unidad 3 planeacion estrategica.pdf
Post on 13-Aug-2015
208 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 70
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 71
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
3.1 Introducción. 3.1.1. Planeación tradicional y estratégica 3.1.2. Elementos de la planeación Estratégica
3.2. Misión. 3.2.1. Concepto 3.2.2. Cómo se construye la misión 3.2.3. Aplicación de la misión 3.2.4. Ejemplo práctico.
3.3. Visión 3.3.1. Concepto 3.3.2. Cómo se construye la visión. 3.3.3. Características de la visión.
3.4. Valores 3.4.1. Concepto. 3.4.2. Características. 3.4.3. Valores más relevantes.
3.5. Diagnostico estratégico. 3.5.1. Propósito. 3.5.2. Identificación de nuestros Clientes 3.5.3. Investigación de las necesidades 3.5.4. Análisis FODA.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 72
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
3. Planeación Estratégica
Toda entidad de alguna forma cuenta con una organización, pero no todas
las entidades cuentan con una buena organización, ya que en ocasiones las
empresas administran empíricamente sus entidades provocando con esto
problemas o pérdidas cuantiosas por esta causa.
Es muy importante que los emprendedores se den cuenta de la relevancia
que tiene el contar con una buena organización, ya que se puede decir que es la
columna vertebral de la entidad y a partir de ésta se puedan establecer la misión,
los objetivos, funciones, etc.
3.1 Introducción.
El tema de planeación se refiere a la capacidad de generar planes,
políticas, estrategias, normas y lineamientos de diversa naturaleza,
orientación y profundidad en su contenido y horizonte.
En este marco las características de la planeación se convierte en una
compleja tarea, la cual requiere necesariamente para su desarrollo de una
serie de etapas, así como diferentes grados de obligatoriedad por los
involucrados, se considera un proceso dinámico, que avanza por aproximaciones sucesivas y exige revisiones y ajustes permanentes que
permita la evaluación y la toma de decisiones. La planeación no se da de la
noche a la mañana ni rinde de inmediato sus principales frutos. Requiere tiempo,
imaginación, capacidad técnica, experiencia y una voluntad de cambio cuya
orientación sea de manera invariable.
El cambio que se requiere tiene que estar sustentado en la reflexión-
acción bajo un sistema de colaboración, donde todos los involucrados
estén convencidos de que es una actividad que destaca el ejercicio de la
selección como un acto intelectual.
CAMBIAR
3.1.1. Planeación tradicional y estragégica. Tanto los individuos como las organizaciones necesitan planear. Sin importar
si se planea una fiesta, unas vacaciones, el siguiente paso en nuestra carrera o un
nuevo programa de ventas, la planeación es el proceso básico el cual sirve
para seleccionar las metas y determinar la manera de conseguirlas.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 73
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Para que los gerentes puedan organizar, dirigir o controlar, antes
deben elaborar planes que den dirección y propósito a la organización,
que decidan qué debe hacerse, cuándo y cómo ha de hacerse y quién lo
hará.
La necesidad de planear existe en todos los niveles, y en realidad,
aumenta en los niveles superiores, donde puede ejercer la máxima
influencia en el éxito de una organización. Los gerentes de alto nivel casi
siempre dedican la mayor parte del tiempo de planeación al futuro
distante y a las estrategias de toda la organización. Los de niveles más
bajos planean sobre todo para sus subunidades y a corto plazo.
Los gerentes que elaboran planes pero que no los ponen en práctica están simplemente perdiendo el tiempo. Las ideas que no se acompañan de formas bien
definidas para utilizarlas no tienen ningún efecto práctico. La planeación es un
proceso que no termina cuando se acepta un plan; los planes han de ser
puestos en práctica. En cualquier momento, durante el proceso de implantación
y control, tal vez los planes requieran modificación para que no se tornen inútiles
e incluso perjudiciales. En ocasiones, la “replaneación” es el factor decisivo que
lleva al éxito final. Un aspecto importante de la planeación es la toma de
decisiones, proceso que consiste en desarrollar y seleccionar un curso de
acción para resolver un problema concreto. Es necesario tomar decisiones en
varios puntos del proceso de planeación. Los gerentes deben decidir cuáles
predicciones en áreas como la economía y las acciones de los competidores tienen
probabilidades de ser las más exactas. Deben analizar los recursos de la organización y decidir cómo asignarlos para obtener sus metas con más eficacia.
Por eso la toma de decisiones es una parte tan importante de la planeación.
Los gerentes necesitan monitorear constantemente los factores
relevantes del ambiente, a fin de que la organización se adapte cuanto antes
a las nuevas situaciones. Deben empezar a manejar las sorpresas antes que
ocurran. Para hacerlo, establecerán procedimientos constantes tendientes a
recabar datos sobre el funcionamiento interno de la organización; de ese modo
siempre dispondrán de información reciente sobre su eficiencia y las actitudes de
su personal. Toda información proveniente de esos procesos de obtención de
datos será comparada periódicamente con las normas o criterios previamente
establecidos de desempeño. Si hay divergencias graves respecto a esas normas,
serán una alarma o indicación de la necesidad de imponer medidas correctivas.
Pero ¿qué es la planeación tradicional? , es un proceso que se utiliza
en función de un grupo de personas o instituciones, que revive y estima
su situación actual, y posteriormente analiza las condiciones futuras de su
medio ambiente, sociedad o institución a la que sirven, para desarrollar
estrategias organizacionales, políticas, procedimientos, programas,
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 74
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
presupuestos que le serán útiles para solucionar los problemas de
situaciones que llegasen a presentarse. También se deben tomar en cuenta
las definiciones siguientes:
“La planeación es un proceso que comienza con el establecimiento de
objetivos; define estrategias, políticas y planes detallados para lograrlos,
es lo que establece una organización para poner en practica las
decisiones, e incluye una revisión del desempeño y retroalimentación
para introducir un nuevo ciclo de planeación”. GEORGE A. STEINER.
Management Planning Londres: the Macmillan Company 1969
"La planeación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempos y
números necesarios para su realización". A. Reyes Ponce.
"Determinación del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro
y el de los pasos necesarios para alcanzarlos a través de técnicas y
procedimientos definidos" Ernest Dale.
"Planeación es la selección y relación de hechos, así como la
formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y
formulación de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para
alcanzar los resultados esperados" George R. Terry.
"La planeación es el primer paso del proceso administrativo por medio
del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y se
embozan planes y programas" J. A. Fernández Arenas.
"La planeación consiste en determinar los objetivos y formular
políticas, procedimientos y métodos para lograrlos" L. J. Kazmier.
"Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla políticas, planes,
procedimientos, y cuenta con un método de retroalimentación de
información para adaptarse a cualquier cambio en las circunstancias" Burt
K. Scanlan.
"Método por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre los alternativos cursos de acción, a partir de los cuales establece los objetivos"
Joseph L. Massie.
"Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse
en el futuro, generalmente el proceso de planeación consiste en considerar
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 75
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
las diferentes alternativas en el curso de las acciones y decidir cual de ellas
es la mejor" Robert N. Anthony.
¿Cuáles son las características de la planeación?
Las características más importantes de la planeación se muestran en el
siguiente esquema:
1.- La planeación es un proceso permanente y continúo: no se agota en
ningún plan de acción, si no que se realiza continuamente en la empresa. En
algunos autores, la planeación es mas una actitud de mentalidad orientada hacia
el futuro que un conjunto de planes y programas de acción.
2.- La planeación esta siempre orientada hacia el futuro: la planeación se
halla ligada a la previsión, aunque no debe confundirse con esta. En el fondo, la
planeación es una relación entre tareas por cumplir y el tiempo disponible para
ello, el aspecto de temporalidad y de futuro se encuentra implícito en el concepto de planeación. Dado que el pasado ya no es y el presente deja de ser, la
planeación debe preocuparse por el futuro.
3.- La planeación busca la racionalidad en la toma de decisiones: al
establecer esquemas para l futuro, la planeación funciona como un medio
orientador del proceso decisorio, que le da mayor racionalidad y disminuye la
incertidumbre inherente en cualquier toma de decisión. En cierto sentido, la
planeación limita las alternativas de decisión y reduce gran parte de la libertad
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 76
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
para decidir, pero en compensación infunde mayor dosis de seguridad y
consistencia en las elecciones realizadas.
4.- La planeación busca seleccionar un curso de acción entre varias
alternativas: la planeación constituye un curso de acción escogida entre varias
alternativas de caminos potenciales. Cuando se selecciona un curso de acción que
prosigue en el tiempo, se dejan a un lado todas las alternativas que fueron
rechazadas por algún motivo o razón. Aunque el curso de acción seleccionado
puede tener duración corto, mediano o largo plazo y amplitud desde la empresa
como totalidad hasta determinada unidad de trabajo- muy variable, su elección
debe estar siempre en función de las consecuencias futuras y de las posibilidades
de ejecución y realización.
5.- La planeación es sistémica: la planeación debe tener en cuenta el sistema y
los subsistemas que lo conforman; debe abarcar la organización como totalidad (si
la planeación se elaboro en el nivel organizacional) o una unidad como totalidad
(si se elaboro en el nivel de ejecución). Esto significa que la planeación debe tener
en cuenta la totalidad de la empresa, el órgano o la unidad para la cual se elaboro,
sin omitir las relaciones externas e internas.
6.- La planeación es repetitiva: incluye pasos o fases que se suceden. Es un
proceso que forma parte de otro mayor: el proceso administrativo. Dado que la
planeación se proyecta hacia el futuro, debe ser suficientemente flexible para
aceptar ajustes y correcciones, a medida que se vaya ejecutando. La planeación
debe ser iterativa, pues supone avances y retrocesos, alteraciones y modificaciones, en función de los eventos e inesperados que ocurran en los
ambientes interno externo de la empresa o de la unidad.
7.- La planeación es una técnica cíclica: la planeación se convierte en realidad
a medida que se ejecuta. A medida que va ejecutándose, la plantación permite
condiciones de evaluación y medición para establecer nueva plantación con
información perspectivas más seguras y correctas. Así mismo, reduce la
incertidumbre y aumenta la información.
8.- La planeación es una función administrativa que interactúa con las
demás: esta estrechamente ligada a las demás funciones – organización,
dirección y control -, sobre las que influye y de las que recibe influencia en todo
momento y en todos los niveles de la organización.
9.- La planeación es una técnica de coordinación e integración: permite la
coordinación e integración de varias actividades para conseguir los objetivos
previos. Dado que la eficacia se haya ligado al logro de los objetivos deseados, es
necesario integrar, sincronizar y coordinar las diversas actividades de los distintos
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 77
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
órganos o unidades para conseguir los objetivos finales. La planeación permite esa
coordinación e integración.
10.-La planeación es una técnica de cambio e innovación: constituye una de
las mejores maneras deliberadas de introducir cambios e innovaciones en una
empresa, definidos y seleccionados con anticipación y debidamente programados
para el futuro
¿Cuáles son las ventajas de la planeación?
Requiere actividades con orden y propósito: Se enfocan todas las actividades hacia los resultados deseados y se logra
una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se minimiza el trabajo no
productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es la utilidad del
logro. La planeación distingue entre la acción y el logro.
Señala la necesidad de cambios futuros: La planeación ayuda al gerente a visualizar las futuras posibilidades y a
avaluar los campos clave para posible participación. Capacita al gerente a
evitar la entropía o tendencia a dejar que las cosas corran, a estar alerta
a las oportunidades, y a ver las cosas como podrían ser, no como son.
Contesta a las preguntas "y qué paso sí…": Tales preguntas permiten al que hace la planeación ver, a través de una
complejidad de variables que afectan a la acción que desea emprender.
Proporciona una base para el control: Por medio de la planeación, se determinan las fechas críticas desde el
principio y se fijan la terminación de cada actividad y las normas de
desempeño, estas sirven de base de control.
Ayuda al gerente a obtener status:
La planeación adecuada ayuda al gerente a proporcionar un a dirección confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a la mano todo lo
necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.
¿Cuáles son las desventajas de la planeación?
La planeación esta limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros.
La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la
planeación excede a su contribución real
La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las
personas tienen más en cuenta el presente que el futuro.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 78
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a
los gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.
La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación no sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros
medios.
Elementos del concepto:
La planeación es muy sencilla y puede condensarse en cuatro pasos
básicos. Los cuatro pasos pueden adaptarse a todas las actividades en la
planeación, en cualquier nivel de la organización.
Paso 1: establecer una meta o conjunto de metas. La planeación
comienza con las decisiones acerca de lo que la organización o sub-unidad
necesitan o quieren. Sin una definición clara de las metas, las
organizaciones distribuirán sus recursos en una forma demasiado amplia.
Determinar las prioridades y ser específicos respecto a los objetivos permitirá canalizar sus recursos con eficacia.
Paso 2: definir la situación actual ¿A qué distancia se halla de sus metas
la organización o sub-unidad? ¿De qué recursos se dispone para alcanzarlas? Sólo
después de analizado el estado actual pueden trazarse los planes para
describir el progreso ulterior. Las líneas abiertas de comunicación dentro de
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 79
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
la organización y entre sus unidades suministra la información, en especial los
datos financieros y estadísticos que se necesitan en esta segunda etapa.
Paso 3: identificar las ayudas y las barreras de las metas. ¿Qué
factores en el ambiente interno y externo ayudan a la organización a lograr sus
metas? ¿Qué factores podrían crear problemas? Es bastante fácil ver lo que está
teniendo lugar en el momento presente, pero el futuro nunca es claro.
Aunque difícil de hacer, el hecho de prever las situaciones, problemas,
oportunidades futuras es parte esencial de la planeación.
Paso 4: desarrollar un plan o conjunto de acciones para alcanzar la
meta o metas. Ésta última etapa en el proceso de planeación requiere varios
cursos de acción alternos para conseguir la meta o metas deseadas, evaluar
las alternativas y escoger entre ellas la más idónea (o por lo menos, una satisfactoria) para llegar a la meta. Este es el paso en que se toman las
decisiones referentes a acciones futuras y en que son más importantes las
pautas de la toma eficaz de decisiones.
Esta cuarta etapa de la planeación no es necesaria si el gerente, tras
examinar las tendencias del momento, predice que el plan ya vigente
llevará a la organización o sub-unidad a su meta deseada. En tal caso, él
suele observar (es decir, controlar) muy estrechamente el progreso logrado con el
plan anterior y está listo para actuar de inmediato si el plan se desvía de las
expectativas. Sin embargo, las más de las veces la planeación se lleva a cabo
porque las condiciones presentes no están correspondiendo a las metas ni a las
expectativas. En tales casos hay que trazar un nuevo plan.
PASO 3
Determina ción de ayudas
y barreras
PASO 1 Estableci
miento de las metas
PASO 2 Definición
de la situación presente
PASO 4
Desarrollo
de un conjunto de
acciones
M
E
T
A
S
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 80
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Planeación tradicional
Centralizada (Del centro a la periferia)
Vertical e impositiva (De arriba hacia abajo)
Tecnicista (Realizada por expertos)
Sectorial.
Corto plazo (Apunta a los presupuestos anuales)
Se hace por requisito legal (Importa la forma)
Prioriza la inversión sectorial
Asigna responsables pero no asume responsabilidades
Homogeneizante y unificadora
Excluyente
Autoritaria
Distancia Estado – Sociedad civil
Reconoce una población objetivo beneficiaria del plan
Responde a un Estado interventor
Desconoce las condiciones concretas específicas de cada lugar
Genera desconfianza en las instituciones.
Promueve confrontación e imposición de poderes.
Disminuye gobernabilidad.
3.1.3. Planeación estratégica
Stainer (1987) comenta que para comprender mejor el concepto de planeación estratégica se debe verlo desde cuatro puntos de vista
diferentes:
Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales.
Esto significa que la planeación estratégica observa la cadena de
consecuencias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada
con una decisión real o intencionada que tomará el director.
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y
políticas para lograr estas metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las estrategias y así obtener los fines buscados.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 81
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida;
requiere de dedicación para actuar con base en la observación del
futuro, y una determinación para planear constante y
sistemáticamente como una parte integral de la dirección.
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos
de planes fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a
mediano plazo, presupuestos a corto plazo y planes operativos.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer definen a la planeación estratégica como el
proceso por el cual los miembros guía de una organización prevén su
futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para
alcanzarlo.
La planificación estratégica es una herramienta por excelencia de la
gerencia estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas
competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de
estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en
función de la misión y objetivos, del medio ambiente y sus presiones así
como de los recursos disponibles. La planeación estratégica es el proceso
administrativo de desarrollar y mantener una relación viable entre los
objetivos recursos de la organización y las cambiantes oportunidades del
mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y remodelar
los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios (Evoli, 2001).
La Planeación Estratégica es un proceso apasionante que permite a una
organización ser proactiva en vez de reactiva en la formulación de su
futuro. Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus
objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano y
largo plazo, según la amplitud y magnitud de la empresa, es decir, su
tamaño, ya que esto implica que cantidad de planes y actividades debe de
ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o niveles inferiores.
Para llegar a una conclusión exitosa luego de la aplicación de una estrategia, es
importante el compromiso de todas las partes de la empresa, esto implica
realizar un muy buen coordinado trabajo en equipo.
La planificación estratégica es necesaria para asegurarse la formulación de una estrategia sólida para la empresa.
