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Unternehmensstrategieund Organisation
Seite 2
ManagementManagement
Unternehmens-führung
Unternehmens-führung
Unternehmens-steuerung
Unternehmens-steuerung
ControllingControlling
Unternehmensführung und verwandte Begriffe
Seite 3
Strategie als Plan(“plan”)
Das klassische Strategieverständnis eines rationalen Maßnahmenplans ist nach Auffassung von Mintzberg nur selten und nur unter Vorliegen einer Reihe von Bedingungen (bspw. stabile, planbare Umweltentwicklungen) sinnvoll.
Strategie als List(“plot”) Im Sinne einer „Kriegslist“ nehmen Strategien oft den Charakter von spontanen, taktischen
Maßnahmen an, mit denen Konkurrenten überrascht werden.
Strategie als Muster(“pattern”)
Eine Strategie entwickelt sich unbeabsichtigt aus dem Handeln und den Entscheidungen der Unternehmung heraus. Sie entstehen eher zufällig und sind erst ex post erkennbar; und zwar dann, wenn sich ein konsistentes Muster in den Entscheidungen der Unternehmungen abzeichnet.
Strategie alsPositionierung(“position”)
Strategien beschränken sich häufig auf eine Positionierung der Unternehmung zu ihrer Umwelt. Eine wettbewerbsfähige Position kann sowohl geplant angestrebt als auch eher zufällig – z. B. durch Konkurrentenfehler – erreicht werden.
Strategie alsDenkhaltung(“perspective”)
Eine Strategie kann lediglich eine Denkhaltung in den Köpfen des Managements verankert sein. Diese Strategie wird weder schriftlich festgehalten noch explizit kommuniziert, sondern sie stellt ein gemeinsam geteiltes Einstellungsmuster des Managements dar, das das strategische Verhalten der Unternehmung maßgeblich beeinflusst.
Strategieverständnisse nach Mintzberg
Seite 4
Grundlagen für strategisches und situatives HandelnGrundlagen für strategisches und situatives Handeln
Bild der Situation / WahrnehmungsfilterBild der Situation / Wahrnehmungsfilter
TheoretischeGrundlagen
TheoretischeGrundlagen
Situativ – empirischeGrundlagen
Situativ – empirischeGrundlagen
Modell-GrundlagenModell-
Grundlagen
NormativeGrundlagenNormative
Grundlagen
Grundlagen des Managements
Seite 5
Positionen zur normativen Grundlage derUnternehmensführung
Henry Ford: Der Leitgedanke der Industrie
„… Der wahre Leitgedanke heißt nicht Geldverdienen. Der industrielle Leitgedanke erfordert Schaffung einer nützlichen Idee und deren Vervielfältigung ins Abertausendfache, bis sie allen zugute kommt. Die Produktion auf eine Basis zu stellen, die ein ungehemmtes Wachstum und den Bau immer zahlreicherer Werkstätten, die Hervorbringung immer zahlreicher nützlicher Dinge ermöglicht – das ist der wahre industrielle Leitgedanke. Aus der Spekulation anstatt aus der Arbeit Gewinn schlagen, bedeutet jedoch die direkte Verneinung des industriellen Gedankens.
Seite 6
…Hier möchte ich gleich bemerken, dass ich es nicht für richtig halte, übermäßige Gewinne aus unseren Wagen zu erzielen. Ein mäßiger Gewinn ist berechtigt, ein allzu hoher nicht. Dabei ist es auch von jeher mein Prinzip gewesen, die Preise der Wagen so rasch herabzusetzen, als die Produktion es irgend erstattete, und den Vorteil davon den Verbrauchern und den Arbeitern zukommen zu lassen. … … Eine solche Politik harmonisiert allerdings nicht mit der allgemeinen Ansicht, dass ein Geschäft so geleitet werden müsste, dass die Aktionäre eine möglichst große Summe Bargeld aus ihm herausziehen können. Ich kann daher Aktionäre im üblichen Sinne des Wortes nicht brauchen – sie helfen nicht, die Gelegenheit zur Dienstleistung zu vermehren…
Seite 7
…Mein Ehrgeiz geht vielmehr darauf aus, immer mehr Arbeiter zu beschäftigen, und, so weit es in meiner Macht steht, die Wohltaten des industriellen Systems, dass wir zu begründen versuchen, immer weiteren Kreisen zugute kommen zu lassen. Wir wollen helfen, Existenzen und Häuser aufzubauen. Dazu ist es nötig, dass der größere Teil des Gewinnes wieder in ein produktives Unternehmen zurückfließt. Daher ist bei uns kein Platz für nicht mitarbeitende Aktionäre.“
Quelle: Ford: Mein Leben und Werk, 1923, S. 163 ff.
