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Vale Day 2019
2 de dezembro de 2019
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Vale Day 2019
CHRIS TAYLOR: Grande comunidade de empresas, com mais de US$
1,2 bilhão em ações negociadas do Brasil todos os dias na Bolsa
de Valores de Nova York. Na verdade, a Vale negocia perto de
US$ 20 milhões por dia na Bolsa de Valores de Nova York. Estamos
muito, muito orgulhosos do nosso relacionamento com a Vale. O
ano que vem irá marcar, de fato, 20 anos da Vale na Bolsa de
Nova York. Assim, quando dermos as boas-vindas à equipe de
volta no próximo ano, não iremos apenas informar os investidores
sobre o que virá a seguir na Vale, mas marcaremos 20º
aniversário da empresa na Bolsa de Valores de Nova York. Então,
sem mais delongas, gostaria de receber ao palco o CEO Eduardo
Bartolomeo. Eduardo, muito obrigado.
EDUARDO BARTOLOMEO: Bom dia a todos. Tudo bem aqui? Ok.
Primeiramente, agradeço muito por estarem aqui hoje conosco,
para ouvirem nosso relato, nossa história. Espero também que
vocês tenham boas festas. Bem, 2019 foi com certeza o ano mais
difícil para a Vale em sua história, com a tragédia de
Brumadinho. Perdemos colegas, amigos e membros da comunidade.
Neste Vale Day, meu primeiro como CEO da Vale, gostaria de
pedir um instante de silêncio em respeito às vítimas e em
memória delas. Vamos mostrar um pequeno vídeo agora.
[Reprodução de vídeo]
EDUARDO BARTOLOMEO: Obrigado. Jamais esqueceremos Brumadinho.
Por conta disso, eu e minha equipe estamos comprometidos a
construir uma empresa muito mais segura e confiável. Desde que
assumi a liderança da Vale, três palavras têm me guiado e
insisto em repeti-las. São pessoas. É segurança e é reparação.
Essas três palavras têm nos guiado para elaborarmos o roteiro
que levará, em nossa visão, à redução de riscos na Vale.
A primeira parada desta jornada é a total reparação de
Brumadinho. Já temos hoje 400 pessoas diretamente envolvidas
nessa reparação, com um executivo se reportando diretamente a
mim. A segunda parte desta jornada é garantir que operemos sob
as mais rigorosas normas de segurança, que asseguremos a
integridade das nossas barragens e a integridade dos outros
ativos da Vale.
Terceiro, traremos produção, mas de uma forma sustentável. E,
por fim, alocaremos capital, da maneira mais disciplinada
possível, como você verá mais adiante na apresentação.
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A propósito, a apresentação foi elaborada em cima desses quatro
tópicos, porque entendemos, conversando com vocês durante esse
período, que a principal questão em torno da Vale, em torno do
desempenho da Vale, é como vamos diminuir os riscos da Vale?
Então, você verá os blocos da apresentação que se seguem.
Em segundo lugar, gostaria de chamar a atenção para duas
palavras que esperamos que sejam ditas repetidas vezes aqui,
creio eu, durante as apresentações. A primeira é escutar. A
segunda é executar. A Vale é conhecida por sua extrema
capacidade de execução. Estamos fazendo as coisas de uma maneira
mais rápida, em um ritmo mais rápido. Mas temos que melhorar
muito nossa capacidade de escutar.
Então, essas duas coisas juntas podem criar uma empresa melhor.
Dito isso, gostaria de convidar Marcelo Klein, o diretor que
acabei de mencionar, responsável pelos esforços de reparação.
E ele irá detalhar a vocês como isso está evoluindo. Agradeço
a vocês. Obrigado.
MARCELO KLEIN: Obrigado, Eduardo. Bom dia a todos. Nossa missão
na Vale é a total reparação de Brumadinho, a reparação dos
danos ocasionados às pessoas e territórios. Estruturamos nossas
ações de reparação inspiradas nos princípios norteadores das
Nações Unidas sobre negócios e direitos humanos.
Há o 31º princípio que diz que a empresa deve estabelecer
mecanismos em nível operacional para assegurar que as queixas
provenientes das comunidades nas quais operamos sejam tratadas,
solucionadas e baseadas no engajamento e no diálogo. Então,
prestamos realmente muita atenção nisso, como podemos melhorar
nossa capacidade de escuta?
Trouxe para vocês aqui uma versão simplificada de uma
programação semanal típica, minha própria programação, o que
seria uma semana típica para mim. Minha semana começa na
segunda-feira, com uma reunião com o Eduardo, nosso CEO e
diretores executivos, quando tenho uma hora para falar sobre
como a reparação está evoluindo. Quais são as questões cruciais
da semana? Quais são os riscos no médio e longo prazo?
E também peço ajuda e suporte de outras funções representadas
ali na reunião: TI, compras, jurídico, assuntos sociais
corporativos e assim por diante. Então, eu tenho toda a Vale
lá, me recebendo e colocando todos os recursos disponíveis para
reparação. Isso é muito importante. Ao longo da semana, na
terça-feira, por exemplo, tenho reuniões com promotores e
outras autoridades públicas. Há muitas questões a serem
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discutidas.
Às quartas-feiras, tenho discussões com os bombeiros, só
lembrando que estamos falando em 270 mortes e temos ainda 14
vítimas desaparecidas. Portanto, para essas famílias, ainda é
muito importante manter a continuidade das operações de
resgate. E essa operação de resgate se prolonga por 10 meses,
há mais de 300 dias agora.
Às quintas-feiras, nos encontramos com as famílias, com os
representantes das famílias das vítimas. Temos uma agenda
enorme para cumprir também. Eles nos trazem muitas demandas. E
estamos também discutindo a construção de um memorial, por isso
precisamos ouvi-los, como eles querem que tratemos isso.
Então, esta é uma ilustração de como queríamos colocar esse
conceito, levando-o adiante, em nossas reparações. Esse diálogo
social e a escuta social direcionam nossos esforços de
reparação. Para falar um pouco mais sobre o que estamos fazendo
pela reparação de Brumadinho, organizamos nossas principais
ações em quatro principais pilares. E vou falar mais alguns
detalhes sobre eles.
O primeiro é restaurar os meios de subsistência e a dignidade
das pessoas afetadas. O segundo é a compensação econômica e não
econômica. O terceiro pilar é restaurar a capacidade produtiva
das áreas afetadas. E o quarto pilar é restaurar o meio
ambiente. Irei dar mais detalhes sobre como estamos atuando em
cada um desses diferentes pilares.
O primeiro, restaurar os meios de subsistência e a dignidade
das pessoas afetadas, é o mais importante. Precisamos entender
que temos um quadro de dor, tristeza e luto, que demanda muita
sensibilidade da nossa parte. Precisamos ser muito sensíveis
no modo como falamos com as pessoas.
Assim, ter essa permissão de chegar perto das pessoas, sentar
lado a lado delas, ouvindo suas dificuldades, é um grande
privilégio para nós. Na verdade, elas falam das memórias das
pessoas que perderam em Brumadinho. Elas compartilham conosco
suas preocupações e medos sobre o futuro. E com certeza isso
nos ajuda a desenvolver uma empatia muito profunda com a dor
delas.
Assim, como consequência natural, a reparação se torna uma
questão pessoal. Tem sido um enorme aprendizado para nós, sentar
lado a lado com as famílias das vítimas, tentando restabelecer
suas vidas, algo muito importante. Ao acolher as famílias,
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fornecer informações, cuidados, atenção e todos os tipos de
recursos e serviços a essas famílias, queremos assegurar que
elas estejam passando pelos momentos, que provavelmente são os
mais difíceis de suas vidas, com dignidade.
E como estamos falamos de tristeza e dor, você precisa prestar
atenção aos detalhes. A reparação pode ser dividida em duas
grandes questões. Estamos falando sobre as coisas físicas e as
emocionais. Assim, o lado físico cuidará da água, da comida,
banheiros, atendimento médico e moradia. Essa é a parte mais
fácil.
Mas quando você fala em questões emocionais, as coisas são
muito mais complicadas. Portanto, para as reparações e para a
saúde mental, o relatório psicossocial a ser entregue às vítimas
e aos familiares das vítimas, é muito importante. Entendemos e
seguimos todo o background técnico das disciplinas fornecidas
pelas equipes especializadas da Organização das Nações Unidas.
E também reconhecemos que essa é uma das áreas mais
desafiadoras, como garantir que as pessoas estejam se
recuperando, psicologicamente falando. Portanto, também
reconhecemos que há muitas melhorias a serem captadas nessa
área.
Vou dar um exemplo desses detalhes que precisamos cuidar. Em
uma dessas reuniões, as famílias vieram até nós dizendo: “Vale,
por favor, mude a cor dos ônibus que prestam o serviço de
transporte, pegando e deixando os funcionários todos os dias,
da casa para o trabalho e do trabalho para casa, porque, para
as viúvas, esposas e mães que perderam seus filhos, é muito
difícil ver os ônibus passando pela cidade e isso as faz lembrar
da enorme perda que tiveram.”
Então, estamos fazendo isso. Estamos mudando todas as cores dos
ônibus. E também lhes sugerimos que mudassem as rotas dos
ônibus, evitando as ruas onde diversas famílias das vítimas
moram. Então, coisas que para muitas pessoas parecem detalhes
se tornam cruciais ou muito importantes para elas. E você só é
capaz de captar isso quando exercita uma boa escuta.
Nosso segundo pilar fala sobre compensação econômica e não
econômica. A compensação econômica é muito importante, porém
não é suficiente. Então, vamos falar primeiro sobre por que ela
é importante. É importante porque ajuda a restaurar a
normalidade da vida das pessoas, tanto quanto possível.
Então, a barragem se rompeu em 25 de janeiro e, em 20 de
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fevereiro, tivemos a assinatura do nosso primeiro grande
acordo-quadro que forneceu apoio financeiro emergencial a todos
os cidadãos de Brumadinho e a todos os que habitam ao longo do
rio Paraopeba, vivendo há 1 quilômetro de uma margem e da outra
margem do rio. É, portanto, uma grande ajuda, com duração de
12 meses, de fevereiro até janeiro próximo.
E já abrangeu 108.000 pessoas, e gastamos — aplicamos mais de
1 bilhão de reais com essa ajuda de emergência. Renovamos, na
semana passada, esse contrato por mais 10 meses, usando
diferentes critérios de elegibilidade, mais concentrados nos
territórios que foram drasticamente afetados e reduzindo o
valor pago àqueles que não tinham ligação direta nas áreas
afetadas.
Em 5 de abril, assinamos outro acordo importante: o acordo-
quadro com os Defensores Públicos, que abrangeu todas as
indenizações por danos materiais e danos morais às famílias.
Assim, estabelecemos que, usando critérios muito justos e
competitivos, condições para restaurar as casas, os meios de
vida, se elas deixaram de ter – tiveram interrompidas – suas
fontes de renda, também estamos restaurando. Portanto, já temos
2.300 pessoas beneficiadas por esses acordos.
E, em junho, fechamos o terceiro grande acordo-quadro que diz
respeito à mão de obra, lembrando que, das 270 vítimas, 250
eram trabalhadores, portanto foi basicamente uma tragédia
laboral. Assim, discutimos também com os promotores públicos,
os procuradores do trabalho sobre as condições e os detalhes
das indenizações trabalhistas. Mais de 1.500 pessoas já
assinaram esses acordos.
E para as 250 famílias das vítimas, dos trabalhadores, 244 já
assinaram acordos, mostrando que estamos realmente oferecendo
um pacote justo e competitivo de indenização. Além das questões
econômicas, também assinamos 22 outros acordos com diferentes
agentes públicos, relacionados, por exemplo, ao monitoramento
da qualidade da água, ao resgate e cuidado de animais da fauna,
à descoberta de novas fontes de água, como a perfuração de
poços em áreas críticas, para que possamos contrabalançar as
possibilidades de tirar água do rio por um período limitado de
tempo e também algumas outras medidas para aumentar a qualidade
de nossas operações.
Então, mais uma vez, estamos aqui falando sobre construção,
construção conjunta com diferentes partes interessadas. Até o
final deste ano, haverá um total de desembolsos e despesas
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gerais relacionadas à reparação de Brumadinho, no valor de US$
1,6 bilhão. Ressaltamos mais uma vez que os números não são a
cifra mais importante, mas sim elementos-chave para fazer as
coisas acontecerem e por meio dos quais podemos tentar
restabelecer com mais rapidez a normalidade da área.
Nosso terceiro pilar fala sobre restaurar o desenvolvimento da
capacidade socioeconômica. Uma vez que você forneceu o material
bruto, o principal para as pessoas se recuperarem, como você
começa a pensar no futuro. E em se tratando de capacidade
socioeconômica, você precisa pensar em indivíduos, comunidades,
entidades e governos.
No nível individual, estamos oferecendo um programa de apoio
para reparação total, principalmente para aqueles que assinaram
os acordos de indenização. E, depois de terem recebido uma
quantia considerável de dinheiro, recebem também treinamento
em planejamento financeiro, para que façam melhores escolhas
sobre o que fazer com o dinheiro e como restaurar sua condição
de vida.
Fornecemos também suporte na aquisição de imóveis para pequenos
agricultores e sobre como eles irão retomar seus plantios e,
para as pessoas donas de pequenos negócios, fornecemos também
o suporte de um pacote consultivo para elas. No nível da
comunidade, estamos tentando atuar como patrocinadores. Estamos
patrocinando de fato muitos projetos para reconectar as pessoas
como um grupo.
Portanto, estamos patrocinando programas relacionados a
contextos produtivos, jardins e quintais comunitários e cultura
comunitária, oficinas de artesanato, para todos os tipos de
atividades que reúnam as pessoas das comunidades, para que
comecem a se reconectar e encontrar de volta o poder do
coletivo. Isso é muito importante. E, falando sobre entidades,
também estamos provendo e discutindo com vários atores públicos
o que pode ser feito para melhorar a qualidade oferecida à
população. Por exemplo, com a secretaria de saúde, assistência
social e turismo do município de Brumadinho, estamos oferecendo
treinamento de pessoal, recursos e escritórios para que eles
possam prestar melhores serviços à comunidade e à população.
