whitepaper map2grow
Post on 08-Mar-2016
236 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
Projecten en programma’s zijn al lang niet meer weg te denken uit organisaties. Maar het in de
vingers krijgen van projectmatig en programmatisch werken blijkt geen sinecure, zeker als het
over een héle organisatie gaat. Wij deden onderzoek bij het Project Management Bureau van
de provincie Utrecht naar het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch wer-
ken en kwamen tot interessante inzichten. Die inzichten gaan zowel over de inrichting van het
‘instituut’ als over het vergroten van het rendement en de impact van het leren en ontwikkelen
van project- en programmamanagement.
Björn Prevaas, Twynstra Gudde
Manon Ruijters, Twynstra Gudde
Ida Zetstra, Provincie Utrecht
Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement
Whitepaper
A4 - Voorkant Rapport/Whitepaper/Brochure
Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 32 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement
De casus
Pas op de plaats: matig tevredenHet moge duidelijk zijn dat in professionalisering
ruimschoots is geïnvesteerd. Toch is er slechts
een matig tevreden gevoel over het effect van
deze jarenlange inspanningen. Immers, de traditi-
onele lijn staat nog steeds centraal in processen,
systemen en denkwijze. Denken in termen van
opdrachtgever en opdrachtnemer, inzetten van
medewerkers in projecten, ze plaatsen onder ver-
antwoordelijkheid van een ander dan de lijnmana-
ger, wordt wel op veel plekken herkend en beleden,
maar is nog geen gemeengoed. De keuze voor een
project of programma als aanpak van een opgave
wordt vaak als lastig ervaren, omdat dit andere
(lees: meer) verplichtingen met zich mee lijkt te
brengen. De voordelen van het P&P-werken wegen
voor veel mensen niet op tegen de nadelen. Projec-
ten en programma’s worden met goede bedoelin-
gen gestart, maar door onvoldoende kennis, erva-
ring én overtuiging van het nut van P&P-werken
worden de voordelen van een zo’n aanpak onvol-
doende benut. Dit gaat ten koste van de kwaliteit.
In 2011 heeft het PMB een nieuwe start gemaakt
en sinds 1 januari 2012 heeft het bureau een andere
positie in het nieuwe organisatiemodel van de pro-
vincie. Een uitgelezen moment om eens even stil
te staan, terug te kijken en een strategie te bepalen
voor de toekomst. Welke lessen zijn uit de eigen
ervaringen te leren? Waarom hebben sommige
activiteiten meer en andere minder effect gehad,
en welke leer- en ontwikkelactiviteiten kunnen het
PMB versterken in haar ambities?
Net als veel andere organisaties heeft de provincie Utrecht de afgelopen jaren flink ge-investeerd in het professionaliseren van het projectmatig en programmatisch werken (P&P-werken). Ook hier was het eigen Project Management Bureau (PMB) de belang-rijkste drijvende kracht. Van basiscursus tot coaching in de projecten, van Start Up-ses-sies tot doorlichtingen, van het maken van handboeken tot het voeren van de strategi-sche discussies over nut en noodzaak van p&p-werken, het hele palet kreeg aandacht.
De vraag die het bureau zich een tijd geleden stelde,
was wat die investering nu eigenlijk opleverde.
Doen we het goed of kan het beter? En waar liggen
dan de mogelijkheden tot verbetering? Met behulp
van ‘Map2Grow’, een aanpak om zicht te krijgen
op het rendement van dit type activiteiten, deden
we een onderzoek. In dit artikel beschrijven wij,
het onderzoeksteam van de provincie en Twynstra
Gudde, de achtergronden, het onderzoek en een
aantal van de belangrijkste inzichten die we daar-
bij hebben opgedaan en die volgens ons herken-
baar zijn en een bredere toepasbaarheid kennen in
andere organisaties.
Een stukje geschiedenisIn 2002 startte de provincie het programma Agenda
2010, een verzameling van tien grote projecten.
Doel was om samen met gemeenten en maat-
schappelijke partners langs projectmatige weg
een aantal resultaten te behalen in de periode
tot 2010. Nevendoelstelling was het projectmatig
werken beter op de kaart te krijgen in de organisa-
tie. Daarvoor kregen projectleiders een uitgebreid
opleidingsprogramma en een handboek projectma-
nagement. Bijbehorende projectformulieren wer-
den gemaakt en ingevoerd. En hoewel ook vóór
2002 projectmatig gewerkt werd, was dit eigenlijk
de eerste gerichte stap in het professionaliseren
ervan. Agenda 2010 werd los gepositioneerd van
de lijn (dienstenstructuur), onder aansturing van de
algemeen directeur.
Vele stappen volgden, waaronder:
- Ruim 200 medewerkers volgden één of meer
trainingen.
