vir rendszer kiépítéseszt1.sze.hu/kovacsj/dokumentumok/vezetoi_informacios_rendszerek... · a...
Post on 20-Sep-2019
5 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Controlling
Nem ellenőrzés , hanem szabályozás, a vezetés eszköze,
egy vezetői információs rendszer
A kontrolling rendszer kiépítésének első lépése a controllingkoncepció kialakítása, majd a rendszer alkotó elemeinek meghatározása, és a jól kiépített controlling szabályozó kör.
Történeti áttekintés:
- 100 éve a kincstárnok feladatai
- 60 as évek,USA irányzat, német irányzat
- Nálunk a rendszerváltással érkezett
VIR rendszer kiépítése
Controlling fogalmak:
-vir eszköze, melynek fő feladata a vezetéshez szükséges információk szolgáltatása
- Horváth Péter szerint: a controlling lehetővé teszi a vezető számára, hogy célorientáltan, a környezeti változásokhoz igazodva irányítsa a vállalatot és koordinációs feladatait az operatív rendszer követelményeinek megfelelően lássa el. Más szavakkal: a controlling célja , hogy fenntartsa a vezetéskoordináló, reagáló és adaptációs képességét a vállalati célok megvalósítása érdekében.
VIR rendszer kiépítése
Controlling a vállalat irányítási rendszerben
Gazdaságpolitikai környezet
Piaci környezet- Vevők- Szállítók- Versenytársak
Beszerzés,értékesítés
Termelés Termelés
kiszolgálásaBeruházás, fejlesztés
Gazdálkodás
Irányított rendszer (reál szféra)
Információk
Információellátásirendszer
Információk
ControllingrendszerTervezési és ellenőrzési
rendszer
Vezetési-irányítóirendszer
Term
észe
ti k
örn
yeze
t
Kiemelt szerep: a rendszer-összehangoló, és koordináló szerep.
Koordináció dimenziói: Horizontális és vertikális koordináció.
Irányultság szerint: tevékenység, folyamat, struktúra.
Alapvető koordinációs feladat: a tervezés, elemzés, értékelés,ellenőrzés és az információellátás tartalmi és formai összhangjának megteremtése
Controlling szerepek
Az integrált információfeldolgozás koncepciója
Értékteremtés
Értékteremtés
K+F Marketing és értékesítés
Beszerzés és raktározás
Termelés Expediálás
Személyügyi területSzámviteli területPénzügyi terület
K+FMarketing
és értékesítésBeszerzés és
raktározásTermelés Expediálás
Személyügyi területSzámviteli területPénzügyi terület
Vállalati összmodellek
Tervezési és ellenőrzési rendszer
Vertikális integráció
Adminiszt-rációs ésdiszpo-nálásirend-sze-rek
Horizontális integráció
A controlling-rendszer
Számítástechnika
Stratégia
Szervezetifelépítés
Controlling-rendszer• feladatok• szervezet• eszközök
Információellátási rendszer• vezetői számvitel• beszámolórendszer
Tervezési rendszer• stratégiai• taktikai• operatív
A teljesítménymérce meghatározása (tervezés)
Eltérések korrigálása, ellenintézkedésekTerv-tény
összehasonlítás
Alapelv:Az eltérés nem terhelő
bizonyíték, hanem meghozandó intézkedések
kiindulópontja
A controlling-szabályozókör
Controller legfőbb feladata a vezetés támogatása, igényeinek megfelelő információk rendelkezésre bocsátása ,tanácsadás, controlling eszközök módszerek továbbfejlesztése. Ellátja vezetőt információkkal, döntéselőkészítést végez, elemez.Controller szerepe: a révkalauz ismeri a kikötő bejáratának zátonyait, fő feladata, hogy a nagy hajót biztos révbe juttassa. A controller ismeri az adatokat, az információk problémáit, az „adatok tengerén” segíti a vezetést, hogy a hajóját a célnak megfelelő kikötőbe kormányozhassa.A vezető és kontroller viszonya bizalmi viszonyA döntés a vezető kockázata és felelőssége.
Controller és a vezetés
A vezetés és a controller kapcsolata
A controller kompetenciái:- szervezi és koordinálja az irányítás folyamatait,- kialakítja a tervezés rendszerét,- elemez, kimutatja az eltéréseket,- információkat szolgáltat a döntésekhez,- javaslatokat dolgoz ki.
A vezető kompetenciái:- célokat, stratégiát határoz meg,- terveket fogad el, hagy jóvá,- felel a végrehajtásért, az eredményekért,- döntéseket hoz, ellenőriz, intézkedik.
CONTROLLING
A controller gondoskodika szükséges eszközökről
és információkról
CONTROLLER
az eredményekátláthatóságáért
felelős
A menedzser „hajtja” az üzletet
MENEDZSER
az eredményekértfelelős
A szűk keresztmetszet orientáció, az eredménypotenciálokra történő koncentráció.
A vállalati OLTP rendszerekből a múltra vonatkozó tényeket ismerhetjük meg, de ez nem elegendő a controlling jövőorientált.
A jövőorientáció fontos lépése az éves tervek kidolgozása, melyben célokat határozunk meg éves időtávon a vállalat egészére és egységeire. (analítika szinten)
Középtávú tervezés 3-5év (aggregált szinten)
Stratégiai tervezés A tervezés időtávja nincs lezárva, a terv a felső szintű vállalati célokat és a célok eléréséhez szükséges stratégiai akciókat tartalmazza.
