weniger krise – mehr projekte: trends im stillstandsmanagement
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WENIGER KRISE, MEHR PROJEKTE: TRENDS IM STILLSTANDSMANAGEMENT
Ed i t o r i a l
DIE KRISE GEHT,PROJEKTE KOMMEN: FORTSCHRITT IM STILLSTAND
Alternde Anlagen, steigender Wettbewerb aus Fernost und der damit einher-
gehende Investitionsdruck führen zu strukturellen Umbrüchen im Markt für
Shutdowns & Turnarounds und in der Planung und Durchführung von Anla-
genstillständen. Dieser Insight Report beleuchtet neben Veränderungen und
Verbesserungsansätzen auch die unterschiedlichen Sichtweisen von Anlagen-
betreibern und Serviceanbietern.
Veränderte Marktbedingungen, die Verlagerung
der Raffinerie- und Petrochemiestandorte ins
Ausland und nicht zuletzt die allgemeine Wirt-
schaftskrise haben dazu geführt, dass bei der
Planung und Durchführung von Anlagenstill-
ständen und Investitionsprojekten nach weite-
rem Optimierungspotenzial gesucht wird. Dabei
sind die Verkürzung der Stillstandszeiten sowie
die Verlängerung der Laufzeiten grundsätzlich
das Ziel. Doch durch das hohe Projektaufkom-
men entstehen komplexere Terminpläne.
Schließlich steigt durch die höhere Komplexität
auch das Risiko. Hinzu kommt der erwartete
Anstieg des Investitionsvolumens nach der Krise
aufgrund zurückgestellter Projekte. Ist es vor
diesem Hintergrund realistisch Stillstandszeiten
weiter zu verkürzen, ohne das Risiko zu sehr zu
erhöhen? Welche anderen Mittel der Effizienz-
steigerung lassen sich nutzen, um den Aspekten
der Wirtschaftlichkeit unter den sich verändern-
den Bedingungen gerecht zu werden? Es zeigt
sich, dass es einige Ansätze gibt, die Effizienz
und Wirtschaftlichkeit eines Turnarounds auch
mit geringem Aufwand zu steigern. Ein verän-
derter Blickwinkel oder die konsequente Umset-
zung vereinfachender Maßnahmen können hier-
bei schon deutliche Verbesserungen erzielen.
Flexible Planungsmöglichkeiten, die Verände-
rungen im Scope durch vermehrte Projektin-
tegration sowie Lösungsmöglichkeiten werden in
diesem Insight Report anhand von Best Prac-
tices und Interviews sowohl aus Sicht der Anla-
genbetreiber als auch aus Kontraktorenperspek-
tive reflektiert.
INHALTSVERZEICHNIS
Projektintegration aus Kontraktorensicht: Interview mit Dieter Greuter, BIS Chemserv .......................... 3 Höhere Flexibilität trotz steigender Komplexität? ................................................................................ 5
Good Practices zur Projektintegration ............................................................................................... 6
Ist der Aufschwung nah oder schon da? ........................................................................................... 8
Herausforderungen aus Betreibersicht .............................................................................................. 9
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T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
P r o j ek t i n t e gr a t i o n aus K on t r a k to r ens i c h t
Projektintegration aus Kontraktorensicht
Dieter Greuter ist bei BIS Chemserv in Linz/Österreich zuständig für die Projek-
tabwicklung Turnaround. Im Interview spricht er über die ideale Durchfüh-
rung eines Turnarounds mit Projektitegration und die zukünftige Entwicklung
des Marktes aus Kontraktorensicht.
Welche Vor- und Nachteile sehen Sie in der
Integration von Investitionsprojekten in einen
Turnaround?
