Çukurova Ünİversİtesİaile işletmeleri ülke ekonomilerinde önemli bir yere sahiptir....
Post on 23-Feb-2020
14 Views
Preview:
TRANSCRIPT
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN BİR SONRAKİ KUŞAĞA DEVRİNDE KARŞILAŞILAN SORUNLARIN TESPİTİNE VE BU SORUNLARIN ÇÖZÜMÜNE
İLİŞKİN BİR ARAŞTIRMA
Rıdvan GÜNEL
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Adana / 2005
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN BİR SONRAKİ KUŞAĞA DEVRİNDE KARŞILAŞILAN SORUNLARIN TESPİTİNE VE BU SORUNLARIN ÇÖZÜMÜNE
İLİŞKİN BİR ARAŞTIRMA
Rıdvan GÜNEL
DANIŞMAN: Doç. Dr. Azmi YALÇIN
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Adana / 2005
i
ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
İŞLETME ANABİLİM DALI
AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN BİR SONRAKİ KUŞAĞA DEVRİNDE KARŞILAŞILAN SORUNLARIN TESPİTİNE VE BU SORUNLARIN ÇÖZÜMÜNE
İLİŞKİN BİR ARAŞTIRMA
Rıdvan GÜNEL
DANIŞMAN: Doç. Dr. Azmi YALÇIN
YÜKSEK LİSANS TEZİ
Adana / 2005
ii
Çukurova Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Müdürlüğüne, Bu çalışma, jürimiz tarafından İşletme Anabilim Dalında YÜKSEK LİSANS TEZİ
olarak kabul edilmiştir.
Başkan : Doç. Dr. Azmi YALÇIN (Danışman)
Üye : Prof. Dr. Hüseyin ÖZGEN Üye : Prof. Dr. Ahmet Fazıl ÖZSOYLU ONAY Yukarıdaki imzaların, adı geçen öğretim elemanlarına ait olduklarını onaylarım. ……/……/…….
Prof.Dr.Nihat KÜÇÜKSAVAŞ
Enstitü Müdürü
Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve
fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 Sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunu
hükümlerine tabidir.
iii
ÖZET
AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN BİR SONRAKİ KUŞAĞA
DEVRİNDE KARŞILAŞILAN SORUNLARIN TESPİTİNE VE BU
SORUNLARIN ÇÖZÜMÜNE İLİŞKİN BİR ARAŞTIRMA
Rıdvan GÜNEL
Yüksek Lisans Tezi, İşletme Anabilim Dalı
Danışman: Doç.Dr. Azmi YALÇIN
Eylül, 2005, 109 sayfa
Aile işletmeleri ülke ekonomilerinde önemli bir yere sahiptir.
Ülkelerin ekonomik hayatında yer alan şirketlerin büyük oranda aile
işletmeleri olduğu görülmektedir. Gayri safi milli hasılanın önemli bir
kısmı aile işletmeleri tarafından üretilmektedir.
Aile şirketlerinin bir çalışma konusu olarak ortaya çıkması ile
birlikte bu işletmelerde yönetimin sonraki kuşaklara devredilmesi sorusu
da gündeme gelmiştir. Globalleşen dünya ekonomisi ve bunun getirdiği
sonuç olarak acımasız rekabet koşulları bulundukları ülkelerin
ekonomilerinde önemli bir yere sahip aile işletmelerini tehdit etmektedir.
Böyle bir rekabet ortamında aile şirketlerinin ömürlerini uzatabilmek ve
firmayı bir sonraki kuşağa aktarabilmek bir süreci gerektirmektedir. Bu
süreç içerisinde sorunlarla karşılaşılması ise kaçınılmaz olacaktır. Aile
işletmelerinde ortaya çıkan sorunlar üzerinde yapılan araştırmalar,
sürekliliğin gerçekleştirilememesinin en önemli sebeplerinin başında,
şirket belirli bir büyüklüğe ulaştığı ve gerekli şartlar oluştuğu halde,
“kurumsallaşma” çalışmalarının başlatılmaması gelmektedir. Bu
çerçevede, en büyük handikap, çeşitli gerekçelerle, özellikle kurucudan
sonra bayrağı devralacak ‘ikinci Nesil’ aile üyesinin belirlenmesi ve
hazırlanmasını sağlayacak olan “devir planlaması”nın, planlanmasının
yapılamamasıdır. Yapılan araştırmalar 1/3’den daha az oranda aile
işletmesinin 1.nesilden 2. nesile geçebildiğini, bunların ise ancak
yarısının 3.kuşağı görebildiklerini ortaya koymaktadır. Bu çalışmada Aile
iv
İşletmelerinde Yönetimin Bir Sonraki Kuşağa Devrinde Karşılaşılan
Sorunlar incelenmiş ve çözüm önerileri getirilmeye çalışılmıştır.
Anahtar Kelimeler : Aile İşletmeleri, Nesil, Devir, Devir Planlaması,
Faktör Analizi
v
ABSTRACT
A RESEARCH RELATED TO DETERMINATION OF THE
PROBLEMS FACED IN THE TERM OF SUCCESSION PROCESS OF
MANAGEMENT TO THE NEXT GENERATION IN FAMILY BUSINESS;
AND SOLUTIONS OF THESE PROBLEMS
Rıdvan GÜNEL
Masters Thesis, Department of Business
Supervisor: Assoc.Prof. Azmi YALÇIN
September, 2005, 109 pages
Family businesses are of great importance for national economies.
It’s observed that companies that exist in economic lives of countries are
to a large extent family businesses. An important part of countries’ gross
national product is produced by family businesses.
With the emergence of family business as an area of study; the
question of succession has come onto the agenda. Globalized world
economy- and harsh competitive conditions as its consequence- are
threatening family businesses, which are important for national
economies. To prolong life spans of family businesses and to ensure
succession of businesses to next generations necessitate a process.
During this process, problems will inevitably be encountered. Research
about problems that occur in family businesses have shown that the
main reason why continuity cannot be provided is evasion from
launching “institutionalization” studies; although business has reached a
proper size and the necessary conditions are mature. In this framework,
the biggest handicap is, for different reasons, neglecting to do the
planning of “succession planning”, which will help to determine and
prepare the member of second generation that will take over the
charge/control/flag after the founder. Research have shown that less
than 1/3 of family businesses can succeed from first to second
vi
generation; and only half of them are able to see the 3rd. In this study,
problems encountered in the succession process of family businesses are
analyzed and proposals for solutions are presented.
Keywords : Family Business, Generation, Succession, Succession
Planning, Factor Analysis
vii
ÖNSÖZ
Devir planlamasının eksikliği birçok aile işletmesinin bir sonraki
kuşağı görememesinin en önemli sebebi olarak görülür. Aile
işletmelerinin %70’i kurucusunun emekli olmasından yada ölmesinden
sonra ya satılmakta ya da tasfiye edilmektedir. Bu işletmelerin
kurucularının iş başında olmasından sonra varlıklarını devam
ettirememeleri ciddi sosyal ve ekonomik sonuçlara yol açmaktadır. Aile
işletmesinin tasfiyesi yalnızca şirketin sahibi olan ailenin değil
ekonomileri şirketin yaşaması ile doğrudan bağlantılı olan çalışanlar ve
çevre için de kayıp demektir. Yapılan araştırmalar aile işletmelerinin bir
kuşaktan diğerine devredilmesinde (başarılı bir şekilde) en önemli
faktörün devirin planlaması olduğunu koymaktadır. Devir planlaması
ailenin düzeni için gerekli hazırlıkların yapılması ve girişimciliğin bir
sonraki kuşak tarafından da devamı anlamına gelmektedir. Devir
planlamasındaki başarısızlık ve devir planlamasından kaçınılması
kurucunun ani ölümü durumunda otorite ve mülkiyet dağılımında
boşluk yaratacaktır. Bu durumda varisler arasında yoğun tartışmalar
yaşanacak, şirketin geleceği ile ilgili stratejik kararlar alınamayacak ve
sonuç olarak şirket varlığını devam ettiremeyecek duruma gelecektir. Bu
noktada aile şirketlerinin varlıklarını uzun yıllar boyunca sürdürmeleri
için ne yapmaları gerektiği, sürekliliklerinin önündeki engellerin neler
olduğu, soruları önem kazanmaktadır.
Çalışmam boyunca önerileri ve değerli katkılarıyla, özverisini
esirgemeyen hocam Doç. Dr. Azmi YALÇIN’a, anket çalışmalarında
yardımcı olan Araştırma Görevlisi Solmaz Filiz KARABAĞ’a, yaptıkları
çevirilerle tezime katkıda bulunan Bahar SUNGURTEKİN ve Oğuzhan
GÖKTOLGA’ya, manevi desteklerini hiçbir zaman esirgemeyen Ertan
ERKOCAOĞLAN ve aileme teşekkür ederim.
Rıdvan Günel
Adana, 2005
viii
İÇİNDEKİLER
BÖLÜM 1
GİRİŞ
1.1. Çalışmanın Önemi………………………………………………………….. 1
1.2. Çalışmanın Amacı………………………………………………………….. 2
1.3. Çalışmanın Yöntemi………………………………………………………... 4
1.4. Çalışmanın Planı……………………………………………………………. 5
BÖLÜM 2
İŞLETME ve PLANLAMA KAVRAMLARI
2.1.İşletme Kavramı ve Çeşitleri………………………………………………… 6
2.1.1.İşletmenin Tanımı……………………………………………………… 6
2.1.2.İşletme Çeşitleri……………………………………………………….. 6
2.1.2.1. Faaliyet Esaslarına Göre İşletme Çeşitleri……………………. 7
2.1.2.2. Sermaye Mülkiyeti Esasına Göre İşletmeler………………….. 7
2.1.2.3. Büyüklük Esasına Göre İşletme Çeşitleri…………………….. 7
2.2.Planlama…………………………………………………………………….. 7
2.2.1.Plan ve Planlama……………………………………………………… 8
2.2.2.Planlamanın Özellikleri………………………………………………. 8
2.2.3.Planlama Süreci………………………………………………………. 10
2.2.3.1. Misyon ve Vizyon……………………………………………. 10
2.2.3.2. Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi……………………………. 11
2.2.3.3. Alternatif Yolların Belirlenmesi……………………………… 11
2.2.3.4. Alternatifler Arasında Seçim Yapma…………………………. 12
ix
BÖLÜM 3
AİLE ŞİRKETLERİ
3.1.Aile Şirketi Tanımları……………………………………………………… 13
3.2.Aile Şirketlerinin Gelişim Evreleri………………………………………… 15
3.2.1. Birinci Nesil Aile İşletmeleri………………………………………... 15
3.2.2. Büyüyen ve Gelişen Aile İşletmeleri………………………………… 17
3.2.3. Kompleks Aile İşletmeleri…………………………………………… 18
3.2.4. Sürekli Olmayı Başaran Aile İşletmeleri…………………………….. 19
3.3.Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar……………………………………… 20
3.3.1.Birinci Nesil Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar…………………. 20
3.3.1.1. Aileye ve Mülkiyete İlişkin Sorunlar………………………... 20
3.3.1.2. İşletmeye İlişkin Sorunlar…………………………………… 21
3.3.2. Büyüyen ve Gelişen Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar………… 22
3.3.2.1. Aileye ve Mülkiyete İlişkin Sorunlar……………………….. 22
3.3.2.2. İşletmeye İlişkin Sorunlar…………………………………… 23
3.3.3.Kompleks Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar……………………. 24
3.3.3.1. Aileye ve Mülkiyete İlişkin Sorunlar………………………... 24
3.3.3.2. İşletmeye İlişkin Sorunlar……………………………………. 25
3.3.4. Sürekli Olmayı Başaran Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar……… 26
3.4.Aile Şirketlerinin Üstün ve Zayıf Yönleri…………………………………… 27
3.4.1.Aile Şirketlerinin Üstün Yönleri………………………………………. 27
3.4.1.1. Ailenin Özverisi………………………………………………. 28
3.4.1.2. Çalışanların Sadakati…………………………………………. 28
3.4.1.3. Aile Kültürü…………………………………………………… 29
3.4.1.4. Uzmanlık………………………………………………………. 29
3.4.1.5. Finansal Kaynak Temininde Kolaylık………………………… 30
3.4.1.6. Bağımsızlık Ve Kendi Geleceğini Denetleme………………… 30
3.4.1.7. Yönetimde İstikrar ve Devamlılık…………………………….. 30
3.4.2.Aile Şirketlerinin Zayıf Yönleri……………………………………….. 31
3.4.2.1. Nepotizm……………………………………………………… 31
3.4.2.2. Aile Bireyleri Arasında Rekabet……………………………… 32
3.4.2.3. Tutuculuk……………………………………………………... 32
x
3.4.2.4. Merkeziyetçi Yönetim………………………………………… 33
3.4.2.5. Rol Çatışması…………………………………………………. 33
3.4.2.6. Devretme Sorunu……………………………………………… 34
3.5.Aile Şirketleri Sistem Modelleri……………………………………………... 36
3.5.1. Aile Sistem Teorisi……………………………………………………. 36
3.5.2. Aile Şirketleri Üç Daire Modeli………………………………………. 38
BÖLÜM 4
AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİNİN DEVRİ VE AİLE
İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN DEVRİNİ ETKİLEYEN FAKTÖRLER
4.1.Aile Şirketlerinde Değişim…………………………………………………. 41
4.1.1.Aile Şirketlerinde Zamana Bağlı Önlenemeyen Değişimler…………. 43
4.1.1.1. Kurucu Kontrolündeki İşletme………………………………. 44
4.1.1.2. Kardeş Ortaklığı……………………………………………… 45
4.1.1.3. Kuzen Konsorsiyumu………………………………………… 46
4.2.Aile İşletmelerinde Devir…………………………………………………… 48
4.2.1. Devretme Tanımı…………………………………………………….. 49
4.2.2. Devretme Türleri…………………………………………………….. 50
4.2.3. Devretme Planları……………………………………………………. 54
4.2.4. Bir Süreç Olarak Devir………………………………………………. 56
4.2.5. Devir Sürecinde Kurucunun Rolü…………………………………… 59
4.2.6. Devir Sürecinde Gelecek Neslin Perspektifi………………………… 61
4.2.7. Çoklu Aşamalı Analizler……………………………………………. 65
4.2.8. Etkili Devirlerin Temel Özellikleri…………………………………. 67
xi
BÖLÜM 5
AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN BİR SONRAKİ KUŞAĞA DEVRİNDE
KARŞILAŞILAN FAKTÖRLERİN ANALİZİ
5.1.Araştırmanın Amacı…………………………………………………………. 71
5.2.Araştırmanın Kapsamı………………………………………………………. 73
5.3.Araştırmanın Yöntemi………………………………………………………. 73
5.4.Araştırmanın Bulguları……………………………………………………… 74
5.4.1. Demografik Faktörler………………………………………………… 74
5.4.2. Güvenilirlik Analizi………………………………………………….. 79
5.4.3. Faktör Analizi………………………………………………………… 80
5.4.4. Pearson Ki-Kare Testi………………………………………………… 89
BÖLÜM 6
SONUÇ………………………………………………………………………….. 93
KAYNAKÇA……………………………………………………………………. 96
EKLER………………………………………………………………………….. 104
ÖZGEÇMİŞ…………………………………………………………………….. 108
xii
TABLOLAR LİSTESİ SAYFA NO Tablo 3.1: Aile Şirketlerinin Üstünlükleri ve Zayıflıkları………………………. 35 Tablo 3.2: Aile ve İşletme Sistemleri Arasındaki Farklar………………………. 38 Tablo 4.1: Değişime Direnç (Faktörler)………………………………………… 66 Tablo 5.1: Cinsiyet Dağılımı……………………………………………………. 74 Tablo 5.2: İşletmelerin Faaliyet Yılları…………………………………………. 75 Tablo 5.3: Firmaların Yasal Statüleri…………………………………………… 75 Tablo 5.4: Ortak Sayısı…………………………………………………………. 76 Tablo 5.5: Çalışan Sayısı……………………………………………………….. 76 Tablo 5.6: Hisse Yapısı…………………………………………………………. 77 Tablo 5.7: Nesil………………………………………………………………… 77 Tablo 5.8: Aile Üyesi Çalışan…………………………………………………… 77 Tablo 5.9: Eğitim Durumu………………………………………………………. 78 Tablo 5.10: Hissedar Yapısında Değişim……………………………………….. 78 Tablo 5.11: Yönetmeyi Devretmeyi Düşünme………………………………….. 79 Tablo: 5.12: Faktör Yükleri (1.Kısım)…………………………………………... 82 Tablo: 5.13: 1. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 82 Tablo: 5.14: 2. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 83 Tablo: 5.15: 3. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 84 Tablo: 5.16: 4. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 84 Tablo: 5.17: 5. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 84 Tablo: 5.18: 6. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 85 Tablo: 5.19: 7. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 85 Tablo: 5.20: Diğer Faktör Yükleri………………………………………………. 85 Tablo: 5.21: Faktör Yükleri (2. Kısım) …………………………………………. 87 Tablo: 5.22: 1. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 87 Tablo: 5.23: 2. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 88 Tablo: 5.24: 3. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 88 Tablo: 5.25 : 4. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 88 Tablo: 5.26: 5. Faktör Değişkenleri……………………………………………… 89 Tablo: 5.27: 6. Faktör Yükleri…………………………………………………… 89 Tablo: 5.28: Ki-Kare Testi(1) ………………………………………………….. 90 Tablo: 5.29: Ki-Kare Testi(2) ………………………………………………….. 90 Tablo: 5.30: Ki-Kare Testi(3) ………………………………………………….. 91 Tablo: 5.31: Ki-Kare Testi(4) ………………………………………………….. 92 Tablo: 5.32: Ki-Kare Testi(5) ………………………………………………….. 92
xiii
ŞEKİLLER LİSTESİ SAYFA NO Şekil 3.1: Üç Daire Modeli…………………………………………………….. 39
Şekil 4.1: Yineleyici Devretme Türleri………………………………………... 51
Şekil 4.2 : Evrimsel Devretme Türleri………………………………………… 52
Şekil 4.3: Basitleşen Devretme Türleri………………………………………… 53
Şekil : 4.4. Kuşaklararası Rol Düzenlemesi……………………………………. 58
Şekil: 4.5. İkinci Nesil ( İhtiyaçlar-İlişkiler)…………………………………… 63
Şekil: 5.1. Scree Plot 1…………………………………………………………. 81
Şekil: 5.1. Scree Plot 2…………………………………………………………. 86
1
GİRİŞ
1.1.Çalışmanın Önemi
Tüm dünyada aile şirketleri, sayısal olarak çok büyük önem arz
etmektedirler. Dünyanın hemen hemen her ülkesinde, ekonomik
faaliyetlerin en büyük kısmını aile şirketleri gerçekleştirmektedir. Buna
rağmen, eğer kurumsallaşmayı başaramazlarsa, maalesef ömürleri
uzun olamamaktadır. Aile şirketleri, yaşanan ekonomik krizlerden çok
fazla etkilenmeden faaliyetlerini devam ettirebilirken, aile içi sorunlar
sebebiyle varlıklarını uzun süre devam ettirememektedirler ( Birley, S.,
2001).
Aile şirketlerinin bir çalışma konusu olarak ortaya çıkması ile
birlikte bu işletmelerde yönetimin sonraki kuşaklara devredilmesi
sorusu da gündeme gelmiştir. Globalleşen dünya ekonomisi ve bunun
getirdiği sonuç olarak acımasız rekabet koşulları bulundukları ülkelerin
ekonomilerinde önemli bir yere sahip aile işletmelerini tehdit
etmektedir. Böyle bir rekabet ortamında aile şirketlerinin ömürlerini
uzatabilmek ve firmayı bir sonraki kuşağa aktarabilmek bir süreci
gerektirmektedir. Bu süreç içerisinde sorunlarla karşılaşılması ise
kaçınılmaz olacaktır. Aile işletmelerinde ortaya çıkan sorunlar üzerinde
yapılan araştırmalar, sürekliliğin gerçekleştirilememesinin en önemli
sebeplerinin başında, şirket belirli bir büyüklüğe ulaştığı ve gerekli
şartlar oluştuğu halde, “kurumsallaşma” (gerek işletme, gerekse aile
ilişkileri bakımından) çalışmalarının başlatılmaması gelmektedir. Bu
çerçevede, en büyük handikap, çeşitli gerekçelerle, özellikle kurucudan
sonra bayrağı devralacak ‘ikinci nesil’ aile üyesinin belirlenmesi ve
hazırlanmasını sağlayacak olan “devir planlaması”nın, ya da diğer bir
ifadeyle geleceğin planlanmasının yapılamamasıdır.
Devir planlamasının eksikliği birçok aile işletmesinin bir sonraki
2
kuşağı görememesinin en önemli sebebi olarak görülür. Aile
işletmelerinin %70’i kurucusunun emekli olmasından yada ölmesinden
sonra ya satılmakta ya da tasfiye edilmektedir. Bu işletmelerin
kurucularının iş başında olmasından sonra varlıklarını devam
ettirememeleri ciddi sosyal ve ekonomik sonuçlara yol açmaktadır. Aile
işletmesinin tasfiyesi yalnızca şirketin sahibi olan ailenin değil
ekonomileri şirketin yaşaması ile doğrudan bağlantılı olan çalışanlar ve
çevre için de kayıp demektir. Yapılan araştırmalar aile işletmelerinin bir
kuşaktan diğerine devredilmesinde (başarılı bir şekilde) en önemli
faktörün devirin planlaması olduğunu koymaktadır. Devir planlaması
ailenin düzeni için gerekli hazırlıkların yapılması ve girişimciliğin bir
sonraki kuşak tarafından da devamı anlamına gelmektedir. Devir
planlamasındaki başarısızlık ve devir planlamasından kaçınılması
kurucunun ani ölümü durumunda otorite ve mülkiyet dağılımında
boşluk yaratacaktır. Bu durumda varisler arasında yoğun tartışmalar
yaşanacak, şirketin geleceği ile ilgili stratejik kararlar alınamayacak ve
sonuç olarak şirket varlığını devam ettiremeyecek duruma gelecektir
(Lansberg, 1988). Bu noktada aile şirketlerinin varlıklarını uzun yıllar
boyunca sürdürmeleri için ne yapmaları gerektiği, sürekliliklerinin
önündeki engellerin neler olduğu, soruları önem kazanmaktadır.
1.2. Çalışmanın Amacı
Aile işletmelerinin bir sonraki kuşağa devri önemli bir sorun
olarak karşımıza çıkmaktadır. Şirket sahipleri yönetimin devredilmesi
sürecinde
• Ailenin sahipliği ve yönetimi elinde tutması
• Ailenin sahipliği koruyup dışarıdan yönetici istihdam etmesi
• Firmayı başkasına satmak
• Firmayı kapatmak alternatiflerinden bir tanesi seçme durumu ile
karşı karşıyadırlar (Bowman,N.,1991).
Lansberg (1999) birçok aile işletmesi için zor bir süreç olan devir
3
planlamasını zorlaştıran etkenleri kurucu açısından, aile açısından,
çalışanlar açısından ve çevre açısından sınıflandırmaya tutmuştur. Bu
faktörler
Kurucu Açısından
• Güç ve kontrolü bırakmada isteksizlik
• Kişisel kimlik kaybı
• Faaliyetlerden çekilme korkusu
• Kıskançlık ve rekabet
Aile Açısından
• Kurucunun eşinin işletmedeki rolü bırakmada isteksizliği
• Hayatta iken ailenin geleceğini konuşmama
• Çocuklar arasında ayırım yapamama
Personel Açısından
• Kurucu ile ilişkileri koparmakta isteksizlik
• Yöneticiler arasında ayırım yapmak korkusu
• Biçimsel kontrol oluşturmada isteksizlik
Çevre Açısından
• Kurucunun arkadaşlarının işe devam etmesi
• Müşterilerin kurucuya bağımlılığı olarak sayılabilir.
Aile şirketlerinde yönetim devri ve yedekleme planlamasındaki
öne çıkan diğer faktörler arasında arasında; ölüm endişesi, kimliğin
kaybedilmesi endişesi, miras üzerinde endişe, seçim yapma ikilemi,
kıskançlık, gücün kaybedilmesi korkusu, kaybetme/vazgeçme korkusu,
kardeş düşmanlığı korkusu ve eşin pozisyonunun değişmesi korkusu
sayılabilir.
Bowman, (1991) ise yönetimin devri sürecini etkileyen faktörleri
Varislerin hazır olma durumu
• Biçimsel eğitimleri
• İşle ilgili eğitimleri
• İş deneyimleri (firma dışı)
• Giriş düzeyi pozisyonları
4
• Firma ve endüstride çalışma yılı
• Firmaya katılma konusundaki motivasyonları
• Kendini hazır olarak algılaması
İş ve aile üyeleri arasındaki ilişkiler
• İletişim
• Güven
• Bağlılık
• Bağlılık
• Aile içi huzursuzluk
• Paylaşılmış değer ve gelenekler
• Çatışma
• Kıskançlık
• Çocuklar arası rekabet.
Planlama ve kontrol faaliyetleri
• Örgütsel yedekleme
• Vergi planlaması
• Dışarıdan yönetim kurulu kullanma
• Aile işletmesi danışmanı kullanmak
• Aile konseyi oluşturmak olarak ifade etmektedir.
Bu çalışmanın amacı, literatürdeki faktörler temel alınarak, aile
işletmelerinde yönetimin bir sonraki kuşağa devrinde karşılaşılan
sorunları belirleyen faktörlerin ortaya konulması ve bu faktörlerin önem
derecelerinin belirlenmesidir.
1.3. Çalışmanın Yöntemi
Araştırma yöntemi olarak, literatür araştırması ve alan
araştırması yapılmıştır. Öncelikli olarak literatür araştırması yapılmış
olup, elde edilen kuramsal bilgilere çalışmanın 2, 3 ve 4. bölümlerinde
yer verilmiştir. Literatür araştırması sonucunda elde edilen kuramsal
çerçeve ışığında anket yöntemi kullanılarak alan araştırması
yapılmıştır.
5
Alan araştırmasının evreni olarak Adana Sanayi Odasına üye aile
işletmeleri seçilmiştir.
Anket 2 bölümden oluşmaktadır. Anketin birinci bölümünde
firmalar ile ilgili genel bilgilere ulaşabilmek hedeflenmiştir. Anketin
ikinci bölümünde ise aile işletmelerinde yönetimin bir sonraki kuşağa
devrinde karşılaşılan sorunların tespitine ve işletme yetkililerin bu
sorunlara hakkındaki düşüncelerini öğrenmeye yönelik sorular
bulunmaktadır.
Anketler seçilen işletmelere posta, elektronik posta, faks ve
şahsen ulaştırılmış ve aynı yollardan geri dönüşüm sağlanmıştır.
1.4. Çalışmanın Planı
Çalışmanın ilk bölümünde; çalışmaya giriş, çalışmanın amacı,
yöntemi, planı yer almaktadır.
Çalışmanın ikinci bölümünde işletme ve planlama kavramlarına
yer verilmiştir.
Çalışmanın üçüncü bölümünde aile işletmesi kavramına ve aile
işletmelerinin üstün ve zayıf yönlerine ve gelişim evrelerine yer
verilmiştir.
Çalışmanın dördüncü bölümünde aile işletmelerinde yönetimin
devri konusu incelenmiştir.
Çalışmanın beşinci bölümünde uygulanan anketin istatistiksel
sonuçlarına yer verilmiştir.
Çalışmanın altıncı bölümünde sonuç kısmı yer almaktadır.
6
İKİNCİ BÖLÜM
İŞLETME ve PLANLAMA KAVRAMLARI
Çalışmanın bu bölümde ana hatları ile işletme kavramı ve işletme
çeşitleri ile planlama kavramı ve özelliklerine değinilecektir.
2.1.İşletme Kavramı ve Çeşitleri
Bu bölümde, işletme kavramının genel bir tanımı yapıldıktan
sonra, farklı esaslara göre işletme çeşitleri açıklanacak ve aile
işletmelerinin bu kapsam içerisinde bulunduğu yer tespit edilecektir.
2.1.1.İşletmenin Tanımı
İşletme basit olarak; insanların ihtiyaçlarını karşılamak üzere mal
ve hizmet üreten bir ekonomik birim olarak tanımlanabilir. Bir ülke
ekonomisinin mikro organizmaları veya küçük birimleri olarak
işletmeler faydalı mal ve hizmet üreterek, bunları ihtiyacı olanlara arz
ederler.
İşletmelerin varlık nedenleri başkalarına ya da pazara mal veya
hizmet üretmektir. Ancak işletmelerin tek fonksiyonu üretim yapmak
değildir. İşletme üretimle birlikte pazarlama, finansman ve personel
yönetimi fonksiyonlarını da yerine getirir ( Yalçın, 1993,7) .
2.1.2. İşletme Çeşitleri
İşletmeleri çok farklı açılardan sınıflandırmak mümkündür.
Ancak burada sadece konuyla ilgili birkaç sınıflandırmaya yer
verilecektir. İşletmeleri faaliyet, sermaye mülkiyeti, büyüklük ve
yönetim esaslarına göre sınıflandırabiliriz.
7
2.1.2.1. Faaliyet Esaslarına Göre İşletme Çeşitleri
İşletmeler faaliyet konularına veya hangi faaliyet dalında mal ve
hizmet ürettiklerine göre çeşitli şekillerde sınıflandırılabilirler. Bu
bakımdan üç ana sektöre göre ayrım yapılabilir. Bu çeşit işletmeler;
Tarımla Uğraşan İşletmeler, Sanayi İşletmeleri ve Ticari İşletmeler
olarak sayılabilir ( Yalçın, 1993,8).
2.1.2.2.Sermaye Mülkiyeti Esasına Göre İşletme Çeşitleri
İşletmelerin sermaye yapılarına göre sınıflandırıldıkları işletmeler:
Sermayesinin tamamı veya büyük bir kısmı özel kişilere ait olan “Özel
İşletmeler”, sermayesinin büyük çoğunluğu devlete ait olan çoğunlukla
tekel niteliğindeki mallar üreten “Kamu İşletmeleri” ve “Yabancı
Sermayeli İşletmeler”dir ( Yalçın, 1993,9).
2.1.2.3.Büyüklük Esasına Göre İşletme Çeşitleri
Büyüklük esasına göre işletmeler, tek kişi tarafından ya da bir
aile tarafından yönetilen “Küçük ve Orta Ölçekli İşletmeler” ve “Büyük
Ölçekli İşletmeler” olarak ikiye ayrılırlar ( Yalçın, 1993,10).
2.2.Planlama
Planlama, yönetim işinin birinci ve en önemli safhası sayılmıştır.