Cselekvés, eredmény, és megoldás orientáció, dimenziók is jellemzik a controllingot.
Kontrolling szemlélete
Jövőorientáció
JövőMúlt
Jelen
Éves tervezésKözéptávú
tervezésStratégiaitervezés
Számvitel
Jövőorientáció és azelőrecsatolás biztosításajellemzi a controllingot.
TervTény
Összehasonlítás TervTény
ÖsszehasonlításÖsszehasonlításTervTény
Visszatekintés ElőretekintésVisszacsatolás
A controlling szempontjából a vezetés folyamatai:
1. Célmeghatározás, tervezés
A tervet az irányítás alapjává kell tenni!!!
A célokért a menedzsment, a tervparaméterek kontrolértékek bemutatásáért a controller , a döntésért a menedzsment felelős.
Célhierarchia kezelése, controller feladata.
A célokat mutatószámok alapján számszerűsíteni kell.
Controlling az irányítási folyamatokban
2. Megvalósítás, végrehajtás
A döntés legyen bármilyen jó, még nem jelenti a valóság megváltoztatását.
A végrehajtás során a tényleges teljesítmény előállítása mellett olyan részfunkciókat kell ellátni mint:
megfigyelés, mérés, feljegyzés, tényadatok összegyűjtése.
A z alapadatok felhasználásával készülnek a származtatott adatok, mutatószámok.
A döntéshozó, tényadatként azt az információt kapja , amit a végrehajtás folyamatában megfigyelnek, mérnek.
Controlling az irányítási folyamatokban
3. Ellenőrzés, elemzésA vezető képet kap a vállalat helyzetéről, meggyőződhet , hogy vezetői, irányítói tevékenység , hogyan realizálódik, mennyire eredményes.Az eredményorientált ellenőrzés jelenti a terv tény összehasonlítást, mely különböző időhorizontokra vonatkozhat.Az adatok ellenőrzése és elemzésre való felhasználása megköveteli a terveknek megfelelő mutatószámok, összevont adatok, aggregátumok kidolgozását. A jelentési rendszernek a tervezésen kell alapulnia.
Controlling az irányítási folyamatokban
4. Operatív irányítás
Lényege a beavatkozás.
Feladata: javaslatok, intézkedések kidolgozása, az elemzés funkcióra alapozva, döntés, majd a végrehajtásra vonatkozó utasítások kiadása.
Az operatív irányítás biztosítja az irányítás egészének, a szabályozási körnek a zártságát és összehangolását.
Koncentrálni a szűk keresztmetszetre kell.
Önirányítás rendszere.
Várható adatok.
Controlling az irányítási folyamatokban
Controlling az irányítási folyamatokban
Célmeghatározástervezés
Tervezés
Tervek jóváhagyása
Ellenőrzés, elemzés
Összehasonlítás
Eltéréselemzés
Jelentések, javaslatok
Számvitel, pénzügy
ReálfolyamatokTény
TermelésÉrtékesítésMarketingLogisztikaBeruházás
K+f
Intézkedésekbeavatkozások
Döntés a beavatkozásról
Operatív irányítás
Controlling az információellátásban
- Bázisinformációk figyelése, mérése- Tervezéshez, ellenőrzéshez szükséges
információk előkészítése
i- információigények és információellátás összehangolása- Jelentési rendszer kialakítása- Információs szervezet kiépítése
- Stratégiai és operatív feladatok irányítása- Tervezéshez, ellenőrzéshez szükséges bázisinform. feletti rendelkezés és felhasználás
Szakterületek
Controlling
Felhasználók
1. Vezetői számvitel
2. Tervezési és ellenőrzési rendszer
3. Controlling Információs rendszer
4. Controlling szervezet
A controlling rendszerépítőelemei
Beruházásgazdaságossági számítás
Beruházá-soknyitó-állományaNövekedés
Csökkenés
Beruházá-sokzáró-állománya
Az eredmény-, mérleg és pénzforgalmi számítások egysége
Pénzforgalmi számítások
Készpénz nyitó-állományokKészpénz-állomány
Kiadások
KészpénzZáró-állománya
Eredményszámítás
Ráfordítás
EredményBevétel
Termékszámítás
Termék-nyitó-állománya
Növekedés
Csökkenés
Termék záró-állománya
Mérleg
Beruházá-soknyitó-állománya
Egyéb passzívák
Készpénznyitó-állománya
EredményTermék-nyitó-állománya
Miért nem jó a számviteli információ?
- Nagy tömegű adatok,de nem alkalmasak üzleti döntések megalapozására
- Könyvelést helyezi a középpontba, a pontosságra való törekvés miatt késik az adatok időbeli rendelkezésre bocsátása
- Visszatekintő jellegű, döntések utólagos igazolását szolgálja
Vezetői számvitel
„ A vezetői számvitel a számvitelnek az a módosulása, mely az üzleti folyamatok számbavételének érdekein túl
Kiemelt prioritásként kezeli az üzleti irányítás érdekeit.”
(Boda –Szlávik 1999)
A vezetői számvitel alapvető feladata a menedzsment számára tevékenységük ellátásához szükséges információk biztosítása. A vezetői számvitelnek támogatni kell a költségszámítást, a tervezési, ellenőrzési operatív irányítási funkciókat, általában a döntéshozatalt.
Vezetői számvitel
Alapvető funkciója, a tényadatok szolgáltatása.