Der Vorteil ist sicher, dass es sich anbietet Pro-
jekte zu integrieren, wenn es einen Anlagenstill-
stand gibt, weil dann die Struktur schon vor-
handen ist. Das heißt Personal ist vor Ort, die
Anlage ist heruntergefahren, es gibt ein Frei-
gabescheinsystem, das ich integrieren kann, so
dass man sehr viele Synergien nutzen kann. Der
Nachteil ist, dass die Abstellungen relativ kurz
sind und die Projekte immer einen kritischen
Weg haben. Das kann zu Problemen führen,
wenn man versucht ein solches Projekt unbe-
dingt durchzuführen.
Wie sollte ein solches Projekt im Idealfall
durchgeführt werden?
Der Idealfall wäre, dass das Projekt terminbe-
stimmend ist und der Stillstand hinzu kommt. Es
ist aber in der Regel so, dass man einen Still-
stand plant und anschließend noch versucht, die
Projekte zu integrieren. Also erfolgt die Pro-
jektintegration häufig erst, wenn der Stillstand-
plan schon steht. Aber ein langfristiges Projekt
sollte immer führend sein und der Stillstand
nach dem Projekt ausgerichtet werden. Das
wäre mal eine andere Herangehensweise.
Ist dieser Plan realistisch oder sieht die Realität
anders aus?
Die Realität sieht anders aus, weil die Stillstand-
zeit kostenaufwändig ist und man immer schaut,
dass die Anlage so kurz wie möglich abgestellt
wird.
Was sind typische Investitionsprojekte während
eines Stillstandes?
In der Regel sind das Anlagenerweiterungen
und Anlagenverbesserungen, aber auch Aus-
wechslungen von Equipment, wie zum Beispiel
der Austausch einer Kolonne oder eines Wärme-
tauschers mit dazugehöriger Verrohrung. Bei
richtigen Anlagenteilen muss die Anlage nicht
stehen, weil diese parallel gebaut werden kön-
nen. Da geht es während der Abstellung nur
noch um die Einbindung in die stehende Anlage.
Wie viel Maintenance und wie viel Projektvolu-
men stecken heute in einem Stillstand? Hat sich
in dieser Hinsicht in den letzten Jahren etwas
verändert?
Die Projekte sind immer mehr geworden in der
letzten Zeit. Wir sprechen hier von den letzten
zehn Jahren. Bei jungen Anlagen wie zum Bei-
spiel der Total Raffinerie Mitteldeutschland, die
es seit 1997 gibt, ist das noch kein großes The-
ma. Aber im Großen und Ganzen werden die
Anlagen immer älter und der Bedarf am Aus-
tausch von Rohrleitungsteilen oder Apparaten
immer größer. Diese Entwicklung wird sich auch
fortsetzen.
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T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
Pro jek t i n t e gr a t i o n aus K on t r a k to r ens i c h t
Erkennen Sie einen Trend, dass nach der nun
überstandenen Krise vermehrt Investitionspro-
jekte angestoßen werden?
Noch nicht wirklich. Ich glaube, dass das mo-
mentan alles viel zu schnell geht. Wir bewegen
uns gerade steil nach oben, aber in der Regel
geht es anschließend auch wieder steil nach
unten. Das natürliche Wachstum ist im Moment
in Hinsicht auf neue Investitionen nach der Krise
nicht gegeben. Man merkt, dass jetzt wieder
genug Arbeit vorhanden ist und auch einiges
aufgeholt werden muss. Aber ob das so weiter
geht, wenn alles aufgeholt ist, kann man noch
nicht sagen. Wir bemerken bisher noch keinen
Anstieg von Investitionsprojekten.
Wie wird sich das Ihrer Meinung nach in den
nächsten fünf bis zehn Jahren entwickeln?
Das große Thema wird sein, wie lange die Anla-
gen in Mitteleuropa noch zu halten sind, weil die
Ausgliederung nach Fernost oder in den Mittle-
ren Osten im Raum steht. Das betrifft vor allem
Anlagen, die schon älter sind und bei denen sich
die Frage stellt, ob dort noch umfassende Inves-
titionen getätigt werden sollten oder ob die
Anlage aufgegeben wird. Ich glaube daher, dass
das Investitionsvolumen in Mitteleuropa abneh-
men wird, weil Anlagen still gelegt werden. Die
Investitionen und Projekte werden sich nach
Osten verlagern.
