veilederrollen hvordan fungere som evaluator og veileder ved Øvelser
Post on 06-Mar-2016
26 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
-
Per Arne Godejord | NTSFD | 29. juli 2015
Veilederrollen HVORDAN FUNGERE SOM EVALUATOR OG VEILEDER VED
VELSER
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 1
Innhold
Forord ....................................................................................................................................................... 2
1 Veilederrollen ................................................................................................................................... 3
1.1 Veilederen ................................................................................................................................ 3
1.1.1 Intern og ekstern veileder ..................................................................................................... 3
1.1.2 Det overordnede ml til en veileder ...................................................................................... 3
1.1.3 Veilederens kompetanse ....................................................................................................... 4
1.2 Veilederens utfordringer ......................................................................................................... 4
1.3 Verdier ..................................................................................................................................... 4
1.4 Menneskesyn ........................................................................................................................... 5
1.5 Veilederens prosess ................................................................................................................. 5
1.6 Veilederens forskjellige roller .................................................................................................. 7
1.6.1 Veilederen som andragog ..................................................................................................... 8
1.6.2 Veilederen som faglig veileder .............................................................................................. 9
1.6.3 Veilederen som problemhndterer ....................................................................................... 9
1.6.4 Veilederen som prosesshjelper ............................................................................................ 10
2. Fasene i veiledningen ........................................................................................................................... 11
2.1 Innledning ....................................................................................................................................... 11
2.2 Kontaktfasen ................................................................................................................................... 11
2.3 Kontrakt ......................................................................................................................................... 13
3. Datainnsamling ............................................................................................................................... 14
3.1 Valg av datainnsamlingsmetode ................................................................................................. 14
3.2 Datainnsamling i praksis. ........................................................................................................... 15
4. Diagnose .......................................................................................................................................... 16
4,1 Det tekniske nivet. ..................................................................................................................... 16
4,2 "De andre" nivet. ....................................................................................................................... 16
4.3 "Sjefen selv" nivet. ..................................................................................................................... 16
5. Tilbakemelding ................................................................................................................................ 17
5.1 Forberedelse ................................................................................................................................. 17
5.2 Gjennomfring ............................................................................................................................ 17
5,3 pne sprsml............................................................................................................................. 18
Etterord................................................................................................................................................... 20
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 2
Forord
Dette heftet er en sterkt forkortet og bearbeidet versjon av HVSKS sin Rdbok fra
2009, som benyttes ved TAKEVAL-kursene. Formlet med heftet er gi en oversikt over
noen viktige momenter ved det vre evaluator og veileder ved Nord-Trndelag
Sivilforsvarsdistrikt sine velser, herunder samvirkevelsene.
Steinkjer, 2015
Per A. Godejord
Stabsrgiver
Nord-Trndelag Sivilforsvarsdistrikt
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 3
1 Veilederrollen
1.1 VEILEDEREN En veileder er en person i en slik posisjon at han kan ha en viss innflytelse p et
individ, en gruppe eller p organisasjonsniv, men som ikke har direkte makt til gjre
endringer eller plegge og gjennomfre kurs, velser eller programmer. Det er
sjefens/lederens rolle. Sjefen/lederen har direkte kontroll over gjennomfringen.
Sjefen/lederen kan velge rolle som veileder.
1.1.1 Intern og ekstern veileder Vi skjelner mellom intern og ekstern veileder. I NTSFD definerer vi ekstern veileder
nr denne ikke direkte tilhrer distriktet. Befal fra andre distrikt og fra direktoratet er
eksterne veiledere nr de i kontroll og veiledertjenesten bistr distriktet under
planlegging, gjennomfring og evaluering av rets velse.
Interne veiledere er de som direkte har sitt virke i distriktet. Eksempelvis kan en
distriktsstabsbefal vre intern veileder for egen stab eller for tilhrende FIG, FIG/P
eller MRE-ledere.
Veilederens ml er pvirke til endring i organisasjoner.
I utgangspunktet prver veilederen finne fram til organisasjonsmedlemmenes behov
gjennom underskelser (diagnoser), press eller utfordringer.
Ved hente fram det avdelingen og enkeltpersoner er fornyd med eller er misfornyd
med, samt sammenligne status i n-situasjonen med de ml og krav til lsning av
oppdragene som er satt kan veiledning iverksettes.
1.1.2 Det overordnede ml til en veileder sette navn p sider ved veilederrollen er bevisstgjrende. Det overordnede kravet til
en veileder er imidlertid forst lringsprosessens forlp og flge det tett inn p livet.
Hvilke roller veilederen da ivaretar, vil vre et resultat av denne forstelsen.
Veilederens oppgave er tilrettelegge erfaringer som fremmer lring, peke p
muligheter som foreligger, for til slutt komme med eventuelle rd.
Om mottakeren ikke er interessert i slik hjelp, kan veilederen bli fristet til g inn i
lederrollen. Det er imidlertid viktig - ogs for veilederens egen skyld - skille mellom
lederrollen og veilederrollen. Det er ogs viktig for den som blir veiledet forst, for
n de lringsmlene som blir satt. Som veileder skal vi ikke gjre lederens jobb, vi skal
gjre vr egen. Veilederen kan i noen tilfeller g inn i en ekspertrolle (faglig veileder),
eller i en samarbeidsrolle. Det er den sistnevnte rollen som blir vektlagt her.
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 4
1.1.3 Veilederens kompetanse Veilederens kompetanse defineres i denne sammenheng som handlings-kompetanse.
Handlingskompetanse omfatter de kunnskapene, ferdigheter og holdninger som er
ndvendige for lse problemer eller oppgaver og beskrives slik:
Lringskompetanse er ferdigheter i tilegne seg nye kunnskaper, eller lre.
