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Weit blicken
„Den unternehmerischen Erfolg im Blick – das ist unsere Auffassung
von moderner Wirtschaftsprüfung. Unsere Teams denken und
handeln fachübergreifend über Landesgrenzen hinweg. Dadurch
ermöglichen sie die umfassende und langfristige Betreuung ihrer
Mandanten.“
Rödl & Partner
„Wer Menschentürme bauen möchte, benötigt viel Gespür – auch für seinen Nebenmann. Immer wieder muss sich jeder Einzelne auf die Gruppe und ihre Dynamik einstellen. Nur so können unsere Men-schentürme in neue Höhen wachsen.“
Castellers de Barcelona
Wirtschaftsprüfung –
den unternehmerischen Erfolg im Blick
August 2016
Herausgeber:
Rödl & Partner
Äußere Sulzbacher Straße 100
90491 Nürnberg
Deutschland
Satz & Layout:
Unternehmenskommunikation, Rödl & Partner
© Rödl & Partner
Weitere Informationen sowie kostenloser Download unter: www.roedl.de/themen/wirtschaftspruefung/
Inhalt
I. Editorial 3
II. Wirtschaftsprüfung – den unternehmerischen Erfolg im Blick 5
1. Interview: Moderne Wirtschaftsprüfung ist mehr als der „reine“ Jahresabschluss
2. Moderne Abschlussprüfung – Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen
3. Rödl & Partner: So kommentieren wir die aktuellen Entwicklungen in der Wirtschaftsprüfung
4. Abschlussprüfungsreformgesetz (AReG) zur Umsetzung der EU-Reform der Abschlussprüfung verabschiedet
5. Digitalisierung und E-Commerce: Ein Erfahrungsbericht aus der Wirtschaftsprüfung
6. Wirtschaftsprüfung „Made in Germany“ – Der Abschlussprüfer als Partner bei der Steuerung der Auslandsgesellschaften
7. Jahresabschlussprüfung und Risikomanagement: Die Überwachung des Risikomanagement
8. Rechnungslegung nach IFRS – Auch eine Option für den Mittelstand?
9. Ressourcenschonende interne Kontrollsysteme (IKS) – Skalierung konzeptioneller Grundlagen für mittelständische Familienunternehmen
10. Welchen Mehrwert kann ein Unternehmer aus IT-Audits erwarten?
11. Schwachstellen bei Implementierung und Betrieb von ERP-Systemen
12. Betrugs- und Unterschlagungsprüfungen – Tatort Unternehmen
13. Jahresabschlussprüfung und Beratung – Aktuelle Grenzen der Unabhängigkeit von Abschlussprüfern
14. Tax Accounting – Strukturen schaffen und Steuern erfolgreich gestalten
15. Jahresabschlussprüfung und wirtschafts-prüfungsnahe Beratungsleistungen
16. Kommentar: Der Wirtschaftsprüfungsmarkt im Umbruch
17. Wirtschaftsprüfungsmarkt in Bewegung – Rödl & Partner profitiert von eigenständiger Internationalität
III. Rödl & Partner-Autoren 54
IV. Unser Profil 58
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Liebe Leserin, lieber Leser, die Wirtschaftsprüfungspraxis hat sich seit Ende der 90er Jahre fundamental geändert: Die
klassischen Ansatzpunkte der Jahres- und Konzernabschlussprüfung werden heute mit Leistungen
im Bereich des Performance Audits ergänzt. Somit stellt die moderne Wirtschaftsprüfung eine
ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens dar – eine moderne, risikoorientierte und
geschäftsprozessbezogene Abschlussprüfung, mit der sich der unternehmerische Erfolg künftig
noch besser gestalten lässt.
In unserem E-Book „Wirtschaftsprüfung – den unternehmerischen Erfolg im Blick“ erhalten Sie
hierzu neue und spannende Informationen aus erster Hand.
Im Interview erklärt Martin Wambach, Geschäftsführender Partner bei Rödl & Partner, sein
Verständnis vom modernen Wirtschaftsprüfer, der bei sämtlichen unternehmerischen
Fragestellungen mit von der Partie ist.
Vom interdisziplinären Expertenwissen von Rödl & Partner können Sie in den Folgekapiteln
profitieren: Sie erfahren, welche Anforderungen an die moderne Wirtschaftsprüfung bestehen und
welche Unterschiede sich bei der Jahresabschlussprüfung für Unternehmen von öffentlichem
Interesse bzw. mittelständischen, eigentümergeführten Unternehmen ergeben. Neben den
Vorteilen von IT-Audits für Unternehmer werden die Schwachstellen bei der Implementierung von
ERP-Systemen für Sie dargelegt. Als Schlussbetrachtung wird der Umbruch im
Wirtschaftsprüfungsmarkt kommentiert.
Eine anregende Lektüre wünschen Ihnen
die Autoren von Rödl & Partner
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II. Wirtschaftsprüfung – den unternehmerischen
Erfolg im Blick
Auf www.roedl.de finden Sie weitere Informationen zum
» Themenspecial Wirtschaftsprüfung – den unternehmerischen Erfolg im Blick.
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1. Interview: Moderne Wirtschaftsprüfung ist mehr als der „reine“ Jahresabschluss
Mit Martin Wambach
Was bedeutet für Sie „Wirtschaftsprüfung“ heute?
Die Wirtschaftsprüfung hat zunächst einen gesetzlichen Auftrag – den der Jahresabschluss-
prüfung. Allerdings sind Wirtschaftsprüfer nach dem Leitbild des Gesetzes auch
betriebswirtschaftliche Sachverständige. Dies macht sie für das Top-Management in Unternehmen
– den Unternehmer selbst, die Gesellschafter, den Aufsichtsrat usw. – zum bevorzugten
Gesprächspartner bei sämtlichen unternehmerischen Fragestellungen. In diesem Sinne sind
Wirtschaftsprüfer heutzutage vor allem auch Vertrauenspersonen, die durch ihre externe und
unabhängige Perspektive für eine Objektivierung sämtlicher unternehmerischer Aktivitäten sorgen.
Wie definieren Sie die Rolle des modernen Wirtschaftsprüfers?
Ein wichtiger Bestandteil unseres heutigen Verständnisses eines modernen Wirtschaftsprüfers ist,
neben der klassischen Prüfertätigkeit, auch als Berater in allen relevanten betriebswirtschaftlichen,
steuerlichen, rechtlichen und planerisch-strategischen Aspekten zur Verfügung zu stehen.
Die Rolle des modernen Wirtschaftsprüfers ist mit der eines Radiologen zu vergleichen. Wir als
Jahresabschlussprüfer verfügen über ein Privileg, um das uns andere beneiden: das Privileg die von
uns betreuten Unternehmen und Einrichtungen aus dem Effeff zu kennen. Einem Radiologen
gleich, geht mit unserer Professionalität als hoch qualifizierte Experten der Anspruch einher, die nur
uns zugänglichen Informationen fundiert zu analysieren und zu bewerten.
Wir würden einen sehr schlechten Job machen, wenn wir bei der Jahresabschlussprüfung stehen
blieben und unsere Mandanten mit ihren zusätzlichen Herausforderungen alleine ließen. Der
Mandatsverlust wäre die Folge. Ebenso verlöre der Radiologe seine Patienten, wenn er die
Erkenntnisse, die ihm das Röntgenbild liefert, ignorieren würde.
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Hat sich Rolle und Funktion des modernen Abschlussprüfers verändert?
Die Wirtschaftsprüfungspraxis hat sich seit Ende der 90er Jahre
fundamental geändert, weil man feststellte, dass die damalige
Pflicht der Prüfungspraxis nicht mehr in Einklang stand mit den
Anforderungen moderner Unternehmen. Das heißt der moderne
Wirtschaftsprüfer ist nicht nur Bilanzfachmann, Rechnungslegungs-
fachmann, sondern er ist eben auch Fachmann für Geschäftspro-
zesse. Er ist im Mittelstand regelmäßig der einzige, der neben dem
Unternehmer Zugang zu den vertraulichsten Informationen hat.
Unsere Mandanten sehen uns daher auch als Kümmerer, der ihnen
hilft, den unternehmerischen Erfolg zu sichern.
Was können Unternehmen von ihrem Wirtschaftsprüfer (bei Rödl & Partner) heute erwarten?
Mehr als die reine Jahres- und Konzernabschlussprüfung.
Es wird von uns erwartet, dass wir Unternehmen mit unserem Know-how und unserer Erfahrung
durchleuchten und dem Top-Management eine Hilfestellung anbieten, Dinge zu verbessern.
Insofern sind wir heute als Wirtschaftsprüfer auch Teil der gelebten Compliance oder der Corporate
Governance für das Risikomanagement der Unternehmen.
Im Rahmen der weltweiten Jahresabschlussprüfung garantieren wir unseren Mandanten
selbstverständlich, dass Prüftiefe, Prüfungsablauf, Berichterstattung aber auch Prüfungsschwer-
punkte weltweit einheitlich gesetzt werden können, und so einen einheitlichen Gesamtblick auf die
Auslandsgesellschaften ermöglichen.
Neben der zentralen und traditionellen Tätigkeit der Jahres- und Konzernabschlussprüfung bei
internationalen Prüfungsmandaten gibt es eine Reihe von Ansatzpunkten, die über die Bereiche
Compliance, Management, Wirtschaftskriminalität (Fraud), Governance, Risikofrüherkennungs-
system, IT, Social Audits, Umwelt Audits etc. hinaus reichen.
Martin Wambach
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› Management-Audits sollen vor dem Hintergrund des individuellen Geschäftsmodells
Optimierungspotenziale organisatorischer Rahmenbedingungen, zur Verfügung stehender
Steuerungs- und Planungsinstrumente (z.B. operatives oder strategisches Controlling,
Risikomanagementsystem) sowie unternehmensinterner Reportings an die
Geschäftsführung identifizieren.
› Fraud Prevention entwickelt Lösungsansätze, drohenden Risiken durch Korruption, Betrug
und Unterschlagung sowie Vermögensverlusten (beispielsweise in den Bereichen Einkauf,
Vertrieb, Personal, Vorräte, Reisekosten) vorzubeugen.
› Compliance Management kann umfassen: Wirksamkeitsprüfung im Hinblick auf die
Angemessenheit der Grundsätze und Maßnahmen des vorhandenen Compliance
Management Systems (CMS), die Eignung dieser Grundsätze und Maßnahmen zur
Früherkennung und Verhinderung von Risiken möglicher Regelverstöße sowie die
Beurteilung ihrer Wirksamkeit.
› Internes Kontrollsystems (IKS): IKS Assurance untergliedert sich in die Prüfung IKS, die
Übernahme interner revisionsähnlicher Aufgaben sowie die Prüfung des
Risikomanagementsystems.
› Corporate Social Responsibility (CSR), hier: Social Audit, kann sich auf die Einhaltung von
Gesetzen, Umwelt und Sicherheitsfragen beziehen.
Damit liefern wir unseren Mandanten einen spürbaren Nutzen zur erfolgreichen internationalen
Geschäftstätigkeit. Zusammen mit dem Ziel, weltweit alle Prüfungs- und Beratungsleistungen aus
einer Hand zu erbringen, könnte man im Sinne der deutschen Hidden Champions auch von einer
„Wirtschaftsprüfung made in Germany” sprechen.
… Mehr als die reine Jahres- und Konzernabschlussprüfung – wie stellen Sie dieses „Mehr“ in der Beratung sicher?
Wir Wirtschaftsprüfer genießen eine der „breitesten“ Ausbildungen, die die Bereiche
Betriebswirtschaft, Recht, Steuern und IT umfasst. Daher sind wir bestens gerüstet, eine Vielzahl
von Leistungen für unsere Mandanten zu erbringen.
Es entspricht unserem Selbstverständnis, thematisch – über den Tellerrand der klassischen
Jahresabschlussprüfung hinaus sowie der audit-related-Services bis hin zu den übrigen
Beratungsthemen aus unseren weiteren Geschäftsfeldern – informiert zu sein und relevante
Themen pro-aktiv bei unseren Mandanten anzusprechen.
Und: Bei uns ist regelmäßig das Team der Star. Länderübergreifend setzen wir zusammen mit
unseren nationalen und internationalen Kollegen Standards. Reibungs- und schnittstellenlose
Teamarbeit erfordert auch den kontinuierlichen Dialog untereinander. Genau dazu treffen wir uns
regelmäßig. Hauptprofiteure sind dabei stets unsere Mandanten.