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T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
F l ex ib i l i t ä t un d Komp lex i t ä t
Höhere Flexibilität trotz steigender Komplexität?
Terminpläne für einen Stillstand sollen flexibel gehalten werden, um auf uner-
wartete Ereignisse angemessen reagieren zu können. Wie lässt sich die Flexibi-
lität aber mit der steigenden Planungskomplexität durch die Einbindung meh-
rerer Projekte vereinbaren?
Stillstandsplaner tappen häufig in die Komplexi-
tätsfalle. Längere Laufzeiten, steigender Kos-
tendruck sowie die in den relativ alten Anlagen
in Europa erforderlichen Investitionen machen
die Termin- und Projektpläne für anstehende
Turnarounds immer komplexer. Die Fragen, die
sich hier stellen sind: Muss noch mehr geplant
werden, um alle Arbeiten im Plan
zu erfassen und zu koordinieren
oder ist eine grobe Planung, die
eine gewisse Flexibilität erhält,
besser? Ist ein TAR-Team noch
sinnvoll oder ist es bei hohem
Aufkommen von Investitonspro-
jekten besser, die Hoheit für die
Stillstandsplanung einem Pro-
jektteam zu übergeben?
Es gibt mittlerweile viele Ansät-
ze, die einen Turnaround kostengünstiger und
schneller machen können. Neben Ersatzprüfun-
gen haben sich vor allem Online-
Freigabesysteme bewährt. Diese Systeme hel-
fen, die Übersichtlichkeit eines TARs zu verbes-
sern und Fehler zu vermeiden – eine fundierte
Termin- und Projektplanung lässt sich jedoch
auch weiterhin nur durch ein erfahrenes Pla-
nungsteam realisieren. Dabei ist es selbstver-
ständlich, auch anfallende Investitionsprojekte
im Terminplan abzubilden. Um die Komplexität
zu verringern, kann ein Terminplan mit ver-
schiedenen Ebenen angewendet werden. Auf
verschiedene Zeithorizonte bezogen werden auf
unterschiedlich komplexen Ebenen für alle Ar-
beiten detailierte Terminpläne erstellt und in
einem groben und somit übersichtlichen Ma-
nagementplan zusammengefasst. Die Anwend-
barkeit in einem Terminplan wird durch ein
ausgereiftes und konsequent angewandtes
Rückmeldesystem gewährleistet. Dabei werden
zwar Start- und Endpunkt der Arbeiten genau
definiert, der weitere Ablauf wird jedoch dyna-
misch gehalten. Gibt es Schwächen im Rück-
meldesystem entstehen schnell Fehler im Ter-
minplan und dieser wird unbrauchbar. An dieser
Stelle ist Konsequenz daher ein absolutes Muss.
Ob bei der Konzeptionierung des Stillstandes
jedoch die Instandhaltung oder ein Projekt füh-
rend ist, muss im Einzelfall entschieden werden
und sollte davon abhänging sein, für welche
Arbeiten der größere Planungsbedarf besteht.
Das Planungsteam muss dann entscheiden, für
welche Vorgänge eine hundertprozentige Kon-
trolle aller Arbeiten notwendig ist und wo ein
flexibles Konzept mit Entscheidungsfreiraum für
die Beteiligten zweckmäßiger ist.
Good P r a c t i ce s
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T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
Good Practices zur Projektintegration
Verschiedene Aufgaben erfodern verschiedene Vorgehensweisen und Planun-
gen. Aber warum das Rad neu erfinden? Was sich an einer Stelle bewährt hat,
kann auch in anderen Unternehmen funktionieren.
