uticaj organizacione kulture na poslovanje
Post on 01-Feb-2017
227 Views
Preview:
TRANSCRIPT
ORGANIZACIONA KULTURA I MENADŽMENT
Prof dr Nebojša JanićijevićUniverzitet u Beogradu Ekonomski fakultet
jnebojsa@eunet.rs
Međusobni uticaji organizacione kulture i komponenti menadžmenta
Organizaciona kultura
Strategija Organizaciona struktura
Kontrola
Motivacija
Ocenjivanje učinaka
Moć u organizaciji
Organizacione promene
Liderstvo Organizaciono učenje
Organizacione performanse
„Tvrde“ komponente menadžmenta i organizacije
„Meke“ komponente menadžmenta i organizacije
Nagrađivanje zaposlenih
Povezanost pojedinca i organizacije
ORGANIZACIONA KULTURA I STRUKTURA
Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture
• Organizaciona kultura ima sa organizacionom strukturom dvosmeran odnos međusobnog uticaja
• Organizaciona struktura je jedna od formalnih, „tvrdih”(hard) komponenti organizacije
• Organizaciona kultura ostvaruje značajan uticaj na izbor i implementaciju organizacione strukture
• Primena nove organizacione strukture može značajno da utiče na postojeću organizacionu kulturu, da je učvrsti ili da je promeni.
Organizaciona struktura
• Organizaciona struktura: relativno stabilan obrazac odnosa pojedinaca i grupa u organizaciji
• Svesno planiran, formalno sankcionisan model relacija koji se kreira među članovima organizacije i jedinica u njoj
• Dimenzije organizacione strukture – podela rada ili specijalizacija: horizontalna i vertikalna– distribucija autoriteta ili (de)centralizacija: visoka - niska– grupisanje jedinica ili departmentalizacija: funkcionalna, tržišna,
projektna, matrična – Koordinacija: međusobno komuniciranje, hijerarhijski nadzor,
standardizacija procesa, znanja i outputa• Međusobno konzistentne strukturalne dimenzije kreiraju
konfiguracije odnosno organizacione modele sa distinktivnim karakteristikama.
Modeli organizacione strukture
Jednostavni Birokratski Profesionalni
Ad coc -kratija
Divizionalni
Specijalizacija
Niska Visoka Srednja do visoka
Niska do srednja
Visoka
Decentralizacija
Niska Niska do srednja
Visoka Visoka Visoka
Grupisanje jedinica
Funkcionlano Funkcionalno
Projektno, funkcionalno
Projektno, matrično
Tržišno
Koordinacija
Hijerarhijska Standardizacija procesa
Standardizacija znanja
Međusobna komunikacija
Standrdizacija rezultata
Uticaj organizacione kulture na strukturu
• Organizaciona kultura ostvaruje uticaj na organizacionu strukturu – u procesu njenog dizajniranja– u procesu njene implementacije
• Uticaj organizacione kulture na dizjaniranjeorganizacione strukture vrši se tako što kultura oblikuje interpretativne šeme vrhovnog rukovodstva koji odlučuje o izboru modela organizacione strukture
• Kultura kreira referentni okvir u kome se kreću razmatranja i razmišljanja rukovodstva organizacije u procesu odlučivanja o izboru modela organizacione strukture
• Primer: pretpostavka o potrebi nejednake distribucije moći u organizaciji povlači visoku centralizaciju strukture
Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture
• U procesu implementacije strukture dolazi do međusobnog uticaja organizacione kulture na strukturu ali i obratno – taj uticaj može biti pozitivan i negativan
• Svaka organizaciona struktura usmerava ponašanje zaposlenih u njihovom svakodnevnom radu te tako svaki model organizacione strukture indukuje ili implicira drugačije ponašanje članova organizacije.
• Ključno pitanje je: dali postoji sklad između ponašanja koje intrisinčno indukuju vrednosti organizacione kulture i ponašanja koje ekstrinsično nameće organizaciona struktura?
Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture
• Sklad između kulture i strukture postoji– Nova organizaciona struktura usmerava zaposlene da se u svom
svakodnevnom ponašaju na način koji je kompatibilan sa postojećim kulturnim vrednostima i normama do kojih oni drže
– Kultura svojim vrednostima i normama legitimiše strukturu kao koristan i opravdan model sa aspekta individualnih i organizacionih interesa i tako olakšava i ubrzava primenu nove strukture
– Organizaciona struktura institucionalizuje kulturne vrednosti jer se one ugrađuju u strukturalne relacije, procedure, pravila po kojima funkcioniše organizacija i tako struktura dodatno učvršćuje kulturu
Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture
• Sklad između kulture i strukture ne postoji– Nova organizaciona struktura usmerava zaposlene da se u svom
svakodnevnom ponašaju na način koji je inkompatibilan sa postojećim kulturnim vrednostima i normama do kojih oni drže
– Zaposleni dolaze u stanje tzv. kognitivne disonance – Stanje kognitivne disonance se rešava na dva načina
– I Organizaciona kultura preovladava • Zaposleni se striktno drže svojih vrednosti i normi, determinisanih
postojećom kulturom
• Zaposleni se vraćaju na svoje prethodno ponašanje koje je u skladu sa postojećom kulturom
• Kultura delegitimiše novu strukturu
• Kultura je nepremostiva barijera implementaciji izabrane organizacione strukture
Uticaj organizacione kulture na strukturu
• Nova struktura neće biti sprovedena i ostaje „mrtvo slovo na papiru“
• Moguća je i parcijalna i modifikovana primena nove strukture da bi se ona prilagodila postojećoj kulturi
– II Organizaciona struktura preovladava • Zaposleni ne mogu da se vrate na prethodni model ponašanja koje
nameće kultura• Struktura deinstitucionalizacije kulturu i inicira proces njene
promene• Zaposleni menjaju vrednosti i norme da bi naknadno legitimisali i
racionalizovali ponašanje na koje ih prisiljava nova struktura • Krajnji ishod će opet biti sklad kulture i strukture ali sa novom
kulturom koja legitimiše novu strukturu
Uticaj organizacione kulture na strukturu u sprezi sa liderstvom
Liderstvo
Organizaciona kultura
Organizaciona strukura
Organizaciona kultura
Liderstvo Organizaciona strukura
A. Liderstvo oblikuje kulturi strutkuru
B. Kultura oblikuje liderstvo a preko njega strukturu
Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture
Organizaciona kultura
Organizaciona struktura
Legitimiše
Institucionalizuje
Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture
• Operacionalizacija odnosa međusobnog uticaja organizacione kulture i organizacione strukture vrši se kroz kauzalne relacije između tipova organizacione kulture i tipova organizacione strukture
• Polazne pretpostavke– određeni tip organizacione kulture implicira izbor i primenu
određenog tipa organizacione strukture – primena određenog tipa organizacione strukture vodi ka
izgradnji određenog tipa organizacione kulture• Klasifikacija tipova organizacionih kultura - klasifikacije
organizacionih kultura od autora Čarsla Hendija i FonsaTrompenara
• Klasifikacija tipova organizacionih struktura Henrija Mincberga
Klasifikacija tipova organizacionih kultura
Vrednost /norma rešavanja problema
Vrednost /norma distribucije moći
Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude
Hijerarhija Kultura uloga (H)Kultura „Ajlfelovogtornja” (T)
Kultura moći (H)Porodična kultura (T)
EgalitarnostKultura zadatka (H)Kultura “navođene rakete” (T)
Kultura podrške (H)Inkubator kultura (T)
Klasifikacija tipova organizacionih struktura
Formalizacija
Centralizacija
Visoka Niska
Visoka Birokratski model Jednostavni model
Niska Profesionalni model Model adhokratije
Međusobni uticaj organizacione kulture i strukture
Orijentacija na ljude ili zadatke
/ formalizacija
Pretpostavka o distribuciji moći
/centralizacija
Orijentacija na zadatke
Visoka formalizacija
Orijentacija na ljude
Niska formalizacija
Hijerarhija
Centralizacija
Kultura uloga (H)Kultura “Ajfelovog tornja”
(T)Birokratska model
organizacione strukture
Kultura moći (H)Porodična kultura (T)
Jednostavni model organizacione strukture
Egalitarnost
Decentralizacija
Kultura zadatka (H)Kultura “navođene
rakete” (T)
Profesionalni model organizacione
strukture
Kultura podrške (H)Inkubator kultura(T)
Model adhokratije
ORGANIZACIONA KULTURA I STRATEGIJA
Međusobni uticaj organizacione kulture i strategije
