un club med haut de gamme, convivial et...
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Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
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INVENTEUR DU CONCEPT DU CLUB DE VACANCES, LE CLUB MÉDITERRANÉE OUVRE AUJOURD’HUI LE SEGMENT
DU MARCHÉ DES VACANCES HAUT DE GAMME, CONVIVIALES ET MULTICULTURELLES. PAR SA MONTÉE EN GAMME,
LE GROUPE ASSOCIE LA SIGNATURE CLUB MED À DES PRESTATIONS DE HAUT NIVEAU EN TERMES DE CONFORT
ET DE SERVICES. PAR CE NOUVEAU POSITIONNEMENT STRATÉGIQUE, LE CLUB S’AFFIRME COMME UNE RÉFÉRENCE DANS
LE DOMAINE DES VACANCES DE PRESTIGE TOUT EN CAPITALISANT SUR SA CAPACITÉ À CRÉER DU LIEN ET DU BONHEUR
GRÂCE À LA DISPONIBILITÉ CONSTANTE ET CHALEUREUSE DE SES GO.
SON AMBITION : GAGNER DES PARTS DE MARCHÉ AUPRÈS DE LA CLIENTÈLE LOISIRS DE L’HÔTELLERIE DE LUXE
ET CONQUÉRIR SES CLIENTS, PAR L’INNOVATION ET LE RENOUVELLEMENT DE SON OFFRE.
EN 2004, LE GROUPE A MIS LE CAP SUR L’ INCOMPARABLE, À TRAVERS UN PROJET D’ENTREPRISE D’ENVERGURE, FOCALISÉ
SUR LA MONTÉE EN GAMME JUSQU’AUX PLUS INFIMES DÉTAILS QUI FONT LA SPÉCIFICITÉ DU CLUB MED.
Un Club Med haut de gamme ,conv iv ia l et mul t icu l ture l
achevé notre premier et principal chantier : la montée en
gamme de nos Villages.En 2005, 91% des Villages seront classés
dans les catégories 3 et 4 Tridents contre seulement 66 % en
1998. Nous avons traité les foyers de pertes, nous avons élargi
la distribution indirecte, particulièrement en France, dans le but
de gagner de nouvelles parts de marché et enfin nous avons
réorganisé la fonction achats pour réaliser des économies
d’environ 30 millions d'euros d’ici à 2006.
Nous pouvons aujourd’hui entamer notre deuxième phase de
développement, axée sur la conquête et la fidélisation d’une
clientèle plus exigeante par une offre de prestations plus
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
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Le Club Med a traversé en 2004 une année
particulièrement riche, sur le plan stratégique,
commercial et structurel. Quels sont selon vous
les faits saillants de l’année ?
Le Club Med a effectivement initié d’importants chantiers cette
année pour accélérer la mise en œuvre de sa stratégie. Nous
avions déterminé qu’une stratégie de valeur était la seule voie
possible pour retrouver rapidement notre niveau de perfor-
mances passé.Une fois le cap fixé, nous l’avons suivi résolument
et ce, malgré une conjoncture peu favorable à l’industrie du
tourisme. Aujourd’hui, nous en tirons les fruits : nous avons
Président-Directeur Général
ENTRETIENAVEC HENRI GISCARD D’ESTAING
Bien que ces événements se soient déroulés de manière postérieure à notre exercice, j’aimerais avant toute chose,
avoir une pensée pour toutes les victimes du séisme en Asie du sud. Le Club Méditerranée a eu la chance que tous
ses clients soient sains et saufs. J’éprouve une profonde gratitude doublée d’une grande fierté pour tous nos GO qui dans
nos 3 Villages touchés par le tsunami, ont concrètement symbolisé les valeurs du Club : réactivité, professionnalisme,
dévouement et chaleur humaine.Qu’ils en soient tous remerciés avec une pensée particulière pour la famille
de notre collaborateur disparu à Phuket.
Et je souhaite à tous ces pays touchés par cette catastrophe, que le tourisme sans lequel ils ne pourraient
se reconstruire, reprenne rapidement.
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personnalisées. C’est l’objectif du projet d’entreprise “Cap sur
l’Incomparable” lancé mi 2004,qui fait de la satisfaction du client
le moteur de nos choix stratégiques.
Il s’agit d’un réel redémarrage…
Effectivement, c’est un nouveau départ pour le Club Med.Nous
repartons à la conquête de nos marchés sur des bases positives
et solides, avec un modèle économique qui a validé nos options
stratégiques.Notre résultat d’exploitation est aujourd’hui positif
et son amélioration se constate sur toutes les zones, dans des
contextes économiques contrastés. Le marché ne s’y trompe
pas comme en atteste le succès de l’émission d’Océane lancée
le 22 octobre, qui a été sept fois sursouscrite.Cette stratégie de
valeur a été déterminante dans le choix de Accor d’entrer à notre
capital comme actionnaire industriel de référence, pour accom-
pagner le développement du Club Med sur le long terme.
La prise de participation de Accor constitue-t-elle
un bouleversement pour l’organisation du
Club Med, son identité ?
Que le leader européen dans l’Hôtellerie et les Services
devienne notre actionnaire industriel de référence est une
“Que Accor devienne notre actionnaire
industriel de référence est une grande
chance pour notre Groupe “
grande chance pour notre Groupe. Le Club Méditerranée ne
fait pas du tourisme de masse, il ne cherche pas à être le plus
gros mais le meilleur… Accor, actionnaire industriel de réfé-
rence, va contribuer à la poursuite de notre redressement par
la mise en œuvre de synergies profitables aux deux Groupes
et nous accompagnera dans le déploiement de notre nouveau
positionnement haut de gamme, convivial et multiculturel.
Cette opération intervient à un moment idéal, qui voit toutes
nos ressources mobilisées par la mise en œuvre de la montée
en gamme. Nous allons bénéficier, au travers de synergies, de
moyens supplémentaires pour réaliser plus rapidement nos
ambitions.
Le Club Méditerranée ne perdra pas son identité, – sa marque
est un facteur puissant de conquête et de fidélisation –, ni son
organisation, qui aujourd’hui est adaptée à la spécificité de son
marché. Nos deux Groupes ont tout à gagner de cette alliance :
d’ores et déjà des synergies ont été identifiées et leur mise en
œuvre sera le grand chantier de l’année 2005, avec bien entendu
la poursuite du déploiement de “Cap sur l’Incomparable”.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
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Quelles sont les priorités du projet d’entreprise
“Cap sur l’Incomparable” ?
Nous avons fixé à “Cap sur l’Incomparable” un objectif clair :
réaliser, par la mise en œuvre de notre stratégie du haut de
gamme, convivial et multiculturel, un résultat d’exploitation
proche de 100 millions d’euros en 2006. Le parc de Villages
est aujourd’hui globalement à la hauteur. Reste à y adapter nos
ressources. Les Directions des Ressources Humaines suivent
au plus près ce mouvement : notre organisation est aujourd’hui
bien définie et la phase d’appropriation des enjeux par les GO
et GE est achevée. Nous devons aujourd’hui nous concentrer
sur les détails : détails des comportements et des services, qui
doivent répondre sans concession aux attentes d’une clientèle
haut de gamme ; détails des prestations hôtelières, des acti-
vités et des animations qui doivent véhiculer une atmosphère
de luxe et de convivialité. Cette nouvelle façon d’être ensemble
est déjà mise en œuvre dans nos nouveaux Villages, et notam-
ment à La Palmeraie, Chamonix ou encore à Cherating Beach.
Elle est en train d’être généralisée dans l’ensemble de nos sites
avec l’engagement enthousiaste de nos GO.
Peut-on dire “Le Club Med n’est plus,
vive le Club Med” ?
Le concept du Club, qui était unique il y a quelques années, a
été copié et est devenu la norme. Il nous a fallu de nouveau
innover. Cette métamorphose a été voulue, demandée par nos
clients.Très attachés au Club, ils en attendent toujours plus et
sont prêts à en payer le bon prix. Ce n’est qu’après les avoir
consultés que nous avons investi l’univers du “haut de gamme,
convivial et multiculturel”. Mais au fond, le Club Méditerranée
a tout intérêt à rester lui-même : attachant, différent, créateur
de lien. Nos GO ont formalisé cette année les valeurs du Club :
“multiculturel”, “pionnier”, “gentillesse”, “liberté”, “responsa-
bilité”… Elles nous guident depuis 54 ans et continueront
donc à guider nos choix stratégiques et notre façon d’être.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
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ACCOR, ACTIONNAIRE INDUSTRIEL
DE RÉFÉRENCE
En devenant l’actionnaire de référence du Club Méditerranée,
Accor conforte ses positions sur le segment des loisirs, où il est
déjà présent à travers 200 établissements répartis dans 35 pays.