Fagkompetanse representerer innsikt i enkeltfag eller emneomrde.
Sosial kompetanse er evnen til samarbeid, konfliktlsning og hndtere mellommenneskelige forhold som enhver arbeidssituasjon setter krav til.
Metodekompetanse er evnen til analysere en situasjon, og kunnskap av fremgangsmter og bruk av faktisk og praktisk kunnskap til lse nye og
kanskje uventede oppgaver.
1.2 VEILEDERENS UTFORDRINGER Utfordringene for oss som veiledere er i hovedsak disse:
Hvordan kan vi utlse tenkning hos enkeltindivider, grupper eller organisasjoner som
leder til gjennomfring av oppgaver som lser deres problemer og bidrar til kt
operativ evne, enten det gjelder utvikle en hel organisasjon eller det gjennomfre
undervisning?
Hvordan fremmer vi samarbeidsrollen i et komplisert mellommenneskelige samspill?
Uansett ststed vil vi som veiledere st overfor flgende problemstilling:
Hvordan nrmer vi oss dem vi skal veilede?
Hvordan legger vi til rette for lring?
Det er nemlig dette det handler om, synet p medmennesket og synet p lring. Men
presist handler det om konsekvensene av vrt syn p mennesket og p lring.
1.3 VERDIER Verdier er det en mener er betydningsfullt og som tilfredsstiller via behov for mening.
Verdiene flger oss som nissen p lasset. De avtegner seg i hele vr mte vre p nr
vi nrmer oss andre mennesker, vre holdninger og handlinger. Det er verdiene som
ligger i bunnen nr jeg gir uttrykk for mitt syn p mennesket. Derfor blir det en del av
veilederoppgaven legge til rette for at vi kan se hva et menneskesyn innebrer,
avklare hva vi selv tror p og hva dette medfrer av konsekvenser for vr veiledning.
En uprofesjonell veileder gir inn i veiledningsoppgaven uten frst reflektere over og
analysere verdigrunnlaget. Da blir han lett et offer for kreftenes spill uten selv kunne
pvirke utviklingen ut fra erkjente verdier. I praksis kan dette komme til uttrykk for
eksempel ved manglende forstelse for konflikter i veiledningen.
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 5
1.4 MENNESKESYN En av mlsettingene med arbeidet vrt er bidra til utvikle et veilederforhold som er
gjennomsyret av visse grunnleggende verdier. Veiledning m aldri bli redusert til en
teknikk, til noe en "gjr" med andre mennesker. Forholdet blir da et subjekt - objekt
forhold og innebrer at jeg betrakter et annet menneske som en ting eller at jeg bruker
et annet menneske for fremme mine egne ml.
ha et grunnsyn tilsvarende sjef for sivilforsvaret/ distriktssjef er ikke uten videre
identisk med "vre" dette grunnsynet. Det er et stykke vei g fra mene noe om
mennesker til fullt ut fungere etter de samme meningen. Nr det skjer, har vi utviklet
en livsholdning som gjennomsyrer vre handlinger. Det er en gjennomgripende prosess
oppn overensstemmelse mellom vre verdier og vre handlinger. I denne prosessen
trenger vi andre mennesker til speile oss i. Vi trenger mennesker som hjelper oss ved
gi tilbakemeldinger p hvordan vi fungerer. I et veiledningsforhold vil de fleste vre
underveis til en slik erkjennelse.
Vi kan nske mene at vi etablerer et veilederforhold som preges av vre verdier, men
i praksis vil vi kunne oppleve at vi fungerer nettopp slik vi nsket vi ikke skulle
fungere. oppleve at vi som veiledere ikke strekker til kan skape angst. Som veiledere
m vi utfordre vr egen angst, vge gjre det vi er mest redde for, nemlig ydmyke
oss selv overfor dem vi veileder ved vre pen for vre feiltrinn, beklage dem og
risikere bli avvist. Bare da kan vi ta oss inn igjen og korrigere kursen og slik f
tilbake kontrollen over prosessen vi er inne i.
Frihet, valg og ansvar er tre hovedingredienser i menneskesynet. Dette menneskesynet
har store konsekvenser for hvordan vi vurderer etiske sprsml og dermed for
oppfatningen av verdier og normer. Det har konsekvenser for kvaliteten av
samhandlinger mellom mennesker. Veiledning er en samhandling. Vi skal tilkjempe et
annet menneske den samme friheten til valg og ansvar som vi mener vi har krav p
selv. Den vi veileder m f adgang til all relevant informasjon for kunne foreta valg
og frihet til selv knytte til seg andre p en slik mte at han eller hun kan arbeide seg
fram til sin egen overbevisning.
1.5 VEILEDERENS PROSESS Vi sier at veiledning er en prosess. Men hvordan er denne prosessen og hvem er
veiledningen en prosess for? En prosess er et forlp av hendelser. En god prosess er
handlinger som beveger seg fram mot et nsket ml. Forlpet av hendelsene kan styres
av en rekke forhold, ubevisst og bevisste. Vi har derfor ikke alltid kontroll over
hendelsesforlpet. Det foregr to prosesser samtidig i veiledningssituasjonen:
Veilederen gjennomgr en prosess
Den eller de som blir veiledet gjennomgr en annen.