• Strategija je formalni ili „tvrdi“ („hard“) element preduzeća sa kojom organizaciona kultura ima dvosmerne odnose međusobne uslovljenosti i uticaja
• Organizaciona kultura utiče značajno na proces formulisanja i implementacije strategije
• Primena određene strategije preduzeća može uticati na jačanje ili promenu organizacione kulture
Strategija kao upravljačka odluka
• Strategija - planska odluka kojom se određuju ciljevipreduzeća kao i način na koji će se oni realizovati
• Strategijom se: – identifikuju tržišna područja u kojima preduzeće (želi da) ima
svoje poslovne aktivnosti; – određuje način na koji će preduzeće ostvariti konkurentsku
prednost i pobediti svoje konkurente u izabranim tržišnimpodručjima;
– alociraju resursi na izabrane strateške pravce akcija
• Strateške vs operativne (taktičke odluke): ‘’...ako je vrhovni strateški plan dobar, možete napraviti sijasettaktičkih grešaka ali će poduhvat sigurno na kraju doživetiuspeh’’
Razvojne (korporativne) strategije
PROIZVODPOSTOJEĆI NOVI
POSTOJEĆE
TRŽIŠTE
NOVO
PENETRACIJA TRŽIŠTA
RAZVOJ PROIZVODA
RAZVOJ TRŽIŠTADIVERSIFIKACIJA
POVEZANA NEPOVEZANA
Konkurentske (poslovne) strategije
• Vodjstvo u troškovima (Hundai)
• Diferenciranje (Daymler - Mercedes Benz)
• Fokusiranje (Ferari)
Proces formulisanja i implementacije strategije
STRATEŠKA ANALIZA (ANALIZA STRATEGIJE)
FORMULISANJE (RAZVOJ,
PLANIRANJE) STRATEGIJE
IMPLEMENTACIJA (SPROVOĐENJE)
STRATEGIJE
Eksterna analiza (analiza okruženja)
Interna analiza (analiza
preduzeća)
Definisanje misije, vizije i
vrednosti
Definisanje strateške agende
(strateških promena)
Razvoj strateške mape: strateške
teme i ciljevi
Kreiranje Balanced Scorecarda
Razvoj, vrednovanje i izbor strateških
inicijativa)
Razvoj i usvajanje plana strateških
investicija (finansiranje izabranih strateških
inicijativa)
Kreiranje strateških timova
Razoj i prilagođavanje
organizacije strategiji
Unapređenje poslovnih procesa
Razvoj BalancedScorecarda
organizacionih jedinica
Operativno upravljanje
Kontrola i korekcija
strategije i učenje
Proces formulisanja i implementacije strategije
1 Razvoj strategije2 Planiranje strategije
3 Svrstavanje organizacije
4 Planiranje operacije5 Monitoring i učenje
6 Testiranje i adaptacijaStrategijski plan
Operativni plan
Izvršenje
Procesi
Inicijative
• Misija, vizija, vrednosti• Strategijska analiza • Formulacija strategije
• Strategijske mape /teme• Merila /ciljne veličine• Portfolia inicijativa• Finansiranje /STRATEX
• Poslovne jedinice• Jedinice podrške • Zaposleni
• Unapređenja ključnih procesa• Planiranje prodaje• Plan resursa• Budžetiranje
• Analiza i ocena strategije• Analiza i ocena operacija
• Analiza profitabilnosti • Korelacija strategija • Nove strategije
• Strategijska mapa• Balanced Scorecard • STRATEX
• Predviđanja prodaje• Zahtevi za resursima • Budžeti
Rezultati
Rezultati
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Organizaciona kultura ima veoma snažan uticaj na – proces formulisanja strategije– proces implementacije strategije
• U fazi formulisanja strategije, kultura utiče u značajnoj meri na izbor strategije
• U fazi implementacije strategije, kultura može da bude podsticajni faktor ili nepremostiva barijera
• Uticaj kulture u obe faze strategijskog upravljanja proizilazi iz njenog uticaja na interpretativne šeme ili mentalne mape kako strateškog vrha preduzeća tako i njenih zaposlenih
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Kulturne pretpostavke, vrednosti i norme koje dele svi u preduzeću kreiraju okvir u kome se kreću percepcija, interpretacija i zaključivanje svih u preduzeću pa i onih koji vrše stratešku analizu, generisanje i izbor strateških opcija
• Opšte prihvaćene pretposatvke, vrednosti i norme oblikuju u značajnoj meri mentalne šeme menadžera na strateškom vrhu
• Ove šeme zatim bitno utiču na njihovu percepciju i interpretaciju spoljne sredine kao i same organizacije, na zaključivanje u vezi mogućih strategija organizacije kao i na izbor najbolje strategije
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Organizaciona kultura opredeljuje način na koji preduzeće snima svoje okruženje – ona određuje izvore, vrste i način prikupljanja informacija– Intenzitet prikupljanja informacija- verovanje da je sredina
stabilna ili nekontrolabilna implicira minimum napora nasnimanju okruženja, verovanje da je sredina promenljiva i kontrolabilna implicira veće napore na snimanju okruženja
– kultura određuje gde i kako će se tražiti informacije (formalno, neformalno; institucionalni izvori, socijalna mreža itd.)