Par cette opération, il accède à une entreprise dotée de
nombreux atouts, dont une marque emblématique reconnue
mondialement, un savoir-faire incomparable dans l’accueil et
l’animation de villages de vacances de grand standing, et une
politique de croissance rentable. Accor privilégie une stratégie
de long terme qui vise à offrir la gamme de produits et services
la plus complète possible à une clientèle mondiale d’affaires et
de loisirs.
De son côté, le Club Méditerranée s’adosse à un partenaire aux
expertises complémentaires, qui va l’accompagner, par la mise
en œuvre de synergies, dans le déploiement de son nouveau
positionnement stratégique et l’aider dans la réalisation de ses
ambitions.
LES FORCES POUR TENIR LE CAP
UN ACTIONNAIRE INDUSTRIEL DE RÉFÉRENCE
Le 11 juin 2004, les deux actionnaires historiques du Groupe, le groupe Agnelli, au travers de ses holdings Exor et Ifil,
et la Caisse des Dépôts et Consignations, ont annoncé leur volonté de céder leurs participations, respectivement 21,2 %
et 7,7 % à Accor pour un montant de 252 M€. Le 22 octobre 2004 après accord des autorités chargées du contrôle
des concentrations, Accor devient l’actionnaire de référence, avec 28,9 % du capital. Cette opération modifie la structure
de l’actionnariat et la configuration du gouvernement d’entreprise.
Présent dans140pays avec
158 000collaborateurs,
Accor est le leader européen et un groupe mondial dans l'Hôtellerie
et les Services.
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CONSEIL D’ADMINISTRATION(1)
Le Conseil d’Administration est composé
de 12 Administrateurs dont 7 sont indépendants*.
Henri Giscard d’Estaing, Président Président-Directeur Général – Club Méditerranée
David Dautresme*, Vice PrésidentSenior Advisor – Lazard Frères
Saud Al Sulaiman*Associé et Directeur Général – Rolaco
Thierry Delaunoy de la Tour d'Artaise*Président-Directeur Général – Groupe SEB
Jean-Marc EspaliouxPrésident du Directoire – Accor
Paul Jeanbart*Directeur Général – Rolaco Holding
Pascal Lebard*Membre du Directoire – Worms & Cie
Véronique Morali*Directeur Général – Fimalac
(1) Informations détaillées p 122 à 126 du Document de référence, en ligne surwww.clubmed.com
Serge Ragozin Directeur Général des Supports Internationaux – Accor
Jacques SternMembre du Directoire, Directeur financier – Accor
Pierre Todorov Secrétaire Général – Accor
Kiyoshi Ujihara*Senior General Manager for International Operations –Nippon Life Insurance Company
Le Conseil d’Administration comprend
trois comités spécialisés :
– le Comité Stratégique présidé par Jean-Marc Espalioux ;
– le Comité d’Audit présidé par David Dautresme ;
– le Comité des Rémunérations présidé parThierry Delaunoy de la Tour d'Artaise.
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LES RELATIONS INVESTISSEURS
ET ACTIONNAIRES INDIVIDUELS
Le Club Méditerranée souhaite fournir à ses actionnaires une
information régulière et homogène sur l’évolution de ses résul-
tats et ses orientations stratégiques, en conformité avec les
réglementations boursières.
Dans un souci de transparence, le Groupe met en place une
série d’outils adaptés au profil des différentes catégories
d’investisseurs.
– Un service Relations investisseurs informe plus spécifique-
ment les investisseurs institutionnels et les analystes financiers,
français et étrangers, sur la stratégie du Groupe, ses résultats et
ses développements significatifs.
Au-delà des réunions traditionnelles d’information organisées
lors de la publication des résultats annuels et semestriels, des
rencontres ponctuelles ont lieu, au cours de l’année, avec les
dirigeants du Groupe.
– Les actionnaires individuels ont à leur disposition un
interlocuteur dédié, au Service des Relations Actionnaires, pour
répondre à toutes les questions sur la stratégie et l’évolution du
Groupe, ou plus spécifiquement sur la valeur de l’action ou sur
le mode de détention des titres. L’ensemble de la docu-
mentation financière du Club Méditerranée est disponible sur
simple demande.
Par ailleurs, le site Internet institutionnel et financier du Groupe
est une source très riche d’informations, remise à jour
régulièrement.Les actionnaires peuvent y consulter les derniers
communiqués de presse, les présentations aux analystes
financiers lors de la publication des résultats du Groupe, les
rapports annuels et semestriels, l’évolution du cours de l’action
du Club Méditerranée ainsi que la retransmission en vidéo des
résultats annuels et semestriels.
LE CLUB ACTIONNAIRE
Le Club actionnaire a pour but de fidéliser l’actionnariat
individuel du Club Méditerranée en entretenant des relations
personnalisées avec ses adhérents. Le Club actionnaire permet
ainsi aux actionnaires individuels de bénéficier d’une information
régulière sur les activités et les résultats du Groupe Club
Méditerranée avec :
– L’envoi automatique de documents d’information : le rapport
annuel, le rapport semestriel et le Trident.
– L’envoi personnalisé de la lettre trimestrielle du Club action-
naire avec un message du Président-Directeur Général, les
dernières informations sur le Groupe et les Villages ainsi que
l’évolution du cours de bourse.
– Une ligne “Relations actionnaires” : un interlocuteur au sein
de la Direction de la Communication Financière du Club
BOURSE – ACTIONNARIAT
— Indicateurs boursiers en euros
2003 2004 2005au 31/10 au 31/10 au 10/02
Cours le + haut 34,75 38,98 40,50
Cours le + bas 16,00 30,12 34,75
Cours 32,56 35,30 40,50
Nombre d’actions 19 358 005 19 358 005 19 358 005
Capitalisation boursière 630 683 784(en millions d’euros)0,6 %
37,6 %
1,3 %30,1 %
14,2 %
16,1 %Conseil d’Administration : 37,5 %(Accor – Rolaco – Nippon Life)
% en droits de vote
Autodétention : –
Salariés : 1,2 %
Institutionnels français : 30,6 %
Institutionnels étrangers : 14,2 %
Public et divers : 16,5 %
— Répartition du capital au 3 janvier 2005
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0 810 186 186
* Voir les conditions détaillées du Club actionnaire du Club Méditerranée.
Méditerranée répond à toutes les ques-
tions d’ordre pratique sur l’action du Club
Méditerranée ou plus ciblées sur l’actualité du Groupe.
– Des tarifs préférentiels* afin de mieux connaître les produits
Club Med.
Crée en 1999, le Club actionnaire compte aujourd’hui environ
2 000 adhérents.
Pour plus d’informations sur le Club actionnaire :
01/2
004
02/2
004
03/2
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04/2
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05/2
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10/2
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11/2
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12/2
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02/2
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Club Méditerranée SBF 120 Indexé Volume de titres Volume en nombre de titres
1 148 521
10 000
182 500
355 000
527 500
700 000
25
30
35
40
45
— Evolution du cours de bourse en euros
INFORMATION ACTIONNAIRES
Caroline Bruel
Directeur des Relations Investisseurs et de la Communication
Financière
Tél. : (33) 1 53 35 32 09 – Fax : (33) 1 53 35 32 73
Michèle Lee
Chargée des Relations Actionnaires Individuels et du Club
actionnaire
Tél. : (33) 1 53 35 32 66 – Fax : (33) 1 53 35 32 73
Retrouvez l’ensemble des informations financières sur
www.clubmed.com
FICHE SIGNALÉTIQUE DES TITRES CLUB MÉDITERRANÉE
Action ISIN FR0000121568 cotée à la Bourse de Paris, admise au SRD, indice SBF 120
Oceane ISIN FR0000180184 ISIN FR0010130732
Nombre d’obligations émises 2 404 733 3 092 783
Échéance 1er novembre 2008 1er novembre 2010
Nominal de l’obligation 58 € 48,50 €
Coupon 3 % 4,375 %
Taux actuariel 5,25 % 4,375 %
Parité de conversion 1 action Club Méditerranéepour une obligation (sous réserve de clauses d’ajustement)
Prix de remboursement au 01.11.2008 au 01.11.2010 116,94 % du prix d’émission au pair
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COMITÉ DE DIRECTION GÉNÉRALE
Henri Giscard d’Estaing – Président-Directeur Général
François Salamon – Directeur Général Délégué,en charge de l’Europe
Michel Wolfovski– Directeur Général Délégué,en charge des Finances (incluant les Systèmesd’Information, le Juridique et les Achats)
Laurence Berman– Directeur Général de Jet tours,Club Med Découvertes et Réceptifs
Franck Gueguen– Directeur de la Prestation,de Club Med Gym et de Club Med World
Caroline Puechoultres– Directeur du Marketing Stratégique
Olivier Sastre– Directeur des Ressources Humaines
Joël Tiphonnet– Directeur Général Asie
John T.A Vanderslice– Directeur Général Amérique
COMITÉ EXÉCUTIF CORPORATE
Les membres du Comité de Direction Générale et
Wafik Azmi-Salib – Directeur des Achats
Patrick Calvet – Directeur de la DRH GO Villages
Paul-Henri Carton – Directeur des Systèmes d’Information
Philippe Ernoult– Directeur de la Trésorerie
Thierry Orsoni – Directeur de la Communication
Julien Renaud Perret– Directeur du Développement et du Patrimoine
Edouard Silverio– Directeur Juridique
Stéphane Vidal– Directeur du Contrôle de Gestion
ORGANES DE DIRECTION
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COMITÉ DE DIRECTION EUROPE
François Salamon – Directeur Général Europe
Sylvie Brisson– Directeur Gestion RH Siège et Mobilité Internationale
Hervé Cacheur – Directeur des Métiers Supports Europe
Cédric Gobilliard – Directeur Commercial Europe(hors France et Italie)
Giorgio Palmucci – Directeur des Opérations et Commercial Italie
Philippe Pichlak – Directeur des Opérations France et Suisse et Logistique
Philippe de Saint Victor – Directeur Commercial et Marketing France
COMITÉ EXÉCUTIFAMÉRIQUE
John T.A.Vanderslice – Directeur Général Amérique
Janyck Daudet – Directeur Général Amérique du Sud
Paula Hayes – Directeur Commercial et Transport Amérique du Nord
Eileen Kett – Directeur Juridique Amérique du Nord
Brenda Kyllo– Directeur Général Canada
Alain Postic– Directeur FinancierAmérique du Nord
Mark Wiser– Directeur MarketingAmérique du Nord
COMITÉ EXÉCUTIFASIE
Joël Tiphonnet Directeur Général Asie
Olivier JolivetDirecteur Financier Asie
Heidi HunkelDirectrice CommercialeAustralie-Nouvelle Zélande
Yves LebonDirecteur des RessourcesHumaines Asie
Philippe MahouinDirecteur Commercial Asie du Sud-Est
Masaru MorimotoDirecteur Général Japon
Jacky SangDirecteur Général Corée
COMITÉ DE DIRECTIONGÉNÉRALE
De gauche à droite :Franck Gueguen,John T.A Vanderslice,Olivier Sastre,Michel Wolfovski,Caroline Puechoultres,Henri Giscard d’Estaing,Laurence Berman,François Salamon,Joël Tiphonnet.