La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza
como un modo de incrementar el nivel de conciencia estratégica en la
empresa, todo sistema de planificación estratégica por sencillo que sea, es
útil, pues cumple con la misión de proporcionar un apoyo metodológico
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 82
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
(poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo que la dirección general ya
quería hacer.
La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con
su ambiente en función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan
de cartera.
3.1.4. Elementos de la planeación Estratégica.
La planeación estratégica cuenta con dos elementos primordiales
como son los objetivos y las estrategias, sin ellos es imposible hablar de
planeación estratégica.
Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para valorar el grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen
la base para determinar los objetivos operativos para las Subunidades y los
departamentos de la Organización.
Las estrategias de la Organización. Representan la fuerza relativa de
cada unidad estratégica de negocio.
Los objetivos y las estrategias de la Corporación contenidos en el Plan
Estratégico se convierten en objetivos y estrategias operativos y, por
medio de la planificación estratégica, la organización puede lograr la
Unidad y la Continuidad de Acción.
Simón comenta que los objetivos establecen qué se va a lograr y
cuándo serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo serán
logrados (Mintzberg y Quinn, 1988). Por su parte, los objetivos a largo plazo,
son los resultados específicos que pretende alcanzar una organización por
medio del cumplimiento de su misión básica en un periodo de tiempo
mayor de un año (Fred, 1997).
También se les considera como los puntos vitales de cualquier
organización que a su vez prescriben un ámbito definido y sugiere la
dirección de los esfuerzos para el logro del mismo, los objetivos deben de
perseguirse identificándose en términos claros y precisos.
Reglas para fijar los objetivos:
Los objetivos deben fijarse por escrito.
Los objetivos deben fijarse en forma separada.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 83
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Siempre debe fijarse la fecha en la que los objetivos se deberán lograr.
Los objetivos debe ser específicos, claros y precisos para todos los que van a participar en su realización.
Deben ser pocos en número, sobre todo en los primeros períodos de aplicación.
Deben ser objetivos posibles de obtener, pero al mismo tiempo
estimulantes para el jefe.
Debe revisarse si los objetivos fijados van de acuerdo con las políticas, planes y programas generales de una empresa.
Debe revisarse si los jefes encargados de alcanzarlos, cuenten con la autoridad necesaria, en los diversos aspectos de autoridad formal,
operativa o técnica.
Los objetivos fijados deben dejar siempre un grado, más o menos amplio de decisión, a los jefes inferiores.
TIPOS Y CLASIFICACIÓN DE OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS O GENERALES: Comprenden toda la empresa, se
establecen a largo plazo.
TÁCTICOS O DEPARTAMENTALES: Se refiere a un área o departamento
especifico y se subordinan a los objetivos generales los cuales se
establecen a corto o mediano plazo.
ESPECÍFICOS: También se le llaman objetivos operacionales, se refieren a entidades y a secciones más detalladas, son a corto plazo y están
subordinados a los departamentales y se clasifican en dos rubros:
Seccionales: se dan para cada una de las unidades o secciones de la
organización.
Individuales: se dan para cada persona de cada unidad o sección.
Procesos para Establecer Objetivos.
Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear
el enfoque ascendente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En compañías muy pequeñas, el proceso para
establecer un objetivo generalmente es descendiente, pero en la mayoría de
las empresas grandes se emplea una combinación entre el ascendiente y
descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en
unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso
se realiza frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 84
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente
descendiente para establecer un objetivo sería inadecuado, por dos razones:
primero, la alta dirección no tiene los conocimientos suficientes acerca de
todos los negocios con los que trata la compañía para establecer metas
reales; segundo, el típico gerente de división resentiría si se le diera un
objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una
razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un
proceso muy complejo que involucra todo tipo de intercambios
simbólicos). Por el otro lado, existen pocos directores, del todo, dispuestos a
aceptar que se establezcan objetivos divisionales sin su revisión y su
aprobación. Por estas razones, el procedimiento para establecer el objetivo
en empresas más grandes generalmente involucra la cooperación entre la
alta dirección y los gerentes de divisiones.
La Planificación A Largo Plazo.
La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que
tener una idea de qué es lo que estará haciendo la empresa, a dónde se
habrá dirigido el sector, y cuáles serán las posiciones relativas de los
competidores y realizar un serio análisis estratégico.
La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos
directivos a abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es
sencillamente imposible:
Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo
El significado de objetivos de planeación a largo plazo
Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr
dentro de un periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un
individuo o un grupo dentro de una organización; una clase específica de un
propósito fundamental y define en forma más concreta a éste o a una
parte del mismo; es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de
sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el futuro, se
determina un lapso específico para su realización.
Criterios para los Objetivos.
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los
propósitos y misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la
misma en la dirección identificada por los propósitos y misiones básicos.
Un objetivo que no hace alguna contribución al propósito no es productivo,
y uno que se opone al mismo es peligroso. Una contribución positiva a un
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 85
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un efecto más que
casual en esta área. Los criterios principales para los objetivos, son los
siguientes:
Mensurable a través del Tiempo. Hasta donde sea posible, los objetivos
deberán establecer, en términos concretos, lo que se espera que ocurra y
cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos están fijados
no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los
objetivos pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad,
tiempo, costo, índice, porcentaje, tasa, o en pasos específicos a seguirse.
Factible. Los directivos no deben establecer objetivos poco prácticos o
irreales, sino que éstos deben ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil
fijar objetivos prácticos, ya que numerosas consideraciones están involucradas
en el proceso de su determinación. El objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la rama industrial: las posibles
acciones de los competidores y las proyecciones en los aspectos
económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además,
deben tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades
directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital
disponible y habilidades de innovación técnica. Un objetivo factible refleja
de manera realista tales fuerzas, las cuales con la realización apropiada de
los planes pueden esperarse que ocurran dentro del lapso especificado.
Aceptable. Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables
para las personas dentro de una organización. Un objetivo que no se adapta
al sistema de valores de un director importante, no será aspirado
asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo para desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo también debe ser
aceptable en cuanto que la empresa está de acuerdo en incurrir en costos
necesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos
financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal,
capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados
durante un lapso específico.
Flexible. Debe ser posible modificar el objetivo cuando surgen
contingencias inesperadas, aunque no debe ser inestable, sino lo
suficientemente firme para asegurar la dirección.
Motivador. En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las
personas no son objetivos motivadores ni son logrados fácilmente. En la
mayoría de las empresas, los objetivos motivadores son aquellos que son un
poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 86
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
investigaciones han confirmado que objetivos específicos aumentan la
productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.
Comprensible. Los objetivos deben establecerse con palabras muy
sencillas y comprensibles. Sin embargo, no importando cómo están
formulados, los directores que los fijaron deben asegurarse de que sean
comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros. Este punto puede
aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un estudio
sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos
malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.
Obligación. Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los
objetivos, debe existir una obligación para hacer lo necesario y razonable
y así lograrlos.
Participación De Las Personas. Los mejores resultados se logran cuando
aquellos responsables del logro de objetivos pueden participar en el
establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a empresas
grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas.
Las personas que participan en la determinación de objetivos que
deben lograr se sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que
tienen poca ingerencia en esta área. Además, el involucramiento en el proceso
de establecimiento ayuda a satisfacer las necesidades de las personas, ya
que éstas tienen que usar sus capacidades para promover los intereses,
tanto los propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los
ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy
superiores en general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta dirección y los gerentes de divisiones al fijar los
objetivos representa una gran ventaja.
Relación. Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los
objetivos deben relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los
objetivos de diferentes partes de la empresa deben examinarse para que
sean consistentes y satisfagan los objetivos de la alta dirección.
Las estrategias
El proceso de creación de la estrategia y la puesta en práctica de ésta
se compone de cinco tareas administrativas correlacionadas:
1. Desarrollar una visión estratégica, de hacia donde se dirige la
organización, con el fin de proporcionar una dirección a largo
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 87
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
plazo, delinear en qué clase de empresa está tratando de
convertirse la compañía e infundir en ésta el sentido de una
acción con un propósito determinado.
2. Determinar objetivos, es decir, convertir la visión estratégica
en resultados específicos del desempeño que deberá lograrla
compañía.
3. Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados
deseados.
4. Poner en práctica y ejecutar la estrategia elegida de una
manera eficiente y efectiva.
5. Evaluar el desempeño e iniciar ajustes correctivos en la visión, la
dirección a largo plazo, los objetivos, la estrategia o la puesta en
práctica, en vista de la experiencia real, de las condiciones
cambiantes de las nuevas ideas y de las nuevas oportunidades.
Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo
debería ser en general, o una imagen de algo formado mediante la
generalización de particularidades. A cambio, un modelo operativo es el
que se usa en realidad en las empresas.
Reciclar las tareas 1, 2, 3 o 4 según
sea necesario
Revisar según sea
necesario
Revisar según sea
necesario
Mejorar/ cambiar
según sea necesario
Mejorar/ cambiar
según sea
necesario
Desarrollar una visión estratégica
y una misión del negocio
TAREA 1
Determinar los
objetivos
TAREA 2
Crear una estrategia
para el logro de
los objetivos
TAREA 3
Poner en práctica y ejecutar
la estrategia
TAREA 4
Evaluar el desempeño, supervisar los nuevos
desarrollos e iniciar
ajustes correctivos.
TAREA 5
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 88
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Las principales características de los Modelos Conceptuales de la
Planeación Estratégica son:
Premisas De Planeación
Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece
con anterioridad, o lo que se declara como introductorio, postulado o
implicado, las premisas están divididas en dos tipos: plan para planear, y la
información sustancial, necesaria para el desarrollo e implantación de los
planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es
importante que las personas involucradas en él tengan un amplio
conocimiento de lo que tiene en mente el alto directivo y cómo operará el
sistema. Esta guía está incorporada en un plan para planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución general.
La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada
"análisis de situación", pero también se usan otros términos para denominar
esta parte de la planeación.
Ninguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede
examinar en forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están
incluidos en el análisis de la situación. Es por esto que cada organización
debe identificar aquellos elementos – pasados, presentes y futuros -, que son
de gran importancia para su crecimiento, prosperidad y bienestar, y debe
concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la planeación
aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos
publicados al respecto.
Formulación De Planes
En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el
siguiente paso en el proceso de planeación estratégica es formular
estrategias maestras y de programas. Las estrategias maestras se definen
como misiones, propósitos, objetivos y políticas básicas; mientras que las
estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y
disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la
construcción de una nueva planta en el extranjero.
A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque
modelo para planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de
los directores en un momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las
condiciones a las que se enfrenta la empresa en un momento preciso.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 89
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se
prepara y se interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar
los detalles de cómo se debe llevar a cabo la estrategia para lograr
objetivos, misiones y propósitos de la compañía a largo plazo. El periodo
típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia en las compañías
más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de siete a diez
años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente problemáticos
algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.
El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en
los planes a mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos
durante el primer año de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos
logrados con los planes operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud. Los planes operativos serán mucho
más detallados que los planes de programación a mediano plazo.
Implementación Y Revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser
implantados. El proceso de implantación cubre toda la gama de
actividades directivas, incluyendo la motivación, compensación, evaluación
directiva y procesos de control.
Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera
para producir planes por parte de los subordinados que cuando los altos
directivos muestran un interés profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.
Cuando fue desarrollada por primera vez la planeación formal en la década
de los cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos
hasta que obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las
empresas pasa por un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan
los planes. Este proceso debería contribuir significativamente al
mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.
Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y Decisión
Los "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de
que la información "fluye" por todo el proceso de planeación. Este "flujo"
difiere grandemente, dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información.
En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de
decisión y evaluación. Por otra parte, con el desarrollo de los planes
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 90
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
operativos actuales, las normas de decisión se convierten en más
cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de inventarios o de rendimientos
sobre inversión.
3.2. Misión.
Es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y
cuidado la misión a la que se va seguir, la misión es fundamental, ya que
representa las funciones operativas que se han de ejecutar en el mercado y
suministrar a los consumidores.
El uso de cualquier tipo de sistema de información, incluyendo los
sistemas de Business Intelligence, deberán servir de apoyo para completar
dichos planes y estrategias, es decir, deben estar alineadas a la estrategia del
negocio.
3.2.1. Concepto
Teniendo en cuenta que el proceso de planificación estratégica
comienza con la fijación clara, exacta y precisa de la misión de la empresa
u organización, resulta imprescindible que los planificadores (entre los que se
encuentran, empresarios, ejecutivos y mercadólogos) conozcan antes, cuál es
la definición de misión, con la finalidad de que tengan el fundamento básico
para iniciar la elaboración de una misión que sea capaz de mover a las personas
a ser parte activa de lo que será la razón de ser de la empresa u organización.
Jack Fleitman, autor del libro "Negocios Exitosos", define la misión de la
siguiente manera: "La misión es lo que pretende hacer la empresa y para
quién lo va hacer. Es el motivo de su existencia, da sentido y
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 91
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
orientación a las actividades de la empresa; es lo que se pretende
realizar para lograr la satisfacción de los clientes potenciales, del
personal, de la competencia y de la comunidad en general".
La American Marketing Asociation, en su Diccionario de Términos, define
la misión como el "propósito de una organización; el cual, es una función de cinco elementos: (1) la historia de la organización; (2) las
preferencias actuales de la gerencia y/o de los dueños; (3) las
consideraciones ambientales; (4) los recursos de la organización; y (5)
sus capacidades distintivas".
Simón Andrade, autor del libro "Diccionario de Economía", define el término misión como la "finalidad pretendida por una empresa o
definición del papel que desea cumplir en su entorno o en el sistema
social en el que actúa, y que real o pretendidamente, supone su razón
de ser. Equivale a la palabra fin".
El Diccionario de Marketing de Cultural S.A. define la misión como "el origen, la razón de ser de la corporación; el cual, se ve influenciada en
momentos concretos por varios elementos, como ser: La historia de la
empresa, las preferencias de la dirección y de los propietarios del
negocio, los factores externos o del entorno en que se enmarca, los
recursos de que dispone y los puntos fuertes en cada momento".
Finalmente, la Real Academia Española, en su Diccionario de la Lengua Española, menciona (en una de sus definiciones) lo siguiente: "Poder,
facultad que se da a alguien de ir a desempeñar algún cometido".
En síntesis, la misión es el motivo, propósito,
fin o razón de ser de la existencia de una
empresa u organización porque define:
1) lo que pretende cumplir en su entorno o
sistema social en el que actúa,
2) lo que pretende hacer, y
3) el para quién lo va a hacer; y es influenciada en momentos
concretos por algunos elementos como: la historia de la organización, las
preferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos
o del entorno, los recursos disponibles, y sus capacidades distintivas.
La declaración de la misión de
una compañía suele centrarse
en su perspectiva actual de los negocios (“quiénes somos
y qué hacemos”); describe de manera general sus
capacidades, su enfoque del
cliente, sus actividades y el aspecto actual de sus
negocios.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 92
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Toda organización tiene una misión que la define, en esencia, ésta debe
contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el tener bien claro la misión
hace que se tenga muy claro el espacio del producto (manufactura, servicio o
idea). Debe establecerse, también, la visión que responde a la pregunta:
¿cuál debería ser el negocio? proyectando la supervivencia de la
organización de cara a los cambios esperados del entorno a largo plazo.
Este concepto plantea que al igual que los seres vivos las organizaciones pasan
por diferentes estados en su desarrollo, desde la gestación, la constitución
o nacimiento, crecimiento/ desarrollo, madurez, crisis y eventualmente
su desaparición.
La misión se refiere a la finalidad que persigue la organización, a su
razón de ser ante la sociedad; por ejemplo, “suministrar material estratégico
para la defensa nacional”.
Pearce dice que la misión es “una definición duradera del objeto de
una empresa que la distingue de otras similares. La declaración de la misión
señala el alcance de las operaciones de una empresa en términos de
productos y mercados” (Fred, 1997).
3.2.2. Responsables de formulación
Lograr la declaración de la misión no es tan simple como parece. La
misión no es obtener utilidades, en ocasiones, las compañías expresan su
misión de negocios en términos de obtener una utilidad. Esto es una
equivocación; planteado de una manera correcta, las utilidades son más un
objetivo y un resultado de lo que hace la compañía. Las misiones basadas en la obtención de una utilidad no permiten distinguir un tipo de empresa
que busca utilidades de otra.
La elaboración de la misión consiste en un ejercicio grupal o de
equipo, que involucra a los administradores y quizá a un selecto grupo de
otros empleados clave de toda la organización. La responsabilidad al
formular la misión no es labor de una sola persona, y por lo general los
involucrados son: el director ejecutivo, un fundador visionario, el
empresario o dueño actual.
3.2.3. Cómo se construye la misión
Por lo que respecta al proceso de conformación de la misión debe
resultar de un replanteo crítico de su funcionamiento y propósitos, en
cada uno de los estadios y sobre todo en las crisis. En la formulación de la
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 93
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
misión, es pertinente considerar: Clientes. ¿Quiénes son los clientes de la
empresa? Productos o servicios. ¿Cuáles son los productos o servicios más
importantes de la empresa? Mercados. ¿En que mercados compite? Tecnología.
¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? Preocupación por supervivencia,
crecimiento y rentabilidad. ¿Cuál es la actitud de la empresa con relación a
metas económicas? Filosofía. ¿Cuáles son los valores, creencias, y aspiraciones
fundamentales de la firma y sus prioridades filosóficas? Concepto de sí misma.
¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas claves de la empresa?
Preocupación por imagen pública. ¿Cuál es la imagen a que aspira la firma? Calidad Inspiradora. ¿Motiva y estimula a la acción, la lectura de la misión?
¿Cuál es la Misión Apropiada?
Una misión que sea estratégicamente reveladora incluye tres
elementos:
1. Las necesidades del cliente, o qué es lo que se está tratando de
satisfacer.
2. Los grupos de clientes o a quien se esta tratando de satisfacer.
3. Las actividades, las tecnologías y las capacidades de la
empresa, o cómo la compañía se ocupa de la creación y
suministro de valor a los clientes, así como de la satisfacción de
sus necesidades.
Sólo se puede determinar si una misión es "correcta" o no hasta después
de haber tomado la decisión. La determinación de una misión está basada
en el juicio. Como dice Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la
sociedad no prueban ser correctos o incorrectos: sino que sólo pueden ser
aprobados como correctos o condenados como equivocados mediante otro juicio de valor".
¿Cómo se formulan las Misiones?
No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de
misiones dependen fuertemente de los valores del ejecutivo y no pueden
cambiarse fácilmente sin la intervención directa del mismo.
Cambiar significativamente una misión o un propósito básico
requerirá de otros cambios importantes en las operaciones de la
organización, en las relaciones mutuas con la gente, y en la manera en
que ésta utiliza sus habilidades, etc.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 94
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Como consecuencia, los cambios precipitados, a menos de que se hagan
en respuesta a una crisis, tienden a tener menos éxito que aquellos que son
analizados gradualmente a través de pláticas extensas. Secuencia de
pasos:
Primero, reconocían una necesidad para un cambio;
Segundo, buscaban que la organización conociera esta necesidad
al comisionar grupos de trabajo, miembros del personal o asesores
para examinar problemas, opciones, contingencias y oportunidades
producidas por la necesidad percibida;
Tercero, trataron de ampliar el apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba de posiciones, definición de diferencias de
opinión, alentando los conceptos favorecidos por el ejecutivo,
desalentando ideas no favorecidas por éste y la alta dirección, etc.;
Cuarto, creaban obligaciones al crear las habilidades o tecnologías dentro de la organización, probando opciones y utilizando
oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo;
Quinto, establecían un claro enfoque, ya sea al crear un comité ad hoc para formular una posición, o al expresar fines específicos que la
alta dirección deseaba;
Sexto, obtuvieron un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de su logro.
Este último paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones
específicas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.
Una vez que se tiene la imagen de aquello a lo que se aspira, la tarea que
sigue es el desarrollo de la misión, que consiste en traducir esa imagen a
un conjunto de objetivos y retos específicos para un plazo determinado (3
a 5 años).
Un esquema típico de la misión contempla de ¿Qué se parte?, ¿Que
se pretende alcanzar? y ¿Cuál es el principal reto? u obstáculo que supone el pasar de uno a otro lado, en donde se cubre los siguientes renglones:
Productos
Segmentos del mercado
Alcance geográfico
Base competitiva (en qué se funda la capacidad
competitiva: costos, calidad, servicio, tecnología, etc.)
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 95
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
En este esquema pueden variar los plazos o adicionarse otros renglones que
se consideran fundamentalmente de acuerdo con la visión, como el de
instalaciones, equipo, personal, integración vertical, tecnología o diversificación.
A lo anterior con frecuencia se agregan algunas metas relacionadas con los
resultados de la empresa (ej. Utilidad, rentabilidad, penetración, crecimiento,
etc.).
Sobre esta serie de posibilidades, hay que advertir que sólo tiene un
carácter indicativo y que no hay que sobrecargar la misión con aspectos que
no tengan un interés mayor.
¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos?
Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las
premisas de misión y propósito, tenerlos por escrito puede ayudar a
reforzar su cumplimiento durante el paso del tiempo. Por otro lado, cuando
las palabras están escritas pueden generar rápidamente malentendidos y disputas.
3.2.4. Aplicación de la misión
Una declaración de
la misión que destaca los
limites de los negocios
actuales de la compañía
es un punto de vista lógicamente ventajoso
desde el cual se puede
ver el camino, decidir que
negocios de la empresa
arreglar y cuál debe ser el enfoque a los clientes, así como planear la
trayectoria estratégica que la egresa debe seguir.
Como regla, las visiones estratégicas deben tener un horizonte de
cinco años o más, a menos que la industria sea muy nueva o las
condiciones del mercado sean tan volátiles e inciertas que resulte difícil
ver más allá de una manera confiable. Sin embargo, la elección de la ruta de
la empresa es una tarea abrumadora que requiere respuestas razonadas para las
siguientes preguntas:
Entre las distintas acciones no sólo se deben
considerar aquellas que se dirigen directamente al
cumplimiento de los objetivos propuestos, sino también aquellas que permitan superar los
obstáculos previstos o bien, que permitan crear las
condiciones apropiadas para el buen cumplimiento de los propósitos.
La visión y su expresión en la misión se deberá de construir un conjunto de programas y proyectos,
bien coordinados que luego servirá de base para
integrar el presupuesto anual de operaciones y para valorar los avances que se vayan obteniendo.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 96
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
¿Qué cambios están ocurriendo en los mercados donde estamos
presentes y qué implicaciones tienen éstos para la dirección hacia la cual
necesitamos movernos?
¿Qué nuevas o diferentes necesidades del cliente debemos pensar en satisfacer?
¿En qué nuevos o diferentes segmentos de compradores debemos estarnos concentrando?
¿De qué nuevos mercados geográficos o de productos debemos estar al
tanto ¿
¿Cuál debe ser la estructura de la compañía en los próximos cinco
años?
¿En qué tipo de empresa nos deberíamos estar esforzando en convertir?
No hay sustituto para un buen espíritu empresarial que afronte las seis
preguntas anteriores y que lleve a cabo elecciones respecto a qué bifurcación
seguir en el camino.
Planificar un promisorio
curso estratégico obliga a los administradores a pensar en
forma creativa y realista
respecto al cambiante
mercado y a las variables
condiciones competitivas,
tecnológicas, económicas,
regulatorias y sociales, así
como sobre los recursos y
capacidades de la empresa.
A veces, las mejores
claves respecto al camino a
tomar provienen de estar alerta a los problemas y
quejas de los usuarios, y de
escuchar con toda atención cuando un cliente expresa: “sí sólo…”. Tal
información, si se emplea de modo creativo, señala valiosas oportunidades
tecnológicas, de mercado y de captación de los clientes. Moverse rápido
antes que nadie para perseguir las oportunidades emergentes puede resultar
una ventaja competitiva.
1. La expresión de la visión y la
misión debe ser simple y directa,
limitando los adornos.
2. Uso de símbolos, metáforas o
gritos de guerra, que le dan a lo que se expresa un carácter
impactante y emotivo.
3. Hay que traducir la imagen
objetivo hacia los distintos niveles y áreas de la organización, además
de que debe quedar claro qué se ofrece
4. La comunicación y la repetición son fundamentales para enraizar las
ideas.
5. De manera especial los directivos
y gerentes deben buscar cómo darle vida en la práctica diaria a
estos enunciados, además de vigilar
que exista congruencia entre lo que se dice y lo que se hace.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 97
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
3.2.5. Ejemplo práctico
Cuatro ejemplos de declaración de la misión: ejemplos a criticar
Incorporar el qué, quién y cómo en una sucinta y
reveladora oración o párrafo no es algo que la mayoría de las empresas realicen bien. Un análisis de
los sitios Web, de los informes anuales y de los miles
de archivos de las empresas revelan de inmediato una sorprendente cantidad de declaraciones de misión y
de definiciones de negocios que son deficientes. Haga
la crítica de qué tan bien las siguientes cuatro declaraciones de misión logran describir lo que en
verdad es la empresa y la posición estratégica que
esta tratando de alcanzar. ¿Cuál resulta mas reveladora?, y ¿Cuál menos reveladora?
PFIZER, INC. Pfizer es una compañía farmacéutica global basada
en la investigación. Descubrimos y desarrollamos
productos innovadores y de valor agregado que
mejoran la calidad de vida de las personas alrededor del mundo; asimismo, les ayudamos a disfrutar una
vida mas prolongada, saludable y productiva.
La compañía tiene tres segmentos de negocios: el cuidado de la salud, el cuidado de los animales y el
cuidado de la salud del consumidor. Nuestros
productos están disponibles en más de 150 países.
HOTELES RITZ-CARLTON.
El Hotel Ritz-Carlton es un lugar donde el cuidado y la comodidad genuinos de nuestros clientes es la
máxima misión de nuestra empresa.
Nos comprometemos a proporcionar las
instalaciones más acogedoras y el servicio personal mas distinguido a nuestros huéspedes, quienes
siempre disfrutaran un ambiente calido, relajado y
refinado. La experiencia en Ritz-Carlton alegra los sentidos,
infunde bienestar y satisface incluso hasta los deseos
y necesidades no expresados de nuestros huéspedes.
APPLE COMPUTER.
Apple Computer, Inc., detonó la revolución en la computación personal con la apple II, en la década de
1970 y en la de 1980 la reinventó con la Macintosh.
Ahora Apple está comprometida con su misión original: proporcionar los mejores productos y el mejor apoyo
para la computación personal hacia los estudiantes,
educadores, diseñadores, científicos, ingenieros, personas de negocios y consumidores en más de 140
países alrededor del mundo.
THE GILLETTE COMPANY.
Gillette company es una empresa globalmente
enfocada en los productos al consumidor que busca obtener una ventaja competitiva a través de productos
del cuidado personal con valor agregado y de uso
personal que sean de calidad. Competimos en cuatro
grandes negocios a nivel mundial: productos de arreglo personal, productos para el consumidor con
fuente de energía portátil, artículos de escritorio y
pequeños aparatos eléctricos. Como compañía, compartimos las habilidades y los
recursos entre las unidades de negocios a fin de
optimizar el desempeño. Estamos comprometidos con un plan de ventas sostenidas y crecimiento de las
ganancias que reconoce el equilibrio entre los
objetivos a corto y largo plazo.
MISION.
Nuestra misión consiste en lograr o mejorar un
liderazgo incuestionable a nivel mundial en las categorías de productos básicas existentes o de
reciente aparición en las que elegimos competir para el
consumidor. Las actuales categorías básicas son:
Productos para el arreglo personal de hombres,
que incluyen hojas y maquinas de afeitar, rasuradotas eléctricas, lociones para después de
afeitar, así como desodorantes y antitranspirantes.
Productos para el arreglo personal de mujeres que incluyen productos para rasurar con lubricante,
aparatos para depilar y para el cuidado del cabello,
así como desodorantes y antitranspirantes. Baterías y pilas alcalinas y de uso especializado.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 98
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
3.3. Visión
Una visión clara y emprendedora es un requisito previo para un
liderazgo estratégico efectivo. Un administrador no puede funcionar de una
manera efectiva, ya sea como líder o como creador de una estrategia, sin un
concepto de los negocios orientado hacia el futuro, es decir, sin haberse planteado antes que las necesidades del cliente, en satisfacer, que actividades de negocios
debe buscar, que tipo de posición de mercado a largo plazo desea tener en
relación con los competidores y que clase de compañía pretende erigir.
La planificación de curso de una compañía comienza con que los
directores ejecutivos echen una mirada al camino que está delante y se
planteen las siguientes preguntas: ¿A dónde nos dirigimos desde aquí?,
¿Qué cambios se avecinan en el panorama de los negocios?, y, ¿cómo
influirán estos cambios en los negocios actuales de la empresa?
Cuatro ejemplos de declaración de la misión: ejemplos a criticar
Instrumentos de escritura y productos de corrección.
Determinadas áreas del mercado del cuidado
bucal, que incluyen cepillos de dientes, productos
interdentales y aparatos para el cuidado bucal Áreas selectas del negocio de aparatos domésticos
pequeños y de alta calidad, como cafeteras y
productos para la preparación de alimentos. Para cumplir esta misión, también competiremos
en el apoyo a áreas de productos que mejoren la
capacidad de la empresa para lograr o conservar la posición de liderazgo en las categorías básicas.
Valores Al ir en pos de nuestra misión, los siguientes
valores normaran nuestra conducta:
Recursos Humanos. Atraeremos, motivaremos y
conservaremos gente de alto desempeño en todas
las áreas de nuestros negocios. Estamos
comprometidos a proporcionar compensaciones competitivas con base en el desempeño,
beneficios, capacitación y desarrollo personal
basado en los meritos y en oportunidades iguales de desarrollo. Esperamos integridad, cortesía,
criterio amplio, apoyo al prójimo y compromiso
con los más altos estándares de logro. Apreciamos la innovación, el compromiso del
trabajador, el cambio, la flexibilidad
organizacional y la movilidad personal. Reconocemos, valoramos y estamos
comprometidos con los beneficios
que conlleva la diversidad de las personas, las ideas y las culturas.
Enfoque al cliente. Invertiremos y dominaremos las
tecnologías clave vitales para el éxito en la categoría. Ofreceremos a los consumidores
productos de los más altos niveles de desempeño
por valor. Proporcionaremos un servicio de calidad a nuestros clientes internos y externos al
considerarlos como socios, al escucharlos y
comprender sus necesidades, respondiéndoles con imparcialidad y tratando de vivir de acuerdo con
nuestros compromisos. Seremos un cliente valioso
para nuestros proveedores, tratándolos con equidad y respeto. Suministraremos aquellos
valores de calidad que sean consistentes con el
mejoramiento de nuestra productividad.
Buen comportamiento ciudadano. Cumpliremos con
las leyes y regulaciones en vigor en todos los
niveles de gobierno en cualquier parte donde hagamos negocios. Contribuiremos a las
comunidades en las que operemos y atenderemos
los aspectos sociales de una manera responsable. Nuestros productos serán seguros en su
fabricación y uso. Conservaremos los recursos
naturales y continuaremos invirtiendo para lograr un mejor ambiente.
Creemos que el compromiso con esta misión y estos
valores hará posible que la compañía suministre unos rendimientos superiores a nuestros accionistas.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 99
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
El desarrollo de una visión estratégica
no es un ejercicio de fraguar palabras con el fin de
crear un lema atractivo para la compañía; más
bien, es un ejercicio que consiste en pensar
cuidadosamente sobre la dirección que debe
tomar la empresa para tener éxito. Implica
seleccionar los mercados en los que se participará,
colocar a la empresa en una senda estratégica y
comprometerse a seguir dicha ruta.
3.3.1. Concepto
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la
percepción simultánea de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la aceptación de una idea por el
público. La visión adscribe una misión a la empresa: hacer que la visión se
convierte en realidad.
La visión enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el
fundamento de la misión y de los objetivos (Loranca, 2001).
Inicialmente, en el proceso de creación de la estrategia los
administradores de la compañía necesitan plantear el aspecto de:
“¿cuál es nuestra visión para compañía?,
¿Hacia donde se debe dirigir?,
¿Qué clase de de empresa estamos tratando de desarrollar? y
¿Cuál debe ser su futura configuración de negocios?”.
El hecho de llegar a una configuración bien razonada de la dirección a largo
plazo de la compañía impulsa a los administradores a estudiar
pormenorizadamente el negocio actual y a desarrollar una idea mas clara de si es
necesario un cambio y cómo hacerlo dentro de los próximos cinco a diez años.
Los puntos de vista y conclusiones de la administración respecto a la
dirección que debería tomar la empresa a largo plazo, el enfoque se
intenta tener en lo concerniente a la tecnología, el producto y el cliente, y
su esfera de acción futura constituye una visión estratégica para la
organización. Una visión estratégica, por lo tanto, refleja las aspiraciones
Una visión estratégica es un
mapa del futuro de la empresa que proporciona
detalles específicos sobre
su tecnología y su enfoque al cliente, la geografía y los
mercados de producto que
perseguirá, las capacidades que planea desarrollare y el
tipo de compañía que la administración esta
tratando de crear.
Una visión estratégica bien
articulada crea entusiasmo
respecto al curso que ha trazado la administración y
compromete a los
miembros de la organización.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 100
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
de la administración respecto a la empresa y sus negocios al proporcionar
una vista panorámica de “hacia donde vamos” y al suministrar elementos
específicos relacionados con sus planes de negocios futuros. Desglosa
objetivos de negocios a largo plazo y da forma a la identidad de la
compañía. Una visión estratégica señala a una organización una dirección
particular y traza una senda estratégica para que ésta la recorra.
Hace tiempo se ha tenido que abandonar la idea de un futuro
estable dada la continua aparición de cambios sorpresivos y radicales de alto impacto, lo que en ocasiones ha llevado a
adoptar una posición tremendista en la que se marca que
poco o nada puede ser predecible, por lo que la planeación carece de sentido.
Como aquí se concibe el futuro, ningún extremo es del todo
cierto o falso, dado que el futuro no es homogéneo, sino que está compuesto por distintas zonas que van del claro hasta la
sombra total en cuanto a la certidumbre de lo que cabe esperar, conforme a lo cual varían las formas de planeación.
3.3.2. Quién la construye.
Al igual que la misión, la visión debe ser establecida por los altos directivos de la organización, ya que son ellos los que saben hacia donde debe
dirigirse el barco, son como el capitán del mismo.
