uvedba vitke linije za sestavo - um
Post on 14-Mar-2022
3 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Fakulteta za strojništvo
UVEDBA VITKE LINIJE ZA SESTAVO
KOMOLČNIKA OPEL ASTRA DELTA II
Diplomsko delo
Študent: Jože OČKO
Študijski program: Visokošolski strokovni študij
Smer: Strojništvo - Proizvodno strojništvo
Mentor: red. prof. dr. Andrej POLAJNAR
Somentorica: doc. dr. Nataša VUJICA HERZOG
Maribor, Maj 2011
III
I Z J A V A
Podpisani Jože OČKO izjavljam, da:
je bilo predloženo diplomsko delo opravljeno samostojno pod mentorstvom red.
prof. dr. Andreja POLAJNARJA in somentorstvom doc. dr. Nataše VUJICE
HERZOG ;
predloženo diplomsko delo v celoti ali v delih ni bilo predloženo za pridobitev
kakršnekoli izobrazbe na drugi fakulteti ali univerzi;
soglašam z javno dostopnostjo diplomskega dela v Knjižnici tehniških fak ultet
Univerze v Mariboru.
Maribor, 26.5.2011 Podpis: ___________________________
IV
ZAHVALA
Zahvaljujem se mentorju red. prof. dr. Andreju
POLAJNARJU in somentorici doc. dr. Nataši
VUJICI HERZOG za pomoč in vodenje pri
opravljanju diplomskega dela. Zahvaljujem se tudi
ga. Tatjani IVANOVIČ in g. Branetu POGAČNIKU
iz podjetja Grammer Automotive Slovenija d.o.o.
Posebna zahvala velja staršem, ki so mi omogočili
študij ter vsem ostalim za pomoč pri nastajanju
diplomskega dela.
V
UVEDBA VITKE LINIJE ZA SESTAVO KOMOLČNIKA OPEL ASTRA
DELTA II
Ključne besede: Lean – vitka linija, VSM, Kanban, 5S
UDK: 005.552:658.5(043.2)
POVZETEK
Namen diplomske naloge je sprememba obstoječe proizvodne linije po sistemu Lean - vitka
linija. Metoda zahteva sodoben proizvodni proces za ohranitev konkurenčnosti na trgu.
Naloga se navezuje na postavitev proizvodne linije ter stanja Value Stream Mapping (VSM)
pred in po uvedbi vitke linije. Proizvodna linija dobi novo podobo celice v obliki U, s tem se
poveča povezanost med delavci, tako delo poteka bolj tekoče. S pomočjo VSM odpravimo
nepotrebne izgube, zmanjšamo zaloge in izboljšamo materialni tok. Meritve nam prikažejo
velike pozitivne razlike po uvedbi vitke linije. Poleg predstavitve podjetja Grammer
Automotive Slovenija d.o.o. z njegovo organizacijsko strukturo, sta prikazana še dva orodja
za doseganja vitkosti. Kanban kot sistem za oskrbovanje delovnih mest z materialom po
načelu vlečenja skozi proces. Material se dostavi točno ob pravem času ter z potrebno
količino. Metoda 5S skrbi za boljšo urejenost proizvodne linije, primer spremljanja
realizacije pa nam prikazuje podatke uspešnosti proizvodnega cilja.
VI
EINFÜHRUNG DER SCHLANKEN LINIE FÜR EINE
ZUSAMMENSETZUNG VON OPEL ASTRA DELTA II
Stichwort: Lean – Schlanke Linie, VSM, Kanban, 5S
UDK: 005.552:658.5(043.2)
ZUSAMMENFASSUNG
Der Zweck dieser Diplomarbeit ist es, die aktuelle Produktion unter einem Lean - schlanke
Linie zu ändern. Die Methode erfordert ein modernes Herstellungsverfahren um auf dem
Markt konkurrenzfähig zu bleiben. Die Aufgabe steht im Zusammenhang mit der Aufstellung
der Produktionslinie und dem Zustand von Value Stream Mapping (VSM) vor und nach der
Einführung der schlanken Linie. Die Produktionslinie bekommt eine neue Gestalt der Zelle
in einer U-Form, wobei die Verbindung zwischen Mitarbeitern erhöht wird und letztendlich
verläuft eine solche Arbeit fliehenderer. Mit VSM werden unnötige Verluste abgeschafften,
der Bestand reduziert und der Materialfluss verbessert. Die Messungen zeigen erheblich
positive Differenzen nach der Einführung der schlanken Linie. Neben der Präsentationen
des Unternehmens Grammer Automotive Slowenien d.o.o. und dessen
Organisationsstruktur, sind noch zwei Werkzeuge vorgestellt, die zur Schlankheit verhelfen.
Kanban als ein System für die Versorgung der Arbeitsplätze mit dem Material nach dem
Prinzip „Ziehens durch den Prozess“. Das Material ist genau zum richtigen Zeitpunkt und
mit der notwendigen Menge geliefert. 5S-Methode ist verantwortlich für eine bessere
Rechtsetzung der Produktionslinie, das Beispiel der Überwachung der Realisation zeigt uns
aber die Leistungsdaten des Produktionsziels.
VII
KAZALO
1 UVOD ................................................................................................... 1
1.1 Opis splošnega področja diplomskega dela ................................................................. 1
1.2 Opredelitev diplomskega dela ..................................................................................... 1
1.3 Struktura diplomskega dela ......................................................................................... 1
2 OPIS METODE LEAN ........................................................................ 3
2.1 Izvor pojma Lean ......................................................................................................... 3
2.2 Opis vitke proizvodnje................................................................................................. 3
2.3 Trije stebri vitke proizvodnje....................................................................................... 4
3 OPIS TRENUTNEGA STANJA .......................................................... 8
3.1 Podjetje kjer se proizvodnja linija nahaja .................................................................... 8
3.2 Produkt komolčnik Opel Astra Delta II .................................................................... 11
3.3 Trenutno stanje tlorisa postavitve linije..................................................................... 14
3.4 Trenutno stanje VSM................................................................................................. 16
4 MERITVE ........................................................................................... 19
4.1 Izračun števila delovnih mest .................................................................................... 19
4.2 Izračun vrednosti v VSM ........................................................................................... 22
4.3 Preračun pakirnih enot in potrebna količina KLT-jev ............................................... 24
4.4 Izračun površine proizvodne linije ............................................................................ 25
VIII
5 PREDLOGI NOVE LINIJE ................................................................ 26
5.1 Nova postavitev proizvodne linije ............................................................................. 26
5.2 Predlog VSM ............................................................................................................. 28
6 INVESTICIJE IN PRIHRANEK ......................................................... 31
6.1 Plan aktivnosti investicij ............................................................................................ 31
6.2 Izračun prihranka ....................................................................................................... 32
7 KANBAN ........................................................................................... 33
7.1 Opis in pravila kanbana ............................................................................................. 33
7.2 Osnovni modeli kanbana ........................................................................................... 34
7.3 Kanban kartice ........................................................................................................... 35
7.4 Določanje števila kanbanov ....................................................................................... 38
8 PRIMER SPREMLANJA REALIZACIJE 5 S ................................. 39
8.1 Predstavitev orodja za doseganje vitkosti 5S............................................................. 39
8.2 Spremljanje realizacije............................................................................................... 41
9 SKLEP ............................................................................................... 45
LITERATURA ......................................................................................... 46
IX
KAZALO SLIK
Slika 2.1 Trije stebri vitke linije [4] 7
Slika 3.1 Komolčnik Jaguar X350 9
Slika 3.2 Vzglavnik LandRover L322 9
Slika 3.3 komolčnik 10
Slika 3.4 Stranska obloga Opel Insignia 10
Slika 3.5 PU surovec vzglavnik Audi D8 10
Slika 3.6 Komolčnik kot naslonjalo 11
Slika 3.7 Držalo za pijačo in predal 11
Slika 3.8 Glavni deli za sestavo komolčnika 12
Slika 3.9 Diagrama poteka montaže komolčnika [4] 13
Slika 3.10 Plastični zabojnik – KTP 14
Slika 3.11 Prikaz velike porabe prostora z KTP – ji 14
Slika 3.12 Tloris postavitve delovne linije 15
Slika 3.13 Shema prikaza trenutnega stanja VSM [5] 17
Slika 3.14 Pregled uporabljenih simbolov 18
Slika 5.1 Pakiranje v KLT – jih 26
Slika 5.2 Regal za material 26
Slika 5.3 Tloris postavitve delovne linije po sistemu vitke linije 27
Slika 5.4 Vagon za prevoz KLT – jev 28
Slika 5.5 Vagon za prevoz KTP – jev na platformi 28
Slika 5.6 Bodoče stanje VSM [5] 29
Slika 7.1 Osnovni modeli kanbana [3] 34
Slika 7.2 Model kanbana z odlagalnimi mesti [3] 34
X
Slika 7.3 Kanban kartica A za komolčnik 35
Slika 7.4 Čakalna vrsta na proizvodni liniji in prikaz kanban kart na KLT-ju 36
Slika 7.5 Kanban kartica za materiale 36
Slika 7.6 Transportni vlak 37
Slika 7.7 Vagon za prevoz materiala 37
Slika 7.8 Primer supermarketa na predajni coni ( angl. Flat Storage) 37
Slika 7.9 Primer supermarketa na predajni coni ( angl. Flat Storage) 37
Slika 8.1 Tabla za spremljanje realizacije [6] 41
Slika 8.2 Tabla za spremljanje realizacije uporabljena v praksi 43
Slika 8.3 Tabela doseganja 44
Slika 8.4 Tabela realizacije proizvodnega plana 45
XI
UPORABLJENE KRATICE
DO Delovna operacija
JIT Just In Time
KLT Plastična škatla z merami 600 mm x 400 mm x 400/280 mm
KTP Plastični zabojnik z merami 800mm x 1200mm x 1000mm
PU Poliuretan
SMED Single Minute Exchange of Dies
TPM Total Productive Maintenance ali Total Preventive Maintenance
TQM Total Quality Management
VSM Value Stream Mapping
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 1 -
1 UVOD
1.1 Opis splošnega področja diplomskega dela
Zaradi velike konkurence v avtomobilski industriji in zadnji čas tudi recesije, je potreben
dvig produktivnosti, spremembe v postavitvi linij, materialnega toka in informacijskega toka
po sistemu Lean – vitka linija. Takšna linija stremi za ciljem, kako z manjšim človeškim
naporom, manj zalogami, krajšim razvojnim časom izdelkov in manj prostora postati hitro
odziven na zahteve kupcev, pri tem pa izdelovati izdelke vrhunske kvalitete na najbolj
učinkovit in ekonomičen način.