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GO : PROFESSION “PASSION”
Le Club Méditerranée recrute chaque année 7 000 GO aux
quatre coins du monde et leur propose plus qu’un métier, “une
expérience de vie”. L’objectif est d’attirer des talents ayant un
“savoir-faire” reposant sur des critères précis : les animateurs
des clubs d’enfants ou des activités sportives possèdent un
diplôme d’État ou un brevet fédéral ainsi qu’une expérience
selon l’activité ou la destination. Il est également de privilégier le
“savoir être” : le GO doit être un créateur de liens,porteur des
valeurs de responsabilité, de gentillesse,de liberté et d’un esprit
multiculturel et pionnier. Par sa personnalité exceptionnelle et
ses talents particuliers, chaque GO contribue à créer la magie
du Club.
DES GO MOBILISÉS ET PROFESSIONNELSCréateurs de liens indispensables, imaginatifs et passionnés, les GO font partie intégrante de l’image véhiculée
par la marque. Issus de 80 nationalités, et parlant 30 langues, ils animent avec talent et gentillesse l’univers multiculturel
qu’est le Village et sont à la fois l’âme et le symbole des valeurs du Club Med. Preuve de l’attachement des clients à
ces animateurs hors pairs, le taux de clients très satisfaits les concernant fait partie des plus élevés et a progressé cette
année de 14 %.
Un GO pour 8 GM adultes
Un GO pour 4 bébés
Un GO pour 6 petits
Un GO pour 8 enfants
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LES VALEURS,
MOTEUR DU CHANGEMENT
En mai 2004, les GO ont été invités à se prononcer
sur les valeurs qui reflètent le mieux la spécificité
et l’esprit Club Med. Parmi la centaine de valeurs
recensées, le Comité de Direction Générale en a
sélectionné cinq pouvant le mieux assurer l’avenir
du Club sans renier ses racines.
Multiculturel
Pionnier
Gentillesse
Liberté
Responsabilité
LES GO, ACTEURS MAJEURS DU “HAUT
DE GAMME, CONVIVIAL ET MULTICULTUREL”
Si l’impulsion a été donnée par le management, ce sont les
GO et les GE qui, par leurs propositions, ont nourri le projet
d’entreprise,“Cap sur l’Incomparable”. Pour permettre au Club
de proposer à ses clients une offre “haut de gamme, conviviale
et multiculturelle”, 3 000 GO-GE à travers plusieurs pays ont
été invités à exprimer leurs idées sur le Club de demain.
Ces dernières ont nourri les 5 chantiers du projet : “Principes
de Management” ;“Marketing, Commercial,Transports” ;“Pres-
tation” ; “GO-GE” ; “Organisation Villages”. Impliqués et mobi-
lisés autour de la nouvelle ambition du Club, les GO béné-
ficieront de programmes de formation et d’évaluations
repensées pour les accompagner dans leur montée en compé-
tence afin de fournir aux clients une qualité de prestation
toujours plus incomparable.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
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UN PARC DE VILLAGES ÉLARGI,
ENRICHI, RÉNOVÉ
Entre 1998 et 2004, le parc immobilier a subi une trans-
formation radicale :18 Villages ont été créés,60 ont été rénovés,
18 ont été montés en gamme, 50 ont été fermés. En 2004, le
Groupe a mis en œuvre sa stratégie de montée en gamme et
restructuré d’importants Villages dont Coral Beach en Israël,
Cherating Beach en Malaisie, le site phare de la zone Amérique,
Turquoise, ou bien encore Byssatis en Tunisie. Deux nouvelles
destinations ont été ouvertes en 3 et 4 Tridents : Marrakech
La Palmeraie au Maroc et, sur la Mer Rouge, El Gouna en
Egypte. Après fermeture de 4 Villages 2 Tridents et Cases, au
31 décembre 2004, 90 % du parc était composé de 3 et
4 Tridents. En 2005, le parc de montagne s’enrichira avec la
réouverture après d’importants travaux de rénovation du
Village de Val d’Isère, puis avec en fin d’année, l’ouverture d’une
nouvelle destination dans les Alpes : Pesey Vallandry.
En zone Amérique, les Boucaniers feront également l’objet
d’un repositionnement grâce à d’importants travaux.
Les nouveaux Villages sont représentatifs d’une stratégie qui
consiste à valoriser, par des prestations très haut de gamme,des
sites exceptionnels dans des destinations de prestige recher-
chées par une clientèle internationale et multiculturelle, avec un
environnement qui favorise une saisonnalité plus longue que la
moyenne, et donc la rentabilité.
À la montagne, l’extension-rénovation du Village Chamonix
Mont-Blanc, dirigée par le décorateur Jacques Garcia, est une
bonne illustration de la volonté d’excellence du Club Med.
L’ouverture en février 2005 du Concept Finest au Riad de
Marrakech est l’aboutissement ultime de la stratégie de montée
en gamme.Ce lieu unique de 60 suites propose des prestations
hôtelières de très haut niveau et notamment la jouissance de
terrasse et jardin privatifs, un mini bar et un room service.
CAP SUR LA SATISFACTION CLIENTEn 2004, le Groupe a continué à clarifier, harmoniser et repositionner son offre, pour l’adapter à sa stratégie de valeur et
aux attentes exprimées par ses clients. L’ensemble de ses services et prestations en amont (distribution, transport) comme
en aval (hébergement, activités, service après vente) ont bénéficié d’améliorations fondamentales, tendant vers
plus de confort et une personnalisation accrue des formules et des services proposés.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
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LE NOUVEAU VISAGE DU CLUB MED
S’AFFIRME À MARRAKECH
Ouver t en juin, le Village “3 en 1” de Marrakech
s’affirme comme la vitrine du nouveau Club Med
haut de gamme, convivial et multiculturel… et
toujours pionnier. Là, le concept de vacances
de luxe conviviales, inventé par le Club Med prend
tout son sens : à la piscine ou au bar, de vastes
espaces dédiés au repos côtoient des aires plus
animées pour que le client puisse profiter de ses
vacances comme il l’entend. Autre innovation,
le concept “Trois en Un” a pris toute son ampleur
avec la rénovation de la Médina et le lancement
du Riad. Le Club Med à Marrakech propose
trois façons de vivre et de profiter de cette ville
d’exception. Façon “loisirs” à la Palmeraie, qui
offre une palette très riche d’activités spor tives,
façon “découver te” à La Médina, située dans le
cœur historique de la ville et façon “prestige” au
Riad. Des navettes relient régulièrement les sites
entre eux pour que les clients puissent profiter
librement des infrastructures, des services et des
animations complémentaires des deux sites.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
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UNE DISTRIBUTION DYNAMISÉE, CIBLÉE
Fers de lance de la stratégie de conquête, les réseaux d’agences
directs et indirects ont fait l’objet d’un soutien renforcé sur tous
les continents. Les “Club Med Tours”, séjours de formation/
découverte dans des Villages vitrine, ont été proposés à un très
grand nombre de professionnels en 2004. En Europe, 40 “Club
Med Tours”, ont été organisés comptant entre 20 et 180 parti-
cipants, issus des agences Club Med ou d’agences partenaires.