Klasik Yönetim teorisinin önemli bir yaklaşımı olan ''Yönetimde Süreç
Yaklaşımı'' görüşü, yönetim olayını planlama ile başlatmıştır. Bu görüş
günümüzde hala değerini korumaktadır. Ayrıca özellikle günümüzde
artan uluslararası ilişkiler, globalleşme anlayışı ve işletmelerin
uluslararasılaşması gibi gelişmeler stratejik nitelikte planlamaları ön
plana çıkarmıştır. Organizasyon yapılarındaki yeni gelişmeler de
(stratejik ortaklıklar-strategic partnering gibi) planlamada stratejik
düşüncenin önemini arttırmıştır (Koçel, 2001,87).
8
2.2.1.Plan ve Planlama
En genel tanım olarak '' plan, bugünden, gelecekte nereye
ulaşılmak istendiğinin, nelerin gerçekleştirilmek istendiğinin
kararlaştırılmasıdır'' şeklinde tarif edilebilir. Dolayısıyla karar vermekle
plan yapmak bir anlamda aynı şeyler olmaktadır. Tek farkı planların,
birden fazla kararı içermesi, kararlar toplamı olmasıdır.
Planlama ise planı ortaya çıkarmak için sarf edilen gayretleri, bir
süreci ifade eder. Plan bir sonuçtur. Planlama bir süreçtir. Bir başka
deyişle planlama, gelecek hakkında, kısa ve uzun vadeli amaçlar ile
bunları gerçekleştirmek üzere izlenecek yollar hakkında düşünmektir.
Plan ise verilen bir karardır. Kararın verilmesi ile süreç tamamlanmıştır.
Yönetici rolünü oynayanlar, belirli amaçları gerçekleştirmek üzere
kendisine maddi ve insan gücü kaynaklarının verildiği bir
''emanetçi''dir. Yönetici bu kaynakları en iyi şekilde kullanarak verilen
amaçları gerçekleştirecektir.İşte planlama bunun önemli bir aracıdır.
Eğer plan yoksa bu kaynakların ne için ve nasıl kullanılacağını
belirlemek zor olduğu gibi yöneticinin bunları iyi kullanıp
kullanmadığını da belirlemek mümkün olmayacaktır. Dolayısıyla
yöneticilik görevi üstlenen bir kişi, özel yaşamdaki tutum ve davranışı
ne olursa olsun, planlama yapmak zorundadır (Koçel, 2001,88-89).
2.2.2.Planlamanın Özellikleri
Planlama olayının iki temel özelliği hemen göze çarpmaktadır.
Bunlardan birisi planlamanın geleceğe dönük bir düşünme, değerleme,
araştırma ve inceleme işi olmasıdır.
Planlamanın geleceğe bakmakla özdeş olması, bu faaliyeti,
''belirsizlik'' (uncertainty) ile ilişkili hale getirmektedir. Planlama
gelecekte ulaşılmak istenen nokta veya durumların belirlenmesi
olduğuna göre, bu nokta veya duruma doğru giderken işletme içi ve dışı
koşulların nasıl gelişeceğini tam olarak bilmek mümkün değildir.
Gelecekteki şartların ne olacağının bugünden bilinememesi, planlamayı
9
bir çeşit ''geleceği tahmin'' işi haline getirmektedir. Bazılarına göre bu
durum, planlamayı bir nevi falcılık haline getirmektedir. Bazılarına göre
ise, bu durum, bilimsel tahmin yöntemleri ve yaklaşımı ile çözülebilecek
bir durumdur (Koçel, 2001,89).
Tahmin ile planlama çok yakından ilgilidir, fakat aynı şey
değildir.''Tahmin''olayların, gelecekte almaları en muhtemel şekil ve
alternatiflerini bulmaya, olayların yönünü kestirmeye çalışmakla
ilgilidir. ''Planlama'' ise, olayların tahmin edilen bu şekli veya gelişme
yönü karşısında ne yapılacağının belirlenmesi işidir.Tahmin, belirli
çevre koşulları ile ilgili olarak gelecekte muhtemelen ''ne olacak''
sorusuna cevap verir.Planlama ise gelecekte bu en muhtemel (olası) olay
karşısında ''ne yapılacak'' sorusuna cevap verir. Örneğin yıl sonu
itibariyle altın veya döviz fiyatlarının hangi düzeye ulaşacağını söylemek
bir tahmin işidir.Tahmin edilen bu düzey karşısında bugün, işletmenin
kaynaklarının nerede ve nasıl kullanılacağının, yani ne yapacağı ise
planlama işidir (Koçel, 2001,90).
Olayların geçmişteki gelişme, trend ve özelliklerini inceleyerek
belirli varsayımlarla bunların gelecekte de tekrarlayacağını varsayan ve
buna göre çeşitli istatistik tekniklerle tahminlerde bulunmaya yarayan
yöntemler planlamacılar tarafından bilinmektedir.Dolayısıyla tahmin
yapmak bilimsel yönü ağır basan bir iş haline gelmiş
bulunmaktadır.Tahmin işini yapan bu uzmanlar, yöneticinin
bugünden, geleceğe dönük bazı tercihleri yapabilmesi için gerekli bilgi
ve veriyi sağlamak durumundadır.Yöneticide bu tahminleri kendi
açısında değerleyecek ve mevcut kaynakların hangi yönde kullanılacağı
kararını verecektir.İşte bu karar planın bir parçasıdır.Konu ile ilgili
olarak verilen bu tür kararların toplamı planı oluşturacaktır (Koçel,
2001,90).
İkinci olarak göze çarpan özellik ise, planlama ile risk, amaç ve
varsayımlar arasındaki ilişkilerdir. Esasında bir yöneticinin karar ve
uygulamalarında, amaç, risk ve varsayımlar daima mevcuttur.Bütün bu
hususlar yönetici açık ve net olarak düşünüp değerlemese bile, aldığı
kararlar ve yaptığı uygulamalar belirli amaçlara yönelik olacak; belirli
10
varsayımlara dayanacak; ve belirli bir riskin göze alınmasını ifade
edecektir.İşte esasında planlama, bu ilişkilerin açık ve net bir şekilde
ortaya konması, tartışılması, mümkün ölçüde bilimsel yöntemlerle
değerlemesinin yapılması ve sonunda rasyonel bir seçimin yapılması
faaliyetlerini öngörmektedir. Olaylara bu şekilde yaklaşma, bu yaklaşım
sonucu ulaşılan değerlemelere göre neyin ne zaman ve nasıl
yapılacağını kararlaştırma, planlamanın ön gördüğü davranıştır (Koçel,
2001,90-91).
Netice itibariyle, bir plan aksiyona (uygulamaya) geçme
hazırlığıdır.Bu hazırlık ulaşılmak istenen durumların belirlenmesini,
bunun için gerekli seçimlerin yapılmasını (kararların verilmesini), bu
seçim sonucu yapılacak işlerin zamanlamasını (ne zaman yapılacağının
belirlenmesini) kapsar. Zamanlama unsuru planın önemli bir
boyutudur (Koçel, 2001,91).
2.2.3.Planlama Süreci
Yukarıdaki açıklamalardan sonra, bir yönetim fonksiyonu olarak
planlama ele alındığında, bunun birbirini izleyen bir dizi alt faaliyetten
oluştuğu görülür. Dolayısıyla planlama da bir süreç olarak ele alınabilir.
Planlama sürecinin aşamalarına aşağıda ana hatları ile yer verilmiştir.
2.2.3.1.Misyon ve Vizyon
Yöneticilerin öncelikli görevleri, işletmenin varlık nedeni ve nasıl
bir işletme olduğu konusundaki fikir ve anlayışlarını netleştirmek
olmalıdır. İşletmenin kendisini nerede ve nasıl görmek istediği
sorusunun cevabı işletmenin geleceği için son derece önemlidir.
İşletmelerin varlık nedenlerini açıklamaları veya ne tür bir işletme
olarak kendilerini görmek istediklerini belirtmelerine misyon
denilmektedir. Bir başka ifade ile misyon, bir yönetim kavramı olarak,
işletmenin ne yapmak ve hangi amaçla yapmak üzere kurulduğunu,
kendisini nasıl görmek istediğini ifade eder (Koçel, 2001,91).
11
İşletmenin misyonu işletmenin genel felsefesi ve iş yapma
felsefesi, işletmenin kendisini nasıl gördüğü, hangi müşteri kitlesi veya
pazara hizmet sunulacağını, üretilecek temel mal veya hizmetlerin neler
olduğu, kullanılacak temel teknolojiler, büyüme ve karlılık konusundaki
düşünceleri, genel olarak vermek istediği imaj vb unsurları içermelidir.
Planlama olayı ile yakından ilgili bir diğer kavram ''vizyon''
kavramıdır. Vizyon, mevcut gerçekler ile gelecekte beklenen koşulları
birleştirerek, işletme için arzu edilen bir gelecek imajı yaratmaktadır.
Bir başka ifade ile, vizyon, işletme ile ilgili olarak hayal edilen gelecektir.
Koçel’e (2001) göre, işletmenin ve yöneticinin misyon ve
vizyonunu tanımlamış olması planlama sürecinin ilk adımını
oluşturmaktadır. Misyon ve vizyonun belirlenmesinden sonra sıra
planlama sürecinin ikinci aşaması olan amaç ve hedeflerin
belirlenmesine gelecektir.
2.2.3.2. Amaç ve Hedeflerin Belirlenmesi
Planlama sürecinin bu aşamasında, işletmenin veya yöneticinin
başında bulunduğu birimin, gelecekte belli bir zaman süresi içinde neyi
ne miktarda gerçekleştirmek istedikleri veya nerede ve hangi konumda
olmak istedikleri karara bağlanır.
Amaç veya hedef belirlemenin en önemli ilkesi, karar verme
sürecinde daha ayrıntılı ele alındığı üzere, amaçların ölçülebilir olması,
gerekli aksiyona işaret etmesi ve zaman boyutunun olmasıdır.
Amaç ve hedefler belirlendikten sonraki aşama olan alternatiflerin
belirlenmesi planlama sürecinin üçüncü aşamasını oluşturmaktadır
(Koçel, 2001,95).
2.2.3.3. Alternatif Yolların Belirlenmesi
Planlama sürecinin bu safhası, gelecekte belli bir zaman süresi
sonunda ulaşılması kararlaştırılmış durum veya konuma ''nasıl'', ''ne
yaparak'' ulaşılabileceğinin irdelenmesi, incelenmesi ve bu yolların
12
belirlenmesini kapsamaktadır.
Bu safha yöneticilerin uzman veya danışmanlardan en fazla
yararlanabilecekleri bir safhadır. Bu safhanın sonunda, belirlenmiş
bulunan hedefe ulaştıracak yollar ortaya çıkmış, gerekli özellikleri ve
şartları açısından değerlemeye tabi tutulmuş ve olumlu ve olumsuz
yönleri itibariyle sıralanmış olacaktır (Koçel, 2001,96).
2.2.3.4.Alternatifler Arasında Seçim Yapma
Bu safhanın özelliği seçim yapma işidir. Seçim işletmenin
kaynaklarının, nasıl, ne yaparak kullanılacağının ve işletmenin
yönünün belirlenmesi işidir (Koçel, 2001,96).
13
ÜÇÜNCÜ BÖLÜM
AİLE ŞİRKETLERİ
Aile en basit anlamda toplumun en küçük sosyal birimi, işletme
ise insanlara mal ya da hizmet sunmak amacıyla oluşturulan bir
kurumdur. Aile işletmeleri, kan bağı olan bireylerin mal ya da hizmet
üretmek için biraraya gelerek kurdukları kar amaçlı sosyal örgütlerdir.
Ailenin tanımında duygu, ilişkiler, birlik, beraberlik, destek vardır; aile
yaşamsal unsurları içerir. İşletme ise, başka bir ucu temsil
eder;duygunun yerini akıl, ilişkilerin yerini sonuçlar, birlik beraberliğin
yerini ise rekabet alır. İşletme ve aile, zıt unsurlarla aile işletmelerinde
biraraya gelir.
Aile şirketleri üzerine yayınlanan makalelerde, dünyadaki aile
kontrollü şirketlerinin sayısının, tüm dünyadaki işletmelerin yüzde
altmış beşi ile seksen arası olduğu varsayılmaktadır. Bunların büyük
bir bölümünün çok küçük ölçekli işletmeler olup, bir nesilden diğer bir
nesile hiçbir zaman geçmeyeceği bilinmektedir. Ancak diğer bilinen bir
gerçek ise, dünyadaki en büyük ve başarılı şirketlerin yüzde kırkını aile
şirketlerinin oluşturduğudur (Fortune 500, 1999).
Aile şirketleri bu kadar yaygın olmakla beraber, diğer şirket
yapılarından çok farklı önemli özellikler içermektedir. Birçok insan için,
hayatlarındaki en önemli iki unsur "aileleri ve işleridir". Bu iki unsur,
aynı örgüt çatısı altında toplandığında bazı zorluklar ortaya
çıkabilmektedir.
3.1. Aile Şirketi Tanımları
Günümüzde sıkça telaffuz edilen aile şirketi kavramı yaygın
kullanımına rağmen, kapsam ve sınırları, kendine has özellikleri
dikkate alınarak, farklı bakış açılarına göre değişik şekillerde
14
tanımlanabilmektedir Farklı türlerdeki aile işletmelerinin mevcudiyeti
dolayısıyla aile işletmesini tanımlamak oldukça zordur. Bir başka ifade
ile aile şirketleri konusunda üzerinde uzlaşılan bir tanım vermek kolay
değildir. Aile şirketleri ile ilgili olarak literatürde yer alan tanımlardan
bazıları aşağıda verilmiştir.
Kabul görmüş bir yaklaşıma göre, aile bireylerinin bir işletmenin
faaliyetinde bir araya gelmesi, şirketin Aile Şirketi olarak adlandırılması
için yeterlidir (Tagiuri, 1992).
Özalp'e (1971) göre aile şirketi; aile reisinin veya ailenin
geçiminden sorumlu bir ferdin şirketin başında bulunması, o şirketin
aile şirketi olarak değerlendirilmesi için yeterli bir unsur olarak kabul
edilmektedir.
Aile şirketi, birden fazla aile üyesinin önemli miktarda yatırıma
ya da işletmenin yönetim kararlarında veya faaliyetlerinde önemli bir
katılıma sahip olduğu bir işletmedir (Cox,1996).
Bir aile şirketi, sahipliğin çoğunluğunun ya da kontrolün tek bir
ailede olduğu ve iki ya da daha fazla aile üyesinin doğrudan girişimle
ilgili olduğu bir işletmedir (Rosenblatt vd.,1990).
Aile şirketi kavramına aile servetinin mülkiyeti açısından bakan
tanımlara da rastlanmaktadır. Aile şirketi, ailenin servetini dağıtmamak
üzere kurulmuş olan özel bir şirket biçimidir (Kurloff ,1993).
Potobsky (1992) aile üyelerinin yönetim kademelerinde çalıştığı
işletmeleri, aile şirketleri olarak tanımlamaktadır.
Aile şirketlerine, yönetimdeki hakimiyet açısından bakan bir
tanıma göre, yönetim kurulunda en az iki veya daha fazla aile bireyinin
yer alması ve bu bireylerin şirketin en az %10 hissesine sahip olması
şirketlerin aile şirketi olarak tanımlanmasını gerekli kılan unsurlardır
Chua (1999), aile reisinin veya ailenin geçimiyle sorumlu kişinin
şirketin başında bulunması ve en az iki neslin şirket yönetimiyle
ilgileniyor olması koşulunu sağlayan şirketleri aile şirketleri olarak
tanımlamaktadır.
Erdoğan (2002) ise, “yakın arkadaşların kurduğu” şirketlerin de,
bu kapsamda değerlendirilmesi gerektiğini belirtmektedir.
15
Sonuç olarak aile şirketi, ailenin geçimini sağlamak veya mirasın
dağılmasını önlemek maksadıyla kurulan; ailenin geçimini sağlayan kişi
tarafından yönetilen, yönetim kademelerinin büyük bir kısmı aile fertleri
tarafından doldurulan; kararların alınmasında büyük ölçüde aile
üyelerinin etkili olduğu ve aileden en az iki kuşağın kurumda istihdam
edildiği işletmelerdir.
3.2. Aile Şirketlerinin Gelişim Evreleri
Yaşam eğrisinin her bir evresinde farklı karakteristikler gösteren
aile şirketleri;
1- Girişimcinin sahip olduğu ve yönettiği 1. nesil aile şirketleri,
2- Büyüyen ve .gelişen aile şirketleri,
3- Kompleks aile şirketleri ve
4- Sürekli olmayı başaran aile şirketleri şeklinde dört ana başlık
altında incelenebilir (Atılgan, 2003).
3.2.1. Birinci Nesil Aile İşletmeleri
Birinci nesil aile işletmelerinde girişimcinin belirlediği ve onun
özelliklerini taşıyan, firma kültürü, strateji ve yönetim esasları
belirgindir. İşletmeye ilişkin stratejik kararlar girişimci tarafından
alınır. Girişimci tüm enerjisini ve zamanını işine verdiği ve
müşterileriyle doğrudan ilgilendiği için müşteri potansiyeli artmaya
başlar. (Atılgan, 2003)
Birinci nesil aile şirketi evresinde girişimci çocuklarını sembolik
olarak şirkete hissedar yapar. Bu durum genç neslin geleceğinin bilinçli
ya da bilinçsiz olarak aile tarafından önceden belirlendiğini ortaya
koymaktadır.
Girişimcinin işletmede başarılı olması, girişimcinin başarılarına
özenen aile üyelerinin işe ve işletmeye karşı olan ilgilerini artırır
(Atılgan, 2003). Girişimcinin başarısı ile birlikte hem işletme hem de aile
içerisindeki gücü artmaktadır ki bu durum beraberinde kurucunun
16
yakaladığı başarıyı sürekli kılmak için tüm zamanını ve enerjisini
işletmeye aktarmasına ve bunun sonucunda da özel yaşamında
sorunlar yaşamasına neden yol açacaktır.
Kurucu kontrolündeki birinci nesil aile şirketlerinin en önemli
özelliği merkeziyetçi bir yapıya sahip olmalarıdır. Bu yapı müşteri
ihtiyaçlarına ve pazarın gerektirdiklerine hızlı adaptasyonun önemli
olduğu firma büyümesinin ilk evreleri sırasında iyi işler. Fakat firma
boyut ve karmaşıklık olarak büyürse bu yapıya aşırı yük binmiş olur.
(Lansberg,1999). İşletme büyüyüp tek kişi tarafından yönetilemeyecek
duruma geldiğinde işletme sahibi yeni bir yönetici istihdam ederek
mevcut işlerinin bir kısmını ona devreder (Karpuzoğlu,2002,97).
Birinci nesil aile şirketlerinde girişimci şirketin kilit dış
kaynaklarıyla bağlantısı olarak hizmet eder (Lansberg,1999).
Girişimcinin bilfiil işletme faaliyetlerini yürütmesi müşterilerin ve
müşterilerin işletmeye olan bağlılıklarının artmasını sağlar. Ancak bu
durum kurumsallaşmaya çalışan işletmeler için uzun vadede doğru bir
strateji değildir. (Karpuzoğlu, 2002,98).
Birinci nesil aile şirketleri üç esas üzerine kurulur: Şirket
kültürü, strateji ve yönetim. Bir şirketin kültürü çeşitli alanlarda
karşılaştığı tutumlardan etkilenir. Bu alanlar doğru karar alma becerisi
(hiyerarşik, aile içi ve şahsi), ideal liderlik biçimi (otokratik, danışmacı,
katılımcı) , açıklık ve gizlilik normları, görev dağılımı, lidere ve işletmeye
bağlılık, ailenin işletme içerisindeki fonksiyonu, şirketin zaman
koordinasyonu (geçmiş, yaşanan zaman, geleceğe odaklanan) ile ilgilidir
(Karpuzoğlu,2002,98). Girişimci firmanın kurucusu olduğundan firma
kültürünün birçok yönüne nüfuz eden bir statüye sahip olur. Böyle
şirketlerin örgütsel kültürünün, kurucudan etkilenmesi kaçınılmazdır
(Lansberg, 1999).
Girişimci ayrıca işletmenin stratejisini ve sosyal yapısını da
etkiler. Aile şirketlerinde girişimcinin kurduğu ilk işletme yada
işletmelere karşı güçlü ve bazen de mantıksız bir bağlılık söz
konusudur. Bu işletmelerde girişimci, başarının şirketi belli bir çizgide
tutmak ve bu çizgide yönetmek olduğunu çalışanlara ve yöneticilere
17
empoze etse de şirketin bir sonraki nesle aktarımı, küçülme veya satış
gibi konular gündeme geldiğinde işletmenin sorgulanması girişimciye
karşı çıkma olarak algılanabilir. Dolayısıyla işletmenin ilk faaliyetlerini
korumak için girişimci farkında olmadan mücadele edebilir. Yine
girişimci şirketin hizmet verdiği ilk müşterilere ödün verme pahasına ve
ürünlere yeterince talep olmamasına rağmen ilk ürünlere ve işletmelere
bağlı olabilir. Strateji belirleme ve faaliyetleri sürdürme sırasında ayrıca
büyüme, değişim, borçlanma, mülkiyet, rekabet, kalite, fiyat, hizmet ile
ilgili kararlar girişimciden etkilenir. Şirket stratejisine yönelik
vurgulanması gereken son nokta işletme ve aile arasındaki etkileşim ile
ilgilidir. Bir ailenin işletme sermayesini ve aile servetini tüketmek yerine
korumaya yönelmesi, genellikle girişimcinin isteğidir. Aynı şekilde
hissedarların kurulan işletmeye olan bağlılıkları, girişimcilik merakı ve
yeni girişimler, mülkiyetin aile yada aile dışı yönetime teslimi, hissedar
ve yönetici görevlerinin ayrılması, işletmenin hissedar taleplerine olan
sorumluluğu ve hissedarlara bilgi aktarılması da girişimcinin tutumu
tarafından belirlenir (Karpuzoğlu,2002,98-99).
3.2.2. Büyüyen Ve Gelişen Aile İşletmeleri
Karpuzoğlu’na (2002) göre, mülkiyetin tek kişide toplandığı birinci
nesil aile şirketlerinden daha kompleks bir yapı olan büyüyen ve gelişen
aile şirketine geçiş, beraberinde yetki ve sorumlulukların belirlendiği, iş
tanımlarının ve iş gereklerinin oluşturulduğu, formal bir yapıyı
getirmektedir. Bu değişim karmaşıklaşan ilişkilerin sürdürülebilmesi
için gereklidir.
Büyüyen ve gelişen aile şirketi evresindeki bir diğer özellik,
kardeşlerin, çocuklarının eğitim dönemlerini tamamlamalarından sonra
yetenek, bilgi ve isteklerine bakmaksızın işletmede çalışmalarını arzu
ettiklerini belirtmeleridir. Bu durum bazen direkt olarak ifade edilmese
de aile değerleri, dinamikleri ve geçmişi, çocuğun tutum ve değerleri
üzerinde etkili olur ve onu işletmenin bir parçası haline getirmeye
18
zorlar. Eğer aile işletmeye üye olmayan kişilerin gelecekte ailenin de
üyesi olmayacağını veya çocuklara senelerce yatırım yapıldığını onların
da buna karşılık işletmede sorumluluk almaları gerektiğini yada
çocukların şirkete girmeme durumunda kurumun sürekli
olamayacağını vurgularsa veya hissettirirse çocukların üzerlerindeki
baskı daha da artar.
Genişleme süreci bu evrede tamamlanmamıştır. Dolayısıyla ne
formalizasyon sürecine geçilmiştir ne de herkes tarafından aynı şekilde
bilinen ve uygulanan sistemler kurulmuştur. Büyüme sürecindeki
işletmede pazar payı artış göstererek satışların yükselmesine ve karlılığa
neden olur ve bu durum borçlanma ihtiyacını azaltır. Yine bu evrede
hizmetler ve ürünler tüketiciler tarafından bilinir ve talep edilir.
Bununla birlikte, aile değerlerinin iş değerlerinden daha önemli olduğu
ve aile bütünlüğünün sağlanmasında ve korunmasında işletmenin
aracılık görevini üstlendiği bu evrede görülür (Karpuzoğlu,2002.103).
3.2.3. Kompleks Aile İşletmeleri
Lansberg (1999) kompleks aile işletmelerinde birkaç nesil ve
parçalanmış bir mülkiyet yapısı görüldüğünü belirtmektedir. İşletmede
birden fazla nesil şirkette istihdam edilmektedir. Bu durum kompleks
aile şirketlerinde farklı yaşta, bilgide, deneyimde ve kariyerde çok sayıda
aile üyesi ile, işletmenin büyümesi nedeniyle pek çok sayıda profesyonel
yöneticinin varlığına yol açmaktadır (Atılgan, 2003).
Kompleks aile şirketlerinde gözlenen ikinci özellik aile üyeIerinin
kendilerini şirket karından yada zararından sorumlu kişiler olarak
görmeleridir. Bir başka değiş ile aile üyeleri bulundukları pozisyonların
gereği olarak aldıkları kararların şirket geleceğini etkilediğinin
farkındadırlar.
Kompleks aile şirketleri bu evrede olgunluk aşamalarındadırlar.
Bu aşamada şirket büyümektedir ancak büyümenin hızı, gelişen ve
büyüyen aile şirketi evresindeki kadar hızlı değildir. Yani büyüme
19
giderek azalan bir seyir izler. Ancak işletme ürün ve/veya hizmet
satışında maksimum seviyeye erişir. Satış hacminin artışı karlılığı ve
biriken fonları da beraberinde getirir. İşletmenin borçlanma kapasitesi
güçlenirken borçlanma ihtiyacı da aynı dönemde azalır. Bir başka ifade
ile, işletmeye borç vermek isteyen pek çok finansal kurum vardır ancak
işletmenin borçlanma ihtiyacı çok değildir yada yoktur.
Bu evre işletmenin piyasada olumlu firma imajına eriştiği,
rakipleri, müşterileri ve tedarikçileri karşısında güç kazandığı bir
evredir. Yoğun rekabet ortamında güçlü firma imajına sahip kompleks
aile şirketi piyasaya karşı duyarlı olmakla birlikte aynı zamanda
piyasayı da etkiler konumdadır. Ürettiği mal ve/veya hizmetler ve
pazarlama taktikleri çoğunlukla diğer firmalar tarafından taklit edilir.
Kullandığı yeni teknoloji ve ürettiği yeni ürünler rekabet koşullarını
farklılaştırır.
Bu evrede işletmede formalizasyona duyulan ihtiyaç had safhaya
ulaşmıştır. İş için gerekli yazılı prosedürler, iş bölümleri, yetki ve
sorumlulukların belirlenmesi, işbirliği yapacak departmanlar gibi
konular halledilmeye çalışılır. Bu şekilde iş kişisellikten uzaklaştırılıp,
işletme amaçları daha önemli hale getirilir (Atılgan, 2003).
Karpuzoğlu (2002), olgunluk evresindeki kompleks aile
şirketlerinin özelliklerini gelecekte işletmenin bulunmak istediği
noktaya ulaşılmasında izlenecek stratejilerin ve yöntemlerin
belirlenmesinde kullanılacak stratejik planların varlığı, takım
çalışmasına önem verilmesi, varlıklarını sürdürebilmek için değişen
koşullara uyum sağlayabilecek örgüt yapıları ve toplumsal sorumluk
olarak sıralamaktadır.
3.2.4. Sürekli Olmayı Başaran Aile İşletmeleri
Aile şirketleri gelişim evresinin son aşaması bünyelerinde yoğun
bir şekilde kurumsallaşma öğelerini taşıyan, iş değerlerinin aile
değerlerine göre daha önemli olduğu sürekli olmayı başaran aile
20
işletmeleri aşamasıdır. Bu evrede işler ön planda olduğundan, bu işlerin
icra edilebilmesi için işi yürütecek kişilerde bulunması gereken
özellikler, işlerin etkin ve verimli bir şekilde yürütülebilmesi için ihtiyaç
duyulan yetki ve sorumluluklar ile araç-gereçler, yardım alınacak veya
işbirliği yapılacak birimler ve çalışma koşulları belirlenir ve bu şekilde iş
değerlerinin öncelikli olarak uygulandığı bir ortam yaratılması
desteklenmiş olur.
Karpuzoğlu (2002), sürekli olmayı başaran aile şirketlerinin diğer
özellikleri olarak misyon, vizyon, strateji ve plan geliştirme ve koruma
ile ilgili çalışmalar üzerinde durmalarını, bu şirketlerin karlılık yanında
iç ve dış müşteri memnuniyetine odaklandıklarını ve bireylerin ve
departmanların ayrı ayrı başarısından çok işletmenin bütünü ile
başarılı olmasının önemi üzerinde durmalarını saymaktadır.
3.3. Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar
Bu bölümde aile şirketlerinin gelişim sürecinde ne gibi sorunlarla
karşılaştıklarına değinilecektir.
3.3.1. Birinci Nesil Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar
Birinci nesil aile şirketleri kuruluş aşamasındaki şirketlerle benzer
sorunlara sahip olmakla birlikte, girişimci ve aile değerlerinden ve
normlarından etkilendikleri için farklı türden sorunlarla da
karşılaşırlar. Yaşanan ve yaşanması muhtemel sorunlar; Mülkiyet–Aile
ve İşletme açılarından ele alınabilir.
3.3.1.1. Aileye ve Mülkiyete İlişkin Sorunlar
Birinci nesil aile işletmelerinde en önemli problem eşler
arasındaki sorunlardır. Çünkü eşler arasındaki ilişki doğrudan işe
21
yansımaktadır. Kurucu, küçük hissedarların geri planda kalmaları
gerektiğini düşündüğünden ve kararları tek başına almak istediğinden
eşler arasındaki güç kavgası işletmede sorunlar yaşanmasına sebep
olmaktadır.
Karpuzoğlu (2002), birinci nesil aile şirketlerinde yaşanan bir
diğer sorunun girişimcinin iş hayatı ve ailesi arasında dengeyi
kuramamasından kaynaklandığını ve iş yerindeki problemlerin aile
ilişkilerine taşınması ve aileye yeterince zaman ayırılamaması nedeniyle
özellikle çocuklarda işletmeye karşı önyargı oluştuğunu belirtmektedir.
3.3.1.2. İşletmeye İlişkin Sorunlar
Birinci nesil aile işletmeleri piyasaya yeni girdiklerinden
harcamaları fazladır ve likiditeye duyulan ihtiyaçları had safhadadır. Bu
durum işletmeleri nakit akışları ve kaynak temini problemleri ile karşı
karşıya bırakmaktadır ve borçlanmalar gündeme gelmektedir (Atılgan,
2003).
Birinci nesil aile şirketlerinde girişimci çalışanlarıyla birebir ilişki
içindedir, ekip çalışmasına önem verilmemektedir (Atılgan, 2003). Bu
durum işletmenin çok genişlemediği ve girişimcinin fiilen pazarla
ilişkisinin devam ettiği koşullarda işletmeyi başarıya yaklaştırabilirken,
organizasyonun genişlediği, girişimcinin bütün işleri tek başına
yönetmesinin mümkün olmadığı, pazarın sürekli değiştiği ve rekabetin
yoğunlaştığı durumlarda başarıdan uzaklaştırır (Karpuzoğlu, 2002).
