em R$ milhões
Automation and Control
Lighting
Power
Medical
Information and Communications Transportation
56%
13%
3%
4%
4%
10%
Faturamento líquido – 2004
5.932
4.086
2002 2001 2003 2004
+14
+15
4.656
3.559 +27
34
Corporação
Missão A tecnologia oferecida pela empresa facilita o dia-a-dia das pessoas e
ajuda a aprimorar os padrões de qualidade de vida, oferecendo sistemas que podem ajudar o mundo a superar os desafios de amanhã.
Visão Elevar a lucratividade e aumentar o valor da empresa, para isso a empresa continuará atuando, nos mais de 190 países nos quais está presente, para
alcançar a satisfação dos clientes, a confiança dos investidores e a excelência dos colaboradores.
Valores
As necessidades e preocupações dos clientes têm prioridade sobre os interesses e necessidades internas, em suas decisões e comportamento.
Servindo clientes e colegas, balancea-se conduta com honestidade e
integridade em seu comportamento de negócios e todas as suas interações pessoais, enquanto busca honestamente a vitória sobre seus concorrentes.
Confiança, respeito mútuo e entusiasmo formam pilares de sua cultura de
equipe.
O espírito de aprendizado, inovação e criatividade sempre serão reconhecidos e recompensados em todos os níveis da empresa.
A empresa detém responsabilidade ativa e suporte em alto grau. Ela luta por
performance e assume as conseqüências de seus compromissos.
Figura 8. Missão, visão e valores – Corporação (fonte: dados internos).
Information and Communications
Missão
Ouvir, Aprender e Inovar. Ouvir os consumidores para compreender suas necessidades e desejos.
Com pessoas capacitadas e experientes, criar soluções, produtos e serviços de comunicação que satisfaçam aos pedidos dos clientes.
Suas soluções são liberdade e conveniência, provendo tecnologia de ponta para dar às pessoas a capacidade de utilizar as soluções de comunicação
penetrantes que eles querem e a facilidade de uso que merecem.
Visão Tornar a vida mais fácil através de soluções de comunicação formadoras de tendências.
35
Valores
Liderança mundial em inovação focada no cliente e poder de permanência insuperável os fazem o sócio de escolha em comunicação.
Seus recursos a colocam numa posição forte: é a única empresa mundial com pegadas firmes e compreensivo portfólio de produtos, soluções e serviços em
todas as áreas-chave de comunicação de voz e dados. Suas pessoas fazem o melhor de suas competências, levando inovações
formuladas para encontrar e exceder as expectativas de seus clientes, agregando valor a eles.
Dá aos clientes a tranquilidade de ter feito a escolha certa e a certeza de que a empresa estará sempre um passo à frente.
Figura 9. Missão, visão e valores – Unidade de Negócio (fonte: dados internos)
Mobile Devices
Missão Ser líder em soluções de informação, comunicação e entretenimento no
mundo de telefonia móvel, possibilitando que as pessoas troquem conhecimento e emoções a qualquer hora e em qualquer lugar.
Visão A inovação na telefonia móvel.
Valores
Ser ativa em mercados e culturas muito diversificados, entendendo as necessidades das pessoas em um mercado cada vez mais móvel. Usar sua
excelência tecnológica e sua presença global para prover soluções end-to-end totalmente integradas, interoperáveis e sem emendas para a satisfação e o
sucesso do cliente.
Figura 10. Missão, visão e valores – Telefonia Móvel (fonte: dados internos).
3.4. Telefonia Móvel
3.4.1. Produtos
Além de aparelhos celulares, a empresa fabrica e/ou vende acessórios, como por
exemplo: car-kits, CLIPit covers, baterias, carregadores, cabos de dados, cases, fones de
ouvido, cartões de memória, etc.
36
A classificação dos aparelhos é feita de acordo com seu posicionamento de valor no
mercado (valor aqui deve ser interpretado como o valor percebido pelo cliente).
Há três grandes grupos de segmentos. Em uma extremidade está a categoria “Low”, ou
“Basic” (baixo preço, aparelho com funcionalidades básicas). A categoria intermediária,
“Mid”, é uma evolução em preços e em tecnologia. São aparelhos com tecnologia
avançada, funções especiais e/ou que atendem alguns segmentos específicos. Na outra
extremidade tem-se os celulares “High”, ou seja, apresentam um diferencial de grande
impacto aos olhos do consumidor, ultrapassando as barreiras de suas funcionalidades e
tornando-se um objeto de desejo e de referência.
O ciclo de vida dos aparelhos é definido pela área de Marketing do Produto. Uma nova
“família” de aparelhos é definida a cada ano. Esse portfólio é cuidadosamente estudado
para que, em cada um dos segmentos-alvo, se evite tanto a sobreposição de produtos
concorrendo entre si, quanto a geração de lacunas onde nenhum aparelho atenda às
necessidades do mercado-alvo. De maneira gera l, pode-se afirmar que um determinado
produto permanece no mercado durante seis meses em média.
É importante ressaltar que o Brasil não desfruta de total autonomia na escolha,
desenvolvimento e determinação do portfólio de aparelhos. A matriz européia
determina, na grande maioria das vezes, as características dos novos aparelhos. Esse é
um dos pontos de conflito dentro da empresa e pode-se perceber uma tendência à maior
flexibilização às necessidades específicas das regionais da empresa.
3.4.2. Clientes
Os clientes da empresa são operadoras de telefonia móvel e lojas do varejo. A Tabela 2
define, para cada operadora, a banda utilizada, o tipo de tecnologia (a empresa produz
apenas aparelhos GSM) e dados de vendas de aparelhos / market share.
37
Operadora Banda Tecnologia Digital Nº Cel./Market Share
dez/04 2003
Vivo A,B CDMA/TDMA 26.542 40,5% 44,8%
Claro B,D,E TDMA/GSM 13.657 20,8% 20,6%
TIM A,B,D,E TDMA/GSM 13.588 20,7% 18,0%
Oi D GSM 6.863 10,5% 8,4%
Telemig / Amazônia A TDMA/GSM - 6,0% 7,3%
CTBC (Triângulo) A TDMA/GSM - 0,5% 0,7%
Sercomtel A TDMA/GSM 0,2%
Brasil Telecom E GSM 622 0,9% - Tabela 2. Dados tecnológicos gerais e market share das operadoras
Fonte: valores estimados pelo Teleco
O Brasil é dividido em regiões de cobertura, como mostrado na Figura 11. Cada
operadora deve obter uma concessão junto à Anatel para poder oferecer serviços em
determinada região. Esse fator limita a quantidade de concorrentes por área, daí a
importância de analisá- la por região. A Tabela 3 discrimina o market share de cada
operadora por região (dezembro de 2004).
Figura 11. Divisão do Brasil em regiões de cobertura (fonte: Teleco)
38
Operadora Região I Região II Região III Brasil
Vivo 24,1% 52,19% 55,15% 40,46%
Claro 15,55% 22,88% 27,30% 20,75%
Tim 22,38% 21,29% 17,17% 20,73%
Oi 23,31% 0% 0% 10,36%
Amazônia e Telemig 13,83% 0% 0% 6,15%
BrT GSM 0% 3,08% 0% 0,92%
CTBC 0,83% 0,12% 0,39% 0,50%
Sercomtel 0% 0,44% 0% 0,13%
Total Cel. (x1000) 29.165,76 19.705,64 16.734,16 65.605,58
Tabela 3. Participação das operadoras nas regiões I, II e III (fonte: Teleco)
OI
A Oi é parte integrante da Telemar e opera na Região I, Banda D
do SMP com tecnologia GSM. Atende a região composta por 16
estados: Rio de Janeiro, Minas Gerais, Espírito Santo, Alagoas,
Bahia, Ceará, Maranhão, Paraíba, Pernambuco, Piauí, Rio Grande
do Norte, Sergipe, Amapá, Amazonas, Pará e Roraima.
Figura 12. Região de cobertura da Oi (fonte: Teleco)
Dados Operacionais - Telefonia Celular - Oi 2004 2003
Celulares em operação (milhares) 6.863 3.893
ARPU (R$) 23 30
Dados Financeiros - Milhões de R$ 2004 2003
Receita Líquida 2.337 1.466
Ebitda 95,8 91,5
Lucro (Prejuízo) Líquido (489) (840)
Tabela 4. Dados Operacionais e Financeiros - Telefonia Celular – Oi (fonte: Teleco)
39
TIM
A Telecom Italia Mobile (TIM) é uma subsidária da Telecom Itália que controla suas
operações de celular na Itália, Brasil e outros países. Possui cobertura celular nacional
(SMP) consolidada através de operadoras da Banda A e B
(TDMA e GSM) e da TIM Celular (GSM). A TIM
implantou uma rede GSM em um número limitado de
cidades onde opera nas Bandas A e B utilizando as
subfaixas de extensão que adquiriu.
Figura 13. Região de cobertura da TIM (fonte: Teleco)
Ela oferece serviços de dados através de sua rede GSM utilizando a tecnologia GPRS.
Passou a oferecer também o EDGE em Belém, Belo Horizonte, Brasília, Campinas,
Cuiabá, Curitiba, Florianópolis, Fortaleza, Goiânia, Manaus, Porto Alegre, Recife, Rio
de Janeiro, Salvador, Santos e São Paulo. Ela tem também autorização para prestar
serviço de longa distância nacional e internacional em todo o Brasil.
Grupo TIM Brasil
Milhões de R$ 2003 2002
Terminais Celulares (milhares) 8.304 5.335
Receita 4.415 2.851
Tabela 5. Grupo TIM Brasil (fonte: Teleco)
Claro
A Claro (Telecom Américas) é a subsidiária da América Móvil para o Brasil. A América
Telecom (antiga Carso Global Telecom), controla a América Móvil e a Telmex,
principal operadora de telefonia fixa do México (adquiriu a Embratel).
Tim Celular
Tim Sul
Maxitel
Tim Nordeste
40
A Claro tem controle acionário de operadoras de SMP da
Banda B e licenças adquiridas para prestar SMP nas Bandas
D e E.
Figura 14. Região de cobertura da Claro (fonte: Teleco)
A operadora oferece serviços de dados através de sua rede GSM (tecnologia GPRS). Ela
oferece também a tecnologia EDGE nos estados de São Paulo, Rio de Janeiro, Paraná,
Santa Catarina e Rio Grande do Sul.
Principais indicadores 2004 2003
Terminais Celulares (Milhares) 13.657 9.521
Receita Líquida (R$ Milhões) 5.248 4.316
EBITDA (Milhões R$) 18 1.104
Tabela 6. Operadora Claro – principais indicadores (fonte: Teleco)
Brasil Telecom
A Brasil Telecom S.A. é uma empresa brasileira que atua na área de Telefonia Fixa e
tem as seguintes subsidiárias: BrT Serviços de Internet S.A e a Brasil Telecom GSM.
Foi formada pelas empresas de telefonia fixa privatizadas em
1998, na Região II como apresentado na figura 16.
Figura 15. Região de cobertura da BrT (fonte: Teleco)
41
A Brasil Telecom Celular adquiriu licença para operar na Banda E para a Região II do
SMP que é a mesma de sua área de concessão para a telefonia fixa e adotou o nome
comercial de Brasil Telecom GSM. Ela entrou em operação na última semana de
setembro de 2004 com planos de serviço que promovem a integração fixo-móvel. Com a
aprovação da antecipação das metas de universalização pela Anatel em janeiro de 2004,
a BrT teve também aprovadas autorizações e aditivo ao contrato de concessão no sentido
de permitir à Brasil Telecom prestar Serviços de Telefonia Local, Longa Distância
Nacional e Internacional em todo o país.
Principais indicadores 2004 2003
Acessos Fixos Instalados (milhares) 10.737 10.686
Receita Líquida (milhões de reais) 9.065 7.915
EBITDA (milh ões de reais) 3.565 3.314
Lucro Líquido (milhões de reais) 252 145
Tabela 7. Operadora Brasil Telecom – principais indicadores (fonte: Teleco)
Amazônia e Telemig
Amazônia Celular e Telemig Celular são empresas do grupo Telpart, que têm como
acionistas fundos administrados pelo Opportunity e investidores como os fundos de
pensão Previ, Sistel e Petros.
A Tele Norte Celular Participações S.A., que atua como holding
da Amazônia Celular S.A., incorporou as empresas de celular
privatizadas dos Estados de Roraima, Amazonas, Amapá, Pará e
Maranhão; e Telemig Celular Participações S.A.
Figura 16. Região de cobertura da Telemig Celular e Amazônia Celular (fonte: Teleco)
42
Amazônia Celular 2004 2003
Terminais Celulares (milhares) 1.256 1.028
Receita Líquida (Milhões de R$) 499 521
EBITDA (Milhões de R$) 107 149
Lucro (prejuízo) Líquido (Milhões de R$) (2,7) 3,8
Telemig Celular 2004 2003
Terminais Celulares (milhares) 2.777 2.322
Receita Líquida (Milhões de R$) 1.154 1.097
EBITDA (Milhões de R$) 479 489
Lucro (prejuízo) Líquido 160 148
Tabela 8. Operadoras Telemig / Amazônia – principais indicadores (fonte: Teleco)
CTBC
A CTBC Telecom, Companhia de Telecomunicações do Brasil Central, pertence ao
grupo brasileiro Algar. A CTBC atua diretamente ou através de empresas controladas
que têm concessões ou autorizações para Telefonia Fixa. Em dezembro de 2004, possuía
320 mil clientes e uma receita líquida de R$ 633 milhões (em 2003). Atua em certas
cidades da região Sudeste.
Sercomtel
A Prefeitura do Município de Londrina e a Companhia Paranaense de Energia (Copel)
são os controladores da Sercomtel e da Sercomtel Celular.
A Sercomtel tem a concessão de serviço Local e Longa Distância Nacional (LDN) para
o setor 20 (Londrina e Tamarana) no Paraná. A Sercomtel celular possui 74 mil clientes
(2003) e uma receita líquida de 52,9 milhões de reais (2003).
43
3.4.3. Estratégia de Marca
A empresa está buscando ainda uma afirmação da sua imagem perante o consumidor. O
posicionamento anterior fazia uma forte relação entre a empresa e o esporte, aliado à
tecnologia. A veiculação de propagandas e o patrocínio de eventos esportivos foram
bastante intensos nos primeiros anos de atuação no mercado. No entanto, para tornar
efetivos os planos de alinhamento de imagem de forma internacional, houve a
necessidade de reavaliar esse posicionamento. O que se busca agora é a idéia de
qualidade, tecnologia e inovação. A empresa quer ser uma marca diferenciada, e não
mais “popular”.