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 6
Veilederens prosess blir en konflikt mellom ideal og virkelighet, mellom det som
faktisk skjer og det vi nsker skal skje. For kunne se det som faktisk skjer, trengs det
trening i observere bde innhold og form. Innholdet er det temaet eller saken vi
arbeider med, mens formen er den mten vi arbeider med saken p, mten vi
kommuniserer p. Prosessen har med andre ord samtidig bde en tankemessig
(kognitiv) og en flelsesmessig side. Den flelsesmessige siden har gjre med vrt
forhold til andre mennesker og med vrt forhold til oss selv. Det kreves av oss at vi skal
vre autentiske eller "ekte" som veiledere. Vi er ekte nr andre opplever at det er
samsvar mellom vrt kroppssprk og det vi sier og fler.
Veileder kan vre et frustrerende arbeid. Vi arbeider i og med mellommenneskelige
forhold som er srbare. Selv veilederrollen er ukjent for mange og derfor vil vi kunne
mte usikkerhet med hensyn til forventninger. Forholdet oppover i hierarkiet er heller
ikke alltid klarlagt. Dette kan innebre en tvetydig situasjon med uklare maktforhold.
Som veileder m vi kunne tale bre usikkerhet og bearbeide den. Vi m sprre oss
selv hva vi gjr med skepsis og motstand.
I bunnen av dette ligger arbeidet med vrt forhold til oss selv. Graden av selvtillit
kommer til uttrykk i alle vre handlinger.
Trygghet p verdien av egen erfaring br gjennomsyre vre handlinger. Det kan vre
selvdeleggende late som alt er i den skjnneste orden i et veilederforhold, nr det
egentlig er mye som burde vrt avklart. Frykt for ikke bli akseptert som veileder, kan
fre til at vi ikke tar opp mtlige sprsml. Handlinger som er manipulerende,
springer ofte ut fra en slik "late som om" holdning.
arbeide i en organisasjon betyr at vi til stadighet kan bli utsatt for press p vre
flinke. Det som da kan skje, er at vi trekker oss tilbake, blir indirekte og ignorerer det vi
fler i yeblikket. Vre flelser i yeblikket er imidlertid en meget viktig
informasjonskilde for oss. De forteller oss noe om vr usikkerhet og om aggresjoner og
skepsis som vi m forholde oss til. Det vi sier og det vi gjr, br bre i
overensstemmelse med det vi tror p og med vre flelser i situasjonen.
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 7
1.6 VEILEDERENS FORSKJELLIGE ROLLER Veilederen er en kompetanseperson som ut i fra situasjon m kunne bidra til det
enkeltpersoner, lag eller avdelinger til enhver tid tenger av bistand. Figuren under
forteller om de forskjellige rollene vi mener at en veileder i NTSFD m kunne
beherske.
Figur: Veilederroller
Veiledning kan vre et frustrerende arbeid. Vi arbeider i og med mellommenneskelige
forhold som er srbare. Selve veilederrollen er ukjent for mange og derfor vil vi kunne
mte usikkerhet med hensyn til forventninger. Forholdet oppover i hierarkiet er heller
ikke alltid klarlagt. Dette kan innebre en tvetydig situasjon med uklare maktforhold.
Som veileder m vi kunne tle bre usikkerhet og bearbeide den. Vi m sprre oss
selv hva vi gjr med skepsis og motstand.
I bunnen av dette ligger arbeidet med vrt forhold til oss selv. Graden av selvtillit
kommer til uttrykk i alle vre handlinger.
Trygghet p verdien av egen erfaring br gjennomsyre vre handlinger. Det kan vre
selvdeleggende late som alt er i den skjnneste orden i et veilederforhold, nr det
egentlig er mye som burde vrt avklart. Frykt for ikke bli akseptert som veileder, kan
fre til at vi ikke tar opp mtlige sprsml. Handlinger som er manipulerende,
springer ofte ut fra en slik "late som om" holdning.
Veileder som
Andragog (voksenpedagogikk)
Veileder som
Prosesshjelper
velsene
Veileder som
Faglig veileder
Veileder som
Problemhndtere
r
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 8
arbeide i en organisasjon betyr at vi til stadighet kan bli utsatt for press p vre
flinke. Det som da kan skje, er at vi trekker oss tilbake, blir indirekte og ignorerer det vi
fler i yeblikket. Vre flelser i yeblikket er imidlertid en meget viktig
informasjonskilde for oss. De forteller oss noe om vr usikkerhet og om aggresjoner og
skepsis som vi m forholde oss til. Det vi sier og det vi gjr, br vre i
overensstemmelse med det vi tror p og med vre flelser i situasjonen.
1.6.1 Veilederen som andragog Veilederen m besitte kunnskaper om sivilforsvaret sitt pedagogiske grunnlag og de
retningslinjene som der er nedfelt. Nr vi benytter begrepet andragog snakker vi om
en som kjenner til, og benytter seg av, teori og praksis i voksenopplring. Og det
bedrive voksenopplring er p mange mter en av veilederens hovedoppgaver. Videre
m veilederen besitte kunnskap om lring som individuell prosess og dermed
forskjellen p tilegne seg lring - og de lringsstrategier som mennesker har
(engelsk:to learn) - og veilederen i lrerrollen, det lre fra seg (engelsk: to teach).
Veilederen m forst lringens hvorfor - hva - og hvordan (didaktikk).
Bakgrunnen ligger i sivilforsvarets sentrale doktriner og NTSFDs oppdrag. Dette gir
den sammenheng som er vr mte tilnrme oss utdanningssituasjoner p, ref.
andragogikk, med fokus p oppdragsbasert utdanning og trening.
Grunnlaget for kunne veilede andre er at man kjenner seg selv - sine sterke og mindre
sterke sider, - bevissthet om hvordan jeg fungerer, mine holdninger og handlinger i
gitte situasjoner - og hvordan jeg eventuelt kan justere disse.
