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UNIVERSITE DE PARIS 1- PANTHEON SORBONNE
INSTITUT DE RECHERCHE ET D’ETUDES SUPERIEURES DU TOURISME
« LE DEVELOPPEMENT D’UNE POLITIQUE DE RECRUTEMENT
ET DE FIDELISATION DES CADRES
DANS L’HOTELLERIE DE CHAINES INTEGREES »
Mémoire professionnel présenté pour l’obtention du
Diplôme de Paris 1- Panthéon Sorbonne
MASTER PROFESSIONNEL « Tourisme » (2ème année)
Spécialité Gestion des Activités Touristiques et Hôtelières
Par Mademoiselle Flavie MARCHAND
Directeur du mémoire : Madame Isabelle Kucharski
Année 2010 - 2011
2
AVANT-PROPOS
Les opinions exprimées dans ce mémoire sont celles de l’auteur et ne sauraient en aucun cas
engager le directeur de mémoire, de l’université de Paris 1 – Panthéon Sorbonne ou de l’Institut
de Recherche et d’Etudes Supérieures du Tourisme.
« L’université n’entend donner aucune approbation ou improbation aux opinions émises dans
les mémoires ou thèses. Ces opinions doivent être considérées comme propres à leurs auteurs. »
3
REMERCIEMENTS
Tout d’abord, je tiens à remercier Monsieur Decelle et Monsieur Tiard, professeurs au sein du
Master 2 G.A.T.H, pour leurs conseils méthodologiques dans mes recherches et lors de la
présentation orale de mon sujet de mémoire, le 12 février 2011.
Je remercie également Madame Kucharski pour avoir accepté de prendre la direction de ce
mémoire.
Je tiens à remercier tout particulièrement les différents participants à cette étude : Madame Le
Carre, Madame Coudane, Madame Revillion, Madame Haret, Madame Cote – Peover et
Monsieur Vievard. Ils ont tous fait en sorte d’être disponibles pour contribuer à l’élaboration de
mon analyse empirique et je les remercie vivement.
Enfin, je remercie toutes les personnes qui m’ont soutenu durant l’élaboration de mon
mémoire.
4
SOMMAIRE
AVANT-PROPOS ........................................................................................................................2
REMERCIEMENTS .....................................................................................................................3
INTRODUCTION .........................................................................................................................6
METHODOLOGIE .....................................................................................................................12
I. L’IMPORTANCE DE L’ENCADREMENT AU SEIN DE L’ORGANISATION DU
TRAVAIL ...................................................................................................................................15
A. Du Taylorisme au cadre du XXI ème siècle ...................................................................15
B. Position des cadres dans l’hôtellerie : diagnostic et spécificités .....................................24
II. OUTILS DE FIDELISATION ET DE DEVELOPPEMENT DES CADRES ..............44
A. Les éléments de motivation - fidélisation .......................................................................44
B. Les outils d’aide à l’évolution professionnelle ...............................................................55
III. ETUDE EMPIRIQUE .....................................................................................................67
A. Proposition de recherche .................................................................................................67
B. Méthodologie ..................................................................................................................69
C. Résultats de l’étude .........................................................................................................72
D. Conclusion et recommandations ....................................................................................82
CONCLUSION GENERALE .....................................................................................................85
5
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................89
ANNEXES ..................................................................................................................................95
TABLE DES TABLEAUX ......................................................................................................140
TABLE DES FIGURES ...........................................................................................................141
TABLE DES ENTRETIENS ...................................................................................................142
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................143
RESUME ...................................................................................................................................146
6
INTRODUCTION
Dans son étude sur les fonctions et rémunérations du secteur de l’hôtellerie et tourisme1, de
2010, le cabinet de conseil et recrutement Michael Page souligne la pénurie de compétences
opérationnelles qui existe dans ce secteur, déjà impacté par un contexte économique difficile
ces dernières années (baisse de la fréquentation du fait de catastrophes naturelles, réduction des
dépenses en tourisme ….). Or, ce besoin en compétences opérationnelles est particulièrement
important pour les postes de cadres, qui, faute de candidats qualifiés et / ou expérimentés, sont
très difficilement pourvus.
Ce constat n’est d’ailleurs pas nouveau, puisqu’en 2005 déjà, selon une étude publiée par le
CREDOC sur le recrutement des cadres en France2, sur 3 724 projets de recrutements de cadres
dans l’hôtellerie – restauration, 61 % des cas de recrutements sont jugés difficiles.
Ce qui plaçait ainsi, cette année là, le secteur comme celui où les difficultés de recrutements
étaient les plus élevées avec le secteur de la santé.
Cela démontre également que cette problématique de l’emploi cadre au sein du secteur hôtelier
persiste depuis quelques années déjà, notamment du fait des problèmes structurels
(saisonnalité, etc.) et conjoncturels (inadéquation offre / demande) du secteur.
En effet, les métiers de l’hôtellerie- restauration étant réputés très contraignants en termes de
disponibilité, difficiles et peu rémunérateurs, ils ont du mal à attirer les candidats et les
nouveaux talents. Par ailleurs, l’hôtellerie est un secteur très mobilisateur de la force de travail,
où les formations nécessaires pour exercer ces métiers sont parfois peu diplômantes, très
professionnalisées et très techniques. Nous trouvons là des explications parmi d’autres qui
rendent les métiers de l’hôtellerie - restauration peu attractifs pour les hauts potentiels, qui
optent plus souvent pour le secteur de la finance, de l’industrie ou encore du commerce
international.
Néanmoins, ces difficultés de recrutement, notamment pour les fonctions de management
opérationnel, de développement commercial et de direction d’exploitation, pourraient entrainer,
à moyen ou à long terme, une raréfaction des compétences stratégiques, très préjudiciables pour
les établissements concernés.
1 Etude de fonctions & rémunérations, Hôtellerie, Restauration et Tourisme, Michael Page Hôtellerie &
Tourisme, 2010. Accès le 14/01/2011
http://www.michaelpage.fr/productsApp/newtech/EtudeRemHotellerie_2010.pdf 2 Laurent Pouquet, « Les difficultés de recrutement concernent aussi les cadres », CREDOC, Consommation et
modes de vie, n° 184, Juin 2005. Accès le 22/01/2011
http://www.credoc.fr/pdf/4p/208.pdf
7
Afin de comprendre l’impact des chiffre que nous venons de citer, il convient d’effectuer un
bref rappel de la situation du secteur hôtelier en France ces dernières années.
Selon les chiffres édités par le Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie en
20103, le secteur de l’hôtellerie
4 regroupe 20 533 entreprises et emploie environ 138 000
salariés, pour un chiffre d’affaires de plus de 16 milliards d’euros, soit plus de 20% du chiffre
d’affaires de l’industrie touristique française. La grande majorité des entreprises du secteur de
l’hôtellerie sont des Très Petites Entreprises (TPE), c’est à dire employant moins de 10 salariés.
Au sein du secteur de l’hôtellerie de tourisme français, le parc hôtelier en lui – même, c'est-à-
dire l’ensemble des hôtels de tourisme5 homologués et classés (de 0 à 5 étoiles), comprenait, en
janvier 2010, 16 973 hôtels offrant ainsi 596 062 chambres à ses clients6. Parmi ces hôtels, il
est communément effectué une distinction entre les hôtels « sans »7 et « avec restaurant » ainsi
qu’entre les hôtels indépendants, ceux membres de chaînes volontaires et enfin les hôtels de
chaînes intégrées. Afin de faciliter la distinction et la compréhension de l’analyse qui va
suivre, nous tenterons d’expliquer ces notions.
Les hôtels indépendants sont des exploitations gérées en propre par le propriétaire responsable
de l’hôtel. Il s’agit la plupart du temps de TPE voire d’exploitations familiales (la plupart du
temps sans salarié).
Les chaînes volontaires sont des groupements d’hôtels indépendants qui souhaitent se
regrouper autour de valeurs ou d’un concept semblables tout en conservant leur personnalité à
l’image de la chaine l’Hôtellerie Familiale8 par exemple, ou encore affirmer une identité
commune à l’instar des Logis de France, des hôtels Relais & Châteaux et, dans certains cas,
bénéficier de moyens de production communs (centrale de réservation commune, etc.).
3 Chiffres clés du tourisme, Edition 2010, DGCIS, Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie,
http://www.tourisme.gouv.fr/stat_etudes/c_cles/chiffres_cles10.pdf , accès le 17/04/2011 4 Hôtels et hébergements similaires (chambres d’hôtes, etc.)
5 Selon l’INSEE : « les hôtels sont classés ou homologués tourisme par arrêté préfectoral après délibération de la
commission départementale d'action touristique. Ils sont classés en six catégories, de 0 à 5 étoiles, en fonction de
leur confort, de leur équipement et de leurs services. Les critères de classement sont stricts et ont été définis par
arrêté du 14 février 1986. Pour être qualifié d' « hôtel de tourisme », un établissement hôtelier doit comporter au
moins 5 chambres ».
http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/hotellerie-homologuee.htm . Accès le 17/04/2011 6 L’Industrie Hôtelière Française 2010, p. 10, 33
ème Edition, Tourisme- Hôtellerie- Loisirs, KPMG S.A.
Accès le 18/01/2011 http://www.kpmg.com/FR/fr/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/Industrie-
Hoteliere-Francaise-2010.pdf 7 Les hôtels sans restaurant sont également appelés « hôtels bureaux » et ils ont une propension à attirer plus
facilement une clientèle d’affaires que celle de loisirs. 8 Regroupant plus de 400 hôteliers – exploitants, c’est aujourd’hui le 3ème groupement volontaire en France en
nombre d’établissements adhérents. Accès le 15/06/2011
http://www.lhotelleriefamiliale.com
8
A titre d’exemple, l’adhésion à un réseau de chaine volontaire permet souvent à l’hôtelier
d’arborer un logo (identité visuelle traduisant des caractéristiques spécifiques au réseau) repris
dans les guides touristiques. A l’heure actuelle, seuls 20% des hôtels indépendants adhérent à
des chaînes volontaires.
L’hôtellerie de chaîne intégrée, phénomène apparu dès la fin des années 1960 en France, a
beaucoup modifié le paysage hôtelier qui ne comptait alors que des hôteliers indépendants9. Les
hôtels de chaîne sont eux des hôtels appartenant à un même groupe hôtelier, donc rassemblés
sous une enseigne commune, quelque soit la nature et le statut juridique des relations qui lient
ces hôtels au groupe (franchise, mandats de gestion, …). Les produits et offres tarifaires sont
souvent très normalisés au sein d’un même chaîne voire au sein du groupe. Selon l’INSEE,
« les hôtels de chaîne sont en grande majorité homologués tourisme. Il arrive cependant qu'une
partie des hôtels d'une même enseigne ne soit pas classée, soit parce que le groupe ne le
demande pas, soit en raison de spécificités locales »10
. Comme exemple d’hôtels de chaîne,
nous pourrions citer, entre autres, les hôtels du groupe Lucien Barrière, les hôtels Hilton, les
établissements du groupe Concorde Hôtels and Resorts ou encore ceux du groupe Accor
Hôtellerie France (Novotel, Mercure, Ibis, Sofitel….).
Davantage présents dans l’espace urbain, les hôtels de chaîne ont un taux d’occupation
supérieur à celui des établissements indépendants (57,2 % contre 47,5 % en 2008)11
. Du fait de
leur implantation géographique, de leurs réseaux commerciaux et de leur stratégie de
partenariat et développement, ils réussissent à attirer une majeure partie de la clientèle affaires
tout en conservant de respectables parts de marché sur le segment loisirs.
De nos jours, l’hôtellerie française est encore dominée par les hôtels indépendants, qui comme
nous pouvons l’observer dans le graphique ci-après, représentent plus de 80% du parc hôtelier
français et 60% des chambres. Néanmoins, depuis une dizaine d’années, on observe une nette
restructuration du secteur au profit des hôtels de chaîne. Plus grands en terme de chambres,
avec une gamme de produits et une offre tarifaire plus développées, bénéficiant de marges de
manœuvre financières souvent plus importantes en terme de volume et de prix et pratiquant le
9 Patrick Babayou, Thierry Racaud , « Quels hôtels de chaînes pour demain? », Etude CREDOC, ISSN 0295-
9976 N° 118 – Mai 1997. Accès le 09/03/2011
http://www.credoc.fr/pdf/4p/118.pdf 10
Hôtellerie de chaîne, définition INSEE. Accès le 17/04/2011
http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=definitions/hotellerie-de-chaine.htm 11 Le 4 pages mensuel de conjoncture hôtelière, Résultats de février 2011 (consolidés), Avril 2011, Direction
Générale de la Compétitivité de l’Industrie et des Services, Ministère de l’Economie, des Finances et de
l’Industrie. Accès le 17/06/2011
http://www.tourisme.gouv.fr/stat_etudes/conj/conj_hotel.php
9
système de franchise, les hôtels de chaîne se développent à grande vitesse , sur le territoire
français comme ailleurs en Europe. Alors qu’ils ne représentaient que 150 000 chambres en
1998 en France, les établissements de chaînes en concentrent en 2008 déjà plus de 250 000.
Graphique 1: Evolution du nombre d’hôtels et de chambres (au 1er
janvier de l’année) 12
Source : Insee, Direction du Tourisme, Partenaires Regionaux, Tourism Info Stat
Par ailleurs, ces dernières années, les évolutions du parc hôtelier sont directement liées au
développement de l’hôtellerie de chaîne. En effet, alors que l’hôtellerie indépendante fait face à
de grandes difficultés (obsolescence de l’offre, mises aux normes coûteuses, difficultés à
transmettre l’entreprise et donc disparition de certaines exploitations….), l’hôtellerie de chaîne
intégrée, du fait de ses capacités financières, impulse un mouvement de diversification et de
renforcement qualitatif de l’offre hôtelière en termes de confort, prestations, etc.
Nous noterons, en effet, qu’en parallèle de la nouvelle classification hôtelière prévue pour
201213
, qui impose une amélioration de la qualité des prestations hôtelières avec des critères de
sélectivité très strictes, les hôtels de chaîne sont souvent les premiers à se mettre aux normes.
12
Graphique extrait de L’hôtellerie de tourisme en 2008, étude statistique Tourisme Info Stat, p. 3 N° 2008 – 2,
Mars 2008, Direction du Tourisme, Département de la stratégie, de la prospective, de l’évaluation et des
statistiques - Ministère de l’économie, des finances et de l’emploi. Accès le 08/02/2011
http://www.tourisme.gouv.fr/stat_etudes/tis/2008/tis2008_2.pdf 13
Une nouvelle procédure de classement des hôtels de tourisme a été définie dans le décret n°2009-1652 du 23
décembre 2009. Les nouvelles normes de classement ont pour but de contribuer à l'amélioration de la qualité des
équipements mais aussi des services pour l’ensemble des modes d’hébergement concernés grâce à un modèle plus
exigent et évolutif. La grille de classement contient 246 critères répartis en 3 grands chapitres : équipements,
services au client, accessibilité et développement durable. Ce classement donnera désormais accès à 5 catégories
d’établissement, allant de 1 à 5 étoiles. Il est valable 5 ans, période à l’issue de laquelle l’établissement doit
renouveler la demande de classement. L’ancienne classification cessera définitivement de produire ses effets le 23
juillet 2012.
10
En outre, les ouvertures d’hôtels 4 étoiles et 5 étoiles d’ici deux ans en France, se feront encore
essentiellement au sein de groupes hôteliers.14
Aussi, pour faire face à une concurrence internationale accrue, à la mobilité du personnel et à
ses besoins en compétences stratégiques et opérationnelles, le secteur de hôtellerie est donc
amener à s’interroger sur ces politiques et pratiques RH afin d’attirer ses futurs cadres et de
pérenniser leurs postes et leurs compétences.
En raison de l’actualité de ce sujet mais aussi de sa persistance comme problématique RH au
sein du secteur, nous avons choisi de le traiter en nous demandant quelle politique de gestion
des ressources humaines, les établissements hôteliers doivent-ils mettre en place pour
attirer et fidéliser leur personnel cadres et dirigeants ?
Néanmoins, au vu des différentes structures qu’il est possible de rencontrer dans l’hôtellerie, il
nous est apparu nécessaire d’affiner le contexte de notre étude.
Du fait des capacités de main d’œuvre qu’elle emploie, sans compter les projets de
développement et l’essor que connaissent ces hôtels , nous avons choisi de nous concentrer sur
l’hôtellerie de chaîne intégrée pour étudier le management et la gestion des cadres qui sont
opérés dans cette « branche ». En effet, la difficulté d’étudier la population cadre nous est
apparue évidente dans la « branche » de l’hôtellerie indépendante, qui, pour des raisons
structurelles et conjoncturelles, ne compte pour sa grande majorité que des petites structures,
avec un nombre restreint de salariés, une pyramide d’emplois très réduite et dans laquelle les
cadres et les politiques de gestion dont ils peuvent faire l’objet, semblent soit inexistants soit
peu représentatifs. Et ce, y compris pour les hôteliers indépendants adhérant à des chaînes
volontaires.
A l’inverse, de part les structures (groupes, holdings, réseaux de franchises, etc.…) que l’on
peut rencontrer dans l’hôtellerie de chaîne, de part les capacités volumiques que ces hôtels
représentent en terme d’emplois, d’activité, d’investissements et, enfin du fait des politiques
de gestion (gestion financière, projets de développement, gestion de la qualité, gestion des
ressources humaines, …) qui sont existantes et qui nécessitent certaines capacités managériales,
la « branche » de l’hôtellerie de chaîne intégrée nous est apparue comme la plus propice à
l’étude de la gestion des cadres dans ce secteur d’activité.
14
Source : « Paris renoue avec les palaces : ouverture ce lundi du Royal Monceau » , 18 octobre 2010, la Tribune.
Accès le 08/02/2011
Article de presse relatant l’ouverture des hôtels palaces 5 étoiles Royal Monceau , Mandarin Oriental , Shangri-La
, Peninsula , à Paris entre octobre 2010 et Décembre 2012.
http://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/tourisme-loisirs/20101009trib000557361/paris-renoue-avec-
les-palaces-ouverture-ce-lundi-du-royal-monceau.html
11
Aussi, afin de répondre à notre problématique sur la gestion des cadres au sein de l’hôtellerie
de chaîne et d’en comprendre les enjeux et les contraintes, nous étudierons dans un premier
temps l’importance donnée à l’encadrement au sein de l’organisation du travail et notamment
au sein de l’hôtellerie. Par la suite, nous analyserons les outils qu’il est possible d’utiliser en
gestion des ressources humaines afin de déterminer les plus propices au développement des
compétences et à la fidélisation des cadres. Enfin, nous analyserons les avantages et limites
d’un modèle de management face à une politique catégorielle et tenterons d’en sortir des
recommandations quant aux évolutions et aménagements à prévoir dans les politiques de
gestion des cadres à venir.
12
METHODOLOGIE
Ce mémoire a pour but de comprendre et d’analyser les principales causes de cette « pénurie »
de personnel d’encadrement ainsi que de leurs compétences dans le secteur, de soulever les
problématiques qui y sont liées, afin de savoir s’il s’agit de causes plutôt internes ou plutôt
externes et d’y trouver des solutions dans la mesure de nos connaissances. Nous avons souhaité
répondre à ces problématiques en prenant en compte le contexte socio-économique actuel, les
contraintes du secteur et ses usages.
Il nous a semblé évident que ce n’est qu’en analysant et comprenant, de la façon la plus
objective possible, les raisons de ce manque de talents, qu’il nous serait possible de chercher
les solutions les plus adaptées pour y remédier.
Nous sommes conscients que ces solutions ne seront pas forcément exhaustives, en raison de la
diversité des acteurs qui composent ce secteur et de sa dimension internationale. Néanmoins,
cette étude aura pour intérêt de problématiser et d’approfondir ce sujet, à la fois latent et
récurrent dans la profession, tout en proposant des moyens et des voies d’évolution qui
pourront être repris et adaptés par les acteurs concernés, selon leur propre politique de
management, leur stratégie, leur positionnement sur le marché hôtelier et sur le marché de
l’emploi, etc.
Par ailleurs, l’autre intérêt collectif de cette étude vient du fait qu’elle serve en partie
évidemment les intérêts des départements Ressources Humaines mais, plus largement, aussi les
directions d’établissements ou de groupes hôteliers qui souhaiteraient se pencher sur la
question.
En comparaison d’un certain nombre d’études diverses réalisées à la fois sur le domaine de
l’hôtellerie et celui de la restauration, du fait de similitudes reconnues dans les contraintes et
pratiques entre ces secteurs, ce mémoire sera particulièrement consacré au domaine de
l’hôtellerie de chaîne intégrée donc, dans la mesure du possible, moins généraliste et plus
approfondi sur ses spécificités propres.
Notre analyse du sujet et l’étude de la problématique s’est basée sur une méthodologie
chronologique, faisant tout d’abord appel à des apports théoriques.
13
En premier lieu, la lecture de revues et ouvrages spécialisés sur le tourisme et la gestion des
ressources humaines (Cahiers Espaces, Travel and Tourism News, etc.) nous a permis d’être au
fait de l’actualité du secteur, de connaître les problématiques auxquelles il devait faire face,
notamment en termes de management et de gestion des ressources humaines.
Ces lectures nous ont amené à découvrir que le thème de la gestion des cadres et ses
problématiques (emploi, fidélisation, développement des carrières, gestion des seniors, etc.)
étaient, à la fois d’actualité, mais assez peu approfondis comparé à ce qui existe dans d’autres
secteurs, et semblait donc intéressant à traiter.
Une lecture plus poussée d’articles de presse, d’études, d’ouvrages sur le recrutement, la
fidélisation des cadres ou sur l’hôtellerie nous a permis d’affiner notre sujet, notamment
concernant l’hôtellerie de chaîne intégrée, tout en identifiant les sources d’informations plus
pertinentes (statistiques INSEE, CREDOC, sites de recherches spécialisés) donnant ainsi les
premières orientations à notre recherche.
Les principales interrogations que nous nous sommes posées sont les suivantes :
- Les difficultés de recrutement des cadres en hôtellerie sont – elles liées plus au cycle
de vie de l’industrie hôtelière ou aux problèmes d’adaptation de l’offre (type de
formation supérieure, manque de formation adaptée, formation sur le terrain) à la
demande (besoin de compétences, niveau de qualifications managériales requis) sur le
marché de l’emploi hôtelier ?
- Existe-t-il un lien entre la pénurie de compétences et l’âge des salariés du secteur
(problématique de l’emploi et de la gestion des seniors, contrainte de mobilité
professionnelle) ?
- Les entreprises du secteur font elles appel à des canaux de recrutement extérieurs pour
satisfaire leurs besoins? Quelles branches sont privilégiées ?
- Les cadres sont- ils la clé de la transmission du savoir et savoir faire ou sont ils recrutés
pour l’application des processus d’entreprise notamment du fait du développement de
l’industrie hôtelière ?
- Quelles sont les attentes des cadres aujourd’hui et en quoi l’hôtellerie ne répond pas à
ces exigences ? quelles solutions sont envisageables ? Quelles sont les pistes
d’amélioration possibles au sein de la gestion des cadres ?
14
Ces interrogations nous ont permis d’identifier les aspects (place du cadre, outils de
recrutement, développement de carrières, adaptabilité modèle de management, etc.…) qu’il
serait intéressant d’étudier au sein de ce mémoire, donnant ainsi naissance au plan actuel.
Dans les deux premières parties de ce mémoire, nous développerons donc notre recherche
théorique sur la gestion des cadres au sein de l’hôtellerie de chaîne.
En nous appuyant sur des lectures exploratoires, de la littérature et des travaux de recherche
nous analyserons successivement l’émergence de la population cadre, sa place au sein de
l’hôtellerie et notamment au sein de l’hôtellerie de chaîne et les enjeux de la fidélisation de
cette catégorie de salariés au sein d’une organisation. Dans un second temps, nous verrons
également les concepts et outils disponibles pour la mise en place d’une politique de gestion
des cadres attractive et efficace.
Nous avons souhaité également que notre étude soit réaliste quand aux pratiques existantes sur
le terrain.
Aussi, nous avons réalisé une étude empirique, présentée dans la troisième partie de ce travail,
qui a pour but d’analyser les pratiques de gestion des ressources humaines de groupes hôteliers
pour « faire échos » au cadre théorique afin de répondre aux principales hypothèses émises
concernant l’emploi cadre.
Dans cette partie, nous présenterons de nos hypothèses et notre travail de recherche sur le
terrain, nous expliquerons la méthodologie employée pour récolter les informations utiles à
notre recherche. Enfin, nous présenterons les résultats de cette analyse empirique qui, comparés
à notre étude théorique, nous permettront de proposer une réponse à notre problématique.
15
I. L’IMPORTANCE DE L’ENCADREMENT AU SEIN DE
L’ORGANISATION DU TRAVAIL
Dans cette première partie, nous allons procéder à une revue de la littérature afin de situer
notre sujet dans son contexte actuel et d’apporter des éléments de réponses théoriques à notre
problématique.
Dans un premier temps, nous analyserons l’émergence et l’évolution de la population
« cadres » au cours de ces derniers siècles, son importance dans l’organisation du travail
actuelle pour ensuite identifier les enjeux de leur fidélisation. Nous nous concentrerons ensuite
sur la position des cadres au sein du secteur hôtelier, en étudiant les spécificités de l’emploi
cadre et des attentes de cette population au sein de l’hôtellerie de chaîne.
A. Du Taylorisme au cadre du XXIème siècle
1. Emergence de l’encadrement
L’encadrement au sein de l’organisation du travail a de tout temps existé, néanmoins il a pris
une réelle valeur scientifique avec le développement du « scientifique management » au début
du 20ème
siècle avec le mouvement tayloriste15
, au sein duquel Taylor préconisait une gestion
du personnel avec, entre autres, pour principe un contrôle de l’encadrement sur l’exécution du
travail réalisé par les ouvriers. Par ailleurs, il recommandait le développement d’un
management plus fonctionnel, loin du modèle traditionnel de l’époque, qui se baserait sur la
spécialisation des « contremaîtres » soit sur l’encadrement direct des employés (« executive
basses ») soit sur la liaison entre le département d’organisation et les ouvriers (« fonctional
basses »). Dans la même lignée, Ford préconisait également une organisation du travail avec
une séparation totale entre la conception (qui revient à l’encadrement et l’ingénierie) et la
production (attribuée aux ouvriers et employés)16
. Ainsi, les premières fonctions (conception,
contrôle) du cadre apparaissent dès cette période industrielle et se sont développées et adaptées
pour répondre aux exigences d’une économie tournée de plus en plus vers le service.
15
Frederick W. Taylor,« The Principles of Scientific Management» , Harper & Brother publishers, 1911, pp.18-29 16
Source : Pierre Dockès « Les recettes fordistes et les marmites de l'histoire : (1907-1993) », Revue Economique,
1993, volume 44, n°3, pp.485-528.
16
De nombreux sociologues ont mené des études pour comprendre les causes, les raisons de
l’émergence et du développement de cet encadrement intermédiaire ou de proximité, entre le
patronat et les employés.
D’après, L. Boltanski (1982), en France, c’est au moment des la crise des années 30 et des
mouvements populaires que s’est réellement constituée la classe des « cadres » si l’on peut dire,
au travers de la mobilisation d’une « classe moyenne »17
.
En réaction aux grèves de 1936, les ingénieurs salariés de l’époque se sont unis pour fonder un
groupe autonome, en opposition au patronat, mais distinct des organisations ouvrières de
l’époque, de façon à pouvoir accéder aux institutions représentatives et défendre leurs propres
intérêts. Il explique, également, comment le régime de Vichy créa des conditions favorables
pour permettre à cette catégorie, composée d’ingénieurs et de personnel d’encadrement
principalement, une existence à part entière, par le biais d’institutions corporatistes et
l’officialisation du vocable « cadre » de telle sorte que le développement de cette « classe »
n’en fut que croissant.
Il est vrai qu’au milieu du 20ème
siècle, la population cadre est clairement identifiée au sein
des relations collectives puisqu’une Confédération Générale de Cadres (CGC) est crée en
199418
permettant ainsi une réelle objectivité et une réelle représentativité au groupe dans les
débats nationaux. D’après D. Weiss (1983), « quand la CGC élabora, dans l’après guerre, sa
doctrine de recrutement des adhérents, la définition du cadre était la suivante : est cadre tout
agent investi d’une quelconque « responsabilité ». Tout salarié qui détient une parcelle
d’autorité est cadre, indépendamment du coefficient hiérarchique »19
. Selon cette définition,
pouvaient donc être membres à part entière de cette confédération, au titre de « cadre », non
pas seulement des membres de direction ou des ingénieurs mais aussi des agents de maitrise ou
des techniciens (qui avaient une responsabilité au sein de leur organisation). Lorsque l’on
parlait de cadre pour l’époque, la définition était donc très large et n’avait que peu de lien avec
la fonction d’encadrement.
Le 25 avril 1983, cette définition est entérinée par la signature d’un Accord National
Interprofessionnel (ANI) relatif au personnel d’encadrement, qui précise que « le personnel
d’encadrement est constitué d’une part, par les ingénieurs et cadres, d’autres part par les
salariés, tels que les agents de maîtrise, les techniciens et les VRP, dont la compétence, la
qualification et les responsabilités le justifient selon des critères déterminés au sein de chaque
17
Luc Boltanski, « Les cadres: la formation d'un groupe social » les Éditions de Minuit, 1982, 523 pp. 18
Source : site internet de la CFE CGC. http://www.cfecgc.org/ewb_pages/o/origines-cfecgc.php. Accès le
16/06/2011 19
Source : Dimitri Weiss, article de la Revue Relations industrielles, vol. 38, n° 4, 1983, pp. 929-934.
17
branche professionnelle»20
. Cet accord avait, entre autres, pour but, du fait des différences de
types d’encadrement au sein des entreprises françaises, de permettre l’aménagement de
dispositions conventionnelles et de préciser les attributions particulières de l’encadrement.
Par cet accord, nous comprenons qu’à la fin des années 80 non seulement le « cadre », en tant
que tel, fait partie de l’encadrement mais il n’est pas le seul et de plus que son rôle doit de plus
en plus se tourner vers des fonctions d’animations et de coordination d’un collectif plutôt que
de surveillance et de sanctions.
Néanmoins, ces définitions ne permettent pas d’identifier clairement qui sont les « cadres », à
quoi les reconnait-on ? Est-ce par le biais du diplôme ? Il semble, en effet, très difficile de
fixer une limite à cette population très « cosmopolite », aux membres et aux identités diverses
et variées. L. Boltanski (1983), lui – même, identifie la catégorie des cadres comme « un
ensemble flou » et « sans critère d’appartenance unanimement reconnu et explicite ni
frontières nettes (…) ».
De nos jours, certains cadres n’encadrent, ni n’animent de collectif et ont pourtant cette
position au sein de la grille de postes de leur entreprise de par leurs missions ou l’emploi qu’ils
occupent. Nous pouvons donc nous questionner quand à la perte de signification de cette
position. S’agit- il plutôt d’un statut accordé au poste à forte valeur ajoutée ?
Il nous est paru intéressant de nous interroger sur les spécificités de l’emploi « cadre », sur le
statut qui peut lui être attribué et sur la position qu’il occupe au sein de l’organisation du
travail.
2. La place du cadre dans l’organisation du travail
Dans la définition du Larousse, le cadre est un « salarié ayant acquis une formation supérieure
et qui exerce en principe une fonction de commandement, de contrôle ou de direction dans une
entreprise ou une administration (d'ordre technique, administratif ou commercial) en assumant
des responsabilités, et qui bénéficie d'un statut particulier dans de nombreuses conventions
collectives.»21
.
20
Source : Accord National Interprofessionnel du 25 Avril 1983, site internet de l’Union des Industries et des
Métiers de la Métallurgie. Accès le 16/06 /2011.
http://www.uimm.fr/fr/pdf/accords_interpro/ani_25-04-1983.pdf 21
Source : Dictionnaire le Petit Larousse, 2011, Edition Larousse.
18
Cependant, de nos jours, le « statut » cadre est employé dans de nombreux contextes : études,
statistiques, conventions collectives et avenants, institutions et organismes tels que l’AGIRC22
,
l’APEC23
, syndicats, etc., mais tous ces emplois ne font pas référence aux mêmes populations,
ni à la même organisation du travail, selon les critères choisis.
Par ailleurs, jusqu’ à récemment encore, en droit du travail, une distinction était faite entre les
emplois cadres. Il existait, en effet, trois grandes catégories de cadres : les cadres dirigeants, les
cadres dits « intégrés » et les « autres cadres », comprenant notamment les cadres autonomes,
qui étaient respectivement définies aux articles L. 212-15-1, L. 212-15-2 et L. 212-15-3 du
code du travail.
A ce titre, par exemple, étaient considérés comme cadres dirigeants « les cadres auxquels sont
confiées des responsabilités dont l'importance implique une grande indépendance dans
l'organisation de leur emploi du temps, qui sont habilités à prendre des décisions de façon
largement autonome et qui perçoivent une rémunération se situant dans les niveaux les plus
élevés des systèmes de rémunération pratiqués dans l'entreprise ou leur établissement »24
et
cette catégorie bénéficiait d’un régime de travail spécifique.
Les cadres dit « intégrés » étaient soumis au droit commun de la durée du travail et pouvaient
effectuer des heures supplémentaires en nombre limité.
Enfin, les cadres autonomes étaient susceptibles de conclure des conventions individuelles de
forfait jours sur l’année concernant leur temps de travail et étaient identifiables par
l’autonomie dans l’organisation de leur emploi du temps dont ils devaient bénéficier.
Dans cette partie, nous privilégierons une étude commune à tous les secteurs pour favoriser une
certaine objectivité dans notre analyse sur la place des cadres au sein de l’organisation du
travail.
Dans les analyses de l’INSEE, les cadres sont intégrés à la catégorie socioprofessionnelle
« cadres et professions intellectuelles supérieures » qui, selon sa définition regroupe : « des
professeurs et professions scientifiques salariés qui appliquent directement des connaissances
très approfondies dans les domaines des sciences exactes ou humaines, a des activités d'intérêt
général de recherche, d'enseignement ou de santé. Des professionnels de l'information des arts
et des spectacles dont l'activité est liée aux arts et aux médias. Des cadres administratifs et
22
Association Générale des Institutions de Retraite des Cadres 23
Association Pour l’Emploi des Cadres 24
Source : Article L212-15-1 du code du travail abrogé par l’ordonnance n°2007-329 du 12 mars 2007 - art. 12
(VD) JORF 13 mars 2007 en vigueur au plus tard le 1er mars 2008
19
commerciaux d'entreprise, salariés qui ont des responsabilités importantes dans la gestion
des entreprises. Des ingénieurs et cadres techniques d'entreprise, salariés exerçant des
fonctions de responsabilité qui nécessitent des connaissances scientifiques approfondies 25
».
Ainsi, selon cette définition, les cadres exercent des professions de niveau intellectuel
supérieur, nécessitant des connaissances scientifiques certaines mais se distinguent également,
au sein des entreprises, par les responsabilités importantes qu’ils y occupent.
En 2009, cette catégorie représentait 16,6 % de la population française en emploi, ce qui la
place en 4ème
position après les catégories employés, ouvriers et professions intermédiaires.26
Par ailleurs, selon l’Institut, la part des cadres dans l’emploi a presque triplé en 30 ans, puisque
précédemment ils ne représentaient que 6 % de la population en emploi en France. Ce qui
démontre le poids croissant que prend cette catégorie en termes d’emploi mais aussi, de fait, au
sein des entreprises et de l’organisation du travail.
.
Comme nous l’avons vu précédemment, le rôle du cadre est de plus en plus tourné vers de
l’animation et de la gestion du collectif, à tel point que l’on parle facilement dans la vie
courante de « manager » au lieu de « cadre ». Ce mot, anglo –saxon à la base et qui a été repris
dans la langue française, traduit tout à fait la vision des entreprises vis-à-vis d’une partie de
cette catégorie de professions supérieures, notamment celle qui encadre, leur attribuant ainsi
des missions de gestionnaire, d’animateur, de coordinateur et « d’entraineur » (à l’image du
terme sportif) du personnel pour répondre et satisfaire à la stratégie entrepreneuriale.
Le manager de demain n’est donc plus commandant au sens militaire du terme mais devra faire
converger de nombreuses forces divergentes, dénouer les conflits d’intérêts, fédérer les
antagonismes autours d’un objectif commun (Boumrar & Gilson, 2004).
Cette capacité managériale des niveaux d’encadrement semble faire partie de la richesse de
l’entreprise.
25
Source : Site internet de l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques, Accès le 16/06/2011.
http://www.insee.fr/fr/methodes/default.asp?page=nomenclatures/pcs2003/n1_3.htm 26
Source : Insee, enquêtes Emploi du 1er au 4ème trimestre 2009, site internet de l’Institut National de la
Statistique et des Etudes Economiques, Accès le 16/06/2011.
http://www.insee.fr/fr/themes/tableau.asp?reg_id=0&ref_id=NATnon03173
20
Selon la littérature, le cadre est vu, tour à tour, comme un exécutant ayant à atteindre des
objectifs clairs et à les faire appliquer, mais qui est également soumis à des politiques qu’il doit
décrypter et respecter au travers de ses actions en créant de la cohérence. Il est aussi vu comme
un membre actif et intégré dans un processus stratégique qui reste un moteur de l’innovation et
du changement dans l’entreprise.
Dans cette dernière optique, le cadre est aussi un stratège, il construit des projets, il prend des
initiatives, etc. Le cadre intermédiaire actuel se caractérise ainsi par l’alignement entre, d’une
part les stratégies et objectifs de l’organisation, et d’autre part les activités opérationnelles27
.
Il est par conséquent un canal de transmission stratégique. Ce qui nous amène à penser que le
cadre, qu’il s’agisse d’un expert technique ou d’un manager, a donc une place centrale au sein
de l’organisation du travail.
Néanmoins, si la fonction d’encadrement, tout comme le personnel d’encadrement, sont
communs à tous les pays où ils bénéficient d’appellations propres, nous pensons que la
catégorie de « cadre » tel qu’elle existe en France reste cependant une spécificité relativement
propre, de part son organisation du travail, la diversité de ses emplois et de leurs réalités et sa
législation qui laisse libres les entreprises et institutions d’en définir les limites par leur
convention.
Il semble cependant que ce « statut » soit communément accordé à des postes à forte valeur
ajoutée au sein des entreprises. Nous analyserons donc l’intérêt de cette fonction et les raisons
pour lesquelles l’entreprise doit porter attention à cette catégorie au sein de sa stratégie de
gestion de ressources humaines.
27
Source : Marielle PAYAUD, Doctorante CNRS – Université J.Moulin, Lyon 3 « Le middle manager dans la
formation de la stratégie : repère théorique et précision empirique », juin 2003, XIIème Conférence de
l'Association Internationale de Management Stratégique
http://www.strategie-aims.com/events/prices/2/theses/5/thesis_assets/5/download Accès le 17/06/ 2011
21
3. Les apports de l’encadrement : pourquoi faut-il fidéliser les cadres ?
Comme nous l’avons vu précédemment, au travers de la nomenclature INSEE, les cadres
exercent des professions intellectuelles supérieures, qui nécessitent généralement un niveau
de formation, des connaissances scientifiques et des savoirs particuliers. Aussi, en premier
lieu, qu’ils soient experts techniques ou managers, les cadres apportent à l’entreprise
l’ensemble de leurs compétences et connaissances et leur force de travail, sans laquelle elle ne
pourrait fonctionner.