- Ondanks het dominante denken in lijnmanage-
ment werden instrumenten gaandeweg meer
geschikt voor projectmanagement.
- In 2006 ging het PMB van start, dat opnieuw
een impuls moest geven aan grote projecten
en aan de professionalisering in de hele orga-
nisatie.
- Vanaf 2008 werden provinciale medewerkers
getraind om zelf trainingen te geven en op
andere manieren projectleiders en medewer-
kers te ondersteunen.
- Project Start-Ups, projectateliers en zoge-
noemde APK-gesprekken zijn uitgevoerd.
- Programmamanagement deed sinds 2004 zijn
intrede.
Kortom, P&P-werken werd steeds meer ingebed
in de organisatie als een werkmethode voor resul-
taat- en doelgericht werken. Tegelijkertijd bleef het
continu zoeken hoe dit goed te doen.
‘P&P-werken werd steeds meer ingebed in de organisatie.’
‘Welke lessen zijn uit de eigen ervaringen te leren?’
Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 54 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement
De aanpak
Gedachte achter Map2Grow: strategie bepalend voor rendement Om antwoord te krijgen op deze vragen is Map-
2Grow ingezet, een aanpak waarmee licht wordt
geworpen op het rendement van activiteiten die
zijn ingezet om een bepaalde ontwikkeling te
ondersteunen. De uitgangspunten die binnen Map-
2Grow worden gehanteerd:
- Elke organisatie en elk individu leert en ontwik-
kelt. Elke organisatie en elk individu doet dat op
z’n eigen, natuurlijke manier.
- De strategische ambities en doelen van de
organisatie zijn leidend bij de vraag in hoeverre
dat leren en ontwikkelen effectief is, en daar-
mee dus ook richtinggevend in hoe het wordt
ingericht.
- Als een organisatie een specifieke ambitie wil
realiseren d.m.v. een leer- en ontwikkelaanpak,
dan pakken dezelfde (soort) activiteiten bij de
ene organisatie per definitie anders uit dan bij
de andere.
- Het rendement vloeit dus voort uit de match
tussen de strategie, de gekozen activiteiten en
de ingezette middelen, tegen het licht van de
natuurlijke manier van leren en ontwikkelen.
Met andere woorden: als de nieuwe ontwikkel-
richting of ambitie van een organisatie vraagt om
innovatiekracht, dan zet je bij een reclamebureau
andere activiteiten in, dan in een ziekenhuis, sim-
pelweg omdat de natuurlijke aard van de organisa-
tie en de mensen die er werken anders is. Is de
ontwikkeling gericht op beheersing, dan zet je weer
andere activiteiten in. Dit keer omdat het doel een
andere is.
Waar het uiteindelijk om gaat, is de opbrengst die
je mag verwachten van de gekozen activiteit. Zo
mag je van een cursus projectmatig werken bijvoor-
beeld verwachten dat mensen meer weten over
projectmatig werken, maar niet dat ze het daarna
ook praktiseren. Een opfriscursus leidt dus tot het
ophalen van dat weten, niet noodzakelijk tot een
verbetering van de praktijk.
Welke aanpak hebben we gevolgd voor de provincie?Deze basisgedachte leidde tot de volgende opzet
van het onderzoek:
1. Beschrijven van de ontwikkelingen die aanlei-
ding gaven tot de gedane activiteiten; resul-
terend in de organisatiegeschiedenis van het
PMB en een reconstructie van de strategische
ambities.
2. In kaart brengen van de uitgevoerde activiteiten
om het P&P- werken te verbeteren; resulterend
in een lijst, gespecificeerd naar doelgroepen,
achterliggende doel en type leren en ontwik-
kelen dat ermee ondersteund wordt. Hierbij is
gebruik gemaakt van het ‘leerlandschap’, een
visualisering van alle manieren van leren en
ontwikkelen in een organisatie. In gesprekken
met betrokkenen hebben we in kaart gebracht
wat hiervan de ervaren effecten in de praktijk
waren.
3. Onderzoeken van de natuurlijke manieren van
leren en ontwikkelen in de organisatie; resul-
terend in leerprofielen (typering van leren en
ontwikkelen) van de belangrijkste doelgroepen,
te weten projectleiders, programmamanagers
en projectondersteuners.
4. Confronteren van alle gegevens, betekenis
geven en conclusies trekken; op het moment
dat alle gegevens bij elkaar gebracht werden,
kwamen vragen aan de orde als:
⋅ Zat er nu logica, samenhang en flow in de
verschillende activiteiten?
⋅ Hoe waarschijnlijk was het dat de betref-
fende activiteiten ook voor het beoogde
effect zouden zorgen, gezien de aard ervan
en de manier waarop ze zijn uitgevoerd?