Kérdés mit értünk tényadaton??
- számvitelesek, statisztikusok hónapokig dolgoznak egy adaton, nincs kizárva hogy később módosítják
- A menedzsment nem várhat heteket , hónapokat, meg kell elégednie egy közelítő pontosságú adattal, számára az adat a várható tény, kiértékelésére kevés az idő, ezt akkor lehet megtenni, ha rendelkezésre áll az etalon, a terv
A vezetői számvitel részterületei: költség és teljesítményszámítás, gazdaságossági és pénzügyi számítások.
Vezetői számvitel
A teljesítmény összetevői számviteli megközelítésben:
Forgalmi árbevétel
+ Félkész és késztermékek készletváltozása
+Egyéb aktivált teljesítmények
= Összes teljesítmény
Költség fogalma
Vezetői számvitel
Költségek
- Milyen költségek keletkeznek? (költségnem)
- Hol keletkeznek a költségek?
- Miért keletkeznek a költségek?
Költségszámítás szintjei közötti kapcsolatok:
Vezetői számvitel
Költségfajta számítás
Költséghelyszámítás
Költségviselőszámítás
Példa az elsődleges költségek költségnemekszerinti felosztására
SZEMÉLYI JELLEGŰ RÁFORDÍTÁSOK ∑ BEFEKTETÉSEK KÖLTSÉGE ∑
BÉRKÖLTSÉGEK INGATLANOK
Bérek Értékcsökkenési leírás
Bérmellékköltségek Bérleti díjak
FIZETÉSEK Haszonbérleti díjak
Fizetések Karbantartási költségek
Fizetés mellékköltségei Adók és biztosítások
KÜLÖNTÉRÍTÉSEK GÉPEK ÉS BERENDEZÉSEK KÖLTSÉGE
SZEMÉLYZETI LÍZING Értékcsökkenési leírás
ANYAGJELLEGŰ RÁFORDÍTÁSOK ∑ Bérleti díjak
ANYAG Haszonbérleti díjak
Közvetlen anyag Karbantartási költségek
Segédanyag Adók és biztosítások
Karbantartási anyag EGYÉB SZKÖZÖK KÖLTSÉGEI ∑
Irodaszer TŐKEKÖLTSÉGEK
ENERGIA KAMATOK
áram EGYÉB TŐKEKÖLTSÉGEK
Fűtőanyag EGYÉB KÖLTSÉGEK ∑
Üzemanyag
Egyéb energiahordozó
Költségkategóriák:
- költséghelyhez, költségviselőhöz való hozzárendelés szerint
közvetlen és közvetett költségek
- Teljesítmény volumen változás szerint
fix és változó költségek
Költségek
Többfokozatú fedezetszámításA termékcsoport B termékcsoport
B1 termék B2 termékA1 termék A2 termék
Nettó árbevétel-változó költségFedezetITermék fix költségeFedezetII
SZ fedezetII- Temékcsoport fix költs.
FedezetIII
SZ Fedezet III- div. Fix kltsg.
FedezetIV= Div. eredmény
A modern költség- és teljesítményszámítás céljai
Fő cél
A döntések
megalapozása és ellenőrzése
Vállalati alapdöntések Üzleti területek (profit-centerek), termékcsoportok és termékek eredményének periodikus terve és prognózisa. Megrendelések eredményének tervezése (pl. nagy projektek).
Vállalkozás eredményének periodikus ellenőrzése és elemzése. A projekt előrehaladásának és eredményének ellenőrzése.
Árpolitika Ajánlati árak megállapítása. Az árak felülvizsgálata.
Értékesítési politika Az értékesítési körzetek, területek elemzése. Vevők és vevőcsoportok elemzése. Megrendelés szerkezetének elemzése. Értékesítési utak elemzése
Értékesítési körzetek, területek, vevők és vevőcsoportok, értékesítési utak, áruk és árucsoportok elért fedezetének ellenőrzése és elemzése.
Termelési programtervezés Az előállítandó termékek típusának és mennyiségének megállapítása. A termelési program fedezetelemzése
Az eljárás kiválasztása Termelési munkafázisok eljárásainak kiválasztása. Megvalósított gyártási eljárás költségeinek ellenőrzése.
Előállítási politika Saját előállítás és beszerzés közötti választás teljes foglalkoztatás esetén.
Megvalósított gyártási eljárás költségeinek ellenőrzése.
Beszerzési politika A beszerzési árak elemzése. Beszerzési ár felső határának megállapítása.
A termelési tényezők beszerzési költségének ellenőrzése.
Mellékcél
Pénzügyi számviteli előírásokból eredő mellékcélok:
• Készletek értékelése a mérlegkészítéshez a társasági és adózási jogszabályok szerint • Vállalati tervezés felmérését szolgáló elemző kérdések
Vezetői számviteli előírásokból eredő mellékcélok:
• Elszámolóárak megállapítása
A tervezés fogalmát mint jövőalakítást definiálhatjuk: „a célok, az intézkedések, az eszközök, ill. a célok eléréséhez vezető utak szisztematikus és a jövőre vonatkozó átgondolását és meghatározását értjük alatta.” (Wild)
A tervezés végig követi a jövőbeli cselekvést, mérlegeli a különböző cselekvési alternatívákat és a legkedvezőbbet választja.
A vezetői tevékenység része a tervezés, a megvalósítás az eltéréselemzés és ellenőrzés is.
