„was können hochschulen von unternehmen lernen?“ · steuerung von personalbereichen mittels hr...
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
„Was können Hochschulen von Unternehmen lernen?“
Berlin, 20. April 2006
© Kienbaum Management Consultants GmbHHuman Resource ManagementDr. Walter JochmannAhlefelder Str. 47D- 51645 GummersbachTel.: +49 (2261) 703-550walter.jochmann@kienbaum.de
» Stifterverband für die Deutsche Wissenschaft
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Kienbaum Consultants International
Akademisches Personalmanagement
Human Resource ManagementDiagnostic / Assessment, Training / Management Development, HR Strategy, Compensation
Management ConsultingGovernment, Industry, Financial Services & Health Care, Information Management, Utilities
Executive SearchRecruitment & New Placement
» Seit der Gründung im Jahr 1945 hat Kienbaum für seine Kunden mehr als 60.000 Beratungsprojekte erfolgreich umgesetzt.
» Kienbaum beschäftigt 430 Mitarbeiter weltweit.
» Kienbaum gehört im Bereich Human Resource Management zu den Top 3 Beratungen in Deutschland, Österreich und der Schweiz.
» Im Bereich Public (Beratung öffentlicher Institutionen) zählt Kienbaum zu den Top 5 Beratungen im deutschsprachigen Raum.
» Kienbaum Executive Search ist derzeit die größte Personalberatung in Deutschland und liegt weltweit auf Platz neun.
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Kienbaum Know How in der Beratung von Universitäten – ausgewählte Referenzen
Akademisches Personalmanagement
Besetzung und Bindung von
Spitzenpersonal
PerformanceManagement
CoachingBusiness Planung
Trainings/ SchulungenVergütungsanalysen
Prozessoptimierung
Organisations-beratung
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Akademisches Personalmanagement
1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
2. Zentrale Dimensionen eines professionellen Personalmanagements
Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Zentrale personalwirtschaftliche Herausforderungen für Unternehmen
Quelle: Hewitt / Kienbaum (2005) Next-Generation Talent Management Survey Findings.
92%
87%
77%
77%
76%
68%
67%
64%
59%
42%
Verstärkter Kampf um Top-Talente
Höhere Akzeptanz flexibler Arbeitsmodelle
Größere Bedeutung von „influencing skills“ bei Führungskräften
Zunehmend ältere Belegschaft
Portfolio-Karrieren werden gängiger
Arbeit in virtuellen Teams als Kernkompetenz
Hohe Nachfrage nach jungen, talentierten Arbeitskräften
Leistungsträger bewerben sich außerhalb ihres Heimatlandes
Kleinerer Talente-Pool für Schlüsselpositionen
Kandidaten für Schlüsselpositionen sind weniger erfahren
1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Zentrale personalwirtschaftliche Herausforderungen für Universitäten
1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
Quelle: Times Higher Education Supplement, November 2004The world‘s top 200 universities (Studenten- und Professoren-Befragungen)
Negative Wanderungsbilanz von Spitzenkräften
Die 20.000 deutschen Nachwuchsforscher sind die drittgrößte Ausländergruppe an den amerikanischen Universitäten.
Drei von vier deutschen Nobelpreisträgern arbeiten in den USA.