Hvordan fungerer jeg i denne situasjonen i forhold til disse menneskene?
Hvilke konsekvenser har det jeg gjr?
Hvem er jeg til for?
Hva skal jeg bidra til?
Hva skal jeg bidra med?
Disse sprsmlene br vre grunnlag for selvrefleksjon fr, under og etter veiledningen
(syklisk og interaktiv).
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 9
1.6.2 Veilederen som faglig veileder Veilederen m besitte kunnskaper og ferdigheter i enkeltfag og emneomrder i det
enkelte fagfelt som hrer inn under NTSFD (Fagkompetanse).
Vi kan ikke stille krav til en veileder at han/hun skal kunne beherske og anvende alle
fagfeltene i sin etat/organisasjon, men et ufravikelig krav m vre at veilederen
behersker og kan anvende de fagomrdene som han/hun skal veilede i.
Oppdraget til veilederteamet avgjr sammensetningen av de fagfelt det skal veiledes i, -
og dermed teamets totale fagkompetanse.
1.6.3 Veilederen som problemhndterer Veilederen m besitte faktisk kunnskap om, og praktiske ferdigheter i, problem-
hndtere stadig oppdukkende situasjoner. Dette betinger metodekompetanse som
defineres som:
Evnen til kunne analysere en situasjon, kunnskaper om fremgangsmter, og bruk av faktisk og praktisk kunnskap til lse nye og uventede situasjoner.
g inn i problemfylte situasjoner krever bde mot og ro. Det kunne registrere
andres uro og aggresjon, og ikke selv bli usikker og aggressiv, krever at en kjenner sin
egen angst og aggressive tilbyeligheter.
Problemer kan vre av ulik art og karakter. Fra tekniske eller forsyningsmessige problem som krever innsikt i faglinjene og logistikkfunksjonene, samt tekniske ferdigheter p utstyr til mellommenneskelig, individuell og gruppe-prosessuell psykologi, for kunne forst hvorfor folk reagerer som de gjr for eksempel stressrelatert og angstrelatert atferd.
Enkelte problemer kan veilederen lse p stedet, eksempelvis lse et enkelt
administrativt problem for de han skal veilede som fremskaffe et reglement. Andre
problemer av strre og mer innflkt karakter, eksempelvis dype personkonflikter m
veileder kunne hndtere for skape ro nok til kunne lse sitt primroppdrag. Men
lsningen p slike konflikter m andre ansvarliggjres til ta seg av.
Det er utviklet en rekke kreative og analytiske problemhndteringsmetoder og
-teknikker. Veiledere m ha tilgang til disse.
Veilederen m ogs kunne stole p sin egen intuisjon, den veileder veilederen i sitt
arbeide.
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 10
1.6.4 Veilederen som prosesshjelper Vi sier at veiledning er en prosess. Men hvordan er denne prosessen og hvem er
veiledningen en prosess for? En prosess er et forlp av hendelser. Hendelsesforlpet
best bde av sak(faget) og prosess (fremdrift og mellommenneskelige forhold). En god
prosess er handlinger som beveger seg fram mot et nsket ml(oppdragslsning).
Forlpet av hendelsene kan styres av en rekke forhold, ubevisst og beviste. Vi har
derfor ikke alltid kontroll over hendelsesforlpet. En av veilederens oppgaver er
hjelpe de som skal veiledes til n sine nskede ml (Yte hjelp til selvhjelp). Ved
strre velser kan dette skje i form av en prosess hvor det bl. a. settes delml. All
utdanning/trening og velser skal vre oppdragsrettet. Mlstyring er det brende
prinsipp gitt i mlstrukturen (kunnskaps- og ferdighetsml knyttet til velsen) og
ambisjonene er gitt i handlingsverbene. Mlstrukturen for en velse br bygges opp
med utdanningsml og undervisningsml (hovedml og delml). I en idealsituasjon br
veilederen pse at mlstrukturen som brukes for velsen er oppdragsrelatert og brutt
ned i overkommelige delml, samt at det er sammenheng i mlene og at de frer frem
til lsning av oppdragene. Ved distriktets velser eller samvirkevelser er det ikke
alltid mulig for den enkelte veileder vre s sterkt involvert som den beskrevne
idealsituasjon. Da blir veilederens oppgave yte hjelp til selvhjelp ut fra de velsesml
som skal lse ut fra velsescenarioet.
Det foregr gjerne tre prosesser samtidig i veiledningssituasjonen:
Veilederen gjennomgr en prosess
Den eller de som blir veiledet gjennomgr en annen.
Generelle gruppeprosesser
Veilederens prosess blir en konflikt mellom ideal og virkelighet, mellom det som
faktisk skjer og det vi nsker skal skje. For kunne se det som faktisk skjer, trengs det
trening i observere bde innhold og form. Innholdet er det temaet eller saken vi
arbeider med, mens formen er den mten vi arbeider med saken p, mten vi
kommuniserer p. Prosessen har med andre ord samtidig bde en tankemessig
(kognitiv) og en flelsesmessig side. Den flelsesmessige siden har gjre med vrt
forhold til andre mennesker og med vrt forhold til oss selv. Det kreves av oss at vi skal
vre autentiske eller "ekte" som veiledere. Vi er ekte nr andre opplever at det er
samsvar mellom vrt kroppssprk og det vi sier og fler.