Tervezés
Vezetői tevékenységek
Célmeghatározás
Problémafeltárási szakasz
Cselekvési alternatívák keresése
Cselekvési alternatívák megítélése
Ellenőrzés (terv-tény összehasonlítás) éseltéréselemzés
Döntés (tervelőirányzat)
Megvalósítás
Elle
nő
rzés
Irán
yítá
sTe
rvez
és
Eredmény-visszajelzés és célorientált összehangolás
Folyamatosvisszacsatolás
A tervezés eredménye a terv. A terv célja a világos célkitűzés és nem kötetlen előrejelzés.
A tervezés időhatárai és fokozatai:
- Rövid táv
- Középtáv
- Hosszú táv
Mi a terv érvényességi ideje? Mindig a következő terv elkészítéséig tart.
Tervezés
Vállalati tervek rendszerénekhierarchiája
K+F Marketing és értékesítés
Beszerzés és raktározás
Termelés Expediálás
Operatív tervek
K+FMarketing
és értékesítésBeszerzés és
raktározásTermelés Expediálás
TAKTIKAI TERV
STRATÉGIAI TERVTervezési
és ellenőrzési rendszer
Vertikális integráció
Horizontális integráció
A terv legfontosabb alkotórészei
Célok
Hová akarunkeljutni?
Erőfo
rrások
Min
eka
segítség
ével való
síthatju
kM
eg?
Mit érünk el?
Eredmény
Inté
zked
ések
Mit
csi
nál
jun
k?H
og
yan
val
ósí
tjuk
m
eg?
A tervezési szintek jellemzőiTervezési szintek Kérdések Határidők Szükséges fontos információk Példák a tervezés tartalmára
Küldés
Miért vagyunk? Hosszú táv
(10-20 év)
• Saját motivációk
• A környezet elvárásai
• „Világnézeti” elvek
„Mi a műanyagfeldolgozó ipar egyik high
technology vállalata vagyunk.”
„A teljesítményelv érvényesül.”
Stratégiai tervezés Mit kell tennünk?
(Milyen vállalati célokat
követünk?
Milyen utat választunk céljaink
eléréséhez?
Hosszú táv
(5-15 év)
• Környezetelemzés (lehetőségek és
veszélyek)
• Vállalati elemzés (erősségek és
gyengeségek)
• Ötletek
„15%-os éves forgalom-növekedést akarunk 12%-
os ROI mellett.”
„ A teljes EU-piacot el akarjuk érni.”
„Termékeket és tanácsadást kívánunk
szállítani.”
Taktikai tervezés Hogyan valósítjuk meg?
(Milyen intézkedéseket kell
meghozni? Milyen eszközöket
kell alkalmazni?)
Közép táv
(2-5 év)
• Konkrét programok
• Anyagi és pénzügyi kapacitások
• emberi potenciál
• Üzemgazdasági számok (jövedelmezőség,
gzdaságosság, likvidítás)
„1998-ban új raktárcsarnokot építünk.”
„1999-ig új termékvonalat dolgozunk ki.”
Operatív tervezés Mi történjen konkrétan a jövő
évben?
Rövid táv
(1 év)
• Termelési folyamat
• Előírt idők
• Forgalom
„A következő évben egymillió egységet
gyártunk.”
Kerettervezés Mekkora nyereséget kell a
következő évben elérnünk?
Rövid táv
(1 év)
• Bevételek-kiadások
• ráfordítások-hozamok
• költségek-teljesítmények
„A következő évben 850 ezer DM-es adózás
utáni eredményt kell elérnünk.”
- A tervezés alanyai (vezetők, funkcionális tervezési apparátus)
- A tervezés tárgya (döntések halmaza)
- Eszközök (kalkulációs és matematikai)
- Módszerek
- Információk (külső, belső)
- Folyamatelemek
- Tervek
Tervezési rendszer elemei
- Elemző eszközök pld mutatószámok, hálóterv
- Heurisztikus eszközök pld. brain storming
- Prognosztikus eszközök pld. Trend, regresszió számítás
- Értékelési és döntési eszközök, pld. Haszonérték elemzés ,kockázat elemzés, döntési fa
Tervezés eszközei
A tervezés folyamata és a szervezet hierarchiaszintjeinek összekapcsolása nagy jelentőségű feladat. Az egyes hierarchiaszintek mely egységeinek, milyen sorrendben kell a tervezés különböző részfolyamataiban együtt működnie.