⋅ Is er ook geïnvesteerd waar de behoefte
bestond? Is er niet alleen geleerd ‘over’?
⋅ Pasten de activiteiten bij de manieren
waarop de doelgroepen leren en ontwikke-
len?
⋅ En ondersteunden die activiteiten hen opti-
maal gegeven de manier waarop zij geneigd
zijn vraagstukken aan te pakken?
⋅ Wat mist of is nog meer nodig? Welke activi-
teiten gaan hier renderen?
⋅ Hoe richten we het effectiever en efficiënter
in?
Samengevat ontstond via deze stappen het ant-
woord op de vraag: wat mochten we eigenlijk
verwachten van onze investering, hoe slim zijn we
geweest in de keuze van onze activiteiten en welke
inzichten levert ons dat op (wat werkt hier wel, wat
niet) voor de verdere ontwikkeling?
‘Elke organisatie en elk individu leert en ontwikkelt.’
p
oco
cp
pc
op
creëren
onderzoeken
pionieren
praktiseren
praktiserend creëren
onderzoekend creëren
onderzoekend praktiseren
Het leerlandschap laat zien welke vormen van leren en ontwikkelen er in een organisatie (of programma, traject, …) plaatsvinden. Het geeft ook inzicht geven in hoeveel ruimte er überhaupt wordt gemaakt voor leren en ontwikkelen in de organisatie. Voor meer informatie over het landschap, leervoorkeuren en denkgewoonten, zie het boek Liefde voor leren van Manon Ruijters of het artikel ‘Goh, het lijkt net werk’ (2007; Thema).
Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 76 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement
De opgedane inzichten
Eerste overzicht laat een breed palet aan activi-teiten zienDe inventarisatie en visualisatie van uitgevoerde
activiteiten leverde in eerste instantie met name
het gevoel op: “poehh, wat veel en wat breed”.
Weergegeven op het leerlandschap zien we een
rijke schakering aan activiteiten voor een groot aan-
tal doelgroepen, verspreid over bijna alle onderde-
len van het landschap. Dat betekent dat er allerlei
activiteiten zijn uitgevoerd die vanuit een verschil-
lende optiek impact hebben gehad op het P&P-wer-
ken. Er is gewerkt aan het opdoen van nieuwe
kennis en vaardigheden in cursussen, maar ook
aan het dichterbij de praktijk brengen van het leren
door middel van Project Start-Ups, projectateliers
en APK-gesprekken. Maar ook zien we activiteiten
om te komen tot nieuwe instrumenten, en innova-
tie van het vak, etc.
Uit dit overzicht zijn tal van inzichten af te leiden,
klein en groot. Het verklaart waarom bepaalde
investeringen niet gerendeerd hebben, waarom
sommige activiteiten stevige impact hadden en
andere nauwelijks. Ten behoeve van dit artikel
beperken we ons tot twee grote lijnen:
- De eerste betreft de mate van spreiding van
activiteiten in relatie tot de achterliggende
ambities en strategie. Het lijkt een beetje op
een schot hagel dat is afgevuurd. Wat verklaart
deze breedte? Wanneer heb je het dan goed
gedaan? Hoe helder is dan de boodschap die
in de organisatie blijft hangen over de toege-
voegde waarde van het PMB? Hoe weten
mensen uit de organisatie waarvoor wel of niet
aan te kloppen bij het PMB? Waar zijn ze van,
en wat willen ze?
- Het tweede betreft de onderlinge samenhang
tussen de activiteiten. Zijn ze logisch ten
opzichte van elkaar geprogrammeerd? Bouwen
ze ook op elkaar door? Versterken ze elkaar
onderling? Want zo ja, dan zou je eigenlijk meer
impact en groei mogen verwachten. In de
komende twee paragrafen gaan we hier nader
op in.
Te (?) breed pallet aan activiteiten? Eén van de belangrijkste inzichten uit deze hele
exercitie betreft eigenlijk de eerste stap van het
onderzoek. Doordat je wilt weten hoe effectief de
gekozen inspanningen zijn geweest, ga je terug
naar de vraag: waartoe dienden ze eigenlijk? En het
antwoord daarop is terug te vinden in de strategie
van de organisatie, het PMB.
In deze casus bleek bij nader onderzoek onder de
schijnbaar eenduidige strategie (“we zijn het PMB,
dus we zijn het centrale punt voor projecten en
programma’s”), een veelheid aan perspectieven,
beelden en wensen schuil te gaan, die we zowel
afzonderlijk als gemengd tegenkwamen:
- Door sommigen wordt het PMB gezien als een
kenniscentrum waar alle P&P-kennis gebundeld
wordt, zodat niet overal in de organisatie het
wiel opnieuw hoeft te worden uitgevonden.