Merkeziyetçi yapı astların gelişimini ve motivasyonu olumsuz yönde
etkilemekte (Atılgan, 2003) ve çalışanların işletmeye bağlılığı daha az
olmaktadır. (Karpuzoğlu,2002).
Karpuzoğlu (2002), birinci nesil aile şirketlerinin sürekliliklerini
koruyabilmelerini müşterilerin istek ve ihtiyaçlarının optimal maliyetle
karşılayabilmeleri ile mümkün olabileceğini ifade etmekte bunun da
ancak istihdam maliyetleri yüksek olan profesyoneller ile sağlanacağını
22
belirtmektedir. İstihdam edilen profesyoneller fon temini ve kullanımı,
nakit akışı, bütçe hesaplaması ve pazar araştırması vb. Konularda
işletmeye katkı sağlayabilecek yetenekli ve bilgili kişiler olması
gereklidir. Firma bu sayede olası krizlere karşı hazırlıklı olabilecektir.
Birinci nesil aile şirketlerinde yaşanan diğer bir sorunu
Karpuzoğlu (2002), formal bir örgüt yapısı oluşturma çalışmaları olarak
belirtmekte ve bu dönüşüm sürecinin informal bir yapıya alışkın olan
çalışanlar tarafından tepki ile karşılanabileceğini ifade etmektedir.
3.3.2. Büyüyen Ve Gelişen Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar
Aile şirketleri gelişim sürecinin ikinci evresi olan büyüyen ve
gelişen aile şirketlerinde yaşanan sorunlar, birinci nesil aile
şirketlerinde yaşanan sorunlara benzer şekilde sistematize edilerek;
Mülkiyet-Aile ve İşletme açılarından ele alınacaktır.
3.3.2.1. Aileye ve Mülkiyete İlişkin Sorunlar
Karpuzoğlu (2002), kardeş ortaklıklarında mülkiyetten
kaynaklanan sorunları işletme gelişimi-mülkiyet etkileşimi ve işletme
gelişimi-aile etkileşimi başlıkları bağlamında incelemektedir.
İşletme büyüyüp karlılığı arttıkça çalışmak ve hissedar olmak
isteyen aile üyesi sayısı artacak ve bunun sonucunda, kaynakların
sınırsız olmamasından dolayı sorunların yaşanması kaçınılmaz
olacaktır. İşletme gelişimi-mülkiyet etkileşimi olarak
adlandırabileceğimiz bu süreçte hisselerin dağılımı, ortaklık yapısı, kar
paylaşımı v.b. konular aile ve işletmede çatışmalara neden olacaktır.
Karpuzoğlu'nun büyüyen ve gelişen aile işletmelerinde aile ve
mülkiyete ilişkin olarak ele aldığı ikinci sorun işletme gelişimi-aile
etkileşimidir. Bu bağlamda yaşanan sorunlar temelde genç nesil aile
üyeleri arasındaki ilişkinin şekli, aile ihtiyaçlarının karşılanma biçimi ve
şirketin amaçlarına ulaşma yöntemi ile ilgilidir. Çocukların, eşlerin ve
23
diğer aile üyelerinin yaşları, cinsiyetleri, eğitimleri farklı olduğundan
istek ve ihtiyaçları da farklılık gösterecek bu farklılıklar ise çatışmalar
için önemli bir zemin hazırlayacaktır.
3.3.2.2.İşletmeye İlişkin Sorunlar
Karpuzoğlu'na (2002) göre büyüyen ve gelişen aile şirketlerinde
karşılaşılması muhtemel ilk sorun, gelirlerin kullanılma şekli ile ilgilidir.
Bu şirketlerde nakde duyulan ihtiyaç fazla olduğundan elde edilen
karın yatırıma yöneltilmesi doğal bir uygulamadır. Ancak ailenin elde
edilen karın kendi ihtiyaçları için kullanma isteği ortaya çıkar ve bu
durumda elde edilen karın yatırıma dönmesini isteyenler ile aile fertleri
arasında problem yaşanabilir. Elde edilen karın yeniden yatırıma
dönüştürülmesi işletmenin geleceği için önemli olduğu kadar aile
açısından da önem arzetmektedir. Bundan dolayı nakit akışının işletme
ve ailenin bugünü ve geleceği gözönünde bulundurularak düzenlenmesi
aile ve işletme arasında sorunların yaşanmasının önüne geçecektir.
Büyüyen ve gelişen aile şirketlerinde yaşanan diğer sorunları
Karpuzoğlu (2002) güç, otorite ve özerklik ile hisse oranlarının
birbirlerini etkilemesi, kardeşlerin kendi çekirdek ailelerine öncelik
tanıması dolayısıyla oluşan rekabet ortamı, evlilik yoluyla aileye yeni
katılımların olması ve bu kişilerin de firmada söz sahibi olmak
istemeleri ve genişleme sürecinin planlanmasında yaşanan problemler
olarak sıralamaktadır.
Genişleme evresine gelmiş olan işletmelerin organizasyonel
anlamda yaşadıkları sorunlardan ilki formalizasyonla, ikincisi ise piyasa
şartlarına göre organizasyonun revize edilmesiyle ilgilidir. Daha önce de
bahsedildiği gibi yazılı prosedürlere gereğince önem verilmediği, ancak
ihtiyacın yoğun olarak hissedildiği bu evrede, firma rekabet ortamı
içerisindedir ve rakiplerden bir kısmı da muhtemelen uzun zamandan
beri büyüme evresindedir. Dolayısıyla bu evrede büyüme sürecinin
sağlıklı olması için finansmana, pazara, ürüne ve stratejik plana dikkat
edilmesi gereklidir. Büyümeyle birlikte bu aşamada nakit ihtiyacının
24
karşılanması, uygun koşullarda fon temini ve kullanımı, yeni mal
ve/veya hizmet üretimi, yeni pazarlara girilmesi mevcut mal ve/veya
hizmetin ve pazarların geliştirilmesi ve profesyonellerin kurum
bünyesine dahil edilmelerinin gerekliliği hissedilir (Karpuzoğlu,
2002,107).
3.3.3. Kompleks Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar
Kompleks aile işletmelerinde yaşanan temel sorunlar; Aile-Mülkiyet
ve İşletmeye yönelik sorunlar başlıkları altında incelenecektir.
3.3.3.1. Aileye ve Mülkiyete İlişkin Sorunlar
Bu tip aile işletmelerinde birden fazla nesil ve parçalanmış bir
mülkiyet yapısı işletmede çok sayıda aile bireyinin istihdamı, mülkiyet
sorununa yol açmaktadır (Lansberg, 1999)
Kuzen şirketlerinde, kıdemli yönetim pozisyonları ailenin birkaç
kolundan temsilcilerin varlığı çatışmaya neden olabilmektedir
(Lansberg, 1999). Yönetimde yer alan aile üyelerinin yanı sıra yönetim
dışında kalan aile bireyleri yönetimi eleştirirlerken geçmişte ailelerinin
yaşadıkları olaylardan, kendilerine işletme faaliyetleri hakkında yeterli
bilgi verilmemesinden ve yönetimde aktif olarak görev
yapmamalarından etkilenirler (Karpuzoğlu, 2002). Büyüyen yapı artan
hissedar sayısı firmada çalışan ve çalışmayan hissedarlar arasındaki
bilgi akışının sağlıklı olmasını engeller ve bu durum aile üyeleri
arasında sorunlara yol açar (Lansberg, 1999). Aynı aileye mensup
kişilerin birbirlerini rakip olarak algılamaları, şirketteki hisseleri ile
ilgilenmeleri ve ailenin bütünlüğünden ziyade kendi çıkarlarını
düşünmeleri aile içi çatışmaları körükler. Ayrıca şirketin belirli bir
büyüklüğe ulaşması ile varislik için çok sayıda aday olması da
çatışmaların yaşanmasını körükler (Karpuzoğlu,2002,112).
25
3.3.3.2. İşletmeye İlişkin Sorunlar
Aynı aileye mensup çalışanların işletme içerisinde muhalefet ve
iktidar grupları oluşturmaları ve her iki grubun da kendi çıkarlarını
şirket çıkarlarından önemli görmeleri, pek çok soruna, özellikle de
yönetimin etkinliğinin ve verimliliğinin azalmasına, uygulamalarının
engellenmesine ve çalışanlarının moral ve motivasyonlarının düşmesine
yol açabilir. Ayrıca üyeler istedikleri karı ve ortaklık paylarını elde
edemezler ise şirket hakkında pek çok yerde olumsuz tepkilerin
oluşmasına zemin hazırlayabilirler ve statü, güç ve para kazanmak için
birbirlerini feda edebilirler. Bu noktada liderlik önem kazanır. Aile ve
işletme değerlerini bütünleştiren ve aile üyelerine, çalışanlara,
müşterilere, rakiplere ve tedarikçilere güven veren liderler şirketin ve
ailenin gelişmesine katkıda bulunurlar. Aile ve işletme ortak lidere
sahip olamıyorsa her iki organizasyonda da birbirleriyle iIetişim
kurabilen liderlere yer verilmelidir. Bu durumda işletmenin lideri
işletmeyi geleceğe hazırlarken ailenin lideri de aileye işletmenin ötesinde
bir amaç verir ve bu amaca ulaşılmasına yardımcı olur.
Kompleks aile şirketlerinde yaşanması muhtemel bir başka sorun
yeterli bilgi, yetenek ve deneyime sahip olmayan aile bireylerinin
şirkette istihdam edilmeyi istemeleri durumunda ortaya çıkar. Bu
durumda sadece soyadlarının girişimci ile aynı olmasından dolayı
işletmede çalışmak isteyenlere, iş için gerekli bilgi, yetenek, deneyim ve
beceriye sahip olmayan kişilerin işletmede istihdam edilmelerinin
büyüme hızının ve gelirin azalmasına, maliyetlerin artmasına neden
olacağının anlatılması ile işletmede halihazırda çalışan bu tür kişilerin
firmadan uzaklaştırılması veya pasif görevlere getirilmesi gerekir
(Karpuzoğlu,2002,113).
İşletmenin olgunluk döneminde olması, hayatiyetini sürekli
kılabilmesi için kendisini yenilemesini ve geliştirmesini zorunlu kılar.
Bu ise ancak, yeni yatırım alanlarına yönelmesiyle ve/veya mevcut
26
durumunu değişen ve gelişen koşullara adapte etmesiyle sağlanır.
Yenilik ve gelişme ihtiyacı şirketin yenilikçilik geleneğine ve pazarın
istek ve ihtiyaçlarına bağlıdır. Müşteri istek ve taleplerinin sürekli
değiştiği ve geliştiği günümüzde şirketin ihtiyaç duyduğu nakdi nereden
sağlayabileceği de bir başka sorundur.
Aile dışından ortakların da şirkete katıldığı durumlarda ise
holding şirkete bağlı her bir işletmenin başına geçecek kişinin tespiti bir
başka sorun kaynağıdır. Aile dışından ortakların şirkete ilişkin
kararlarda aktif rol oynamak istemeleri, pozisyonlarının gerektirdiği
yetki ve sorumlulukları kullanmaya çalışmaları ve uygulamalarla ilgili
düşüncelerini ifade etmeleri firmadaki sorunların nedenleri arasında
gösterilebilir. Kuzen ortaklığında yaşanan ve burada üzerinde
durulacak son sorun ise, ilk kurulan işletmenin karlılığını yitirerek
holding karlılığının da düşmesine neden olmasıdır. İlk kurulan işletme
ile güçlü bir duygusal bağı olan aile bireyleri bu işletmenin geleceğine
karar vermede zorlanırlar ve şirketin kapanmasını sadakatsizlik olarak
algılarlar. Kuzen ortaklıklarının sorunları olmakla beraber bu tür
şirketlerde aile ve iş ilişkileri birbirlerinden önemli ölçüde ayrıdır.
Dolayısıyla kompleks aile şirketlerinin önemli ölçüde kurumsallaştığı
söylenebilir (Karpuzoğlu,2002,114).
3.3.4 Sürekli Olmayı Başaran Aile İşletmelerinde Yaşanan Sorunlar
Sürekli olmayı başaran aile şirketlerinde karşılaşılan ve burada
bahsedilecek olan ilk sorun katılıktır. Kurumsallaşma öğelerini yüksek
oranda bünyelerinde barındıran bu firmaların, kurumsallaşmanın
getirdiği katılık ile aile bireylerinin isteksizliğini ve hırslarını yaşamaları
olasıdır; Yenilikler karşısında kuralların, ilke ve standartların
değişmemesj veya kurallara körü körüne bağlılık, bu evredeki aile
şirketlerinin yaşamaları muhtemel sorunların başında gelir.
Kurumda herkese eşit şekilde davranılmasına ilişkin bir
politikanın benimsenmiş olması halinde, aile üyelerinin isteksizliği
27
gündeme gelebilir. Bir başka ifade ile, aile bireylerinin profesyonellerin
emri altında çalışmaları, ücretlerinin yaptıkları iş ile denk olması,
terfilerde profesyonellerin ve aile üyelerinin eşit şartlar dahilinde
değerlenmeleri aile üyelerinin profesyonelleri engellemeye çalışmalarına
veya moral ve motivasyonu düşük aile üyelerinin mevcut
potansiyellerini kullanmamalarına sebebiyet verebilir.
Sürekli olmayı başaran aile şirketlerinde yaşanan bir başka
sorun, aileden olanların kendi aralarında birleşip profesyonellere ve
yaptıkları işlere karşı çıkabilmeleridir. Bir başka sorunlu ilişki şekli ise
muhalif aile üyeleri ile profesyonellerin iktidardaki aile üyelerine karşı
birleşmeleridir. Bu durumda da işletme değerleri ikinci plana atılarak
ihtiraslar öncelik kazanır (Karpuzoğlu,2002,116).
Sürekli olmayı başaran aile şirketlerine ilişkin burada üzerinde
durulacak son sorun ise, iş değerlerinin aile değerlerinden önemli
olması nedeniyle kariyer planlamada, terfide, ücretlemede, personel
seçmede ve değerlemede güvenilirlik ve kan bağından ziyade bilgi ve
deneyimin dikkate alınması durumunda ortaya çıkar. İşe uygun
olmayan bireylerin işletmeye dahil edilmemeleri veya işletmeden
uzaklaştırılmaları da aile bireylerini karşı karşıya getirerek problemlerin
doğması için ortam yaratabilir. Bu durumda aile üyeleri arasında farklı
gruplar oluşur ve işletmedeki iktidar aile kolu, aile içerisinde de güçlü
ve istediğini yaptıran bir konuma gelebilir (Karpuzoğlu,2002,117).
3.4 Aile Şirketlerinin Üstün Ve Zayıf Yönleri
Aile şirketlerinin diğer yapıdaki şirketlere göre üstünlükleri ve
zayıflıklarını ortaya koyarak bu yapıdaki şirketleri daha iyi tanımak ve
değerlemesini yapmak mümkündür.
3.4.1.Aile Şirketlerinin Üstün Yönleri
Çalışmamızın bölümünde aile işletmelerinin diğer işletmelerle
kıyaslandığında ortaya çıkan üstün yönlerine değinilecektir.
28
3.4.1.1.Ailenin Özverisi
Ailenin özverisi bazı işletmelerde avantaj bazılarında ise
dezavantaj teşkil eder. Aile özveride bulunarak, işletmeye ciddi mali
kaynaklar sağlar. Hem kuruluş, hem de gelişme dönemlerinde aile
bireyleri sermaye ihtiyaçlarını büyük ölçüde kar payını en aza indirerek
ve kişisel katkılarla işletmeye kaynak sağlar. Ailenin, şirketin yasal
sorumluluğunun ötesinde işletmeye karşı bir de onursal sorumluluğu
vardır. Ailenin onuru ile işletmenin başarısı özdeştir. Aile şirketlerinde
kriz anında yalnız finansal destek değil, yönetsel destek de verilir. Aile
şirketinin diğer şirketlerden yönetsel destek sağlaması sıklıkla görülen
bir uygulamadır. (Günver, 2002,20)
3.4.1.2.Çalışanların Sadakati
Çalışanların aile ile ilişkisi, işletmenin iç dinamikleri için çok
yararlıdır. Kurucu ve ailesinin çalışanlarla yakın ilişkide olması kadroya
güven vermektedir. Aile şirketlerinde patron ile çalışanlar arasındaki
ilişki, profesyonel yönetici ile çalışanlar arasındaki ilişkiden daha
sıcaktır. İş görenler, aile şirketlerinde daha güvenli çalışmakta, daha
yaratıcı olmakta, yeni düşüncelere daha açık olup, daha fazla risk
almaktadırlar (Kets DeVries,1993).
Aile şirketlerinin istihdam politikası büyük işletmelerden
farklıdır. Uzun dönem istihdam, aile şirketlerine özgü
karakteristiklerden biri olarak sayılabilir.
Sorumluluğu bilerek çalışanın, işletmeye yarar sağlayanın, tüm
çalışma yaşamını o firmada geçireceğine emin olması halinde çalışanlar
şirketlerine sahiplenirler ve kendilerini bir aile ortamı içinde hissederler.
Bu da aile işletmelerinde çalışanların sadakatini artırır ve başarıya
götürür (Günver, 2002:20)
29
3.4.1.3. Aile Kültürü
Yalçın’a (1993) göre aile şirketlerinde ne tür bir liderliğin hüküm
süreceği diğer şirketlere göre daha nettir. Etkili bir planlama ile herkes
yöneticilik sırasının kimde olduğunu bilir ve bu pozisyon için çekişme
yaşanmaz. Aile ruhu, şirketteki egemen değerleri, tutumları ve
standartları belirlerken aile üyelerinin ifade ettiği değerler personel için
ortak bir amaç yaratır, belirli bir kimlik ve bağlılık duygusunun
oluşmasına yardımcı olur. Öte yandan, daha az bürokrasi karar verme
sürecini hızlandırmakta ve daha etkili kılmakta, üst yönetime ulaşmak
daha kolay olmaktadır.
Bu özellik, aile işletmelerinde uzun dönemde büyük kazanç
sağlar. Kurumsallaşan firmalar büyüdükçe bürokratik engeller
artmakta ve karar verme süreci zayıflamaktadır. Aile şirketlerinde
bürokrasi daha az olduğu için değişen çevre koşullarına ayak
uydurmak da daha kolay olur. Yeni iş imkanları, yeni ürünler ve yeni
fırsatlar daha etkili değerlendirilebilir. Bu da aile şirketlerine dinamizm
kazandırır ( Günver, 2002.8).
3.4.1.4. Uzmanlık
Aile üyelerinin yoğun uzmanlığı aile şirketlerinde üstünlük
sağlayan bir unsurdur. Aile üyeleri çok küçük yaşlardan itibaren iş
ortamının içindedirler. İşin niteliğine uygun aile üyeleri mevcut ise bu
kişiler başkalarının emrinde çalışmaktansa ailenin sahip olduğu bir
firmada çalışmakla daha yüksek tempoda görevlerini yaparlar. Aile
bireyleri küçük yaşlardan itibaren iş ile ilgili bilgilere sahip olurlar. İşe
ve işletmeye karşı uyum sorunu yaşamazlar. Bu deneyim ve uzmanlık
aile üyelerini işe sonradan giren yöneticiler karşısında daha üstün
duruma getirir. Genç aile üyeleri kısa zamanda yönetim basamaklarına
tırmanabilmektedir.
30
3.4.1.5. Finansal Kaynak Temininde Kolaylık
Ülkemiz gibi sermayenin yetersiz olduğu ve sermaye piyasasının
tam anlamıyla gelişmediği ülkeler için bu üstünlük büyük önem
taşımaktadır. Sermaye piyasasının gelişmediği ülkelerde şirketlerin
sermaye ihtiyaçlarını karşılama büyük problem arz etmektedir. Sermaye
temin etmede aile şirketleri kendi ortaklarından sermaye artırımlarına
gidilmesini önererek başka türlü elde edilmesi güç olan finansal
kaynaklara sahip olabilmektedir. Aile şirketlerinde finansal kaynaklar,
gerek kuruluşlarında, gerekse sonraki dönemlerde oran itibariyle büyük
ölçüde aile fonlarından sağlanarak temin edilme yoluna gidilmektedir.
3.4.1.6. Bağımsızlık ve Kendi Geleceğini Denetleme
Zamanlarının neredeyse tamamını işlerine ayırsalar ve ailenin
tüm malvarlığını şirket için kullansalar dahi girişimciler, kendi
kararlarını kendilerinin vermeleri ve başkaları için değil kendileri için
çalışmalarını bir üstünlük olarak görmektedirler. Özellikle, başkaları
tarafından denetlenmeme ve işleri kendi bildikleri gibi yapma, bir tür
özgürlük olarak değerlendirilmektedir (Rosenblatt vd,1985).
3.4.1.7. Yönetimde İstikrar ve Devamlılık
Şirket yönetiminde, istikrarlı ve amaçlara göre iyi bir şekilde
tespit edilmiş politikalar, bir canlı gibi onun yaşamasını ve gelişmesini
garanti altına alan faktörlerdir. Rekabete dayanan bugünkü ekonomik
ortamda strateji-politika, her şeyden önce yeniliği, ilerlemeyi ve şirketin
devamlı olarak çevreye uyumunu veya çevre ile karşılıklı uyuşum içinde
olmasını sağlayarak, meydana gelen değişiklikleri kontrol altına alan
yönetsel araçtır.
Şirketin yaşama ve gelişime gücünü hayati bir biçimde etkileyen,
işletme stratejisi ve politikalarında istikrarın, sürekliliğin sağlanması
31
aile şirketlerinin gerek kamu, gerekse diğer şirketler karşısında sahip
oldukları önemli bir üstünlüktür.
Aile şirketlerinde sermayenin büyük bir kısmına sahip olmanın
getirdiği avantajla teknik ve idari konularda yeni yöntemler uygulamak
ve yeni yatırım alanlarına yönelmek ile ilgili kararlar daha kısa zamanda
alınabilmektedir (Knight, 1974).
Aile olmanın avantajlarından yararlanılarak düşünceler daha
özgürce söylenebilir. Dolayısıyla şirketin ve kişilerin hedefleri gerçekçi
bir şekilde belirlenebilir ve örgütsel amaçlar daha kolay bütünleşebilir
( Kets de Vries, 1993). Ayrıca, girişimci ve diğer aile bireyleri
çocuklarının iyi bir öğrenim görmelerini ve iyi koşullarda yetişmelerini
arzu ederken, aynı zamanda çalışanlarının kalitesini de artırarak örgüt
verimliliğinin yükselmesine katkıda bulunabilirler. Aile şirketleri
birbirlerini tanıyan bireylerden oluştuğu için ekip sinerjisinden
maksimum ölçüde yararlanabilir (Lindon, 1994).İşin yürütülmesi
sırasında herhangi bir sorunla karşılaşıldığında çalışanlar (aile bireyleri)
birbirlerine yardımcı olabilir, eksikleri kapatabilirler ve yapılması
gerekenleri söze dökmeden yapabilirler.
3.4.2. Aile Şirketlerinin Zayıf Yönleri
Aile şirketlerini olumsuz yönde etkileyen özellikler şu temel
başlıklar altında toplanabilir:
3.4.2.1.Nepotizm
Aile şirketlerinde ailelerin öncelikleri, çoğunlukla işletmecilik
kurallarının önüne geçer. Özellikle sahip-yöneticiler, yeteneklerini ya da
katkılarını dikkate almaksızın aile bireylerini ya da akrabaları işe
almakta ve onların zayıf noktalarını gözardı etmektedir. Pek çok aile
şirketi, kilit pozisyonlara yetenek, beceri ve deneyime bakmaksızın
aileden birini getirmekte, personel seçim ve değerleme değişkenlerini
kullanmamaktadır. Yeteneksiz bir kişinin emrinde çalışmak, aile üyesi
32
olmayan bir çalışan için rahatsız edici bir durumdur. Yapılan katkı ve
alınan pay arasında bir eşitsizlik olduğunda, çalışanlar adil olmayan bir
ortamda çalıştıklarını düşünmektedir. Bu koşullar altında ortaya çıkan
güven eksikliği ise, iş doyumunu, güdülenmeyi ve performansı etkiler.
Özellikle, aile dışındaki yöneticilerden yüksek performans bekleyen aile
şirketlerinde, ücret sisteminin aile üyelerini kayıracak şekilde olması,
yöneticilerin işletmeden kopmasına neden olmaktadır.
3.4.2.2. Aile Bireyleri Arasında Rekabet
Aile şirketlerinin en güçlü yanı olan ahenk ve uyum bozulabilir ve
ailenin üyeleri arasındaki rekabet, işletmenin geleceğini tehlikeye
sokabilir. Şirket yönetiminde görev alan aile bireyleri arasında birtakım
özel nedenlerle aile içi anlamazlıkların işletme yönetimine de yansıma
durumu karşısında şirket olumsuz etkilenebilecektir. Aile şirketinin
başındaki aile üyelerinin birbiri ile yarışması, güç ve kontrol kavgaları,
görü ayrılıklarının kişisel çatışmaya dönüşmesi, iş yükü ve ücrette
adaletsizlik, rekabete neden olan başlıca konulardır (Levinson,1989).
Bu konuda aile içi anlaşmazlıkların kısa zamanda çözümlenerek şirket
yönetimine zarar vermesi önlenmelidir.
3.4.2.3. Tutuculuk
Günümüzde gelişmiş ülkeler bu başarılarını büyük ölçüde
yenilikler peşinde koşan, yeni buluş ve icatlarla, teknolojilerle
gerçekleştiren, dinamik kuruluşlara borçludurlar. Genellikle mal sahibi
yöneticiler, profesyonel yöneticilere göre yeniliklere kapalı, çekingen ve
tutucu olmaktadırlar. Aile şirketinin başında bulunan mal sahibi
yöneticiler, işletmelerinin hızlı ve sürekli büyümesini sağlayacak
kararlar almakta daha az cesurdurlar.
Aile şirketlerinde zamanla değişime, yeniliğe direnç gelişir. Uzun
yıllardan beri şirketi yöneten aile üyeleri değişimden ve risk almaktan
korku duyarlar. Ailenin geleneksel ve tutucu tavrı işletmeyi etkiler ve
33
birçok fırsat değerlendirilemez. Aile şirketinin kuruluş yıllarında
esneklik ve hızlı karar alma avantajı yıllar içinde tutucu ve mevcut
durumu koruyucu olma dezavantajına dönüşebilir.
3.4.2.4.Merkeziyetçi Yönetim
Merkezcil bir örgüt yapısına sahip olma, otoritenin belli bir grup
elinde toplanmasıdır. Aile şirketlerinde başta kurucu olmak üzere tepe
yönetimdeki aile üyeleri yetki devrine olumlu bakmazlar. Yetki devri
prestij ve güç kaybı olarak değerlendirilir. Günlük rutin işlerle
uğraşmaktan, işletme için büyük önem taşıyan planlama, strateji ve
politika belirleme konularına gereken zaman ayrılamaz. Başta girişimci
olmak üzere tepe yönetimdeki aile büyükleri merkeziyetçi bir yönetim
tarzına sahiplerse, bir başka deyişle, yetki devrine olumlu
bakmıyorlarsa yeni neslin gelişimi yavaş olabilmektedir. Ayrıca, karar
alma sorumlulukları olmadığı için isabetsiz karar alma veya kararın
sorumluluğunu almak istememe gibi durumlarla karşılaşılma olasılığı
gündeme gelmektedir.
3.4.2.5. Rol Çatışması
Çalışma yaşamı ve çalışma dışı yaşam alanları arasındaki ilişki
toplumbilim yazınında geleneksel olarak `rol' kavramı ile
kurulmaktadır. Aile, işyeri,okul gibi toplumsal örgütler içinde yaşayan
bireyden beklenen bütün kalıplaşmış görevler rol olarak tanımlanır. Aile
içinde anne olma, baba olma, evlat olma gibi statüler açısından
değerlendirildiğinde anneden, babadan, evlattan beklenen bütün
kalıplaşmış davranışlar rol kapsamının içinde anlamlandırılabilir.
Merton (1970)'a göre her toplumsal statü tek değil, bir dizi rolü
kapsamaktadır. Örneğin, bir insanın baba, koca, evlat, meslek örgüt
üyesi...vb. çok sayıda statüsü olabilir. Bütün bu statülere bağlı roller
nedeniyle "rol çatışması" olgusu ortaya çıkmaktadır (Özkanlı,2000)
Aile içinde ortaya çıkan rol karmaşası işyerine, işyerinde ortaya
34
çıkan rol karmaşası aileye yansıdığında, aile bireyleri arasında rol
çatışması yaşanabilir. Aile bireyleri, eşler, çocuklar, gençler, bir yandan
kişiliklerini korumak ve rollerinin gereğini yerine getirmek için çaba
harcarken, öte yandan çatışmadan kaçmak için yol ararlar.
Aile şirketlerinde çalışan aile üyesi farklı roller üstlenmektedir.
Akraba, işin sahibi ve yönetici...vb. Akraba olarak ailenin birlik ve
beraberliğinden, işin sahibi olarak işletmenin karlılığından, yönetici
olarak da işletmenin etkililiğinden sorumludur. Farklı sistemlerdeki
farklı rolleri birbirinin içine girer ve rol karmaşası yaşanır (Günver,
2002:23).
Aile üyelerinin şirket içindeki pozisyonları, onların aile içindeki
durumlarını da etkilediği gibi, aile içindeki durumları da işletme
içindeki pozisyonlarını etkiler.
Aile şirketlerinin birçoğunda aile üyelerinin kendi aralarında
görev tanımı olmaması da bir başka sorun yaratır. Aile üyelerinin yetki
ve sorumluluklarının açıkça belirlenmemesi aile üyesi olmayan
çalışanlar arasında da belirsizlik yaratır ve işletmeye zarar verir.
3.4.2.6. Devretme Sorunu
Yönetimin gelecek kuşağa devri, çok sayıda karmaşık sorun
doğurması nedeniyle zor olmaktadır. Yüzlerce yıl süren ve en büyük
erkek çocuğun yönetimi devralması geleneği artık sona ermektedir
(Jaffe,1990). Yönetimi devralma konusunda aile üyeleri içinde ya da
diğer yöneticiler arasında çatışmalar yaşanabilmektedir. Genellikle aile
şirketlerinde üst yönetim, şirketin yönetimini aile üyelerinden birine
bırakma eğilimindedir. Kuşaklar arası geçiş, aile mirasının evlada devri
ve ailede başarıyı geleceğe taşımanın bir yolu olarak görülmektedir.
