trabajo de grado primer semestre 2021
Post on 15-Jul-2022
2 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
1
Guía metodológica para la implementación de un Balanced Scorecard en una entidad sin ánimo
Carlos Esteban Cárdenas Riveros
Autor
Cristian Enrique Pedraza Manuel
Director
Pontificia Universidad Javeriana
Facultad De Ciencias Económicas Y Administrativas
Programa De Administración De Empresas
2021
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
2
Trabajo de Grado en la Modalidad de Tesis
Código del Trabajo: S10
Guía metodológica para la implementación de un Balanced Scorecard en una entidad sin ánimo
de lucro
Resumen
Las entidades sin ánimo de lucro en Colombia, también conocidas como ESAL, no buscan
repartir utilidades entre sus socios, pues se dedican única y exclusivamente al desarrollo del objeto
social; sin embargo, los retos que estas deben enfrentar, como en el año 2016 con lo establecido
en el Decreto 2150 del 2017, impulsó un reporte ante la DIAN, el cual incluía, entre otros factores,
el reporte de información de miembros y fundadores de sus órganos de dirección, estados
financieros, identificación de los donantes, especificando monto, condiciones, declaración de
renta, así como el reporte anualizado que describa los proyectos ejecutados o en curso. La
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales - DIAN verificó que solo 58,8 % (26 904)
diligenciaron los documentos necesarios para normalizar su situación, es por ello que les imprimen
la necesidad de autoevaluarse para determinar hasta que nivel pueden ser autosostenibles y tener
vocación de permanencia jurídico-económica en el tiempo. Precisamente en este punto resulta
indispensable implementar estrategias metodológicas que les permitan identificar y evaluar los
factores críticos de éxito, desde su misión y su visión, una planificación estratégica mediante el
análisis del FODA y la matriz FODA. De tal manera, se puede decir que el Balance Scorecard -
BSC es una herramienta perfectamente viable que le permitirá a las ESAL hacer un control y
seguimientos de los indicadores financieros, clientes, procesos internos y de crecimiento y
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
3
aprendizaje, hasta desarrollar y plantear unos objetivos estratégicos que posibiliten conseguir una
permanencia y éxito en el tiempo, además de seguir prestando la noble labor del servicio social.
Palabras clave: Balanced Scorecard, Organización sin Fines de Lucro, Planificación
Estratégica, Diagnóstico y Factores Críticos.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
4
Abstract
Non-profit entities in Colombia, also known as ESAL, do not seek to distribute profits
among their partners, being that they are used solely and exclusively for the development of the
corporate purpose, however the challenge they must face, as in 2016 under Decree 2150 of 2017,
promoted a report before the DIAN which included, among other factors, the reporting of
information from members and founders of its governing bodies, financial statements,
identification of donors specifying amount, conditions, income statement as well as the annualized
report that describes the projects executed or in progress, the DIAN verified that only 58.8%
(26,904) filled out the necessary documents to normalize their situation, which is why they print
the need to self-evaluate to determine up to what level they can be self-sustaining and have the
vocation of legal-economic permanence in time. And it is precisely at this point that it is essential
to implement methodological strategies that allow them to identify and evaluate the critical success
factors from their mission, vision and strategic planning through the analysis of the SWOT and the
SWOT matrix. And the Balance Scorecard – BSC is precisely a perfectly viable tool that will allow
ESALs to control and monitor financial indicators, clients, internal processes and growth and
learning, until developing and setting strategic objectives that lead organizations to achieve
permanence and success in time and continue to provide such noble work of social service.
Keywords: Balanced Scorecard, Non-Profit Organization, Strategic Planning, Diagnosis
and Critical Factors.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
5
Diagnóstico y análisis de la situación
Diagnóstico del área
Desde los inicios de la revolución industrial hasta el presente siglo, las empresas han tenido
que enfrentar un proceso de globalización, el cual ha impuesto la necesidad de diseñar y desarrollar
estrategias competitivas para lograr el mejoramiento de los recursos y el aumento de la
productividad. Por lo anterior, en el presente proyecto, bajo la iniciativa y la visión estratégica de
las 4 perspectivas: Finanzas, Procesos Internos, Formación Crecimiento, Cliente, se pretende
generar una guía metodológica para la planificación estratégica (BSC), que permita a las entidades
sin ánimo de lucro, pertenecientes al tercer sector de la economía, establecer objetivos medibles a
la consecución de su visión. Ello teniendo en cuenta que actualmente este tipo de organizaciones
cuenta con recursos financieros limitados y se deben esforzar por mejorar los procesos
organizacionales internos y mantener ventajas constantes y continuas que les ayuden a conseguir
estabilidad y éxito en el tiempo.
De acuerdo con lo anterior, el BSC permite a las organizaciones un modelo de estructura
en la planeación estratégica, medir y controlar las actividades desde la perspectiva financiera,
perspectiva clientes, perspectiva procesos internos y perspectiva de aprendizaje y crecimiento,
como lo propusieron Kaplan y Norton (1992), siendo de esta manera la adquisición de los activos
intangibles necesarios para el sostenimiento, el crecimiento y el futuro de las organizaciones sin
ánimo de lucro.
Es bien sabido que para una óptima funcionalidad de operación en las organizaciones sin
fines de lucro se deben controlar los siguientes aspectos.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
6
● Asignación de recursos: para las ESAL este aspecto se basa en los aportes que todas
las personas mayores de edad naturales o jurídicas, parejas, familias, empresas,
entidades, organizaciones, grupo de amigos, comunidades, asociaciones, entre otros
aportantes, se comprometen a realizar o a contribuir con la adquisición de fondos y
permitir su financiamiento. Aunado a ello, tratándose de aportes voluntarios, estos
recursos llegan a ser limitados o insuficientes y deben ser optimizados en el adecuado
uso y proceder.
● Control y reprocesos de actividades: a pesar de que las ESAL mantienen una estructura
organizacional, como en cualquier operación, se presentan cuellos de botella entre los
stakeholders que conllevan problemas en la planeación estratégica, por lo cual sucede
frecuentemente que no se cuenta con procesos organizacionales claramente definidos.
Al respecto, debe decirse que, en razón a las dificultades antes planteadas, las ESAL
carecen de una alternativa metodológica que conduzca a establecer las causas de inconvenientes
en sus procesos y la forma de subsanar estos para la optimización de sus problemas. En ese sentido,
el BSC se presenta como una estrategia que permite un control enfocado a todos los procesos
internos “macroproceso”, que logren prevenir, detectar y corregir oportunamente en los ejes
rectores del equipo de trabajo o de los programas, incluyendo un seguimiento y un control de
indicadores, de modo que se midan los resultados de cada información establecida.
● Baja productividad: los recursos limitados para aplicar la gestión TIC, según la
Asociación Española para la Calidad - AEC (2019), que son “aspectos operativos para
el suministro de productos y servicios de TI en la forma más eficaz” (párr. 1), hace que
las organizaciones sin fines de lucro lleven un proceso manual, por ende, los tiempos
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
7
de realización de tareas inherentes de la operación son altos y reflejan en el poco
aprovechamiento del recurso humano.
● Aumento en gastos diversos: un ejemplo de esto es el aumento en los gastos no
operacionales ocasionados por la emergencia sanitaria del COVID-19, como en
tapabocas, alcohol o elementos de desinfección. Este tipo de aumentos adiciona un
costo a cada proceso que afecta gradualmente las utilidades por las unidades de
negocio, lo que a la postre repercute en la sostenibilidad del fin social de las ESAL.
● Integración entre áreas de trabajo: las fundaciones sin ánimo de lucro deben presentar
una política de participación de los trabajadores en pro de la organización, en términos
de responsabilidad y obligación de los líderes. Se requiere que los líderes rindan
cuentas de gestión, para mejorar la planificación y aplicación de los objetivos
estipulados a cada programa. Finalmente, esta política debe permitir la cuantificación
de los resultados, a fin de adoptar las medidas en estrategias de mejora.
● Toma de decisiones basadas en criterios: en cualquier organización, la toma de
decisiones es fundamental para determinar el direccionamiento hacia el éxito o el
fracaso de estas. Desde esta perspectiva, la toma asertiva de decisiones se convierte en
el punto de partida para ello y constituye el derrotero de la vocación de permanencia
jurídico-económico de las ESAL.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
8
Planteamiento del problema
Teniendo en cuenta las dificultades que deben enfrentar las ESAL en Colombia, dada la
difícil situación económica causada por la pandemia del COVID-19, la consecución de recursos
por parte de los benefactores se ha reducido notablemente, en la medida en que muchos se vieron
afectados por la crisis económica subyacente. Como lo demuestran las estadísticas del
Departamento Administrativo Nacional de Estadística – DANE (2021), en marzo de 2021 se
registró una cifra de desempleo del 14,2 % en el total nacional, en comparación con el mismo mes
del 2020, en el que la cifra se ubicó en 12,6 %, de manera que se evidenció un aumento del 1.6%,
(DANE, 2021). Tal situación, ineludiblemente, conduce a que muchos de los hogares o las
personas reduzcan los gastos asociados a donaciones.