1. Harvard University2. California University Berkeley3. Massachusetts Institute of Technology4. California Institute of Technology5. Oxford University6. Cambridge University
27. Ecole Polytechnique
47. Universität Heidelberg
Weltweites Uni-Ranking
Top 100: Uni Heidelberg, TU Berlin, Uni Göttingen, TU München, Uni München
Zukunft
Wettbewerbum
qualifizierteStudenten
Wettbewerbum
Top-Forscherund
~Lehrkräfte
FundraisingVerhinderung
vonBrain Drain
Etablierungwirksamer
Anreizsysteme
Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Quelle: Towers Perrin Global Workforce Study 2005
Zentrale Dimensionen hinsichtlich Rekrutierung und Engagement
Top 10 Kriterien der ArbeitgeberwahlAttraction
Rekrutierung der richtigen Mitarbeiter
Wettbewerbsfähige Basisvergütung
Herausfordernde Aufgaben
Leistungsbezogene Gehaltserhöhungen
Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten
Gutes Arbeitgeber-Image
Wettbewerbsfähige Altersversorgung
Hochqualifizierte Kollegen
Finanzielle Situation des Unternehmens
Work-Life-Balance
Befragt wurden rund 86.000 Mitarbeiter in mittelgroßen und großen Unternehmen in 16 Ländern
EngagementSicherstellung außergewöhnlichen Einsatzes
Lern- und Entwicklungsmöglichkeiten
Gutes Arbeitgeber-Image
Input in die Entscheidungsfindung in der eigenen Abteilung
Unternehmen fokussiert sich auf Kundenzufriedenheit
Gehaltskriterien sind fair und konsistent
Gute Zusammenarbeit zwischen den Bereichen
Angemessenes Maß an Entscheidungsfreiheit
Verhalten der Führung sichert den langfristigen Erfolg
Interesse für das Wohl der Mitarbeiter seitens der Führung
Top 10 Kriterien für Mitarbeiter-Engagement
1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
Berufliche Aufstiegsmöglichkeiten Verbesserung der eigenen Fähigkeiten im letzten Jahr
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Top Themen und Defizite der derzeitigen Führungsstrukturen von Universitäten
HauptdefiziteÜberdurchschnittlich vieleverwaltungsorientierte Manager
Fehlen privatwirtschaftlicherExpertise in der Führung
Fehlen moderner Führungsinstrumente
und Anreizsysteme
Nicht marktkonforme Gehalts-und Anreizsysteme
1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Akademisches Personalmanagement
1. Zukünftige Herausforderungen für Universitäten und Unternehmen
2. Zentrale Dimensionen eines professionellen Personalmanagements
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
2. Zentrale Dimensionen eines professionellen Personalmanagements
Personalauswahl
PersonalentwicklungPersonalführung
Personalvergütung
Personalplanung und Organisation
Leitbild „Akademisches Personalmanagement“ – zentrale Themenfelder
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Aktuell und zukünftig relevante Funktionen im Human Resource Management
Funktionsmodell Personalbereiche in Unternehmen
» Personalpolitik» Compensation» Personalcontrolling
Steuerung
» Personalplanung» Personalmarketing» Recruitment» Personalbetreuung» Portfolio Management» Nachfolgeplanung
Resourcing
» Kompetenzmodell» Förderkreise» Bildungsbedarf» Qualifizierungs-
programm» Transfer und
Evaluation
Development
» Personaladministration» Abrechnung» Zusatzleistungen
Services
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Personalplanung und Organisation
2.1 Personalplanung und Organisation
Business Partner Competence Center Service Center
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
HR-Prozesse HR-Prozesse
Grundmodell Personalstrategie
Rollen
HR-Ziele HR-Kernprozesse
Werte
HR-Guidelines Set HR-KPI´s
RollenRollen
HR-ZieleHR-Ziele
Werte
HR-Kernkompetenzen
Mission
Vision
Top-Konzepte / Instrumente / Produkte
2.1 Personalplanung und OrganisationPersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Personalplanung und Organisation