Esse cenário se contrapõe ao portfólio até então oferecido pela empresa, principalmente
através das operadoras. Suas vendas de produtos são cerca de 90% na categoria “Low”,
que competem por preço. A venda desses aparelhos não proporciona grande margem de
contribuição. Muitas vezes eles devem ser “subsidiados” por aparelhos Mid e High. As
operadoras, no entanto, têm maior interesse nos aparelhos Low, pois seus ganhos estão
nos serviços prestados e não na venda dos aparelhos. Muitas vezes existe o subsídio do
preço do aparelho pela operadora, para ganhar clientes. Dessa forma, trava-se uma
batalha entre fabricante e operadora. De um lado, o fabricante, querendo vender um mix
de produtos bem distribuído entre as categorias, e as operadoras, querendo comprar
aparelhos cada vez mais baratos.
Dentro das categorias Low, Mid e High existem diferentes segmentos de mercado. A
Figura 17 é uma tentativa de posicionar os produtos dentro desses segmentos.
44
Figura 17. Segmentos de mercado, utilizados pela empresa (fonte: dados internos).
Pode-se identificar seis grandes grupos, que apresentam características particulares:
o Reafirmação: simplicidade e robustez;
o Eficiência: ferramenta profissional, praticidade;
o Conexão: contato pessoal e profissional, transmitir emoções;
o Trabalho e Vida : valor, estilo, multifuncionalidade, contato com o grupo;
o Exploração: contato com o grupo, expressão/personalidade, valor, status, inovação;
o Obsessão: fascínio; inovação, particularidade.
3.4.4. Planejamento Estratégico
O processo de planejamento estratégico na empresa ocorre com a participação de
diversos setores: Marketing and Strategy, Marketing Communications, Product
Marketing, Marketing Intelligence, Product Implementation, Vendas, Trade Marketing,
Order Fulfillment, Finanças, dentre outros. Suas saídas são:
45
o Posicionamento de marca: determina qual deve ser o valor percebido pelo cliente e
a mensagem que a empresa quer transmitir ao ambiente externo.
o Volume de vendas (em unidades): determina os objetivos de vendas totais
o Meta financeira (EBIT): determina uma medida de rentabilidade. É traduzido pelo
EBIT (Earnings Before Interest and Taxes), conforme exemplificado abaixo:
Vendas 1000
- Custo de vendas - 800
= Lucro bruto = 200
- Custos de Pesquisa e Desenvolvimento - 90
- Custos no ato da venda - 25
- Custos Gerais e Administrativos - 12
+ / - Outras entradas / saídas + 1
+ / - Mudanças em provisões - 2
+ / - Participação nos lucros + 1
+ / - Juros - 0
= Total = 73
EBIT (Total / Vendas) = 73 / 1000 = 7,3 %
3.4.5. Metas
Do planejamento estratégico de 2005 da unidade Information and Communications,
obtém-se o estabelecimento das seguintes metas, entre 2005 e 2010:
• Duplicação das vendas (negócio interno + exportações) entre 2003 e 2006.
• Aumento de vendas cruzadas.
• Aumento de venda de serviços (atingir 50% de participação de serviços e soluções
nas vendas totais até 2010).
• Aumento do volume de exportações (aumento de 20% das vendas totais até 2010).
• Aumento do giro / redução de ativos, de acordo com objetivos específicos.
• Aumento do volume de negócios por aquisições (M&A Screening Process).
46
44.. EEssttuuddoo ddee CCaassoo
PPllaannoo ddee MMaarrkkeettiinngg
47
4. Estudo de Caso - Plano de Marketing
4.1. Missão da Empresa
Como explicado anteriormente, é indispensável a retomada da definição de missão da
empresa: “Ser líder em soluções de informação, comunicação e entretenimento no
mundo de telefonia móvel, possibilitando que as pessoas troquem conhecimento e
emoções a qualquer hora e em qualquer lugar”.
4.2. Diagnóstico
Para retratar o setor em questão, será feito uso de métodos tanto qualitativos quanto
quantitativos. Serão analisados o macroambiente, o setor em questão, o comportamento
do consumidor, a concorrência e a própria empresa nesse contexto.
4.2.1. Análise Macroambiental
Em 2004 o país cresceu cerca de 4%, registrando promissora retomada da contratação de
trabalhadores, mantendo as contas públicas e a inflação domadas. Contudo, o passivo é
ainda imenso e o desemprego cumulativo continua grande. Para 2005/2006, é possível
vislumbrar dois cenários, segundo estudo da Fiesp.
O primeiro, cujas premissas são a redução dos gastos públicos e da taxa de juros e a
conseqüente desvalorização do real em relação ao dólar, deverá apresentar crescimento
de 4%, fomento industrial de 5% e investimentos de 22% do PIB. O segundo, com a
manutenção da atual política fiscal do governo, dos juros altos e do câmbio valorizado,
terá como resultados máximos incremento econômico de 3%, expansão industrial de 4%
e inversões de 20% do PIB.
48
Segundo análise do consultor Matthew Bentley, do Programa de Meio Ambiente da
ONU, considerando os números do Censo 2000, dos então 170 milhões de habitantes do
país, somente 57 milhões enquadravam-se no perfil de “consumidor”, ou seja, com
poder aquisitivo anual maior do que US$ 7 mil. Isto significa que 67% dos brasileiros
consomem pouco, o mínimo ou nada.
Apesar do aumento do PIB brasileiro no ano de 2004, atingindo 5,2% (IBGE), o
aumento significativo do crédito ao consumidor fornecido pelos bancos e pelos
vendedores é resultado da queda da renda real da população.
O mercado de telecomunicaçõeas apresentou, em 2004, 65,5 milhões de usuários de
celular, segundos a Anatel, o que mostra que quase 40% da população brasileira possui
ao menos um aparelho. Até fevereiro de 2005, a tecnologia GSM representou 35,6%
(23,7 milhões de assinantes) de todas as tecnologias existentes no mercado; a CDMA,
com 19,7 milhões, fica com 29,9% do mercado e TDMA, com 34,3% (22,3 milhões).
Alguns indicadores foram escolhidos para basear hipóteses de mercado. São eles:
consumo privado, inflação, PEA, taxa Selic e RM. A descrição detalhada, bem como as
projeções realizadas estão disponíveis no Anexo B.
Em suma, as hipóteses adotadas de 2004 para 2006 são:
• População economicamente ativa cresce 28%;
• Rendimento médio real efetivo mantém-se estável;
• Consumo privado cresce 28%;
• Taxa Selic estável a 16,24% aa.;
• Crescimento do PIB Total: 8,30% (Fonte: Federação Brasileira de Bancos).
49
4.2.2. Análise Setorial
Dentro do contexto geral apresentado no ítem anterior, analisa-se o setor de telefonia
móvel no Brasil. A forma escolhida para sua realização se baseia nas forças competitivas
de Porter, por apresentar um caráter bastante abrangente.
4.2.2.1. Forças de Porter
As cinco forças competitivas de Porter apresentam diferentes influências sobre o setor
de telefonia móvel.
A concorrência no mercado de telefonia móvel é bastante grande e se dá de modo não
apenas regional, mas mundial. De acordo com o segmento de mercado, ela se manifesta
de diferentes maneiras. No mercado Low, a competição por preços é bastante acirrada.
Já nos mercados High e Mid, a competição se dá no tipo de tecnologia e em aplicativos.
Há alguns nichos como, por exemplo, o mercado corporativo, onde a concorrência se dá
sobre a ofe rta de soluções mais bem elaboradas e personalizadas.
Apesar das elevadas barreiras de entrada (tecnologia, altos investimentos, custos fixos
elevados), algumas empresas estão entrando no mercado de forma agressiva,
captando pessoal com experiência, utilizando políticas agressivas de preços e investindo
em relacionamento e divulgação de marca. Geralmente são fabricantes em outros países
que visam o mercado brasileiro; ou fabricantes de produtos eletrônicos, com imagem de
marca bem estabelecida no Brasil, que investem em uma nova unidade de negócio.
Os fornecedores não apresentam elevado poder de barganha e, dessa forma, não
constituem uma força competitiva forte.
50
Os produtos substitutos são uma ameaça a esse mercado, uma vez que está fortemente
baseado em inovação tecnológica. Pode-se citar como exemplo a convergência fixo-
móvel, a tecnologia VoIP e telefones híbridos Wi-Fi, o que deve modificar o mercado.
Os clientes, geralmente operadoras no mercado de telefonia móvel brasileiro, são
bastante fortes frente aos fabricantes, constituindo uma força importante no mercado.
Por serem pouco numerosos, têm alto poder de negociação, tanto para a redução de
preços quanto para a definição de seus portfólios. O risco de integração vertical é baixo
pela diferente natureza dos negócios de clientes e fornecedores. Os primeiros fornecem
serviços e os últimos fornecem prioritariamente aparelhos (produtos). No entanto, existe
a possibilidade de venda de aparelhos diretamente ao consumidor final, o que reduziria a
influência dos clientes (operadoras) sobre os fabricantes. Essa forte influência segue
duas vertentes distintas. De um lado, uma tendência de concentração das operadoras em
grandes grupos de telecomunicações, fusões, aquisições e, de outro, o fortalecimento do
cana l varejista (venda direta), principalmente devido ao mercado de reposição crescente.
4.2.2.2. Fatores Críticos de Sucesso
Conforme discutido nas reuniões de planejamento estratégico, os fatores críticos de
sucesso para o setor em questão são os seguintes:
o Marca: reconhecimento da marca pelo consumidor final;
o Portfólio: variedade e qualidade do portfólio de produtos (incluindo acessórios);
o Preço : competitividade de preços nos diferentes segmentos;
o Gestão de Canais : gerenciamento dos diferentes canais de venda / distribuição;
o Logística de Suprimentos; gerenciamento da logística de matérias-primas;
importações / exportações, entregas;
o Pós-venda : qualidade do serviço de pós-venda (atendimento ao consumidor,
assistências técnicas, call centre)
51
Esses fatores foram ponderados de acordo com suas respectivas importâncias e os
principais fabricantes foram classificados em cada um desses aspectos (Tabela 9).
Fatores Críticos de Sucesso
Marca Portfólio Preço Gestão de Canais
Logística de Suprimentos
Pós-venda Ponderação x3 x3 x3 x2 x2 x1
Empresa C Empresa C 2 Empresa B
Empresa B Empresa B Empresa B
Empresa A
Empresa D Empresa C 1
Empresa A Empresa D Empresa C Empresa A Empresa B Empresa B
Empresa D Empresa C 0 Empresa A Empresa A Empresa A
Empresa C
-1 Empresa D Empresa D Cla
ssifi
caçã
o
( -2
= ru
im ;
2 =
bom
)
-2 Empresa D
Tabela 9. Classificação dos principais fabricantes GSM de acordo com os fatores
críticos de sucesso (a empresa em questão é denominada “Empresa A”).
Fazendo-se a ponderação e somando-se os resultados para cada fabricante, obtêm-se o
seguinte resultado:
A Empresa B se destaca com larga vantagem na soma
total, seguida das empresas C, A e D.
4.2.2.3. Volumes – previsão
Com o entendimento do funcionamento do mercado e com o estebelecimento das
premissas, pode-se dar início ao planejamento. Através de dados de diversas instituições
de pesquisa, como a ACNielsen e o Latin Panel, a Empresa A obtém tanto informações
de vendas passadas segmentadas, quanto projeções num horizonte de cinco a seis anos.
Empresa A 7 Empresa B 25 Empresa C 16 Empresa D -1
52
É importante ter em mente que uma análise crítica das previsões fornecidas é necessária,
daí a validade do estudo setorial: descrever o cenário adotado, permitindo que, se este se
mostrar consideravelmente diferente na realidade, ações corretivas possam ser
estabelecidas em relação ao planejamento inicial.
São previstas vendas de aproximadamente 39 milhões de novos aparelhos durante o ano
fiscal de 2006, dentre os quais 27,5 milhões de celulares GSM (vide Figura 18).
Figura 18. Vendas de celular por tecnologia – previsão: valor ao ano fiscal (milhões)
Fonte: Planejamento da empresa - março 2005
Através de dados de vendas mensais providos pelo instituto ACNielsen (que refletem
parte do mercado), pelas vendas efetivas dos anos anteriores e pelas previsões feitas pelo
empresa para os próximos anos, pode-se desenvolver um método de previsão mensal de
vendas. Foi escolhido o Método de Winters para fazer uma previsão de parte do
mercado, a partir dos dados da ACNielsen. Esse método trata tanto a ciclicidade das
vendas, quanto a sazonalidade e a tendência. Quando comparado a métodos como
“Naive I”, “médias móveis”, “exponencial”, “Holt”, “Box-Jekins”, “Lewandowski”,
“Parzen”, dentre outros, o método de Winters é melhor em 52,2% dos casos (para uma
Vendas de celular por tecnologia - milhões
24,6 27,5 29,9 34,2 36,1 37,4
13,613,413,211,9
1111,1
0,1
0,90,50,3 0,90,5
0
10
20
30
40
50
60
04/05 05/06 06/07 07/08 08/09 09/10
UMTS
TDMA
CDMA 2000
CDMA
GSM
3937
4248 50 53
53
análise com 101 dados históricos; fonte: MAKRIDAKIS S. et al, 1984). Desse modo, o
uso do método é aceitável para os devidos fins.
O resultado obtido é a curva de previsão (ainda para parte do mercado). Esses resultados
devem ser confrontados, então, com dados reais de anos anteriores. Foi verificada a
existência de um coeficiente (multiplicativo) que possibilita a expansão dos resultados
do segmento para o mercado total. Seus valores (de coeficiente) oscilam entre 1.45 e
1.97 (média de 1.70; desvio padrão de 0,18).
Figura 19. Vendas de aparelhos GSM – previsão – resultado da aplicação do Modelo de
Winters (com ajustes; elaborado pela autora).
Dessa forma, pôde-se estabelecer uma previsão mês-a-mês das vendas de telefones
celular GSM no Brasil. A Figura 19 demonstra esse processo: dos dados de uma parcela
do mercado, à previsão para essa parcela e à previsão expandida (vide também Figura
20).
Previsão de vendas em volume (Brasil)Resultado da aplicação do Modelo de Winters (com ajustes)
200.000
1.200.000
2.200.000
3.200.000
4.200.000
5.200.000
6.200.000
jan/03
abr/03 jul/
03ou
t/03
jan/04
abr/04 jul/
04ou
t/04jan
/05ab
r/05 jul/05
out/0
5jan
/06ab
r/06 jul/06
Previsão expandida Dados ACNielsen Previsão
54
Figura 20. Previsão expandida: venda de celulares no ano fiscal 05/06 (Brasil)
4.2.2.4. Segmentação
Utilizando um critério baseado em preço, podemos estudar o comportamento das vendas
de cada fabricante em cada um dos três segmentos: Low (até R$399,00), Mid (de
R$400,00 a R$799,00) e High (acima de R$800,00).