– kultura određuje o čemu će se tražiti informacije i koji segment okruženja će biti ufokusu interesovanja i snimanja (tržišni, tehnološki, političko institucionalni, međunarodni)
– kultura određuje vrstu i oblik informacija koja se traži(kvalitativne ili kvantitativne informacije)
– kultura određuje vremenski horizont inforamicja koje se prikupljaju (prošlost, sadašnjost, budućnost)
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Organizaciona kultura izaziva selektivnu percepciju događaja u okruženju preko mentalne ili interpretativne šeme – Organizaciona kultura svojim pretpostavkama, vrednostima i
normama determiniše značajan deo mentalnih šema članova organizacije
– Mentalna ili interpretativna šema predstavlja sistematizovano i generalizovano znanje koje je pojedinac stekao tokom svog iskustva sa određenim pojavama, i koje mu pomaže da interpretira događaje oko sebe
– Mentalna šema determiniše u velikoj meri percepciju jer se pojave koje su u skladu sa mentalnom šemom percipiraju brzo, lako i teže se zaboravljaju a pojave nespojive sa mentalnom šemom se lako previde ili zaboravljaju
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Organizaciona kultura usmerava interpretacije događaja u okruženju i organizaciji– Mentalne šeme donosilaca strateških odluka utiču ne samo na
percpeciju već i na interpretaciju pojava i događaja– Interpretacija je proces u kome se određuje značenje
percipiranih pojava i događaja– Tek sa određenjem značenja, pojave dobijaju svoj smisao i
mogu da utiču na formulisanje strategije – Interpretacija pojava i događaja zavisi koliko od njih samih toliko
i od mentalnih šema onih koji ih interpretiraju – Primer: interpretacija trendova u okruženju železničkih
kompanija u SAD, IBM i personalni računari (memorija vs softver)
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Organizaciona kultura determiniše izbor strategijske opcije– Generisanje strategijskih opcija je moguće samo u okvirima koje
određuju pretpostavke i vrednosti do kojih drže donosioci strateških odluka
– Vrednovanje strategijskih opcija i selekcija najbolje se vrši prema kriterijumima koji su bazirani na pretposatvkama i vrednostima donosilaca strateških odluka
– Subkulture mogu takođe da utiču na kriterijume ocene i izbora strtategijskih opcija
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Organizaciona kultura utiče ne samo na proces formulisanja već i na proces sprovođenja izabrane strategije
• Kultura može biti podsticajni faktor ali i nepremostiva barijera i implementaciji izabranih strateških pravaca akcije
• Svaki izabrani strateški pravac akcije implicira određeni set operativnih aktivnosti preko kojih se ona sprovodi
• Uticaj kulture na implementaciju strategije zavisi od stepena slaganja kulturnih pretpostavki, vrednosti i normi sa operativnim aktivnostima koje podrazumeva sprovođenje izabrane strategije
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Sprovodi se strategija koja je kompatibilna sa postojećom kulturom – Primena strategije implicira set operativnih aktivnosti koje su u
skladu sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama ponašanja
– Operativne aktivnosti su interpretirane kao legitimne odnosno korisne, opravdane i potrebne.
– Zaposleni i menadžeri koji sprovode ove aktivnosti će biti motivisani da ih primene
– Kultura legitimizuje strategiju koja se sprovodi bez problema i teškoća
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Sprovodi se strategija koja je nekompatibilna sa postojećom organizacionom kulturom – Primena strategije implicira set operativnih aktivnosti koje nisu u
skladu sa kulturnim pretpostavkama, vrednostima i normama ponašanja
– Aktivnosti neophodne za implementaciju strategije su za zaposlene i menadžere nelegitimne, one nisu opravdane, korisne ili potrebne
– Kultura postaje barijera implementaciji strategije– Rezultat će biti ne sprovođenje strategije, njeno nepotpuno
sprovođenje ili određena modifikacija strategije tokom njenog sprovođenja
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• Važnost usaglašenosti
strategije i kulture – ocena kulturalnog rizika
• Dva kriterijuma u oceni rizika: važnost kulture za strategiju i
stepen kompatibilnosti kulture i
strategije
Prihvatljiv rizik
Neprihvatljiv rizik
Neprihvatljiv rizik
Zanemarljiv rizik
Prihvatljiv rizik
Neprihvatljiv rizik
Zanemarljiv rizik
Zanemarljiv rizik
Prihvatljiv rizik
Stepen kulturne kompatibilnosti
visok srednji nizak
Važ
nost
za
stra
tegi
ju
Nis
kia
Sre
dnja
V
isok
a
Uticaj organizacione kulture na strategiju
• U slučaju neusaglašenosti kulture i strategije moguća su četiri pristupa: – Ignorisati kulturu: obično je neizvodivo, osim u mladim
organizacijama sa nerazvijenom kulturom– Modifikovati kulturu da se prilagodi strategiji: vrlo teška,
dugotrajna, neizvesna opcija – Adaptirati strategiju da se prilagodi kulturi: obično posle
merdžera i transformacija
– Prilagoditi plan sprovođenja strategije kulturi: pogodno kada je strategija neophodna a kultura jaka i ne može se menjati
Uticaj strategije na organizacionu kulturu
• Dugotrajna primena određene strategije može da utiče na organizacionu kulturu odnosno da učvrsti ili da promeni postojeći tip organizacione kulture preduzeća
• Ukoliko formulisana strategija preduzeća implicira sprovođenje aktivnosti koje su u skladu sa postojećim kulturnim vrednostima, strategija će uticati pozitivno na postojeću organizacionu kulturu i to tako što će dodatno učvršćivati njene vrednosti. Ona to čini kroz proces institucionalizacije.