De plus, du fait de leur position intermédiaire (hors cadres dirigeants), cette population réussit
à traduire les orientations de la direction d’entreprise pour les matérialiser en actions concrètes
sur le terrain. Par les postes à responsabilité que les cadres occupent, ils contribuent à la prise
de décision et à la mise en place de projets, tout en respectant les normes et principaux
impératifs de l’entreprise, à savoir : les délais, les coûts, la rentabilité, etc.
D’un point de vue managérial et organisationnel, les populations d’encadrants participent à
l’animation des collectifs, à la supervision de la population employés et sont ainsi un axe de
transmission essentiel entre les deux extrémités de l’organisation d’une firme.
Par exemple, le manager explique les directives et objectifs de l’entreprise, organise son équipe
pour satisfaire à ces exigences, il identifie les compétences individuelles et collectives qui
manque à son équipe pour atteindre les objectifs fixés. De même, il connait « le terrain », donc
est au fait des contraintes opérationnelles qui empêcheraient de mettre en place telle action, de
répondre à tel objectif ….
Il est donc le relais entre la direction et les salariés à la fois en matière de production de
service, de gestion financière, de gestion des ressources humaines, en matière de
développement durable, etc. Cette place est transversale et l’ensemble des acteurs de
l’entreprise doivent s’appuyer sur et compter avec le manager pour mettre en place politiques et
actions afin que celles-ci soient relayées et appliquées, voire améliorées.
L’encadrement contribuent aussi à la diffusion de l’information, à la communication
horizontale et verticale au sein de l’entreprise sur le modèle des politiques « top-down » et
« bottom – up » qui sont régulièrement utilisées en management28
, participant ainsi à
l’efficience de ses échanges et à la performance de son activité.
28
Meinolf Dierkes,Ariane Berthoin Antal,John Child , «Handbook of organizational learning and knowledge»,
Oxford University Press, 2003, p. 504
22
Par ailleurs, en participant à la gestion et à l’animation du collectif de travail, les cadres sont
des indicateurs clés du climat social et des partenaires privilégiés dans l’accompagnement du
changement.
C’est pour toutes ces différentes raisons qu’une politique d’organisation repose énormément
sur les cadres comme vecteur de la stratégie de l’entreprise. A fortiori, une politique de
ressources humaines efficace dépendra du rôle accordé et joué par les managers en tant que
partenaire des actions (gestion des emplois, développement des compétences, …) mis en place
par l’entreprise.
Ainsi, nous pensons qu’il est stratégique pour l’entreprise et pour le service des ressources
humaines d’avoir des managers sensibilisés aux valeurs de l’entreprise et à ses projets, qui les
partagent et qui souhaitent y contribuer. Or, il semble logique qu’ils seront, en règle générale,
d’autant plus sensibles à une politique dont ils sont convaincus de ses bienfaits, de ses
avantages pour les avoir vu ou vécu.
Il est donc important de bien prendre en compte la place du cadre, voire du manager lorsque
celui –ci encadre une équipe, de le motiver et de le faire adhérer aux valeurs et projets de
l’entreprise, donc de le fidéliser.
Un sentiment d’inéquité et d’injustice (ce qui n’est pas à négliger) pourrait être ressenti par le
cadre qui verrait sa direction s’intéresser plus à la carrière des employés qu’à la sienne et cela
entrainerait des conséquences négatives sur sa motivation, son efficacité, sa performance en
tant que superviseur et « relais ». De plus, il nous semble pour le moins clair qu’un manager
encouragerait d’autant plus le développement des compétences de ses collaborateurs ou leur
mobilité si lui-même en a bénéficié auparavant, s’il a su en tirer profit. Il en sera de même s’il
est conscient que sa carrière et celle de ses collaborateurs s’inscrivent dans des programmes
suivis qui ont pour but de les développer et donc de les avantager en termes d’employabilité, de
développement personnel, d’expérience, etc.
Par ailleurs, dans un contexte où la performance économique devient de plus en plus
importante et où la transformation des activités nécessite une adaptabilité de plus en plus
rapide aux technologies, aux désirs de la clientèle, les cadres sont souvent considérés comme
les meilleurs potentiels d’une entreprise de par leurs connaissances et savoir-faire évolutifs,
leur niveau de responsabilité élevé et la valeur ajoutée qu’ils apportent à l’entreprise (Boumrar
& Gilson, 2004).
23
Les acteurs de la gestion des ressources humaines doivent en tenir compte et mettre le cadre au
cœur de leur politique et de leurs actions pour qu’il en soit à la fois le bénéficiaire, le
partenaire, le vecteur et le relais de communication auprès des autres membres de l’entreprise.
Cette fidélisation est d’autant plus importante qu’elle semble de plus en plus de « court terme »,
puisque les cadres sont amenés aujourd’hui, de par la conjoncture, à changer plusieurs fois
d’entreprise au cours de leur carrière29
. Ces départs entrainent souvent des coûts financiers
(nouveau recrutement, formation, etc.) mais aussi en termes de perte de temps (temps de
recherche du candidat, temps d’adaptabilité au poste, à la culture, …) pour l’entreprise. Ce qui
est un nouvel argument venant renforcer l’importance de la fidélisation des collaborateurs. Pour
conserver ces talents, ces potentiels, les firmes doivent donc être à même de mobiliser des
dispositifs attractifs et une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences adaptée.
A ce propos, nous pourrons rappeler que la fidélité insiste sur les conduites individuelles en
situation professionnelle et que la fidélisation amène l’entreprise à mobiliser des dispositifs de
gestion pour obtenir la fidélité de ses salariés30
.
Après avoir démontré l’importance qui doit être accordée à l’intégration de l’encadrement dans
la politique ressources humaines de toute organisation et afin de comprendre le management
des cadres qui s’opère au sein de l’hôtellerie de chaîne, nous avons souhaité, au préalable,
étudier la place des cadres au sein du secteur hôtelier. En effet, un ensemble de règles et de
problématiques qui s’applique à ce secteur impacte par définition et a fortiori le domaine de
l’hôtellerie de chaîne. De sorte, qu’en analysant les règles et les contraintes auxquelles
l’hôtellerie de chaîne intégrée est soumise, il sera plus aisé, par la suite, de comprendre les
enjeux et les axes de développement d’une gestion des cadres adaptée à cette filière.
29
Source : Laure Guilbert, Sana Henda, « La fidélisation des cadres : une étude exploratoire », article publié à
l’occasion de la 5ème journée d’étude sur les carrières, Université Lyon 3, mai 2008. Accès le 04/ 05/2011
http://centremagellan.univ-lyon3.fr/fr/articles/303-304_619.pdf 30
Laure Guilbert, Sana Henda, « La fidélisation des cadres : une étude exploratoire », article publié à l’occasion de
la 5ème journée d’étude sur les carrières, Université Lyon 3, mai 2008. Accès le 04/ 05/2011
http://centremagellan.univ-lyon3.fr/fr/articles/303-304_619.pdf
24
B. Position des cadres dans l’hôtellerie : diagnostic et spécificités
1. Le statut cadre au sein de la convention collective nationale HCR du 30 Avril
199731
Aujourd’hui, le statut cadre ne trouve plus de réelle définition dans le Code du travail. En
revanche, il est pris en compte au sein des conventions collectives pour la plupart et, le plus
souvent, au sein d’accords d’entreprise. Ainsi, ce statut cadre renvoie à des réalités différentes
selon les secteurs et il n’existerait par conséquent non pas un statut cadre mais plutôt des statuts
cadre. De même, ce statut ne semble pas s’assimiler pas à une « catégorie professionnelle » en
tant que telle mais semble plus être un signe de distinction sociale.
Au sein de la Convention collective nationale des hôtels, cafés restaurants (HCR) du 30 avril
1997, publiée au JORF le 6 décembre 1997 et de ces avenants, le statut cadre n’est pas en lui -
même mentionné. Cette convention présente une classification des emplois par échelon (3) et
par niveau (5) selon des critères classants qui sont :
- Compétences (expérience et/ou formation requises) pour exercer le poste (la filière
scolaire, la formation sur le tas, la formation professionnelle, la formation continue)
- Contenu de l'activité (la nature et le degré de difficulté des travaux à exécuter selon le
mode d'organisation du travail dans l'entreprise)
- Autonomie (le degré de liberté dont le salarié dispose dans la réalisation de son travail)
- Responsabilité (face à sa hiérarchie, sur son travail et celui de ses collaborateurs)
31
Convention collective nationale des hôtels, cafés restaurants (HCR) du 30 avril 1997, brochure 3292, JORF 6
décembre 1997. Accès le 05/05/2011.
http://www.legifrance.gouv.fr/affichIDCC.do?idConvention=KALICONT000005635534
25
Tableau 1 : Grille de classification des emplois -
Définition générale du niveau V Echelon 1 - cadres
Source : Convention Collective HCR, IDCC 1979, Annexe d'application n° 1 : grille de classification Extraits
de Définition générale du niveau V - Cadres32
.
32
op.it
NIVEAU V Echelon 1
COMPETENCES
(expérience et/ou formation
requise)
CONTENU DE
L'ACTIVITE
Peut participer à la prévision et à l'élaboration du programme
; de toute façon, il en assure la réalisation, le suivi et le
contrôle des résultats.
AUTONOMIE
A pouvoir de choix et de décision pour tout ce qui concerne
la réalisation, le suivi et le contrôle des programmes qui ont
été décidés par un agent supérieur.
RESPONSABILITE
Conformité et efficacité de la réalisation des programmes
décidés par l'échelon supérieur. Participation à l'élaboration
de ces programmes. Eventuellement encadrement d'agents
de niveaux moins élevés.
26
Tableau 2 : Grille de classification des emplois –
Définition générale du niveau V Echelon 3 - cadres
NIVEAU V Echelon 3
COMPETENCES
(expérience et/ou
formation requise)
CONTENU DE
L'ACTIVITE
Prend l'initiative des travaux d'élaboration des programmes,
coordonne ces travaux, décide de programmes définitifs,
contrôle ou fait contrôler l'application de ceux-ci et en gère les
écarts.
AUTONOMIE
A partir de directives et d'orientations générales qu'il reçoit
habituellement de la direction de l'établissement ou de
l'entreprise, a le pouvoir de susciter la participation de certains
collaborateurs, de décider des programmes définitifs, de décider
des contrôles de réalisation et des mesures correctives à adopter.
RESPONSABILITE
Conformité, efficacité et opportunité des programmes décidés
Efficacité de la participation obtenue de ses collaborateurs à
l'élaboration des programmes.
Source : Convention Collective HCR, IDCC 1979, Annexe d'application n° 1 : grille de classification Extraits
de Définition générale du niveau V - Cadres33
.
D’après cette classification, on comprend que le statut cadre correspond à l’échelon le plus
élevé (V) et aux niveaux allant de I à III, qui selon ces critères, doivent requérir une importante
autonomie, des responsabilités visant à permettre l’organisation et la gestion des activités et un
niveau accru de compétences ( niveau Bac + 3 considéré comme acquis).
33
Op.it
27
Par ailleurs, en annexe de cette convention collective, 45 emplois repères (les plus courants
dans la profession) ont été classés de manière non exhaustive, afin de guider les entreprises
dans la mise en place de leur propre classement.
Néanmoins, l’article 34 de la convention HCR précise que si « l'analyse des fonctions à
l'intérieur d'une entreprise aboutit à l'utilisation d'appellations autres que celles des 45
emplois ou à un positionnement des emplois repères différent de celui de la convention
collective nationale, l'entreprise aura la faculté de conclure un accord afin de mettre en place
une classification adaptée à sa forme d'exploitation. »
Aussi, dans le secteur de l’hôtellerie, le « cadre » n’est pas clairement définit dans la
convention collective qui laisse cette appréciation à l’entreprise.
En effet, ce sont pour la plupart uniquement des accords d’entreprises qui spécifient le statut
cadre. Le cadre en hôtellerie n’existe donc réellement, ou du moins en ce qui concerne son
statut, qu’à l’intérieur du mode d’organisation de l’entreprise.
Il en va de même avec toutes les spécificités liés à ce statut, en terme de temps de travail
(forfait jour, autonomie, horaires hebdomadaires) et de qualifications. Ainsi, au sein du même
secteur pour deux établissements hôteliers différents , un cadre pourra obtenir ce statut avec un
niveau de qualification Bac + 3 reconnu, un niveau d’encadrement et de responsabilité faible et
avoir des horaires respectant les 35 heures hebdomadaires de travail collectif, alors qu’au sein
de l’autre établissement, seuls des postes d’encadrement de niveau important ( chef d’équipe,
membre de la direction) , avec des niveaux d’expérience et de qualification élevés ( Bac + 4,
Bac + 5) et requérant une certaine autonomie dans leur organisation et prise de décision,
pourront bénéficier de ce statut et seront soumis à la convention individuelle de forfait jour.
C’est également le cas de la distinction qui est communément faite entre « cadres autonomes »
et « cadres dirigeants ». La convention collective HCR ne mentionne aucunement la notion de
« cadre dirigeant » dans cette classification et il semble que cette distinction et la définition qui
en découle soit laissée à l’appréciation de l’entreprise et de son organisation.
Ceci vient donc étayer et renforcer notre idée de départ dans ce mémoire, qui nous amène à
supposer que la problématique cadre n’existe réellement que dans des grosses structures
hôtelières, avec une diversification de l’activité et des emplois, des niveaux hiérarchiques
nombreux et un important volume de compétences.
Selon cette réflexion, les cadres de PME et TPE hôtelières (autrement dit d’hôtels
indépendants) n’existeraient pas en tant que tels sauf s’il s’agit des « dirigeants » de ces
28
entreprises. En effet, les TPE et PME hôtelières semble très peu adaptées à une organisation qui
laisserait la place à un « directeur de l’hébergement », un « responsable housekeeping »34
ou à
« un directeur de restauration ». Et quant bien même, certains emplois exercés dans ces
exploitations répondraient aux critères de classification de la convention collective, ils ne
seraient pas reconnus au sein d’accords d’entreprise, souvent inexistants dans ces petites
structures.
Après avoir analysé la place du statut cadre et ses particularités en hôtellerie, il nous semble
intéressant d’étudier quelle est la situation de l’emploi cadre sur le secteur et notamment en ce
qui concerne l’hôtellerie de chaîne intégrée.
2. Les problématiques de l’emploi cadre en hôtellerie
Dans cette partie, nous étudierons les principales problématiques de l’emploi, sans pour autant
considérer celles-ci comme exhaustives, afin de connaître les principales difficultés auxquelles
doivent faire face les directions des ressources humaines au sein du secteur hôtelier et a fortiori
dans l’hôtellerie de chaîne intégrée.
a. Les difficultés du recrutement
Comme nous l’avons expliqué en introduction de ce mémoire, il existe, depuis quelques
années, certaines difficultés de recrutement, notamment en matière d’emploi cadre, induisant
des pénuries de compétences sur certains postes, qui faute de candidats « intéressants » sont
très difficilement pourvus.
Or, l’activité hôtelière est loin de décroître, notamment en France, malgré le contexte de crise
de ces dernières années.
En février 2011, selon la Direction Générale de la Compétitivité de l’Industrie et des Services,
la fréquentation hôtelière a augmenté de 0,5 % par rapport à février 2010, et la variation est de
+ 4, 3% d’augmentation si l’on compare entre Janvier 2010 et Janvier 201135
.
La tendance semble être encore plus visible sur le segment haut de gamme. Ainsi, toujours
selon la Direction Générale de la Compétitivité de l’Industrie et des Services, en février 2011,
le taux d’occupation des hôtels haut de gamme est parmi les plus élevés (54,5 %) et il continue
34
Responsable du ménage et de la lingerie en français 35
Le 4 pages mensuel de conjoncture hôtelière, Résultats de février 2011 (consolidés), Avril 2011, Direction
Générale de la Compétitivité de l’Industrie et des Services, Ministère de l’Economie, des Finances et de
l’Industrie. Accès le 17/06/2011
http://www.tourisme.gouv.fr/stat_etudes/conj/conj_hotel.php
29
à enregistrer la plus forte hausse (+ 3, 6% par rapport à l’an passé). Preuve en est également,
l’ouverture d’une série de palaces et hôtels cinq étoiles à Paris d’ici à 201236
.
On peut donc supposer qu’avec cet accroissement d’activité, les besoins de personnel,
notamment d’encadrement, n’iront que croissants.
Il nous semble intéressant de nous concentrer sur ces freins au recrutement, qu’ils soient
internes ou externes au secteur, afin d’évaluer quelles sont les marges de manœuvre des
entreprises hôtelières, dans le domaine, pour concilier leurs besoins en compétences
stratégiques et opérationnelles et les contraintes économiques, juridiques et de gestion qui
pèsent sur elles.
b. Les barrières internes ou externes au recrutement
Les difficultés de recrutement sont dues à des causes multiples, qui parfois se cumulent entre
elles. La plupart de ces freins sont connus depuis longtemps, bien qu’ils n’en restent pas mieux
solutionnés, mais d’autres sont plus récents.
Il est possible de répartir ces freins au recrutement en quatre groupes distincts qui se rapportent
(Prosperi & Geiser, 2008) :
Aux conditions de travail
A la formation et aux parcours professionnels
A l’organisation du travail et à la rétribution salariale
A l’image de la profession et du secteur
Les barrières liées aux conditions d’activité professionnelle :
Du fait de l’activité permanente au sein de l’hôtellerie restauration, y compris les weekends et
jours fériés, les horaires et cadences de travail sont souvent très soutenus avec du travail en
décalé le soir, les jours de fête.
36
« Paris renoue avec les palaces : ouverture ce lundi du Royal Monceau », la Tribune, 18 Octobre 2010. Accès le
08 /02/2011
http://www.latribune.fr/entreprises-finance/services/tourisme-loisirs/20101009trib000557361/paris-renoue-avec-
les-palaces-ouverture-ce-lundi-du-royal-monceau.html
30
Et ce notamment pour les cadres opérationnels, qui, du fait de leurs fonctions, doivent gérer
l’activité et encadrer leurs collaborateurs. Ils doivent être présents en permanence « sur le
terrain » pour coordonner le service et palier aux éventuels problèmes.
Il en va de même, en terme de saisonnalité : l’activité touristique étant souvent fluctuante et
sujette à diverses manifestations (manifestations sportives, salons professionnels, etc.), qui ne
sont pas toujours prévisibles, le rythme de travail en est affecté.
L’hôtellerie est une industrie constamment obligée de s’adapter à l’évolution de la demande, à
une concurrence de plus en plus rude et aux renversements du marché lors de conjonctures
défavorables (Franco, 2003).
Ces contraintes horaires et hebdomadaires sont souvent difficilement conjugables avec une vie
de privée et difficiles à tenir à long terme. Sans compter que ces contraintes sont parfois
cumulables avec d’autres difficultés quotidiennes (problème de transport la nuit, le weekend,
obligation de logement à proximité, etc.).
Ces pressions sont donc l’une des causes soit de la non insertion , soit du départ « anticipé » de
professionnels dans le secteur, et donc l’un des vecteurs qui expliquerait que, malgré la
situation économique actuelle37
(chômage y compris des populations qualifiées, diplômées), il
existe une impossibilité de pourvoir à des emplois pour lesquels nombre de personnes seraient
potentiellement aptes à occuper.
Ces barrières sont plutôt internes au secteur, ce qui nous amène à penser qu’il est possible
d’agir dessus, soit en mettant en place une organisation du travail et d’autres dispositifs adaptés
(nombreux roulements, augmentation du nombre d’encadrants, communication, etc.) même si
nous sommes conscients que cela aurait des conséquences financières importantes que toutes
les structures ne seraient pas disposées à assumer.
Enfin, nous pourrons relativiser l’aspect négatif des contraintes de travail de l’activité hôtelière
en précisant que celles-ci impactent moins fortement les fonctions supports du secteur, telles la
comptabilité, la gestion des ressources humaines, le marketing et achats, etc., qui elles ne sont
pas en contact direct avec la clientèle.
37
Selon l’enquête emploi de l’INSEE du deuxième semestre 2011, 9, 6 % de la population active était au chômage
en France au 1er
Juin 2011.
31
Les barrières liées à la formation et parcours professionnels
L’offre de formation n’est pas forcément adaptée aux emplois cadres dont ont besoin les
établissements.
D’après A. Franco (2003), l’offre de formation aux métiers du tourisme en France n’est pas
assez claire, la lisibilité des formations supérieures n’est pas toujours évidente quand aux
débouchés professionnels auxquels ils préparent et elles intègrent parfois des contenus peu
pertinents. Par ailleurs, même si la tendance actuelle favorise le recrutement de jeunes issus de
formations spécialisées38
, ce qui peut être un problème car ces jeunes ne sont par conséquent
pas toujours formés au management, les formations en hôtellerie restauration sont de plus en
plus concurrencées par des formations classiques de l’enseignement supérieur.
L’inverse est également vrai puisque l’évolution au sein de l’hôtellerie se fait souvent selon une
échelle très hiérarchisée, les postes à haute responsabilité étant proposés après de nombreuses
années d’expérience, ils ne correspondent pas forcément aux attentes qu’ont les jeunes
diplômés à l’issue de leur formation Bac+ 3 à Bac +5. Seules 8% des offres de cadres en
hôtellerie sont ainsi proposées à de jeunes diplomés39
.Ceci ne les rend donc pas ou peu
attractives pour les hauts potentiels et les diplômés de gestion et de management.
Ouvert à l’intégration de personnel même peu qualifié et très favorable à la formation par
l’apprentissage, le secteur hôtelier privilégie les formations courtes de CAP ou BEP ainsi que
la validation des acquis professionnels, mais il reste cependant encore relativement fermé à
l’enseignement supérieur et aux études universitaires, qui se multiplient pourtant (Franco,
2003).
De plus, la grande diversité des entreprises, leur dispersion et la méconnaissance des activités
du secteur, du fait d’un manque de campagnes de communication dans le domaine, rend peu
lisibles pour les personnes qui s'y présentent, les parcours et perspectives professionnels.
Pour toutes ces raisons, il existe une inadéquation entre l’offre et la demande sur le marché de
l’emploi cadre en hôtellerie, entraînant les difficultés de recrutement que nous avons évoqué
précédemment.
38
Source : Arlette Franco, rapport sur les diplômes et les formations aux métiers du tourisme », Mai 2003, p. 37 39
Source : Etude APEC, bases d’offre d’emplois, 2006, Accès le 05/08 /2011
http://jd.apec.fr/delia/core/common/delia/ApecPrintDossierComplet/currentArticle_ART_6503/currentFolder_FO
L_null/Tourisme,+h%C3%B4tellerie.html
32
Ce secteur exige la plupart du temps des connaissances en langues étrangères et des
expériences à l’international. Or, à l’heure actuelle, les possibilités offertes, en cours de
formation initiale, d'acquérir une expérience auprès d'entreprises situées à l'étranger sont
réduites. En effet, bien que cela se développe, il existe encore de grandes difficultés au sein du
système de formation français pour permettre à un étudiant, apprenti ou non, de partir pour
plusieurs semaines ou quelques mois à l'étranger pour enrichir son expérience. Cette
problématique creuse encore plus l’inadéquation qui existe entre les besoins de compétences
nécessaires au sein du secteur et l’offre sur le marché de l’emploi.
Les barrières liées à l’organisation du travail et à la rétribution salariale
Comme nous l’avons étudié précédemment, l’activité hôtelière est très exigeante en termes de
disponibilité. Selon une étude statistique menée par la DARES sur le secteur de l’hôtellerie
restauration en 200540
, la durée du travail du secteur est parmi les plus élevées : 62 heures
hebdomadaires, bien qu’en baisse tout de même par rapport à 1997.
Néanmoins, nous sommes loin des 35 heures ou 39 heures hebdomadaires préconisées par la
réglementation. Ceci entraine des difficultés de conciliation entre vie privée et vie
professionnelle pour les éventuels candidats à ces offres d’emploi. En outre, le faible accès à
des dispositifs qui permettent d’aménager l’organisation du travail, entraine d’importants
conflits au regard des obligations légales de travail auxquelles est soumise la gestion des
ressources humaines (11 heures de repos entre deux jours de travail effectif41
, etc.).
Le système de coupure, par exemple, utilisé depuis longtemps en restauration pour permettre de
s’adapter à l’activité tout en respectant la réglementation, est de moins en moins plébiscité et
apprécié par les salariés du secteur. Ceci pose des problèmes de gestion et constitue un frein
aux embauches mais également au de maintien du personnel en place.
De plus, en comparaison avec les heures de travail effectuées, le secteur semble peu
rémunérateur, et notamment au niveau des emplois cadres . Cette inégalité du rapport « temps
de travail / rémunération » est une nouvelle cause de non attractivité de ces postes.
40
Etude DARES, S3 : Patrons d’hôtels, cafés, restaurants, Les Portraits Statistiques - 1982 – 2002, Novembre
2005. Accès le 02/02/2011
http://www.travail-emploi-sante.gouv.fr/IMG/pdf/Vue_de_Synthese_-
_S3__Patrons_d_hotels_cafes_restaurants.pdf 41
Source : Article L3131-1 du code du travail
33
Selon une étude APEC, au sein des activités tertiaires, alors que le salaire médian proposé aux
jeunes diplômés du secteur bancaire est de 33 K€, il est de seulement de 26 K€ pour ceux du
secteur hôtelier par exemple. Ce constat est encore plus flagrant pour les cadres confirmés
puisque si les offres d’emplois du secteur bancaire leur offre un salaire médian de 40 K€,
celles du secteur hôtelier leur propose seulement 34 K€42
.
En 2010, au sein d’une chaîne hôtelière 3 à 4 *, un chef de réception est rémunéré en moyenne
35 K€43
.
Graphique 2 : Rémunérations du secteur hôtelier, 2010
Source : les salaires par fonction, APEC, 2010
Graphique 3 : Rémunérations du secteur bancaire, 2010
Source : les salaires par fonction, APEC, 2010
42
Source : Etude APEC sur les rémunérations, « les salaires par fonction », Fiche APEC, 2010. Accès le
07/07/2011.
http://cadres.apec.fr/Emploi/Marche-Emploi/Fiches-Apec/Les-salaires-par-fonction/Les-grandes-
fonctions/Activite-tertiaire/Les-salaires-en-tourisme-hotellerie 43
Source : Etude de fonctions & rémunérations, Hôtellerie, Restauration et Tourisme, Michael Page Hôtellerie &
Tourisme, 2010. Accès le 14/01/2011
http://www.michaelpage.fr/productsApp/newtech/EtudeRemHotellerie_2010.pdf
34
Le niveau des rémunérations, en comparaison avec celles pratiquées dans d'autres secteurs aux
rythmes d'activités différents, parfois moins soutenus, est également une cause de départ
prématuré de personnes qui ne trouvent pas de contreparties à leur expérience et à leur
compétence croissante au sein de leur entreprise.
Même pour les jeunes issus de formations supérieures en apprentissage, l’avantage salarial
n’est pas significatif ( Molinari, 2010).
A ce titre, A. Franco souligne que pour les emplois de niveau III (de type licence), alors que les
formations ont permis une meilleure qualification, les rémunérations restent de niveau IV44
.
Malgré les charges que fait peser la main d’œuvre sur les coûts des entreprises hôtelières, des
efforts restent à faire de la part de ces entreprises en termes de rémunération, pour être
attractives et conserver leur main d’œuvre, notamment sur les emplois de niveau I, II et III qui
sont ceux qui correspondent le plus souvent aux poste de cadres.
Outre les salaires à proprement parlé, le secteur de l’hôtellerie est encore en retard en terme
d’avancées sociales. Les avantages sociaux induits par la convention collective HCR sont
souvent peu nombreux au regard d’autres branches , telles que les branches pharmaceutiques ou
bancaires par exemple. Seuls les accords d’entreprise peuvent remédier à cela et ils sont encore
trop peu nombreux dans le domaine, ce qui pèse en défaveur du secteur encore une fois.
Les barrières liées à l’image du secteur et à ses perspectives
Pour toutes les raisons évoquées précédemment, l’image des métiers de l’hôtellerie et par
conséquent des emplois cadres n’est que peu attirante pour les diplômés et professionnels qui
pourraient y prétendre. En effet, l’hôtellerie, comme la sphère loisirs, pâtît de préjugés négatifs.
A.Franco (2003), dans son analyse sur les formations aux métiers du tourisme, préconise de la
part des institutions, une campagne publicitaire de valorisation des métiers du tourisme, pour
favoriser l’attractivité de ces professions.
Néanmoins, on constate malheureusement que lorsqu’il y a médiatisation de certaines activités,
elle semble très éloignée de la réalité et ne transmet pas une information fiable et complète.
Il semble donc nécessaire d’inclure les professionnels du secteur au sein des campagnes
institutionnelles qui verraient le jour.
44
La graduation des niveaux de formation est inversée, allant de V pour les emplois les moins diplômées à I pour
les postes requérant des niveaux de formation supérieure élevés.
Arlette Franco, « rapport sur les diplômes et les formations aux métiers du tourisme », Mai 2003, p.22
35
Par ailleurs, les perspectives de carrière au sein de la branche ou d’un groupe sont souvent
méconnues ou ignorées, alors qu’elles offrent parfois des perspectives durables et une certaine
stabilité dans le parcours professionnel.
Ces phénomènes sont amplifiés par la déception ressentie par ceux qui, à la sortie de leur
formation, ne trouvent pas d'emploi en correspondance avec l'image qu'ils s'en étaient
construite.
D’après M. Molinari(2010), les jeunes issus de formation de niveau I et II (de type maitrise et
plus) ont souvent du mal à se positionner sur les emplois du secteur et « au bout de trois années
passées sur le marché du travail, les jeunes ont tendance à quitter le secteur pour d’autres activités »45
.
L’absence de personnel formé et qualifié, du fait de ces départs précoces, constitue une perte de
savoir- faire pour le secteur et contribue au manque d'expérience de la population employée
pour occuper des postes de cadre dans les établissements concernés, notamment dans les
établissements de chaîne.
Ainsi, comme nous avons pu le constater, l’ensemble de ces facteurs crée un paradoxe entre la
situation des structures hôtelières qui éprouvent des difficultés de recrutement et l’afflux
conséquent de jeunes adultes qui arrivent chaque année sur le marché du travail à la recherche
d’un emploi caractéristique46
.
Bien qu’il faille reconnaître que ces tensions sont récurrentes à tous les niveaux du secteur
(employés, agents de maîtrise, cadres), elles ne sont pourtant pas uniformes. Il semble clair
qu’elles ne toucheront évidemment pas de façon identique les emplois, selon que ceux-ci
puissent être pourvus par des débutants ou qu’ils exigent une expérience professionnelle
réussie. Or, si les tensions sur le marché de l’emploi cadre n’en sont que plus accrues, c’est
bien évidemment du fait que ces derniers exigent une certaine expérience et des savoir- faire en
conséquence.
45
Source : Mickaële Molinari, « L’insertion des jeunes dans l’hôtellerie-restauration », Net.doc. 73, Cereq,
Novembre 2010 46
Source : Michel Prosperi, Michel Geiser, « Comment résoudre la pénurie de main d’œuvre dans le secteur de
l’hôtellerie restauration », Février 2008, Conseil national du tourisme, Section de l'Economie touristique,
Ministère de l’économie, des Finances et de l’emploi. Accès le 05/05/2011
http://www.tourisme.gouv.fr/cnt/publications/2008-2009-penurie-main-oeuvre.pdf
36
c. Le besoin d’expérience
On constate que, contrairement à la pyramide des âges classique des emplois de l’hôtellerie -
restauration qui est relativement équilibrée, du fait de la présence importante de jeunes dans
certaines professions (cuisiniers, commis, serveur, etc.) et des types de formations du secteur
(apprentissage, professionnalisation,....), la pyramide des âges des cadres et dirigeants de
l’hôtellerie est beaucoup moins équilibrée.
Graphique 4 : Pyramide des âges des patrons d’hôtels, cafés, restaurants
Source : enquête emploi INSEE, traitement par la DARES47
En effet, selon l’étude statistique de la DARES de novembre 2005 sur le patronat HCR, l’âge
moyen des patrons d’entreprises HCR est de 40 ans et rares sont les dirigeants de moins de 30
ans. Si cette étude n’est pas spécifique à l’hôtellerie de chaînes intégrées, faute de support
disponible en la matière, elle nous amène cependant à penser que les salariés occupant des
postes de management et de direction, donc entre autres de cadres, sont en pratique
relativement âgés.
Ce qui laisse entrevoir les exigences du secteur en terme d’expérience mais surtout pose la
question de l’emploi senior et du renouvellement des compétences.
Selon cette même étude, il existe une conséquente proportion des cadres de l’hôtellerie-
restauration qui assurent en temps que « salariés » la gestion d’établissements, notamment pour
les grandes chaînes. On pourra citer en exemple la chaîne hôtelière B&B Hôtels qui possède
des hôtels salariés, des hôtels en gérance mandat et enfin des hôtels franchisés48
.
47
Source : Etude DARES, S3 : Patrons d’hôtels, cafés, restaurants, Les Portraits Statistiques - 1982 – 2002,
Novembre 2005. Accès le 02/02/2011 http://www.travail-emploi-sante.gouv.fr/IMG/pdf/Vue_de_Synthese_-
_S3__Patrons_d_hotels_cafes_restaurants.pdf
37
L’autre fait révélé par cette étude concerne le niveau de qualification de ces « patrons » de
l’hôtellerie et de la restauration qui ont pour 40% d’entre eux un CAP ou BEP et, pour 30%
aucun diplôme. Ces chiffres s’expliquent par la forte proportion de café –restaurants et petites
structures hôtelières qui composent le secteur de l’hôtellerie. Le marché hôtelier permet encore
à ces « dirigeants » de petites et moyennes d’administrer leur structure avec de faible niveau de
qualification mais une longue expérience du métier.
Néanmoins, le développement des chaînes hôtelières et l’accroissement du nombre de
formations aux métiers de l’hôtellerie-restauration ont favorisé le besoin en nouvelles
compétences et l’élévation des niveaux de qualifications requises. Les formations aux métiers
de la gestion hôtelière et du management sont pour la plupart désormais de niveau I à III, soit
de type licence et plus. Contrairement à leurs ainés, de nos jours, de plus en plus de futurs
cadres sortent avec d’importants niveaux de qualifications, notamment généralistes, et moins
d’expérience terrain.
Ceci nous amène à nous interroger sur la maturité du secteur et les perspectives de carrière qu’il
propose. Pour se faire, nous analyserons donc la prévision de l’emploi cadre au sein de
l’hôtellerie de chaînes afin de connaitre les dispositifs employés pour prévoir les besoins de
compétences et de postes sur cette catégorie mais aussi pour les adapter à la conjoncture et au
marché de l’emploi.
48
Source : Entretien avec Christine LE CARRE, Responsable Ressources Humaines, Groupe B&B Hôtels, le
24.06.2011
38
3. La prévision de l’emploi cadre dans l’hôtellerie de chaîne intégrée
D’après P. Laborieux Delorme (2009), le recrutement de cadre par les enseignes hôtelières,
notamment celles de prestige, est mal appréhendé, ce qui fragiliserait la sphère managériale.
Selon lui, dans ces groupes, il existe une culture du collectif et du processus forte, qui les
amène à recruter plutôt des candidats aptes à transposer des procédures et à les faire appliquer
par le collectif (souvent issus de groupe aux méthodes reconnus) plutôt que de rechercher des
compétences et un savoir faire managérial fondé à la fois sur du collectif et sur des
individualités.
Dans cette optique, le recrutement et la gestion des cadres doit se faire sur un mode plus
professionnalisant et moins basé sur l’affect, « sous peine de pénaliser la viabilité de
l’entreprise » 49
.
Il est certain que le recrutement est un moment privilégié au sein de la gestion des ressources
humaines. Ce processus est primordial pour détecter les meilleurs potentiels, notamment lors
de périodes de crise telles qu’a connues le secteur du tourisme à la fin des années 2000, et
durant lesquelles les entreprises avaient besoin d’excellents profils favorisant une dynamique
vers la reprise.
D’une manière générale, les chaînes hôtelières comme les autres groupes, se livrent à « une
course des talents » afin de contribuer à leur performance économique, il est donc nécessaire
de prévoir ces recrutements pour être le plus efficace possible.
Dans ce cadre, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) devient un
outil indispensable aux entreprises.
Cet instrument, apparu au sein de la gestion des ressources humaines au début des années 8050
,
s’est institutionnalisé par la suite, notamment grâce la loi n° 2005 - 32 de programmation pour
la cohésion sociale du 18 Janvier 2005, dite « loi Borloo » qui a, entre autres, instauré une
obligation triennale de négociation entre les partenaires sociaux, les obligeant pour certains à
conclure un accord de mise en place d’une GPEC.
49
Source : Patrick Laborieux Delorme, « Le recrutement des cadres dans les hôtels de prestige, un enjeu mal
appréhendé », Gestion des ressources humaines & tourisme, Cahiers Espaces, n° 101, Mai 2009. 50
Source : Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre, « Management des compétences, réalisation,
concept, analyse », Ed. Dunod, 2002, p. 15- 19
39
Ce dispositif qui est désormais inscrit au code du travail 51
permet d’anticiper l’évolution des
emplois, des besoins en qualification et en hommes au sein des entreprises françaises. Si elle
est menée à bien, entre autres, elle permet ( Aubret, Gilbert & Pigeyre, 2002)
- L’analyse et une meilleure maîtrise des conséquences des changements
technologiques et économiques.
- L’anticipation des besoins en emplois à venir
Une meilleure anticipation de l’adaptation des compétences aux emplois.
- Une réduction des risques et des coûts liés aux déséquilibres de fait.
- Une synthèse entre facteurs de compétitivité, organisation qualifiante et besoins
en développement de compétences des salariés
- Des sélections et programmations des actions d’ajustement nécessaire
- Une meilleure gestion des carrières.
Pour se faire, la GPEC comprend une analyse de l’organisation de l’entreprise, de ses
compétences clés, de l’évolution des postes et des emplois et des actions d’adaptation au
contexte professionnel (formation, développement des compétences, etc.).
Afin d’évaluer comment les chaînes hôtelières préparent leurs besoins en compétence
stratégiques et prévoient leur recrutement de cadres afin de prévenir toute faiblesse dans le
système managérial ainsi qu’une crise de compétences opérationnelles, nous étudierons
l’accord GPEC conclu au sein du groupe ACCOR52
, acteur majeur de l’hôtellerie de chaîne.
ACCOR Hôtellerie France a, en effet, été l’un des premiers groupes au sein du secteur hôtelier
français à signer, en Décembre 2008, un accord de GPEC avec les principales organisations
syndicales (CFDT, CFTC, CGC et FO). Cet accord concerne les hôtels Sofitel, Pullman,
MGallery, Novotel, Mercure, Suitehotel, Ibis, All seasons, Etap Hotel et hotelF1 français.