E o governo gosta de reforçar que participamos da Aliança por
Brumadinho. É um grupo de diversas empresas nacionais e
multinacionais que estão adotando ações para ajudar Brumadinho.
Elas queriam deixar um legado em longo prazo, por isso estão
também patrocinando e apoiando diferentes atividades.
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E, como nosso quarto pilar, quero falar sobre... —
[Reprodução de vídeo]
Ok. Este vídeo fala sobre o quarto pilar. Que é a recuperação
ambiental. Então, essas são ações relacionadas – desde o início,
houve uma grande preocupação sobre como podemos impedir que os
danos ao meio ambiente continuem, como podemos evitar que os
sedimentos que alastramos sigam para o rio. Por isso,
implantamos uma série de estruturas de engenharia para evitar
que os sedimentos sejam carreados durante a estação chuvosa.
Temos fortes chuvas de novembro a fevereiro. E começamos a ter
essas chuvas. Temos notado que esses aparatos estão funcionando
muito bem, de modo que possamos — enquanto limpamos a área e
removemos os sedimentos — evitar que os sedimentos retornem ao
rio. Também temos ações relacionadas à proteção das nascentes
do rio, à revegetação, todo um conjunto de ações para garantir
que estamos restaurando as condições do meio ambiente e também
a fauna.
Bem, encerrando minha apresentação, gostaria apenas de reforçar
primeiro que estamos realmente tomando o diálogo social e a
escuta como um fator essencial para a reparação, e entendemos
que isso legitima nossa ação nos territórios. Também temos uma
presença forte e ousada entre o público em geral. Temos mais
de 200 pessoas trabalhando todos os dias em Brumadinho,
espalhando-se por diferentes áreas, conversando com a
comunidade todos os dias e atendendo às suas demandas, além de
fornecer rapidamente uma reparação justa e competitiva por meio
de indenizações, de modo que as pessoas afetadas possam
restaurar rapidamente tanto quanto possível a normalidade de
suas vidas. Ok. Muito obrigado. Vou agora entregar de volta
para o Eduardo.
EDUARDO BARTOLOMEO: Ok. Obrigado, Klein. Bem, acho que você
pode ver que a reparação está acontecendo em ritmo acelerado,
mas muito mais importante, com qualidade. Mas acho que
precisamos ir além e construir um Vale melhor. Esses dois novos
pilares já foram anunciados. Acho que foi em Barcelona a
primeira vez que mencionamos que é o pilar da segurança e da
excelência operacional. O segundo foi o novo pacto com a
sociedade. O formal foi apresentado aqui em Nova York e em
Londres no ano passado, é bem conhecido por vocês, é o flight-
to-quality, é a transformação de metais básicos e a alocação
de capital.
Gostaríamos de ir agora para os dois primeiros. Eles são o que
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chamamos de quarter cross. Eles farão da Vale uma empresa
melhor. E vamos começar com a segurança e a excelência
operacional. Acho que a Vale tem uma ambição e temos que buscar
que ela seja uma das mineradoras mais seguras do setor. Então,
certamente, precisamos falar sobre governança, processos e
pessoas.
E uma das primeiras decisões que tomamos com o apoio de nosso
conselho foi criar uma função de nível C para lidar com isso.
Tivemos algumas referências do setor. E criamos essa segurança
no diretor executivo de operações. Convidamos Carlos Medeiros,
um executivo completo da indústria de manufatura, para conduzi-
la, uma vez que, em termos de segurança, vemos outro pilar que
é a excelência operacional. Dito isso, vou pedir para o Carlos
vir aqui e explicar como ele irá alcançar esse sonho e objetivo.
Obrigado.
CARLOS MEDEIROS: Bom dia. Após a decisão da Vale de fortalecer
sua governança em gestão de riscos e segurança, esta área foi
criada. Lidero a segunda linha de defesa da Vale e me reporto
diretamente a Eduardo Bartolomeo, CEO da Vale. É importante
esclarecer que meu pacote de remuneração não está vinculado a
nenhuma meta operacional.
Além disso, é importante esclarecer que minha equipe e eu temos
total autoridade para parar qualquer operação, sempre que
necessário. A fim de evitar outro grande evento indesejado,
esta área foi organizada em torno de quatro áreas, a primeira
delas de rejeitos. Temos que assegurar que nossas barragens
sejam seguras e cumpram as normas internacionais.
Em termos de integridade dos ativos, nossos ativos são bem
mantidos e seguros para operar. A excelência operacional é
sobre o nosso VPS, o sistema de gestão da Vale que será o
veículo que sustentará todas as mudanças daqui para frente. E
os riscos à saúde, segurança e riscos operacionais para
aprimorar a cultura de segurança e também mapear todos os riscos
em torno da empresa.
Assim, acreditamos que todo acidente é evitável. E, como tal,
todas as ações que iremos tomar são para construir uma empresa
mais segura e confiável. Dessa forma, haverá alguns marcos a
serem alcançados nos próximos dois anos, os quais eu gostaria
de compartilhar com vocês.
Assim, a avaliação de risco global é sobre o uso da nossa
metodologia bastante abrangente para identificação de perigos
e avaliação de riscos em todas as nossas operações. Sobre o
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sistema de gerenciamento de rejeitos, é criar um TMS, um sistema
de gerenciamento de rejeitos alinhado às melhores práticas
internacionais. O VPS foi revisto e relançado — esse é o sistema
de gerenciamento da Vale que foi revisto e mais de 60.000
pessoas treinadas até agora para usar o VPS como um meio de
apoiar toda a transformação que está em curso.
E fortalecer nossa estrutura global de manutenção é implementar
uma só estratégia de manutenção para garantir a integridade dos
nossos ativos. A governança desempenha um papel fundamental na
prevenção de acidentes. É por isso que este slide está mostrando
nossa governança antes da governança anterior e atual.
Nosso conselho aprovou uma nova política de riscos. E, desde
então, foram criados quatro comitês executivos de risco.
Acreditamos que, com essa configuração, podemos monitorar os
riscos muito mais de perto. E também permite que as informações
fluam de forma muito aberta em todos os níveis organizacionais.
No que diz respeito às estruturas geotécnicas, optamos por
adotar um modelo diferente, um modelo que possui diversas
redundâncias. Isso se dá por projeto.
E deixe-me guiá-lo através deste slide. Então, começando na sua
extrema esquerda, as duas primeiras caixas, elas pertencem à
nossa primeira linha de defesa, que são as nossas operações.
Então, a primeira caixa à sua esquerda é a equipe de operações
geotécnicas. Elas carregam o risco. Elas operam o ativo. E elas
são supervisionadas pela segunda caixa, a equipe de suporte
geotécnico.
Depois, vem a segunda linha de defesa, a que eu lidero como
outra camada nesta governança. Em seguida, temos o comitê
independente para segurança das barragens que se reporta
diretamente ao conselho. Então, esse comitê é formado por
consultores externos que nos apoiam em nossas estruturas. E
temos, então, a terceira linha de defesa, que é a nossa
auditoria interna.
Então, além de tudo isso, temos duas camadas externas. A
primeira são as empresas que trabalham conosco continuamente
para certificar a estabilidade das nossas barragens. E a segunda
são as empresas que também trabalham conosco continuamente, mas
se reportam ao Ministério Público. Assim, no total, temos sete
instâncias em que a segurança e as operações das nossas
estruturas geotécnicas são discutidas para maximizar a
segurança. Isso vai muito além do modelo tradicional de três
linhas de defesa empregado no setor.
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Portanto, este slide mostra nossos planos para descaracterizar
nove barragens a montante semelhantes à de Brumadinho. As
estrelas amarelas indicam a data de conclusão das paredes de
contenção das estruturas mais críticas. Descaracterizá-las é
um processo muito complexo que abrange várias etapas.
Então, como de fato, a barragem 8B, a que está no topo, já foi
totalmente descaracterizada e a área que costumava ocupar foi
devolvida à sociedade. As ações acontecem enquanto falamos, de
modo que empresas são contratadas, pessoas são mobilizadas,
para que possamos cumprir o cronograma planejado para isso. Há
um vídeo que vocês vão assistir que os guiará pelo — ajudará
vocês a entender o processo de descaracterização.
[Reprodução de vídeo]
Antes de concluir, gostaria de deixar para vocês três mensagens
principais. A primeira é para reduzir os riscos dos seus
negócios, a Vale está construindo uma segunda linha de defesa
independente e forte. A segunda mensagem é que o risco e a
segurança estão no centro de todas as decisões que estamos
tomando na Vale. E a terceira é que um sistema de gerenciamento
de rejeitos forte e robusto está sendo implementado. Vou passar
agora para Marcello Spinelli, que apresentará como a Vale irá
tratar as barragens restantes daqui para frente. Por favor.
MARCELLO SPINELLI: Bom dia. Além da gestão de riscos e também
da descaracterização das barragens que o Carlos acabou de dizer,
estamos investindo em alternativas às barragens de rejeitos.
Mas sou o operador de Minério de Ferro. Sou a primeira linha
de defesa. Quero dizer agora que estou realmente empenhado em
evitar o uso de barragens. Queremos mudar isso.
Como estamos fazendo isso? Bem, em 2014, a capacidade de
produção com o método de processamento a seco foi de 40%. Neste
ano, atingiu 60% com o método de processamento a seco. E
chegaremos a 70% em 2023. No Sistema Norte, atingiremos 100%
em dois anos. E como temos uma estratégia para misturar produtos
na China, como vocês sabem muito bem, usando produtos de alto
teor, elevados, produtos de alta qualidade do norte,
misturando-os com os produtos do sul, podemos reduzir a
necessidade de processamento úmido no sul.
Essa é a principal estratégia, mas ainda temos 30% da produção
utilizando barragens. Assim, o que estamos fazendo para evitar
o uso de barragens. Então, esta é a nossa informação nova aqui.
Nós prevemos US$ 1,8 bilhão para investir em filtros com os
quais podemos separar os rejeitos da água, reutilizar a água e
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empilhar a seco os rejeitos.
Esse é um processo que está em construção para os principais
locais, como Cauê, Conceição e Brucutu. Mas ainda temos 14, 15
de produções restantes usando o processamento úmido. Então,
essa é outra informação importante aqui. Acabamos de comprar
este ano a New Steel Company. É uma empresa que utilizava o
método de concentração magnética a seco. Nós nem utilizamos
água para separar o minério dos rejeitos.
Seremos os primeiros do setor a utilizar, em grande escala, um
processo que empregará essa tecnologia em 2022. E, se obtivermos
êxito, fecharemos a lacuna dos 40% restantes. Então, eu penso,
qual é a mensagem principal aqui? Queremos evitar o uso das
barragens e estamos comprometidos a fazer isso acontecer.
E o futuro da operação de minério de ferro será sem barragens.
Agora, Eduardo, por favor, venha ao palco novamente.
EDUARDO BARTOLOMEO: Então, como vocês podem ver, acho que temos
ações efetivas em direção ao que acreditamos ser um plano
ambicioso, uma meta ambiciosa, mas estamos efetivamente
consertando nossa governança, nossa mobilização de recursos e
equipes. Estamos efetivamente descomissionando as barragens o
mais rápido possível. Estamos efetivamente migrando para uma
maneira mais segura de operar. Mas isso nos leva ao segundo
pilar que mencionei anteriormente. Ser seguro é fundamental,
porém não é suficiente. A sociedade exigiu da Vale, e também
do setor, depois de Brumadinho, uma nova maneira de gerar e
compartilhar valor.
Então, nós vemos isso como sendo um facilitador, um
desenvolvimento que começa no território local, até a
sociedade. Precisamos olhar para onde operamos e como
impactamos o todo. Como vocês se lembram, no ano passado,
anunciamos diversas metas, a maioria delas sobre meio ambiente,
a última sobre o foco no desenvolvimento social no Brasil e nas
mudanças climáticas, energia, água e floresta.
Mas, como eu lhes disse, precisamos avançar ainda mais.
Precisamos ir além. As pessoas estão esperando muito mais.
Assim, com o compromisso do nosso conselho de ouvir novamente
os stakeholders, fizemos uma mudança muito ousada em nossas
metas. Entendemos que estar em uma empresa de mineração, em uma
cadeia de suprimentos que tem a indústria siderúrgica por trás,
é um grande contribuinte para as emissões de carbono.
Luciano entrará daqui a pouco para explicar como iremos liderar
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a transição para uma indústria de mineração neutra em carbono.
Temos ativos que ninguém possui. E, na verdade, sobre ouvir,
às vezes você também precisa falar. Temos grande parte da nossa
energia limpa, temos enormes bases de energia limpa, uma enorme
pegada na primeira estação, a água, como o Spinelli acabou de
mencionar, no processamento correto. Assim, nós podemos e vamos
liderar a transição para uma mineração neutra em carbono.
E, o mais importante, voltarei mais tarde para explicar essa
sexta meta que criamos. Existe um roteiro. Mapeamos todas as
lacunas que temos em torno do ESG. E estamos tratando disso. E
fizemos um roteiro e um plano para eliminá-las. Mas, para isso,
eu gostaria de convidar o Luciano para ir a cada uma dessas
dimensões e explicar como vamos chegar lá?
LUCIANO SIANI: Então, colocamos muito esforço para pensar em
como podemos ir além de simplesmente consertar Brumadinho,
reparar e melhorar a segurança? Essa é a linha de base. Não é
suficiente. Então, precisamos ir além. Todo mundo está falando
sobre o propósito das empresas. Todo mundo está falando sobre
mudanças climáticas. Todo mundo está falando sobre
sustentabilidade.