Seguidamente, se resalta que muchas de las organizaciones sin ánimo de lucro no cuentan
con una herramienta o guía metodológica, como es el BSC, que permita crear un plan estratégico
cuyo objetivo alinee sus actividades con la visión y la misión estratégica de la organización, y
posibilite mejorar la comunicación tanto interna como externa, y lograr monitorear el desempeño
y el alcance de las metas propuestas.
Asimismo, se evidencia que presentan déficit en el seguimiento y el control de los
indicadores de gestión de cada uno de los programas, lo que impide tomar medidas correctivas en
el menor tiempo e identificar las oportunidades del mercado.
Teniendo presente el desarrollo de programas de las organizaciones sin fines de lucro, es
importante que sus colaboradores trabajan de forma transversal, con el fin de que se incluyan
indicadores medibles para cada aspecto en la toma de decisiones, tomando como base las cuatro
perspectivas del BSC, permitiéndoles conocer sus debilidades y necesidades, mejorar la capacidad
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
9
de captación recursos económicos y abarcar mayor cantidad de beneficiados, corregir las falencias
en el uso y el aprovechamiento de tecnologías, apropiar sus ejes estratégicos y planes de acción en
todo el equipo de trabajo.
Como se evidencia, el BSC es una estrategia metodológica que puede permitir a las ESAL
determinar la evaluación de desempeños, crear mapas estratégicos, asignar y buscar recursos, en
aras de fortalecer sus debilidades y conocer sus fortalezas, para enmarcar estas en las cuatro
perspectivas básicas que propone el BSC y lograr gestionar la estrategia adecuada con respecto a
su objeto social. De igual modo, el BSC permite medir los objetivos de las ESAL a través de
indicadores ligados a un plan de acción basado en elementos, tales como la evaluación de
desempeños, los mapas estratégicos y la asignación de recursos.
Por ello, se considera que el BSC es la herramienta de mayor versatilidad para las pymes
y las ESAL, debido a que brinda la estructura para medir y controlar sus actividades desde cuatro
perspectivas básicas, propuestas por Kaplan y Norton (1992), quienes se refirieron a una
herramienta que fundamenta un propósito basado en objetivos, metas, productos y resultados de
impacto definidas por la organización, con el apoyo de las áreas clave, como soporte de toma de
decisiones (accionistas, clientes, procesos y formación y crecimiento, dado que en el siglo XX, el
control de la gestión tenía variables de carácter financieros, tales como tasa de rentabilidad, nivel
de liquidez y flujo de caja entre otros).
En consonancia con los anteriores argumentos, surgió el siguiente interrogante: ¿De qué
forma la guía metodológica para la planificación estratégica del modelo Balanced Scorecard
ayudará a mejorar el rendimiento y la optimización de los procesos?
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
10
Antecedentes
En los últimos años, en Colombia se ha visto un crecimiento de ESAL que ha tenido
impacto en los ámbitos político, económico y social. A la fecha no existe una cantidad exacta de
organizaciones de estas características del tercer sector de la economía en el país, pero como
referente, un informe de la DIAN estimó que existen aproximadamente 193 070 fundaciones
(Cigüenza, 2018). En ese orden de ideas, Cigüenza (2018) aseguró:
[Que] los abultados ingresos de algunas Entidades Sin Ánimo de Lucro (Esal), que se
estima que mueven alrededor de 15% del PIB, fueron la principal causa para que en la
reforma tributaria de 2016 se decidiera aplicar un filtro para saber qué fundaciones,
asociaciones o corporaciones merecen continuar con un tratamiento impositivo especial en
materia de renta de 20% y cuáles no.
Del universo de 193.070 entidades (7.863 de ellas creadas en 2017) inscritas en el RUT a
31 de diciembre del año pasado, la Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales (Dian)
estimó que solo 45.711 de ellas cumplía realmente las condiciones para realizar la solicitud
de permanencia a través del servicio informático electrónico del nuevo Régimen Tributario
Especial (RTE), que venció el pasado lunes 21 de mayo2018. Sin embargo, solo 58,8%
(26.904) diligenciaron los documentos necesarios para normalizar su situación. (párr. 1-2).
Ahora bien, direccionando la información a los aspectos que las ESAL deben planificar
por la necesidad de la organización, se observa que solo 26 904 fundaciones de 45 711, es decir el
58,8 % llevaron a cabo los trámites para la normalización de la situación (Cigüenza, 2018). De
igual forma, se evidencia que el 76,32 % de las inscritas en el RUT no cumplieron con los
requisitos planificados, que a su vez no cuentan con un sistema que ayude a crear un plan
estratégico cuyo objetivo sea alinear sus actividades con la visión y la misión estratégica de la
organización, con el propósito de mejorar la comunicación tanto interna como externa y monitorear
el desempeño y el alcance de las metas propuestas.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
11
Como se ha visto, existe una serie de debilidades en las organizaciones sin ánimo de lucro
y sus características particulares, ejemplo de ello es ser autosostenible en el tiempo, puesto que se
basan principalmente en donaciones, para mantener y servir a la cohesión social; lo anterior
representa su la mayor en tiempos de crisis económicas.
Existe gran cantidad de información de implementación del BSC en organizaciones con
ánimo de lucro por medio de la medición y el control de su desempeño, permitiendo alcanzar las
metas propuestas. Así pues, se resalta que para las organizaciones sin fines de lucro existe una
brecha en la literatura de alternativas como BSC que permita una influencia positiva en los
stakeholders.
Entonces, debido a la necesidad de la organización y del desarrollo de sus programas es
preciso que sus colaboradores trabajan transversalmente, pero se observa que se aumenta en ciertos
procesos de los programas los tiempos de desarrollo, por lo cual se presenta una falencia sumada
a la falta de indicadores medibles en cada aspecto para la toma de decisiones, donde la motivación
del recurso humano es fundamental en la búsqueda del bienestar.
Lo anterior con la ayuda de elementos como la evaluación de desempeños, los mapas
estratégicos, la asignación y la búsqueda de recursos, los cuales facilitarán el proceso de convertir
sus debilidades en fortalezas, enmarcadas en las cuatro perspectivas básicas que propone el BSC
para gestionar la estrategia con objetivos relacionados. Tales objetivos serán medidos por medio
de indicadores ligados a un plan de acción.
En ese mismo sentido, Cárdenas e Izarra (2008) presentaron a la Universidad Nacional del
Centro del Perú la tesis titulada Medición del capital intelectual en las pymes de Junín, mediante
el tablero de mando integral o BSC, donde describieron que toda empresa debe definir sus
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
12
objetivos estratégicos y contar con indicadores de gestión que les permitan monitorear el
cumplimiento de estos. Además, dicha tesis planteó el objetivo de diseñar una metodología de
implementación del tablero de mando integral en las pymes de la localidad, con el fin de medir su
capital intelectual, tomando en consideración las características de este tipo de empresas,
específicamente la empresa industrial Mueblería Jordania SR. De tal forma, el tablero de mando
les permitió medir el capital intelectual, por medio de los objetivos propuestos de las pymes en
cada una de las perspectivas, para un determinado periodo, así como su comportamiento en el
tiempo, lo que permite tomar decisiones "Ex Ante o Durante" las operaciones. Todo esto deja ver
que la pyme puede ajustar la visión o la estrategia definida, con histogramas y gráficos
comparativos en el tiempo.
Seguidamente, la propuesta titulada Gestión de teatros públicos: una adaptación del
cuadro de mando integral, de Asuaga et al. (2007), expuso que “las artes escénicas en general,
[…] han sido objeto de estudio de la economía de la cultura” (p. 93), de modo que enfatizó el
cuadro de mando integral o BSC (Kaplan y Norton, 1992), definiendo perspectivas específicas
para estas organizaciones sin ánimo de lucro (Asuaga et al., 2007), en el que se transforma el CMI
tradicional, posibilitando tanto la medición de la gestión del ente en función de los objetivos
planteados, como el cumplimiento y la efectividad de las políticas culturales, así como
diferenciando las posibles estrategias al respecto de las diversas fuentes de financiamiento, es un
intento de adecuar una herramienta de gestión tan poderosa como el CMI o BSC a la complejidad
de un teatro público. Indudablemente, esta propuesta no es la única posible y que es susceptible de
mejoras, pero se espera que sea aplicable, aunque sea en parte por lo expresado por Kaplan y
Norton hace casi una década: “La aplicación del CMI o BSC a las diversas organizaciones debería
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
13
conllevar adaptaciones mucho más conceptuales que estructurales” (Batista y Rodríguez, 2004, p.
126).