En Asie, ce sont 1 600 consultants appartenant à des agences
qui ont pu découvrir nos Villages et 3 “Club Med Tours”s’adressant
à 440 agents ont également été organisés en Amérique. L’objectif
: apporter des “preuves produits” aux agents de voyage pour
stimuler les ventes. À chaque retour d’un Club Med Tours, les
ventes du Village visité augmentent sensiblement, preuve de
l’efficacité de l’approche. En Europe et en Amérique, les agents
référencés disposent d’un outil informatique permettant l’accès
direct au stock de séjours disponibles et couplé avec les GDS,
plates-formes de réservation des compagnies aériennes. Il sera
généralisé d’ici 2006 en Asie.
Le Groupe a poursuivi son implantation ciblée dans des villes à
fort potentiel. En Asie, des partenariats sont noués avec des
points de ventes situés dans les quartiers drainant une forte
proportion de cadres supérieurs. Un an seulement après
l’ouverture du bureau de Shanghai, le Club a ainsi attiré 4 000
nouveaux clients chinois. En France, le nouveau réseau indirect
mis en place fin 2003 a contribué pour 7 % aux ventes, recruté
47 % des nouveaux clients et réalisé un panier moyen supérieur
à la moyenne. Ce dynamisme a permis de faire progresser les
ventes des réseaux d'agences de voyages indirects malgré le
fort recul de Thomas Cook, partenaire traditionnel du Club, lié
à l’évolution de son métier.
Montée en puissance d’Internet
Internet est un important vecteur d’élargissement de la
clientèle. Le site a été entièrement rénové en 2004 dans neuf
pays (France, Belgique, Suisse, Grande Bretagne, Italie, Pays-bas,
Israël, États-Unis et Canada). Outil d’information aujourd’hui
incontournable pour nos clients, il enregistre un nombre de
réservations en nette augmentation. Entre 2002 et 2004, les
ventes par Internet ont progressé de 78 %. En France en 2004,
56 % des ventes ont concerné des nouveaux clients. 43 % des
réservations sont le fait de familles, ce qui représente une
augmentation d’environ 25 % de ce segment dont les dossiers
sont parmi les plus importants en valeur. Aux États-Unis, 7,2 %
des ventes ont été réalisées par Internet cet été contre 4,6 %
l’année dernière. Ces résultats ont été obtenus grâce à la mise
en place dans le courant du second semestre 2004 d’un choix
élargi de vols lors de la réservation. Cette première tendance
augure d’un développement important des ventes Internet sur
la zone Amérique du Nord pour les années à venir.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
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UNE OFFRE CLARIFIÉE, MIEUX ADAPTÉE,
PLUS PERSONNALISÉE
Le Club Med a renforcé l’attractivité de son offre en la dif-
férenciant et en la clarifiant. Chaque client peut désormais
facilement se construire des vacances sur mesure en fonction
de ses envies ou bien encore de son budget grâce au Booking
Bonus, dont le succès ne fait que croître depuis son lancement
sur l’hiver 2004.
Un nouveau catalogue segmenté par plaisirs
Premier lien direct entre le Club et ses client, le Trident été 2005
incarne également la montée en gamme, avec pour objectif de
séduire les inconditionnels comme les néophytes. L’accent est
mis sur la personnalisation de l’offre, désormais segmentée en
six plaisirs :“vivre l’exceptionnel”,“se dépenser, se dépasser”,“se
ressourcer”,“vivre à 200 %”,“goûter à tout”,“découvrir”. Autre
innovation majeure, les pages “Villages” sont suivies d’une
présentation de l’offre touristique environnante.
Un choix élargi à de nouvelles
catégories de chambres
Le Club Med développe dans ses Villages phare une nouvelle
classification des chambres, intégrant des suites ou des aména-
gements plus élaborés. Cherating Beach en Asie a ouvert ses
cinq suites, qui ont connu un succès immédiat avec un taux de
fréquentation de 85 % dès l’ouverture. À travers toute l’Asie,
tous les Villages proposent 3 niveaux de prestations héberge-
ment afin de personnaliser l’offre.
Généralisation progressive du “tout compris”
Le Club Med propose depuis 2003 la formule du “Total All
Inclusive (TAI)” ; incluant consommations au bar et “snacking”,
elle a été lancée avec succès sur la zone Amérique. Le nombre
de nuitées vendues a progressé de 12,3 %, le nombre de clients
de 14,6 % et le taux d’occupation a augmenté de 4,8 points.
La déclinaison européenne du TAI, le “Freestyle”, proposé en
2004 dans 4 Villages “Adultes”, a connu également un franc
succès. Les deux Villages Freestyle ouverts cet été, Kemer et
Otranto figurent parmi les Villages ayant réalisé les plus belles
progressions de satisfaction de la zone Europe-Afrique.
Véritable “première” dans le tourisme en Europe, le TAI sera
proposé aux clients dans tous les Villages européens dès l’été
2005.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
26
DES PRESTATIONS PLUS FLEXIBLES,
PLUS PERSONNALISÉES
Des transports plus directs, plus confortables
Le voyage fait déjà partie des vacances. Pour le rendre incom-
parable le Club met en place des dépar ts à proximité, à
des horaires confortables, dans la classe souhaitée, avec des
services de haute qualité et un accent porté sur la sécurité et le
service.Déployé en 2003 auprès des agences de voyages et des
centres de réservation en Europe, une interface avec les
systèmes de distribution des compagnies aériennes donne
accès en temps réel aux vols réguliers de la plupart des
compagnies dans le monde. Intégré sur les sites Internet du Club
aux États-Unis et au Canada, il permet au client d’acheter
directement en ligne son billet d’avion.
De nouveaux partenariats avec des compagnies aériennes
facilitent l’accès direct aux destinations phares. En Asie, l’accord
avec la compagnie nationale FAT pour organiser des vols
charters directs entre Taiwan et Kuantan a immédiatement
bénéficié à Cherating Beach qui a doublé le nombre de clients
taïwanais et doublé de ce fait son taux de fréquentation.
En Europe, le Groupe a signé un partenariat de longue durée
avec la compagnie française de vols de loisirs Star Airlines. Aux
termes de l’accord, Star Airlines s’engage à fournir des avions
neufs, des prestations améliorées comme le service à bord ou
la restauration, des sièges en classe Galaxie sur les vols long
courrier pour l’essentiel, des horaires de départ qualitatifs.
Cette offre exclusive à Club Med et Jet tours est opérationnelle
depuis l’hiver 2004 sur certains Villages comme le Club Med
Les Almadies et l’Eldorador Domaine de Nianing (Sénégal),
Trancoso (Brésil) et Colombus (Les Bahamas). Elle bénéficiera
en été 2005 à Smir et à Yasmina (nord du Maroc).
Un accueil plus personnalisé, plus chaleureux
Être salué dans sa langue, quelle que soit sa nationalité, c’est “le”
détail qui fait la différence pour les clients.La plupart des Villages
se sont adaptés à la culture et au rythme de vie de leurs clients,
en renforçant le caractère multinational des équipes et en
assouplissant les plages horaires des activités ou de la
restauration. À Djerba en 2004, et ultérieurement dans tous les
Villages sans club enfant, deux GO sont dédiés à un service
“baby welcome”qui consiste à faciliter la vie des jeunes parents.
Un nouveau concept a été créé pour les adolescents. Baptisé
“The Ramp”, il est opérationnel depuis février 2005 à Punta
Cana et sera déployé sur quatre Villages : Almadies, Djerba,
Meridiana et Yasmina.Véritable lieu réservé aux “ados” avec un
encadrement spécifique, les jeunes peuvent s’y retrouver et
organiser eux-mêmes leur journée.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
27
OBJECTIFS : EXCELLENCE ET RAFFINEMENT
En 2004, le Groupe a engagé de nombreuses innovations visant
à accroître la qualité de l’offre et à l’enrichir dans le sens d’un
raffinement plus grand et d’une diversité accrue.
La restauration, un “must”
Le nouveau concept de cuisine spectacle proposé à Cherating
Beach,Trancoso et Marrakech met l’accent sur la façon dont
sont préparés et présentés les plats, offrant ainsi aux clients une
véritable “cuisine spectacle”. En 2005, les arts de la table seront
renouvelés dans les Villages 3 et 4 Tridents et les standards de
service des petits déjeuners seront revisités. Enfin le mythique
carnet bar est remplacé dans 45 Villages par la Carte Club Med
Pass, plus moderne et plus facile à utiliser.