Üblicherweise werden anstehende Projekte in
den Terminplan des Stillstandes integriert. Stei-
gende Projektvolumina führen jedoch aktuell zu
der Überlegung, eher den Stillstand in den Pro-
jektplan zu integrierern. Die Total Raffinerie
Mitteldeutschland hat beispielsweise die Planung
und Kontrolle von Projekten zur zentralen Füh-
rungsaufgabe erklärt. In der Vergangenheit
machten dort Instandhaltungsarbeiten zwei
Drittel aller Arbeiten während des Stillstandes
aus, während ein Drittel auf Investitionsprojekte
entfiel. Daher lag es für die Betreiber der Anlage
nahe, die Planung dieser Arbeiten zusammen zu
legen. Umgesetzt wurde das ganz praktisch: Der
Projektleiter für Instandhaltung und der Projekt-
leiter für Investitionen arbeiten nun in einem
Büro zusammen. So werden kurze Wege und
direkte Kommunikation auf einfachste Weise
garantiert.
Für die Zusammenführung von Großstillständen
und Investitionen werden weiterhin eigene
Rahmenvertragskontraktoren gefunden, die
unabhängig von den Kontraktoren für Routine-
Instandhaltungsmaßnahmen sind. Damit kann
gewährleistet werden, dass die Instandhaltung
durch den wachsenden Projekt-Scope nicht
gefährdet wird.
Um den Scope insgesamt zu verkleinern, wer-
den bei Wacker Chemie am Standort Burghau-
sen nicht mehr alle Apparate zur gleichen Zeit
geprüft. In Zusammenarbeit mit dem TÜV wird
dort untersucht, wie häufig welche Anlage ab-
gestellt und geprüft werden muss.
Um die Stillstandszeit insgesamt zu optimieren,
wird dabei sogar eine Laufzeitverringerung be-
stimmter Apparate in Erwägung gezogen. Bei
anderen Apparaten wird diese nach Möglichkeit
verlängert. So können Anlagen, die ursprünglich
unterschiedliche Prüfzeiten hatten, in einem
Stillstand geprüft werden. Sowohl durch die
geringere Anzahl der Abstellungen als auch
durch die Einsparung von An- und Abfahrzeiten
verkürzt sich somit die Gesamtstillstandszeit
eines Prüfzyklus.
Die BASF in Ludwigshafen geht momentan dazu
über, ihre TAR-Kompetenzen global zu organi-
sieren. Die standortübergreifende Organisation
von Stillständen ermöglicht es, Best Practices
intern zu ermitteln und so die Komplexität von
Instandhaltung und Investitionsprojekten durch
Standardisierung in Termin- und Scopeplanung
zu verringern. Auch wurde hier erstmals der
betriebliche Leiter für Instandhaltungsaufgaben
vom Tagesgeschäft freigestellt, um alle Arbeiten
während des Stillstandes betreuen zu können.
Eine fehleranfällige Doppelbelastung findet also
nicht mehr statt.
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T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
Resea r ch & S tu d i e s
Marktstudie Westeuropa Technische Dienstleistungen für Turnarounds in petrochemischen Anlagen
Die Raffinerie- und Petrochemielandschaft in Westeuropa gerät momentan unter Druck durch den wachsenden Wettbewerb der neuen Märkte, der Kosten und Effizienz zunehmend zu kritischen Erfolgsfaktoren macht. Turnarounds als großer Kostenfaktor kön-nen dabei zu einem entscheidenden Wettbewerbsvorteil werden. Das Management und die effiziente Durchführung von Turnarounds mit dem Ziel, die Stillstandszeit zu verkürzen, ist da-
her für Anlagenbetreiber extrem wichtig.
Der Erfolg solcher Projekte hängt zu einem großen Teil vom Ma-nagement und der Kompetenz externer technischer Dienstleister ab. Allerdings müssen sich die Anbieter technischer Dienstleistungen mit der Verringerung von Stillstandszeiten und –Kosten, längeren Turnaroundzyklen und der Notwendigkeit, mehr zusätzliche
Projekte zu realisieren, auseinander setzen.