Finalmente, Avelino (2012) presentó en la Pontificia Universidad Javeriana la tesis Sistema
de indicadores generales del programa Prosofi, a través de la metodología del BSC, como
herramienta para visualizar el performance de Prosofi, y este autor afirmó lo siguiente:
Hablar de seguimiento en las organizaciones involucra utilizar una serie de metodologías
que permitan controlar las principales variables del negocio a todo nivel. El propósito de
la aplicación de éstas es la obtención de la mayor cantidad de información que permita el
desarrollo de mediciones (indicadores), las cuales reflejarán el estado actual de satisfacción
de la comunidad y facilitará la toma de acciones pertinentes a mejorar aquella gestión
realizada, logrando así mayor eficiencia, eficacia y efectividad. (p. 6)
Entre tanto, el objetivo general planteado en el trabajo en mención fue:
Elaborar un Sistema de Indicadores Generales de gestión para el Programa Social Prosofi
basado en la metodología del modelo de Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral;
a partir de la clara definición de las estrategias del mismo y teniendo como base los cinco
principios, los objetivos y las líneas de acción establecidos de Prosofi, enfocándonos en
brindar un acompañamiento a la gestión de alta calidad tanto a la formación integral de la
comunidad educativa como al servicio prestado a la comunidad beneficiaria. (Avelino,
2012, p. 9)
Además, resulta preciso resaltar las conclusiones obtenidas por Avelino (2012) en su
trabajo:
(…) Los resultados del análisis de diagnóstico permitieron concluir que la principal
necesidad para el Programa era tener un método de control, seguimiento y evaluación de
las diferentes actividades y proyectos desarrollados con el acompañamiento del programa
social PROSOFI y la comunidad Javeriana en las comunidades menos favorecidas. Por tal
razón, se plantea un seguimiento de la gestión realizada mediante la utilización de los
indicadores con base en la metodología del BSC (Balanced Scorecard) o CMI (Cuadro de
mando Integral); teniendo en cuenta que, si se puede medir, se puede gestionar, controlar
y mejorar.
[…] Como base sólida para la implementación del Sistema de indicadores Generales bajo
el modelo del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard, se realizó un ejercicio
metodológico de la planeación estratégica junto con el equipo de trabajo. De dicho ejercicio
de planeación estratégica realizado en varias sesiones con jornadas de análisis conjunto, se
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
14
logró aterrizar la misión del Programa Social PROSOFI y su visión al 2016 de acuerdo con
el estudio de la línea de tiempo y teniendo en cuenta la alineación al plan estratégico de la
Pontificia Universidad Javeriana al 2016. En conclusión, se determina que los resultados
de misión y visión son un gran aporte para el Programa Social PROSOFI. Gracias a éstos,
las personas que tengan alguna relación con el Programa tendrán unos lineamientos
definidos de qué es y qué es lo que se quiere lograr al 2016 en pro de las comunidades
beneficiaria y educativa Javeriana.
[…] El análisis y evaluación de costo-beneficio permitió establecer cada uno de los puntos
a favor de la creación del Sistema de Indicadores Generales del Programa PROSOFI.
Gracias a la investigación en el mercado de los salarios de profesionales, se presentó el
costo del trabajo que llevó a la creación del Proyecto, teniendo en cuenta cada una de las
horas dedicadas al mismo y analizando tanto la primera fase de investigación como la
segunda fase de implementación, cada una con un período evaluado a 6 meses. (pp. 92-
95).
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
15
Justificación
En busca de fortalecer los procesos internos de las organizaciones sin fines de lucro, se
propone la realización de una guía metodológica para la implementación basada en el BSC, para
la alineación de todas las estrategias en dirección de su misión y su visión, con objetivos claros
por cada una de las cuatro perspectivas implementadas, lo que permite eliminar las falencias
establecidas en cada área productiva de los procesos en que intervienen los stakeholders internos,
con el propósito de fluir al ritmo consecuente de un lado a otro para lograr la mejora continua.
Así pues, se plantea el BSC como una metodología de procesos organizacionales
claramente determinados, ejes estratégicos y planes de acción por todo el equipo de trabajo, con
base en ejes rectores de trabajo definidos que sean medidos y controlados, siendo que la capacidad
de recursos económicos es insuficiente y limitada para las ESAL, adaptable a las necesidades de
la organización, permitiéndoles el cumplimiento de los indicadores de gestión propuestos.
El BSC aporta a la empresa la capacidad de medir y controlar, por parte de los empleados
de primera línea, las consecuencias financieras de sus decisiones y acciones, lo cual es fundamental
para el crecimiento enfocados en la visión y en la naturaleza de cualquier negocio de generar
utilidad para la inversión en esta; igualmente, a los accionistas o la presidencia les permite
comprender los objetivos financieros a largo plazo, basados en el objetivo y la estrategia de la
unidad de negocio.
Por lo anterior, es de suma importancia generar en la organización, los mecanismos y las
herramientas necesarias para identificar puntos críticos y tomar las acciones correctivas de
eliminarlos o reducirlos, garantizando un óptimo manejo de los recursos físicos y humanos en el
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
16
proceso productivo, lo que posibilita la nivelación de la capacidad productiva y una mayor
competitividad.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
17
Revisión de la literatura
En primer lugar, se debe señalar que el marketing social fue considerado por Kotler y
Zaltman (1971) como el proceso de “creación y control de programas implementados para influir
en la aceptabilidad de las ideas sociales, que encierra consideraciones relativas a la planificación
del producto (cliente), costo, comunicación, conveniencia e investigación de marketing” (p. 4).
Por su parte, Biglione et al. (2007) indicó que la agencia de marketing relacionado con
causas sociales más conocida de los Estados Unidos, Cone Inc., presentó un concepto amplio en
el que dijo que el marketing relacionado con causas sociales es “un poderoso posicionamiento
utilizado para fortalecer el valor de la marca y para potenciar la imagen corporativa, con un
significativo resultado e impacto en la sociedad” (p. 8).
Las organizaciones sin fines de lucro se caracterizan por ser independientes de los poderes
públicos y los partidos, que se esfuerzan o trabajan por un bien social y que lo hacen sin ánimo de
lucro, como lo estableció la Organización Naciones Unidad en 1950. Además, las ESAL necesitan
de un BSC, que les permita enfocar acciones y ejecutar con éxito, en la formulación de estrategias
de manera correcta.
De igual modo, las organizaciones sin ánimo de lucro son unas de las más importantes
dentro de su perspectiva, como lo señaló Kaplan (2001) en su artículo Medición Estratégica del
Rendimiento y Gestión en Organizaciones sin Fines de Lucro, quien recomendó que estas pongan
en la parte de arriba los objetivos de misión a largo plazo (como «reducción de la pobreza,
enfermedades, contaminación») (Kaplan, 2001).
Según el libro The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action, de Kaplan y
Norton (1996), el BSC es una herramienta perfecta para cumplir la misión de la organización, por
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
18
medio de la canalización de las aptitudes y actitudes, encaminar los conocimientos específicos de
la gente hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo, pues posibilita guiar el desempeño
actual y apuntar hacia el desempeño futuro. Esto se logra con la utilización de cuatro categorías
(desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y
crecimiento), a fin de alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales, y
determinar procesos novedosos para cumplir con los objetivos del cliente y los accionistas.
La creación del concepto de BSC por los pioneros Robert Kaplan y David Norton se dio
en un proyecto que llamaron “La medición de los resultados en la empresa del futuro”, para la
división de investigaciones de KPMG, donde buscaban lo fundamental para que las empresas se
centraran en lo esencial y no solamente en indicadores financieros. Por ello, para Roncancio
(2018):
Es una metodología de gestión estratégica utilizada para definir y hacer seguimiento a la
estrategia de una organización. Esta metodología, creada por Robert Kaplan y David
Norton, permite estructurar los objetivos estratégicos de forma dinámica e integral para
ponerlos a prueba según una serie de indicadores que evalúan el desempeño de todas las
iniciativas y los proyectos necesarios para lograr su cumplimiento satisfactorio. (párr. 2)
Mientras tanto, para Martin (2019), el BSC o Cuadro de mando integral “es una
herramienta que busca supervisar el desempeño de la organización por medio de indicadores
clave que resumen si la compañía está consiguiendo o no sus objetivos” (párr. 4).