Atmosphères, ambiances
Au-delà d’animations et d’ambiances renouvelées, les Villages
proposent des moments forts et des surprises. Des dîners
sous les étoiles sont organisés en 2005 à La Palmeraie de
Marrakech ou encore à Opio. Le Groupe investit également
dans des événements haut de gamme, et a lancé en septembre
2004, son premier Master de voile dans son Village La Palmyre
sur la côte Atlantique.
JET TOURS, RÉUSSITE EXEMPLAIRE
DE LA MONTÉE EN GAMME
Dans une conjoncture peu favorable, Jet tours
a augmenté de 2,1 % son chiffre d’affaires (277 M€)
et multiplié par trois son résultat d’exploitation,
le portant à 2,8 M€ . Ces performances témoignent
de la réussite de la montée en gamme que la filiale
mène depuis 2001. Aboutissement de cette
stratégie, la nouvelle brochure “Secrets” propose
à une clientèle d’exception, des séjours sur mesure
dans des hôtels où l’art de vivre raffiné s’exprime
dans la décoration et l’architecture. “Secrets”
propose des services personnalisés de grand
standing. En 2004, Jet tours a été élu meilleur tour
opérateur par trois réseaux,Thomas Cook,Afat
et Selectour, qui reconnaissent ainsi les efforts
entrepris pour mieux les accompagner, accroître
l’efficacité des centres d’appels et créer
des brochures qualitatives et élégantes.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
28
Le meilleur du sport
Réputé pour ses infrastructures sportives, le Club Med s’engage
encore plus loin. En 2004, le lancement des “Académies de
tennis” à Agadir et à Djerba, a offert un choix de stages plus
complets et un matériel et des équipements de haut niveau. Le
concept sera élargi au golf en 2005 avec l’implantation d’une
Académie spécifique à Opio.
Le Club Med a parallèlement lancé l’“Académie des petits
champions” à Metapunto (Italie) : le Club s’engage à faire
progresser les enfants dans le cadre de stages de trois jours,
dans une discipline de leur choix (voile, foot, karaté).
Dans la ligne de cette stratégie, les synergies sont mises en
œuvre avec Club Med Gym pour appliquer l’expertise en
fitness dans les Villages de Marrakech et de Byssatis. L’enseigne
Club Med Gym sera implantée en 2005 à Kemer, Otranto
et Djerba.
Le meilleur des marques
Pour une qualité optimale, le Club se recentre sur son métier et
délègue les prestations complémentaires à des partenaires
réputés. En 2004, le Club Med a confié à la marque “Spa
des cinq mondes”, l’exploitation des Spas de Marrakech, –
La Médina et la Palmeraie –, et de Chamonix. Le Club Med a
également introduit dans ses boutiques, des marques en phase
avec sa stratégie, telles que Dorotennis,Puma,Roxy,Façonnable,
Rossignol et en 2005 de nouvelles marques sont à prévoir
comme Lacoste par exemple. Le premier cobranding : Okaidi
for Club Med a été un succès et sera développé en 2005 avec
une implantation sur nos Villages d’Asie. D’autres partenariats
sont à prévoir comme le lancement cet été de la ligne “Club
Med by Carré Blanc” sur la plupart de nos Villages et des
boutiques Carré Blanc. Parallèlement, des corners Club Med
ouvriront dans plusieurs magasins Galeries Lafayette.
MONTÉE EN GAMME
DES AUTRES ACTIVITÉS DU GROUPE
La démarche de montée en gamme s’accompagne d’un reposi-
tionnement des autres activités du Groupe. Le Club Med Gym,
qui a fêté ses 25 ans et retrouvé sa profitabilité en 2004, se
concentre sur Paris et la Belgique, tout en mettant son enseigne
et son expertise à la disposition des Villages et des semaines
“spécial fitness”seront organisées en début et fin de saison.Club
Med World, recentré sur le “Business to business”, se développe
en synergie avec Club Med Affaires et, désormais, avec Accor.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
30
LA SATISFACTION DU CLIENT, OBJECTIF
ULTIME DU PROJET D’ENTREPRISE
Pour les clients, les vacances représentent un investissement
important, qu’il importe de rentabiliser en termes de repos,
activités, loisirs. Cette clientèle apparaît très exigeante quant à
la qualité de ce moment privilégié et exprime des attentes
particulières concernant l’originalité et le raffinement des
prestations, la personnalisation des services, et l’ouverture vers
l’extérieur *.
Ses résultats l’attestent, le Club Méditerranée est sur la bonne
voie pour répondre à cette tendance.Les efforts déployés pour
personnaliser la prestation, développer les excursions et amé-
liorer encore un parc de Villages déjà incomparable suscitent
l’adhésion des clients.Depuis 1997, jamais ces derniers n’ont été
aussi satisfaits. Le taux de clients très satisfaits a augmenté de
20 % par rapport à 2003. La part des clients se déclarant très
satisfaits du rapport qualité/prix a augmenté de 15 % et, pour la
première fois, le taux d’intention de retour a dépassé les 90 %**.
* Source Brand Values Sorgem, France, Italie, USA, janvier 2004.
** Source GM Feedback..
ALLER TOUJOURS PLUS LOIN :UN DÉVELOPPEMENT RENTABLE ET DURABLE Par la qualité de l’offre, la puissance de la marque, l’attention portée au bien-être et à la sécurité de ses clients,
le Club Med dispose d’importantes ressources pour s’affirmer durablement comme le leader des vacances tout compris,
haut de gamme, conviviales et multiculturelles.Tout l’enjeu du Groupe, dans une vision de développement durable,
est d’adapter ces critères fondamentaux à la nouvelle donne d’un secteur mouvant, de plus en plus concurrentiel et de
les pérenniser en leur donnant une nouvelle vigueur.
LES CINQ PILIERS D’UNE CROISSANCE RENTABLE
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
31
LES OUTILS DE SUIVI ET
D’AMÉLIORATION DE LA QUALITÉ
Le GM feedback : envoyé au client après
son séjour, ce questionnaire compor te plus de
100 items qui permettent de mesurer la satisfaction
du client par rappor t à ses attentes. Cet outil
enregistre un taux de retour exceptionnel,
de l’ordre de 40 % par an. En 2004, la forme du
questionnaire a été modernisée et de nouvelles
rubriques ont été soumises à l’appréciation des
clients. Le GM feedback a été pour la première
fois envoyé par e-mail aux clients français ayant
réservé en ligne.
Les Quali Signs : expressions des standards
de qualité du Club en termes de prestations,
de savoir-faire et de savoir être, ces outils sont mis
en œuvre dans tous les Villages. Des Quali Signs
supplémentaires, “construction” et “spécifications
d’achats” ont commencé à être formalisés en 2004.
Les clients mystères : depuis 2001, des clients
mystères évaluent dans les Villages la bonne
application des Quali Signs. Cette démarche
por te ses fruits puisque le taux de conformité a
progressé de 3 points en été et 4 points en hiver.
Elle sera déclinée dès 2005 auprès de la plate-
forme de réservation européenne.
Nouveaux, les Pro Signs : en 2004, le Club a formalisé
pour chacun de ses 300 métiers l’ensemble des
procédures-qualité à mettre en œuvre par les GO
pour continuer à accroître la satisfaction des
clients. L’objectif est d’harmoniser les meilleures
pratiques et les savoir-faire des Villages, de
professionnaliser davantage encore les équipes.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
32
DES SYNERGIES PROFITABLES
ET DE LONG TERME AVEC ACCOR
Dès l’autorisation de l’entrée de Accor au capital du Club
Méditerranée, donnée le 19 octobre 2004 par la Commission
européenne, les dirigeants et les managers clés des deux
Groupes se sont réunis en comités pour élaborer des plans de
synergies. L’étude des synergies profitables à Accor et au Club
Méditerranée a mobilisé trente groupes de travail, qui ont
identifié une centaine d’actions réparties dans quatre domaines.
Les synergies commerciales
La contribution aux résultats attendue de l’accroissement du
chiffre d’affaires est estimée, à ce jour, à 19 M€ pour les deux
Groupes en 2007, soit 5 M€ pour Accor et 14 M€ pour le Club
Méditerranée.
Accor apporte aux clients du Club Méditerranée un accès
élargi à 4 000 hôtels, dans 90 pays, des réseaux d’agences de
voyages totalisant 6 000 points de vente en Europe et ses
partenariats avec de grandes compagnies aériennes.
Le Club Méditerranée apporte à Accor une notoriété indis-
cutable, son savoir-faire dans le domaine des loisirs ainsi que des
sites d’exception.