Diese Studie gibt Ihnen einen Überblick über den gesamten Turnaround-Markt in Westeuropa sowie
detaillierte Informationen zu:
� gesetzlichen Rahmenbedingungen
� Geschäfts- und Organisationsmo-
dellen
� Dienstleistungen und speziellen
Gewerken für Turnarounds
� Trends und zukünftige Entwicklun-
gen
� Strategien für das TAR-Geschäft
Die Studie ist damit eine nützliche Informa-tionsquelle, um die Beschaffungsflexibilität zu verbessern, internationale Partner zu identifizieren und neue Möglichkeiten zur
Geschäftsentwicklung zu erkennen.
Weitere Informationen zu dieser Studie
finden Sie auf:
www.tacook.de
Fakten zur Studie
� 173 Anlagen � 461 Technische Dienstleister � 143 Interviews � 25 Experten (befragt in einer Del-
phi-Befragung) � 101 Abbildungen � 23 Tabellen
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T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
En tw i c k l ung na ch de r K r i s e
Ist der Aufschwung nah oder schon da?
„Die Krise ist überwunden.“ Dieser Satz ist allgegenwärtig. Doch welche Ver-
änderungen sind wirklich zu spüren? Werden mehr Investitionen getätigt?
„Es kommt ein Projekttsunami auf uns zu.“ Die-
se Aussage eines Anlagenbetreibers lässt erken-
nen, dass in Anlagen bis 2016 mit riesigen In-
vestitionen aufgrund des Catch Up-Effektes
nach der Krise gerechnet wird. Was zunächst
nach einer Entspannung für den deutschen und
europäischen Markt klingt, wird jedoch dadurch
relativiert, dass geplante Investitionen vor allem
in Asien, in Fernost und im Mittleren Osten ge-
tätigt werden sollen. Zwar gibt es auch in
Deutschland Investitionspläne, diese sind jedoch
vom Umfang kaum vergleichbar mit den asiati-
schen Vorhaben. Aufgrund des Alters vieler
europäischer Anlagen wird sich in Zukunft die
Frage stellen, ob diese in Hinblick auf die erfor-
derlich werdenden Investitionen noch rentabel
betrieben werden können. Allerdings ist in Eu-
ropa nicht nur der Aufbau einer neuen Anlage
als Investition zu sehen, denn auch in den Ab-
bau und die fachgerechte Entsorgung der alten
Anlagen muss viel Geld investiert werden. Neue-
re Anlagen im europäischen Raum müssen sich
mit diesen Überlegungen noch nicht beschäfti-
gen. Axel Koberstein, Fachbereichsleiter Techni-
sche Projekte bei der erst seit 1997 bestehen-
den Total Raffinerie Mitteldeutschland sagt: „Wir
hatten keine Krise.“ In dieser Anlage sind daher
weder Investitionsprojekte aufgelaufen, noch
musste bisher über umfangreichere Investitio-
nen für den Ersatz großer Anlagenteile nachge-
dacht werden. „Wir haben den Vorteil ziemlich
modern ausgerüstet zu sein und können so auf
die Qualitätsansprüche, die der Markt hinsicht-
lich Bio, Schwefel und ähnlichem stellt, vollstän-
dig reagieren. Das, was wir momentan an In-
vestitionen tätigen, sind Energieverbesserun-
gen, Energieeffektivierungen und Maßnahmen,
um Nischenprodukte herzustellen“, so Kober-
stein. Insgesamt scheinen Investitionen zwar
auf der Seite der Anlagenbetreiber geplant zu
werden. Kontraktoren und Dienstleister spüren
von einem wachsenden Auftragsvolumen jedoch
noch wenig. Ob und wann also die geplanten
Projekte umgesetzt werden und ob der deut-
sche und der europäische Markt den Auf-
schwung spüren werden, bleibt abzuwarten.
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T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
Pro jek t i n t e gr a t i o n aus Be t r e i b e r s i c h t
Herausforderungen aus Betreibersicht
Wie stehen Anlagenbetreiber zur Integration von Investitionsprojekten in einen
Turnaround? Welche Vor- und Nachteile bestehen für sie?