1 Retrográd tervezés
2. Progresszív tervezés
3. Ellenáramú tervezés
Tervezés folyamata
A top-down és a bottom-up eljárások
1. hierarchia-szint
2. hierarchia-szint
3. hierarchia-szint
Top-down eljárás
Botton-up eljárás
1 1 1 1
11 2
22
2
22
Az ellenáramlatú tervezés
1. hierarchia-szint
2. hierarchia-szint
3. hierarchia-szint
Ellenáramlatú tervezés: kezdeményezés felülről
Ellenáramlatú tervezés: kezdeményezés alulról
1
4
2222
1
4
33 33
3
2
3
2
4444
11 11
A controllingnak stratégiai területe és szintje is van.- Oka a gyorsan változó környezetA stratégiai tervezés során stratégiai célokat és akciókatdolgozunk ki. A stratégiai menedzsment magában foglalja a végrehajtás irányítását , visszacsatolást, eredmények értékelését.A stratégiai menedzsment az eredménypotenciálok kiépítésére törekszik, feladata:- A vállalat és környezet kapcsolatának vizsgálata,
környezethez való adaptáció- Az esélyek és veszélyek , erős és gyenge pontok feltárása- Stratégiai terv kidolgozása és nyomon követése a
sikerpotenciálok meghatározása a vállalat jövőjének biztosítása
Stratégiai controlling
Operatív menedzsment feladata:
- A vállalati folyamatok hatékonyságának biztosítása
- Taktikai, operatív tervek valamint költségvetés kidolgozása
- Tervek végrehajtásának nyomon követése
- Ráfordítás, hozam ill. költség , teljesítmény viszonyok optimumának biztosítása
Az operatív kontrolling a ráfordítással , eredménnyel
kapcsolatos folyamatokra fókuszál a stratégia controlling a
vezetést a környezet változásaihoz való rugalmas
alkalmazkodásban , hosszú távú működésben támogatja
Stratégiai controlling
Jellemzők Stratégiai controlling Operatív controlling
Orientáció Környezet és vállalat adaptáció Vállalati, üzemi folyamatok gazdaságossága
Vezetési célok Létbiztonság hosszú távon,Eredménypotenciálok
Nyereség, gazdaságosság, likvidítás, termelékenység
Controlling célok Jövőbeli sikerpotenciálok feltárása,megteremtése, megtartása
Vállalati, üzemi folyamatok, rentabilitásának biztosítása
Tervezési fokozat Stratégiai tervezés Taktikai és operatív tervezés, költségvetés
Dimenziók Esélyek/veszélyekErős/gyenge pontok
Ráfordítás/hozamKöltség/teljesítményBevétel/kiadásVagyon/tőke
Információ források Elsődlegesen környezet Elsődlegesen belső számvitel
A stratégiai és az operatív controllingjellemzői, elhatárolásuk
Stratégiai controlling Operatív controlling
Orientáció Környezet és vállalat adaptáció
A piac, a termék és az üzemi folyamatok összekapcsolása
Vállalat: Az üzemi folyamatok
gazdaságossága
Tervezési lépcső Stratégiai tervezés Minden tervezési lépcső, a termékéletciklus fázisait
átfedve
Taktikai és operatívtervezés, kerettervezés
Dimenziók Esélyek/VeszélyekErősségek/Gyengeség
ek
Piacorientált, hosszú távú költségértékek és –
előirányzatok
Ráfordítás/HozamKöltség/Teljesítmény
Célok LétbiztonságSikerorientáció
Hosszú távú nyereség Gazdaságosság, nyereség, rentabilitás
Stratégiaiköltségmenedzsment
A stratégiai költségmenedzsment mint astratégiai és az operatív controlling kapcsolódási pontjai
Kaplan Norton 1990
- A vállalatok nagy része nem hozza összhangba teljesítményértékelési rendszerét a stratégiájával
- Meglévő folyamatok teljesítményének javítására törekszenek, s nem azonosítják a stratégiai folyamatokat.
- A vállalat stratégiai és operatív irányítása nincs megfelelő kapcsolatban
- A pénzügyi mutatók nem elegendőek a teljesítmény értékeléséhez, honnan , miből (mi az oka) származnak az eredmények, milyen ok okozat összefüggések vannak az eredmény s tevékenységek között?
Stratégiai controlling és a BSC
Eredetileg egy mutatószámrendszer volt, pénzügyi mutatókat kapcsolt össze , operatív mutatókkal.A szervezet területeihez kapcsolódó kérdéseket a vállalati stratégiából levezetett és irányítási mutatókká alakított célok segítségével lehet megválaszolni.A BSC konkrét célokká bontja le a stratégiát.Célkategóriák közötti ok okozati összefüggések vizsgálata, , célkapcsolati háló feltárása.A célokhoz mutatókat rendelnek.Az ok okozati kapcsolatok feltárásának mind a négy nézőpontot figyelembe kell venni.
Stratégiai controlling és a BSC
Célja : a stratégia megvalósításának támogatása
Folyamata:
- A jövőkép és a stratégia tisztázása, a szervezeti egységek stratégiai céljainak meghatározása
- A stratégiai célok és mutatók összekapcsolása , a stratégia megismertetése és lebontása a vállalaton belül kidolgozott mutatók alapján.
- A stratégiai és az üzleti tervezés összekapcsolása
- Stratégiai visszacsatolás, a tanulás elősegítése , a hipotézisek ellenőrzése
Stratégiai controlling és a BSC
A Balanced Scorecard dimenziói, logikai összefüggései
Pénzügyi teljesítmény
Mit várnak el tőlünk a tulajdonosaink?
Célok Mutatók Elvárások Intézke-dések
Vevők
Mit várnak el tőlünk vevőink, fogyasztóink?
Célok Mutatók Elvárások Intézke-dések
Tanulás és fejlődés
Hogyan őrizhetjük meg változási és fejlődési (tanulási) képességünket?
Célok Mutatók Elvárások Intézke-dések
Működési folyamatok
Milyen folyamatok terén kell kiemelkedő teljesítményt nyújtanunk?
Célok Mutatók Elvárások Intézke-désekKüldetés
és stratégia
Időhossza: 2-3év ,
Bemenete a stratégiai terv kimenete.
A vállalati környezet és adottságainak elemzésén alapul.