Los administradores llevan a cabo tres tareas discernibles al crear una
visión estratégica y al convertirla en una herramienta útil que indique la
dirección a seguir:
Proponer una declaración de la misión que defina en qué negocios esta actualmente la empresa y que exprese la esencia de “quiénes somos, lo
que hacemos y dónde estamos ahora”.
Utilizar la declaración de la misión como una base para decidir el curso a
largo plazo; elegir “hacia donde vamos”, y planear una ruta estratégica
que la empresa deba recorrer.
Comunicar la visión estratégica en términos claros, apasionantes que propicien el compromiso en toda la organización.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 101
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
3.3.3. Cómo se construye la visión.
Sin duda, los principales ingredientes para
producir una imagen atractiva del futuro es la
necesidad de triunfo para dejar atrás
conformismo y una gran capacidad imaginativa o
chispa para cristalizar esta inquietud.
Pero cualquier imagen tendrá un valor
reducido si no hay en ella un cierto grado de
oportunismo o si está fuera del alcance de la
organización, por lo que en la formulación de la
visión deben confluir tres clases de
pensamientos: qué se quiere, qué se espera y
qué es posible hacer
Algunas interrogantes que pueden servir de estímulo para echar a volar la
imaginación son del siguiente tipo:
¿A qué se aspira?
¿Qué hará única a la organización?
¿Qué distinguirá al producto?
¿Qué contribución especial se hará al cliente?
¿Qué proyecto o qué cambio se consideraría especialmente bueno?
Por este medio se esperaría contar con una primera idea, para ir armando
una imagen mejor y más completa que constituye la visión de la organización.
Esta visión puede ser tan precisa como un
proyecto o llegar a ser un tanto vaga como un
sueño, lo que no debe ser motivo de preocupación, ya que la visión no radica en los detalles, sino en su
capacidad para importar valores desde el futuro y para
dejar ver nuevos arreglos, con lo que se reta y estimula
al cambio.
Por tanto, los criterios para juzgar la visión se deben centrar en lo
siguiente: * ¿Es atractiva? ¿Va con los tiempos? ¿Parece lograble?
La creación de una visión
estratégica es un ejercicio
de un espíritu empresarial astuto, y no una ocasión
para sueños desbordados
o fantasías sobre el futuro de la empresa.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 102
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
3.3.4. Características de la visión. La visión debe ser clara, suficientemente específica para poder
medir/evaluar los impactos de la organización. La visión debe ser positiva
e inspiradora, que haga que los empleados la sientan suya y se motiven a
trabajar para lograrla
Debe existir un balance entre lo ambicioso y lo realista....ahí esta
luego el problema de formular la visión. Se tiene que buscar el punto de
interceptación entre lo factible y lo que queremos que sea.
La visión se enfoca al objetivo final a lograr, y la misión a los medios
para alcanzarla. Redacción en futuro. La misión se prepara después de tener
la visión.
Como organización puede tener una visión global mundial, pero cada
programa puede tener una visión especifica a su área de trabajo. Pero aun
enfocada al área de trabajo, debe ser amplia, y mas allá de lo que pueda
hacer la organización porque generalmente hay otros que también
contribuyen a alcanzar la visión.
Es importante que cada miembro de su organización entienda y
pueda describir la visión y misión de su organización.
3.3.5. La utilidad de la Visión.
Si bien el papel que desempeña la declaración de la misión de una
empresa consiste en expresar lo que ésta lleva a cabo en la actualidad, una visión estratégica por lo general posee un valor mucho más grande
en cuanto a la determinación de la dirección y a la elaboración de la
estrategia.
Existe un imperativo insoslayable de la administración por ver mas allá del
presente y pensar de manera estratégica respecto al impacto de las nuevas
tecnologías que se vislumbran en el horizonte, por percatarse de la forma en que
las necesidades y expectativas de los clientes están cambiando, por lo que se
requerirá para superar o vencer a los competidores, por las prometedoras
oportunidades de mercado que deben perseguirse de manera agresiva, así como
por todos los demás factores internos y externos que impelen a la empresa a
hacer lo necesario para prepararse para el futuro.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 103
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Los administradores no pueden tener éxito como lideres de la
organización o como elaboradores de estrategia, si primero no deducen
contundentes y razonadas conclusiones respecto a los vientos de cambio,
con el objeto de que se tomen enseguida elecciones fundamentadas sobre
cual de los diversos senderos estratégicos se habrá de seguir. No hay escapatoria a la necesidad de contar con una visión estratégica . Armados con
un curso de negocios claro y bien concebido que pueda seguir la organización, los
administradores cuentan con una guía para canalizar la asignación de recursos,
así como con una base para elaborar una estrategia que coloque a la empresa en
el rumbo que debe seguir.
Las compañías cuyos administradores descuidan la tarea de pensar
estratégicamente respecto a la futura senda de negocios de la empresa, o que se
muestran indecisos a la hora de comprometer a la compañía en una dirección en
vez de otra, están propensas a ir a la deriva sin ningún propósito que perseguir y
pierden cualquier derecho a ser líder en la industria.
La forma de comunicar la visión estratégica a los administradores y
empleados de nivel inferior es casi tan importante como el
establecimiento de la dirección a largo plazo de la organización. Las personas necesitan creer que la administración sabe hacia donde esta intentando
llevar a la compañía y que cambios internos y externos se esperan en el futuro.
Idealmente, los directores ejecutivos deberían presentar su visión de la
compañía a través de un lenguaje que entienda y logre llegar a toda la
gente, que cree una imagen vivida en sus mentes y que provoque
emoción y expectación. Al expresar la visión estratégica en un lenguaje
cautivador tiene un enorme valor motivacional: por ejemplo, la expresión
“construir una catedral”, resulta más inspiradora que “colocar piedras”.
Resulta particularmente importante para la dirección proporcionar
un fundamento persuasivo para una nueva visión estratégica. El fracaso en
comprender o aceptar la necesidad de redirigir los esfuerzos organizaciones a menudo provoca una resistencia al cambio entre los empleados, además de
Técnicas de extrapolación: se busca conocer el futuro a partir de los
datos del pasado, como una continuación del mismo, lo que lleva a técnicas
como la regresión, las series de tiempos, números índice o simples gráficos.
Entre sus ventajas destacan la factibilidad para su aplicación, el que no
requieren de un conocimiento profundo del fenómeno de interés, que cuentan con un buen soporte teórico y que tienen buena aceptación por su
objetividad (al partir de datos concretos).
Su límite es cuando no se dispone de los datos suficientes o éstos no son confiables, así como cuando tal historial deja de ser representativo debido a
alguna discontinuidad que implique una ruptura con el pasado.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 104
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
dificultar más que la organización marche por la senda
recién elegida. Por tanto, convencer a los empleados
que compren la idea, elevar el espíritu y apaciguar
los temores resultan pasos indispensables para
logar que una organización esté lista para seguir un
nuevo derrotero. No basta justificar una sola vez la
nueva ruta; la visión debe ser repetida a menudo y
reformarse en cada oportunidad, hasta que gane
una amplia aceptación en la empresa.
Una visión estratégica bien concebida y expresada reditúa en
diversos aspectos:
1) Cristaliza las propias visiones de los ejecutivos señor (altos ejecutivos)
acerca de la dirección a largo plazo de la empresa;
2) Reduce el riesgo de una toma de decisiones carente de normas;
3) Transmite un propósito organizacional de tal forma que motiva a los
miembros de la organización a salir adelante;
4) Proporciona una señal que los administradores de un nivel inferior
pueden utilizar con el fin de desarrollar misiones departamentales,
determinar objetivos y crear estrategias funcionales que estén en
sincronía con la dirección y la estrategia general de la compañía, y
5) Ayuda a la organización a prepararse para el futuro.
Cuando se hayan obtenido estos cinco beneficios, se habrá completado con
éxito el premier paso en el señalamiento de la dirección-organización.
3.4. Valores
Se trata de expresar y priorizar los valores éticos y culturales que dan
vida e identidad a los miembros de la organización y rigen su acción. Por
ejemplo, la honestidad, lealtad, respeto, integridad, la solidaridad... Expresan la
cultura de la organización que debe acompañar al sueño y expresar la
clase de ser humano que la organización desea. Los valores no se pueden
comprometer por ganancias financieras, ni renunciar a ellos. Permiten
tomar decisiones sin que queden dudas ni malestares.
Las visiones estratégicas
deben transmitir un sentido más grande del propósito, de
tal manera que los trabajadores piensen que
“están erigiendo una
catedral”, y no solo “colocando piedras”.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 105
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Se entiende por valor moral todo aquello que lleve al hombre a
defender y crecer en su dignidad de persona. El valor moral conduce al
bien moral. Recordemos que bien es aquello que mejora, perfecciona,
completa.
El valor moral perfecciona al hombre en cuanto a ser hombre, en su
voluntad, en su libertad, en su razón. Se puede tener buena o mala salud,
más o menos cultura, por ejemplo, pero esto no afecta directamente al ser
hombre. Sin embargo vivir en la mentira, el hacer uso de la violencia o el cometer
un fraude, degradan a la persona, empeoran al ser humano, lo deshumanizan. Por
el contrario las acciones buenas, vivir la verdad, actuar con honestidad, el buscar
la justicia, le perfeccionan. El valor moral lleva a construirte como hombre, a
hacerte más humano.
Estos valores perfeccionan al hombre de tal manera que lo hacen más
humano, por ejemplo, la justicia hace al hombre más noble, de mayor calidad
como persona. Para lograr comprender plenamente los valores morales se
debe analizar la relación que éstos guardan con otro tipo de valores.
Siendo el ser humano el punto de referencia para los valores, cabe ordenarlos de
acuerdo con su capacidad para perfeccionar al hombre. Un valor cobrará mayor
importancia en cuanto logre perfeccionar al hombre en un aspecto más
íntimamente humano.
Valores infrahumanos: Son aquellos que sí perfeccionan al hombre, pero en aspectos inferiores, en aspectos que comparte con otros seres,
con los animales, por ejemplo. Aquí se encuentran valores como el placer, la
fuerza, la agilidad, la salud.
Valores humanos inframorales: Son aquellos valores que son exclusivos del hombre, ya no los alcanzan los animales, únicamente el hombre. Aquí se
encuentran valores como los económicos, la riqueza, el éxito, por ejemplo. La
inteligencia y el conocimiento, el arte, el buen gusto. Y socialmente hablando, la
prosperidad, el prestigio, la autoridad, etc.
Valores Instrumentales: Son comportamientos alternativos mediante los cuales conseguimos los fines deseados.
Valores Terminales: Son estados finales o metas en la vida que al individuo le gustaría conseguir a lo largo de su vida.
3.4.1. Concepto.
Los valores son ideas filosóficas que comparten las personas
pertenecientes a la organización, y los mismos son coherentes con unos
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 106
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
criterios o creencias que matizan y guían sus comportamientos. Además,
forman un núcleo alrededor del cual se estructuran los motivos, los
esfuerzos y acciones de todos los miembros, esto da pie a que los valores
obedecen a declaraciones explícitas, como rasgos implícitos del
comportamiento.
En Corpoindustria existe una relación entre su Visión, Misión y Valores con
la cultura organizacional; ya que en la organización los valores de la misma están
orientados en tres aspectos: Clientes, Sociedad y Recursos Humanos
Los valores morales surgen primordialmente en el individuo por influjo
y en el seno de la familia, y son valores como el respeto, la tolerancia, la
honestidad, la lealtad, el trabajo, la responsabilidad, etc.
Para que se dé esta transmisión de valores son de vital importancia la
calidad de las relaciones con las personas significativas en su vida, sus
padres, hermanos, parientes y posteriormente amigos y maestros. Es
además indispensable el modelo y ejemplo que estas personas
significativas muestren al niño, para que se dé una coherencia entre lo
que se dice y lo que se hace.
Además es de suma importancia la comunicación de la familia. Cuando
se ha alcanzado la edad escolar se hará participe de esta comunicación
abierta, en la toma de decisiones y en aportaciones sobre asuntos
familiares.
Posteriormente estos valores morales adquiridos en el seno de la
familia ayudarán a insertarnos eficaz y fecundamente en la vida social. De
este modo la familia contribuye a lanzar personas valiosas para el bien de
la sociedad.
Hay que recordar que una persona valiosa, es una persona que posee
valores interiores y que vive de acuerdo a ellos. Un hombre vale entonces,
lo que valen sus valores y la manera en como los vive.
Ya en el ámbito social, la persona valiosa buscará ir más allá de "mi
libertad", "mi comodidad o bienestar" y se traducirán estos valores en
solidaridad, honestidad, libertad de otros, paz, etc.
La libertad: Parece ser el bien más preciado que posee el hombre.
Libertad de conciencia, para alcanzar una vida coherente y equilibrada desde el
interior, libertad de expresión, para poder difundir nuestras ideas y promover el
debate y la discusión abierta, libertad de reunión como garantía para asociarme
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 107
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
con aquellos que comparten ideales y trabajar por los mismos, libertad para
elegir responsable y pacíficamente a nuestros gobernantes.
La solidaridad: Surge cuando mi libertad, mi desarrollo y mi
bienestar ya no son compatibles con las necesidades y desgracias de los
demás. Ya no nos limitamos a compartir en el seno familiar, sino con los demás.
A escala internacional supone que nuestro país debe ser solidario con los
países más necesitados del planeta, compartir no sólo en el ámbito económico,
también en el educativo y cultural. Compartir el conocimiento para combatir el
analfabetismo y la incultura, para reducir enfermedades y epidemias, por ejemplo.
La paz: Es quizás prioridad esencial de nuestro mundo, un mundo que
ha sufrido dos grandes guerras, con consecuencias devastadoras para los pueblos
y las personas, un mundo que todavía se enfrenta a un sinnúmero de conflictos locales y regionales.
Una persona con altos valores morales promoverá el respeto al
hombre, la cooperación y comprensión, una actitud abierta y de
tolerancia, así como de servicio para el bienestar común
3.4.2. Características.
Las características de los valores son:
Independientes e inmutables: son lo que son y no cambian, por ejemplo:
la justicia, la belleza, el amor.
Absolutos: son los que no están condicionados o atados a ningún hecho
social, histórico, biológico o individual. Un ejemplo puede ser los valores como la verdad o la bondad.
Inagotables: no hay ni ha habido persona alguna que agote la nobleza, la
sinceridad, la bondad, el amor. Por ejemplo, un atleta siempre se preocupa por
mejorar su marca.
Objetivos y verdaderos: los valores se dan en las personas o en las cosas,
independientemente que se les conozca o no. Un valor objetivo siempre será
obligatorio por ser universal (para todo ser humano) y necesario para todo
hombre, por ejemplo, la sobrevivencia de la propia vida. Las valores tienen que
ser descubiertos por el hombre y sólo así es como puede hacerlos parte de su
personalidad.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 108
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Subjetivos: los valores tienen importancia al ser apreciados por la persona,
su importancia es sólo para ella, no para los demás. Cada cual los busca de
acuerdo con sus intereses.
Objetivos: los valores son también objetivos porque se dan
independientemente del conocimiento que se tenga de ellos. Sin embargo, la
valoración es subjetiva, es decir, depende de las personas que lo juzgan. Por esta
razón, muchas veces creemos que los valores cambian, cuando en realidad lo que
sucede es que las personas somos quienes damos mayor o menor importancia a
un determinado valor.
Dentro de este mismo rubro cabe hacer mención de las características mas
importantes de las personas que son consideradas de ÉXITO y las que no lo tienen.
3.4.3. Valores más relevantes.
Desde el punto de vista de la empresa los valores que se pueden considerar
como más importantes, son los que a continuación se expresan tomando en
cuenta la siguiente clasificación:
1. Hacia el Cliente:
Formación de Empresarios: Capacitación continua e integral para la inserción de la PYMI a la competencia.
Respeto por el cliente/proveedor: Deferencia hacia nuestros clientes en la búsqueda constante de su satisfacción.
Créditos preferenciales (blandos): Estimular a la pyme con
tasas preferenciales del 75% como máximo de la T.A.P.M.
2. Hacia la Sociedad
Generación de Empleo: Incentivar con el servicio que
préstamos, el incremento de nuevas fuentes de empleo,
mejorando la calidad de vida de nuestros ciudadanos.
Competitividad: Dirigir los recursos hacia actividades necesarias y productivas aprovechando al máximo las ventajas
competitivas.
Ambiente: Propiciar el desarrollo y explotación de actividades que contribuyan a la conservación y protección del ambiente.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 109
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
3. Hacia el Recurso Humano:
Compromiso con la Organización: Identificación con la
Corporación, su misión, objetivo y cultura, basada en una
confianza autentica, y no fingida, acatando sus normas, políticas y
procedimientos tomando en consideración el rol que desempeña
en el desarrollo económico del país.
Innovación: Búsqueda de nuevas ideas, tecnologías y
procedimiento que agilicen el trabajo, reduzcan tiempo y costo en
función del logro de los objetivos organizacionales.
Respeto: Trato justo y equitativo en la ejecución de los diferentes programas internos; respeto en la relación –
comunicación- entre los diferentes miembros y niveles de la
organización.