1.2 Opredelitev diplomskega dela
V diplomskem delu bom opisal trenutno stanje linije montaže komolčnika Opel Astra De lta
II in nato novo stanje po uvedbi vitke linije. V veliko pomoč mi bodo izkušnje, ki sem jih
pridobil pri upravljanju strokovne prakse v podjetju Grammer Automotive S lovenija, kjer se
ta linija nahaja. Pri uvedbi nove linije se bom osredotočil predvsem na stanje postavitve
linije, stanje Value Stream Mapping, plana aktivnosti investicij, kanbana in sistema 5S.
S primerjavo bom ugotovil, za koliko se je povečala produktivnost, za koliko so se
zmanjšale materialne izgube in zmanjšanje oz. boljšo urejenost celice (proizvodnje linije).
1.3 Struktura diplomskega dela
Diplomsko delo zajema devet poglavij.
Prvo poglavje predstavlja uvod, ki vsebuje namen, opredelitev in strukturo
diplomskega dela.
Drugo poglavje opisuje sistem Lean, izvor pojma Lean in osnovni opis vitke linije.
Predstavljeni so trije stebri vitke linije, ki so pogoj za uspešno vitko linijo in opis
najpomembnejših orodij za doseganje vitkosti.
Tretje poglavje zajema opis podjetja kjer se linija nahaja ter predstavitev izdelka in
njegove sestave, katerega izdelujejo na liniji. Prikazano bo tudi trenutno stanje postavitve
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 2 -
proizvodne linije in trenutno stanje Value Stream Mapping (VSM), ki jo lahko prevedemo
kot metodo za prikaz toka vrednosti.
Četrto poglavje je namenjeno meritvam. Prikazuje pridobljene podatke glede na
predhodno in bodoče stanje proizvodne linije, njene postavitve, toka vrednosti, zmanjšanje
števila delavcev in pridobljenim časom.
V petem poglavju bodo prikazani novi predlogi za postavitev linije in novo stanje
VSM.
Šesto poglavje zajema plan investicij postavitve nove linije po sistemu Lean in izračun
prihranka ter s tem prikazano pozitivno lastnost vitke linije.
Sedmo poglavje podaja podrobnejši opis sistema za doseganje vitkosti – Kanban.
Predstavljeni so osnovni modeli kanbana, opis kanbana, ki se uporablja na proizvodni liniji,
njegov izračun in opis kanban kartic.
Tudi osmo poglavje podrobneje opisuje sistem za doseganje vitkosti 5S in podan je
tudi primer spremljanja realizacije.
V zadnjem, devetem poglavju so podane zaključne misli vitke linije.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 3 -
2 OPIS METODE LEAN
2.1 Izvor pojma Lean
Večino aktualnih načel vitke proizvodnje izhaja iz Toyotine in ostale japonske industrijske
prakse, zato pogosto mislimo, da je to njihov domislek – pa ni res. Skoval ga je John
Krafcik. V jeseni 1988 je v Sloan Management Review objavil članek Zmagoslavje sistema
vitke linije (angl. Triumpf of the Lean Production System). Krafcik je bil inženir za
kakovost v skupnem podjetju Toyota-GM v Kaliforniji. Svojo delovno kariero je nadaljeval
s študijem in raziskovalnim delom na Massachusetts Institute of Thnology. Posledica tega je
bila knjiga The Machine that Changed the World, ki jo je pripravil skupaj s soavtorji: James-
om Womack, Daniel-om Jones in Daniel-om Ross [1].
2.2 Opis vitke proizvodnje
Vitka proizvodnja je način razmišljanja oziroma sistema meritev in metod, s pomočjo
katerih lahko podjetje postane zelo konkurenčno, ne samo z vidika proizvodnje, ampak
podjetja kot celote. Glavni cilj vitke proizvodnje je odstraniti vse možne zastoje, tako, da
delo poteka čimbolj enakomerno in tekoče [2]. To pomeni, da podjetje za aktivnosti v okviru
procesa porabi manj dela, manj proizvodnega prostora, manj vlaganj, manj orodij in manj
časa. Vitka proizvodnja je preverjena proizvodna filozofija, ki usmerja podjetje v zavestno
in stalno odpravljanje izgub. Poznamo sedem vrst izgub:
- Odvečno gibanje
- Čakanje
- Prekomerna proizvodnja
- Preveč procesiranja
- Izmet
- Zaloge
- Transport
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 4 -
Namen vitke proizvodnje je odpravljati izgube na vsakem proizvodnem področju, kakor tudi
v odnosih s kupci ter na področju razvoja izdelkov, mreže dobaviteljev in uporabljanja
proizvodnje.
Cilji vitke linije so kako z manjšim človeškim naporom, manj zalogami, krajšim
razvojnim časom izdelkov in manj prostora postati hitro odziven na zahteve kupcev, pri tem
pa izdelovati izdelke vrhunske kvalitete na najbolj učinkovit in ekonomičen način.
2.3 Trije stebri vitke proizvodnje
Prvi steber vitke proizvodnje je celovito preventivno vzdrževanje (angl. Total Productive
Maintenance ali Total Preventive Maintenance – TPM). Produktivno oz. preventivno
vzdrževanje zahteva, da se kakovost vzdrževanja obravnava enako kot kakovost izdelkov.
Vsebuje širok program vzdrževanja v vsej življenjski dobi opreme podjetja in zahteva
avtonomijo vzdrževanja ter sodelovanje vseh udeležencev, tako da je vsakdo odgovoren za
vzdrževanje opreme, s katero dela. Izboljša se učinkovitost strojev in opreme z zmanjšanjem
zastojev zaradi težav z vzdrževanjem. Poznamo naslednje vrste vzdrževanja:
- Korektivno vzdrževanje
- Preventivno vzdrževanje
- Prediktivno vzdrževanje
Drugi steber je proizvodnja točno ob pravem času (angl. Just In Time – JIT).
Proizvesti in dobaviti pravo količino, ustrezne kvalitete v dogovorjenem roku. Vitka
proizvodnja obsega skupek metod in tehnik, ki jih pogosto označimo kot koncept JIT.
Zahteva neprestano delovanje vseh udeležencev delovnega procesa v smeri stalnih izboljšav.
Sestavljajo ga naslednji sistemi:
1. Kanban (jap. kartica) je orodje za vzpostavitev poteznega proizvodnega sistema.
- Potezno proizvodnjo regulirajo zahtevane količine izdelkov s strani kupca.
- Vrsto in količino izdelkov naroča naslednja operacija v procesu predhodni.
- Med koraki v procesu ni zalog oz. obstaja samo dogovorjena količina le-teh.
Podrobneje je kanban predstavljen v sedmem poglavju.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 5 -
2. Standardizacija proizvodnih operacij pomeni, najboljšo možno kombinacijo
operaterja in stroja za doseganje zahtevanih rezultatov z minimalnim vložkom dela,
prostora, zalog in opreme. Elementi standardizacije so: čas takta/čas cikla, zaporedje
operacije in dogovorjene medfazne zaloge.