También se resalta la importancia de definir la planeación estratégica aplicada, que según
Goodstein et al. (2001), es una herramienta de gestión que permite el proceso de prever el futuro
para adecuarse a las conclusiones y consideraciones para la repetición del ciclo que les impone el
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
19
entorno. Por otra parte, los objetivos estratégicos son los fines o las metas que se desarrollan a
nivel estratégico y que la organización pretende alcanzar a largo plazo. De acuerdo con Pérez
(2013), los indicadores de gestión son:
Todas las actividades pueden medirse con parámetros que enfocados a la toma de
decisiones son señales para monitorear la gestión, así se asegura que las actividades vayan
en el sentido correcto y permiten evaluar los resultados de una gestión frente a sus
objetivos, metas y responsabilidades. (p. 1)
Ahora, siguiendo el blog de Pérez (2021), en lo que respecta a la definición de
perspectiva financiera:
Esta categoría dentro de los objetivos del Balanced Scorecard tiene como objetivo
responder a las expectativas de los accionistas, su principal enfoque es crear valor para
ellos mediante indicadores de rendimiento que reflejen el comportamiento operativo,
crecimiento y sustentabilidad de la empresa. […] es el vínculo final de los objetivos de
cada unidad de negocio con la estrategia organizacional, es decir la meta final que se
persigue en la empresa, generar utilidad. (párr. 9-10)
Por otro lado, el autor Pérez (2015) se refirió a la perspectiva de enfoque en el cliente de
la siguiente manera:
Centrarse en lo que la empresa requiere llevar a cabo para garantizar la retención del cliente
y la adquisición de clientes futuros para brindar rentabilidad a la organización, De esto
depende en gran parte la generación de ingresos que se verán reflejados en la perspectiva
financiera. (párr. 17)
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
20
Entre tanto, Pérez (2021) se refirió así a la perspectiva de procesos internos: “En esta
categoría se deben identificar los objetivos estratégicos que están relacionados directamente con
los procesos clave de la organización de los cuales depende cubrir las expectativas tanto de
accionistas como de los clientes” (párr. 21). Finalmente, Pérez (2015) manifestó lo siguiente:
La cuarta perspectiva del Balanced Scorecard es la relacionada al aprendizaje y
conocimiento, por medio de ésta es que se responde a la pregunta: “Qué podemos hacer
para aprender y mejorar como empresa?". Por lo anterior la empresa debe poner especial
atención para obtener resultados a largo plazo, dentro de éste se pueden identificar tres
áreas principales:
1. Capital humano: Se refiere al conocimiento que tiene el equipo de trabajo, así como su
capacidad para aprender y adaptarse a los nuevos retos en el ámbito laboral.
2. Sistemas e infraestructura: En este apartado se incluye el apoyo tecnológico, la
información y los recursos que la empresa brinda a su talento humano para llevar a cabo
sus actividades de manera más efectiva.
3. Clima organizacional: Este factor es de gran relevancia ya que su medición indica
cómo se sienten tus colaboradores trabajando para la empresa, si se identifican con sus
valores y las percepciones que tienen acerca de las oportunidades de cambio que pueden
ayudar a mejorar la empresa como lugar de trabajo. Esto generalmente tiene repercusiones
a nivel productividad, rotación de personal etc. (Pérez, 2021, párr. 32-36).
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
21
Objetivos
Objetivo general
Diseñar una guía basada en el Balanced Scorecard para la planificación estratégica de
entidades sin ánimo de lucro.
Objetivos específicos
● Identificar las características y los elementos que debe contener un Balanced Scorecard.
● Evaluar los factores críticos de éxito que se generan en las entidades sin fines de lucro.
● Desarrollar el Balanced Scorecard como herramienta aplicable a las entidades sin fines de
lucro.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
22
Metodología
Esta investigación se realiza como guía metodológica para la implementación de un
Balanced Scorecard - BSC que permita a las entidades sin fines de lucro un conjunto de cualidades
para tener éxito en sus procesos, bajo las cuatro perspectivas de un BSC. Por lo anterior, el presente
proyecto se pretende trabajar mediante las siguientes fases:
Fase 1. Se realiza una revisión de literatura, acudiendo a fuentes primarias que permitan la
identificación de características de un BSC.
Fase 2. Una vez realizada la revisión secundaria, que es la revisión de literatura de las
ESAL, se busca estipular los pasos a seguir para definir la misión, la visión y los valores
corporativos, pasando a identificar la herramienta de gestión DOFA, cómo funciona y las
necesidades para su implementación, seguido de los pasos para definir los factores de riesgos. Una
vez definido lo anterior, se crea un conjunto de cualidades que lograrían el éxito de cualquier
organización sin fines de lucro.
Fase 3. Teniendo en cuenta la anterior fase, se plantean unos objetivos estratégicos y un
mapa estratégico para medir y controlar una serie de indicadores bajo las cuatro perspectivas de
un BSC.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
23
Cronograma de actividades
Figura 1
Cronograma
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
24
Desarrollo de actividades y resultados
Identificar las características y elementos que debe contener un BSC
Toda organización debe trazarse unas metas, trabajar apuntando a un horizonte definido
que guíe cada uno de sus procesos. No obstante, este tipo de estrategias o políticas organizacionales
deben ser creadas a partir del análisis endógeno y exógeno de la organización misma; un análisis
que ayude a determinar los objetivos que se desean conseguir a futuro. Empero, para llegar a ese
fin evidentemente se requiere trazar los lineamientos a seguir, y es allí donde se crean las
estrategias que van a permitir llegar a los fines propuestos.
Resulta necesario entonces tener una estrategia y entender la forma en que esta debe ser
planteada para que se logre un propósito de forma eficiente en la organización. Contreras (2013)
definió estrategia de la siguiente forma:
La estrategia se constituye en un aspecto muy importante en las decisiones que deben tomar
las personas que tienen a cargo la gestión de una organización, en la que hay recursos de
todo tipo que deben ser utilizados en forma óptima para cumplir con las políticas y metas
trazadas. así mismo, la estrategia es una apuesta en un mundo globalizado en el que las
empresas luchan por lograr mantenerse en el mercado utilizando todas las herramientas que
poseen, estableciendo políticas flexibles y agresivas de gestión que les permitan
posicionarse y tener continuidad en el futuro. (p. 153).
De lo anterior se desprende que toda organización empresarial requiere la planificación de
sus procesos a través de estrategias reales que, al ser cumplidas, le permitan posicionarse dentro
del mundo competitivo empresarial, posibilitándole no solo competir en el entorno empresarial en
el que se desarrolle su actividad comercial, sino que también le garanticen su sostenimiento a largo
plazo, partiendo del análisis de sus debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
25
Esta idea de estrategia planteada precedentemente no surge del ingenio empresarial actual.
La necesidad de implementación de estrategia tiene su nacimiento en el mundo militar, en el que
se dice lo siguiente:
“La palabra estrategia tiene su origen en las palabras griegas “Stratos”, que se refiere a
ejército, y “Agein”, que significa guía. Así mismo, la palabra “Strategos” que hacía alusión
a “Estratega”, también proviene del latín y del antiguo dialecto griego dórico” (Méndez,
2018, párr. 2)
Así las cosas, hacia la década de los 90, los ingenieros eléctricos David Norton y Robert
Kaplan se pusieron en la tarea de realizar investigaciones en algunas empresas norteamericanas,
obteniendo como resultado que los cuadros de mando que existen en dichos lugares solo se basaban
en indicadores financieros que analizaban situaciones pasadas, pero no proyectaban la
información hacia el futuro creando herramientas que corrigieran los errores pasados en los
procesos que se desarrollaban en el presente y, finalmente, evitara esos errores a futuro. Así como
tampoco permita identificar las causas que originaban los problemas o errores en las empresas,
con el propósito de eliminarlos después.
Inevitablemente, este análisis condujo a la imperiosa necesidad de entender que deben
identificarse las causas de los errores en cada proceso y así crear estrategias que permitieran
eliminarlos y evitar perjuicios económicos a futuro. Esto implicaba la apertura mental, teniendo
una nueva y más amplia visión que no cubriera solo lo pasado, mediante el reflejo de resultados
financieros, sino que se debía tener una perspectiva que analizara los factores internos, externos y
la información obtenida, con el propósito de corregir errores a futuro.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
26
Ahora bien, estas estrategias deben estar orientadas a un fin, pero deben partir de un análisis
primigenio de los factores internos y externos que inciden en el eficiente desarrollo de una
organización empresarial.
En este orden de ideas, una vez determinados los factores positivos y negativos de la
organización, se procede a crear estrategias que obedecen al análisis concadenado de procesos, de
tal forma que no se creen estrategias individuales por procesos que al ser unificadas no permitan
un resultado congruente y completo frente a la meta trazada, sino que arrojen metas aisladas. Es
así como las organizaciones empresariales en muchas ocasiones acuden al BSC como modelo de
gestión, que le permita la transformación de esas estrategias en objetivos operacionales y que
dirijan el comportamiento y el desarrollo de la empresa.
Dentro de este marco, resulta a lugar conocer y definir el BSC como modelo operativo
organizacional. En función de lo planteado se tiene que, según Kaplan y Norton (1996), el BSC es
una herramienta revolucionaria que moviliza a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión,
a través de canalizar sus energías, habilidades y conocimientos específicos en la empresa, hacia el
logro de metas a largo plazo. Asimismo, permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar el
desempeño futuro; hace uso de medidas en cuatro categorías (desempeño financiero, conocimiento
del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento), con el fin de alinear
iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales, además de identificar procesos
novedosos para cumplir con los requerimientos del cliente y los accionistas.
