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Post on 21-Apr-2015
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The employee-customer-profit chain at Sears
Anthony Rucci Steven KirnRichard Quinn
Ricardo Antonio Reche - nov/09
A mudança na Sears
- Atravessava período de maus resultados financeiros por volta de 1992;
- Necessidade de mudança;
- Mudança baseada na lógica e cultura do negócio;
- A alteração na lógica do negócio é que mudou a cultura.
- Arthur Martinez (CEO) liderou um grupo de mais de 100 executivos, por mais de 3 anos, reconstruindo a empresa em torno dos clientes.
-Modelo de negócio a partir do gerenciamento do comportamento : atitudes dos empregados visando a satisfação do cliente e desempenho financeiro.
The employee-customer-profit chain
- Rigoroso sistema de medição, servindo para informação e melhoria (abrangendo todos os indivíduos);
- Baseado em uma cadeia de causa e efeito entre comportamento do empregado e retorno por parte dos clientes;
- Dificuldade de medir a satisfação dos clientes, devido à falta de compreensão sobre o que os funcionários e clientes pensam e fazem;
- Processo contínuo de coleta de dados, análise, modelagem e experimentação.
TPI – TOTAL PERFORMANCE INDICATORS
The employee-customer-profit chain
Atitudes dos empregados
Retenção dos empregados
Satisfação dos clientes
Resultado financeiro
COMO? QUANDO?
The employee-customer-profit chain
ELEMENTOS-CHAVE PARA O FUNCIONAMENTO
- gerenciamento alinhado em torno do modelo e seus indicadores, reunidos de forma simples;
- todos devem conhecer o modelo e seus propósitos;
- criar na equipe uma sensação de “proprietária” do negócio;
- gerar uma “alfabetização” econômica nos empregados, sob pena de a falta dela impossibilitar a ação da equipe.
The employee-customer-profit chain
MONTAGEM EM 3 PARTES
CRIAÇÃO E REFINAMENTO DOS INDICADORES
GERENCIAMENTO ALINHADO EM TORNO DO USO DO MODELO
ALFABETIZAÇÃO DOS EMPREGADOS SOBRE O NEGÓCIO E SOBRE O MODELO
RESPONSABILIDADE DOS GERENTES
A “REVIRAVOLTA”
- 1992: o pior ano da Sears, com perdas de US$ 3,9 bi;- Set/ 92: Chegada de Arthur Martinez;- Rápidas decisões sobre linha de produtos, tipos e localização de lojas, estratégias e distribuição de vantagens.
BASE EM 2 FATORES POSITIVOS
1 - TODOS SABIAM DA CRISE FINANCEIRA E QUERIAM MELHORAR
2 - IMAGEM DA SEARS JUNTO ÀS FAMÍLIAS AMERICANAS COMO UM LUGAR BOM E HONESTO PARA SE COMPRAR
A “REVIRAVOLTA”- adoção de perfil de produtos voltados ao público feminino;- redução do número de lojas;- renovação das lojas remanescentes ao custo de US$ 4 bi;- retirou de circulação velhos catálogos, que custavam mais de US$ 100 milhões/ano;- ênfase pesada em treinamento, incentivos, eliminação de cargos administrativos;- colocação dos melhores funcionários nas lojas à noite e aos finais de semana, quando os melhores clientes compravam;- entregas aos domingos, serviços e reparos de aparelhos;- aceitação de todas as principais marcas de cartões de crédito.
RESULTADOS AO FINAL DE 1993
- Lucro de US$ 752 milhões na linha de produtos- Crescimento de 9% nas vendas;- 56% de retorno aos acionistas
A TRANSFORMAÇÃO- objetivo de manter o ritmo obtido com a “reviravolta”;- programas de excelência a curto e longo prazos;- empowerment;- um senso de urgência foi difundido pela empresa;
5 PRIORIDADES ESTRATÉGICAS
- CRESCIMENTO DO NEGÓCIO PRINCIPAL;- FOCO NO CLIENTE;- REDUÇÃO DE CUSTOS;- RESPOSTAS RÁPIDAS AOS MERCADOS LOCAIS;- “REJUVENESCIMENTO” DA CULTURA ORGANIZACIONAL
A TRANSFORMAÇÃO- pressão sobre os gerentes no sentido de execução de idéias;- criação de forças-tarefa para cinco áreas: clientes, empregados, desempenho financeiro, inovação e valores;- definir objetivos classe mundial para as 5 áreas, identificar obstáculos para elas e estabelecer indicadores;
A TRANSFORMAÇÃO- modelo de indicadores de retorno aos acionistas; - sugestões para a Sears aparecer, em 20 anos, no primeiro quarto das 500 maiores empresas da revista Fortune;- pesquisa com mais de 80.000 empregados identificando 6 valores da Sears: honestidade, integridade, respeito ao indivíduo, trabalho em equipe, confiança e foco no cliente;- pesquisas no país inteiro sobre porquê os clientes compravam na Sears, o quê eles queriam, o quê eles esperavam, do quê eles não gostavam;
A essência da cadeia de valor empregado-cliente
ESTABELECIMENTO DA VISÃO DA EMPRESA
“Sears: um lugar irresistível para trabalhar, comprar e investir”
3 C’s
“Paixão pelo cliente, por nossas pessoas e performance de liderança”
3 P’s
MODELO OBJETIVOS/INDICADORES - TPI
UM LUGAR IRRESISTÍVEL
PARA TRABALHAR
•OBJETIVOS:•Ambiente de desenvolvimento pessoal•Apoio às idéias e inovações•Fortalecimento de pessoas e equipes•INDICADORES:•Crescimento pessoal e desenvolvimento•Força de times
UM LUGAR IRRESISTÍVEL
PARA COMPRAR•OBJETIVOS:•Grandes produtos e grandes valores•Serviço excelente das melhores pessoas•Lugar alegre para comprar•Lealdade do cliente•INDICADORES:•Atendimento à necessidade do cliente•Satisfação do cliente•Retenção do cliente
UM LUGAR IRRESISTÍVEL
PARA INVESTIR•OBJETIVOS:•Crescimento de receitas•Ganhos de produtividade•Desempenho operacional superior•Gerenciamento eficiente de vantagens•INDICADORES:•Crescimento de receitas•Vendas por metro quadrado•Margem de lucro operacional•Retorno em vantagens•Giro de estoques
MODELO OBJETIVOS/INDICADORES - TPI - análise estatística: CLUSTERS, FATORIAL... Buscando relações de causa e efeito;- amostragem de dados obtidos em 400 lojas.