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
2.1 Personalplanung und OrganisationPersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Personalplanung und Organisation
Übersicht zentrale HR-Prozesse
HRControllingStrategieprozess HR-Guidelines Mitarbeiter-
kommunikationPersonal-marketing
Kultur- und Wert-Management
Stra
tegi
sche
HR
-Pro
zess
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Perfo
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Mana
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Betre
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HR-P
roze
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Tarifvertrags-angelegenheiten
Beratung / Betreuung
Recruitment /Placement
Adm
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HR-P
roze
sse
Administrative Betreuung
Succ
essio
nMa
nage
men
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Kom
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nz-
Mana
gem
ent
Performance Management
• Personalkosten• Strategie- und
Ziele-Ableitung• Retention
• unternehmens-weitesKompetenzmodell
• Positionsklassen• Skill Management
Kompetenz-Management
• unternehmens-weitesKompetenzmodell
• Positionsklassen• Skill Management
Kompetenz-Management
Kultur-Management• Change Management• Lernfähigkeit der Organisation• Branding
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
HR Prozesse Ressourcenmanagement / Human Asset Management
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Personalplanung und Organisation
2.1 Personalplanung und Organisation
Erfolgsfaktoren Kompetenzmodell HR-Instrumente Job GruppenEntwicklungs-
bedarfPE-Maßnahmen
STRATEGISCHES / OPERATIVES KOMPETENZMANGEMENT
Erfolgsfaktoren Kompetenzmodell HR-Instrumente Job GruppenEntwicklungs-
bedarfPE-Maßnahmen
STRATEGISCHES / OPERATIVES KOMPETENZMANGEMENT
Personalplanung Review Risikoanalyse Klausur Feedback Pools
NACHFOLGE- UND TALENTMANAGEMENT
Personalplanung Review Risikoanalyse Klausur Feedback Pools
NACHFOLGE- UND TALENTMANAGEMENT
Unternehmens-leitbild
Arbeitgeber-image
Hochschul-marketing
Praktikanten-Bindungsmodell
PERSONALMARKETING
Recruitment -Aktionen
Anforderungs-analyse
Interne und externe Marktansprache
Auswahl-verfahren
Vertragsver-handlungen
RECRUITMENT UND BESETZUNG
Einarbeitungs-plan
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Personalplanung und Organisation
2.1 Personalplanung und OrganisationSteuerung von Personalbereichen mittels HR Balanced Scorecard
KundenErhöhung
Attraktivität als Arbeitgeber
Markt- u. leis-tungsgerechte
Vergütungssystemeund Benefits
Erhöhung der Präsenz beim
Kunden
HumanCapital
Verbesserung der Unternehmenskultur
Gewinnen, Qualifizieren,Fördern, Binden hochqual.
MitarbeiterErhöhung der Flexibilität
des Arbeitseinsatzes
Prozesse
Transparente undeffiziente Prozesse
u. Serviceleistungen
Markt- u. leis-tungsgerechte
Vergütungssystemeund Benefits
Erhöhung der Präsenz beim
Kunden
Prozesse
Transparente undeffiziente Prozesse
u. Serviceleistungen
Markt- u. leis-tungsgerechte
Vergütungssystemeund Benefits
Erhöhung der Präsenz beim
Kunden
Erhöhung ProduktivitätHR Bereich
Marktgerechte PreiseFinanzen
Wir unterstützen unsere Kunden – die Mitarbeiter und Führungskräfte des Unternehmens, erfolgreich zu sein.
Markt- und leistungs-gerechte
Vergütungs-systeme
Verbesserung der Unterneh-
menskultur
Gewinnen, Fördern,
Binden von hoch-
qualifizierten Mitarbeitern
EffizienteProzesse und
Service-leistungen
Erhöhung der Flexibilität
des Arbeits-einsatzes
Business-Partner
HR-Experten schnell kunden-
orientiertunternehmens-
orientiertService-Partner
kreativ-innovativ
Wir sind ein professionelles und zukunftsge-
richtetes Human Resources Management für alleAbteilungen des Unternehmens und deren
Tochtergesellschaften sowie für andere Unternehmen der Gruppe.