El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentación y
actualizar la estrategia de la organización, el cual provee el sistema gerencial para que las
compañías inviertan en el largo plazo en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
27
sistemas, más que en gerenciar la última línea para bombear utilidades de corto plazo. De ese
modo, cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.
Dicho de otro modo, el BSC es un método que permite a una organización empresarial
medir sus procesos en relación con su visión y su misión, mostrando continuamente el momento
en que se logra la estrategia planteada y ayuda a la compañía a determinar los objetivos necesarios
que permitan el cumplimiento de la estrategia.
Retomando la explicación del BSC establecemos que es una herramienta para describir,
aplicar y dirigir la estrategia de una organización que dispone de una metodología para
traducir la estrategia en términos entendibles, comunicables y sobre los que puedan basarse
las acciones enfocadas a la mejora continua y enfocar los esfuerzos y recursos en el pro del
cumplimiento de la misión y el logro de la visión de la organización. En consecuencia, el
BSC ofrece una visión integrada, equilibrada y global de la organización lo cual permite
desarrollar una estrategia clara y concisa. (Sánchez, 2014, p. 3)
Como se evidencia, el BSC es una herramienta idónea para que una organización pueda
conseguir sus fines a través del análisis continuo e integrado de sus actividades productivas.
Aunque esta estrategia está organizada en sí misma, es decir, cada estrategia planteada obedece a
la implementación de etapas sistemáticamente descritas.
De tal manera, se halla como primera etapa de implementación del BSC: clarificar la
misión, los valores y la visión, lo cual alude al análisis de esta última, entendida como el horizonte
o la meta empresarial. La misión, mientras tanto, se define como el marco de referencia de las
acciones; por último, los valores corporativos son vistos como los lineamientos que definen el
comportamiento de los miembros y los trabajadores de la organización. Al respecto, Kaplan y
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
28
Norton hablaron de agenda del cambio estratégico, que implica comparar el estado actual de los
procesos frente a lo que se desea convertir a largo plazo.
Posteriormente, se debe desarrollar la estrategia y ya esclarecidas la misión y la visión
organizacional, se debe hacer un análisis interno y externo, esto es que no solo se requiere mirar
los procesos de la empresa, sino que se hace necesario el análisis de factores, tales como la política,
economía, la sociedad, el ambiente, las leyes y la tecnología. Seguidamente se realiza un DOFA
(análisis de debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas) que enfrenta la organización
respecto de sus finanzas, procesos, compradores o clientes y su crecimiento y aprendizaje de
experiencias vividas.
Paso seguido, se lleva a cabo la planificación de la estrategia. En este punto, la
organización se traza objetivos estratégicos, indicadores preliminares y actividades
imprescindibles, y estos ítems permitirán a la empresa trazar un derrotero a seguir detallando en
cuáles serían las metas para alcanzar, los indicadores a cumplir, el presupuesto que se utilizará y
las responsabilidades de cada uno para lograr la estrategia trazada.
A continuación, la organización deberá alinearse con la estrategia. En este momento se
requiere que todos los trabajadores y miembros de la empresa entiendan y tengan clara la estrategia
y la forma de realización de esto, lo que se logra con la comunicación para transmitir la misión, la
visión, los valores corporativos y la estrategia trazada, y lograr una motivación en cada miembro
y empleado.
Luego se deben planificar las operaciones, por lo que se requiere entonces identificar los
procesos a mejorar y la implicación presupuestal que esta mejora traería para la empresa.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
29
Terminando se halla el control y aprendizaje, que es una etapa clave, al demostrar que la
implementación del BSC no es estática sino que requiere un constante fluir y perfeccionamiento
en el tiempo y el espacio. Es aquí cuando, a través de una reunión, generalmente anualizada, los
directivos avalúan si la implementación de la estrategia fue exitosa y distinguen los cambios que
se deben aplicar dentro de la organización.
En última instancia, una vez puestas en práctica todas las etapas del BSC, la organización
empresarial logrará identificar los cambios que debe realizar y alinear todos sus procesos a una
misma estrategia a cumplir. Se puede decir que el BSC es una herramienta que permite a
organizaciones empresariales alcanzar su misión y visión a través de un análisis de factores
internos y externos que influyen en sus procesos, planteándose etapas de cambio alineadas e
integrales en las que participen de forma consciente, entendible y motivada todos los miembros de
la organización, en pro de lograr la excelencia en la gestión, al tiempo que permite un análisis de
la estrategia implementada identificando los cambios futuros, en miras a un exitoso y competitivo
desarrollo empresarial.
Evaluar los factores críticos de éxito que se generan en las entidades sin fines de lucro
Entidades sin ánimo de lucro y pymes en Colombia
Para ahondar en el tema de las ESAL y las pymes en Colombia resulta preciso adentrase
en el tema al especificar cuáles entidades se catalogan como tales. Así pues, debe señalarse que
las ESAL tiene su fundamento normativo superior en los artículos 38 y 39 de la Constitución
Política de Colombia, y surgen como la facultad de asociarse para desarrollar actividades sin ánimo
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
30
de lucro. Estas se convierten en personas jurídicas diferentes a sus asociados y son capaces de
ejercer derechos y contraer obligaciones entre otras.
De otro lado, se encuentran las pymes, las cuales tienen su sustento normativo en el Código
de Comercio de Colombia, que ha preceptuado o siguiente:
Artículo 25. Empresa – concepto. Se entenderá por empresa toda actividad económica
organizada para la producción, transformación, circulación, administración o custodia de
bienes, o para la prestación de servicios. Dicha actividad se realizará a través de uno o más
establecimientos de comercio.
Como se observa, ambas figuras jurídicas traen en sí misma una definición que permite
colegir a primera vista el rasgo que caracteriza principalmente a cada una, y este es el ánimo de
lucro. Como se aseveró, las ESAL en Colombia no persiguen el reparto de las utilidades que
obtienen a través del desarrollo de su objetivo social, por el contrario, buscan engrandecer su
propio patrimonio con el fin último de conseguir sus metas, y lograr fines sociales.
De otra parte, Cárdenas e Izarra (2008) afirmaron que tanto las pymes (sociedades
mercantiles), como las entidades sin ánimo de lucro comparten unos recursos para alcanzar
objetivos que sean económicos o no, y toda organización debe trazarse unas metas, trabajar
apuntando a un norte definido que guíe cada uno de sus procesos. Sin embargo, este tipo de
estrategias o políticas organizacionales deben ser creadas a partir del análisis endógeno y exógeno
de la organización misma; un análisis que le permita determinar los objetivos que se desean
conseguir a futuro. No obstante, para llegar a ese fin evidentemente se requiere trazar los
lineamientos a seguir, y es allí donde se crean las estrategias que van a permitir llegar a los fines
propuestos.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
31
Las ESAL presentan falencias de su misión y visión, puesto que se enfocan en mostrar su
servicio y calidad prestando abarcar nuevos aportantes, descuidando el capital humano de estas
organizaciones; así mismo, sus indicadores buscan medir la atención y la satisfacción de las
personas beneficiadas por los servicios y programas a los cuales son adscritos. Es por ello que se
considera que las organizaciones del tercer sector de la economía abarcadas en las sin fines de
lucro no se capacitan en definir una misión y una visión que les permitan tener una ventaja
competitiva a términos deferenciales y estratégicos, siguiendo a Porter, que en cualquier industria
existen 5 fuerzas, pero para este tipo de organizaciones resaltaremos solo 4, dado que la cuarta
fuerza como es la amenaza de nuevos productos sustitutos no representa mayor impacto puesto lo
que se busca es garantizar el beneficio e impacto social a una población que presente una necesidad
o tenga una carencia para disfrutar de un beneficio.
De acuerdo con Michaux y Cadiat (2016), para la primera fuerza de Porter, que es el poder
de negociación de los clientes o en este caso el poder que tienen los aportantes es necesario mejorar
los canales de publicidad para atraer la mayor cantidad de aportantes posible que permitan a las
personas beneficiadas la durabilidad en el tiempo de la fundación.
La segunda fuerza refiere al poder de negociación de los proveedores. En este caso, las
organizaciones sin fines de lucro deben buscar reducir el coso y gasto al minimizar los insumos
que emplean para el desarrollo de sus operaciones. Cabe añadir que dichos materiales son
adquirido a través de organizaciones que buscan lucrarse, quienes buscan aumentar su margen de
utilidad con la venta de sus productos o servicios.
La tercera fuerza de Porter, que es la amenaza de nuevos competidores entrantes, es decir
el alto volumen de organizaciones sin fines de lucro que se crean en Colombia y que a pesar de
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
32
que no cumplen con las barreras legales de la legislación colombiana, sumado a la reducción por
el aumento de desempleo en el país hacen que los ingresos por los aportantes se reduzcan, y con
ello la búsqueda de otras opciones para cumplir con los gastos asociados a la operación de cada
una de las fundaciones sin ánimo de lucro.