51
Selon l’article L2323-56 du code du travail , dans les entreprises de plus de 300 salariés, le comité d'entreprise
est informé et consulté sur l'évolution de l'emploi et des qualifications dans l'entreprise et sur les prévisions
annuelles et les actions, notamment de prévention et de formation, que l'employeur envisage de mettre en œuvre. 52
Source : Accord sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein de l’hôtellerie ACCOR
fililale France, 2009-2011, site internet de l’ ANACT, Accès le 07/07 /2011
http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/1600354.PDF
40
Conclu pour la période 2009-2011, il prévoit plusieurs volets tels le dialogue social pour
favoriser une gestion anticipative des emplois (Chapitre 1), la mise en place d’une cartographie
et d’un observatoire des métiers de son organisation (Chapitre 2), le développement durable des
compétences pour favoriser l’employabilité par la formation (Chapitre 3), etc.
On remarque que si cet accord prévoit une réelle analyse des métiers ainsi qu’un observatoire
paritaire pour anticiper leur évolution, les fins utiles de ces deux outils n’y sont pourtant pas
mentionnées. Il est simplement écrit pour l’observatoire paritaire, par exemple, que ce dernier
a pour but de « favoriser une réflexion prospective, des échanges de vues et d’information ». Il
existe donc une réelle volonté au sein du groupe de prévoir les évolutions de son
environnement et leurs conséquences sur son activité et ses emplois, mais l’on peut s’interroger
quand à la finalité de ces actions. L’accord ne mentionne que les actions de communication qui
seront faites auprès des partenaires sociaux (rapport sur l’évolution de l’emploi auprès du
comité d’entreprise,…).
Par ailleurs, si cet accord s’adresse indirectement à la population des cadres, par le biais des
dispositions communes à l’ensemble des salariés qui y sont relatées, telles que la valorisation
du Droit Individuel à la Formation (DIF) ou encore l’entretien de seconde partie de carrière
pour tous les salariés à partir de 45 ans (chapitre 5), aucune mesure spécifique à cette
population n’y est envisagée. En effet, seules des mesures particulières sont préconisées pour
les métiers pénibles et à faible niveau de qualification (femme de chambre, etc.) Or, comme
nous l’avons vu précédemment, il est important de s’intéresser à cette catégorie qui est à la fois
un vecteur et un partenaire stratégique dans une politique de développement.
Isabelle Haret, déléguée Régionale Emploi Accor IDF et OUEST, que nous avons rencontré,
précise elle –même « pour le moment, nous n’avons pas de thématique « cadres » pour la
GPEC, en revanche nous avons une réflexion sur les seniors au sens large du terme, avec une
commission qui vient tout juste de se créer.»53
. Elle explique qu’en termes de GPEC, sur de
nombreux aspects (gestion des séniors, nouvelles générations, etc.) le groupe est encore dans
une phase de réflexion et de communication et que peu de processus ont donc été mis en
œuvre.
53
Entretien avec Isabelle HARET- Déléguée Régionale Emploi Accor IDF et OUEST, Groupe ACCOR, le
04.07.2011
41
S’il est vrai que la mise en place de ces processus, pour être efficace, nécessite une réflexion et
des temps d’adaptation, il semble que l’accord GPEC d’ Accor Hôtellerie France réponde,
pour le moment, plus au respect d’une obligation légale qu’à la mise en œuvre d’une politique
concrète de gestion des emplois et des carrières, notamment pour les cadres.
Par conséquent, Accor représentant au travers de ses marques et de ses établissements une
importante part de l’hôtellerie de chaîne française, il apparait que des efforts restent à faire
encore sur le secteur en termes de gestion du capital humain, notamment pour prévenir une
défaillance du corps managérial et pour répondre aux attentes de la catégorie des « cadres ».
4. Les attentes des cadres de nos jours
Selon une étude demandée par CFE – CGC sur les attentes des cadres en 2009, il semble que
ces derniers font de l’emploi, de la protection sociale et de l’évolution des salaires des sujets
tout à fait prioritaires54
.
L’évolution des salaires et du pouvoir d’achat seraient d’ailleurs une préoccupation plus forte
chez les jeunes cadres. Plus de 80% des cadres, tout âge confondu, trouvent également l’enjeu
des conditions de travail très important au sein d’une politique économique et sociale et au
moins un cadre sur deux trouve le sujet tout à fait prioritaire.
Selon cette même enquête, les cadres affirment que ces sujets sont ceux sur lesquels les
syndicats devraient se préoccuper en premier et négocier avec la direction.
Selon E. Vievard, Directeur Restauration au sein du groupe Raffles55
, l’évolution de carrière est
fréquemment mise en avant par les cadres au sein des chaînes hôtelières et cette évolution doit
être de plus en plus rapide. D’après lui, « avant ils attendaient trois à quatre ans pour
demander une promotion, maintenant, au bout d’un un an voire dix huit mois, ils pensent avoir
tout vu et souhaitent évoluer.».
Dans ces hôtels de chaîne se développe donc le concept de « fast food carreer » (Laborieux
Delorme, 2009)
54
Source : Etude « attentes des cadres » réalisée par le cabinet Opinion Way pour la CFE CGC, baromètre
Janvier 2009, CFE CGC.Accès le 07/07/2011
http://www.cfecgc.org/e_upload/pdf/barometreattentesdescadresjanv09.pdf 55
Source : Entretien avec Eric Vievard, Directeur Restauration de l’hôtel Royal Monceau Raffles Paris, Groupe
Raffles, le 17.06.2011
42
Dans la littérature, ces arguments sont étayés par le fait que la société évolue très vite, les
cadres, et notamment les jeunes, souhaitent la sécurité d’une entreprise apprenante, qui leur
donne des responsabilités mais surtout qui leur offre des perspectives d’évolution
professionnelle.
Ainsi, les nouvelles générations de salariés, parfois nommées « Génération X » (née entre les
années 65 et 80) et « Génération Y » (née à partir des années 80) seraient moins loyales envers
l’entreprise que leurs ainées et privilégieraient des stratégies personnelles pour atteindre leurs
objectifs d’évolution de carrière, de réalisation de soi et de bonheur personnel en dehors du
travail56
. Ils entendent être plus reconnus et respectés pour leurs contributions et leurs apports
individuels.
Ceci est d’autant plus vrai pour les cadres qui ont des connaissances polyvalentes et des
qualifications nécessaires pour évoluer rapidement.
Mais les cadres seniors, c'est-à-dire ayant 45 ans et plus, ne sont pas à négliger non plus et il
semble que leurs préoccupations quand à l’emploi et leurs perspectives d’évolution
professionnelle soient tout aussi vives (enquête CFE CGC, 2009).
Dans ce contexte, le contrat de confiance qui existe entre l’employeur et le salarié-cadre doit
donc être régulièrement renouvelé pour retenir les collaborateurs. Une dégradation du contrat
se traduirait de fait par une remise en question du lien avec l’employeur, et donc par la
recherche d’un nouvel environnement.
Si les grands groupes intégrés attirent « naturellement » à eux de nouveaux collaborateurs,
l’enjeu pour eux, consiste à fidéliser la ressource par une gestion raisonnée des ressources
humaines ( Labeille, 2009).
Des outils sont donc à mettre en place pour favoriser la visibilité des cadres sur la stratégie
d’entreprise et sur les conséquences sur leurs emplois.
56
Source : Jean Michel Estrade, article « La génération Y, un nouveau rapport avec l’employeur », les Echos, 20
avril 2011. Accès le 07/07 /2011.
http://lecercle.lesechos.fr/node/34644
43
Au travers de ce premier chapitre, nous avons vu que la place des cadres et de leur statut en
hôtellerie dépendait essentiellement des limites et critères fixés quelque peu par la branche
mais surtout et avant tout par les entreprises elles - mêmes.
La population cadre étant souvent un axe intermédiaire essentiel entre les employés et la
direction au sein des entreprises, et qui occupe des postes clés, qu’ils soient d’experts ou de
chefs d’équipe, elle est ainsi un partenaire de la stratégie de l’entreprise et l’un des moteurs
pour l’accompagnement des collectifs vers le changement. Nous avons pu en déduire à quel
point il était stratégique pour les entreprises et notamment pour les chaînes hôtelières de mettre
en place une politique de gestion efficace, favorisant un recrutement attractif et une fidélisation
de la part de ses collaborateurs afin de conserver ses potentiels qui peuvent se révéler être une
réelle richesse dans le contexte de performance économique actuel.
La fidélité permet, en effet, la pérennité des liens entre le collaborateur et son organisation,
l’implication des salariés dans l’organisation, et le développement de démarches pro-actives.
Pour nombre d’auteurs, elle est essentielle car elle sert les besoins de l’entreprise57
.
Par nos lectures et part l’étude d’un accord GPEC d’une grande chaîne hôtelière, nous avons
noté que le recrutement et certains aspects de la gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences étaient encore mal appréhendés au niveau des cadres et que des efforts restent à
faire en termes de gestion du capital humain.
Nous avons également constaté, notamment au sein de l’hôtellerie de chaîne, que les attentes de
la population « cadre » sont nombreuses, se portant énormément sur l’emploi, les conditions de
travail et la protection sociale, mais surtout sur la rémunération et les perspectives d’évolution
professionnelles, en particulier chez les nouvelles générations.
Nous souhaitons donc étudier, dans un second chapitre, les concepts et les outils à la
disposition des chaînes hôtelières intégrées pour mettre en place une politique de gestion des
ressources humaines attractive, motivante visant à fidéliser leurs cadres et à répondre à leurs
attentes
57
Laure Guilbert, Sana Henda, « La fidélisation des cadres : une étude exploratoire », article publié à l’occasion
de la 5ème journée d’étude sur les carrières, Université Lyon 3, mai 2008. Accès le 04/ 05/2011
http://centremagellan.univ-lyon3.fr/fr/articles/303-304_619.pdf
44
II. OUTILS DE FIDELISATION ET DE DEVELOPPEMENT DES
CADRES
Dans cette seconde partie, nous poursuivrons notre analyse de la littérature pour apporter des
réponses théoriques à notre problématique sur la gestion et la fidélisation des cadres au sein des
groupes hôteliers.
Nous étudierons tout d’abord les éléments de motivation propices à la fidélisation des salariés.
Puis nous nous concentrerons sur les outils de gestion des ressources humaines favorables au
développement de carrière et à l’évolution professionnelle ainsi que sur la question du
développement des compétences.
Nous tenterons d’analyser, parmi ces concepts et ces outils, ceux qui sont les plus utiles et
adaptables à la gestion des cadres au sein de l’industrie de chaînes hôtelières.
A. Les éléments de motivation - fidélisation
Comme nous l’avons évoqué précédemment, une politique de fidélisation des salariés, et à
fortiori des cadres, permettant de conserver ses meilleurs potentiels, est stratégique pour les
entreprises, notamment dans un contexte de course à la performance et de transformations
économiques et technologiques perpétuelles.
Pour que celle –ci soit efficace, les entreprises doivent s’intéresser aux motivations de leurs
salariés pour pouvoir répondre à leurs attentes. Selon Vallerand et Thill (1993) la motivation
correspond aux « forces internes et externes favorisant le déclenchement, l’intensité et la
persistance des comportements »58
. Se faisant donc, les directions renforceront l’attachement et
l’engagement de leurs collaborateurs et indirectement leur performance.
58
Laure Guilbert, Sana Henda, « La fidélisation des cadres : une étude exploratoire », article publié à l’occasion de
la 5ème journée d’étude sur les carrières, Université Lyon 3, mai 2008. Accès le 04/05/2011
http://centremagellan.univ-lyon3.fr/fr/articles/303-304_619.pdf
45
Ainsi, la motivation peut se découper en quatre caractéristiques distinctes (Bourmar & Gilson,
2004) :
Le déclenchement du comportement : la motivation fournissant l’énergie nécessaire
pour effectuer le comportement.
La direction du comportement : la motivation dirige le comportement dans le sens
qui convient, c'est-à-dire des objectifs à atteindre.
D’un point de vue professionnel, on comprend donc ici que la motivation sert, entre
autres, les intérêts de l’entreprise.
L’intensité du comportement : la motivation se manifeste par le niveau d’efforts
physiques, intellectuels et mentaux déployés dans le travail.
La persistance du comportement : la motivation incite à dépenser l’énergie
nécessaire à l’exécution fréquente de tâches et à la réalisation régulière d’objectifs.
Dans ce sens, la motivation peut servir les intérêts de l’entreprise sur le long terme.
Pour comprendre sur quels éléments de la motivation l’entreprise peut bâtir son « contrat
social » et sa politique de fidélisation, nous analyserons quelques théories existantes, sans que
celles-ci soient exhaustives, sur la motivation.
1. Les théories de la motivation :
Théorie des besoins de Maslow
Cette théorie du célèbre psychologue américain, est la plus connue de toutes dans le domaine,
nous ne ferons donc que la présenter brièvement.
Présentée sous la forme d’une pyramide, on y distingue différents besoins afférents au genre
humain : besoins physiologiques, besoin de sécurité, besoins sociaux, besoin d’estime et besoin
de réalisation. Cette théorie nous explique que la satisfaction des besoins supérieurs (besoin
d’estime et de réalisation), ne peut être atteinte que lorsque les trois premiers besoins le sont
déjà.
46
Si l’on fait le parallèle entre cette théorie et le monde professionnel, le contrat de travail
pourvoyant déjà aux besoins physiologiques par la rémunération, à celui de sécurité (sécurité
de l’emploi à plus ou moins court terme) et aux besoins sociaux (contacts professionnels,
insertion au sein d’un groupe), il convient donc pour l’entreprise, pour motiver ses cadres, de
se concentrer sur les besoins supérieurs, c'est-à-dire ceux liés à l’estime et à la réalisation.
Dans ce contexte, les directions de chaînes hôtelières intégrées doivent donc faire en sorte au
sein de leur politique de fidélisation que sa population de cadres se sente estimée des autres,
reconnue et ait le sentiment de maitriser sa vie professionnelle et de s’épanouir en la réalisant,
en utilisant ses compétences au maximum.
Théorie des besoins acquis de Mc Clelland59
A l’image de la théorie des besoins de Maslow, D. Mc Clelland (1961) définis trois types de
besoins au genre humain: le besoin de pouvoir, le besoin d’affiliation et le besoin
d’accomplissement.
Selon lui, les individus qui ont un besoin de pouvoir sont attirés par l’influence et le contrôle
et ils cherchent à obtenir des postes où ils peuvent exercer un leadership. Les individus qui ont
un besoin d’affiliation cherchent à se faire animer et essaient de s’intégrer le plus possible dans
un groupe social. Les individus qui ont des besoins d’accomplissement se préoccupent
beaucoup de réussir et craignent l’échec; ils aiment relever des défis et se fixent des objectifs
difficiles mais non impossibles à atteindre.
Selon cette théorie, les dirigeants avec un besoin élevé de pouvoir institutionnel tendent à être
plus efficaces que ceux ayant un besoin élevé de puissance personnelle.
Mc Clelland a même entreprit des expériences sur un Thème d’Aperception Thématique
(TAT) pour évaluer quel type de travail serait préférable à un collaborateur selon son besoin
dominant.
D’après ce concept, il est important pour la direction de gestion des ressources humaines de
bien identifier le profil de ses cadres, pour évaluer leurs aspirations et les placer dans le
contexte de dynamique qui leur convient le mieux.
59
Source : Chrif Boumrar, Olivier Gilson, « Le management des hauts potentiels : identifier, recruter, intégrer,
développer,fidéliser », Ed. Dunod, 2004
47
Théorie de l’équité d’Adams60
Selon cette théorie, J. S Adams (1963) explique la motivation au travail par la disposition de
l'individu à comparer sa situation personnelle à celle des autres. Ainsi, le salarié fait une
évaluation subjective de sa rétribution, mais pas dans l’absolu, plutôt en la comparant à celle de
ses collaborateurs et en fonction de la hiérarchie des rétributions. Il effectue donc un ratio entre
sa contribution à l’entreprise et sa rétribution, et s’il l’estime justifié et juste par rapport au
reste de l’organisation, il sera motivé. Dans le cas où le ratio serait supérieur à ce qu’il pense
mériter, il redoublera d’effort pour justifier et mériter sa rétribution. Dans le cas inverse, c'est-
à-dire où le salarié aura un sentiment d’inéquité quand au ratio par rapport à ses collaborateurs,
il sera démotivé et pourra soit agir sur sa rétribution (en demandant une augmentation par
exemple), soit réduire sa contribution pour rétablir l’équilibre, développant ainsi des
comportements contre- productifs.
Dans la lignée de cette théorie, se sont développés les concepts de justice procédurale,
organisationnelle et distributive (Greenberg, 1987) qui sont en lien avec la motivation61
.
Sur le même modèle que la théorie de l’équité, selon ces concepts, le salarié évalue par des
ratios, la justice qui existe au sein des procédures mises en place par l’organisation, au sein de
son organisation elle-même et enfin à l’égard de l’attribution des récompenses par l’entreprise
(promotion, rémunération, avantages en nature, etc.).
Selon ces concepts, les directions des ressources humaines au sein des établissements de
chaînes hôtelières, pour favoriser la motivation des cadres, doivent être capables d’évaluer et
d’apprécier concrètement la contribution de leurs collaborateurs et de la reconnaître par une
rétribution équitable, tout en portant attention à être justes dans les procédures (suivi de
carrière, promotions, etc.) et l’organisation mises en place.
Cependant, nous pouvons préciser que cette mission reste très compliquée dans la mesure où
l’évaluation par le collaborateur reste très subjective puisque basée sur ses propres critères et
perceptions.
60
Théorie développée par J. S Adams (1963), Toward an understanding of inequity, Journal of Abnormal and
Social Psychology, volume 67, n°5, p.422-436. 61
Source : Patrick Roussel , « La motivation au travail – Concept et théories », Université de Toulouse I, Notes
du LIRHE, n°326, octobre 2000. Accès le 10/08/2011
http://lesclesdelamotivation.fr/Documents%20li%E9s/motivationroussel.pdf
48
Il sera donc très difficile pour les directions d’entreprises d’évaluer les justes mesures en termes
de rémunérations et de procédures pour satisfaire aux attentes de leurs collaborateurs, sans
compter le risque de tomber dans une gestion totalement individualisée qui rend pénible la
mise en place d’une politique, qui se veut, par définition et en règle générale, collective.
La théorie des caractéristiques de l'emploi d’Hackman et Oldham (1975, 1976,
1980)62
Cette théorie traite du besoin de développement personnel et des caractéristiques de l’emploi
qui semblent inciter la motivation et la satisfaction au travail.
J. R Hackman et G.R Oldham ont ainsi développé, entre autre dans leur article « Motivation
through the design of work: Test of a theory » paru en 1976 dans la revue Organisational
Behavior and Human Performance (volume 16 p. 250-279), un modèle sur les caractéristiques
du travail qui pèseraient sur la motivation interne. Ils ont identifié cinq caractéristiques qui
influenceraient le niveau potentiel de motivation détenu par un emploi : la variété des
compétences, l'identité de la tâche confiée, le sens de la tâche, l'autonomie et le « feed-back »
c’est à dire le retour reçu sur le travail effectué.
Ces éléments sont donc à prendre en compte dans le recrutement et la mise en place d’outils de
motivation dans le but de réaliser une politique efficace de fidélisation des cadres.
Ces théories ne sont pas exhaustives néanmoins elles illustrent, selon nous, relativement bien
le processus qui existe entre les besoins, les perceptions des salariés, leur contribution et leur
rétribution. Ce processus pourra d’ailleurs être résumé dans le graphique suivant, qui nous a
semblé très pertinent pour comprendre comment les outils et actions au sein de la gestion des
ressources humaines peuvent influer sur la motivation et la performance des salariés, et par
conséquent des cadres.
62
Source : Patrick Roussel, « La motivation au travail – Concept et théories », Université de Toulouse I, Notes du
LIRHE, n°326, octobre 2000. Accès le 10/08/2011
http://lesclesdelamotivation.fr/Documents%20li%E9s/motivationroussel.pdf
49
Graphique 5 : Synthèse des théories de la motivation
Source : « Le management des hauts potentiels : identifier, recruter, intégrer, développer,fidéliser »,
Chrif Boumrar, Olivier Gilson, Ed. Dunod, 2004. p.154
Ces théories nous ont révélé sur quels éléments caractéristiques pouvaient se concentrer les
directions de chaînes hôtelières au sein de leur politique de gestion des ressources humaines
pour attirer mais surtout motiver et fidéliser leur population « cadres ».
Nous souhaitons désormais étudier avec plus de détails ces éléments et tenter d’analyser s’ils
sont compatibles avec les contraintes du secteur.
2. Les éléments de motivation dans le rapport entreprise / salarié
Le rapport contribution / rétribution est la base du « contrat de confiance » qui s’établit entre
l’entreprise et le salarié. Comme nous l’avons vu précédemment, ce contrat peut être de plus en
plus fragile, notamment avec les nouvelles générations de travailleurs (générations X et Y), qui,
selon les études et la littérature sur le sujet, semblent plus mobiles, plus opportunistes et moins
loyales envers l’entreprise qu’auparavant. Cet opportunisme croissant qui se développe oblige
l’entreprise à travailler sur ces outils de rétribution de façon à maintenir un rapport équilibré
mais surtout pour qu’il soit perçu comme tel par ses collaborateurs. Cette partie a donc pour
but de passer en revue les principaux éléments de satisfaction qui influent sur la motivation et
qui peuvent peser sur le contrat établi entre l’entreprise et le cadre.
50
La rémunération
Il s’agit de l’élément de rétribution le plus connu et, par obligation, le plus utilisé dans le
contrat de travail et au sein de la gestion des ressources humaines. En effet, dans la plupart des
pays du monde, le salariat passe par une rémunération et la plupart du temps, il est inscrit dans
la législation.
Cette rémunération influe sur la motivation extrinsèque, c'est-à-dire, qui est extérieure à
l’individu et peut inclure :
Le salaire : il est composé d’un montant fixe et parfois d’une partie variable, il est
obligatoire, souvent très individualisé et directement lié à l’activité du collaborateur. Il
est donc important pour l’entreprise de veiller à ce qu’il soit perçu comme juste, voire
équitable par le cadre pour l’inciter à prendre un poste, par exemple, comme pour
l’inciter à continuer son activité au sein de l’organisation.
L’intéressement : il s’agit d’une rémunération collective basée sur les gains de
l’entreprise au cours de l’année. Cette rémunération est aléatoire et a pour but de
favoriser l’implication des salariés en liant la compétence à la performance et donc à la
rétribution.
De part son caractère collectif, nous pouvons supposer qu’elle influe dans une moindre
mesure que le salaire sur la motivation et les efforts fournis par le salarié.
La participation : il s’agit d’une rétribution de la firme qui est obligatoire dans les
entreprises de plus de cinquante salariés, selon les dispositions légales françaises. En
effet, l’entreprise, sous réserve d’une condition d’ancienneté le plus souvent, offre
annuellement une participation, calculée en pourcentage de ses bénéfices, à ses salariés.
Du fait de son caractère obligatoire, nous supposons qu’elle n’influe pas réellement sur
la motivation mais surtout sur la fidélisation du cadre de l’hôtellerie de chaînes qui peut
la retrouver chez beaucoup de concurrents.
Les plans épargne entreprise: Ces plans ont pour vocation d’aider les salariés à se
constituer un capital et sont souvent alimentés par l’intéressement et la participation
versée par l’entreprise. Comme, ils ne sont en rien liés à la contribution du salarié au
sein de l’organisation mais administrés selon des spécificités propres à chaque
entreprise, nous pensons que ces dispositifs n’influent pas sur la motivation individuelle
du salarié dans ses comportements.
Les stock option (plans d’option sur action) : inspiré de pratiques américaines, ce
système permet aux salariés de souscrire ou d’acheter des actions de son entreprise, à
51
des conditions financièrement avantageuses. Ce dispositif est souvent proposé aux
cadres à fortes responsabilités et semble être un moyen de favoriser l’attachement du
salarié quand à l’activité de l’entreprise puisqu’il en possède une partie du capital. Si
cela ne semble pas peser directement sur la motivation personnelle du salarié- cadre,
nous pouvons percevoir que cela doit influer, dans un certaine mesure, sur sa
fidélisation de part l’attachement à l’activité que cela induit mais également par le
caractère attractif que ce dispositif présente en termes financiers, surtout lorsque
l’activité de l’entreprise est prospère.
Les primes et gratifications : Ces rétributions financières, souvent basées sur des
performances collectives et individuelles, sont un moyen de valoriser l’activité du
salarié. En ce sens, en agissant sur son besoin de reconnaissance que nous avons étudié
auparavant, elles influent, telle une boucle, sur sa motivation donc sa performance mais
également sur sa fidélisation. Et ce, d’autant mieux, si elles sont individualisées et
proportionnelles à sa contribution.
Parmi l’ensemble de ces rémunérations, il semble que ce soit le salaire et les primes et
gratifications qui soient les plus influents sur la motivation du salarié. D’autant plus que,
comme nous l’avons vu dans première partie de ce mémoire (I. B. 4), l’évolution de salaire est
une priorité pour les cadres en 2009, puisqu’ils n’en sont majoritairement pas satisfaits.
D’autre part, au sein de cette rémunération, il existe des dispositifs individuels et collectifs, ces
directions peuvent donc se distinguer en mettant en place des systèmes ingénieux favorisant
dans une juste mesure l’individuel. En effet, il est fréquent de constater que plus le statut du
salarié est important en termes de responsabilité, plus le salaire est individualisé par le biais
d’une part variable. C’est une des principales difficultés de cette gestion des ressources
humaines, mais il semble que si elle est menée à bien, elle peut se révéler un atout pour
l’entreprise en termes de performance et de fidélisation.
En outre, il convient de ne pas oublier que si le salaire et les gratifications sont perçus comme
l’un des éléments les plus motivants, puisqu’ils agissent sur le besoin de reconnaissance,
l’ensemble des autres éléments de la rémunération, bien que n’influençant pas directement sur
la motivation personnelle du salarié, ne sont pas à négliger.
52
En effet, pris globalement toutes ces rémunérations semblent faire un ensemble très attractif
pour les cadres en termes financiers, notamment en matière de stocks option qui ne sont pas
présents dans toutes les entreprises et sur lesquels les grands groupes hôteliers peuvent se
différencier. Pris communément, nous pouvons convenir que ces éléments influent à la fois sur
le besoin de reconnaissance, mais aussi sur l’attachement et le besoin d’appartenance et sont
donc très favorables à la fidélisation.
Cependant, même si elle est importante, une forte rémunération n’est pas la garante absolue de
la fidélité du salarié. D’après Boumrar et Gilson (2004), c’est plus le manque de rémunération
qui démotive alors qu’une forte rémunération ne garantie pas nécessairement la motivation,
notamment pour les hauts potentiels. Aussi, comme les rétributions salariales sont un des
principaux points faibles du secteur, il conviendra aux directions de chaînes hôtelières de
relever les niveaux de rémunération surtout des emplois de niveau I à III, donc des cadres, mais
cela ne suffit pas. Elles devront également porter leur attention sur d’autres dispositifs que les
incitations financières pour fidéliser leurs cadres.
Les avantages sociaux
Ils sont aussi variés qu’il peut exister d’entreprises, mais généralement ils comprennent :
La mutuelle santé et la prévoyance pour lesquelles l’employeur verse une participation,
Les titres de restauration ou les restaurants d’entreprise,
Des chèques cadeau de fin d’année et autres titres de loisirs versés par le Comité
d’Entreprise ou l’employeur,
Des congés payés supplémentaires tels que les jours cadres
Des services proposés par l’entreprise (conciergerie d’entreprise, etc.)
Ces avantages ont pour but de favoriser la situation des salariés, néanmoins, ils sont rarement
liés à la performance individuelle et sont plutôt distribués de manière collective. Aussi, ils
n’influent pas réellement sur la motivation extrinsèque ni sur les besoins du salarié évoquées
dans les théories précédentes (hormis pour les avantages de restauration et de santé qui
participent aux besoins physiologiques). En revanche, ils fournissent un certain confort aux
salariés et, se faisant, ils peuvent créer une satisfaction et un attachement vers l’entreprise,
favorisant une fidélisation.
53
Les tâches, missions et responsabilités données
Comme l’ont expliqué les théories des besoins et celle des caractéristiques de l’emploi, les
missions et responsabilités attribuées au salarié influent beaucoup sur l’attractivité du poste et
de l’emploi qu’il percevra. En effet, les tâches répondent au besoin de réalisation de soi et
les responsabilités répondent au besoin de pouvoir, qui caractérise particulièrement la
population « cadres » et notamment celle des « cadres dirigeants ». Selon Boumrar et Gilson
(2004), « un salarié peut accepter une rémunération plus faible (environ 10%) si le poste
proposé est humainement plus intéressant ». Les directions des ressources humaines doivent
donc veiller, dans l’élaboration des postes et l’évolution de carrière des cadres, à valoriser les
capacités et les connaissances des cadres (de plus en plus diplômés) par le biais des tâches et
missions affectées et par le degré de participation aux décisions de l’entreprise.
La flexibilité dans le temps de travail et l’autonomie
Ces deux éléments de satisfaction dans le rapport salarié / entreprise sont d’autant plus
importants pour la catégorie « cadres » qu’elle se caractérise, notamment dans la convention
collective HCR, par son degré d’autonomie dans l’emploi. Il semble donc important d’octroyer
à cette population une large flexibilité dans l’organisation de son travail et ce, d’autant plus,
que l’on monte haut dans la hiérarchie, sous peine de la frustrer et de la démotiver.
Les perspectives d’évolution professionnelle
Ces perspectives sont un axe prioritaire pour les cadres à l’heure actuelle63
, notamment pour
les plus jeunes d’entre eux, et c’est l’un des principaux vecteurs sur lequel peuvent jouer les
directions de chaines hôtelières pour fidéliser cette catégorie. Cet élément est propre à
l’entreprise elle – même, et contrairement à la rémunération ne pâtit pas de contraintes
extérieures (couts de la main d’œuvre, etc.).
On comprend que pour favoriser la motivation des cadres et les fidéliser, les groupes hôteliers
doivent favoriser la visibilité d’évolution pour leur salarié et être à même de leur proposer un
plan de carrière, aussi court soit il. Ils doivent ainsi envisager la mobilité horizontale et
verticale de ces cadres.
63
Source : Etude « attentes des cadres » réalisée par le cabinet Opinion Way pour la CFE CGC, baromètre
Janvier 2009, CFE CGC.Accès le 07/07/2011
http://www.cfecgc.org/e_upload/pdf/barometreattentesdescadresjanv09.pdf
54
Au travers de cette section, nous avons donc compris sur quels besoins les chaînes hôtelières
pouvaient concentrer leur politique de fidélisation des cadres, notamment en accentuant celle-ci
sur la rémunération, les missions et responsabilités confiées et les perspectives de carrière,
principaux éléments de la motivation.
Nous en avons conclu qu’il était important pour les entreprises de combiner au sein de cette
politique des aspects financiers et non financiers dans un souci de personnalisation très
favorable à la motivation individuelle de chacun.
L’évolution professionnelle semble être un axe de développement sur lequel les établissements
peuvent travailler avec moins de contraintes extérieures pour favoriser la motivation et la
fidélité de leurs salariés. Il s’agit d’une priorité pour les cadres à l’heure actuelle mais pour se
faire, les entreprises doivent utiliser des outils de développement de carrière efficaces, ce que
nous aborderons dans la prochaine partie.
55
B. Les outils d’aide à l’évolution professionnelle
Dans cette partie, nous étudierons tout d’abord les dispositifs que peuvent employer les
directions de ressources humaines pour détecter les besoins de développement professionnel de
leurs cadres. Puis, nous examinerons de manière plus approfondie les outils et actions
répondant à leurs demandes latentes ou manifestes. Enfin, nous aborderons la question du
développement des compétences, en rapport avec la loi du 24 novembre 2009 relative à
l'orientation et à la formation professionnelle tout au long de la vie qui est favorable à
l’employabilité et à l’évolution professionnelle des salariés et à laquelle sont soumises les
entreprises françaises.
1. Les dispositifs pour détecter les besoins de développement
La Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences (GPEC) est un bon moyen pour les
entreprises de prévoir leurs besoins en compétences ainsi que pour envisager les évolutions qui
peuvent s’opérer à l’avenir au sein de son organisation. En effet, la cartographie des métiers et
des qualifications, qu’elle comporte souvent, peut permettre aux entreprises de prévoir des
systèmes d’évolution collectifs, voire des plans de carrière, pour amener ses salariés à se
développer selon ses besoins futurs.
Néanmoins, si une direction de chaînes hôtelières veut conserver et fidéliser ses meilleurs
potentiels, elle ne peut simplement leur imposer ses désidératas en termes d’évolution de
carrière et doit au contraire être à l’écoute de leurs besoins de développement pour construire
avec eux, dans la limite des contraintes de son activité, un parcours qui satisfasse les deux
parties.
Dans sa politique de gestion des cadres, elle doit donc prévoir des outils collectifs qui
favorisent la détection des besoins individuels de ses collaborateurs afin par la suite de préparer
des actions qui correspondent au mieux à leurs attentes. Nous étudierons les possibilités qui
sont offertes en la matière, sans pour autant considérées celles-ci comme exhaustives, et en
essayant d’entrevoir lesquelles sont les plus adaptées à la population « cadres ».
56
L’entretien annuel :
Cet entretien, organisé entre le salarié et son ou ses supérieur(s) hiérarchique(s), peut être
annuel, pluriannuel, ou répété dans l’année et peut se présenter sous différentes formes :
entretien annuel d’évaluation, entretien d’étape dans l’activité professionnelle, etc.
Durant cet entretien peuvent être abordés les missions confiées, la réalisation d’objectifs
annuels, la charge de travail, les souhaits d’évolution, le besoin de formation ….
Il s’agit donc d’un outil privilégié pour permettre une meilleure connaissance des qualifications
professionnelles des salariés, de leurs attentes de développement (formation, mobilité, etc.) et
faire ainsi converger les intérêts collectifs de l’organisation et les projets individuels du salarié.
Non seulement cet outil est tout à fait adapté à la population des « cadres » mais, de plus, il est
rendu obligatoire une fois par an pour ceux qui bénéficient d’une convention individuelle de
forfait jour, selon l’article L. 3121-46 du code du travail.
L’entretien de deuxième partie de carrière
Cet entretien, qui ne doit pas être confondu avec l’entretien annuel, est plus particulièrement
proposé aux individus de plus de 45 ans, dans le cadre d’une gestion des « seniors ».
Cet entretien est obligatoire pour tous les « séniors » de l’entreprise. L’article L.6321-1 du code
du travail précise à cet effet que « dans les entreprises et les groupes d'entreprises (…)
employant au moins cinquante salariés, l’employeur organise pour chacun de ses salariés dans
l'année qui suit leur quarante-cinquième anniversaire un entretien professionnel au cours
duquel il informe le salarié notamment sur ses droits en matière d'accès à un bilan d'étape
professionnel, à un bilan de compétences ou à une action de professionnalisation.»64
.
Cet entretien permet à l’entreprise d’aborder avec ses salariés qui ont atteint un certain âge et
souvent une certaine ancienneté dans l’entreprise, d’envisager la suite qu’ils souhaitent donner
à leur carrière.
Ces individus ont, de part leur âge et leur ancienneté, déjà effectué un certain nombre de tâches
et missions durant leur carrière, voire plusieurs postes. Ils sont donc à même d’établir avec plus
de recul les tâches qui les passionnent particulièrement (management par exemple), les
missions qui les motivent le plus.
Outre, le caractère obligatoire, nous déduisons donc qu’une direction des ressources humaines
doit, pour être efficace dans sa politique de gestion des cadres, prévoir cet entretien et essayer
64
Source : Article L. 6321-1 du code du travail. Site internet Legifrance.fr . Accès le 10/07/2011.
http://www.legifrance.gouv.fr/affichCodeArticle.do?cidTexte=LEGITEXT000006072050&idArticle=LEGIARTI0
00021341228&dateTexte=20110908
57
par son biais de détecter quelles seraient les possibilités d’évolution pour ces individus, dans le
but, comme son nom l’indique, de fidéliser également cette population « dans la seconde partie
de sa carrière », au moment où ils ont souvent l’expérience requise aux postes à responsabilité.
Le bilan de compétences
Ce bilan de compétences permet au salarié de faire le point sur ses compétences, ses aptitudes
mais aussi ses motivations, de façon à définir un projet professionnel ou de formation.
Cet outil peut être à la fois à l’initiative de l’employeur ou du salarié. En effet, le salarié seul,
sous réserve d’une condition d’ancienneté minimum, peut demander un congé de vingt quatre
heures maximum pour réaliser ce bilan.
Il peut être également à l’initiative de l’employeur mais dans ce contexte, il ne peut être réalisé
qu’avec le consentement du salarié.
Comme nous l’avons vu précédemment, il peut être proposé à l’occasion de l’entretien de
seconde partie de carrière, pour aider le salarié à redéfinir ses priorités et construire avec lui un
projet professionnel. Evidemment, le salarié peut, à l’occasion de ce bilan, envisagé un projet
professionnel en dehors de l’entreprise et dans ce cas ce n’est pas favorable à une fidélisation
du salarié. Néanmoins, il peut être aussi l’occasion pour l’employeur de définir des nouvelles
orientations pour son salarié, tel qu’un projet de formation, en adéquation avec les résultats du
bilan. Dans cette dernière optique, il peut donc être considéré comme tout à fait adapté à une
gestion des ressources favorable à la pérennité des cadres dans l’entreprise.
Dans tous les cas de figure, ce bilan ne peut être réalisé que par un prestataire extérieur à
l’entreprise.
S’il est réalisé à l’initiative de l’employeur, il s’inscrira dans le plan de formation de
l’entreprise et fera l’objet d’une convention tripartite entre l’entreprise, le salarié et
l’organisme prestataire qui devra être choisi sur une liste établie par un organisme collecteur de
fonds de formation65
(FONGECIF le FAFIH OPCA dans le cadre de l’industrie de chaines
hôtelières.).
Nous pouvons considérer que cet outil, du fait de la prestation par un tiers, ne laisse pas assez
d’autonomie à la firme dans la gestion de ses ressources humaines et est donc, dans une
certaine mesure, moins adapté que ceux que nous avons étudiés auparavant.
65
Source : « Le bilan de compétences », site internet du Ministère du travail de l’emploi et de la santé. Accès le
09/08/2011.http://www.travail-emploi-sante.gouv.fr/informations-pratiques,89/fiches-pratiques,91/formation-
professionnelle,118/le-bilan-de-competences,1073.html
58
L’évaluation à 360°
Ce dispositif établit une évaluation du collaborateur par le reste de l’organisation (supérieur
hiérarchique, collègues, membre de son équipe, etc.) permettant ainsi une vision d’ensemble
sur les aptitudes et points faibles de celui –ci. Si cette méthode ne fait pas appel directement à
la personne concernée, elle permet néanmoins d’identifier les lacunes du salarié sur lesquelles
l’entreprise pourrait l’aider à se développer mais aussi ses points forts favorables à une
éventuelle évolution de poste.
Cet outil est particulièrement adapté aux cadres, notamment ceux exerçant des fonctions
d’encadrement, puisqu’elle sert à des plans de développement de compétences managériales66
.
