thierry heurteaux, complexité des dossiers sociaux
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La montée en complexitéLa montée en complexitédes dossiers sociauxdes dossiers sociaux
Café RH DunkerqueCafé RH DunkerqueJeudi 20 mai 2010Jeudi 20 mai 2010
Thierry HEURTEAUXPACTES CONSEIL
1. État des lieux
Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 3
Les priorités des 150 DRH interrogésEnquête téléphonique entre le 27 mars et le 1er avril 2008 auprès d'un échantillon de 150 Directeurs, ou Responsables des Ressources Humaines. sociétés de plus de 300 salariés ayant au moins 50 employés sur le site - Cabinet EFFICIENCE 3
Pour chacun de ces thèmes, je vais vous demander s’il constituera, pour vous, un thème de travail important en 2009
49%
49%
51%
53%
59%
60%
62%
63%
78%
0% 20% 40% 60% 80% 100%
Egalité H et F
Réorganisation
Fins de carrières
Rémunération collective
Formation professionnelle
Prévention santé
Potentiels
Handicapés
GPEC
Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 4
19%
35%
39%
40%
41%
41%
43%
0% 10% 20% 30% 40% 50%
Clivages
Risques psychosociaux
Négociations sociales
Reprèsentativité syndicale
Discrimination
Conflictualité
Mobilité
Base : 150
Pour chacun de ces thèmes, je vais vous demander s’il constituera, pour vous, un thème de travail important en 2009
Les priorités des 150 DRH interrogés
Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 5
Les thèmes de "mise en conformité"
1.L'égalité professionnelle : l'entreprise peut elle subir seule le changement des mentalités ?
2.Travailleurs handicapés : subir la sanction ou saisir l'opportunité
3.GPEC : il est urgent de passer à une logique offensive
4.Gestion des fins de carrière : au-delà de la loi, qu'est-ce qui motive les seniors?
Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 6
Les thèmes "à forte valeur ajoutée économique"
5.Attirer et fidéliser les ressources rares : un défi et beaucoup de remises en question
6.Management : l'encadrement de proximité au bord de la crise
7.Pouvoir d'achat : innover pour répondre à une urgence sociale
Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 7
Les thèmes "qui s'imposeront à nous si on ne s'en
occupe pas"
8.Santé au travail: tous démunis face au psychosocial
9.Représentativité syndicale : avec qui allez-vous négocier ?
2. Prendre du recul"parlons de complexité"
Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 9
Gérer la complexité : définitionVoir "Pour une réforme de la pensée" - Edgar MORIN
• Complexus = "ce qui est tissé ensemble"
• Un système complexe est un système où :
le nombre des variables, des parties, des acteurs qui composent le système est élevé
les acteurs sont en partie indépendants les uns des autres le système vaut plus que la somme des parties qui le
composent … et par l'intensité des relations entre elles "order from noise" : à partir du désordre peut naître l'ordre
si s'impose un principe, une énergie, un élan comme principe d'ordre si les parties, les acteurs peuvent s'auto organiser vis-à-vis de ce principe
Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 10
Gérer la complexité : définitionVoir "Pour une réforme de la pensée" - Edgar MORIN
• Sans principe d'ordre, sans intensité relationnelle et sans auto organisation : c'est un système "compliqué", c'est une système "ingouvernable…"
• 3 principes organisent le système complexe :I. Le principe "dialogique" :
le contraire d'une vérité n'est pas une erreur mais une vérité contraire. Chaque acteur du système possède sa part de vérité, de rationalité
II. Le principe de "récursion" : la cause agit sur l'effet et l'effet sur la cause les produits et les effets sont eux-mêmes à la cause de ce qui les produit ce qui déclenche le manque de confiance (absence de garanties, manque de
transparence, non respect de la parole donnée) produit lui-même les conditions d'une crise future
III.Le principe "hologrammatique" : la partie est dans le tout et le tout est dans la partie. la totalité du patrimoine génétique est présente dans chaque cellule La société est présente dans chaque individu à travers un langage, des rites,
une culture, des normes, des histoires vécues
Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 11
Gérer la complexité : les enjeux
Complexité des acteurs
Complexité des normes
interactions avecla société
Contraintesd'ordre public
Représentativitésyndicale Intérêts du salarié
de l'Entreprisedu syndicat
Compétence oucontre pouvoir
Génération Y :le contrat vénal
Demandes sociétaleshandicap,
discriminations
Droit dutravail
Conventionset
jurisprudence
Droitpénal
Obligationsde négocier
Obligationsde résultat
(stress, sécurité)
Maintenir lepouvoir d'achat
Le principe d'ordre :valeurs, contrat, stratégie, objectifs
Confiance ? légalisme ?