Ancak, yönetimin kime bırakılacağı sorunu çoğu aile şirketinde şirketin
dağılmasına sebep olur. İki veya daha fazla aday olduğu takdirde
aralarında çıkabilecek güç kavgaları şirketi zora sokar. Aile şirketlerinde
devretme, kurucunun gelecekte şirketi en iyi yönetebilecek kişiyi
belirlemesi, güç ve kontrolünü belirlenen kişiye vermesidir. Yönetici
35
kendini ölümsüz görmemeli, önceden kime devredeceğini belirlemeli ve
bu kişinin yetiştirilmesi için bilinçli çaba harcamalıdır. Yönetimden
sorumlu aile bireyinin ölümü veya işten ayrılması şirketin yaşamını
tehlikeye düşürebilir. Şirketin başına geçmek için potansiyel rekabet ve
çatışma ortamı doğabilir. Dolayısıyla, şirketin başıboşluğa itilmesi ve
plansızlığın olumsuz sonuçları ile karşılaşması durumuna meydan
verebilir. Yeni başkanın uzun zamanda seçilmesinin olumsuz etkileri
yanında, seçilen kişinin muhaliflerinin varlığı da işletmeyi amaçlarından
uzaklaştırarak etkililiği azaltabilmektedir.
Tablo 3.1: Aile Şirketlerinin Üstünlükleri ve Zayıflıkları ÜSTÜNLÜKLER ZAYIFLIKLAR
• Uzun dönemli bakış açısı • Sermaye piyasalarına sınırlı erişim
• Faaliyet serbestisi • Menkul kıymet piyasalarının
müdahalesi az veya hiç olmaması • Şirketin ele geçirilme riskinin az
olması • Aile kültürü
• Karmaşık örgüt yapısı • Dağınık yapı • Belirsiz görev dağılımı • Akrabaları kayırma
• Istikrar • Güçlü aidiyet duygusu • Liderlikte süreklilik
• Aile önceliklerinin işletme gereklerinin önüne geçmesi
• Yetersiz ve yeteneksiz aile üyelerine tolerans
• Eşit olmayan ödül sistemi • Zor dönemlerde esneklik • Geliri yeniden yatırıma dönüştürme
isteği
• Sorunlu çocuklar • Veliaht seçme sorunları
• Sınırlı bürokrasi ve sınırlı kişisellik • Esneklik
• Şiddetli çatışma • Fazla hızlı karar verme • Aile içindeki anlaşmazlıkların iş
ortamına taşınması • Finansal çıkarlar • Büyük başarı kazanma olanağı
• Otokratik kurallar • Değişime karşı direnç • Gizlilik • Bağımsız kişilikli çalışanlara
uygun ortam • Kapsamlı iş bilgisi • Aile üyeleri için erken yaşta başlayan
eğitim
• Finansal zorluklar • Aile bireylerinin işletmeyi kendi
çıkarları için kullanması • Işletmeye katkı ve gelir arasındaki
dengesizlik Kaynak: Kets de Vries, Family Business: Human Dilemmas in the Family Firm, New York, International Thompson Business Press, 1996: 23.
36
3.5. Aile Şirketleri Sistem Modelleri
Aile şirketlerinin bir sistem çerçevesinde incelenmesine 1960 ve
1970'lerde başlanmıştır. Calder (1960), Donelly (1964), Levinson (1971),
Barry (1975), Danco (1975) ve Barnes ve Henson (1976) aile
şirketlerinde yaygın olarak görülen akraba kayırma (nepotizm), nesil ve
kardeş kavgaları, yönetim sorunlarına değinmektedirler. Ortaya çıkan
"kavramsal" model aile şirketlerinin iki alt sistemden meydana geldiğini
göstermektedir. Bunlar, aile ve işletmedir. Çalışmanın bu bölümünde
aile şirketleri için geliştirilen "sistem" modellerinin incelenecektir.
3.5.1.Aile Sistem Teorisi
Aile sistem teorisi, birbirine taban tabana zıt iki sistemin
örtüşmesi ile ortaya çıkan farklı amaç ve dinamikleri incelemektedir.
Whiteside ve Brown (1991) aile işletmelerine aile sistemi-iş sistemi
modelini getirmişlerdir. Bu modelde iki sistem arasındaki ilişkinin zor
ve istikrarsız olması nedeniyle, iki farklı sistemin sınırlarının çok açık
tanımlanması gerekmektedir.
Hollander ve Elman (1998) modelin ikili olmasının gerektiğini
savunarak ailenin kişisel ilişkilerinin şirkete olumlu etkisini ve
işlevselliğini vurgulamaktadır. Aile duygusal boyutta, işletme ise maddi
boyutta çalışmaktadır. Ailenin amaçları ile işletmenin amaçları
çelişebilir. Ailenin amaçları, kendine güveni geliştirerek bu güveni
beslemek ve sağlıklı aile bireyleri yetiştirmektir.
Aile sistem teorisine göre, her ailenin kalıplaşmış bir etkileşim
düzeni, ilişki kurma şekli ve kalıplaşmış rolleri vardır. Aile üyelerinin bir
şekilde ailesi ile ya da aile dışından kişilerle ilişki içine girmeleri
kaçınılmazdır. Bu nedenle işletmede ve ailede aynı tarzın benimsenmesi
sorunlara yol açacaktır. Bir ortamda doğru olan davranış, diğer
ortamda uygunsuz olabilmektedir.
Burada en önemli sorunlardan birisi de, birbirleriyle iç içe geçmiş
37
olan bu iki sistemde kimin hangi sistemde olduğunu ayırdetmektir. İki
sistemin rolleri birbirinden farklı olduğundan bir sistemde geçerli olan
kural, diğerinde uygun olmayabilir. Bu tip aile şirketlerinde iki sistemin
sınırlarını iyi çizmek gerekmektedir.
Bu ayırımı yapmanın bir yolu, kavramsal olarak ailenin
bireylerine iki sistemin farklı olduğunu anlatmaktır. Aile ve işletmenin
farklı iki sistem olduğunu ve aile üyelerinin işe katılım konusunda
birbirlerinden farklı olabileceğini aile üyelerine benimsetmek
gerekmektedir.
Bu iki sistemi ayırmanın bir başka yöntemi ise, işletme içinde
çalışan aile üyelerini fiziksel ve fonksiyonel anlamda olarak ayırmaktır.
Böylece, örgütsel düzenleme ile aile üyeleri farklı fonksiyonlara göre
görev alarak, iki sistemin birbiri içine geçmesine engel olunabilir.
Bazı aile şirketlerinde bu iki sistemin kesin ayırımına gerek
olmamaktadır. Ancak, bu iki sistemin örtüştüğü durumlarda herbir
sistemin diğerinin etkisi ile zarar görebileceğini unutmamak gerekir.
Kriz dönemlerinde, çatışmada ya da ani değişimlerde iki sistem
birbirlerine daha da bağlanırlar. Örneğin, aile işletmesinde çalışan
erkek evladı daha az sorumluluğu olan bir pozisyona getirmek, iş için
doğru da olsa, ailenin diğer üyeleri tarafından istenmiyorsa
yapılamamaktadır. Oysa aile ve işletme sistemlerinin ayırımının
yapıldığı bir aile şirketinde her iki sistemdeki değişiklik kolay
olmaktadır (Rosenblatt, De Mik, Anderson, Johnson ,1985).
Bütün sistemlerin gereksinim duyduğu unsurlar açısından aile ve
işletme sistemi birbirine benzer. Ancak, aile amaçları bazı yönlerden
işletmenin amaçlarından farklıdır. İşletmenin varlık sebebi kar etmektir.
Ailenin amaçları ise daha çok sosyal boyutludur. Amaçların birbiriyle
örtüşme olasılığı olmasına rağmen, işletme ve aile amaçları zaman
zaman kaçınılmaz biçimde birbirlerinden ayrılmaktadır. Etkileşim
biçimleri, kişilerin birbiriyle geçinme şekilleri, bağlantı kurma
gereksinimleri, değerleme standartları gibi her iki sistemde birden yer
aldığından sorun yaratması olası unsurlar birbirinden ayrılmalıdır
(Rosenblatt, De Mik, Anderson, Johnson ,1985).
38
Aşağıdaki tabloda aile sistemi ile işletme sistemi arasında farklar
özetlenmiştir. Tablo 3.2: Aile ve İşletme Sistemleri Arasındaki Farklar
AİLE SİSTEMİ İŞLETME SİSTEMİ
Çocuk yetiştirme Kar elde etme
Gözeten insanların varlığı Üreten insanların varlığı
Koşulsuz kabullenme Performans beklentisi
Geniş otorite Rollere bağlı otorite
Duygusal bağlar Gerçekçi bağlar
Sonsuza dek sürecek kan bağı Geçici ilişkiler
Biçimsel olmayan ilişkiler Biçimsel ilişkiler
Geniş zaman çevresi Sınırlı zaman çevresi
Kaynak: Jaffe.D., (1990). Working With The Ones You Love:Conflict Resolution and Problem Solving Strategies for Successful Family Business. Berkeley.Conari Press:27
3.5.2.Aile Şirketleri Üç Daire Modeli
Tagiuri ve Davis 1980'li yılların sonunda Harvard Üniversitesi'nde
yaptıkları araştırma ile aile sistem teorisini geliştirerek, aile
işletmelerinde aile ve işten başka bir sistem daha olduğu vurgulanmış
ve üç daire modelini geliştirmişlerdir (Gersick vd., 1997:6)
Aile şirketlerini daha başarılı yönetebilmek için aile şirketlerine
özgü dinamikleri anlamak gerekmektedir. Tipik bir aile işletmesinde üç
farklı grup insan yer almaktadır. Aile üyeleri, çalışanlar ve hissedarlar.
Bu üç farklı gruptan herbiri bir daire ile ifade edilirse tipik bir aile
işletmesi "üç daire modeli" olarak tanımlanabilmektedir.
39
Şekil 3.1: Üç Daire Modeli
Gersick, K.E., Davis, J.A., McCollom, H., Lansberg, I., (1997).
Üç daire modeli aile işletmeleri sistemini birbirinden bağımsız,
ama iç içe geçmiş aile, iş ve mülkiyet kavramıyla açıklamaktadır. Birinci
daire aile, ikinci daire işletme, üçüncü daire ise mülkiyet dairesidir.
Kesişim alanlarının ayrı birer alan olarak kabul edilmesi durumunda
yedi farklı alan karşımıza çıkar. Bu alanların herbiri özellikleri
açısından öyle tanımlanmaktadır:
1. Aile üyesi, hissesi yok ve işletmede çalışmamaktadır.
2. Hissedar ama aile üyesi değil ve şirkette çalışmamaktadır.
3. Şirkette çalışmakta ama ne hissedar ne de aile üyesidir.
4. Aile üyesi ve hissedar fakat şirkette çalışmamaktadır.
5. Hissedar, şirkette çalışıyor fakat aile üyesi değildir
6. Aile üyesi, hissedar değil fakatta şirkette çalışmaktadır.
7. Aile üyesi, hissedar ve şirkette çalışmaktadır.
Bu model, aile şirketlerindeki çatışmaların kaynağını, insanların
farklı önceliklerinin nedenlerini, farklı rollerden doğan ikilemleri
açıklamaktadir. Her aile şirketinde tüm alanlar bulunmasa da pekçok
MÜLKİYET
İŞLETME AİLE
40
alan bulunacağı için, bu model her aile şirketi için geçerlidir. Bu
nedenle model yaygın olarak kabul görmektedir. Modelde farklı
alanlardaki insanlar farklı çıkarları temsil ettikleri için bu kişilerin aile
şirketinden beklentileri de farklı olmaktadır. Beklentiler farklı olunca
kişilerarası çatışma kaçınılmaz olmaktadır. Bu nedenle çatışma, aile
şirketlerinin karakteristiği haline gelir. Çatışmaları yönetmede, öncelikle
çatışmanın kabul edilmesi ve bu çatışmanın kaynaklarının saptanması
gerekmektedir. Bu aşamada üç daireli model yarar sağlamaktadır
(Gersick vd., 1997)
41
DÖRDÜNCÜ BÖLÜM
AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİNİN DEVRİ VE AİLE
İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN DEVRİNİ ETKİLEYEN
FAKTÖRLER
Son dönemlerde aile işletmelerinde yönetimin sonraki kuşağa
devri önemli bir inceleme alanı olarak dikkat çekmektedir. Araştırmalar
aile işletmelerinde sürekliliğin önemli bir sorun olduğunu
göstermektedir. İngiltere'de yapılan bir araştırmada aile işletmelerinin %
24'ünün ikinci kuşağa, % 14'ünün ise üçüncü kuşağa geçtiği sonucuna
ulaşılmıştır. Bir başka çalışmada, girişimci firmaların ortalama 25 yıl
yaşadığı, on işletmeden ancak üçünün ikinci kuşağa, on işletmeden
ancak birinin üçüncü kuşağa geçtiği ifade edilmektedir. Bir başka
araştırmanın sonuçlarına göre ise, işletmelerin % 25'inde ikinci kuşağa
geçiş başarılabilirken, sadece % 5-15'inde işletme üçüncü kuşakta
yaşamaktadır. Dolayısıyla aile işletmelerinde kuşaklararası geçiş, bu tür
işletmelerin karşılaştıkları en önemli zorluklardan birisidir.( Dascher, P.
E., Jens, William G., 1999)
Aile işletmesinin ikinci kuşağa devrinin başarılması, işletmenin
sonraki kuşaklara devrini de kolaylaştırmaktadır. İkinci kuşağa
devreden işletmelerin % 50'si üçüncü kuşağa, %70'i de dördüncü
kuşağa devredebilmektedir. Bu yüzden birinci kuşaktan ikinci kuşağa
aile işletmesinin devri, aileye önemli deneyimler kazandırmaktadır.
4.1.Aile Şirketlerinde Değişim
İçsel ve dışsal etkenlere bağlı olarak gerçekleşen değişimler
sürecinde aile şirketlerinin istikrarlarını korumaları başarı olarak
algılanmaktadır. Bütün şirketler değişim sürecinde güçlüklerle
karşılaşırlar ancak aile şirketlerinde ortaya çıkan problemler diğer
42
şirketlere göre farklılık göstermektedir. Mülkiyet ve yönetim
boyutlarının sağladığı "güç", yönetim ve stratejik karar verme
aşamasında sorun çıkarmaktadır. Dünyada varolan şirketlerin %80'ini
aile şirketleri oluşturmasına rağmen, yaşam süreleri yirmi dört yıl
olarak tespit edilmiş ve her on aile şirketinden, ancak üçünün ikinci
nesle devrettiği anlaşılmıştır. Bu bakımdan, kurucu patronun ve
yönetimin, değişim sürecinde önemli olan uygulamaların, şirketin
sürekliliğinin devam etmesi konusunda nasıl etken olduklarını
anlamaları gerekmektedir.
Aile şirketlerinin, değişim sırasında önemle durmaları gereken üç
nokta vardır (Beckhard, 1983):
-mülkiyetin sürekliliği
-üst yönetimin sürekliliği ve değişim
-güç ve varlığın dağılımı
Kurucu patronun şirketin ikinci nesile devredilmesini arzu ettiği
bazı durumlarda, ikinci neslin bu konuda hiç istekli davranmadığı
görülmüştür. Devretme sürecinde, aile üyelerinin çok çelişkili
davranışlar gösterdiği saptanmıştır. Mülkiyetin aile üyeleri arasında
‘şimdi’ ve ‘gelecek’te nasıl dağılacağı sorgulanmaktadır. Bu konular
çatışmaya sebep olduğu gibi, dirençle de karşılaşılmıştır.
Yönetimin tamamen profesyonellere bırakıldığı bazı aile
şirketlerinde, aile üyeleri `namevcut' sahip konumundadır. Yönetimde
söz sahibi olmak isteyen bazı aile üyeleri, ailenin diğer üyeleri ve şirket
çalışanları tarafından dirençle karşılamaktadır. Bu durum, aile
yönetimi ve aile üyesi olmayan profesyoneller arasında ciddi anlamda
çatışmaya sebep olmaktadır (Sorenson,1999).
Birçok ailesi üyesi, devretme sırasında kendi payını `eşit' olarak
almak istemektedir. Kimi aile üyelerinin, yönetim kurulu üyesi olması
veya yönetimde karar verme gücünün bulunması, bu güce sahip
olamayan aile üyeleri arasında ciddi çatışmalara sebep olur. Mülkiyet
planının yapılması bu açıdan çok önemlidir.
Şirkette önemli ve bazı durumlarda ani değişimlerin olması aile
üyeleri arasındaki ilişkiyi derinden etkilemektedir. Birden ortaya çıkan
43
yeni durum, tüm aile-iş sistemini etkiler, varolan istikrar konumundan,
belirsizlik durumuna geçer. Ani ortaya çıkan veya önemli sayılan
değişimler (Beckhard ,1983):
• kurucu patronun/liderin işi bırakma kararı,
• kurucu patronun veya yönetimde söz sahibi olan aile üyelerinin
ani ölümü/hastalanması
• yeni bir aile üyesinin, şirkette çalışmaya başlaması,
• şirketin birleşme veya satış karari alması,
• şirkete ani büyüme veya karda hızlı bir düşüş yaşanmasıdır.
Aile şirketi ve aile üyeleri, her ne kadar değişim için plan yapmış
olsalar da, maalesef yukarıda belirtilen değişimler için hazırlıklı
değillerdir. Değişimin getirdiği yeni iş mozaiğinde, üstlenilen roller ve
ilişkiler değişmek zorundadır. İkinci nesil, değişimin getirdiği, güç
kaybını hisseder ve liderlik konusunda ciddi sorunlarla yüzleşmek
zorunda kalır. Bu durumda aile üyesi olan ve olmayan çalışanlar
arasında çözülmesi güç çatışmalar ve dirençler ortaya çıkar.
4.1.1.Aile Şirketlerinde Zamana Bağlı Önlenemeyen Değişimler
Mülkiyetin evrimi zamana bağlı olarak değişime uğramak
zorundadır. Kurucu patron döneminden kardeş ortaklığına, kardeş
ortaklığından kuzen konsorsiyumuna geçiş devrim niteliğinde değil,
evrim niteliğinde bir değişim sürecinin sonucunda olmaktadır. Ani bir
değişim gerçekleşmediği sürece, bu evreler arası geçişin zamanı ve
süreci saptanabilir. Her evrenin kendine özgü bir yaşam evresi olduğu
düşünülürse, yeni evreye geçiş için zamanı saptamak zor olmamaktadır
(Gersick vd., 1999).
Zamana bağlı değişimi gerektiren etkenler önlenememektedir. Bu
etkenlerin en önemlisi, insanların biyolojik olarak yaşlanmasıdır. Bu
gerçek uzun süre göz ardı edilebilir, ancak `yaşlılık' değişimin gerekliliği
konusunda baskı yapmaya başlar. Değişim bu durumda kaçınılmazdır.
Varolan düzenin sona yaklaştığı anlaşılmalı ve yeni düzen için gerekli
çalışmalar yapılmalıdır.
44
Zamana bağlı, karşılaşılan diğer önemli değişim, ailenin
genişlemesidir. Çocuklar büyür ve evlenir, evlilik yoluyla akraba olan
aile üyelerinin sayısı çoğalır ve çocuklar da çocuk sahibi olurlar. Aile
kendi içinde evrim niteliğindeki değişim sürecinden geçmektedir.
Ivan Lansberg (1999) aile şirketlerinde oluşabilecek ve oluşan
potansiyel geçişlerin tüm alanını kapsayan devir tipolojisi geliştirmiştir.
Lansberg aile firmasının temel çeşitlerinden yola çıkarak nesil
değişimleri sırasında bir temel formdan diğerine geçerken oluşabilecek
devir çeşitlerini düzenleyici ve mülkiyet esasına dayalı bir çerçeve
geliştirmiştir.
Lansberg’in önerdiği çerçeve mülkiyetin değişik aile firması tipleri
arasında ayrım yapmak için en kullanışlı değişken olduğu varsayımını
temel almaktadır. Lansberg mülkiyete, karar alıcıyı belirmede önemli bir
rol oynadığından büyük önem vermektedir. Lansberg’e göre aile
işletmelerinde mülkiyet sahiplerinin etkisi direkt ve daha yoğundur.
Mülkiyet dağılımının ve dolayısıyla idare üzerindeki etkisinin iyi
tarafından bakıldığında aile firmaları 3 temel şekilde karşımıza çıkar:
Kurucu Kontrolündeki İşletme, Kardeş Ortaklığı ve Kuzen
Konsorsiyumu.
Aile şirketlerinin bu temel şekilleri şirketin içinde bulunduğu
nesilsel aşama ile ilişkilendirilmiştir. Öyle ki ilk nesildeki Kurucu
Kontrolündeki İşletme ikinci de Kardeş Ortaklığına ve 3. de Kuzen
Konsorsiyumuna dönüşür.
4.1.1.1. Kurucu Kontrolündeki İşletme
Danco, Kurucu Kontrolündeki aile şirketlerinin ayırt edici
özelliğinin merkezilik olduğunu belirtmektedir. Kurucu Kontrolündeki
İşletmelerin organizasyon şeması bir örümcek ağına benzemektedir.
Kurucu bu ağın ortasında yer alır. Hiç kimse hedefleri belirlemek yada
veri karşılaştırmak için bir araya toplanmaz. Hiç kimse patrona ne
şekilde davranacağını söyleyemez. Çalışanlar için böyle söylemek isyan
etmek olur. İşleri temel yönetim felsefesine uymaya dayanır. Sadakat
45
örgüt merdiveninde yükselmeyi sağlar.
Kurucu sahipler işlerinin her yönüyle ayrılmaz bir biçimde
ilgilidirler. Şirketin sunduğu ürün ve hizmetlerin derin bir kavrayışına
sahiptirler ve şirketin kilit dış kaynaklarıyla bağlantısı olarak hizmet
ederler. Kurucu sahip yapının merkezinde yer aldığından, tüm bilgiler
merkeze doğru akar ve kararlar çevredeki müdür ve çalışanlara doğru
yayılır.
Bu yapı müşteri ihtiyaçlarına ve pazarın gerektirdiklerine hızlı
adaptasyonun önemli olduğu firma büyümesinin ilk evreleri sırasında
iyi işler. Fakat firma boyut ve karmaşıklık olarak büyürse bu yapıya
aşırı yük binmiş olur. Kurucunun kendisi belli bir noktadan sonra
firmanın bilgi işlem gereksinimleriyle baş edemez hale gelir ve işleri
havale etmek zorunda kalır. Fakat bu delegasyon süreci, Ward’ın
belirtmiş olduğu gibi, fonksiyonel bir yönetim kurulundan yoksun olan,
tüm önemli kararları kendi almaya ve kontrolü elinde tutmaya alışmış
olan kurucu-sahip için kolay değildir.
Kurucu-sahip firmanın kurucusu olduğundan firma kültürünün
birçok yönüne nüfuz eden bir statüye sahip olur. Böyle şirketlerin
örgütsel kültürünün, kurucudan etkilenmesi kaçınılmazdır ve dünya
görüşünü yansıtır.
Kurucudan 2. nesile devir başlı başına zorluktur çünkü bu tip
aile işletmeleri yeni bir liderin göreve başlaması için planlama
deneyiminden yoksundurlar.
4.1.1.2. Kardeş Ortaklığı
Bu şekil aile şirketlerinde mülkiyet yapısı bir kardeşler arasında
paylaşılmıştır. Hiç kimsenin diğerleri üzerinde açık bir üstünlüğü
yoktur.
Müşterek mülkiyet, kardeşlerin birbirine karşı sorumlu olduğunu
ve dolaylı veya dolaysız olarak bir başkasının ihtiyaçlarını,
perspektiflerini ve tercihlerini kabul etmeye ihtiyaç duyduğunu
kasteder. Çeşitli kardeşlerin girdilerini koordine etmek zaman
46
kaybettirici ve zor olabilir. Özellikle bu bazı kardeş ortakların şirketin
yönetimiyle uğraşmadığı durumlarda olur. Böyle durumlarda, işin
içinde olan kardeşler daha bilgilidirler ve sıklıkla idari kararlarda daha
etkilidirler. Sadece ortak olan diğer kardeşlerle ile işin içinde olanlar
arasındaki güç dengesini korumak bu sistemlerde önemli bir zorluktur.
Kardeş ortaklıkları 2 temel formda çıkar karşımıza: Eşitler
arasında birinci formu ( the first among equals form) ve müşterek
liderlik düzenlemesi (shared leadersip arrangement) .
Eşitler arasında birinci formunda herkes tarafından kabul edilmiş
bir lider bulunmaktadır. Bu tip ortaklıklarda baştaki kardeşler tek
taraflı hareket edemezler, etmezler. Bilakis bu kardeşler istişari
şekillerde davranmayı ve sürekli olarak diğerleriyle ticarette-pazarlıkta,
aracılık-komisyonculuk yaparak uzlaşıma yönelik çalışmayı öğrenirler.
Bu çeşit kardeş ortaklığının tutarlı ve verimli olabilmesi için liderin
diğer kardeşlere yönetimsel becerilerini ispatlaması gerekir. Diğerlerinin
de iktisadi çıkarlarının baştaki kardeşe daha fazla otorite bahşetmekle
gelişeceğini bilmeleri gerekir. İş yerinde otoritelerini kullanırken baştaki
yeğenler erkek ve kız kardeşlerle olan ilişkilerde ebeveyn rolü almaktan
sürekli kaçınmaya çalışmalıdır. Bu rolü aldıkları takdirde ortaklıkta
çatışma kaçınılmaz bir şekilde ortaya çıkar.
2. tip kardeş ortaklığı, müşterek liderlik düzenlemesidir. Burada
kardeşler, şirketi bir takım olarak yönetirler. Bu sistemde ortaklar
(partners) sadece eşit hissedarlar değildirler; aynı zamanda eşit
yönetimsel otoriteye de sahiptirler. Böyle ortaklıklarda bütün önemli
yönetimsel kararları kardeşler grup olarak alır. Kardeşlerin
sorumlulukları arasında fonksiyonel farklılıklar olsa da karar verme
otoritesi bakımından eşittirler. Bu sistemlerde, çalışanlardan ve dış
dünyadan müşterek liderlik düzenlemesini anlatmasını ve çalıştırmasını
beklemek kolay olmamaktadır.
4.1.1.3. Kuzen Konsorsiyumu
Bu tip aile işletmelerinde birkaç nesil ve parçalanmış bir mülkiyet
47
yapısı görülmektedir. Bu şeklin ayırt edici özelliği hanedansı karakteri
ve hissenin geniş sayıda kuzen tarafından tutulmasıdır.
Kuzen konsorsiyumlarında daimi bir kaygı geniş bir ailenin çeşitli
kolları arasında politik dinamikleri yönetmektir. Her hangi bir kolun
etki derecesi 3 faktöre bağlıdır:
1- Koldaki kuzen sayısı diğer kollara göre ne kadar az olursa
kontrol edecekleri hisse o kadar fazla olur ve bu nedenle de
etkiler daha fazla olacaktır.
2- Koldaki kuzenlerin bir koalisyon kurma ve uyumlu bir şekilde
hareket edebilme yeteneği.
3- Bir koldaki şirkette kıdemli pozisyonlara sahip olan kuzen
sayısı
Kuzen şirketlerinde, kıdemli yönetim pozisyonları ailenin birkaç
kolundan temsilciler tarafından işgal edilmektedir. Buna ek olarak
genelde işin içinde olmayan geniş sayıda hissedar kuzen de vardır.
Aileler katlanarak büyüme eğilimindedirler. Firmalar en iyi ihtimalle
doğrusal bir şekilde büyürler. Zamanla bireysel hissedarların boyutu
azalır ve firmada iş sahibi olmayan kuzenler şirketin kendilerine
kesintisiz bir pay akımı sağlama ihtimaliyle artan bir şekilde ilgilenirler.
Hissedarlar grubu ne kadar geniş olursa firmada çalışan ve çalışmayan
hissedar kuzenlerin arasındaki bilgi asimetrileri o kadar geniş olur ki
bu durum yönetimde bulunan kuzenleri rahatsız etmektedir.
Devreden nesillerdeki aile üyeleri arasındaki yaş dağılım geniş
ailede artarak genişler. Çekirdek aile en yaşlı ile en genç soydaş
arasındaki fark genelde 10-15 yıldan fazla değilken bir kuzen
konsorsiyumunda en yaşlı ve en genç kuzen arasında 30 yıllık fark
görmek ilginç değildir. Bir kurucu-sahip işletmede yönetim deviri ve
mülkiyet deviri az yada çok eş zamanlı oluşma eğilimindedir. Ama
kuzen konsorsiyumunda bu mümkün değildir. Daha çok kuzen
olgunlaştıkça ebeveynlerden çocuklara mülkiyet geçişi devamlı bir süreç
haline gelir. Fakat yönetim devri tepedeki liderlik emekli olmaya ne
zaman hazırsa gerçekleşir. Bu nedenle mülkiyet ve yönetim geçişlerinde
genelde koordinasyon görülmez.
48
4.2. Aile İşletmelerinde Devir
Aile şirketi alanındaki araştırmalar/araştırmacılar, devirin çoğu
aile şirketinin karşılaştığı en önemli sorunlardan biri olduğunu kabul
etmektedir. Aile şirketlerinde süreklilik ve devretme en önemli konu
olarak ailenin ve şirketin gündeminde yer alır. Aile şirketi olarak
kalabilmek ailenin bir sonraki neslin yönetimini devam ettirmeyi
istemesi ve kurucunun gücünü bırakmak istemesi ile mümkün olur. Bu
süreç aile ve şirket için çok kritiktir. Aile şirketlerinde yaşanan akraba
kayırma, aile içi kavgalar, girişimciye bağlı yönetim, finansman ve
rekabet gibi problemler bu tür şirketlerin varlıklarını sürekli
kılabilmelerinin önündeki en önemli engeller olarak görülebilir. Devir,
şirketin varlığı için o kadar hayatidir ki Ward (1987) aile şirketlerini
devir potansiyeli terimleriyle tanımlar: “aile şirketlerini yönetimin ve
kontrolün, ailenin bir sonraki nesline geçtiği şirket olarak tanımlarız.”
Teorisyenlerde şirketin devamlılığını büyük oranda devir planlamasına
bağlı olduğunu kabul ederler (Christensen,1953; Lansberg,1988).
Ancak planlamanın önemine rağmen yapılan araştırmalar,
planlamanın aile şirketlerince genellikle yapılmadığını belirtmektedir
(Christensen,1953; Lansberg,1988).
İstatistikler, devrin tipik bir sorunlu konu olduğunu
doğrulamaktadır. Aile şirketlerinin sadece %30’u ikinci kuşağa geçişi
başarırken 3. kuşağa devreden aile şirketi oranı %10’dur. ( Beckhard
and Dyer,1983 ). Şirket kurucusunun ortalama ömrü ortalama 24 yıldır
ki bu rakam aynı zamanda kurucunun firmadaki ortalama ömrüdür
(Beckhard and Dyer,1983). Araştırmacıların çoğu deviri sağlama
sorumluluğunun kurucu yada sahipte olduğunu iddia etmiştir.