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2. Moderne Abschlussprüfung – Bedeutung für den Erfolg von Unternehmen
Von Dr. Peter Bömelburg und Dr. Bernd Keller
Gegenstand und Umfang der Abschlussprüfung leiten sich aus den gesetzlichen Vorschriften ab, d.h. die im deutschen Handelsrecht enthaltenen Regelungen zur Prüfung des Jahres- oder Konzernabschlusses sowie des Lage- bzw. Konzernlageberichtes legen die grundsätzliche Vorgehensweise der Prüfung fest. Sie enthalten jedoch keine Bestimmungen über die Durchführung der Prüfung, weshalb es im pflichtgemäßen Ermessen des Abschlussprüfers liegt, im Einzelfall Art und Umfang der Prüfungsdurchführung zu bestimmen. Dabei soll mit der Abschlussprüfung die Verlässlichkeit der in Abschluss und Lagebericht enthaltenen Informationen bestätigt und insoweit deren Glaubwürdigkeit erhöht werden. Die Verlässlichkeit umfasst auch die Ordnungsmäßigkeit, da diese von den Adressaten des Abschlusses bei ihrer Beurteilung mit herangezogen wird. Insoweit ist es unbestritten, dass die Adressaten der Prüfung die Erkenntnisse bei ihren Entscheidungen und Dispositionen berücksichtigen.
Gleichwohl lassen wiederkehrende regulatorische und ökonomische Impulse die Diskussion über
den Wert bzw. den Nutzen der Abschlussprüfung nicht abreißen. Die v.a. durch die europäische
Regulierung initiierten und bereits auf nationaler Ebene umgesetzten Maßnahmen zur
Qualitätssteigerung der Abschlussprüfung sowie die Maßnahmen zur Veränderung der Struktur des
Marktes für Abschlussprüfungen stellen zum Teil erhebliche Eingriffe in die Ermessensspielräume
von gesetzlichen Vertretern und Überwachungsorganen der geprüften Unternehmen, aber auch
der Abschlussprüfer dar. Nichtsdestotrotz kann eine richtig verstandene und modern durchgeführte
Abschlussprüfung zum Erfolg von Unternehmen beitragen.
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Ausgangspunkt einer Betrachtung, wie eine moderne Abschlussprüfung zum Erfolg eines
Unternehmens beitragen kann, ist das Bewusstsein über die unterschiedlichen Verantwortlichkeiten
der Beteiligten. Vorstand bzw. Geschäftsführer eines Unternehmens haben die Verpflichtung einen
Abschluss aufzustellen, der unter Beachtung der Grundsätze ordnungsmäßiger Buchführung ein
den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild der Vermögens-, Finanz- und Ertragslage
vermittelt. Zudem ist üblicherweise ein Lagebericht aufzustellen. Der Abschlussprüfer prüft, ob die
gesetzlichen Vorschriften beachtet wurden, ob die quantitativen und qualitativen Komponenten
der Berichterstattung frei von wesentlichen Fehlern sind und insoweit der aufgestellte Abschluss
und Lagebericht ein den tatsächlichen Verhältnissen entsprechendes Bild (True and Fair View)
vermittelt.
Nach unserem Selbstverständnis ist die Abschlussprüfung aber weit mehr als das Sammeln und
Prüfen einzelner Belege. Vielmehr geht es um eine ganzheitliche Betrachtung des Unternehmens:
Wie sieht die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage aus? Wie steht es im Markt? Welche
Entwicklungen zeichnen sich ab? Welche konkreten Risiken existieren oder ergeben sich aus den
neuen Entwicklungen? Die Abschlussprüfung ist also durchaus eine komplexe multidisziplinäre
Dienstleistung in einem risikobehafteten regulatorischen Umfeld, die den Interessen der Adressaten
im Hinblick auf zukunftsorientierte Informationen über die Unternehmensentwicklung und die
verfolgten Geschäftsmodelle gerecht werden muss.
Eine moderne, risikoorientierte Abschlussprüfung beschäftigt sich insoweit mit dem
Geschäftsmodell des Unternehmens und seinen wesentlichen Geschäftsprozessen mit Blick auf
Beschaffungs-, Personal- und Finanz-/Kapitalmarkt, gerade auch im Hinblick auf eine zunehmende
Digitalisierung. Neben den Prozessen zur Leistungserbringung steht außerdem die
Rechnungslegung/Buchhaltung im Mittelpunkt. Im Kontext dieser Fragestellungen ist die
Beurteilung des internen Überwachungssystems (auch internes Kontrollsystem genannt) des
Controlling und auch des Frühwarn- bzw. Risikomanagementsystems von erheblicher Bedeutung.
Unter Anwendung der entsprechenden (technischen) Instrumente und Methoden ergeben sich aus
der modernen Abschlussprüfung deshalb Erkenntnisse über bedeutsame Sachverhalte, die zum
einen für die verantwortliche Unternehmensleitung und zum anderen für den Erfolg eines
Unternehmens von Bedeutung sein können. Solche festgestellten, bedeutsamen Sachverhalte
können Aspekte sein, die Gefahren für das Unternehmen darstellen, die einen Ansatz für eine
verbesserte Effizienz oder Kosteneinsparung bilden oder, die dem Unternehmen mit einem Blick
nach vorne besondere Chancen eröffnen. Eine moderne Abschlussprüfung sieht also so aus: Mit
offenen Augen und geschultem Blick sowie den entsprechenden Methoden und Instrumenten die
hier genannten Sachverhalte identifizieren und sie angemessen und aussagekräftig kommunizieren.
Informationstechnologien neuer Art können dabei eine wesentliche Hilfe sein.
Die Zeiten einer bloßen Durchsicht von unzähligen Belegen und das Abhaken von Zahlenkolonnen
sind damit vorbei. Dem kann nicht entgegengehalten werden, dass sich die Abschlussprüfung mit
Themengebieten auseinandersetzt, die sie weder in ausreichendem Umfang noch in ausreichender
Qualität beurteilen kann. Auch der These, dass der entstehende Mehrwert durch zusätzliche Kosten
nahezu kompensiert wird, kann ebenfalls nicht gefolgt werden, da sich nur die Art der
Leistungserbringung ändert.
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Eine moderne, risikoorientierte und geschäftsprozessbezogene Abschlussprüfung durch einen
Abschlussprüfer, der den Blick auf weitere entwicklungsrelevante Themen hat und neue
Informationstechnologien einsetzt, ist insoweit ein wesentlicher Baustein dafür, dass Unternehmen
in der Zukunft noch erfolgreicher sind.
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3. Rödl & Partner: So kommentieren wir die aktuellen Entwicklungen in der Wirtschaftsprüfung
Von Martin Wambach
Im Zuge ständiger Bilanz- und Finanzkrisen entwickeln sich Rechnungslegungs- und
Prüfungsanforderungen dynamisch – immer im Fokus: börsennotierte Großkonzerne bzw. Banken
und Versicherungen. Aus Sicht des deutschen Mittelstands sind viele Entwicklungen
kontraproduktiv. Die internationale Rechnungslegung hat sich zur Spezialwissenschaft entwickelt.
Der „fair-value” als zentrales Bewertungskriterium ist häufig nicht direkt identifizierbar und muss
durch sog. „fair-value-Surrogate” in Form von aufwendigen zukunftsgerichteten Cashflow-
Planungen abgeleitet werden. Das Verbot der Steuerberatung und anderer sog. „blacklist-
Tätigkeiten” durch Wirtschaftsprüfer als Ergebnis des EU-Reformprozesses zur Wirtschaftsprüfung
bei Großkonzernen widerspricht der Praxis, nach der der Mittelstand im Abschlussprüfer einen
qualifizierten „All-rounder” auf Augenhöhe sieht. Die geforderte individuelle qualifizierte Leistung
„Abschlussprüfung” wird von „Prüfungskonzernen” als „Produkt” standardisiert und
industrialisiert. „Hausmeinungen” vieler Prüfungsgesellschaften zu Bilanzierungs- und
Bewertungsfragen engen den zulässigen gesetzlichen Bilanzierungsspielraum des Bilanzerstellers
unnötig ein. Die Aktenlage wird der Diskussion vorgezogen. Und der mit der Rechnungslegung
verbundene Zeit- und Kostenaufwand steigt exponentiell.
Der Markt für Wirtschaftsprüfungsleistungen wird in Deutschland und weltweit von 4
Prüfungskonzernen, die jeder für sich Umsätze in zweistelliger Milliardenhöhe erzielen und weit
über 100.000 Mitarbeiter beschäftigen, zu mehr als 50 Prozent dominiert. Aus deutscher
Perspektive gibt es dahinter nur weitere 4 Gesellschaften mit über 100 Mio. Euro Umsatz. 3 davon
sind Teil anglo-amerikanischer Netzwerke. Wir, Rödl & Partner, sind die einzige aus Deutschland
heraus arbeitende international aufgestellte Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft. Im
Unterschied zu allen anderen international tätigen Marktteilnehmern sind wir kein Verbund
rechtlich selbstständiger Gesellschaften, die sich unter einer einheitlichen Netzwerk-Marke
organisieren. Wir sind EIN Unternehmen, d.h. unsere Büros in den 49 Ländern sind rechtlich
unselbstständiger Teil unseres Unternehmens. Wir, Rödl & Partner, sind bis heute inhabergeführt.
Unsere Unternehmenskultur wird durch Vertrauen und die Maximen des Freiberuflers geprägt. Wir
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verstehen uns als Unternehmer. Unser Ziel sind langfristige Mandantenbeziehungen, die für unsere
Mandanten, wie für uns nachhaltig erfolgreich sind. Wir legen Wert auf mandantenindividuelle,
maßgeschneiderte Lösungen. Wirtschaftsprüfung, Steuer- und Rechtsberatung sind keine
standardisierbaren Fließbandtätigkeiten. Wir verstehen uns als Anwalt der Interessen unserer
Mandanten. Wir kümmern uns um Ihre Anliegen und trauen uns, innerhalb der rechtlichen
Grenzen, mutige Entscheidungen zu treffen. Wir verzichten bewusst auf Grundsatzabteilungen,
Hausmeinungen und andere den Entscheidungsspielraum von Wirtschaftsprüfern, Steuerberatern
oder Rechtsanwälten einengende organisatorische Regelungen. Wir setzen auf den Dialog unter
Fachleuten. Zu diesen Fachleuten zählen nicht nur unsere Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und
Rechtsanwälte, sondern auch die Spezialisten unserer Mandanten. Wir, Rödl & Partner, können ebenso wie Sie, unsere Mandanten, viele der hier anskizzierten
Entwicklungen nicht aufhalten. Wir sind gemeinsam aufgefordert, intelligente Antworten hierauf
zu finden und uns klar zu positionieren. Der deutsche inhabergeführte Mittelstand ist in dieser
Form weltweit einzigartig. Wir, Rödl & Partner, sind selber Teil dieser deutschen Erfolgsgeschichte.
Wir werden unserer Linie als Familienunternehmen mit der dazugehörigen Unternehmenskultur, die
auf den Grundsätzen Unternehmer, Kümmerer und Mensch im Mittelpunkt fußt, treu bleiben. Wir
sind davon überzeugt, dass es für das Erfolgsmodell „Mittelstand” auch in den nächsten Jahren
große Entwicklungschancen gibt. Wir werden sie in bewährter Manier gemeinsam mit unseren
Mandanten zu nutzen wissen.
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4. Abschlussprüfungsreformgesetz (AReG) zur Umsetzung der EU-Reform der Abschlussprüfung verabschiedet
Von Dr. Bernd Keller
Der Deutsche Bundestag hat am 17. März 2016 das Abschlussprüfungsreform-gesetz (AReG) verabschiedet. Es dient dazu, die prüfungsbezogenen Vorschriften der Abschlussprüferrichtlinie (RL 2014/56/EU) umzusetzen und führt die der unmittelbaren Anwendung unterliegende Abschlussprüferverordnung (EU Nr. 537/2014) aus. Damit trägt der deutsche Gesetzgeber auch den zeitlichen Vorgaben Rechnung, da die Umsetzung der Richtlinien in nationales Recht bis spätestens 17. Juni 2016 erfolgen muss. Ab dem Zeitpunkt sind auch die meisten Regelungen der Verordnung anwendbar. Mit dem Gesetz endet der Prozess, den die europäische Kommission im Oktober 2010 mit der
Vorlage des Grünbuchs „Weiteres Vorgehen im Bereich der Abschlussprüfung: Lehren aus der
Krise” zur Aufarbeitung der Rolle der Abschlussprüfer in der Finanzmarktkrise angestoßen hatte.