• Institucionalizacija kulture predstavlja proces putem kojeg se kulturne pretpostavke, vrednosti i norme u preduzeću ugrađuju u njegovu strategiju i operativne aktivnosti koje iz nje proizilaze
Uticaj strategije na organizacionu kulturu
• Ukoliko strategija zahteva od zaposlenih i menadžera da obavljaju poslove i zadatke na način koji nije u skladu sa vrednostima i normama postojeće organizacione kulture, razvija se kognitivna disonanca
• Nametanjem aktivnosti koje su nekompatibilne sa kulturnim pretpostavkama i vrednostima, strategija deinstitucionalizuje kulturu i time pokreće proces njene promene
• Jedno od rešenja kognitivne disonance jeste da zaposleni promene svoje pretpostavke, vrednosti i norme kako bi ih uskladili sa aktivnostima koje od njih zahteva strategija
• Tako strategija menja organizacionu kulturu
Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja
• Tipovi generalnih strategija – Tražioci (prospectors)– Analitičari (analyzers)– Branioci (defenders)– Reaktori (reactors)
• Organizacione kulture se razlikuju po sledećim vrednostima– orijentacija na rezultat, – orijentacija na detalje, – podrška ljudima, – inovativnost, – timska orijentacija – stabilnost
Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja
• Empirijskim putem dokazane relacije kulture i tipova strategija– Strategija tražioca se slaže sa kulturom u kojoj se visoko
vrednuje orijentacija na rezultat i inovativnost – Strategija branilaca se slaže sa kulturom u kojoj se visoko
vrednuju stabilnost i orijentacija ka detaljima– Strategija reaktora se ne slaže niti sa jednom kulturnom
vrednošću, kompanije sa ovom strategijom imaju slabu kulturu
Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja
• Dve osnovne strategije ili sistema upravljanja ljudskim resursima:– indukovanje (inducement): fokus na snižavanje troškova,
specijalizacija, razvijena ocena performansi i nagrađivanje bazirano na performansama, striktan nadzor, ekstrinsični faktori motivacije
– uključivanje (involvment): fokus na inovacije i kvalitet , intrisični faktori motivacije, timovi, učenje i razvoj zaposlenih, zadovoljstvo zaposlenih, manja specijalizacija
• Tri osnovna tipa organizacione kulture– Birokratska: pretpostavke racionalnosti i formalizacije– Podržavajuća (supportive): preduzeće kao porodica– Inovativna ili kompetitivna (competitive): inovacije, rezultat,
konkurencija, promene
Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja
• Kultura ne determiniše direktno izbor HR strategije većmoderira njene efekte na finansijske performanse i stopu napuštanja kompanije
• Primena strategije indukovanja u podržavajućoj kulturi vodi ka boljim performansama i nižoj stopi napuštanja
• Primena strategije uključivanja u kompetitivnoj kulturi vodi boljim performansama i nižoj stopi napuštanja
• Birokratska kultura nema efekta na primenu bilo strategije indukovanja bilo uključivanja
Međusobno slaganje strategije i kulture - rezultati istraživanja
• Strategija ulaska na tržište– Strategija inovacija – Strategija imitacija
• Vrste organizacionih kultura – Competing values Framework– Kultura klana– Kultura hijerarhije– Kultura tržišta– Kultura adhokratije
• Kultura adhokratije i strategija inovacija se slažu• Kultura hijerarhije i strategija imitacije se slažu
ORGANIZACIONA KULTURA I SISTEM KONTROLE
Sistem kontrole u preduzeću
• Postoje dve glavne vrste kontrole: kontrola performansi i kontrola ponašanja
• Kontrola performansi ima za cilj da utvrdi da li su planirane performanse organizacije ostvarene odnosno da li su ispunjeni ciljevi organizacije
• Kontrola ponašanja ima za cilj da osigura da odluke i ponašanje njenih članova budu takvi da vode ka ispunjenju organizacionih ciljeva i ostvarenju planiranih performansi
• Organizaciona kultura ima uticaj na obe vrste kontrole
Slaganje organizacione kulture i administrativne kontrole
• Dva oblika kontrole ponašanja u organizaciji – Administrativna kontrola– Socijalna kontrola
• Mehanizmi administrativne kontrole– Hijerarhijski nadzor – Standardizacija procesa– Standardizacija znanja– Standardizacija rezultata– Meusobno komuniciranje
• Mehanizmi administrativne kontrole se razlikuju po dva kriterijuma – Stepena restriktivnosti odnosno autonomije u izboru načina