Erhöhung der Attrakti-
vität alsArbeitgeber
Kompetenz / Innovation
» Kompetenzpassung
» Mitarbeiterzufriedenheit
» Bindung Top-Leister
» Nachfolgeplanung Top- und Schlüsselpositionen
Prozesse / Qualität
» Dokumentationsgrad HR-Prozesse» Erreichung Qualitätskennzahlen in HR-
Prozessen» % HR-Administration / Services» % Projektarbeit in Strategieprozessen
Kunden
» Externes Arbeitgeber-Image
» Interne Kundenzufriedenheit
» Präsenz-Index HR in Strategieprozessen
» Anwendungsgrad Personalinstrumente
Wertschöpfung
» Mitarbeiter-Produktivitätsindex
» Ø Personalkosten
» Budget Personalbereich
» ROI-Index Personalprogramme
Kompetenz / Innovation
» Kompetenzpassung
» Mitarbeiterzufriedenheit
» Bindung Top-Leister
» Nachfolgeplanung Top- und Schlüsselpositionen
Prozesse / Qualität
» Dokumentationsgrad HR-Prozesse» Erreichung Qualitätskennzahlen in HR-
Prozessen» % HR-Administration / Services» % Projektarbeit in Strategieprozessen
Kunden
» Externes Arbeitgeber-Image
» Interne Kundenzufriedenheit
» Präsenz-Index HR in Strategieprozessen
» Anwendungsgrad Personalinstrumente
Kunden
» Externes Arbeitgeber-Image
» Interne Kundenzufriedenheit
» Präsenz-Index HR in Strategieprozessen
» Anwendungsgrad Personalinstrumente
Wertschöpfung
» Mitarbeiter-Produktivitätsindex
» Ø Personalkosten
» Budget Personalbereich
» ROI-Index Personalprogramme
Wertschöpfung
» Mitarbeiter-Produktivitätsindex
» Ø Personalkosten
» Budget Personalbereich
» ROI-Index Personalprogramme
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Beispiel: Balanced Scorecard Johannes Gutenberg Universität Mainz
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Personalplanung und Organisation
2.1 Personalplanung und Organisation
Potenziale für Schwerpunktbildung in F&L aktiv nutzenQualität der Forschung sichern und ausbauenBedarfsorientierte Reform der Studienstruktur initiierenQualität von Lehre und Lehrbedingungen verbessernChancen der Internationalisierung. verstärkt nutzenWissenschaftliche Weiterbildung neben L&F ausbauen
Potenziale für Schwerpunktbildung in F&L aktiv nutzenQualität der Forschung sichern und ausbauenBedarfsorientierte Reform der Studienstruktur initiierenQualität von Lehre und Lehrbedingungen verbessernChancen der Internationalisierung. verstärkt nutzenWissenschaftliche Weiterbildung neben L&F ausbauen
A U F T R A G
P O T E N Z I A L EBesondere Qualitäten und Rahmenbedingungen sichern und stärkenIndividuelle Führungskompetenz stärken undPersonalentwicklung ausbauen
P O T E N Z I A L EBesondere Qualitäten und Rahmenbedingungen sichern und stärkenIndividuelle Führungskompetenz stärken undPersonalentwicklung ausbauen
F I N A N Z E NEffektiven Ressourceneinsatz sowie leistungs- und bedarfsorientierte Ressourcenbemessung sicherstellenFinanzierungsquellen ausweiten
F I N A N Z E NEffektiven Ressourceneinsatz sowie leistungs- und bedarfsorientierte Ressourcenbemessung sicherstellenFinanzierungsquellen ausweiten
K U N D E N / D I E N S T L E I S T U N GServiceprozesse verbessernPotenziale neuer IuK-Technologien nutzen Image der Universität Mainz pflegen und verbessern
K U N D E N / D I E N S T L E I S T U N GServiceprozesse verbessernPotenziale neuer IuK-Technologien nutzen Image der Universität Mainz pflegen und verbessern
P R O Z E S S E/StrukturenFührungsstrukturen in Wissenschaft und Forschung weiterentwickelnSinnvolle Fächervielfalt unter Berücksichtigung von quantitativen und qualitativen Mindest-standards sichern