- Een veel voorkomend beeld is het PMB als
uitzendbureau: een plek van waaruit project- en
programmamanagers kunnen worden ingezet
op de complexe opgaven.
- Weer anderen zien het PMB vooral als een Pro-
ject-Academy dat de kwaliteit van het project-
matig en programmatisch werken in de organi-
satie borgt. Een centrale plek voor opleidingen
en andere vormen van professionalisering.
- Een deel van de medewerkers in het PMB ziet
het bureau vooral als een vakgroep, waarin
collega’s kennis uitwisselen en samen leren en
ontwikkelen. In plaats van door de organisatie
te zweven en nergens echt bij te horen, ont-
staat hier op die manier een thuishaven.
- En tenslotte is er een verlangen naar wat we
het beste kunnen omschrijven als een Centrum
voor Organisatieontwikkeling. Immers, in de
organisatieontwikkeling is het resultaat- en
doelgericht werken één van de belangrijkste
doelen. En het uitvoeren van projecten en pro-
gramma’s zijn bij uitstek een goede manier om
de resultaat- en doelgerichtheid in de organisa-
tie te vergroten.
Laten we deze perspectieven eens diepgaander
verkennen. Wat zijn de gedachten erachter? Daarin
nemen we ook mee wat logischerwijs activiteiten
zijn die je vanuit ieder perspectief initieert wanneer
je het werken aan projecten en programma’s wil
verbeteren. We betrekken hierbij ook steeds het
leerlandschap als referentiepunt in het onderzoek.
‘Het antwoord daarop is terug te vinden in de strategie van de organisatie, het PMB.’
1
Iedereen
Project- m’werkers
Project- leiders
Programma-managers
Opdracht- gevers
PMB
Expertise Centrum
20
Psu 25 APK
Dossieroz 17a
Netwerk Pgm 18
Roadshow 34b
Basistraining Pmw
1
Migratie U-grip
4
APK Interviews
17b
DDM 33a
Protocol 16
Project-place 22
APK Eindgesprek
17c
Uitvoeren p&p 32
Vraagbaak 24
U-grip pilots 21b
APK nieuw Intake 17aaa
Workshop Og’s
5
Pmf bieb 23
U-grip systeem
21 A
APK intake 17aa
Formats 15
Tr pgm 12
Tr u-grip 3
Expertise Centrum
20
Notitie Prof pgm
11
Roadshow 34b
Wegwijzer Pmw & pgm
14
Project Coaching
29
Tr pgm 8 Tr de tr
31
Handboek Pmw
13
Pr evaluatie 30
Leerpunten Apk analyse
18
Project Advisering
28
Project ateliers
26
DDM 33a
OG Masterclass
Pgm 9
Pact van de Paltz
10
PL PL Tr plannen En begroten
2
Practicum Procesmng
6
Leerpunten APK gesprek
18b
Leerpunten APK 18
P&P-teams
P&P-leiders
Begeleide Intervisie
27
Doelgroepen:
Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 98 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement
Vijf metaforen voor het project- en programmabureau
1. Het Kenniscentrum In deze metafoor is de achterliggende gedachte
dat de organisatie erbij gebaat is als ‘vakkennis
over projecten en programma’s’ bij elkaar wordt
gebracht. Het vergaren van die kennis (bv door
het verzamelen van best practices), en vervolgens
weer beschikbaar stellen (bv door nieuwe hand-
boeken) vormt de kern van het werk van het PMB.
Waar het het leren en ontwikkelen van mensen bui-
ten het bureau betreft, ligt de grootste uitdaging in
het weer terug laten vloeien van de opgedane ken-
nis in de organisatie. Immers, handboeken blijven
vaak liggen en ‘waarom zou ik een best practice
bekijken, mijn project is toch uniek?’. Met andere
woorden: kennis staat in de etalage, maar ren-
deert niet. Mensen in een kenniscentrum leren zelf
eigenlijk het meest van wat ze doen. In de praktijk
vormen ze meestal hun eigen doelgroep waar het
het leren betreft.
2. De Project-Academy In dit perspectief is het PMB vooral gericht op het
bereiken en handhaven van een zekere mate van
kwaliteit in het P&P-werken. Vanuit dit perspec-
tief is de hele organisatie de doelgroep. Het gaat
dus niet zozeer of alleen om zelf goed te zijn in
het vak, maar veeleer om het hebben van exper-
tise in het professionaliseren ervan. De kern van
het werk is het leren en ontwikkelen van anderen
(toekomstige projectleiders, projectmedewerkers,
opdrachtgevers e.d.): hen ondersteunen om het
vak beter onder de knie te krijgen, door trainingen,
coaching, e.d. ‘Als je beter wil worden in het vak,
dan vraag je hun ondersteuning’, is hier het ada-
gium. Waar het het leren en ontwikkelen betreft,
is het knelpunt dat leren en werken niet goed aan
elkaar verbonden worden, doordat de doelgroep
vaak uit het werk getrokken wordt en in trainings-
zaaltjes gezet wordt. De uitdaging ligt in het vinden
van een mooie balans tussen ‘leren over’ en ‘leren
van’ , ‘leren in’ projecten en programma’s.