Grundsätzliches Ziel der Regelungen war insbesondere eine Verbesserung der Qualität der
Abschlussprüfungen sowie eine Steigerung der Aussagekraft der Prüfungsergebnisse. Darüber
hinaus sollte der wesentlich von den größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften bediente Markt der
Abschlussprüfungen bei Unternehmen von öffentlichem Interesse für kleinere Anbieter geöffnet
werden.
Das AReG beschränkt sich weitgehend auf eine 1:1 Umsetzung der Vorgaben der
Abschlussprüferrichtlinie sowie der rechtlichen Anpassungen aufgrund der
Abschlussprüferverordnung. Darüber hinaus hat der Gesetzgeber im Hinblick auf die bestehenden
Grundprinzipien der Abschlussprüfung im deutschen Recht die durch die Richtlinie eingeräumten
Mitgliedstaatenwahlrechte umfangreich ausgeübt.
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Hervorzuheben sind die Regelungen zur externen Rotation, zur Zulässigkeit von
Steuerberatungsleistungen, zum Bestätigungsvermerk sowie zur Verantwortung bei der
Abschlussprüferauswahl.
Externe Rotation
Die EU-Verordnung sieht grundsätzlich die Pflicht zum regelmäßigen Wechsel des Abschlussprüfers
vor. Dabei gilt die Regel, dass ein Prüfungsmandat für kapitalmarktorientierte Unternehmen im
Sinne des § 264d HGB auf 10 Jahre begrenzt ist. Nunmehr wird mit § 318 Abs. 1a HGB die
Möglichkeit geschaffen, dass die Höchstlaufzeit bei Durchführung einer öffentlichen Ausschreibung
auf 20 Jahre bzw. bei der Beauftragung eines Joint Audits auf 24 Jahre verlängert wird. Der
Gesetzgeber greift insoweit den Gedanken auf, dass jede externe Rotation die Gefahr eines
erheblichen Verlustes von Informationen hinsichtlich des geprüften Unternehmens bedeuten kann,
die sich möglicherweise negativ auf die Prüfungsqualität auswirkt. Insoweit ist es konsequent, das
mit dem Mitgliedstaatenwahlrecht in der Form aufzugreifen. Interessanterweise werden
Kreditinstitute und Versicherungsunternehmen wegen ihrer besonderen Bedeutung für die
Finanzstabilität von dieser Möglichkeit ausgenommen. Die spezifischen Interessen der Finanzmärkte
sollen insoweit berücksichtigt werden. Durch eine zusätzliche Übergangsvorschrift innerhalb des
EGHGB wird klargestellt, dass die Verlängerungsmöglichkeiten nach § 318 Abs. 1a HGB im ersten
Geschäftsjahr nach Inkrafttreten des AReG auch dann genutzt werden können, wenn die bisherige
Mandatsdauer zu diesem Zeitpunkt bereits 11 oder 12 Jahre beträgt (sog. „Kurzläufer”). Aufgrund
unvollständiger Übergangsvorschriften in der EU-Verordnung herrschte in den Fällen bislang
Rechtsunsicherheit. Schließlich wird mit § 318 Abs. 1b HGB hinsichtlich der Auswahl des Abschlussprüfers festgelegt,
dass eine Vereinbarung nichtig ist, die die Wahlmöglichkeiten auf bestimmte Abschlussprüfer
einschränkt. Damit sollen Vertragsklauseln verboten werden, die ein Dritter mit dem geprüften
Unternehmen vereinbart, um die Auswahl des Abschlussprüfers zu beeinflussen (sog. Big Four
Only-Klausel).
Steuerberatungsleistungen
Positiv zu sehen ist die Regelung, dass die Erbringung bestimmter Steuerberatungsleistungen durch
den Abschlussprüfer weiterhin möglich ist. Diese Leistungen bleiben gemäß § 319a HGB in
Grenzen zulässig, wenn dem schon bisher im deutschen Recht verankerten Grundsatz des
Selbstprüfungsverbots entsprechend Rechnung getragen wird. Konkret wird darauf abgestellt, dass
die Steuerberatungsleistung eine nicht nur unwesentliche Auswirkung haben darf. Eine wesentliche
Auswirkung liegt insbesondere dann vor, wenn die Erbringung der Steuerberatungsleistungen im
zu prüfenden Geschäftsjahr den für steuerliche Zwecke zu ermittelnden Gewinn im Inland erheblich
gekürzt hat oder ein erheblicher Teil des Gewinns ins Ausland verlagert worden ist, ohne dass eine
für die steuerliche Vorteilserlangung hinausgehende wirtschaftliche Notwendigkeit für das
Unternehmen besteht. Zur Kontrolle dieses Mechanismus wird in § 319a Abs. 3 HGB eine
Zustimmungspflicht durch den Prüfungsausschuss des Unternehmens eingeführt.
Bestätigungsvermerk
Eine weitere praxisrelevante Änderung betrifft § 322 HGB, der bestimmte Anforderungen an den
Bestätigungsvermerk des Abschlussprüfers definiert. Entgegen dem Referentenentwurf zum AReG
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wurden die strengeren Anforderungen des § 322 Abs. 1a HGB, die eine Anwendung der
internationalen Prüfungsstandards in diesem Kontext fordern, nicht auf alle Unternehmen
übertragen. Bestätigungsvermerke nach diesen Vorschriften, die insbesondere durch ausführliche
Angaben gekennzeichnet sind (z. B. Erläuterung der sog. Key Audit Matters), wurden nur für die
Prüfung von Unternehmen von öffentlichem Interesse vorgesehen. Dies stellt eine sachgerechte
Einordnung dar und verhindert eine unnötige sowie unzweckmäßige Ausstrahlungswirkung auf
andere Unternehmen.
Prüfungsausschuss
Durch die Neuregelungen des AReG ergeben sich weiterhin praktische Auswirkungen für die
Mitglieder des Prüfungsausschusses. So wird in § 333a HGB und § 334 Abs. 2a HGB eine stärkere
Verantwortung der unternehmensinternen Aufsichtsorgane bei der Begleitung der
Abschlussprüfung eingefordert. Der neu eingefügte § 333a HGB enthält dabei eine Strafnorm für
besonders gravierende Verstöße gegen die prüfungsbezogenen Pflichten der Mitglieder eines
Prüfungsausschusses und ergänzt insoweit die neu eingefügten Tatbestände für
Ordnungswidrigkeiten nach § 334 Abs. 2a HGB. Konkret geht es dabei insbesondere um die
ordnungsmäßige Auswahl und Überwachung der Unabhängigkeit des Abschlussprüfers sowie die
Billigung von entsprechenden Beratungsleistungen. Folglich führen diese neuen
Sanktionsmechanismen möglicherweise dazu, dass die Mitglieder der Prüfungsausschüsse zukünftig
noch systematischer und nachprüfbarer agieren werden.
Zusammenfassend ist festzuhalten, dass der Gesetzgeber im Großen und Ganzen eine
angemessene Umsetzung der Abschlussprüferrichtlinie unter Anwendung der
Mitgliedstaatenwahlrechte vorgenommen hat. Im Vergleich zum Regierungsentwurf ist zu
begrüßen, dass durch die neu aufgenommene Übergangsvorschrift zur Verlängerung von
Prüfungsmandaten bei „Kurzläufern” nunmehr Rechtssicherheit geschaffen wurde.
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5. Digitalisierung und E-Commerce: Ein Erfahrungsbericht aus der Wirtschaftsprüfung
Von Tanja Kottenhagen, Peter Stramitzer und Jonas Ahrens
Die Digitalisierung ist der neue Megatrend. Schlagworte wie „Big Data”, „Industrie 4.0” und „Cloud-basierte Datawarehouse-Lösungen” verkünden einen bedeutenden Wandel im gesamten Wirtschaftsleben. Auch die Wirtschafts-prüfung ist davon betroffen. Sei es unbewusst, da Datenräume mittlerweile intuitiv genutzt und Dokumente bereitgestellt werden – oder bewusst, z.B. bei der sog. „papierlosen” Prüfung oder wenn Unternehmen sensible Daten verschlüsseln und Analysesoftware einsetzen.
Manche Mandanten haben den tragbaren Drucker bereits gegen den mobilen Scanner getauscht. Händisch geprüfte Papierbelege weichen immer öfter digitalen Mandanten-Daten.
Die Wirtschaftsprüfung im E-Commerce-Bereich
Neben den veränderten Prüfungsverfahren beobachten wir zudem im Markt, wie die Digitalisierung
die Welt der kleinen und mittleren Unternehmen verändert. Es entstehen vermehrt Start-ups, die
innovativ den digitalen Trend nutzen oder sogar versinnbildlichen. Insbesondere Geschäftsmodelle
im Bereich „E-Commerce” – also internetbasierte Bestellplattformen – gibt es mittlerweile viele in
unserer Mandantschaft.
Unsere E-Commerce-Mandanten haben typische Prüfungsschwerpunkte und -feststellungen: Das
ist zum einen das Matching von Forderungen bei Massentransaktionen im Online-Handel mit den
entsprechenden Einzahlungen; zum anderen die Entscheidung über das Forderungsmanagement:
› Soll ein Mitarbeiter eingestellt werden, der das Forderungsmanagement verantwortet?
› Oder soll komplett outgesourct werden?
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Immanente Fehlerquellen, die uns oft begegnen:
› Beurteilung der handelsrechtlichen Abbildung von Kapitalrunden durch Venture
Capital-Geber im Eigenkapital,
› Fragen zum Untergang steuerlicher Verlustvorträge bei Gesellschafterwechseln und
› korrekte Periodenabgrenzung in den Umsatzerlösen.
Deutlich häufiger stellt sich die Frage, ob selbsterstellte immaterielle Vermögensgegenstände
aktivierbar sind. Hierbei wollen v.a. Start-ups die Spielräume möglichst weit ausnutzen, um sich
gegenüber Investoren produktiv und innovationsstark zeigen zu können.
Der Wirtschaftsprüfer wird zum Berater
Bei all diesen Themen müssen Wirtschaftsprüfer immer öfter als Berater auftreten, um den
Mandanten konstruktiv für bilanzielle Risiken zu sensibilisieren.
Eine Jahresabschlussprüfung deckt Fehler bei der Erstprüfung von Gesellschaften auf und
ermöglicht es, dass der Wirtschaftsprüfer als Sparringspartner der Geschäftsführung agiert sowie
bei komplexen Themen hilft. So können die Gründer/Geschäftsführer vom Know-how des
Wirtschaftsprüfers profitieren: Die Zusammenarbeit zwischen Wirtschaftsprüfer und Mandant
basiert auf Vertrauen, auch hinsichtlich künftiger Finanzierungsrunden. Eine unserer Kernaufgaben
ist es, bei der Einführung eines angemessenen (IT-basierten) internen Kontrollsystems zu
unterstützen.
Unsere Erfahrung zeigt: Geprüfte Jahresabschlüsse von jungen Unternehmen stärken das
Vertrauensverhältnis zwischen Kapitalgebern und den Unternehmen. Dies ist ein sehr großer Vorteil
bei künftigen Finanzierungsrunden mit neuen Kapitalgebern – besonders im digitalen Zeitalter.
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6. Wirtschaftsprüfung „Made in Germany“ – Der Abschlussprüfer als Partner bei der Steuerung der Auslandsgesellschaften
Von Martin Wambach
Abgesehen von einer überschaubaren Zahl von Großkonzernen prägen v.a. international tätige Familienunternehmen die deutsche Wirtschaft. Mit ihrem Anspruch an Präzision und Perfektion stehen sie für qualitativ hochwertigste Lösungen. Langfristige Kundenbeziehungen und Technologiepartnerschaften, Innovationsbereitschaft und wirtschaftliche Stärke sind Ausdruck des weitbekannten Qualitätsbegriffs „Made in Germany“.