Finalmente, se presenta la rivalidad existente entre competidores en las organizaciones sin
fines de lucro como en las actividades comerciales de organizaciones que buscan lucrarse como
un producto o servicio, dado que para el caso objeto de estudio se busca favorecer a terceros sin
tener beneficios propios como tener una utilidad, pero sí seguir desarrollando actividades que
permitan ampliar la cobertura de beneficios a mayor población posible, por ende, el
establecimiento de estrategias aplicadas a la herramienta (como es el BSC) permitiría destacar un
posicionamiento en el mercado, generando acceso a mayor público que pueda aportar donaciones
a sus programas y conllevando un desarrollo sostenible para la duración en el tiempo de cada
organización.
Aspectos críticos de éxito que se generan en las entidades sin fines de lucro
Teniendo en cuenta lo anterior para definir la misión de una organización se debe
determinar cuál es su compromiso y objetivo en la sociedad sumado al ideal de sostenibilidad en
el tiempo, siendo de esta manera el objetivo de todas las personas que dentro de la entidad dedican
esfuerzos para concretar las metas. Siguiendo al autor Sinek (2013), en su libro “empieza por el
por qué”, las personas no compran lo que haces, compran el por qué lo haces. Según David (2003),
la misión debe contener en lo posible los siguientes elementos:
Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
33
Productos o Servicios: ¿Cuáles son los principales productos o servicios de la empresa?
Mercados: ¿Dónde compite la empresa?
Tecnología: ¿Es la tecnología un interés primordial de la empresa?
Interés por la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿Trata la empresa de alcanzar
objetivos económicos?
Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, valores, aspiraciones y prioridades filosóficas
fundamentales de la empresa?
Conceptos de sí misma: ¿Cuál es la competencia distintiva de la empresa o su principal
ventaja competitiva?
Interés por la imagen pública: ¿Se preocupa la empresa por asuntos sociales, comunitarios
y ambientales?
Interés por los empleados: ¿Se considera que los empleados son un activo valioso de la
empresa? (p. 69)
Teniendo en cuenta lo anterior expuesto por los autores Sinek y Fred se realiza la siguiente
Tabla 1, con el fin que las organizaciones sin ánimo de lucro se dispongan a evaluar su misión.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
34
Tabla 1
Diseño de la misión
Nota: Elaboración propia.
Definido el diseño de la Tabla 1, se procede a darle un criterio de calificación por cada
ítem siendo la calificación un 12,5 % peso, donde si se presenta una calificación menor a 50 %,
es urgente realizar una restructuración a la misión, si se encuentra entre 51 % a 75 % se deben
incluir algunos de los criterios dentro de la misión y si se encuentra superior a 76 % la misión de
la organización se encuentra bien estructurada y no se le debería realizar cambio.
Entonces, se definen los valores corporativos y se resalta que estos deben ser importantes
respecto a las organizaciones sin ánimo de lucro en Colombia y por ello se plantean: liderazgo
(esforzarse en dar un futuro mejor); colaboración (fomentar el talento colectivo); integridad (ser
transparentes en el manejo de las ayudas); rendir cuentas (ser responsables con el objetivo de la
organización); pasión (comprometidos con la razón y el corazón); ética profesional (valor
universal); y finalmente el valor de la calidad (buscando la excelencia).
Sumado a los anteriores valores corporativos, la visión debe presentar un horizonte en el
tiempo, por lo tanto, se crea una tabla dispuesta a evaluar su visión bajo los criterios expuestos a
continuación (ver Tabla 2).
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
35
Tabla 2
Diseño de la visión y los valores corporativos
Nota: Elaboración propia.
Con lo establecido en la Tabla 2, se procede a darle un criterio de calificación por cada
ítem siendo la calificación un 12,5 % peso, donde si se presenta una calificación menor a 50 %, es
urgente realizar una restructuración a la visión, si se encuentra entre 51 % a 75 % se deben incluir
algunos de los valores o el horizonte del tiempo dentro de la visión y si se encuentra superior a
76 % la visión de la organización se encuentra bien estructurada y no se le debería realizar cambio.
Seguidamente, es importante conocer las principales fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas, por lo que se surgiere realizar un análisis DOFA, dado que los negocios nunca
permanecen estáticos lo que hace que muchas organizaciones fracasen por falta de planificación.
Así pues, se elabora la siguiente tabla donde cada organización debe identificar y escribir los
criterios que afectan el desempeño.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
36
Tabla 3
Diseño del análisis DOFA
Fortalezas Debilidades
Oportunidades Amenazas
Nota. Adaptado de los modelos de análisis DOFA y estrategias DOFA del autor Humphrey (1969). (FODA-DAFO,
2020)
Según Méndez (2018), una vez identificadas las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas se tiene el inicio para determinar las Estrategias Ofensivas (F.O.), que son la mezcla
entre las fortalezas y oportunidades, con lo que se busca un mejor resultado en la gestión; seguido
con la Estrategias Correctivas (D.O.), que son la mezcla entre las debilidades con oportunidades
evitando problemas con la operación de la organización; luego, las Estrategias Defensivas (F.A),
que son la mezcla de las fortalezas con amenazas, que permite identificar los obstáculos de la
organización y así lograr evitar y reducir a un mínimo el impacto de las amenazas; por último, las
Estrategias Preventivas (D.A.), que serían la mezcla de debilidades con amenazas. De esta manera,
se previenen con antelación los problemas a tener en el tiempo, dado que las ESAL son vulnerables
a las crisis económicas, y por ende la situación del aumento del desempleo por la pandemia los
donadores caritativos reducen la salida de efectivo de sus gastos cuando este es escaso.
Ahora bien, la combinación del análisis DOFA con una matriz de estrategias F.O.D.O F.
A.D.A permite a cualquier gerente o funcionario de la organización el desarrollo de estrategias
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
37
para el análisis de cada situación y los factores influyentes que permiten determinar el éxito de la
organización. En la Tabla 4 se muestra el modelo de un DOFA estratégico.
Tabla 4
Matriz DOFA estratégico
DOFA ESTRATÉGICO
Fortalezas Debilidades
O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
e
s
Estrategias Ofensivas (F.O) Estrategias Correctivas (D.O)
A
m
e
n
a
z
a
s
Estrategias Defensivas (F.A) Estrategias Preventivas (D.A)
Nota. Adaptado de los modelos de análisis DOFA y estrategias DOFA del autor Humphrey (1969). (FODA-DAFO,
2020)
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
38
Para finalizar, cabe resaltar que los factores críticos de éxito para las organizaciones sin
fines de lucro son su misión, visión en tanto esta debe estar acompañada de sus valores
corporativos con el reconocimiento en el tiempo, la identificación de fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas que logren brindar la herramienta para desarrollar las estrategias mediante
una matriz encaminadas a las cuatro perspectivas de un BSC; evidentemente, serían un conjunto
de cualidades que lograrían el éxito de cualquier ESAL.
Desarrollar el Balanced Scorecard como herramienta aplicable a las entidades sin fines de
lucro
Basado en el capítulo anterior y en el contexto de la situación que se presenta en los factores
críticos de éxito a nivel interno de las organizaciones sin fines de lucro, es posible determinar una
hipótesis con estrategias que permitan fortalecer aquellos componentes que indica en su misión y
su visión.
Por lo anterior, dentro de la estrategia se debe integrar la difusión y la comunicación sobre
la misión y servicios ofrecidos, bajo una campaña de marketing, para reducir el riesgo de
insolvencia financiera a mediano y largo plazo de la organización. Es por esto que una de las
perspectivas BSC de mayor impacto es alusiva a clientes y, seguida de esta, la financiera por el
alto riesgo de la durabilidad en el tiempo de la fundación. Por ello, se formula la siguiente
estrategia:
● Diseñar plataforma Web para efectuar difusión, comunicación y alianzas estratégicas
con los stakeholders, generando un mayor lazo de confianza con los clientes, que
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
39
permita la generación de mayor ingreso, con el fin de lograr el desarrollo integral de
los sectores, mientras se apunta a la solidaridad y equidad social.
Para efectos de la anterior estrategia, es coherente crear un plan de objetivos determinados
de manera hipotética, puesto que una organización sin ánimo de lucro como cualquier organización
en la actualidad se basa en unos clientes que les permitan generar un ingreso para ser autosostenible
en el tiempo, permitiendo así el bienestar social de su misión. Es por lo anterior que se plasman
los siguientes objetivos estratégicos encaminados a la implementación del Balanced Scorecard.
● Objetivo Estratégico 1. Asegurar e incrementar la base de clientes potenciales o
donadores: teniendo en cuenta la crisis causada por el COVID-19 y la situación económica
del país por el aumento de desempleo y las afectaciones por el paro en las vías, es un
objetivo vital mantener a corto, mediano y largo plazo el autosostenimiento económico de
las organizaciones sin ánimo de lucro, pues las crisis económicas son una amenaza externa,
actualmente de imprevisible estabilidad.