3. Het UitzendbureauIn deze manier van denken is het PMB verantwoor-
delijk voor ‘de juiste mens op de juiste klus’. De kern
van het werk is dus het hebben van overzicht over
en matchen van mensen die projecten en program-
ma’s (kunnen) doen en de plekken waar ze nodig
zijn. Het leren en ontwikkelen is vooral gericht op
de professionalisering van de eigen mensen (niet
de hele organisatie), om ervoor te zorgen dat die
steeds optimaal blijven passen bij de (potentiële)
vraag. Vanuit dit perspectief gaat het met name om
een light versie van het leren en ontwikkelen. Meer
dan het hoogst noodzakelijke gaat ten koste gaat
van het uitzenden. Het knelpunt bij deze vorm, voor
het leren en ontwikkelen breed in de organisatie, is
vaak dat er geen belang is om P&P-kennis over te
dragen aan de mensen waar ze voor werken. Daar-
mee kan namelijk het eigen bestaansrecht onder
druk komen (‘stel je voor dat ze het straks zelf kun-
nen!’). Bovendien is er meestal een sterke focus
op de uitvoering van de klus, en veel minder op het
ontwikkelen van de mensen die hem doen, vooral
vanwege tijdsdruk.
4. De Vakgroep Een Vakgroep ontstaat vaak informeel en orga-
nisch, doordat mensen een gemeenschappelijke
interesse in het vak hebben, elkaar opzoeken of bij
elkaar gebracht worden. Het is een losse vorm. De
onderliggende gedachte is: “als we als P&P-ma-
nagers – die nu door de organisatie zwerven – bij
elkaar komen, dan kan er kruisbestuiving, verdie-
ping in het vak en meer eenheid in de manier van
werken kan ontstaan”. Een vakgroep richt het leren
en ontwikkelen met name in ter eigen profijt, lering
en vermaak, en vanuit de eigen wens om beter te
worden. De winst in het leren en ontwikkelen is
te halen uit casuïstiek besprekingen, intervisie en
andere vormen van uitwisseling over reële praktijk-
situaties heen. Het gevaar dat hier op de loer ligt is
dat vakgroepen in zichzelf gekeerd kunnen raken,
de aandacht voor het belang van de organisatie uit
het zicht verliezen (door de hoge vaknormen) en
zich moeilijk laten aansturen (professionals). Om de
eerste tekenen hiervan op te vangen wordt nogal
eens gezocht naar extra toegevoegde waarde van
de groep voor de organisatie, waaruit dan nieuwe
taken ontstaan (coaching, kenniscentrum, mat-
ching). Voordat je het weet is er een schaap met
vijf poten nodig om hier te overleven, en is van de
Het KenniscentrumHet Kenniscentrum in termen van het leer-
landschap: Er wordt veel gebruik gemaakt
van het eiland ‘onderzoeken’ (data vergaren,
letterlijk onderzoek doen als manier om
nieuwe kennis te krijgen), de polder van
onderzoekend creëren (innovatie, zien wat er
in de toekomst nodig is en daarop ontwikke-
len) en het eiland ‘creëren’ (nieuwe producten
maken; handboeken, tools). De oplossings-
richting, en grote uitdaging, ligt in het ‘niet
te goed verzamelen en analyseren’ van alle
kennis, geen ‘te mooie producten’ willen
maken en eigenaarschap van de kennis niet
te veel naar het bureau toe te trekken. Geen
eenvoudige opgave voor een ware vakfanaat,
maar dit bevordert dat ook anderen leren
door zelf de ‘halffabricaten’ verder in te vullen
tijdens gebruik.
De Project-AcademyDe Project-Academy in landschapstermen:
Net als bij het Kenniscentrum vindt de
meeste activiteit plaats op het eiland ‘onder-
zoeken’, omdat er vooral geïnvesteerd wordt
in het vergroten van de kennis en vaardig-
heden bij diverse subgroepen. Naarmate de
organisatie langer met projecten en pro-
gramma’s bezig is, komt de uitdaging meer
te liggen op het expliciteren en verbeteren
van de bestaande aanpak en daaraan meer
‘just-in-time’ nieuwe kennis toe te voegen
(‘onderzoekend praktiseren’ en de brug tussen
praktiseren en onderzoeken).