Diğerleri ikinci kuşağın deneyimi ve ikinci kuşağın ebeveynleri ile olan
ilişkileri üzerinde durmuşlardır. Lansberg (1988) devir komplosunun
aile şirketi sistemi içerisindeki unsurları (aile üyeleri, çalışanlar, çevre,
kurucu) nasıl etkilediğini göstermiştir. Handler ve Kram (1988) da devir
planlamasına karşı direnişin kişilerarası, grupsal, örgütsel ve çevresel
katmanların yanı sıra kurucudan da kaynaklandığını belirtmişlerdir.
49
Araştırmacılar devirin bir olaydan çok bir süreç olduğunu kabul
etme eğilimindedirler . Devir yönetim asasını devretmenin ötesinde,
varislerin şirkete dahil olmasında da önce başlayan çok aşamalı bir
süreçtir. Dahası devirin verimliliği yalnızca iyi bir başkan dizayn edilmiş
olmasına bağlı olmayıp, firmanın halihazırdaki sağlığı, hayat kalitesi ve
aile dinamikleri de bu konuda hayati öneme haizdir.
4.2.1.Devretme Tanımı
Devretme, değişimi getireceğinden, örgüt içinde geçerli olan
normları ve beklentileri altüst etme olasılığı yüksektir. Devretme
örgütün yapısında gerginliğe yol açabilen bir süreçtir, ancak çok özel
durumlarda şirketin sürekliliğini önleyecek kadar şiddetlidir. ( Gersick,
Lansberg, Desjardins, Dunn, 1999,289).
Devretme örgütleri durağanlaşmaktan kurtarabilir. Başka bir
deyişle, yaratılan değişiklik örgütün bugünkü şartlara ayak
uydurmasına katkıda bulunabilir.
Aile şirketlerinde devretme ve süreklilik sorunu diğer şirketlere
göre daha önemlidir. Aile şirketlerinin %70'i kurucu emekli olduktan
sonra ya da vefatından sonra satılır veya kapanır (Evans, 1995). Aile
şirketlerinde kişisel yaşam ile profesyonel yaşamın iç içe geçmesi
sonucu meydana gelen çatışmalar şirketlerin sonunu hazırlar. Bu
şirketlerin kurucuları uzun yıllar yönetici olarak çalışmış, küçük olarak
başlayıp büyüyen ve gelişen şirkete önemli katkılarda bulunmuşlardır.
Ancak birinci nesil tarafından kurulmuş ve geliştirilmiş bu şirketlerde
yönetimin bir sonraki nesile devri konusunda hiçbir plan yapılmamış,
devir olayının kendi kendine gerçekleşmesi yolu seçilmiştir. Pekçok aile
devretme konusunu ihmal eder, bu konuda konuşmayı kurucuya
saygısızlık olarak değerlendirir. Oysa aile şirketlerinin sürekliliği için
liderlik gücünün planlı bir şekilde devredilmesi esastır.
Leon Danco (1987) devretme sürecini öyle açıklar: "Aile
şirketlerinin kurucuları devretme sürecinde eylemsizlik içine girdikleri
için, kendi elleriyle şirketin sonunu hazırlıyorlar. Şirketin gelecekteki
50
ihtiyaçlarını belirlemek yerine, geçmiş vizyonu sürdürmeyi tercih
ederler. Bu, kurucunun kendi gücünden memmun olmasından
kaynaklanıyor. Gelecekle ilgili yeni planlar yapılması gerekirken
belirsizlik hüküm sürüyor" (Handler, 1994).
Devretme, bir sonraki nesilden yönetici belirlemenin yanı sıra
şirketin yeni bir vizyon oluşturmasınıda kapsar. Devretme sürecinde üç
bileşen vardır (Dascher & William, 1999).
1. Kurucunun şirketi devretme arzusu,
2. Bir sonraki nesilde kurucunun bu arzusunu gerçekleştirmek için
yeterlilik,
3. Bir sonraki nesilde bu sorumluluğu kabul etmek için istek.
Kurucunun, kuruluşundan itibaren çok yakından kontrol ettiği
şirketi bir sonraki nesile devretmesi kolay değildir. Şirket kurucunun
yaşamında çok önemli bir parçadır. Şirketi bir sonraki nesile
devretmek, yaşamında ciddi bir değişiklik gerektirir. Şirketin yönetimini
ve kontrolünü bırakmak istemediği için devretmeyi erteler.
Pekçok aile şirketi kurucusu, şirketin gerek mülkiyetini gerekse
yönetimini aileden birine devretmek ister. Bu aşama `bayrağı devretme'
olarak adlandırılır. Yapılan çalışmalar bu aşamayı uzun dönemi
kapsayan bir süreç olarak değerlendirilir (Handler,1994). Birkaç
evreden oluşan bu süreç yavaş ilerleyen, evrimsel ve iki nesil arasındaki
karşılıklı rol tanımlarını kapsayan bir süreç olarak tanımlanır. Bu süreç
kolay değildir. Şirketi, aileyi ve sistem içinde yer alan bütün hak
sahiplerini yakından ilgilendirir. Kurucu, varis, diğer aile üyeleri,
yöneticiler, iş çevresindeki kişiler devretme sürecinin başarısını etkiler
(Lansberg, 1999).
4.2.2. Devretme Türleri
Aile şirketlerinin yapısal gelişiminde, mülkiyetin evrimi
çerçevesinde üç farklı türü incelenmiştir. Kurucu kontrolündeki aile
şirketleri, kardeş ortaklığı ve kuzen konsorsiyumu. Devretme, aile
şirketinin bulunduğu aşamaya göre farklı türlere ayrılır. Birinci tür
51
devretme, şirketin temel işleyişini değiştirmeden sadece liderin
değişmesi ile gerçekleşir. Bu devretmede yapılar sabit kalırken, kişiler
değişir. Bu tip devretmeye yineleyici ve dönüşümlü devretme denir. Bu
türdeki devretmeler üçe ayrılır: Kurucu kontrolündeki aile şirketinden
yine kurucu kontrollü aile şirketine devretme, kardeş ortaklığından
kardeş ortaklığına, ya da kuzen konsorsiyumundan kuzen
konsorsiyumuna.
Kurucu kontrolündeki işletme
Kardeş ortaklığı
Kuzen Konsorsiyumu
Şekil 4.1: Yineleyici Devretme Türleri Kaynak: Lansberg, I. (1999). Succeeding Generations: Realizing The Dream of Families In Business. Harvard Business School Press, Boston, MA: 39.
İkinci tür devretme hem otoritenin, hem de kontrol yapısının
değişmesini gerekli kılar. Bu tür devretme, sistemin evrimine ve
gelişmesine neden olur. Bu nedenle bu tür devretmeye "evrimsel
devretme (evolutionary succession)" denir. Bu devretme türünde de aile
şirketinin mülkiyetinin evrimine göre farklı tipler oluşur: Kurucu
kontrolünden kardeş ortaklığına, kardeş ortaklığından kuzen
konsorsiyumuna ve kurucu kontrolünden kuzen konsorsiyumuna gibi
olabilmektedir.
52
Kurucu kontrolündeki işletme
Kardeş ortaklığı
Kuzen Konsorsiyumu
Şekil 4.2 : Evrimsel Devretme Türleri Kaynak: Lansberg, I. (1999). Succeeding Generations: Realizing The Dream of Families In Business. Harvard Business School Press, Boston, MA :41.
Kurucu kontrolünden kardeş ortaklığına geçiş, liderlik yapısında
önemli deşişimler gerektirir. Tek kişi tarafindan verilen kararların yerini
kardeşlerin birlikte verdikleri kararlar alır. Şirketin karar verme
mekanizması tamamıyla yeniden yapılanmak zorundadır. Bu devretme
türü en sık görülen ancak en zor olanıdır.
Kardeş ortaklığından kuzen konsorsiyumuna devretmede
yönetimin ve yapının tekrar tanımlanması gerektirir. Birbirlerine yakın
olan kardeş grubundan, birbirlerine kardeşlerden daha uzak olan
kuzenlere geçiş, gereksinimleri yeniden gözden geçirmeyi, karar
mekanizmalarını yeniden yapılandırmayı gerektirir. Aile-iş sistemi daha
karmaşık hale gelir. Bu tür devretme daha çok olgunluk düzeyine
erişmiş ve üç nesil faaliyet gösteren şirketlerde gerçekleşir.
Üçüncü tür devretme ise, yapının daha basit hale dönüşmesidir.
Bu tip devretme, basitleşen devretme (devolutionary succession) olarak
tanımlanabilir. Kuzen konsorsiyumundan kardeş ortaklığına, kardeş
ortaklığından kurucu kontrolüne ya da kuzen konsorsiyumundan
kurucu kontrolüne geçiş gibi olabilir.
53
Kuzen Konsorsiyumu
Kardeş ortaklığı
Kurucu Kontrolündeki İşletme
Şekil 4.3: Basitleşen Devretme Türleri Kaynak: Lansberg, I. (1999). Succeeding Generations: Realizing The Dream of Families In Business. Harvard Business School Press, Boston, MA :43.
Farklı devretme türlerinin etkileri farklıdır. Aile şirketi ister
yineleyici, ister evrimsel, ister basitleşen devretme sürecinde olsun,
şirket çatışma yaşar.
Kurucu kontrolündeki şirket kurucusu tek başına karar vermeye
ve strateji oluşturmaya alışık olduğu için takım çalışmasında zorlanır.
Bir başka sorun da gelecek nesilin bu konuda kurucuya örnek
almasından kaynaklanır. Şirketin sahibi kurucusudur ve pek çok
başarısının kaynağı kurucunun girişimciliği ve liderliğidir. Gelecek
kuşak yönetici, kurucunun bu özelliklerinden etkilenir. Ancak, kardeş
ortaklığında gelecek kuşağın kendini takım çalışmasına, işbirliğine
hazırlanmasi gerekmektedir.
Kardeş ortaklığından kuzen konsorsiyumuna geçiş sürecinde de
çelişki yaşanır. Uzun yıllar birbirleri ile çalışmaya alışmış, birlikte
otoriteyi paylaşmış kardeşlerin, şirketin ortaklığın ayrı ayrı ailelerde
büyümüş, birbirinden farklı yetişmiş kuzenlere devretmeleri pek çok
sorunu beraberinde getirir.
Devretmede evrimsel türünde değişim, hem yapıda hem de lideri
ilgilendirdiği için sorunlar artar. Yaşlanan kurucu tek başına yönetimi
sürdürmek isteyebilir; bu da kardeşlerin oluşturduğu lider takımın
etkinliğine zarar verir. Kurucu ile yeni nesil arasında oluşan gerilim
otoritede boşluk yaratır ve belirsizlik şirkete zarar verir. Nesilden nesile
54
geçişte, nesiller arası bilgi alışverişi yapılmalı, eski nesilin deneyim ve
bilgilerinden yararlanarak şirketin geleceğe yönelik gereksinimleri için
liderlik ve yönetimdeki değişim ele alınmalıdır.
4.2.3.Devretme Planları
Devretme kaçınılmaz bir olgu olmasına rağmen, devretme planları
pek çok aile şirketinde "tabu" olarak algılanır. Kurucunun kendi
ölümünü anımsatan devretme, kurucunun gücü elden bırakma
isteksizliği, çocukları arasında bir seçim yapma zorunluluğu ve nesiller
arası rekabet duyguları nedeniyle devretme planı olduğundan daha zor
hale gelir (Gersick , 1999 ).
Pekçok ailede, aile üyelerinin birbirlerine bağlılığı aile şirketinin
sürekliliğini salar. Aile yaşantısının huzur ve mutluluğu şirkete olumlu
bir etki olarak yansır. Ailenin yaşlı üyelerinin şirkete olan duygusal bağı
nedeniyle şirketin mülkiyetine devam edip edilmemesi konusu
konuşulmaz. Oysa devretme planı, şirketin geleceğini garanti altına
almak için yapılır. Devretme planının yaratacağı gerilime aile hazır
olmalıdır. Devretme planı en mutlu ailelerin bile kaçınacağı konularda
açık iletişimi gerektirir. Yaşlanma, ölüm ve miras konuları pek çok aile
için tabu olarak algılanır. Bu süreçte en önemli görev şirketin
kurucusuna düşer. Kurucu gelecek nesile olan inacını göstermelidir ve
devretme planı sürecine katılımlarını sağlamalıdır. Devretme planının
tüm ayrıntıları aile üyeleri, ortaklar ve yöneticilerle paylaşılmalıdır.
Tüm aile şirketlerinde, şirketi ölümsüzleştirme ve şirketin ailede
kalması isteği vardır. Devir işlemi kurucunun aniden ve beklenmedik
bir şekilde ölümüyle kabusa dönüşür. Aile, kurucunun ayrılışına hazır
olmak içim mutlaka bir çalışma yapmalıdır. Yöneticinin ayrılışı,
duygusal olarak acı verici olabileceğinden, ailenin devretme planı
yapmaktan kaçındığını yapılan araştırmalar ortaya koymuştur (Aranoff,
1997).
Devir planı yapmayan aile şirketleri, lider hastalandığında, çok
yaşlandığında veya öldüğünde pazar değerinin altında satılarak son
55
bulurlar. Devretme planlamasının ciddi bir şekilde düşünüldüğü zaman
patronun öldüğü veya çok ağır hastalık geçirdiği zamanlardır.
Ward (1987), aile şirketlerinin yaşam sürelerinin kısa ömürlü
olmasını birkaç sebebe bağlamaktadır. Bunlar, devretmenin doğru
zamanda gerçekleşmemesi, kişisel, aile-iş kararlarının birbirini etkileyip
zarar vermesi, başarılı çalışanların şirkette tutulmaması ve
kurumsallamanın olmamasıdır.
Goldwasser (1986), aile şirketlerinin ömrünün ortalama 24 yıl
olduğunu, bunun da kurucunun şirketteki kariyer süresi ortalaması ile
çakıştığını belirtmektedir. Aile şirketlerinde, girişimcilerin, liderlik
pozisyonunda kalma sürelerinin diğer birçok tipteki genel müdürlere
göre daha fazla olduğu saptanmıştır.
Devretme planlamasının eksik oluşuyla ilgili yedi sebep ileri
sürülmektedir.
• Yönetim ekibinin büyüklüğü: Şirket ne kadar küçükse muhtemel
bir aday yönetici olasılığı o kadar düşecektir.
• Büyüme: Şirkette hiç büyüme gerçeklemezse, genellikle devretme
planlaması gerçekleşmez.
• Mülkiyet: Küçük şirketler aile şirketi olmasa da aile şirketine
benzerler. Devretme, aile şirketlerinde fazla yaygın değildir.
• Kısa vadeli düşünme: Birçok küçük şirket kısa vadeli projelerle
ilgilenir.Devretme planlaması kendi kendine ortadan kalkar.
• Dış danışmanlık: Küçük şirketler şirket dışı kaynakları daha az
kullanma eğilimindedir. Bu da devretme planlaması ihtimalini
düşürmektedir.
• Emeklilik: Birçok küçük şirket patronu emekli olmayı
düşünmediğinden,devretme planlamasına ihtiyaç duymamaktadır
• Erteleme: Geleneksel olarak küçük şirketler, devretmeyi
gelecekteki bir konu olarak düşünürler.
Devretme planında önemli bir basamak da, gelecek kuşak
yöneticinin, başka bir deyişle varisin seçimi ve yetiştirilmesidir. Şirketin
bir önceki aşamada oluşturulan vizyonuna uygun kişiyi seçmek zor bir
56
evredir. Seçme evresinde, gelecek nesil yöneticide olması gereken
yönetsel, teknik ve iletişim becerileri saptanır ve konuma uygun aday
yöneticiler belirlenir.
4.2.4.Bir Süreç Olarak Devir
Yönetim devrine ilişkin çalışmalar göstermektedir ki devir bir
süreç olarak değerlendirilebilir. Devir öncesi ve sonrası safhaları olan
bir süreç olup, sürecin farklı aşamalarında meydana çıkan karakteristik
sorunları belirlenebilen bir süreçtir. Davis (1986), şirketin büyürken bir
alt aşamadan daha ileriki bir aşamaya geçişinde mevcut kişisel
becerilerin, ailenin ve örgütsel gelişmenin önemine değinmektedir.
Churchil ve Hatten (1987) bir aile şirketinde babadan oğla devir
sürecini tanımlayabilmek için bir hayat halkası yaklaşımını
geliştirmişler ve dört farklı aşama tespit etmişlerdir.
1. şirket sahibinin ailenin şirketteki tek aktif üyesi olduğu
dönemi içeren “ iş sahibi- yönetici” aşaması
2. alt kuşağın ticareti öğrendiği eğitim ve gelişim aşaması
3. baba ve oğul arasındaki partnerlik aşaması
4. sorumlulukların halefe kaydığı iktidartransferi aşaması
Bu yapı Longenecker ve Schoen (1978) tarafından daha önce
tasarlanmış olan baba-oğul devri aşama modeline benzemektedir.
Longenecker ve Schoen devir sürecini 7 aşamaya ayırır, ilk üç aşama
halef şirkette tam zamanlı çalışan olarak başlamadan evvel gerçekleşir.
Üçüncü 24 yaşında sona erer ve şirkete daha yoğun katılımın
gerçekleştiği 4 aşama daha vardır. Dolayısıyla
1. halefin örgütün bazı özelliklerini pasif olarak farkında
olduğu şirket öncesi aşama
2. halefin part-time bile olsa şirkette çalışmazken jargonu ve
örgüt üyelerini tanıdığı giriş aşaması
3. halefin part-time olarak şirkette çalışmaya başladığı giriş-
fonksiyonel aşama
57
4. halefin şirkette full-time çalışmaya başladığı fonksiyonel
aşama
5. halefin yönetsel sorumluluklar almaya başladığı ileri
fonksiyonel aşama
6. halefin başkanlığı devraldığı erken devir aşaması
7. halefin örgütün de-facto lideri olduğu olgun devir aşaması
mevcuttur.
Devir sürecini anlamanın bir diğer yolu deviri rol geçişi teorisi
terimleriyle yorumlamaktır. George Kelly (1955) rolü “rol sahibinin,
sosyal bir müesseseye katılmaya yeltendiği yapı sistemlerinin olgularını
kurmasına dayalı psikolojik süreç” olarak tanımlar. Dolayısıyla devir
sürecinin her aşaması kurucu veya sonraki kuşağın belirli rol
davranışıyla ilişkilendirilebilir veya bir safhadan diğer bir safhaya geçiş,
rol davranışındaki geçişle ilişkilendirilebilir. “ Rol davranışı” burada
Katz ve Kahn’ın kullandığı anlamda “ diğerlerinin tekrarlanan
hareketiyle ilişkili olarak bir kimsenin tahmin edilebilir bir sonuç
oluşturacak biçimdeki tekrarlanan fiilleridir”.
Aile şirketleri birçok sistemin üst üste binmesine tekabül ettiği
için kurucunun veya sonraki neslin rol-seti bu sistemin bir alt sistemi
olarak kavramsallaştırılabilir. Rol seti insanların kendi rollerini
oynadıkları kollektif bir kalıp veya bir sistem olarak tanımlanmaktadır
(Katz and Kahn, 1978). Diğer bir ifadeyle ötekinin yapı süreçlerini
algıladığı müddetçe kişi diğer insanların da dahil olduğu bir sosyal
süreçte bir rol oynayabilir. Bu durum kişisel yapılar psikolojisine bir
çıkarsamadır.
“ Eğer başkalarının ne yapacağını doğru olarak kestirebilirsek,
kendimizi onların davranışlarına göre düzenleyebiliriz. Ötekiler
bize ne yapacağımızı iyi bir şekilde anlatırsa kendilerini bizim
davranışımıza göre düzenleyebilirler ve bize doğru yolu
gösterebilirler. Bu karşılıklı düzenleme kişisel yapılar teorisi
terimleri içerisinde gerçekleşir çünkü bizim yapımız bir dereceye
kadar başkalarının yapısını kapsar ve başkalarının ki de
bizimkini. Anlamanın tek yönlü olması gerekmez, karşılıklı
58
olabilir.”
Handler (1990), devir sürecinde kurucu ve ikinci neslin karşılıklı
rol düzenlemesi üzerinde durmuştur. Şekilde kurucu ve ikinci kuşağın
devir sürecindeki karşılıklı rol düzenlemeleri yer almaktadır.
Kurucu
TEK ADAM
MONARK
YETKİYİ DEVREDEN
DANIŞMAN
ROL YOK
YARDIM EDEN
YÖNETİCİ
LİDER/KARAR ALICI
Sonraki Nesil
Şekil : 4.4. Kuşaklararası Rol Düzenlemesi
Kaynak: (Handler,1990)
Şekilde görüldüğü gibi devir sürecinde kurucu veya sahip daha
zayıf bir role dönerken selef yeni ve daha kuvvetli bir role doğru
ilerlemektedir.
Bu karşılıklı rol değişiminin merkezinde liderlik deneyiminin,
otoritenin, karar verme erkinin ve hakkaniyetin transfer edilmesi yer
almaktadır. Özellikle kurucu-sahibin tek yetkiliden daha önemsiz
yetkilerle donatılmış monarka ve denetçi üyeye ve en sonunda da
emekli olmuş veya ayrılmış bir danışmana dönmesidir. Aynı zamanda
ikinci kuşak kişinin rolsüz veya belirsiz rol sahipliğinde yardımcıya,
yöneticiye ve nihayet lidere ve ana karar vericiye dönüşmesidir. Çoğu
kurucu kontrolü elinde bulundurmakta ısrar ederek monark aşamasına
geçmezler. Benzer biçimde birçok ikinci kuşak mensubu da babalarının
çocuklarının otorite artışını kontrol etmekte yetersiz kalmalarından
dolayı yardımcı ve yönetici aşamalarından geçmezler. İkinci kuşağa göre
varisin ilerlemesini otorize eder. Diğer taraftan varisin sorumluluğu
başarılı bir şekilde üstlenmesi kurucunun kendi yeni rolüne geçişine
müsaade eder. Böylece de direnç kırılmış olur.
59
Devir süreci her zaman için yumuşak veya sürekli değildir. Herz
Brown (1993)’un aile şirketindeki kayıp ve devamlılık teorisi, eski
kuşağın veya yen kuşağın ani ölümüyle devir sürecinin nasıl sekteye
uğradığını ifade etmektedir. Brown bu kayıpların şirkete ve mülkiyet
alanında belirli zorluklar çıkaracağına dikkat çeker.
“ ölümün bir kriz noktasında veya yoğun bir dışsal baskı
döneminde gelmesi durumunda şok genişler. Mesela aile üyelerinden
birinin ölümünün zor bir hayat geçişi döneminin ortasında meydana
gelmesi durumunda birçok çözümsüz gerilimi ve bitmemiş işleri ortada
bırakır. Girişimcilerin, planlamacı değil aksiyon adamı olmaları
münasebetiyle ölüm gerçekliğinin talep, sigorta veya diğer finansal
düzenlemelere karşı bir hazırlıksızlık ortaya çıkabilir.”
4.2.5. Devir Sürecinde Kurucunun Rolü
Mal sahiplerinin karakteristikleri liderliğin psikonodinamiklerine
odaklanan teorisyenlerin ilgisini oldukça çekmektedir (Zaleznik & Kets
de Vries, 1985 ). Bu özellikler kendileri başarı ve iktidar ihtiyacı olarak
gösterir. Aynı zamanda kontrolün içsel bir mevkisi olarak ve bu istekler
derinde yatan bir töre tanımazlığı ve ticarete ilişkin bir zaruret hissini
yansıtır. Bu psikolojik özelliklerin kökeni birçok teoriysen tarafından
çalışılmıştır. Collins, Moore ve Unwalla (1964) birçok şirket
kurucusunun altyapısında ve çocukluk deneyimlerinde belirgin
benzerlikler olduğunu keşfetmişlerdir. “fakirlikten kaçış”, “güvensizikten
kaçış”, “ölüm ve ani ölüm”, ve “terk eden ebeveynler” gibi temalar
ortalama girişimcinin deneyimlerinin bir parçası olarak görülmektedir.
Warner ve Abegglen’in (1955) başarılı, mobil insan çalışması kişisel
güdü ve başarılarını daha önceki hayat travmalarına bağlayan bulgular
ortaya çıkarmıştır.
İş(letme), kurucunun gerçekle bağlantısı olabileceği gibi
çocukluğu boyunca gelişen kişilik çatışmalarıyla mücadele etme yolu da
olabilir. Kişi geçmişinde reddedildiği öz-itibar ve iktidar hissini biçerek,
kendi kırılgan süper egosunu desteklemek amacıyla kendisini sembolik
60
bir biçimde kurum ile bütünleştirir (Zaleznik & Kets de Vries, 1985).
Levinson (1971)’a göre firma kurucu için bebek veya aynı zamanda
metresi temsil ettiği için, kendisi için çalışanlar şirketi şekillendirecek
birer alettirler. Organizasyon içerisindeyken bir enstrüman olmanın
arkasındaki güç inkar edilirse çalışan için tek seçenek ayrılmaktır.
Şirket kişinin gelişmesini temsil ede, böylece devir işlemleri, kurucunun
arkasında bırakacağı anıtına ilişkin kişisel yorumlarıyla karışır.
Kets de Vries’in (1985) çalışması girişimciliği güdüleyen
karakteristiklerin bütüncül bir resmini verir. Girişimcinin tahakkümü,
boyun eğme ve otoriteye ilişkin vehim gibi oldukça zor konulardan
kaynaklanan bir kontrol etme ihtiyacı neticesinde kendi şirketlerini
işletmeyi arzu ederler. Girişimciler aynı zamanda dış dünyaya karşı da
büyük bir güvensizlik duyarlar ki bu durum firmanın işleyişine de
yansır. Dolayısıyla ticaret sırasında kendi küçük dünyalarını çevreyi
domine eden şeytani güçlere korumak yoluyla paranoyalarını
kuvvetlendirmenin yolunu ararlar. Nihayet girişimcinin baskın takdir
arzusu devirin dinamik terimler içerisinde gerçekleşmesi ve şirketin
geleceğinin sağlanması konularındaki başarısızlığı bir nebze açıklar.
Birçok yazar kurucuların ve CEO’ların doğasında, yarattığı ve
yönettiği şeye son vermekte zorlukların olduğunu belirtmektedir ( ). Bu
zorluğu birçok üretken olmayan yollarla davranışa dönüştürme yetisine
sahiptirler. Danco, (1982) kurucuyu “corporeuthanasia” işlemekle
suçlar. Bu suçu ise şu şekilde tanımlamaktadır: “ sevdiği şey olan
şirketini, kendi ömrü içerisinde düzgün bir sürekliliği sağlayacak bir
örgütlenme ortaya koyamamak yoluyla öldürmek” olarak tanımlar. “Bu
felaket meydana gelir çünkü şirket sahibi günün birinde ayrılması
gerektiği ve ayrılacağı gerçeğiyle yüzleşemez. Bir şirketi yoktan var etme
yeteneğine vizyonuna sahip bir şirket sahibi gelecekteki problemler ile
yüzleşme cesareti gösteremezse bunu bankacısı veya avukatı şirket
sahibinin cenazesinin dönüşünde gerçekleştirecektir.” (Danco,1982)
Sonnenfeld (1988), kuruculara ve CEO’lara ilişkin farklı emeklilik
stilleri olduğunu belirtmiştir. “Monarklar” atılana veya ölene kadar
ayrılmazlar. “Generaller” sadece atıldıklarında terk ederler ama şirketi
61
yetersiz bir haleften kurtarmak veya tekrar iktidara gelme planları
yapar. “Elçiler” gönül rızasıyla ayrılırlar ve şirkete danışman olurlar.
“Amirler” bir süre görev yapar sonra başka tehlikeli işleri kovalarlar.
Dahası birçok kurucu halef olarak başarısızlığa mahkum kişileri
seçerler (Levinson,1974). Levinson “kraliyet hizmetçisi”, “uyanık
garson”, ve “yanlış peygamber” terimlerini kurucuya seçme şansı
verildiğinde seçtiği yetersiz halefleri tarif etmekte kullanır. Birincisi
merhametli bir yardımcı fakat yetersiz bir liderdir. İkincisi bazen belirli
olmayan bir süre boyunca iktidara geçmek için beklemesi gereken firma
dışından başarılı bir performansa sahip olan kişidir. Üçüncüsü, yanlış
peygamber, başarı alanı istenen rolle çakışmayan, dolayısıyla da halef
olarak gerçekçi olmayan bir tercihtir. Başarısız veya sorunlu halefin bir
tipi (Hall,1986) şirket sahibinin veya üst düzey yöneticinin gelecekteki
liderini kendi imajı doğrultusunda sürdürmeyi istediği durumlarda
ortaya çıkar.
Kurucunun devir sürecindeki direncini yok etmek için farklı
yaklaşımlar ortaya konmuştur. Birincisi, girişimcinin kendisini daha iyi
tanımasına yardımcı olmaktır (Zaleznik & Kets de Vries, 1985 ). Bir
diğer yaklaşım girişimciyi başka bir riskli işe kaymaya
cesaretlendirmektir. “ kendisini değiştirmeye çalışmaktansa yine bir
öncü olarak devam edebilir ama farklı sınırlarda.” (Zaleznik and Ketz de
Vries, 1985). Ancak şirket onsuz devam edecekse bir halef gerekli
olabilir ve halef ve lider arasındaki ilişkinin kalitesi devir sürecinin
kritik bir belirleyicisi olacaktır.
4.2.6. Devir Sürecinde Gelecek Neslin Perspektifi
Devire ilişkin araştırmaların üçüncü akımı aile üyesi sonraki
neslin perspektifini ele alır. Aile şirketi devrine ilişkin ilk çalışmalar, aile
şirketi sisteminin merkezi kişisi olarak kurucu veya girişimci üzerinde
odaklanmıştır. Ailenin üyeleri bir araya gelerek aileyi
oluşturur.istisnalar, Danco’nun eşlerin analizi, J.Davis’in baba-oğul
ilişkileri ve P.Davis’in bireysel ihtiyaçlar ve farklı aile üyelerinin
62
realiteleri arasındaki çelişmeyi anlatan çalışmalarında yer almaktadır.
Bunun yanı sıra Patrick’in zürriyet çalışması, Birley’in varis çalışması,
Blotnick’in isteksiz varis tanımı ve aile şirketlerine sonraki neslin girişi
stratejisi çalışması, devire varisin perspektifinden bakmaya çalışan
çalışmalardır.