Então, devemos simplesmente entrar na onda e fazer o que todo
mundo está fazendo? Bom, nós percebemos que podemos liderar. E
essa é a palavra-chave para hoje. Podemos liderar porque somos
dotados de certos ativos e da posição de nossos produtos para
liderar o caminho. Dessas seis metas aqui, em pelo menos três
delas, acreditamos que podemos ser diferentes de qualquer
outro.
A primeira é a mudança climática. Estamos anunciando hoje que
nos tornaremos neutros em carbono até 2050. Outros têm feito
isso. Estamos anunciando hoje que estaremos em conformidade com
o Acordo de Paris. Outros têm feito isso. Isso implica uma
redução dupla. Em vez de reduzir de 15% a 16% as emissões de
CO2 até 2030, reduziremos cerca de 30%.
Então, onde somos diferentes? Somos diferentes porque temos os
produtos para ajudar nossos clientes a reduzir sua pegada.
Temos o minério de ferro de alto teor. Temos as pelotas. Temos
o níquel que irá eletrificar o mundo. Portanto, estabeleceremos
um escopo de três metas em siderurgia e transporte, ambiciosas,
para ajudar nossos clientes a fazer essa transição. Nisso, nós
somos diferentes.
E desenvolveremos, como uma oportunidade de negócio, produtos
para atender às suas necessidades. E o Spinelli descreverá a
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vocês a oportunidade em produtos metálicos e as tecnologias que
estamos empregando para isso.
O segundo pilar, o qual acreditamos que também podemos liderar,
está na energia. E por que é isso? Porque somos dotados de uma
pegada no Brasil, no Canadá, na Indonésia. E, hoje, 60% da
energia que a Vale gera já é de autogeração e já é renovável.
E estamos agora nos comprometendo a ir a 100% globalmente até
2030. E até 2025, teremos 100% de geração de energia renovável
autossuficiente no Brasil. Com isso, acreditamos também que
temos uma posição única nesse sentido. O outro pilar que
acreditamos sermos únicos é a floresta, como Eduardo mencionou.
Não sei se vocês sabem disso, mas já atuamos na proteção e
preservação de um milhão de hectares de floresta nativa, e a
maior parte na Amazônia. Quanto é um milhão de hectares? É
cerca de 170 vezes o tamanho da ilha de Manhattan. É cerca de
três vezes o tamanho de Long Island, que tem 120 milhas de
extensão. É do tamanho do estado de Connecticut.
E vamos aumentar isso em 50%. Essa é a meta: aumentar a
recuperação e a proteção de áreas em 50%. Estamos na Amazônia.
Temos as maiores minas de minério de ferro do mundo na Amazônia,
e estamos fazendo isso. Por fim, quando se trata de contribuição
socioeconômica, queremos ir além. Vamos além da simples
responsabilidade social corporativa e do pagamento dos nossos
impostos. E queremos atuar como um verdadeiro possibilitador
do desenvolvimento.
E eu vou mostrar a vocês um vídeo sobre as coisas que estamos
começando a fazer em Itabira. Itabira é a cidade onde a Vale
nasceu há 70 anos. E suas minas se esgotarão em 15 anos. E já
estamos fazendo planos ousados para deixar um verdadeiro legado
para Itabira. Então, pulando direto para o vídeo. Aqui vamos
nós.
[Reprodução de vídeo]
Isso foi feito em consulta com a sociedade. Esta tem sido uma
aspiração para eles há muito tempo. E até os projetos
arquitetônicos são muito ousados. Isso trará, portanto, muita
autoestima e causará um verdadeiro impacto nas proximidades da
cidade de Itabira.
Ok. Então, vamos liderar em muitas coisas. Contudo, ouvimos
vocês e sabemos que temos lacunas, especialmente em governança.
Falamos sobre a ESG, mas, em governança, fizemos essa pesquisa
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para identificar as lacunas. E Eduardo, de volta ao palco, vai
lhes dar uma ideia de como estamos — algumas delas as quais
estamos atacando.
EDUARDO BARTOLOMEO: Obrigado, Luciano. Bem, como vocês viram,
acho que temos a chance e vamos fazer. Mas o sexto pilar é a
chave para, eu diria, amalgamar essas decisões. Conversamos com
investidores, acionistas, formadores de opinião, ONGs. Mapeamos
as lacunas. Já estamos atuando nelas. Claro, elas perpassam as
três, a ESG (Environmental, Social and Governance).
40% estão em G, 40% em S – desculpe, em E. E algumas na parte
social. Só para lhe dar uma noção, essas coisas já estão em
curso. No lado social, o novo equilíbrio entre os gêneros. A
Vale não é diferente de várias indústrias. Como o equilíbrio
entre os gêneros é baixo, precisamos dobrá-lo.
Temos uma meta de dobrar de 16% para 26% até 2030. No lado
ambiental, estão sendo certificadas todas as nossas operações
na ISO 14001 que trata da excelência operacional em relação ao
meio ambiente. No lado da governança, em 2020, estamos
constituindo o comitê de auditoria.
Sobre os direitos humanos que remetem ao social, nos envolvemos
em um processo muito interessante e temos uma consulta pública.
Aconselhamos a política, remetendo ao fato de que conversar é
melhor. Então, é uma boa decisão a que tomamos. Mas gostaria
de finalizar aqui com uma coisa muito importante. E acho que é
nova, no sentido de que vamos estar entre as três grandes
mineradoras que vão colocar a ESG em sua remuneração de longo
prazo.
Acho que poderíamos dizer: “Olha, esses caras estão procurando
50, estão procurando 30. Então, vamos parar de falar e começar
a agir.” Portanto, a ESG é também uma lacuna de governança.
Está sendo pedido que façamos isso. E irá alinhar aquelas metas
ambiciosas com isso.
E, por isso, temos o prazer de informar que lançamos ontem um
portal da transparência que mostra esse plano de ação,
exatamente como temos dito, dar cada vez mais transparência.
Então, convido vocês a ter uma visão rápida de como ele
funciona. E depois, por favor, visite-o online.
[Reprodução de vídeo]
Ok. Vamos mudar agora um pouco a marcha para os outros três
pilares. Só para recapitular, acho que faremos progressos na
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reparação, com certeza. Estamos fazendo isso. Estamos
melhorando efetivamente nossa governança sobre segurança. E o
impacto da sociedade já está incorporado em nossas ações e
metas.
Spinelli virá agora discutir como trazer de volta nossa
flexibilidade, nossa competitividade, mas não só isso, como nos
comportaremos no futuro. Quais as oportunidades que nós temos?
Mais tarde, Mark Travers virá explicar como está sendo tratado
nosso trabalho com os metais básicos, a transformação e as
oportunidades que surgem a partir daí.
E, por último, Luciano virá e encerrará: como vamos alocar
capital? Quais são as opções, oportunidades que temos. No final,
voltarei e farei um resumo de encerramento. Ok, Spinelli, por
favor.
MARCELLO SPINELLI: Obrigado, Eduardo. Bem, a estratégia de
negócios para o minério de ferro é sobre reduzir os riscos. E
se você quer falar sobre redução de riscos, precisamos falar
sobre a retomada das operações, da capacidade e do nível de
custo de 2018. Esse foi o melhor no mundo.
Mas, no entanto, isso é um mantra hoje. Estou realmente
comprometido, e também nossa equipe, realmente comprometidos
com as pessoas, a segurança das pessoas e a integridade dos
ativos. Bem, falando sobre a retomada das operações. Após a
tragédia de Brumadinho, vocês sabem muito bem que falamos disso
ao longo do ano, perdemos 93 milhões de toneladas de capacidade.
No decorrer do ano, restabelecemos muitas das operações. Ainda
temos 40 milhões de toneladas de capacidade que ainda precisam
voltar. Então, estamos planejando voltar com 15 milhões de
toneladas no próximo ano e outras 25 milhões de toneladas em
2021.
É importante entender que a maneira como iremos retornar divide-
se em duas fases principais, apenas para simplificar o processo.
A primeira fase consiste em retornar com o desmantelamento
mecânico, sem impacto na operação das barragens.
Quando você faz isso, consegue recuperar os volumes, mas não a
qualidade como costumava ter. É importante, portanto, entender
que capacidade também significa qualidade e volumes. A segunda
fase está relacionada ao melhoramento das barragens. Quando
melhoramos as barragens, podemos obter o processamento úmido,
a qualidade, e o final do processo é usar o desmonte com
explosivo no processo de mineração e, com isso, você recupera
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a eficiência.
Então, esse é o mapa para o retorno das operações. É muito
importante dizer que estamos passando por uma fase em que
precisamos avaliar todo o risco que corremos em nossas
barragens. Quero apontar três casos que aconteceram há dois
meses. E temos hoje uma atualização sobre isso.
Dois meses atrás tivemos um problema com uma grande operação
ferrosa, na qual encontramos um problema em uma licença. Então,
interrompemos a operação. É uma avaliação de riscos. E agora
restabelecemos a operação na última sexta-feira. Há um mês,
encontramos um problema. Nossa equipe liderada pela Vale
encontrou um problema na barragem de Itabiruçu relacionado à
operação de Itabira.
Então, decidimos avaliar, aprimorar a avaliação, a investigação
para aquela barragem. Temos boas notícias. Estamos antecipando
parte da produção que estávamos atrasando. Então, esse é um
impacto que é positivo. Mas, com base na avaliação de novos
problemas, se você precisar ir além e entender o que está
acontecendo, podemos decidir, eu mesmo, minha equipe, a equipe
do Carlos, fazer isso acontecer.
Hoje aconteceu outro caso. Na barragem de Laranjeiras, que é
para operação de Brucutu, encontramos, na última semana, usando
análise de satélites, descobrimos que há uma rachadura, uma
pequena rachadura no topo da barragem. Então, minha equipe me
ligou, na verdade, esta manhã, ligou para mim e para o celular
do Carlos. Tivemos que parar a operação. Tivemos que reduzir
60% da produção.
Precisamos de mais um mês para verificar o que está acontecendo.
E, depois de um mês, podemos retornar. Esse é o tipo de decisão
com a qual iremos nos deparar no decorrer do ano. E é muito
importante dizer que tudo está relacionado à segurança. E,
depois disso, podemos retornar com as operações com volume e
qualidade.
Vamos falar, então, sobre o que é esperado em relação à
capacidade, no ano que vem e nos próximos anos. Então, essa é
a produção para o próximo ano. Esperamos para a produção um
número entre 340 e 355. E, em dois a três anos, podemos
restabelecer a capacidade operacional, capacidade esta que
tínhamos em 2018.
Mas a mensagem importante aqui é que o valor sobre o volume é
uma estratégia-chave para a Vale. Se não temos a necessidade
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de fornecer aos clientes, em termos de qualidade ou em termos
de volume, podemos ajustar a produção para alimentar a
necessidade, a necessidade certa para o mercado. Portanto, este
é um número totalmente novo para vocês.
Outra informação que temos aqui em relação à produção de pelotas
no próximo ano, estimamos 49 milhões de toneladas de produção
de pelotas. Outra informação importante, este é um número anual
e estamos retornando gradualmente. Assim, o primeiro semestre
do próximo ano será impactado, precisamos restaurar a
quantidade de BRBF na China. Vendemos mais do que produzimos
este ano.
Temos, então, que recuperar a quantidade lá. E temos também
essa evolução do processo de qualidade no decorrer do ano.
Portanto, a primeira metade está desequilibrada, se você
comparar com a segunda metade do ano. É outra informação
importante para vocês.
Bom, vamos falar sobre competitividade. Quero, então,
compartilhar três etapas aqui. Vamos falar sobre o custo,
dividido em três fases. Então, o primeiro, C1, o custo desde a
mina até o porto brasileiro. Esperamos alcançar novamente em
quatro anos, quatro a cinco anos, 13 a 13,5. Esse é o mesmo
custo que estávamos executando no ano passado.
Por que é que vamos fazer isso? O primeiro deles. Se você
retornar com as operações, podemos diluir o custo fixo. Está
sem dúvida diretamente vinculado. A segunda alavanca aqui é
sobre eficiência. Estamos investindo muito em transformação
digital, automação, rastreamento autônomo. Então, vamos
reforçar.
É meu desafio, meu trabalho aqui, tornar as operações cada vez
mais eficientes. E quero enfatizar uma coisa aqui. Isso é
negativo aqui. Vamos aumentar nosso custo porque estamos usando
filtros para tornar nossas operações mais seguras, sem o uso
da barragem.
Mas queremos compensar esse aumento de custo usando a eficiência
que temos em nossas operações. Portanto, essa é uma visão de
médio a longo prazo do que temos em nossas operações. A segunda
parte do custo diz respeito ao frete. Então, essa é uma boa
notícia. Estamos no caminho certo.
Vocês conhecem muito bem nossa estratégia de ter grandes
embarcações. Os Valemaxes estão indo muito bem. Vocês também
sabem muito bem que podemos reduzir 40% das emissões usando os
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Valemaxes, em comparação com o Capesize. E o frete a médio
prazo, longo prazo, será em torno de 16.
Bem, no próximo ano, em específico, temos o regulamento da OMI.
Vocês sabem muito bem disso também. E precisamos usar o
combustível com baixo teor de enxofre. Hoje, o spread entre
baixo teor de enxofre e alto teor de enxofre é de cerca de US$
200. O que estamos fazendo para compensar esse problema?
Estamos usando os depuradores. Os depuradores são uma
tecnologia que você pode usar o combustível com alto teor de
enxofre e reduzir essa lacuna. Outra possibilidade: a oferta e
a demanda de combustível com baixo teor de enxofre podem ser
mais equilibradas e o preço do baixo teor de enxofre pode cair.
Mas, nesse caso, este ano, 76% da frota estará com os
depuradores instalados. E, em dois anos, 96%, 99%. Então é
assim que enxergamos o frete.
Outro componente da nossa eficiência e competitividade são os
premiums. Então, isso é algo realmente complicado que
precisamos seguir. Este é um slide complexo. Eu quero percorrê-
los. Apenas para lembrá-los, vocês sabem muito bem disso: que
os prêmios são uma função de duas margens, duas indústrias e
do preço do coque e do carvão.