Trabajo en Equipo: Actuación a través de una integración participativa del trabajo como filosofía hacia el logro de los
propósitos de la empresa, los mismos van en pro de la
competitividad.
3.5. Diagnóstico estratégico.
A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los
planes tácticos es decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en
varias planeaciones tácticas o planes tácticos. Es necesario que, estos
últimos se integren y coordinen de modo adecuado en la planeación
estratégica.
Estudio Del Entorno.
El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del
sistema económico, político, social y cultural de la empresa. Esto reviste
implicaciones definitivas en la formulación de una estrategia.
La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que
ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las tendencias que
pueden ser controladas por la empresa, que pueden ser modificadas
mediante su acción social, de las que apenas son susceptibles de influencia
y de las de carácter socioeconómico que se hallan totalmente fuera de su
control.
Entre los factores socioeconómicos más pertinentes para el análisis
figura el de las estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 110
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
las entidades supranacionales como el Banco Mundial. La orientación de la
economía nacional y de la situación internacional no es del todo
impredecible, y lo mínimo que puede hacer la empresa es prever escenarios y
planes de contingencia para cada posible situación. Con frecuencia las
empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace
encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su pequeño mundo y
descuidar el análisis certero de la situación de su entorno.
Otro punto
importante en el
análisis del entorno es
el de los grupos e
instituciones cuyos intereses se relacionan
con la actuación de la
empresa, como las
expectativas de los
accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad,
los gerentes, los proveedores. Cada uno de estros grupos de interés
alimenta una expectativa relacionada con los objetivos múltiples de la
empresa, con sus parámetros y restricciones.
La Empresa En El Medio.
Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para
qué existe la empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito
esencial, la misión, el área de actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del medio. Esta es en gran
parte una formulación filosófica y el resultado de una serie histórica de
acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o
propósito esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por
escrito, para hacerla explícita. Muy pocas empresas en América Latina han
expuesto en un folleto su misión y los valores básicos que guían la
organización.
El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un
estudio de la estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes
puntos:
a) las empresas y clases de empresa con que cuenta;
Con los términos de oportunidad y amenazas se hace
referencia a aquellas condiciones favorables o
desfavorables para la empresa que derivan de los cambios que se dan en el medio ambiente; entre tales
cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que
de alguna manera ya están presentes, como los hechos que al futuro pueden verificarse.
El procedimiento que se sugiere para establecer las
oportunidades y amenazas más significativas
contempla las siguientes etapas:
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 111
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a los que sirve
cada una;
c) los productos y tipos de productos, y
d) las barreras de entrada y salida.
El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es
la determinación del área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo,
el aspecto definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione o
lo desarrolle. El área estratégica es propia de todo el sector y no equivale a
la habilidad distintiva de una empresa en particular; el área estratégica es
de naturaleza coyuntural y cambia en el curso de los años con la evolución del mercado, los avances tecnológicos, los cambios sociales y culturales,
etc.
Análisis Interno.
El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la
empresa: ¿Cuáles son sus motivaciones? El verdadero valor de una
empresa reside en la gente que trabaja en ella, y la experiencia ha
demostrado que el recurso más escaso y más determinante del éxito es la
capacidad de dirección y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de
ejecutivos, y la composición del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que
variar, para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera
emprender. El reciente énfasis en el intrapreneur o empresario interno a la
corporación responde a estrategias de diversificación, según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas de productos de encargan a una
persona que con espíritu empresarial más que tecnológico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organización esta
disponiendo de sus recursos estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva,
capacidad técnica), implica a la vez una definición de negocio en este
momento del análisis.
Análisis Gerencial Específico y de Impacto
Es la opinión del Ejecutivo acerca de las Técnicas Analíticas para la
planeación.
El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos para ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 112
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
desde técnicas intuitivas hasta herramientas de decisión cuantitativas
automáticas, como son las formulas de resurtido de inventario.
Técnicas no Cuantitativas más Antiguas
Esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición
y confianza en la experiencia y la gente puede usarlos individual o
colectivamente.
El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales
como: sugerencia de ideas, proyectos de grupo y Delphi.
Métodos Cuantitativos más Antiguos
En este tipo son sobresaliente los sistemas de contabilidad y los
modelos, como por ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis
de la proporción contable, análisis de punto de equilibrio, presupuesto de
todo tipo controles de costos y sistemas especiales.
Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de
tendencia, allanamiento exponencial, análisis de correlación, modelos
econométricos, análisis de entradas – salidas y análisis de regresión
múltiple.
Modelos Basados en la Computación
Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación
de técnicas antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulación financiera correlacionará las funciones financieras más
significativas de una empresa; los directores pueden entonces manipular el
modelo para determinar que pasaría en la vida real si ellos tomaran una
decisión financiera en particular.
Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el análisis de
correlación son usadas con frecuencia en modelos basados en la
computadora, para proyectar tendencias futuras.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 113
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
3.5.1. Propósito.
Para el diagnóstico estratégico se deben tener en cuenta los
procesos, las tendencias y los escenarios posibles. Los procesos surgen
del análisis y la información con que se cuenta, es una fase de
constatación de acontecimientos recurrentes en un período dado de
tiempo. Las tendencias son una formulación hipotética que se sustenta en
la conformación de los posibles procesos en marcha.
El diagnóstico estratégico consiste en analizar el contexto del
entorno, reflexionar sobre las tendencias futuras en las se desenvolvería
la organización, identificando las oportunidades y amenazas que pueden
facilitar o obstaculizar el cumplimiento de la Misión / Visión y el contexto
interno en que desenvuelve la organización, identificando sus fortalezas y
debilidades que facilitan o entraban el cumplimiento de la misma.
La importancia de precisar las tendencias esta relacionada a la
posibilidad de identificar factores positivos (oportunidades) y factores
negativos (amenazas).
La construcción de escenarios posibles se enmarca en el campo de la
especulación. Los escenarios surgen del análisis combinado de los
procesos y sus tendencias (desenlaces). El proceso de construcción de los
escenarios posibles permite identificar y diseñar alternativas estratégicas
para el logro de los cambios que se quieren
En la Figura se puede observar el proceso clásico de Dirección Estratégica (análisis, formulación e implantación de la estrategia). Dentro del análisis
estratégico se encuentran tres bloques:
Misión y Objetivos.
Análisis Externo.
Análisis Interno.
Figura: El Proceso de Dirección Estratégica
Fuente: Navas y Guerras retomado de (Carrión y Ortiz, 2001)
Misión y
Objetivos
Análisis
Externo
Análisis
Interno
Diseño de
opciones
Estrategia
Evaluación
y selección
Estrategias
Puesta en
prácticaControl
Análisis Estratégico Formulación de
Estrategias
Implantación de Estrategias
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 114
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
De estas definiciones se pueden obtener características comunes que
permiten establecer los lineamientos para establecer la mejor planeación.
Estas características son:
i. Proceso continuo, flexible e integral.
ii. De vital importancia.
iii. Responsabilidad de la directiva.
iv. Participativo.
v. Requiere de tiempo en información.
vi. Pensamiento estratégico cuantificable.
vii. Entorno.
viii. Administración estratégica.
ix. Cultural.
Un plan simplemente es la posición estratégica que una empresa tomará ante una situación específica, ya sea a corto, mediano o largo
plazo. Esta posición tendrá que tomar en cuenta las siguientes preguntas ¿a
quién debo dirigirme como clientes?, ¿qué productos y servicios debo
ofrecerles? y ¿cómo hacer esto?. Desafortunadamente una posición nunca
permanece única y atractiva para siempre, ésta debe estudiarse,
evaluarse y hacer las correcciones pertinentes y en el más acertado de los
casos cambiarse.
El esquema anterior muestra un modelo de planeación estratégica
general que algunos autores definen como el más fácil y entendible de
aplicar, ya que engloba la mayor cantidad de pasos para cualquier
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 115
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
organización, ya sea grande, pequeña o mediana, este modelo es
adaptable a cualquiera de ellas.
Los trece pasos que se expresan en el modelo anterior, permiten llevar de
una manera muy bien organizada la planeación estratégica de cualquier
organización. Estos pasos se pueden definir de la siguiente manera:
1.-Propósito Básico.-
En esta etapa se desarrolla la definición de la
organización y sus valores. La formulación de un propósito
duradero es lo que distingue a una empresa de otras
parecidas. Una formulación de Misión identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del
producto y del mercado e incorpora la filosofía de los
estrategas de una organización, revela el concepto de una
organización, su principal producto o servicio y las
necesidades principales del cliente que la firma se propone
satisfacer. Resumiendo, una formulación de misión clara y
significativa describe los valores y prioridades de una
organización.
Otro aspecto a definir es el de la Visión, ésta evoca
imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y
revelaciones, y a los visionarios los sitúa en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo, toda empresa, todo
plan, empieza con una visión. Entonces la visión es más bien
una manera distinta de ver las cosas, es la percepción
simultanea de un problema y de una solución técnica
novedosa; al fin y al cabo es una apuesta sobre la
aceptación de una idea por el público. La visión adscribe
una misión a la empresa: hacer que la visión se convierte en
realidad.
2.-Diagnósticos y Escenarios.-
Entendimiento del entorno y medición de la capacidad
de crear valor. Esto se logra por medio de un análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las
principales fortalezas y debilidades de la empresa. Las
primeras constituyen las fuerzas propulsoras de la
organización y facilitan la consecución de los objetivos
organizacionales, mientras que las segundas con las
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 116
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden
el logro de tales objetivos.
El Análisis Interno implica el análisis de los recursos
(recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,
recursos humanos, tecnología, etc.) de que dispone o puede
disponer la empresa para sus operaciones actuales o
futuras.
El estudio del entorno consiste en determinar los
alcances y limites del sistema económico, político, social y
cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones
definitivas en la formulación de una estrategia. La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en
su entorno. Entre los factores socioeconómicos más
pertinentes para el análisis figura el de las estrategias de
desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales, como el Banco Mundial.
Una forma muy acertada de llevar a cabo este tipo de
análisis es por medio de un Estudio del FODA. Esta matriz hace
ver las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
que tiene o puede tener una organización en su entorno. Es de
vital importancia desarrollarla para tener una mejor
orientación en el momento de plasmar sus objetivos y planes de acción, para que estos sean lo más cercano a la
realidad de la empresa.
Los factores externos de una organización presentan
las oportunidades y las amenazas que, bajo una acertada
perspectiva crean atractivo, mientras que los internos, fuerzas
y debilidades, crean competitividad en el mercado.
Más que una evaluación cuantitativa se busca entender los
cambios en el entorno y medir nuestra capacidad de
competir contra las mejores organizaciones.
3.-Objetivos.-
Son la definición de las prioridades en relación a los
grupos de interés. Establecen qué se tiene que alcanzar y
cuándo los resultados deben lograrse. Existen cuatro
enfoques fundamentales diferentes para plantear las metas
de una organización: ascendiente, descendiente, una
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 117
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
combinación entre los dos anteriores y enfoque en equipo.
Los criterios que se deben tomar en cuenta para desarrollar
los objetivos son:
a. Conveniente. Un requisito obvio para un objetivo es
que su logro debe apoyar los propósitos y misiones
básicos de una empresa. Además debe guiar a la
misma en la dirección identificada por los
propósitos y misiones básicas. Un objetivo que no
hace ninguna contribución al propósito no es
productivo y uno que se oponga al mismo es
peligroso. Una contribución positiva a un propósito
debe de ser planeado si el objetivo debe tener un efecto más que casual en esta área.
b. Mesurable a través del tiempo. Hasta donde sea
posible, los objetivos deberán establecer, en
términos concretos, lo que se espera que ocurra y
cuando. La planeación se facilita bastante cuando
los objetivos están fijados, no como generalidades
inexactas sino en términos concretos. Los objetivos
pueden cuantificarse en términos, tales como
calidad, cantidad, tiempo, costos, índice,
porcentaje, tasa o en pasos específicos a seguirse.
c. Factible. Los directivos no deberían establecer
objetivos poco prácticos o irreales, sino que estos
deberían ser posibles de lograr, sin embargo, no es
fácil fijar objetivos prácticos, ya que numerosas
consideraciones están involucradas en el proceso de su
determinación. El objetivo debe establecerse en vista
de lo que los directivos consideran que pasará en
la rama industrial, las posibles acciones de los
competidores y las proyecciones en los aspectos
económicos, sociales, políticos y técnicos del
medio ambiente. Además, debe tomarse en cuenta
los factores internos, tales como capacidades,
directivas, fuerzas que motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de
innovación técnica. Un objetivo factible refleja de
manera realista tales fuerzas, las cuales con la
realización apropiada de los planes pueden esperarse
que ocurran dentro del lapso específico.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 118
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
d. Aceptable. Los objetivos pueden lograrse más
fácilmente si son aceptables para las personas
dentro de una organización. Un objetivo que no se
adapta al sistema de valores de un director
importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de
hacer responsable a un directivo, digamos en desarrollar
un nuevo producto que al director no le agrade. El
objetivo también debería ser aceptable en cuanto
que la empresa está de acuerdo en incurrir en
costos necesarios para su logro. Costos en este
sentido no solo significan recursos financieros sino que
también el tiempo de los directivos y del personal,
capacidad de la planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.
e. Flexibles. Debería ser posible modificar el objetivo
cuando surgen contingencias inesperadas, aunque
no debería ser inestable, sino lo suficientemente
firme para asegurar la dirección.
f. Motivador. En términos generales, los objetivos fuera
de alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados fácilmente. En la
mayoría de las empresas, los objetivos motivadores
son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los límites de lo posible. Ciertas
investigaciones han confirmado que objetivos específicos
aumentan la productividad superior a aquella de
objetivos fáciles de lograr.
g. Comprensible. Los objetivos deberían establecerse
con palabras muy sencillas y comprensibles. Sin
embargo, no importando como están formulados, los
directores que los fijaron deberían asegurarse de
que sean comprendidos por todos aquellos
involucrados en sus logros. Este punto puede
aparentar no tener fundamento, pero es muy
importante; un estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos mal entendidos
fueron la principal causa de quejas entre los
directivos.
h. Obligatorio. Una vez que se haya llegado a un
acuerdo respecto a los objetivos, debería existir
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 119
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
una obligación para hacer lo necesario y razonable
y así lograrlos.
i. Participativo. Los mejores resultados se logran
cuando aquellos responsables de logros de
objetivos puedan participar en el establecimiento
de los mismos. Este punto se refiere más bien a
empresas grandes, descentralizadas, que ha compañías
pequeñas.
j. Complementarios. Existen varios aspectos en cuanto a
la relación entre los objetivos. Primero, deben
relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la empresa
deben de examinarse para que sean consistentes
con y satisfagan los objetivos de la alta dirección.
4.-Estrategias.-
Son la asignación de recursos y definición de cómo
lograr una ventaja competitiva sostenible en los productos
y servicios. Las estrategias son los medios por los cuales se
lograrán los objetivos. Las diferentes estrategias
empresariales incluyen expansión geográfica,
diversificación, adquisición de competidores, obtención de control sobre proveedores o distribuidores, desarrollo de
productos, penetración en el mercado, reducción,
desposeimiento, liquidación, asociaciones o una
combinación de algunas de estas acciones.
El propósito de las estrategias es determinar y
comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas
mayores, una descripción de lo que se desea que sea la
empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo
general de recursos y de esfuerzos. No tratan de delinear
exactamente como debe cumplir la empresa su objetivo,
puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas
de sustentación mayores y menores.
5.-Modelo de Negocio.-
Son los componentes del concepto de negocio de la
organización. Permite el seguimiento de los elementos
claves de la estrategia. Es el conjunto de medidas que le
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 120
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
proporcionan a la alta dirección una rápida pero amplia
visión del negocio:
Medidas Financieras. Presentan los resultados
de accione ya tomadas.
Medidas Operacionales. Satisfacción de los clientes, procesos internos y actividades de
innovación y mejora.
6.-Análisis de Consistencia.-
Es la verificación de que la estrategia desarrollada es
factible y adecuada. En esta etapa se evalúan las diferentes
opciones de estrategias que se han presentado. Entre los
criterios de evaluación se pueden mencionar:
¿Es conveniente, se basa y resuelve los
diagnósticos externos e internos?
¿Es factible, en relación a la base de recursos
existentes y en función de la probable reacción de
los competidores?
¿Es aceptable?
7.-Cartera de Acciones.-
Son la definición de las prioridades de cada una de las
áreas de la organización o en relación a programas o funciones. Una vez elegida la estrategia más conveniente para la
empresa se comunican las diferentes acciones a seguir por parte
de las personas responsables directas en la ejecución de los
planes. Estas deben de ser preferiblemente como un manual
de procedimientos, en los que se especifiquen una a una las
actividades y criterios de ejecución en las diferentes áreas
de la empresa.
8.-Métrica de Desempeño.-
Es cómo medir la instrumentación de la estrategia y
sus resultados. El desempeño estratégico es multidimensional, comprende componentes estratégicos y
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 121
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
financieros, los cuales se refuerzan uno a otro para producir
la excelencia.
El desempeño económico puede ser medido por medio de
retorno de capital, retorno de la inversión, crecimiento de las
utilidades, flujo de caja/liquidez, valor en el mercado de las
acciones en relación al valor en libros; por otro lado se tiene que el
desempeño estratégico se puede medir en la calidad del
portafolio, productividad, innovación y relaciones con los
interesados en la empresa.