obavljanja radnih zadataka – Stepen personalizacije i formalizacije kontrole
Slaganje organizacione kulture i administrativne kontrole
Formalizacija, personalizacija kontrole
Restriktivnost kontrole, autonomija
Formalizovan, depersonalizovan
Neformalizovan, personalizovan
Niska autonomija, restriktivan
Standardizacijaprocesa
Direktan nadzor
Visoka autonomija, ne restriktivan
Standardizacijarezultata
Standardizacijaznanja, Međusobno
komuniciranje
Slaganje organizacione kulture i administrativne kontrole
• Dve klasifikacije tipova organizacionih kultura su u relaciji sa sistemima administrativne kontrole
• Hendijeva kalsifikacija– Kultura moći– Kultura uloga– Kultura zadatka– Kultura podrške
• Trompenarova kalsifikacija– Porodična kultura – Kultura „Ajlfelovog tornja”– Kultura “navođene rakete”– Inkubator kultura
Slaganje organizacione kulture i administrativne kontrole
Norme orijentacije lidera u rešavanju
problema
Norme distribucije moći
Orijentacija na zadatke Orijentacija na ljude
Hijerarhija Kultura uloga (H)Kultura „Ajlfelovog
tornja” (T)
Kultura moći (H)Porodična kultura (T)
Egalitarnost Kultura zadatka (H)Kultura “navođene
rakete” (T)
Kultura podrške (H)Inkubator kultura (T)
Slaganje organizacione kulture i administrativne kontrole
Orijentacija na ljude ili zadatke
/ formalizacija, personalizaicja
Pretpostavka o distribuciji moći /stepen autonomije
Orijentacija na zadatke
Visoka formalizacija, niska personalizacija
Orijentacija na ljude
Niska formalizacija, visoka personalizacija
Hijerarhija
Restriktivnost, niska autonomija
Kultura uloga (H)Kultura “Ajfelovog tornja”
(T)Standardizacija procesa
Kultura moći (H)Porodična kultura (T)
Direktan nadzor
Egalitarnost
Nerestriktivnost, visoka autonomija
Kultura zadatka (H)Kultura “navođene
rakete” (T)Standardizacija rezutlata
Kultura podrške (H)Inkubator kultura(T)
Standardizacija znanja, Međusobno
komuniciranje
Organizaciona kultura i socijalna kontrola
• Socijalna kontrola se sastoji u internalizovanju pravila i ograničenja ponašanja tj. u njihovom uključivanju u mentalne mape ili interpretativne šeme zaposlenih
• Socijalna kontrola je intrisinčna - ponašanje članova organizacije se kontroliše i usmerava pravilima koja dolaze iznutra a ne spolja
• Organizaciona kultura je sredstvo putem koga se ostvaruje socijalna kontrola
• Socijalna kontrola se ostvaruje tako što članovi organizacije usvajaju kulturne vrednosti, verovanja i norme ponašanja i pridržavaju ih se u svakodnevnom radu
Organizaciona kultura i kontrola performansi
• Kontrola performansi ima za cilj da obezbedi da se ostvare planirane performanse organizacije
• Kontrola performansi je usmerena na praćenje i merenje performansi organizacije, na otkrivanje odstupanja ostvarenih od planiranih performansi i na korekciju performansi
• Balanced Scorecard – vodeći sistem kontrole performansi u savremenim organizacijama
• Organizaciona kultura utiče na implmentaciju BSC u preduzeću ali i implementacija BSC utiče na kulturu
• Balanced Scorecard podrazumeva da se performanse kvantifikuju, prate i mere u 4 perspektive istovremeno– Perspektiva potrošača – performanse preduzeća na tržištu i u
odnosu prema potrošačima– Perspektiva internih procesa – performanse preduzeća u
efikasnosti vodjenja internih poslovnih procesa– Perspektiva inovacije i učenja – performanse preduzeća u
inoviranju i sticanju novih znanja– Finansijska perspektiva – finansijski rezultati preduzeća Ključne
karakteristike BSC• Simultano ostvarivanje ciljeva u sve 4 perspektive • Kvantifikacija ciljeva kroz odgovarajuća merila• U savremenim uslovima BSC je evoluirao u sistem
strategijskog upravljanja putem koga se uspešno operacionalizuje isprovodi strategija
Organizaciona kultura i kontrola performansi
BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE
Finansijska perspektiva
Ciljevi Merila
Perspektiva internih procesa
Ciljevi MerilaPerspektiva potrošačaCiljevi Merila
Perspektiva inovacije i učenja
Ciljevi Merila
Kako izgledamo akcionarima?
Da li smo sposobni da stalno učimo i inoviramoi?
Kako nas potrošači vide?
U čemu moramo biti odlični?
VIZIJASTRATEGIJA
Cilj.vel. Cilj.vel.
Cilj.vel.
Cilj.vel.