3. Uravnoteženje proizvodnje je proces prilagajanja proizvodnje spremenljivemu
povpraševanju z uporabljenim minimalnim vložkom dela, materiala, opreme in
prostora. Pogoji za uravnoteženje:
- V enakih periodah proizvajamo enako količino izdelkov
- Odpravimo prekomerne zaloge končnih zalog izdelkov
- Zmanjšamo medfazne zaloge
Z upoštevanjem naštetih pogojev znižamo stroške in povečamo fleksibilnost.
4. Zamenjava orodij v eni minuti (angl. Single Minute Exchange of Dies – SMED).
Hitra menjava in nastavitev orodij potrjuje, da menjava orodij in nastavljanje strojev
ne ustvarja nobene nove vrednosti, zato morata biti kar se da kratka. S tem se doseže
fleksibilnost proizvodnje ob hkratnem krajšanju pretočnih časov.
5. Posamična proizvodnja zahteva, da se v okolju proizvodnih celic transportira in
obdeluje le po eden obdelovanec hkrati, razširi pa se lahko še na preskrbo z
materialom. Tak način preprečuje nastajanje medfaznih zalog in zagotavlja tudi
takojšni odziv na zaznano napako na izdelku.
6. Celična proizvodnja: delavniški razpored strojev sicer zagotavlja veliko
prilagodljivost proizvodnega procesa, vendar za ceno pogostih zastojev v
proizvodnem toku ter obsežnega transporta. Zato je bolj ugodna razmestitev strojev
in naprav v proizvodne celice, kar prinaša zmanjšanje vmesnih zalog, časovno
uravnotežen proces, manjšo potrebo po transportu ob krajših časih medoperacijskih
zastojih, pa tudi prijaznejše delovno okolje [3]. Pravila za postavitev celične
proizvodnje:
- Postavitev strojev sledi toku procesa
- Uporaba nezahtevne opreme
- U – celica, potek dela v nasprotni smeri urinega kazalca
- Mobilni zaposleni, ki obvladajo več veščin
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 6 -
- Proizvodnjo koordinira čas takta
Tretji steber smatramo celovito zagotavljanje kakovosti (angl. Total Quality
Management – TQM). TQM temelji na temeljiti kontroli in to je samokontrola, zaporedna
kontrola in statistična kontrola. Za uspešno kakovost moramo upoštevati naslednje:
- Vedno delajmo prvič dobro
- Ne sprejmimo, izdelajmo ali odpremimo neskladnih delov
- 100% kontrola
- Kakovost izdelka je vgrajena v proizvodni proces
Kot temelje lahko smatramo proces stalnih izboljšav in sistem 5-S. Stalne izboljšave
nam pomagajo iti korak s časom, saj moramo vedno gledati kje bomo pridobili čas, prostor,
boljšo kakovost, izgube čim bolj odstranili in podobno. Team za stalne izboljšave procesa je
usposobljen in odgovoren predvsem za zaznavanje zastojev v proizvodnji in kopičenja
nedokončane proizvodnje. Vsak tim ima določen cilj naloge: opazuje operacijo v
proizvodnem procesu, ugotavlja čase po delovnih mestih in izvajalcih ter jih primerja z
idealnim taktom in vrednostjo vsebine dela, identificira nastanek nedokončane proizvodnje,
raziskuje rešitve pri oblikovanju procesa in materialnih tokov. S tem pripravljajo izhodišča
za reševanje problemov ter iščejo možnost in priložnosti za izboljšave [3]. Sistem 5-S je
strukturni proces, ki izboljšuje varnost delavcev, vizualno opravljanje, organizacijo, odziv
kupca, kvaliteto, čistočo in izgled. Vsak S-korak pomeni izboljšanje izpolnitve naloge.
Proces 5-S je merilo o prizadevanju in podpora zaposlenih v procesu.
Trije stebri vitke proizvodnje so prikazani kot stebri za trdnost in zanesljivost vitke
proizvodnje (slika 2.1).
Kot orodja za doseganje vitkosti bom dodal še nekaj primerov:
- 5 x zakaj? Ko se pojavi problem, se ne smemo odzivati na simptome, pač pa ga je
treba analizirati in se vprašati zakaj je glede na navedenih pet S-ov do problema
prišlo. Šele po tem se problem lahko rešuje optimalno.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 7 -
- Poka-yoke je pristop, ki preprečuje, da bi komponente ustrezne kakovosti vstopile
v proces ali bile posredovane naslednjemu procesu tako, da odstranjuje vzroke za
nastanek napak. Ustrezne tehnike so predvsem vgrajevanje kontrolnih pos topkov v
same procese, da je kakovost vrednosti že med potekom izdelave ter čim večja
avtomatizacija kontrolnih postopkov.
- 7 W (angl. w – waste) Stalno izboljševanje procesa se sestoji iz ugotavljanja in
odstranjevanja nepotrebnega dela in odvečnega neproduktivnega časa v celotni
logistični verigi. Ti elementi povzročijo stroške, vendar ne ustvarijo nove
vrednosti: 1. odvečna oz. prevelika proizvodnja zaradi napačnega planiranja in
varnostnih viškov, 2. odvečne zaloge na vseh ravneh, 3. odvečno čakanje, 4.
odvečno gibanje oz. slab način dela, 5. odvečni transport, 6. odvečni izmet in
napake, 7. odvečne obdelave oz. neracionalni proizvodni postopek.
- Kaizen
Slika 2.1 Trije stebri vitke proizvodnje [4]
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 8 -
3 OPIS TRENUTNEGA STANJA
3.1 Podjetje kjer se proizvodnja linija nahaja
Podjetje, kjer se proizvajajo komolčniki za Opel Astro Delto II se imenuje Grammer
Automotive Slovenija d.o.o. Slovenj Gradec, ki je del nemškega koncerna GRAMMER AG.
Proizvodni program koncerna se deli na dva dela. Večji del (2/3) predstavlja področje
Automotive (proizvodnja notranje opreme osebnih vozil), manjši del pa program
kamionskih in potniških sedežev (avtobusi, vlaki, letala) ter sedežev za delovne stroje
(viličarji, traktorji, ipd). Podjetje GRAMMER Automotive Slovenija d.o.o. se ukvarja s
proizvodnjo notranje opreme osebnih vozil (Automotive).
Korenine podjetja segajo v leto 1994, ko je bila ustanovljena družba Penatex, katere
lastništvo je bilo razdeljeno med podjetjema CMP d.o.o. ter Butz GmbH. V letu 1998 je
slovenski partner podjetje CMP d.o.o. svoj delež prodalo nemškemu podjetju Butz GmbH,
ki je tako postalo 100% lastnik Penatexa. Še istega leta pa je podjetje Butz GmbH prodalo
svoja evropska podjetja nemškemu podjetju GRAMMER AG iz Amberga.
Z novim lastništvom je podjetje GRAMMER Automotive Slovenija d.o.o. začelo
rasti in se razvijati po smernicah koncerna. V letu 1998 je podjetje pridobilo certifikat VDA
6.1, leta 2001 certifikat ISO/TS 16949, marca 2001 je podjetje zasedlo 141. mesto med
slovenskimi izvozniki in 5. mesto v Koroški regiji, leta 2003 je podjetje nadgradilo sistem
kakovosti ISO/TS 16949:2002, leta 2005 pridobilo certifikat ISO 14001 in v letu 2006
certifikat za kitajski trg CCC (Certificate for China Compulsory Product Certification).
Ker v podjetju neprestano skrbijo za učinkovitost proizvodnje ter čistočo in red na
delovnih mestih, so se v letu 2009 odločili za začetek šolanja in uvajanja vitke proizvodnje
(ang. Lean Manufacturing). Poleg tega so vložili veliko truda v posodabljanje PU linije, kjer
so vpeljali direktno penjenje izdelkov.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 9 -
Proizvodni program podjetja GRAMMER Automotive Slovenija d.o.o. temelji na petih
bistvenih tehnoloških procesih:
- Izdelava izdelkov iz poliuretanske pene
- Šivanje (prevleke za vzglavnike, komolčnike, stranske obloge)
- Montaža (vzglavniki, komolčniki, stranske obloge, predalniki)
- Torno varjenje
- INSITU tehnologija (direktno penjenje poliuretanske pene v izdelke)
Proizvodi podjetja GRAMMER Automotive Slovenija d.o.o. (vrednost od prodaje-plan
2010):
- Komolčniki (38%),
- Vzglavniki (23%),
- Stranske obloge (18%),
- Predalniki (7%),
- Izdelki iz pene (8%),
- Puše in ostalo (5%).
Predstavitev nekaterih izdelkov iz proizvodnje. Komolčnik Jaguar X351 (slika 3.1),
vzglavnik z zavihki LandRover L322 WHR (slika 3.2), predalnik Opel Astra (slika 3.3),
stranska obloga Opel Insignia (slika 3.4) in surovec iz poliuretanske pene, vzglavnik Audi
D8 (slika 3.5).
Slika 3.1 Komolčnik Jaguar X351 Slika 3.2 Vzglavnik LandRover L322
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 10 -
Slika 3.3 Predalnik Opel Astra Slika 3.4 Stranska obloga Opel Insignia
Slika 3.5 PU surovec vzglavnika Audi D8
Pridobljeni certifikati v podjetju Grammer Automotive Slovenija d.o.o.