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 11
2. Fasene i veiledningen
2.1 INNLEDNING
I det etterflgende gjennomgs fasene i veiledersystemet. Veilederne m i tillegg til sin
fagkompetanse kunne gjennomfre disse p en kompetent mte. I veiledningen av f.
eks. en FIG-leder eller en innsatsleder fra politiet vil en som regel oppleve at en gr
fram og tilbake gjennom disse fasene. Nr evaluering er gjennomfrt, m kontrakten
for neste veiledningssyklus justeres. Det at en beveger seg p denne mten mellom
fasene kalles en interaktiv prosess. Fasene i veiledningen fungerer i aller hyeste grad
p denne mten. Dette m veilederne beherske og vre seg bevisst om hvilken fase en
til enhver tid befinner seg i. Dette kan vre med p strukturere arbeidet slik at det blir
god kvalitet. I en samvirkevelse vil det f.eks. kunne vre store forskjeller p hvilke
faser og prosesser som initieres og veileder m vre bevisst de avvik fra en
idealsituasjon denne velger foreta for f gjennomfrt en evaluering og veiledning p
praktisk mte.
2.2 KONTAKTFASEN
Kontaktfasen handler frst og fremst om treffes rent fysisk og underske
forutsetninger og muligheter for samarbeid. Bakgrunnen for kontakten til en
avdelingsleder (FIG, FIG/P eller MRE), er:
- forrige rs trening og utdanning, status p avdelingen da (resultat TAKEVAL)
og operativ sjefs oppdrag til avdelingen.
- Virksomhetsplanen til distriktet, og dermed rets utdanning og trening (evnt.
velse).
Det er flere forhold en her m vre oppmerksom p. Hvem er det som tar den frste
kontakten? I utgangspunktet br dette vre veilederen, men det kan like godt vre en
linjesjef som nsker bistand fra distriktsstaben.
Det kan ogs vre at du som innehar veilederkompetanse fler at denne kompetansen
ikke blir brukt i stor nok grad, og at du dermed nsker bidra i linjen ogs p denne
mten. Hvordan skal du da legge opp arbeidet og skape engasjement for dine syn?
Hvordan skal du ta kontakt for overbevise linjen om at du har kompetanse som kan
bidra til mer kompetent oppdragslsning? Ved ta denne fasen p alvor og bruke litt
tid fr du tar kontakt eller nr du blir kontaktet, kan vre et viktig grunnlag for et godt
samarbeid.
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 12
Som veiledere i stabsfunksjoner eller som medlemmer i veilederteam kan vi bli
kontaktet om bist linjeledere p ulike mter.
Eksempelvis:
A. Linjelederen mener ha identifisert et problem og rsakene til dette, men vet
ikke hvordan det kan lses:
I dette tilfellet br veilederen lytte til linjelederens syn p situasjonen, men
han br ogs be om tillatelse til teste problemets gyldighet. Kun ved selv ha
personlig kontakt kan veilederen vurdere om lederen har brakt tilveie gyldig
informasjon om situasjonen og problemet. P denne mten kan veilederen skaffe
tilveie gyldig informasjon som veilederen og linjelederen i neste omgang kan skape
forpliktelse til.
B. Linjelederen mener ha identifisert et problem og hvordan det skal lses,
men mangler evne eller vilje til selv lse det:
Linjelederen mener kanskje at lsningen vil fre til upopulre konsekvenser i
avdelingen. Linjelederen inviterer veilederen til vre syndebukk for en del av
den motstand og fiendtlighet tiltakene vil medfre. I slike tilfeller er det viktig
finne fram til de underliggende rsakene til at linjelederen selv ikke vil lse sine
problemer. Uvilje til gjennomfre tiltak som kan fre til ubehagelige reaksjoner
kan ha rsak i manglende mot hos linjelederen og manglende tillit til hvordan
avdelingen vil reagere p tiltakene. Dette m tas opp fr en begynner iverksette
tiltak.
C. Underordnede i linjen er utlmodige og utilfredse i sitt forhold til topplederne i
linjen og nsker veilederne (stab) som sine allierte. De underordnede i linjen
(kommando/omrder) kan i noen tilfeller se p distriktsstaben/veilederne som
personer som kan overbevise linjeledelsen om sine synspunkter.
I slike tilfeller er det viktig st imot ta parti for underordnede og ikke inng i
allianser. Gjr man det kan det bli problematisk arbeide og veilede med den
grunnleggende og alvorlige problemstillingen som gr p at underordnede opplever at
de har manglende mulighet til pvirke linjelederne. Dersom du gr med p et slikt
spill, er det store muligheter for at de underordnede kan skjule sine frustrasjoner og at
linjelederen forblir uvitende om sin virkning p de underordnede.
D. Linjelederen vet ikke helt hva problemet bestr i eller hvilke lsninger som er
hensiktsmessig iverksette. Linjelederen nsker overlate arbeidet med
finne ut hva problemet bestr i (diagnose) og overlate problemlsningen / ta
avgjrelse om handlinger til veilederen(e).
I dette tilfellet vil linjelederen gjerne at veilederen stiller diagnosen i f.t.
problemstillingene. Han nsker derimot ikke st ansvarlig for fremskaffe
eller gjennomfre lsningene selv. Dette br veilederen motst fordi denne
lsningen fra linjelederens side plasserer alt ansvaret for lsningene p
veilederen og dette fratar han selv muligheten til pvirke gjennom selv
treffe valg og forplikte seg i beslutningene.
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 13
E. Linjelederen forstr ikke sin egen situasjon eller et problem helt ut, og nsker
derfor samarbeide med veileder om diagnose og tiltak. Dersom en her arbeider
konsultativt som veileder, gir dette utgangspunktet den beste muligheten for
samarbeidet, og for at begge parter kan frembringe gyldig informasjon om ststed og
utfordringer. Videre at begge i fellesskap kan ta frie valg og at det utvikles felles
forpliktelse for gjennomfre tiltak.