9.-Planes y Presupuesto.-
Estan formados por los planes operativos anuales y
elaboración del presupuesto. Cada área funcional necesita un
plan de acción que le proporcione dirección y oportunidad a
sus actividades y a su personal en el uso se sus recursos
consistentemente con las demandas de la estrategia corporativa
y de negocios. Estos planes se elaboran de acuerdo a las
directrices que resultan del proceso de planeación estratégica,
buscándose:
Que las decisiones estratégicas se instrumenten.
La existencia de una base para el control.
Un mejor uso del tiempo de los directivos.
Consistencia en la administración de los recursos.
Coordinación interfuncional cuando es necesaria.
El presupuesto es la expresión financiera de la
Planeación Estratégica. Hoy en día los presupuestos están
integrando métodos para convertir los planes estratégicos en
acciones actuales; son las guías para estas últimas.
Establecen normas para la acción coordinada y son la base
para controlar la productividad y así ver que vaya de
acuerdo con los planes. En estas descripciones se encuentran
implícitas tres funciones sobrepuestas; planeación,
coordinación y control.
10.-Ejecución.-
Se inicia la instrumentación de lo planeado. Este paso
puede denominarse etapa de acción. Significa la movilización
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 122
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo
las estrategias ya formuladas. Con frecuencia se considera que
la ejecución de estrategias es el paso más difícil en el
proceso de la dirección estratégica debido al hecho que
requiere disciplina personal, sacrificio y consagración. Es
posible que la ejecución de las estrategias gire alrededor de la
capacidad gerencial para motivar a los empleados, y la
motivación con frecuencia se considera más un arte que una
ciencia. No tiene sentido formular estrategias si ellas no se ponen
en práctica.
11.-Resultados.-
Evaluación del desempeño, es decir, es la medición del
desempeño resultado de la instrumentación de las
estrategias. Los cambios en el entorno detectados vía los
sistemas de monitoreo e inteligencia son incorporados en el
proceso de planeación. Se confirma la validez de las
estrategias planteadas además de evaluar la disciplina
organizacional en la ejecución de las estrategias.
12.-Seguimiento y Aprendizaje.-
Responsabilidades propias de la función de la
Planeación Estratégica, ya sea ésta formal o informal. Es la etapa en la que, luego de haber estudiado los índices de
monitoreo del resultado de la ejecución de la planeación
estratégica, se determina el grado de certeza de los planes
que se llevaron a cabo, si existe algún objetivo no cumplido
en su totalidad, es el momento de replantearlos y modificar
dicha estrategia o cambiarla.
13.-Retroalimentación.-
Es el sistema de monitoreo e inteligencia. Es el
procedimiento para el acopio y análisis de información del
entorno para alimentar el proceso de la planeación
estratégica y el logro de una organización en continuo aprendizaje, es decir, se le comunica a todas las personas de la
organización los resultados de la planeación estratégica y los
cambios en el nuevo ciclo que se iniciará.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 123
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
3.5.2. Identificación de nuestros Clientes
El mercado está formado por el conjunto de compradores reales y
potenciales (clientes) de un producto, de cuyo conocimiento depende en buena medida el éxito de la empresa, por lo que con frecuencia se califica
como la principal fuente de oportunidad.
En el análisis del mercado se contemplan las siguientes partes.
Panorama del mercado: Tiene como propósito ofrecer una visión
amplia, que incluye una descripción de los productos manejados, de los
principales grupos de compradores a los que se dirigen y de las formas de
comercialización.
Segmentación del mercado: Como el mercado no es homogéneo, un
trabajo clave consiste en identificar los sub-mercados o segmentos de que se
compone.
Tipologías del consumidor: representan una alternativa para la
división del mercado.
Matriz producto-mercado: Se establece la relación entre las
variaciones del producto y las partes del mercado al que se dirigen.
Mercado meta: Es la parte del mercado hacia la que conviene dirigir
la atención, tomando en cuenta tanto su atractivo como la capacidad de la
empresa para servir con ventaja a esa parte.
Nichos de mercado: Son pequeños espacios del mercado en los que se aplican estrategias específicas para su explotación.
De forma más amplia se expicaran cada uno de ellos a continuacion para
poder apreciar mejor cómo se conforman detallando las partes que los integran
para desarrollarlos en la práctica.
Panorama del mercado: Al volver la vista al mercado vienen a la mente
preguntas como las siguientes: Quién compra, cuánto, a quién, por qué
medio, etc. Que por claridad conviene organizar en tres áreas:
Situación del producto (oferta)
Características de los compradores (demanda)
Canales y puntos de venta (comercialización)
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 124
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Segmentación del mercado: Uno de los primeros resultados que aparece
en un estudio de mercado es que los requerimientos de los compradores no
son uniformes, lo que lleva al tema clásico de la segmentación del mercado, esto
es, a identificar sub-mercados en los que la demanda guarda cierta
similitud.
La lógica que se sigue es simple: Definir qué factores influyen en la
variación de la demanda, para sobre esta base disgregar el mercado. A
continuación se presentan las variables a las que usualmente se recurre para segmentar el mercado de consumo:
1. Variables demográficas: Es la forma más popular de segmentación, ya
que gran parte de los productos son diseñado para grupos con
características específicas (edad, sexo, ingreso, educación, etc.)
2. Variables socio y sicográficas: La clase o grupo social, el estilo de vida,
la personalidad y los hábitos, además de otros factores de este tipo, son
fundamentales para explicar algunos puntos finos de la demanda.
3. Variable geográficas: Ocupan un lugar central ya que permiten considerar
áreas de distribución e influencia, además de que pueden servir para expresar variaciones culturales, económicas, climáticas o de otro tipo.
4. Variables de canal o punto de venta: En ocasiones es interesante visualizar
a los compradores de acuerdo a los medios que se tienen para llegar a
ellos.
5. Otras variables: Patrones de compra, conocimiento del producto,
lealtad a marcas, etc.
Esta larga lista de posibilidades no debe llevar a la equivocación de
querer trabajar a un tiempo con un número amplio de variables, pues
existe el peligro de que todo termine en un mar de confusión.
Para de esta forma contar con un panorama que permite ubicar otras piezas de estudio, a la vez que
por su amplitud puede servir de base para identificar oportunidades y traer a la imaginación nuevas ideas (nuevos productos, mercados o formas de comercialización) .
Los datos correspondientes provienen de estadísticas básicas, observación directa y estimaciones de conocedores, dejando para otro momento el uso de instrumentos como las pruebas de mercado, que
por su costo deben estructurarse con gran cuidado y dirigirse a dar respuesta a preguntas específicas.
Conviene advertir que los temas que se tratan a lo largo de este apartado corresponden a lo que se designa como el mercado final o de consumo, por lo que se requiere de ciertos ajustes cuando se
esté tratando con otra clase de mercados, como el industrial (bienes de uso intermedio), el gubernamental o el de exportación.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 125
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
El procedimiento que se sugiere es el siguiente:
Identificar primero las variables de mayor relevancia (1,2,3 o un máximo
de 4),
Estudiar desde cada óptica cómo se disgrega al mercado,
Analizar cómo se entrelazan los resultados,
Para al final hacer los refinamientos que se estimen pertinentes.
Tipología del consumidor: Con frecuencia el tratamiento carácter analítico que se sugiere para la segmentación de mercados resulta en extremo difícil, al
intervenir múltiples factores, algunos de los cuales no son del todo claros, como
sucede con la personalidad, estilos de vida, hábitos o beneficios buscados. Para
muchos de estos casos resulta más apropiado hacer una división directa del
mercado haciendo uso de tipologías.
El tamaño de cada segmento y sus principales características se
estiman con base en sondeos del mercado (encuestas, pruebas,
observación), opiniones de expertos y con el apoyo de datos estadísticos.
En particular se consideran de mayor interés las tipologías relacionadas
directamente con el producto que se maneja.
En estas tipologías se integran distintas variables en un patrón que describe una
manera de ser como por ejemplo:
Consumidores: De hábito, de precio, extravagantes, impulsivos,...
En otras ocasiones las tipologías se relacionan directamente con el producto que está
bajo consideración:
Tipo de mujer: Casual, de vestir, de oficina, moda,...
Vacaciones: Playa, cultura, vida nocturna, descanso, aventura,...
Matriz Producto-Mercado: Dado que los distintos segmentos representan
diferentes necesidades del mercado (económicas, físicas, sicográficas,
etc.), a cada uno de ellos se asocia una variación o perfil del producto que
mejor responde a sus requerimientos, a partir de lo cual se puede
estructurar una matriz producto - mercado.
Este hecho puede ser aprovechado para realizar la segmentación del
mercado en forma inversa, al dividir primero los productos por grupo
(calidad, precio, servicio, tamaño, etc.) y luego identificar las clases de
consumidores a las que se dirigen, procedimiento que en muchos casos resulta
más ágil y efectivo.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 126
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Este y otros procedimientos implican un desgaste innecesario cuando de
antemano se está atado o se tiene interés en una parte específica del
mercado, en cuyo caso lo que hay que hacer es indagar directamente cuál
son las necesidades y preferencias que ahí se tienen.
Cualquiera que sea la forma y detalle con la que relacionen los productos
con los mercados, las implicaciones y usos son claros:
1. Identificar los segmentos más atractivos o que están mal
atendidos;
2. Visualizar los espacios en los que la rivalidad es menor;
3. Afinar el producto y el segmento al que se dirige, en lugar de
atender mal a grandes espacios; y
4. Afinar las operaciones de la empresa ligadas al mercado:
Distribución, promoción, ventas y servicios
Cuando para estas consideraciones no se tienen respuestas satisfactorias, es
el mejor indicativo de que la segmentación sobre la que se trabaja carece de
valor.
Mercado meta: está representado por el segmento (o grupo de segmentos) hacia el que conviene dirigir la atención de la empresa,
decisión que se apoya en los siguientes criterios:
Atractivo: De acuerdo al tamaño, crecimiento y rentabilidad previsible
del segmento.
Accesibilidad: Que el segmento sea alcanzable de acuerdo a los medios de distribución, promoción y ventas de que se dispone.
Capacidad: Que la empresa tenga los recursos y habilidades para servir apropiadamente ese espacio.
Competitividad: Que la posición que se tenga frente a las distintas fuerzas no sea desfavorable.
Al definir el mercado meta sobre una matriz de producto - mercado, se
encuentran las siguientes opciones:
1. Concentración: Servir un segmento con un producto específico (plumas Mont
Blanc) .
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 127
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
2. Especialización selectiva: Servir algunos segmentos con productos
específicos para cada caso (V: W. Sedan, Jetta, Combi...)
3. Especialización por producto: Desarrollo de adecuaciones o variantes de un
producto para servir a distintos segmentos (Nescafé, Dolca, Ristreto, Decaf.)
4. Especialización por segmento: Manejo del conjunto de productos que
requiere un segmento específico (Robert´s: ropa y accesorios para ejecutivos)
5. Oferta no diferenciada: Manejo de un producto estándar, con frecuencia de
bajo precio, para captar consumidores de distintos segmentos (Coca-cola,
encendedores chinos).
Nichos del mercado. Todo mercado contiene pequeños espacios que
por sus dimensiones o requerimientos especiales pueden ser servidos en
forma ventajosa por empresas nuevas o de recursos limitados, ya que
dichos espacios están fuera del alcance o carecen de interés para los
rivales más poderosos.
Estos espacios, llamados nichos, pueden tener su origen en situaciones
naturales como los siguientes:
Necesidades inusitadas de la población: Gustos especiales, ropa para gordos, autos blindados.
Factores geográficos: Atención a poblaciones dispersas, tienda de la esquina.
Producción de baja escala: Productos bajo diseño o por pedido,
adaptaciones.
También puede darse el caso de pequeños espacios creados al dividir y volver a dividir el mercado, para especializar a la empresa en alguna
parte del mismo y lograr una ventaja en costo o desarrollar un producto
de particular valor para unos pocos, algunos ejemplos de especialización (o
nicho creados) son los siguientes:
Especialidad por producto: Afinaciones a V.W., tienda de comics,...
Especialidad por proceso: Embobinados, tratamientos térmicos,...
Especialidad por cliente: Abasto a restaurantes, tarjeta empresarial, libros de derecho,...
Especialidad por pedido: Entrega inmediata, pequeños pedidos,...
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 128
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Para tener éxito no basta con concentrarse en un pequeño espacio, hay
que ajustar los recursos y operaciones para lograr una ventaja real y así
estar por encima o en un terreno aparte de los grandes.
ANÁLISIS DE CLIENTES
Segmentación
¿Quiénes son los compradores y usuarios?
¿Quiénes son los mayores compradores?
¿Quiénes son los clientes potenciales de mayor atractivo?
¿Cómo pueden agruparse los clientes en grupos lógicos basados en sus
necesidades, motivaciones o características?
¿Cómo puede segmentarse el mercado en grupos que requieran una misma estrategia de negocios?, considerando variables tales como:
aplicación; nivel de uso; requerimientos del producto/servicio; tipo de
organización; sensibilidad al precio; ubicación geográfica.
Motivación
¿Qué elementos del producto/servicio son los más estimados por el
cliente?
¿Cuáles son los objetivos del cliente?, ¿Qué es lo que en realidad están comprando?
¿Cómo difieren los diferentes segmentos en sus prioridades de motivación?
3.5.3. Investigación de las necesidades
El análisis de las necesidades de formación debe ser la primera fase de
cualquier plan de formación.
El diagnóstico de necesidades está vinculado a las dificultades de la
organización, a sus carencias, a la insuficiencia en los conocimientos y
competencias profesionales de su personal o a los cambios operados en
sus procesos de trabajo o en la cartera de productos.
Pero un buen diagnóstico debe atender a un enfoque proactivo, es decir, a
las demandas que pueden surgir de la evolución de la organización en el
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 129
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
futuro, a cambios previstos en su estructura, productos y procesos de
producción de bienes o servicios. También ha de estar ligado a la estrategia
y las políticas, considerando que la formación es un excelente medio para
llevarlas a cabo, y a la consideración de que la formación constituye un
instrumento esencial para la gestión del cambio.
¿Qué son los recursos?
Por recursos debe entenderse todos aquellos elementos que se
requieren para llevar a cabo la acción en la planeación.
¿Cómo se clasifican los recursos?
Planeación de recursos financieros
En la planeación de recursos se requiere determinar cuales serán las necesidades en cantidad y calidad de cada tipo de recursos, y su
distribución para cada periodo. Por lo tanto, para fines de estudio se
clasificaran los recursos en cuatro clases, que son:
Recursos financieros, Recursos humanos, Recursos materiales, Recursos
técnicos
Planeación de Recursos Financieros.
Se refiere a los recursos de carácter económico y monetario que la
empresa necesita para el desarrollo de sus actividades. En la planeación de
recursos financieros se requiere determinar: las necesidades financieras de la
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 130
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
empresa, definir como se originan (o adquieren) y cual será la asignación
(o aplicación) de tales recursos.
El buen funcionamiento es esencial para
el éxito de toda empresa. A través de los
presupuestos se puede usar un modelo
financiero para hacer las proyecciones de la
cantidad de dinero que estará disponible y
cuanto requieran los planes formulados. Las
estimaciones para este presupuesto se
preparan una vez que se han determinado las
otras estimaciones, tales como: presupuesto
de ventas, presupuesto de producción, presupuesto de compras, presupuesto de
costos de distribución, etcétera.
El principal propósito del presupuesto financiero es la estimación
anticipada de los ingresos y egresos que tendrá la empresa en un periodo
determinado. Además, auxilia para determinar la cantidad de capital de
trabajo necesario para diversas actividades. Asimismo se podrá determinar
el grado de apoyo financiero externo, el tiempo y método de pago de
obligaciones en que se incurra, las posibilidades de tener fondos disponibles para compra de equipo, el grado hasta el cual se conserve el
capital en inversiones productivas y los periodos de disponibilidad de
efectivo y también de su escasez. Lo anterior se considera entre los principales
beneficios que pueden obtenerse de las estimaciones y del presupuesto
financiero.
Si el efectivo derivado de las operaciones que se anticipan del negocio es
insuficiente y no se pudieran conseguir préstamos, es necesario revisar las
operaciones, de manera que el financiamiento sea adecuado a las circunstancias
especificas.
Definir como se habrán de adquirir o generar líneas de crédito.
Se refiere a la forma en que la empresa obtendrá el financiamiento. La
planeación en la administración abarca, principalmente, la selección de los
medios de financiamiento, el manejo del crédito y la determinación del
capital de trabajo o circulante. El gerente de un empresa cuenta con varias
formas de financiamiento; las mas comunes se pueden clasificar en:
financiamiento a corto plazo (por lo general hasta 12 meses) y a largo
plazo mayores de 12 meses).
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 131
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Se puede decir que escoger los
medios de financiamiento que
convengan a una empresa constituye
una importante decisión del proceso
de planeación y deberá estar basada
en un cuidadoso estudio de las
circunstancias y su proyección o
futuro. No existe una regla rígida y
estricta para selección del medio de
financiamiento. Los costos relativos
al financiamiento se deben tomar
muy en cuenta; cuando se pretenden
conseguir préstamos sobre bases económicas sucede que los menos
costosos implican restricciones o
contienen requisitos indeseables.
Asignación de los recursos financieros.