Seite 8
Positionen zur normativen Grundlage derUnternehmensführung
Eduard Reuter: Der Wert eines Unternehmens
„… In Wirklichkeit kann der Wert eines Unternehmens eben nicht mitder Latte der Aktienkurse gemessen werden… Wir diskutieren deswegen längst über Bewertungskriterien, die sich nicht an den kurzfristigen Zufälligkeiten von Börsenspekulationen, sondern an der längerfristigen Entwicklung eines Unternehmens ausrichten und damit auch die Berücksichtigung von strategischen Entscheidungen ermöglichen, die nach der Natur der Sache Vorleistungen für eine erfolgreiche Verbesserung der Wettbewerbssituation ermöglichen.“
Quelle: Reuter: Schein und Wirklichkeit, 1998, S. 217
Seite 9
Positionen zur normativen Grundlage derUnternehmensführung
Fredmund Malik: Managementmoden
„… Die Mehrheit des deutschen Top-Managements und seiner Consulting-Entourage orientiert sich seit Jahren unkritisch an amerikanischen Managementpraktiken. Statt selbst darüber nachzudenken, was richtiges Management ist, wird jede Mode imitiert … Die Doktrin des Shareholder Values ist als Theorie der Unternehmensführung eine der schädlichsten Irrlehren, die je entwickelt wurden … dass die Anwendung dieser Theorie zum Gegenteil dessen führt, was sie versprochen hat: Zu einer Orgie von Bilanzschönung und Bilanzfälschung, Desinformation des Publikums, Wertevernichtung und Bereicherungsexzessen – systemimmanent und nicht etwa als vereinzelte Person.“
Quelle: Capital //2004, S. 107
Seite 10
Funktionen des Managements(U. Koontz / O‘Donnell 1955)
Steuerung und KontrolleSteuerung und Kontrolle
PlanungPlanung OrganisationOrganisation
Seite 11
Betriebswirtschaftliche Modelle und ihre Funktionen
Strukturmodelle Prozessmodelle Wirkungsmodelle
Seite 12
Funktionen von Modellen(vereinfachtes Abbild der Wirklichkeit)
ModellModell
Komplexitäts-reduktion
Komplexitäts-reduktion OrdnungsrahmenOrdnungsrahmen
Aufmerksamkeits-steuerung
Aufmerksamkeits-steuerung
Strukturierung derKommunikation
Strukturierung derKommunikation
Seite 13
VisionVision
ZieleZiele
StrategieStrategie
Stärken-/Schwächen AnalyseStärken-/Schwächen AnalyseUmfeldanalyseUmfeldanalyse
Struktur-dimensionen
Struktur-dimensionen
Porters Wertschöpfungs-kette
Porters Wertschöpfungs-kette
Einsatz des ManagementinstrumentariumsEinsatz des Managementinstrumentariums
EingangslogistikProduktion
AusgangslogistikMarketing & Verkauf
Service
Infrastruktur des UnternehmensPersonalwesen
TechnologieentwicklungBeschaffung
Personal
KulturTechnologieOrganisation
Unterstützungsprozesse
Primäre Aktivitäten
Seite 14
Die vier Umweltsphären im St. Galler Management-Modell
Umweltsphäre Gesellschaft• Leistungsbereitschaft der Bevölkerung• Bildungsstand der Bevölkerung• Offenheit gg. Neuem und Fremden• Risikobereitschaft der Bevölkerung• Einkommens- und Vermögensverteilung• Soziale Probleme und Konfliktverhalten• Rolle des Staats• Formen der politischen Meinungsbildung• Öffentliche Infrastruktur• …
Umweltsphäre Gesellschaft• Leistungsbereitschaft der Bevölkerung• Bildungsstand der Bevölkerung• Offenheit gg. Neuem und Fremden• Risikobereitschaft der Bevölkerung• Einkommens- und Vermögensverteilung• Soziale Probleme und Konfliktverhalten• Rolle des Staats• Formen der politischen Meinungsbildung• Öffentliche Infrastruktur• …
Umweltsphäre Technologie• Bio- und Gentechnologie• Verfahrenstechnologien• Materialtechnologien• Energiegewinnungstechnologien• Verkehrstechnologien• Kommunikations- und Informationstechnologien• …