Het UitzendbureauHet Uitzendbureau in landschapstermen: Qua
vormen van leren en ontwikkelen lijkt het op
de Project-Academy, maar dan voor de eigen
mensen. Vaak korte opleidingen, met name
gericht op de nieuwste ontwikkelingen, zodat
mensen ‘bij’ blijven. Of coaching gericht op
persoonlijke en professionele vraagstukken.
De uitdaging bij het uitzendbureau is om
steeds voldoende tijd te blijven maken voor
leren en ontwikkelen in de hectiek van het
uitzenden en om in delen van kennis en
ervaringen een kans te zien om samen beter
te worden.
De VakgroepDe Vakgroep in landschapstermen: In het
landschap is hier dus met name sprake van
polders (onderzoekend-praktiseren, pionieren,
onderzoekend creëren), ‘samen werken aan
het vak’ en van bruggen; “zo doe ik dat”. De
uitdaging is als vakgroep open te staan voor
nieuwe deelnemers uit de hele organisatie.
Ook buiten het PMB zit P&P-werkers met
veel kennis en ervaring. Door heb uit te nodi-
gen onderdeel te worden van de vakgroep
kan meer kruisbestuiving plaatsvinden en
komt de verdieping van kennis ten goede aan
de hele organisatie.
Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 1110 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement
oorspronkelijke luchtige wens tot synergie niet veel
meer over. De kunst is dus om het zo naturel moge-
lijk te houden.
5. Het Centrum voor Organisatieontwikkeling Het Centrum voor Organisatieontwikkeling stoelt
op de gedachte dat projecten en programma’s een
natuurlijk onderdeel vormen van de ons huidige
werkklimaat. Immers, complexiteit en dynamiek
in het werk neemt toe, net als de behoefte aan
samenwerking over organisatieonderdelen heen.
En daarmee ook het werken met bijzondere, unieke
opgaven. Bovendien, zo is hier de overtuiging, zijn
projecten en programma’s bij uitstek geschikte
omgevingen voor leren en ontwikkelen. Vanuit je
beste vermogen, met nieuwe mensen, werken aan
een nieuw en complex vraagstuk, met beperkte
middelen, wie leert daar nu niet van? Wil je je
organisatie goed ontwikkelen, zo is de gedachte,
dan benut je projecten en programma’s óók als
hefboom om mensen te ontwikkelen en kennis
te creëren. In extreme zin kun je hier de stelling
verdedigen dat het goed is om de afdeling opleidin-
gen op te doeken en de ontwikkeling van mensen
meer vorm te geven via het doen van projecten en
programma’s. Twee vliegen in één klap! In deze
metafoor zijn projectleiders en programmamana-
gers uit het PMB verantwoordelijk voor het leren
en ontwikkelen van de mensen in hun team. Dit
vraagt van hen een aanzienlijke verschuiving in hun
professionele opvattingen en kwaliteiten. Zij die het
leuk vinden om met een groep mensen niet alleen
spannende opgaven te realiseren, maar ook hun
ontwikkeling te begeleiden, zijn hier als een vis in
het water. De uitdaging ligt in het balanceren van
het doen van de klus en het aandacht besteden aan
leren en ontwikkelen van de mensen in het team.
Terug naar het PMB: duiden van de verwarring
Gaan we vanuit deze metaforen weer even terug
naar het PMB, dan kunnen we hun vraagstukken
wat beter duiden. Doordat de strategie van het PMB
niet is uitgekristalliseerd tot één metafoor, zie je dat
er een diffuus beeld ontstaan is met als gevolg dat
ook activiteiten onsamenhangend zijn. Voor mede-
werkers in de organisatie is PMB bovendien niet
duidelijk gepositioneerd, waardoor verwachtingen
niet altijd worden waargemaakt of onduidelijk blijft
wat wel en niet bij het bureau te halen. Vanuit de
directie is zeker in het begin gedacht vanuit het
idee van een Kenniscentrum (te herkennen aan de
voortdurende vraag om strategische voorstellen
met betrekking tot het P&P-werken en het bieden
van instrumenten). Een deel van de PMB’ers zelf
heeft als missionaris gewerkt aan het professionali-
seren van de organisatie, te herkennen aan de aan-
bodgedreven activiteiten. Veel afdelingen zagen het
PMB als een manier om hun gebrek aan capaciteit
en expertise op te lossen. Uitzenden dus.
Allemaal verschillende perspectieven, geen rare
beelden, geen rare ideeën, maar gemixt leidend tot
een wazig beeld over nut, noodzaak en verwachtin-
gen wat het PMB kan leveren.