Esta é uma tabela que você compara o índice 65 e o índice 62 e
o spread entre eles. Se você tiver margens de aço maiores,
nossos clientes são estimulados a usar minérios melhores e de
alta qualidade para tornar a produção mais eficiente. E se você
combinar isso com o custo mais elevado da energia, eles poderão
economizar mais se usarem um minério de alta qualidade.
Portanto, se você vir esta tabela, o que aconteceu no ano
passado foi o lado certo e o lado positivo aqui, o prêmio se
espalhou cerca de 22%. E o que aconteceu este ano foi o oposto.
Assim, o meio deste ano foi no lado inferior, do lado esquerdo.
Se você percorrer o que aconteceu este ano, apenas para lembrá-
los, vocês já sabem muito bem disso, mas se recordem que tivemos
um problema com o equilíbrio da oferta e da demanda depois de
Brumadinho e tivemos ainda problemas com os australianos, que
tiveram problemas com as condições meteorológicas.
E o índice subiu. Quando o índice subiu, convidamos outros
concorrentes para irem ao mercado. Os concentrados na China,
outros concentrados de outros lugares do mundo, foram para o
mercado. O preço do aço caiu. Primeiro, guerra comercial.
Segundo, a China aumentou sua produção para lutar contra a
guerra comercial. E as margens apenas se estreitaram.
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Então esse é o fim do jogo deste ano. Agora o que temos, o que
está acontecendo, as margens estão voltando, não no nível que
aconteceu no ano passado. Então, estamos algo entre os 12 aqui.
E vemos que o modelo está indo muito bem, e isso está tentando
explicar o modelo. A longo prazo, vemos que as margens se
estabilizarão em algo no meio do caminho, e o índice de preços
pode estar entre 60 e 80.
Bem, para resumir isso, o que vocês veem, nosso negócio ainda
é um negócio forte. Em 2018, nosso EBITDA equilibrou o custo
dos três componentes que acabamos de mencionar, foi de 28,5. E
o que vemos no próximo ano, voltaremos para 28 a 30, se você
comparar com todas as iniciativas que acabamos de mencionar.
E se você considerar US$ 60 por tonelada, o menor custo que
projetamos, este é um negócio em que temos 50% de margem. Então,
é uma operação forte. Bem, vamos falar sobre o futuro, o que
vemos no futuro. Marcelo acabou de mencionar que vamos ser —
nossos clientes estão clamando por soluções sobre emissões.
Na Europa, eles estão realmente sob pressão. O custo do CO2 já
varia de US$ 30 a US$ 40 por tonelada. Então, o que estamos
fazendo para enfrentar isso? Somos a melhor empresa do mundo
em minério de ferro para enfrentar esse desafio. Já temos um
ótimo portfólio de produtos de qualidade com os quais podemos
enfrentar isso.
Este é um exemplo. Atualmente, se você simular qual é o impacto
do nosso produto na produção dos nossos clientes, podemos
economizar hoje 30 milhões de toneladas de CO2 hoje, usando
apenas os melhores minérios do mundo, como os finos de Carajás.
É cerca de 9% das emissões, o que chamamos de Escopo 3.
Temos em nosso portfólio mais de 85% de produtos de alta
qualidade e vocês conhecem muito bem nosso portfólio. Quero
apenas enfatizar aqui que o GF88 é um produto novo. Trata-se
de finos de Carajás que estamos fazendo trituração na China
para suprir a necessidade de pellet feed a partir da qual vocês
estão expandindo as plantas de pelotização na China. Portanto,
não precisamos usar água, apenas triturá-los e fornecê-los.
Este é um mercado de 30 bilhões de toneladas de pellet feed que
estamos buscando depois disso. Este ano iremos provavelmente
fornecer de 5 a 7 milhões. Estamos acabando de lançar este
produto este ano. E podemos ir além. E foi isso que Luciano
mencionou sobre o metálico.
Bem, nossos clientes estão tendo dificuldades sobre como isso
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pode ser reduzido? Eles têm problemas para encerrar a capacidade
em alguma parte de seus ativos. Eles precisam atingir as novas
metas sobre o CO2. O que eles têm em prática? A HBI é um
exemplo. A HBI Brasil agora, com o pré-sal, terá uma grande
quantidade de gás natural. Como você pode usar essas plantas
industrializadas no Brasil e usar gás natural para transformar
ferro e reduzir ferro, usando a tecnologia da HBI?
Essa é uma possibilidade. Trazer os clientes para o Brasil. É
como uma planta de pelotização do futuro. Podemos ir além na
cadeia e trazê-los para falar sobre isso. Assim, estabelecemos
muitas conversas com nossos clientes para trazer a tecnologia,
a oferta e a localização.
A segunda alternativa aqui é sobre o que chamamos de ferro-gusa
verde. Já temos em prática internamente, há 15 anos, a
tecnologia Tecnored. Acabamos de fazer um teste industrial para
produzir o ferro-gusa. O ferro-gusa pode ser usado no forno ao
longo de toda a cadeia dos nossos clientes.
Se você comparar aqui o efeito ao fazer, para produzir a
tecnologia, o ferro-gusa com o Tecnored, utilizando a biomassa.
Tentando usar só 50% de biomassa e 50% de carvão térmico,
podemos reduzir em 50% as emissões do nosso cliente. E estamos
trabalhando duro para projetar algo em que possamos usar 100%
de biomassa com nossos clientes para provê-los no novo tipo de
tecnologia.
Então, vou dizer mais. Temos outras coisas que estão por vir.
E temos, então, um grande número de pessoas, pessoas técnicas,
projetando novos produtos para trazer esse tipo de solução.
Algo está por vir no futuro. Então, espere apenas mais um minuto
para resumirmos o que estamos falando aqui. Bom, primeira coisa,
precisamos entender que o retorno das nossas operações é algo
que precisamos fazer passo a passo, colocando a segurança em
primeiro lugar, sempre.
Se você encontrar algo, pare. Vá mais fundo. Verifique e
retorne. Essa é a mentalidade. Foi o que dissemos. Foi o que o
Carlos disse. Precisamos entender que vocês vão decidir e
estaremos no controle disso. Toda vez que decidimos algo, é
porque estamos liderando isso.
Segundo, informação. Vamos retomar nossa eficiência,
definitivamente. Temos muitas coisas, muito trabalho a fazer,
apesar do retorno dos volumes, mas obviamente é para retornar
aos volumes, porém respeitando o valor sobre o volume, com
certeza.
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E, em terceiro lugar, posso dizer que estamos prontos agora
para enfrentar o desafio dos nossos clientes considerando as
emissões de CO2, todos os efeitos da pressão da sociedade. E
podemos dizer mais. Estamos indo além, junte-se à cadeia. Traga
suas outras tecnologias e esteja muito perto dos nossos clientes
para resolver o problema deles.
Chamo agora meu amigo Mark para continuar com a estratégia dos
metais básicos.
MARK TRAVERS: Obrigado, Marcelo. Boa tarde a todos. Marcelo
acabou de concluir sua apresentação falando sobre algumas das
oportunidades que temos com os nossos produtos de minério de
ferro em um futuro mais verde. Quero falar com vocês hoje sobre
algumas das oportunidades que temos no ramo de níquel.
Estamos no meio da jornada de inversão de marcha do negócio de
metais básicos, uma transformação no negócio. E também há uma
oportunidade incrível aqui, uma vez que o níquel desempenha um
papel fundamental no mundo dos veículos elétricos e no mundo
movido a energia renovável. O níquel está preparado para uma
mudança drástica em seu mercado.
O níquel no veículo elétrico é uma commodity essencial que irá
melhorar o desempenho da bateria e o custo. Isso possibilitará
a adoção em massa do veículo elétrico. Quero falar um pouco
sobre o que vemos no mercado. Obviamente, com a adoção em massa
do veículo elétrico, vemos um aumento incrível na demanda por
níquel.
Quero falar um pouco sobre o que irá acontecer na oferta de
níquel para atender a essa demanda. Atualmente, temos um excesso
de oferta do que chamamos de níquel classe 1, níquel de alta
pureza. Temos altos estoques no momento, e esse tipo de níquel
está sendo utilizado no mercado de veículos elétricos e no
sulfato de níquel.
No entanto, isso não vai durar. Não será suficiente, daqui a
dois, três, quatro anos de estrada. O que precisamos ver é o
processamento de minérios de laterita, principalmente por meio
da tecnologia de lixiviação ácida de alta pressão. É uma
tecnologia na qual nossa indústria não tem tido muito sucesso.
E, portanto, temos um claro desafio em nossa indústria para
atender à demanda por esse tipo de fornecimento. No geral,
conforme esperamos nos próximos anos, vemos a constrição das
métricas de oferta e demanda e vemos uma trifurcação do mercado.
Veremos uma dinâmica de demanda e oferta separada para produtos
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de primeira classe ou níquel de alta qualidade no setor de aço
inoxidável e, por fim, no setor de baterias.
E falarei agora um pouco sobre como temos desenvolvido nossa
estratégia comercial para atender a esses desenvolvimentos no
mercado de níquel. A Vale possui incríveis pontos fortes no
mercado de primeira classe. Temos uma ampla gama de produtos
do tipo alta pureza em diferentes formas, que podem ser usados
em diferentes aplicações.
É uma parte do nosso setor que não tem estado forte recentemente
por conta do excesso de oferta que mencionei anteriormente, que
atualmente está indo para o setor de baterias. Obviamente, isso
vai apertar. E será nossa estratégia recuperar e fortalecer
nossa participação de mercado nesse setor.
Queremos ser expostos aos preços da LME neste níquel da LME
entregável e reproduzir a dinâmica que será aplicada nos
premiums à medida que a demanda por esse tipo de produto
aumentar. Buscaremos oportunidades seletivas no mercado de
veículos elétricos, bem como no mercado de aço inoxidável.
No mercado de aço inoxidável, temos oportunidades com retornos
potenciais robustos para expandir nossas operações, como, por
exemplo, em Onça Puma. No setor de baterias, seremos seletivos
e buscaremos oportunidades. Vou falar um pouco sobre um projeto
greenfield na Indonésia, bem adequado para a indústria de
baterias.
Mas podemos também jogar o jogo, à medida que o mercado se
aperta e os prêmios aumentam, e à medida que a demanda por
produtos de bateria aumenta, nossos produtos em pó são muito
adequados para baterias. E se o mercado exigir isso com premiums
melhores para as baterias, teremos a oportunidade e a opção de
migrar para esse tipo de mercado.
Como mencionei, os metais básicos estão em uma jornada para
transformar seu negócio. Não temos sido uma operadora confiável
e, de fato, este ano estamos sofrendo com os problemas dos
nossos ativos. Precisamos investir em nossos ativos e nos tornar
uma operadora segura e confiável.
Estamos despendendo muitos esforços e recursos na integridade
dos nossos ativos e também reforçando nossos programas de
manutenção preventiva. Outro componente-chave da transformação
é o investimento em nossas linhas de reposição no Canadá.
Atualmente, temos investimentos bastante significativos na mina
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subterrânea de Voisey's Bay e na ampliação da mina de Copper
Cliff em Sudbury. Requer uma quantia muito alta de capital nos
próximos dois a três anos. Mas é muito importante dizer que
teremos um fluxo de caixa positivo neste período de transição.
E, para garantir isso, iniciamos e anunciamos uma estratégia
de hedge de níquel que ajudará a proteger nossos fluxos de
caixa no próximo ano a preços bons. À medida que avançamos e
solidificamos essa transformação, temos opções de crescimento,
que estão sobretudo na Indonésia no momento atual, e falarei
com vocês sobre isso em um instante.
Mas, à medida que avançamos nesse período de transição, vemos
oportunidades robustas de geração de caixa em nossos negócios.
Para garantir o futuro e assegurar a opcionalidade pelo
crescimento na Indonésia, temos nosso contrato de trabalho que
expirará em 2025. E estamos trabalhando duro para garantir essa
extensão, dessa vez.
Acabamos de anunciar a assinatura de uma carta de intenções com
a empresa estatal Inalum, para atender nosso requisito de
desinvestimento na Indonésia. Esse será um marco claro em nosso
caminho para estender esse contrato de trabalho em 2025 e traz
consigo um parceiro estratégico muito importante na Indonésia,
onde veremos muito desse crescimento ocorrer, a que me referi
anteriormente como projetos HPAL para abastecer a indústria de
baterias.
Um pouco sobre as oportunidades que temos em nosso portfólio
de negócios. Nossa unidade de processamento de Sorowako tem
sido uma operação muito bem-sucedida há décadas e temos a
oportunidade de expandi-la. Temos um projeto em curso pelo qual
pretendemos expandir em outras 10.000 toneladas de ferro
níquel.
Temos também dois projetos greenfield. É muito importante ser
bastante claro aqui. Enquanto mantivermos 100% de participação
nas minas na Indonésia, procuraremos atrair parceiros nesses
projetos greenfield para diminuir o risco do projeto e garantir
que não iremos financiar, no nível da Vale, esses projetos.
Todos esses projetos nesta página serão financiados no nível
da subsidiária indonésia PT Vale e não exigirão recursos de
caixa no nível da matriz. Então, o que tudo isso significa? Vou
falar um pouco sobre os números de produção de metais básicos.
Esses números não incluem a produção da Vale Nova Caledônia. E
Luciano falará com você em alguns instantes sobre por que esse
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é o caso. Como mencionei, estamos atualmente tendo dificuldades
com nossa produção, porém estamos investindo em nossos ativos
e vemos melhorias chegando, mas atualmente produzimos a uma
taxa de cerca de 210.000 toneladas por ano, sem incluir a Nova
Caledônia.
Vemos a oportunidade de aumentar muito rapidamente até 240.000
toneladas, à medida que colocamos em atividade alguns desses
investimentos na América do Norte, no Canadá, e a oportunidade
de trazer um segundo forno em Onça Puma, que é um excelente
projeto. No futuro, à medida que colocamos em operação os
projetos de crescimento na Indonésia, vemos oportunidades para
crescer até 360.000 toneladas.