Umweltsphäre Technologie• Bio- und Gentechnologie• Verfahrenstechnologien• Materialtechnologien• Energiegewinnungstechnologien• Verkehrstechnologien• Kommunikations- und Informationstechnologien• …
Umweltsphäre Gesellschaft• Ressourcenreichtum (Luft, Wasser, Rohstoffe)• Meerzugang• Agrarpotenzial• Topographie• Klima• Artenreichtum• Kontamination• …
Umweltsphäre Gesellschaft• Ressourcenreichtum (Luft, Wasser, Rohstoffe)• Meerzugang• Agrarpotenzial• Topographie• Klima• Artenreichtum• Kontamination• …
Umweltsphäre Wirtschaft• Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen• Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten• Effizienz von Arbeits- und Finanzmärkten• Verfügbarkeit von Kapital• Verkehrsinfrastruktur• Telekommunikationsinfrastruktur• …
Umweltsphäre Wirtschaft• Volkswirtschaftliche Rahmenbedingungen• Zugang zu Beschaffungs- und Absatzmärkten• Effizienz von Arbeits- und Finanzmärkten• Verfügbarkeit von Kapital• Verkehrsinfrastruktur• Telekommunikationsinfrastruktur• …
Quelle: Rüegg-Stürm 2002
Seite 15
Bisherige TätigkeitsgebieteBisherige Tätigkeitsgebiete
PersonalstrukturPersonalstruktur
Kompetenzstruktur(Kernkompetenzen)
Kompetenzstruktur(Kernkompetenzen)
Organisationsstruktur(Prozessqualität)
Organisationsstruktur(Prozessqualität)
Bisherige StrategieBisherige Strategie
UnternehmensstrukturUnternehmensstruktur
KostenstrukturKostenstruktur
TechnologiestrukturTechnologiestruktur
Beispielhafte Analysefelder bei einerUnternehmensanalyse
Seite 16
Stärken (Strenghts) Schwächen (Weaknesses)
Chancen (Opportunities)
Gefahren (Threats)
1.2.3.
1.2.3.
1.2.3.
Schwächen abbauen, um Chancen nutzen zu können
1.2.3.
1.2.3.
1.2.3.
SO-Strategien
ST-Strategien
WO-Strategien
WT-Strategien
1.2.3.
1.2.3.
Umwelt-faktoren
Unternehmens-faktoren
Strategische GrundstoßrichtungenAnhand einer SWOT-Analyse
Stärken nutzen, um Chancen auszuschöpfen
Schwächen minimieren und Risiken vermeiden
Stärken nutzen, um Gefahren zu vermeiden
Seite 17
Marktorientierter Ansatz
(M. Porter)
Marktorientierter Ansatz
(M. Porter)
Ressourcenorientierter Ansatz
(Hamel / Prahalad)
Ressourcenorientierter Ansatz
(Hamel / Prahalad)
Strategische Ansätze
Wertorientierter Ansatz
(Rappaport)
Wertorientierter Ansatz
(Rappaport)
Seite 18
Quelle: Rüegg-Stürm 2002
Potenzielle neueKonkurrenten
Potenzielle neueKonkurrenten
Wettbewerberder Branche
Wettbewerberder Branche
ErsatzprodukteErsatzprodukte
LieferantenLieferanten AbnehmerAbnehmer
Verhandlungsstärkeder Lieferanten
Bedrohung durchneue Konkurrenten
Verhandlungsmachtder Abnehmer
Bedrohung durchErsatzprodukte und
-dienstleistungen
Rivalität unterden bestehenden
Unternehmen
Treiber des Branchenwettbewerbs nach Porter(Porters 5 Forces)
Seite 19
Porters Wertkettenanalyse
Infrastruktur des UnternehmensPersonalwesen
TechnologieentwicklungBeschaffung
EingangslogistikProduktion
AusgangslogistikMarketing & Verkauf
Service
Unterstützungsprozesse
Primäre Aktivitäten
Gewinnspanne
Seite 20
Porters „generische“ Wettbewerbsstrategien
• Differenzierung
• Kostenführerschaft
• Konzentration auf Schwerpunkte
Seite 21
Sind (ein Bündel) von Fähigkeiten, die
für die Kunden wertvoll sind,
Differenzierungsmöglichkeiten gegenüber den Mitbewerbern schaffen (selten sind),
nicht oder nur schwer imitierbar sind,
nicht substituierbar sind.