● Objetivo Estratégico 2. Conseguir financiamiento mediante fondos concursables,
donaciones, patrocinios, entre otros: conseguir aportes por medio de entidades privadas o
públicas para el funcionamiento de las organizaciones sin ánimo de lucro que ayuden a la
consecución del capital necesario para lograr el autosustento económico.
● Objetivo Estratégico 3. Generar auto sostenimiento propio para las metas de crecimiento
futuro: para las organizaciones sin ánimo de lucro la estabilidad financiera propia permite
el autosustento económico en el futuro. Este objetivo se complementa con el objetivo 2.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
40
● Objetivo Estratégico 4. Asegurar el cumplimiento de los resultados esperados por cada
programa establecido por cada organización: la finalidad de este objetivo es cumplir con
los servicios ofrecidos a la población objeto de la organización.
● Objetivo Estratégico 5. Asegurar el cumplimiento de las actividades por cada programa
establecido de las organizaciones sin fines de lucro: este objetivo busca el cumplimiento
de metas de los beneficios asociados, también se debe evitar una percepción incorrecta por
parte de los donadores, puesto que puede ser muy perjudicial para la organización.
● Objetivo Estratégicos 6. Asegurar la eficiencia en el control de gestión de los proyectos:
como toda organización, ya sea con fines o sin fines de lucro, siendo el siglo XXI la
oportunidad del mejoramiento continuo por las facilidades que permite la modernización,
siempre se debe buscar mejorar y fortalecer el recurso de la toma de decisiones para obtener
una optimización en la prestación de los programas.
● Objetivo Estratégico 7. Optimizar el uso del capital social disponible: este es uno de los
objetivos más sobresalientes en cualquier organización sin fines de lucro, debido a que mes
a mes se busca aumentar la cantidad de socios con capital en apoyo a los programas que en
cada fundación.
● Objetivo Estratégico 8. Lograr difusión y comunicaciones: busca la obtención de nuevos
clientes por medio de la difusión y la comunicación a través de redes sociales, apoyado en
el objetivo estratégico 1 y 2.
● Objetivo Estratégico 9. Asegurar las competencias del personal para cumplir con la misión
de la organización: para muchas de las organizaciones sin fines de lucro, el recurso humano
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
41
es esencial y, sin embargo, crítico. Por medio de este objetivo se busca mantener la fuerza
laboral concurrente con los perfiles esperados y definidos en cada uno de sus programas.
● Objetivo Estratégico 10. Asegurar la satisfacción y adhesión del personal: con este
objetivo se pretende medir y mejorar la comunicación activa, la motivación, el liderazgo y
la participación del personal interno de toda organización, siendo estas más sensibles por
el apoyo voluntario en muchas de las ocasiones.
Una vez diseñados los objetivos estratégicos se hace necesario pasar a la siguiente fase de
planificación del BSC, que es la segmentación bajo las cuatro perspectivas asociadas, que son la
financiera, los clientes, los procesos, la perspectiva de aprendizaje y el crecimiento, como se
muestra en la Figura 2.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
42
Figura 2
Mapa estratégico para organizaciones sin fines de lucro
Nota: Elaboración propia. Adaptado de los modelos mapa estratégico para organizaciones.
Después de definir los objetivos estratégicos, sumado al mapa estratégico, se detalla cada
indicador y la forma de calcularlo, como se indica en la Tabla 5.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
43
Tabla 5
Indicadores BSC planificados para las organizaciones sin ánimo de lucro
Ítem Perspectiva
BSC
Nombre del
Indicador
Para que
sirve el
indicador
Fórmula matemática
del indicador
MET
A
Periodicida
d de cálculo
1 Perspectiva
de
aprendizaje
y
crecimient
os
Satisfacción y
adhesión de
los empleados
(rotación del
personal)
Para medir
el índice de
rotación de
personal
N°. de
empleados que
renunciaron
durante el
periodo
*
100
%
>85
%
Mensual
N°. Total de
empleados
durante el
mismo periodo
específico
2 Asegurar las
competencias
del personal
para cumplir
con la misión
de la
organización
Permite
medir que
porcentaje
de
funcionarios
recibieron
una
formación
frente al
total de
personal que
se cuenta
dada el
número de
ingresos a la
organizació
n
N°. de persona
que recibieron
capacitación o
formación
*
100
%
>85
%
Mensual
Total de
personal que
necesita
formación
3 Perspectiva
Procesos
Optimizar el
uso del capital
social
disponible
Permite
medir el
aumento de
los socios
con capital
social a los
Cantidad de
clientes en el
periodo
*
100
%
>85
%
Mensual
Cantidad de
clientes en el
periodo anterior
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
44
programas
de la
organizació
n
4 Asegurar la
eficiencia en
el control de
gestión de los
proyectos
Permite
medir la
cantidad de
propuestas
presentadas
por el
personal de
la
organizació
n,
permitiendo
evaluar la
probabilidad
de
aceptación
los
proyectos
propuestas
aceptadas en el
periodo
*
100
%
>85
%
Mensual
número total de
propuestas
recibidas en ese
periodo
5 Asegurar el
cumplimiento
de los
resultados
esperados por
cada programa
establecido de
la
organización
sin ánimo de
lucro
Los
resultados a
cumplir
dentro del
plan de
trabajo
propuesto al
principio
cada mes
por la
gerencia en
la
consecución
de las metas
a obtener
N°. de
resultados
obtenidos del
programa en el
periodo
*
100
%
>85
%
Mensual
Total de
resultados
esperados en el
periodo
6 Asegurar el
cumplimiento
de las
actividades
Son
definidos
como los
hitos a
Actividades
realizadas
satisfactoriamen
te en el periodo
*
100
%
>85
%
Mensual
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
45
por cada
programa
establecido
por cada
organización
sin ánimo de
lucro
cumplir
dentro del
plan de
trabajo
propuesto al
principio de
cada mes
por la
gerencia en
la
consecución
de las metas
a obtener
total, de
actividades
planificadas en
el periodo
7 Lograr
difusión y
comunicacion
es
Permite
divulgar y
comunicar
en
campañas,
consiguiend
o nuevos
padrinos o
socios
estratégicos
para los
programas
de la
organizació
n sin ánimo
de lucro
Cantidad de
nuevos padrinos
o socios
estratégicos
inducidos por la
web
*
100
%
>85
%
Mensual
Número total de
padrinos
inducidos por la
web al mes
anterior
8 Perspectiva
cliente
Asegurar e
incrementar la
base de
clientes
potenciales o
padrinos
Permite
conocer la
cantidad de
padrinos
que se
retiran de
nuestro
programa
1 - número de
padrinos dados
de Baja dentro
del periodo
*
100
%
>85
%
Mensual
total, de
padrinos total en
el periodo
9 Perspectiva
Finanzas
Conseguir
financiamient
o mediante
Permite
medir y
controlar el
Cantidad de
ingreso obtenido
por los
*
100
%
>85
%
Mensual
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
46
fondos
concursables,
donaciones,
patrocinios,
entre otros.
estado de la
organizació
n sin ánimo
de lucro en
temas
económicos
de los
programas
auspiciados
programas
ofertados
Total monto
esperado por los
programas
10 Perspectiva
Finanzas
Generar
autosostenimi
ento propio
para las metas
de crecimiento
futuro
la utilidad
efectiva se
obtendrá de
los
resultados y
auto
sostenimient
o de cada
programa
ofertados
Utilidad neta *
100
%
>85
%
Mensual
Ventas
Nota. Adaptado del BSC que se dan a partir de los objetivos planteados en busca del análisis DOFA.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
47
Conclusiones y recomendaciones
Se sugiere la creación de una guía metodológica para la planificación estratégica en pymes
del sector de ESAL basada en BSC, lo que deja ver que este tipo de organizaciones requieren un
manejo diferente a las organizaciones con fines de lucro, siendo esto desarrollar un conjunto de
habilidades para permanecer en el tiempo, encaminadas al desarrollo de la misión y visión, puesto
que el obstáculo es que Colombia tiene una cultura de donación informal, donde la percepción es
que solo las personas de gran caudal económico son las que pueden contribuir al propósito de estas.
Por ello, las organizaciones sin fines de lucro deben mostrar un valor como la ética, siendo
transparentes en el manejo de los recursos recibidos.
El BSC es una alternativa de solución hacia la gestión del cambio de la organización sin
ánimo de lucro, dado que permite llevar al éxito los procesos por medio de la planeación
estratégica, objetivos estratégicos que ayuden a la gerencia a la toma de decisiones basado en
comportamiento de medición y control de sus procesos.
Ahora bien, para la gerencia de las organizaciones sin ánimo de lucro, el BSC es una
alternativa fácil de controlar y vigilar, lo que al mismo tiempo representa un enfoque de las buenas
prácticas de empresas exitosas a nivel mundial. En concordancia con ello, Kaplan y Norton, en
1992, pasaron de un sistema de medición del desempeño a un sistema de administración centrado
en la estrategia.