On peut néanmoins émettre quelques réserves à cet outil, notamment quand à l’impartialité des
informations qui sont transmises sur le collaborateur, l’évaluation étant toujours soumise à une
certaine subjectivité. De plus, cet outil comprend une certaine lourdeur quand aux traitements
des différentes informations qu’il nécessite (plusieurs participants, plusieurs thèmes, etc.) et
l’analyse doit souvent être confiée à des cabinets spécialisés pour plus d’efficacité, ce qui a un
coût. Par ailleurs, les résultats de cette analyse peuvent être perçus comme un jugement par le
collaborateur concerné, ce qui peut être mal vécu et donc être négatif dans la démarche de
développement professionnel.
Cet outil doit donc être utilisé de façon mesurée et, dans le contexte d’une fidélisation des
cadres, doit servir à leur présenter leurs points forts et leurs points faibles, afin de devancer leur
besoins de développement, voire de construire avec eux un parcours d’évolution
professionnelle.
Dans ce paragraphe, nous avons pu apercevoir les dispositifs d’évaluation des besoins de
développement obligatoires dans une politique de gestion des cadres, tels que l’entretien annuel
ou encore l’entretien de seconde partie de carrière. Ces entretiens sont particulièrement adaptés
à un suivi de carrière et à un recueil des attentes d’évolution professionnelle (y compris dans
l’industrie de chaînes hôtelières qui semble avoir des structures adéquates) et paraissent moins
difficiles à mettre en place et moins couteux que l’entretien à 360° ou encore le bilan de
compétences.
66
Source : Sabine Grandadam, « L'évaluation 360° : qui veut vraiment connaître l'opinion de ses collaborateurs? »,
Les Echos n° 18441 du 10 Juillet 2001, p. 54. Accès le 10/07/2011
http://archives.lesechos.fr/archives/2001/LesEchos/18441-129-ECH.htm
59
Ces outils de détection sont préalables à toute démarche de développement de compétences et
de carrière, néanmoins une fois utilisés, il semble que la difficulté, pour les directions, soit
d’être capable de répondre à des besoins et attentes individuels par des actions communes qui
seront, par définition, plus rentabilisables pour elles.
2. Les outils - actions de développement professionnel
Dans cette étude, nous présenterons différents dispositifs et actions qui peuvent être mis en
œuvre dans une démarche de développement de son personnel, par les directions des ressources
humaines, selon les besoins de ses salariés (développement de qualifications, développement de
carrière, etc.) et tenterons d’analyser ceux qui peuvent être un réel atout pour la gestion des
cadres.
Les outils liés à la formation
Les dispositifs de formation sont nombreux : formation par un formateur expert en interne,
formation par les pairs (collègues, etc.), tutorat intergénérationnel (entre les salariés juniors et
seniors), formation par un organisme tiers, séminaires et colloques, auto – formation (e-
learning et autres), etc.
Ces dispositifs répondent à un besoin de développement des connaissances et des
qualifications, à la fois techniques ou managériales pour les cadres.
Ils peuvent être utilisés pour faciliter le développement des compétences d’un salarié, pour
l’aider dans la réalisation de ses missions ou l’encourager vers une montée en responsabilité par
exemple, mais aussi à titre de rétribution personnelle à la place d’une gratification.
D’autre part, depuis 1971, les entreprises françaises de plus de dix salariés doivent verser un
pourcentage de leur masse salariale à des organismes collecteurs agréés, afin de financer la
formation professionnelle continue. Ce principe a été réitéré par la loi du 4 mai 2004 qui leur
impose le versement d’ 1,6% de leur masse salariale et a instauré par la même occasion le droit
individuel à la formation (DIF) pour tous leurs salariés. De plus, la législation impose aux
entreprises de mettre en place annuellement un plan de formation qui recense des actions visant
à assurer l’adaptation du salarié au poste de travail et des actions de développement de
compétences.
60
La majorité des dispositifs que nous venons de voir (formation par un organisme tiers, e –
learning, etc) sont aptes à s’insérer dans le plan de formation ou faire l’objet d’un droit
individuel de formation du salarié. Les entreprises qui mettent en place ces dispositifs peuvent
demander une prise en charge financière de la part des organismes collecteurs, retrouvant ainsi
les fruits de leur financement initial.
Les groupes hôteliers doivent davantage recourir à ces outils qui sont favorables au
développement de compétences et à l’évolution professionnelle conformément à la loi n° 2009-
1437 du 24 novembre 2009 relative à l'orientation et à la formation professionnelle tout au long
de la vie.
En effet, à l’heure actuelle seuls 18% des salariés du secteur de l’hôtellerie restauration
accèdent à la formation continue,67
ce qui est très faible , or les entreprises de chaînes
hôtelières, de part leurs moyens , sont les plus à même de relever ce taux. Ces outils d’aide à la
formation continue sont un excellent moyen de palier aux insuffisances de qualifications des
jeunes diplômés (qui sont une barrière au recrutement des cadres dans le secteur comme nous
l’avons vu dans le premier chapitre de ce mémoire) tout en permettant un développement
professionnel qui répond ainsi aux attentes actuelles des cadres.
Ces outils servent donc à solutionner des difficultés de recrutement tout comme de motivation
et de fidélisation. Ils sont donc essentiels dans une gestion des ressources humaines et
notamment pour la problématique des cadres qui nous intéresse particulièrement.
Néanmoins, tous ne répondent pas aux mêmes besoins et sont plus ou moins adaptés à la
population cadre.
D’après Boumrar & Gilson (2004), les dispositifs à privilégier dans le développement des
cadres :
La formation action : formation interne où l’apport théorique est mis en pratique
directement pour répondre à un besoin concret. L’avantage de ce dispositif réside dans
la production de résultats immédiats qui sont mesurables, le retour sur investissement
est donc assuré.
La formation modulaire : elle est disponible sur un catalogue interne (centre de
formation, université d’entreprise) et externe. Son avantage consiste dans le fait qu’elle
est ciblée sur un thème (donc personnalisée) et permet de former une population
hétérogène en même temps (exemple : tous les hiérarchiques peuvent être formés au
management ou à la gestion de conflits). Elle est donc rentabilisable plus facilement.
67
Arlette Franco, « Rapport sur les diplômes et les formations aux métiers du tourisme », Mai 2003, p.23
61
Séminaires et colloques : Ils sont coûteux mais permettent une spécialisation et sont
particulièrement adaptés à l’encadrement par l’esprit de groupe qu’ils créent, par les
visions stratégiques qui y sont transmises ainsi que l’apprentissage de nouvelles
techniques.
Les outils liés à la validation des acquis et des parcours professionnels
Les outils de validation des acquis permettent de reconnaître les compétences acquises par le
biais de l’expérience, ce qui met en valeur le parcours professionnel et la qualification.
L’outil le plus reconnu et le plus utilisé dans le domaine est la Validation des Acquis de
l’Expérience (VAE) qui permet l'obtention de tout ou partie d'une certification (diplôme, titre à
finalité professionnelle ou certificat de qualification professionnelle) sur la base d'une
expérience professionnelle. Cette expérience, qui doit être en lien avec la certification visée, est
validée par un jury. La plupart des certifications sont enregistrées dans un répertoire national
(RNCP). Ainsi, par le biais de la VAE, les cadres peuvent, s’ils le souhaitent, valider des
diplômes de l’enseignement supérieur tels que ceux d’écoles de commerce, de management ou
de gestion68
. D’après le Comité interministériel pour le développement de la VAE, ce dispositif
est très propice à la motivation et à la fidélisation des collaborateurs par la reconnaissance des
parcours qu’il permet, ainsi que par le sentiment de fierté et la maitrise du poste qu’il induit.
Le « passeport orientation et formation », second outil utilisé en gestion des acquis, a été
institué par la loi n° 2009-1437 du 24 novembre 2009 relative à l'orientation et à la formation
professionnelle tout au long de la vie. Il permet de recenser toutes les actions de formations
mises en œuvre par€ l’employeur ou relevant de l’initiative individuelle du salarié, les
expériences professionnelles acquises lors des périodes de stage ou de formation en entreprise
et les qualifications obtenues. Si ce document peut être instauré dans l’entreprise, il reste un
document personnel, à l’initiative du salarié, qu’il conservera tout au long de sa vie
professionnelle. Nous pouvons en déduire que ce dispositif reste plutôt un simple formalisme,
qui peut être utilisé dans les entreprises pour valider des modules de formation, mais qui ne
répond pas en lui-même à un besoin de développement de compétences, ni au développement
de carrière et, participe encore moins à la fidélisation des salariés qui peuvent l’utiliser sans
recourir à leur hiérarchie.
68
Source : « Portail de la validation des Acquis de l’expérience », Comité interministériel pour le développement
de la VAE. Accès le 12/08/2011.
http://www.vae.gouv.fr
62
Ceci nous amène à penser que la VAE et le « passeport orientation et formation » ne sont pas
des outils essentiels au développement professionnel des cadres, sauf s’ils induisent une
mobilité ou une promotion pour le salarié.
Ces deux outils peuvent être utilisés en dehors de l’entreprise. Nous pouvons donc émettre
quelques réserves quand au sentiment de reconnaissance que pourrait avoir un cadre vis-à-vis
de l’entreprise qui les mettrait en place et donc quant à leur intérêt en termes de motivation et
de fidélisation.
Les outils liés au développement de soi
Les outils liés au développement de soi, qui sont communément regroupés sous l’appellation
«outil de coaching » dans la vie courante, permettent de développer et de maitriser différents
aspects de la personnalité et de ses aptitudes.
Ces outils, tels que la Programmation Neuro linguistique (PNL), aident par exemple les salariés
à intégrer des stratégies, à maitriser leurs émotions, à réduire leur temps d’adaptation, à
développer leurs capacités relationnelles, etc.
Il s’agit le plus souvent de dispositifs individuels, pour lesquels des organismes sont
spécialisés. Ils sont donc souvent externes à l’entreprise et relativement coûteux pour elle car
moins rentabilisables que des modules de formation globaux.
Néanmoins, ils semblent particulièrement adaptés à la population cadre car ils favorisent le
développement de potentiel.
Les outils liés à la mobilité
Au sein d’une organisation, la mobilité peut être de toute sorte : verticale, horizontale,
géographique (par le biais de l’expatriation).
Pour répondre aux attentes d’évolution professionnelle des cadres, les chaînes hôtelières
peuvent donc instaurer différents dispositifs de mobilité.
Tout d’abord, dans le cadre d’une mobilité verticale (ascendante), les directions des ressources
humaines peuvent prévoir des comités de suivi de carrière qui évaluent, selon des critères
propres, les aptitudes des collaborateurs à occuper tel poste, à prendre de nouvelles
responsabilités, à s’élever dans la hiérarchie.
De même, ces directions peuvent mettre en place, annuellement ou plusieurs fois par an, des
tableaux de bord RH pour envisager des promotions de salariés, des remplacements etc.
63
Ces outils répondent au besoin de pouvoir et d’accomplissement, mis en valeur par Mc
Clelland dans sa théorie des besoins acquis sur la motivation.
Néanmoins, malgré les attentes d’évolution des cadres, notamment pour les jeunes générations,
une mobilité verticale ne peut pas toujours être envisagée par la direction, par manque de poste,
de moyen etc.
L’entreprise peut alors prévoir des outils de mobilité horizontale, c'est-à-dire une mobilité sur
un poste de même niveau hiérarchique, favorisant ainsi l’acquisition de nouveaux savoir faire,
le développement de compétences transversales, tout en remédiant au risque de démotivation
du salarié resté trop longtemps à son poste.
Enfin, en accord avec le salarié, une mobilité géographique peut être envisagée, celle –ci
pouvant correspondre également à une mobilité horizontale ou verticale.
Ce dispositif est particulièrement adapté à l’industrie des chaînes hôtelières qui, de part son
activité, est internationalisée.
Lorsque cette mobilité est envisagée à l’international, elle favorise l’acquisition de nouvelles
cultures, de nouveaux savoirs faire ou savoir agir, ce qui est particulièrement opportun pour
satisfaire un besoin de développement des compétences managériales. Néanmoins, si ce
dispositif permet de conserver et de fidéliser ses talents sur une zone géographique étendue,
nous pouvons citer quelques limites à ce dispositif quand à la motivation du salarié : risque de
non adaptation à la culture en question, risque de l’éloignement social (famille, amis, etc.)
entrainant des difficultés d’implication voire une démotivation.
Aussi, les directions des ressources humaines doivent être particulièrement attentives aux
profils des cadres pour lesquels elles envisagent une mobilité à l’international.
Après avoir vu différents mécanismes que peuvent utiliser les entreprises dans la gestion de
leurs salariés, nous pouvons en conclure que les dispositifs de formation semblent les plus aisés
à mettre en place au sein d’une politique de gestion des ressources humaines. En effet, ces
outils de formation sont un élément de réponse au manque de compétences et d’expérience des
jeunes diplômés du secteur.
De même, les outils de développement de soi, bien que coûteux, nous ont semblé très adaptés à
la gestion des cadres car ils sont favorables au développement de leur potentiel.
64
Ces deux outils, surtout lorsqu’ils sont associés à des outils d’aide à la mobilité, semblent
parfaitement répondre au besoin d’évolution professionnelle de cette catégorie, et donc soutenir
leur motivation.
Ainsi, les chaînes hôtelières doivent recourir davantage dans leur politique de fidélisation des
cadres aux dispositifs de formation professionnelle continue pour lesquels les taux d’accès dans
le secteur semblent encore trop bas et qui leur permettraient d’avoir un meilleur retour sur
investissement.
Dans ces deux dernières sections, nous avons étudié les outils les plus propices à la détection
des besoins des cadres et à leur développement notamment, en matière de compétences. Ceci
nous a amené à nous interroger quand à la stratégie de gestion que devait choisir une direction
des ressources humaines pour répondre à leurs attentes. Dans le dernier paragraphe de ce
chapitre, nous tenterons donc de comprendre s’il est préférable de d’opter pour une gestion
DES compétences des salariés ou PAR les compétences.
3. Un développement DES compétences et /ou PAR les compétences
La loi n° 2009-1437 du 24 novembre 2009 relative à l'orientation et à la formation
professionnelle tout au long de la vie impose aux entreprises françaises de permettre, par leurs
actions, le développement des compétences de leurs salariés.
Selon la norme AFNOR X50- 750, la compétence est « la mise en œuvre en situation
professionnelle, des capacités qui permettent d’exercer convenablement une fonction ou une
activité ».
Pour répondre à l’obligation légale et aux attentes de cette catégorie, il faut donc que
l’entreprise donne les moyens, entre autres, à ses cadres d’acquérir et d’utiliser des capacités,
tels que des savoir faire, des savoir être pour mener à bien leur activité. Pour se faire, doit-elle
simplement gérer des compétences ou envisager un développement par les compétences ?
65
S’il semble que beaucoup d’entreprises parlent de gestion « des » compétences, les pratiques
sont tellement variées que l’on peut se demander ce que couvre cette dénomination.
Selon J. Aubret et P. Gilbert (2002)69
, la gestion par les compétences est réalisée dans les
organisations où la notion de compétence se substitue à d’autres notions comme celles de poste,
pour en assurer son fonctionnement. D’après eux, « la gestion des compétences est donc plus
restrictive que la gestion par les compétences. »
Ainsi, le choix entre ces deux modèles dépendra donc de la place qui est accordée à la notion
de compétence au sein du management d’une entreprise.
S’il semble que l’approche par les compétences soit plus large et donc moins restrictive dans la
gestion de l’évolution professionnelle des salariés, nous pouvons cependant préciser qu’il existe
des limites à cette méthode.
En effet, l’approche par les compétences oblige les entreprises à déterminer un référentiel de
compétences qui existent au sein de son organisation, comme elles le feraient avec la notion de
poste.
Or, les compétences de chaque individu étant fonction de leur personnalité, savoirs et aptitudes,
la représentation symbolique qui est faite au travers d’un référentiel ne saurait être qu’une
image partielle de la réalité. Ce qui nous amène à douter quand à l’efficacité absolue de cette
méthode qui semble, elle aussi, dans une certaine mesure, très réductrice.
De plus, l’approximation du référentiel et le risque de manipulation grossière de celui – ci
pourraient biaiser les actions de développement.
Nous pouvons en conclure que pour mettre en œuvre une politique de développement efficace
de ses cadres, répondant à leurs attentes d’évolution de carrière comme d’évolution en
compétences, les directions des ressources humaines doivent opter pour une méthode qui
concilie à la fois une gestion par les compétences et une gestion des compétences individuelles
de ces cadres.
Dans ce deuxième chapitre, nous avons présenté les besoins et outils sur lesquels les
entreprises, et en l’occurrence les directions de chaînes hôtelières, peuvent s’appuyer pour
instaurer une politique de gestion des cadres efficace.
69
Source : Jacques Aubret, Patrick Gilbert, Frédérique Pigeyre, « Management des compétences, réalisation,
concept, analyse », Ed. Dunod, 2002. p.12
66
La rémunération, les missions et responsabilités confiées et les perspectives de carrière sont
ainsi les éléments sur lesquels ces groupes doivent se concentrer pour encourager la motivation
et donc favoriser la fidélité de leurs potentiels.
Cette étude nous a permis de comprendre que pour répondre au besoin d’évolution
professionnelle, qui reste l’une des priorités des cadres ces dernières années, les entretiens
annuels et de deuxième partie de carrière sont des étapes privilégiées à ne pas négliger,
notamment pour les salariés cadres pour lesquels ces entretiens ne sont pas obligatoires ( tous
les cadres en dehors de ceux ayant conclu une convention individuelle de forfait jours.)
Ces outils de détection sont totalement adaptés à un suivi de carrière, y compris dans l’industrie
de chaînes hôtelières qui semble avoir des structures adéquates pour les réaliser et doivent être
préalables à toute démarche de développement de compétences et de carrière.
Toute la difficulté pour les directions réside dans la capacité à répondre à des besoins et attentes
individuelles par des actions communes qui seront, par définition, plus rentabilisables pour
elles. Pour se faire, les dispositifs de développement liés à la formation sont particulièrement
adéquats par les possibilités de spécialisation et de diffusion multiples qu’ils présentent.
Ces dispositifs et ceux liés au développement de soi (qui eux sont plus coûteux généralement)
semblent correspondre aux caractéristiques de la population des cadres (exigences techniques et
managériales, potentiels à développer).
Lorsqu’ils sont associés à des outils d’aide à la mobilité, ils semblent parfaitement répondre au
besoin d’évolution professionnelle de cette catégorie, et donc soutenir leur motivation.
Les chaînes hôtelières doivent recourir davantage, dans leur politique de fidélisation des cadres,
aux dispositifs de formation professionnelle continue pour lesquels les taux d’accès dans le
secteur semblent encore trop bas et qui leur permettraient d’avoir un meilleur retour sur
investissement.
Enfin, il semble préférable de mener un suivi régulier de ces actions pour maintenir une
motivation et une fidélisation à long terme.
Dans la troisième partie de ce mémoire, nous réaliserons une étude empirique sur le secteur afin
de vérifier nos hypothèses et de répondre, d’une façon plus complète, à notre problématique de
recherche.
67
III. ETUDE EMPIRIQUE
Après avoir parcouru la littérature, nous allons effectuer une étude terrain afin de répondre à
notre problématique : quelle politique de gestion des ressources humaines, les groupes hôteliers
de chaînes intégrées doivent ils mettre en place pour attirer et fidéliser leur personnel cadres et
dirigeants ?
Dans ce chapitre, nous décrirons en premier lieu notre proposition de recherche, puis la
méthodologie employée où nous justifierons le mode de collecte des données et le panel choisi.
Enfin, nous présenterons l’analyse des résultats qui seront utilisés pour valider ou réfuter nos
hypothèses ainsi que pour répondre à notre question de recherche.
A. Proposition de recherche
Les différentes recherches que nous analyserons révéleront les enjeux et les impacts du
recrutement et de la fidélisation des cadres pour l’hôtellerie de chaînes intégrées à l’heure
actuelle.
En effet, la gestion et la fidélisation des cadres ont un effet positif sur le développement de
leurs potentiels et favorisent ainsi la création d’une valeur ajoutée pour les entreprises dans un
environnement de plus en plus concurrentiel.
Elles permettent de pouvoir prévoir et palier aux difficultés de recrutement et à la pénurie de
compétences stratégiques ainsi que de favoriser la pérennité de l’animation des collectifs au
sein de l’organisation.
Les cadres, experts techniques ou managers, sont un canal de transmission essentiel à la
structure entrepreneuriale et, de part leur positionnement, un vecteur d’aide à la prise de
décision. Les firmes de l’industrie hôtelière de chaînes intégrées ont donc des intérêts
particuliers à la prise en compte et à la fidélisation de cette catégorie au sein de leur politique
de gestion du capital humain.
De plus, la convention collective HCR du 30 Avril 1997 laisse ces firmes libres de mettre en
place des systèmes de gestion spécialement adaptés à leur stratégie et à leur mode de
fonctionnement choisis ainsi que d’en définir les limites.
68
Cependant, cette gestion et cette fidélisation ont des coûts en termes de budget et de temps pour
l’entreprise, bien que ceux ci puissent être relativisés selon les bienfaits apportés pour elle.
Les effets de cette politique ne sont pas toujours immédiatement visibles par l’entreprise. De
plus, les cadres ont des attentes ciblées et individuelles auxquelles il est parfois difficile de
répondre par des actions communes.
Nous pouvons donc nous demander si cette gestion des cadres est judicieuse et justifiée.
L’intensification de la concurrence, les transformations technologiques et économiques de plus
en plus croissantes et l’exigence des différentes parties prenantes de l’entreprise semblent
montrer qu’un recrutement efficace et une fidélisation de cette population stratégique sont des
atouts essentiels pour les entreprises de chaînes hôtelières de conserver un avantage compétitif.
Néanmoins, peu de recherches s’intéressent aux systèmes de gestion et à la fidélité des cadres
dans ce secteur. Or, nos propositions de recherches correspondent aux questionnements que
nous venons d’évoquer.
Nos hypothèses recherche sont les suivantes :
Hypothèse 1 : La gestion et fidélisation des cadres sont stratégiques pour les groupes hôteliers
de chaînes intégrées
Hypothèse 2 : Les éléments d’attractivité et de motivation à favoriser dans cette politique de
ressources humaines sont la rémunération et la mise en place de plans de carrière.
Au cours de notre recherche empirique, nous confronterons nos hypothèses aux informations
collectées sur le terrain, afin de valider ou de réfuter ces présomptions et d’apporter des
éléments de réponse à notre problématique centrale.
69
B. Méthodologie
1. Méthodologie employée
Nous avons souhaité effectuer une étude empirique la plus présente possible au sein de notre
travail, afin que notre analyse et nos recommandations soient le plus proche de la réalité et des
pratiques déjà existantes.
Cette analyse des pratiques de gestion des ressources humaines, a pour but de « faire échos »
au cadre théorique afin de répondre à nos principales hypothèses concernant l’emploi cadre.
Cette enquête a pour objectif de mettre en évidence les enjeux que représente la gestion des
cadres au sein des établissements de chaînes intégrées, les principales difficultés rencontrées
sur le terrain, les pratiques les plus courantes en termes de recrutement, de fidélisation. Cela,
afin par la suite d’identifier les failles et /ou les meilleurs pratiques au sein de ces politiques et
d’en définir des préconisations qui puissent être mises en application par le plus grand nombre,
dans la mesure du possible.
2. Collecte des données
Afin de répondre à notre problématique, nous réaliserons une étude qualitative sur différents
groupes appartenant à l’industrie de chaînes intégrées. Cette étude qualitative se justifie
notamment par la difficulté d’évaluer objectivement les impacts de la gestion des cadres au sein
de ce secteur, par le seul recours à une analyse théorique.
Par ailleurs, du fait de la nature de notre question centrale de recherche et de nos hypothèses, il
serait difficile de réaliser une démarche quantitative.
Une étude qualitative nous permettra d’obtenir plus d’informations quant au sujet étudié mais
nous permettra surtout des apports plus précis sur les champs analysés.
Les échanges qui sont réalisés avec les personnes interviewées, lors de ce type d’analyse,
permettent d’approfondir les sujets évoqués afin que nous puissions comprendre réellement
l’importance qui est accordée à la gestion des cadres au sein de cette industrie hôtelière et les
impacts qu’elle produit en termes de gestion des ressources humaines.
Dans ce cadre, nous avons souhaité réaliser des entretiens auprès de professionnels et experts
du secteur.
70
Ces entretiens ont été menés à l’aide de questionnaires semi directifs (Cf. annexes 1 et 2), sur le
modèle de la « méthode Delphi ».
Ces entretiens semi directifs comportent des questions ouvertes, permettant à la fois de cibler
l’échange sur le sujet qui nous importe et de laisser libre l’interlocuteur d’évoquer l’ensemble des
idées qu’il considère liées au sujet, la récolte d’informations n’en étant que plus riche. C’est pour
ces raisons qu’au cours de nos interviews nous avons privilégié cette méthode.
Le recours à des experts et des professionnels permet d’obtenir une plus large variété
d’informations qui seront recoupées par la suite pour identifier les récurrences en termes de
difficultés, les tendances et les pratiques les plus courantes. Néanmoins, les réponses obtenues
lors de ces entretiens peuvent comporter une relative subjectivité puisqu’elles se basent sur des
ressentis et des expériences vécues personnellement par les membres du panel choisi.
Afin d’être le plus objectif possible dans cette étude, nous sommes conscients du choix
méticuleux à faire en matière d’interlocuteur, nous avons donc choisi de favoriser une diversité
dans l’information pour que notre analyse empirique soit quelque peu représentative.
Nous avons interrogé des Responsables Ressources Humaines d’établissements et groupes
hôteliers et des cadres du secteur hôtelier eux- mêmes. La confrontation de ces différents points
de vue permet ainsi d’obtenir une vision d’ensemble et un rendu plus qualitatif qui vient
illustrer l’analyse théorique de ce mémoire.
3. Choix de l’échantillon
Du fait de la disponibilité réduite des interlocuteurs, nous avons réalisé six entretiens.
Néanmoins, nous avons pris soin d’effectuer une sélection rigoureuse des interviewés qui, afin
de donner une dimension plus large à notre étude, sont tous membres de groupes
internationaux.
En outre, nos interlocuteurs font partie de firmes ayant des stratégies économiques diverses,
allant de l’économique à la chaîne de luxe, afin de balayer tous les registres présents dans
l’industrie de chaînes hôtelières et en extraire des caractéristiques communes.
71
Les personnes interrogées faisant partie de notre panel sont les suivantes :
- Monsieur E. VIEVARD – Directeur Restauration – Groupe Raffles
- Madame C. LE CARRE – Responsable Ressources Humaines – Groupe B&B Hôtels
- Madame I. HARET – Déléguée Régionale Emploi Accor IDF et OUEST – Groupe Accor
- Madame S. COTE-PEOVER – Directrice des Ressources Humaines - Hôtel Ritz Paris
- Madame C. COUDANE – Directrice des Ressources Humaines - Groupe Barrière
- Madame S. REVILLION – Responsable Ressources Humaines – Groupe Raffles
Tous ces entretiens ont été effectués en présence directe de nos interlocuteurs, ce qui nous a
semblé favoriser plus le dialogue que des entretiens téléphoniques.
4. Déroulement de l’étude
Lors de nos rencontres, nous avons abordé différentes thématiques à l’aide des deux
questionnaires (l’un pour les professionnels des ressources humaines, l’autre pour les cadres)
réalisés.
Avec ces questionnaires, nous essayerons de connaître la situation actuelle des groupes et
établissements concernés, puis les enjeux et les impacts de la gestion des cadres au sein de ces
groupes ainsi que les outils et systèmes utilisés dans cette politique pour favoriser l’attractivité
et la motivation, puis leur efficacité sur le terrain. Ces différentes thématiques sont abordées
successivement afin d’amener progressivement l’interviewé vers des réponses plus pertinentes
et ciblées au regard de notre sujet d’étude.
Nous analyserons toutes les réponses données par nos interlocuteurs à nos questions, telles que
« quelle place accordez vous aux cadres dans votre politique RH et en quoi consiste cette
gestion des cadres ? » ou « quels processus et outils mettez vous en place pour les accompagner
dans ce développement de compétences ? »
Nous retranscrirons les résultats obtenus et nous les confronterons à nos hypothèses de départ.
Les concepts de chaque proposition de recherche seront traduits dans ces résultats.
De ces derniers, nous tirerons une conclusion et des recommandations afin de répondre à notre
problématique de recherche.
72
C. Résultats de l’étude
Dans cette troisième partie, nous présenterons les résultats des réponses des personnes
interviewées obtenues lors de notre étude terrain.
Ces résultats seront retranscrits à l’intérieur de tableaux, répartis selon nos hypothèses.
Hypothèse 1 : La gestion et fidélisation des cadres sont stratégiques pour les groupes hôteliers
de chaînes intégrées
Les principales questions étudiées pour cette hypothèse seront :
- « Pouvez vous nous expliquer quelle place accordez vous aux cadres dans votre
politique RH et en quoi consiste cette gestion des cadres (fondements, stratégie,
actions) ? »
- « Quels sont les enjeux actuels d’une telle politique au sein de votre établissement et de
votre groupe ? »
- « Quels sont, selon vous, les avantages que cette politique apporte à l’entreprise ? »
Hypothèse 2 : Les éléments d’attractivité et de motivation à favoriser dans cette politique de
ressources humaines sont la rémunération et la mise en place de plans de carrière.
Les principales questions étudiées pour cette hypothèse seront :
- « Sur quels aspects de la gestion des cadres vous concentrez vous désormais ? »
- « Quels dispositifs utilisez-vous pour les identifier et les attirez ? Privilégiez-vous les
recrutements internes ou plutôt externes (autres secteurs….) ? »
- « Selon vous, quelles sont les attentes des cadres de l’hôtellerie de chaîne à l’heure
actuelle ? »
- « Que proposez- vous pour répondre à ses besoins, les motiver et les fidéliser ? Et à
l’inverse, existe-t-il des contraintes pour y répondre ? »
Résultats Eléments de preuve -
verbatim
Interview 1 - Mme …..
Interview 2 - Mr…..
73
Hypothèse 1 : La gestion et fidélisation des cadres sont stratégiques pour les groupes hôteliers de chaîne intégrée
Résultats Eléments de preuve - verbatim
Interview 1 -
Mme Révillion
Enjeux : gestion des talents, fidélisation des
collaborateurs dans un contexte hautement
concurrentiel, attractivité d’une main d’œuvre
qualifiée
Avantages : constituer un vivier de compétences et
opportunité de répondre aux besoins des
collaborateurs
« Cela permet d’attirer de la main d’œuvre qualifiée et
hautement qualifiée, de la conserver et de la développer en la
faisant évoluer au sein du groupe. »
« Pour moi, l’avantage majeur, c’est de fidéliser nos
collaborateurs, les gens ont envie de se développer et de
rester donc. Mais pas pour les fidéliser pour fidéliser et que
rien ne bouge, mais plus dans le sens de fidéliser des
compétences, et qu’ils aient des opportunités de
développement. »
Interview 2 -
Mme Le Carre
Enjeux : performance, attractivité, fidélisation, bien
être des équipes
Avantages : mise en place d’une réelle vision RH,
création de valeur, communication, motivation et
engagement des cadres et des équipes.
« Très clairement, le manager est là pour transmettre,
motiver et pas juste pour organiser. Par la motivation, on
espère atteindre de l’implication et de l’engagement, qui
associés à la compétence, donnent la performance. »
« Je pense que clairement avant, nous n’étions pas sur une
réelle politique de gestion des ressources humaines. »
« Cela a apporté de la valeur ajoutée RH. »
Interview 3 -
Mme Cote – Peover
Enjeux : conservation des talents et des savoir- faire
managériaux, performance
Avantages : crédibilité auprès des cadres, continuité
d’actions, transparence dans la gestion
« C’est de pouvoir conserver les talents et les savoir - faire
de nos managers mais de les développer aussi sur des
compétences qu’ils n’ont pas. (….) ces managers se reposent
parfois, je pense, sur leurs acquis, dans leur routine, donc il
faut favoriser la remise en question pour prolonger la
performance ».
« De même, cela nous permet d’avoir plus de crédibilité
auprès des managers et des partenaires sociaux. »
74
Interview 4 -
Mr Vievard
Enjeux : progression du groupe, indentification des
collaborateurs, fidélisation.
Avantages : crédibilité auprès des cadres, motivation
des cadres, mobilité et adaptation encouragées par
des processus identiques
« C’est important d’avoir un seul langage, des processus
identiques et pour tout le monde pareil pour avancer,
progresser ».
« C’est important pour la crédibilité aussi auprès des
collaborateurs. Grâce à cela, ils savent qu’ils peuvent
compter sur du soutien de la part de leur hiérarchie parce
qu’ils font les choses bien donc cela fidélise aussi. »
Interview 5 -
Mme Coudane
Enjeux : identifier et conserver des talents dans un
contexte compétitif fort
Avantages : suivi des cadres et satisfaction de cette
population
« Nous sommes à Paris où la concurrence est forte, donc
l’un des principaux enjeux de cette politique est d’éviter que
ces cadres partent et aillent voir ailleurs. »
Interview 6 -
Mme Haret
Enjeux : Pérennité du groupe, transmission de savoirs
Avantages : crédibilité auprès des cadres par la
cohérence de gestion du personnel, souplesse
d’actions
« Cela représente déjà la pérennité du groupe, quand on
est une entreprise avec une vocation internationale et une
représentation internationale comme nous l’avons, une partie
de notre crédibilité va reposer sur la capacité à être cohérent
dans la manière de gérer nos hôtels et notre personnel. »
75
Les réponses des différents interviewés se rejoignent toutes quand à l’atout et la valeur ajoutée que
représente une politique de gestion des cadres dans un contexte compétitif fort.
Cette politique sert la stratégie de l’entreprise car elle permet de constituer un vivier de
compétences et de talents, tout en favorisant la satisfaction et la motivation de cette catégorie. Elle
contribue par la cohérence des actions mises en place à la crédibilité de la direction auprès de ces
cadres, mais aussi du reste des collaborateurs et des partenaires sociaux.
Les principaux enjeux auxquels souhaitent répondre les groupes hôteliers interrogés, par
l’instauration d’une politique de gestion des cadres, sont des enjeux de performances, de
fidélisation et de bien être des équipes.
Grâce à la mise en œuvre d’actions de gestion sur cette population, ces firmes réussissent à
identifier les potentiels, les développer pour satisfaire leur besoins stratégiques et à conserver cette
main d’œuvre hautement qualifiée, notamment par le biais du développement des compétences et
de la mobilité.
Nous pouvons donc conclure, à la suite de cette analyse, que notre hypothèse de recherche n° 1:
« La gestion et fidélisation des cadres est stratégique pour les groupes hôteliers de chaîne
intégrée » est donc validée.
76
Hypothèse 2 : Les éléments d’attractivité et de motivation à favoriser dans cette politique de ressources humaines sont la rémunération et la mise
en place de plans de carrière.
Résultats Eléments de preuve - verbatim
Interview 1 -
Mme Révillion
Attentes des cadres : besoin de connaitre leurs
opportunités de développement,
Demandes sur le développement de soi et
accompagnement au management, équilibre de vie
professionnelle et privée
Outils utilisés : Rémunération fixe et variable
(bonus comme motivation),
actions de formation et d’accompagnement au
management, à la gestion des conflits
Recrutement en interne ou par le réseau
Attraction par les perspectives d’évolution et
conditions d’expatriation intéressantes
La rémunération n’est pas primordiale, la stratégie
et la position de l’entreprise compte
Différentiation par le plan de carrière
L’équilibre de vie doit se faire par les cadres eux-
mêmes, pas de procédure
« Cela a permis d’attirer beaucoup de candidats et par le
réseau les choses se font d’autant mieux. »
« Il y a encore beaucoup d’actions de promotion qui ne sont
pas forcément suivies d’un process clairement défini au sein
du groupe mais le but c’est le que l’on tende vers du
processus Raffles, pour uniformiser les choses. »
« Ils demandent également du développement de soi »
Après pour moi, tout n’est pas histoire de rémunération, c’est
un facteur attractif, certes, mais il faut également voir la
stratégie de l’entreprise, son positionnement, celui de la
personne. Pour moi, notre vraie différence c’est le plan de
carrière et un challenge, du coup, en nous rejoignant. »
«Pour le développement de soi, nous mettons en place des
formations et des accompagnements adéquats dans la mesure
du possible. Et en ce qui s’agit de l’équilibre vie
professionnelle / vie personnelle, étant moi même cadre
autonome, je me dis que nous, managers, sommes sensés
pouvoir organiser notre temps et être force de propositions. »
Interview 2 -
Mme Le Carre
Attentes des cadres : attentes individuelles selon
les cadres (souhait d’évolution de carrière pour
certains et pas pour d’autres), demande
d’accompagnement au management, dynamique
générationnelle d’évolution.
« Pour les populations cadres des services support, notre
DRH a mis en place aussi des réunions managers sur des
thématiques qui peuvent être très différentes selon
77
Outils utilisés : tentative de mise en place
d’entretien de carrière pour recenser les besoins,
parcours de formation,
Référentiel de compétences,
accompagnement au management, mobilité plutôt
nationale,
Rémunération fixe et variable selon résultats
comme motivation
Recrutement à l’interne d’abord puis à l’externe
Recrutements avec quelques cabinets sur des profils
très spécialisés et expérimentés
Peu de GPEC
Suivi au cas par cas
Signature d’accord seniors : suivi à faire
Besoins de processus de formalisés dans la gestion
des cadres et leur suivis d’évolution professionnelle
l’actualité. »
« Nous avons en accompagnement, les réunions et séminaires
pour orienter sur la stratégie à suivre, puis en termes de
développement de compétences nous mettons en place de la
formation au cas par cas. »
« Après, vous parliez de notre politique mobilité, nous avons
pour le moment des entretiens de parcours et la politique de
mobilité, oui, on tâche de la mettre en oeuvre, notamment sur
le réseau. »
« En termes de GPEC là aussi on a beaucoup de travail à
faire très clairement. »
« On a une grille de rémunération selon la taille des hôtels,
donc elle peut évoluer mais à un moment donné cela doit
rester dans une certaine limite. »
Interview 3 -
Mme Cote - Peover
Attentes des cadres : équilibre vie privée/ vie
professionnelle, attentes d’évolution de carrière
rapide des jeunes générations
Peu d’outils de réponse : communication
transparente, programmes de training pour les
jeunes générations pour favoriser la mobilité
horizontale, travail sur la cohésion de groupe
Souhait de mise en place de programme de modules
de formation des managers et de développement de
soi comme chez Four Season
Suivi au cas par cas
« Du coup, c’est vrai que les thèmes comme l’équilibre entre
la vie de famille et la vie professionnelle, cela ressort de plus
en plus en France par exemple. Mais je dirais que ça touche
aussi le sujet des nouvelles générations X et Y, ce qui
déstabilise beaucoup les RH dans le sens où il n’y a plus de
loyauté, de plus en plus le coté instantané ressort, on voit
beaucoup ces attentes d’évolution de carrière très rapide »
« Nous par exemple, comme je vous le disais, notre priorité,
c’est la formation, la cohésion autours d’actions concrètes, le
savoir être, le management et le développement de carrière
mais au cas par cas et plus à court terme. »
78
Peu de processus de suivi définis pour le moment
Mixité dans la gestion, pas de distinction entre les
cadres.