1+1 is 3Nu we in zijn gegaan op het brede palet aan acti-
viteiten, naar aanleiding van de beperkte focus in
de strategie, kijken we nog een keer opnieuw naar
de samenhang in activiteiten. Dat is bij Map2Grow
een belangrijk uitgangspunt. Te vaak worden activi-
teiten als een schot hagel op een organisatie afge-
vuurd. Activiteiten die met elkaar samenhangen,
zorgen ervoor dat meerwaarde ontstaat, dat het
gevoel ontstaat niet telkens opnieuw te beginnen.
Overigens pleiten we niet voor een eenmalig ont-
worpen blauwdruk, maar voor een incrementeel,
voortbouwend ontwerp
Wat zien we bij het PMB? Ondanks de grote sprei-
ding over alle onderdelen van het landschap, blijkt
de samenhang eigenlijk te ontbreken. Activiteiten
zijn op zichzelf logisch en zorgvuldig gekozen, maar
toch vertonen ze onderling weinig logica, flow en
samenhang. Het zijn overwegend losstaande acti-
viteiten voor verschillende doelgroepen, die niet of
nauwelijks met elkaar verbonden zijn of op elkaar
doorbouwen. Er worden als het ware telkens impul-
sen geven, maar zonder logische opvolging (die
zorgt voor verdieping, verbreding en verankering).
Dit alles leidt ertoe dat bij aanbieders (PMB-mede-
werkers) en de doelgroep het gevoel ontstaat dat
er veel gebeurt, maar dat er geen noemenswaar-
dige vooruitgang wordt geboekt. Het gevolg is dat
er een zekere mate van trivialisering en afstande-
lijkheid ontstaat. Het gaat teveel om ‘dingetjes’. En
om ‘dingetjes’ kun je heen wandelen: Het is niet
echt van mij, ik zoek het zelf wel uit, het past me
niet echt, hoe belangrijk is het nu eigenlijk, wat
gebeurt er als ik niet meedoe? Doordat de activi-
teiten ook lang niet altijd begonnen of eindigden in
het werk, geeft dat bovendien het idee dat het ‘erbij
moet’. Er is immers geen logische aanhaking aan
het grote geheel is, zoals de ontwikkeling van de
organisatie.
Dit beeld van losse activiteiten wordt versterkt
doordat er veel gericht waren op individuele ont-
wikkeling (bijvoorbeeld van programmamanagers),
in plaats van op functionele groepen (zoals project-
en programmateams). Ook dit veroorzaakt een
vorm van vervreemding, van activiteiten die er niet
daadwerkelijk toe doen. De gevolgen hiervan zijn
tweeledig:
- er ontstaat weinig gezamenlijke grond tussen
mensen die met elkaar samenwerken
- en tegelijkertijd komt het leren en ontwikkelen
ook weer verder van de praktijk af te staan:
programmamanagers werken namelijk weinig
samen, dat doen toch vooral programmateams.
Het Centrum voor OrganisatieontwikkelingHet Centrum voor Organisatieontwikkeling in
landschapstermen: Ook vanuit dit perspectief
is de hele organisatie de doelgroep. Het leren
en ontwikkelen zit hier dicht op het werk, in
het doen van de projecten en programma’s.
Het gaat hier met name om het explicieter
aandacht besteden aan en oogsten van al het
leren dat in de praktijk kan plaatsvinden en al
plaatsvindt, als je maar bereid bent om het
te zien. We hebben het hier over het eiland
van ‘praktiseren’. Het gaat niet zozeer om het
professionaliseren van het P&P-werken als
zodanig, maar breder, om het vergroten van
al het leren en ontwikkelen dat gepaard gaat
met het doen van een project of programma,
en dat ook bijdraagt aan de organisatieontwik-
keling.
‘Te vaak worden activiteiten als een schot hagel op een organisatie afgevuurd.’
Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement | 1312 | Leren en ontwikkelen van project- en programmamanagement
De conclusies en aanbevelingen
In organisaties die werken met projecten en programma’s lijkt een bijna natuurlijke neiging te bestaan om (op zeker moment) project- en programmamanagers ergens bij elkaar een plek te geven. Vanuit deze groep, over het algemeen vrij stevige professio-nals, groeit dan al snel de ambitie om meerwaarde te leveren. Mogelijkheden zijn er te over. Je kunt een dergelijk team uitbouwen tot Kenniscentrum, Project-Academy, Uit-zendbureau en meer. Kristalliseer je die diversiteit in ambities niet uit, dan ontstaat er een onsamenhangend geheel aan doelen en activiteiten. Verwachtingen en opbreng-sten matchen niet meer en er ontstaat een vorm van ongemak: waar zijn we eigenlijk van?
Het is dus zaak om zorgvuldig te kiezen voor een
focus, een metafoor, een imago. Van daaruit kan
de identiteit van de groep worden opgebouwd en
kan leren en ontwikkelen in lijn hiermee worden
georganiseerd. De metaforen die we hebben uitge-
werkt leveren daar een handreiking in.