- ISO/TS 16949: 2002 (Certifikat sistema kakovosti)
- ISO 14001: 2004 (Certifikat vodenja okolja)
- CCC certifikat (Potrdilo za trženja izdelkov na kitajski trg)
Podjetje izdeluje izdelke predvsem za izvoz, na različne destinacije po svetu:
- JCI Bochum (D)
- Elsmere Port (UK)
- Lear Coventry (UK)
- Gustavsburg (D)
- Dolni Kralovice (CZ)
- Ostala podjetja koncerna Grammer, prek katere se vrši medorganizacijska (ang.
inter company) prodaja
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 11 -
3.2 Produkt komolčnik Opel Astra Delta II
Komolčnik se uporablja v avtomobilih na sredini zadnjih sedežev. Lahko ga uporabljamo v
dveh pozicijah. Zaprtega v sedež kot naslonjalo (slika 3.6) in odprtega z možnostjo
postavitve dveh pijač in predalom za drobnarije (slika 3.7). Izdelujemo ga v treh različicah,
odvisno od opreme avtomobila. Vsi so v črni barvi, razlikuje se samo material prevlek. To
so blago, umetno usnje in usnje, ki je tudi najbolj zahtevno že pri šivanju in samem
oblačenju komolčnika. Prikaz usnjene prevleke ponazarjata (slika 3.6 in 3.7).
Slika 3.6 Komolčnik kot naslonjalo Slika 3.7 Držalo za pijačo in predal
V proizvodnji se v povprečju izdela na dan 150 komolčnikov. Takšne so potrebe
kupcev, lahko bi se pa izdelovalo tudi več, saj delo poteka na eno izmeno. Izdelava enega
traja v povprečju 6,24 min, zaradi razlike med oblačenjem blaga in usnja, ki je bistveno trše.
Sam komolčnik je sestavljen iz petnajstih delov (slika 3.8). Določeni deli se uvažajo,
določeni se izdelujejo v podjetju, tako da končna sestava izdelkov poteka v proizvodnji na
samem sedežu podjetja. Komolčnik se sestavlja po naslednjih korakih:
- Sestava in oblačenje pokrova
- Sestava in oblačenje spodnjega dela
- Končna montaža (montaža pokrova na spodnji del in montaža držala)
- Kontrola in pakiranje
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 12 -
Slika 3.8 Glavni deli za sestavo komolčnika
Prek diagrama poteka montaže (diagram 3.8), lahko sledimo kako poteka celotni potek
od začetka procesa, prek sestave komolčnika, skozi kontrole in skladišča, do kupca izdelka.
Na levi strani so razvidna delovna navodila, ki so za določeno sestavo in potrebna
dokumentacija. Na desni strani je predstavljeno osebje, katero je odgovorno za delo oz.
izvajanje dela.
Pena pokrova
Surovec spodnji del
Pokrov
Sornik
Sponka
Mehanika
Predal
Tipka
Držalo pijače zgornji del
Držalo pijače spodnji del
Levo držalo
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 13 -
Slika 3.9 Diagram poteka montaže komolčnika [4]
10. Sestava pokrova
Delovno navodilo
DN-09-C70
Montažer
80.
GP 12 kontrola izdelkov
Izdelek ustreza ?
NE
DA GP 12 kontrolor
Predaja v SKLADIŠČE
GOTOVIH IZDELKOV
KUPEC
SKLADIŠČE
GOTOVIH
IZDELKOV
Delovno navodilo
DN-09-C76
Popravilo Izmet
START PROCESA Plan odpreme
Delovno navodilo
DN-09-C57
OB 14C01
Vodja izmene
Vodja proizvodnje
Delovno navodilo
OB 14C 05K
Montažer
50. Montaža držala zg del
Knjižba v SAP
(crosschecking)
Priprava odpreme
Manipulant
Manipulant
Plan odpreme
____________
Transportna etiketa
Skladiščna oznaka
______TA____________
Serijski nalog
__________________
20. Sestava spodnjega dela
90. Pakiranje izdelkov
Delovno navodilo
DN-09-C90
GP 12 kontrolor
70.
Kontrola
Ustrezni ?
Montažer
DA
NE
NE
NE
Delovno navodilo
Gp 12 kontrole
30. Oblačenje spodnjega dela
40. Končna montaža
Delovno navodilo
DN-09-C71
Delovno navodilo
DN-09-C72
Delovno navodilo
DN-09-C73
Delovno navodilo
DN-09-C74
Delovno navodilo
DN-09-C75
60. Montaža držala
ODOBRITEV
Pričetek redne proizvodnje
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 14 -
3.3 Trenutno stanje tlorisa postavitve linije
Iz tlorisa postavitve linije (slika 3.12) je razvidno, kako so postavljene delovne mize in kaj
se na njih dela. Kje se nahajajo materiali za izdelavo, prostori za polizdelke in gotove
izdelke. Postavljenih je sedem delovnih miz, katere obdajajo v večini plastični zabojniki
(KTP) mere 800mm x 1200mm x 1000mm, z materiali za izdelavo izdelka (slika 3.10). So
priročni za transport in v njih gre velika količina materiala. Na delovnem mestu pa so nam v
napoto, saj zavzamejo veliko količino prostora (slika 3.11).
Slika 3.10 Plastični zabojnik – KTP Slika 3.11 Prikaz velike porabe prostora z KTP-ji
Na sedmih delovnih mizah delajo trije delavci, kar znese 29,5% zasedenost delovnih miz.
Zaradi različnosti izdelkov in različnih delovnih operacij je število delovnih miz kar visoko.
Delovne operacije, ki se izvajajo:
- Sestava pokrova (delovna operacija - DO 10)
- Sestava spodnjega dela (DO 20)
- Oblačenje spodnjega dela (DO 30)
- Končna montaža (DO 40)
- Montaža držala pijače (DO 50)
- Montaža kovinskega držala (DO 60)
- Kontrola in pakiranje (DO 70, 80)
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 15 -
Slika 3.12 Tloris postavitve delovne linije
Delovna linija se razteza v dolžino 7600 mm in širino 6200 mm, kar znese površino
47,12 m 2 . Prostor je dokaj zaseden, le v dveh kotih je nepotrebna praznina. Prostora za
gibanje je dovolj in tudi z lansiranjem ni težav. Prvi delavec opravlja DO 10, ki jo lahko
opravlja sede ali stoje. Drugi delavec združuje DO 20, opravlja jo stoje in DO 30 pri kateri
lahko izbira delovni položaj. Tretji delavec pa izvaja preostale delovne operacije stoje, so
manj zahtevne in zahtevajo manj delovnega časa.
Slabost postavitve te linije je veliko prekomerne hoje od enega delovnega mesta do
drugega in s tem veliko izgubo časa. Preveliko je tudi število delovnih miz. Veliko prostora
zavzamejo KTP-ji z materialom, saj zavzamejo površino skoraj 9m 2 .
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 16 -
3.4 Trenutno stanje VSM
Tok dodajanja vrednosti so tiste aktivnosti, ki jih je potrebno pravilno narediti v pravilnem
zaporedju in ob pravem času. S tem nastane pozitivna vrednost za kupca, ko rešujemo
njegove probleme. Temeljni oz. osnovni cilj VSM je določiti vse vrste izgub v toku
vrednosti in sprejeti ukrepe, ki so potrebni, da jih odpravimo. Čeprav je na tržišču kar nekaj
orodij za optimiranje posameznih operacij znotraj dobavne verige, jih večina ne podpira
povezovanja in prikazovanja narave materialnih in informacijskih tokov znotraj celotne
dobavne verige v podjetju. Kadar opazujemo proces z vidika toka vrednosti, gledamo na
podjetje kot celoto in ne obravnavamo samo individualnih oz. posamičnih procesov. VSM
omogoča, da ustvarimo skupno bazo proizvodnih procesov in s tem omogoča premišljene
odločitve za izboljšanje toka vrednosti [2].
Oblikovanje trenutnega toka vrednosti se bomo lotili na naslednji način. Najprej
izberemo določen izdelek z namenom izboljšave, nato narišemo trenutno stanje, ki je v
bistvu posnetek tega, kako stvari trenutno delujejo. To dosežemo tako, da gremo skozi
dejanski proces in si zabeležimo vse podatke, ki jih bomo potrebovali za analizo sistema in
identifikacijo pomanjkljivosti. Nato s pomočjo VSM orodij narišemo obstoječe stanje in
označimo možnosti za izboljšave [2].