Assim como o níquel, existem grandes oportunidades para o cobre
nesse veículo elétrico e no mundo das energias renováveis. Além
das aplicações industriais tradicionais de cobre, enxergamos
oportunidades tremendas para o cobre no motor dos veículos
elétricos, bem como no setor de energias renováveis, ao mesmo
tempo em que as minas de cobre estão se esgotando e os teores
diminuindo.
Então, vemos que temos muita fé, oportunidades incríveis no
cobre. Quero falar um pouco sobre nossas oportunidades de
crescimento em nosso portfólio atual de cobre. Atualmente,
estamos produzindo cerca de 400.000 toneladas por ano. E, no
curto prazo, em 2021, teremos a capacidade de chegar a cerca
de 430.000 toneladas, à medida que aumentamos a produção em
nossas operações no Canadá, bem como em nossa mina de Sossego.
Nosso projeto de crescimento Salobo 3 começará a entrar em
operação e em ramp up em 2022, 2023. E veremos um aumento muito
significativo na produção advinda de Salobo 3 nesse ponto. E,
no futuro, vou destacar apenas algumas oportunidades para nós.
No ano passado, no Vale Day, conversamos com vocês sobre a mina
Victor no Canadá. É uma mina situada ao lado da mina de aro de
níquel de Glen Gore. E estamos estudando em conjunto a
oportunidade de um desenvolvimento conjunto dessa mina. Está
indo muito bem e esperamos tomar uma decisão de sanção do
projeto no segundo semestre do próximo ano.
Também temos o projeto de LMO na região de Carajás, no Brasil,
que tem capacidade para trazer outras 60.000 toneladas. E,
novamente, a decisão do projeto se dará na segunda metade do
próximo ano. E, por fim, quero destacar um projeto incrivelmente
grande que estamos explorando na Indonésia, chamado Projeto
Hu'u, na ilha de Sumbawa.
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É um projeto de cobre ouro que tem capacidade para produzir,
na estimativa atual, cerca de 250.000 toneladas por ano. Então,
em resumo, estamos transformando o negócio de metais básicos
no momento em que nos preparamos para as oportunidades de
mercado. Se garantirmos essa transição, veremos um período de
robusta geração de caixa e retornos no futuro.
Nesse momento, eu passo de volta ao Luciano.
LUCIANO SIANI: Então, onde tudo isso nos levará? Onde está a
oportunidade? Qual é o histórico acionário para a Vale hoje?
Por que você deve considerar investir em nossa empresa? Você
provavelmente percebe que passamos 70% desta apresentação
falando sobre segurança, reparação, sustentabilidade porque
estamos muito conscientes de que há uma nuvem de risco pairando
sobre a Vale.
E não pouparemos esforços para reduzir esse risco, também em
benefício da valorização das ações. Então, há três coisas
importantes que eu gostaria de chamar a atenção de vocês. A
primeira, sob a oportunidade de valor, é o negócio.
Se você resumir, se olhar para este gráfico, nossos principais
negócios nos próximos três anos, e ter em mente que estamos
falando de três anos, 2022 é um ano-chave para a Vale. Todos
os três negócios estarão em muito melhor forma. A produção de
minério de ferro voltará.
Dizemos desde o início que as consequências da tragédia de
Brumadinho levariam de dois a três anos para serem normalizadas.
Levará de dois a três anos para normalizar, mas normalizará.
Lembram que dissemos que o S11D levaria quatro anos para o ramp
up? O quarto ano é o ano que vem. E, no plano, temos 91 quilotons
de produção de S11D.
Então, essas coisas vão acontecer. Estamos obcecados em criar
as condições para que isso aconteça e a competitividade voltará.
O níquel, como Mark lhes mostrou, também melhorará a produção.
Traremos lentamente de volta a produção que interrompemos. E,
no cobre, você está vendo o crescimento. Portanto, se você
fizer as contas, é entre 10% a 30% de crescimento em relação à
posição atual em todos os nossos negócios e a um custo baixo.
Mostramos sempre os números CapEx a vocês. Aqui estão eles de
novo. As despesas de capital de longo prazo da Vale continuam
sendo verificadas em um patamar de US$ 4,5 bilhões.
Portanto, não haverá ofensiva aos fluxos de caixa decorrentes
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do excesso de despesas de capital. Mas vocês também percebem
que no próximo ano e no ano seguinte, você tem US$ 5 bilhões,
e isso é diferente do ano passado. E por que US$ 5 bilhões? Por
causa dos investimentos em filtragem e empilhamento a seco que
o Spinelli mencionou que estão sendo pagos adiantados.
Eles iriam espalhar-se ao longo de 10 anos. Eles vão se
concentrar para eliminar barragens de rejeitos e suas
consequências no curto prazo. Mas o panorama geral não muda de
22 em diante.
Então essa é a primeira oportunidade. Os negócios vão melhorar
drasticamente em três anos. A segunda oportunidade é o que está
fora da atividade principal. Temos muitos drenos de fluxo de
caixa fora do negócio. E nós os atacaremos vigorosamente.
Os primeiros são Moatize, Vale Nova Caledônia e as outras JVs.
Esses outros ativos têm planos ousados para atacá-los. Vamos
começar com Moatize. Veja o que está escrito no lado esquerdo,
um choque de curto prazo levará a fortes ganhos e fluxos de
caixa no curto prazo.
A razão pela qual bagunçamos Moatize este ano é porque o corpo
de minério não foi suficientemente perfurado e nos decepcionou
nas seções que estamos minerando atualmente. É uma qualidade
muito ruim. Então, estamos mudando completamente o plano da
mina. Ele irá reduzir, sim, a vida útil da mina. Ele irá
reduzir, sim, as reservas. Vocês viram as perdas de valor.
Mas vamos atrás das coisas boas, e especialmente o uso do carvão
de coque também vai aumentar. Então esse é o lado esquerdo do
plano. No lado direito do plano, estamos falando sobre a planta
de processo. A planta de processo não foi feita para tratar o
minério que estávamos retirando do solo este ano.
Então, iremos parar a planta de processo por três meses. Não
produziremos nada por três meses, para corrigir todos os
problemas e falhas e fazer inclusive alterações no fluxograma
para garantir que o plano de processo agora seja adequado ao
novo plano de lavra. E voltaremos no segundo semestre de 2020.
Nossa meta é voltar a uma taxa de 15 milhões de toneladas, na
qual o ativo é positivo em EBITDA. Então esse é o plano.
Eu continuo pressionando os caras, isso vai funcionar, pessoal?
Até agora, eles estão me prometendo que sim. Veremos. Vale Nova
Caledônia, estamos trabalhando em diferentes cenários para sair
da VNC. Comunicamos isso às autoridades francesas, tanto na
França quanto na província do sul. O que tem mudado que nos
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levou nessa direção?
Três coisas. Primeiro, não conseguimos levar a produção da VNC
aos patamares que pretendíamos. Algo na tecnologia, estamos
perdendo. A segunda coisa, a segunda razão é que agora há mais
pessoas envolvidas com essa tecnologia no mundo todo, porque
para produzir sulfeto de bateria, sulfeto de níquel para
baterias de lateritas que temos na Nova Caledônia e na
Indonésia, você precisa da tecnologia HPAL, justamente o que
você tem lá.
Portanto, muitas pessoas estão analisando essa tecnologia e
acreditamos que algumas delas também têm uma melhor compreensão
dela do que nós. E a terceira coisa é que a Nova Caledônia
produz intermediários que foram desconsiderados alguns anos
atrás, mas que hoje são intermediários muito importantes para
a indústria de baterias.
Portanto, existe uma oportunidade, sim, de talvez alterar o
fluxograma nós mesmos ou outros, a fim de corrigir o que está
acontecendo no ativo. Assim, até o primeiro semestre de 2020,
contaremos a vocês qual é o caminho daqui para frente. Mas isso
não é tudo o que está na tabela.
Essa tabela aqui mostra que, em 2019, se você fizer as contas,
quase US$ 3 bilhões foram gastos fora da atividade principal e
foram arrastados por outros ativos ou passivos. Conversamos
sobre Moatize e VNC, e prometemos a vocês que, até 2022,
novamente em 2022, não haverá saídas de caixa com esses dois
ativos.
Temos as despesas de paralisação de toda essa produção ociosa
de minério de ferro que não estará presente em 2022. Elas vão
diminuir de acordo com a retomada da produção. Você tem a
Samarco. Lembre-se da Samarco, que ainda está arrastando os
fluxos de caixa e o próximo ano será pesado por conta dos
investimentos na reinicialização e por causa da Renova, os
compromissos da fundação que também estão lá.
Mas eles também devem diminuir até 2022. E você tem outras
oportunidades para também reduzir essas saídas de caixa.
Portanto, quase US$ 3 bilhões em 2019, um valor insignificante
em 2022, muitas oportunidades para melhorar o fluxo de caixa
da empresa, independentemente do que aconteça no mundo
exterior.
Vou pular isso. Mas vocês podem ver também que há uma tabela
atualizada aqui com as despesas de Brumadinho previstas para a
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reparação de Brumadinho, elas ainda estarão lá em 2022, mas
também têm um caminho descendente. Podemos discutir isso em
perguntas e respostas, se vocês quiserem.
Então essa é a segunda oportunidade. O fluxo de caixa da
empresa, independentemente do que acontecer fora, irá melhorar
porque vamos atacar as ineficiências. E, por fim, quando você
reúne todos esses fluxos de caixa, novamente 2022 é a data de
referência aqui. Você vê o EBITDA à esquerda, fluxos de caixa
à direita, diferentes cenários para os preços do minério de
ferro e níquel.
A primeira coisa que chama a atenção é obviamente muito robusta,
no lado esquerdo. Em segundo lugar, a conversão entre EBITDA
em fluxos de caixa também é muito impressionante. Mas, o mais
importante, e essa é a terceira oportunidade, como esses fluxos
de caixa serão traduzidos em valorização?
A valorização hoje é muito baixa porque você percebe riscos
muito altos pairando sobre a Vale. E é por isso que gastamos
70% do nosso tempo mostrando a vocês que estamos obcecados em
reduzir esse nível de risco para garantir que a empresa tenha
a valorização adequada. E qual seria essa valorização?
Há um exercício aqui. Você tem três cenários de EBITDA para
2022. Esses cenários, eles vêm da tabela da última página. Você
pode, então, acessar o site e criar seu próprio mapa. Estamos
apenas dizendo, pessoal, que com um nível de risco menor,
podemos voltar ao 5,5, talvez seis vezes o EBITDA múltiplo que
tivemos há 10 anos, por exemplo, dos 4 de hoje, menos de 4,
talvez.
É por isso que a eliminação dos riscos é tão importante. E, se
fizermos isso, teremos um valor firme. Por exemplo, considere
a coluna do meio, apenas como exemplo, perto de US$ 100 bilhões.
Menos dívida líquida, você tem a capitalização de mercado E se
você somar o fluxo de caixa livre acumulado daqui ou dali, que
estará no balanço patrimonial, o qual reduzirá a dívida ou será
distribuído, você obtém um retorno total aos acionistas
superior a 25%. 2022, três anos apenas. É isso que pretendemos
entregar a vocês.
Eduardo, para suas considerações finais.
EDUARDO BARTOLOMEO: Obrigado, Luciano. Espero que tenhamos sido
bem-sucedidos em guiá-los através do mapa. Eu acho que existe
uma intenção efetiva de executar. A maneira como vemos, fazendo
uma analogia, não é uma corrida. É muito mais uma maratona. Mas
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duas coisas que podemos esperar da Vale. É disciplina e
persistência.
Temos estado, como dissemos, no esforço de reparação, dando
passos com qualidade, eficácia. No lado seguro, nossa ambição
é real. Vamos perseguir isso e dar exemplos desse compromisso
com a segurança. Na produção, vamos trazê-la de volta quando
possível, mas já está vindo, e aumentar nossos volumes e reduzir
ou aumentar nossas atividades.
E, por fim, como Luciano disse, estamos preparados para uma
valorização, se fizermos o que é certo, se mantivermos nossa
disciplina. Mas acho que, apenas para concluir, temos que
aproveitar essa oportunidade para criar uma Vale melhor, uma
Vale que ajuste seus processos, seus produtos, alinhados às
demandas da sociedade.
Por isso, gostaria de agradecer sua atenção e vamos às perguntas
e respostas. Obrigado.
CHRIS TERRY: Oi, pessoal. Chris Terry, do Deutsche Bank, bem
aqui. Eu tinha três perguntas, duas sobre minério de ferro e
depois uma sobre metais básicos. As perguntas sobre minério de
ferro estão relacionadas aos números de produção. Eu só queria
saber se você poderia comentar o que precisa para reabastecer
das suas pilhas de estoque da Malásia e da China, como resultado
de 2019 e 2020 e em diante. Essa foi a primeira sobre minério
de ferro.
A segunda sobre minério de ferro é em torno do mercado de
pelotas. Se você poderia comentar sobre as atividades na China
e sobre o que está acontecendo no mercado de pelotas da China.
E então a pergunta sobre os metais básicos está relacionada
apenas ao hedging. Só queria ter certeza, no médio prazo, se
eu entendi. Você está fazendo hedge no momento, mas, no médio
prazo, o plano seria removê-lo e não continuar. Essas são as
minhas perguntas. Obrigado.
MARCELLO SPINELLI: Bom, com relação à produção, é assim que
vemos o plano de produção. Mas precisamos entender capacidade
e produção. Às vezes os números são diferentes porque não
podemos restabelecer a capacidade em relação aos volumes, mas
ainda não em relação à qualidade. Portanto, estamos planejando
o limite para produtos de menor qualidade para misturar os
finos de Carajás ao BRBF. Então, a limitação é como podemos
acelerar isso e chegar lá?