Man versteht sich als Unternehmer und nicht als Manager. Es wird kein nüchterner Shareholder
Value verfolgt. Im Mittelpunkt steht das Wohlergehen des Unternehmens. Es wird eine Atmosphäre
gegenseitigen Vertrauens gepflegt. Die Mitarbeiter sind lange im Betrieb; man sieht sich täglich und
arbeitet intensiv zusammen. Interessante Aufgabenfelder, große Kompetenzen und im Zweifelsfall
kurze Wege zum Chef sichern ein nachhaltiges Engagement. Weil jeder leistet, was Aufgabe und
Situation erfordern, werden keine Richtlinien benötigt. Richtlinien sind etwas für Großkonzerne, in
denen Stabsabteilungen existieren und sich Verwalter gerne hinter den zentralen Vorgaben
verstecken. Unternehmer steuern keine Portfolios, sondern sie betreiben ein konkretes Geschäft.
Vertrieb und Technik arbeiten Hand in Hand für erstklassige, kundenorientierte Leistungen. Große
Finanzressorts und Stabsabteilungen brauchen die Kunden und damit auch der Unternehmer nicht.
Verwaltung bringt kein Geschäft.
Mit der im Inland bewährten Vertrauensorganisation arbeiten diese Unternehmen auch im Ausland.
Selten werden Mitarbeiter für längere Zeit ins Ausland entsendet. Lokale Führungskräfte, die Land
und Leute kennen, verantworten das Geschäft. Man vertraut ihnen, dass sie genau wissen, was zu
tun ist, und entsprechend handeln. Während die Mitarbeiter zu Hause durch einen mehrjährigen
Sozialisierungsprozess geprägt wurden, sind die ausländischen Führungskräfte häufig
Quereinsteiger. Klassische Kontrollinstrumente, wie das Vieraugenprinzip können nicht 1 zu 1
umgesetzt werden. In vielen Ländern gilt: Wer als CEO an der Spitze des Unternehmens steht,
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zeichnet alleine. Das zentrale Kontrollinstrument ist ein an der Steuerungsphilosophie des
Stammhauses orientiertes Berichtswesen; eine schlanke monatliche Ergebnisrechnung in Form einer
Excel-Datei mit hoch-aggregierter Zeilenstruktur steht im Mittelpunkt. Für die Analyse der
monatlichen Berichte gibt es im Stammhaus nur wenige Kapazitäten. Beteiligungscontrolling wird
nebenbei gemacht; systematische Frühwarnung und Interne Revision existieren nicht. Die Kontrolle
der Ordnungsmäßigkeit von Geschäftsprozessen wird angesichts der Vertrauenskultur als
kontraproduktiv empfunden.
Die Risiken des Auslandsgeschäfts lassen sich auch ohne bürokratische Großunternehmens-
strukturen durch wenige Maßnahmen minimieren. Die Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer
bietet dabei einen wirkungsvollen Hebel. Die Jahresabschlussprüfung (Financial Audit) lässt sich mit
wenig Aufwand über das „Performance Audit“, bei dem Interne-Revision-ähnliche Prüfungen aus
den Bereichen Management Audit, Fraud Prevention und Compliance integriert werden, zu einem
wirkungsvollen Instrument der Steuerung und Überwachung von Auslandsgesellschaften ausbauen.
Im Management Audit werden die Funktionsfähigkeit des internen Kontrollsystems, die
Überwachung der Liquidität sowie die Einhaltung des Katalogs zustimmungspflichtiger Geschäfte
sowie die Rentabilität einzelner Aufträge analysiert. Korruption, Unterschlagung und sonstige
Schädigungen des Unternehmens sind durch bewusstes Außerkraftsetzen bestehender interner
Kontrollen möglich. Solche Schwachstellen werden im Rahmen einer Fraud-Prevention identifiziert.
Im Fokus stehen u.a. die Überprüfung von Reisekosten, das tatsächliche Vorhandensein von
Anlagevermögen, die Durchleuchtung von Geschäftsbeziehungen mit nahestehenden Personen, die
Prüfung von Personalkonten auf Unregelmäßigkeiten in Zahlungsabläufen sowie die Prüfung von
Vertrags- und Leistungsinhalten mit Geschäftspartnern. Im Compliance Audit werden die
Einhaltung der wesentlichen gesetzlichen, wie steuer-, gesellschafts- und arbeitsrechtliche
Vorgaben sowie unternehmensinterner Regeln geprüft und bewertet. In das Performance Audit
können darüber hinaus Themenfelder, wie Good Corporate Governance oder Corporate Social
Responsibility und Umweltaudits problemlos integriert werden. Auch die Bestellung des gleichen Abschlussprüfers für Mutter- und Tochterunternehmen bringt
Vorteile. Dazu gehören die einheitliche Perspektive auf alle Unternehmen und deren Abschlüsse,
die Unabhängigkeit der Prüfer vom lokalen Management sowie eine weltweite, fachlich stringente
Prüfungsorganisation. In Zusammenarbeit mit dem Mutterunternehmen entwickelt der Prüfer das
maßgeschneiderte Prüfungskonzept und steuert über konkrete Prüfungsanweisungen die
21
vereinbarte Zielerreichung. Informationsfluss und -geschwindigkeit sind hoch. Durch die
Übersetzung der lokalen Berichte werden Informationsdefizite vermieden. Das Kostenargument des
lokalen Managements der Tochtergesellschaft, der von der deutschen Muttergesellschaft
vorgegebene Prüfer sei teurer, überzeugt nicht, da die spätere Aufklärung von Fehlentwicklungen
regelmäßig einen ungleich höheren Kostenaufwand verursacht.
Wirtschaftsprüfung „Made in Germany“ heißt mit Präzision und Perfektion ein auf deutsche
international tätige Unternehmen maßgeschneidertes Prüfungs- und Beratungskonzept zu
entwickeln und zu leben. Dafür braucht es erfahrene und auf Top-Managementebene sprechfähige
Wirtschaftsprüfer, die sich ihres Auftrags, ein verlässlicher Teil des unternehmerischen
Risikomanagements zu sein, bewusst sind. Hinzu kommen die Anforderungen, möglichst viele
Experten aus weiteren Bereichen, insbesondere Recht, Steuern und IT „griffbereit“ zu haben.
Weitere Qualitätselemente sind ein „Kümmerer“, der dem deutschen Mutterunternehmen als
22
weltweiter durchgriffsfähiger Ansprechpartner zur Verfügung steht, eigene leistungsfähige
internationale Niederlassungen sowie eine moderne Informations- und Kommunikationstechnologie
mit zentralen Rechenzentren in Deutschland für einen zuverlässigen Datenschutz.
Mit unserem interdisziplinären Geschäftsmodell, mehr als 4.200 qualifizierten Mitarbeitern in und
unseren eigenen Niederlassungen in 49 Ländern hat Rödl & Partner die Kapazität und das Know-
how für eine Wirtschaftsprüfung „Made in Germany“.
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7. Jahresabschlussprüfung und Risikomanagement: Die Überwachung des Risikomanagement
Von Dr. Peter Bömelburg
Die Jahresabschlussprüfung und das Risikomanagementsystem eines Unternehmens sind auf den ersten Blick getrennte Dinge. Allerdings sind beide als Teil eines übergreifenden Überwachungssystems eines Unternehmens zu sehen.
Die verschiedenen Rollen des Managements und die Maßnahmen des Risikomanagements, der
Steuerung und Überwachung können sehr anschaulich mit Hilfe des Three-Lines-Defense-Modell
dargestellt werden:
Die Verantwortung liegt zunächst bei den Mitarbeitern in der ersten Verteidigungslinie, die neben
dem Aufbau operativer Kontrollen auch eigene Kontrollen durchführen und
Steuerungsmechanismen etablieren müssen.
24
Mit zunehmender Unternehmensgröße richtet die Unternehmensleitung ein Controlling, ein
Risikomanagement und eine Compliance-Abteilung ein.
Die interne Revision ist Kern der dritten Verteidigungslinie und sollte Risiken aufdecken, wenn die
vorgelagerten Systeme diese nicht verhindern konnten. Hier erfolgt die Überwachung durch
organisatorisch unabhängige Mitarbeiter des Unternehmens; die interne Revision ist
prozessunabhängig, aber trotzdem durch das geprüfte Unternehmen zu gewährleisten.
Selbstverständlich kann auch eine solche Revisionstätigkeit teilweise durch externe Dienstleister
erbracht werden.
Der Abschlussprüfer ist nicht Bestandteil des internen Kontrollsystems. Das interne Kontrollsystem
hat versagt, wenn der Abschlussprüfer bis dato nicht bekannte Risiken aufdeckt.
Unter Prüfung wird eine von natürlichen, organisatorisch prozessunabhängigen Personen
durchgeführte Tätigkeit, die aus dem Vergleich von Ist-Objekten mit dem entsprechenden Soll-
Objekt und der daran anschließenden Urteilsbildung und ggf. Urteilsmitteilung besteht, verstanden.
Klar ist, dass hier die Zielsetzung der Prüfung nicht vergessen werden darf, nämlich die
Vertrauenswürdigkeit des Überwachungsobjekts für einen Dritten zu erhöhen.
Abschlussprüfung erfolgt risikoorientiert. D. h. Prüfungshandlungen im Rahmen der
Abschlussprüfung werden auf der Grundlage der Kenntnisse über die Geschäftstätigkeit sowie das
wirtschaftliche und rechtliche Umfeld, der Erwartungen über mögliche Fehler sowie der Beurteilung
der Wirksamkeit des rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystems vorgenommen. Auf
dieser Grundlage muss der Abschlussprüfer Risiken wesentlicher falscher Aussagen in der
Rechnungslegung (Fehlerrisiken) feststellen und beurteilen sowie in angemessener Weise auf die zu
beurteilenden Risiken reagieren. Die Durchführung der Abschlussprüfung schränkt die
Verantwortlichkeit der gesetzlichen Vertreter für die gesamte Rechnungslegung allerdings nicht ein.
Im Rahmen der Prüfung hat sich der Abschlussprüfer ein ausreichendes Verständnis vom
rechnungslegungsbezogenen internen Kontrollsystem zu verschaffen. Dabei ist die Prüfung des
internen Kontrollsystems kein Selbstzweck; sie ist vielmehr darauf auszurichten, dass die
Prüfungsaussagen mit hinreichender Sicherheit getroffen werden können. Damit sind Art und
Umfang der Prüfungshandlungen in diesem Bereich zielgerichtet zu bestimmen.
25
Das interne Kontrollsystem kann wie folgt systematisiert werden:
Für die Abschlussprüfung sind folgende Teile eines umfassenden IKS relevant:
› auf die Sicherung der Ordnungsmäßigkeit und Verlässlichkeit der Rechnungslegung
gerichtete Teile des IKS, also für Buchführung, Abschluss und Lagebericht;
› auf die Einhaltung sonstiger gesetzlicher Vorschriften gerichteter Teil des IKS nur
insoweit, als sich daraus üblicherweise Rückwirkungen auf den geprüften Abschluss
und Lagebericht ergeben können – Also Regelungen zum Steuer-,
Sozialversicherungs-, Arbeitsrecht, GWB, Verbraucher-, Umweltschutzrecht, etc.
› das Risikofrüherkennungssystem als Prüfungsgegenstand; dies geht nach
§ 317 Abs. 4 HGB über das rechnungslegungsbezogene IKS hinaus. Es sind auch nicht
rechnungslegungsbezogene Feststellungen zu treffen.
Das eingerichtete Controlling ist als Objekt der handelsrechtlichen Abschlussprüfung ebenfalls
relevant, da Verbindungen zwischen der Lageberichterstattung und dem Risikomanagement
einerseits und dem Controlling andererseits, die Rückwirkung auf den Gegenstand der Prüfung
haben, bestehen. Außerdem folgt aus der Informationsfunktion der Rechnungslegung die
Notwendigkeit einer Prüfung des Controlling. Die Überwachung der Vorstandspflichten im Bezug
auf das Controlling fällt dagegen in den Aufgabenbereich des Aufsichtsrats. Eine
Kompetenzverschiebung ist aus Gründen des Gleichgewichts der Corporate Governance und
wegen der Notwendigkeit, ein Soll-Objekt für die Prüfung heranzuziehen, abzulehnen.