Una vez que se ha determinado la necesidad de los
recursos financieros y la forma de obtenerlos, es pertinente
saber a dónde se aplicarán tales recursos. A través de la
asignación se estiman las cantidades de dinero que se
erogarán en compras de maquinaria y equipo, instalaciones, materia prima, material de empaque,
mano de obra directa e indirecta, así como de los
distintos costos de distribución. Esta asignación se hace
por periodos bien definidos en los distintos
departamentos de la empresa.
Planeación de recursos humanos
Deben llevarse a cabo de manera que al determinar la calidad y el número
de personas necesarias para desarrollar el plan y el momento en que
deben reclutarse, pueda determinarse también el incremento en los ingresos
que se obtendrán al contratar a cada nuevo empleado y desde luego, el
efecto que este reclutamiento tenga en los costos.
La planeación de los recursos humanos en términos de ingresos y
costos, requiere del uso de una "fusión de respuesta del personal". Una fusión
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 132
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
de este tipo relaciona la cantidad de personal asignado a una actividad
específica, con las respuestas obtenidas en esa actividad.
Por esto, es necesario conocer a fondo el trabajo y cuantificar hasta
donde sea posible su desempeño.
Los Recursos Humanos, deben planearse en forma de presupuesto,
para poder coordinarlos con los otros presupuestos de la empresa e integrarlos en
un presupuesto general.
La planeación de recursos humanos en sí, es una técnica para
determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados
que serían necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación, entre otras.
La planeación le permite al departamento suministrar a la
organización el personal adecuado en el momento adecuado.
Todas las organizaciones deberían identificar sus
necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto
plazo se determinan las necesidades de personal a 1
año; a largo plazo se estiman las condiciones del
personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de
la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre
las empresas grandes.
Ventajas de la planeación de los recursos humanos:
Mejora la utilización de los recursos humanos.
Permite la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización.
Economiza en las contrataciones.
Expansión de la base de datos del personal, para apoyar otros
campos.
Coadyuvar a la implementación de programas de productividad,
mediante la aportación de personal más capacitado.
La demanda de recursos humanos.
La demanda a futuro que experimenta una organización en el campo de los recursos humanos es esencial para la planeación de políticas de empleo,
ya que la oferta de personal tiene límites muy precisos.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 133
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Causas de la demanda:
Estos factores aparecen tanto en planes a corto como a largo plazo.
Algunas de estas causas son controlables por la organización, pero otras no.
Desafíos externos:
1. Económicos: si el país comienza a
exportar, también la inflación, el desempleo,
las tasas de interés.
2. Desafíos sociales, políticos y legales:
son de más sencilla predicción.
3. Tecnología: son de más difícil predicción.
Con frecuencia, la planeación de los recursos
humanos se modifica debido a la introducción
de nueva tecnología. En algunos casos, puede
significar la eliminación de varios puestos, o puede implicar la creación de
otros nuevos. 4. Competencia.
Decisiones de la organización:
Las principales decisiones de la organización inciden en la demanda de
recursos humanos. El plan estratégico de la organización constituye la
decisión más significativa. Por medio de él, toda la empresa se fija objetivos
a largo plazo (tasas de crecimiento, desarrollo de nuevos productos, mercados o
servicios). Estos objetivos determinan el número de empleados que serán necesarios en el futuro, así como sus características. A corto plazo, estos
planes estratégicos se hacen operativos en forma de presupuestos. Los
incrementos o recortes en los presupuestos constituyen el factor de
influencia a corto de plazo de más alta significación en las necesidades de
recursos humanos.
Los pronósticos de ventas y producción son menos exactos que los
presupuestos, pero pueden proporcionar informes más rápidos sobre
cambios a corto plazo en la demanda de recursos humanos.
Los nuevos proyectos se traducen en demandas cambiantes de recursos
humanos. Una reorganización puede cambiar radicalmente las necesidades de recursos humanos. De igual manera, el diseño de puestos hace que varíen las
calificaciones que es necesario pedir a los futuros empleados.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 134
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Cambios en la fuerza de trabajo. (Jubilaciones, renuncias, despidos, muertes
y licencias). La experiencia obtenida en ocasiones anteriores puede servir como
indicador para la acción que debe emprenderse, teniendo en cuenta la aparición
de factores que pudieran sugerir la conveniencia de cambiar las prácticas del
pasado.
Técnicas para pronosticar.
Los instrumentos con los que se pretende pronosticar las necesidades
futuras de empleados en una organización pueden ir desde técnicas muy
elementales hasta muy complejas. Pero ni siquiera las muy complejas son
totalmente precisas, sólo permiten mayor grado de aproximación.
Técnicas de pronóstico basadas en la experiencia:
Se apoyan principalmente en el juicio de las personas con
conocimientos y visión amplios sobre las futuras necesidades de recursos
humanos. Debido a que la mayor parte de las decisiones acerca del empleo son
formuladas por los gerentes de línea, las personas a cargo de planear los recursos
de personal deben diseñar métodos que les permitan conocer las necesidades de
estos gerentes.
Cuando se utiliza la técnica Delfos también se solicitan cálculos de un
grupo de expertos, gerentes de línea por lo general. El departamento de
personal actúa como intermediario, resume las respuestas y expone sus resultados a los gerentes, para inquirir nuevamente sobre sus cálculos y obtener
retroalimentación. Al repetir este procedimiento (unas 3 veces es suficiente)
suele encontrarse que la opinión de los gerentes tiende a coincidir con sus
necesidades de personal, a medida que ellos mismos perciben mejor sus
necesidades.
Pronósticos basados en tendencias:
Los métodos más sencillos son la extrapolación y la indexación. Por
medio de la extrapolación se prolongan las tendencias del pasado. La
indexación es un método útil para el cálculo de las necesidades futuras de
empleo, haciendo que coincida la tasa de crecimiento o descenso en el
empleo con un índice determinado. Un índice muy empleado es la relación
de empleados en las áreas de producción y las cifras de ventas, en
efectivo o en unidades.
Los métodos de extrapolación e indexación son aproximaciones muy
generales a corto plazo, porque parten de que las causas de las demandas permanecerán constantes. Estos métodos son muy imprecisos para
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 135
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
establecer proyecciones a largo plazo o en organizaciones de grandes
dimensiones. Los análisis estadísticos más complejos permiten prever los
cambios que motivan la demanda.
Otros métodos:
Análisis de presupuestos y planeación: las organizaciones que necesitan planeación de recursos humanos por lo general elaboran presupuestos
detallados y planes a largo plazo.
Un estudio de los presupuestos por departamento revela las
autorizaciones financieras para contratar más personal o probablemente
reducirlo en algunas áreas. Sumados a extrapolaciones de los cambios en la
fuerza de trabajo, estos datos pueden proporcionar cálculos a corto plazo. Los
cálculos a largo plazo pueden derivarse de los presupuestos a 2, 4 o 5 años.
Análisis de nuevas operaciones: requiere que se calculen las necesidades de recursos humanos en comparación con otras compañías
que llevan a cabo operaciones similares.
Modelos de computadora: son una serie de fórmulas matemáticas que emplean de manera simultánea la extrapolación, la indexación, los
resultados de sondeos y encuestas y los cálculos de cambios en la fuerza
de trabajo. Los cambios que van ocurriendo en el mundo real se
incorporan periódicamente en los sistemas para mantener vigente su
capacidad de predicción.
Requerimientos de recursos humanos.
Los pronósticos traducen las causas de la demanda a cálculos
específicos, a corto y largo plazos. Los planes a largo plazo son por necesidad cálculos de necesidades probables. Sin embargo, a medida que se
conocen mejor las causas de la demanda y las técnicas de predicción, los cálculos
se hacen más precisos.
Los planes a corto plazo son más específicos y pueden asumir la
forma de un cuadro de contrataciones (que es una lista de necesidades de
contratación a corto plazo, es decir, no más de 1 año). Puede componerse de
cifras específicas o de niveles aproximados de necesidad. Son aproximaciones de
gran utilidad, permiten a los especialistas en personal afrontar las necesidades
más inmediatas, e indirectamente nstituyen28 un instrumento de gran valor para
mantener la imagen del departamento en un grado óptimo de eficiencia.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 136
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Cuando cuentan con cálculos específicos de las necesidades futuras de
recursos humanos, los especialistas en personal pueden actuar de manera más
activa y sistémica.
Fuentes de reclutamiento de recursos humanos.
Una vez evaluada la demanda futura de recursos humanos el departamento
de personal procede a llenar las vacantes. Existen dos fuentes de suministro de
personal: la interna y la externa.
El suministro interno se compone de los empleados actuales que
pueden ser promovidos o transferidos o que pueden absorber las
funciones que se requieren llenar.
El suministro externo se compone de la oferta de mano de obra exterior a la
organización
En el suministro interno, los encargados de la planeación investigan y
clasifican los recursos humanos presentes a fin de conocer su calificación. Esta
información permite prever tentativamente qué puestos vacantes se
pueden llenar con los empleados actuales.
La información se registra en un documento que recibe el nombre de
formato de promociones potenciales o inventario de recursos humanos.
Considerar a los empleados actuales para las nuevas oportunidades da a los empleados la certidumbre de que pueden progresar.
Existen varias técnicas para promoción interna, algunas de ellas son:
Formato de promociones potenciales. Los listados de promociones
potenciales resumen los conocimientos y habilidades de los empleados, y proporcionan un instrumento de análisis para la evaluación del potencial
humano con que cuenta la organización.
Se divide en cuatro partes. La primera puede llenarse mediante los
registros de personal. Identifica el nombre del puesto que ocupa el empleado,
su experiencia, edad y ocupaciones previas. En la segunda parte se registran
las habilidades, la capacitación, conocimientos y educación formal del
empleado. El potencial del empleado se resume brevemente en la parte
III. El desempeño, la idoneidad para ser promovido y las deficiencias de que
adolezca son descriptas en esta parte. La revisión del supervisor certifica que el
registro sea exacto y que corresponda a la opinión de una persona que tiene la
responsabilidad de conocer a fondo el desempeño y las características del empleado. La parte IV se añade al final para contar con una garantía más
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 137
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
de que el registro es exacto y para añadir evaluaciones recientes del
empleado, que proporcionan más información sobre su desempeño.
Los registros computarizados facilitan la detección del personal humano
disponible para llenar vacantes, como también su actualización, que debe llevarse
a cabo por lo menos una vez al año.
Los inventarios que sirven para el personal gerencial son
esenciales. En estos casos, suele ampliarse la forma empleada,
para incluir: responsabilidad del puesto, número de empleados
a cargo, presupuesto total del cargo, deberes de los
subordinados, tipo de empleado que supervisa, capacitación
gerencial que ha recibido, labores gerenciales anteriores.
Cuadros de reemplazo potencial. Constituyen una representación
visual de las posibilidades específicas de sustitución dentro de una
empresa. La información se obtiene del formato de promociones potenciales.
En una estructura muy similar a la de un organigrama, se describen
varios puestos de la empresa y la situación actual de varios candidatos. El
potencial de reemplazo se compone de dos variables: el desempeño
actual y la idoneidad de promoción. El desempeño actual se determina por
las evaluaciones periódicas. Las opiniones de otros gerentes y de los
compañeros también pueden contribuir a la evaluación del desempeño.
La idoneidad para ser promovido se basa esencialmente
en el desempeño actual y en las previsiones de los superiores
inmediatos sobre el éxito que se puede obtener en un nuevo
puesto. El departamento de personal puede contribuir a esas previsiones mediante evaluaciones psicológicas,
entrevistas y otros métodos de evaluación.
Los cuadros de reemplazo potencial proporcionan
una referencia rápida. El aspecto objetable es que
proporcionan información muy limitada. Con el fin de dar un
suplemento a estos cuadros, se utiliza el sumario de sustituciones, documento
en el que se hace una lista de las posibilidades de reemplazo que existen
para cada puesto, incluyendo sus ventajas y desventajas. Esta información
adicional permite que los ejecutivos de la empresa tomen decisiones más
documentadas, indican también qué puestos de la compañía carecen de
un sustituto potencial.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 138
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
A largo plazo, el departamento de personal puede alentar a los empleados a
mejorar su calificación y prepararse para las posibilidades futuras. A corto plazo,
una vacante que no pueda llenarse mediante una promoción interna requiere una
contratación externa.
Los cuadros de reemplazo potencial y los sumarios de sustitución
potencial deben mantenerse en estricta confidencialidad, para proteger la
privacía de los empleados y evitar el descontento de las personas
consideradas no promovibles.
No es posible llenar todas las vacantes mediante promociones internas. En
algunos casos no se cuenta con la persona adecuada, o porque el puesto
es de nivel inicial (nivel básico). En ambas circunstancias es necesario
recurrir a fuentes externas de provisión.
Necesidades externas. El crecimiento de la organización y la eficiencia del departamento de personal determinan en gran medida la necesidad de recurrir a
fuentes externas. El crecimiento de la organización constituye el factor
principal en la creación de puestos de nivel básico, especialmente en las
empresas que alientan la promoción interna de su personal. El número de
vacantes de niveles diferentes al básico depende también del apoyo que el departamento de personal brinde al personal para desarrollar su capacidad.
Análisis del mercado de trabajo. El éxito en la localización de nuevos
empleados depende del mercado de trabajo, pero también de la habilidad
de los especialistas en personal. Las necesidades de personal pueden
satisfacerse atrayendo a la organización a los empleados de otras compañías. A largo plazo, el dinamismo de la comunidad en que se
trabaja y las tendencias demográficas constituyen los elementos
definitivos en los mercados laborales.
Factores demográficos. Son otro elemento a largo plazo que afecta la oferta de trabajo. Estas tendencias son predecibles.
Tras evaluar la oferta y la demanda de los recursos humanos es
posible que se requiera proceder a efectuar algunos ajustes. Cuando la oferta
interna de empleo excede la demanda de la compañía, existe exceso en la
oferta de recursos humanos. La mayor parte de las organizaciones responde
a esta situación con el congelamiento de las contrataciones, impidiendo
que el departamento de personal llene las vacantes disponibles mediante
contrataciones externas, y se procede a una política de reubicaciones. El
proceso normal de abandono por jubilaciones, enfermedades, etc., corrige
lentamente esta situación.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 139
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que hay en la
organización, existe insuficiencia en la oferta de recursos humanos.
Planeación de recursos materiales La planeación de recursos materiales en una empresa es aquella que
establece los objetivos y determina un curso de acción a seguir, de los
siguientes elementos:
1. Instalaciones: edificios, predios, plantas de fabricación, etc.
2. Equipo: Maquinaria, herramienta, medios de transporte, etc.
3. Materiales de producción: materia primas, materiales directos e
indirectos.
El objetivo de la planeación de los recursos materiales es la
utilización óptima de éstos para la obtención de una eficaz rentabilidad
económica.
1. Planeación de las instalaciones. En la planeación de una empresa se deben
analizar los siguientes factores:
Esquema de la Planeación de Recursos Materiales
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 140
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Elección de la localización de la planta, bajo las siguientes consideraciones:
Determinación de la región: Proximidad del mercado, de los
materiales necesarios, medios de comunicación, servicios y condiciones
climáticas.
Determinación de la comunidad. Disponibilidad de mano de obra,
escala de salarios, medio industrial instalado, impuestos, leyes,
condiciones y nivel de vida.
Distribución de la planta. La distribución de la planta: tiene como
objetivo establecer una disposición de equipo y área de trabajo que sea
la óptima para la operación a que se destina, para lo cual se debe
cumplir con los siguientes requerimientos:
Integración global de todos los factores que afecten a la distribución.
Mínimas distancias en el movimiento de
materiales.
Circulación del trabajo a través de la planta.
Utilización efectiva de todo espacio
Satisfacción y seguridad para todos los
trabajadores
Disposición flexible que pueda ser fácilmente
reajustada
2. Planeación del equipo. Para efectuar la selección del equipo debe hacerse las
siguientes preguntas:
¿Cuál debe ser el proceso lógico de producción?
Para seleccionar un determinado equipo de producción, es necesario
primero conocer cuál va a ser el proceso, puesto que para obtener un
determinado producto existen varias alternativas de selección de procesos de fabricación dependiendo del volumen, calidad, costos de productos y medios
financieros de la empresa.
¿Cuál va a ser el tipo exacto del equipo de producción?
Para determinar la cantidad de máquinas que se necesitan para la producción, primero se debe calcular la capacidad de producción con base en:
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 141
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
a) Pronóstico de ventas y políticas de inventarios.
b) Determinación del número de turnos de trabajo
c) Productividad de las máquinas
Teniendo los datos anteriores se está en posibilidad de calcular el número de
maquinas:
3. Planeación de materiales. En la planeación de materiales se consideran:
Compras
Transportes externos. Embarque, tráfico, recibos o entrega.
Transportes internos. Manejo de materiales.
Almacenamiento de materiales. Control de inventarios.
Compras.
En la función de compras se deben mantener los cuatro factores siguientes:
Calidad. De acuerdo con especificaciones de ingeniería.
Cantidad. Según necesidades de producción.
Tiempo. De acuerdo con programas de producción.
Precio. Conseguir las mejores condiciones según el mercado.
Transporte externo (embarque, tráfico, recibos).