Proces za prikaz trenutnega stanja lahko strnemo v naslednjih točkah:
- Izberemo izdelek ali družino izdelkov
- Oblikujemo tim
- Jasno poznamo zahteve kupca
- Narišemo tok procesa
- Narišemo tok materiala
- Narišemo informacijski tok
- Razumemo, kaj v podjetju predstavlja izgube
- Identificiramo izgube in jih odpravimo
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 17 -
Slika 3.13 Shema prikaza trenutnega stanja VSM [5]
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 18 -
Prikaz toka vrednosti je narejen s pomočjo računalnika in z ustrezno programsko
opremo, pri katerih uporabljamo predhodno določene standardne ikone (slika 3.14), ki
vizualno predstavljajo določen proces. Shema prikazuje celotno kroženje toka vrednosti v
podjetje, skozi njega in iz njega. Prikaz transporta prikazujejo tovornjaki, ki pripeljejo
material od določenih dobaviteljev. Ta gre na razkladalno cono in vhodno kontrolo. Od tod
naprej gre po sistemu ”potiskanja” v vhodno skladišče in naprej do predajne cone. Nato na
montažo, kjer poteka gibanje materiala glede na potrebe po izdelkih, saj se naročila iz tedna
v teden spreminjajo. Iz montaže gre izdelek na predajno cono in nato v zunanje skladišče za
izvoz do kupca. Določeni procesi so z logistiko povezani prek elektronskega ali ročnega
toka informacij.
Na časovni liniji je razvidna dodana vrednost in ne dodana vrednost. Za izračun
seštejemo dodane vrednosti in jih pomnožimo z časom na izmeno. Vse skupaj še
pomnožimo z seštevkom kjer ni dodane vrednosti in dobimo vrednost 0,27%.
Kupec ali dobavitelj Transport Zaloge med procesi
Podatki Koraki procesa Sistem ”potiskanja” skozi sistem
Elektronski tok informacij Tok transporta Časovna linija
Slika 3.14 Pregled uporabljenih simbolov
I
Izmen:
A/T:
C/T:
OPS:
Proces
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 19 -
4 MERITVE
4.1 Izračun števila delovnih mest
Podatki:
Čas dela delovnih operacij:
1. Sestava spodnjega dela 0,27 min
2. Oblačenje spodnjega dela 1,5 min
3. Ročna sestava pokrova 3,37 min usnje 3 min
2,7 min blago
4. Končna montaža 0,71 min
5. Montaža držala, kontrola in pakiranje 0,76 min
1
6,24mint
Proizvodnja: 150 kosov/dan
Letni obseg proizvodnje: Q = 37800 kosov/leto
Delovni čas ene izmene: kn = 7,5 h
Izkoristek delovnega dne: k = 0,89
Število delovnih dni v letu: km = 252
Skupno število delovnih operacij: m = 5
Ocena režima dela:
1 37800 6,240,46
60 60 252 7,5 0,89 5k k k
Q tu
m n m 1kS izmena
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 20 -
Koristna kapaciteta delovnih mest:
60 252 1 7,5 0,89 60 100926min/k k k k kK m S n leto
Ritem tehnološkega procesa:
100926
2,67min/37800
kKR kos
Q
Potrebno število delovnih mest:
1 1xP
k pzx k
Q t x Q t xM
K i t K
1
37800 0,27* 0,10
100926pM
2
37800 1,5* 0,56
100926pM
3
37800 31,12
100926pM
4
37800 0,71** 0,26
100926pM
5
37800 0,76** 0,28
100926pM
xpM - potrebno število delovnih mest
xdM - dejansko število delovnih mest
xY - delna izkoriščenost delovnih mest
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 21 -
Združevanje operacij:
1 2 1-0,66 = 0,34
0,10
0,340,66
= 0,05
0,34-0,05 = 0,29
4 5 1- 0,54 = 0,46
0,26
0,460,54
= 0,22
0,46-0,22 = 0,24
Izkoriščenost delovnih mest:
Operacija 1 2 3 4 5
xpM 0,10 0,56 1,12 0,26 0,28
xY 0,10 0,56 0,26 0,28
xdM 0,15 0,85 1,0 0,48 0,52
∑ 3 delovna mesta
Delovno mesto Operacija Izkoristek koristnega
časa i
Izkoristek delovnega
časa i k
1. delovno mesto 1,2 0,10+0,56 = 0,66 0,59
2. delovno mesto 3 1,12 0,997
3. delovno mesto 4,5 0,26+0,28 = 0,48 0,48
∑ 2.07
Operacija xpM xdM
1 0,10 + 0,05 0,15
2 0,56 + 0,29 0,85
∑ 0,66 1,0
4 0,26 + 0,22 0,48
5 0,28 + 0,24 0,52
∑ 0,54 1,0
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 22 -
Povprečna izkoriščenost delovnih mest:
2,070,69
3
i k
MM
Izkoriščenost delovnih mest je 69 %
Izkoriščenost delovnih mest vsako posebej:
1. delovno mesto 0,59 59 %
2. delovno mesto 0,997 99,7 %
3. delovno mesto 0,48 48 %
4.2 Izračun vrednosti v VSM
Podatki za trenutno stanje VSM:
Dodane vrednosti:
Montaža 8,38 min
Izdelava poliuretanske pene 2,6 min
Ni dodane vrednosti:
Razkladalna cona, vhodna kontrola 585 min
Vhodno skladišče 1800 min
Predajna cona 900 min
Montaža 67,5 min
Predajna cona 216 min
Zunanje skladišče 432 min
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 23 -
Dodana vrednost: 8,38+2,6=10,98 min
Ni dodane vrednosti: 585+1800+900+67,5+216+432= 4000,5 min
10,98
100 0,27%4000,5
PCE
Podatki za bodoče stanje VSM:
Dodana vrednost ostane nespremenjena.
Ni dodane vrednost:
Razkladalna cona, vhodna kontrola 585 min
Predajna cona 702 min
Montaža 67,5 min
Predana cona 216 min
Zunanje skladišče 432 min
Ni dodane vrednosti: 585+702+67,5+216+432=2002,5 min
10,98
100 0,55%2002,5
PCE
Povečanje dodane vrednosti se iz 0,27% poveča na 0,55%.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 24 -
4.3 Preračun pakirnih enot in potrebna količina KLT-jev
Materiali so se dobavljali v KTP-jih, v katerih je bila večja količina materiala. Potrebno je
narediti izračun za novo količino materialov, ki so v manjših KLT-jih in količino le teh.
Materiali potrebni za sestavo komolčnika, njihova trenutna pakirna količina in nova pakirna
količina:
Material Trenutna količina Nova količina
Držalo pijače spodnji del 504 KTP777 * 24 KLT
Držalo pijače 429 KTP777 * 21 KLT
Pena pokrova 960 KTP777 * 60 KLT
Pena spodnjega dela 150 KTP777 * 18 KLT
Predal 360 KTP777 * 24 KLT
Pokrov 720 KTP777 * 40 KLT
Mehanika 288 GIBO * 30 KLT
Prevleka spodnji del 35 KLT butz 35 KLT butz
Prevleka dekel 105 KLT 105 KLT
Tipka 1250 KLT 6280 1250 KLT 6280
Držalo levo 48 KLT 6280 48 KLT 6280
Nove količine označene z zvezdico so pakirane v manjših enotah KLT-jih, ostale ostanejo
nespremenjene, ker so že v primernih pakirnih enotah.
Preračun števila KLT-jev za materiale je potreben za nove pakirne količine. Dnevno
izdelamo 150 izdelkov, kar pomeni, da moramo na delovno linijo dostaviti takšno število
materialov. Količina dostavljenih KLT-jev je odvisna od količine materiala v njem.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 25 -
Preračun:
Potrebna količina KLT / dan = potrebna količina na dan / količina materiala
Število KLT-jev = / 6 4KLT dan
Količina materiala Potrebna količina na
dan KLT / dan Število KLT jev
24 150 6 150
21 150 7 171
60 150 3 60
18 150 8 200
24 150 6 150
40 150 4 90
30 150 5 120
∑ 941 KLT-jev
4.4 Izračun površine proizvodne linije
Velikost proizvodne linije pred uvedbo vitke linije:
Dolžina: 7600 mm
Širina: 6200 mm
27,2 6.2 47,12P dolžina širina m
Velikost proizvodne linije po uvedbi vitke linije:
Dolžina: 8800 mm
Širina: 4000 mm
28,8 4,2 35,2P dolžina širina m
Velikost proizvodne linije po uvedbi vitke linije se je iz 47,12 m 2 zmanjšala na 35,2 m 2 ,
kar znese 11,92 m 2 .
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 26 -
5 PREDLOGI NOVE LINIJE
5.1 Nova postavitev proizvodne linije
Proizvodna linija je postavljena po sistemu vitke linije v celični obliki U. Delo v takšni
celici kroži od enega delavca do drugega. S tem se izognemo izgubam prekomerne hoje,
čakanju na polizdelek in prevelikih zalog polizdelkov. Izboljša se materialni pretok in
zmanjšajo se zaloge materiala, saj so velike KTP-je za materiale zamenjale manjše plastične
škatle (KLT-ji), z merami 600 mm x 400 mm x 400 mm ali 600 mm x 400 mm x 280 mm
(slika 5.1). Ti so veliko lažji za transport in omogočajo večjo mobilnost. KLT-ji so
postavljeni v regale, ki stojijo ob delovni mizi in so delavcu na dosegu rok. Regali sprejmejo
do štiri KLT-je, ki si dostopni od spredaj za delavca in od zadaj za lanserja, da jih zamenja z
polnimi (slika 5.2). Na dnu regala je povratna drča za prazne KLT-je. Na tlorisu postavitve
delovne linije (slika 5.3) je razvidno, kaj se v do ločenih regalih nahaja.