Van daaruit raden we aan om zorgvuldig te bepalen
op wie je je richt. Wie zou er moeten leren en ont-
wikkelen, waarom en hoe dan? Denk echter niet
alleen in doelgroepen, maar zoek ook naar logische
werkeenheden (collectieven): welke groepen men-
sen ontmoeten elkaar toch al, en staan ook voor
een gezamenlijke taak? Voor de overdracht van ken-
nis is het werken in doelgroepen prima geschikt.
Zet alle projectmanagers uit de organisatie bij
elkaar en verzorg een lezing, workshop of andere
activiteiten. Maar wil je dat er dingen veranderen,
verbeteren, vernieuwen in de praktijk, dan is het
werken in collectieven (zoals bijvoorbeeld een MT
of projectteam) veel geschikter.
Tenslotte: vanuit allerlei losse (leer)activiteiten ont-
staat niet automatisch een collectieve ontwikkeling
van een vak, van een organisatie of een beweging.
Het is dus zaak om expliciet aandacht te besteden
aan verbindingen:
- tussen activiteiten: Dit zorgt voor meer logica,
flow en samenhang en duidelijkere positione-
ring. Door meer vanuit organisatieontwikkeling
te denken, doe je dit eigenlijk al. Een andere
manier is om de levensloop van projecten en
programma’s hiervoor te gebruiken.
- tussen mensen: Dat kun je doen door het
leren in teams meer op gang te brengen, en
daarvoor onder meer de samenwerking te
verbeteren en de collectieve intelligentie te
vergroten. Een andere manier is om meer te
gaan werken in kleine netwerken, groepen van
4/5 mensen uit diverse projecten en program-
ma’s die soortgelijke vragen hebben op gelijke
momenten en die samen producten maken om
daarmee de werkpraktijk te verbeteren.
- tussen praktijk en leren: De cruciale vraag die
we ons vaker moeten stellen, is hoe we ervoor
zorgen dat we leren en ontwikkelen aanhaken
op het werk. P&P-werken is daarvoor een bui-
tenkans, omdat het veel mogelijkheden biedt
om te leren. Dat kunnen we nog meer verzilve-
ren, bijvoorbeeld door het meer te expliciteren.
Het blijkt niet eenvoudig om een heldere plek en
een helder doel te geven aan een PMB. Niet omdat
er geen mogelijkheden zijn, maar misschien wel
juist omdat er zoveel mogelijkheden zijn. Het cre-
eren van zo’n plek en het uitbouwen van de ambi-
ties vraagt echter iets meer dan het goed kunnen
leiden van projecten en programma’s. Het vraagt
om kennis van en inzicht in leren, ontwikkelen en
organisatieontwikkeling. Doordat veel organisaties
al een stevig aantal jaren aan de weg timmeren wat
betreft deze ambitie, zijn de vragen aan de orde,
zoals hier gesteld door de provincie: Doen we de
goede dingen? Hoe kunnen we beter ankeren? Hoe
verstevigen we de kwaliteit van het P&P-werken
in de organisatie? Het doen van een retrospectief
onderzoek, zoals hier met behulp van Map2Grow,
kan veel inzicht opleveren over de vraag waarom
specifiek in deze organisatie bepaalde activiteiten
werken, of niet werken.
Ben je met jouw organisatie opzoek naar een
goede plek voor P&P-werken en overweeg je
een PMB, laat dan de metaforen eens helpen
om een scherpe ambitie te formuleren. Hoe
scherper je kiest, hoe meer effect het op de
organisatie zal hebben.
‘Wil je dat er dingen veranderen in de praktijk? Dan is het werken in collectieven veel geschikter’
‘Wij geloven dat het belangrijk is om op zoek te gaan naar de essentie
van een vraagstuk om tot de juiste oplossing te komen. Zeker omdat
wij vinden dat die oplossing een duurzame oplossing moet zijn, niet
voor een moment, niet ten koste van mensen en middelen. Daardoor
een waardevolle betekenis voor de maatschappij. Wij willen Nederland
economisch sterker en mooier maken.’
Twynstra Gudde
AmersfoortStationsplein 1
Postbus 9073800 AX Amersfoort
033 - 467 77 77
Den HaagHerengracht 9
2511 EG Den Haag070 - 304 74 20
www.twynstragudde.nl
Ingeschreven in hetkwaliteitsregister
organisatieadvies
Member of the Cordence Worldwide
Partnership
Björn Prevaas, Twynstra Gudde, bps@tg.nl
Manon Ruijters, Twynstra Gudde, mru@tg.nl
Ida Zetstra, Provincie Utrecht, Ida.Zetstra@provincie-utrecht.nl
Hebt u vragen of opmerkingen over dit thema? Neem dan contact met ons op:
S005
7
top related