Kernkompetenzen
Seite 22
Werthaltigkeit und Wertnachhaltigkeit von Ressourcen
Quelle: Hinterhuber / Friedrich 1997
Seltenheit/Einzigartigkeit
WertschaffenderCharakter
Substituier-barkeit
Dauer-haftigkeit
Imitierbarkeit Mobilität
„Strategischer Wert“einer Ressource
“Aspekt der Werthaltigkeit”
“Aspekt der Werthaltigkeit”
Seite 23
StrategieStrategie
SelbstverständnisSelbstverständnis
SpezialkenntnisseSpezialkenntnisse
StrukturStruktur StilStil
SystemeSysteme StammpersonalStammpersonal
Quelle: Peters / Watermann, 1991
Das 7-S-Modell von Mc Kinsey
Seite 24
?
PD CC
Matrix derBoston Consulting Group
Wachstums-potentialdes Unter-nehmens
Derzeitiger relativerMarktanteil desUnternehmens
+
-- +
Matrix nachMcKinsey
Mar
ktat
trakt
ivitä
tWettbewerbvorteil
Portfolioanalysen
hoch
niedrig
mittel
niedrig mittel hoch
Seite 25
Lebenszyklus-Portfoliomatrix nach A. D. Little
dominierend
Lebenszyklusphasen
Entstehung Wachstum Reife Alter
stark
günstig
mäßig
schwach
Wet
tbew
erbs
posi
tionPortfolioanalyse
Seite 26
Grundsatz der Differenzierung
Grundsatz der Effizienz
Grundsatz des richtigen Timings
Konzentration der Kräfte
Abstimmung von Zielen und Mitteln
Ausnützen von Chancen
Aufbauen auf Stärken
Gemeinschaftsgeist
Ausnützen von Synergiepotential
Strategische Grundsätze
Seite 27
Leitidee / Vision: Tätigkeitsgebiet und Grundausrichtung des Unternehmens
Aufzubauende SEP: Erfolgssichernde Differenzierung gegenüber derKonkurrenz. Festlegen der SEP
Produkte und Märkte: Prioritäten je Produkt-Markt-Bereich. Definition derProdukt- und Marktziele
Unternehmensfunktionen: Richtlinien/Teilstrategien für die Funktionen:• Marketing• Produktion, ev. Forschung und Entwicklung• Informatik• Personal, Führung und Organisation• Finanzen, Kosten, Gewinne• Kooperation und Akquisition
Zeitbezogenes Verhalten: Bestimmen des groben Zeitplans (Festlegen vonMeilensteinen für die Umsetzung der Strategie).