Figura 21. Market Share (volume) por fabricante e por preço do aparelho.
Resultado de vendas nacionais de junho 2004 a janeiro 2005.
Fonte: Latin Panel
Share Volume Fabricantes x Preço do aparelho - Nacional
26 24 27 26 2633 35 34
46
20 2131
2530
41 39
65 6270
62
49
6165
5912
3
5 11
4 6
47
5
32
2
1
1 1 1
6 52
2
1
11
1
32 3635 33 31
3031 33 12
24 21
1112
11
12
16
1 4 23
5
42
33
2744 45 46
4239
2717
12 1217 20
25
22 17
10
3532
3334 37 29
28 25
98 8 8
9 9 9 912 11
6 516
10 1323
6 3 5 37 7 6 7
47 4 5 4 6 5 5
1 3 1 1 1 10,1 0,4 1 11 1 2 1 1
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan - Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan - Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Jan
Empresa O
Empresa I
Empresa F
Empresa H
Empresa A
Empresa D
Empresa C
Empresa G
Empresa E
Empresa B
LOW MID HIGH
Previsão expandida ano fiscal 05/061.
464.
111
1.82
9.74
9
1.44
8.54
7
1.54
7.42
4
1.89
6.70
4
2.20
4.40
2
2.93
6.95
9
2.38
4.41
2
1.92
2.59
2
2.22
9.46
1
1.76
6.32
3
6.41
5.88
2
0
1000000
2000000
3000000
4000000
5000000
6000000
7000000
out/0
5
nov/0
5de
z/05
jan/06
fev/06
mar/06
abr/06
mai/06
jun/06
jul/06
ago/0
6se
t/06
55
De acordo com a Figura 21, no segmento Low percebe-se uma forte presença das marcas
Empresa C, Empresa B e Empresa A, enquanto no segmento Mid percebe-se a presença
da Empresa D, em primeiro lugar, e da Empresa B, em segundo. No segmento High, o
domínio da Empresa B é evidente. A Empresa A concentra suas vendas no mercado
Low, sendo pouco atuante nos outros.
Outra possibilidade de segmentação consiste em determinar o percentual de vendas por
região, como mostrado na Figura 22.
Figura 22. Distribuição de vendas GSM por região
Fonte: ACNielsen
Percebe-se que as áreas 1 (São Paulo – região metropolitana), 2 (interior de São Paulo) e
3 (Rio de Janeiro) representam cerca de 78% das vendas nacionais. Desse modo, pode-se
cruzar ambos os critérios de segmentação aqui apresentados para essas três áreas.
Na análise que segue, será adotado que essas distribuições de vendas por regiões não
devem variar significantemente até o final do ano fiscal de 2006. Caso se verifique o
contrário, deverão ser realizadas as devidas correções.
Distribuição de vendas por regiões
FOR2%
SAL3%
REC2%
BRA4%
POA3%
CUR4%
BH4%
ÁREA 130%
ÁREA 323%
ÁREA 225%
ÁREA 1
ÁREA 2
ÁREA 3
BH
BRA
CUR
POA
REC
SAL
FOR
56
Figura 23. Distribuição de vendas por segmento (Regiões 1, 2 e 3) (fonte: ACNielsen e previsões elaboradas pela autora).
Distribuição em segmentos de preço Regiões 1 e 2
96 94 90 94 95 91 83 84 78 77 82 78 73
3 5 8 5 8 16 15 21 21 17 18 2345
422111111 1 2
0%
20%
40%
60%
80%
100%
jan/04
fev/04
mar/04
abr/04
mai/04
jun/04 jul/
04
ago/04
set/0
4ou
t/04no
v/04de
z/04
jan/05
High
Mid
Low
Distribuição em segmentos de preço Região 3
92 92 86 80 85 87 78 80 82 86,976,1 80,7 71,9
7 7 14 19 1120 18 17 10,9
21,5 14,6 22,7
5,414
112 1 1 1 2 2 2,2 2,4 4,7
0%
20%
40%
60%
80%
100%
jan/04 fev/
04mar/0
4ab
r/04
mai/04
jun/04 jul/0
4ag
o/04
set/04
out/04
nov/0
4dez
/04 jan/05
High
Mid
Low
Distribuição em segmentos de preço Regiões 1 e 2 (previsões ano fiscal 2006)
77 76 75 74 73 72 72 71 70 69 68 68 67 66 65 65 64 63 62 62
21 22 23 23 25 26 26 27 28 28 29 30 30 31 32 32 33 34 34
2 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4
24
0%
20%
40%
60%
80%
100%
fev/05
abr/0
5jun
/05ag
o/05
out/05
dez/05 fev
/06ab
r/06
jun/06
ago/06
high
mid
low
Distribuição em segmentos de preço Região 3 (previsões ano fiscal 2006)
77 77 76 75 75 74 74 73 73 73 72 72 71 71 70 70 69 69 68 68
20 20 21 21 22 22 23 23 24 24 24 25 25 26 26 26 27 27 27
3 3 3 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5
22
0%
20%
40%
60%
80%
100%
fev/05
abr/0
5jun
/05ag
o/05
out/05
dez/05 fev/
06ab
r/06
jun/06
ago/0
6
high
mid
low
57
Através de dados históricos, foram feitas estimativas da distribuição das vendas GSM
em cada um dos segmentos para o ano fiscal de 2006, como mostrado na Figura 23.
Nas regiões 1, 2 e 3 pode-se perceber uma forte tendência ao aumento relativo das
compras de aparelhos mid e high. Os dados até janeiro de 2005 são apresentados pela
ACNielsen. Já para a situação do Brasil (total), os dados não apresentam tendências
claramente definidas. Dessa forma, foi feita uma estimativa com base nas opiniões dos
profissionais de vendas e de inteligência de mercado. Para a estimativa, foi utilizada uma
taxa média de crescimento para cada segmento, com base nas taxas calculadas para as
regiões 1, 2 e 3. Isso permite calcular as previsões mês a mês para o Brasil. As demais
regiões são resultado da diferença entre o total Brasil e as regiões 1, 2 e 3. O resultado se
apresenta na Figura 24 .
Figura 24. Distribuição de vendas por segmento (Brasil e demais regiões) – elaborado
pela autora
Distribuição em segmentos de preço Total Brasil (previsões ano fiscal 2006)
75 74 74 73 72 72 71 70 70 69 68 68 67 66 66 65 64 64 63 62
21 22 22 23 23 24 24 25 25 26 27 27 28 28 29 29 30 30 31 31
4 4 4 4 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 6 6 6 6 6 6
0%
20%
40%
60%
80%
100%
fev/05
abr/05
jun/05
ago/05
out/05
dez/0
5fev
/06abr
/06jun
/06ago
/06
high
mid
low
Distribuição em segmentos de preço demais regiões (previsões ano fiscal 2006)
69 68 68 68 67 67 67 66 66 65 64 64 63 63 62 61 61 60 59 59
22 22 23 23 23 23 23 24 24 24 25 25 25 26 26 26 27 27 28 28
9 9 9 10 10 10 10 10 11 11 11 11 12 12 12 12 12 13 13 13
0%
20%
40%
60%
80%
100%
fev/05
abr/05
jun/05
ago/0
5out
/05dez
/05 fev/06
abr/06
jun/06
ago/06
high
mid
low
58
As previsões mostram que as demais regiões apresentam um quadro onde o segmento
low perde bastante força e o high tem sua participação consideravelmente aumentada.
Um resumo das previsões se encontra na Tabela 10.
Segmento Quantidade % Total região
Low 7.741.871 51%
Mid 6.538.351 43% Regiões 1 e 2
High 844.778 6%
15.125.000
Low 3.863.267 61%
Mid 1.980.765 31% Região 3
High 480.969 8%
6.325.000
Low 5.058.275 84%
Mid 379.035 6% Demais Regiões
High 612.690 10%
6.050.000
Total Low 16.663.412 61%
Total Mid 8.898.151 32%
Total High 1.938.437 7%
Total 27.500.000 100%
Tabela 10. Distribuição de vendas por segmento (elaborado pela autora).
4.2.2.5. Market Share
Cabe a distinção entre Market Share em volume e Market Share em valor, como
apresentado na Figura 25.
59
Performance Nacional dos Fabricantes GSM
31 29 36 31 27 27 25 28 28 26 33 37 36 34 35 43 33 34 34 30 31 33 31 35 43 40
1 12 5
1 11
1 1 1 1 1 11 130 38
35 35 36 31 32 31 29 2827 27 28
24 2926
28 30 24 25 24 21 22 2019 21
32 1 2 2 4 5 6 6 7
7 5 47
5 4 5 4 6 11 14 14 14 1511 8
35 30 26 30 32 33 31 30 30 33 25 25 22 33 27 24 26 28 30 26 26 25 26 2120 19
2 4 6 4 5 5 4 4 2 4 6 4 5 3 5 3
21
1
4 3
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
jan/04
mar/04
mai/04
Jul-04 set
/04nov
/04 jan/05
jan/04
mar/04
mai/04
Jul-04 set
/04nov
/04 jan/05
Empresa I
Empresa F
Empresa H
Empresa N
Empresa A
Empresa D
Empresa C
Empresa G
Empresa E
Empresa B
Share Volume Share Valor
Figura 25. Market share (volume e valor) dos fabricantes GSM
Fonte: ACNielsen - dados de janeiro 2004 a janeiro 2005
Tanto em share volume quanto em share valor, a Empresa A está em terceiro lugar, após
Empresa B e Empresa C. Empresa B, Empresa E e Empresa D apresentam uma evolução
positiva entre volume e valor, refletindo um posicionamento voltado às classes Mid e
High, como discutido anteriormente. Empresa A e Empresa C têm uma evolução
negativa, pelo posicionamento voltado principalmente ao mercado Low. Os aparelhos
Low são responsáveis pelo ganho de market share, ainda que apresentem baixa
lucratividade. Os aparelhos Mid e High são vendidos em pequenas quantidades, mas
representam grandes vantagens em termos de margem para o fabricante.
Nesse estudo, o market share não se trata de uma variável previsível, mas sim resultado
dos esforços de venda da empresa. É uma meta a ser atingida e não uma função
determinada pelo mercado consumidor.
4.2.3. Análise do Consumidor
Três tipos de análise cabem aqui, devido à estrutura do mercado. Os clientes diretos:
primeiramente, as operadoras, que compram grandes volumes e repassam a lojas com
60
concessão de venda e, em segundo lugar, as lojas varejistas, que compram dos
fabricantes ou das operadoras e vendem diretamente aos consumidores finais. Os
consumidores finais também farão parte desse estudo, pois sua influência sobre
operadoras e fabricantes é decisiva. Esse fluxo é representado na Figura 26.
Fabricante
Operadora C
Operadora B
Operadora A
Varejo C
Varejo A
Varejo B
Varejo DC
onsu
mid
orfin
alOperadora C
Varejo C
Varejo DC
onsu
mid
orfin
al
Sell inSell throughSell out
Fabricante
Operadora C
Operadora B
Operadora A
Varejo C
Varejo A
Varejo B
Varejo DC
onsu
mid
orfin
alOperadora C
Varejo C
Varejo DC
onsu
mid
orfin
al
Sell inSell throughSell out
Sell inSell throughSell out
Figura 26. Fluxo de vendas de aparelhos (elaborado pela autora).
4.2.3.1. Operadoras
Verifica-se, nas Figuras 27 e 28, o market share das operadoras. O primeiro gráfico
mostra a divisão da base instalada, ou seja, a porcentagem do número de usuários total,
por operadora. O segundo mostra a “venda” do serviço por operadora. Nota-se que a
Vivo está em queda de volume, seguindo a tendência de queda no market share da
tecnologia CDMA no Brasil. TIM e Claro vêm crescendo e tornam-se importantes
players no mercado nacional.
61
Market Share das Operadoras - Todas as TecnologiasBase instalada
1 1 1 1 1 1 1 1 1
48 48 46 45 45 45 44 42 40
8 8 8 8 7 7 7 6 6
23 23 22 22 21 20 21 21 21
16 16 17 18 18 19 19 20 21
4 5 6 7 8 9 9 10 11
0%
20%
40%
60%
80%
100%
dec-0
2mar/0
3jun
/03se
p-03
dec-0
3mar/0
4jun
/04se
p-04
dec-0
4
Oi
TIM
Claro
Tmg / Amaz.
VIVO
BRT
OUTROS
Figura 27. Market Share das operadoras – Base Instalada – Todas as Tecnologias
Fontes: Empresa A Marketing & Strategy – Anatel
Market Share das Operadoras - Todas as Tecnologias"Sell Out"
1 1 1 1 1
47 49 45 44 39 38 37 36 35 33 34 33 27
1 21 2
1 1 1 1 1 2 1 24
21 20 25 2831 30 30 30 28 27 27 30 31
22 20 21 19 20 23 23 24 26 24 26 25 26
8 8 8 7 9 7 9 10 10 12 10 9 11
0%
20%
40%
60%
80%
100%
jan/04
fev/04
mar/04
abr/04
mai/04
jun/04 jul/0
4ag
o/04
set/04
out/04
nov/04
dez/04
jan/05
Oi
TIM
Claro
Tmg / Amaz.
VIVO
BRT
OUTROS
Figura 28. Market Share das operadoras – “Sell Out” – Todas as Tecnologias
Fonte: ACNielsen
A Tabela 11 analisa os pontos fortes e fracos de cada operadora (clientes).
62
Operadora Forças Fraquezas
•Posição detentora na maioria das regiões
•Maior base instalada
•Apoio da Telefônica
• Segunda maior base instalada na
América Latina.
•Economias de escala
•Alto ARPU
•Grandes investimentos em inovação
•Não cobre as regiões 4 e 10
•Estratégias divergentes entre
shareholders
•Pouca sinergia com outras propriedades
da TEM (Telefónica Móviles)
•Única operadora com cobertura nacional
GSM/GPRS
•Líder em lançamento de novas
tecnologias
•Logística ineficiente, falta de produtos
•Organização confusa, estrutura e funções
duplicadas.
•Processo de homologação lento.