Slika 5.1 Pakiranje v KLT-jih Slika 5.2 Regali za material
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 27 -
Slika 5.3 Tloris postavitve delovne linije po sistemu vitke linije
Delovna linija se razteza v dolžino 8800 mm in 4000 mm v širino, kar znese skupno
površino 35,2 m 2 . Delovnih miz je pet, na katerih je prikaz določenega dela in njihova
izkoriščenost znaša 41,3%. Prvi delavec opravlja delo sestave spodnjega dela na dveh
mizah, ker je delo raznoliko in potrebuje se veliko število sestavnih delov. Ko delavec
naredi polizdelek, ga postavi v doseg tretjemu delavcu, ki opravlja končno sestavo. Drugi
delavec sestavlja pokrov komolčnika. Odlaga jih na drčo, prek katere pridejo do tretjega
delavca. Ta sestavi oba polizdelka v končni izdelek in nato na drugi mizi opravi kontrolo ter
pakiranje. Izdelke odlaga v KTP pregrajen s satovnicami, v katerega lahko odložimo 72
izdelkov.
Prostor za končne izdelke je na sredini celice in zaseda prostor treh KLT-jev. Eden je
vedno prazen, pripravljen za novo nalaganje, druga dva sta polna ali v polnjenju. Dva vedno
polna zabojnika dosegata količino enodnevne zaloge materiala (ang. Shop stock), ki
pripomore k zagotavljanju proizvodnje točno ob pravem času (JIT), v primeru nezaželenih
zastojev.
Lansiranje se opravlja prek transportnega vlaka, ki ima različne vagone. Eni so za
prevoz materialov v KLT-jih (slika 5.4) in drugi za prevoz končnih izdelkov v KTP-jih
(slika 5.5), ki so postavljeni na nizkih vozičkih (platformah) za lažji transport.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 28 -
Slika 5.4 Vagon za prevoz KLT-jev Slika 5.5 Vagon za prevoz KTP-jev na platformi
5.2 Predlog VSM
Pri oblikovanju novega stanja skušamo najprej ugotoviti, s katerimi orodji vitke
proizvodnje bomo najbolje določili in definirali probleme. Pri tem upoštevamo vse vzdolž
toka vrednosti. Zaloge in krajši pretočni časi lahko na prvi pogled delujejo zelo povezano ,
saj več zalog pomeni daljši čas obračanja in s tem daljše pretočne čase. Pri iskanju
problemov sledimo sistematičnemu postopku, pri čemer si skušamo odgovoriti na številna
strukturna vprašanja.
Proces oblikovanja novega stanja mora upoštevati naslednje točke [2]:
- Ključna vprašanja
- Ikone in primere za oblikovanje novega stanja
- Narišemo tok procesa za bodoče stanje
- Narišemo tok materiala za bodoče stanje
- Narišemo informacijski tok za bodoče stanje
- Narišemo osnutek
- Dodamo merila
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 29 -
Slika 5.6 Bodoče stanje VSM [5]
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 30 -
Ta metoda za prikaz vrednosti toka je eno izmed ze lo učinkovitih orodij, katero bi bilo
koristno uporabiti pri vsakem procesu prenove v podjetju. Metoda omogoča, da postaneta
tok materiala in informacijski tok vidna in hkrati omogoča lažje odločanje, kaj obdržati in
kaj odstraniti iz procesa. V našem primeru smo odstranili zaloge v vhodnem skladišču.
Sočasno se je obremenila predajna cona. Zaradi tega smo povečali frekvenco dobave dva
krat na teden, in s tem tudi zmanjšali zaloge na razkladalni coni, vhodni kontroli in predajni
coni. S povečavo frekvence dobave se poveča tudi delo, ki znaša približno eno uro na teden.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 31 -
6 INVESTICIJE IN PRIHRANEK
6.1 Plan aktivnosti investicij
Postavitev proizvodne linije je sestavljena iz nekaterih stvari, ki so bile uporabljene že pri
prejšnji postavitvi. To so delovne mize, drča za polizdelke in naprave za izdelavo. Inovacije
pa so regali, KLT-ji za material in potrebna sredstva za lansiranje. Pri sredstvih za lansiranje
se stroški delijo na več proizvodnih linij, tako da je investicijska vrednost teh 20%.
Stroški za postavitev vitke linije:
Dvonadstropni regal 1200 mm x 730 mm 3 x 440,00 €
Dvonadstropni regal 1200 mm x 870 mm 1 x 540,00 €
Enonadstropni regal 1600 mm x 730 mm 2 x 370,00 €
Enonadstropni regal 1200 mm x 1070 mm 1 x 290,00 €
Voziček – platforma za KTP 888 8 x 108,00 €
KLT-ji za material 941 x 5,23 €
Vlak 20 % 12.559,00 €
Seqvencer 33,3 % 330,00 €
Vagon za material 20 % 590,00 €
Vagon za platforme 1 x 235,00 €
Označitev linije in označba za enodnevno zalogo materiala 200,00 €
KANBAN kartice 100,00 €
∑ 12.137,00 €
Skupen strošek investicije znaša 12.137,00 evrov.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 32 -
6.2 Izračun prihranka
Prihranek na prostoru:
Prostor vhodnega skladišča znaša 10m 2 in prihranek na zmanjšanju proizvodne linije
11,92m 2 , kar skupaj znese 21,92m 2 prihranjenega prostora.
2 2 210 11,92 21,92P m m m
Vrednost po kvadratnem metru znaša 8,00 €
8 21,92 12 2.104,32Cena € / leto
Zmanjšanje zaloge za 45% znaša cena denarja 181,50 € / leto
Prihranek pri indirektnem delu 33min/dan znaša 1.312,00 € / leto
Prihranek na embalaži 1.406,00 € / leto
Odvečna hoja (šivalnica – regal – montaža) 761,00 € / leto
Knjiženje prevlek 508,00 € / leto
Zmanjšanje zalog prevlek iz (2.323,00 € na 230,00 €) 125,00 € / leto
Novo pakiranje (ang. High runner) 72 %, manj dela v skladišču 685,00 € / leto
Odpoved sestave škatel 548,00 € / leto
Izredni transporti 1.646,00 € / leto
Na letni ravni znese vse skupaj 9.276,82 €
Poleg prihranjenega prostora in denarja, dosežen preko zmanjšanja materiala s kontrolo zalog,
ki je voden prek informacijskega sistema SAP, znižujemo še stroške proizvodnih zastojev ter
stroške dodatnih transportov.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 33 -
7 KANBAN
7.1 Opis in pravila kanbana
Kanban je v bistvu le sistem dispečiranja in oskrbe delovnih mest z materialom ali
obdelovanci, čeprav posredno posega tudi v področje kratkoročnega operativnega
planiranja. Bil je razvit v tovarni Toyota in temelji na ideji, da krmilimo materialni tok v
proizvodni po samopostrežnem načelu ”ravno ob pravem času” (JIT) ob uporabi načela
vlečenja (angl. pull). Količinske in časovne potrebe po materialih in sestavnih delih izdelka
točno pozna le končna montaža izdelka, zato jih tudi zahteva (povleče) od predhodnih delnih
procesov v potrebnih količinah ob zahtevanih rokih. Delni proces porabnik vzame iz
odlagalnega mesta le toliko blaga, kolikor ga potrebuje v danem trenutku, delni proces
proizvajalec pa manjkajočo količino zopet dopolni z novo proizvodnjo. Tako dobimo več
samostojnih zaporednih nanizanih regulacijskih zank. V eno zanko sta vključeni sosednji
dve delovni masti (ali delovni enot i- glede na proizvodni postopek) - ponor, ki potrebuje
obdelovance ter izvor, ki jih proizvaja, kakor tudi ustrezno vmesno skladišče. To se potem
nadaljuje v celoti proizvodni verigi, lahko pa tudi navzven do kooperantov in dobaviteljev
materiala [3].
Sistem kanban je primeren za velikoserijsko proizvodno velikega števila vrst končnega
izdelka, sestavljen iz manjšega števila variant njegovih komponent. Zahteva se čim manjše
nihanje potreb (ne več kot 10% tedensko) oziroma čim enakomernejša proizvodna ob
nekaterih pogojih [3]:
- Brez dovoljenja kanbana se ne sme izdelovati nobenih izdelkov oziroma
obdelovancev.