Portanto, o alcance é ruim se você tiver alguns altos e baixos,
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como se você precisasse conduzir alguma investigação ou oferta
diferente de uma maneira diferente. Portanto, temos esse
alcance para garantir que a dinâmica esteja lá. Mas estamos no
caminho de retornar à produção com toda a investigação e
autorização de terceiros, dos promotores e da agência no Brasil
para que isso aconteça. Então é assim que vamos retornar.
LUCIANO SIANI: Então, para acrescentar, poderíamos ter
planejado produzir 370 milhões de toneladas, por exemplo. Mas,
como ele mencionou, a qualidade é tal e o custo é muito alto,
devido a todas as restrições na produção no sul, simplesmente
não vale a pena. Então é aí que a abordagem do valor sobre o
volume entra em ação.
MARCELLO SPINELLI: Se você tiver um desconto, um produto de
alta sílica. Portanto, você precisa equilibrar esse retorno
passo a passo, a qualidade certa para o mercado certo. As
pelotas, você perguntou sobre as pelotas na China, certo, se
eu entendi. Bem, nós não vendemos pelotas na China. Se você tem
alguma venda lá, é uma venda à vista apenas para alguns ajustes.
Mas esse não é o mercado premium para nós.
Nós vamos para o Oriente Médio, Europa ou Japão. Então esse é
o principal mercado de pelotas. O que estamos desenvolvendo é
que eles estão intensificando seus planos de reduzir a
sinterização devido ao problema da poluição na China não estar
relacionado ao CO2, mas mais relacionado à poeira. Então, eles
querem reduzir o uso do processo de sinterização, passando para
o alto-forno. E as pelotas são boas porque você pode ir
diretamente para o alto-forno. Então essa é a razão pela qual
eles estão aumentando isso.
Eles irão precisar de pellet feed, portanto, queremos vender
pellet feed para eles, usando os finos de Carajás, realizando
apenas — mudando os grãos de Carajás, triturando os finos de
Carajás e preenchendo as pelotas. Então é assim que queremos
estar no mercado de pelotas, no pellet feed.
LUCIANO SIANI: No hedge, diferentemente do minério de ferro,
somos tomadores de preços de níquel. Os preços do níquel são
decididos pelo que acontece na China e na Indonésia, e não
pelos produtores tradicionais. Então, vimos a janela de
oportunidade. Protegemos cerca de 30% de nossa produção até
2020 e observamos as demonstrações financeiras para ver a
posição dos derivativos.
E essa janela se fechou. E uma das principais razões
estratégicas pelas quais fizemos isso é porque temos fluxos de
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caixa substanciais nos negócios de níquel em 2020 e 2021.
Queríamos garantir que o próprio negócio pudesse suportar suas
próprias despesas e, portanto, garantindo, nessa transição, um
preço mais alto.
EDUARDO BARTOLOMEO: E, só para acrescentar, acho que se provou
logo depois. Sabíamos que era uma especulação em torno dos
preços que não seria sustentável. E acho que é mais importante
sustentar o investimento que temos de fazer nesse período de
transição.
CHRIS TERRY: Obrigado, pessoal. Apenas para dar seguimento ao
primeiro ponto, em torno do minério de ferro. Entendo a rampa
de produção, mas só queria saber se você poderia fazer mais
alguns comentários sobre suas expectativas de vendas e algumas
das partes móveis em um reabastecimento de estoque e diferentes
partes do negócio, para pensar nas vendas que poderemos ver em
2020. Obrigado.
MARCELLO SPINELLI: Para orientação da produção desde o ano
passado. Na verdade, mudamos este ano depois de Brumadinho, mas
voltaremos a falar sobre a produção como uma orientação para
vocês. Mas o que posso dizer é que o número é o mesmo, mas há
algum desequilíbrio, se você comparar alguns trimestres porque
nos encontramos de novo, para o BRBF, precisamos aumentar o
estoque para obter flexibilidade nas operações na China, então
temos alguns desequilíbrios no início do ano, no primeiro e
segundo trimestres.
Vemos isso como um retrato do mercado, não apenas para a Vale,
mas também para o desequilíbrio da alta produção de aço da
China e da produção sazonal australiana e também da Vale um
pouco menor. Então, o desequilíbrio está lá. Mas vamos falar
sobre produção como uma orientação para este ano.
DANIEL SASSON: Agradeço a vocês. Sou Daniel Sasson, do Itaú
BBA. Obrigado pela apresentação e pelas atualizações sobre os
esforços que vocês estão fazendo nas compensações e reparações
de Brumadinho. Minha primeira pergunta está relacionada ao ESG
e à alocação de capital. Provavelmente, com todos esses
esforços, eles estão fazendo para se tornarem mais amigáveis
em relação ao ESG, focados no ESG. Faz sentido manter todos os
seus negócios ou vocês estão considerando estrategicamente
alienar alguns de seus negócios?
E no sentido de que talvez falando um pouco sobre a produção
de minério de ferro no sistema norte, onde você tem
processamento a seco e maior qualidade, você está planejando
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expandir a produção no sistema norte, talvez substituir parte
da produção em Minas Gerais? Você acha que isso pode fazer ou
ajudar vocês, pessoal, a passar do processamento a seco de 30%,
40% hoje para 70% em poucos anos, qual é o seu objetivo?
Agradeço a vocês.
EDUARDO BARTOLOMEO: Acho que primeiro, em relação à pergunta,
ainda não estamos vendo, estamos analisando nosso portfólio
para uma análise de riscos, com certeza. Tem a ver com ESG
também. Mas ainda não precisamos tomar nenhuma decisão sobre
isso. A VNC já foi mencionada. Não se encaixa no nosso
portfólio. As habilidades necessárias para executar não estão
aqui. Portanto, é uma questão de aceitar os fatos e, é claro,
isso leva apenas a um portfólio de riscos melhor, com certeza.
Mas esse é um processo em curso. Claro que estamos fazendo
isso. Não penso em alocações de capital, questões específicas
agora nesse sentido. Sobre o minério de ferro, acabamos de
executar nosso plano mestre para os próximos cinco anos. É
equilibrado conforme precisamos do produto. Acho que algumas
pessoas às vezes não entendem o fato de que precisamos fazer
os dois sistemas. Não podemos produzir apenas em Carajás.
Mas sabemos que temos flexibilidade para expandir Carajás, se
necessário, com base em custos, em uma base de margem que vamos
tomar. Não sei se o Spinelli quer elaborar um pouco mais, mas
fundamentalmente é isso. No nível do nosso plano de cinco anos,
estamos equilibrando os dois sistemas.
MARCELLO SPINELLI: Eu acho que o BRBF está indo muito bem.
Tornará a base do alto-forno na China em anos. E assim,
precisamos misturar. Mas o nome do jogo é qualidade. Vocês
acabaram de ver todas as pressões relacionadas às emissões de
CO2. Então, Carajás é o principal produto da Vale. Estamos
estudando alguma expansão a ser alcançada no S11D 150. Está em
estudo essa possibilidade.
Mas, passo a passo, de 90, 100, 120 e 150. E é muito importante
substituir alguma capacidade, mesmo no norte, mas podemos
construir no mercado, se você respeitar o valor sobre o volume.
Estaremos prontos para isso. E considerando que temos qualidade
inferior no sul, podemos misturar.
Mas, você está certo, a tendência é de maior qualidade, mas com
o BRBF, nós realmente obtivemos sucesso com esse produto, por
isso vamos manter isso.
TIAGO LOFIEGO: Sou Tiago Lofiego, do Bradesco BBI. Quando
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podemos esperar, Eduardo, que o acordo coletivo mais danos seja
selado com as autoridades, com Brumadinho? Podemos esperar isso
ainda para este ano ou isso pode prolongar-se por mais alguns
meses? E então, dentro desse escopo, quando devemos esperar que
vocês voltem e restabeleçam a política de dividendos? Você acha
que a primeira metade do próximo ano deve ser um prazo razoável
para que possamos esperar isso ou vocês não têm um tempo
específico em mente?
EDUARDO BARTOLOMEO: Você poderia repetir a segunda pergunta,
por favor?
TIAGO LOFIEGO: A segunda pergunta é o restabelecimento da
política de dividendos. No primeiro semestre de 2020 faria
sentido esperarmos que você anunciasse isso?
EDUARDO BARTOLOMEO: Ok. Deixe-me responder sua primeira
pergunta. Acho que estamos passando por uma discussão com o
governo, com os promotores, com o juiz — o sistema judicial.
Portanto, existe uma expectativa de que possamos chegar a um
acordo, mas não é viável fazê-lo este ano. Não acho que exista
uma expectativa agora, devido à complexidade dos stakeholders.
Lembre-se de que temos várias ações judiciais, em certo sentido,
uma de meio ambiente e outra socioeconômica. Então, vocês não
devem esperar que um big bang resolva tudo. Assim, acreditamos
que haverá um acordo em torno da compensação e [...] para o
meio ambiente, um acordo em termos socioeconômicos, de
compensação e reparação. Então, essas duas coisas são – e como
você viu – como disse, acho que existem vários acordos que
respaldam isso.
Mas não é viável fazê-lo, como mencionei, porque existem vários
stakeholders. As pessoas precisam estar conectadas. Existe uma
liderança em torno disso através do governo. Então, o processo,
eu diria, está indo bem, mas levará tempo. E, sobre dividendos,
temos que manter nosso discurso. A reparação está melhorando.
Achei que fôssemos capazes de mostrar a vocês hoje. Mas, quando
chegar a hora, o momento será anunciado. Não queremos dar prazos
ou primeiro semestre, segundo semestre. Mas será restabelecido
quando for a hora.
LUCIANO SIANI: É importante, uma vez que provisionamos as saídas
estimadas para reparação, sempre considerando esses tipos de
contratos. Por exemplo, desde que fizemos uma provisão para
responsabilidades ambientais no segundo trimestre deste ano,
colocamos nessa provisão a estimativa que temos de onde essas
conversas estão indo.
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Por exemplo, você viu no filme, saneamento. O saneamento está
sendo discutido há meses seguidos. Então, está aí. Já está
reservado lá. Essas conversas não são novas. Elas estão lá há
algum tempo.
TIAGO LOFIEGO: E, dadas as conversas recentes, vocês veem alguma
margem para mais provisões ou estão confortáveis com os níveis
de provisão que fizeram?
LUCIANO SIANI: Estamos confortáveis com as provisões até agora.
TIAGO LOFIEGO: E a minha última pergunta, sobre o ESG, de volta
ao ESG, você mencionou a meta para 2030 e as lacunas. Mas quais
são os marcos mais específicos que devemos acompanhar nos
próximos dois a três anos, algo como um prazo mais curto para
seguirmos?
EDUARDO BARTOLOMEO: Boa pergunta. Acho que, em primeiro lugar,
sobre as metas do ESG as quais discutimos, acreditamos que
podemos fechar a maioria delas entre 2021 e 2022. Há algumas
metas mais pragmáticas como a ISO 14001. Leva tempo. Mas não é
irrazoável ver. E isso remete ao portal da transparência. Vamos
acompanhar lá, toda a evolução para isso, ou governança, coisas
que [...] eu vou retornar.
Muitas dessas coisas já são divulgadas. Temos em vista e vamos
divulgar. Então é por isso. Dentre as lacunas que temos,
acreditamos que já fechamos 40%. As restantes, como mencionado,
são de 40% em governança, 40% em meio ambiente e 20% no social.
Uma coisa que é muito importante ter em mente é que, quando
fecharmos o próximo ano, o acordo dos acionistas for concluído,
como uma coisa importante para a governança é o comitê
independente, a não independência do conselho não será
resolvida porque todos que vierem depois serão designados como
independentes.
Portanto, acreditamos que um ESG levará de dois a três anos. E
podemos acompanhar no portal as metas para isso. É por isso que
definimos esse roteiro.
DANIEL MCCONVEY: Sou Daniel McConvey, da Rossport Investments.
Conversando com uma amiga brasileira, que conhece bem a sua
empresa e os eventos dos últimos dois ou três anos, ela afirma
que parte do problema é parte da cultura e talvez da cultura
machista brasileira da América Latina, onde os gerentes que
estão subindo na cadeia de gerenciamento estão menos propensos
a estarem acessíveis se houver algum problema.
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Em outras palavras, seja totalmente transparente se houver algo
que não está sob seu controle ou que você não está controlando
adequadamente. É esse o caso? E, se sim, como você lida com
isso?
EDUARDO BARTOLOMEO: Agradeço sua pergunta. Penso que há duas
perguntas. E, uma, não podemos inferir algo por uma causa que
não conhecemos. Portanto, os esforços que estamos realizando
para solucionar ou encontrar as soluções do acidente estão
sendo realizados, porque isso é muito importante para a
estabilização.
Primeiro de tudo, temos um comitê independente que é dirigido
ao conselho. Fizemos nosso próprio painel interno de
especialistas. Isso está quase chegando ao fim agora. Então
teremos o — como posso dizer isso? As descobertas sobre qual
foi a causa do acidente. Inferir causas agora é obviamente
prematuro, e talvez nem resolvamos o problema se as atacarmos.
Mas, por outro lado, tudo pode ser melhorado. Tudo tem de ser
melhorado. É claro que o fluxo de informações, VPS, como o
Carlos mencionou aqui, é a base do sistema de produção da
Toyota. Qualquer sistema que você vê sobre qualidade total. O
que queremos fazer é expor problemas, resolver problemas,
melhorar, alcançar um nível de eficiência e excelência que nos
ajude a arriscar.
Lembram-se de quando eu disse que não colocamos – como é que
eu chamo – segurança e risco. Dizemos segurança e excelência
operacional porque o suporte à segurança será a excelência
operacional. A excelência operacional acontece quando você tem
fluxo de informações. Você tem capacidade. Você tem pessoas
treinadas para fazer diversas coisas.
Portanto, gostaria de saber que estamos trabalhando nisso.