Im Fokus der Jahresabschlussprüfung stehen der Jahresabschluss (Bilanz, Gewinn- und
Verlustrechnung) sowie der Lagebericht, falls gesetzlich verpflichtend oder freiwillig erstellt. Bei
Konzernabschlüssen kommt neben diesen Bestandteilen noch die Konzernkapitalflussrechnung, die
Eigenkapitalveränderungsrechnung und, bei entsprechender Ausübung des Wahlrechts, die
Segmentberichterstattung dazu. Weiterer Prüfungsgegenstand ist die Buchführung. Hier gehören
neben der Finanzbuchhaltung auch Lohn-, Gehalts- und Lagerbuchhaltung sowie das Inventar
dazu. Darüber hinaus sind Kostenrechnung und Betriebsabrechnung, soweit sie Informationen für
26
die Bewertung der Erzeugnisse oder aktivierten Eigenleistungen liefern, sowie das interne
Kontrollsystem und, soweit erforderlich, das eingerichtete Risikofrüherkennungssystem (§ 91 Abs. 2
AktG) Gegenstand der Tätigkeiten des Abschlussprüfers.
Im Rahmen der Abschlussprüfung unterliegen zwar wesentliche Teile des Internen Kontrollsystems
und damit des Risikomanagementsystems, die den Bereich der Finanzberichterstattung betreffen
einer jährlichen Prüfung. Jedoch umfasst der Prüfungsauftrag gem. § 317 HGB grundsätzlich nicht
diejenigen Teile des Risikomanagements, die sich mit der Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit der
Geschäftstätigkeit sowie mit strategischen und Compliance-Risiken befassen. Diese
Überwachungsaufgabe obliegt zuvorderst dem Aufsichtsrat.
Auch wenn die Überwachungsfunktion höchstpersönlich von den Mitgliedern des Aufsichtsrats
wahrzunehmen ist und nicht an Dritte delegiert werden kann, kann es für den Aufsichtsrat von
Interesse sein, einen Wirtschaftsprüfer mit der Prüfung einzelner oder mehrerer Corporate
Governance Systeme als Grundlage für die eigene Beurteilung zu beauftragen. Auch der Vorstand
kann ein Interesse daran haben, einen Wirtschaftsprüfer mit der Prüfung eines oder mehrerer dieser
Systeme zu beauftragen. Die Prüfung der Wirksamkeit dieser Systeme durch einen unabhängigen
Wirtschaftsprüfer kann dem objektivierten Nachweis der ermessensfehlerfreien Ausübung der
Organisations- und Sorgfaltspflichten des Vorstands und des Aufsichtsrats dienen.1
Mit dem am 3. März 2016 veröffentlichten Entwurf eines Prüfungsstandards (IDW EPS 981) zeigt
das Institut der Wirtschaftsprüfer (IDW) den möglichen Inhalt der Prüfung von
Risikomanagementsystemen auf und bietet damit für die Planung und Durchführung derartiger
Aufträge den entsprechenden berufsrechtlichen Rahmen für Wirtschaftsprüfer.
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1 IDW EPS 981, Rn. 6
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8. Rechnungslegung nach IFRS – Auch eine Option für den Mittelstand?
Von Christian Landgraf
Kapitalmarktorientierte Unternehmen sind verpflichtet, einen Konzernabschluss nach den internationalen Rechnungslegungsstandards (IFRS) aufzustellen. Doch auch für kapitalmarktnahe oder international tätige Familienunternehmen kann sich eine freiwillige Anwendung der IFRS lohnen.
Auch fast 10 Jahre nach dem Einzug der IFRS in die deutsche Bilanzierungspraxis bestehen bei nicht
kapitalmarktorientierten Unternehmen oft noch Vorbehalte gegen eine freiwillige – wenn auch
befreiende – Anwendung der internationalen Rechnungslegungsstandards. Insbesondere der im
Vergleich zum HGB erhöhte Umfang der Angaben sowie deren Komplexität und Änderungs-
dynamik halten derzeit noch viele Unternehmen von einer IFRS-Umstellung ab. Damit verbunden ist
meist die Erwartung entsprechend hoher einmaliger und laufender Kosten.
Das eigentliche Ziel der IFRS, die Bereitstellung von entscheidungsnützlichen Informationen v.a. für
Investoren und Gläubiger, besitzt bei inhabergeführten Unternehmen sicherlich einen etwas
anderen Stellenwert als bei kapitalmarktorientierten Unternehmen. Nicht für alle Unternehmen
macht somit ein Übergang von HGB auf IFRS Sinn. Dennoch kann es im Einzelfall gute Gründe
geben.
IFRS als Spiegelbild zunehmend komplizierterer Transaktionen
Die Komplexität der IFRS steht in engem Zusammenhang mit immer komplizierteren Transaktionen
auf den internationalen Finanz- und Kapitalmärkten. So erfordern beispielsweise strukturierte
Finanzprodukte detaillierte Angaben zu den Bewertungsannahmen. Dies wurde nicht zuletzt durch
die Finanzkrise verdeutlicht. Gleichfalls bedarf es auch bei Anwendung der handelsrechtlichen
Vorschriften in zunehmendem Maße einer Gesetzesauslegung, um komplizierte Geschäftsvorfälle
sachgerecht zu bilanzieren. Daher ist der gestiegene Bilanzierungsaufwand nicht nur ein Phänomen
der internationalen Rechnungslegung, sondern betrifft (wenn auch in geringerem Ausmaß) alle
Unternehmen.
28
Potenzielle Profiteure einer freiwilligen Anwendung
Vor allem für 2 Gruppen von Unternehmen bietet eine Umstellung des Rechnungswesens auf IFRS
erfahrungsgemäß Vorteile.
Zum einen handelt es sich dabei um Unternehmen, die mittel- oder langfristig den Kapitalmarkt in
Anspruch nehmen wollen. Diese Gruppe kann durch eine frühzeitige Anwendung der IFRS bereits
im Vorfeld wertvolle Erfahrungen sammeln, die im Hinblick auf eine später ohnehin verpflichtende
Aufstellung eines IFRS-Konzernabschlusses zu deutlichen Zeit- und Kosteneinsparungen führen
können. Darüber hinaus wurde in mehreren Studien nachgewiesen, dass die Rechnungslegung
nach IFRS – trotz des oftmals propagierten information overload – einen positiven Effekt auf die
Qualität der Abschlussinformationen hat. Investoren sind demnach in der Lage, einen besseren
Einblick in die Situation des Unternehmens zu gewinnen, was ihr Risiko und damit verbunden die
Kapitalkosten des Unternehmens reduzieren kann.
Zum anderen können auch Unternehmen, deren Geschäftstätigkeit in hohem Maße international
ausgerichtet ist, von einer freiwilligen Anwendung der IFRS profitieren. Vor dem Hintergrund des
weltweit wachsenden Wettbewerbsdrucks auf den Beschaffungs-, Produktions- und Absatzmärkten
ist es wichtig, über Zahlen und Informationen zu verfügen, die einen unmittelbaren Vergleich mit
oftmals ausländischen Wettbewerbern ermöglichen. Aufgrund ihrer weltweiten Verbreitung
können die IFRS ein Instrument zur Bereitstellung solch standardisierter Daten darstellen. Nicht
umsonst steigt mit dem Internationalisierungsgrad der Unternehmen auch der Anteil an IFRS-
Bilanzierern. Die IFRS-Zahlen können aber auch zur operativen und strategischen Steuerung von
Unternehmensbereichen eingesetzt werden und unterstützen damit die Angleichung von internem
und externem Rechungswesen. Schließlich können durch eine freiwillige IFRS-Anwendung
insbesondere bei international tätigen Familienunternehmen sogar zusätzliche Kosten eingespart
werden, indem die oftmals aufwendige Überleitung der nach lokalem Recht aufgestellten
Einzelabschlüsse auf HGB durch eine Überleitung auf die international verbreiteten und weltweit
anerkannten IFRS ersetzt wird.
Ob der Nutzen einer freiwilligen IFRS-Bilanzierung deren Kosten und Nachteile überwiegt, ist vom
jeweiligen Einzelfall abhängig. Als Unternehmen auf dem Sprung zum Kapitalmarkt oder mit stark
internationaler Ausrichtung kann es aber Sinn machen, darüber nachzudenken.
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9. Ressourcenschonende interne Kontrollsysteme (IKS) – Skalierung konzeptioneller Grundlagen für mittelständische Familienunternehmen
Von Steffen Freytag und Dr. Bernd Keller
95 Prozent aller deutschen Mittelständler sind Familienunternehmen, oft inhabergeführt, die sich
sehr erfolgreich durch eine nachhaltige Unternehmensstrategie, stabile Kundenbeziehungen, eine
verantwortungsbewusste Personalpolitik und eine starke Bindung zur Region auszeichnen.2 Mit
Wachstum und zunehmender Internationalisierung steigt der Druck, Maßnahmen des Risiko- und
Compliancemanagements sowie interner Kontrollaktivitäten und Überwachungsmaßnahmen zu
institutionalisieren.
Die mit Wachstum und Internationalisierung einhergehende Zunahme der Komplexität der
Geschäftsprozesse und externer Anforderungen löst bei Inhabern, Unternehmensleitungen,
Aufsichts- oder Beiräten Fragen nach der Effektivität und Effizienz der Steuerungs- und
Überwachungsmaßnahmen und damit letztlich nach einem zeitgemäßen und modernen internen
Kontrollsystem des eigenen Unternehmens aus.
Die Institutionalisierung der zweifelsohne in mittelständischen Familienunternehmen vorhandenen
Tätigkeiten des Risikomanagements, der internen Kontrollaktivitäten und Sicherungsmaßnahmen
sowie der Steuerungs- und Überwachungsmaßnahmen ist kein Selbstzweck. Sie versetzt Inhaber,
Aufsichtsorgane und nicht zuletzt die Unternehmensleitung in die Lage, die Verantwortlichkeit der
einzelnen Führungsebenen sowie fehlende, ineffektive oder ineffiziente Steuerungs- und
Überwachungsmaßnahmen transparent zu machen und erforderliche Verbesserungen des internen
Kontrollsystems anzustoßen.
Unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie, der Risiko- und Compliancekultur sowie der
gesetzlichen Anforderungen muss die Unternehmensleitung untersuchen, welche individuelle
2 Vgl. Bundesministerium für Wirtschaft und Energie: German Mittelstand: Motor der deutschen Wirtschaft, Zahlen und
Fakten zu deutschen mittelständischen Unternehmen, Mai 2014
30
Risikosituation existiert und wie ein System zur Steuerung der Risiken ausgestaltet sein muss.3
Aufgrund der bewussten Zurückhaltung des Gesetzgebers die konkrete Ausgestaltung des internen
Kontrollsystems vorzugeben, sind die vom Committee of Sponsoring Organizations of the
Treadway Commission (COSO, „Internal Control – Integrated Framework”) zuletzt in 2013 aber
auch durch die International Organization for Standardization in Bezug auf das Risikomanagement-
system (ISO 31000) in 2014 veröffentlichten konzeptionellen Grundlagen für die Analyse und
Systematisierung des internen Kontrollsystems hilfreich.
Das COSO-Regelwerk ist das am häufigsten angewandte Systematisierungskonzept für ein internes
Kontrollsystem weltweit. Zwar sind diese konzeptionelle Grundlagen und Standards im Mittelstand
wenig verbreitet. Nichtsdestotrotz werden sie aber oft angewendet.
Inwiefern die verschiedenen Rollen des Managements und die Maßnahmen des
Risikomanagements, der Steuerung und Überwachung dem COSO-Regelwerk entsprechend
systematisiert sind, kann sehr anschaulich mit Hilfe des Three-Lines-Defense-Modells überprüft
werden.
Die Verantwortung liegt zunächst bei den Mitarbeitern in der ersten Verteidigungslinie, die neben
dem Aufbau operativer Kontrollen auch eigene Kontrollen durchführen und Steuerungsmecha-
nismen etablieren müssen. Mit zunehmender Unternehmensgröße richtet die Unternehmensleitung
ein Controlling, ein Risikomanagement und eine Compliance-Abteilung ein. Die interne Revision ist
Kern der dritten Verteidigungslinie und sollte Risiken aufdecken, wenn die vorgelagerten Systeme
diese nicht verhindern konnten. Der Abschlussprüfer ist nicht Bestandteil des internen
Kontrollsystems. Das interne Kontrollsystem hat versagt, wenn der Abschlussprüfer bis dato nicht
bekannte Risiken aufdeckt.