•Cobertura GSM deficiente em certas
regiões importantes
•Posição de investimento e financiamento
internacional forte
•Excelente base de consumidores,
especialmete em mercados-chave
•Bom relacionamento com mercados
locais
•Organização enxuta, alinhamento
estratégico e operacional
•Penetração no mercado corporativo
•Economias de escala devido a sinergias
com mercados da América Latina
•Não cobre Minas Gerais e a região Norte
•Sistemas de cobrança/contas deficiente
•Marca bem organizada
•Portfólio de serviços diversificado
•Grande distribuição no varejo
•Ofertas especiais de produtos e serviços
de nicho
•Demissões baixando a motivação
•Relacionamento com dealers abalado
•Cobertura limitada
•Problemas de entrega
•Mix de Produtos: base pré-paga de 85%
•Alto custo de aquisição do cliente
(R$400,0 ) e baixo ARPU
63
•Posição forte no mercado local (market
share de 51%)
•Jogo de aquisição atrativo para vários
grupos
•Grande base de assinantes
•Extensão de cobertura ao Triângulo
Mineiro
•Falta de economia de escala
•Falta de suporte de operadora do exterior
•Grande probabilidade de ser vendida
•Posição fixo -móvel bem definida
•Sinergias com a rede fixa (11 milhões de
linhas)
•Mercado corporativo
•4o player na região
•Situação acionária indefinida
(participação da Telecom Italia)
•Área de concessão com o menor potencial
financeiro, comparado a outras
operadoras
Tabela 11. Forças e fraquezas por cliente (fonte: departamentos de vendas e marketing)
4.2.3.2. Redes Varejistas
Segundo o instituto Latin Panel, as redes varejistas são responsáveis por cerca de 70%
das vendas ao consumidor final (com exceção da área 5, onde esse número cai para
44%).
Fortes tendências apontam para a venda direta Empresa A - varejista. Ainda no ano
fiscal de 2005 deve-se constatar um cenário onde as vendas para varejistas sejam a
parcela mais importante das vendas da Empresa A, tanto em volume quanto em valor.
Essa mudança implica em melhorias de mix de produtos no ponto de venda, uma vez que
a Empresa A passa a apresentar seu portfólio diretamente ao comprador do varejo,
intensificando ações de vendas sobre o produto que lhe for mais interessante.
O poder de barganha do fabricante deverá também melhorar. As operadoras perdem por
um lado, mas ganham por outro, pois a gestão do estoque deixa de ser um problema.
Elas passam a cuidar do principal de seu negócio, que é o fornecimento do serviço, não
64
do aparelho. Desse sistema de vendas diretas decorre a necessidade de uma logística
mais bem preparada para atender pontos de venda pulverizados em todo o Brasil.
As vantagens desse tipo de venda se traduzem nos resultados financeiros de vendas ao
varejo. O EBIT médio é consideravelmente superior ao das vendas às operadoras,
trazendo alta lucratividade para a empresa.
A empresa conta com cerca de 15 grandes clientes, acrescidos de duas operadoras de
pequeno porte: CTBC e Sercomtel. Há projetos de desenvolvimento de negócios com o
pequeno e médio varejo, através de representantes especializados.
Normalmente, são vendidos apenas aparelhos padrão, ou seja, sem bloqueio de uso para
nenhuma operadora, mas, no caso de excedente de estoque de produtos de operadoras,
há ações de negociação desses produtos para o varejo. São oferecidos benefícios ao
varejista, como descontos, brindes especiais, ações promocionais, etc. Dentre os diversos
varejistas, pode-se destacar os mais importantes em telefonia celular, conforme
mostrado na Tabela 12.
Operadora Vendas no varejo Casas Bahia Pernambucanas Ponto Frio Outros
TIM 80% 28% 7,20% 5% Magazine Luiza e Lasa
OI 75% 23% 2% 10%
Lasa e C&A ; Casa & vídeo
Claro 75% 25% 9,5% 4,5%
Magazine Luiza, Extra e
Carrefour
Brasil Telecom 70% 10% 8% 12% Magazine Luiza e Lasa
Tabela 12. Maiores varejistas por operadora - vendas de telefone celular GSM
Fonte: Informações das operadoras, março de 2005.
65
Pode-se perceber que as Casas Bahia constituem um canal muito importante, seguido de
Casas Pernambucanas e Ponto Frio. Essas participações em vendas são dados de muito
valor quando as ações de marketing direto forem programadas.
4.2.3.3. Consumidor final
Deve-se observar que as fontes mais importantes de informação no processo de decisão
são amigos/parentes, lojas de celulares, promoções nas lojas e propaganda (Figura 29).
Figura 29. Processo de decisão de compra
Fonte: Latin Panel – dados de dezembro 2004
Outras indicações sobre a compra de aparelhos são:
o 60% dos compradores já possuem informação e idéia formada antes de entrar na loja
onde efetua a compra
o O comprador visita em média três lojas antes de efetuar a compra
o 66% mudam de marca quando trocam de aparelho. Dessa forma, pode-se constatar
uma baixa fidelidade às marcas.
Processo de decisão de compra - Dezembro 2004
34%
35%22%
24%
4%
10%
11%
De amigos/ parentes Visitando lojas de celulares
De propagandas Promoções nas lojas
De tablóides Internet
Não obteve informação
66
Evolução do mercado de reposição de aparelhos
51 44
21 14 11 9 9
49 56
79 86 89 91 91
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010
Reposições
Adesões
Figura 30. Evolução do mercado de reposição de aparelhos
Fonte: Departamento de planejamento da empresa
O forte crescimento do mercado de reposição (Figura 30) dá indicações das necessidades
do cliente, que busca maior qualidade e melhor design na aquisição de um aparelho.
Outra implicação é o fortalecimento do varejo como canal de venda, uma vez que a
contratação dos serviços das operadoras decresce relativamente à compra de aparelhos.
A Figura 31 fornece uma visão dos critérios utilizados pelos consumidores para a
decisão de compra. Pode-se observar a forte influência do critério “design” na escolha
dos consumidores, seguido de tamanho e tecnologia do aparelho. Desse modo, a
empresa não pode pecar nesses aspectos se quiser se manter competitiva no mercado.
Esse resultado provém de uma pesquisa geral, sem enfoque em nenhum dos segmentos-
alvo, ou seja, sua amostragem é feita de modo que os segmentos sejam
proporcionalmente representados.
67
Figura 31. Razões de escolha espontânea (maio e dezembro de 2004)
Fonte: Latin Panel
Cada segmento-alvo possui características próprias, conforme representado na Tabela
13. As necessidades do consumidor são diferentes por segmento. Para a análise, serão
retomados os segmentos de mercado previamente definidos pela empresa.
Tabela 13. Identificação de segmentos/necessidades (fonte: departamento de marketing)
Grupo Segmentos Necessidades
Reafirmação Design, simplicidade LOW
Eficiência Design, praticidade
Conexão Tecnologia, design MID
Trabalho e Vida Tecnologia, valor, design
Exploração Estilo, design, tecnologia HIGH
Obsessão Estilo, design
25
28
8
6
5
4
5
4
3
3
1
1
1
2
1
54
61
24
15
29
12
16
10
7
18
3
6
6
5
4
1
0 20 40 60 80 100
Custo benefício
Modelo/design atraente
Alta qualidade
Estava em promoção
Tamanho do aparelho
Tecnologia do aparelho
Tem as funções que gosto
Indicação de amigos/ parentes
Boa experiência com a marca
Facil de usar
Tem câmera
Bons serviços do fabricante
Possui chip
Marca do celular
Recomendação do vendedor
Acessórios
Principal aspecto
Aspectos (RM)
Dezembro 2004
Razões de escolha espontânea
30
21
10
8
6
6
4
4
3
2
2
1
1
1
1
57
56
28
17
27
19
16
10
8
18
9
7
7
6
6
3
0 20 40 60 80 100
Custo benefício
Modelo/design atraente
Alta qualidade
Estava em promoção
Tamanho do aparelho
Tecnologia do aparelho
Tem as funções que gosto
Indicação de amigos/ parentes
Boa experiência com a marca
Facil de usar
Tem câmera
Bons serviços do fabricante
Possui chip
Marca do celular
Recomendação do vendedor
Acessórios
Principal aspecto
Aspectos (RM)
Maio 2004 Dezembro 2004
68
O design passa a ser o critério mais importante na escolha de um aparelho, seu estilo
deve refletir a personalidade do consumidor (válido no mercado brasileiro).
4.2.4. Análise da Concorrência
A análise da concorrência (fabricantes GSM) se faz de forma a colocar em evidência
seus pontos fortes e fracos, bem como suas implicações no negócio da empresa. Os
dados são provenientes das áreas de vendas, marketing e produto, na reunião de
planejamento estratégico.
Empresa C: “Connecting People”
Pontos fortes Pontos fracos
•Líder mundial
•Publicidade agressiva e marca forte
•Alta capacidade produtiva (alta exportação)
•Estratégia mundial de redução de preços
•Melhorias de relacionamento com varejo
•Distribuição melhorando, terceirização de
atendimento ao pequeno varejo
•Maior margem de contribuição do mercado
•Melhorias na estrutura de vendas (por regiões)
• Conhecida dificuldade de adaptação às
necessidades das operadoras (diminuindo)
• Grande dependência da matriz
• Alto índice de defeitos (melhorando)
Tabela 14. Análise da concorrência – Empresa C (fonte: planejamento estratégico)
Observações:
• Oferece todas as tecnologias
• Busca de liderança em custo
• Foco no segmento jovem em 2004
• Planeja lançamento de mais de 20 celulares tipo “clam shell” em 2005
• Lançou o modelo EDGE
Implicações:
• Tentativa de ganhar a liderança no Mercado GSM no Brasil
• Mudança de imagem: produtos low no mercado
• Desenvolvimento do canal varejista
69
Empresa B: “Intelligence everywhere”
Pontos fortes Pontos fracos
•Marca forte
•Flexibilidade na cadeia de suprimentos.
• Alta capacidade produtiva (alta exportação)
•Crescimento em market share por ações diretas no
varejo
•Melhoria no re lacionamento com o varejo
(estrutura específica)
• Portfólio bem distribuído nos diferentes
segmentos
•Melhoria na estrutura de vendas (por regiões)
• Forte dependência da matriz
• Falta de atendimento pós-venda eficiente
Tabela 15. Análise da concorrência – Empresa B (fonte: planejamento estratégico)
Observações:
• Oferece todas as tecnologias
• Apresenta o portfólio mais completo
• Conquistou liderança no mercado GSM (37%).
• Fez altos investimentos em canais de varejo
• Lançou um aparelho ultrafino
• Possui bom gerenciamento de ciclo de vida do produto
• Anunciou um produto custando menos de U$40 para países em desenvolvimento
Implicações:
• Ameaça: liderança no mercado GSM
• Desenvolvimento de canais de varejo
Empresa G: posicionada em diferenciação, foco em aparelhos de alto valor
Pontos fortes Pontos fracos
•Bom relacionamento com operadoras
•Marca associada a entretenimento e qualidade
•Forte em segmentos Mid e High
• Balanço financeiro fraco
Tabela 16. Análise da concorrência – Empresa G (fonte: planejamento estratégico)
Observações:
• Investimentos em varejo
70
• Crescimento do market share mundial
• Aumentando investimentos do mercado
• Produtos ideais para o mercado de reposição
Implicações:
• Grande penetração no varejo (mid e high)
Empresa D: posicionada em diferenciação, foco em aparelhos de alto valor
Pontos fortes Pontos fracos
•Forte posicionamento de marca premium
•Melhoria no relacionamento com o varejo
(estrutura específica)
• Presença fraca em GSM (em crescimento)
• Falta de aparelhos “básicos”
• Relacionamento fraco com operadoras GSM
• Produção externa
Tabela 17. Análise da concorrência – Empresa D (fonte: planejamento estratégico)
Observações:
• Marca de crescimento mais rápido no mundo (terceira posição mundial)
• Alto market share de valor
• Sinergias de publicidade em diferentes linhas de produtos
• Design excelente (especialmente clam shells ) e líder em visores coloridos e
câmeras
• Foco no varejo. Não está presente em algumas operadoras
Implicações:
• Ganhando posições em valor e volume, ameçando o segundo lugar da Empresa B
Empresa F
Pontos fortes Pontos fracos
•Parceria com a Empresa M em tecnologia GSM
•Marca conhecida no Brasil
•Conhecimento do varejo
• Presença pequena no Brasil (em crescimento)
• Orçamento pequeno para telecom
Tabela 18. Análise da concorrência – Empresa F (fonte: planejamento estratégico)
Observações:
• Intenção de entrar no mercado da America Latina em 2005
• Intenção de desenvolvimento de um portfólio CDMA
71
Empresa H
Pontos fortes Pontos fracos
•Marca conhecida
•Conhecimento do varejo
• Presença pequena
• Orçamento pequeno para telecom.
• Portfólio reduzido
Tabela 19. Análise da concorrência – Empresa H (fonte: planejamento estratégico)
Observações:
• Segue tendências de aparelhos pouco espessos
Implicações:
• Foco em segmentos mid e high
Empresa I: foco em segmento low
Pontos fortes Pontos fracos
•Conhecimento de mercado
•Posicionamento de preço agressivo
• Marca desconhecida
• Pequeno market share (problermas de escala)
• Acordo de operadoras (preço mínimo de
R$249,00) dificulta a venda de seus aparelhos
Tabela 20. Análise da concorrência – Empresa I (fonte: planejamento estratégico)
Observações:
• Atraindo profissionais com conhecimento
• Segundo maior fornecedor da Vodafone
• Venda de 2 milhões de unidades para a América Móvil no México
Implicações:
• Aumenta a competitividade no mercado
Empresa J: foco em segmento low
Pontos fortes Pontos fracos
•Preço
•Força de negociação
•Aplicativos
•Customização para a necessidade da operadora
• Qualidade
• Inovação
• Design
Tabela 21. Análise da concorrência – Empresa J (fonte: planejamento estratégico)
72
Observações:
• Fábrica na Espanha e no México
• Intenção de produzir no Brasil
• 20% de market share na Telefónica Móvil – Chile
• Começou atividades na Argentina
Implicações:
• Erosão de preços
• Aumenta a competitividade no mercado
Empresa L: novo entrante
Pontos fortes Pontos fracos
•Terceiro lugar em exportações na Argentina • Sem presença no Brasil
• Marca desconhecida
Tabela 22. Análise da concorrência – Empresa L (fonte: planejamento estratégico)
Observações:
• Novo entrante no Mercosur (Brasil, Argentina e Chile)
• Joint Venture com TCL (líder na China).
Implicações:
• Aumenta a competitividade no mercado
Empresa M:
Pontos fortes Pontos fracos
•Portfólio imenso (todos os segmentos) • Pequena presença no Brasil e na Argentina
• Marca desconhecida
• Orçamento pequeno
• Fraca presença mundial
Tabela 23. Análise da concorrência – Empresa M (fonte: planejamento estratégico)
Observações:
• Outdoors na Argentina e no Chile
• Planeja uma fábrica no Mercosur (Tierra del Fuego).