Anlagenbetreiber unterscheiden bei Investiti-
onsprojekte zwischen Kapazitätserweiterungs-
projekten und Reliability-Projekten, von denen
letztere dazu dienen eine Anlage besser verfüg-
bar zu machen. Hinsichtlich der Integration
dieser Projekte in einen Turnaround gibt es
jedoch keinen Unterschied: Da für jeden Anla-
genbetreiber als höchste Priorität gilt, dass sich
die Anlage mit möglichst wenig Unterbrechun-
gen in Betrieb befindet, werden Projekte jegli-
cher Art nach Möglichkeit in einen Turnaround
integriert, um hohe Deckunsbeitragsverluste zu
vermeiden. Diese entstehen vor allem durch die
langen An- und Abfahrzeiten der Anlagen, die
zum Beispiel bei Synthesegasanlagen und
Steamcrackern mehr als ein Drittel der gesam-
ten Stillstandszeit ausmachen können, sowie
durch den Verlust an Produkten, die aus der
Anlage entfernt und entsorgt werden müssen.
Neben den genannten wirtschaftlichen Vorteilen
entstehen durch die Projektintegration jedoch
auch entscheidende Nachteile: Vor allem die
erhöhte Komplexität des Stillstands, stellt die
Anlagenbetreiber vor Herausforderungen. Hinzu
kommt, dass vor allem bei großen Projekten die
Integration in einen Turnaround häufig eine
andere Kontraktorenstrategie erfordert, denn
nur wenige Kontraktoren können sowohl große
Turnarounds als auch umfangreiche Investiti-
onsprojekte durchführen. Aufgrund der ver-
schiedenen Anforderungen und Arbeitsschwer-
punkte empfehlen Anlagenbetreiber, große
Projekte an verschiedene Kontraktoren zu ver-
geben, auch wenn dadurch der organisatorische
Aufwand steigt.
Vor allem die Integra-
tion von Instandhal-
tungsarbeiten und
Projekten in die Ar-
beitspakete erschwert
den gesamten Ar-
beitsprozess im Rah-
men des Stillstandes.
So entsteht ein höhe-
rer Bedarf an Arbeits-
kräften in der Betrei-
berorganisation, der
Logistik und Infra-
struktur und die Stillstandsdauer insgesamt
verlängert sich. Projekte, die auch während des
Betriebes der Anlage durchgeführt werden kön-
nen, werden in der Regel nicht in einen Still-
stand integriert. Dies funktioniert jedoch nur
selten, da die meisten Projekte an einer be-
stimmten Schnittstelle mit dem Produktionspro-
zess in Verbindung stehen und in diesen eingrei-
fen. Unter der Voraussetzung, dass kein wirt-
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T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
schaftlicher Druck zur sofortigen Umsetzung
besteht, wird dann häufig die Möglichkeit ge-
nutzt, das Projekt so weit wie möglich außerhalb
des Stillstandes durchzuführen und dieses im
nächsten geplanten Stillstand in den Prozess zu
integrieren.
Je nach Projekt kann der finanzielle Anteil der
Investition an einem Turnaround sehr unter-
schiedlich sein. Zum Beispiel sind geplante Ka-
pazitätserweiterungen wie der Aufbau neuer
Kolonnen oder Turbinen so kostenaufwändig,
dass der finanzielle Aufwand der Projektes den
des restlichen Stillstandes übersteigt.
Die Krise scheint sich auch bei den Anlagenbe-
teibern abzuschwächen, das Investitionsvolu-
men steigt wieder an. Dieser Catch Up-Effekt
der in den vergangenen Jahren zurückgestellten
Projekte stellt die Betreiber vor neue Herausfor-
derungen: Da das Core-Engineering auch für
Projekte im Ausland von Deutschland aus
durchgeführt wird, stehen Unternehmen nun
vor der Herausfoderung ihre Kernressourcen im
Inland entweder intern oder durch externe In-
genieurfirmen zu stärken. Dies erfodert vor
allem in Hinblick auf den krisenbedingten Per-
sonalabbau nun einen hohen Aufwand in der
Personalbeschaffung und der Nutzung externer
Kompetenzen.