Quando o Carlos mencionou a transformação cultural, precisamos
criar uma crônica [...] para tudo. Essa é uma coisa que está
na indústria. Então é por isso que queremos promover isso. Mas
terei muito cuidado para não inferir consequências de algo que
ainda não sabemos o que aconteceu.
DANIEL MCCONVEY: Como você incentiva os gerentes a serem mais
acessíveis?
EDUARDO BARTOLOMEO: Desculpe?
DANIEL MCCONVEY: Como você incentiva seus gerentes, na cadeia
de gerenciamento, a serem mais acessíveis se houver um problema
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que eles não estão revelando?
EDUARDO BARTOLOMEO: Eu acho que tudo. Flui naturalmente.
Realizamos reuniões de desempenho. Conversamos com as pessoas.
Damos uma volta por aí. Spinelli tem uma abordagem para fazer
isso também, a criação da segunda linha de defesa. É checar e
equilibrar, conversando com as pessoas, criando um ambiente em
que as pessoas queiram falar. Isso é tudo. Você tem que fazer
isso em todas as empresas. Eu trabalhei para outras empresas
além da Vale. Você tem que fazer isso em todo lugar.
Então esse é o incentivo que você tem ao agir de acordo com seu
discurso. E acho que estamos fazendo isso, com as ações que
vocês estão percebendo aqui.
DANIEL MCCONVEY: Agradeço a vocês.
MARCELLO SPINELLI: Não basta falar sobre o fluxo de pessoas,
mas técnicos ao longo da cadeia para fornecer informações cada
vez melhores. Então, a chave é o técnico.
EDUARDO BARTOLOMEO: Quando digo apenas, penso em sua pergunta,
porque acho que está no meu discurso, a propósito. Lembrem-se
de que dissemos reparação, pessoas e segurança. Pensamos que
essas três coisas funcionam juntas, então as pessoas são o
centro, tudo, seja o técnico, seja o diretor. Todo mundo tem
de estar envolvido. É isso que estamos tentando promover para
criar uma empresa melhor em qualquer situação, em qualquer
condição.
E penso que até mesmo o evento de Brumadinho cria um movimento
poderoso em direção a esse objetivo. E, mesmo assim, pode não
ser o caso do acidente.
CARLOS DE ALBA: Sou Carlos de Alba, do Morgan Stanley. A
primeira pergunta é sobre a discussão com os promotores, em
termos do fluxo de informações e dos detalhes sobre a barragem
que se rompeu. Houve algumas notícias sugerindo que algumas
pessoas que fizeram investigações acreditam que a Vale não
forneceu informações completas sobre as condições da barragem.
Você já conversou com os promotores sobre isso?
Você sabe o que eles estão pensando e se você poderia ser
acusado com base em uma lei diferente que poderia resultar em
um passivo incremental do que você contabilizou?
E, a segunda pergunta, Luciano, talvez você possa nos dar uma
atualização sobre os usos dos fluxos de caixa para cuidar do
passivo do balanço patrimonial, algum cronograma e detalhes.
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Isso seria útil.
EDUARDO BARTOLOMEO: Deixe-me ir para a primeira. E, Carlos,
volte para a pergunta anterior. Ainda não sabemos as causas. O
que estamos fazendo é apoiar as investigações com tudo o que
pudermos. E, assim que tivermos as informações, passaremos a
vocês. É muito prematuro inferir qualquer coisa. Há uma
investigação externa sendo realizada pelas autoridades. Há uma
investigação interna sendo realizada pelo conselho. Quando
essas coisas se tornarem públicas, trataremos delas. Mas não
sabemos ainda. E acho que a segunda pergunta é sobre...
LUCIANO SIANI: Bem, a única atualização que posso oferecer é
que pretendemos retirar as ações preferenciais da MBR ainda
este ano, então esperamos retirá-las. São cerca de US$ 800
milhões. Como vocês viram, existem cerca de US$ 200 milhões em
saídas de caixa só este ano, para essas ações preferenciais, e
pretendemos retirar essas ações preferenciais.
THIAGO OJEA: Olá. Sou Thiago Ojea, do Goldman Sachs. Obrigado
pela apresentação. Tenho duas perguntas. Primeiro, na
orientação sobre o minério de ferro, você está fornecendo agora
novamente orientações sobre a produção de minério de ferro, já
que este ano você forneceu orientações sobre as vendas. Se você
puder comentar um pouco, quais são as expectativas em termos
de vendas para o próximo ano? Como está o nível de estoque da
Vale ao longo de toda a cadeia? E, também, qual é a sua
expectativa em se tratando da produção de aço chinesa?
E, a segunda, sobre Moatize. Entendo que vocês estão tentando
dar um choque nas operações para tentar melhorar a
lucratividade. Mas como você vê esse negócio em médio e longo
prazos? Vocês considerariam alienar esse negócio? Qual é o fim
do jogo no negócio de carvão? Agradeço a vocês.
MARCELLO SPINELLI: Ok. Bem, em uma base anual, o que esperamos
é que as vendas sejam exatamente as mesmas da produção. Mas
haverá alguns momentos de desequilíbrio em que teremos menor
produção, menor qualidade e a necessidade de restabelecer os
estoques de BRBF. Portanto, há alguma diferença entre os
trimestres. Mas, em termos de volumes, no decorrer do ano,
esperamos o mesmo número, só para entender isso. Você perguntou
outra coisa sobre minério de ferro. Produção de aço.
THIAGO OJEA: Produção de aço na China, qual é a sua visão e
expectativas para o próximo ano?
MARCELLO SPINELLI: Bem, vemos que a produção ficará estável,
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da mesma forma que esperamos neste ano algo entre 930 milhões
a 1 bilhão de toneladas. Isso será o mesmo. Vemos um forte
estímulo à infraestrutura chegando, por isso há um atraso no
resultado no encerramento do ano. Mas temos algumas informações
que estão vindo melhor.
Além disso, agora há um pico para a indústria. A recuperação
no mês passado foi muito boa, mas não conseguimos nessa área.
Mas a outra parte é referente ao setor imobiliário. O setor
imobiliário ainda é a locomotiva da demanda chinesa por
vergalhões. Então, se você conversar com os clientes, eles
verão uma produção estável para o próximo ano, com alguns
falando sobre os cortes, os cortes de inverno.
Não vemos um corte forte de inverno. Estamos tentando manter a
produção. Alguns cortes específicos em relação à poluição, no
encerramento do ano. Mas a combinação disso é manter a produção
de aço como uma chave contra todo o problema entre a guerra
comercial ou outras possibilidades para manter o crescimento
da China em 6% ao ano. Essa é a nossa mentalidade, e é isso que
checamos com os nossos clientes.
EDUARDO BARTOLOMEO: Sobre Moatize, acho prematuro demais dizer
algo agora. É extremamente – como posso dizer isso – complexo,
o que estamos tentando fazer, quem segue a Vale sabe, quão
difícil tem sido operar a mina, não a ferrovia, a propósito. A
ferrovia está indo bem. Então, falando em parceria, sair de
algo agora, não agrega valor à Vale. Portanto, nosso foco, como
mencionou Luciano, está completamente em restabelecer os
negócios.
TIMNA TANNERS: Olá. Eu sou Timna Tanners da BOFA. Apenas para
dar seguimento às perguntas sobre a produção de aço da China,
se eu puder tentar fazê-lo ser mais específico com um pouco
mais de precisão, como uma previsão, apenas porque o início do
ano foi de 10% mais crescimento. Recentemente declinou ano após
ano.
Então, você acha que haverá medidas de estímulo para manter a
previsão no próximo ano? Você está vendo dígitos ao redor de
5% ou mais como este ano? E, depois, minha segunda pergunta.
Estou fascinado com sua discussão sobre HBI ou ferro-gusa. Em
quanto tempo você pensaria em fornecer esses metais
alternativos aos clientes?
E quando você tem essas discussões com siderúrgicas europeias
em especial que estão procurando reduzir sua pegada de carbono,
elas ainda têm problemas com o uso do carvão metalúrgico e gás
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natural, ou existem outras alternativas, talvez o gusa verde?
Até que ponto é isso? Se você pudesse fornecer apenas um pouco
mais de detalhes.
MARCELLO SPINELLI: Bem, a produção na China está, mais uma vez,
pensamos que ficará estável, aproximadamente a mesma deste ano,
por volta de 950, 930. Pode ser assim. Por quê? A mesma base
para o que aconteceu este ano, o ano corrente, com base nos
três pilares existentes. O setor imobiliário ainda é a
locomotiva da demanda.
Mas temos o mesmo para a infraestrutura que está chegando,
então há um atraso para recuperar isso. Eles centralizam grande
parte da decisão para infraestrutura. Eles estão tentando
descentralizar essa decisão novamente. Mas eles têm esse
problema nas comunidades e nos municípios. Eles estão
solucionando esse problema.
Estamos conversando com […] a universidade de perto. Somos
parceiros nos estudos para a China. E eles estão dizendo que
estão tentando resolver o padrão dos empréstimos, levar ao
governo central e deixar os municípios investirem. Essa é a
tendência que está acontecendo. E podemos ver que a
infraestrutura retornará aos patamares, não os que vimos há 10
anos, mas retornará.
E algum problema que podemos encontrar no setor imobiliário,
porque o ramo imobiliário é só uma solução de curto prazo. Não
é uma solução de longo prazo. Você pode ter uma bolha, então
há preocupações quanto a isso, tudo bem, o desequilíbrio que
mantém a indústria lutando contra todos os problemas que tem
para manter o crescimento e também o problema da guerra
comercial.
Nesse caso, coloca muita pressão nos produtos da indústria.
Esse é o panorama geral do lado da demanda. Então, combinando
tudo, vemos uma produção estável para o próximo ano. Ex China
está recuperando algumas operações. O Japão está se recuperando
depois de todos os problemas climáticos, voltando a 2018. Temos
algo lá fora no sudeste da Ásia, está crescendo, em um nível
diferente, mas está crescendo. Eles estão voltando.
E, na Europa, vemos um caminho melhor para o crescimento.
Podemos dizer que elas estão crescendo 2%, 3% do Ex China
globalmente. Então é isso que estamos vendo: a demanda. HBI,
bem, o que estamos fazendo com o HBI, o HBI é uma tecnologia
comprovada no mundo há mais de 15 anos, 20 anos. Você pode usar
o HBI em muitas partes do processo. Você tem uma tendência para
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usar mais sucatas. Essa é a tendência para a China. É uma
tendência de longo prazo.
Você pode ver até 2030. Depende da qualidade da sucata. Não
vemos boa qualidade da sucata na China, por isso não será tão
rápido migrar do alto-forno para EAF. Essa é uma tendência que
provavelmente passará para 2030. Isso não é a curto prazo, e
sim realmente uma transformação de longo prazo.
Por outro lado, nos EUA, mesmo na Europa, os EUA se baseiam em
EAF. Na Europa, é uma possibilidade de mudar do alto-forno para
o EAF. Esse é o nosso jeito. Assim, podemos usar o HBI para
limpar, para melhorar a qualidade da sucata. Essa é uma
possibilidade. A outra possibilidade que você pode usar
diretamente nas operações, alto-forno ou EAF.
Então, estamos estudando com os nossos clientes, junto com
eles. Nós não estamos indo para esse mercado e investindo
isoladamente. Então, queremos fazer algo perto. Não queremos
gastar muito CapEx, mas queremos que eles gastem o CapEx e você
possa combinar localização, fonte de energia e tecnologia.
Então, esses são os pilares que queremos combinar para fornecê-
los. Essa é uma tendência. A outra é com relação ao Tecnored.
Tecnored é ferro-gusa. O ferro-gusa para os EUA é o melhor
produto. Eles amam ferro-gusa. Então, eles podem usar isso.
Eles podem corrigi-lo. É mais flexível.
E a forma como produzimos ferro-gusa no Brasil hoje, existem
muitas restrições em relação à fonte de energia. Então, eles
utilizam eucalipto para fazer isso acontecer, mas há algumas
preocupações sobre a limitação disso. Então, quando formos e
trouxermos o Tecnored, esse é um processo melhor, mais seguro
e mais eficiente. Podemos introduzir o uso de biomassa e também
misturar com o carvão térmico. Então, essa é outra tendência a
discutir.
Também estamos desenvolvendo outros produtos, ainda não
prontos, que podemos antecipar essa tendência usando outros –
mudando ou adaptando produtos existentes em nossa produção como
as pelotas. A maneira como podemos produzir pelotas é uma
possibilidade de introduzir soluções com as quais possamos
promover e celebrar a mudança e a economia de CO2 nesses
mercados.
Mas é importante entender que existem diferentes tendências
nesse mercado. A China levará mais tempo. A Europa está sob
pressão. Os EUA já estão fazendo com o EAF. Então, em todas
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essas opções, estamos – então iremos precisar de bons produtos,
bom minério de ferro. Precisamos das pelotas para alimentar
todas essas possibilidades. E estamos prontos para fazer isso.
É por isso que o Luciano disse que estamos na melhor posição
para enfrentar toda a transição.
Porque então vamos precisar de minério de ferro. O HBI se baseia
em bons produtos de minério de ferro e pelotas, para que isso
aconteça. Então, essa é a razão pela qual estamos tentando
ajudá-los a localizar as melhores soluções e fornecer o melhor
produto que temos.
LUCIANO SIANI: O mercado geral será muito diferente. E nós,
como líderes, continuaremos a ser a empresa de referência no
fornecimento de soluções para os nossos clientes. Só a Vale
possui um portfólio diferenciado e continuará desenvolvendo
produtos dedicados a essas necessidades.
CAIO RIBEIRO: Sou Caio Ribeiro, do Credit Suisse. Então, minha
primeira pergunta é sobre o prazo do relatório técnico sobre
as causas do acidente. Só queria saber se vocês podem fornecer
mais detalhes sobre quando esperam que o relatório que foi
encomendado pela empresa de auditoria contratada pela Vale para
entregar esse relatório, quando você espera que seja divulgado,
e também o relatório técnico do Ministério Público sobre as
causas do acidente.