défensive ?image ?
3. Piloter par la"fiabilité sociale"
Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 13
Définir la fiabilité sociale
Le sens des motsLe sens des mots
• Fiable : « se dit d’un système, d’un homme ou d’un matériel dans lequel on peut avoir confiance (…) De l’aptitude d’un système à fonctionner sans incidents pendant un temps donné »
• Social : « relatif à un groupe d’hommes conçu comme une réalité distincte (…) Favorable à la vie en commun »
Notre définition de la fiabilité sociale :Notre définition de la fiabilité sociale :
• Toute politique, toutes actions menées par l’entreprise… spécifiquement
• dont la finalité est de permettre à l’entreprise d’être performante sans générer de « crise de confiance »
• Entre quatre types d’acteurs : La Direction, L’encadrement, Les partenaires sociaux, les équipes
• avec deux objectifs clé :1. Rétablir la confiance entre les acteurs2. Créer les conditions d’une vie en commun au travail fondées sur le
dialogue
Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 14
La fiabilité sociale : un processus à piloter (1/2)
1° temps :1° temps : Mettre à plat , au sein de la direction, la stratégie de dialogue social … et la mettre en oeuvre quel type de dialogue mener avec quelle organisation syndicale ?
Sur quels accords, sur quel cadre baser ce dialogue ? quelle politique disciplinaire ? Quels comportements acceptables ?
Inacceptables ? quel marketing faire de nos actions sociales ? qui est en première ligne ? Avec quel soutien ?
2° temps :2° temps : Planifier la communication de cette stratégie auprès du management
Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 15
La fiabilité sociale : un processus à piloter (2/2)
3° temps :3° temps : Clarifier les rôles attendus des managers sur le terrain et les former connaître les textes et les faire appliquer ? négocier avec les équipes des solutions locales pour éviter que les
problèmes « locaux » remontent en DP/CHS ?? être équitable dans la relation d’autorité et disciplinaire ?? relayer les messages de la direction de façon vivante et persuasive
?? alerter la direction sur les foyers de tension ??
4° temps :4° temps : Faire vivre un dispositif simple et léger, mais appliqué dans tous les départements, de « veille » et d’anticipation des tensions sociales
Annexes
Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 17
Les risques psychosociaux en 2009Enquête AGSE Médéric auprès de 300 DRH
Q2. Dans votre entreprise, avez-vous observé au cours de ces dernières années une augmentation des problèmes liés aux troubles psychologiques au travail (stress, épuisement…) ?
Base : ensemble – 100% = 300
Q2. Dans votre entreprise, avez-vous observé au cours de ces dernières années une augmentation des problèmes liés aux troubles psychologiques au travail (stress, épuisement…) ?
Base : ensemble – 100% = 300
40% 34% 10%15%
Total « en augmentation »
Non, pas du tout Non, plutôt pas Oui, plutôt Oui, tout à fait
45%
Augmentation des problèmes liés aux
troubles psychologiques au travail
Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 18
Q4. À quelle(s) principale(s) cause(s) peut-on attribuer les problèmes liés à la santé psychologique au travail ? En premier ? Ensuite ?
Base : ensemble – 100% = 300
Q4. À quelle(s) principale(s) cause(s) peut-on attribuer les problèmes liés à la santé psychologique au travail ? En premier ? Ensuite ?