Patrick’in (1985) 150 oğul ve kız ile yaptığı çalışma bireylerin
tatmin algılamaları ve babaları ile çalışma ilişkileri üzerinde
yoğunlaşmıştır. Bulgular ki aile şirketinde baba ile bir patron olarak
çalışmanın tatmin edici bir deneyim olduğunu göstermektedir. Bir
kimsenin babasıyla işte iyi ilişkilere girmesi rollerin, ihtiyaçların ve
kılavuzluğun kabullenilmesine bağlıdır. Blotnick (1984), ikinci kuşak
mal sahibi-yöneticiler arasında birinci konumda olma konusunda
büyük direnç vardır. Birley’in (2001) kolej öğrencilerinin okul sonrası
aile şirketine dönüş kararına ilişkin çalışması aile şirketine karşı
sorumluluğun yalnızca en büyük çocukta görülmediği bulgusuna
ulaşmıştır. Son olarak geciktirilmiş giriş stratejisinin büyük avantajları
vardır . Aile şirketi dışında deneyim edinmek tercih edilen bir faaliyettir
( Barach, Gantisky, Carson & Doochin, 1988).
Rogal’in (1989) teorisi bir insanın kariyeri için doğru karar
vermenin ve planlamanın bir ihtiyaç olduğunu tarif eder. Rogal kariyer
hedefleri ve halef rolünün birbirini karşılamasının gelecek nesil aile
fertlerinin devir planlaması için kritik bir nokta olduğuna inanır.
Rogal kariyer seçeneklerine ilişkin ailenin diğer üyeleriyle
ilişkisinin de önemli olduğundan bahseder. Aile sisteminin diğer
üyelerinin de kendi kendini tayin deneyimlerinden geçmesi ve tavır ve
beklentilerin değişimi devir sürecinde tarafların yükünü azaltacaktır.
Handler sonraki nesli etkileyen faktörleri incelemiştir. 32 ikinci
nesil aile üyesi ile yapılan detaylı araştırmada elde dilen bulgulara
dayalı olarak tanımlayıcı bir yapı oluşturmuştur. Handler’ın ortaya
koyduğu bu yapı şekilde gösterilmektedir.
63
• Kişisel Tatmini Gerektiren ihtiyaçlar
Kariyer
Psikolojik
Hayat aşaması
• Kişisel etkiler
• Nesiller arası karşılıklı saygı ve anlayış
• Soydaş uyumu
• İşletmenin devamı taahhüdü
• Ailenin işlere müdahil olması nedeniyle ilişkilerin gerilmesi
Şekil: 4.5. İkinci Nesil ( İhtiyaçlar-İlişkiler) Kaynak (Handler & Kram,1998)
Aile üyelerinin kariyer, psikolojik ve hayat ile ilgili ihtiyaçları ne
kadar yüksek bir oranda karşılanırsa bireyin pozitif bir devir deneyimi
şansı o kadar çok artacaktır.
Aile üyelerinin aile şirketindeki etkisine ilişkin potansiyeli ve
yeteneği ne kadar çoksa bireyin pozitif bir devir deneyim şansı o kadar
çok artacaktır.
Gelecek nesil aile üyesi kendinden önceki nesil ile ne kadar
yüksek anlama ve saygı seviyesine ulaşırsa başarılı bir devir şansı o
kadar fazla olacaktır.
Kardeşler ne kadar çok uzlaşı içinde olurlarsa pozitif bir devir
deneyimi şansı o kadar fazla olacaktır.
Aile şirketini idame ettirme konusu aile değeri olarak ne kadar
çok görülürse devir deneyimi şansı o kadar çok artar.
Aile şirketine ne kadar çok nesil müdahil olursa bireyin o kadar
az pozitif bir devir deneyimi geçirme şansı vardır.
Iannarelli’nin (1992) 15 aile şirketi üzerinde yaptığı kalitatif
çalışma, sonraki neslin kariyer deneyiminin aile şirketine erken
sosyalizasyon süreci sonrasında ufak yaşlarda başladığını
64
göstermektedir. Aile şirketinde liderliğe alakayı arttırmanın faktörleri
şunlardır:
• şirkette baba ile geçirilen vakit
• şirketin çeşitli yönlerini keşfetme
• şirkette yetenekleri geliştirme
• babadan işe ilişkin cesaretlendirme ve pozitif yaklaşım
• takıma bireysel bir katkı sağlamak
• katılım fırsatına ilişkin bir şans verilmesi
Iannarelli kızların erkek kardeşlere oranla bu sosyalizasyon sürecinde
farklılıklar gösterdiğini belirtmektedir. Özellikle erkek kardeşlerine göre
şirkette daha az vakit geçirirler, yetenekleri daha az gelişir ve daha az
cesaretlendirilirler. Tercihleri çoğunlukla mevcut seçeneklerin farkında
olmaksızın erken yaşlarda oluşur. Bu durum aile şirketi liderliğinde
erkeklerin sayısının kadın sayısından fazla olduğunun nedeni hakkında
da ipucu vermektedir.
Dumas (1989) ilk evlat düşüncesinin birçok aile şirketinde hala
canlı olduğunu belirtmektedir. Şirketin oğullara devredileceğine ilişkin
yaklaşım hala devam etmektedir.
Swogger (1991)’ın 5 aile şirketiyle yaptığı vaka çalışmaları nesiller
arası geçiş süreci için önem arzeden kardeş ilişkileriyle ilgili 3 boyut
tanımlar. Bunlar, bağlılık-rekabet; otonomi-bağımlılık ve liderlik-felce
uğratmadır. Friedman (1991) rekabeti engellemenin bir yolunun
kardeşlerle özel yetenekleri ve ilgileri olan tek bireyler olarak çalışmak
olduğunu söyler. Bu yolla kardeşler bireyselleşme süreci içerisinde
stereotype olmaktan unique olmaya doğru yol alırlar. Gücenmeden,
darılmadan dürüstlüğe doğru ilerleme de kardeşler arası karşılıklı
empatinin gelişimini gerçekleştirmek için önemlidir. Değiştirilmiş rolleri
tasavvur etmek ve adaletsizlik duygusuna neyin sebebiyet verdiğini
tartışmak gücenmeyi azaltmanın bir yoludur. Otonomiden bağımlılığa
geçiş babayı güvenmek olan eski tip sorun çözme biçimi yerine yeni
daha yetişkin olan sorun giderme biçiminin kullanılmasını gerektirir.
65
4.2.7.Çoklu Aşamalı Analizler
Davis’in (1982) 154 kişi ile yaptığı çalışması baba ve oğul
arasındaki gelişimsel ilişkiye odaklanmıştır. Baba 50-59, oğul 23-32
yaşları arasında iken ilişkileri ahenklidir. Diğer taraftan baba 60-69 ve
oğul 34-40 yaşları arasında iken ilişkileri görece sorunludur. Baba 41-
45, oğul 17-22 yaşlarında iken baba–oğul arasında sorunlu ilişki
olduğu hipotezini destekleyen çok veri bulunamamıştır. Davis ve Taguiri
(1989) baba–oğul arasındaki ilişkinin kaliteli olmasının
sorumluluğunun her iki tarafta olduğunu belirmişlerdir.
Seymour’un (1993) 77 şirket üzerinde yaptığı çalışma nesiller
arası ilişkiler ve devir üzerine yoğunlaşmıştır. Nesiller arası iş ilişkileri
kalitesi ile halefin eğitimi arasında belirgin bir ilişki olduğunu gösterir.
Ne var ki iş ilişkisinin kalitesi ile yasal devir süreci arasında çok belirgin
ilişki olmadığı görülmektedir.
Lansberg (1988) ve Handler ve Kram (1988) çoklu aşamalı
analizden yola çıkarak devre ilişkin iki kilit teori önerirler ki her iki
teoride genel sistem teorisi çerçevesinde şekillenmektedir. Bu teorinin
temelinde şu yatmaktadır: İlgili alt sistemlerin birbirine bağımlılığı
sistemin bütününün nasıl çalıştığını anlamada önemlidir. Miller ve Rice
(1967) aile şirketinin iki alt sistem olan aile ve işletmenin ortak
hareketinden oluştuğunu ve bu iki alt sistem arasında sorun yaşanması
potansiyelinin bulunduğunu belirtir.
Devir farklı hissedarların perspektiflerini doğru şekilde
anlayabilmek için ailenin yönetimin ve sahibiyet sisteminin farklı
perspektiflerden analiz edilmesini gerektirir. Lansberg, devir
planlamasının kararsızlık ile yaklaşılan bir konu olduğunu söyler.
Çünkü aile şirketi içerisinde çok büyük değişimlerin yaşanmasına
sebebiyet verir. Aile ilişkileri yeniden düzenlenmelidir, geleneksel nüfuz
kalıpları yeniden dağıtılır ve uzun zamandır devam eden yönetim ve
mülkiyet yapıları yeni yapılara yol verecektir. Lansberg şirket
sahibinden başlayarak aile, yöneticiler, sahipler ve çevrenin devri nasıl
etkilediğini gösterir. Her biri kendi içerisinde bir devir planı oluşmaması
66
kumpas kurarlar.
Lansberg’in teorisine göre kurucu kontrol kaybından korkar ki bu
da şirketten emekli olmanın aile içerisindeki rolünü de azaltacağı
düşüncesiyle ilişkilidir. Şirket içerisindeki kimlik ve iktidar kaybı
toplum içerisinde de itibar kaybı demektir. Ailenin devir planı ile ilgili
görüşleri devir sürecinde atılan adımlar ile yakından ilişkilidir.
Tablo : 4.1. Değişime Direnç (Faktörler) DEVİR PLANLAMASINA DİRENCİ
ARTIRAN FAKTÖRLER
DEVİR PLANLAMASINA DİRENCİ
AZALTAN FAKTÖRLER
DEVİR PLANLAMASI
Sağlık Sağlık problemleri
Başka ilgi alanlarının bulunmaması Farklı ilgi alanları
İş/işletme ile özdeşleşme İş/işletmeden ilgisini kesebilme yetisi
Kontrolü sürekli elinde tutma Sorumluluğu delege edebilme
Yaşlanma, emeklilik ve ölüm korkusu Yeni bir yaşam ve kariyer planlaması için
fırsat
Kendi kendine öğrenmeden kaçınma Self-reflection kapasitesi
Teknik destek ve danışmanlık almadan
kaçınma
Teknik destek ve danışmanlığa önem
verme
Açık iletişimden kaçınma Dürüst ve bilgilendirici iletişim
Minimum güven Maksimum güven
İlgisiz, yeteneksiz, tecrübesiz ve uygun
olmayan varis
İşletmede aktif ve gönüllü olarak yer alan
yetenekli varis
Minimum eğitim (iş) İş başında eğitim teşvik edilir
Dengesiz güç dağılımı Paylaşılan güç
Aile içindeki problemler işletmeyi etkiler Aile dinamikleri işletmeyi ilgilendiren
konulardan ayrı tutulmuştur
Çok fazla varis adayı olması Tek çocuğun varis adayı olması
Gelişimi engelleyen kültürel yapı Gelişimi teşvik eden kültürel yapı
Örgüt yapısının korunması Fonkiyonel yapı
Problemsiz çevre Problemli çevre
Birçok endüstri gereksinimi Az endüstriyel ihtiyaç
Özel profesyonel gereksinimler Minimum profesyonel gereksinimler
Firmadan ayrılma ve sorumlulukları diğerlerine delege etme
yetkisi de öenmlidir (Handler ve Kram, 1988). Lansberg, Handler ve
67
Kram şu bulguya ulaşmıştır : Hastalık ve ölümle ciddi şekilde yüzyüze
gelmek, kurucunun planlama sürecini başlatmasına yol açabilir.
Kendini ifade etme ve başkalarının tavsiye ve destekleri de önelidir.
Ailenin, kurucunun gitmesinin kendisi için ne kadar acı verici olduğunu
anlaması gerekir ve kurucunun da planlamanın öneminden haberdar
olması gerekir.
Farkına varmanın artması, sorun hakkında somut düşüncelerle
birleşmelidir. Devir planlamasındaki temel konular şunlardır.
• Kurucunun aile şirketinde çalışmayacağı gelecek dönem için
geçerli bir vizyon formüle etmek ve bunu paylaşmak
• Kurucunun gelecekteki tepe yönetimi takımını ve halefini seçerek
bunların eğitilmesi
• İktidarın şimdiki kuşaktan sonraki kuşağa aktarımına ilişkin bir
süreç tasarlamak
• Ailenin mal varlığının ve şirketin mülkiyetinin varislerce ne
şekilde bölüşüleceğini belirleyen miras planı geliştirmek
• İleride edinilecek rollerin getirdiği haklar ve sorumluluklar
konusunda aile üyelerini eğitmek (Lansberg,1988).
Aile direncinin üstesinden gelmek demek, aile üyelerinin devri
kendi aralarında ve alt gruplarla tartışabilmesi için iletişim kanallarının
açılması demektir. Aile konseyinin oluşturulması bu süreç için önemli
olabilir. Aile üyeleri işte aktif olarak çalışmak, kılavuzlar aramak ve
değerli deneyimler yaşamak noktasında cesaretlendirilmelidirler. Son
olarak yönetim kurulunu aktif hale getirmek bütün süreç için önemli
olabilir ve ilerdeki mülkiyet yapısının oluşturulmasında büyük katkısı
olacaktır.
4.2.8.Etkili Devirlerin Temel Özellikleri
Ward’ın (1987) aile şirketlerinin başarısızlık nedenlerine ilişkin
çalışmaları alarm verici istatistikler sunar. Fortune’daki 500 şirket “
1955’ten günümüze sadece 188 şirketin listedeki yerini koruduğunu
68
belirtmiştir. %60’tan fazlası ya satılmış, ya el değiştirmiş yada son otuz
yılda satışlarında ciddi azalışlar görülmüştür. (Ward, 1987). Paralel bir
biçimde 1924-1984 yılları arasındaki başarılı 200 üreticinin
ömürlerinin incelendiği bir çalışmada %80’inin artık var olmadığı ve
%20’sinin de hala bağımsız olarak devam ettiği görülmüştür. Bu
%20’nin de sadece %13’ünün sahibi 1924 ‘teki sahibidir. Başarısızlığın
nedeni çeşitlidir. “işin miadının dolması, Pazar ve teknolojik
değişiklikler, ürün ve hizmetlerin elimine olması, tedarikçiler ve
müşterilerin oyunun kurallarını değiştirmeleri veya rakiplerin kısa
sürede başarılı strateji uygulamaları.” Bu değişimlerin herhangi biri
firmayı bir sürprizle karşı karşıya getirir ve satışlar ve karlılıkta düşme
görülür. Ward ayrıca aile şirketlerinin yok olmasında ileriye dönük
planlamanın yapılmamasının başarısızlıkta önemli bir rol oynadığını
belirmiştir. Dean’in (1992) 236 Afrika-Amerika şirketi üzerinde yapmış
olduğu araştırma şirketlerin sadece %17,2’sinin bir halef seçtiğini
göstermektedir. Welsch’in 260 aile şirketine ilişkin çalışma araştırmaya
katılanların %70’i yönetim devrinin firmaya dahil olan herkesin
görüşlerinin açık olarak tartışılmadığını ortaya koymaktadır.
En iyi adayın seçilmesi ve eğitilmesi sürecin önemli bir parçasıdır.
(Ward,1987). Varisin kariyerine nail olması, bireysel ve yaşamsal
ihtiyaçların firma içerisinde sağlanması fırsatlarının verilmesi, şirkette
tatminkar bir çalışma oluşması için hayati önemdedir. Özellikle varisler
kariyer ihtiyaçlarına nail olmak, kendileri olmak, keşfetmek, dengeyi
aramak şanslarının verilmesini isterler (Handler,1989). Eğitim formal
eğitim olabileceği gibi meslek içi eğitim de olabilir (Calder,1961). “bir
aile üyesinin kendi pozisyonunu kazanması gerekliliği” durumunda
varisin üstleneceği sorumlulukların derecesi, yaptığı işlerdeki
performansa bağlı olarak kolayca ölçülebilir. Bununla ilişkili olan şey
şirket sahibinin zamanı, çabası ve delege etme kapasitesidir. Sonraki
neslin de yetenekleri ve işi yapmaya yönelik bütüncül yeteneğidir
(Lansberg,1986). Bireyin değerlendirmesinde performans
değerlendirmesi ve takdir etme yer almalıdır (Danco, 1982) ki bu resmi
kariyer geliştirme sürecinin bir parçası olabilir.
69
Kariyer gelişimi için, üstün kılavuzluğunun da önemli bir
fonksiyonu olduğu belirtilir (Kram,1985). Ancak kılavuzluğun ebeveyn
tarafından mı yoksa görevdeki akraba tarafından mı yapıldığında en
verimli olacağına ilişkin bir netlik yoktur. Kılavuzluğun, başka birçok
rolleri de olduğu için ebeveyn tarafından gerçekleştirilmesi uygun
görülmemektedir (Ward, 1987), ancak yine de şirket sahibinin
bilgilerinin halefe iletilmesinde tek yol olduğu için şiddetle tavsiye
edilmesi de söz konusudur (Danco, 1982). Şirket dışında deneyim de
tavsiye edilmektedir (Nelton, 1982; Danco, 1982).
Malone (1989), 335 tüccar üzerinde yaptığı çalışmada stratejik
planlama ve devamlılık planlamasının birbiriyle ilişkili olduğu ve
dışarıdan domine edilmiş kurulla devamlılık planlamasının seviyesi
arasında da belirgin bir ilişki saptandığı görülmüştür. Ward (1987),
yapılacak olan planların aile felsefesini içermesini gerektiğini
vurgulamıştır.
Ailenin şirketteki misyonunun aile için önemi aile şirketi ve aile
şirketi olmayan şirketlerde stratejik planlamanın farklılaşmasına yol
açar. Dyer (1986), şirketin, ailenin, kurulun ve bunların kültürel
konfigürasyonunun devirde etkili olduğuna inanmaktadır. Dyer aile
şirketlerindeki devri destekleyen şirket, aile ve kurul koşullarını şu
şekilde tanımlamaktadır.
Şirket Koşulları:
1. geçiş, organizasyonun görece sağlıklı olduğu dönemde
gerçekleşmiştir.
2. kurucu firma operasyonlarına aktif müdahalesini derece
derece azaltmıştır.
3. halef için iyi-geliştirilmiş eğitim ve sosyalizasyon programı
mevcuttur.
4. kurucu ve halefler arasında karşılıklı bağımlılığa dayanan
ilişki mevcuttur.
Aile Koşulları:
1. aile hakkaniyete ilişkin aynı görüşleri paylaşmıştır.
70
2. aile acil durumlar ve beklenmedik olaylar için planlama
yapmıştır.
3. aile çatışmaların çözümüne ilişkin mekanizmalar
geliştirmiştir.
4. aile üst amaçları paylaşmaktadır.
5. aile üyeleri içerisinde yüksek bir güven mevcuttur.
Kurul Koşulları:
1. güç ilişkileri nettir
2. kurul hem şirket hem de aileye ilişkin sorunları yönetmek
için yeterli deneyime sahiptir.
Buna ilaveten, Stempler (1988)’in 15 aile şirketine yönelik yaptığı
çalışmada sonraki nesil aile üyeleri ile örgütsel lider arasındaki saygı,
anlayış ve tamamlayıcı davranışın başarılı bir devir için önemli olduğu
bulgusuna ulaşılmıştır. Handler (1989) 32 aile şirketi üzerine yaptığı
çalışmada, firmayı işleten kurucu ile ikinci kuşak arasındaki saygı ve
anlayışın iyi bir devirin önemli bir parçası olduğu bulgusuna ulaşmıştır.
Yönetsel devir üzerine yapılmış çalışmalar bu bulguları destekler ve
genişletir. Friedman’ın devir sistemleri analizine göre önemli bir bulgu
kümesi, CEO katılımının sonuçlarla karşılıklı ilişki derecesidir. Bu
durum CEO’nun devir üzerine harcadığı zaman yüzdesi ve devir
olayının farklı aşamalarındaki müdahalesi ile ilişkilidir. Herhangi bir
aktivite programın başarısı için tepe yönetiminin taahhüdüdür bir
önkoşuldur demek bir genelleme olur, ancak bu durum devir işlemleri
için kesinlikle doğrudur (Friedman, 1986).
71
BÖLÜM 5
AİLE İŞLETMELERİNDE YÖNETİMİN BİR SONRAKİ KUŞAĞA
DEVRİNDE KARŞILAŞILAN FAKTÖRLERİN ANALİZİ
5.1. Araştırmanın Amacı
Literatürde aile işletmelerinin firmayı nesilden nesile
aktarmalarında başarısız olmalarının dört temel sebebi bulunmaktadır.
Bunlar, işletmenin gelişme-yaşama kabiliyetinin azlığı, planlama
yetersizliği, firma sahibinin şirketini devretmedeki isteksizliği ve bir
sonraki kuşağın şirkete katılmadaki gönülsüzlüğüdür.
Aile işletmelerinde yönetim devri önündeki engellerin bir kısmı da
ailedeki aktörlerle ilgilidir. Birçok aile işletmesi için zor bir süreç olan
devir planlamasını zorlaştıran etkenleri Lansberg (1999) şu şekilde
sıralamıştır.
Kurucu Açısından
• Güç ve kontrolü bırakmada isteksizlik
• Kişisel kimlik kaybı
• Faaliyetlerden çekilme korkusu
• Kıskançlık ve rekabet
Aile Açısından
• Kurucunun eşinin işletmedeki rolü bırakmada isteksizliği
• Hayatta iken ailenin geleceğini konuşmama
• Çocuklar arasında ayırım yapamama
Personel Açısından
• Kurucu ile ilişkileri koparmakta isteksizlik
• Yöneticiler arasında ayırım yapmak korkusu
• Biçimsel kontrol oluşturmada isteksizlik
72
Çevre Açısından
• Kurucunun arkadaşlarının işe devam etmesi
• Müşterilerin kurucuya bağımlılığı
Aile şirketlerinde yönetim devri ve yedekleme planlamasındaki
engeller arasında; ölüm endişesi, kimliğin kaybedilmesi endişesi, miras
üzerinde endişe, seçim yapma ikilemi, kıskançlık, gücün kaybedilmesi
korkusu, kaybetme/vazgeçme korkusu, kardeş düşmanlığı korkusu ve
eşin pozisyonunun değişmesi korkusu sayılabilir.
Aile işletmelerinde yönetim devri planlanırken; zamanında
yapılması ve kurucunun yedeklemeye bağlı kalması önemlidir. Aile
işletmelerinde yönetim devrini planlarken bu süreci etkileyecek bazı
faktörlere dikkat etmek gerekmektedir. Yönetim devri sürecini etkileyen
faktörler literatürde şu şekilde gruplanmıştır: Bowman,N.,(1991)
1. Varislerin hazır olma durumu
• Biçimsel eğitimleri
• İşle ilgili eğitimleri
• İş deneyimleri (firma dışı)
• Giriş düzeyi pozisyonları
• Firma ve endüstride çalışma yılı
• Firmaya katılma konusundaki motivasyonları
• Kendini hazır olarak algılaması
2. İş ve aile üyeleri arasındaki ilişkiler
• İletişim
• Güven
• Bağlılık
• Bağlılık
• Aile içi huzursuzluk
• Paylaşılmış değer ve gelenekler
• Çatışma
• Kıskançlık
• Çocuklar arası rekabet.
3. Planlama ve kontrol faaliyetleri
• Örgütsel yedekleme
73
• Vergi planlaması
• Dışarıdan yönetim kurulu kullanma
• Aile işletmesi danışmanı kullanmak
• Aile konseyi oluşturmak
Sahipliğin devredilmesi sırasında kurucunun önündeki alternatifler
şunlardır:
• Ailenin sahipliği ve yönetimi elinde tutması
• Ailenin sahipliği koruyup dışarıdan yönetici istihdam etmesi
• Firmayı başkasına satmak
• Firmayı kapatmak (Bowman,N.,1991)
Literatürdeki faktörler temel alınarak yapmış olduğumuz bu
uygulamanın amacı , aile işletmelerinde yönetimin bir sonraki kuşağa
devrinde karşılaşılan sorunları belirleyen faktörlerin analiz edilmesidir.
5.2. Araştırmanın Kapsamı
Araştırma Adana ilinde gerçekleştirilmiştir. Araştırmanın evrenini
Adana Sanayi Odasına üye firmalar oluşturmaktadır. Araştırmanın
örneklemini kolayda örnekleme ile seçilen 150 firma oluşturmaktadır.
Anket gönderilen 150 firmadan 60 tanesinden geri dönüş sağlanmıştır.
(%40 geri dönüş oranı).
5.3. Araştırmanın Yöntemi
Araştırma yöntemi olarak, literatür araştırması ve alan araştırması
olarak belirlenmiştir. Öncelikli olarak literatür araştırması yapılmış ve
konu ile ilgili olarak yapılan araştırmalardan faydalanılarak hazırlanan
anketin Adana Sanayi Odasına üye firmalardan örneklem olarak seçilen
150 işletmeye uygulanması ile de alan araştırması gerçekleştirilmiştir.
Anket 2 bölümden oluşmaktadır. Anketin birinci bölümünde
firmalar ile ilgili genel bilgilere ulaşabilmek hedeflenmiştir. Anketin ikinci
bölümünde ise aile işletmelerinde yönetimin bir sonraki kuşağa devrinde
74
karşılaşılan sorunların tespitine ve işletme yetkililerinin bu sorunlar
hakkındaki düşüncelerini öğrenmeye yönelik sorular bulunmaktadır.
Anketler örneklem olarak seçilen firmalara posta, elektronik posta,
faks ve şahsen ulaştırılmış aynı yollardan geri dönüşüm sağlanmıştır.
Çalışma sonucu elde edilen veriler, sosyal bilimler için geliştirilmiş
olan SPSS istatistik paket programı ve excelde hazırlanan tablolar
yardımı ile analiz edilmiştir. Öncelikli olarak demografik özelliklerin
frekans dağılımları belirlenmiştir. Verilerin güvenilirliğini belirlemek
üzere güvenilirlik analizi, verilerin azatlımı ve analizin kolaylaştırılması
amacıyla faktör analizi uygulanmıştır.
5.4. Araştırmanın Bulguları
Çalışmanın bu bölümünde araştırma sonucunda elde edilen
bilgilere ilişkin değerlendirme ve analizlere yer verilecektir.
5.4.1.Demografik Faktörler
Tablo 5.1. Cinsiyet Dağılımı
SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE
KÜMÜLATİF YÜZDE
ERKEK 49 81,7 81,7 81,7 KADIN 11 18,3 18,3 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0
Araştırmaya 60 firma firma katılmıştır. Anketi dolduran firma
yetkililerinin 49’sı erkek , 11’i ise kadındır. Erkek katılımcıların oranı %
81,7 iken kadın katılımcıların sayısı % 18,3 dür.
75
Tablo 5.2. İşletmelerin Faaliyet Yılları
SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE
KÜMÜLATİF YÜZDE
0-10 27 45,0 45,0 45,0 11-25 24 40,0 40,0 85,0 26-50 5 8,3 8,3 93,3 50 ÜZERİ 4 6,7 6,7 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0
Ankete katılan aile işletmelerinin 27 tanesi 0-10 yıllık, 24 tanesi
11-25 yıllık, 5 tanesi 26-50 yıllık şirketlerdir. 50 yıldan fazla bir süredir
faaliyet gösteren firma sayısı ise 4 tanedir. Firmaların faaliyette
bulundukları yılların yüzde dağılımlarına bakacak olursak; 0-10 yıllık
işletmeler % 45, 11-25 yıllık işletmeler % 40, 26-50 yıllık firmalar % 8,3
ve 50 yıldan fazla faaliyet gösteren firmalar ise % 6,7’dir.
Tablo 5.3. Firmaların Yasal Statüleri
SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE
KÜMÜLATİF YÜZDE
ANONİM 10 16,7 16,7 16,7 LİMİTED 40 66,7 66,7 83,3 TEK ŞAHIS 9 15,0 15,0 98,3 DİĞER 1 1,7 1,7 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0
Araştırmaya katılan firmaların 40 tanesi Limited Şirket, 10 tanesi
Anonim Şirket ve 9 tanesi de Tek Şahıs Şirketidir. Bunların dışında bir
yasal statüye sahip olduğunu belirten ise 1 şirket bulunmaktadır.
Firmaların yasal statülerinin yüzde dağılımları ise; Limited Şirket
%66,7, Anonim Şirket % 16,7, Tek Şahıs Şirketi %15 ve Diğer %1,7’dir.
76
Tablo 5.4. Ortak Sayısı
SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE
KÜMÜLATİF YÜZDE
TEK ŞAHIS 9 15,0 15,0 15,0 2-5 47 78,3 78,3 93,3 6-10 4 6,7 6,7 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0
Araştırmaya katılan firmalardan 9 tanesi Tek Şahıs Şirketi
olduğundan ortak bulunmamaktadır. 2-5 ortağı bulunan işletme sayısı
47, 6-10 ortağı bulunan firma sayısı ise 4’dür. Bu ise Tek Şahıs
Şirketlerinin %15, 2-5 ortağı bulunan işletmelerin %78,3 ve 6-10 ortağa
sahip işletmelerin % 6,7’lik bir yüzde ile temsil edildiklerini
göstermektedir.
Tablo 5.5. Çalışan Sayısı
SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE
KÜMÜLATİF YÜZDE
1-9 18 30,0 30,0 30,0 10-49 34 56,7 56,7 86,7 50-250 7 11,7 11,7 98,3 250'DEN FAZLA 1 1,7 1,7 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0
Araştırmaya katılan firmalardan 18 tanesinde 1-9 çalışan
bulunmaktadır. 10-49 çalışanı bulunan işletme sayısı 34, 50-250
çalışanı bulunan firma sayısı 7 ve 250’den fazla çalışanı bulunan firma
sayısı ise 1 tanedir. Bu rakamlar 1-9 çalışanı bulunan firmaların % 30,
10-49 çalışanı bulunan işletmelerin % 56,7, 50-250 çalışanı bulunan
şirketlerin %11,7 ve 250’den fazla çalışanı bulunan firmaların % 1,7’lik
bir yüzde ile temsil edildiklerini göstermektedir.
77
Tablo 5.6. Hisse Yapısı
SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE
KÜMÜLATİF YÜZDE
100% 35 58,3 58,3 58,3 %99-%50 22 36,7 36,7 95,0 %50'DEN AZ 3 5,0 5,0 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0
Araştırmaya katılan firmalardan 35 tanesinde hisselerin tamamı
aile üyelerine aittir. Bu rakam % 58,3’lük bir orana karşılık
gelmektedir. 22 firmada aile üyelerinin hisse oranı %50-%99
arasındadır. Bu ise %36,7’lik bir yüzdeyi temsil etmektedir. Sadece 3
şirkette aile üyelerinin hisse oranının %50’den az olduğu belirtilmiştir ki
bu da % 5’lik bir oranı temsil etmektedir.