- Vsak delni proces sme in mora zahtevati potrebne proizvode od predhodnega le
v potrebni le v potrebni količini in potrebni časovni točki. Prepovedana je
kakršnakoli izdaja materiala brez kanbanov; tudi večja izdaja, kot jo določa
kanban, ni dovoljena. Kanban mora vedno spremljati fizični izdelek.
- Predhodni proces sme proizvajati svoje proizvode le v količinah, ki jih zahteva
naslednji delni proces.
- Slabih delov nikoli ne smemo poslati v sledeči proces.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 34 -
- Ko potrebe po izdelkih oziroma obdelovancih prenehajo, se mora proces
ustaviti.
- Število kanbanov je treba minimirati.
7.2 Osnovni modeli kanbana
Osnovni – teoretični model kanbana (slika 7.1) nam prikazuje teorijo kanbana, kjer se
delovna mesta oskrbujejo z potrebnimi komponentami direktno iz predhodnega delovnega
mesta. Material je v obdelavi skozi celoten proizvodni proces ali v transportu iz enega mesta
obdelave na naslednje, dokler ne zapusti zadnje postaje. V realnem okolju zahteva osnovni
model kanbana zelo izpopolnjen sistem vzdrževanja.
Slika 7.1 Osnovni modela kanbana [3]
Model kanbana z odlagalnimi mesti (slika 7.2) je enak kot predhodni, vendar se med posameznimi
operacijami določijo odlagalna mesta za medfazne zaloge. Namesto, da se delovna mesta oskrbujejo
direktno iz predhodnega delovnega mesta se le ta oskrbujejo iz predhodnih odlagalnih mest.
Slika 7.2 Model kanbana z odlagalnimi mesti [3]
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 35 -
Za oskrbovanje našega proizvodnega procesa bomo uporabili model kanbana z odlagalnimi mesti,
saj se material odlaga v medfaznimi skladišči.
7.3 Kanban kartice
Za delovanje proizvodnega procesa potrebujemo različne kanban kartice, ki se razlikujejo po
barvi in tudi funkcionalnosti. Kanban za proizvodni proces komolčnikov (gotovih izdelkov)
iz skupine A (zelene barve), kanban kartice za materiale (oranžne barve) in kanban kartice iz
skupine B (sive barve). Osredotočil se bom predvsem na prvi dve vrsti kartic.
Kanban kartice A (slika 7.3) ne zapuščajo delovnega mesta montaža in krožijo na samem
delovnem mestu. Kartice A čakajo v čakalni vrsti (slika 7.4), pomešane med sabo na
delovnem mestu dokler ne pridejo na vrsto za produkcijo. Ko kartica pride na vrsto se
vzame iz čakalne vrste, odloži na mestu ”proizvodnja” ter začne z proizvodnjo izdelka na
kartici. Kartica se vrne nazaj v čakalno vrsto na zadnje mesto, ko je proizvod dokončan in se
začne proizvodnja izdelka, ki je naslednji v čakalni vrsti. Tako kartica A ne zapušča
delovnega mesta ter neprekinjeno kroži.
Slika 7.3 Kanban kartic A za komolčnik
A kartica (proizvodni kanban) vsebuje SAP številko komolčnika in opise komolčnika
(pakirna količina, proizvodna linija, barva, material in strokovni opis komolčnika).
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 36 -
Slika 7.4 Čakalna vrsta na proizvodni liniji in prikaz kanban kart za materiale na
KLT-ju
Kanban kartice za materiale (slika 7.5) so rumene barve in se nahajajo v prozornih žepkih na
KLT-jih (slika 7.4). Iz žepkov se prestavljajo samo v primeru, ko lanser zamenja prazen
KLT z novim. Potek je enostaven in hiter. Lanser pobere prazne KLT-je na proizvodni liniji
in jih po sistemu ”pull” odpelje s transportnim vlakom (slika 7.6 in 7.7) do supermarketa
(slika 7.8 in 7.9), kjer se nahaja proizvodni material. Na kartici pogleda kateri proizvodni
material je treba pripeljati, ga najde in jo iz praznega KLT-ja prestavi v polnega. Nato
odpelje novi material nazaj na proizvodno linijo. Takt vožnje je prilagojen potrebam po
materialu in pakirni količini, glede na porabo.
Slika 7.5 Kanban kartica za materiale
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 37 -
Kanban kartica za materiale vsebuje SAP številko materiala, opise materiala, strokovni opis
in smer prehoda materiala, ki je v našem primeru iz proizvodnega skladišča na montažo.
Slika 7.6 Transportni vlak Slika 7.7 Vagon za prevoz materiala
Z transportnim vlakom po sistemu vlečenja prevažamo material in končne izdelke s
pomočjo vagonov med vmesnimi skladišči (supermarket-montaža-predajna cona).
Sliki 7.8 in 7.9 Primer supermarketa na predajni coni (angl. Flat Storage)
Sistem supermarketa temelji na valjčnih regalih, ki se iz ene strani polni, iz druge prazni.
Napisi na vrhu zagotavljajo preglednost določenih materialov proizvodnih linij.
Supermarket je v bistvu predajna cona, ki zagotavlja dvodnevno do tridnevno zalogo
materiala. Sistem je veliko bolj pregleden in urejen od standardnih skladišč materiala.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 38 -
7.4 Določanje števila kanbanov
Število kanbanov, ki krožijo v proizvodnji, posredno določa velikost medfaznih zalog, zato
ga je potrebno določiti z razmislekom. Običajno se smatra, da je število kanbanov funkcija
predvsem časa obdelave na postaji in dnevnih potreb po izdelku. Zaradi nihanj v potrebah in
času obdelave določimo varnostni faktor, ki je med 10 in 20 %. Kadar so potrebe po izdelkih
po terminskih enotah (urah, dneh) in po delovnih postajah stalne in stacionarne, se lahko
število kanbanov določi kot[3]:
(1 )obR t wm
a
Parametri iz enačbe:
m – število kanbanov
R – povprečna dnevna potreba na uro je 20 izdelkov
obt - čas obdelave na postaji 30 min
w – varnostni faktor je 0,1
a – kapaciteta embalažne enote je 36 kosov
(1 ) 20 0,5 (1 0,1)
0,3136
obR t wm kanbana
a
Dobljeno število kanbanov zaokrožimo navzgor na 1. S tem bomo povečali varnost in
ohlapnost. Če ga zaokrožimo navzdol, je potrebno poseči v proces, ter skrajšati čas
obdelave, oz. izboljšati proces.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 39 -
8 PRIMER SPREMLANJA REALIZACIJE 5 S
8.1 Predstavitev orodja za doseganje vitkosti 5S
5S je proces, s pomočjo katerega izboljšamo urejenost in organiziranost delovnih mest. Cilj
metode je vsakemu zaposlenemu privzgojiti odgovornost za urejenost svojega lastnega
delovnega okolja s poudarkom na čistoči strojev, urejenosti materiala in orodja. Upoštevanje
5S zmanjša skrite napake, izboljša se nivo kakovosti proizvodov, zmanjšajo se stroški in
poveča se dobiček v podjetju. Razdelitev pomena 5S [5]:
1S Seiri - sortiranje in odstranitev vseh nepotrebnih stvari
Za vsaki predmet se vprašamo, če je potreben in če je, v kakšni količini ter ali mora biti
postavljen na tem mestu. Ta predmet na delovnem mestu glede na odgovore ostane kjer je
bil, ga odstranimo, prestavimo ali postavimo na področje za opazovanje.