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T.A. Cook Consultants Insight Report 03 – 07/2011 Fortschritt im Stillstand
Resea r ch & S tu d i e s
T.A. COOK RESEARCH & STUDIES Wir schaffen Entscheidungsgrundlagen
Weitere aktuelle Multi-Client-Studien rund
um Asset Performance Management
� Methoden der Terminplanung für
Turnarounds/Shutdowns
� Technische Dienstleistungen für
Turnarounds in Petrochemischen
Anlagen D-A-CH
� RFID BEST PRACTICE | Einsatz von
RFID in der Instandhaltung
� Offshore Wind Farm Operations &
Maintenance
� Technical services for Turnarounds in
petrochemical plants Western Europe
� Marktliberalisierung Strom und Gas -
Konsequenzen für Technische Services
� Zukunft der Instandhal-
tung in der Utility-
Industrie
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T.A. Cook Research & Studies
Leipziger Platz 2 | 10117 Berlin
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Der Bereich Research & Studies beschäftigt sich mit detaillierten Markt- und Unternehmensanalysen im Umfeld von Asset Performance Management. Der Fokus des Teams liegt in der systematischen Aufbereitung und Beantwortung aktueller Marktanforderungen sowie zu erwartender Entwicklun-gen und deren Konsequenzen für die Marktteilnehmer. Neben den jeweiligen Themenstudien erar-beiten wir Trendberichte und pflegen spezifische Knowledge-Datenbanken, welche im Rahmen
individueller Auftragsstudien genutzt werden können.
Interview:
Greuter, Dieter. BIS Chemserv. Interview am 27.01.2011
Insight Report ist ein Service von T.A. Cook Research & Studies
Wenn Sie Fragen oder Anregungen zu diesem oder zukünftigen Insight Reports haben, freuen wir uns auf ihren Anruf oder ihre Mail:
T.A. Cook Consultants | Leipziger Platz 2 | 10117 Berlin | Fon (030) 88 43 07-0 | Mail: service@tacook.com T.A. Cook ist eine auf Asset Performance Management spezialisierte Managementberatung mit Büros in Berlin, Birmingham, Houston, London, Raleigh und Rio de Janeiro. Kernkompetenz des Beratungsunternehmens ist die nachhaltige Implementierung von Asset, Service und Operations Excellence. Als Change-Management-Spezialist setzt das Beratungshaus messbare Produktivitäts- und Wertstei-gerung um. T.A. Cook bietet hierzu umfangreiche Dienstleistungen an, die alle Managementprozesse – von der Strategie über die Führung bis zur Organisation – nachhaltig auf Effektivität und Effizienz ausrichten. Die T.A. Cook Academy ist darüber hinaus führender Tagungsveranstalter für internationale Konferenzen und Seminare zum Asset Performance Management. Dazu zählen jährliche Summits wie die MainDays sowie Events zu Shutdown & Turnaround oder Capex Management. Kunden von T.A. Cook sind anlagenintensive Unternehmen der Prozess- und Utility-Industrie sowie deren Infrastruktur-Dienstleister. Hierzu zählen Unternehmen der Branchen Erdöl, Chemie, Kunststoff, Pharma, Bergbau, Nahrungs- und Genussmittelindustrie sowie Gas-, Wasser- und Stromversorger. Weitere Infor-mationen finden Sie unter www.tacook.com
Autorin: Nina Wolfs
Kontakt
E-Mail: n.wolfs@tacook.com Tel.: +49 (0)30 88 43 07-0
Nina Wolfs ist als Research Consultant bei T.A. Cook für die Erstel-lung von Marktstudien und -analysen im Bereich Asset Performance Management verantwortlich. Zuvor war sie bei anderen Marktfor-
schungsunternehmen tätig und wirkte an diversen Studien mit.
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