Risque de l’homogénéisation dans les groupes
RH seront obligées de se remettre en question sur
les cycles d’évolution de carrière et de se
rapprocher des opérationnels
« Au niveau de l’évaluation, c’est un peu du cas par cas, j’ai
demandé à ma formatrice fétiche de prendre en charge
certains managers et de les évaluer au départ et voir avec eux
sur quoi elle peut travailler, c’est un peu stratégique
évidemment, et de mettre en place un programme coaching
pour chaque. »
« Un moment donné, si l’on veut une homogénéisation on ne
peut pas tout compartimenter et de même trop homogénéiser
c’est risqué, les gens ne peuvent pas être les mêmes. »
« En revanche, là où on pourra les inciter à rester pour
rejoindre la question précédente c’est en faisant des
management trainings, c'est-à-dire un an dans chaque service
et après deux trois ans, évoluer selon les opportunités. »
Interview 4 -
Mr Vievard
Attentes des cadres : attentes d’évolutions
hiérarchiques de plus en plus rapides, attentes en
termes de qualité de vie et de conditions de travail.
Réponses à faire : accompagnement dans la
formation et le développement de soi,
Favoriser les cohésions de groupe,
Favoriser la reconnaissance,
communication et retours sur la stratégie pour
favoriser la visibilité
Logique financière ne fonctionne pas toujours dans
le luxe
Peu de mobilité internationale des cadres français
Conditions de travail plus favorables qu’auparavant
grâce au cadre légal
« Ils souhaitent tous passés à un échelon supérieur, donc
c’est très fréquemment l’évolution de carrière qui est mise en
avant (…). Avant, on attendait trois à quatre ans pour
demander une promotion, maintenant au bout d’un an voir
dix huit mois maximum, ils pensent avoir tout vu et souhaitent
évoluer. »
« Si je devais conseiller quelque chose aux directions pour
répondre à ses besoins de cohésion, de développement de soi
et de carrière, ce serait d’encourager l’esprit d’équipe, de
mettre en place ce type d’actions qui sont vraiment efficaces
et pas forcément très compliquées, »
« Et puis favoriser la reconnaissance, même si je pense que
plus on monte moins on s’attend à avoir de la reconnaissance
parce que ça semble normal, même si c’est sûr que c’est
toujours appréciable et valorisant pour le moral. »
« Même si je pense que la logique financière ne marche pas
tout le temps, surtout dans le luxe. »
79
Interview 5 -
Mme Coudane
Attentes des cadres : dépend des cadres, attentes
individualisées, demande d’évolution des
générations X et Y
Outils : Réponses au cas par cas, pas de formalisme
ni de processus, gestion au cas par cas
La rémunération n’est pas le seul moyen de
motivation, possibilités d’évolution présentées
Séminaire sur la stratégie de l’entreprise pour
encourager la motivation et les dynamiques de
groupe.
Recrutement à l’interne puis à l’externe
Pas de formalisme dans la gestion, hormis les
directives venant du siège
Signature d’accord sur les seniors
Pas de distinction dans les processus de gestion
« Cela dépend des personnes, selon leur âge, ou entre
hommes et femmes, ils n’ont pas tous les mêmes envies. » « La jeune génération, ce que vous connaissez certainement
comme la « génération Y », elle veut évoluer rapidement, est
plus mobile. »
« Pour les attirer, nous ne mettons pas en avant que la
rémunération, on se base sur un budget, on recueille les
prétentions salariales, le but ce n’est pas d’embaucher
quelqu’un et qu’il soit déçu après. Mais on met en avant aussi
les possibilités d’évolution, de transfert au sein du groupe. »
« Néanmoins, dans notre recrutement, nous privilégions
d’abord l’interne, c’est normal pour développer nos
collaborateurs, puis l’externe. »
« Non, il n’y a pas de distinction, déjà parce que cela pourrait
être assimilé à de la discrimination or ce n’est pas légal et
nous ne le voulons pas. »
Interview 6 -
Mme Haret
Attentes des cadres : équilibre de vies
professionnelle et privée, besoin de reconnaissance,
jeunes plus demandeurs de mobilité
Pas de processus qui tiennent compte de toutes ces
attentes, hormis pour la motivation et l’évolution
professionnelle.
Outils d’analyse de l’évolution (entretien annuel,
outil intranet sur souhaits de mobilité (SUCESS)
Outils de formation à la carte (catalogue des
formations de l’Académie Accor) et individualisés
« Ce qui revient le plus souvent, aujourd’hui, c’est
l’équilibre avec la vie privée, malgré le fait de vivre dans un
contexte de grande convivialité. »
« Il y a ce besoin de reconnaissance qui va probablement
avec le fait que la place de l’humain a changé dans la culture
du groupe » « Aujourd’hui, nous avons une quarantaine d’académies dans
le monde qui assurent les formations labélisées pour nos
collaborateurs, au travers de formateurs salariés de
l’académie ou des prestataires extérieurs intervenant
80
Motivation par des incentives, colloques et
séminaires
Rémunération et avantages sociaux identiques que
dans le reste du secteur
Recrutement à l’interne
Gestion relativement uniformisée
Besoin de travailler sur les outils d’attractivité
Atout majeur développement des compétences et de
la carrière à l’international
Réflexion sur les seniors
Pas de thématiques « « « cadres dans la GPEC
Distinction à l’entrée des collaborateurs mais plus
dans leur évolution, ils peuvent bénéficier des
mêmes processus
ponctuellement. »
« On a un nombre d’outils à la carte considérable, avec le
catalogue de formations de l’Académie par exemple, qui est
commun à tous et dans lequel on peut choir des actions de
formation individualisées. Les outils sont formalisés et dedans
« on pioche » et c’est cela qui est intéressant. »
« En ce qui concerne notre politique de gestion des cadres au
sein d’ACCOR, la première chose à savoir c’est que le
positionnement sur des postes d’encadrement est d’abord
réservé à l’interne. »
« La réalité est tout autre depuis quelques années, puisque
l’on a beau s’appeler ACCOR, on a en face de nous des
enseignes, parfois de taille plus petite mais qui attirent tout
autant du fait du prestige ou de la renommée, ou encore
d’avantages divers et variés. Donc ce n’est pas la dessus que
l’on est les meilleurs et il faudrait que l’on retravaille la
dessus et sur notre égo. En terme de package de
rémunération, on n’est pas les derniers ni les premiers et je
pense que l’on pourrait faire mieux. Là où on a vraiment
notre carte à jouer et qui marche très bien, c’est sur la partie
développement des compétences et développement de la
carrière à l’international. »
81
Nous pouvons tirer différentes conclusions des réponses qui ont été formulées par les
participants à cette étude.
Tout d’abord, il semble que le suivi de l’évolution professionnelle et le développement des
compétences soit des arguments très utilisés par les directions des ressources humaines.
Elles sont nombreuses à mettre en avant la réponse au besoin d’évolution professionnelle par la
mobilité et l’accompagnement en management et en développement de soi. Certaines possèdent
des outils de formation et de suivi de carrière très spécialisés, notamment sur la population
cadre, à l’image d’ACCOR et de son outil « SUCCESS » qui permet aux cadres d’inscrire leurs
souhaits de mobilité et aux professionnels de se mettre en contact.
En outre, le recrutement interne est souvent privilégié lors des mouvements de postes, afin de
favoriser le développement et la carrière des cadres.
Par ailleurs, la rémunération, si elle reste un élément de motivation intéressant, n’est pas la
première chose mise en avant lors des recrutements et de la fidélisation. De plus, les
responsables des Ressources humaines interrogées reconnaissent que leur système de
rémunération est souvent identique à leurs concurrents, avec une rémunération fixe et une
partie variable servant à les dynamiser pour atteindre les objectifs.
Notre hypothèse 2 : « Les éléments d’attractivité et de motivation à favoriser dans cette
politique de ressources humaines sont la rémunération et la mise en place de plans de
carrière. » est donc validée dans cette analyse.
Cependant, cette étude a révélé d’autres attentes des cadres, tels que l’équilibre entre la vie
professionnelle et la vie privée et une individualisation de plus en plus importantes de leur
besoin, pour lesquelles les entreprises ne sont pas encore en mesure de répondre.
82
D. Conclusion et recommandations
Cette dernière partie consacrée à l’étude terrain a pour objectif de conclure sur les résultats
obtenus lors des différentes interviews.
Nous résumerons les apports de cette étude qualitative et nous en tirerons quelques
recommandations destinées aux professionnels des ressources humaines dans la gestion de
l’emploi cadre.
1. Conclusion de l’étude empirique
Cette analyse empirique a mis en valeur les enjeux et les impacts stratégiques que représente la
gestion des cadres pour les groupes de l’hôtellerie de chaîne, venant ainsi valider nos
hypothèses de départ.
Grâce à la mise en œuvre d’actions de gestion sur cette population, ces firmes réussissent à
identifier les potentiels, les développer et à conserver cette main d’œuvre hautement qualifiée, pour
répondre à des enjeux de performances, de fidélisation et de bien être des équipes.
Si les systèmes de rémunérations variables semblent efficace d’un point de vue de la motivation
quotidienne, ils sont néanmoins présents dans toues les groupes interroger et ne permettent pas
de fidéliser les cadres par une différenciation.
En revanche, tous les professionnels sont unanimes quant à l’atout que présente le
développement de carrière et de compétences dans l’attractivité et la fidélisation de cette
population. La plupart des groupes hôteliers concernés mettent en œuvre des actions en réponse
au besoin d’évolution professionnelle, notamment à travers la gestion de la mobilité et
l’accompagnement en management et en développement de soi.
En outre, le recrutement interne est souvent privilégié lors des mouvements de postes, afin de
favoriser le développement et la motivation des cadres.
Cette étude met également en perspective la non différentiation de publics (cadres seniors/
juniors, etc.) dans les actions mises en œuvre et les pratiques de gestion uniformisées qui
existent dans la plupart des groupes.
83
Une politique unique de gestion présente en effet de nombreux avantages tels que l’équité
dans la gestion, une mise en place facilité des actions et un développement rapides de celles –
ci, une facilité de suivi pour les sièges vis-à-vis des différents établissements, et une
assimilation plus rapide des procédures par les cadres eux- mêmes. En effet, à l’occasion des
mobilités par exemple, certains professionnels nous ont confié que des pratiques de gestion
identiques entre pays favorisaient les expatriations mais surtout l’adaptation des cadres à leur
nouvel environnement. Néanmoins, les bienfaits d’une politique uniforme peuvent être
relativisés par certains aspects négatifs qu’elle peut engendrer tels qu’un manque d’adaptation à
la culture et aux lois de chaque pays et donc un manque d’efficacité à la fois pour les
organisations et les cadres qui font moins d’efforts d’innovation face à des procédures
répétitives.
Par ailleurs, cette enquête révèle des attentes de plus en plus personnelles de la part des cadres,
nous pouvons donc envisager une souplesse dans l’organisation des outils de gestion, afin que
ceux –ci s’adaptent aux exigences des nouvelles générations et à un contexte économique
mondialisé qui est en mouvement perpétuel.
Cependant, certaines limites sont à considérer et viennent nuancer les conclusions et apports de
cette étude.
En premier lieu, bien que l’échantillon interrogé permette d’entrevoir toutes les contraintes de
l’industrie hôtelière de chaîne, allant de l’économique au secteur du luxe, et concerne des
groupes internationaux, le nombre restreint de personnes interviewées n’autorise pas une
généralisation des apports de l’étude.
De plus, les différences de stratégie et de processus de gestion qui existent au sein même de
l’échantillon peuvent entrainer un biais dans l’analyse venant ainsi nuancer la validité des
résultats.
Enfin, le faible recours de nos interlocuteurs à des indicateurs dans l’évaluation des politiques
menées ne garantie pas l’efficacité absolue des résultats.
84
2. Recommandations
Sur la base de ces conclusions, nous pouvons faire quelques recommandations qui s’adressent
particulièrement aux directions ressources humaines de l’industrie hôtelière de chaîne intégrée,
dans leur politique de gestion et de fidélisation des cadres :
Il faut favoriser la reconnaissance au sein de la rémunération, par l’utilisation de primes
individuelles. Ces primes individuelles ont un caractère ponctuel, ce qui pèse moins sur
les coûts de main d’œuvre des organisations à long terme, et ont un impact
psychologique plus important que la rétribution perçue de manière identique chaque
mois.
L’utilisation des nouvelles technologies de l’information est à encourager dans les
dispositifs de formation, tels que le e – learning, car elles permettent une meilleure
accessibilité pour les utilisateurs et une meilleure rentabilité des modules par une
diffusion élargie et des coûts moindres que des formateurs au forfait.
Les groupes hôteliers de chaîne intégrée doivent mettre en place un suivi régulier de la
motivation et de l’efficacité de leur politique par des indicateurs mesurables (enquêtes
de satisfaction annuelle, etc.)
Les directions peuvent encourager des conditions de travail favorables à l’équilibre
entre la vie privée et la vie professionnelle par des mesures communes à tous : mise en
place d’une chartre informatique réglementant l’utilisation des moyens de
communication (par exemple en restreignant l’envoi d’emails entre 22 heures et
jusqu’à 6 heures le lendemain), chartre éthique interdisant les réunions avant 9 heures et
après 17 heures afin de ne pas pénaliser les salariés dans leurs parentalité ou leurs
obligations familiales, etc.
Favoriser un suivi au quotidien des attentes et des évolutions de la population
« cadres » grâce à un entretien d’échange et des points de suivi obligatoires
annuellement, sans distinction entre les cadres dits « autonomes » et les autres
collaborateurs de cette catégorie. Ce suivi permettra de s’adapter au jour le jour aux
attentes, en évitant des situations de lassitude et de démotivation, soutenant ainsi une
fidélisation sur plus long terme.
85
CONCLUSION GENERALE
L’intensification de la concurrence internationale, l’évolution de la mobilité du personnel et
l’accroissement des besoins en compétences stratégiques et opérationnelles rendent la gestion
et la fidélisation des cadres obligatoires au sein des politiques ressources humaines des groupes
de l’hôtellerie de chaînes intégrées.
Une politique de recrutement et de fidélisation de cette population devient de plus en plus
stratégique puisqu’elle permet à ces firmes de détecter des potentiels, de les développer, ce qui
est favorable à la création d’une valeur ajoutée qui vient répondre aux enjeux de performances
et de bien-être des collectifs.
Cette étude a pour objectif de répondre à la question centrale de recherche suivante : « quelle
politique de gestion des ressources humaines, les groupes hôteliers de chaînes intégrées doivent
ils mettre en place pour attirer et fidéliser leur personnel cadres et dirigeants ? »
Au cours de notre analyse théorique, à l’aide des supports disponibles, nous avons étudié la
place de la population « cadres » au sein de l’organisation du travail et au sein de l’hôtellerie de
chaîne, les intérêts qui existaient pour les firmes de fidéliser cette main d’œuvre hautement
qualifiée et les outils à disposition des directions de ressources humaines pour favoriser la
motivation et la fidélité de cette catégorie de salariés.
La lecture d’ouvrages spécialisés nous a permis de nous rendre compte que cette catégorie de
« cadres » comportait une multitude de fonctions et une diversité de protagonistes au sein d’un
même groupe social, dont il est parfois difficile d’en définir les limites. Par ailleurs, la
convention collective nationale Hôtels Cafés Restaurants (HCR) du 30 avril 1997, à laquelle
sont soumis les directions hôtelières, ne donne que peu d’indications relatives aux fonctions de
ces salariés, laissant libres les organisations de mettre en place des systèmes de gestion
spécialement adaptés à leur stratégie et à leur mode de fonctionnement choisis.
Nous avons vu que certaines difficultés de recrutement étaient liées à des facteurs internes au
secteur (organisation du travail, rétribution, perspectives professionnelles) sur lesquels, les
groupes hôteliers de chaînes intégrées pouvaient influer par la mise en place d’actions visant à
favoriser l’attractivité de ces emplois et leurs perspectives professionnelles, notamment pas le
biais de la formation professionnelle continue.
86
En outre, l’analyse de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences, qui est faite pas
des acteurs majeurs du secteur, nous a démontré qu’à l’heure actuelle, seul le cadre légal est
respecté et que des efforts restent à faire en termes de gestion du capital humain, notamment
pour prévenir une défaillance du corps managérial et pour répondre aux attentes de la catégorie
des « cadres ».
Nous avons également constaté, particulièrement au sein de l’hôtellerie de chaînes, que les
attentes de la population « cadres » sont nombreuses, se portant énormément sur l’emploi, les
conditions de travail et la protection sociale, mais surtout sur la rémunération et les
perspectives d’évolution professionnelle, en particulier chez les nouvelles générations.
Le second chapitre de notre étude nous a permis de mettre en valeur les besoins de
reconnaissance, de pouvoir et de réalisation de soi qui existent au sein de la catégorie des
cadres et les outils sur lesquels les directions de chaînes hôtelières intégrées pouvaient
s’appuyer dans l’élaboration du rapport salarié / entreprise pour répondre à ces besoins.
La rémunération, les missions et responsabilités confiées et les perspectives de carrière sont
ainsi les éléments sur lesquels ces groupes doivent se concentrer pour encourager la motivation
et donc favoriser la fidélité de leurs potentiels.
Toute la difficulté, pour les directions, réside dans la capacité à répondre à des besoins et
attentes individuels par des actions communes qui seront, par définition, plus rentabilisables
pour elles.
Enfin, dans un troisième temps, nous avons réalisé une étude empirique afin d’obtenir l’avis de
professionnels du secteur. Cette analyse empirique est venue valider nos hypothèses et a permis
de fournir de plus amples éléments de réponse à notre problématique.
Ainsi, par cette étude de terrain nous pouvons confirmer l’atout que présente la mise en place
de plans carrière et la gestion des et par les compétences dans l’attractivité et la fidélisation de
cette population.
Par ailleurs, des systèmes de rémunérations variables semblent efficaces du point de vue de la
motivation quotidienne mais ils ne permettent pas de fidéliser les cadres par une
différenciation.
Une reconnaissance par des primes individuelles ponctuelles et le recrutement interne lors des
mouvements de postes sont à privilégier, afin de favoriser le développement et la motivation
des cadres.
87
De plus, il semble nécessaire d’établir un juste équilibre entre les aspects financiers et non
financiers de cette politique.
Néanmoins, notre étude présente également quelques limites, principalement relatives à notre
échantillon.
En effet, le nombre restreint des entretiens réalisés ne permettent pas de généraliser notre
analyse. Si le panel que nous avons sélectionné avec soin concerne pourtant des groupes
internationaux, allant de la stratégie économique à celle du luxe, les différences de processus
de gestion qui existent au sein même de celui – ci peuvent entrainer un biais dans l’analyse
venant ainsi nuancer la validité des résultats.
De plus, le faible recours de nos interlocuteurs à des indicateurs dans l’évaluation des
politiques menées ne garantit pas l’efficacité absolue des résultats.
C’est pourquoi, nous pouvons en déduire qu’il n’existe pas de politique idéale en termes de
gestion des cadres, celle –ci dépendra de la situation de la firme concernée et de sa stratégie
choisie. Diverses politiques peuvent ainsi être adoptées par les directions de chaînes hôtelières
intégrées afin de favoriser la motivation et la fidélisation de leurs cadres.
Cela dit, ces dernières, pour être efficaces, doivent comporter des outils de détections des
potentiels et de leurs besoins et attentes (entretiens annuels, enquêtes d’opinions, etc.), des
dispositifs de rétribution motivants et des outils de développement des compétences favorables
à l’évolution professionnelle et à l’employabilité.
Afin de palier aux limites soulignées dans notre analyse, nous préconisons d’établir des
indicateurs de suivi de l’efficacité de la politique mise en place qui soient mesurables.
En effet, il semble préférable de mener un suivi régulier de ces actions pour maintenir une
motivation et une fidélisation à long terme.
Ces recommandations ne sont pas exhaustives mais elles permettent néanmoins d’établir un
cadre propice à l’élaboration et à la mise en œuvre d’une politique de gestion des cadres
efficace et pro-active.
Notre analyse révèle des attentes de plus en plus personnelles de la part des cadres, nous
pouvons donc envisager une souplesse dans l’organisation des outils de gestion, afin que ceux –
ci s’adaptent aux exigences des nouvelles générations et à un contexte économique mondialisé
qui est en mouvement perpétuel.
88
Enfin, dans le but d’apporter de nouveaux éléments de réponses à cette question de recherche
sur la politique de gestion des cadres au sein de l’industrie hôtelière de chaînes intégrées, des
travaux pourront être envisagés sur les thèmes des conditions de travail des cadres ou celui de
la gestion du stress, qui sont des thèmes tout autant d’actualité en gestion des ressources
humaines. Ces recherches pourraient fournir des éléments de réponse quant au besoin
d’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée qui est de plus en plus mis en avant par
la population « cadres ».
Une analyse pourrait ainsi être menée sur la gestion des conventions individuelles de forfait-
jours par les directions des ressources humaines, notamment au regard de l’arrêt n° 1656 du 29
juin 2011 (09-71.107), rendu par la chambre sociale de la Cour de Cassation de Paris et qui
concerne les conditions de validité du forfait-jours des cadres, le suivi et contrôle du temps de
travail et le paiement des heures supplémentaires.
Ces recherches comporteraient un intérêt managérial et pourraient apporter des solutions aux
professionnels du secteur pour répondre aux obligations légales sur le sujet tout en allant plus
loin dans la gestion du bien-être de l’encadrement afin d’être pro – actifs.
Ce sujet complexe offre de nombreuses perspectives de recherches qui seraient plus spécifiques
au domaine de l’hôtellerie de chaînes intégrées que la littérature existante et qui pourraient
apporter de nouvelles contributions à la recherche académique.
89
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91
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http://www.uimm.fr/fr/pdf/accords_interpro/ani_25-04-1983.pdf
Accord sur la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences au sein de l’hôtellerie
ACCOR fililale France, 2009-2011, site internet de l’ ANACT.
http://www.anact.fr/portal/pls/portal/docs/1/1600354.PDF
Code du travail, 72 ème édition, Ed. Dalloz, 2010.
Convention collective nationale des hôtels, cafés restaurants (HCR) du 30 avril 1997, brochure
3292, JORF 6 décembre 1997, Site internet Legifrance
http://www.legifrance.gouv.fr/affichIDCC.do?idConvention=KALICONT000005635534
Ouvrages et Rapports
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A. Franco, « Rapport sur les diplômes et les formations aux métiers du tourisme », Mai 2003.
R. Hategekimana « La motivation des cadres pour développer leur employabilité: dimensions
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recherche sur le changement stratégique et le leadership de transformation », Les Cahiers Du
Gdr Cadres, n° 2334, 2004 – 6, pp. 23 - 37
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M. Payaud, « Le middle manager dans la formation de la stratégie : repère théorique et
précision empirique », Doctorante CNRS – Université J.Moulin, Lyon 3 , XIIème Conférence
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P. Roussel , « La motivation au travail – Concept et théories », Université de Toulouse I, Notes
du LIRHE, n°326, octobre 2000, pp.1- 20.
http://lesclesdelamotivation.fr/Documents%20li%E9s/motivationroussel.pdf
93
Sites internet
Site internet de l’hôtellerie familiale
http://www.lhotelleriefamiliale.com
Site Internet l’Institut National de la Statistique et des Etudes Economiques ( INSEE)
http://www.insee.fr
Site internet de la CFE - CGC.
http://www.cfecgc.org
Site internet de l’ Agence Pour l’ Emploi des Cadres
www.apec.fr
Site internet du Ministère du travail de l’emploi et de la santé
.http://www.travail-emploi-sante.gouv.fr/
Site internet du Comité interministériel pour le développement de la V. A. E.
http://www.vae.gouv.fr
Site internet du Centre de recherche pour l'étude et l'observation des conditions de vie
www.credoc.fr
Site internet du Social Science Research Network
www.ssrn.com
Site internet de l’AFNOR
http://www.afnor.org
Site internet gouvernemental Legifrance
www.legifrance.gouv.fr
Site internet de revue de sciences humaines et sociales CAIRN
www.cairn.info
Site internet de revues spécialisées - Erudit
http://www.erudit.org
Site internet de la Direction Générale de la compétitivité, de l'industrie et des services consacré
au Tourisme
www.tourisme.gouv.fr
94
Sources de documentation
CPIH : Confédération des professionnels indépendants de l’hôtellerie
FAGIHT: Fédération autonome générale de l'industrie hôtelière touristique
GNC : Groupement national des chaînes hôtelières
SNELAC : Syndicat national des espaces de loisirs, d’attractions et culturels
UMIH : Union des métiers et de l’industrie de l’hôtellerie
95
ANNEXES
Dans ces annexes seront présentés les grilles d’entretiens utilisés pour notre étude empirique,
et du fait du volume des entretiens réalisés, seulement quatre interviews sur les six réalisées
auprès de professionnels du secteur hôtelier de chaînes intégrées.
L’intégralité des entretiens menés a été retranscrite dans le dossier méthodologique venant
accompagner ce mémoire de recherche.
ANNEXE 1 ................................................................................................................................96
Grille d’entretien avec un professionnel des Ressources Humaines au sein de l’hôtellerie de
chaîne ..........................................................................................................................................96
ANNEXE 2 ................................................................................................................................99
Grille d’entretien avec un cadre au sein de l’hôtellerie de chaîne.............................................99
ANNEXE 3 ..............................................................................................................................101
Entretien avec Christine LE CARRE ........................................................................................101
ANNEXE 4 ..............................................................................................................................114
Entretien avec Isabelle HARET ................................................................................................114
ANNEXE 5 ..............................................................................................................................127
Entretien avec Caroline COUDANE .........................................................................................127
ANNEXE 6 ..............................................................................................................................131
Entretien avec Salomé REVILLION .......................................................................................131
96
ANNEXE 1
Grille d’entretien avec un professionnel des Ressources Humaines au sein de l’hôtellerie de chaînes integrées
Questions
1. Pouvez vous nous expliquer quelle place accordez vous aux cadres dans votre politique
RH et en quoi consiste cette gestion des cadres (fondements, stratégie, actions) ?
...…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
2. Depuis quand cette politique existe-t- elle au sein de votre établissement / groupe et
quels en sont les éléments déclencheurs (alignement sur les pratiques de la
concurrence, objectifs stratégiques…) ?
...…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
3. Votre politique a-t-elle évolué au cours des années précédentes et pourquoi ? Sur quels
aspects de la gestion des cadres vous concentrez vous désormais ?
...…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
4. Quels sont les enjeux actuels d’une telle politique au sein de votre établissement et de
votre groupe ?
...…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
5. Existe-t-il différents publics /catégories de cadres visés par cette politique (juniors,
femmes, …..) et /ou différentes phases de gestion du cadre dans votre stratégie (selon
l’âge, l’expérience ….) ?
...…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
97
6. Quels sont le ou les profils de cadres les plus recherchés au sein de votre établissement
(diplôme, expérience, compétences, parcours) et quels dispositifs utilisez vous pour les
identifier et les attirez ? Privilégiez-vous les recrutements internes ou plutôt externes
(autres secteurs….) ?
...…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
7. Comment évaluez –vous le potentiel de développement de vos cadres et quels
processus et outils mettez vous en place pour les accompagner dans ce développement
de compétences ? (test, entretiens annuels, grille de référentiels, formation…..)
...…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
8. Développez-vous une politique de gestion des cadres uniformisée au sein de votre
groupe ou existe –t- il des actions et processus spécifiques selon les établissements et
pays ? Le cas échéant quels sont ils ?
...…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
9. Selon vous, quelles sont les attentes des cadres de l’hôtellerie de chaîne à l’heure
actuelle ? (évolution de carrière, gestion de leur organisation etc.……)
...…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
10. Que proposez- vous pour répondre à ses besoins, les motiver et les fidéliser ? Et à
l’inverse, existe-t-il des contraintes pour y répondre ?
...…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
11. Comment évaluez-vous l’efficacité de votre politique ou des dispositifs mis en place
(Indicateurs, résultats…) ?
...…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
98
12. Quels sont, selon vous, les avantages que cette politique apporte à l’entreprise ?
...…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
13. Pensez vous que la gestion de l’encadrement soit amenée à changer dans les années
futures ? (génération Y, mondialisation….) Quels seront les impacts en terme de gestion
RH ?
...…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
14. Quels sont vos projets pour continuer sur ce chemin ? quelles sont les pistes encore non
explorées et que vous envisageriez à l’avenir (mobilité, intégration des cadres
handicapés etc.….) ?
...…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
Avez-vous quelque chose à ajouter pour clore cet entretien ?
...…………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………...
Merci de m’avoir accordé du temps et d’avoir répondu à l’ensemble de mes questions.
99
ANNEXE 2
Grille d’entretien avec un cadre au sein
de l’hôtellerie de chaînes intégrées
Questions
1) Pouvez-vous nous expliquer votre fonction et la place qu’elle occupe dans votre organisation
( nombre de personnes supervisées, etc.….)?
...…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………...........................
2) Selon vous, quels sont le ou les profils de cadres le(s) plus recherché(s) par le secteur
hôtelier à l’heure actuelle (diplôme, expérience, compétences, parcours) et d’où proviennent
les profils les plus intéressants (zone géographique, secteurs …) ?
...…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………...........................
3) Selon vous, quels sont les enjeux actuels d’une politique de gestion des cadres pour les
entreprises hôtelières?
...…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………...........................
4) Quelle est la situation du secteur hôtelier et, notamment de l’hôtellerie de chaînes, par
rapport aux autres secteurs en termes de recrutement, de salaire, de politique et dispositifs
sociaux ? ( Attractivité du secteur, turn over, mobilité …. )
...…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………...........................
5) En tant que manager, quels sont les aspects sur lesquels vous concentrez votre
management (développement des compétences, gestion de l’organisation, ….)? Votre
management a t-il évolué au cours de votre carrière, pourquoi et comment ?
...…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………...........................
100
6) Selon vous, quelles sont les attentes des cadres de l’hôtellerie de chaîne à l’heure actuelle ?
(évolution de carrière, gestion de leur organisation etc.……)
...…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………...........................
7) Quels actions et dispositifs conseillez-vous aux directions d’hôtels pour répondre à ces
besoins, les motiver et les fidéliser ? Et à l’inverse, existe-t-il des contraintes pour y
répondre ?
...…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………...........................
8) En tant que manager mais aussi cadre, dans quels domaines souhaiteriez-vous être appuyé
par la direction des ressources humaines (dans la gestion de votre personnel, dans votre
développement de carrières …..) ?
...…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………...........................
9) Pensez vous que c’est aux cadres eux mêmes de définir leur parcours et évolution au sein du
secteur hôtelier ou que des politiques d’accompagnement doivent être mises en place ? Sur
quoi devraient se baser ces politiques ?
...…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………...........................
10) Pensez vous que la gestion de l’encadrement soit amenée à changer dans les années
futures ? (génération Y, mondialisation….) Quels seront les impacts en termes de gestion
des ressources humaines ?
...…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………...........................
11) Quels sont les thèmes, sujets que vous souhaiteriez voir aborder par votre direction et plus
largement par le secteur hôtelier en termes de gestion des cadres ?
...…………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………...........................
Avez-vous quelque chose à ajouter pour clore cet entretien ?
...…………………………………………………………………………………………
Merci de m’avoir accordé du temps et d’avoir répondu à l’ensemble de mes questions.
101
ANNEXE 3
Entretien avec Christine LE CARRE
Responsable Ressources Humaines Groupe B&B Hôtels
Date : 24.06.2011
1. Pouvez vous nous expliquer votre groupe, quelle place accordez vous aux cadres dans
votre politique RH et en quoi consiste cette gestion des cadres (fondements,
stratégie, actions) ?
Pour commencer, la chaine hôtelière B&B est le troisième acteur de l’hôtellerie économique
en France aujourd’hui. Le groupe a vingt ans et nous avons connu un fort développement en
2007, par une croissance externe, nous avons racheté la chaine d’hôtellerie économique
« Villages hôtel » et donc par la même 57 hôtels et leurs bureaux à Dijon.
Le siège social de la chaine B&B est à Brest, en Bretagne, depuis toujours et nous avons 187
hôtels en France. 80% des hôtels du groupe sont gérés sur le modèle de la gérance mandat.
Donc ce n’est pas de la franchise, en réalité l’hôtel nous appartient en propre mais nous
donnons l’exploitation uniquement à une société gérante mandataire, donc c’est en centrale
commerciale. Sur ces 80%, nous n’avons pas le droit d’interférer dans la gestion de leur
personnel etc. Nous leur versons une commission sur le chiffre d’affaires qu’ils dégagent mais
le chiffre d’affaires de l’hôtel nous revient. Nous avons en parallèle aujourd’hui trente deux
hôtels salariés et moins de dix hôtels en franchise.
En termes d’effectif, on est à peu près 450 salariés avec un tiers pour le siège et deux tiers
hôtels. Concernant le siège, cela comprend les services supports, y compris la direction du
réseau qui anime les hôtels et qui est mobile sur le terrain donc peu dans les locaux. Au sein
des services supports, vous retrouvez toutes les directions d’une PME structurée : la direction
marketing-vente, le service clientèle, la centrale de réservation, le service grands comptes, la
direction achats logistique, la direction finance – comptabilité, la direction technique, la
direction réseau, la direction Ressources Humaines etc.
Au sein des Ressources Humaines : une directrice RH, Isabelle Kucharski et trois adjointes
RH dont une en charge de la communication interne, une responsable développement RH pour
la partie hôtels qui s’occupe du recrutement et de la formation pour les hôteliers, et enfin moi-
même qui suis responsable RH. Je manage toute l’équipe GRH, donc tous les aspects
administratifs, relations sociales avec le Comité d’entreprise, le CHSCT et les délégués du
personnel, j’assure le support des hôteliers en veille juridique, le disciplinaire également et je
m’occupe de la partie recrutement et formation pour le siège social donc pour les services
supports uniquement.
Concernant les cadres, leur place est pour le coup essentielle en termes de messages à passer,
de vision stratégique, de sens à donner aux actions mises en place, d’exemplarité. Comme ces
managers encadrent des équipes, ils sont vraiment le relai entre la direction et les équipes.
D’ailleurs c’est un relais à la fois descendant pour communiquer la vision, les messages de la
102
direction et aussi ascendant pour remonter les informations et problématiques du terrain
puisqu’ils sont en proximité terrain également. En termes d’exemplarité aussi, cela fait partie
de nos qualités comportementales importantes au sein du groupe, puisque l’on ne peut pas
demander aux équipes des choses si déjà la ligne managériale n’est pas en phase avec.
A propos, combien de pourcentage la population cadre représente t elle dans vos
effectifs ?
Elle est assez importante pour le coup car pour les trente deux hôtels salariés c’est un cadre
par hôtel, s’agissant du directeur, et sur les populations siège, je dirais qu’ils sont assez
nombreux puisque sont cadres les chefs de services et certains de leurs adjoints et toute
l’équipe des directeurs de région etc. Nous sommes facilement une quarantaine de cadres sur
le support donc ça représente plus de 80 cadres environ au total , soit presque 20% de nos
effectifs.
Quelle est donc la stratégie RH mis en place pour la gestion et le développement de
carrière de ces cadres ?
Alors, en réalité, à l’arrivée d’Isabelle Kucharski, notre DRH, nous avons commencé à
travailler sur cette thématique puisque pour le coup, au préalable , il n’y avait pas d’action
très spécifique aux cadres. Avant, les formations cadres étaient intégrées dans le plan de
formation mais je dirais que cela concernait plus leur métier propre mais pas leur fonction de
manager. Et cela a donc changé de puis trois ans environ.
Sur la population des services support, tout d’abord, on a développé une formation spécifique
pour le management. Cette formation a mis du temps à être construite puisqu’elle s’est
construite en partant du Comité Exécutif, selon ce qu’il attendait finalement de ces managers
dans l’entreprise. Ils ont travaillé, avec un prestataire extérieur, sur leur vision de l’entreprise
et de là, ont découlé les qualités comportementales attendues de la part de ces managers, ce
qu’ils attendaient d’eux sur différentes thématiques qui touchent le management, c'est-à-dire la
communication, la gestion de projet, le recentrage, l’organisation etc. En effet tout ce à quoi
un manager est confronté. Donc grâce à cela, ce qui a été construit c’est un référentiel qui
permet à chaque manager de se positionner par rapport à ce qui est attendu de la direction,
de voir où il est en décalage et pourquoi puis, ensuite, de retravailler avec son propre
hiérarchique sur les points sur qu’il a envie de retravailler. Alors l’idée n’est pas d’être dans
un moule prédéfini où tout le monde doit être identique, pas du tout, ce sont des grandes lignes
pour se positionner et de voir pourquoi nous, nous sommes ou pas en phase avec cela. La
manière dont cela s’est construit : au final, chaque manager a eu un classeur de cent à cent
cinquante questions situationnelles pour évaluer son positionnement. A partir de cela, on a eu
un retour de tous nos managers et notre prestataire a travaillé dessus et en tant que managers,
nous avons tous reçu un book au final avec chaque point étudié, avec nos réponses, ce qui est
plutôt en phase avec la vision groupe ou pas, soit en terme de management pur car il y des
basiques, soit en terme de philosophie d’entreprise. Et puis, nous avons tous eu une journée
avec le consultant externe pour redebriefer, échanger sur ce contenu.
103
C’est quelque chose de confidentiel, c'est-à-dire que chaque manager peut décider de le garder
pour lui et de ne pas en discuter avec son propre hiérarchique, même si clairement c’est un
peu l’objectif pour essayer d’avancer dans son rôle de manager. L’idée c’est donc de prendre
des thématiques sur lesquelles on a envie de travailler avec notre supérieur, mais par
forcément celles où on a les pires ou meilleurs pourcentages, ainsi ce n’est pas vraiment en
termes de performance mais plus développement de compétences de management. C’était il y
trois ans. Depuis, on réfléchit à le faire revivre, à faire un suivi pour savoir si les managers
l’ont bien utilisé avec leurs hiérarchiques ou pas, on a essayé de le faire vivre par le biais de
l’entretien de parcours en le reconstruisant, en réintégrant certaines thématiques c'est-à-dire
en précisant sur quels points les managers ont envie de retravailler. Donc, ce grand projet d’il
y a trois ans, nous souhaitions le faire vivre à travers l’entretien annuel pour redonner l’envie
d’évoluer comme un outil de carrière. Or ça n’a pas trop pris, très clairement, peut être que
l’on a trop laissé passer de temps, et je pense que ça mériterait de s’y replonger. Alors c’est
vrai que les nouveaux managers entrants des services support, bénéficient tous de ce module.
Certains managers présents à l’époque, nous ont aussi remonté l’information qu’ils
aimeraient re-rencontrer le consultant externe qu’ils avaient vu il y a trois ans pour refaire un
point avec lui. Voilà le programme qui existe pour les services support.
Concernant les hôtels salariés, Véronique Servin, a développé une formation spécifique aussi
sur le management, qui a pour modèle une formation en présentiel avec un prestataire hôtelier,
IFITEL, qui fait aussi bien les formations accueil que le management en hôtellerie. Cette
formation a été mise en place il y a deux ans, l’ensemble des managers d’hôtel bénéficient de
cette formation l’année de leur prise de poste. Cela dure deux ou trois jours où on aborde tous
les sujets de management, gestion des conflits, etc.