Base : ensemble – 100% = 300
17%
15%
16%
19%
12%
11%
8%
2%
35%
34%
32%
29%
30%
24%
19%
5%
Multiplication des problèmesdans la vie personnelle
Augmentation de la charge detravail
Inquiétude sur l’avenirprofessionnel
Multiplication des contraintesdans le travail
Manque de reconnaissance
Fusion, restructuration del’entreprise
Baisse de la solidarité dansles équipes
Travail isolé
En premier Et ensuite
52%
49%
49%
48%
41%
35%
27%
7%
Total
43% (secteur : industrie)
31% (secteur : services)
= écarts significativement supérieurs ou inférieurs à un niveau de confiance de 95% par rapport à une cible complémentaire précisée.
Les risques psychosociaux en 2009Enquête AGSE Médéric auprès de 300 DRH
Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 19
Les quatre cadrans de la régulation sociale
Je reconnais mon interlocuteur
Je suis ACTIF
dans mesrelations sociales
Je ne reconnais pas mon interlocuteur
Je suis PASSIF
dans mesrelations sociales
Partage de TerritoiresPartage de Territoires Partenariat Partenariat
Démission Démission Supériorité Supériorité
Se conformeraux normes
Se conformeraux normes
Chercher lapaix sociale
Chercher lapaix sociale
Privilégier lelien direct
Privilégier lelien direct
Aménager lesprojets avecles syndicats
Aménager lesprojets avecles syndicats
Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 20
Carte de positionnement des acteurs
Acquis
Bienveillant
Réticent
Opposant
Pouvoir d’influence fort
OP Mess 4
CGCMess 4
CGT Mess 1,2,4
Maintenance
CGTMess 3
OPMess 3
CEMess 4
CEMess1,2,3
CGC Mess 1,2,3
OPMess 1,2
MM2
Rémi2,3,4
MM1,3
YBEDU sites
Equipe RH
Rémi1
MM4
EDU Société
QualitéMess
1,2
MéthodesMess 4
QualitéMess 4
MéthodesMess 1,2
Les convaincre que défendre I propre à la société, c’est
défendre la marque+ favorable car
amortisseurs
Chefs de secteur,
chefs d’atelier
Couper le lien entre mess CGT
et OP
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Plan de communication CODIR
ActionsdeCommunication
Timing
Evénements
01/04 09/04 01/05 30/05
Échéance finale
Prod Japon
1ère réunionnégo
DWC Eco 3L
28/04
2ème réunionnégo
15/05
3ème réunionnégo
4ème réunionnégo
Eval Elecmaintenance
Séminaire EDU CH1
V1 :
Fab fiches pédago et arguments
V1 :
EDU sitesPrésente
Q / R
V1 :
10/04 :Mémo encadrement
V1 :
RH : debriefNégo avecEDU sites
V1 :
RH : debriefNégo avecEDU sites
V1 :
RH : debriefNégo avecEDU sites
V1 :
RH : debriefNégo avec EDU sites
V1 :
Mémo encadrement
V1 :
Mémo encadrement
V1 :
EDU site avec CE
Prez Q / R
V1 :
29/04 : Mémo encadrement
Vacs scolaires
Mai 2010 Pactes Conseil : Café RH Dunkerque sur la complexité du social Page 22
Réagir aux pressions : les 4 niveaux de tension
Fuite et régression
• Retards , désengagement, Non qualité• Non respect des consignes de sécurité• Retards et défauts de ponctualité• Absentéisme court ou peu fréquent
Agressivité et peur
• Préjugés ou actes hostiles entre personnes , harcèlement• Tensions entre services, entre jeunes et anciens,entre métiers• Absentéisme long ou fréquent, dépression
Répression des tensions
• Je ne peux pas nuire à mes collègues• Je dois faire mon travail correctement• Je respecte l’entreprise• Je ne peux pas déplaire à mon chef
Conflit ouvert
• Sublimation d’une revendication globale aux griefs individuels• Identification des individus au groupe pour aller au conflit
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