P R O Z E S S E/StrukturenFührungsstrukturen in Wissenschaft und Forschung weiterentwickelnSinnvolle Fächervielfalt unter Berücksichtigung von quantitativen und qualitativen Mindest-standards sichern
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Langjährige Erfahrung und Benchmarking – Kienbaum Kompetenzmodell
2.2 Personalauswahl
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
To generate solutions
Management-kompetenz
Führungs-kompetenz
To lead yourselfTo lea
d you
r bus
iness
To lead peopleProblemlöse-
kompetenz
Motivations-struktur
Führungskompetenz
Managementkompetenz
Motivationsstruktur
Problemlösungskompetenz
Mitarbeiterführung und -motivationPerformance ManagementÜberzeugungskraftSouveränität/WirkungEinfühlung/Adaptionsvermögen
AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätInnovation und ChangeHandlungs- und Resultatsorientierung
Leistungsmotivation Dynamik/BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/Commitment
Fachkompetenz/ErfahrungsspektrumUnternehmerisches DenkenStrategiekompetenzKundenorientierung/Business PartnershipInternationalität
Führungskompetenz
Managementkompetenz
Motivationsstruktur
Problemlösungskompetenz
Mitarbeiterführung und -motivationPerformance ManagementÜberzeugungskraftSouveränität/WirkungEinfühlung/Adaptionsvermögen
AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätInnovation und ChangeHandlungs- und Resultatsorientierung
Leistungsmotivation Dynamik/BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/Commitment
Fachkompetenz/ErfahrungsspektrumUnternehmerisches DenkenStrategiekompetenzKundenorientierung/Business PartnershipInternationalität
Komp
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nicht
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rage
ndau
sgep
rägt
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2.2 Personalauswahl
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Vernetzung von Kompetenzmodellen
Job-Klassen
Planung Humankapital
Personalent-wicklung
Anforderungs-profile
Kompetenz-modell
People und HR-Funktions-
Strategie
Unternehmenswerte und Management-
verständnis
Optimierte Unternehmensprozesse
Ressourcen- / Kostenplanung
Grading / Wertbeiträge
Erfolgsfaktoren Markt und Unternehmung
Analyse Intangible Assets
HR- Erfolgsfaktoren in Kompetenzen / Einstellungen
Interne und externe Auswahlprozesse
Leistungs- und Kompetenz-feedback / 360° Verfahren
Potentialanalyse / AC und Audit
Operative und strategische Besetzungsbedarfsanalyse
Kompetenzbasierte Qualifizierungsbausteine
Bildungscontrolling / Change Scorecard
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2.2 Personalauswahl
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Abbildung von Kompetenzen und Potentialen in einem Kompetenzportfolio
Herr B. Herr Dr. D.Leistungsträger
Talent
Problemfall (14 %)
Herr Dr. AHerr L.Herr C
Leistungsträger mitPotenzial
Herr B. Herr Dr. D.StarPotenzial
überfordert
überdurchschnittlichunterdurchschnittlich
Gleiche Ebene, erweiterte oder neue Funktion
Nächste Ebene in 2-3 Jahren
Nächste Ebene kurzfristig
Gleiche Ebene, gleiche Funktion
auch zukünftig
durchschnittlichPerformanceKompetenz
Basis:- Erhebung je
Ebene- Unternehmens-
aggregation
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Individuelle Bildungsbedarfsanalyse
Führungskompetenz
Problemlösungs-kompetenz
Managementkompetenz
Motivationsstruktur
Support ChangeStrategischeBildungsbedarfsanalyse
1 2 3 4 5
ntUnternehmensspezifisches Kompetenzmodell
Qualifizierungsspektrum
Transfer und Bildungscontrolling