Implicações:
• Mesmo modelo de negócios quando comparada à Empresa A
73
4.2.5. Análise da Empresa
4.2.5.1. Situação do Mercado
As previsões indicam um crescimento de 66% nas vendas de aparelhos GSM entre 2004
e 2006 (de 16,6 milhões para 27,5 milhões de aparelhos), cabendo grandes diferenças
entre segmentos low (17%), mid (378%) e high (236%). Maiores precisões se encontram
na Tabela 24.
2004 2006 BRASIL
Participação (%) Volume Participação (%) Volume Variação
Total Low 85% 14.171.833 61% 16.663.412 17%
Total Mid 11% 1.861.583 32% 8.898.151 378%
Total High 3% 566.585 7% 1.938.437 236%
Total 16.600.000 27.500.000 66%
Tabela 24. Situação do mercado GSM por segmento – previsões de vendas.
4.2.5.2. Situação do Produto
A Empresa A ocupa a terceira posição em market share (volume e valor) no mercado
brasileiro. Essa posição é sustentada por uma forte presença no mercado low.
Pesquisas internas, realizadas pela área de produtos, indicam que seus produtos
possuem, de maneira geral, menos aplicativos que os seus concorrentes em uma mesma
faixa de preços. Essa situação se explica pelo fato de a empresa ter sido, até então,
seguidora em tecnologia.
Outro problema encontrado na Empresa A é a dificuldade de obter autonomia frente à
matriz para desenvolver produtos e material de mídia que atendam ao mercado
brasileiro. Essa questão é amplamente discutida e modificações estão sendo
implementadas.
74
As margens de contribuição para cada produto variam bastante e, nesse caso, não podem
ser consideradas para uma análise de portfólio. Muitas vezes um produto é “sacrificado”
em benefício de outro. São medidas de marketing e vendas que visam a negociação
frente ao cliente, como: vales promocionais, operações de trade marketing, etc.
4.2.5.3. Situação Competitiva
De acordo com a análise realizada anteriormente, os principais concorrentes da Empresa
A são Empresa B e Empresa C, sendo que a primeira age forte nos segmentos mid e
high, e a segunda no segmento low.
Um indicador sobre a marca é a “lembrança de marca”, que é monitorado
constantemente pela Empresa A. A Figura 32 fornece esse indicador em comparação
com os concorrentes. A primeira etapa da pesquisa fornece o valor “sem ajuda”, que é a
porcentagem de pessoas que lembra da marca Empresa A sem qualquer influência do
meio. Na segunda etapa, variados vídeos publicitários são passados (inclusive dos
concorrentes) e a pesquisa é refeita. Esse novo valor corresponde a “com ajuda”.
Figura 32. Lembrança de marca: sem e com ajuda de marketing (em porcentagem).
Fonte: departamento de marketing
Lembrança de Marca
1224 28 26 31
5258 58
4756
39 43
5850 53
21 2128
22 26
5164 64
5669
95 96 9589 93 96 96 95 91 95
81 81 81
6678
0
20
40
60
80
100
120
mar/
2003
out/20
03
mar/2
004
jul/20
04
set/20
04
mar/
2003
out/20
03
mar/
2004
jul/20
04
set/20
04
mar/
2003
out/20
03
mar/
2004
jul/20
04
set/20
04
mar/
2003
out/20
03
mar/2
004
jul/20
04
set/20
04
Sem ajuda Com ajuda
5
EMPRESA B EMPRESA C EMPRESA D EMPRESA A
75
Pode-se concluir que a lembrança da marca da Empresa A ainda é muito baixa quando
comparada à de seus concorrentes. Nota-se que a Empresa D se mostra mais eficaz na
tarefa de tornar-se conhecida por suas propagandas (vai de 26% a 78%). Empresa C e
Empresa B possuem bons índices, tanto sem quanto com ajuda.
As estratégias de marketing também diferem entre si. A Empresa B investe muito em
vendas diretas no varejo (prioritariamente segmentos mid e high), com enfoque
tecnológico. A Empresa C aposta em uma marca jovem, usando enfoque na
conectividade. Por sua vez, a Empresa A passa por uma reestruturação de sua imagem,
que deverá migrar do conceito “popular” ao conceito de qualidade e inovação. Essa
mudança já acontece desde o final de 2004, alinhando assim a imagem da unidade de
negócios à da empresa global.
A Figura 33 mostra que os investimentos em marketing dos fabricantes cresceram mais
de 30% no total. A Empresa A aumenta seus investimentos em quase 58%, sendo
superada por sua concorrente, a Empresa B, com 74% de crescimento. No entanto, a
Empresa C se mantém praticamente estável (4%).
Gastos com Marketing (milhões de reais)
49 51
2340
19
30
10
20
55
9877
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
2003 (Jan/Dez) 2004 (Jan/Dez)
OUTROS
Empresa O
Empresa N
Empresa F
Empresa D
Empresa G
Empresa E
Empresa A
Empresa B
Empresa C
125
164
Figura 33. Gastos com marketing por fabricante
Fonte: IBOPE Monitor
76
4.2.5.4. Situação da Distribuição
O canal varejista efetua cerca de 70% das vendas nacionais. Apesar disso, a venda direta
da Empresa A ao varejo ainda é pouco representativa (apenas 8%). Esse cenário tende a
se modificar, uma vez que o mercado de reposição cresce e, buscando aparelhos sem
vínculo com uma operadora (aparelhos padrão), o consumidor procura o varejo para
efetuar a compra. O desenvolvimento do canal varejista é, dessa forma, estratégico para
atender esse crescente mercado de reposição.
Cada operadora tem necessidades logísticas específicas, de acordo com suas instalações
físicas e sua área de cobertura. A Empresa A terceiriza esse serviço. A primeira etapa, o
transporte da fábrica até os centros de distribuição, é feito pelo operador logístico, com a
supervisão da Empresa A. O restante do percurso é de responsabilidade do operador
logístico. Dessa forma, o canal de comunicação é único. As empresas de transporte
contratadas são diversas, de acordo com a área de entrega. Esse sistema é adotado para
flexibilizar a entrega e melhorar os prazos oferecidos aos clientes. Cabe ao fabricante o
controle dos serviços (qualidade, nível de serviço) e a gestão do estoque de produtos.
O principal problema enfrentado é referente ao lead time (tempo entre a confirmação do
pedido e a fatura), pois a produção ocorre em Manaus, distante dos grandes centros
distribuidores e de difícil acesso. Os aparelhos são trazidos de avião até os centros de
distribuição, para depois seguirem caminho via transporte rodoviário. Atrasos e
cancelamentos são freqüentes, sobretudo em épocas de pico. Muitos pedidos precisam
ser atendidos rapidamente, para suprir necessidades específicas, como eventos, ofertas
especiais, etc, fazendo da agilidade da entrega um fator crítico de sucesso.
4.3. Análise SWOT
Como forma de consolidação das constatações apresentadas nos itens anteriores, a
Figura 34 é montada de forma a facilitar seu entendimento.
77
Figura 34. Análise SWOT para a empresa estudada (fonte: reunião de planejamento estratégico).
3) C • Convergência fixo-móvel e módulos sem fio
• Novos conceitos de negócio: modelos diferentes e atrativos para operadoras. Value Added Services
• Produtos ultra low para mercado emergente • Venda de acessórios • Baixa fidelidade a marcas: criar estratégia de fidelização
• Mercado de reposição cresce: 60% das vendas
• Explorar nichos de mercado, incluindo mid e high
• Negócio concentrado em segmento low
• Alto “Time to Market ” (tempo de introdução de produtos)
• Pequena distribuição de acessórios ao mercado local
• Falta de uma estrutura de CRM
Oportunidades - Externo Fraquezas - Interno
• Reação dos competidores frente aos canais de varejo
• Mercado de usados / estoques
• Maior portfólio e investimentos em marketing: Empresa C e Empresa B
• Manutenção do acordo de preços das operadoras:
reconhecimento de marca/identidade perde para Empresa
C e Empresa B
Ameaças - Externo
Introduzir um portfólio completo
• Negócio e relacionamento com canais de varejo, conhecimento da marca pelos varejistas
• Fabricação local e própria – grande escala e redução de
custos
• Relacionamento B2B forte em Enterprise Networks
• Portfólio completo de produtos
• Pesquisa & Desenvolvimento local (possibilidade de introdução de necessidades próprias em novas gerações)
Forças - Interno
Explorar a forte presença local para ganhar compradores
através de decisões rápidas, de soluções criativas, de
flexibilidade e da oferta de produtos de VAS
78
O cruzamento dos itens apresentados em cada um dos quatro quadrantes resulta na
identificação de ações que levariam tanto à mitigação de fraquezas e ameaças, quanto ao
fortalecimento e aproveitamento de forças e oportunidades. Elas se encontram nos
quadros coloridos, entre os quadrantes principais.
4.4. Fatores Críticos de Sucesso para a Empresa
Para orientar as decisões tomadas e para poder ser verificado, a qualquer momento, a
coerência das ações planejadas ao longo deste método, são estabelecidos fatores críticos
de sucesso que remetem aos principais pontos a atingir, de acordo os objetivos
estratégicos propostos.
Produto: portfólio com alto valor percebido em cada segmento.
Indicador: índice de aceitação do produto no segmento, independente do preço.
Preço: adequação do preço do produto ao valor percebido pelo cliente.
Indicador: variação percentual entre o preço atribuído pelo cliente e o preço real
Imagem: criação e manutenção da imagem da empresa, conforme os objetivos fixados.
Indicador: percentual medido nos segmentos que corresponde à imagem proposta.
Publicidade : marketing eficaz, capaz de atingir seu público alvo.
Indicador: índice de lembraça da marca.
Mix de vendas : balanço adequado das vendas low, mid e high.
Indicador: participação de cada segmento nas vendas totais.
4.5. Determinação dos Objetivos
A determinação dos objetivos é feita em conjunto com áreas de planejamento e
estratégia da unidade de negócio, repartindo entre as subunidades as metas fixadas pela
diretoria.
79
4.5.1. Vendas
Os objetivos de vendas são estabelecidos pelo planejamento estratégico. Para o ano
fiscal de 2006, a meta é de 8,5 milhões de unidades (cerca de 30% do mercado GSM),
dentre as quais 35% de aparelhos mid e high .
4.5.2. Market Share
O market share é uma decorrência das vendas totais, associadas às previsões de
segmentação de mercado GSM. Seus valores-meta se encontram na Tabela 25.
Volume Empresa A Volume Total Market Share
Low 5.525.000 16.663.412 33%
Mid e High 2.975.000 10.836.588 27%
Total 8.500.000 27.500.000 31%
Tabela 25. Metas de Volume e de Market Share
O objetivo total de Market Share é de aproximadamente 30% em GSM, o que remete a
um valor de 22% para todas as tecnologias.
4.5.3. Consumidor
Um outro resultado do processo de planejamento estratégico foi a fixação de um patamar
mínimo de 85% em lembrança da marca (com ajuda), além de estar entre as três marcas
mais lembradas pelos consumidores.
A imagem a ser divulgada baseia-se em três pilares: tecnologia, inovação e classe. Dessa
forma, a empresa redireciona suas estratégias, buscando abandonar sua imagem
“popular” e estabelecer novos valores aos consumidores.
80
Qualitativamente, o planejamento estratégico estabeleceu metas de atingir o mercado
feminino, que representa cerca de 52% dos compradores. Os jovens (de 7 a 24 anos) são
os maiores compradores, com cerca de 54% das compras totais. O perfil do comprador
passa a ser majoritariamente das classes C, D e E para segmentos mid e low. Para o
segmento high é preciso adequar o produto às necessidades específicas.
4.5.4. Financeiro
O processo interno determina que, para cada produto, seja elaborado um business plan,
ou seja, faz-se previsões de volumes, preços, custos e de rentabilidade para avaliação do
projeto, que pode ser aceito ou rejeitado. São testadas hipóteses de produção local e / ou
importação. Como regra, o EBIT mínimo de cada produto deve atingir o patamar de 8%
para o projeto ser levado adiante. Para 2006, a meta financeira é de 8% de EBIT global.
4.6. Estratégia
4.6.1. Clientes-Alvo
A definição de clientes-alvo se inicia pelos grandes grupos de segmentação (preço,
basicamente), aos quais são relacionadas classes econômicas. Essa relação entre
segmentos de mercado em aparelhos e as diferentes classes se mostra consistente e tem
sido utilizada pela área de marketing como um dos parâmetros para a estimativa de
mercado. A divisão econômica das classes usa como fonte o Latin Panel.
As necessidades específicas de alguns consumidores definem nichos e assim devem ser
criados produtos específicos para esses segmentos. Diferentemente do modelo adotado
anterio rmente, aqui é pressuposto que apenas um produto deve ser posicionado em um
segmento, para se evitar o chamado “canibalismo”. Junto a profissionais de vendas e
81
marketing, foram redefinidos os segmentos do mercado. A Tabela 26 mostra a nova
divisão do mercado segundo essa ótica.
Segmentação Conceito Classe Sexo % estimada do mercado
Volume estimado
Reafirmação Simplicidade Unissex 20% 5.500.000
Eficiência Praticidade Unissex 13% 3.575.000 Low
Eficiência Praticidade
D + E (46%)
Feminino 13% 3.575.000
Diversão Entretenimento Unissex 11% 3.025.000
Conexão Tecnologia -
entretenimento Unissex 11% 3.025.000
Conexão Tecnologia-
entretenimento Feminino 11% 3.025.000
Mid
Trabalho e vida
Tecnologia e valor
B2 + C (42%)
Unissex 9% 2.475.000
Business Tecnologia -
funcionalidade Unisex 3% 825.000
Exploração Estilo e Tecnologia Masculino 3% 825.000
Obsessão Estilo Unissex 3% 825.000
High
Obsessão Estilo
A+B1 (12%)
Feminino 3% 825.000
Tabela 26. Portfólio de produtos e mensuração dos mercados. (criado pela autora)
Pode-se perceber que, além dos segmentos pré-existentes, foram identificados dois
novos: Business e Diversão. Os segmentos Eficiência, Conexão e Obsessão foram
subdivididos por terem sido identificadas necessidades específicas distintas dentro
desses grupos, referentes aos mercados feminino e masculino.