Organizaciona kultura i kontrola performansi
• Odnos BSC i organizacione kulture je dvosmeran: – Organizaciona kultura utiče na sprovođenje BSC: može da bude
podsticajni faktor ili nepremostiva barijera njegovog sprovođenja – Primena BSC utiče na organizacionu kulturu: može da ojačava
postojeću kulturu ili da je menja • Primena BSC u preduzeću podrazumeva određene
aktivnosti i ponašanja zaposlenih i menadžera • Ukoliko se aktivnosti BSC slažu sa postojećim
vrednostima i normama organizacione kulture BSC će biti uspešno primenjen a kada je već primenjen on će učvršćivati postojeću kulturu
• Ukoliko se aktivnosti BSC ne slažu sa postojećim kulturnim vrednostima i normama, on će biti teško sproveden ali ako ipak bude sproveden BSC će menjati organizacionu kulturu
Organizaciona kultura i kontrola performansi
• Vrednosti organizacione kulture kompatibilne sa BSC
– Vrednost rezultata i odgovornosti za njegovo ostvarivanje
– Vrednosti uravnoteženosti i višestranosti (multifaceted)
– Vrednost otvorenosti prema okruženju i kreiranja dodatne
vrednosti za potrošača
– Vrednost sistemske perspektive
– Vrednost procesne perspektive
– Vrednost fleksibilnosti ili promena
ORGANIZACIONA KULTURA I ORGANIZACIONO UČENJE I
UPRAVLJANJE ZNANJEM
Organizaciona kultura, učenje, kompetencije, konkurentska prednost i
performanse• Izgradnja održive konkurentske prednosti u regularnoj
tržišnoj privredi je jedini put ka superiornimperformansama preduzeća
• Održivu konkurentsku prednost kompanija može dakreira samo ako raspolaže kompetencijama koje: – obezbeđuju superiornu vrednost za potrošača– teško se imitiraju– mogu se primeniti u više slučajeva
• Superiorne kompetencije koje kompaniju vode ka konkurentskoj prednosti i performansama mogu da se izgrade samo kroz proces organizacionog učenja i upravljanja znanjem
Organizaciona kultura, učenje, kompetencije, konkurentska prednost i
performanse• Resursna perspektiva firme (resource based view of the
firm) se transformiše u perspektivu firme baziranu nakompetencijama (competence based view of the firm) iliperspektivu firme baziranu na znanju (knowledge based view of the firm)
• Resursi se u literaturi danas ne smatraju ključnimizvorom konkurentske prednosti jer određuju štakompanija ima a ne šta ona može i ume da proizvede i ponudi na tržištu
• Održiva konkurentska prednost se stiče samo onim štopreduzeće ume i može da uradi bolje od konkurencije a to je određeno jezgrom kompetencija koje se izgrađuje samo kroz učenje
Organizaciona kultura, učenje, kompetencije, konkurentska prednost i
performanse
Održiva konkurentska prednost kroz
superiorne vrednosti
Organizaciono učenje / Upravljanje
znanjem
Organizaciona kultura
Performanse Superiorne kompetencije
Organizaciono učenje i upravljanje znanjem
• Proces sticanja, širenja i korišćenja organizacionog znanjačija je svrha unapređenje kompetencija organizacije i njenih članova
• Organizaciono učenje (Organizational Learning): deskriptivni i bihevioralni aspekt
• Upravljanje znanjem (Knowledge Management): menadžerski i preskriptivni aspekt
• Kognitivni i bihevioralni aspekt organizacionog učenja • Socijalni i tehnički aspekt organizacionog učenja: socijalne
interakcije versus procesiranje informacija • Svrha organizacionog učenja i upravljanja znanjem –
proširivanje reperoara potencijalnih ponašanja (rutina) pojedinaca i organizacije
• Organiazcion učenje i promene
Organizaciono učenje i znanje
• Da li je moguće da organizacija, koja nije živi organizam, “uči” i nešto “zna”?
• Većina autora smatra da se može govoriti o znanju kojeje smešteno, ne u umovima članova organizacije kaopojedinaca, već u organizaciji kao celini
• Organizaciono znanje je pohranjeno u rutinama, procesima, know how, interakcijama, navikama, u onome „tako mi to radimo ovde“
• Organizaciono znanje se ono ne gubi odlaskompojedinaca iz organizacije
• Kao veoma vredan resurs organizaciono znanje se prenosi novim članovima organizacije kroz processocijalizacije.
Vrste organizacionog učenja
• Adaptivno učenje ili učenje u jednom krugu (single loop learning) - promene u okvirima prethodno definisanog seta pretpostavki koje ostaju van svakog preispitivanja
• Generativno učenje ili učenje u duplom krugu (double loop learning) - sticanje znanja kojim se preispituju i menjaju bazične pretpostavke na kojima su izgrađene postojeće rutine
Vrste organizacionog znanja
• Dve vrste znanja prema Nonaki:– eksplicitno (explicit): objektivno, otvoreno, opipljivo, izraženo
formalnim i sistematskim jezikom,može se koristiti u formi podataka, naučnih formula, specifikacija, priručnika, nije zavisno od konteksta (context free) i može se transferisati
– implicitno (tacit): subjektivno, skriveno, neopipljivo, duboko personalizovano i teško ga je formalizovati, zavisno od konteksta u kome je nastalo i teško se transferiše i memoriše, veštine zanata i know how kao i mentalni modeli
• Organizaciono učenje je konverzija jednog oblika znanja u drugi putem koga se individualno znanje pretvara u organizaciono
Proces organizacionog učenja