2.3 Personalentwicklung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Prozess Personalentwicklungsmanagement
Bsp.: Projektmanagement Bsp.: Internationalisierung Bsp.: Bologna-Reform
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2.3 Personalentwicklung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Qualifizierungsbausteine zur Entwicklung ausgewählter Kompetenzdimensionen
PersönlicheWeiterentwicklung
» Selbstbeherrschung/
Konzeptionsfähigkeit
» 360° Feedback
» Literaturstudium
» Webbasiertes Training
» Virtuelle Universität
PersönlicheWeiterentwicklung
» Selbstbeherrschung/
Konzeptionsfähigkeit
» 360° Feedback
» Literaturstudium
» Webbasiertes Training
» Virtuelle Universität
Seminarprogramme
» Verhaltenstraining
» Fachseminare
» Trainings
» Kongresse/ Konferenzen
» Managementseminare
Seminarprogramme
» Verhaltenstraining
» Fachseminare
» Trainings
» Kongresse/ Konferenzen
» Managementseminare
Mitarbeiterführung und -motivationPerformance ManagementÜberzeugungskraftSouveränität/WirkungEinfühlung/Adaptionsvermögen
AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätInnovation und ChangeHandlungs- und Resultatsorientierung
Leistungsmotivation Dynamik/BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/Commitment
1 2 3 4 5
Fachkompetenz/ErfahrungsspektrumUnternehmerisches DenkenStrategiekompetenzKundenorientierung/Business PartnershipInternationalität
Mitarbeiterführung und -motivationPerformance ManagementÜberzeugungskraftSouveränität/WirkungEinfühlung/Adaptionsvermögen
AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätInnovation und ChangeHandlungs- und Resultatsorientierung
Leistungsmotivation Dynamik/BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/Commitment
1 2 3 4 5
Fachkompetenz/ErfahrungsspektrumUnternehmerisches DenkenStrategiekompetenzKundenorientierung/Business PartnershipInternationalität
On-the-job Maßnahmen
» Coaching/Mentoring
» Diskussionsforen
» Projektbasiertes Lernen
» Job Enrichment
» Job Rotation
On-the-job Maßnahmen
» Coaching/Mentoring
» Diskussionsforen
» Projektbasiertes Lernen
» Job Enrichment
» Job Rotation
Qualifizierungsfelder Hochschulpersonal (u.a.)
» Professionelle Führungstechniken
» Projektmanagement
» Betriebswirtschaftliche Managementansätze
» Interdisziplinäres Denken und Handeln
» Strategiekompetenz
» Konflikt- und Verhandlungsfähigkeit
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2.3 Personalentwicklung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Top-Unternehmen investieren stark in die Weiterbildung ihrer Mitarbeiter (Studie weltweit)
5,24,86,85,3Schulungstage für sonstige Mitarbeiter
4,85,27,65,6Durchschnittliche Gesamtzahl der Schulungstage
4,74,76,75,1Schulungstage für das mittlere Management
3,94,87,25,0Schulungstage für das obere Management
Anz. Schulungstage der unteren 25% *der Unternehmen
Anz. Schulungstage der mittleren 50% *der Unternehmen
Anz. Schulungstage der Top 25% *
der Unternehmen
Durchschnitt(n=87 Unternehmen)
* Gewinn pro FTEQuelle: IBM (2005) Global Human Capital Study (Befragung weltweit)
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
2.3 Personalentwicklung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
» Modell zur mehrstufigen Erfolgs-/ Nutzenmessung
1. Stufe: Zufriedenheitserfolg
Wie war die Qualifizierungs-maßnahme?
2. Stufe:Lernerfolg
Was haben die Teilnehmergelernt?
3. Stufe: Transfererfolg
Was wird konkret umgesetzt?
4. Stufe: Geschäftserfolg
Was hat es für das Geschäftgebracht?
5. Stufe: Investitionserfolg
Hat sich die Investition gelohnt?