Em segundo lugar, em relação a algumas das potenciais mudanças
que o governo está discutindo implementar em relação a um
imposto especial sobre participação ou mesmo uma alteração nos
royalties, eu só queria saber qual é a sua perspectiva sobre a
direção dessas conversas e o que você acha que potencialmente
mudará em termos do arcabouço regulatório e o que você acha que
é necessário hoje mudar do ponto de vista regulatório. Agradeço
a vocês.
EDUARDO BARTOLOMEO: Acho que, antes de tudo, primeira pergunta,
até o final do ano. Esperamos que, até o final do ano, o
relatório técnico que estamos preparando seja divulgado. O
segundo é um pouco mais complexo, porque existem várias
iniciativas ou ruídos. Uma é como isentar... Houve uma revisão
em andamento no Congresso para ir apenas atrás do setor de
mineração. Entendemos que isso não é razoável.
E, é claro, a Vale faz parte de um sistema maior e não somos a
única empresa de mineração no Brasil. E a ABRAN também está
tratando disso através da CNI. E acreditamos que não há
fundamentos sólidos para algo assim. Participação, participação
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especial é ainda mais complexa porque você precisa escolher
qual tipo de tributação ou royalty.
Novamente, essa constituição é a lei, por isso é muito difícil
ter dois sistemas trabalhando juntos. E, por fim, sobre os
royalties, acabamos de sofrer um aumento nos royalties. Vocês
sabem que isso aconteceu em 2017. Portanto, não acreditamos que
haverá espaço para esse tipo de discussão. E o Brasil está
passando por uma grande revisão em seu sistema tributário.
Acho que isso vai ajudar a esclarecer todas essas questões, mas
levará um pouco de tempo. Mas é natural. Mas acreditamos que
estamos muito fundamentados nos fatos de que somos tributados
corretamente. O outro imposto, que é complexo de implementar,
mesmo legalmente falando. Então esse é o caminho.
Mas de novo. A Vale é um dos outros membros do setor que segue,
que tem a mesma percepção e que está reagindo como um grupo
para tentar, obviamente, evitar qualquer dano ao setor.
ANDREAS BOKKENHEUSER: Agradeço a vocês. Na verdade, tenha duas
perguntas, aqui é Andreas Bokkenheuser, da UBS, a primeira
pergunta é sobre o custo de equilíbrio do seu minério de ferro.
No terceiro trimestre, vimos isso, acho que faltam apenas US$
45 por tonelada. Com base em suas diretrizes de custo-caixa e
frete hoje, acho que poderemos observar uma queda de US$ 3 a
US$ 4 por tonelada no custo daqui para frente. Então, com base
nisso, devemos pensar no custo de equilíbrio do seu minério de
ferro para a China na faixa de US$ 40, US$ 42 a tonelada daqui
para frente, de forma sustentável? Essa é a primeira pergunta.
E a segunda pergunta é uma das coisas que vimos na China nos
últimos 12 meses: muitas usinas siderúrgicas investem em
depuradores, em sistemas de filtração, permitindo efetivamente
que consumam muito mais minério de ferro de teor mais baixo e,
possivelmente, afastem-se ainda mais do consumo de minério de
ferro de teor mais alto. É assim que você enxerga isso também?
E, se sim, vocês estão ajustando sua estratégia de mistura para
esse desenvolvimento em particular, entrando no próximo ano?
Agradeço a vocês.
MARCELLO SPINELLI: Bem, com relação ao custo de equilíbrio,
como mencionei, retornaremos nosso nível de competitividade em
alguns anos. Então, como mencionei, o componente-chave está
relacionado a essa operação. Precisamos do volume para diluir
o custo. Esse é um processo gradual. Se alcançarmos todos os
volumes que estamos planejando para isso, obviamente, se tiver
mercado para isso.
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Só para lembrar vocês, estamos realmente preocupados com o
valor sobre o volume, de modo que possamos mudar a produção se
você não precisar do produto de qualidade uniforme e também
volume. Esse será, portanto, um processo passo a passo. Então,
o primeiro ataque, precisamos lidar com a capacidade, segundo,
mais eficiência. Então, no final, a tendência está aí. É
realmente sólido o modo como teremos o retorno do ponto de
equilíbrio do EBITDA.
Então, gradualmente, em três, quatro anos, estaremos lá. O
Luciano está muito feliz com isso. E o processo de filtragem
que mencionei também vai aumentar o custo disso. O primeiro
será em Vargem Grande este ano. Estará pronto este ano. Os
outros virão no final de 2020, 2021. Então, haverá um processo.
E é parte disso.
É assim que vamos fazer. Precisamos filtrar isso. Temos outro
investimento: New Steel, como mencionei, New Steel. Também
temos outras iniciativas para trazer e evitar o uso das
barragens. Há uma obsessão para que isso aconteça. Vai custar.
Mas podemos combinar isso com a possibilidade de operar de
forma mais segura. Se você comparar o custo da segurança, todas
as possibilidades que podemos ter.
Outra coisa é que podemos gerar coprodutos com esse filtro
porque temos, como coprodutos, a areia, a sílica. Será uma
sílica mais limpa. Podemos alienar a sílica nos mercados.
Estamos estudando esse tipo de coisa. Então, em nossas mentes,
isso é uma operação de ciclo. Se vocês puderem fechar o ciclo
sem qualquer alienação, qualquer necessidade de desperdício,
podemos pegar o desperdício e transformá-lo em produtos, um
produto integral.
Podemos estabilizar e ter uma produção sustentável. Portanto,
no fim do jogo é evitar as barragens e usar no futuro os
produtos que vamos gerar, os coprodutos e transformar o
desperdício em coprodutos, não apenas para nós. Não estou pronto
para falar sobre isso, mas essa é a mentalidade que quero que
vocês tenham em mente. Então, vamos solucionar a necessidade
das barragens. E, depois disso, queremos solucionar a
necessidade de empilhar a seco esse produto e retornar à
sociedade de uma maneira que chamamos de situação de valor
compartilhado, porque podemos usá-lo na indústria, como
construção e outro tipo de necessidade da sociedade.
Portanto, esse é o ciclo perfeito que queremos obter. Vai levar
algum tempo. Existem muitas iniciativas juntas. Então, estamos
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priorizando a filtragem e, depois, a redução das barragens. E
o próximo passo será circular todos os produtos e todos os
materiais em um ciclo interno, em um ciclo fechado. Essa é a
tendência que nós temos.
LEONARDO CORREA: Boa tarde a todos, sou Leonardo Correa, do BTG
Pactual. Agradeço a vocês. Minha primeira pergunta talvez para
o Luciano, ainda sobre o tema dos dividendos, que claramente a
Vale não está em posição neste momento de fornecer muito mais
detalhes sobre os dividendos. Para que o mercado possa seguir
e acompanhar os eventos adicionais, existe algum evento
específico que a Vale esteja esperando para retomar os
dividendos?
O que devemos buscar atentamente? É apenas uma questão de
assinar o acordo com o governo e, então, a Vale estaria em
posição de retomar o anúncio? É mais uma decisão qualitativa,
potencialmente política? Qual é exatamente a contrapartida para
Vale? Se você puder adicionar alguma divulgação aos
investidores, seria ótimo.
Minha segunda pergunta para o Spinelli, eu queria voltar às
orientações para 2020 sobre os transportes. O intervalo é de
340 a 355. Você irá recuperar 15 milhões de toneladas de
capacidade vital, o que talvez esteja um pouco abaixo do que o
mercado esperava. Então, quão otimista é, digamos, a
extremidade média a alta do intervalo? Provavelmente 340 devem
ser mais um caso-base, considerando que, no primeiro trimestre
de 2020, você terá operando 70 milhões de toneladas, mais ou
menos, de capacidade? Há uma sazonalidade típica.
Então, só queria ter uma noção do que talvez seja o melhor
número. A impressão que tenho é que 340 é provavelmente o melhor
número para 2020. Só queria ouvir o que você pensa a respeito.
Agradeço a vocês.
EDUARDO BARTOLOMEO: Você perguntou ao Luciano. Vou passar para
o Luciano, mas acho que é claramente algo um pouco qualitativo.
Obviamente, se encontrarmos e fizermos um acordo sobre o meio
ambiente e no lado social, é claro que essa seria uma razão
pela qual poderíamos avançar. Mas não podemos nos apegar a
isso, porque pode não ser o caso, visto que, como antes, pode
ser muito complexo fazer isso aqui. Não achamos que isso tenha
lógica. Então esse é o primeiro elemento, acho eu. Estamos nos
esforçando bastante. É por isso que dizemos o tempo todo que o
esforço de reparação é a chave para a percepção.
E, a propósito, essa é uma decisão que também foi tomada pelo
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conselho, por isso é uma decisão coletiva que as pessoas
precisam perceber que chegou o momento. É isso aí. Eu acho que
é fundamentalmente o que está nos conduzindo. É muito cedo para
falar sobre isso. Mas, é claro, um dia vamos falar sobre isso.
Infelizmente, não podemos fornecer a vocês um marco específico.
Não há nenhum marco. Não há nenhum evento específico que
desencadearia isso.
Se o Luciano puder acrescentar, é claro, acho que seria bem-
vindo, mas essa é a posição da Vale e também do conselho de
administração da Vale, não apenas para a equipe da
administração. Estamos extremamente focados na reparação,
extremamente focados nisso. É o que precisamos fazer o tempo
todo. E, é claro, aprimorar o que acabamos de mencionar aqui,
diminuir os riscos da empresa é o que vocês esperam de nós.
Quando chegar a hora, é claro que nos direcionaremos ao mercado.
MARCELLO SPINELLI: Falando sobre o intervalo, bom, quanto ao
intervalo, você sabe que temos iniciativas para ambos os
números. Assim, você pode entender que podemos chegar a 355.
Então essa é uma possibilidade real. Por outro lado, como
acabamos de mencionar aqui, muitas vezes podemos encontrar algo
que não sabemos que tínhamos, então, basta reavaliar algumas
barragens e podemos descobrir que precisamos nos aprofundar em
alguma investigação, de modo que possamos reduzir a produção.
Então, essa é uma boa faixa para isso. Mas acredito que 350,
esse é o número que procuramos, mas a faixa existe para altos
e baixos.
CICERO MACHADO: Olá, sou Cicero Machado da Wood Mackenzie. A
primeira pergunta é sobre os planos de pelotização de Fábrica
e Vargem Grande. Quando você os vê retornando? E a segunda
pergunta é sobre novas tecnologias do aço. Quais são as
principais restrições à escalabilidade das novas tecnologias
do aço? É CapEx ou geologia, ou qualquer outra coisa?
MARCELLO SPINELLI: Bem, Fábrica será o último a retornar. Por
esse lado, precisamos de muitas condições para retornar em
relação às barragens. Temos uma barragem de grande capacidade
que está em construção. Temos a parede em construção que estará
pronta em março, início de março, algo assim. Então, só depois
disso podemos ir ao local e fazer as melhorias na barragem, na
verdade.
E precisamos da produção de Fábrica para o pellet feed fazer a
planta retornar. Esperamos isso para o fim do ano. Não estamos
contando, mas esperamos ter isso no final do ano. É o plano
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geral. E a segunda pergunta, desculpe. New Steel é uma ótima
tecnologia. Está indo muito bem. Temos uma planta pequena onde
fazemos um teste.
Estamos investindo este ano em Vargem Grande, que será o local
para esse teste. Vamos usar as instalações mais antigas que já
estão montadas em Vargem Grande para que possamos acelerar a
instalação. Esperamos ter isso em um ano ou um ano e meio e
teremos a primeira planta. Está indo muito bem. A tecnologia é
– temos uma boa equipe, uma equipe técnica para desenvolver
isso. E o que é bom é que você pode definir o tamanho da
produção.
Assim, você pode ter 1 milhão de toneladas de produção ou 2
milhões de toneladas de produção. Às vezes você pode estar mais
perto do cliente. Então, é muito flexível a maneira como vamos
usar a solução. Podemos instalar perto da mina, perto do
cliente, para que possamos ter uma solução flexível para tal.
Estamos muito felizes com a evolução da tecnologia. E em breve
teremos boas notícias a respeito.
LUCIANO SIANI: Temos espaço para só mais uma pergunta. Desculpe,
já passamos do tempo e tivemos muitos cancelamentos de voos
hoje também. Acabamos de ouvir, e todo mundo precisa lidar com
isso.
JOHN TUMAZOS: Sou John Tumazos. No que diz respeito às projeções
para o níquel, as 210.000 toneladas caem para cerca de 190 pró-
forma na mudança de participação acionária na Indonésia. E você
projeta 360. Então, você poderia nos dizer como chegará aos 360
e por que se preocupar se eles estão cortando em 36,5? Por que
fazer isso? Há lugares melhores no mundo do que a Indonésia
para investir dinheiro.
MARK TRAVERS: Os 360 estão em um regime de inclusão completa.
Então, obviamente, nesses dois projetos que mencionamos, a PT
Vale não teria total participação, então seria, em uma base de
equivalência patrimonial, menor. Acho que, no projeto Bahodopi,
prevemos uma participação de 49%. No projeto Pomalaa, prevemos
cerca de 25% de participação.
Então, penso que, em relação à Indonésia, temos fantásticos
corpos de minério na Indonésia e um ótimo portfólio. E
acreditamos que há um grande valor em garantir que, para o
futuro, também haja grandes retornos nesses projetos. E
acreditamos também que, com a adição da Inalum à participação
acionária, temos um player estratégico do governo, que nos
ajudará, em especial, com a prorrogação do contrato de trabalho.
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EDUARDO BARTOLOMEO: Bom, mais uma vez, muito obrigado pelo seu
tempo, pelo seu interesse e atenção. Quero reforçar o que temos
dito desde o primeiro minuto desta reunião. Estamos
extremamente comprometidos com a disciplina, com a persistência
em diminuir os riscos da Vale. Muito obrigado e tenham um bom
dia.
[FIM DA GRAVAÇÃO]
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