Tablo 5.7. Nesil
SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE
KÜMÜLATİF YÜZDE
1.NESİL 39 65,0 65,0 65,0 2.NESİL 19 31,7 31,7 96,7 3.NESİL 1 1,7 1,7 98,3 4.NESİL 1 1,7 1,7 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0
Araştırmaya katılan firmalardan 39 tanesi 1.nesil tarafından
yönetilmektedir. 2.nesil tarafından yönetilen işletme sayısı 19, 3. ve
4.nesiller tarafından yönetilen firma sayısı ise 1’er tanedir. Bu ise
1.nesil tarafından yönetilen şirketlerin %65, 2. nesil tarafından
yönetilen şirketlerin %31,7 ve 3. ve 4. nesiller tarafından yönetilen
işletmelerin %1,7’lik oranlar ile temsil edildiklerini göstermektedir.
Tablo 5.8. Aile Üyesi Çalışan
SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE
KÜMÜLATİF YÜZDE
1-5 53 88,3 88,3 88,3 6-10 5 8,3 8,3 96,7 11-20 1 1,7 1,7 98,3 21-50 1 1,7 1,7 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0
78
Araştırmaya katılan firmalardan 53 tanesinde 1-5 aile üyesi
çalışan bulunmaktadır. 6-10 aile mensubu çalışanı bulunan işletme
sayısı 5, 11-20 ve 21-50 çalışanı bulunan firma sayısı ise 1’er tanedir..
Bu rakamlar 1-5 aile üyesi çalışanı bulunan firmaların % 88,3, 6-10
aile mensubu çalışanı bulunan işletmelerin % 8,3, 11-20 ve 21-50 aile
mensubu çalışanı bulunan şirketlerin ise %1,7 ’lik bir yüzde ile temsil
edildiklerini göstermektedir.
Tablo 5.9. Eğitim Durumu
SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE
KÜMÜLATİF YÜZDE
İLKÖĞRETİM 6 10,0 10,0 10,0 LİSE 22 36,7 36,7 46,7 LİSANS 32 53,3 53,3 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0
Anketi dolduran yöneticilerden 6 tanesi İlköğretim mezunudur.
Lise mezunu olanların sayısı 22, lisans mezunlarının sayısı ise 32’dur.
Bu ise ilköğretim mezunlarının % 10, lise mezunlarının %36,7 ve lisans
mezunlarının %53,3’lük yüzde ile temsil edildiklerini göstermektedir.
Tablo 5.10. Hissedar Yapısında Değişim
SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE
KÜMÜLATİF YÜZDE
HAYIR 46 76,7 76,7 76,7 EVET 14 23,3 23,3 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0
Ankete katılan firmaların %23,3 lük orana tekabül eden 14
tanesinin ortaklık yapılarında değişiklik olmuştur. Ankete katılan
firmaların %85’lik kısmının 0-25 yıllık şirketler olduğu bu firmaların
%65’inin 1.nesil tarafından yönetildiği göz önüne alındığında hisse
yapısındaki bu değişim oranı önemli sayılabilir.
79
Tablo 5.11. Yönetmeyi Devretmeyi Düşünme
SAYI YÜZDE GEÇERLİ YÜZDE
KÜMÜLATİF YÜZDE
HAYIR 56 93,3 93,3 93,3 EVET 4 6,7 6,7 100,0 TOPLAM 60 100,0 100,0 100,0
Ankete katılan firma yöneticilerinden % 6,7’lik bir oranı temsil
eden 4 tanesi yönetimi devretmeyi düşündüğünü belirtmiştir. Yönetimi
devretmeyi düşünen 4 yönetici yaşlandıkları için, kendilerine ve
ailelerine daha fazla vakit ayırabilmek için ve şirketin büyümesi için
yönetimi devretmeyi düşündükleri belirtmişlerdir. Yönetimi devretmek
istediğini belirten yöneticilerden 1 tanesi ise diğer nedenlerden dolayı
devri düşündüğünü belirtmiştir. Yöneticilerden 3 tanesi 1-5 yıl
içerisinde, 1 tanesi ise 6-10 yıl içerisinde yönetimi çocuklarına
bırakmayı düşündüklerini belirtmişlerdir.
5.4.2.Güvenilirlik Analizi
Soruların birbirleriyle tutarlılığını ölçmek için elde edilen verilere
güvenilirlik testi uygulanmıştır. Yapılan güvenilirlik testi sonucunda
ankette yer alan soruların türdeş bir yapıyı açıklamak ya da
sorgulamak üzere bir bütün oluşturup oluşturmadıklarını sorgulamayı
sağlayan Cronbach alpha değeri 0,918 olarak bulunmuştur. Alpha
katsayısının değerlendirilmesinde uyulan değerlendirme kriterlerine
göre bulduğumuz sonuç yüksek derecede güvenilir ölçek sınıfına
girmektedir. (Özdamar, 1999,522):
0,00 ≤ α < 0,40 ise ölçek güvenilir değildir.
0,40 ≤ α < 0,60 ise ölçek düşük güvenilirliktedir.
0,60 ≤ α < 0,80 ise ölçek oldukça güvenilirdir.
0,80 ≤ α < 1,00 ise ölçek yüksek derecede güvenilirdir.
80
5.4.3.Faktör Analizi
Değişken sayısını azaltmak ve değişkenler arasındaki ilişkilerden
yararlanarak, değişkenleri tek bir faktör altında birleştirerek yeni
açıklayıcı ortak faktör yapılarına ulaşmak amacı ile ankete faktör
analizi uygulanmıştır.
Faktör analizi 2 bölüm halinde uygulanmıştır. 1.kısımda
yönetimin bir sonraki kuşağa devrinde karşılaşılan sorunların analiz
edildiği faktör analizi uygulanmıştır. 2.kısımda ise halefin eğitimi,
yönetim kurulu, danışmanlık hizmetleri gibi unsurlara yönelik olarak
faktör analizi uygulanmıştır.
Verilere principal component analizi uygulanmış ve ortak yapıları
basit olarak anlayabilmek ve değerlendirebilmek amacıyla sosyal
bilimlerde yaygın olarak kullanılan varimax rotasyon seçeneği
kullanılmıştır. Elde edilen scree plot dağılımına göre özdeğerleri birin
üzerinde olan veriler değerlendirmeye alınmıştır.
Faktör yükleme oranı 0,50’den az olan değişkenler, konunun
daha belirgin olarak ortaya konması amacıyla değerlendirme dışında
tutulmuşlardır.
1. Bölüm
Bu kısımda yönetimin bir sonraki kuşağa devrinde karşılaşılan
sorunların analiz edildiği faktör analizi uygulanmıştır. Barlett testi
sonucu 1690,712, Kaiser-Meyer-Olkin örneklem değeri 0,581 kabul
edilebilir değerler olarak gerçekleştirmiştir.
Verilere principal component analizi uygulanmış ve ortak yapıları
basit olarak anlayabilmek ve değerlendirebilmek amacıyla sosyal
bilimlerde yaygın olarak kullanılan varimax rotasyon seçeneği
kullanılmıştır. Elde edilen scree plot dağılımına göre özdeğerleri birin
üzerinde olan veriler değerlendirmeye alınmıştır. Şekil 5.1’de sunulan
scree plot grafiğinin analizi sonucu görülmektedir.
Faktör yükleme oranı 0,50’den az olan değişkenler, konunun
daha belirgin olarak ortaya konması amacıyla değerlendirme dışında
81
tutulmuşlardır. Yapılan analiz sonucunda 33 değişken 10 faktör altında
toplanmış özdeğeri 0,50 nin altında olan 6 faktör değerlendirme dışında
kalmıştır. 1 Tablo 5.12’de 1.kısım için uygulanan faktör analizinin özet
sonuçları sunulmaktadır.
Scree Plot
DEGISKEN NU MARASI
3735
3331
2927
2523
2119
1715
1311
97
53
1
OZD
EG
ER
10
8
6
4
2
0
Şekil: 5.1. Scree Plot 1
1 Bu kısımda toplam 38 faktör değerlendirmeye tabii tutulmuş ve 38 değişken 11 faktör altında toplanmıştır. Değerlendirme öz değerleri 0,50’den aza olan değişkenler değerlendirme dışında tutulduğu için 33 değişken 10 faktör altında incelenmektedir.
82
Tablo: 5.12 . Faktör Yükleri (1.Kısım)
FAKTÖR ADI ÖZDEĞER FARK YÜZDESİ
KÜMÜLATİF FARK YÜZDESİ
1 ÇALIŞAN-ÇEVRE 7,056 18,568 18,568
2 VARİS 3,358 8,836 27,405
3 PLANLAMA 3,052 8,031 35,436
4 ÖNEMLİLİK 2,624 6,905 42,340
5 PSİKOLOJİK 2,539 6,682 49,022
6 POZİTİF AİLE İLİŞKİLERİ 2,510 6,605 55,627
7 KİMLİK 2,407 6,335 61,962
8 NEGATİF AİLE İLİŞKİLERİ 1,717 4,517 66,480 *
9 KURUCU 1 1,694 4,457 70,937 *
10 KURUCU 2 1,421 3,739 74,676 *2 SPSS Faktör analizi sonuçları doğrultusunda hazırlanmıştır. Öz değerler ve
tanımlanan fark yüzdesi ortak faktörler çıktısına göre özetlenmiştir.
Birinci faktör 18,568 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 12
değişken ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin
faktör yükleri tablo 5.13’de yer almaktadır.
Tablo: 5.13: 1. Faktör Değişkenleri
ÇALIŞAN-ÇEVRE FAKTÖR YÜKLERİ
Çalışanlarınız şirketin yeni yönetimine alışmayı ne derece zor buluyorlar? 0,915
Çalışanlarınız yönetim devredilmesine ne derece karşı çıkarlar? 0,875
İşletmedeki kilit rollerdeki yöneticiler değişim korkusu ile yönetimin devrine ne derece karşı çıkmaktadırlar? 0,872
Çalışanlarınız yönetimin değişmesinden ne derece korkuyorlar? 0,859
Aile üyeleri arasındaki fikir ayrılıkları ne derece tartışma yaratır? 0,701
2 Diğer faktörler olarak tabloda gösterilmişlerdir.
83
Aile üyeleri birbirlerini ne derece kıskanırlar ? 0,684
Sizce çalışanların tepkileri yönetimin devredilmesi kararında ne derece etkilidir? 0,682
Çevrenin tepkisi yönetimin devredilmesi kararında ne derece etkilidir? 0,645
Potansiyel varisler arasında rekabet ne derece fazladır? 0,618
Yönetimi devretmeniz çevreniz tarafından ne derece kabul edilir? 0,549
Aile üyeleri arasında rekabet ne derece fazladır? 0,548
Aile üyeleri arasında ne derece fikir ayrılıkları bulunmaktadır? 0,506
İkinci faktör 8,838 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 5 değişken
ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin faktör
yükleri tablo 5.14’de yer almaktadır.
Tablo: 5.14: 2. Faktör Değişkenleri
İSTEK (VARİS) FAKTÖR YÜKLERİ
Ailenize ait bir işletmede çalışmaktan ne derece mutlusunuz ? 0,771 Potansiyel varislerin sizin yerinizi dolduracağına ne derece inanıyorsunuz? 0,697 Aile üyeleri ne derecede şirkette çalışmak istiyorlar ? 0,684
Varisler arasında tercih yapamamanız yönetimi devretme kararını almanızda ne derece etkilidir? 0,658 Potansiyel varisler işletme yönetimini devralmakta ne derece isteklidir? 0,636
Üçüncü faktör 8,031 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 3
değişken ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin
faktör yükleri tablo 5.15’de yer almaktadır.
84
Tablo: 5.15: 3. Faktör Değişkenleri
PLAN FAKTÖR YÜKLERİ
Şirketinizde yönetimin devri ile ilgili planlar ne derecede hazırdır ? 0,825
Şirketinizin miras yolu ile bölünmesini önlemek için miras planınız ne derece hazırdır ? 0,814 Şirketinizin orta ve uzun vadeli planları ne derecede hazırdır ? 0,768
Dördüncü faktör 6,905 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 3
değişken ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin
faktör yükleri tablo 5.16’de yer almaktadır.
Tablo: 5.16: 4. Faktör Değişkenleri
ÖNEMLİLİK FAKTÖR YÜKLERİ
Şirketinizin geleceği için yönetimi devralacak adayın hazırlanması ve eğitimi ne derece önemlidir ? 0,909
Şirketinizin geleceği için yönetimi devralacak adayın seçimi ne derece önemlidir ? 0,833 Şirketinizin varlığını sürdürebilmesi için planlama ne derece önemlidir ? 0,594
Beşinci faktör 6,682 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 2 değişken
ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin faktör
yükleri tablo 5.17’de yer almaktadır.
Tablo: 5.17: 5. Faktör Değişkenleri
PSİKOLOJİK (KURUCU) FAKTÖR YÜKLERİ
Güç ve kontrolü bırakmama isteği yönetimin devri sürecini ne derece etkilemektedir? 0,729
Sizce ölüm korkusu/düşüncesi yönetimin devri sürecini ne derece etkilemektedir? 0,618
Altıncı faktör 6,605 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 3 değişken
ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin faktör
yükleri tablo 5.18’de yer almaktadır.
85
Tablo: 5.18: 6. Faktör Değişkenleri
POZİTİF AİLE İLİŞKİLERİ FAKTÖR YÜKLERİ
Ailenin tüm üyeler tarafından paylaşılan değerleri ne derece bulunmaktadır? 0,829
Aile üyeleri birbirlerine ne derece güvenmektedirler ? 0,752
Aile üyeleri tüm kararları ne derece oy birliği ile alırlar? 0,676
Yedinci faktör 6,335 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 2 değişken
ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin faktör
yükleri tablo 5.19’da yer almaktadır.
Tablo: 5.19: 7. Faktör Değişkenleri
KİMLİK (KURUCU) FAKTÖR YÜKLERİ
İşletme yönetimi devrederseniz kendinizi ne derece boşlukta hissedersiniz? 0,797
Toplumdaki statünüzü ne derece işletmedeki pozisyonunuza borçlusunuz? 0,747
Sekiz, dokuz ve onuncu faktörler sırasıyla 4,517, 4,457 ve 3,739
fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 1’er değişken ile ifade edilmişlerdir.
Bu faktörler diğer başlığı altında incelenmiş olup, değişkenlerin faktör
yükleri tablo 5.20’de yer almaktadır.
Tablo: 5.20: Diğer Faktör Yükleri
DİĞER FAKTÖR YÜKLERİ
Şirketi yöneten kişinin yaşamında işletme yönetiminin devrini düşünmek ne derece doğrudur? 0,812 Şirketin kontrolünü paylaşmayı ne derece düşünürsünüz ? 0,820 İşletmenin aile şirketi olarak devam etmesini istiyorum. 0,813
86
2.Bölüm
2.kısımda yönetimin bir sonraki kuşağa devrinde karşılaşılan
sorunların analiz edildiği faktör analizi uygulanmıştır. Barlett testi
sonucu 695,649, Kaiser-Meyer-Olkin örneklem değeri 0,766 kabul
edilebilir değerler olarak gerçekleştirmiştir.
Verilere principal component analizi uygulanmış ve ortak yapıları
basit olarak anlayabilmek ve değerlendirebilmek amacıyla sosyal
bilimlerde yaygın olarak kullanılan varimax rotasyon seçeneği
kullanılmıştır. Elde edilen scree plot dağılımına göre özdeğerleri birin
üzerinde olan veriler değerlendirmeye alınmıştır. Şekil 5.2’de sunulan
scree plot grafiğinin analizi sonucu görülmektedir.
Faktör yükleme oranı 0,50’den az olan değişkenler, konunun
daha belirgin olarak ortaya konması amacıyla değerlendirme dışında
tutulmuşlardır. Yapılan analiz sonucunda 21 değişken 6 faktör altında
toplanmıştır. Tablo 5.21’de 2.kısım için uygulanan faktör analizinin özet
sonuçları sunulmaktadır.
Scree Plot
DEGISKEN NU MARASI
21191715131197531
OZD
EGER
8
6
4
2
0
Şekil:5.2. Scree Plot 2
87
Tablo: 5.21: Faktör Yükleri (2. Kısım)
FAKTÖR ADI ÖZDEĞER FARK YÜZDESİ
KÜMÜLATİF FARK YÜZDESİ
POTANSİYEL VARİSLER 3,241 15,434 15,434
YÖNETİM 3,024 14,399 29,833
DIŞ FAKTÖRLER 2,819 13,423 43,256
AİLE ÜYELERİ 2,525 12,022 55,279
GELECEK 1,965 9,359 64,638
DİĞER 1,521 7,242 71,880
Birinci faktör 15,434 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 6
değişken ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin
faktör yükleri tablo 5.22’de yer almaktadır.
Tablo: 5.22: 1. Faktör Değişkenleri
POTANSİYEL VARİSLER FAKTÖR YÜKLERİ
Potansiyel varislerin devir öncesi işletmeye alışmaları için çalışmalar ne derece yapılmıştır ? 0,834
Potansiyel varislerin şirketteki gelecekteki rolleri için yetiştirilmelerine ne derece önem verilmiştir ? 0,714
Potansiyel varislerin devir öncesi çalışanlara alışabilmelerine yönelik çalışmalar ne derece yapılmıştır ? 0,668
Şirketinizde yönetimi devredeceğiniz potansiyel adayları belirleyecek devir kriterleri ne derece belirlenmiştir ? 0,614
Potansiyel varislerin eğitimleri işletmenin bulunduğu faaliyet alanı ile ne derece ilgilidir? 0,612
Şirketinizde yönetimi devredeceğiniz potansiyel adaylar ne derece belirlenmiştir ? 0,525
İkinci faktör 14,399 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 4 değişken
ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin faktör
yükleri tablo 5.23’de yer almaktadır.
88
Tablo: 5.23: 2. Faktör Değişkenleri
YÖNETİM FAKTÖR YÜKLERİ
Yönetim kurulunun varlığını şirketiniz için ne derece önemli görüyorsunuz ? 0,769
Şirket ile ilgili kararlar ne derece yönetim kurulu tarafından alınmaktadır ? 0,698
Potansiyel varisler işletmede alt kademelerde çalıştırılmadan yönetim kademelerine getirilmezler. 0,645
Şirketinizin büyümesi yada varlığını sürdürebilmesi için dışarıdan danışmanlık hizmeti almayı ne derece doğru buluyorsunuz ? 0,607
Üçüncü faktör 13,423 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 3
değişken ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin
faktör yükleri tablo 5.24’de yer almaktadır.
Tablo: 5.24: 3. Faktör Değişkenleri
DIŞ FAKTÖRLER FAKTÖR YÜKLERİ Devir planlaması için dışarıdan yardıma ne derece ihtiyacınız olduğuna inanıyorsunuz? 0,775 Sizce aile üyelerinin bir araya geldiği aile meclisinin varlığı şirket için ne derece önemlidir? 0,760 Sizce aile üyesi olmak işletmede çalışmanın ne derece temel şartıdır? 0,734
Dördüncü faktör 12,022 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 4
değişken ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin
faktör yükleri tablo 5.25’de yer almaktadır.
Tablo: 5.25 : 4. Faktör Değişkenleri
AİLE ÜYELERİ FAKTÖR YÜKLERİ Aile üyelerinin eğitimleri işletmenin faaliyet alanı ile ilgili olmasa da işletmede görev alırlar. 0,746 Aile üyeleri yeterli kabiliyete sahip olmasalar da işletmede görev alırlar. 0,745 İşletme yönetimini devralacak aday işletmede yönetici olarak işe başlamalıdır. 0,694 İşletme yönetimini devralacak aday başka bir iş yerinde deneyim kazanmalıdır. 0,653
89
Beşinci faktör 9,359 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 2 değişken
ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin faktör
yükleri tablo 5.26’da yer almaktadır.
Tablo: 5.26: 5. Faktör Değişkenleri
GELECEK FAKTÖR YÜKLERİ Aile üyelerinin şirketin geleceği ile ilgili fikirlerini ne derece dikkate alırsınız ? 0,714 Halef ve selef şirketin geleceği hakkında ne derece anlaşabiliyorlar? 0,613
Altıncı faktör 7,242 fark yüzdesi ile tanımlanmış olup, 2 değişken
ile ifade edilmiştir. Bu faktör altında bulunan değişkenlerin faktör
yükleri tablo 5.27’de yer almaktadır.
Tablo: 5.27: 6. Faktör Yükleri
DİĞER FAKTÖR YÜKLERİ
İşletme yönetimini devralacak aday mutlaka ilk işe işletmenin herhangi bir elemanı olarak başlamadır. 0,736 Sizce potansiyel varisler arasında erkek olmaması yönetimi devretme kararını ne derece etkiler? 0,691
5.4.4. Pearson Ki-Kare Testi
İşletmenin aile şirketi olarak devam etmesini istiyorum sorusu
sabit değişken olarak alınarak diğer değişkenlerle olan ilişkisi Pearson
Ki-Kare analiz yöntemi kullanılarak test edilmiştir. 0,05 değerinin
altındaki değerler kabul edilebilir değerlerdir.
İşletmenin aile işletmesi olarak devam etmek istemeleri ile
yönetimi devralacak adayın hazırlanması ve eğitimine verilen önem
arasındaki ilişki Pearson Ki-Kare testi yaparak analiz edilmiştir. İki
değişken arasındaki ilişki istatistiksel olarak önemli çıkmıştır. (P-
değeri=0,042 < 0,05 )
Sonuç olarak , şirketin aile şirketi olarak devam etmek istemesi
90
ile yönetimi devralacak adayın hazırlığı ve eğitimine verilen önem
arasında ilişki vardır. Aile şirketi olarak devam etmek isteyen
şirketlerde , yönetimi devralacak adayın hazırlığına ve eğitimine önem
verilmektedir.
Yapılan analize ilişkin değerler aşağıdaki tabloda yer almaktadır.
Tablo: 5.28 Pearson Chi Square (1)
Value df
Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square 26,948 16 0,042 Likelihood Ratio 15,120 16 0,516 Linear-by-Linear Association 2,650 1 0,104
N of Valid Cases 60
İşletmenin aile işletmesi olarak devam etmek istemeleri ile
Şirketini varlığını sürdürebilmesi için planlamanın ne derece önemli
olduğu arasındaki ilişki Pearson Ki-Kare testi yaparak analiz edilmiştir.
İki değişken arasındaki ilişki istatistiksel olarak önemli çıkmıştır. (P-
değeri=0,002 < 0,05 )
Sonuç olarak , şirketin aile şirketi olarak devam etmek istemesi
ile planlamaya önem verilmesi arasında ilişki vardır.
Yapılan analize ilişkin değerler aşağıdaki tabloda yer almaktadır.
Tablo: 5.29 Pearson Chi Square (2)
Value df
Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square 31,030 12 0,002 Likelihood Ratio 17,833 12 0,121 Linear-by-Linear Association 5,086 1 0,024
N of Valid Cases 60
91
İşletmelerin aile işletmesi olarak devam etmek istemeleri ile
yönetimi devralacak adayın seçimine önem vermeleri arasındaki ilişki
Pearson Ki-Kare testi yaparak analiz edilmiştir. İki değişken arasındaki
ilişki istatistiksel olarak önemli çıkmıştır.(P-değeri=0,006 < 0,05 )
Sonuç olarak , şirketin aile şirketi olarak devam etmesi ile
şirkette yönetimi devralacak kişinin seçimine önem verilmesi arasında
ilişki vardır. Aile şirketi olarak devam etmek isteyen şirketlerde ,
yönetimi devralacak kişinin seçimine önem verilmektedir.
Yapılan analize ilişkin değerler aşağıdaki tabloda yer almaktadır.
Tablo: 5.30 Pearson Chi Square (3)
Value df
Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square 33,634 16 0,006 Likelihood Ratio 23,090 16 0,111 Linear-by-Linear Association 4,251 1 0,039
N of Valid Cases 60
İşletmelerin aile işletmesi olarak devam etmek istemeleri ile
potansiyel varislerin yerinizi dolduracağına ne derece inanıyorsunuz
değişkeni arasındaki ilişki Pearson Ki-Kare testi yaparak analiz
edilmiştir. İki değişken arasındaki ilişki istatistiksel olarak önemli
çıkmıştır . ( P-değeri=0,047 < 0,05 )
Sonuç olarak , her iki değişken arasında ilişki vardır. Aile şirketi
olarak devam edilmesini isteyen şirketlerde, potansiyel varislere
inanılmaktadır.
Yapılan analize ilişkin değerler aşağıdaki tabloda yer almaktadır.
92
Tablo: 5.31 Pearson Chi Square (4)
Value df
Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square 26,568 16 0,047 Likelihood Ratio 27,922 16 0,032 Linear-by-Linear Association 6,034 1 0,014
N of Valid Cases 60
Aile üyelerinin şirkette çalışmak istemeleri ile aile üyelerinin
birbirlerine olan güvenleri arasındaki ilişki ilişki Pearson Ki-Kare testi
yaparak analiz edilmiştir. İki değişken arasındaki ilişki istatistiksel
olarak önemli çıkmıştır . ( P-değeri=0,018 < 0,05 )
Sonuç olarak ile üyelerinin birbirlerine güvenmeleri aile şirketinde
çalışma isteği arasında ilişki vardır.
Yapılan analize ilişkin değerler aşağıdaki tabloda yer almaktadır.
Tablo:5.32 : Pearson Chi Square (5)
Value df
Asymp. Sig. (2-sided)
Pearson Chi-Square 24,317 12 0,018 Likelihood Ratio 25,273 12 0,014 Linear-by-Linear Association 8,966 1 0,003
N of Valid Cases 60
93
SONUÇ
Aile şirketi alanındaki araştırmalar/araştırmacılar, devirin çoğu
aile şirketinin karşılaştığı en önemli sorunlardan biri olduğunu kabul
etmektedir. İşletmeleri bir kuşaktan diğerine başarılı bir şekilde
devredilmesi pek yüksek oranlarda olmamaktadır. Örneğin İngiltere'de
yapılan bir araştırmada aile işletmelerinin % 24'ünün ikinci kuşağa, %
14'ünün ise üçüncü kuşağa geçtiği sonucuna ulaşılmıştır.
Aile işletmelerinin bir sonraki kuşağa devrinde karşılaşılan
sorunları kurucu açısından, aile ilişkileri açısından, çalışanlar ve çevre
açısından, varisler açısından sınıflandırmaya tabii tutmak mümkündür.
Kurucu açısından olarak, güç ve kontrolü bırakmada isteksizlik,
kişisel kimlik kaybı, faaliyetlerden çekilme korkusu, kıskançlık ve
rekabet, ölüm endişesi ve varisler arasında tercih yapamama; Aile
açısından, iletişim, güven, bağlılık, aile içi huzursuzluk, paylaşılmış
değer ve gelenekler, kıskançlık, çatışma, rekabet, kurucunun eşinin
işletmedeki rolü bırakmada isteksizliği, hayatta iken ailenin geleceğini
konuşmama, çocuklar arasında ayırım yapamama; Personel açısından,
kurucu ile ilişkileri koparmakta isteksizlik, yöneticiler arasında ayırım
yapmak korkusu, biçimsel kontrol oluşturmada isteksizlik; Çevre
açısından, kurucunun arkadaşlarının işe devam etmesi, müşterilerin
kurucuya bağımlılığı; Varisler açısından, biçimsel eğitimleri, işle ilgili
eğitimleri, iş deneyimleri, giriş düzeyi pozisyonları, firma ve endüstride
çalışma yılı, firmaya katılma konusundaki motivasyonları, kendini hazır
olarak algılaması gibi unsurlar ön plana çıkan faktörlerdir. Bu
faktörlerin yanı sıra örgütsel yedekleme, vergi planlaması, dışarıdan
yönetim kurulu kullanma, aile işletmesi danışmanı kullanmak, aile
konseyi oluşturmak gibi unsurlar da şirketlerin gelişimi için önemlidir.
Bu çalışmada, aile şirketlerinde yönetimin bir sonraki kuşağa
devrinde karşılaşılan sorunsal faktörler incelenmiştir.
94
Şirketlerin yasal statüleri ve çalışan sayılarına bakıldığında aile
işletmelerinin küçük ve orta ölçekli firmalar ortaya çıkmaktadır.
Çalışma sonuçlarına göre %85 oranında aile şirketi 0-25 yıldır
faaliyet göstermektedir. 50 yıldan fazla faaliyette bulunan firmaların
oranı sadece %6,7’dir. Ankete katılan firmaların %23,3’ünün ortaklık
yapılarında kurulduklarından 14 tanesinin ortaklık yapılarında
değişiklik olmuştur. Ankete katılan firmaların %85’lik kısmının 0-25
yıllık şirketler olduğu ve bu firmaların %65’inin 1.nesil tarafından
yönetildiği göz önüne alındığında hisse yapısındaki bu değişim oranı
aile işletmelerinin yaşam kabiliyetleri açısından önemli sayılabilir
Ankete katılan firma yöneticilerinden % 6,7’lik bir oranı temsil
eden 4 tanesi yaşlandıkları için, kendilerine ve ailelerine daha fazla
vakit ayırabilmek için ve şirketin büyümesi için yönetimi devretmeyi
düşündüklerini ve 3 tanesi 1-5 yıl içerisinde, 1 tanesi ise 6-10 yıl
içerisinde yönetimi çocuklarına bırakmayı düşündüklerini
belirtmişlerdir.
Bu çalışmada aile şirketlerinde aile üyesi olmayan yönetim kurulu
sayısının fazla olmadığı tespit edilmiştir. Çalışmaya katılan firmalardan
%63,3’ünde aile üyesi olmayan yönetim kurulu üyesi
bulunmamaktadır.
Faktör analizi 2 bölüm halinde uygulanmıştır. Elde edilen bilgiler
incelendiğinde 2 bölümde toplam 54 değişken 16 faktör başlı altında
toplanmıştır. 1. bölümdeki faktörler, çalışan-çevre, varis, planlama,
önemlilik, psikolojik, pozitif aile ilişkileri, kimlik, negatif aile ilişkileri,
kurucuya bağlı faktörler; İkinci bölümdeki faktörler ise potansiyel
varisler, yönetim, dış faktörler, aile üyeleri, gelecek ve diğer faktör
başlıkları altında toplanmışlardır. Elde edilen bu değişkenler
literatürdeki faktörlerle de uygunluk göstermektedir.
Çalışmada Pearson Ki-Kare analiz yöntemi kullanılmış ve
değişkenler arasındaki ilişki test edilmeye çalışılmıştır. Yapılan bu
analiz sonucunda, şirketin aile şirketi olarak devam etmek istemesi ile
yönetimi devralacak adayın hazırlığı ve eğitimine verilen önem arasında,
şirketin aile şirketi olarak devam etmek istemesi ile planlamaya önem
95
verilmesi arasında, şirketin aile şirketi olarak devam etmesi ile şirkette
yönetimi devralacak kişinin seçimine önem verilmesi arasında, aile
şirketi olarak devam edilmesini isteyen şirketlerde, potansiyel varislere
inanılması arasında ve aile üyelerinin birbirlerine güvenmeleri ile aile
şirketinde çalışma isteği arasında ilişki olduğu sonuçlarına varılmıştır.