Kontaktfasen gir alltid informasjon om en situasjon. For veiledere er det viktig
vre bevisst dette og kunne hndtere denne fasen p en kompetent mte. Denne
fasen stiller srlige krav til kunne lytte aktivt og stille pne sprsml og
underskende sprsml. Den krever at veilederne har evnen til la linjen f tro p
at det virkelig kan vre til hjelp. Som regel vil en underskende og stttende
holdning hvor en sker avdekke behov og stille sin kompetanse til disposisjon
vre mer hensiktsmessig i det videre arbeidet enn gi ordrer eller ske overtale linjen.
2.3 KONTRAKT
Neste fase, kontraktfasen, har en glidende overgang fra kontaktfasen og til grunnlaget
for rets trening og utdanning er lagt. Denne fasen er viktig i TAKEVAL-tankegangen,
men det m vurderes om NTSFD er en for liten organisasjon til at det er hensiktsmessig
med denne fasen. Veileder vil ofte vre fra distriktsstaben og er godt kjent av
linjelederne, samtidig som en viss form for evaluering (kontrollfunksjon) alltid har vrt
en del av velsene. Men en rolle- og forventningsavklaring til en veilednings- og
evalueringssituasjon kan likevel tenkes vre nyttig. Den enkelte evaluator stilles fritt
til vurdere hvorvidt en kontraktsfase skal opprettes og hvordan den skal utfres.
Opprettes en slik fase, skal den normalt avsluttes med en samarbeidskontrakt, skriftlig
eller muntlig. I denne fasen legges det egentlige fundamentet for samarbeidet under
rets trening og utdanning.
Ordet kontrakt kan vekke negative assosiasjoner hos enkelte. Som om: - vi er ikke
advokater, en kontrakt er et juridisk, skriftlig og bindende dokument, stivt og formelt.
Det at en nytter ordet kontrakt gir denne fasen ekstra oppmerksomhet. En juridisk
kontrakt bestr av to viktige forhold:
gjensidig samtykke, og
gjensidig utbytte
Begge parter, linjesjefen og veilederen, m med bakgrunn i virksomhetsplanen og
operativ sjefs intensjon og/eller ordre, inng denne overenskomsten frivillig og etter
gjensidig forstelse av innhold.
Kontraktsfasen skal klargjre linjens motivasjon for samarbeid med veileder under
rets velse og avklare om dette er noe vi setter i gang fordi vi er plagt det eller dette
er nsket fra linjeleder.
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 14
2.4 Hensikten med kontrakten Kontrakten har til hensikt avklare realitetene i samarbeidet. Her avklares
rammebetingelsene (VP), ml, krav og forventninger, roller, tiltak, involvering,
tidsfrister, hva oppdraget sier og inneholder, rapporteringen oppflgingen og
evaluering.
Kontrakten har til hensikt bidra til at samarbeidet mellom linjen og veilederne lykkes.
Her str det vi er blitt enig om, hvem gjr hva og hvordan veiledningen skal
gjennomfres.
3. DATAINNSAMLING
Datainnsamlingen er grunnlaget for foreta problemlsning og kompetanseheving.
Dette gjelder i veiledningen p individ, gruppe/avdeling eller organisasjonsniv.
Datainnsamlingen foretas for vre med danne grunnlag for hva som skal vektlegges
i veiledningen. Den starter med g tilbake til forrige (rs) utdanning og trening,
eventuelt velse for se hva avdelingens standpunkt da var, og hva som er anbefalt
vektlegge denne gangen (hele tiden med bakgrunn i avdelingens oppdrag).
Videre kan det vre endringer i de operative sjefers prioriteringer med henvisning i
operative planer. Videre kan det vre at linjesjefen presenterer en problemstilling eller
et problemomrde som han vil ha hjelp til lse.
Mange ganger kan vi oppleve at linjesjefene presenterer problemstillingene som
tekniske problemer, som eksempelvis:
datasystemene fungerer ikke
forsyningsrutinene er ikke gode nok
vi har ikke reglementene p dette
sambandet fungerer ikke optimalt.
Vanligvis er slike presenterte problemer et symptom p et strre og underliggende
problem som lederen ser, men ikke vil erkjenne, eller at han ikke ser rsaken til det
presenterte problem, fordi han selv er en del av det eller den egentlige rsaken. Som
veileder br vi derfor ikke uten videre godta det presenterte problemet, men srge for
selv samle inn data om saken.
3.1 Valg av datainnsamlingsmetode Metoden en velger er avhengig av omfanget av problemstillinger / utfordringer og
hvilke organisasjonsniv en snakker om. Dersom det er en person som har problemer i
forhold til sin funksjon setter vi ikke uten videre i gang en strre sprreunderskelse i
hele avdelingen. Det finnes ulike mter samle inn informasjon p.
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 15
3.1.1 Intervju
Kan gjennomfres individuelt eller som gruppeintervju, intervjuet har den fordelen at
en mter mennesker og kan skille oppklarende og oppflgende sprsml. Det gir en
mulighet til oppleve flelser og kroppssprk.
3.1.2 Sprreskjema
Blir gjerne benyttet dersom det er behov for sprre mange i hele avdelingen.
Problemet er utvikle gode antakelser, sprsml som entydig undersker antakelsene.
Det er alltid vanskelig tolke svarene, ogs utfra egen forutinntatthet.
3.1.3 Dokumentanalyse
Kan vre nyttig for sjekke hvordan skriftlighet i avdelingen nyttes. Srlig
ordregiving (5 pkt. ordre) - operasjonsjournaler, planverk osv. kan vre gode
indikatorer p hvordan beslutninger tas, hvilke ordre er gitt, hvordan avdelingen er
strukturert, etc.