A
B
C
D
E
Inhalt und Aufbau einer Unternehmensstrategie
Seite 28
Strategische Stoßrichtungen
Aus der Sicht der dreistrategischen Grund-dimensionen
• Differenzierung• Kosten• Zeit
Aus der Sicht derProdukt-Markt-Bereiche
• Marktdurchdringung• Marktentwicklung• Produktentwicklung• Diversifikation
Aus der Sicht der Nutzungvon Synergiepotenzialen
• Technologieorientierte Strategien• Abnehmerorientierte Strategien• Funktionsorientierte Strategien
Aus der Sicht der Integration• Vorwärtsintegration• Rückwärtsintegration
Strategische Stoßrichtungen
Seite 29
AufbauStrategische
Erfolgs-Positionen
(SEP)
AufbauStrategischer
Erfolgs-Positionen
(SEP)
Informations-analyse
Strategie-entwicklung
Strategie-überprüfung
Strategie-umsetzung
Vorgehensmethodik zur Erarbeitungeiner Unternehmensstrategie
Seite 30
Macht-PromotorenMacht-Promotoren Fach-PromotorenFach-Promotoren
Change AgentsChange Agents
Boundary SpannerBoundary Spanner Information-BrokerInformation-Broker
Personelle Voraussetzungen für einenStrategieentwicklungsprozess
Seite 31
Unternehmensstrategie – Prozessphasen undunterstützende Instrumente und Methoden
Orientierungsfindung
• UnternehmenspolitischeGrundprinzipien
• Unternehmensziele• Unternehmens-
verfassung• …
Aufgreifen vonHerausforderungen
• Globialisierter Wettbewerb• Qualitäts- und Kostendruck• Ethik und Ökologie• Gesellschaftlicher
Wandel• …
Strategieentwicklung
Profilierung vonKernkompetenzen
Bildung strategischerGeschäftseinheiten
…
Strategie-implementierung
Unternehmensplanungund -organisation
• Unternehmensleitlinien• Betriebsvereinbarungen• Kunden- und Mitarbeiter-
befragungen• Investor Relations• …
• Szenariotechniken• Kreativitäts- und Problem-
lösungstechniken• …
• Portfolio-Analyse• Lebenszyklusmodell• Strat. Planungstechniken• …
• Controllinginstrumente
Seite 32
1. Zusammentragen von Differenzierungsideen
2. Suche nach neuen möglichen Tätigkeitsgebieten
3. Festlegen der Leitidee/Vision
4. Festlegen möglicher SEP
5. Überprüfung der SEP auf ihre Tauglichkeit
6. Formulierung von Strategiealternativen
7. Bewertung und Auswahl der Strategievarianten
Vorgehen bei der Strategieentwicklung
Seite 33
Früherkennung• Interne Entwicklungen• Externe Entwicklungen
Früherkennung• Interne Entwicklungen• Externe Entwicklungen
Überprüfen derPrämissen der Strategie
• Umfeld• Branche, Absatzmarkt• Konkurrenz
Überprüfen derPrämissen der Strategie
• Umfeld• Branche, Absatzmarkt• Konkurrenz
Fortschrittskontrolle derStrategieumsetzung
• Erreichen der qualitativen undquantitativen Zielumsetzungen
• Fortschritt der Maßnahmen undProjekte
Fortschrittskontrolle derStrategieumsetzung
• Erreichen der qualitativen undquantitativen Zielumsetzungen
• Fortschritt der Maßnahmen undProjekte
Fortschrittskontrolle derStrategieumsetzung
• Erreichen der qualitativen undquantitativen Zielumsetzungen
• Fortschritt der Maßnahmen undProjekte
Fortschrittskontrolle derStrategieumsetzung
• Erreichen der qualitativen undquantitativen Zielumsetzungen
• Fortschritt der Maßnahmen undProjekte
Erarbeitung der Ursachen der festgestellten oder potentiellen AbweichungenUrsachenbereiche
Erarbeitung der Ursachen der festgestellten oder potentiellen AbweichungenUrsachenbereiche1. Änderungen der Prämissen/Annahmen2. Suboptionale oder falsche Strategie3. Zu hohe/tiefe strategische Zielsetzungen
4. Falscher oder ungenügender Ressourceneinsatz5. Zu ehrgeizige Projektziele6. Mangelnde Effizienz/Ausführung/Motivation7. Unerwartete Widerstände
• Neuformulierung oder Anpassungder Ziele und Strategien
• Neuformulierung oder Anpassungder Ziele und Strategien • Sofortmaßnahmen
• Maßnahmen und Projektpläne• Sofortmaßnahmen• Maßnahmen und Projektpläne
Schema zur Überprüfung von Strategien
Seite 34
Leistungs-konzept
Leistungs-konzept Kompetenz-
konfigurationKompetenz-
konfiguration
Ertrags-konzept
Ertrags-konzept OrganisationsformOrganisationsform
Wachstums-konzept
Wachstums-konzept
Koordinations-konzept
Koordinations-konzept
Kommunikations-konzept
Kommunikations-konzept
Kooperations-konzept
Kooperations-konzept
Kernelemente von Geschäftsmodellen
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