CONCLUSÕES- as atitudes dos empregados tinham relação com a própria rotatividade de pessoal e com a probabilidade de recomendar a Sears para amigos, família e clientes;- a habilidade do empregado em ver conexão entre seu trabalho e a estratégia da empresa refletia em comportamentos positivos;- perguntar a um cliente porquê a Sears era um bom lugar para comprar fornecia as melhores explicações;- treinamento e “alfabetização” no negócio da empresa afetavam as receitas positivamente;- 2 dimensões da satisfação do empregado: em relação ao emprego e à empresa: grande efeito sobre o comportamento frente aos clientes.
MODELO REVISADO: THE EMPLOYEE-CUSTOMER-PROFIT CHAIN
A TRANSPOSIÇÃO PARA AS LINHAS DE FRENTE – “DEPLOYMENT”
- Levar o TPI para os níveis operacionais, com altos níveis de senso de “propriedade” e engajamento, para cerca de 300.000 pessoas;
- A companhia não poderia sobreviver sem ajuda ativa de todos;
- Objetivo: mudar a percepção e atitudes da força de trabalho, aumentar a compreensão do negócio e focar o comportamento individual no serviço ao cliente;
- Centenas de funcionários foram questionados: “Por qual principal razão você acha que é pago aqui na Sears?”
A resposta de mais da metade dos colaboradores foi: “Para proteger os interesses / vantagens da empresa”.
O que precisava ser ouvido: “Para satisfazer o cliente”.
A TRANSPOSIÇÃO PARA AS LINHAS DE FRENTE – “DEPLOYMENT”
- Segunda questão: “quanto lucro você acha que a Sears retém, para cada dólar de receita que entra na caixa registradora?”
Resposta: “45 centavos”Realidade: “2 centavos”
NECESSIDADE DE COMPREENDER O NEGÓCIO
MAPAS DE APRENDIZADO** Figuras contendo desenhos de uma cidade ou lojas, dados históricos e relevantes, que incentivam os colaboradores a pensar nas implicações para o negócio.
“MAPAS DE APRENDIZADO”- Os mapas eram estudados por grupos de 8 a 10 pessoas, em todos os níveis;- Reunião com outros grupos para discussão;
- “O que podemos fazer para melhorar nesta loja?”- “O que podemos fazer para melhorar nossa posição competitiva?”- “O que nós podemos parar de fazer?”- “O que nós podemos simplificar?”
MAPAS APOIADOS EM INCENTIVOS DE DESEMPENHO E
AUTONOMIA PARA NEGOCIAR POR PARTE DOS VENDEDORES
MODELO DE LIDERANÇA
COMPORTAMENTO DAS LIDERANÇAS
- Estabelecidas as características desejáveis aos líderes da Sears;
- Avaliação de pares e subordinados anualmente;
- Criação da Universidade Sears, em 1995, com oferta de cursos para assuntos considerados essenciais para o TPI da empresa, com ênfase em 12 habilidades requeridas e no modelo de valor cliente-empregado;
- Treinamento de mais de 12.000 gerentes;
- Estudo de casos de vários varejistas de classe mundial;
RESULTADOS
- Pesquisa com clientes aleatórios, oferecendo vale-compras para quem ligasse e respondesse a 24 questões sobre suas experiências de compra: avaliação do desempenho da empresa, loja e comportamento do vendedor. Todos os fatores foram estatisticamente significativos na retenção do cliente e sua satisfação.
-Satisfação dos empregados aumentou 4%;
- Satisfação do cliente aumentou quase 4%;
- Reversão dos 4% da satisfação do cliente em mais de US$ 200 milhões / ano
ANÁLISE CRÍTICA
- É preciso responder com precisão ao mercado;
- O valor da informação para o início das mudanças;
- As informações não podem ser só de aspecto financeiro. O lado qualitativo das informações deve ser utilizado;
- As organizações devem repensar suas estruturas, desde a organização formal até a adoção de incentivos;
- Um funcionário bem treinado toma decisões mais rápido e tão eficientemente quanto um gestor que não esteja próximo;
- Os indicadores devem transmitir o que é necessário para a empresa e, assim, podem induzir boas atitudes.
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