Tartalma: üzleti célok, azok elérési módját, várható eredmények, a realizálás feltételei, belső és külső erőforrások
Módszerei:
1. Hagyományos tervezési logika szerint (direkt és indirekt)
2. Optimalizáló szemléletű tervezés
Üzleti tervezés
Direkt tervezés:
A hierarchiában magasabb szinten megfogalmazott célokból indulnak ki, felhasználják a környezet és vállalatelemzés eredményeit, feltárják a lehetőségeket, adottságokat s teljesítményeket és ezek alapján határozzák meg a célokat.
Indirekt tervezés:
Figyelembe veszik a magasabb szintű tervekben megfogalmazott célkitűzéseket, környezeti változásokat, de erősen hatnak az előző bázis időszak eredményei. Részletes elemzés nélkül számszerűsítik a célokat, árbevételt, nyereséget, termelési méreteket
Üzleti tervezés
Direkt tervezés lépései:
- Helyzetelemzés
- Vállalati adottságok
- Koncepció kialakítása
Milyen termékeket és szolgáltatásokat kíván előállítani a vállalat?
Milyen a kereslet ezekre a termékekre, szolgáltatásokra?
Hogyan kell viszonyulni a versenytársakhoz?
Milyen területeken kíván fejlesztéseket végrehajtani a vállalat?
Milyen beruházási és technológiai programokat akar végrehajtani?
Milyen pénzügyi, finanszírozási megoldások jöhetnek számításba?
Termékkel kapcsolatban: felszámolni, fejleszteni, változatlan volumenben fenntartani, újonnan bevezetni
Üzleti tervezés
A vállalati tervezés folyamata direkt szemléletben
A stratégiai célok rendszere
Stratégiai outputok
Helyzetfelmérés (elemzés)
Koncepció meghatározása
A terv részletes kimunkálása
Info
rmáció
s alrend
szer
Termék és technológiai fejlesztés kimunkálása
Költségek tervezése
Értékesítés, árbevétel
Termelési méretek, termelésiszerkezet meghatározása
Beruházási projekt
Emberi-erőforrás-fejlesztés
Pénzügyi finanszírozás, cash-flow
Vállalati jövedelemés jövedelmezőség tervezése
Vizsgálandó tényezők:- piaci lehetőségek és vállalati
adottságok- Piacelemzés, áralakulás- Az ágazat fejlesztési céljai- Eszköz és munkaerő helyzet- A termelés szerkezete- A termelés technológiája- A ráfordítás-hozam
viszonyok- A fejlesztés pénzügyi
lehetőségei
Marketing, értékesítés, termékek kiválasztása
K+F, beruházás, munkaerőfejlesztés
Fejlesztések, pénzügyi finanszírozási koncepciója
Fejlesztési célok kijelölése
Általában indirekt tervezésCélkitűzések: nyereség, árbevétel, termelési méretekA tervezést a vállalat szűk keresztmetszetével kell kezdeni.Minimum szektor dominancia elv. (Gond ha év közben változik)Elkészülnek a következő tervek:- Értékesítési terv- Termelési terv- Anyagtervezés- Kapacitástervezés- Költségtervezés- Eredménytervezés- Pénzügyi terv, pénzforgalom
Éves tervezés
A vállalati tervezés folyamata indirekt szemléletben
Üzleti terv outputjaiInformációk a gazdasági környezet változásáról, gazdasági szabályozók
változásai
Előző tervidőszak eredményeinek értékelése,
elemzése
Fontosabb célkitűzések meghatározása- nyereség,- árbevétel- fejlesztések
Profitcenter I.Termelési méretek meghatározása:- hozamok- technológiai műveletek,- gépi, kézi munka ráfordítások- anyag ráfordítások,- költségek,Értékesítés tervezése árbevételTevékenység jövedelme
Profitcenter II.Értékesítés tervezése (árbevétel)Termelési méretek meghatározása: - hozamok- technológiai műveletek,- gépi, kézi munka ráfordítások- anyag ráfordítások,- költségek,Tevékenység jövedelme
Profitcenter III.Értékesítés tervezése (árbevétel)Termelési méretek terve: - Komplex technológiai tervek,- költségekTevékenység jövedelme
Állóeszközök, munkaerő, fontosabb anyagok szükséges mennyiségének
meghatározása (tervmérlegek)
Beruházások tervezése
Pénzügyi terv- Pénzforgalmi terv,- hitelterv- eredménytervezés
Az éves tervezés és a költségvetés rendszerének kiépítése
Az éves tervezés folyamatának rögzítése
A résztervek kapcsolatának meghatározása
(pl.: értékesítés-beszerzés)
A résztvevők lépéseinek rögzítése
A résztervek aggregációs formáinak
meghatározása
A top-down előirányzatok és a bottom-up tervezés közötti
visszacsatolási folyamat rögzítése
Az éves kerettervezés sajátos folyamatának meghatározása
Az akciótervezés és a kerettervezés közötti összhangot biztosító folyamatok
meghatározása
Az éves tervezés és a kerettervezés dokumentálása
Szoftverek tervezése, illetve kiválasztása
A munkatársak betanítása
Felelősségi egységek kijelöléseElőirányzatok definiálása az
összes felelősségi egységbenA kerettervezés ellenőrzési
folyamatának meghatározásaA kerettervezésben résztvevő
szervek kijelölése
A vállalati tervezés folyamata optimalizáló szemléletben
Stratégiai outputok
Helyzetfelmérés (elemzés)
Koncepció kialakítása
A modell változóinak kialakítása
Korlátozó feltételek meghatározása
A célfüggvény meghatározása
A modell összeállítása
Számítógépes futtatás
Optimális program Érzékenységi vizsgálatok (variációk)
Optimális program-változatok elemzése
Info
rmác
iós
alre
nd
szer
Döntés a konkrét
programról
Elfogadott optimális változat
Különböző terv fejezetek
A vállalat működési folyamatai
- Komplexitás
- Az optimum keresés
- Realitás
- Konzisztencia
- Rugalmasság
- Participáció
- szabályozottság
A tervezési rendszer eredményességének mérése
Feladata: a vállalkozást befolyásoló minden területről megfelelő mennyiségű és minőségű információk biztosítása ahhoz , hogy a rendszer támogassa a vezetőket a helyes döntések meghozatalában.