82
Para analisar a viabilidade de se explorar cada segmento, foi construída a Figura 35, que
fornece uma visão comparativa dos segmentos, de acordo com as perspectivas de
crescimento e de rentabilidade (escala relativa, variando de 0 a 3,5), o tamanho potencial
do mercado (área do círculo) e presença/ausência de outros concorrentes (indicada pelas
letras). A escala apresentada é válida apenas em termos relativos. Os círculos vermelhos
demarcam os segmentos que são escolhidos a priori, conforme justificado a seguir.
Figura 35. Análise dos segmentos de mercado (para 2006)– elaborado pela autora.
Fonte: departamentos de vendas e marketing
Observação: para melhor compreensão, lê-se os eixos da seguinte forma: a cada 10% de
crescimento em Eficiência1 (posicionado em 1), espera-se 30% de crescimento em
Diversão (posicionado em 3), por exemplo . O mesmo raciocínio vale para o eixo de
rentabilidade.
4.6.2. Fontes de Mercado
Uma cuidadosa análise é feita para a escolha dos segmentos sobre os quais a empresa
deverá atuar. Uma primeira observação do gráfico apresentado no item anterior leva a
Análise dos segmentos de mercado
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Crescimento
Rentabilidade
Reafirmação
Eficiência1
Eficiência2
Diversão
Conexão1
Conexão2
Trabalho e vida
Business
Exploração
Obsessão1
Obsessão2
C
D / B
D / B / E
B / G
B / C
C
C / LG
Análise dos segmentos de mercado
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5
Crescimento
Rentabilidade
Reafirmação
Eficiência1
Eficiência2
Diversão
Conexão1
Conexão2
Trabalho e vida
Business
Exploração
Obsessão1
Obsessão2
C
D / B
D / B / E
B / G
B / C
C
C / LG
83
considerar os segmentos Reafirmação e Exploração, devido ao menor número de
concorrentes já presentes. Considerando que Obsessão 1 e 2 já foram atingidos pela
empresa e possuem forte apelo de marketing (consumidor relaciona a marca ao
segmento, pelo histórico de um produto), não há restrições quanto a sua escolha. A
análise SWOT nos fornece uma oportunidade de vendas para o mercado corporativo,
especialmente quando trabalhado em conjunto com outras áreas de atuação da empresa.
Essa possibilidade nos remete a Business e, indiretamente, a Trabalho e Vida. Pode-se
considerar que é favorável (em custos de desenvolvimento, principalmente) que
Eficiência 1 e 2 sejam tratados como um único segmento nesta etapa, por se tratar de
produtos tecnologicamente idênticos; o mesmo raciocínio é válido para Conexão 1 e 2.
Considerando-se esses segmentos, obtém-se os resultados parciais da Tabela 27.
Mercado atingível
Total do mercado Análise MIX
Low 5.500.000 12.650.000 Apenas 43% do mercado
explorado 49%
Mid 2.475.000 11.550.000 Apenas 21% do mercado
explorado 22%
High 3.300.000 3.300.000 100% do mercado explorado 29%
Total 5.500.000 12.650.000 41% do mercado explorado 49% low
51% mid-high
Tabela 27. Resultado parcial da escolha dos segmentos – elaborado pela autora.
Tomando-se o grupo apresentado acima como base, inicia-se uma análise incremental a
esse conjunto, de acordo com as alternativas apresentadas na Tabela 28.
84
Alternativas Penetração média a obter
Recursos Análise
1. Escolher todos os segmentos 31% Pulverizados
Risco à eficácia Perda de foco Risco à meta de mix
2. Abandonar Diversão 35% + / - Pulverizados Perda de foco Risco à meta de mix
3. Abandonar Conexão 1 e 2 40% + / - Pulverizados
Segmento novo (Diversão) Perda de foco Risco a meta de mix
4. Abandonar Eficiência 1 e 2 42% + / - Pulverizados Segmento novo (Diversão)
Perda de foco
5. Abandonar Eficiência 1 e 2 e Diversão
49% Concentrados Risco à meta de volume
6. Abandonar Eficiência 1 e 2 e Conexão 1 e 2
84% Concentrados Risco à meta de volume Segmento novo (Diversão) Perda de foco
7. Abandonar Diversão e Conexão 1 e 2 46% Concentrados Risco à meta de volume
Risco à meta de mix
8. Abandonar Diversão, Eficiência 1 e 2 e Conexão 1 e 2
119% Muito concentrados Risco à meta de volume
Tabela 28. Primeira etapa – análise incremental das alternativas – elaborado pela autora.
Analisando-a, foram excluídas as alternativas que apresentam maior risco. A alternativa
1, pela grande pulverização de recursos, foi excluída, bem como as alternativa 6 e 8, por
apostarem em um mercado restrito e exijindo alta penetração. A alternativa 7 também
foi descartada por apresentar um alto risco à meta de mix de produtos.
A nova etapa da análise é constituída por critérios que remetem às metas financeiras.
Para isso foi construída a Tabela 29, que determina apreciações das alternativas
restantes. Qualquer estudo mais quantitativo nesse momento de análise não seria
confiável o suficiente para determinar uma escolha de mercados, pois ainda não há
valores de custos. Os critérios utilizados são baseados em custos relativos (marketing,
portfólio e operação) e em receitas relativas (volume e margem). São eles:
85
o Mercado já "conhecido": menor custo de marketing, entrada em segmento
conhecido;
o Mercados com pouca diversificação: menores custos por concentração dos
esforços de marketing em segmentos “próximos”;
o Baixo custo de desenvolvimento: portfólio baseado em experiências anteriores;
o Baixo custo de implementação: por customização, homologação e/ou adaptação
técnica na fabricação / introdução;
o Baixo custo de gestão de recursos: por ganhos de escala no uso de recursos;
o Baixo custo de logística: por menores exigências decorrentes de diferenciação;
o Grande volume: maior receita por grande volume;
o Alta margem bruta: maior margem bruta (alta rentabilidade do portfólio).
Os resultados dessa análise se encontram na Tabela 29. O “x” indica que o critério se
aplica à alternativa. Quanto maior a pontuação, melhor a sua análise financeira.
Custo em
marketing
Custo em
portfólio
Custo
operacional Receitas
Alternativa
Mer
cado
já
"con
heci
do"
Mer
cado
com
pou
ca
dive
rsifi
caçã
o
Bai
xo c
usto
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vim
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Bai
xo c
usto
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impl
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taçã
o
Bai
xo c
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gest
ão d
e re
curs
os
Bai
xo c
usto
de
logí
stic
a
Gra
nde
volu
me
Alta
mar
gem
bru
ta
TOTAL
2 X X X 3
3 0
4 X X 2
5 X X X X X X X X 8
Tabela 29. Segunda etapa – análise qualitativa (elaborado pela autora).
Essa análise descarta definitivamente as alternativas 2, 3 e 4. A alternativa 5 se apresenta
como a melhor delas. Dessa forma, foram escolhidos os segmentos Reafirmação,
Conexão 1 e 2, Trabalho e Vida, Business, Exploração e Obsessão 1 e 2. Essa
86
configuração deve permitir ganhos por concentração em segmentos sinérgicos, mas
também exige uma performance de alto nível (penetração média de 49% nos mercados
onde a empresa atua). Os segmentos escolhidos são representados na Figura 36.
Figura 36. Segmentos de mercado escolhidos pela empresa (elaborado pela autora).
4.6.3. Posicionamento
De acordo com os objetivos traçados, recomenda-se a adoção de uma estratégia de
diferenciação, aplicável a todos os segmentos-alvo. A fase atual é importante para a
consolidação da imagem da marca e da identidade dos produtos. Por esse motivo o
alinhamento das comunicações (propaganda e promoção) é de fundamental importância.
Além de uma comunicação institucional, a empresa deve investir no marketing direto no
varejo, visto que este é o principal canal de vendas ao consumidor final. O
estabelecimento de uma estrutura de vendas para o varejo se faz necessária com o
aumento percentual de vendas diretas para esse canal. Uma possibilidade é a utilização
dos relacionamentos já existentes em de telefonia fixa; além de buscar novos varejistas.
Segmentos de mercado escolhidos
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5Crescimento
Rentabilidade Reafirmação
Eficiência1
Eficiência2
Diversão
Conexão1
Conexão2
Trabalho e vida
Business
Exploração
Obsessão1
Obsessão2
87
O serviço de VAS (Value Added Service) é uma ferramenta de alavancagem de vendas
para as operadoras. Dessa forma, a área deve ser desenvolvida, expandindo seu portfólio
de produtos e expondo claramente as possibilidades de negócio ao mercado.
O mercado corporativo é outra oportunidade de mercado, onde a empresa já possui
conhecimento e capacidade de atendimento. É necessário estabelecer relacionamentos
para criar-se parcerias de soluções completas, além de uma comunicação diferenciada.
4.7. Marketing MIX
4.7.1. Produto
Cada segmento de mercado escolhido deverá corresponder a apenas um aparelho,
evitando o chamado “canibalismo” entre produtos. O procedimento descrito abaixo
culminou no estabelecimento dos produtos que deverão ser lançados no ano fiscal.
Com base em pesquisa realizada pela área de Product Implementation (vide Anexo C)
foram estabelecidos critérios básicos de aceitação do produto, em cada uma das classes
(low, mid e high). Esses critérios foram denominados “critérios qualificadores”, pois são
os primeiros aspectos observados pelos consumidores no momento da compra.
Em seguida, foram verificados quais os aspectos técnicos mais avançados existentes em
cada uma das três classes, como forma de diferenciação do produto (uma vez que os
critérios qualificadores já foram satisfeitos). Essa constatação no tempo presente permite
uma extrapolação e uma previsão em cada segmento. Foram feitas pesquisas com as
operadoras, para verificar as tecnologias esperadas nos produtos do próximo ano. Dessa
forma foi definido um grupo de características “diferenciadoras” por segmento.
88
Unindo essa pesquisa a discussões com as áreas de marketing, produto e vendas, obtém-
se a Tabela 30, relacionando segmentos, produtos e características.
Segmento Produto Critérios Qualificadores Tecnologia de diferenciação Reafirmação Mercúrio Formato arredondado Triband
Tipo: bloco Viva-voz Cor: prata / azul
Conexão 1 Vênus Formato arredondado Comando de voz Tipo: clam shell IrDA Cor: prata Sincronismo Com câmera
Conexão 2 Terra Formato arredondado Comando de voz Tipo: clam shell IrDA Cor: prata com detalhes femininos Sincronismo Com câmera Espelho interno
Trabalho e vida Marte Formato arredondado Agenda 500 posições Tipo: bloco ou clam shell Comando de voz Cor: prata IrDA Com câmera Cartão de memória Sincronismo
Business Júpiter Formato arredondado Display 256Kcores Tipo: clam shell Bluetooth Cor: prata / preto / azul EDGE Sem câmera Aspecto sóbrio
Exploração Saturno Formato arredondado Display 256K cores
Tipo: bloco Vídeo (MPEG4) Cor: preto 5 MP Com câmera Bluetooth Resistência a água, poeira, choques EDGE
Obsessão Urano Formato arredondado Display 256K cores
Tipo: slider 5 MP Cor: prata / preto Bluetooth Com câmera EDGE
Obsessão Netuno Formato arredondado Display 256K cores Tipo: slider 5 MP Cor: rubi / pérola Bluetooth Com câ mera e espelho EDGE
Tabela 30. Definição do produto “ideal” (fonte: áreas de vendas, produto e marketing)
89
Uma vez definido o necessário ao mercado, deve-se estabelecer comparações com a
realidade da empresa e suas possibilidades de concretizar tal portfólio. As configurações
acima são a base do portfólio da empresa, podendo haver customizações tanto para
alianças com operadoras e com o varejo, quanto para possíveis novas oportunidades.
Tais oportunidades, no entanto, são esporádicas e não-previsíveis.
4.7.2. Preço
A princípio, os produtos propostos são classificados na Tabela 31, relacionando de
maneira equivalente qualidade e preço. Ela servirá de parâmetro para a precificação.
Preço
Alto Médio Baixo
Alta Júpiter, Saturno, Urano, Netuno
Média Vênus, Terra e Marte
Qua
lidad
e
do p
rodu
to
Baixa Mercúrio
Tabela 31. Posicionamento preço x qualidade– posição preliminar (Kotler,1998)
Seguindo a lógica apresentada na revisão bibliográfica, é realizada uma escolha de
objetivo de preço. O foco aqui será a manutenção de um bom nível de vendas (para
garantir a penetração de mercado) e, em segundo plano, a maximização dos lucros (para
garantir os objetivos financeiros de rentabilidade). A demanda é mais sensível à variação
de preço quanto menor for o preço do produto. Dessa forma, a competitividade em
preços se dá principalmente na categoria low.
O mercado brasileiro é marcado por uma política agressiva de subsídios por parte das
operadoras. Existe interesse das operadoras em ampliar seu número de clientes: em troca
do subsídio no preço do aparelho, o cliente se compromete com o uso de seus serviços,
durante certo tempo.
90
De acordo com o conhecimento de mercado da área de Marketing do Produto, é pré-
definido o preço de cada produto. São montados planos de negócios por produto, com o
objetivo de estudar a viabilidade financeira. Se ele se mostrar inviável, devem ser
tomadas medidas retificadoras: deve-se alterar alguma(s) variável(eis) que viabilize(m) o
plano proposto. Se isto não for possível, o produto é descartado e sai do portfólio da
empresa (nesse caso uma análise de impacto sobre o portfólio deve ser realizada).
Foi adotado um sistema de determinação de preços baseado no valor percebido (preço de
sell-out) pelo cliente final. O preço de sell-in é função de variáveis múltiplas: presença
de competidores no segmento, promoções com operadoras, relacionamento com o
cliente, volume de vendas, negociações de mix de produtos, etc., retomando o
procedimento descrito em 2.3.6.2, Figura 5. A dificuldade de mensuração desses
fenômenos sobre os preços praticados é muito grande, além de variar sensivelmente para
cada cliente da empresa. Dessa forma, foram realizadas pesquisas com os responsáveis
por negociações de preços e seus valores médios foram estimados (vide Tabela 32).
A determinação da receita prevista pela empresa em suas vendas é diretamente
influenciada pelas quantidades vendidas de cada aparelho e seus respectivos preços (sell-
in). Um baixo coeficiente sell-out/sell-in indica forte subsídio e adoção de uma
estratégia de obtenção de market share através desse específico produto.
Segmento Produto Preço Sell-in (R$) Preço Sell-out (R$) Sell-out / sell-in
Reafirmação Mercúrio 255 150 0,59 Conexão 1 Vênus 550 500 0,91 Conexão 2 Terra 550 500 0,91
Trabalho e vida Marte 850 625 0,74 Business Júpiter 1100 1000 0,91
Exploração Saturno 1250 1100 0,88 Obsessão Urano 1350 1150 0,85 Obsessão Netuno 1350 1150 0,85
Tabela 32. Definição do preço (fonte: departamento de vendas)
91
A análise de posicionamento de preço é baseada na qualidade real do produto (e não
aquela pretendida frente ao consumidor) e no preço praticado no ponto de venda (sell-
out). A Tabela 33 resume a relação entre esses fatores para cada produto.