3.1.4 Observasjon
Kan vre ndvendig for studere atferd i praksis, hvordan / lag / avdelingen fungerer,
hvordan beslutninger fattes i praksis, hvordan ordrer gis, hvordan problemlsning
fungerer, hvilke normer som eksisterer osv.
3.1.5 Dine egne erfaringer
Fra din praksis som veileder. Vr ogs klar over at i mange tilfeller vil veilederne bli
behandlet p samme mten som avdelingen behandler andre og sine egne, selv om de
benekter det. Vr derfor oppmerksom p hvor mye innflytelse, informasjon, innpass,
ptrykt du fr i samarbeidet. Anta at slik du blir behandlet blir ogs andre behandlet.
3.2 Datainnsamling i praksis. Informer alltid godt mottakeren av de metodene du velger nr du skal samle inn data.
Skal du intervjue lnner det seg informere og gi intervjuobjektene muligheter til
stille sprsml underveis. Bruk ogs denne fasen til motivere for konstruktivt
samarbeid, selv om det som tas opp bde kan vre problematisk og flsomt. Samle inn
den informasjonen du trenger. Nr du merker at utsagn, problemstillinger gjentar seg,
har du antakelig fatt nok data om saken i problemstillingen. Gjr deg notater underveis.
Benytt muligheter til kryssjekke og g i dybden. Vr nysgjerrig, systematisk og pen
for inntrykk. Spr deg selv om dine data er tilstrekkelige og representative. Har du lagt
vekt p det som er spesifikt for avdelingens problemstillinger, eller har dere vektlagt
spesielle forhold som bare du er opptatt av eller som har bakgrunn i din egen
fagkompetanse.
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 16
4. DIAGNOSE Diagnose har til hensikt motivere og forberede handlinger. Selv om de
problemstillingene som kommer fram kan vre bde vanskelig og opprivende, er det
viktig vre konstruktiv i dine holdninger og atferd som veileder.
Med utgangspunkt i den informasjonen du har samlet inn skal du n bearbeide og
systematisere den. - Diagnose er en prosess hvor en bearbeider data i forhold til en teori
en slutter seg til. Informasjonene du har gjennomgs og bearbeides.
Vesentlig informasjon skilles fra uvesentlig. Bde gjennom intervjuer og observasjon
vil du sitte inne med informasjon som er uvesentlig i forhold til helheten. Samle
sammen for se mnstre og sammenhenger. Nr du bearbeider data er det viktig vre
klar over at rsakene til problemene kan ligge p ulike niver.
4,1 Det tekniske nivet. Nr en linjeleder ber deg om hjelp til f datasystemet, eller sambandet til fungere,
kan det faktisk vre slik at du enten m hjelpe med f byttet det ut, eller at du br
gjennomfre instruksjon / opplring. Svrt ofte viser erfaringene at rsakene til
problemene ikke ligger p det tekniske nivet. Dette er ofte symptomer p
underliggende forhold. I alle fall br dette vre veiledernes utgangspunkt og
arbeidshypotese nr en skal bist linjen i problemlsning.
4,2 "De andre" nivet. Svrt ofte hrer en at det er "de andre" som er rsaken. Enten andre ledere,
distriktsbefalet, osv., ("hvis vi bare hadde en ny sjef"), ny NK, ny lagfrer osv.
Selvflgelig kan det vre de andre som er rsaken.
4.3 "Sjefen selv" nivet. Nr linjelederens egen rolle i problemet dukker fram, flyttes ansvaret over fra
teknologien og de andre til linjelederen selv.
Nr vedkommende fler seg dum og ikke vet hva han skal gjre, eller det begynner
g opp for han at han selv er en del av problemet, er vi p et nytt niv i arbeidet med
veiledningen. Nr du arbeider med diagnoser, er det viktig vre bevisst alle disse
nivene. La oss anskueliggjre dette med et eksempel:
Anta at du er veileder og at du skal bist en FIG-leder i deres problemlsning under en strre velse. FIG-leder har bedt deg om en samtale om problemene. I en slik
samtale skjer gjerne diagnosen i lpet av samtalen.
FIG-leder starter med fortelle deg at lagfrerne ikke fungerer. Som veileder aksepterer du ikke umiddelbart hans definisjon av problemet.
Snart kommer det fram at det egentlig ikke er lagfrerne det er noe feil med, men at det er en gjennomgende mangel p flge oppsatte rutiner blant mannskapene. Du
stiller deg sprrende ogs til dette og undersker nrmere hva som er grunnen til at
dette skjer. Fr samtalen er over, blir konklusjonen at grunnen til at det ikke
fungerer, er at FIG-leder ikke flger opp rutinene, fordi han kvier seg for ta tak i
mannskapene sine. Der flere er blant hans private omgangskrets ("sjefen selv
nivet")
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 17
5. TILBAKEMELDING Nr data er samlet inn og bearbeidet, m dette meldes tilbake til linjen. Som veileder
br du gjre dette bde direkte i kta under utdanningen og treningen, i siste kta siste
dagen p velsen eller p debrifing etter velsen. Med utgangspunkt i gyldig
informasjon skal linjelederen kunne ta frie valg og om ndvendig gjennomfre eller
planlegge tiltak. Hvilke informasjon skal vi som veileder melde tilbake? For mye
informasjon kan virke overveldende p linjen.
Hvem skal vre med p tilbakemeldings- og evalueringsmte?
Hvordan skal vi informere?
Skal linjen f tilgang til rapportene for mtene?
Selve mtet inngr ogs som en del av datainnsamlingen og diagnosen.