A rendszer működésében kulcsszerepe van:
- Terv és tényadatoknak
- Mutatószámoknak
- Beszámolórendszereknek
- Üzleti Intelligencia rendszereknek
Controlling Információs Rendszer
Controlling információs rendszer általános modellje
INPUTOK
Külső adatforrások Belső adatforrások
terv tény várható
Vezetőijelentések
fix ad hoc
Irányítástámogató,Döntés-előkészítő
és elemző adatbázis
értékbeniadatok
naturális adatok
Jele
nté
si, i
rán
yítá
si s
zin
tC
on
tro
llin
gad
atb
ázis
szi
nt
Forr
ásre
nd
szer
eksz
int
Controlling Információs Rendszer
Forrásrendszerekhez tartoznak:pénzügyi, számviteli, termelés, értékesítés, HR, stb. külső információk piacokról, vevőkről, versenytársakról, stb.
Controlling adatbázis: itt találhatók az elemzést, döntések előkészítését, lehetővé tevő adatok. Ide töltik be, a forrásrendszerek adatait, számítják ki a mutatókat, határozzák meg az eltéréseket, (terv/tény, várható/tény)
Vezetői jelentések szintje:
A controlling adatbázisra épül s két fő típusra osztható: állandó és ad hoc jelentések
Controlling Információs Rendszer
Controlling Információs Rendszer kiépítése
Az adatfeldolgozási rendszer kiválasztásához szükséges standardizáltEljárás kijelölése (hardver, standard szoftver)
A szoftver saját kifejlesztését célzó projekt irányvonalainak kidolgozása
A számítógépes információtárolás és – feldolgozás felépítése
A beszámolók tartalmának meghatározása (beszámolási struktúra) a tervezés
struktúrájához igazodva
A beszámolási gyakoriság meghatározása (rendszeres
vagy ad hoc)
A beszámolás megfelelő vizuális formájának
kialakítása
A beszámoló készítőjének és
címzettjének kijelölése
A terv/tény eltéréselem-zési eljárások
meghatározása
A beszámoló-rendszer
dokumentálása
A beszámolórendszeren keresztül történő információátadás meghatározása
Az információs szükséglet fedezésére szolgáló információs-források kijelölése (pl. lehetőségek/veszélyek a korai előrejelző
rendszerből)
A költség és teljesítményelszámolással, a beruházási számítással, a pénzügyi számítással, mutatókkal, valamint a megvalósítás koordinációjával
szemben támasztott követelmények meghatározása
Az információ beszerzést, -előkészítést és koordinációt végző személy kijelölése
Döntés az információbeszerzésről és -előkészítésről
Az információs szükséglet felülvizsgálata végrehajtójának és időbeli gyakoriságának meghatározása
A megfelelő eljárások kiválasztása és alkalmazása
Az információk értékelése az információ költségeinek és hasznának összehasonlításával
Az információs szükséglet megfogalmazása
Célja: a terveket , célkategóriákat , tervmutatókat meghatározott rendszerességgel összevetjük a tényleges helyzettel.A beszámolók fő jellemzői:- Ne legyen öncélú, felhasználó orientált legyen- Felhasználó megfelelő helyen, időben, formában, a
szükséges információt kapja- Váltson ki reagálást, cselekvő intézkedést- Legyen egyszerű, világos és tömör- A lényegre koncentráljon- Előrejelzéseket is tartalmazzanak- Vizuális legyen (grafikonok, dashboardok)
Controlling beszámolója
A beszámoló hierarchia:- Az egyes egységek megkapják azokat az információkat, amelyek
Nekik szükségesek- A hierarchián belüli információk ne legyenek félrevezetők- A vállalat egészére vonatkozó információkat csak a felső vezetés
kapja megBeszámoló jellemzői vezetői szintenként:- Felsővezető szint összesített, magas szinten aggregált jelentés a
pénzügy, költségek , eredmény, vagyon, tőke, likviditás stratégiaalakulásáról havi,…Időhorizonton,
- Középvezetői szint jelentés az egység helyzetéről, terv tény összehasonlítás (értékesítés, költség, foglalkoztatás)
- Alsó vezető szint (üzem, költséghely) jelentés az eredményeiről, előállított termék mennyiség , ledolgozott munkaóra, műszakóra, létszám, terv-tény összehasonlítás
Controlling beszámoló
A controller beszámolója
Eredmény/költség
Mennyiség Érték
Havi információk (kummulált) ElvárásokVárható-
terveltérések
Termékek
TervNorma
(rugalmas tervezés)
Tény
Terv/Norma eltérés
Éves terv
Meg-változtatott
célok (Norma)