Das COSO-Regelwerk bietet gegenüber anderen Konzepten entscheidende Verbesserungen, die die
Systematisierung der Tätigkeiten des Risikomanagements sowie der Steuerungs- und
Überwachungsmaßnahmen praxisgerecht ermöglichen. Den einzelnen Komponenten werden dabei
3 Vgl. Arbeitskreis Externe und interne Überwachung der Unternehmung der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V. (AKEIÜ): Aktuelle Herausforderungen im Risikomanagement – Innovationen und Leitlinien. In: Der Betrieb 2010, S. 1251-1252
31
Prinzipien zugeordnet, deren Einhaltung zentrale Indikatoren für die Einschätzung der jeweiligen
Komponente darstellen.
Die optimale Ausgestaltung des internen Kontrollsystems mittelständischer Unternehmen wird nicht
nur wegen des Aufwands, der bei der Implementierung entsteht, durch die individuellen
Ressourcen und organisatorischen Voraussetzungen begrenzt. Deshalb sind die konzeptionellen
Anforderungen angemessen auszugestalten – zu skalieren – und nicht sämtliche zur Verfügung
stehenden Instrumente ausgefeilt zu strukturieren.
IKS Komponente
Kontrollumfeld: Prinzip nach dem COSO Regelwerk 20131:
› Die Organisation bekennt sich zu Integrität und ethischen Werten. › Das Aufsichtsorgan demonstriert Unabhängigkeit von der Geschäftsführung und
überwacht die Entwicklung und Leistungsfähigkeit des IKS. › Das Management etabliert unter der Aufsicht des Aufsichtsorgans Strukturen,
Berichtslinien sowie angemessene Befugnisse und Verantwortlichkeiten zur Zielerreichung. › Die Organisation bekennt sich offen dazu, geeignete Mitarbeiter entsprechend den Zielen
der Organisation anzuziehen, zu entwickeln und zu binden. › Die Organisation zieht IKS-Verantwortliche für die Zielerreichung zur Rechenschaft.
Mögliche Umsetzung durch Skalierung:
› Im Intranet sind Integrität und ethische Werten der Inhaber, Aufsichtsorgane und Unternehmensleitung kommuniziert.
› Beirat/Aufsichtsrat oder Inhaber wurden genehmigungspflichtige Geschäfte im Gesellschaftsvertrag zugewiesen.
› Beirat/Aufsichtsrat oder Inhaber überwachen den Unternehmenserfolg auf Basis monatlicher Finanzberichterstattung und quartalsweiser Sitzungen.
› Vergütungen der Unternehmensleitung sind klar geregelt; variable Bestandteile sind messbar und orientieren sich an Unternehmenskennzahlen.
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Risikobeurteilung:
Prinzip nach dem COSO Regelwerk 20131:
› Organisation definiert hinreichend klare Ziele, um eine Identifikation und Einschätzung für die Zielerreichung relevanter Risiken zu ermöglichen.
› Organisation identifiziert Risiken, welche die Zielerreichung gefährden können, über alle Einheiten hinweg und analysiert sie, um zu bestimmen, wie diese behandelt werden müssen.
› Organisation berücksichtigt die Möglichkeiten von Unregelmäßigkeiten, die die Zielerreichung gefährden können, bei der Risikoeinschätzung.
› Organisation identifiziert und bewertet Veränderungen, die das IKS wesentlich beeinträchtigen können.
Mögliche Umsetzung durch Skalierung:
› Die Risikokultur ist an der Unternehmensphilosophie ausgerichtet; die darauf aufbauende Risikostrategie ist formuliert und im Unternehmen kommuniziert.
› Als wesentliche Maßnahme des Risikomanagements wurden regelmäßige Risk-Assessment-Workshops eingerichtet.
› Es findet eine jährliche Risikoinventur statt auf deren Basis eine Berichterstattung an Inhaber, Beirat/Aufsichtsrat sowie im Rahmen der externen Finanzberichterstattung erfolgt.
› Für wesentliche Risiken zumindest aber für alle Risikoklassen sind Risikosteuerungs-maßnahmen festgelegt. Kontrollaktivitäten.
Kontrollaktivitäten:
Prinzip nach dem COSO Regelwerk 20131:
› Organisation wählt und entwickelt Steuerungs- und Überwachungsaktivitäten, die dazu beitragen, die Risiken in Bezug auf die Zielerreichung auf ein vertretbares Maß abzusenken.
› Organisation wählt und entwickelt allgemeine Steuerungs- und Überwachungsaktivitäten zu Technologien, die die Zielerreichung unterstützen.
› Organisation verwendet Steuerungs- und Überwachungsaktivitäten in Form von Richtlinien, die Erwartungen klarstellen und Wege zur Umsetzung aufzeigen.
Mögliche Umsetzung durch Skalierung:
› Organisatorische Sicherungsmaßnahmen wie Unterschriftenregelungen, Funktionstrennung und Vertretungsregelungen sind vorhanden und dokumentiert.
› Funktionstrennungen existieren für alle sensiblen Bereiche v. a. im Zusammenhang mit dem Zahlungsverkehr oder anderen sensiblen Vermögensgegenständen.
› Schlüsselkontrollen sind in allen Geschäftsprozessen auf Basis der Risikobeurteilungen für strategische Risiken, für die Wirksamkeit und Wirtschaftlichkeit des Geschäftsbetriebs, der Finanzberichterstattung und zur Verhinderung von Regelverstößen (Compliance) z.B. in Risikokontrollmatrizen dokumentiert.
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Information und Kommunikation:
Prinzip nach dem COSO Regelwerk 20131:
› Organisation verschafft sich Zugang zu oder erzeugt relevante und qualitativ hochwertige Informationen, welche die Funktion des IKS unterstützen.
› Organisation kommuniziert relevante Informationen intern, z.B. Ziele und Verantwortung für die interne Steuerungssysteme und IKS, soweit diese für dessen Wirksamkeit notwendig sind.
Mögliche Umsetzung durch Skalierung:
› Die Finanzberichterstattung beschränkt sich nicht nur auf die Aufstellung und Offenlegung des Jahresabschlusses, sondern beinhaltet auch monatliche kurzfristige Erfolgsrechnungen, Liquiditätsvorschau und Kostenträgernachkalkulationen.
› Im Intranet sind alle Maßnahmen des Risikomanagements, Risikokontrollmatrizen und organisatorische Sicherungsmaßnahmen.
Überwachung:
Prinzip nach dem COSO Regelwerk 20131:
› Organisation wählt, entwickelt und führt laufende und/oder gesonderte Beurteilungen durch, um sich zu versichern, dass die Komponenten des IKS vorhanden sind und funktionieren.
› Organisation beurteilt und kommuniziert IKS-Probleme rechtzeitig an die für die Gegenmaßnahmen Verantwortlichen sowie die Geschäftsführung und das Aufsichtsorgan, soweit dies angemessen ist.
Mögliche Umsetzung durch Skalierung:
› Beirat/Aufsichtsrat oder Inhaber überwachen den Unternehmenserfolg auf Basis monatlicher Finanzberichterstattung und quartalsweiser Sitzungen.
› Ergebnisse der Abschlussprüfung, die auf Schwächen und Verbesserungsmöglichkeiten des internen Kontrollsystems hinweisen, werden vom Abschlussprüfer eingefordert und intensiv besprochen.
› Prüfung einzelner Bestandteile des IKS, wie z.B. das Risikomanagement gem. IDW EPS 981 durch Wirtschaftsprüfer.
› Outsourcing von Funktionen der internen Revision auf einen Wirtschaftsprüfer.
1 Quelle: In Anlehnung an Amling/Bantleon, WPg z/2014, S. 351ff Vor dem Hintergrund dieser Systematisierung und der entsprechenden Anforderungen lässt sich
ressourcenschonend ein zeitgemäßes internes Kontrollsystem etablieren, das den Erwartungen der
Unternehmensleitung, der Überwachungsorgane und externer Stakeholder genügt.
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10. Welchen Mehrwert kann ein Unternehmer aus IT-Audits erwarten?
Von Hannes Hahn und Armin Wilting
Ohne IT-Audit ist heute keine moderne Jahresabschlussprüfung mehr möglich
In einer zunehmend technisierten und automatisierten Welt, in der kaum ein Geschäftsprozess
ohne IT funktioniert oder Geschäftsprozesse vollständig digitalisiert sind, ist eine
Jahresabschlussprüfung ohne IT-Prüfung kaum noch vorstellbar. Aber auch die
Steuerungsinformationen für die Unternehmer sind ohne IT nicht mehr denkbar. Daneben wird die
IT heute zu einem Geschäftsrisiko, da bei Systemausfällen häufig auch die Produktion der
Unternehmen nicht mehr möglich ist. In diesem Umfeld prüft Rödl & Partner als Wirtschaftsprüfer
umfassend die IT der Unternehmen.
Der IT-Audit fängt schon in der Risikoorientierung an, da der Wirtschaftsprüfer die Risiken erkennen
muss, die aus der IT und insbesondere aus den Einstellungen in den ERP-Systemen kommen und
sich auf den Jahresabschluss sowie den Lagebericht direkt auswirken. Insofern liefern die IT-Audits
heute auch unmittelbare aussagebezogenen Prüfungsnachweise. Daneben werden die bei den IT-
Audits gewonnenen Erkenntnisse eingesetzt, um die Prüfungshandlungen gezielter und effizienter
zu gestalten und um das Prüfungsurteil insgesamt zu verfestigen. Die dabei erlangten Kenntnisse
über das jeweilige Unternehmen, die Prozesse und Strukturen beziehen alle Geschäftseinheiten ein
und besitzen einen Tiefgang, den ein externer Dritter von dem jeweiligen Unternehmen sonst nicht
erlangen kann.
Schwerpunkte der IT-Audits
So wie sich die Jahresabschlussprüfung an die Digitalisierung anpassen muss, so müssen sich auch
die IT-Audits anpassen. Waren bisher die IT-Sicherheit und die General IT-Controls (GITC) die
Kernelemente der IT-Audits, so muss sich der Schwerpunkt der IT-Audits nun auf die Einrichtung
der ERP-Systeme und die Workflow-Systeme verlagern. Dabei darf aber die IT-Sicherheit nicht
vernachlässigt werden, da sie die Grundlage für die Prozesse und die Ordnungsmäßigkeit der
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Anwendungen ist. Diese generellen Prüfungshandlungen zur IT-Sicherheit und zu den GITC´s
dienen zur Beurteilung einer angemessenen und wirksamen IT-Organisation.
Im Rahmen des risikoorientierten Prüfungsansatzes sind heute die wesentlichen Geschäftsprozesse
zu identifizieren und zu prüfen. Das umfasst auch die für diese Geschäftsprozesse notwendigen IT-
Anwendungen. Auf dieser Basis kann dann definiert werden, welche Anwendungen geprüft
werden müssen. Nur aus dem Zusammenspiel der Mitarbeiter und der Einrichtung der den
Geschäftsprozess unterstützenden Anwendungen kann heute eine Beurteilung des internen
Kontrollsystems bei den Unternehmen erfolgen.
Neben dem Prüfen der IT-Systeme bekommt auch die Prüfung mit IT immer mehr Gewicht. Zum
einem nutzt der Wirtschaftsprüfer oder der IT-Auditor die IT-Systeme der Unternehmen für die
Prüfung. Zum anderen extrahiert der Wirtschaftsprüfer Daten aus den Systemen, um sie im Rahmen
von Analysen zu nutzen oder mit Tools der Data-Analytics auszuwerten und damit die Effizienz der
Prüfung zu erhöhen.
Die Ergebnisse aus den IT-Audits kann auch der Unternehmer nutzen
Die aus den IT-Audits gewonnenen Erkenntnisse sind über den eigentlichen Zweck der
Abschlussprüfung hinaus auch für den Unternehmer wertvoll. Aus den IT-Audits erhält er
Kenntnisse über den Stand seiner IT sowie der IT-gestützten Geschäftsprozesse (Benchmarking). Er
erlangt zudem Informationen über Stärken und Schwächen seiner IT – und bei uns auch
Empfehlungen, was ggf. geändert werden sollte, um einerseits die rechtlichen Anforderungen zu
erfüllen und andererseits Risiken für das Unternehmen zu minimieren. Damit lassen sich aus den
Ergebnissen der IT-Audits Handlungsempfehlungen für die IT ableiten. Die Unternehmen können
aber auch Ergebnisse aus den von uns im Rahmen der Jahresabschlussprüfung vorgenommenen
Massendatenanalyse (auffällige Transaktionen z.B. in Bezug auf Doppelzahlungen, Verstöße gegen
das IKS etc.) nutzen und Prozesse verbessern oder durch Veränderungen in den
Systemeinstellungen derartige Risiken für die Zukunft vermeiden.