De plus, en terme d’accompagnement et de communication, il y a pour les directeurs d’hôtel,
des réunions quatre fois par an avec leur directeur de région, avec distinction entre les hôtels
de moins et de plus de soixante-dix chambres, où ne sont pas abordées que les thématiques de
management mais business , équipes, un peu ressources humaines car nous y participons
quand il ya des thématiques qui nous concernent etc.
Pour les populations cadres des services support, notre DRH a mis en place aussi des
réunions managers sur des thématiques qui peuvent être très différentes selon l’actualité.
Exemple, au mois de mai, nous étions trente environ et nous avons fait une matinée sur
l’actualité, ainsi nous leur avons expliqué les chartres informatiques, nous leur avons présenté
tout ce sur quoi nous travaillons en terme de gestion de crise en entreprise et une thématique
sur laquelle nous allons travaillé et qui est les incivilités auxquelles sont confrontés nos
hôteliers, avec un axe de formation là dessus puisque nous avons fait intervenir un prestataire
extérieur qui les a sensibilisé à la question.
Ces réunions managers, en moyenne, ont lieu deux fois par an parce que cela reste quand
même difficile de réunir tout le monde à chaque fois.
104
2. Depuis quand cette politique existe-t- elle au sein de votre établissement / groupe et
quels en sont les éléments déclencheurs (alignement sur les pratiques de la concurrence,
objectifs stratégiques…) ?
C’est beaucoup avec l’arrivée de notre nouvelle DRH, Isabelle Kucharski que tous ces projets
se sont mis en place. Je pense que clairement avant, nous n’étions pas sur une réelle politique
de gestion des ressources humaines. Nous étions beaucoup sur de la gestion de personnel, sur
de l’administratif, sur de la mise en place de process, sur le suivi du cadre légal. Et son
arrivée, avec son expérience venant de l’externe, a insufflé cette volonté de créer une réelle
politique finalement.
De plus, elle est aussi arrivée avec un Président de groupe présent seulement depuis deux ans,
donc effectivement nous avons eu un changement de direction aussi à peu près à la même
période. Le premier président, qui était le fondateur, était très paternaliste, on était donc
moins positionné sur une politique RH.
L’arrivée de « Villages hôtel » n’a pas vraiment influencé ce tournant non, même si très
clairement c’était indispensable de changer de politique mais l’élément déclencheur a plus été
l’arrivée d’une nouvelle DRH avec des nouvelles pratiques.
3. Votre politique a-t-elle évolué au cours des années précédentes et pourquoi ? Sur quels
aspects de la gestion des cadres vous concentrez vous désormais ?
Ce qui a évolué par rapport aux années précédentes, c’est la vision « politique RH », la mise
en place de programmes, d’actions spécifiques envers certaines populations, la communication
autour de cela. Pour le reste : la gestion de personnel, la veille juridique, etc. nous le faisions
auparavant.
4. Quels sont les enjeux actuels d’une telle politique au sein de votre établissement et de
votre groupe ?
Ce sont d’abord des enjeux de performance. Très clairement, le manager est là pour
transmettre, motiver et pas juste pour organiser. Par la motivation, on espère atteindre de
l’implication et de l’engagement, qui associés à la compétence, donnent la performance.
Ensuite, des enjeux de fidélisation aussi. La fidélisation est importante car les gens ont l’esprit
d’entreprise, la connaissent, etc.. Mais, après, garder les collaborateurs vingt ans a tout prix,
ce n’est pas ce que l’on recherche non plus. Parfois, aller ailleurs peut être une très bonne
chose aussi pour apprendre de nouvelles techniques.
Mais aussi des enjeux d’attractivité, avant même de fidéliser, l’attractivité est importante. C’est
vrai, qu’avant sur les services supports, on a eu peu de recrutement à faire car les gens étaient
en place et cela ne bougeait pas trop. Récemment, on a eu de nombreux mouvements car
beaucoup de mobilité interne, beaucoup de création de postes sur la population cadre donc on
a du faire de la promotion interne mais aussi du recrutement à l’extérieur. La croissance
externe avec le rachat de « Villages hôtel » y a joué également. Et puis, c’est aussi la
dynamique de l’entreprise qui amène à être sur des postes où nous n’étions pas avant.
Exemple, en début d’année, nous avons intégré un directeur e -commerce, c’est complètement
105
nouveau. Autre exemple également, toute l’équipe des directeurs de région qui se développe
beaucoup car nous avons toujours plus d’hôtels et on leur demande de plus en plus de choses
sur le terrain
Et puis je dirais aussi, un enjeu de bien être des équipes car on peut être propulsé manager
sans savoir véritablement manager, parce qu’on est un excellent technicien par exemple mais
pas forcément « un manager né », et cela peut amener à des situations qui ne seraient pas
optimales, cela peut amener des incompréhensions, des mal –êtres à la fois pour la personne
elle- même et pour son équipe et cela c’est important d’en tenir compte. Etre manager, ce n’est
pas simple, ça s’apprend, même quand on croit savoir faire, même quand on est manager
depuis dix ans, on est tous confrontés à des difficultés et ça, nous, en tant que RH, il faut
l’accompagner.
5. Existe-t-il différents publics /catégories de cadres visés par cette politique (juniors,
femmes, …..) et /ou différentes phases de gestion du cadre dans votre stratégie (selon
l’âge, l’expérience ….) ?
Oui, nous pouvons dire que nous avons différents types de public puisque nous avons d’un côté
les hôteliers et opérationnels et de l’autre les cadres des fonctions support, chacun ayant des
programmes propres. Maintenant, en terme d’âge, d’expérience, non, notre distinction n’est
pas encore aussi affinée que cela. Pourquoi ? Comme, finalement tout ce que nous avons mis
en place est nouveau, et bien, beaucoup ont eu les bases avant tout. Par exemple, pour les
services supports, nous avons tous reçu la même formation au même moment parce qu’il fallait
mettre tout le monde au même niveau pour commencer. C’était la première pierre, je dirais. Il
en est de même pour les hôteliers. On réfléchit sur des accompagnements plus spécifiques, et
là, je pense plutôt aux opérationnels pour lesquels on le fait déjà ponctuellement, sur des prises
de poste par exemple d’hôtels de grande capacité où le challenge est plus fort, on a fait
ponctuellement de l’accompagnement en terme de management mais ça reste de l’individuel,
du cas par cas. C’est plus en fonction de critères tels que le challenge, le volume, plus qu’en
terme d’âge ou d’expérience véritablement.
Sur les services support, on n’est pas encore dans cette finesse là. Mais comme je vous le
disais, beaucoup de choses sont à mettre en place encore, on y réfléchit depuis le début
d’année.
Mais ces distinctions : juniors / seniors ou Hommes /Femmes (à cause du phénomène de
plafond de verre qui semble exister encore) pourraient ils être des axes de gestion ?
Tout reste à voir encore, mais par exemple, pour ces problèmes d’évolution, sur les services
support, là on a du coaching aussi mais ce n’est pas forcément lié au sexe pour le coup mais
c’est sur des postes à très hautes responsabilités, comme pour les opérationnels c’est un peu du
cas par cas pour le moment.
Après, vous parliez de notre politique mobilité, nous avons pour le moment des entretiens de
parcours et la politique de mobilité, oui, on tâche de la mettre en œuvre, notamment sur le
réseau. Quand on a des ouvertures de plus grande capacité, on essaye de prendre quelqu’un
106
qui est déjà dans le réseau, à un poste similaire ou juste en dessous et de l’accompagner. Et sur
les postes siège aussi, on essaye de faire de même.
Après, on se rend compte que, peut-être, on est limité et que l’on ne prépare peut être pas
suffisamment, donc en terme de GPEC là aussi on a beaucoup de travail à faire très
clairement.
Justement, concernant votre GPEC, actuellement, comment évaluez-vous vos besoins en
cadres ?
C’est très au coup par coup, il y a peu d’anticipation pour le moment. On essaye, on a
commencé en fin d’année dernière, avec la direction du réseau, de faire un état des lieux de la
population cadre. On a essayé de faire cet état des directeurs d’hôtels que l’on appelle « gros
porteurs » et on a essayé de voir, en fonction du nombre de chambres, qui pourrait évoluer sur
un plus gros, et qui pourrait le remplacer. Donc on a essayé de faire cette démarche là et puis
elle a été laissée en plan, parce que la personne qui était en charge de la direction du réseau
sur les hôtels salariés a été promue sur la partie gérance mandat, où là il y a cent quarante
hôtels, et donc on a changé d’interlocuteur. Le nouvel interlocuteur est arrivé en mars c’est
donc récent, pour l’instant on l’aide à prendre ses marques.
Vous voyez on a beaucoup de bonne volonté, on a complètement conscience du chemin qui
reste à parcourir, mais après il faut du temps et de la méthode aussi, puisque quand on a part
de zéro, il y a tout à construire. L’idée n’est pas de faire une usine à gaz, on n’est pas ACCOR,
on est petit, il faut savoir rester humble et avancer pas à pas. C’est pour ça que l’on a
commencé simple, en fin d’année avec cette analyse de ce que nous avons besoin en terme de
compétences pour les hôtels classiques, et idem pour les hôtels de plus grande capacité puis
après on a construit un petit tableau avec les compétences attendues et où en étaient les
personnes. L’idée aurait été de construire après, même si là c’est en standby, ce qu’il leur
manquait pour passer à l’étape supérieure. Mais du coup, ce que nous avons commencé à
construire en parallèle de ça, il y a un mois, et qui va nous aider dans cette démarche, c’est de
construire des parcours de formation. Parce que l’entretien de parcours qui passe par le
manager et le RH, c’était une vision et c’était assez approximatif je dirais, parce que la GPEC
il y a plein de choses dedans pour réussir à la construire. Il y a l’entretien de parcours
évidemment, mais aussi la formation, les parcours de formation et les compétences exactes
qu’on attend etc. Finalement, nous avions des petits bouts de toutes ces choses un peu partout
mais rien de structuré. Donc là, nous avançons un peu en commençant à construire des
parcours de formation pour le réseau uniquement, parce qu’au siège les métiers sont trop
différents, alors que sur le réseau on a cinq métiers. Pour cette démarche là, on n’est pas
uniquement sur une population cadre, on est sur l’ensemble des postes et on commence par
assistant polyvalent, réceptionniste, chef de réception, assistante de direction, directeur d’hôtel
selon qu’il soit petit ou gros porteur. Ce qui va nous permettre, à travers ces parcours de
formation, d’identifier quelles sont les compétences attendues, comment les transmettre à
notre personnel par le biais de telle ou telle formation, avec quel objectif et avec quelle étape
par la suite et combien de temps pour évoluer , etc. Ainsi, on replanifie, on repart vraiment de
la base finalement, mais ça nous aide à être plus construit dans notre politique. Parce que
qu’aujourd’hui, si on a un poste de directeur qui se libère, entre la direction du réseau et la
107
direction des ressources humaines, donc Véronique Servin , on réfléchit à qui pourrait le
remplacer en fonction d’où il est , des compétences qu’il a et selon les besoins etc. Forcément,
on regarde toujours en interne d’abord, c’est évident, mais cela ne se fait pas toujours de
manière très anticipée. Je pense qu’il faut que l’on mette en place des éléments de passage
validé plus clairs.
6. Quels sont le ou les profils de cadre le(s) plus recherché(s) au sein de votre
établissement (diplôme, expérience, compétences, parcours) et quels dispositifs utilisez
vous pour les identifier et les attirer ? Privilégiez-vous les recrutements internes ou plutôt
externes (autres secteurs….) ?
Pour les services support, on a eu une grande campagne de recrutement sur tous les
départements (marketing, développement, réseau, finance…) il y a six mois – un an de cela et
maintenant nos besoins sont pourvus. Durant cette campagne, les profils attendus dépendaient
des postes. On est passé par des cabinets de chasse parce que c’était sur des postes assez
complexes. Néanmoins, on attendait des profils très expérimentés. En plus, c’est des postes
souvent à challenge donc on trouve peu de gens, ces cadres expérimentés sont très recherchés.
N’avez-vous recruté que des profils hôteliers ou avez-vous élargi votre recrutement à
d’autres secteurs pour apporter des compétences, des process de l’extérieur, comme de
la grande distribution par exemple ?
Oui, par exemple notre directeur du réseau hôtels salariés, nous l’avons recruté de la grande
distribution justement. Il avait fait de l’hôtellerie avant mais, là, il venait de la distribution
spécialisée. Donc oui, la distribution est un secteur qui peut être assez proche du nôtre, il y a
beaucoup de compétences transférables soit sur des postes opérationnels ou du des postes de
management, puisque dans les deux cas on reste sur du management du service.
Et il est vrai que c’est plus propre à ce secteur.
Sur le réseau, on a beaucoup de difficultés aussi à trouver des directeurs d’hôtels, de part le
métier qui est exigeant, le secteur où les horaires sont contraignants et parce qu’aujourd’hui
on leur demande à la fois d’être un hôtelier mais aussi un commercial, d’aller chercher de la
clientèle à l’extérieur de son hôtel et d’être un bon gestionnaire et un bon manager. Tout cela
en même temps, c’est un candidat multiple que l’on recherche. Il y a à la fois le contexte
hôtellerie qui n’est pas forcément attractif et nos attentes qui sont elles exigeantes.
Après l’expérience, tout dépend de l’hôtel où se situe le besoin, il ya des hôtels de 50 chambres
où ce ne sera pas la même chose qu’un hôtel de 300 chambres.
108
Comme vous avez des hôtels également implantés en Europe, à l’avenir, peut être allez
vous rechercher des profils aptes à être mobiles ?
Aujourd’hui on n’est pas dans cet optique là, c’est encore un peu tôt. On a des hôtels en
Allemagne, en Italie, en Pologne, etc. La filière allemande existe depuis pas mal de temps déjà
et s’est véritablement construite seule. Chaque filiale est indépendante et en termes de
ressources humaines on ne gère pas les filiales. Il est arrivé que des hôteliers postulent pour
l’Allemagne mais les transferts ne se sont pas faits car, en termes de langue, c’était encore un
peu juste mais en tout cas nous les avons mis en lien. Pour l’Italie, là encore c’est un peu trop
tôt, on n’a pas été sollicité. En revanche, ce que l’on a fait en termes de mobilité c’est que le
directeur de réseau Italie est un ancien directeur de région France. Il a été hôtelier chez nous,
puis directeur de région pendant huit ans puis directeur là bas. Il est d’origine italienne, il
parle italien, donc pour lui c’est une étape d’évolution car sinon après huit ans directeur de
région en France que faisait il ? Là c’était le poste idéal. Mais sur la mobilité internationale
des hôteliers en général c’est encore trop tôt. Demain pourquoi pas, mais en tout cas on ne
rajoute pas cette exigence là dans nos recrutements, ce qu’on exige d’eux est déjà très
important rien que sur la France.
Donc si je comprends bien, en termes de mobilité requise c’est plutôt de la mobilité au
niveau national. Mais donnez-vous des perspectives d’évolution à trois, cinq et dix ans
dans votre politique de gestion des cadres?
Oui, on a cette exigence de mobilité au niveau national, dans nos recrutements. Nos hôteliers
savent que pour évoluer, ils le peuvent très clairement, mais il faut pouvoir être mobile pour
saisir les opportunités qui se présentent. Maintenant, il n’y a pas ce coté structuré, prévisionnel
encore dans notre politique. C’est ce que l’on veut mettre en place justement avec le parcours
de formation, en évaluant qu’une personne qui avance bien et qui acquiert toute les
compétences que l’on va définir, en moyenne il lui faudra ce temps là pour atteindre tel ou tel
poste. Et donc nous, il faut qu’on soit capable de lui apporter une réponse par la suite.
Aujourd’hui, oui on se dit, Mr X cela fait trois ans qu’il est là, il serait bon d’envisager la suite,
mais entre les possibilités et les souhaits réels c’est compliqué. Si on connait un peu le
juridique, même les clauses de mobilité elles ne valent quasiment rien et on ne va pas obliger
quelqu'un à prendre un poste de force, ce n’est pas notre but. En revanche, au cas par cas, on
va aller solliciter certaines personnes pour les faire évoluer en compétences et en parcours de
carrière dans notre vivier.
Et en termes de concurrence justement, avez-vous des départs, des débauches ?
Oui, on a des gens qui viennent de chez ACCOR par exemple et qui ont trouvé chez nous, une
dynamique, un esprit qui leur convenait. Après, le fait qu’on soit un challenger, une chaîne qui
monte mais encore à taille humaine c’est ça qui les fait venir aussi je pense. Et puis c’est vrai
que cela bouge vite. Donc, oui on a des directeurs de gros porteurs qui viennent de chez
ACCOR, de chez Barrière. Avec un challenge « econochic », puisqu’on a une produit de
qualité mais sur le segment économique, avec de la proximité client etc.
109
7. Comment évaluez –vous le potentiel de développement de vos cadres et quels
processus et outils mettez vous en place pour les accompagner dans ce développement de
compétences ? (test, entretiens annuels, grille de référentiels, formation…..)
Pour le recrutement, nous utilisons un processus classique : les candidatures internes, externes
sur notre site internet ou par courrier et entretien téléphonique, puis les entretiens habituels,
d’abord avec un membre de la direction RH puis avec le directeur de région pour les
opérationnels.
En termes de gestion, c’est le référentiel que l’on a mis en place il y a trois ans avec les
compétences attendues dont le suivi reste à faire.
Nous avons en accompagnement, les réunions et séminaires pour orienter sur la stratégie à
suivre, puis en termes de développement de compétences nous mettons en place de la formation
au cas par cas. Et puis, les entretiens de parcours chaque année, qui permettent de faire un
point, d’identifier les besoins de chacun.
En termes d’accompagnement des seniors, selon ce que vous me dites, il est encore un peu
tôt pour mettre en place cela dans votre politique même si cela commence à être
obligatoire avec la loi de 2009 ?
Oui, nous avons signé un accord Senior mais pour le moment, il est vrai qu’il n’est pas mis en
œuvre encore. Et d’ailleurs, nous ne l’avons pas fait pas obligation, mais nous l’avons pris
comme une opportunité de construire de nouvelles choses également, mais aujourd’hui c’est
plus en terme de temps. Nous n’avons pas trouvé ce temps nécessaire à sa mise en place
encore. Ce n’est pas une contrainte pour notre groupe.
En revanche, vous m’y faites penser, on a, quand même, mis en place une formation tutorat
l’année dernière. L’ensemble de nos directeurs d’hôtels présents ont suivi cette formation. Au
siège, nous n’avons pas forcément choisi les chefs de service pour la suivre mais plus des
agents de maitrise, par exemple, qui sont plus proches des stagiaires ou des apprentis. Donc on
a fait trois sessions et on a eu vingt personnes au siège plus tous nos hôteliers qui l’ont suivie.
Et cette année, on va la refaire pour les nouveaux directeurs d’hôtels. C’est la seule partie de
l’accord que l’on a pu mettre en place. Pour le reste, on veut faire des bilans de santé, mais on
n’a pas encore sollicité les salariés, idem pour les formations gestes et postures des femmes de
chambres et l’entretien de seconde partie de carrière, on a seulement commencé à le
construire juste. Très clairement, aujourd’hui, on a une activité très dense sur ce qui est du
quotidien, ce qui nous laisse très peu de temps sur le développement de projets RH.
Justement sur le quotidien de vos cadres, vous faites beaucoup d’accompagnement,
quelles sont donc leurs difficultés actuelles ?
C’est sur de la gestion du personnel, la gestion des effectifs au plus juste du fait des exigences
économiques, c’est de l’aide au management de leur équipe en les accompagnant sur de la
gestion de conflit, sur la gestion de leur turn over et leurs difficultés de recrutement. Par
exemple sur la gestion de conflit, on travaille avec un avocat sur les procédures à suivre, ce
110
qu’ils peuvent faire ou pas. C’est à la fois sur des aspects très juridiques ou très managériaux,
savoir mener un entretien par exemple ;
Et ça pour le coup, c’est nous qui faisons cet accompagnement, on leur explique comment
faire, la procédure à respecter, au cas par pas, ce qu’il ne faut pas faire avant, pendant un
entretien de sanction par exemple. En termes de crédibilité et de management, il est important
qu’il sache le faire seul. Et, sur des sujets très sensibles comme le licenciement par exemple,
on est parfois amener à se déplacer et les accompagner en direct.
Pareil , pour le recrutement, on a fait il y a deux ans , un petit book leur servant de support
pour savoir recruter et mener une entretien, qu’ils utilisent fréquemment parce que ce sont les
directeurs d’hôtels qui recrutent eux même leurs collaborateurs (réceptionniste, femme de
chambre, etc.).
8. Développez-vous une politique de gestion des cadres uniformisée au sein de votre
groupe ou existe –t- il des actions et processus spécifiques selon les établissements et
pays ? Le cas échéant quels sont ils ?
Elle est plutôt uniformisée, je dirais, dans la limite évidemment de notre organisation, avec de
la gestion mandat, des hôtels salariés, de l’opérationnel, du support etc. Mais en tout cas, on
aspire à faire évoluer, à développer les compétences de tous nos cadres qu’ils soient hôteliers
ou au sein des services support, et cela passe par les mêmes types de programme.
9. Selon vous, quelles sont les attentes des cadres de l’hôtellerie de chaîne à l’heure
actuelle ? (évolution de carrière, gestion de leur organisation etc.……)
Cela va dépendre vraiment des personnes. Pour certains, ils vont avoir des attentes en terme
d’évolution, soit sur du volume soit, pour certains, sur des missions. On a des directeurs
d’hôtels qui peuvent postuler sur des postes en support ou qui souhaitent participer à des
projets transverses. Par exemple, sur les projets de formation que l’on est en train de mener,
on a sollicité une directrice qui fait partie du groupe de réflexion sur le sujet. Ils ont soit de
nouveaux challenges et sur des métiers différents car justement, cette directrice souhaitait
évoluer, proposer quelque chose de différent comme de la formation en hôtellerie. Mais pour
d’autres non, ils resteront toujours directeur d’hôtel de petite capacité par exemple, sans réelle
volonté d’évoluer. En revanche, ce qu’ils vont nous demander c’est du support pour être plus à
l’aise dans leur métier. Mais certains ne bougerons pas, s’ils le pouvaient ils resteraient vingt
ans sur leur fonction parce que ces hôteliers travaillent en couple souvent, donc il y a une
certains confort qui s’installe au bout de quelque temps.
10. Que proposez- vous pour répondre à ces besoins, les motiver et les fidéliser ? Et à
l’inverse, existe-t-il des contraintes pour y répondre ?
Pour ceux qui ont des attentes d’évolution, on essaye de mettre en place des entretiens de
carrière justement pour recenser leurs besoins, des parcours de formation pour leurs donner
de nouvelles compétences, un peu de mobilité au niveau national.
111
Et terme de rémunération, d’avantages en nature, existe- t-il une politique ?
On a une grille de rémunération selon la taille des hôtels, donc elle peut évoluer mais à un
moment donné cela doit rester dans une certaine limite. Il y a du collectif tous les ans, mais en
restant sur un hôtel de même capacité pendant dix ans, il ne faut pas non plus s’attendre à
recevoir des sommes astronomiques.
Certains ont aussi des attentes pour sortir du salariat et devenir gérant mandataire, c’est à
dire leur propre patron donc il y a cette possibilité là aussi.
Après, ils ont, en plus de leur rémunération fixe, une part variable à hauteur des résultats
qu’ils dégagent sur leur hôtel, donc c’est cela qui les challenge. Mais certains sont
effectivement très bien, à hauteur du niveau rémunération, dans un certain confort, et ce n’est
pas eux qui vont nous demander à gagner plus, à changer de capacité d’hôtel.
Et puis, on a pas mal d’hôtelier qui sont là depuis un certain temps déjà, depuis six ou huit ans,
ceux là ils ont un métier qui leur plait, dans une structure qui leur convient, ils ne se projettent
pas forcément. Ceux qui sont recrutés plus récemment, ont plus une dynamique d’attente,
d’évolution ; c’est un peu générationnel là aussi.
11. Comment évaluez-vous l’efficacité de votre politique ou des dispositifs mis en place
(indicateurs, résultats…) ?
Là, on n’est pas bon du tout sur le suivi, on en a conscience. Aujourd’hui, on a un suivi à chaud
et c’est tout. Et donc c’est ce qu’on veut faire avec nos parcours de formation, c'est-à-dire des
debriefings tout de suite à la sortie de la formation, une semaine après et puis six mois après et
avec un retour sur ce qui a été fait pour valider les compétences mises en œuvre. Aujourd’hui
on a rien de tout ça, on n’a pas d’indicateurs ni de résultat, donc pas de retour non plus sur la
qualité de notre politique RH. Alors, quand même, on essaye, moi par exemple avec les
managers siège, quand je construis avec eux le plan de formation, je leur demande toujours
quel est l’objectif, dans quel but me demandent ils telle formation pour telle personne et,
après, d’évaluer avec eux au retour de la formation et quelques temps après, qu’est ce qui a été
fait réellement. Certains prennent le temps de le faire et me font un retour mais , ce n’est pas
formalisé, structuré aujourd’hui, il n’y a pas de réel process.
12. Si l’on fait un bilan de tout ce que l’on a vu auparavant dans cet entretien, quels sont,
selon vous, les avantages que cette politique apporte à l’entreprise ?
Ca a apporté de la valeur ajoutée RH. Avant, on avait des choses mais il n’y avait pas de
réelles reconnaissances de la valeur ajoutée RH. Cela a permis d’institutionnaliser la valeur
ajoutée RH ce qu’elle amène dans l’entreprise, même si avant on faisait un peu de paie,
d’accompagnement, de communication, c’était plus basique, mais cette politique nous a
clairement définit des objectifs, donner un poids par rapport à nos interlocuteurs. Nos acteurs
sont identifiés, nos actions sont en place, les collaborateurs sont au fait de nos actions. On a
acquis une réelle « fonction RH » et pas simplement « administration du personnel », donc une
reconnaissance à la fois pour notre direction et pour nos hôteliers, parce qu’avant nous
112
n’avions qu’une fonction « administrative », de service du personnel jusqu’en 2004. On a
commencé à parler de Ressources Humaines en tant que telles qu’en 2005 véritablement.
Je me rends compte de l’évolution de leur demande aussi. Il ya dix ans on faisait de la paie, des
contrats mais personne ne nous appelait s’il avait un problème de management ou autre. Est-
ce qu’ils n’en avaient pas ou qu’ils ne pensaient pas qu’on pouvait les aider, je ne sais pas,
moi-même je ne me posais même pas la question à l’époque. Aujourd’hui, cette demande
d’accompagnement c’est 90% des appels téléphoniques. On leur a donc apporté notre aide, et
au fur à mesure, on a insufflé cette demande aussi, on leur a appris ce que c’était qu’un
manager donc ils y sont sensibles, plus les effets d’actualité, ça a créée cette demande et cette
reconnaissance de notre fonction et c’est indispensable en terme de gestion des hommes, de
climat social, de performance.
Par exemple, on n’a jamais eu de grève mais on a eu des alertes des services supports
concernant des problèmes de surcharge de travail, il y a deux ans de cela. Je pense que ça va
revenir, car l’activité est intense et toutes les mobilités qu’il y a eu déstabilisent. Le
changement fait peur même si les personnes sont compétents et donc on va devoir
accompagner ça, essayer de désamorcer les conflits si il y a lieu.
13. Pensez vous que la gestion de l’encadrement soit amenée à changer dans les années
futures ? (génération Y, mondialisation….) Quels seront les impacts en terme de gestion
RH ?
Oui, on doit toujours s’adapter comme dans beaucoup de métiers je crois. En RH, on devra
s’adapter à la fois en terme de « cultures générationnelles » si on peut dire, à l’actualité
générale et aux ambiances qu’elle amène, c’est à dire que comme nous sommes sensibles à
notre environnement, on s’imprègne de ce qui nous entoure et donc on va ramener dans
l’entreprise les ressentis que l’on a de l’extérieur, nos questionnements. Je travaille dans le
groupe B&B depuis dix ans. Depuis cette date, on ne parlait pas de bien être au travail ou de
risques psychosociaux, alors, qu’aujourd’hui, on est sensible à la problématique du
harcèlement. Donc on est confronté à de nouvelles problématiques et on doit s’y adapter en
termes de gestion des hommes.
Et au sein de votre groupe, justement avez-vous réfléchi aux solutions à envisager pour
préparer cette adaptation, ou est-ce encore trop tôt ?
Nous avons ce questionnement en tête, mais on n’y est pas encore. On a complètement
conscience qu’effectivement la génération Y et puis maintenant X amènent des changements,
ont de nouvelles attentes en terme d’équilibre vie privée / vie professionnel, elles sont
beaucoup moins attachées à l’entreprise, beaucoup plus acteurs. Elles vont chercher le métier
qui leur convient mais pas forcément l’entreprise. Alors que nous, nous sommes dans une
entreprise où les gens ont une implication affective à l’entreprise qui est très forte. Mais ça,
c’est les anciens et je vois que ça change un peu au fur et à mesure. En tout cas, aujourd’hui on
a rien mis en place là dessus, encore une fois, parce qu’on est limité en termes de temps et de
développement de projets, à cause de l’activité du quotidien, même si on sait que si on le fait
c’est de la performance derrière mais là on n’a pas le temps, très clairement.
113
Je dirais que l’on est cette année dans une année charnière de calage, de transition, parce que
nous avons eu un changement de direction générale. Avant, nous n’avions pas de direction
générale France, on avait un président et c’est tout. Là, depuis janvier on a ce directeur ce qui
permet à notre Président d’être concentré sur l’Europe désormais, lui uniquement et en lien
avec les directeurs de filiales. Pour ce nouveau directeur France, il y a de nouvelles attentes et
les priorités vont venir de là haut, avec ce calage. Il faut une politique globale et ça ne se fait
pas en six mois, les objectifs prioritaires vont se définir je pense là sur le second semestre. Il y
a des millions de choses à faire, sur des thématiques différentes, soyons clairs, mais je pense
que, là, notre priorité s’est la formation et le développement de compétences de nos talents
internes. Il est là notre objectif RH sur les opérationnels et on va attendre les directives.
14. On a vu qu’il restait au sein de groupe encore beaucoup de choses à mettre en
place, avec une priorité pour la formation et la GPEC et développement de compétences
actuellement, mais quels sont vos projets pour continuer sur ce chemin ? quelles sont les
pistes encore non explorées et que vous envisageriez à l’avenir ?
Il y a tout ce qui est développement de process, la mise en place de processus formalisés sur
tout ce qui est recrutement, validation des compétences, mobilité, suivi de carrière etc. On a
aussi le suivi des accords de pénibilité au travail et l’accord senior à faire, mettre en place les
actions prévues dans l’accord.
Estimez vous que la mise en place d’actions au sein d’un tel groupe met trop de
temps par rapport à d’autres secteurs, ou ce qui existe à l’extérieur?
Oui cela met du temps et j’aimerai que ça aille plus vite, c’est frustrant un peu et en même
temps, nous n’avons pas dix bras, ni des journées qui s’étirent infiniment.
Cependant, il ne faut pas aller trop vite pour les collaborateurs. Cela peut générer de la
résistance et, nous ne souhaitons pas aller trop vite car nous savons que derrière ça ne suivra
pas, on risque d’en perdre en route, on ne peut pas révolutionner tout en un jour. Il faut que la
culture d’entreprise, les mentalités évoluent aussi au fur et à mesure. Il faut s’adapter à nos
hommes, à leur mentalité et les accompagner, ce qui implique du temps.
Cela serait bien que d’ici cinq ans, on ait des grandes lignes directrices et des actions qui
fonctionnent, des process RH ancrés, des projets RH établis, suivis. Il y a des attentes de la
direction en ce sens en plus.
Avez-vous quelque chose à ajouter pour terminer cet entretien ?
Non, c’est très bien, je pense qu’à travers vos questions nous avons abordé l’ensemble des
sujets qui nous concernent et cela me parait assez exhaustif et complet.
Merci de m’avoir accordé du temps et d’avoir répondu à l’ensemble de mes questions.
114
ANNEXE 4
Entretien avec Isabelle HARET
Déléguée Régionale Emploi Accor IDF et OUEST
Groupe ACCOR
Date : 04.07. 2011
1. Pouvez vous nous expliquer quelle place accordez vous aux cadres dans votre politique
RH et en quoi consiste cette gestion des cadres (fondements, stratégie, actions) ?
Tout d’abord, comme vous abordez le sujet, je vous confirme que l’on ne s’occupe pas
beaucoup de la population cadre en hôtellerie à qui on demande beaucoup de choses
cependant. Ce n’est pas forcément un sujet sur lequel on a des process et des réflexions bien
ancrées mais je vais quand même vous présenter ce qui se fait à l’heure actuelle sur ce sujet.
Pour vous permettre de situer, moi, je suis en charge de l’emploi pour la région Ile de France
et pour l’Ouest de la France. Mon travail consiste à présélectionner des candidatures et
proposer des candidats qui répondent aux postes à pourvoir dans nos hôtels. Pour se faire,
mes contacts au quotidien sont donc les cadres et managers dont nous allons parler ensuite.
Au niveau de l’organisation d’ACCOR, j’ai une fonction transversale multimarques, je
travaille donc avec toutes les enseignes ACCOR. Aujourd’hui ce n’est plus que de l’hôtellerie
mais auparavant cela concernait également le titre de service wagon lit, etc. On est vraiment
sur des métiers opérationnels et le panel va des jeunes en écoles hôtelières qui se forment à
être des futurs managers à des demandeurs d’emploi qui découvrent et se reconvertissent dans
l’hôtellerie, donc il est très large.
En ce qui concerne notre politique de gestion des cadres au sein d’ACCOR, la première chose
à savoir c’est que le positionnement sur des postes d’encadrement est d’abord réservé à
l’interne. C’est le principe de base et nous allons recruter un certain nombre de personnes que
l’on va faire évoluer sur des postes en interne avec un outil intranet interne permettant de
diffuser les postes et opportunités d’évolution à notre personnel au sein du groupe et de ne
réserver qu’à cette population interne nos postes d’encadrement. L’évolution des managers
est encadrée par les DRH de chaque marque. C’est aussi la complexité d’ACCOR, puisque, à
la fois, on a une organisation transversale et pyramidale, où pour chaque marque (Novotel,
Pullman, etc.) on a une structure hiérarchique propre existante avec un DG auquel va être
rattaché un DRH, un directeur Financier etc. Ensuite au niveau national, on a des structures
fonctionnelles transverses qui sont là pour répondre aux problématiques d’une région, etc.
C’est mon cas par exemple, comme pour la Direction RH, les juristes, la paie la formation,
pour tous les services qui ont une fonction transverses et qui ont la nécessité de coordonner et
de rendre cohérent les modes de fonctionnement que l’on peut avoir par région. Evidemment,
nous pouvons avoir quelques fois des relations qui « s’entrechoquent » car l’on va être amené
à traiter un peu de la même chose suivant les moments.
115
Toujours est il que, pour la population cadre, c’est vraiment les Directeurs des Ressources
Humaines par marque qui prennent en charge l’évolution de leurs managers, à partir du chef
de service jusqu’à la direction générale.
2. Depuis quand cette politique existe-t- elle au sein de votre établissement / groupe et
quels en sont les éléments déclencheurs (alignement sur les pratiques de la concurrence,
objectifs stratégiques…) ?
Je suis présente depuis seize ans dans le groupe et j’ai toujours entendu ces principes de base,
connu cette politique d’évolution par l’interne, même si cela n’a pas toujours été affirmé et mis
en œuvre avec la même force peut être selon les années. C’est aussi ce que l’on vend lorsque
l’on recrute des personnes à l’extérieur, on les positionne et on leur dit « venez chez ACCOR
et vous construirez votre carrière ». Et donc pour pouvoir permettre à ces personnes de faire
carrière, il faut que l’on puisse réserver en interne les postes qui sont à pourvoir.
Les règles ont toujours été celles-ci et le restent jusqu’à un certain point, c'est-à-dire que si à
un moment donné, peut être trois semaines à un mois, on ne trouve pas le candidat en interne,
la priorité elle tombe et on ouvre le recrutement à l’externe. C’est déjà arrivé, par exemple,
sur des postes avec des niveaux d’expertise très pointus ou des problématiques d’hôtels très
spécifiques (ouvertures, etc.) pour lesquels nous allons chercher des potentiels ou des
expériences très particulières. Sur des postes clés, c’est à dire que l’on se positionne au dessus
du directeur d’hôtel ou alors sur du très gros porteur, on a recours à des cabinets de
recrutement ou de chasseurs de têtes qui vont agir spécifiquement sur des compétences
stratégiques. Je suis très couvent sollicitée par des cabinets, mais la plupart du temps, je leur
explique notre organisation en interne et ne travaille avec certains d’entre eux que rarement,
pour des postes clés. On est nombreux en Ressources Humaines en plus et suffisamment formés
pour faire des test de personnalité, mener des assesments avec des consultants externes s’il le
faut etc. On n’a pas vraiment besoin d’un cabinet de recrutement externe.
Cela fait longtemps donc que cette politique existe, sans revirement ni réel changement. Bien
au contraire cela s’est renforcé avec le temps, cela s’est même « marketer » avec le temps, on
a créé des outils autour de cette politique même si à des moments cela a été plus ou moins mis
en avant, mais cela a toujours été un principe de fonctionnement.
3. Votre politique a-t-elle évolué au cours des années précédentes et pourquoi ? Sur quels
aspects de la gestion des cadres vous concentrez vous désormais ?
Oui par exemple, on a mis en avant la diversité dans nos recrutements mais cela est plus vrai
sur la population employés / agents de maitrise mais moins sur les cadres puisque l’on utilise
les gens en interne qui sont censés déjà être « formatés » si l’on peut dire à la culture de
l’entreprise. En effet, ce sont des personnes qui ont été intégrées à un moment alors qu’elles
étaient plus juniors, moins formées et qui faisaient dans un sens partie de cette phase de
diversité, de génération culturelle. Mais je pense que c’est quelque chose sur laquelle nous
sommes beaucoup plus attentifs au niveau de l’intégration des postes de base que sur des
postes d’encadrement, en tout cas, à mon niveau je le ressens comme cela.
116
Vous parliez de la culture ACCOR, quels sont justement les éléments de cette culture ?
Elle évolue avec la vie de l’entreprise comme toute culture d’entreprise et heureusement. Elle
se fonde à la fois sur des valeurs et les orientations que l’entreprise va prendre. A la base de
cette culture, on voit qu’ACCOR est une entreprise franco- française, donc une culture orale.
C’est quelque chose qui a été difficile lorsqu’on a changé de direction successivement, on a vu
venir des dirigeants qui avaient une culture plus américaine ou anglo-saxonne où il faut
rédiger etc. . Cela a été un choc pour nous. On est dans une culture de challenge humain. On a
des valeurs qui ne portent pas le même nom qu’elles ne portaient il y a dix ans, elles évoluent
mais on garde toujours cinq ou sept valeurs maximum et elles sont très tournées autours de
l’humain et du dépassement de soi, c’est typique du groupe, puisqu’on a des valeurs de
confiance, de respect, de professionnalisme, de conquête.