Herausforderung Bildungstransfer – Evaluationsstufen nach Kirckpatrick
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Förderung einer Hochleistungskultur
Identifikation und Entwicklung
von Talenten
Ausrichtung von Leistungszielen
auf die Unternehmensstrategie
Wahrnehmung glaubhafter
Vorbildfunktion
Retention von Leistungsträgern
Zentrale Führungsaufgaben in Hochleistungsorganisationen
2.4 Personalführung
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2.4 Personalführung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Führungsforschung –Entwicklung im Zeitablauf
60er Jahre: Verhaltensorientierte Ansätze
70er Jahre: Situative Ansätze
80er Jahre bis heute: „New Leadership School“
50er Jahre: „Great Man Theorien“
» Trotz jahrzehntelanger Untersuchungen zur Führung konnte die Forschung keinen Führungsstil identifizieren, der allen anderen überlegen ist.
» Dennoch ist es als erwiesen anzu-sehen, dass nahezu jede Form der Führung besser ist als gar keineFührung!
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Entwicklung
• Job-Enrichment• Feedback-Prozess
• Fachliche Weiterbildung• Verhaltenstraining
Motivation
• Lob und Anerkennung• Wertschätzung
• Begeistern für Veränderung• Nutzen/Perspektiven aufzeigen
Delegation
• Informationsbreite• Ressourcen Verantwortung
• Partnerschaftlichkeit• Freiräume
Steuerung
• Problem-/Ursachenanalyse• Unterstützung/Ressourcen
• Ziele und Teilziele• Ergebniskontrolle
Teilfunktionen der Führung
Input Orientierung Output Orientierung
Mita
rbeit
eror
ientie
rung
Aufg
aben
orien
tieru
ng2.4 Personalführung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
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Integriertes Performance Management
2.5 Personalvergütung
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
VisionMissionStatement
Kernstrategie
Unterne-mensziel
Leitsätze
Unternehmenswerte
BalancedScorecard
Ziele
M/Dr
. Jo/1
7.03.1
999-
dat/A
rbeit
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is/Pe
rson
al/Fü
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ch/Fo
rmula
r Ziel
vere
inbar
ungs
gesp
räch
.ppt
Z ielvereinbarungsgespräch
Mitarbeiter:
Ziel der Gesamtleistung Beratung: TDM
Marktbezogene und quantitative Ziele:
1.
2.
3.
4.
Erwartungen an den Mitarbeiter:
Maßnahmen der Personalentwicklung:
Erwartungen an den Vorgesetzten:
W eitere Vereinbarungen:
(Datum) (Mitarbeiter)(Führungskraft)
Bonus
50 %
20 %
20 %
10 % Long-Term
Short-Term
Wertpotential
Kompetenz-modell
36
HRM/
Dr. J
o/30
.04.01
-Jo/
Jo/V
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Zuku
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11.05
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Kompetenzmodell Kienbaum Management Consultants
Strategie
Leitbild
Funktion
MotivationskraftZielmanagementÜberzeugungskraftDurchsetzungsfähigkeitKooperation/ Integration
Führungskompetenz
1 2 3 4 5 6 7AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätKreativität/ InnovationenHandlungs- und Resultatsorientierung
Problemlösungskompetenz
Unternehmerisches DenkenStrategiekompetenzUnternehmenswert-ManagementErfahrungsspektrumInternationalität
Managementkompetenz
Leistungsmotivation Dynamik und BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/ Verantwortungsbewusstsein
Motivationsstruktur
MotivationskraftZielmanagementÜberzeugungskraftDurchsetzungsfähigkeitKooperation/ Integration
AnalysevermögenKonzept- und EntscheidungsqualitätKreativität/ InnovationenHandlungs- und Resultatsorientierung
Unternehmerisches DenkenStrategiekompetenzUnternehmenswert-ManagementErfahrungsspektrumInternationalität
LeistungsmotivationDynamik und BelastbarkeitLern- und VeränderungsbereitschaftIntegrität/ Verantwortungsbewusstsein
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
PersonalorganisationPersonalorganisation
PersonalauswahlPersonalauswahl