Toutes les possibilités de ventes croisées aux clientèles respec-
tives seront exploitées, et notamment :
– la mise en place d’une offre plus visible et plus accessible sur les
sites Internet des deux Groupes.Des liens entre les sites Internet
de Accor et du Club Méditerranée sont déjà opérationnels ;
– l’interaction des programmes de fidélisation : depuis fin 2004,
le Club Méditerranée a été intégré parmi les partenaires de la
carte de fidélité Accor. Depuis le 1er décembre, les clients ont
la possibilité de gagner des points en séjournant au Club Med,
et peuvent également utiliser les points compliments acquis sur
la carte de fidélité pour souscrire un séjour au Club Med
(valable pour les 28 000 clients Accor les plus riches en points).
Le Club accepte les Chèques compliments Accor depuis le
1er décembre 2004 ;
– l’appui pour le Club Méditerranée du réseau de distribution
Accor, présent sur des marchés peu explorés par le Club
(Allemagne , Brésil, Chine et Australie) et associé, via l’Alliance,
à 6 000 agences de voyages ;
– la distribution des hôtels Accor par Jet tours ;
– des offres élargies pour les clientèles d’affaires et de loisirs des
deux Groupes.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
33
L’optimisation des achats
Le gain attendu de l’optimisation des achats est de 15 M€
pour les deux Groupes en 2007, dont 8 M€ pour le Club
Méditerranée et 7 M€ pour Accor. Ces gains seront générés
par les synergies en particulier sur 4 familles significatives
d’achats : l’aérien, les consommables, les prestations (énergie,
informatique, blanchisserie, nettoyage), la communication et
le marketing.
L’échange de savoir-faire et d’expertise
Les échanges de savoir-faire et d’expertise devraient produire
un gain total de 12 M€ en 2007.La qualité de service fera l’objet
d’un travail particulier, notamment à travers l’amélioration des
centres d’appels, l’enrichissement des produits fitness d’Accor
par le Club Med Gym, l’adaptation des technologies Internet
de Go Voyages au site de Jet tours.
Les ressources humaines
Pour les collaborateurs, des perspectives nouvelles de carrières
sont offer tes, qui seront développées par des formations
rendant possibles les passerelles entre les deux entreprises.
En priorité, le recrutement, la mobilité et la formation des expa-
triés feront l’objet d’un partage des meilleures pratiques. De
plus, un programme d’avantages croisés pour les collaborateurs
des deux Groupes a été mis en place début 2005.
TOTAL DES GAINS ESTIMÉS :
46 M€ EN 2007
Les synergies vont progressivement contribuer
aux résultats des deux Groupes. En 2005, le gain
net pour les deux par tenaires serait de 17 M€ .
En 2006, il serait de 33 M€ . Il atteindrait 46 M€
en 2007, dont 30 M€ pour le Club Méditerranée
et 16 M€ pour Accor.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
34
UNE POLITIQUE RESSOURCES HUMAINES
ATTENTIVE AUX NOUVEAUX ENJEUX
En mettant le “Cap sur l’Incomparable”, le Groupe choisit de
passer d’une logique “volume” à une logique “valeur” qui place
la satisfaction du client en objectif prioritaire.Un tel changement
exige d’optimiser l’organisation, le mode de fonctionnement et
le management des hommes et des équipes. Ainsi obtiendra-
t-on une qualité accrue du service client, une plus grande
efficacité dans la réalisation de la prestation et une rentabilité
accrue des Villages.
Vers une organisation plus fluide, plus efficace
– Le bon GO,au bon endroit,au bon moment : l’outil informatique
Hélios, qui recense l’ensemble des données concernant les GO
dans le monde, facilite la mise en adéquation des ressources
humaines aux besoins des Villages et aux nouveaux objectifs.
Il sert notamment à développer la multiculturalité des équipes,
à adapter le nombre de nationalités et de langues parlées aux
caractéristiques de la clientèle de chaque Village, à gérer les
formations et le suivi des carrières.
– Une nouvelle organisation des Villages : afin d’optimiser la
réactivité des équipes face à l’exigence croissante des demandes
des clients, 10 Villages bénéficieront dès 2005 d’une nouvelle
organisation managériale. L’équipe de direction sera renforcée
d’un “hôtel service manager” spécialisé dans la fonction
hôtelière et d’un responsable “activités et services” qui sera le
garant de la dimension conviviale et de la qualité des activités.
Aux côtés du chef de Village et de trois autres responsables :
ressources humaines, gestionnaire financier et maintenance,
ces nouvelles expertises permettront d’assurer la qualité dans
les moindres détails et de piloter la rentabilité de façon
systématique et précise.
– Le renforcement de la fonction commerciale : les équipes
marketing et commerciales seront étoffées et rapprochées, afin
d’assurer une meilleure écoute du client,d’optimiser les outils et
d’établir une plus grande proximité auprès des réseaux de
vente.
Un management collaboratif et participatif
Pour sécuriser les GO et les faire participer au changement,
la mise en cohérence des principes de management avec les
valeurs était indispensable. Ce chantier a abouti à l’élaboration
d’un nouveau système d’évaluation des cadres dirigeants, qui
sera déployé d’ici 2006 à l’ensemble des managers et dans
lequel le respect des valeurs aura une place prépondérante.
Des formations spécifiques, intégrant les nouveaux enjeux, sont
d’ores et déjà proposées avec succès aux managers, tels les
modules “Manager le sens du détail” ou “Gérer une équipe
multiculturelle”.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
35
Des GO et GE mieux intégrés, plus formés
– Un recrutement plus sélectif et mieux anticipé
À partir de 2005, un travail approfondi sur les profils, via des
process de recrutement plus qualitatifs, devrait permettre une
sélection et une affectation optimale des nouveaux GO dans
les différentes filières du Club ainsi qu’un parcours d’intégration
adapté. Pour une meilleure orientation, deux nouvelles filières
ont été créées au sein des Villages “Services et activités” et
“Hôtellerie et gestion”, avec pour chacune, des parcours
d’intégration et des formations spécifiques.
– Formation : chacun expert dans son domaine de compétence
Le développement et la systématisation de la formation sont les
corollaires d’un projet tel que “Cap sur l’Incomparable”. En
2004, le module “Qualité de services”, intégré dans tous les
stages destinés aux GO et aux GE en contact avec le client,a été
suivi par près de 900 collaborateurs. Une toute nouvelle
formation portant sur “le sens du détail” va être proposée en
2005 à l’ensemble du personnel. La Club Med School prévoit
de tripler le nombre de stagiaires formés en 2005.
Les collaborateurs : des partenaires clés
Dans le cadre de sa politique de développement durable, le
Groupe a formalisé les engagements qui cadrent sa relation
avec ses collaborateurs :
– lutter contre les discriminations en s’assurant de l’égalité entre
hommes et femmes et de l’ouverture aux minorités ;
– s’assurer de la diversité dans les Villages ;
– généraliser les actions de formation et les évaluations :
l’objectif étant que 100 % des G O et GE soient évalués chaque
année et que tout salarié puisse au cours de son parcours
professionnel bénéficier d’une ou plusieurs formations ;
– assurer des conditions de travail respectueuses de la personne.
80 % des GO des sièges et
75 %des GO et GE en Villages ont été évalués en 2004
Objectif 2005 :
100 %des collaborateurs évalués
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
36
UNE MARQUE PUISSANTE, RENFORCÉE,
REPOSITIONNÉE
Une étude menée auprès de 7 000 clients et non clients*
confirme le formidable pouvoir d’attractivité de la marque Club
Med : sa réputation est le premier critère de choix des clients,
avant même la destination.
Ancrée dans l’imaginaire collectif par sa forte personnalité et
des valeurs fortes étroitement associées à l’univers du luxe et
du spectacle, la marque Club Med apparaît donc comme un
actif essentiel, fondement de la pérennité du Groupe.
La contrepartie de cet attachement à la marque est une
exigence forte des clients. Ces derniers acceptent de payer le
prix de la qualité, et même plus, si la prestation s’avère
exceptionnelle, comme celle proposée dans le concept Finest
développé au Riad de Marrakech.
En 2004,dans la ligne définie par “Cap sur l’Incomparable”, a été
amorcée le repositionnement qualitatif de la marque Club Med,
dans chacune de ses trois facettes : l’être ensemble, le plaisir,
la créativité. Les actions de marketing et de communication,
associées à la prestation sur le terrain, se sont attachées à
redonner tout son sens au concept du Club, conçu désormais
comme communauté sélective, unie par des désirs et des
affinités communs. La notion de plaisir est associée à l’idée de
finesse et de choix. On passe de la profusion au raffinement. La
créativité a retrouvé tout son sens : le Club redevient pionnier
et, avec audace, imagine des événements et des activités qui
répondent à l’attente d’exception, de surprise et d’innovation
exprimée par ses clients.
Cette démarche de revalorisation se concrétise depuis mars
2005 par une nouvelle signature “Il reste tant de monde à
découvrir” et un nouveau logo. Une nouvelle campagne de
communication mondiale, lancée en mars 2005 sur de
nombreux formats, annonce la nouvelle vision du Club Med.