Weitere IT-Audits, die dem Unternehmer nutzen
Die IT-Landschaft eines Unternehmens verändert sich laufend, woraus sich Risiken für die
Unternehmen selbst ergeben. Auch hier können IT-Audits helfen. Dies gilt jetzt umso mehr, da viele
Unternehmen auf moderne ERP-Systeme umstellen, Workflow-programme einführen oder auch
Archivsysteme installieren. Bei allen IT-Veränderungen müssen die Anforderungen aus dem HGB
aber auch aus den steuerlichen Vorschriften berücksichtigt werden. Daneben kann der
Wirtschaftsprüfer helfen, dass kostenintensive „Fehlentwicklungen” vermieden werden. Wesentlich
ist, dass eine proaktive Einbeziehung des Wirtschaftsprüfers in die IT-Planungen und Aktivitäten des
Unternehmens stattfindet.
Dafür kann die projektbegleitende Prüfung nach IDW PS 850 genutzt werden. Sie kann Fehler bzw.
Risiken frühzeitig aufdecken (zum Zeitpunkt der Konzeption oder laufend innerhalb des Projekts)
und so die Möglichkeit schaffen, den Fehlern oder Risiken entgegenzuwirken und damit
Instrumente für die Projektüberwachung liefern. Hier sollte sich der Unternehmer der Kompetenz
des Wirtschaftsprüfers auch über den Umfang der Abschlussprüfung hinaus bedienen.
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Daneben können im Rahmen von IT-Audits auch Berechtigungsanalysen (zur Prüfung der
Umsetzung des IKS in den Anwendungen unter Berücksichtigung der Funktionstrennungen), und
Schnittstellenprüfungen (Verlässlichkeit) vorgenommen werden, um auf Probleme rechtzeitig
hinzuweisen.
Der eCommerce und die Internetshops gewinnen immer mehr an Bedeutung. Aber auch die
Anforderungen an die Web-Anwendungen die sie steuern, werden nicht zuletzt aufgrund der vom
BMF veröffentlichen GoBD immer höher. Damit die Unternehmen sicher sein können, dass sie
später keine Überraschungen erleben oder ihr Internetshop nicht missbraucht wird, können im
Rahmen von IT-Audits die Systeme auf Sicherheit und Einhaltung der rechtlichen Anforderungen
geprüft werden. Dabei können auch Penetrationstest durchgeführt werden. Wobei daneben jedoch
auch das organisatorische Umfeld insbesondere auf die Überwachung des Internetshop
berücksichtigt werden muss. Damit erlangen die Unternehmen Sicherheit.
Neue Technologien schaffen aber auch neue Möglichkeiten. In Zeiten, in denen alle Informationen
über die Prozesse digital vorhanden sind, ist es möglich, diese Daten für Kontrollen oder dauerhafte
Überwachungen (im Idealfall als „Continuous Controls”) zu nutzen. Die Erfahrung aus
unterschiedlichen Branchen und Unternehmen generiert hier den Zusatznutzen.
IT-Audits für Unternehmen der IT-Branche
Dienstleister, die für andere Unternehmen Services – z.B. als Rechenzentrum oder die
Administration der ERP-Systeme – anbieten, können die Prüfung des ausgelagerten internen
Kontrollsystems nach IDW PS 951 oder alternativ nach ISAE 3402 beauftragen. Damit geben die
Dienstleister ihren Kunden ein Instrument zur Überwachung der Dienstleistung. Dies ermöglicht es
auch, dass die Kunden nicht nach § 11 BDSG bei den Dienstleistungsunternehmen eigene
Prüfungshandlungen vornehmen müssen. Zudem erlaubt es dem Abschlussprüfer des auslagernden
Unternehmens auf eigene Prüfungshandlungen beim Dienstleister zu verzichten. Die Unternehmen
können die Berichte und Information darüber, dass sie regelmäßig geprüft werden, aber auch als
Qualitätsurteil und damit für die Akquisition nutzen.
Softwarehersteller können die Prüfung nach IDW PS 880 nutzen, um den Kunden zu
dokumentieren, dass die von ihnen erstellte Software den gesetzlichen oder branchenüblichen
Anforderungen entspricht. Dies gilt für Rechnungslegungssysteme (Einhaltung der GoB) als auch
für Anwendungen, die anderen definierten Anforderungen entsprechen müssen. Die
Softwarebescheinigungen stellen für die Softwarehersteller ein Qualitätssicherungsinstrument, aber
auch ein Instrument für die Kundengewinnung dar. Gerade im Bereich der
Rechnungslegungssysteme sind sie heute häufig Voraussetzung, um überhaupt in die
Angebotsphase zu kommen. Softwarebescheinigungen werden heute z.T. bereits als Bestandteil
der Ausschreibungen angefordert.
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11. Schwachstellen bei Implementierung und Betrieb von ERP-Systemen
Von Michael Kolbenschlag
Der integrierte Ansatz zur Steuerung von Unternehmen mit ERP-Lösungen
Erfolgreiche mittelständische Unternehmen gestalten ihre Geschäftsmodelle global; dies gilt für das
Sourcing/den Einkauf, die Produktion und den Vertrieb ihrer Produkte und Leistungen weltweit. Mit
der Erschließung der unternehmerischen Chancen geht bei der Globalisierung aber auch die
Komplexität in den Geschäftsprozessen einher. Die Steuerung eines global tätigen Unternehmens
erfordert zwingend eine solide Zahlenbasis.
Über die in der traditionell geprägten Wirtschaftsprüfung übliche Prüfung und Bewertung der
Zahlenwerke für zurückliegende Perioden begleitet Rödl & Partner seine Mandanten auch bei der
Aufgabenstellung, ihr Unternehmen „just in time“ zu steuern und fundierte Entscheidungen für die
Zukunft zu treffen.
„Wir dürsten nach Wissen und ertrinken in Informationen.“ John Naisbitt (*1930), amerik. Prognostiker
Dazu betrachten wir die Kennzahlensysteme, die Geschäftsprozesse, die IT-Anwendungen und die
IT-Landschaft der Unternehmen integriert und ganzheitlich. Insbesondere ERP-Systemen kommt bei
der Bereitstellung von Steuerungsinformationen eine zentrale Rolle zu. Jedoch bleibt die Qualität
der bereitgestellten Daten und die tatsächlich genutzten Information oft weit hinter den
Erwartungen zurück.
Schwachstellen im Betrieb von ERP-Systemen
Die typischen Problemfelder im Betrieb eines ERP-Systems sind z.B.:
› Fehlerhafte Bestände
› Fehlerhafte Bewertung von halbfertigen Produkten
› Fehlerhafte Bewertung von halbfertigen Projekten
› Differenzen im Rechnungswesen
› Konsolidierung von Daten über legale Einheiten hinweg
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Falsche, fehlende, nicht zeitnah gebuchte Daten, die bei einem Geschäftsvorfall zur Weiterver-
arbeitung und zur Erzeugung von entscheidungsrelevanten Informationen notwendig sind, führen
immer wieder zu Reibungsverlusten im Tagesgeschäft.
Die Ursachen dafür sind vielfältig:
› Fehlbuchungen bzw. fehlerhafte Eingaben in Wareneingangs-, Umlagerungs-,
Produktions-, Warenausgangs-, Gutschriften-, Inventurbuchungen, usw.
› Fehlerhafte Daten aus Fremdsystemen
› Ablaufprozesse sind nicht klar und eindeutig, bzw. nicht mehr aktuell im ERP-System
abgebildet
› Zwangsreihenfolge von Buchungen wurde nicht eingehalten
› Unzureichende Systemkenntnisse im operativen Anwenderbereich, z.B. durch
Mitarbeiterwechsel
Besonders häufig bilden Schnittstellen zum ERP-System die Schwachstellen im operativen Geschäft.
Sei es die manuelle Schnittstelle bei der Eingabe und Verbuchung oder die maschinelle Befüllung
mit Daten durch angebundene Fremdsysteme.
Maßnahmen zur Vorbeugung von Problemfeldern:
Um die Nutzbarkeit und die Prüfbarkeit der ERP-Daten von Anfang an aber auch über die Jahre des
Betriebs hinweg sicherzustellen, bietet sich ein ganzheitlicher und integrierter Ansatz für die
Implementierung und den Betrieb einer ERP-Lösung an.
Dieser beinhaltet dann
› Definition des Kennzahlensystems und Steuerungskonzeptes
› Dokumentation und Hinterlegung von Geschäftsprozessen im ERP-System
› Standardisierung von Schnittstellen mit Middleware zur Planung und automatisierten
Überwachung
› Strukturiertes und automatisiertes Testmanagement mit Tools
› Einführung und laufende Überwachung des Berechtigungskonzeptes auf Basis von
Rollen und Rechten
› Unterstützung bei der Anwendung des ERP-Systems mit Workflows, die Bedienschritte
automatisieren und absichern
› Initiale und laufende Schulungen von erfahrenen Fachleuten
› Sicherstellung des fehlerfreien und performanten Betriebs der ERP-Lösung in der IT-
Landschaft an allen Unternehmensstandorten
› Im laufenden Betrieb stellt der IT-Service die Betreuung der Anwender (Hotline) aber
auch die Aktualisierung der ERP-Lösung an neue organisatorische, rechtliche oder
technische Anforderungen sicher.
Dem IT-Service im laufenden Betrieb kommt dann zentrale Bedeutung zu, wenn das ERP-System
kontinuierliche Steuerungsinformation liefert und den Ansprüchen der Prüfung gerecht wird.
39
IT-Service für ERP-Lösungen
Durch Einbindung eines professionellen Service-Providers für die Aufgaben des IT-Service können
sich Unternehmen vollumfänglich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren und Schwachstellen beim
Betrieb des ERP-Systems minimieren.
Zudem werden dabei die aus Sicht der IT- und Wirtschaftsprüfung einzuhaltenden Compliance-
und Governance-Richtlinien ab einer frühen Phase des ERP-Betriebs sichergestellt.
Die bei manchen Unternehmen gewachsene „Turnschuh IT“ wird diesen Ansprüchen immer
weniger gerecht werden.
Für die IT-Serviceleistungen hat sich die ursprünglich von der Britischen Regierungsbehörde Cabinet
Office entwickelte IT Infrastructure Library (ITIL) als De-Facto-Standard etabliert.
Eine wesentliche Aufgabenstellung besteht darin, die für ein mittelständisches Unternehmen
sinnvolle Standardisierung und Formalisierung von IT-Serviceleistungen beim Betrieb des ERP-
Systems zu erkennen und umzusetzen.
Die Vorgehensweise dazu wird im Folgenden kurz skizziert:
Mit verschiedenen Servicestufen und unterschiedlichen Betriebs- und Reaktionszeiten wird zunächst
mit dem Anwenderunternehmen in Form eines Service Level Agreements (SLA) ein individuelles
Supportkonzept beschrieben.
Im Rahmen des Hotline-Service werden gemeldete Störungen beim Betrieb des ERP-Systems über
ein Service Desk aufgenommen. Ein professionell aufgesetztes Incident Management stellt die
zeitnahe Behebung der Störung sicher; typische SLA sind die Verfügbarkeit 24/7 und die
Ersterledigung von Anfragen bei 80%.
Zu den System-Services gehören beispielhaft die Durchführung von periodischen Arbeiten, wie z.B.
Lagerneuberechnungen und -abschlüsse sowie Salden- und Kontenabstimmungen. Diese
regelmäßigen Tätigkeiten in einem ERP-System tragen wesentlich zur erfolgreichen IT-Prüfung bei.
Um neue bzw. geänderte gesetzliche Regelungen zu erfüllen, sollte ein ERP-System immer auf dem
aktuellen Release-Stand sein. Systemaktualisierungen sind daher unter Berücksichtigung einer
detaillierten Kosten-/Nutzen-Betrachtung unabdingbar. Dabei werden vom Provider Minor- und
Major-Releases in Abstimmung mit dem Unternehmen implementiert.