Après, ce sont les dirigeants aussi qui amènent cette culture, qui la font évoluer. Et puis,
l’implantation et le développement à l’étranger ont un impact mais localement, sur la manière
de gérer les établissements. En Asie ou en Amérique par exemple, il n’y a pas la même culture
et nous n’aurons pas la même façon de diffuser notre culture ACCOR. En revanche, ce n’est
pas quelque chose de général au niveau du groupe, puisque la difficulté quand nous nous
implantons à l’étranger, comme nous sommes un groupe français, est d’ essayer d’importer
notre culture sauf qu’il faut faire avec la culture du pays. C’est toute la subtilité de nos
dirigeants d’hôtel qui tentent d’impulser la culture ACCOR franco-française tout en ayant la
souplesse de tenir compte des valeurs et culture locales. Du coup, on a la plupart du temps des
directeurs d’hôtel français ou européens qui ont la plupart du temps été formés à la culture
ACCOR d’origine et qui vont faire ses implantations là à l’étranger et ensuite ils forment des
équipes autours d’eux qui vont prendre le relais. Mais sur les ouvertures et les premiers pas de
l’implantation c’est toujours des collaborateurs issus de la culture de base pour bien implanter
les principes de fonctionnement de l’entreprise.
L’autre élément qui a changé les mentalités et non pas la culture du groupe, c’est le
développement de nos actionnariats actuels. Aujourd’hui, notre actionnaire principal est un
fond de pension américain, évidemment cela change la donne au niveau de la décision finale,
des choix stratégiques qui sont fait, au niveau de la pression que l’on ressent sur le terrain au
quotidien qui est différente. Auparavant, nous ressentions de la pression par rapport au
challenge humain, par rapport à nos clients, à la qualité de la prestation à fournir, plus du
domaine de ce que les hommes devaient faire. Alors qu’aujourd’hui, on s’attache aux chiffres
beaucoup plus qu’aux gens. Ce n’est pas propre à ACCOR, c’est un phénomène de société,
avec une américanisation des marchés. Mais voilà, on est passé d’un actionnariat franco
français avec la Société Générale, Suez à des fonds de pension américains qui ont aussi voulu
donner leur avis, participer aux décisions, ce qui a pu déranger les mentalités, notre confort et
notre vision. Alors qu’on n’est pas vraiment en tant que français les meilleurs élèves de
l’organisation, de la structure, de la finance. On est un peu brouillon, même si on est très bon
en relations, même si on connait très bien notre métier et notre secteur hôtelier.
Cela a été un vrai choc, et les conséquences qui sont apparues ont justement été la séparation
entre Accor Services et Accor Hôtellerie.
117
4. Quels sont les enjeux actuels d’une telle politique au sein de votre établissement et de
votre groupe ?
Cela représente déjà la pérennité du groupe, quand on est une entreprise avec une vocation
internationale et une représentation internationale comme nous l’avons, une partie de notre
crédibilité va reposer sur la capacité à être cohérent dans la manière de gérer nos hôtels et
notre personnel. Pour être cohérent donc, il faut bien que nous ayons des personnes qui
transmettent les valeurs, les modes de fonctionnement et les connaissances de l’entreprise à de
futurs managers qui vont eux mêmes évoluer, devenir directeur etc. L’enjeu est dans la
transmission du savoir et de l’histoire de l’entreprise, on est vraiment dans cette pérennité là.
C’est un enjeu fondamental pour que l’entreprise garde cette histoire et cette mémoire là.
D’ailleurs, par marque, on a des modules d’intégration par exemple, Sofitel balise vraiment le
parcours d’intégration des collaborateurs, à la fois par des éléments liés au savoir mais aussi
au savoir être et à la capacité à diffuser les valeurs qui sont propres à la marque. Ensuite, on
a tout un panel de formations. Quand on intègre un nouveau collaborateur au niveau du
groupe, quelque soit son niveau il va avoir une période d’intégration d’abord au sein de son
enseigne, dans sa marque avec des modules de formation dispensés à l’Académie ACCOR.
C’est une université de formation nommée « l’Université du service ». C’est ce qu’on appelle
le « découvrir ACCOR ». Sur des populations d’employés, c’est plus en e- Learning, sur tous
les éléments importants à connaitre chez ACCOR, les orientations et projets du groupe comme
les politiques de développement durable, le mécénat.
Et tout au long de sa carrière, nous allons accompagner notre collaborateur et on va l’aider à
se former soit pour développer des compétences visant à l’exercice de son poste, soit sur des
nouvelles compétences en vue d’évoluer sur une autre fonction.
Tout cela se passe à l’Académie à Evry, ou en lien avec l’Académie, parfois même, elle se
déplace en région, il y a aussi des académies ailleurs dans le monde. Aujourd’hui, nous avons
une quarantaine d’académies dans le monde qui assurent les formations labélisées pour nos
collaborateurs, au travers de formateurs salariés de l’académie ou des prestataires extérieurs
intervenant ponctuellement.
5. Existe-t-il différents publics /catégories de cadres visés par cette politique (juniors,
femmes, …..) et /ou différentes phases de gestion du cadre dans votre stratégie (selon
l’âge, l’expérience ….) ?
C’est une excellente question mais c’est très difficile d’y répondre aujourd’hui parce que
justement cela fait partie des réflexions sur lesquelles on se penche actuellement. Je dirais que
sur le profil attendu, oui, nous faisons une grande distinction et nous n’allons pas regarder du
même œil quelqu’un qui a cinq à dix ans d’expérience et une personne qui sort de
l’apprentissage comme c’est le cas aujourd’hui, c’est un fait. En revanche, c’est une
distinction qui s’atténue une fois que les gens sont intégrés dans l’entreprise où là, quand ils
doivent bénéficier d’une formation, il n’y a plus de distinction entre juniors et seniors, s’ils
occupent la même fonction par exemple, et l’on considère qu’ils peuvent bénéficier des mêmes
process. Et c’est là, on touche du doigt un point probablement qui est un point de réflexion que
nous avons aujourd’hui. Je ne vais donc malheureusement pas pouvoir vous donner plus
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d’éléments mais c’est certain, nous nous demandons s’il ne faut pas avoir un accompagnement
spécifique sur les seniors notamment.
Aujourd’hui, on mixe un peu tout, parcours internationaux ou nationaux, juniors, seniors,
comme l’on fait des thématiques. Après le parcours de la personne va être individualisé lui,
elle ne va pas rentrer dans une machine qui va se dérouler toute seule, avec un programme
bien défini des années à l’avance, non, c’est individualisé et ponctué d’évaluations. Ainsi, les
personnes peuvent avoir la possibilité de progresser plus vite suivant leurs culture, leur âge et
autres paramètres. Et en plus, lorsque l’on parle de cadre, ce parcours individualisé sera suivi
par les DRH de chaque marque qui vont suivre ces cadres, même si tous ne rentrent pas dans
un cursus d’évolution. C’est une question d’abord de volonté, nous n’allons pas chercher les
personnes si elles ne veulent pas évoluer. Evidemment, lorsque nous voyons que nous avons
peu de personnes qui bougent dans une région, parce que cela arrive, il y a quand même des
régions où les gens sont très sédentaires et où on aimerait bien créer un peu de turn over.
Dans ce cas, on passe des messages un peu forts au travers du directeur des opérations qui
mobilise ses directeurs pour les inciter à faire bouger leurs équipes. Les entretiens annuels
sont donc l’occasion aussi de pouvoir susciter des intérêts divers et variés mais on ne va pas
pousser notre collaborateur à rentrer dans une démarche d’évolution de carrière si elle ne le
souhaite pas. On considère qu’il y a de la place pour tout le monde et que justement les gens
ont cette chance là, même si parfois dans la réalité on est amené à se séparer de certaines
personnes qui ne veulent pas et ne peuvent pas évoluer. Malgré tout, la volonté reste de dire
« ceux qui souhaitent bouger seront accompagner et ceux qui ne le souhaitent pas , très bien,
sauf qu’à un moment donné en effet cela peut être un blocage ». Néanmoins, la personne qui
souhaite volontairement rentrer dans un process d’évolution , la première étape c’est qu’elle
va être évaluée par son supérieur hiérarchique et / ou la personne des RH en charge de sa
marque pour identifier son potentiel à évoluer vers le poste qu’elle désire ou l’orientation
voulue. Le process c’est de voir si la personne a les compétences ou pas, si elle ne les a pas en
totalité, quel est le fossé à combler entre les compétences actuelles et ce que l’on peut attendre
demain, et quels outils (formation, accompagnement) on met en place pour le combler, si c’est
possible. C’est à ce moment là que l’on fait du « sur mesure ». On reste quand même sur des
thématiques de gestion au sens large : gérer des hommes, gérer des finances, gérer les clients,
etc. mais on n’est pas sur des compétences métier car l’on considère que ceux que l’on recrute
connaissent déjà leur métier, même si on peut former aux nouveaux outils, aux nouveaux
logiciels.
Il n’y a pas un parcours d’évolution chez ACCOR mais autant que de gens qui évoluent.
Comment réussissez-vous à combiner la fois cette volonté d’individualisation dans le
développement de carrière et les contraintes d’uniformisation d’un groupe ?
On a un nombre d’outils à la carte considérable, avec le catalogue de formations de
l’Académie par exemple, qui est commun à tous et dans lequel on peut choir des actions de
formation individualisées. Les outils sont formalisés et dedans « on pioche » et c’est cela qui
est intéressant. Le rôle des membres des Ressources Humaines, c’est justement d’élaborer,
« tricoter » le parcours de formation et d’accompagnement de ces managers là pour faire une
recette qui fonctionne.
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En transversale, nous, on ne touche pas à cet aspect là, c’est vraiment le domaine réservé à
chaque DRH de marque. Nous, nous intervenons ponctuellement, à leur demande, soit parce
que l’on est positionné en région et qu’ils n’ont pas la possibilité géographique de rencontrer
la personne, pour participer à la définition du projet en amont, soit pour faire des tests de
personnalité. Nous intervenons en appui et seulement sur la demande de la DRH marque,
même lorsqu’un chef de service vient directement nous voir.
6. Quels sont le ou les profils de cadres les plus recherchés au sein de votre établissement
(diplôme, expérience, compétences, parcours) et quels dispositifs utilisez vous pour les
identifier et les attirer? Privilégiez-vous les recrutements internes ou plutôt externes
(autres secteurs….) ?
Nous apprécions les cadres qui ont travaillé à l’international, je me rends compte de ça et nous
aimerions bien que les français partent travailler à l’international pour avoir une certaine
ouverture d’esprit. On est quand même dans cette dimension diversité donc pour nous, cela
ouvre l’esprit d’aller travailler à l’étranger.
Après, toute l’hôtellerie, je pense, impose un minimum de bases, d’exigences mais ce n’est pas
propre à ACCOR je crois. En effet, on ne recrute en général que des gens en dessous de
quarante cinq ans, c’est très hôtelier. Après, nous avons quand même des « barons », des
collaborateurs qui restent depuis un certain temps et qui sont proches de la retraite mais sur
les embauches, on est sur des tranches d’âge relativement jeunes. Mais, je ne suis pas sure que
ce soit si intentionnel que cela, je pense que l’on a peur de ne pas savoir gérer les plus de
quarante cinq ans parce que justement on a peu de personnes de plus de quarante cinq –
cinquante ans dans l’entreprise, dans les dirigeants je veux dire, et donc il y a une sorte d’effet
miroir, un peu comme dans tous les services ou l’on recrute des personnes plus âgées que le
chef de service et qu’il ne sait comment gérer la situation.
C’est naturel presque de recruter des personnes plus jeunes ou du même âge lorsque l’on est
un manager plus jeune.
Malgré le fait que les seniors et la gestion des seniors sont des sujets d’actualité avec le
vieillissement des populations ?
Il n’empêche que quand je regarde les dirigeants d’ACCOR, ils ont quarante cinq ans
maximum. Ils ont été recrutés en externe en plus, on a changé de direction générale il y a six
mois à un an, on a une nouvelle équipe qui est relativement jeune donc. Il y a même des
anciens qui sont partis alors est ce que cela a influencé je ne sais pas, mais c’est vrai qu’il y a
eu un effet de départ de certains anciens. Je n’ai pas l’impression que l’on ne veuille pas
intégrer des séniors, j’ai plus l’impression que l’on a peur.
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7. Comment évaluez –vous le potentiel de développement de vos cadres et quels
processus et outils mettez vous en place pour les accompagner dans ce développement de
compétences ? (test, entretiens annuels, grille de référentiels, formation…..)
Nous avons plusieurs outils de sélection, que l’on n’utilise d’ailleurs pas forcément tout le
temps, cela va vraiment dépendre du candidat. Encore une fois, on est sur une culture orale
donc rien, aujourd’hui, ne va remplacer le premier contact et l’entretien que l’on va avoir avec
le candidat. On a une bibliothèque de CV avec des commentaires par exemple. En interne
exclusivement, on a un outil de suivi d’évolution de carrière, nommé SUCCESS, qui permet aux
niveaux d’encadrement assez élevés (chef de service membres du CODIR, directeur d’hôtel et
au dessus, les directions fonctionnelles et adjoints) d’inscrire leurs souhaits d’évolution. Moi,
par exemple, je suis juste sur le premier palier qui est le droit de rentrer dans cet outil là.
Ces souhaits de mobilité et d’évolution, cela permet, pour ceux potentiellement qui cherchent
un profil d’avoir connaissance des différents profils existants et de leur parcours, et d’avoir
accès aux commentaires des personnes qui les évaluent, des supérieurs hiérarchiques. C’est
une base de données partagée, avec un peu une évaluation à 360°. C’est un outil informatisé
dans l’intranet, qui est intéressant car cela permet de pouvoir avoir connaissance des offres de
postes qui ne sont pas forcément en ligne, de trouver des potentiels répondant aux offres et au
travers des coordonnées disponibles du manager, de pouvoir prendre contact avec le
supérieur hiérarchique ou le DRH pour avoir des informations plus précises et plus récentes
(nouvelles formations, etc.). Cela optimise la mise en relation des collaborateurs.
C’est un outil récent, il a un an et demi.
Et en externe, hormis le site de recrutement par internet d’ACCOR
https://jobs.accor.com, qu’avez-vous d’autres comme outil ?
Il n’y en a pas, on va seulement chercher des CV dessus mais cela reste quand même rare. On
fait peu ou très peu appel à des cabinets externes. On fait des salons, mais ce n’est pas là
dessus que l’on a des candidatures intéressantes, sur des postes d’encadrant, je n’ai que 3 %
maximum de candidats. Et sur les 3%, si j’en ai 1% qui est bien, c’est déjà génial, et dans ce
cas là je transmets aux DRH des marques. Après le processus sur ce niveau là, c’est entretien,
puis assesment, test de personnalité, tout comme en interne. Le test de personnalité, c’est le
Prédictive Index , un outil d’aide à la décision. Mais ce qui est le plus lourd et révélateur,
c’est l’assesment, qui est fait par un sous traitant du groupe depuis des années donc qui
connait bien notre fonctionnement et pousse les gens très loin.
On est formé à pas mal de tests c’est vrai, on a utilisé le test de personnalité SOSIE pendant
des années, moi je suis formée MBTI mais je ne l’utilise quasiment jamais parce que c’est
réservé à des postes de dirigeants. Désormais, c’est le PI mais c’est peut être un effet de mode ;
ce sont des choix d’adjectifs qui forcent la désirabilité sociale en fait. Après, les tests de
personnalité sont tous un peu les mêmes, ils traitent tous des mêmes thématiques.
121
Et une fois tout ce processus fini, les bons candidats sont parfois challengés aussi par les
concurrents, comment faites vous pour les attirer ? Avez-vous mis en place des
programmes, des packages ou du sur mesure ?
On a du mal là-dessus parce que l’on souffre d’avoir un égo surdimensionné puisque l’on
estime que lorsque l’on s’appelle ACCOR on doit attirer des personnes. La réalité est tout
autre depuis quelques années, puisque l’on a beau s’appeler ACCOR, on a en face de nous des
enseignes, parfois de taille plus petite mais qui attirent tout autant du fait du prestige ou de la
renommée, ou encore d’avantages divers et variés. Donc ce n’est pas la dessus que l’on est les
meilleurs et il faudrait que l’on retravaille la dessus et sur notre égo. En terme de package de
rémunération, on n’est pas les derniers ni les premiers et je pense que l’on pourrait faire
mieux. Là où on a vraiment notre carte à jouer et qui marche très bien, c’est sur la partie
développement des compétences et développement de la carrière à l’international. C’est l’atout
majeur que nous avons et qui marche assez bien. Sur tout ce qui est des avantages sociaux,
nous avons la même chose que les autres : prévoyance, CE, etc., on ne se distingue pas des
autres.
Après c’est vrai que les centres de vacances et autres comme on peut le voir dans d’autres
groupes, cela n’est pas dans notre culture. Autant, nous partageons beaucoup au sein de notre
travail, autant quand on est en vacances on ne part pas avec les gens d’ACCOR. Cela reste
très professionnel, même si on sait s’amuser parce que l’on est sur des métiers très tournés
vers la convivialité et l’échange, ça franchit rarement le pas de la sphère privée. C’est très
culturel, quelque soit le CE, parce qu’il y en a plusieurs, il n’y a jamais de voyage organisé,
etc. Après des avantages sur les hôtels, mais ça reste des avantages individuels et tout le monde
a le droit à la même chose, peu importe le poste. Les avantages sociaux sont les mêmes pour
tous.
Et après l’embauche, quels sont vos outils pour fidéliser les cadres, outre l’outil
SUCCESS dont nous parlions précédemment ?
A part l’entretien annuel, nous n’avons pas d’autre outil mais c’est aussi parce que cet
entretien est un moment clé pour ACCOR, c’est vraiment un outil incontournable, qui est
obligatoire, il n’y a pas de passe droit. C’est un entretien d’évaluation assez poussé. Et puis, il
y a l’outil SUCCESS, notamment quand on est mobile ou en évolution. Le manager qui mène
notamment l’entretien annuel d’évaluation, et qui est forcément au courant de la demande
d’évolution, a la possibilité de bloquer certains souhaits d’évolution s’ils sont en désaccord
avec ce qui a été validé pendant cet entretien annuel. Pour ne pas se positionner sur n’importe
quoi, SUCCESS est vraiment un outil qui permet d’être cohérent dans sa progression et la
cohérence ne peut pas être que dans un seul sens.
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Et en matière de GPEC, je sais qu’un accord sur le sujet à justement été signé récemment,
que mettez vous en place suite à cet accord ?
La réflexion sur les seniors est en cours. Au départ, on a ciblé la GPEC sur des populations
plutôt en difficulté avec des actions très fortes, par exemple sur des populations d’employés, de
femmes de chambre avec la pratique et l’écriture de la langue française. Il s’agit d’actions qui
visent à identifier les difficultés de ces populations là et la mise en œuvre d‘actions de
formation, de sensibilisation à la fois pour l’illettrisme et l’in alphabétisation avec des tests,
même si cela prend beaucoup de temps mais ça commence à marcher. Toujours sur ces
populations d’employés, nous travaillons sur toutes les problématiques qui sont liées à la
pénibilité. L’idée étant d’identifier et d’anticiper les problématiques des métiers pénibles mais
pour lesquels les personnes sont « mono formées » c'est-à-dire qu’elles ne savent faire que
cela, n’ont pas d’autres compétences, pour savoir comment il est possible de les aider à
développer d’autres compétences pour anticiper les personnes qui vont avancer en âge,
essayer de les reclasser. On a vraiment ciblé l’accord GPEC là dessus pour le moment.
On met en place des commissions qui réfléchissent sur des thématiques en général et ensuite
proposent des projets, certains ont été validés, d’autres pas et, lorsqu’ils ont été validés ces
projets sont déployés dans toute la France, par le biais de la voie hiérarchique et de la
communication. Ils sont souvent portés par les Directeurs Généraux des marques qui impulsent
le mouvement et souvent ça marche mieux. Là, on est en train de récupérer les indentifications
et les inscriptions. En parallèle de cela, nous mettons en place un système de validation des
acquis pour permettre à nos collaborateurs de valider un diplôme et puis commencer à
réfléchir à une évolution. La VAE est une des voix dans le cadre de la GPEC. Aujourd’hui, on
n’est que dans une phase de communication, on n’a pas encore mis en œuvre des process. Pour
le moment, nous n’avons pas de thématique cadres pour la GPEC. En revanche , nous avons
une réflexion sur les seniors au sens large du terme, avec une commission qui vient tout juste
de se créer. Sur ce sujet, on n’en est aux réflexions pour savoir où sont les séniors chez
ACCOR, est ce que l’on attire les séniors chez ACCOR ou pas? Et comment pourrait-on
garder les collaborateurs plutôt qu’ils s’en aillent après quarante ans ? Car l’on se rend
compte que nous avons « une fuite » après quarante ans. Il y a une enquête qui a été menée en
interne là dessus justement, il y a un an. Les personnes interviewées disent que passé le cap des
quarante ans, ils ont le sentiment qu’on ne s’occupe plus d’eux alors qu’il y a des outils, que
ceux qui sont créés ne sont pas que pour les gens de moins de quarante cinq ans. Là, je parle
seniors au sens large, mais il y a aussi des cadres qui partent pour cette raison, ils ont le
sentiment de ne plus avoir de perspective.
8. Développez-vous une politique de gestion des cadres uniformisée au sein de votre
groupe ou existe –t- il des actions et processus spécifiques selon les établissements et
pays ? Le cas échéant quels sont ils ?
Oui, nous avons une gestion très uniformisée et il n’y a pas vraiment d’actions spécifiques par
marque. Les marques de luxe, comme Sofitel, ont quelque chose de spécifique sur le savoir
être, sur les attitudes à avoir, dans l’image. Après, on a des marques qui mènent des actions
spécifiques en terme de cursus de formation. La marque Ibis, par exemple, a construit un
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cursus de formation qui permet de baliser le fait de devenir adjoint de direction ou directeur
d’hôtel avec des formations obligatoires et des compétences à acquérir, non pas dans une
limite de temps donné, mais pour devenir directeur on doit posséder ces compétences. C’est la
seule enseigne qui fait cela. Toutes les autres marques travaillent avec l’Académie ACCOR sur
des formations classiques. Novotel est en train de réfléchir à un cursus d’évolution.
Cette spécificité, c’est aussi le frein que l’on peut avoir aujourd’hui car il faut des passerelles.
Or, cela ne se fait pas naturellement mais nous nous rendons compte que cela se fait plus
facilement lorsque l’on ne l’encadre pas. Les opérationnels entre eux, par le réseau, détectent
des gens, se mettent en relation et cela se fait comme ça alors que lorsque l’on s’en mêle avec
les RH et bien ça ne se fait pas toujours.
En plus, à l’inverse de certains groupes, nous chez ACCOR , la fonction Ressources Humaines
n’ a aucun pouvoir décisionnel. Quand on propose un candidat, c’est le directeur d’hôtel ou le
chef de service qui décide. Il en est de même pour les programmes, on ne que peut proposer,
encourager et accompagner mais ce sont eux qui décident.
9. Selon vous, quelles sont les attentes des cadres de l’hôtellerie de chaîne à l’heure
actuelle ? (évolution de carrière, gestion de leur organisation etc.……)
Ce qui revient le plus souvent, aujourd’hui, c’est l’équilibre avec la vie privée, malgré le fait de
vivre dans un contexte de grande convivialité, parce que c’est ce qui ressort quand même de
l’hôtellerie : on est beaucoup dans l’échange. En plus, on s’amuse, même en dehors des heures
de travail, on sort, on échange. Malgré tout, je me rends compte que ce qui manque de plus en
plus c’est ce respect de l’entreprise de la vie privée et cet équilibre. A un moment donné,
l’entreprise demande toujours de s’investir plus, au-delà du raisonnable et a du mal à
reconnaitre que la personne a une vie en dehors, et cela c’est ce que j’entends le plus en terme
de critique. Surtout sur des populations cadres, il n’empêche, même avec le forfait jour. Il ya
ce besoin de reconnaissance qui va probablement avec le fait que la place de l’humain a
changé dans la culture du groupe. On souffre de cet attachement aux chiffres par rapport aux
personnes. Elles souhaitent un peu plus de souplesse, de justice, de reconnaissance par rapport
à leur investissement et je ne peux pas les blâmer d’avoir cette réaction là.
Ce n’est pas propre à ACCOR, encore une fois, je pense que c’est un phénomène de société.
C’est ce que j’entends à la fois des candidats extérieurs et des collaborateurs en interne. Même
s’ils aiment leurs métiers et ce sont des passionnés.
Après, chez les jeunes, ils sont plus demandeurs de mobilité, d’évolution à l’international que
les anciens, après il y a le phénomène de pratique de la langue et de contraintes familiales qui
ne sont pas les mêmes à vingt ans comme à trente cinq ans et ça joue.
Il peut y avoir des attentes de la part de ceux qui ne veulent pas aller à l’international, sans
forcément des contreparties, mais ils peuvent nous avertir de leur souhait restreint de mobilité.
Ce que l’on dit lorsque la personne ne souhaite pas de mobilité ou très peu, c’est de les avertir
qu’ils devront être patients parce qu’ils ne sont pas les seuls à vouloir uniquement telle zone
géographique. Il y a un ordre de priorité ainsi que d’autres paramètres.
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10. Que proposez- vous pour répondre à ses besoins, les motiver et les fidéliser ? Et à
l’inverse, existe-t-il des contraintes pour y répondre ?
En fait, on a rien de formalisé aujourd’hui pour tenir compte de ces attentes là. Je ne pense
pas que ce soit la volonté du groupe quand je vois le mode de fonctionnement plutôt tourné
vers le temps réel. On respecte quand même nos collaborateurs, c’est plus une pression
descendante venue du haut. Sans cette pression ça avancerait quand même, puisque il y a dix
ans on avait moins de mails et ça marchait quand même. Mais l’ultra communication permet
d’être plus dynamique même si c’est un engrenage auquel il faut faire attention, car ce n’est
pas toujours très positif et très qualitatif de fonctionner comme cela.
Pour la motivation, au niveau des équipes, par hôtel, il y a des choses qui se mettent en place,
chaque directeur organise des petites conventions, des incentives, des coachings s’il y a besoin,
c’est de la cohésion. Mais cela n’existe pas sur les gens du siège.
11. Comment évaluez-vous l’efficacité de votre politique ou des dispositifs mis en place
(Indicateurs, résultats…) ?
Il y a des enquêtes d’opinion qui sont faites par marque tous les deux ans, on travaille sur la
satisfaction du personnel. Il y a d’ailleurs une enquête qui a été faite chez Mercure,
uniquement sur l’encadrement et qui portait sur l’ensemble des thématiques, allant de savoir
si les cadres étaient suffisamment informés et s’ils se sentaient écoutés, ou s’ils étaient contents
de faire partie du groupe. Et là, récemment on a eu une enquête multimarques au niveau du
groupe, qui concernait tous les managers. Elle portait spécifiquement sur la mobilité, donc sur
l’évolution de carrière pour savoir si nous sommes suffisamment informés, si nous étions assez
accompagnés, si nous avions tous eu notre entretien annuel, etc. Nous avons des mesures qui
passent par le nombre d’enquêtes et le nombre de personnes qui répondent, les réponses, on
sonde ce qui se passe. C’est un cabinet externe, PRAGMA ou IPSOS qui fait ces enquêtes.
Sur Mercure, de ce que j’ai entendu, ils ont eu un taux de retour qui n’était pas très bon, 50%
je crois, et avec pour principale demande davantage de communication entre la direction
générale et les hôtels sur la stratégie, les orientations et sur ce fameux besoin de
reconnaissance.
Après, pour les outils intranet, comme SUCCESS, on a la capacité de mesurer le nombre de
personnes qui sont dessus, le nombre de contacts pris, etc. Il y a un suivi mais je ne sais pas à
qui cela est communiqué, peut être à la Direction Générale des Ressources Humaines au
niveau mondial puisque SUCCESS est un outil international, avec CV en anglais, etc.
12. Quels sont, selon vous, les avantages que cette politique apporte à l’entreprise ?
Cette politique de gestion des cadres, uniformisée comme on le disait, cela permet d’être
cohérent, d’avoir un cadre, mais il faut de la souplesse à l’intérieur pour faire quelque chose
qui s’adapte. Il ne faut pas quelque chose de trop rigide en termes de fonctionnement parce que
les choses rigides frustrent les gens. Dès qu’il y a de la souplesse, les managers sont plus
partants pour agir, s’ils peuvent avoir un peu la main dessus, ils vont être beaucoup plus
positifs, c’est sûr.
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13. Pensez vous que la gestion de l’encadrement soit amenée à changer dans les
années futures ? (génération Y, mondialisation….) Quels seront les impacts en terme de
gestion RH ?
Oui, il faut tout le temps se remettre en question sur ce sujet là car les générations changent et
leurs attentes aussi forcément, c’est la diversité des générations. Bien sûr, les attentes que l’on
a aujourd’hui de la part de managers de telle tranche d’âge, ou de telle culture et celles d’une
autre tranche d’âge seront différentes, nous devons donc nous adapter. Cela rejoint ce que je
disais, c’est pour cela qu’il faut un cadre avec une souplesse pour s’adapter à la personne que
l’on a en face de soi.
Actuellement, est ce que vous pensez à des thématiques sur lesquelles votre politique doit
évoluer ?
Celle de l’équilibre vie privée/ vie publique même si c’est un phénomène de société et celle de
la reconnaissance du travail accompli mériterait que l’on si penche, je pense que c’est quelque
chose dont tout le monde souffre aujourd’hui. Donc en termes de RH, mettre en place
davantage de visibilité, plus de communication, des actions plus tournées à nouveau vers le
partage.
Et la mondialisation, c’est plutôt vécu comme positif au sein d’ACCOR car le développement à
l’international a toujours été un moyen de monter, de se dépasser. Et puis, il n’y a pas de
crainte des candidatures de ces pays là, parce que tout le monde ne veut pas non plus y aller,
en tout cas pas pour le moment. Après, il faudrait interviewer un manager parce que, oui, ça
peut être une crainte de voir arriver des plus jeunes ou des personnes plus « calibrées » mais
c’est aussi le jeu, je pense. On correspond à ce que l’entreprise attend à un moment donné et
plus à un autre moment, alors soit on résiste mais ce n’est pas forcément très positif car
l’entreprise elle évolue sans nous, soit on arrive à tenir compte des positions et on rentre dans
une logique de changement, ou on part.
14. Quels sont vos projets pour continuer sur ce chemin ? quelles sont les pistes encore
non explorées et que vous envisageriez à l’avenir ?
Oui, nous avons parlé de GPEC, de seniors, de tenir compte des diversités de cultures
générationnelles, je pense que tout cela fait partie de nos futurs projets, sur lesquels nous
avons la volonté de travailler.
Pour tout ce qui est du handicap, en revanche, on est déjà extrêmement en avance sur ce sujet
là, c’est très développé au sein du groupe même au niveau des cadres. Au niveau des cadres,
ce n’est peut être pas sur cette population là que nous avons le plus de personnes handicapées
mais c’est une vraie préoccupation dans tous les cas et depuis longtemps. On communique et
sensibilise beaucoup à l’interne, en revanche très peu à l’externe, mais au sein d’ACCOR le
handicap n’est plus perçu comme un problème ni par nos managers ni par quelque niveau que
ce soit. On a aussi formé beaucoup, favorisé l’adaptabilité des postes, intégré des personnes en
situation de handicap. Il y a toujours des choses à faire mais ce n’est pas vraiment un
nouveau projet ni le sujet sur lequel que nous souhaitons nous pencher prochainement.
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On souhaite plus se concentrer sur la GPEC, les seniors, les nouvelles générations qui restent
une priorité au sein d’ACCOR car on a une forte politique d’apprentissage et une forte
propension d’embauche sur ce canal. On suit individuellement nos apprentis, on les
accompagne sur leur souhait d’intégrer ACCOR, d’évoluer à l’international.
Voulez vous ajouter quelque chose pour clore cet entretien ?
Non, je pense que l’on a fait le tour, que cela a été assez complet mais si vous souhaitez me
recontacter ultérieurement sur d’autres thématiques, n’hésitez pas.
Merci de m’avoir accordé du temps et d’avoir répondu à l’ensemble de mes questions.
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ANNEXE 5
Entretien avec Caroline COUDANE
Directrice des Ressources Humaines
Hôtel Fouquet’s Barrière Paris – Groupe Barrière
Date : 03.08.2011
1. Pouvez vous nous expliquer quelle place accordez vous aux cadres dans votre politique
RH et en quoi consiste cette gestion des cadres (fondements, stratégie, actions) ?
Tout d’abord ce qu’il faut savoir sur notre établissement, c’est qu’il est le seul palace du
groupe. Il est ouvert depuis 2006 et compte 360 salariés dont quarante cadres environ, ainsi
une part importante de nos collaborateurs sont des cadres. Concernant notre politique RH, il
s’agit d’une politique de développement correspondant à la stratégie du groupe. Aussi,
lorsque nous avons besoin de recruter, nous tentons de voir en interne déjà les personnes qui
pourraient correspondre à ces profils et sinon, nous postons une offre sur le site internet du
groupe. Personnellement, depuis un an que je suis arrivée dans l’établissement, j’ai recruté
seulement trois à quatre cadres.
Nous travaillons beaucoup sur la formation et le management de nos cadres. Au siège, nous
avons d’ailleurs une personne dédiée à ce sujet. Après , chaque établissement a ses propres
besoins.
2. Depuis quand cette politique existe-t- elle au sein de votre établissement / groupe et
quels en sont les éléments déclencheurs (alignement sur les pratiques de la concurrence,
objectifs stratégiques…) ?
Je pense que cela a toujours fonctionné de la sorte. En terme de stratégie, nous recevons une
lettre de cadrage du siège qui est une sorte de « guideline » pour nous en RH et nous indique
les directives à suivre en terme de formation, etc. Je ne suis là que depuis un an, mais ce mode
de fonctionnement existe depuis toujours je pense, même si c’est vrai que cela s’affine de plus
en plus avec le temps, dans un souci d’homogénéité sur l’ensemble du groupe.
3. Votre politique a-t-elle évolué au cours des années précédentes et pourquoi ? Sur quels
aspects de la gestion des cadres vous concentrez vous désormais ?
A vrai dire, cela dépend, au sein de l’hôtel c’est plus du cas par cas en fonction de chaque
cadre. Il est vrai qu’il y a une réelle volonté de la part du siège d’identifier et de conserver la
population « cadre » sur chaque site du groupe, de voir quelles sont leurs évolutions et ce vers
quoi ils tendent. Notre siège souhaite constituer un vivier de talents si on peut dire.
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4. Quels sont les enjeux actuels d’une telle politique au sein de votre établissement et de
votre groupe ?
Nous sommes à Paris où la concurrence est forte, donc l’un des principaux enjeux de cette
politique est d’éviter que ces cadres partent et aillent voir ailleurs. Une grande majorité de ces
cadres sont là depuis l’ouverture de l’établissement en 2006 et l’on souhaite que cela continue.
5. Existe-t-il différents publics /catégories de cadres visés par cette politique (juniors,
femmes, …..) et /ou différentes phases de gestion du cadre dans votre stratégie (selon
l’âge, l’expérience ….) ?
Non, il n’y a pas de distinction, déjà parce que cela pourrait être assimilé à de la
discrimination or ce n’est pas légal et nous ne le voulons pas. De plus, notre établissement
bénéficie du Certificat SA 8000, qui est une sorte de référentiel garantissant les bonnes
conditions de travail. Il est basé sur un audit RH de tous les sujets abordés dans notre politique
garantissant ainsi l’équité de traitement de nos collaborateurs au sein de notre politique.
Maintenant, il est certain que concernant les sujets comme les seniors ou les travailleurs
handicapés, comme le veut la loi, notre siège a signé des accords sur ces sujets.
6. Quels sont le ou les profil(s) de cadre le(s) plus recherché(s) au sein de votre
établissement (diplôme, expérience, compétences, parcours) et quels dispositifs utilisez
vous pour les identifier et les attirer ? Privilégiez-vous les recrutements internes ou plutôt
externes (autres secteurs….) ?
C’est certain que dans notre secteur, des profils internationaux sont intéressants, après tout
dépend du poste, on va rechercher l’expérience surtout et pas forcément se baser sur l’âge, etc.
Il y a beaucoup d’ouvertures d’établissements de luxe actuellement et par conséquent
d’ouvertures de poste, à chacun ses attentes. On va souvent rechercher une expérience
similaire, après certains critères évoluent, la direction et le Directeur Général impulse souvent
les choses sur ce sujet là.
Néanmoins, dans notre recrutement, nous privilégions d’abord l’interne, c’est normal pour
développer nos collaborateurs, puis l’externe.
Sur l’hôtellerie, c’est beaucoup du réseau aussi pour les attirer, ça passe par le réseau externe.
Cela a fonctionné comme cela sur notre dernier recrutement de cadre en hébergement. Après,
on fait aussi de la promotion interne et puis parfois on passe par des cabinets extérieurs, par
exemple pour le recrutement de notre directeur restauration.
Pour les attirer, nous ne mettons pas en avant que la rémunération, on se base sur un budget,
on recueille les prétentions salariales, le but ce n’est pas d’embaucher quelqu’un et qu’il soit
déçu après. Mais on met en avant aussi les possibilités d’évolution, de transfert au sein du
groupe.
129
7. Comment évaluez –vous le potentiel de développement de vos cadres et quels
processus et outils mettez vous en place pour les accompagner dans ce développement de
compétences ? (test, entretiens annuels, grille de référentiels, formation…..)
Nous réalisons deux entretiens annuels d’évaluation, pour évaluer le positionnement de nos
collaborateurs, leurs performances, leurs attentes. Il y en a un à mi-parcours, pour examiner
l’évolution, l’atteinte des objectifs fixés et les changements éventuels, et le dernier détermine
la réalisation des objectifs. Ce qui influe sur les primes d’objectifs versées en fin d’année et
donne les orientations à venir. Après, c’est du travail au quotidien avec nos collaborateurs, de
la formation, on connait leurs besoins, c’est du cas par cas. Il y a une grande proximité du
N+1, du directeur d’exploitation et avec la DRH. On échange lors de procédures
disciplinaires, lors de recrutement, on évalue et recense ainsi les besoins.
Cette année, nous avons d’ailleurs organisé une formation de management et droit social pour
l’encadrement, suite aux besoins identifiés.
8. Développez-vous une politique de gestion des cadres uniformisée au sein de votre
groupe ou existe –t- il des actions et processus spécifiques selon les établissements et
pays ? Le cas échéant , quels sont ils ?
Il s’agit d’une gestion uniformisée évidemment, même si quelques fois il y a une adaptation des
outils provenant du siège, nous travaillons essentiellement tous de la même façon et de façon
uniforme selon les orientations et directives du siège. Il n’y a pas vraiment de processus
spécifiques mais par exemple, nous ne nous déplaçons pas sur les mêmes salons de
recrutement, ou nous travaillons plus avec telle ou telle école hôtelière à Paris ou à l’étranger.