* Source :“Etudes principales : Fonds de Marque Sorgem – France, Italie,USA – 2004 ;
Usage & Attitude NFO/SOFRES – France, Italie – 2004 ;Testsqualitatifs et quantitatifs
“tout compris” NFO/SOFRES– France, Italie, Pays-Bas – 2003 ; Tests qualitatifs et
quantitatifs Finest SOCIO VISION/IPSOS – France – 2003.”
— Critères de choix d’un opérateur de tourisme par les vacanciers*
Clients Club Med Clients des opérateurs concurrents
Réputation 43 % n°1 21 % n°3
Destinations 35 % n°2 37 % n°2
Type de séjour 21 % n°3 10 % n°5
Organisation 20 % n°4 17 % n°4
Activités 19 % n°5 6 % n°6
Prix 16 % n°6 44 % n°1
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
37
UN MODÈLE ÉCONOMIQUE DYNAMIQUE
ET RENTABLE
Le nouveau modèle économique du Club Méditerranée, tel
qu’il a été mis en œuvre depuis 2003, consiste à fonder la
croissance rentable sur la valeur et non plus sur le volume. Il
s’appuie sur quatre piliers :
– une cible de clientèle internationale, prête à investir dans des
vacances de qualité,
– des Villages et des prestations haut de gamme,générateurs de
forts revenus,
– une gestion plus souple et plus flexible, qui permet d’adapter
les coûts fixes au niveau d’activité,
– une politique achats centralisée et rationalisée.
Efficacité du mode de développement
Toute la stratégie du Groupe consiste, par la rationalisation de
ses différents modes de fonctionnement, à optimiser l’écart
entre les revenus dégagés par la montée en gamme et des coûts
faiblement proportionnels au niveau de confort. La pertinence
de cette approche a été démontrée tout au long de l’année
2004, avec des retombées du mix/prix largement positives.
La pérennité de ce modèle est liée à celle de la satisfaction du
client, qui progresse parallèlement au niveau de confort.
On constate ainsi en 2004 un écart de 20 % entre les taux de
satisfaction des 2 Tridents et des 3 et 4 Tridents. L’élévation du
niveau de confort se traduit par une fidélité accrue du
consommateur : avec un taux de fidélité de 80 %, les Villages
3 et 4 Tridents se situent largement au-dessus du standard
européen établi à 77 %. Les cases et Villages 2 Tridents se
situent en dessous avec un taux respectivement de 59 % et 74 %*.
Le Club Méditerranée est engagé dans un cercle vertueux qui
veut que toute amélioration de la prestation, dans son détail, se
traduise par une amélioration de la perception, par des clients
prêts à payer le prix de la qualité.
Optimisation des achats
Les achats représentent 75 % du chiffre d'affaires du Groupe.
La performance des achats joue un rôle essentiel dans le retour
à la rentabilité et à la croissance. Conséquence d'une ratio-
nalisation entreprise début 2003, la Direction des achats est
passée de 20 à 50 personnes en 2004. Cette équipe centralise
l'ensemble des achats du Groupe, ce qui permet d'optimiser le
panel fournisseurs et de mieux le contrôler. Les gains réalisés
devraient atteindre 30 M€ en 2006, qui seront pour partie
réinvestis dans la prestation.
* Source GM feedback
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
38
UNE NOUVELLE ORGANISATION
AU SERVICE DU DÉVELOPPEMENT DURABLE
Il est dans la culture du Club Méditerranée de se développer
dans le respect absolu de son environnement économique,
social et naturel. Cette année, le Groupe a commencé à préciser
ses engagements et un cadre de travail plus précis autour de
cinq axes clés d’une politique développement durable :
– le respect des clients ;
– le respect des collaborateurs ;
– le respect des populations locales ;
– le respect de la charte éthique du Groupe par les fournisseurs ;
– le respect de l’environnement.
À l’intérieur de ces axes, un certain nombre d’engagements ont
été pris. Cette action a été menée à bien par un comité spé-
cifique composé de onze représentants issus des différentes
directions : Ressources Humaines, Marketing, Développement
et Patrimoine, Qualité et Sécurité, Achats, Direction Technique,
Direction Financière, Communication et la Fondation.
Chaque chantier est piloté par un responsable qui réfère
régulièrement au comité.
L’une des premières missions a été de déterminer pour chaque
axe des objectifs et des plans d’actions.Ces derniers, approuvés
par la Présidence en janvier 2005, seront intégrés à la stratégie
et mis en œuvre progressivement dans l’ensemble des entités
du Groupe. La deuxième étape réside dans l’élaboration
d’indicateurs, servant à mesurer les progrès réalisés dans
chaque domaine d’intervention.
PRÉSERVER LES BIENS ET LES PERSONNES
Garantir durablement la sécurité des clients, des collaborateurs
et des biens est une priorité du Groupe, dont le dispositif de
gestion de crise s’est imposé comme une référence dans le
milieu du tourisme et de la sécurité. Pour prévenir les crises, le
Club Méditerranée dispose d’une cellule de veille permanente,
qui lui a permis en 2004 par exemple de limiter les effets des
cyclones Francis et James qui ont frappé les Caraïbes. En
fonction de la situation géopolitique de chaque pays, le Groupe
adapte son offre de circuits.
UN ENGAGEMENT STRUCTUREL POUR LE DÉVELOPPEMENT DURABLE
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
39
Enfin, le Club Méditerranée assure depuis plusieurs années
un suivi de la sécurité des compagnies aériennes, en mandatant
des organismes qualifiés pour effectuer des audits. En cas de
problème sanitaire dans un pays, les clients sont immédiatement
avertis et conseillés sur les dispositions à prendre. En 2004, le
Groupe a formalisé toutes ses procédures dans un manuel de
gestion de crise, qui a été édité à 470 exemplaires (390 en
français et 80 en anglais) et diffusé dans les différentes entités du
Groupe. À travers sa Fondation, le Groupe mène depuis
plusieurs années en partenariat avec Aides une opération de
sensibilisation des GE et GO sur le Sida.En 2004,ces formations
ont été prodiguées dans 9 Villages et suivies par 510 personnes.
S’ASSURER DU BIEN-ÊTRE
DES COLLABORATEURS
Dans le cadre de sa politique de développement durable, le
Groupe a formalisé les engagements qui cadrent sa relation
avec ses collaborateurs :
– Lutter contre les discriminations : le Groupe s’assure notam-
ment de l’égalité entre hommes et femmes.En 2004, les femmes
représentaient 40 % de l’effectif d’encadrement et occupaient
20 % des postes de direction. L’écart entre les salaires ne cesse
de se réduire, il est même inexistant pour les GO saisonniers.
Un autre axe est l’intégration des populations de l’immigration :
entre 7 et 8,5 % des cadres en Village sont issus de familles
d’origine africaine, asiatique ou maghrébine.
– Généraliser les actions de formation et les évaluations :
l’objectif étant que 100 % des GO et GE soient évalués chaque
année et que tout salarié puisse au cours de son parcours
professionnel bénéficier d’une ou plusieurs formations.
– Assurer des conditions de travail respectueuses de la
personne : le Groupe respecte la législation en vigueur dans
les pays et la vie privée de ses GO.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
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CONTRIBUER AU DÉVELOPPEMENT LOCAL
Comme tout opérateur de tourisme, le Club Méditerranée,
là où il s’implante, génère des emplois et un surcroît d’activité
économique de façon directe ou indirecte.Partout,il privilégie une
démarche proactive qui vise à dynamiser sur le long terme les
régions qui l’accueillent,en professionnalisant ses employés locaux,
en favorisant un tourisme respectueux des sites et des habitants,
en formant les communautés à gérer les gains nés de son activité.
Professionnaliser les salariés locaux
Représentant 60 % de la population salariale, et très présents
dans les filières hôtellerie, maintenance et restauration, les
Gentils Employés habitent pour la plupart à proximité des
Villages. Le Club Méditerranée met en œuvre différents outils
pour favoriser leur montée en compétence et développer leur
employabilité. Ces transferts de savoir-faire assurent au salarié
un avenir professionnel dans le secteur de l’hôtellerie et du
tourisme, au sein du Club ou dans d’autres organismes.
Les efforts de formation induits par le programme “Cap sur
l’Incomparable” bénéficient tout particulièrement aux GE.
Le développement des formations sur place contribue à
l’accroissement de la part du personnel local formé. En Turquie
et à El Gouna en Egypte, les équipes “cuisine” ont été formées
au service à l’assiette, par des intervenants de l’Institut Paul
Bocuse. Lors de l’ouverture de Marrakech, 395 GE ont été
formés dans les modules de Club Med School Europe et Club
Med University. En 2004, plus de 400 GE ont été formés à
la qualité de service en métier hôtelier et à l’hygiène et à la
sécurité alimentaire. Huit responsables techniques locaux ont
suivi le nouveau stage “espaces verts et jardins et gestion de
l’eau”, qui sera étendu en 2005.