Preço Alto Médio Baixo
Saturno Alta Urano,
Netuno Júpiter
Marte Média Vênus,
Terra
Mercúrio Qua
lidad
e do
pr
odut
o
Baixa Tabela 33. Posicionamento preço (sell -out) x qualidade (elaborado pela autora).
Os produtos que se encontram abaixo da diagonal, Urano e Netuno, apresentam uma
supervalorização. Dessa forma, é de se esperar uma necessidade de investimento em
comunicação, para induzir uma percepção maior de qua lidade aos olhos do comprador.
Os produtos acima da diagonal apresentam um preço competitivo no mercado, adotando
estratégias de redução de preços. Nas faixas de preços em que estarão competindo, estes
produtos apresentarão diferenciais frente aos produtos da concorrência.
4.7.3. Distribuição
A distribuição dos produtos é analisada pela gerência de logística, segundo as variáveis
expostas no levantamento bibliográfico em 2.3.6.3. As principais constatações e
resoluções são:
• Regiões geográficas a serem atendidas : para haver atendimento de todas as regiões
do país, diferentes modais deverão ser aplicados, de acordo com o nível de exigência
e importância de cada região.
92
• Características do produto: os produtos de menor valor agregado deverão ser
transportados apenas em grandes quantidades (Mercúrio , Vênus e Terra).
• Concentração e dispersão do segmento-alvo: as vendas são concentradas no
centro-sul do Brasil, portanto há a necessidade de focar nesse mercado.
• Grau de focalização e índice de penetração desejados : pela concentração da
demanda, é necessário focar nas regiões 1, 2 e 3.
• Custos de distribuição: os custos são provenientes da contratação do operador
logístico e das transportadoras. A terceirização do serviço reduz os custos totais de
distribuição.
• Eficácia da distribuição física dos produtos : para melhorar o lead time nas regiões
de maior interesse, é recomendável a criação / ampliação de um centro de
distribuição no centro-sul para abastecimeto das regiões 1, 2 e 3.
• Eficácia da distribuição da informação : para uma melhoria no controle / gestão de
estoques é necessário a integração dos sistemas da empresa e do operador logístico.
• Comunicabilidade com o cliente final: para avaliar seu desempenho segundo a
ótica do cliente, é necessário estabelecer um canal de informações/reclamações.
• Coleta de informações sobre o mercado : para entender a necessidade do cliente, é
necessário estabelecer um fluxo de informações, com dados sobre acuracidade na
entrega, satisfação do cliente, quantidades entregue s por produto e por região, etc.
• Níveis de estoques desejados em cada um dos níveis do canal: devido ao tempo
em trânsito entre a fábrica e o centro-sul, é recomendável (empiricamente) manter
um nível de estoques do operador logístico no centro-sul equivalente à demanda de
12 dias úteis.
• Tempo de entrega (lead-time): para as regiões 1, 2 e 3, o lead-time meta é de 3 dias
úteis. Demais regiões, 6 dias úteis. Os valores atuais são 9 e 12, respectivamente.
• Canais utilizados pelos concorrentes: devido aos diferentes tipos de instalações
entre fabricantes, as comparações são bastante difíceis de serem feitas. É
recomendável, portanto, que as comparações se dêem em critérios baseados na
satisfação dos clientes apenas.
93
• Forças e fraquezas dos diferentes intermediários : o operador logístico é confiável
e de bom relacionamento com a empresa. No entanto, a falta de uma integração nos
sistemas de gestão e um controle ineficiente implicam em imperfeições na cadeia
como um todo.
A análise exposta acima leva à formulação do sistema de distribuição: com o foco na
redução dos custos, mantém-se o uso de intermediários. Será mantido o mesmo operador
logístico, pelas possibilidades de negociação de urgências e pelo bom relacionamento e
integração já desenvolvidos.
Um melhor controle e gestão de estoques deve ser implementado. A responsabilidade
pelo cumprimento de prazos passa a ser do operador logístico, que subcontrata
transportadoras locais / regionais. Essa subcontratação é de inteira responsabilidade do
operador logístico, cabendo à empresa monitorar seus relatórios e indicadores, bem
como exigir informações de satisfação/insatisfação do receptor das mercadorias. O
operador deve garantir níveis de serviço previamente acordados.
4.7.4. Promoção
É importante distiguir duas áreas na empresa, que atuam no apelo publicitário:
Comunicação de Marketing e Marketing de Ponto de Venda.
Comunicação de Marketing
Suas principais atividades são: Midia Tradicional, Eventos e Patrocínios, Internet,
Marketing Direto (CRM) e Pesquisa de Marketing. É responsável pela divulgação da
marca nos meios de comunicação. Seus indicadores são: Brand Awareness
(Conhecimento da Marca), com meta de 85%; Primeira Escolha e Relevânica da
Marca, com meta de estar entre os três maiores; e Market Share, com meta de 30% do
mercado GSM.
94
Marketing de Ponto de Venda
Suas pricipais atividades são: Treinamento de Promotores, Material de Ponto de Venda,
CRM (varejistas e operadoras), Campanhas Promocionais, Eventos e Ações de suporte
com as operadoras. Seus principais indicadores são Market Share, com meta de alcançar
30% do mercado GSM, e Brand Awareness (Conhecimento da Marca), com meta de
85%. Sua performance também é avaliada pelo sell-in, pelo sell-out e pelo
“relationship” (sell-in atrelado a negociações de giro).
As duas áreas em conjunto recebem, de acordo com dados históricos da empresa, cerca
de 4% do faturamento para investir em suas atividades. Essa quota total deve ser
respeitada no exercício do ano fiscal, sendo controlada trimestralmente para evitar
futuros problemas. Esses recursos são divididos igualitariamente entre Comunicação de
Marketing e Marketing de Ponto de Venda, podendo haver pequenas oscilações no
decorrer dos trimestres. Essas condições conferem, a ambas as áreas, um orçamento total
de aproximadamente R$ 68 milhões (vide cálculo na seção 4.8).
A determinação das atividades se dá frente ao conhecimento do comportamento do
mercado. As grandes datas comemorativas, que geram grande volume de vendas, são
grandes oportunidades, exploradas por quase todos os fabricantes. São quase
“obrigatórios” os investimentos nessas datas. Deve-se procurar manter consistência entre
as diferentes atividades, elaborando um conjunto de propostas que visem os mesmos
fins. Os meses de dezembro, maio, junho, agosto e abril são os que proporcionam
maiores vendas, portanto eles são alvo de campanhas, anúncios em mídia e diversos
outros estímulos ao consumo. Deve-se também levar em consideração as possibilidades
de lançamento de produtos para essas ações e verificar a consistência entre os objetivos
e os recursos (dinheiro, profissionais, produtos, etc.) disponíveis.
A Figura 37 representa o planejamento das ações pontuais mais importantes, nas áreas
de Midia Tradicional, Eventos e Patrocínios, Internet e Campanhas Promocionais.
95
2005 2006
OUT NOV DEZ JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET
Lanç
a
men
tos
Mid
ia
Tra
dici
onal
Even
tos
e
Patro
cíni
os
Inte
rnet
Cam
panh
as
prom
ocio
nais
Figura 37. Planejamento das principais ações de Marketing (fonte: departamento de marketing em conjunto com a autora).
Campanha Mães (Terra)
Campanha Natal 2006 (Urano/Netuno)
Patrocínio Evento de verão
Evento de inverno
Revista
Copa
Campanha Mães Campanha Natal
Campanha Namorados
Campanha Natal 2005
Campanha Pais
Online Media Urano/Netuno
Online Media Terra
Online Media Online Media Online Media Online Media
Online Media
Marte Vênus Terra Júpiter Saturno Mercúrio
Natal Mães Namorados Pais
Urano Netuno
96
4.8. Orçamento
Conhecendo-se o preço médio a ser praticado para cada aparelho, além de uma
expectativa de volumes de venda específicos para cada um deles, é possível obter a
receita total esperada durante o ano.
Segmento Preço médio (R$)
Tamanho do
mercado Vendas
Penetração no
mercado Mix Meta
Mix Receita (R$)
LOW Reafirmação 255 5.500.000 4.620.000 84% 54% 65% 1.178.100.000
Conexão 1 550 3.025.000 660.000 22% 363.000.000
Conexão 2 550 3.025.000 825.000 27% 453.750.000 MID
Trabalho e vida
850 2.475.000 1.237.500 50%
32%
1.051.875.000
Business 1100 825.000 165.000 20% 181.500.000
Exploração 1250 825.000 346.500 42% 433.125.000
Obsessão 1350 825.000 350.000 42% 472.500.000 HIGH
Obsessão 1350 825.000 300.000 36%
14%
35%
405.000.000
TOTAL 17.325.000 8.544.000 49% 49% 4.538.850.000
Tabela 34. Cálculo da receita por segmento (elaborado pela autora).
A Tabela 34 reflete uma situação específica de previsão de volumes em função de um
dado preço (números baseados nas expectativas do departamento de vendas), servindo
para o cálculo da receita estimada por produto, além da conferência das metas de mix.
Os dados de entrada são “Preço médio” e “Vendas”. A coluna “Penetração no mercado”
serve de guia para promover planos de ação. Os recursos de marketing disponíveis
devem, dessa forma, ser alocados de acordo com as necessidades de penetração nos
respectivos mercados. Este quadro se revela como sendo um controle também para a
meta de mix. Com base na receita total apresentada, os recursos que virão a ser
disponíveis por departamento podem ser estimados.
97
4.9. Controle
Os três tipos de controle enunciados na revisão bibliográfica (2.3.8) serão aqui
implementados. São eles: do Plano Anual, de Rentabilidade (aqui chamado “Controle de
Eficiência”) e Estratégico. É recomendável que os dois primeiros sejam realizados mês-
a-mês. As tabelas 35 e 36 resumem essas duas primeiras análises.
Controle do Plano Anual Real (empresa) Meta (empresa) Mercado
Mês Vendas Participação Vendas Participação Tamanho Estimado
Tamanho Real
Variação
1 400.000 27% 439.233 30% 1.464.111 1.500.000 -2%
2 548.925 30% 1.829.749 3 1.924.765 30% 6.415.882
4 434.564 30% 1.448.547 5 464.227 30% 1.547.424
6 569.011 30% 1.896.704 7 661.321 30% 2.204.402
8 881.088 30% 2.936.959 9 715.324 30% 2.384.412
10 576.778 30% 1.922.592
11 668.838 30% 2.229.461 12 529.897 30% 1.766.323
Total 400.000 27% 8.413.970 30%
28.046.567 1.500.000
Tabela 35. Controle do Plano Anual (elaborado pela autora)
O Controle do Plano Anual (Tabela 35) é aqui utilizado para uma visão global do
mercado e das vendas da empresa. É possível verificar se o mercado continua evoluindo
(em volume de vendas) da forma prevista e se é necessário um reajuste. As metas de
vendas da empresa são de acordo com a previsão de volume total do mercado (no dado
mês) e o objetivo de participação (definidos em 4.2.2.3 e 4.4.2).
98
Controle de Eficiência Segmento: Reafirmação
Região 1 Região 2 Região 3 Demais Regiões Total Metas
Mês Vendas MS Vendas MS Vendas MS Vendas MS Vendas MS Vendas MS
1 242.743 84%
2 303.365 84%
3 1.063.726 84%
4 240.163 84%
5 256.556 84%
6 314.465 84%
7 365.480 84%
8 486.935 84%
9 395.325 84%
10 318.758 84%
11 369.635 84%
12 292.849 84%
Total 4.650.000 84%
Tabela 36. Controle de Eficiência – exemplo para um segmento (elaborado pela autora).
O Controle de Eficiência (Tabela 36) é aplicavel para cada segmento, mensalmente, de
acordo com as previsões de vendas (distribuídas ao longo do tempo de acordo com perfil
semelhante ao das vendas totais do mercado) definidas na seção 4.2.2.3. A meta de
market share é considerada como sendo constante ao longo do tempo, para simplificação
dos cálculos. Seu valor também é proveniente da seção 4.4.2. Todos os dados de vendas
e de market share são obtidos através das pesquisas da ACNielsen.
O Controle Estratégico remete à avaliação da eficácia da execução do plano. Dessa
forma, os indicadores referentes aos fatores criticos de sucesso da empresa são
mensurados e avaliados. São eles:
Produto: portfólio com alto valor percebido em cada segmento.
Indicador: índice de aceitação do produto no segmento, independente do preço.
Meta: superior à taxa de penetração indicada em 4.8.
Preço: adequação do preço do produto ao valor percebido pelo cliente.
Indicador: variação percentual entre o preço atribuído pelo cliente e o preço real
Meta: variação entre +/- 5%.
Imagem: criação e manutanção da imagem da empresa, conforme os objetivos fixados.
99
Indicador: percentual medido nos segmentos que corresponde à imagem
proposta.
Meta: superior a 70% em cada um dos segmentos.
Publicidade : marketing eficaz, capaz de atingir seu público alvo.
Indicador: índice de lembraça da marca.
Meta: mínimo de 85%
Mix de vendas : balanço adequado das vendas low, mid e high.
Indicador: participação de cada segmento nas vendas totais.
Meta: mínimo de 35% na somatória dos segmentos mid e high.
Vale ressaltar que as metas para os fatores críticos de sucesso “Produto”, “Preço” e
“Imagem” foram estimadas a título de experiência e elucidação do método proposto,
pois seus indicadores não tem sido monitorados pela empresa até o presente momento.
Tais metas serão mais condizentes com a realidade na medida em que um histórico for
traçado.
Dessa forma, encerra-se o método de planejamento proposto, pela validação e pela
conferência das projeções, pela análise do real versus o proposto e pela medida do
desempenho (eficácia) alcançado.
É notavel a influência de todas as decisões iniciais nas etapas subseqüentes, por isso é
necessário que o documento seja regularmente atualizado, para que seja possível
verificar sua validade como instrumento de informação, formação, integração entre
departamentos, planejamento e controle.
100
55.. CCoonncclluussõõeess
101
5. Conclusões
O trabalho proposto cumpre, dessa forma, com os objetivos inicialmente propostos. Uma
base sólida de conhecimento foi formalizada e as principais linhas de ação delineadas
em relação ao planejamento estratégico. O registro formal das premissas, bem como de
todo o raciocínio utilizado para as escolhas feitas, permite que verificações sistemáticas
sejam feitas.