PersonalentwicklungPersonalentwicklungPersonalführungPersonalführung
PersonalvergütungPersonalvergütung
Human Capital
Brand CapitalCustomer Capital
Innovation Capital
Strategic / Structural Capital
Managementqualität
Produktqualität
Brand
Schnelligkeit
Prozessbeherrschung
Internationalität
Innovation
Kostenführerschaft
Kundenorientierung
Strategische Erfolgsfaktoren – Zusammenhang Intangible Assets
Akademisches Personalmanagement
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Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
Inhaltliche Synopsis aus Kienbaum Projekterfahrungen mit Universitäten
WettbewerbsorientierteAufstellung von
Instituten
Etablierung/ Intensivierung
betriebswirtschaftlicherManagementansätze
EignungsdiagnostischeSystematik bei der
Messung von Bewerber-qualifikationen
Definition strategischer
Ziele von Universitäten
Entwicklung der Organisationskultur
und Visionen
Vernetzungmit der
Industrie
InterdisziplinäreHerangehensweisen
Erfolgsfaktoren für Universitäten und deren Führungskräfte
Zentrales Erfolgskriterium für die Zukunft: Konvergenz von Wissenschaft und Wirtschaft
Akademisches Personalmanagement
Außerfachliche Qualifikation
nebenakademischen Meriten
Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
2.1 Personalplanung und OrganisationMission Statements HR-Bereiche
» Support Change (turbulent markets)
» Develop high performance organizations
» Develop people better as the central differentiator between organizations
» Set the tone of employee relations
» Best work conditions, well being of employees
» Win the labor market battles of a knowledge-centered economy
» Ensure necessary supply of skills and creativity
»Ensure people / employee engagement
Executive SearchHuman Resource & Management Consulting
2.1 Personalplanung und OrganisationStrategische HR Ziele - Beispiel Großklinikum
1. Stabilisierung und Weiterentwicklung eines hohen Kompetenzniveaus bei allen MitarbeiterInnen und Führungskräften.
2. Gewinnung und Bindung motivierter und leistungsfähiger MitarbeiterInnen.
3. Wirksame Begleitung und Unterstützung abteilungsübergreifender Veränderungsprozesse.
4. Unterstützung der Leistungsbereitschaft, der Leistungsfähigkeit und des Wohlbefindens aller MitarbeiterInnen.
5. Entlastung von Führungskräften und MitarbeiterInnen durch effiziente und effektive Personalprozesse.
6. Gestaltung einer partnerschaftlichen und vertrauensvollen Unternehmenskultur.
7. Akzeptierte Unterstützung der Strategieprozesse in der Unternehmung.
8. Steigerung der Management- und Führungsqualität.
9. Umsetzung von motivierenden und ergebnisorientierten Anreizstrukturen und Werdegangsperspektiven.
10. Förderung der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit aller MitarbeiterInnen und somit der gesamten Organisation.
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2.1 Personalplanung und OrganisationRollenalternativen Personalbereiche
Initiator, Katalysator oder Unterstützer von Transformation und Wandel des Unternehmens; steuert Dialog, Kommunikation und Feedback alsstrategischen und kulturellenLernprozess
Ganzheitliche Beratungs- und Steuerungsfunktion für Laufbahn, Lernen und Leistung im Unternehmen; kennt und steuert die wichtigstenLeistungs- und Potenzialmanagement-Instrumente
Entwickelt Unternehmens- und Ge-schäftsstrategien mit, setzt diese um; kennt Geschäft und Strategie derUnits, lässt diese in Handlungenund Entscheidungen einfliessen
Zuständig für das Funktionieren derHR-Infrastruktur und der administra-tiven Dienstleistungen; verfügt überfundierte HR-Fachkenntnisse und tiefgehende HR-Systemerfahrung
Quelle: David Ulrich, Human Resource Champions, Boston 1997
AdministrativerExperte
StrategischerBusiness-
Partner
Performance Coach
Change Agent
Strategisch / Zukunftsgerichtet
Operative Basisarbeit
Menschen-orientiert
Prozess-orientiert
top related