Uno de los factores críticos de éxito en las ESAL son los componentes que mediante su
misión y visión determinan el empoderamiento social y edificación de comunidad. En otros
argumentos se tiene que las estrategias de planeación definidas a partir del análisis DOFA serían
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
48
un conjunto de cualidades que lograrían el éxito, permitiendo ser cambiante y conseguir en el
tiempo la viabilidad financiera para el desarrollo de los programas de beneficencias.
En la actualidad son muchas las ESAL que no cuentan con un área de IT, siendo esto un
aspecto de mejora a corto plazo. Debido a la modernización, las redes sociales han cobrado un
papel importante en la sociedad actual por facilidad de acceso a la mismas y por ser una plataforma
que permite la muestra social de las ESAL. Las redes sociales en términos de generación de
publicidad y difusión, en conjunto con un diseño de páginas web (que respete la ley de tratamiento
de datos), resulta un mecanismo de expansión de la misión y, en consecuencia, sensibiliza a la
sociedad en pro de la consecución de nuevos padrinos que permitan recaudar para mantener el
bienestar social.
En ese sentido, es posible manifestar que es importante fundamentar todo lo relacionado al
objetivo estratégico 8 para lograr una difusión y comunicación que permita mostrar la misión y
servicios ofrecidos, para la consecución de los recursos necesarios que permita reducir el riesgo
de insolvencia financiera a corto, mediano y largo plazo por la reducción o deserción de personas
naturales reflejado en los ingresos causadas por las crisis económicas; sumado a esto, se deben
incluir unos objetivos estratégicos al mapa estratégico que conlleva a la formulación de
indicadores, así como que todo proceso debe estar acompañado de unas metas y objetivos medibles
que permitan tomar el control y seguimiento, pues si no se cuantifican ni es posible controlarlos,
es improbable mejorar.
Finalmente, el BSC como herramienta es capaz de enlazar las cuatro perspectivas
financieras, enfoque al cliente, procesos al cliente de aprendizaje y crecimiento, las cuales miden
y administran el desempeño de las organizaciones planteando unos objetivos estratégicos, un mapa
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
49
estratégico y unos indicadores que son garantes de producir cambios basados en la toma de
decisiones.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
50
Limitaciones y futuras líneas de investigación
Como primera limitación, se distingue el tránsito que se tuvo que hacer al cambiar de
proyecto líder a tesis, sintetizando en la ausencia por temas personales de la fundación, siendo de
esta manera el cambio del proyecto líder basado a una propuesta de BSC a una tesis de guía
metodológica para la implementación de BSC.
Asimismo, una de las limitaciones de gran impacto es la ausencia de una fundación donde
aplicar o desarrollar la guía metodológica para la implementación del BSC, por lo anterior se hace
a partir de la hipótesis, lo cual dificulta el desarrollo o la definición de los objetivos estratégicos.
Otra de las limitaciones son los recursos financieros para optar por los cambios a
implementar en la utilización de un mejoramiento en la parte de IT en las organizaciones sin ánimo
de lucro. Para terminar, es importante conocer para futuras investigaciones la cantidad de
organizaciones que existen en Colombia, y resaltar cuántas organizaciones disminuyeron sus
ingresos y las afectaciones que han causado en la prestación de la misión y la visión.
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
51
Referencias
Asamblea Nacional Constituyente. (1991). Constitución Política de Colombia. Gaceta
Constitucional No. 116 de 20 de julio de 1991. Bogotá, D. C., Colombia.
Asociación Española para la Calidad [AEC]. (2019). Gestión TIC.
https://www.aec.es/web/guest/centro-conocimiento/gestion-tic
Asuaga, C., Cambeiro, P., Cami, M., & Mouradian, I. (2007). Gestión de teatros públicos: Una
adaptación del Cuadro de Mando Integral. Revista Quantum, 2(1), 93-111.
Avelino, S. A. (2012). Sistema de indicadores generales del programa Prosofi utilizando la
metodología de Balanced Scorecard como herramienta para visualizar el performance de
Prosofi [tesis de grado]. Pontificia Universidad Javeriana.
Batista, J., & Rodríguez, R. (2004). Una nueva visión del cuadro de mando integral para el sector
público. Revista Iberoamericana de Contabilidad de Gestión, 4, 117-148.
Biglione, A., Woods, B., & Kalvon, M. (2007). Guia Prático de Marketing de Relacionado a
Causas: directrices e casos. Instituto para o Desenvolvimento do Investimento Social -
IDIS.
Cárdenas, S. P., & Izarra, Y. (2008). Medición del capital intelectual en las Pymes de Junín,
mediante el tablero de Mando integral o BSC [tesis de grado]. Universidad Nacional del
Centro del Perú. http://hdl.handle.net/20.500.12894/2305
Cigüenza, N. (2018). Solo 58% de las Entidades Sin Ánimo de Lucro solicitaron régimen especial.
https://www.larepublica.co/economia/solo-58-de-las-entidades-sin-animo-de-lucro-
solicitaron-regimen-especial-2731320
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
52
Contreras, E. R. (2013). El concepto de estrategia como fundamento de la planeación estratégica.
Pensamiento & Gestión(35), 152-181.
David, F. R. (2003). Conceptos de administración estratégica. Pearson Educación.
Departamento Administrativo Nacional de Estadística [DANE]. (2021). Mercado laboral.
Obtenido de https://www.dane.gov.co/index.php/estadisticas-por-tema/mercado-laboral
Dirección de Impuestos y Aduanas Nacionales [DIAN]. (2021). ESAL Preguntas frecuentes.
https://www.dian.gov.co/impuestos/sociedades/ESAL/Preguntas_Frecuentes/Paginas/def
ault.aspx
FODA-DAFO. (2020). Historia del análisis FODA o DAFO. https://foda-dafo.com/historia-del-
analisis-foda-o-dafo/
Goodstein, L. D., Nolan, T. M., & Pfeiffer, J. W. (2001). Planeación estratégica aplicada.
McGraw Hill.
ISOTools. (2020). Desglosando las 4 perspectivas del BSC.
https://www.isotools.org/2020/11/04/desglosando-las-4-perspectivas-del-bsc/
Kaplan, R. S. (2001). Strategic Performance Measurement and Management in Nonprofit
Organizations. Nonprofit Management & Leadership, 11(3), 353-370.
Kaplan, R. S., & Norton, D. (1996). The Balanced Scorecard: translating strategy into action.
Harvard Business School Press.
Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (1996). Using the Balanced Scored as a Strategic Management
System. Harvard Business Review, 74(1), 75-85.
Kotler, P., & Zaltman, G. (1971). Social Marketing: An Approach to Planned Social Change.
Journal of Marketing, 35, 3-12. https://doi.org/10.1177/002224297103500302
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
53
Martin, J. M. (2019). ¿Qué es y para qué sirve un cuadro de mando integral o 'balanced
scorecard'? https://www.unir.net/empresa/revista/que-es-y-para-que-sirve-un-cuadro-de-
mando-integral-o-balanced-scorecard/
Méndez, J. (2018). Estrategias comunicativas.
http://cultoachiapas.blogspot.com/2018/09/definicion-de-estrategia.html
Michaux, S., & Cadiat, A. -C. (2016). Las cinco fuerzas de Porter: como distanciarse de la
competencia con éxito. 50Minutos.es.
Pérez, C. M. (2013). Los indicadores de gestión. Soporte y Cia Ltda.
Pérez, Ó. (2021). Las 4 perspectivas del Balanced Scorecard y su importancia.
https://blog.peoplenext.com.mx/las-4-perspectivas-del-balanced-scorecard-y-su-
importancia
Presidencia de la República de Colombia. (1971). Decreto 410 del 27 de marzo de 1971. Diario
Oficial No. 33.339. [Por el cual se expide el Código de Comercio] . Bogotá, D. C.,
Colombia.
Presidencia de la República de Colombia. (2017). Decreto 2150 del 20 de diciembre de 2017.
Diario Oficial No. 50.453. [Por el cual se sustituyen los Capítulos 4 y 5 del Título 1 de la
Parte 2 del Libro 1, se adiciona un artículo al Capítulo 2 del Título 4 de la Parte 2 del Libro
1 y un inciso...]. Bogotá, D. C., Colombia.
Roncancio, G. (2018). ¿Qué es el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral? Un resumen.
https://gestion.pensemos.com/que-es-el-balanced-scorecard-o-cuadro-de-mando-integral-
un-resumen
Trabajo de Grado – Primer Semestre
2021
54
Sánchez, D. A. (2014). Implementación eficaz del Balanced Score Card en las pequeñas y
medianas empresas [tesis de especialización]. Universidad Militar Nueva Granada.
http://hdl.handle.net/10654/12357
Sinek, S. (2013). Empieza por el por qué. Península.
top related