2S Seiton - organiziranje stvari, ki jih potrebujemo
Predmete označimo tako, da vsakdo ve, kaj kam spada in v kakšni količini. Organiziramo
stvari, da bodo enostavne za uporabo in s tem zmanjšamo naslednje izgube (nepotrebna
hoja, izgube zaradi iskanja, izgube človeške energije, izgube zaradi prevelik ih zalog in
izdelkov z napako). Za uspešno organizacijo določimo za stvari ustrezne lokacije:
- Stvari razporedimo po frekvenci uporabe
- Stvari, ki jih rabimo skupaj, postavimo skupaj
- Stvari naj se same vrnejo na svoje mesto
- Dostopnost (skladišče naj bo večje od predmetov)
- Izogibajmo se raznolikim orodjem
- Stvari združimo po funkcijah
Z organizacijo odpravimo veliko izgub v proizvodnji, standardizacija pa pripomore, da dela
in naloge opravljamo vedno na isti način.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 40 -
3S Seiso - čiščenje, potem ko smo vse organizirali
Ljudje radi delamo v čistih in svetlih prostorih. Če so delovni pripomočki v dobrem stanju,
jih lahko veliko bolj učinkovito uporabljamo. Sprotno vzdrževanje čistoče zahteva manj
truda, saj so velika čiščenja dolgotrajnejša in zahtevnejša. Z vsakodnevnim čiščenjem se
izognemo tudi generalnemu čiščenju ob pomembnih obiskih. Čiščenje izvajamo:
- Določimo stvari, ki jih je potrebno očistiti (zaloge v skladišču, oprema, prostor)
- Določimo pravila (kdo bo skrbel za čistočo in kdaj se bo izvajalo čiščenje)
- Določimo metode čiščenja (petminutno čiščenje, čiščenje določenih stvari, …)
- Priprava čistilnega orodja (čistilno orodje mora biti vedno pripravljeno na
določenem mestu – 2S)
- Izvajanje čiščenja
4S Seiketsu - vzdrževanje reda in čistoče s standardizacijo
S standardizacijo poskrbimo za to, da vzdržujemo predhodne 3S in s tem preprečujemo:
- Vrnitev stanja na nivo pred začetkom
- Nabiranje nepotrebnih stvari na in okoli delovnega mesta
- Ponovno iskanje orodja, ker se zaposleni ne držijo dogovorjenega reda
- Nenehno pometanje odpadkov in smeti
- Nepotrebno nabiranje pisalnega pribora v pisarnah
5S Shitsuke - vzdrževanje samodiscipline
Samodisciplina je ključnega pomena za uspeh, saj se bo podjetje hitro vrnilo na prejšnje
stanje. Pomagamo si z določenimi slogani, plakati, internimi časopisi, žepnimi navodili,
fotografijami (prej in po tem) in podobno.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 41 -
8.2 Spremljanje realizacije
V proizvodnji se spremljanje realizacije vodi na tabli (slika 8.1), ki je postavljena na
proizvodni liniji in je vsem na očem. Namen table za realizacijo je, da nam prikazuje uro za
uro ali dosegamo proizvodni cilj. Ker nam daje sliko teamske proizvodnje, se nam poveča
tudi dovzetnost. Zaradi postavitve table na vidnem mestu lahko vsak vidi rezultate
doseganja.
Slika 8.1 Tabla za spremljanje realizacije [6]
Sistem deluje po preprostem principu. Skrbnik table je eden od članov team-a, ponavadi je
to vodja linije. Vsako uro zabeleži podatke, ki so bili doseženi in poda opombe v primeru
nedoseganja cilja ali napak na materialu oz. proizvodu. Cilj je definiran tako, da upošteva
število delavcev na liniji, je dosegljiv in namenjen določenem proizvodnem programu.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 42 -
Vodenje realizacije ima določen vpliv na proizvodno linijo, saj vodi linijo, fokusira
doseganje cilja in spodbuja potrebo za reševanje problemov. Vpliva tudi na vodje izmen, ker
iz opomb razberemo probleme in s tem naložimo reševanje problemov odgovornim. Iz
vsakodnevnih napak odkrijemo motnje v delovanju in povečuje se tudi dovzetnost. Tabla za
spremljanje realizacije je projekt celotnega podjetja, zato vpliva tudi na samega vodjo
proizvodnje in mu podaja pomembne podatke:
- Odkriva potenciale za izboljšave
- Na hitro pokaže status v proizvodnji
- Spodbuja naslednja vprašanja (kaj je standard, ga delavci upoštevajo, zakaj so
razlike v določenih trenutkih dneva, so se določeni problemi že prej pojavljali, …)
Slika 8.2 Tabla za spremljanje realizacije uporabljena v praksi
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 43 -
Tabla za spremljanje realizacij je razdeljena na dva dela: Zgornji del za doseganje
proizvodnega cilja in spodnji del za realizacijo proizvodnega plana. Tabe la za doseganje
cilja (slika 8.3) nam podaja podatke časa, cilja, identifikacijsko številko izdelka in opombe.
Slika 8.3 Tabela doseganja
Skrbnik table zabeleži dosegljiv cilj glede na odpoklic in število delavcev na proizvodni
liniji. Vsako uro zabeleži ident izdelka, ki se je izdeloval in število narejenih izdelkov. Če je
cilj dosežen se zapiše število izdelkov z zeleno barvo, v nasprotnem primeru jo zapišemo z
rdečo. V tem primeru podamo tudi opombe, zakaj ni bil cilj dosežen in razloge. Kadar so iz
opomb razvidne motnje, napake na materialu oz. izdelku ali odpovedi naprav, vodja linije
le-te vnese v obrazec QRAP LINIJA. Ta obrazec izpolni vodja linije na linijskem GPQ,
vodja izmene ali auditni kontrolor in ga skupaj z izdelkom z napako preda vodji izmene v
namen obravnave na GPQ področju. Obrazec PDAC INTERNI služi kot nosilec informacije
za dnevni GPQ (vsakodnevni sestanek med 11:30 in 12:00 za reševanje problemov napak,
kakovosti, logističnih reklamacij). Direktor podjetja skupaj z vodji služb določi vodjo GPQ
in team za reševanje problema. Vodja GPQ je zavezan da v 24 urah izdela analizo vzrokov
za pojav napake ter predstavi plan ukrepov za rešitev problema.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 44 -
Realizacija proizvodnega plana (slika 8.4) se beleži z vsakodnevnim doseženim ciljem in
skupnim mesečnim. Tako imamo dober pregled nihanja izdelanih proizvodov.
Slika 8.4 Tabela realizacije proizvodnega plana
Leva stran realizacijskega proizvodnega plana je namenjanje spremljanju celoletnega
doseganja proizvodnega cilja ločenega po mesecih. Iz diagrama je tudi razvidna rdeča linija,
ki predstavlja 100% doseženega proizvodnega plana. Desna stran pa podaja nihajočo
linijsko črto, ki razkriva vsakodnevni dosežen proizvodni plan, ki je na dnu podan tudi
številčno. Tabela nam vizualno prikazuje nihanje proizvodnega plana dnevno, mesečno in
letno. Je pa tudi pomemben prikaz doseganje ciljev ob pomembnih obiskih ali kupcih v
podjetju.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 45 -
9 SKLEP
Glavni namen moje diplomske naloge je predstavitev proizvodne linije za komolčnik v
podjetju Grammer Automotive Slovenija d.o.o., pred in po uvedbi vitke linije. Velika
konkurenca v avtomobilski industriji in želja po dvigu produktivnosti nas je spodbudila za
uvedbo vitke linije. V podjetju so se organizirala šolanja, sprva za tehnološko in logistično
osebje, nato še za delavce, ki so bili izbrani za nove proizvodne linije. Sledilo je
spreminjanje postavitve proizvodne linije. S pomočjo programa Autocad sem predstavil
nekaj primerov postavitve nove linije oz. celice v obliki U. Po sprejetju najustreznejše
oblike se je postavitev realizirala v proizvodnji. Začetek zagona proizvodne linije se je s
časom dopolnjeval ter ustrezno nadgrajeval.
Iz sklepanj in natančne analize je razviden precejšni dvig produktivnosti, boljša urejenost
celice in enakomernejši proizvodni proces oz. delo poteka veliko bolj tekoče in brez
zastojev. Zmanjšanje materialnih zalog in proizvodnega prostora oz. površine predstavlja
dobiček na letni ravni. Glede na stroške investicije, ki le malo presegajo celotni dobiček
vitke linije na letni ravni, ni pomislekov o slabi uvedbi vitke linije.
Glede na vrsto pozitivnih lastnosti, ki jih prinese vitka linija, podjetje stremi k uvedbi
celotne proizvodnje po sistemu Lean. Zaradi velike količine proizvodnih linij se je podjetje
odločilo za postopno uvajanje vitkih linij. Napredek je razviden in spodbujajoč. S časom in z
željo po še večji produktivnosti, se bodo proizvodne linije nadgrajevale še z dodatnimi
orodji za doseganje vitkosti.
Projekt vitke linije je v proizvodni zaživel ter prinesel veliko inovacijo v celotno podjetje
Grammer Automotive Slovenija d.o.o., hkrati je realiziral željo po spremembah in
posodobitvi proizvodnih linij.
Univerza v Mariboru – Fakulteta za strojništvo Diplomsko delo
- 46 -
LITERATURA
[1] http://www.demetra-svet.si/datoteke/clanki/2009/Lean%20je%20IN.pdf [10.2.2010]
[2] Članek, Načrtovanje toka vrednosti za uspešno vitko organizacijo, Doc.Dr. Nataša
Vujica Herzog , Revija IRT3000
[3] Tone Ljubič, Planiranje in vodenje proizvodnje, Kranj, Moderna organizacija, 2000,
str. 417-432
[4] Vitka proizvodnja – Lean manufacturing, ZTI, december 2004
[5] Value Stream Mapping software with online training and examples
http://www.systems2win.com/solutions/value_stream.htm#Map [15.1.2011]
[6] Interno gradivo podjetja Grammer Automotime Slovenija
[7] Borut Buchmeister, Andrej Polajnar, Priprava proizvodnje za delo v praksi, Maribor,
Fakulteta za strojništvo, 2000
[8] Vitka organizacija: Kako se prilagoditi novim razmeram?, Gospodarska zbornica
Slovenije, Ljubljana, 11.3. 2009
[9] http://www.lean.org [10.2.2010]
[10] http://www.ptica.si [10.2.2010]
top related