Hátralévő várható
Éves várható
ezer DM %ezer DM ezer DM
1. Forgalom
2. Fedezeti összeg I.
3. Fedezeti összeg II.
Költségnemek Mennyiség Érték Havi kummulált
norma
Kummuláltnorma
Kummulálttény
Tervtől való eltérés
Éves terv
Változtatások (Norma)
Hátralévő várható
Éves várható
Jelzett eltérés
(várható-terv)Ezer
DM%
1. Személyi
2. Tárgyi
Készletek Mennyiség Érték Terv - Tény Túllépés/elmaradás
Éves terv
Változtatások Hátralévő Éves várható
Tervtől való eltérés
Ezer DM
%
1. Raktár
2. Kinntlévőségek
TÉNYÁLLÁS (címszavakban) kiváltó okok, jelenségek(= Anamnézis &diagnózis)
Befolyásolható? Felelős Határidő
Igen nem
Mutatószámok: olyan adatok, számértékek, olyan információ hordozók melyek az üzemi vállalati folyamatok, események állapotát , relevánsan és pontosan tudják kifejezni.Célja: az adatokban rejlő egyedi információk tömörítése, folyamatos , események összefüggéseit magas összetettségben ragadja meg.Lehet: eredeti adat
abszolút számszármaztatott számviszonyszám
Mutatószám-rendszerek
Mutatószám rendszerekkel szembeni követelmények:
1. Számszerű formában kell kifejezni, naturális vagy pénzértékben
2. Elemeinek logikai kritériumok alapján egységes egészet kell alkotnia, ellentmondás mentesen.
3. Tartalmaznia kell a vállalat céljait , valamint azok legfontosabb tényezőit.
4. A rendszernek rugalmasnak kell lennie
5. Az egyes mutatószámok meghatározásánál érvényre kell juttatni a gazdaságossági szempontokat , racionális viszonynak kell lenni az információ előállításával kapcsolatos költségek és az információ haszna között.
6. A lényeget teljes körüen és koncentrált formában kell kifejezni.
Mutatószám-rendszerek
Balanced scorecard
Célok Teljesítménymutatók
Jövedelmezőség Cash-flowProfit vs.célok
Növekedés Forgalomnövekedés
Shareholder value Sajáttőke-megtérülés növelése (lásd Fortune500)
Célok Teljesítménymutatók
Új termék Új termékek aránya az árbevételbenVédett termékek aránya az árbevételben
Gyorsabb érté-kesítés
Szállítói pontosság
Elsőbbségi szál-lítók
Törzsvevői értékesítés aránya
Partneri viszony az ügyfelekkel
Közös fejlesztés mértéke
Célok Teljesítménymutatók
Technológiai kapacítás
Saját gyártási módszer standardjai
Termelési know-how
Átfutási időkDarabköltségek, hozam
Teljesítmény-orientált ter-mékfejlesztés
A fejlesztés hatékonysága
Új termékek bevezetése
A bevezetés tervezett folyamata vs. Tényleges folyamat
Célok Teljesítménymutatók
Technológiai vezető szerep
Új termékgeneráció fejlesztési ideje
Tanulási folyamat a gyártásban
Megmunkálási idő a termékérettségig
Alaptermékekre koncentrálás
Azon termékek része-sedése, amelyek az árbevétel 80%-át kite-szik
Piaci érettségig eltelt idő
Saját termékek bevezetésének összehasonlítása
Vevői perspektíva
Pénzügyi perspektíva
Innovációs és
tudásorientált perspektíva
Vállalati belső perspektíva
DuPont-mutatószámrendszer
Tőke-megtérülés
Árbevétel-arányos
nyereség
Nyereség
Fedezeti összeg
Egyéb vál-tozó gyár-tási általá-
nos költség
Befektetetttőke forgásisebessége
Forgalom
Forgalom
Befektetett tőke
Forgó-eszközök
Befektetett-eszközök
Követe-lések
Követe-lések
Készletek
Fix költségek
Nettó árbevétel
Változó forgalmi
költségek
Gyártási általános költségek
Igazgatási általános költségek
Értékesítési általános költségek
Gyártási bérköltség
Gyártási anyag
költség
Árbevételt csökkentő
tételek
Bruttó árbevétel
Termelési program
Értékesí-tési utak
+
:
=.
:+
+
+ +
+ +
-
-
-
-=
A ZVEI-mutatószámrendszer felépítése
Mutatócsoportok:
Csúcsmutató:
Struktúraelemzés
Finanszírozás/Beruházás
TermelékenységFoglalkozta-tottság
Költségek
TőkeVagyon
Árbevétel
Eredmény
Ráfordítás
LikvidításJövedelmezőség
Saját tőke megtérülése mintjövedelmezőségi mutató
Növekedési mutatók
Növekedéselemzés
Üzleti volumenek
Személyzet Siker
Termelési mutatószámok
Megnevezés Dimenzió Tűrés Ellenőrzési pont
Rendelésállomány pénzegység 10% havonta
Termelt mennyiség termékenként Db/kg 5% havonta
Termelési érték termelő csoportonként pénzegység 5% havonta
Nyersanyag felhasználás költséghelyenként Db/kg 3% havonta
Segéd- és üzemi anyag felhasználás Db/kg 3% havonta
Gépkihasználás Gépóra 5% havonta
Foglalkoztatottság Munkaóra 5% havonta
Gyártási idő Napok 10% negyedévente
Félkésztermék készlet pénzegység 10% havonta
Selejt mennyiségben Db/kg negyedévente
Határidő túllépések negyedévente
top related