9. Selon vous, quelles sont les attentes des cadres de l’hôtellerie de chaîne à l’heure
actuelle ? (par exemple : évolution de carrière, gestion de leur organisation, etc.……)
Cela dépend des personnes, selon leur âge, ou entre hommes et femmes, ils n’ont pas tous les
mêmes envies. Encore une fois, c’est du cas par cas. Par exemple, nous avons des personnes à
l’hôtel qui sont là depuis vingt ans et qui ont moins envie de bouger donc on respectera ça,
alors que la jeune génération, ce que vous connaissez certainement comme la « génération Y »,
elle veut évoluer rapidement, est plus mobile. C’est sur que dans notre secteur, il faut être
flexible et disponible si l’on veut y faire carrière, après chacun ses attentes.
10. Que proposez- vous pour répondre à ses besoins, les motiver et les fidéliser ? Et à
l’inverse, existe-t-il des contraintes pour y répondre ?
Concernant la motivation, nous avons un séminaire annuel avec l’ensemble de nos
collaborateurs, où un rally est organisé sous forme de groupes pour souder les personnes, avec
un diner favorisant les échanges et le lendemain des groupes de travail sur notre stratégie.
Pour le reste, c’est du cas par cas. Cette année, pour une de nos cadres qui revenait de congé
maternité, nous avons fait un aménagement du temps de travail par exemple.
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11. Comment évaluez-vous l’efficacité de votre politique ou des dispositifs mis en place
(Indicateurs, résultats…) ?
Par la satisfaction des salariés tout simplement. Nous avons une enquête d’opinion réalisée
une fois par an sur l’hôtel plus une, une fois par an réalisée au sein du groupe donc deux en
fait. Et puis à travers nos clients, si nos collaborateurs sont satisfaits de travailler et ont tout
pour le faire, cela se ressent à travers la satisfaction client.
12. Quels sont, selon vous, les avantages que cette politique apporte à l’entreprise ?
Un suivi de nos cadres et la satisfaction de ceux-ci.
13. Pensez vous que la gestion de l’encadrement soit amenée à changer dans les
années futures ? (génération Y, mondialisation….)
Quels seront les impacts en termes de gestion RH ?
Oui il faudra s’adapter c’est sûr. Je pense, par exemple, à la problématique du forfait jours qui
est très d’actualité en Ressources Humaines actuellement et que l’on a voulu remettre en
cause. Je pense que les prochains challenges sont là dessus, il faudra s’adapter en termes de
gestion du temps de travail.
14. Quels sont vos projets pour continuer sur ce chemin ? quelles sont les pistes encore
non explorées et que vous envisageriez à l’avenir ?
Il n’y a pas vraiment de projets globaux mais plutôt par thème, comme la formation
management que nous dispensons à nos cadres, et les formations droit social sur lesquelles
nous souhaitons travailler. C’est une remise en cause perpétuelle et nous nous adaptons selon
notre activité, de nouveaux sujets apparaissent avec notre stratégie.
Voulez- vous ajouter quelque chose pour terminer cet entretien ?
Non, à part que notre équipe est relativement stable depuis le début et fonctionne bien.
Merci de m’avoir accordé du temps et d’avoir répondu à l’ensemble de mes questions.
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ANNEXE 6
Entretien avec Salomé REVILLION
Responsable Ressources Humaines
Hôtel Royal Monceau Raffles Paris – Groupe Raffles
Date : 04.08.2011
1. Pouvez vous nous expliquer quelle place accordez vous aux cadres dans votre politique
RH et en quoi consiste cette gestion des cadres (fondements, stratégie, actions) ?
Je vais parler de Raffles, notre groupe, ils n’ont pas vraiment de statut cadre, pour eux , il
s’agit plutôt de « managers » et « COMEX » c'est-à-dire membres du Comité de Direction.
Pour Raffles, ces personnes sont des potentiels à développer donc nos cadres ce sont des gens
à potentiel, il faut leur créer des opportunités de développement notamment à travers les
ouvertures d’hôtels du groupe.
Il s’agit ainsi d’une stratégie plus basée sur des formations, le fait de développer et permettre
des passerelles horizontales ou verticales, avec les changements d’hôtels, c’est pourquoi le
siège encourage fortement l’expatriation.
2. Depuis quand cette politique existe-t- elle au sein de votre établissement / groupe et
quels en sont les éléments déclencheurs (alignement sur les pratiques de la concurrence,
objectifs stratégiques…) ?
Au sein même du groupe, je ne pourrais pas véritablement dire quand cela a commencé,
néanmoins je sais qu’il y a beaucoup de choses qui sont impulsées par Fairmont et Raffles
essaie de faire en sorte que les process Fairmont, Raffles et Swisshotel commencent à se
coordonner pour que les choses soient identiques. Néanmoins, je serai incapable de dire quelle
est l’origine de cette démarche puisque nous (le Royal Monceau Raffles Paris) n’appartenons
pas au groupe depuis longtemps.
L’objectif c’est d’avoir une vraie gestion des talents, puisque, au moment des entretiens
annuels que l’on a mis en place depuis le début de l’année au sein de l’hôtel, le siège Raffles
nous a demandé de recenser les managers et de faire un « état des lieux » de tous nos
managers : chefs de service, chefs de département, etc. avec les opportunités que ces personnes
souhaitaient avoir et les délais dans lesquels on prévoyait tout cela , et eux, c’est ainsi qu’un
vivier s’est constitué pour ensuite pouvoir faire bouger ces collaborateurs ; c’est de la gestion
de talents et de temps.
Concernant le Royal Monceau, je pense que le siège souhaite que l’ouverture soit bien finie et
je pense que tous les deux à trois ans, à peu près, la direction souhaite faire évoluer ces cadres.
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3. Votre politique a-t-elle évolué au cours des années précédentes et pourquoi ? Sur quels
aspects de la gestion des cadres vous concentrez vous désormais ?
Je sais que le Royal d’avant n’avait pas forcément d’entretien annuel par exemple. Ils ont du
en avoir un en quelques années, sur quatre ou cinq ans uniquement. Et l’objectif de cet
entretien n’était pas qu’il soit un outil de développement donc, oui je pense que le groupe a
apporté ça, cette nouvelle impulsion en termes de développement des collaborateurs.
Maintenant, au sein du groupe et a fortiori du Royal Monceau, dans ce cadre, on se concentre
sur les formations management, l’accompagnement de l’encadrement dans la gestion des
équipes et le développement de carrière grâce à la mobilité au sein de Raffles.
4. Quels sont les enjeux actuels d’une telle politique au sein de votre établissement et de
votre groupe ?
D’abord, il faut préciser que la réouverture du Royal Monceau Raffles Paris est récente et
donc nous avons été amenés à recruter beaucoup, beaucoup de nouveaux collaborateurs et
donc dans un premier temps nous nous sommes concentrés sur le recrutement. De même, au
sein du groupe, il existe de nombreuses ouvertures d’hôtels récentes et à venir. Une telle
politique de développement de carrière permet avant tout de fidéliser nos collaborateurs,
surtout dans le contexte actuel où les flux de main d’œuvre sont tendus. Cela permet d’attirer
de la main d’œuvre qualifiée et hautement qualifiée, de la conserver et de la développer en la
faisant évoluer au sein du groupe.
5. Existe-t-il différents publics /catégories de cadres visés par cette politique (juniors,
femmes, …..) et /ou différentes phases de gestion du cadre dans votre stratégie (selon
l’âge, l’expérience ….) ?
Non pas vraiment. La formation management que nous dispensons actuellement au Royal
Monceau est tournée vers nos managers et superviseurs, enfin ce que nous considérons comme
tels c'est-à-dire nos n°1 et 2 d’encadrement voire n° 3 selon les services, mais il n’y a pas de
distinction selon l’âge ou autre. De plus, c’est vrai qu’avec le rachat du Royal Monceau par
Raffles, il y a un peu plus de deux ans et les nouvelles interactions Raffles, Fairmont,
Swisshotel, nous sommes un groupe tout jeune. Par ailleurs, à la réouverture de l’hôtel, les
équipes nouvellement constituées comprennent en grande partie de jeunes managers, il serait
donc difficile de faire une distinction là dessus. Comme nous l’avons dit, au sein de Raffles,
l’attention est focalisée sur le management COMEX et hauts potentiels pour développer notre
leadership, alors nous nous concentrons plutôt sur cet aspect en termes de gestion des cadres.
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6. Quels sont le ou les profils de cadres les plus recherchés au sein de votre établissement
(diplôme, expérience, compétences, parcours) et quels dispositifs utilisez vous pour les
identifier et les attirez ? Privilégiez-vous les recrutements internes ou plutôt externes
(autres secteurs….) ?
D’après moi, le manager de demain n’est pas qu’un bon opérationnel qui a une bonne
technicité et une connaissance du terrain, non, il s’agira de quelqu’un qui à une bonne
technique, mais qui sait aussi gérer son point de vente, assurer la gestion de ses produits,
quelqu’un qui sait gérer une équipe, avec des connaissances aussi en droit social un peu pour
savoir ce que l’on peut faire ou ne pas faire en terme de gestion de personnel mais, aussi, un
bon créatif qui sait s’adapter aux situations. Voilà ce que l’on recherche et ce que l’on va
rechercher à l’avenir comme cadres.
Après au sein du groupe, il est vrai que l’on va rechercher des parcours à l’international mais
c’est normal, ça correspond à la stratégie du groupe et la volonté de faire évoluer les gens sur
différents sites. Pour l’ouverture de l’hôtel, en revanche on avait besoin de managers qui
avaient une bonne connaissance du marché parisien et de Paris, en rapport avec l’image de
l’hôtel très tourné vers le savoir faire français, vers Paris centre artistique par excellence,
mais qui n’étaient pas non plus fermé à l’expatriation par rapport au groupe.
Pour les identifier et recruter, il est vrai que dans l’hôtellerie et notamment dans l’hôtellerie de
luxe, beaucoup de choses se font par le biais des réseaux et sinon on a également notre site
internet Royal Monceau et celui du groupe, sur lequel nous mettons nos offres d’emploi pour
attirer à l’externe. Après , il est vrai que la réouverture du Royal Monceau a été une
opportunité nouvelle pour des jeunes de l’hôtellerie Restauration, pour ceux qui avaient une
expérience dans le domaine et qui souhaitaient changer, bouger. Cela a permis d’attirer
beaucoup de candidats et par le réseau les choses se font d’autant mieux.
Pour les recrutements des membres du Comex, là on est passé par le réseau aussi mais surtout
par le biais de cabinets extérieurs. Pour ce type d’encadrement, ce qui, entre autre, a été mis
en avant pour les attirer justement c’était les perspectives d’évolution au sein de groupe, les
conditions d’expatriation intéressantes (prise en charge des frais de déménagement, des frais
de scolarité pour les enfants, des billets d’avions etc.)
7. Comment évaluez –vous le potentiel de développement de vos cadres et quels
processus et outils mettez vous en place pour les accompagner dans ce développement de
compétences ? (test, entretiens annuels, grille de référentiels, formation…..)
Nous évaluons essentiellement par le biais du Gallup, test de sélection commun à l’ensemble
du groupe Raffles que l’on fait passer à l’ensemble de nos collaborateurs, manager ou pas.Ce
test évalue le potentiel de développement de chacun dans sa fonction et ses perspectives de
développement dans le cadre des valeurs Raffles et de sa stratégie, et puis aussi à travers
l’entretien annuel. L’entretien annuel permet d’avoir un échange et un retour sur les volontés
d’évolution de notre collaborateur, ses capacités et ses besoins en formation pour développer
les compétences requises à son poste ou des nouvelles compétences pour son prochain poste.
Suite à cela, on met en place les dispositifs adéquats comme les modules de formation. Par
exemple, sur les hauts potentiels, au sein de Raffles il existe un cycle de formation E- Cornel,
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Ecole aux Etats- Unis qui dispense une formation de type MBA spécialisé sur l’hôtellerie
restauration et que l’on met en place pour que nos managers à potentiel puissent y accéder.
C’est du e-learning et cela donne un certificat en management et stratégie hôtellerie
restauration, passerelle de reconnaissances des acquis, du potentiel qui les aide à évoluer.
Comment réussissez-vous à identifier les managers qui doivent bénéficier de ce
programme ?
Grâce au Gallup on connait le potentiel de nos cadres et ensuite par le biais des informations
recueillies lors de formation management que l’on dispense, mais aussi de part leurs
observations et remarques au quotidien, lors des réunions, la façon dont ils suivent leur
dossier, d’un point de vue administratif et managérial, les retours que l’on en a, les retours
clients. C’est aussi tout ça qui nous dit que le collaborateur a un éventuel potentiel et peut
participer à ce processus.
8. Développez-vous une politique de gestion des cadres uniformisée au sein de votre
groupe ou existe –t- il des actions et processus spécifiques selon les établissements et
pays ? Le cas échéant, quels sont ils ?
Je dirais un peu un mix des deux. Le but c’est que l’on tende vers du groupe, l’arrivée
prochaine d’un nouveau Directeur Général à l’hôtel, je pense, nous y aidera certainement,
nous en qualité de Ressources Humaines. Il y a encore beaucoup d’actions de promotion qui ne
sont pas forcément suivies d’un process clairement défini au sein du groupe mais le but c’est
le que l’on tende vers du processus Raffles, pour uniformiser les choses. Puis, tout simplement,
ça ne peut qu’être un outil positif pour que les personnes associées aussi aux opportunités
groupe.
Et pour les actions très spécifiques que vous avez mises en place au Royal Monceau, sans
Raffles, quelles sont-elles ?
En fait, il ya eu beaucoup de choses que l’on a mis en place seul, et, on les a impliqué ensuite,
on leur a dit voilà ce que l’on veut faire, le collaborateur du mois pas exemple, et ils le font en
fait. Ca n’a pas forcément été fait immédiatement, mais remettre en place des réunions, des
réunions de service, des réunions avec le Comité de Direction. Raffles, pour eux, c’était la
façon dont ils voulaient le faire et qu’ils gèrent actuellement d’autres hôtels de toute façon.
L’idéal serait que l’on ait une assemblée générale une fois par trimestre comme cela se fait
dans beaucoup d’hôtels du monde. C’est un processus Raffles aussi. Il y a beaucoup de choses
qui se font dans le groupe et que l’on a ou veut mettre au Royal Monceau parce que pour nous,
c’est une logique d’entreprise et qui est de toute façon en cohérence avec la vision groupe.
Ce que l’on fait nous, peut être, de plus par rapport au groupe, c’est lors des entretiens
annuels, nous faisons des débriefs par trimestre, on reprend chaque entretien annuel, on
valide ou non des souhaits de formation et on demande au chef de service de revenir vers les
collaborateurs et d’inscrire ces derniers en formation, pour pas que ce ne soit qu’un outil RH
rangé dans un dossier, mais, au contraire, un outil qui soit vivant, un réel outil de
développement.
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9. Selon vous, quelles sont les attentes des cadres de l’hôtellerie de chaîne à l’heure
actuelle ? (évolution de carrière, gestion de leur organisation etc.……)
Les cadres que j’ai côtoyé dans les groupes, m’ont amené à penser que les gens ont besoin de
savoir quelles sont leurs opportunités de développement parce que l’on développe beaucoupla
formation des collaborateurs au niveau employés, agents de maitrise avec des formations
langues, des formations dans le cadre du DIF mais les managers, jusqu’à maintenant, ne sont
pas forcément impliqués dans cette phase de développement pour diverses raisons, le temps,
leur disponibilité, et je me dis que le e- learning dont on parlait tout à l’heure ça c’est des
choses que ces personnes peuvent faire puisqu’en étant cadres autonomes ils ont une gestion de
leur temps. Ils demandent également du développement de soi parce que les managers ne sont
pas forcément expérimentés dessus, certains se retrouvent managers pour la première fois et
mis sur ces postes sans accompagnement préalable donc le coaching cela se fait de plus en
plus sur du savoir être, savoir communiquer. Ces collaborateurs sont de bons opérationnels
mais ils ne savent pas forcément communiquer auprès de leur équipe, ils ne savent pas se
vendre auprès d’un chef de département ou auprès d’un public et ça c’est important. Pour
certains, c’est inné et pour d’autres non.
S’agit il d’une réelle demande de leur part ou êtes vous plutôt pro-actif sur le sujet ?
Cela dépend de la demande. Pour la formation au management par exemple, c’est de le service
RH qui a souhaité la mettre en place avant tout, suite à des observations sur le terrain, trois
mois après l’ouverture, nous nous sommes rendus compte qu’il y avait des lacunes. En fait, on
a misé sur la réussite de l’ouverture de l’hôtel et derrière cela passe forcément par un
développement et une remise en question, cela un accompagnement adéquat.
Et en termes de conciliation vie professionnelle/ vie personnelle, existent ils des attentes
selon vous ?
J’allais y venir justement. C’est l’hôtellerie, donc, en plus, avec l’ouverture nos managers ont
eu des emplois du temps chargés, des horaires lourds, beaucoup de stress, une réussite qui a du
se faire en peu de temps avec derrière une flexibilité importante. Par contre, effectivement,
toutes ces personnes souhaitent un équilibre entre leur vie professionnelle et personnelle et le
but de demain. Je me dis que peut être qu’à travers des accords égalité Hommes Femmes,
l’actualité sociale nous aidera à permettre cela, avec des choses simples comme ne pas faire de
réunion après 18h le soir. On commence à avoir des retours, des personnes qui ont participé à
l’ouverture et qui, neuf mois après, me disent qu’ils aimeraient bien « lever le pied ». On le voit
aussi, ces personnes s’organisent différemment. Depuis janvier- Février, des chefs de
départements et nos cadres dirigeants ont commencé à revoir, d’eux-mêmes leurs plannings.
Sur nos conseils, ils avaient des jours cadres (RTT) à prendre, ils n’avaient pas besoin d’être là
7j/7, déjà ce n’est pas légal, et ils peuvent déléguer et certains d’eux même l’ont fait. D’autres
n’y arrivent encore pas très bien.
Mais dans la grande majorité, je pense que les managers en ressentent le besoin. Je le dis
même à titre personnel, étant cadre moi-même, c’est important de savoir concilier. On ne peut
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pas ne mettre qu’en avant la vie professionnelle, sinon à un moment cela créer des frustrations
ou dans son foyer ou dans le contexte professionnel, on a envie que tout soit une parfaite
réussite et donc il faut concilier. Du coup, on a une réelle impulsion de chefs de service à le
faire, certains prennent leurs jours qu’ils n’avaient pas pris depuis longtemps, d’autres
prennent des adjoints et délèguent plus. Tout ça va dans le même sens et cela montre l’exemple
au reste de l’équipe. Il faut savoir prendre du recul pour être efficace.
10. Que proposez- vous pour répondre à ces besoins, les motiver et les fidéliser ? Et à
l’inverse, existe-t-il des contraintes pour y répondre ?
Pour le développement de soi, nous mettons en place des formations et des accompagnements
adéquats dans la mesure du possible.
Et en ce qui s’agit de l’équilibre vie professionnelle/ vie personnelle, étant moi même cadre
autonome, je me dis que nous, managers, sommes sensés pouvoir organiser notre temps et être
force de propositions. Donc pour moi, le service RH et la direction, n’ont pas à intervenir, à
imposer d’eux-mêmes des aménagements. Les managers n’ont pas besoin d’être là 24h /24, ils
ont des adjoints, ils doivent savoir déléguer, organiser leur temps, être présents lors des
problématiques, mais s’il n’y a pas de problème le dimanche, nous n’allons pas leur imposer
d’être présents ce jour. Le tout, c’est de savoir quels sont les atouts dans son équipe et les
problèmes de son point de vente et de trouver des solutions.
Par rapport à cela, existe une différence entre les services restauration et hébergement ?
A l’hébergement c’est vrai que c’est toujours plus compliqué, j’ai pu l’observé ; S’ils ont
l’arrivée d’un client important ils ont tous envie d’être présents plutôt que de déléguer. Après,
est-ce que c’est le bon choix, je ne sais pas. Je ne pense pas que tout le monde doit être là.
Nous avons de bons chefs de service donc le chef de département peut déléguer et faire
confiance et vice-versa. Je dirais que la restauration y arrive mieux. Mais aussi, ils ont plus de
recul car l’ouverture s’est faite en octobre pour eux, alors que l’hébergement, le démarrage de
l’activité est plus récent en mai –juin.
C’est vrai, qu’en plus, ne pas déléguer peut être démotivant pour certains, les chefs de services
ont de l’expérience, tout comme les chefs de brigade. Les laisser gérer seuls est une
opportunité de faire leur preuve, de prendre le relais, de montrer ce qu’ils valent réellement.
Pour les motiver et remotiver justement, que mettez vous ou pensez mettre en place au
sein de l’hôtel ?
Après l’ouverture, en fin d’année, il y a eu tout un système de rémunération variable donc des
primes et bonus, qui a été mis en place pour les remercier du travail fait. C’est une volonté du
groupe. Derrière, je pense que pour ces personnes là, c’est aussi leur dire que leurs
possibilités d’évolution, c’est de leur faire des cross training et de leur dire voilà : sous telle
date tu dois avoir accompli telle chose, par le biais de telle formation (mentoring, formation
Raffles, etc.) c'est-à-dire de leur faire un vrai plan de carrière. On a des gens du groupe qui
vont venir à l’hôtel et nous on envoie certains de nos managers dans le groupe pour des
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échanges, des cross training sur certaines fonctions, pour observer d’autres méthodes de
travail et revenir avec des idées, etc.
En cela le groupe y est très favorable et on a déjà la demande, même si on ne peut pas toujours
répondre à tout car le but c’est de bien accueillir les gens, on ne le fait pas que pour les cadres
mais aussi pour d’autres collaborateurs.
Et en termes de rémunération, existe-t-il un package pour la fidélisation ?
Il y a une rémunération fixe et variable pour certaines populations de managers, chefs de
départements et chefs de service. Après ils ont des RTT c'est-à-dire des jours cadres en plus
dans nos accords d’entreprise. Il y a la partie formation dont on a parlé, il y a quand même
une volonté de former les gens. Donc si des formations sont demandées on y adhérera dès lors
que cela s’inscrit dans un process de développement.
Et par rapport à d’autres groupes hôteliers que vous connaissez, vous alignez-vous, sur
tous ces points évoqués, je pense par exemple aux nouvelles ouvertures concurrentes?
Par rapport aux autres groupes, c’est vrai que par exemple le Shangri- La, leur Directeur
général est l’ancien directeur du Georges V, qui de toute façon, est connu pour mettre les
rémunérations 25% au dessus de ce qui se fait sur le marché. Forcément au Shangri- La il
applique la même politique. Après pour moi, tout n’est pas histoire de rémunération, c’est un
facteur attractif, certes, mais il faut également voir la stratégie de l’entreprise, son
positionnement, celui de la personne. Pour moi, notre vraie différence c’est le plan de carrière
et un challenge, du coup, en nous rejoignant. Notre ouverture était un challenge, désormais,
l’ouverture du 41 (Avenue Hoche), de la résidence de luxe, c’est un nouveau challenge.
11. Comment évaluez-vous l’efficacité de votre politique ou des dispositifs mis en place
(indicateurs, résultats…) ?
A la rentrée, en septembre, il y aura une enquête d’opinion sur l’ensemble des collaborateurs,
pour justement avoir un retour à 360°, impulsée par Raffles et qui est obligatoire dans
l’ensemble des hôtels du groupe. Il s’agira de savoir comment la personne se sent dans son
service, au sein de son département, en tant que salarié du Royal Monceau et enfin au sein du
groupe. Et le questionnaire sera le même pour les managers comme pour les autres
collaborateurs.
En interne, il y des indicateurs comme les maladies, l’absentéisme, que nous suivons en RH , le
turn over mais aussi plus pour les employés même si ca donne une opinion en terme de climat
au sein des service, de management. Il y a aussi les Exit interview, les questionnaires de départ
systématique pour comprendre pourquoi le salarié nous quitte, et voir s’il y a un problème
managérial ou voir ce que l’on peut faire en tant que service RH. Il y a également les réunions
de service, certains managers me remontent leurs compte rendus et on recense aussi tous les
problèmes que rencontrent les gens, dans le but qu’ils soient solutionnés.
Et pour les formations, c’est à venir, dans le cadre du bilan de formation. La personne chargée
de la formation au sein de l’équipe, va faire un suivi.
138
12. Quels sont, selon vous, les avantages que cette politique apporte à l’entreprise ?
Pour moi, l’avantage majeur, c’est de fidéliser nos collaborateurs, les gens ont envie de se
développer et de rester donc. Mais pas pour les fidéliser pour fidéliser et que rien ne bouge,
mais plus dans le sens de fidéliser des compétences, et qu’ils aient des opportunités de
développement.
Si l’on reprend la pyramide de Maslow, il y a la satisfaction des besoins primaires et le reste,
et la reconnaissance par exemple, c’est tout bête un manager qui dit merci, pour moi c’est du
basique si ça revient tout le temps, c’est motivant pour chacun d’entre nous, il n’y a pas que le
salaire. C’est vrai, qu’aujourd’hui, on a une population de jeunes, qui veut forcément gagner
plus . Si derrière, on leur propose un package en leur disant où ils vont, les gens sont
reconnaissants, il manque beaucoup d’orientation pour certains et ont besoin d’un fil
conducteur.
Dans d’autres groupes, par exemple le groupe Concorde, ils étaient très pro formation, je
pense qu’aujourd’hui tout le monde adopte la même stratégie qui est de développer ces
collaborateurs, donc cela passe par la formation et le développement des compétences, de
carrière. L’instauration du DIF y a aidé même s’il n’est pas encore tout a fait ne place partout,
mais ça a aidé.
13. Pensez vous que la gestion de l’encadrement soit amenée à changer dans les
années futures ? (génération Y, mondialisation….) Quels seront les impacts en terme de
gestion RH ?
En termes d’impact RH, cela va nous demander de former nos managers à ces nouvelles
attentes, ces évolutions des jeunes générations, les sensibiliser à cela, parce qu’il y a encore
des managers de la vieille école, dans leur parcours professionnel, qui n’y sont pas habitués,
ne l’ont pas vécu comme tel et, donc peuvent avoir du mal à s’y adapter. Je pense par exemple
chez nous, à la Cuisine, qui va devoir s’adapter et évoluer en termes de mentalité et de
management tout simplement. Aujourd’hui il y a des choses qu’on ne peut plus dire, alors
qu’on le disait il y a vingt ans ou dix ans, et si on a été formé par quelqu'un de la vieille école,
on a tendance à reproduire peut être, donc la formation management y aide beaucoup pour
s’adapter.
Aujourd’hui, tout le monde, notamment les jeunes, ont accès à l’information. Le but ce n’est
pas que tout le monde soit syndiqué mais qu’au contraire, il y ait un bon climat , un réel
échange avec nos partenaires sociaux donc si on parle mal aux gens cela peut être un risque ,
un facteur aggravant, il faut le savoir.
En RH, ce sera plus de l’accompagnement, voir après quels outils on peut mettre en place, il
est vrai que l’on ne s’y est pas encore mis, mais il va falloir que l’on se pose la question, c’est
sur, que l’on se tourne plus vers du projet, de l’accompagnement, à l’image des RH qui ont
déjà du évolué il y a des années pour passer de simple bureau du personnel où on fait des
contrats et la paie, à la Direction des ressources humaines l’ou on gère l’activité salariée de A
à Z, le développement des compétences, etc.
Il faut que l’on fasse quelque chose de créatif, d’attractif mais concrètement réalisable aussi.
139
14. Quels sont vos projets pour continuer sur ce chemin ? quelles sont les pistes encore
non explorées et que vous envisageriez à l’avenir ?
Alors pour le projet groupe, ils veulent créer un vivier de candidatures internes et externes.
Cela se fait beaucoup, ça existait également dans mon ancien groupe, Concordes, j’avais un
vivier de candidatures externes, sur un progiciel interne créée spécialement pour le groupe,
toutes les personnes en recherche de main d’œuvre pouvaient se connecter. Les candidats
postulaient via cet outil là, et finissaient dans un vivier, après un processus de sélection en fait,
type entonnoir, et nous on pouvait avoir accès à ce vivier avant de passer une annonce.
Raffles veut faire quelque chose d’assez similaire, mais le groupe ne veut pas former que
l’équipe RH mais aussi l’ensemble des managers et en fait ca reprendrait en même temps les
CV des candidats internes, ils postuleraient en interne et ca apparaitrait dedans aussi. Ils
travaillent donc dessus et vont l’étendre à l’ensemble du groupe.
Pour le Royal Monceau, je me dis qu’en terme de formation, il y a encore des choses à faire, on
pourrait partir sur du e- learning. Il y a des formations, j’en ai entendu parler mais je ne l’ai
jamais vu faire encore. Il y’a par exemple des formations de type entretien annuel, on crée son
personnage virtuel, et on s’entraine à travers lui, en fonction de ce que l’on répond, le
personnage évolue. Et ça peut être une nouvelle manière de former les gens.
Je me dis qu’en terme de recrutement, il faudra forcement que l’on recrute, et je pense nous
allons commencer d’ici septembre, des gens qui ne sont pas forcément issus des métiers de
l’hôtellerie restauration, et les former.
Aujourd’hui, il n’ya pas que les gens issus des formations hôtelières qui sont des bons profils,
le marché va être saturé en plus, donc il va falloir s’adapter.
En plus, les jeunes issus des grandes écoles, je pense à Glion, à Lausanne, veulent être
managers, sauf que pour l’être il faut avoir une certaine crédibilité, une certaine expérience
avant. On a également des gens qui viennent de l’extérieur, avec une vraie motivation, de
l’expérience et des choses à apporter et donc je pense qu’il ne faut pas passer à coté.
A nous de savoir donner les outils pour s’adapter, du type cross training etc. mais je pense que
l’hôtellerie de demain, ce n’est pas forcément que des personnes issues de l’hôtellerie. En
revanche, sur des postes de managers, cela sera certainement plus compliqué.
De même, en termes d’égalité homme femme, voir comment on peut élargir notre recrutement
sur certains postes pas trop féminisés. Idem pour le handicap, cela on l’exploitera parce que
c’est important en termes d’ouverture d’esprit et de gestion du personnel. Mais je pense que si
on commence tous les chantiers en même temps, cela n’ira pas, je préfère hiérarchiser les
choses. D’abord le recrutement, la formation et après on élargira nos projets.
Avez-vous quelque chose à ajouter pour clore cet entretien ?
Non, je pense que l’on a fait le tour et que c’est assez complet comme échange mais n’hésitez
pas si vous avez d’autres questions par la suite.
Merci de m’avoir accordé du temps et d’avoir répondu à l’ensemble de mes questions.
140
TABLE DES TABLEAUX
Tableau 1 : Grille de classification des emplois – Définition générale du niveau V
Echelon 1 – cadres ….…………………………………………………………………….. p.25
Tableau 2 : Grille de classification des emplois – Définition générale du niveau V
Echelon 3 – cadres ………………………………………………………………………… p.26
141
TABLE DES FIGURES
Graphique 1 - Evolution du nombre d’hôtels et de chambres (au 1er
Janvier)…………. p.9
Graphique 2 - Rémunérations du secteur hôtelier, 2010 ………………………………...p.33
Graphique 3 - Rémunérations du secteur bancaire, 2010 ……………………………… p.33
Graphique 4 - Pyramide des âges des patrons d’hôtels, cafés, restaurants …………… p.36
Graphique 5 - Synthèse des théories de la motivation ……………………………….......p.49
142
TABLE DES ENTRETIENS
Afin de répondre à notre étude empirique, nous avons réalisé six entretiens directement en
présence de professionnels de l’industrie de chaînes hôtelières.
Du fait du volume que représentent ces entretiens, retranscrits selon la méthode du verbatim,
seuls quatre de ceux- ci ont été sélectionnés pour être insérés en annexes de ce mémoire.
Entretien avec Christine LE CARRE ........................................................................................101
Entretien avec Isabelle HARET ................................................................................................114
Entretien avec Caroline COUDANE .........................................................................................127
Entretien avec Salomé REVILLION .......................................................................................131
143
TABLE DES MATIERES
AVANT-PROPOS ........................................................................................................................2
REMERCIEMENTS .....................................................................................................................3
INTRODUCTION .........................................................................................................................6
METHODOLOGIE .....................................................................................................................12
I. L’IMPORTANCE DE L’ENCADREMENT AU SEIN DE L’ORGANISATION DU
TRAVAIL ...................................................................................................................................15
A. Du Taylorisme au cadre du XXI ème siècle ...................................................................15
1. Emergence de l’encadrement ....................................................................................15
2. La place du cadre dans l’organisation du travail.......................................................17
3. Les apports de l’encadrement : pourquoi faut-il fidéliser les cadres ? ......................21
B. Position des cadres dans l’hôtellerie : diagnostic et spécificités .....................................24
1. Le statut cadre au sein de la convention collective nationale HCR du 30 Avril
1997 ...................................................................................................................................24
2. Les problématiques de l’emploi cadre en hôtellerie .................................................28
a. Les difficultés du recrutement ...............................................................................28
b. Les barrières internes ou externes au recrutement ...............................................29
c. Le besoin d’expérience ..........................................................................................36
3. La prévision de l’emploi cadre dans l’hôtellerie de chaîne intégrée........................38
4. Les attentes des cadres de nos jours ..........................................................................41
II. OUTILS DE FIDELISATION ET DE DEVELOPPEMENT DES CADRES ..............44
A. Les éléments de motivation - fidélisation .......................................................................44
1. Les théories de la motivation : ..................................................................................45
2. Les éléments de motivation dans le rapport entreprise / salarié ..............................49
B. Les outils d’aide à l’évolution professionnelle ...............................................................55
1. Les dispositifs pour détecter les besoins de développement ....................................55
144
2. Les outils - actions de développement professionnel..............................................59
3. Un développement DES compétences et /ou PAR les compétences ........................64
III. ETUDE EMPIRIQUE .....................................................................................................67
A. Proposition de recherche .................................................................................................67
B. Méthodologie ..................................................................................................................69
1. Méthodologie employée ............................................................................................69
2. Collecte des données .................................................................................................69
3. Choix de l’échantillon ...............................................................................................70
4. Déroulement de l’étude .............................................................................................71
C. Résultats de l’étude .........................................................................................................72
D. Conclusion et recommandations ....................................................................................82
1. Conclusion de l’étude empirique ..............................................................................82
2. Recommandations .....................................................................................................84
CONCLUSION GENERALE .....................................................................................................85
BIBLIOGRAPHIE ......................................................................................................................89
ANNEXES ..................................................................................................................................95
ANNEXE 1 ................................................................................................................................96
Grille d’entretien avec un professionnel des Ressources Humaines au sein de l’hôtellerie de
chaîne ..........................................................................................................................................96
ANNEXE 2 ................................................................................................................................99
Grille d’entretien avec un cadre au sein de l’hôtellerie de chaîne.............................................99
ANNEXE 3 ..............................................................................................................................101
Entretien avec Christine LE CARRE ........................................................................................101
ANNEXE 4 ..............................................................................................................................114
Entretien avec Isabelle HARET ................................................................................................114
ANNEXE 5 ..............................................................................................................................127
Entretien avec Caroline COUDANE .........................................................................................127
ANNEXE 6 ..............................................................................................................................131
145
Entretien avec Salomé REVILLION .......................................................................................131
TABLE DES TABLEAUX ......................................................................................................140
TABLE DES FIGURES ...........................................................................................................141
TABLE DES ENTRETIENS ...................................................................................................142
TABLE DES MATIERES ........................................................................................................143
RESUME ...................................................................................................................................146
146
RESUME
L’intensification de la concurrence internationale, l’évolution de la mobilité du personnel et
l’accroissement des besoins en compétences stratégiques et opérationnelles rendent la gestion
et la fidélisation des cadres obligatoires au sein des politiques ressources humaines des groupes
de l’hôtellerie de chaînes intégrées. Une politique de recrutement et de fidélisation de cette
population devient de plus en plus stratégique puisqu’elle permet à ces firmes de détecter des
potentiels, de les développer, ce qui est favorable à la création d’une valeur ajoutée qui vient
répondre aux enjeux de performances et de bien être des collectifs.
Notre recherche a pour objectif de répondre à la question suivante : « quelle politique de
gestion des ressources humaines, les groupes hôteliers de chaînes intégrées doivent ils mettre
en place pour attirer et fidéliser leur personnel cadres et dirigeants ? »
Après avoir étudié différents travaux de la recherche académique sur le sujet, nous avons
réalisé une analyse empirique composée d’entretiens semi directifs avec des professionnels du
secteur de l’industrie de chaînes hôtelières intégrées.
Notre réponse à ce questionnement est la suivante : différentes politiques peuvent être adoptées
par les directions de chaînes hôtelières intégrées afin favoriser la motivation et la fidélisation de
leurs cadres, selon leur stratégie.
Néanmoins, ces dernières, pour être efficaces, doivent nécessairement comporter des outils de
détections des potentiels et de leurs besoins (entretiens annuels, enquêtes d’opinions, etc.), des
dispositifs de rétribution motivants et des outils de développement des compétences favorables
à l’évolution professionnelle et à l’employabilité.
Par ailleurs, ces actions ont un coût qui peut relativiser les bienfaits de cette démarche.
Notre étude vient donc appuyer les résultats de la recherche académique et présente un intérêt
managérial pour les professionnels des ressources humaines souhaitant maximiser les bénéfices
de la mise en place de dispositifs de motivation et de fidélisation des cadres.
Cependant, cette analyse présente également quelques limites telles que le nombre restreint de
personnes interrogées constituant notre panel. De nouvelles études surpassant ces limites
constitueront donc de nouvelles perspectives de recherche sur le sujet.
Mots clés :
Gestion, recrutement, motivation, fidélisation, cadres, compétences, hôtellerie de chaînes
intégrées, atout stratégique.
147
ABSTRACT
The intensification of the international competition, the evolution of the mobility of the staff
and the increase of needs in strategic and operational skills return the management and the
development of executives’ loyalty compulsory within the human resources policies of the
integrated hotel chain groups. A policy of recruitment and development of loyalty of this
population is becoming more and more strategic because it allows these firms to detect
potentials, to develop them. That is favourable to the creation of an added value which comes
to answer stakes in performances and in collectives well being.
Our research has for objective to answer the following question: "What policy of human
resources management, the hotel groups of integrated chains have to set up to attract and
develop loyalty of their executives staff and firm leaders? "
Having studied works of the academic research available on the subject, we realized an
empirical analysis consisted of semi directive interviews with professionals of the industrial
sector of integrated hotel chains.
Our answer to this questioning is the following one: various policies can be adopted by the
personnel department of integrated hotel chains to favour the motivation and the loyalty of their
executives, according to their strategy.
Nevertheless, these last ones, to be effective, inevitably have to contain tools of detection of
potentials and their needs (annual interviews, opinion surveys,...), rewarding devices of
remuneration and tools of skills development favourable to professional evolutions and to
employability. However, these actions have costs which can put into perspectives the beneficial
effects of this approach.
Our study supports the results of the academic research and presents managerial interests for
the professionals of the human resources wishing to maximize benefits of the implementation
of motivation and loyalty development devices for their executives. However, this study also
presents few limits such as the small number of people interviewed constituting our sample
group. New studies surpassing these limits may constitute new perspectives of research on the
subject.
Keywords :
Management, recruitment, motivation, development of staff loyalty, executives, skills,
integrated hotel chain business, strategic asset.
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