Implicitno znanje Implicitno znanje
Eksplicitno znanjeEksplicitno znanje
Artikulacija(eksternalizacija)
Socijalizacija
Kombinacija
Internalizacija
Proces organizacionog učenja i upravljanja znanjem
• Pribavljanje znanja – Eksterni izvori: obrazovni sistem , tržište, konkurencija – Interni izvori
• Artikulacija, prepoznavanje, sistematizacija i difuzija postojećeg znanja
• Kreiranje novog znanja - inovacije
• Stabilizacija i difuzija znanja – Sistematizacija – Formalizacija– Integracija – Memorisanje – Širenje
• Primena znanja i kontrola efekata
Organizaciona kultura i organizaciono učenje
• Organizaciono učenje i upravljanje znanjem je dubokokontekstualan proces – on u velikoj meri zavisi odorganizacionog konteksta u kome se odvija
• Osnovne kontekstualne varijable odnosno elementiorganizacionog konteksta koji determinišu uspešnostprocesa organizacionog učenja: strategija, struktura, kultura, vođstvo i upravljanje ljudskim resursima
• Organizaciona kultura ima centralnu ulogu međukontekstualnim faktorima jer ona povezuje sve njih
Organizaciona kultura, učenje, kompetencije, konkurentska prednost i
performanse
Konkurentska prednost kroz
dodavanje vredosti
Organizaciono učenje / Upravljanje
znanjem
Organizaciona kultura
Organizacioni dizajn
Liderstvo
Upravljanje ljudskim
resursima
Performanse
Strategija
Superiorne kompetencije
Organiazciona kultura i organizaciono učenje
• Organizaciona kultura ima dvosmeran odnos saorganizacionim učenjem i upravljanjem znanjem– Kultura nastaje kroz proces učenja u organizaciji jer se
zajedničke pretpostavke, verovanja i vrednosti kao i norme i stavovi formiraju kroz učenje
– organizaciona kultura je faktor koji bitno određuje efikasnostorganizacionog učenja i upravljanja znanjem
• Uticaj organizacione kulture na organizaciono učenje i upravljanje znanjem– Mehanizam uticaja
– Pravac uticaja
Mehanizam uticaja organizacione kulture na organizaciono učenje
• Konzistentnost kulturnih pretpostavki, vrednosti, normi i stavova sa aktivnostima, modelima, tehnikama i praksama organizacionog učenja i upravljanja znanjem vodi ka njihovoj lakšoj i efikasnijoj primeni
• Kultura sadrži pretpostavke o tome koje znanje je važno: individualno, organizaciono ili strukturirano
• Kultura definiše šta je važno kao znanje odnosno o čemu je bitno znati (tehnologija, tržište, politika)
• Kultura određuje granicu između individualnog, grupnog i organizacionog znanja
Mehanizam uticaja organizacione kulture na organizaciono učenje
• Kultura determiniše šta se smatra kompetentnošću u organizaciji, ko je kompetentan i kako se do kompetentnosti dolazi
• Kultura kreira kontekst u kojem se odvijaju socijalne interakcije kroz koje se kreira organizaciono znanje– Vertikalne interakcije: prihvatljivost diskutovanja osetljivih tema i
otvorenost, pristupačnost menadžmenta za diskusiju sa zaposlenima.
– Horizontalne interakcije: intenzitet i način interakcija pojedinaca i grupa na istom nivou, sloboda traženja rešenja van postojećih
– Kultura podržava ili ne podržava: deobu znanja i toleranciju grešaka
Mehanizam uticaja organizacione kulture na organizaciono učenje
• Kultura determiniše određuje organizacionu sposobnost “odučavanja” (unlearning) kao neophodnog uslova za sticanje novih znanja - kultura determiniše spremnost članova organizacije da preispituju, erodiraju i napuštaju postojeća znanja
• Kultura utiče na efikasnost transfera znanja u merdžerima, akvizicijama i alijansama
• Kultura kao faktor apsorpcione sposobnosti kompanije
Pravac uticaja organizacione kulture na organizaciono učenje
• Kulturne vrednosti i norme koje pozitivno utiču na organizaciono učenje i upravljanje znanjem nameću određenu svest i ponašanje zaposlenih i menadžera u odnosu na:
– Ljude
– Promene
– Interakcije i komunikacije
– Okruženje
Kultura učenja u odnosu na ljude visoko vrednuje
• Razvoj zaposlenih
• Individualno učenje
• Ekspertiza, profesionalizam
• Potrebe samoaktualizacije i postignuća
• Radoznalost, eksperimentisanje, istraživački duh
• Interni lokus kontrole
• Autonomija
Kultura učenja u odnosu na promene visoko vrednuje
• Pozitivan stav prema promenama: promene su dobre i
poželjne
• Prihvatanje razumnog rizika
• Tolerancija grešaka
• Kreativnost, inovativnost, novi pristup
• Preispitivanje postojećih strategija, struktura, vrednost,
normi, rutina i praksi
Kultura učenja u odnosu na interkacije i komunikacije visoko vrednuje
• Intenzivne komunikacije• Iskrenost i otvorenost u komuniciranju na istom nivou
kao i između nivoa • Formalne i neformalne interakcije i komunikacije • Komunikacije zaposlenih i menadžera• Sužavanje individualnih, “privatnih” informacija i znanja
u korist organizacionog znanja – deoba znanja• Saradnja i zdravo takmičenje umesto sukoba • Participacija zaposlenih, decentralizacija
Kultura učenja u odnosu na okruženje visoko vrednuje
• Otvorenost prema okruženju
• Adaptacija kao šansa a ne pretnja ili “nužno zlo”
• Kreiranje vrednosti za potrošača
• Jasna misija i vizija organizacije
• Sistemska perspektiva organizacije i okruženja
top related