Yapılan çalışmada firmaların işletmelerinin aile işletmesi olarak
devam etmelerini istedikleri görülmektedir. Ancak iş başınki yöneticiler
sağlıklarında yönetimi devretmeyi düşünmemektedirler. Planlamaya
önem verdiklerini belirtmelerine rağmen birçok firmanın geleceğe
yönelik planlarının hazır olmadığı tespit edilmiştir.
Bu çalışmamız firma yöneticileri tarafından cevaplanmıştır. Konu
ile ilgili olarak bundan sonra yapılacak çalışmalarda potansiyel
varislerin seçilmesi konuya bir sonraki kuşağın perspektifinden
bakılması açısından önemli olacaktır.
96
KAYNAKÇA
Alcorn, P.B., (1982), Success & Survival in the Family-Owned Business,
McGraw-Hill, New York
Atılgan,T. (2003) “Tekstil Sektöründe Aile İşletmelerinde
Kurumsallaşmaya Doğru Giden Süreç”
Barach, J.A., Gantisky, J., Carson, J.A., & Doochin, B.A. (1988), “Entry
of the Next Generation: Strategic Challanges for Family Business”
Journal of Small Business Management, 1(1)
Barnes, L. B., Herson, A. S., (1976). “Transferring Power in the Family
Business”. Harvard Business Review. 54 (4):105-114.
Beckhard, R., Dyer, W. G. Jr., (1983). “Managing Change in the Family
Firm-Issues and Strategies”. SMR Forum, Sloan Management
Review, Spring.
Beckhard, R., Dyer, W.G. Jr., (1983). “Managing Continuity in the
Family-Owned Business”, Organizational Dynamics, 12: 5-12.
Birley, S., (2001), “ Succession in the Family Firm: The Inheritor’s
View”, Journal of Small Business Management
Blotnick, S., (1984). “The Case of Reluctant Heirs”, Forbes, July
Bowman,N.,(1991), “Transferring Management in the Family-Owned
Business”, U.S. Small Business Administration
Brown, H.(1993), “ Loss and Continuity in the Family Firm” , Family
Business Review, 1993, 6 (2)
Chau, T. T., (1991). “Approaches to Succession in East Asian Business
Organizations”, Family Business Review, 9 (2), Summer.
Christensen, C. (1953), Management Succession in Small and Growing
Enterprises, Harvard Business School
Chua, J. H., Chrisman, J. J., Sharma, P., (1999). “Defining the Family
Business by Behavior”. Entrepreneurship Theory and Practice, 23
(4): Summer .
Churchill, N.C., and Hatten, K.J., (1987), “Non-Market Based Transfers
of Wealth and Power: A Research Framevork for Family
Business”, American Journal of Small Business, 11(3)
97
Collins, O.F., Moore, D.G., and Unwalla, D.B., (1964), “The Enterprising
Man” Michigan State University
Cox, E. S. (1996). “The Family Firm as a Foundation of Our Free
Society: Strenghts and Opportunities.” Family Business Research,
Cornell University:
Danco, L. (1982), Inside the Family Business, Clevaland
Danco, L.A., (1975). Beyond Survival: A Business Owner's Guide for
Success. University Press, Cleveland.
Dascher, P. E., Jens, William G., (1999), “ Family Business Succession
Planning”, Business Horizons
Davis, J. A., Tagiuri, R., (1989).” The Influence of Life Stage on Father-
Son Work Relationships in Family Companies.” Family Business
Review, 2: 47-76.
Davis, P. S., Harveston, P. D., (1999). “In the Founder's Shadow:
Conflict in the Family Firm.” Family Business Review, 12 (4): 311-
32.
Davis, Peter S., Harveston, Paula D., (2001) “The Phenomenon of
Substantive Conflict in the Family Firm: A Cross-Generational
Study”, Journal of Small Business Management, Vol:39, No: 1
Dean, S.M. (1992), “Characteristics of African-Amerikan Family-Owned
Business in Los Angeles”, Family Business Review, 5 (4).
Donnelly, R. G., (1964). “The Family Business”. Harvard Business
Review, 42: 93-105.
Dumas, C.A. (1989). “ Understanding of Father-Daughter and Father-
Son Dyads in Family Owned Business” , Family Business Review,
2 (1)
Dyer, W.G. Jr., (1988). Culture and Continuity in Family Firms. Family
Business Sourcebook.
Dyer, W.G. Jr., (1989). “Integrating Professional Management into a
Family Business.” Family Business Review, 2 (3).
Dyer, W.G. Jr., (1994). “Potential Contributions of Organizational
Behavior to the Study of Family-Owned Businesses”. Family
Business Review, 7: 109-131.
98
Dyer, W.G. Jr., Sanchez, M., (1998). “Current State of Family Business
Theory and Practice as Reflected in Family Business Review”
Family Business Review, 11 (4), December.
Dyer, W.G. Jr.,. (2001). “What Management Scholars can Learn by
Studying Family Owned Businesses. Theories of the Family
Business Enterprise: Establishing a Paradigm for the Field
Conference”, University of Alberta, Edmonton, September.
Dyer, W.G. Jr.., (1986). Cultural Change in Family Firms: Anticipating
and Managing Business and Family Transitions. Jossey-Bass Inc,
San Francisco.
Erdoğan,İ., (1997). İşletmelerde Davranış:121-122. İstanbul Üniversitesi
İşletme Fakültesi Yayını, İstanbul.
Erdoğmuş, N., (2004), Aile İşletmeleri : İkinci Kuşağın Yetiştirilmesi,
İstanbul
Fortune 500 (1999)
Freidman, S. E., (1998). The Successful Family Business. Upstart Pub.
Co., Chicago.
Friedman, S.(1991), “Sibling Relationships and Intergenerational
Succession in Family Firms” , Family Business Review, 4(1)
Gersick, K. E., Landsberg, I., Desjardins, M., Dunn, B., (1999). “Stages
and Transitions: Managing Change in the Family Business”.
Family Business Review, 12 (4): 287-297, December .
Gersick, K.E., Davis, J.A., McCollom Hampton, M., & Landsberg, I.
(1997), Generation to Generation: Life Cycles of the Family
Busines. Boston: Harvard Business School Press
Goldberg, S. D., Wollridge, B., (1993). “Self Confidence and Managerial
Autonomy: Successor Characteristics Critical to Succession”.
Family Business Review, 6 (1), Spring.
Goldwasser, T., (1986). Family Pride: Profiles of Fire of America's Best-
Run Family Business. Dodd Mead and Co., New York.
Grote, J., (2003), “Conflicting Generations: A New Theory of Family
Business Rivalry”, Family Business Review, Vol:16, No: 2
99
Günver; B. (2002). Aile İşletmelerinin Yapısı ve Geleceği. T.C. İstanbul
Kültür Üniversitesi Yayınları, 18: 17.
Hall,D.T (1986),“Dilemmas in Linking Succession Planning to Individual
Executive Learning” Human Resource Management, 25 (2)
Handler, W. C. (1992). “The Succession Experience of the Next
Generation”. Family Business Review, 5 (3), Fall .
Handler, W. C., (1991), “Key Interpersonal Relationships of Next-
Generation Family Members in Family Firms”, Journal of Small
Business Management
Handler, W. C., Kram, K. (1998). "Succession in Family Firms: The
Problem of Resistance”. Family Business Review, 1 (4), Winter.
Handler,W. C., (1990), “Succession in Family Firms: A Mutual Role
Adjustment Between Entrepreneur and Next-Generation Family
Members”, Entrepreneurship Theory and Practice
Hollander, B. S., Elman, N. S. (1998). “Family Owned Business: An
Emerging Field of Inguiry”. Family Business Review, 1(2): 145-
164.
Ianerelli, C.L.,(1992), “The Socialization of Leaders: A Study of Gender
in Family Business”. Unpublished Doctoral Dissertation
Jaffe, D. T. (1990). Working With The Ones You Love: Conflict Resolution
and Problem Solving Strategies for a Successful Family Business.
Conari Press, Berkeley, CA.
Jeffrey, A. B., Joseph, B.G. (1995). “Successful Succession in Family
Firms: The Problem of Resistance”. Family Business Review, 8 (2),
Summer
Karlof, B., (1993), Çağdaş Yönetim Kavramları ve Kalkınma Modelleri,
İnkılap Kitapevi
Karpuzoğlu, E. (2002), Büyüyen ve Gelişen Aile Şirketlerinde
Kurumsallaşma, Hayat Yayınları,İstanbul
Katz, D., Kahn, R. (1987), The Social Psychology of Organization, New
York, Wiley
Kets de Vries, (1985), “ The Dark Side of Entrepreneurship”, Harvard
Business Review, 63
100
Kets De Vries, M. F. R. (1993). “The Dynamics of Family Controlled
Firms: The Good and Bad News”. Organizational Dynamics, 21 (3):
59-71.
Kimhi, A.,(1997), “Intergenerational Succession in Small Family
Business: Borrowing Constraints and Optimal Timing of
Succession”, Small Business Economics
Knight, A. (1974). Private Enterprises and Public Intervention: The
Lourtaulds Experience: 74-76, George Allex Irwin Ltd., London.
Kocel, T. (1998). İşletme Yöneticiliği - Yönetim ve Organizasyon,
Organizasyonlarda Davranış, Klasik-Modern Çağda Yaklaşımlar:
476-489. Beta Yayınları, İstanbul.
Lansberg, I. (1988). “The Succession Conspiracy.” Family Business
Review, 1(2), Summer.
Lansberg, I. (1999), “Succeeding Generations : Realizing the Dream of
Families in Business”Boston: Harvard Busines School Press
Levinson, H. (1971). “Conflicts that Plague Family Businesses”. Harvard
Business Review, March-April: 90-98.
Levinson, H. (1974), “ Don’t Choose Your Own Successor”, Harvard
Business Review, 52
Lindon, C., Fisher, D., (1994), Family Business and Other Pieces,
Cambridge Press
Longenecker, J.G & Schoen, J.E. (1978), “Management Succession in
the Family Business”, Journal of Small Business Management, 16
Lotti, F., Santarelli E., (2002), “The Survival of Family Firms: The
Importance of Control and Family Ties”
Malone, S.C. (1989), “ Selected Correlates of Business Continuity
Planning in the Family Business” Family Business Review, 2 (4)
Matthew, C., “ First Generation and Subsequent-Generation Family
Firms: A Comparison
Miller, E.J., & Rice, A.K. (1967), Systems of Organizations, London
Miller, W. D. (1998). “Sibling and Succession in the Family Business.”
Harvard Business Review, January-February:23-36.
Morris M, Williams R, Nel D.,(1996), “Factors Influencing Family
101
Business Succession”, International Journal of Entrepreneurial
Behaviour&Research,Vol:2, No:3
Morris, M. H., Williams, R. O., Allen, J., Avilla, R. A. (1997). “Correlates
of Success in Family Business Transitions.” Journal of Business
Venturing, 12: 385-401.
Muray, B., (2003), “The Succession Transition Process: A Longitudinal
Perspective”, Family Business Review, Vol:16, No: 1
Özalp, . (1971). Küçük İşletmeler: 38, Ankara.
Özdamar, K.(1999), Paket Programlar ile İstatistiksel Veri Analizi,
Eskişehir, Kaan Kitapevi
Potobsky, G. V. (1992). “Small and Medium Sized Enterprises and
Labour Law”. International Labour Rewiew, 131 (6).
Reid, R., Dunn, B., Cromie, S., Adams, J., (1998), “Family Orientation
in Family Firms: A Model and Some Empirical Evidence” Journal
of Small Busines and Enterprise Development,Vol:6, No:1
Rosenblatt, P. C. (1990). The Family in Business: Human Dilemmas in
the Family Firm: 4-5. Jossey Bass Publishers, San Francisco.
Rosenblatt, P. C., De Mik, L., Anderson, R. M., Johnson, P. (1985). The
Family in Business: 204. Jossey-Bass Publishers, San Francisco,
Calif.
Sağlam,N “Aile İşletmelerinde Yeniden Yapılanma”
Santiago, A. (2000). “Succession Experience in Philippine Family
Businesses”. Family Business Review, 13 (1), March.
Seymour, K. C. (1993). “Intergenerational Relationships in the Family
Firm: The Effect on Leadership Succession”. Family Business
Review, 6 (3), Fall.
Sharma, P, (2000).” The Mosaic of Indian Family Firms”. Family
Business Review, 13 (4), December.
Sharma, P., Chrisman, J. F., Chua, J. H. (1997). “Strategic
Management of the Family Business: Past Research and Future
Challenges”. Family Business Review 10 (1), 135.
102
Sharma, P., Rao, S. A. (2000). “Successor Attributes in Indian and
Canadian Family Firms: A Comparative Study". Family Business
Review, 3 (4), December.
Sonnenfeld, J. (1988), The Hero’s Farewell, Oxford University Press,New
York,
Sorenson, R. L. (1999). “Conflict Management Strategies Used by
Succesful Family Businesses”. Family Business Review, 12 (4),
December.
Stempler, G., (1988), The Study of Succession in Family Owned
Business, George Washington University
Swogger, G. JR. (1991). “Assesing the Successor Generation in Family
Businesses”. Family Business Review, 9 (4), Winter.
Tagiuri, R., Davis, J. A. (1992). “On the Goals of Successful Family
Companies.” Family Business Review, 5(1), 105-117.
Ward, J. L. (1988). “The Special Role of Strategic Planning for Family
Business”. Family Business Review, 1(2): 105-117.
Ward, J. L. (1997). “Growing the Family Business: Special Challenges
and Best Practices”. Family Business Review, 10(4): 323-337.
Ward, J. L. (1997). “Keeping the Family Business Healthy, How to Plan
for Continuing Growth, Profitability and Family Leadership”.
Business Owner Resources, Marietta, GA.
Ward, J. L. (1998). “The Special Role of Strategic Planning for Family
Business.” Family Business Review, 1 (2), Summer.
Ward, J. L. (2000). “Reflections on Indian Family Groups”. Family
Business Review, 13 (4), December.
Warner, W.L., & Abegglen, J. C., (1955), Big Business Leaders in
America, Harper Collins, New York
Welsch; J.H.W., (1993), “ The Impact of Family Ownership and
Involvement on the Process of Management Succession”, Family
Business Review, 6 (1)
Westhead, P., Howorth, C., Cowling, M., (2002), “ Ownership and
Management Issues in First generation and Multi-Generation
Family Firms” Entrepreneurship and Regional Development, Vol:14
103
Yalçın, A. (1993). Türkiye'deki Aile İşletmelerinin Karşılaştıkları Yönetim
ve Organizasyon Sorunlarının Analizi. Yüksek Lisans Tezi;
Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, İşletme Anabilim
Dalı.
Zaleznik, A., & Kets de Vries., (1985), Power and the Corporate Mind,
Chicago
104
EK: Sayın Yönetici, Çukurova Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü İşletme Anabilim Dalında “Aile İşletmelerinde Yönetimin Bir Sonraki Kuşağa Devrinde Karşılaşılan Sorunlar” konulu Yüksek Lisans Tez çalışması yürütmekteyim. Çalışmaya ampirik veri desteği sağlamak amacıyla hazırlamış olduğumuz anketi doldurmanız çalışmaya çok önemli katkı sağlayacaktır. Anketi doldurarak çalışmaya katılmakta, firmanız için, sizin için ve çalışanlarınız için herhangi bir risk bulunmamaktadır. Sizin veya çalışanlarınız tarafından sağlanacak bütün bilgiler güvenli bir ortamda muhafaza edilecek ve işletmenizde ya da başka bir işletmede hiç kimseye verilmeyecek ve açıklanmayacaktır. Sağladığınız bilgiler kesinlikle sizi ve firmanızı tanıtıcı nitelikte olmayacak, sadece örneklem kapsamındaki bütün firmalara ilişkin genel sonuçlara ulaşmada kullanılacaktır. Ulaşılan genel sonuçlara, yalnızca yayın, sunum vb. eğitim materyallerinde yer verilecektir Çalışmayla ilgili görüşlerinizi ya da etik kaygılarınızı, tarafıma belirtebileceğiniz gibi, Çukurova Üniversitesindeki danışmanım Doç. Dr. Azmi YALÇIN’a da iletebilirsiniz. Saygılarımla. Rıdvan GÜNEL Danışman: Çukurova Üniversitesi, ADANA Doç. Dr. Azmi YALÇIN Tel: 0322-352 03 50/172 Tel: (322) 338 72 60 / 228 Fax: 0322-352 03 59 E-posta: azmiyalcin@cu.edu.tr Ridvan.Gunel@tcmb.gov.tr I.BÖLÜM (Bu bölümdeki sorular genel bilgi edinme amaçlı sorulardır) 1.) Cinsiyetiniz ( ) ERKEK ( ) KADIN 2.) Şirketiniz kaç yılında kurulmuştur ? (………) 3.) Şirketinizin yasal statüsü nedir? ( a ) Anonim Şirket ( b ) Limited Şirket ( c ) Kollektif Şirket ( d ) Tek Şahıs Şirketi ( e )Diğer 4.) Şirketiniz kaç ortaktan oluşmaktadır? ( a ) 2-5 ( b ) 6-10 ( c ) 10-50 ( d ) 51-249 (e ) 250 ve üzeri 5.) Şirketinizde kaç kişi çalışmaktadır? ( a ) 1-9 ( b ) 10-49 ( c ) 50-250 ( d ) 250’den fazla 6.) Şirketiniz aile şirketi olarak mı kurulmuştur? EVET ( ) HAYIR ( )
105
7.) Şirketin ortaklık yapısında aile üyelerinin hisse oranı ne kadardır? (a) %100 (b) %99-50 (c) %50’den az 8.) Şirketiniz şu anda kaçıncı kuşak tarafından yönetilmektedir? ( a ) 1 ( b ) 2 ( c ) 3 ( d ) 4 (e ) 5 ve üzeri 9.) Şirketiniz hangi sektörde faaliyet göstermektedir? Lütfen belirtiniz (……………………………………..) 10.) Şirketinizde aile üyesi kaç kişi çalışmaktadır? (a) 1-5 (b) 6-10 (c) 11-20 (d) 21-50 (e) 50’den fazla 11.) Şirketinizin hissedarlarında kuruluşundan bugüne kadar değişiklik oldu mu? (Ayrılma, bölünme vb. nedenlerle) EVET ( ) HAYIR ( ) 12.) Şirketteki göreviniz nedir? Lütfen belirtiniz. (………………………………………) 13.) Eğitim durumunuz nedir? Lütfen belirtiniz. ( ……………………………………...) 14.) Yönetimi devretmeyi düşünüyor musunuz? EVET ( ) HAYIR ( ) Cevabınız HAYIR ise 21. soruya geçebilirsiniz. 15.) Yönetimi neden devretmek istiyorsunuz? (a) Yaşlandığım için (b) İşten sıkıldığım için (c) İş karlı olmadığı için (d) Kendime ve aileme daha fazla vakit ayırabilmek için (e) Sağlık sorunları nedeniyle (f) Şirketin büyümesi için (g) Diğer (lütfen belirtiniz) (…………………….. ) 16.) Yönetimi kaç yıl içerisinde devretmeyi düşünüyorsunuz? (a) 1-5 lıy (b) 6-10 lıy (c) 11-20 lıy (d) 20 yıldan fazla 17.) Yönetimi devralacak kişinin işletmedeki ilk görevi nedir? Lütfen belirtiniz. (……………………………………..) 18.) Yönetimi devralacak adayın eğitim durumu nedir? Lütfen belirtiniz. (...................................................................) 19.) Yönetimi devralacak kişi (a) İşletme bünyesinde çalışıyor (b) Başka bir işletmede çalışıyor (c) Eğitimine devam ediyor (d) Diğer(lütfen belirtiniz) (…………………….. )
106
20.) Sizden sonra yönetimi kimin üstlenmesini istersiniz ? (a) Çocuklarımın (b) Kardeşlerimin (c) Yeğenlerimin (d) Diğer(lütfen belirtiniz) (………………………) 21.) İşletmenin benden sonra varlığını sürdürebilmesi için (a) Satılmasının gerektiğine inanıyorum (b) Ailede kalması gerektiğine inanıyorum (c) İşçilere devredilmesinin gerektiğine inanıyorum (d) Diğer(lütfen belirtiniz) (…………………………) 22.) Yönetim kurulunuzda aile üyesi olmayan kaç üye bulunmaktadır? Lütfen belirtiniz (…………………………) II. BÖLÜM
Bu bölümdeki sorulara sizin için ifade ettikleri önem derecelerine yada katılıp katılmadığınıza göre cevap vermeniz istenmektedir. 1 çok az/hiç 2 biraz 3 orta derece 4 oldukça 5 oldukça fazla/tamamen
çok
az /
hiç
Orta
der
ece
Old
ukça
fazl
a / t
amam
en
1 Şirketinizin geleceği için yönetimi devralacak adayın seçimi ne derece önemlidir ? 1 2 3 4 5 2 Şirketinizin geleceği için yönetimi devralacak adayın hazırlanması ve eğitimi ne derece
önemlidir ? 1 2 3 4 5
3 Şirketinizin varlığını sürdürebilmesi için planlama ne derece önemlidir ? 1 2 3 4 5 4 Şirketinizin orta ve uzun vadeli planları ne derecede hazırdır ? 1 2 3 4 5 5 Şirketinizin miras yolu ile bölünmesini önlemek için miras planınız ne derece hazırdır ? 1 2 3 4 5 6 Şirketinizde yönetimin devri ile ilgili planlar ne derecede hazırdır ? 1 2 3 4 5 7 İşletmenin aile şirketi olarak devam etmesini ne derece istersiniz? 1 2 3 4 5 8 Varisler arasında tercih yapamamanız yönetimi devretme kararını almanızda ne derece
etkilidir? 1 2 3 4 5
9 Şirketin kontrolünü sağlığınızda bırakmayı ne derece düşünürsünüz ? 1 2 3 4 5 10 Şirketin kontrolünü paylaşmayı ne derece düşünürsünüz ? 1 2 3 4 5 11 Sizce ölüm korkusu/düşüncesi yönetimin devri sürecini ne derece etkilemektedir? 1 2 3 4 5 12 Güç ve kontrolü bırakmama isteği yönetimin devri sürecini ne derece etkilemektedir? 1 2 3 4 5 13 Toplumdaki statünüzü ne derece işletmedeki pozisyonunuza borçlusunuz? 1 2 3 4 5 14 İşletme yönetimi devrederseniz kendinizi ne derece boşlukta hissedersiniz? 1 2 3 4 5 15 Potansiyel varislerin sizin yerinizi dolduracağına ne derece inanıyorsunuz? 1 2 3 4 5 16 Aile üyeleri ne derecede şirkette çalışmak istiyorlar ? 1 2 3 4 5 17 Ailenize ait bir işletmede çalışmaktan ne derece mutlusunuz ? 1 2 3 4 5 18 Şirketi yöneten kişinin yaşamında işletme yönetiminin devrini düşünmek ne derece doğrudur? 1 2 3 4 5 19 Aile üyeleri arasında rekabet ne derece fazladır? 1 2 3 4 5 20 Aile üyeleri arasında iletişim ne derece güçlüdür ? 1 2 3 4 5 21 Aile üyeleri birbirlerine ne derece güvenmektedirler ? 1 2 3 4 5 22 Ailenin tüm üyeler tarafından paylaşılan değerleri ne derece bulunmaktadır? 1 2 3 4 5 23 Potansiyel varisler arasında rekabet ne derece fazladır? 1 2 3 4 5
107
24 Aile üyeleri birbirlerini ne derece kıskanırlar ? 1 2 3 4 5 25 Aile üyeleri tüm kararları ne derece oy birliği ile alırlar? 1 2 3 4 5 26 Aile üyeleri arasında ne derece fikir ayrılıkları bulunmaktadır? 1 2 3 4 5 27 Aile üyeleri arasındaki fikir ayrılıkları ne derece tartışma yaratır? 1 2 3 4 5 28 Potansiyel varisler işletme yönetimini devralmakta ne derece isteklidir? 1 2 3 4 29 Sizce çalışanların tepkileri yönetimin devredilmesi kararında ne derece etkilidir? 1 2 3 4 5 30 Çalışanlarınız yönetim devredilmesine ne derece karşı çıkarlar? 1 2 3 4 5 31 Çalışanlarınız şirketin yeni yönetimine alışmayı ne derece zor buluyorlar? 1 2 3 4 5 32 İşletmedeki kilit rollerdeki yöneticiler değişim korkusu ile yönetimin devrine ne derece karşı
çıkmaktadırlar? 1 2 3 4 5
33 Çalışanlarınız yönetimin değişmesinden ne derece korkuyorlar? 1 2 3 4 5 34 Çevrenin tepkisi yönetimin devredilmesi kararında ne derece etkilidir? 1 2 3 4 5 35 Müşterileriniz sizden sonra gelecek yöneticilerle çalışmaya ne derece devam ederler? 1 2 3 4 5 36 Şirketinizin müşterileri ne derece size bağlıdır? 1 2 3 4 5 37 Yönetimi devretmeniz size bağlı müşterilerin kaybına ne derece sebep olur? 1 2 3 4 5 38 Yönetimi devretmeniz çevreniz tarafından ne derece kabul edilir? 1 2 3 4 5 39 Potansiyel varislerin eğitimleri işletmenin bulunduğu faaliyet alanı ile ne derece ilgilidir? 1 2 3 4 5 40 Potansiyel varislerin şirketteki gelecekteki rolleri için yetiştirilmelerine ne derece önem
verilmiştir ? 1 2 3 4 5
41 Potansiyel varislerin devir öncesi işletmeye alışmaları için çalışmalar ne derece yapılmıştır ? 1 2 3 4 5 42 Potansiyel varislerin devir öncesi çalışanlara alışabilmelerine yönelik çalışmalar ne derece
yapılmıştır ? 1 2 3 4 5
43 Şirketinizde yönetimi devredeceğiniz potansiyel adaylar ne derece belirlenmiştir ? 1 2 3 4 5 44 Şirketinizde yönetimi devredeceğiniz potansiyel adayları belirleyecek devir kriterleri ne
derece belirlenmiştir ? 1 2 3 4 5
45 Yönetim kurulunun varlığını şirketiniz için ne derece önemli görüyorsunuz ? 1 2 3 4 5 46 Şirket ile ilgili kararlar ne derece yönetim kurulu tarafından alınmaktadır ? 1 2 3 4 5 47 Şirketinizin büyümesi yada varlığını sürdürebilmesi için dışarıdan danışmanlık hizmeti
almayı ne derece doğru buluyorsunuz ? 1 2 3 4 5
48 Devir planlaması için dışarıdan yardıma ne derece ihtiyacınız olduğuna inanıyorsunuz? 1 2 3 4 5 49 Sizce aile üyelerinin bir araya geldiği aile meclisinin varlığı şirket için ne derece önemlidir? 1 2 3 4 5 50 Aile üyelerinin şirketin geleceği ile ilgili fikirlerini ne derece dikkate alırsınız ? 1 2 3 4 5 51 Sizce aile üyesi olmak işletmede çalışmanın ne derece temel şartıdır? 1 2 3 4 5 52 Halef ve selef şirketin geleceği hakkında ne derece anlaşabiliyorlar? 1 2 3 4 5 53 Sizce potansiyel varisler arasında erkek olmaması yönetimi devretme kararını ne derece
etkiler? 1 2 3 4 5
54 Potansiyel varisler işletmede alt kademelerde çalıştırılmadan yönetim kademelerine getirilmezler.
1 2 3 4 5
55 Aile üyelerinin eğitimleri işletmenin faaliyet alanı ile ilgili olmasa da işletmede görev alırlar. 1 2 3 4 5 56 Aile üyeleri yeterli kabiliyete sahip olmasalar da işletmede görev alırlar. 1 2 3 4 5 57 İşletme yönetimini devralacak aday işletmede yönetici olarak işe başlamalıdır. 1 2 3 4 5 58 İşletme yönetimini devralacak aday başka bir iş yerinde deneyim kazanmalıdır. 1 2 3 4 5 59 İşletme yönetimini devralacak aday mutlaka ilk işe işletmenin herhangi bir elemanı olarak
başlamadır. 1 2 3 4 5
108
ÖZGEÇMİŞ Adı Soyadı : Rıdvan GÜNEL
Doğum Yeri ve Yılı : Adana / 1974
Adres : T.C.MERKEZ BANKASI ADANA ŞUBESİ
Tel: (0532) 579 43 85 – (0322) 352 03 50/175 Email: Ridvan.Gunel@tcmb.gov.tr
EĞİTİM BİLGİLERİ 2002-2005 ÇUKUROVA ÜNİVERSİTESİ, ADANA
Sosyal Bilimler Enstitüsü
İşletme Anabilim Dalı
1993-1999 ORTADOĞU TEKNİK ÜNİVERSİTESİ, ANKARA
İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi
Siyaset Bilimi ve Kamu Yönetimi Bölümü
1990-1993 ERZİNCAN ANADOLU LİSESİ, ERZİNCAN
Fen/Matematik Bölümü
İŞ TECRÜBESİ T.C. MERKEZ BANKASI ADANA ŞUBESİ
18.03.2002-......
MERKEZ PROJE YATIRIM DAN.HİZ.A.Ş.
Müfettiş (17.10.2001-07.01.2002)
OKTAY GÜRLER S.M.M.M.
02.01.2001-17.10.2001
BAYINDIR HOLDİNG
Denetçi (05.04.1999-31.12.2000)
T.B.M.M.
K.E.İ.K. Proje Grubu (3 Ay)
ÖZEL EĞİTİM VE SEMİNERLER İşimiz İnsan (1 Gün)
Etkili İletişim (2 Gün)
Etkili Sunum Yöntemleri (2 Gün)
Profesyonel Satış Becerileri (3 Gün)
Müzakere Becerileri (2 Gün)
Ekip Oluşturma (2 Gün)
Durumsal Liderlik (2 Gün)
Finans (3 Gün)
109
Pazarlama (2 Gün)
Zaman Yönetimi (2 Gün)
Stratejik Düşünme (3 Gün)
Yönetim Becerileri (2 Gün)
Etkili İnsanların Yedi Alışkanlığı (2 Gün)
Temel Hukuk (2 Gün)
Borçlar Hukuku (2 Gün)
Ticaret Hukuku (2 Gün)
Bankacılık Kursu (8 Ay)
Vergi ve finans mevzularında çeşitli seminerler
DENETİM TECRÜBESİ (Sektör-Adet) Finans: 2
İnşaat: 6
Endüstri: 5
Ticaret: 2
İdari: 5
Diğer: 7
PROFESYONEL BECERİLER Yabancı Diller: İngilizce
Bilgisayar: Windows uygulamaları; Word, Excel, PowerPoint ve Internet uygulamaları
DİĞER BİLGİLER İlgi Alanları: Finans, politika, ekonomi, tarih, spor
Hobiler: Bowling, sinema, tiyatro, okumak
top related