A economia brasileira está sujeita a fases de crescimento diversas; os fabricantes e as
operadoras estão se reorganizando. Fusões, aquisições, entrada de novos competidores
ocorrem dinamicamente, modificando o mercado, os interesses e as forças de interação.
Por esse motivo é importante ressaltar que alterações no plano serão necessárias ao
longo do tempo, visto que o mercado ainda está em crescimento e em estruturação.
Alguns pontos desse planejamento proposto pela autora se mostram bastante inovadores
frente aos hábitos da empresa, pois suas práticas são diferentes ou até mesmo opostas ao
apresentado neste trabalho. São eles:
• O método de previsão de demanda mensal nunca havia sido desenvolvido. Ao
ser apresentado aos responsáveis, gerou impacto bastante positivo.
• O método de escolha dos segmentos a serem trabalhados sempre foi confuso e
permeado por decisões políticas.
• A relação de um único produto correspondendo a um único segmento é aceita
dentro da organização, mas a prática não condiz.
• O estudo das necessidades do mercado nunca havia partido do ponto de vista do
cliente, mas sim das previsões em inovação tecnológica no mundo. O mercado brasileiro
tem um comportamento diferente quando comparado ao mercado europeu, por exemplo,
o que torna um estudo global insuficiente para as definições neste país. As
102
características deste mercado consumidor, neste trabalho, são tratadas como ponto de
partida para todas as decisões estratégicas.
A obtenção da informação não é mais a maior dificuldade dentro das organizações, mas
sim o uso que se faz dela. Aqui foram propostas diversas melhorias no processo de
planejamento, fazendo uso de informações que já são disponíveis e que muitas vezes são
mal aproveitadas.
Outro aspecto relevante é a importância da participação de todos os departamentos no
processo de planejamento estratégico, contribuindo com dados e percepções
mercadológicas sob diversos ângulos, não apenas aquele pertencente às áreas de
marketing e planejemento. Além de enriquecer as análises, essa participação incita
comprometimento com os objetivos e estimula um correto alinhamento de ações.
A validade do plano aqui concebido é também reconhecida pelo estabelecimento de um
método, pela racionalização do pensamento estratégico e pela difusão de sua prática a
todos os níveis da empresa. Sua concepção é descentralizada, sem haver
necessariamente uma descentralização na tomada de decisão.
O método apresentado deverá ser alvo de análise pela diretoria e sua implementação
ainda será discutida, provavelmente para o ano fiscal de 2006/2007.
A experiência vivida pela autora foi bastante satisfatória. Permitiu que seus
conhecimentos fossem aprofundados e que novas competências fossem desenvolvidas,
fortificando assim a idéia de multidisciplinariedade na formação do engenheiro de
produção.
103
66.. AAnneexxooss
6. anexos
104
6.1. Anexo A Organograma da Mobile Devices - Product Implementation
Gerente geral
Gerente de Treinamento
Gerente do Produto (TIM)
Gerente do Produto (Claro)
Gerente do Produto (Oi)
Gerente de VAS (Value Added
Services)Gerente Técnico
Estagiário
Estagiário Estagiário
Gerente do Produto (BrT e TC/AC)
Gerente do produto (Argentina)
Gerente do produto (Chile)
Estagiário
Coordenadoras
Instrutores
Gerente geral
Gerente de Treinamento
Gerente do Produto (TIM)
Gerente do Produto (Claro)
Gerente do Produto (Oi)
Gerente de VAS (Value Added
Services)Gerente Técnico
Estagiário
Estagiário Estagiário
Gerente do Produto (BrT e TC/AC)
Gerente do produto (Argentina)
Gerente do produto (Chile)
Estagiário
Coordenadoras
Instrutores
Figura 38. Organograma da área (fonte: comunicação interna)
105
6.2. Anexo B
Indicadores de Mercado e Projeções
Consumo privado
O Project Link Research Centre fornece uma previsão de consumo privado no Brasil,
como mostrado na Figura 39.
Consumo privado - projeção
700
900
1100
1300
1500
1700
2004 2005 2006 2007 2008
Ano
R$(bilhões)
Figura 39. Consumo privado no Brasil (Project Link Research).
Inflação
Pode-se avaliar os níveis mensais de inflação desde 1995, como mostrado na Figura 40.
As variações são muito grandes e irregulares. Há picos e vales, períodos de maior e
menor instabilidade.
Inflação y = 0,0022x + 0,7915R
2 = 0,0063
-2
-1
0
1
2
3
1995
01
1995
08
1996
03
1996
10
1997
05
1997
12
1998
07
1999
02
1999
09
2000
04
2000
11
2001
06
2002
01
2002
08
2003
03
2003
10
2004
05
2004
12
% a.m.
Figura 40. Taxa mensal de inflação.
106
Fonte: Fundação Getúlio Vargas.
O mesmo ocorre quando se analisa a evolução da cotação do dólar. Devido à grande
instabilidade e incapacidade de realizar previsões confiáveis, a análise não será baseada
nesses dois indicadores.
População Economicamente Ativa (PEA)
Outro indicador importante para essa contextualização é o crescimento da população
economicamente ativa, que reflete num aumento do mercado potencial total.
Pode-se prever um crescimento de 28% em 2006 (em relação a 2004), ou seja, cerca de
74 bilhões de pessoas.
População Economicamente Ativa
y = 2E+06x + 3E+07R2 = 0,9926
30.000.000
35.000.000
40.000.000
45.000.000
50.000.000
55.000.000
60.000.000
65.000.000
70.000.000
75.000.000
1980
1982
1984
1986
1988
1990
1992
1994
1996
1998
2000
2002
2004
Figura 41. População Economicamante Ativa – PEA.
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística.
Taxa Selic
A taxa de juros Selic, aplicável na cobrança, restituição ou compensação dos tributos e
contribuições federais, é um importante indicador de aquecimento/desaquecimento da
economia. A Figura 42 trata dados mensais a partir de fevereiro de 1995.
Por uma simples análise dos gráficos, pode-se esperar uma pequena queda na taxa de
juros em 2006, além de uma menor variação entre as taxas mensais durante o decorrer
107
do ano. Nesse caso, será adotada uma postura conservadora, os mesmos valores
verificados em 2004, serão atribuídos tanto para 2005 quanto para 2006: média de
1,26% am (16,24% aa).
Figura 42. Taxa de juros Selic.
Fonte: COPOM.
Rendimento Médio (RM)
Outro indicador bastante útil na análise macroeconômica é o rendimento médio, como
apresentado nos gráficos abaixo.
De 2002 para 2003, nota-se uma forte queda no rendimento médio (real e efetivo), que
talvez possa ser explicado, em parte, pelas suscessões presidencial e dos governos
estaduais. Dessa forma, serãó considerados apenas os anos de 2003 e 2004 na análise.
Selic média (%am)
y = -0,0077Ln(x) + 0,0304R
2 = 0,7813
1,00%
1,50%
2,00%
2,50%
3,00%
3,50%
4,00%
1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Selic (%am)
0,00%0,50%1,00%1,50%2,00%2,50%3,00%3,50%4,00%4,50%
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Agosto
Setembro
Outubro
Novembro
Dezembro
108
Rendimento médio real efetivo - pessoas ocupadas - RMs
850,00
900,00
950,00
1.000,00
1.050,00
1.100,00
1.150,00
1.200,00
1.250,00
2002 0
2200
2 05
2002 0
8200
2 11
2003 0
2
2003 0
5200
3 08
2003 1
1200
4 02
2004 0
5
2004 0
8200
4 11
Figura 43. Rendimento médio real efetivamente recebido pelas pessoas, de 10 anos ou
mais de idade, ocupadas.
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - Regiões Metropolitanas (RMs):
Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Alegre.
Obs: Série inflacionada pela média ponderada do INPC das seis RMs a preços do mês
subseqüente ao último dado do rendimento médio real efetivo.
Rendimento médio real efetivo - pessoas ocupadas - RMs
890
940
990
1040
1090
1140
2004 0
1
2004 0
2
2004 0
3
2004 0
4200
4 05
2004
06
2004 0
7
2004
08
2004 0
9
2004 1
0
2004 1
1
2003
2004
Figura 44. Rendimento médio real efetivamente recebido pelas pessoas, de 10 anos ou
mais de idade, ocupadas.
Fonte: Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística - Regiões metropolitanas (RMs):
Recife, Salvador, Belo Horizonte, Rio de Janeiro, São Paulo e Porto Alegre.
Obs: Série inflacionada pela média ponderada do INPC das seis RMs a preços do mês
subseqüente ao último dado do rendimento médio real efetivo.
109
O comportamento das curvas para os anos de 2003 e 2004 é bastante similar. Suas
médias são R$ 946,00 (para 2003) e R$ 948,00 (para 2004). De acordo com as previsões
de queda desse indicador, serão trabalhadas médias variando entre esses dois valores
para 2005 e 2006, ambas apresentando um mesmo formato de curva mensal.
Em suma, as hipóteses adotadas de 2004 para 2006 são:
• População economicamente ativa cresce 28%; • Rendimento medio real efetivo mantém-se estável; • Consumo privado cresce 28%; • Taxa Selic estável a 16,24% aa.; • Crescimento do PIB Total: 8,30% (Fonte: Federação Brasileira de Bancos).
110
6.3. Anexo C
Previsões Tecnológicas
Com a finalidade de obter projeções de tendências mercadológicas, foi posto em prática
um estudo referente a design e a tecnologia, para os segmentos low, mid e high dos
aparelhos celulares.
Foram ouvidos os representantes pela escolha do portfólio nas operadoras e no varejo.
As perguntas foram alçadas em torno de dois pontos:
o O que os aparelhos, para cada uma das faixas de preço, devem possuir como
requisitos básicos para poderem ter condições de competir com os da concorrência
(critérios qualificadores). Esses dados foram relativos a design, formato,
presença/ausência de câmera e cores.
o O que seria um diferencial interessante ao respectivo segmento (critérios de
diferenciação). Esses dados foram relativos a tecnologia.
Os resultados dessa pesquisa se encontram resumidos na Tabela 37. Para exemplificar
sua leitura, foi escolhido o quadro circulado em vermelho. Deve-se ler: “um modelo
MID até R$599,00 , durante o 10 semestre de 2006, deve:
o Ser bloco ou clam shell, na cor prata, arredondado e com câmera
o Possuir display de 65 mil cores e no mínimo 6Mb de memória, IrDA, viva-voz,
WAP, AMR, java, bateria de longa duração, rádio FM. Deve também ser utilizável
em três frequências (triband)”
Suas possibilidades de diferenciação são:
o Agenda com 500 posições
o Comando de voz
o Sincronismo
111
até R$2299 Display 256k cores
Vídeo (MPEG4) 1.3 MP EDGE 5MP
Localizador WI-FI
até R$1799 IrDA MP3
Symbian
Vídeo Cartão de memória
Display 256K cores EDGE 1.3 MP Vídeo
(MPEG4) 5MP
HIG
H
Básico Slider / clam-shell Prata / preto / azul
Arredondado Com câmera
até R$799 Comando de voz
Agenda 500 posições
Bluetooth Sincronismo
Symbian IrDA
Cartão de memória
MP3 Vídeo
Cartão de memória
Display 256K cores
1.3MP EDGE
até R$ 599
Display 65k cores 6Mb memória
Agenda 500 posições
Comando de voz Sincronismo
Bluetooth Symbian Cartão de memória
MP3 Vídeo
MID
Básico Bloco / clam-shell Prata
Arredondado Com câmera
até R$399 Display colorido
Triband Rádio FM
Java Viva-voz 3Mb de memória IrDA
Sincronismo Display 65k
cores
Comando de voz
Câmera
até R$249
Lanterna Display azul Bateria longa
duração
WAP AMR Triband Viva-voz
Display colorido
Rádio FM Java LO
W
Básico Bloco - arredondado
HOJE 1o semestre 2006 2o semestre 2006 Tabela 37. Previsões Tecnológicas ( fonte: pesquisas com clientes, elabora pela área de Product Implementation).
112
RReeffeerrêênncciiaass
BBiibblliiooggrrááffiiccaass
113
Referências Bibliográficas
ANGRISANO, C. A.; Trabalho de Formatura; “ Modelo de Análise Setorial para Apoio
à Tomada de Decisões Estratégicas: Aplicação ao Mercado Brasileiro de
Telecomunicações”; Escola Politécnica; 2003
CARVALHO, M. M. de & LAURINDO, F. J. B.; Estratégias para Competitividade;
Ed. Futura; São Paulo; 2003
HOOLEY, G. J.; SAUNDERS, J. A. & PIERCY, N. F. ; Marketing Strategy &
Competitive Positioning; Ed. Prentice Hall; Harlow, 1998
KAPLAN, S. & BEINHOCKER, E. D; “The Real Value of Strategic Planning”; MIT
Sloan Management Review; winter 2003
KOTLER, P. ; Administração de Marketing; Ed. Atlas; São Paulo; 1998
KOTLER, P. ; Marketing, Edição Compacta; Ed Atlas; São Paulo, 1996
LOPES, I. J.; A segmentação de mercado como estratégia de marketing, InfoBusiness -
O Empreendedor e a Informação
MAKRIDAKIS S. et al; The Forecasting Acuracy of Major Time Series Methods;
Galliard Ltd.; Great Yarmouth, 1984
M ENTZNER J. & BEINSTOCK C.; Sales Forecasting Management; SAGE
Publications Ltd.; California, 1997
MINTZBERG, H.; The Rise and Fall of Strategic Planning ; The Free Press; New
York; 1994
MINTZBERG, H. & LAMPEL, J.; “Reflecting on the Strategy Process”; MIT Sloan
Management Review 40; Spring 1999
SIMCSIK, O. e T.; O que mudou nas regras do Marketing, Info Business - O
Empreendedor e a Informação
www.anatel.gov.br – Agência Nacional de Telecomunicações
www.ibge.gov.br – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
www.ipea.gov.br – Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada
www.teleco.com.br
114
BBiibblliiooggrraaffiiaa
CCoommpplleemmeennttaarr
115
Bibliografia Complementar
COBRA M.; Administração de Marketing; Ed Atlas; São Paulo, 1992
COSTA E.; Gestão Estratégica; Ed Saraiva; São Paulo, 2002
McDONALD M. et al; Clientes: os verdadeiros donos da empresa. Como construir uma
organização voltada para o mercado; tradução de KEELING J. & KEELING E.; Ed.
Futura; São Paulo, 2001
ROCHA, A. da & Christesen, C.; Marketing: teoria e prática no Brasil; Ed. Atlas; São
Paulo, 1995
1. Anexos
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