De nouveaux accords passés avec l’UITA* facilite la mobilité des
GE extra communautaires. Ces derniers, sous le contrôle des
syndicats, pourront, selon les saisons, exercer leurs métiers
dans les destinations européennes.
S’impliquer auprès des fournisseurs locaux
La contribution du Club Méditerranée au développement
économique local s’effectue également par les achats locaux.
Produits frais, éléments de décoration, petits équipements sont
achetés sur place. Pour les produits plus standards, les four-
nisseurs locaux sont systé-matiquement consultés lors des
appels d’offres, sans être pour autant favorisés. Le Club
Méditerranée s’engage à expliquer aux fournisseurs non
retenus, les raisons de leur échec, pour les engager à s’améliorer
lors des prochains appels d’offres. En 2004, les achats locaux en
Village ont représenté 54 % du total des achats.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
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Sensibiliser les vacanciers à l’écotourisme
Les circuits proposés par Jet tours et Club Med visent à valoriser
le patrimoine touristique des pays ainsi que la découverte
respectueuse de cultures et d’arts de vivre différents. Dans cet
esprit, Jet tours propose, en partenariat avec l’Unesco, de
découvrir des sites classés au Patrimoine Mondial de l’Humanité.
La formule “Séjour & Aventure”du Club illustre la volonté de se
développer en harmonie avec les populations locales. Ces
séjours associent découverte du pays et gîte chez des habitants,
en dehors des zones touristiques. Ainsi 90 % du chiffre d’affaires
perçu sur ces voyages revient aux acteurs locaux et participe
au développement de la formation et de l’emploi en zone rurale.
Développée au Sénégal, au Maroc et en Turquie, l’offre “Séjour
& Aventure” séduit 650 clients par an qui découvrent ces
destinations au travers de cette formule, par petits groupes de
16 personnes au maximum.
* Union internationale des travailleurs de l’alimentation,de l’agriculture,de l’hôtellerie-
restauration.
PROPORTION
D’EMPLOYÉS LOCAUX
96 % des GE
39 % des GO*
Les GO locaux sont incités à poursuivre
une carrière internationale.
Les GE sont encouragés à évoluer par des actions
d’évaluation et de formation.
* Hors France.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
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AGIR POUR LA PRÉSERVATION
DES RESSOURCES NATURELLES
Le principal atout du Club Med est d'être présent sur des sites à
caractère exceptionnel.Afin de préserver ces environnements
naturels, le Club Méditerranée mène des actions concrètes
pour y intégrer ses Villages (études d'impact, intégration
architecturale et paysagère, protection des espaces verts, etc.)
et gérer au mieux les ressources et les déchets produits.
Une gestion au plus près des consommations d’eau
Pour maîtriser sa consommation d’eau, le Groupe privilégie les
économies à la source. La plupart des Villages sont équipés de
robinetteries munies de réducteurs de débit (100 % en Asie,
55 % en Europe-Afrique, 100 % en Amérique).De plus en plus,
des messages dans les chambres proposent aux clients de ne
pas systématiser le changement de leur linge de toilette.Tous les
Villages sont équipés d’outils de contrôle quotidien de la
consommation. Ainsi, les espèces végétales agrémentant les
espaces verts ou encore les systèmes d’arrosage sont choisis en
fonction des ressources disponibles. Les réseaux de distribution
sont adaptés à l’environnement local : en Asie, 90 % des Villages
sont dotés de stations d’épuration, en Afrique 72 % et en
Amérique 45 %.
Une réduction volontariste
de la consommation d’énergie
Le Club Méditerranée a, dès 1978, investi dans des équipe-
ments de type panneaux solaires (10 % des Villages sont en
moyenne équipés) mais à l'heure actuelle la voie la plus
développée reste la récupération d'énergie sur les centrales de
climatisation (50 % en Asie, 17 % en Europe-Afrique, 33 % en
Amérique du Nord) aujourd’hui systématisée dans tous les
nouveaux projets. La sensibilisation du personnel et l'entretien
régulier des bâtiments contribuent également à limiter les
consommations.
Vers une gestion optimale des déchets
Le tri sélectif est mis en œuvre, chaque fois que les infrastruc-
tures communes locales le permettent. 51 Villages sont
concernés par cette action,dont 100 % en Asie,70 % en Europe-
Afrique et 12 % en Amérique du Nord.Près de la moitié du parc
est engagé dans un processus de recyclage des déchets, via une
filière interne ou externalisée. Aujourd'hui près de 50 % des
Villages évacuent leurs déchets verts sur des filières de recyclage
interne ou externe.
Rappor t d’activité Club Méditerranée 2004
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Respecter et faire respecter l’environnement
Dans toutes les étapes de son installation, le Club Méditerranée
suit scrupuleusement les réglementations locales et y ajoute, si
besoin est, ses propres normes. L’implantation d’un Village est
subordonnée à des études de sols poussées, qui recensent
tous les impacts sur l’eau, l’air et le paysage. Au stade de la
conception, l’intégration architecturale et paysagère dans
l’environnement est privilégiée : le Club Méditerranée utilise de
préférence des matériaux locaux traditionnels. À la Palmyre par
exemple, les bungalows sont construits dans les mêmes bois et
couleurs que les cabanes locales de pêcheurs. De plus en plus
de bâtiments répondent aux critères de la HQE*: traçabilité des
bois, énergies renouvelables, traitement des eaux. La nature
environnante est préservée ou restaurée : à Marrakech par
exemple, le souci de protéger les palmiers existants à condi-
tionné la configuration du Village où par ailleurs, 12 000 palmiers
et arbres divers ont été plantés, ainsi que 28 000 arbustes et
11 000 végétaux vivaces.
IMPLIQUER LES FOURNISSEURS
DANS LE RESPECT DE LA CHARTE ÉTHIQUE
Le Club Méditerranée s’appuie sur 20 000 fournisseurs, locaux,
nationaux et internationaux, répartis sur les cinq continents.
En 2004, dans le cadre du projet “Cap sur l’Incomparable”, la
Direction des achats a formalisé un certain nombre de valeurs,
qui constitueront désormais la base des relations durables avec
les fournisseurs : ces derniers devront garantir au Club une
qualité de service sans faille et le respect de leur engagement
contractuel. À partir de 2005, les appels d’offres intégreront une
rubrique “développement durable”. Les fournisseurs devront
communiquer sur leur organisation et réalisations en la matière.
En 2005, les cent plus gros fournisseurs seront sensibilisés à
ces principes.
* Haute Qualité Environnementale.
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LA FONDATION D’ENTREPRISE
CLUB MÉDITERRANÉE
Ouvrant un espace dans lequel chaque collaborateur du Club
Méditerranée peut donner le meilleur de lui-même en expri-
mant sa solidarité, la Fondation Club Méditerranée figure au
cœur du projet sociétal de l’entreprise. Visite à des enfants
malades, accompagnement scolaire d’élèves en difficulté, pré-
sence auprès de pensionnaires de maisons de retraite, aide aux
sans domicile fixe, accueil de familles de malades hospitalisés,
manifestations sportives, actions de prévention contre le Sida,
mais aussi congés solidaires destinés à soutenir, en Afrique, des
projets de développement durable : la Fondation s’engage de
multiples façons, à proximité ou au bout du monde.
La Fondation organise avec son partenaire “Planète Urgence”,
un convoi solidaire entre Paris et Bamako. Deux équipes de
bénévoles convoient des véhicules 4 x 4 destinés aux équipes
logistiques de “Planète Urgence” et, tout au long du parcours,
distribuent du matériel scolaire.
D’autre part, depuis quatre ans, la Fondation organise un
Goûter planétaire : le même jour, dans tous les Villages, les GO
accueillent des enfants défavorisés auxquels ils proposent acti-
vités ludiques, animations, friandises et cadeaux.
Chaque année, enfin, une manifestation sportive, est organisée
au profit de Petits Princes, association caritative attachée à aider
des enfants malades à réaliser leurs rêves.
LA FONDATION MOBILISÉE
SUITE AU TSUNAMI
Dès le lendemain du tsunami qui a fait près de
300 000 victimes, la Fondation Club Méditerranée
s’est efforcée de venir en aide aux sinistrés.
Le 27 décembre, 13 500 € ont été octroyés à des
GE de Kani, Faru et Phuket afin de leur permettre
de retrouver un toit. Une deuxième action
d’urgence a consisté à lancer une souscription
auprès des salariés du Club Med, au niveau
mondial. La somme finale a été abondée par
l’entreprise avant d’être entièrement reversée
à l’association Médecins du Monde.
Enfin, la Fondation s’est engagée aux côtés de Plan
International, association de parrainage d’enfants
agissant dans une optique de développement
durable.
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