El embarque se refiere a la preparación de mercancía para su envió al exterior; el trafico es el transporte de mercancías y materiales que se
reciben y entregan, y el recibo es la aceptación de los artículos que llegan
del exterior.
Transporte interno (manejo de materiales).
Mediante la adecuada aplicación de un sistema de manejo de materiales es
posible reducir los costos industriales mediante el aumento de la eficiencia del
manejo de materiales:
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 142
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Disminución del tiempo improductivo de los procesos de producción,
gracias a un movimiento y manejo más rápido de los materiales.
Reducción de la fatiga humana
Reducción del tiempo ocioso de la maquina.
Incremento de la productividad de los operarios al reducirse la perdida de
tiempo por el manejo de materiales.
Aumento de la seguridad en el manejo de materiales al disminuirse la intervención del factor humano
Ahorro del espacio de almacenamiento cuando el equipo mecánico apila los productos verticalmente. Se utiliza para el manejo de materiales: carros de manos,
tractores, grúas, elevadores, transportadores de rodillos, cadena, banda, etc.
Almacenamiento de materiales (control de inventarios).
Un efectivo control de inventarios asegura el
disponer de cantidades de materiales adecuados para
hacer frente a las exigencias de operaciones al costo
mas bajo posible, se pueden establecer inventarios de:
Materia primas. Son todos los materiales que se usan directa e indirectamente para la fabricación del producto, sin haber sufrido cambio
en su naturaleza.
Materiales en proceso. Estos materiales también se usan en la producción, pero con la diferencia de que han sufrido un cambio de forma
o de característica físicas o químicas. A estos materiales se les ha añadido
un valor en la forma, en tiempo y mano de obra gastados en su
tratamiento.
Productos terminados. Son aquellos que ya están en condiciones de enviarse al consumidor.
Abastecimientos. Son aquellos materiales que ayudan a la producción pero que son parte constituyente del producto (herramienta, lubricantes,
estopas, lija, etc.)
Equipo. Se incluye en éste partes de repuestos para maquinaria, instrumentos de medición etc.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 143
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Planeación de recursos técnicos
A esta clase de recursos actualmente se le esta dando su debida importancia
ya que se observa que las dimensiones de la empresa mexicana ha sufrido en los
últimos años cambios considerables en su estructura, lo cual se debe sobre todo a
la realización de una mayor diversificación de productos y servicios nacionales.
A fin de llevar a cabo una adecuada planificación de los recursos
técnicos se debe enfocar en primer lugar el área en donde se manifiestan
fundamentalmente:
Adquisición de tecnología.
Tradicionalmente este tipo de recursos se ha
adquirido del extranjero, con la consabida venta de
tecnología, conocimiento y experiencia diferentes al
medio empresarial mexicano, con las implicaciones
negativas para nuestro país. Tal situación se
presenta en alto grado a través de patentes y
marcas que al permitir su uso las empresas extranjeras no arriesgan capital en el país cliente
(México), y si controlan la producción y los
mercados internacionales; además provocan una
fuerte sangría de divisas por conceptos de regalías
por la concesión de patentes y marcas.
Desarrollo en la empresa de su propia tecnología.
Durante los últimos 20 años, las empresas mexicanas han orientado sus
esfuerzos para producir su propia tecnología y como ejemplo de ello se puede citar
a Petróleos Mexicanos, además de otros organismos que desde el punto de vista
oficial y privado, fomentan la preparación de técnicos mexicanos en todos sus ordenes, tanto en el país como en el extranjero, a fin de propiciar el control en
cuantas fugas de divisas que tienen por este concepto.
Capacitación y desarrollo de personal.
Uno de los medios que más ha propiciado el desarrollo de estos recursos son
los avances alcanzados en esta área por la psicología industrial, misma que esta
orientada a determinar las capacidades y potencialidades humanas para el
encauzamiento hacia los puestos que pueden desempeñar las personas,
aprovechando al máximo las aptitudes y capacidades, propias de cada individuo.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 144
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
3.5.4. Análisis de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y
Amenazas (FODA).
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea
sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades,
Fortalezas y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la
interacción entre las características particulares de su negocio y el
entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene múltiples
aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la corporación y
en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado,
producto-mercado, línea de productos, corporación, empresa, división,
unidad estratégica de negocios, etc. Muchas de las conclusiones obtenidas
como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad en el análisis
del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñé y que califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios. El análisis FODA debe
enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al
compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las
oportunidades y amenazas claves del entorno. Lo anterior significa que el
análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa. la parte
interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio,
aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control. La parte
externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que
debe enfrentar el negocio en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que
desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.
Fortalezas y Debilidades
Se consideren áreas como las siguientes:
Análisis de Recursos. Capital, recursos humanos, sistemas de
información, activos fijos, activos no tangibles.
Análisis de Actividades. Recursos gerenciales, recursos estratégicos,
creatividad
Análisis de Riesgos. Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 145
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Análisis de Portafolio. La contribución consolidada de las diferentes
actividades de la organización.
Se deben hacer preguntas como éstas:
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus
principales competidores?
¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus
competidores lo superan?
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:
Fortalezas Organizacionales Comunes
Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número
de empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran
número de empresas competidoras están en capacidad de implementar la
misma estrategia.
Fortalezas Distintivas
Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su
fortaleza distintiva, generalmente logran una ventaja competitiva y
obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria.
Las fortalezas distintivas podrían no ser imitables cuando:
Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia
histórica única que otras empresas no pueden copiar. Su naturaleza y
carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas
competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la cultura
empresarial o el trabajo en equipo).
Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas
Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de
convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.
La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste
después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 146
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
competencia. Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta
que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar
e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una
empresa tiene una desventaja competitiva cuando no está implementando
estrategias que generen valor mientras otras firmas competidoras si lo
están haciendo.
Oportunidades y Amenazas
Las oportunidades organizacionales se
encuentran en aquellas áreas que podrían
generar muy altos desempeños. Las
amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad
para alcanzar altos niveles de desempeño.
Considerar:
Análisis del Entorno. Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).
Grupos de interés. Gobierno, instituciones públicas, sindicatos,
gremios, accionistas, comunidad.
El entorno visto en forma más amplia. Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.
Preguntarse: ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el
entorno?
¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
EVALUACION INTERNA
Fortalezas ¿ Que es lo que tiene mi empresa de bueno ?
Debilidades ¿ Que es lo que tiene mi empresa de malo ?
Una vez que se han definido las principales oportunidades y amenazas, el
trabajo que sigue es valorar los elementos con los que se cuenta para ofrecer una
respuesta apropiada, lo que clásicamente se refiere como el establecimiento de
fortalezas y debilidades
La capacidad de respuesta está en función del nivel y
la calidad de los recursos, las habilidades que se han
logrado desarrollar o la posición que ocupa la empresa, lo
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 147
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
que hace una lista larga de factores por considerar, por lo que se deben enfocar
los aspectos clave.
Una manera ágil y productiva para identificar las fortalezas y debilidades
críticas resulta de preguntar directamente lo siguiente:
EN EL CASO DE UNA OPORTUNIDAD EN EL CASO DE UNA AMENAZA
Fortaleza Debilidad Fortaleza Debilidad
¿Qué favorece su aprovechamiento?
¿Qué lo impediría o lo limitaría?
¿Qué permite evitarla o neutralizarla?
¿Qué hace vulnerable a la empresa?
De donde de manera natural se sigue qué tipo de acciones que son
requeridas para aprovechar las oportunidades o anular las amenazas, tomando
como base los puntos fuertes y tratando de construir una posición firme en
aquellas áreas débiles que limitan o ponen en riesgo el futuro de la organización.
EVALUACION EXTERNA
Oportunidades ¿ Que es lo que hay a mi alrededor de bueno ?
Amenazas ¿ Que es lo que hay a mi alrededor de malo ?
Con los términos de oportunidad y amenazas se hace referencia a
aquellas condiciones favorables o desfavorables para la empresa que
derivan de los cambios que se dan en el medio ambiente; entre tales
cambios se incluyen tanto las nuevas situaciones que de alguna manera ya están
presentes, como los hechos que al futuro pueden verificarse.
El procedimiento que se sugiere para establecer las oportunidades y
amenazas más significativas contempla las siguientes etapas:
1. Explorar el medio ambiente para definir los cambio
más significativos que se han dado en los últimos
tiempos y los que se pudieran anticipar para el
futuro;
2. Indicar qué probabilidad o grado de certeza se
atribuye a la ocurrencia de cada uno de esos cambios
3. Establecer qué oportunidades y qué amenazas se
abren para la firma si llegan a materializarse dichos cambio; y,
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 148
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
4. Finalmente, valorar el nivel de impacto que se tendría.
Así, se integra una lista de oportunidades y amenazas para las que se debe
preparar la empresa, que se recomienda reducir a un mínimo al dirigir la atención
a los retos de mayor relevancia.
Para analizar el examen del medio ambiente se sugiere pensar en los
tres siguientes niveles:
Ambiente general: Aquí se colocan aquellos factores de carácter general
que al variar pueden tener un impacto directo o indirecto en la
organización, como son los cambios económicos, sociales, políticos o
legales.
Ambiente operativo: Corresponde a aquellos elementos con los que la
empresa interactúa, como son los proveedores, rivales o sociedad
cercana, cuyo cambio también representa una importante fuente de
oportunidades y amenazas.
Ambiente interno: En este nivel se hace referencia a cambios que si bien
se dan en el interior de la empresa, su ocurrencia escapa del control de la
misma, como podría ser una huelga o algún siniestro.
Dentro del análisis externo se realiza:
Un análisis de clientes, análisis de la competencia, análisis del
mercado y análisis del entorno.
El análisis externo tiene una componente importante en el proceso de pensamiento estratégico.
Provoca que el Presidente de la compañía y el grupo de alta dirección desarrollen nuevas opciones o alternativas estratégicas y
tomen distancia de los problemas operacionales del día a día.
El reto es buscar la estrategia desde el punto de vista del cliente, la competencia, el mercado y el análisis del entorno.
Sólo existe una definición del propósito de un negocio:
CREAR UN CLIENTE El propósito del negocio está fuera
de la empresa.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 149
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Propósito fundamental del análisis externo es identificar:
Oportunidades: Son tendencias o eventos que pueden llevar a la
empresa a un cambio significativo incrementando las ventas y las utilidades, siempre y cuando sé de una respuesta estratégica apropiada.
Amenazas: Son tendencias o eventos futuros que provocaran un severo
impacto disminuyendo las ventas y utilidades, si no se da una respuesta
de carácter estratégico a tiempo.
Cuestionamientos estratégicos: Están relacionados con áreas de
incertidumbre acerca del negocio o del entorno que tiene el potencial de
afectar la estrategia, puede generar un área estratégica con necesidades
críticas de información.
Escenarios: Son exploraciones del futuro con base a diferentes
hipótesis: Surge la necesidad de hacerlos con base a oportunidades,
amenazas y cuestionamientos estratégicos, constituyen opciones
estratégicas.
El análisis externo debe estar permanentemente enfocado a
encontrar aquellos que tenga un impacto en la estrategia, generando o
evaluando opciones estratégicas.
Decisiones estratégicas (conceptos)
Donde competir: Decisiones de inversión ¿Cómo tratar a los negocios existentes?
Invertir en su crecimiento
Mantenerlos como están
Cosechar (mínima inversión)
Liquidarlos
¿Qué direcciones de crecimiento deben recibir inversión? ¿Si la decisión es crecer, como hacerlo?
Penetración de mercado
Expansión del producto
Expansión del mercado
¿Debe enterarse a nuevos negocios?
¿Cómo competir: Directrices Funcionales?
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 150
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
¿Cuáles deben ser las directrices funcionales?
Directriz de posicionamiento,
Directriz de segmentación,
Directriz de distribución,
Directriz de manufactura,
Directriz de sistemas de información.
Desarrollo de ventajas competitivas sostenibles
¿Cuáles son los factores clave de éxito?
¿Qué habilidades y activos deben establecerse y desarrollarse?
Decisiones estratégicas (ejemplos):
Introducción de nuevos productos
Introducción de nuevos procesos
Nuevos negocios/empresas
Expansión de capacidad instalada
Cierre de un negocio/producto
Introducción a nuevos mercados
Decisiones de desarrollo tecnológico
Alianza estratégica
Adquisiciones y fusiones
Venta de una empresa
Entrar al mercado de capitales
Acciones a tomar ante un cambio brusco e inesperado de la paridad de la moneda.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 151
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Estrategias de respuestas
Al conjuntar los resultados del análisis externo e interno se han configurado
los retos para los que se debe preparar la organización en los siguientes términos:
Qué cambio se prevén en el medio ambiente
Que probabilidad de ocurrencia se les atribuye
Cuáles son las oportunidades y amenazas que se visualizan si dichos cambios llegaran a materializarse
En qué grado impartirían a la organización y
Cuál es la capacidad de respuesta de la empresa
Si la probabilidad de ocurrencia y la capacidad de respuesta son altas:
Estructurar un plan de acción bien definido, con un carácter ofensivo para
aprovechar las oportunidades o de atrincheramiento para evitar las amenazas.
Si la probabilidad es alta y la capacidad es baja:
La empresa es vulnerable ante las amenazas, por lo que habría que estudiar
si es viable su fortificación o si es necesario salir; para una oportunidad las
opciones serían fortificar o dejar pasar.
DDeecciissiioonneess eessttrraattééggiiccaass:: En qué competir
Cómo competir
Bases para competir
Decisión de invertir Directrices funcionales Ventajas competitivas sostenidas
(Habilidad)
Análisis externo
Identificación:
Oportunidades
Amenazas
Cuestionamientos
Análisis:
Necesidades
críticas de
información
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 152
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Si la probabilidad es baja y la capacidad es alta:
Dado que está preparado para unas remotas oportunidades o amenazas, lo
que se sugiere un monitoreo menor para actuar en su momento.
Si tanto la probabilidad como la capacidad son bajas:
Para las amenazas se propone un plan de contingencia, ya que su aparición
resultaría catastrófica; si se trata de una oportunidad se sugiere un monitoreo
menor para decidir en su momento.
Concentrarse en factores clave
Cuenta con dos enfoques. El primero consiste en seccionar el mercado con el
mayor grado posible de imaginación, para identificar sus segmentos clave; el
segundo radica en descubrir qué distingue a las compañías de éxito de las que no
lo tienen y luego analizar las diferencias entre ambas.
Este pensamiento lleva a determinar las características de la organización
teniendo como resultado un estudio y autoconocimiento de la misma.
Matriz dofa(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado). La matriz foda, dofa o tows
La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis
sistemático que facilita la adecuación de las amenazas y oportunidades
externas con las fortalezas y debilidades internas de una organización.
Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos,
con el objetivo de generar diferentes opciones de estrategias.
(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.
El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el
propósito de formular las estrategias más convenientes, implica un proceso
reflexivo con un alto componente de juicio subjetivo, pero fundamentado
en una información objetiva. Se pueden utilizar las fortalezas internas para
aprovechar las oportunidades externas y para atenuar las amenazas
externas. Igualmente una organización podría desarrollar estrategias defensivas
orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del entorno.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 153
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear
resultados desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las
debilidades internas, es aprovechando las oportunidades externas.
La matriz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias:
La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la
organización con el propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo
de estrategia es el más recomendado. La organización podría partir de sus
fortalezas y a través de la utilización de sus capacidades positivas, aprovecharse
del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y servicios.
La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas
del entorno, valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba
afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede
resultar más problemático para la institución.
La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y
neutralizar las amenazas, a través de acciones de carácter defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza sólo cuando la organización se
encuentra en una posición altamente amenazada y posee muchas debilidades,
aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia. En este caso, se puede llegar
incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le
brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades,
podría decir invertir recursos para desarrollar el área deficiente y así poder
aprovechar la oportunidad.
Instituto Tecnológico de Veracruz
Depto. de Sistemas y Computación 154
Julia Gpe. Trujillo Salamanca.
Oportunidades y Amenazas. EJEMPLO…
Las sesiones de trabajo realizadas nos han permitido identificar las
oportunidades y amenazas que en la actualidad y en un futuro próximo pueden
afectar al funcionamiento y resultados del Departamento, que se sintetizan en el
siguiente cuadro.
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Relaciones internacionales Financiación deficiente
Relación Universidad – Entorno socio-económico
Disminución en el número de alumnos
Necesidad de profesionales en Informática Competencia entre Universidades, departamentos y ciclos formativos
Auge económico del entorno (PITA,….) Eliminación de las asignaturas instrumentales de Informática en otras titulaciones
Potenciación de los cursos de postgrado y de enseñanzas propias
Continuo cambio de la legislación universitaria
Crecimiento demográfico Falta de implicación de las empresas
Fortalezas y Debilidades.
Del mismo modo, se han identificado las fortalezas y debilidades internas del
Departamento en la actualidad. Se esquematizan en el siguiente cuadro:
FORTALEZAS DEBILIDADES
Personal joven, dinámico y profesional Individualismo
Adaptabilidad al cambio Falta de cursos de actualización de los miembros
Grupos de investigación consolidados Infraestructura insuficiente en docencia, en investigación y servicios
Departamento numeroso Plantilla no estable
Abierto a la innovación Débil manejo de otros idiomas
Escasa movilidad del profesorado
Espacio insuficiente, tanto en entornos comunes como en lugares de trabajo
top related