5.1 Forberedelse Det er viktig ha tenkt gjennom datainnsamlingen og tilbakemeldingen i
kontraktsfasen. Avklar i kontrakten hvordan tilbakemeldingen skal skje. G f. eks
gjennom rapporteringssystemet for forsikre deg om at dette er kjent, Videre avtale
hvordan mtene skal legges opp, hvem som skal lede mtene osv. Srlig viktig er dette
hvis det i datainnsamlingen kommer opp mtlige problemstillinger f eks.
relasjonssprsml.
Avklare hva veilederne skal gjre og hva linjen selv skal gjre i tilbakemeldings- og
evalueringsfasen. Fr du gjennomfrer tilbakemeldings-mtene, m du tenke gjennom
og forberede hva du vil ha ut av mtene. Du m ha en avtale med linjen om et felles
ml for tilbakemeldingene og evalueringen. Srg for at det avsettes nok tid. Skaff deg
en avtale som sikrer deg handlingsfrihet i mtene. Ta dette opp fr dere begynner, skriv
mlet opp p en flip-over og heng dette opp.
5.2 Gjennomfring For tilbakemeldingsmtene er det viktig prioritere datamengden. Ikke ta med alt du
har funnet. Ta med viktige forhold. Legg opp mte slik at det er mulig f til
diskusjon. Er det mange deltakere, la en del av tiden g med til gruppearbeid. Det er
viktig i mtene ogs ha fokus p prosessen. Har en gjort en god underskelse vil det
som fremkommer i tilbakemeldingen ogs gjenspeile seg i mtet. Dersom det f. eks str
i rapporten at det stort sett er omrdestaben som blir hrt, kan en forvente at dette ogs
skjer i mtet.
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 18
For deg som veileder er det viktig vre klar over dette slik at du ikke kjrer deg fast i
mtet.
Det kan skje p den mten at du:
blir tvunget til forsvare dataene dine i forhold til personer som virkelig trenger lre noe av dem.
blir den som skal komme med alle svarene og gi lsninger p kompliserte sprsml i lpet av tre minutter.
5,3 pne sprsml
I Veiledersituasjonen er vrt oppdrag bidra til at avdelingen/lederne blir mer
kompetent i forhold til lse oppdragene.
Dette kan ha som konsekvens at avdelingen i mange tilfeller m endre atferd. Flgelig
m personene ogs endre atferd. Mens en tidligere snakket om lre for livet synes det i dag vre mer relevant snakke om lre er livet.
En enkel, men ikke ndvendigvis lett mte arbeide med utvikling og forandring p, er
kunne stille pne sprsml.
Nr en stiller pne og kritiske sprsml ved det bestende eller nr en er i en usikker
situasjon, kan dette bidra til redefinere problemstillinger og lse problemer. Det kan
vre til hjelp for personer som befinner seg i en uklar og komplisert situasjon. - bli
stilt det forlsende sprsml, som gjr at det plutselig gr opp for en hva som er
rsaken til situasjonen og hva en m gjre for lse problemet.
Som barn var vi flinke til stille pne sprsml. Det var gjerne sprsml som gjorde at
mor eller far ble svar skyldig. Ha dette i tankene n ogs. Gode sprsml er ofte litt naive, men gir i mange tilfelle mottakeren ny innsikt.
Prv heller stille pne sprsml i stedet for gi gode rd. Da tar du ikke ansvaret fra
andre mennesker. Du hjelper dem til se sin situasjon i et nytt lys og til innse hva de
m gjre for lse problemene.
pne sprsml inneholder sprreordene:
Hvem - Hva - Hvordan - Hvorledes etc.
Ikke la sprsmlet inneholde et skjult rd som f.eks:
Du har vel ikke prvd ta dette opp med sjefen?
Spr heller slik:
Hvem kan det vre naturlig ta dette opp med?
Still ikke ja / nei sprsml med mindre du nsker en bekreftelse.
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 19
Begynner du med et sprreord overlater du ansvaret til den som fr sprsmlet til selv gi et svar.
Eksempler p bruk av pne sprsml:
Uttalelse Sprsml
Jeg er redd Hvem/hva er du redd for?
Jeg har et problem Hva er problemet ditt?
Det er bedre glemme dette Bedre enn hva?
Jeg kan ikke ............ Hva stopper deg?
Jeg kan ikke sre folks flelser Hva skjer da?
Masingen din gjr meg sint Hva i masingen min gjr deg sint?
Jeg er blokkert P hvilken mte er du .........
Du er sint p meg Hvordan vet du at jeg er ......
Mannskapene er negative Hva bygger du det p?
Folk fr meg til fle meg nedfor Hvem snakker du om?
Ingen liker meg Hvordan vet du det?
Jeg er frustrert Hva frustrerer deg?
Dette er ikke bra Ikke bra for hvem?
-
NTSFD Et trygt og robust samfunn der alle tar ansvar
SIDE 20
Etterord
Det du n har gjennomgtt er p mange mter retningslinjer og momenter for en
idealsituasjon slik TAKEVAL gjennomfres i Heimevernet. I den enkelte velse i vrt
distrikt, eller ved samvirkevelser, vil det kunne vre en helt annen virkelighet som
gjelder og du m selv velge ut de momenter og tips som du fler passer i den evaluerings-
og veiledersituasjon du befinner deg i. Hovedmlet er at du fr gjennomfrt en god
evaluering og veiledning av den leder (eller avdeling) du er satt til flge.
Kilder:
Major John Kjetil Wang-Hansen, HV
HVSKS Rdboka 2009, samt kursmateriale TAKEVAL, 2012
top related