Fazit
Damit typische Schwachstellen beim Betrieb von ERP-Lösungen vermieden und im Rahmen von
Prüfungen nicht mit teuren Feuerwehraktionen behoben werden müssen, verfolgt Rödl & Partner
einen ganzheitlichen Ansatz für die Einführung und den dauerhaften Betrieb von ERP-Systemen.
40
Die integrierte und ganzheitliche Betrachtung des Steuerungssystems, der Geschäftsprozesse, der
ERP-Software und der IT-Landschaft steht dabei für uns an erster Stelle. Unsere Leistungen dazu
sind von Anfang an auf die unternehmerischen Anforderungen, aber auch auf die Prüfbarkeit
durch den Wirtschaftsprüfer ausgerichtet.
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41
12. Betrugs- und Unterschlagungsprüfungen – Tatort Unternehmen
Von Roger Haynaly
Fast schon täglich wird in den Medien über wirtschaftskriminelle Fälle berichtet. Augenfällig ist dabei die Energie, die aus dem eigenen Unternehmen kommt. Diese Vorteilsverschaffungen am Arbeitsplatz sind in der Ausprägung vielfältig und kombiniert nahezu unbegrenzt.
Hier kann eine Betrugs- und Unterschlagungsprüfung (BUP) notwendig sein. Eine BUP ist eine Sonderprüfung, die meist kurzfristig durchgeführt werden muss.
Anlass für eine solche Prüfung kann sein:
› Es liegen konkrete Verdachtsmomente vor.
› Es liegen Mutmaßungen einer begangenen Tat vor.
› Es sollen präventive Maßnahmen ergriffen werden.
Mit Hilfe einer BUP soll das Schadensausmaß und die Auswirkungen im Unternehmen ermittelt
werden, um ggf. arbeitsrechtliche Maßnahmen einzuleiten oder Schadensersatzansprüche geltend
machen zu können. Weiter sollen Schwachstellen im internen Kontrollsystem aufgedeckt werden,
damit sich künftige, ungewollte Eigendynamiken gar nicht erst entwickeln können.
Auftrag - Identifikation
Betrügerische Handlungen sind fast immer vorbereitet und in Transaktionen integriert, die den
Anschein der Ordnungsmäßigkeit erwecken. Dies aufzudecken ist kein leichtes Unterfangen. Nur
wer im Umgang mit dem Zahlenmaterial des Unternehmens versiert ist, kommt hier weiter.
Aufgrund seiner Unabhängigkeit und hohen Integrität ist der Wirtschaftsprüfer die Idealbesetzung
für eine BUP.
Ob als Einzelauftrag oder im Fahrwasser der internen Revision bzw. anderer Ermittler („Shadow
Audit”): Die Durchführung einer schnellen und geräuschlosen BUP verlangt ein hohes Maß an
42
Diskretion und Fingerspitzengefühl bei der Gratwanderung zwischen Vorwarnung eines
Verdächtigen und Beunruhigung unbescholtener Mitarbeiter.
Was den Umfang einer solchen Untersuchung angeht, gibt es keine formalen
Mindestanforderungen. BUP beinhalten typischerweise u.a. elektronische Auswertungen von
Zahlenmaterial, systematische Zahlenanalysen, gezielte Einzelfallprüfungen bei
verdachtsgründenden Buchungen, aber insbesondere auch Interviews. Die Durchführung von
strukturierten Interviews mit potenziellen Zeugen, Mitwissern und Verdächtigten bedarf besonderer
Techniken, die aus den Bereichen der Psychologie oder Kriminologie stammen können.
Prüfungsergebnisse und Handlungsempfehlungen
Das Ergebnis der Prüfung kann entweder als Einzelbericht oder eingebettet in eine Matrix nach
Vorgabe des Auftraggebers präsentiert werden. Typische Prüfungsergebnisse sind in der Regel:
› Betrug oder Unterschlagung werden erkannt und der Verdacht ist begründet! Für die
Geschäftsleitung sind dann die folgenden Fragen zu beantworten: Wer ist der Täter und
hat er allein agiert? Wie hoch ist der Schaden? Was sind die Gründe für die Tat? Warum
wurde der Vorfall nicht früher erkannt? Was kann man jetzt tun (Schadensbegrenzung)?
› Betrug oder Unterschlagung können nicht festgestellt werden und Verdachtsmomente, die
Anlass zur Prüfung gaben, werden entkräftet! Dann ist zumindest zu klären, ob ein
eventuell bestehendes Hinweisgebersystem (Whistleblowing) überarbeitet werden muss,
um z.B. das Risiko falscher Anschuldigungen zu reduzieren.
› Eine Unterschlagung wird nicht festgestellt, oder es gibt Hinweise, die sich weder beweisen
noch entkräften lassen, aber es werden Schwächen im internen Kontrollsystem festgestellt!
Hier müssen künftige Unterschlagungsmöglichkeiten aufgedeckt und beseitigt werden; ein
Prozess, der von der Einführung ethischer Kodizes bis zu detaillierten
arbeitsorganisatorischen Regelungen reichen kann.
Egal wie das Ergebnis einer BUP ausfällt: Es bringt mehr Sicherheit und stellt verloren gegangenes
Vertrauen wieder her. Hier müssen künftige Unterschlagungsmöglichkeiten aufgedeckt und
beseitigt werden; ein Prozess, der von der Einführung ethischer Kodizes bis zu detaillierten
arbeitsorganisatorischen Regelungen reichen kann.
Fokus Mittelstand
Mittelständische Unternehmen sind am anfälligsten für Betrug und Unterschlagung, weil
funktionierende Kontrollen meist nicht existieren. Die Geschäftsführungen sind in zunehmendem
Maße gefordert, eine aktive Rolle bei der Prävention und der Aufdeckung von
unternehmensschädigenden Handlungen einzunehmen. Der gesteuerte Umgang mit Betrug und
Unterschlagung muss fester Bestandteil des Risikomanagements sein.
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43
13. Jahresabschlussprüfung und Beratung – Aktuelle Grenzen der Unabhängigkeit von Abschluss-prüfern
Von Dr. Bernd Keller
Sowohl externe Abschlussadressaten wie Aktionäre und Banken als auch die Unternehmen selbst
vertrauen darauf, dass der Abschlussprüfer ein eigenständiges und objektives Urteil zu einem
geprüften Abschluss abgibt. Dies setzt voraus, dass dieser unabhängig, d.h. frei von Bindungen zu
dem zu prüfenden Unternehmen ist. Demgegenüber können Beratungs- und sonstige Aufträge mit
Bezug zu dem zu prüfenden Abschluss die Befürchtung begründen, dass der Abschlussprüfer damit
in Zusammenhang stehende Fehler entweder bewusst verschweigt oder gar nicht erst erkennt.
Daher hat der Gesetzgeber Regelungen geschaffen, wonach ein Wirtschaftsprüfer von der
Abschlussprüfung ausgeschlossen ist, wenn Zweifel an seiner Unabhängigkeit bestehen. Engere
Grenzen gelten dabei für Unternehmen von öffentlichem Interesse, auch als public interest entities
(PIE) bezeichnet, also insbesondere Unternehmen, die den Kapitalmarkt i.S. von § 264 d HGB in
Anspruch nehmen, während der Abschlussprüfer für sonstige, insbesondere mittelständische,
eigentümergeführte Unternehmen (Nicht-PIE) ein weiteres Spektrum an Leistungen erbringen darf.
Rechnungswesen und Erstellung des Jahresabschlusses
Als Grundsatz gilt, dass Beratung und Prüfung vereinbar sind, solange das geprüfte Unternehmen
am Ende selbständig und eigenverantwortlich die Entscheidungen trifft. Unbedenklich ist es
deshalb, wenn der Abschlussprüfer lediglich Hinweise zum Aufbau der Arbeits- und
Ablauforganisation des Unternehmens gibt. Sie können sich bspw. auf die Ausgestaltung interner
Prozesse sowie die Entwicklung von Kontenplänen oder Bilanzierungsanweisungen beziehen.
Insbesondere darf der Abschlussprüfer das Unternehmen prüfungsbegleitend beraten, auf Fehler
hinweisen und Korrekturvorschläge machen. In diesem Rahmen können die Beratung im Bereich
bilanzpolitischer Maßnahmen, die Unterstützung bei der Einrichtung von IT-Accounting-Tools oder
Leistungen im Bereich des internen Kontrollsystems bzw. des Risikomanagementsystems zulässig
sein. Auch Dienstleistungen im Bereich der Lohnbuchführung sind möglich, sofern nur technische
Arbeiten durchführt werden (z.B. Anfertigung von Lohnabrechnungen, Datenverarbeitung etc.). In
44
jedem Fall ausgeschlossen sind die Erstellung des Jahresabschlusses oder von dessen Bestandteilen
und die Kontierung laufender Geschäftsvorfälle durch den Abschlussprüfer.
Interne Revision
Die Durchführung einzelner Prüfungsaufträge für die interne Revision ist zulässig. Nicht erlaubt ist
es dagegen, wenn der Abschlussprüfer bei der Durchführung der internen Revision eine
verantwortliche Position hat, etwa diese Funktion vollständig übernimmt oder leitet.
Steuerberatungsleistungen
Steuerberatungsleistungen als solche stellen i.d.R. kein Problem der Unabhängigkeit des
Abschlussprüfers dar. Ausnahmen gelten allerdings aufgrund der aktuellen Anpassung im
Abschlussprüfungsreformgesetz (kurz AReG) bei PIE. Steuerberatungsleistungen sind hier in
Grenzen zulässig, wenn dem schon bisher im deutschen Recht verankerten Grundsatz des
Selbstprüfungsverbots entsprechend Rechnung getragen wird. Konkret wird darauf abgestellt, dass
die Steuerberatungsleistung eine nicht nur unwesentliche Auswirkung haben darf. Eine wesentliche
Auswirkung liegt insbesondere dann vor, wenn die Erbringung der Steuerberatungsleistungen im
zu prüfenden Geschäftsjahr den für steuerliche Zwecke zu ermittelnden Gewinn im Inland erheblich
gekürzt hat oder ein erheblicher Teil des Gewinns ins Ausland verlagert worden ist, ohne dass eine
für die steuerliche Vorteilserlangung hinausgehende wirtschaftliche Notwendigkeit für das
Unternehmen besteht. Zur Kontrolle dieses Mechanismus wird in § 319a Abs. 3 HGB eine
Zustimmungspflicht durch den Prüfungsausschuss des Unternehmens eingeführt. Bei allen
Unternehmen regelmäßig zulässig ist die Vertretung im Rahmen von steuerlichen Außenprüfungen
sowie in außergerichtlichen und gerichtlichen Rechtsbehelfsverfahren.
IT- und sonstige Beratungsleistungen
Auch bei sonstigen Beratungsleistungen darf der Abschlussprüfer keine unternehmerischen
Entscheidungen in Bezug auf den Jahresabschluss treffen. Bei Nicht-PIE kann der Abschlussprüfer
an der Entwicklung, Einrichtung und Einführung von Rechnungslegungsinformationssystemen (z.B.
Programmierung oder Customizing von ERP-Software) mitwirken; bei PIE sind solche
Beratungsleistungen jedoch unzulässig. Bewertungsleistungen sind regelmäßig nur möglich, wenn
die Berechnungsgrundlagen bereits vom Unternehmen vorgegeben werden oder sich die
Bewertung nur unwesentlich auf den Jahresabschluss auswirkt.
Zusammenfassung
Der Abschlussprüfer kann weitere prüferische und beratende Tätigkeiten für seine
mittelständischen, nicht den Kapitalmarkt in Anspruch nehmende Mandanten durchführen. Dabei
können diese davon profitieren, dass der Abschlussprüfer aufgrund seiner Tätigkeit bereits
detaillierte Kenntnisse des Unternehmens besitzt und somit gegenüber anderen Anbietern über
einen Wissensvorsprung verfügt. In welchen Bereichen der Abschlussprüfer diese Nicht-PIEs
beispielsweise grundsätzlich – ggf. mit entsprechenden vertraglichen Regelungen – unterstützen
darf, ist in der folgenden Übersicht dargestellt:
45
Leistungskategorie Leistungsdetails (Bsp.)
Einführung ERP-Systeme im Bereich
Rechnungswesen, Logistik, HR Finanzen, Controlling, Anlagenbuchhaltung, BI (Business
Intelligence), Personalabrechnungen,
Personalinformationssystem, Reisekostenlösungen
Karriereplanung, Bewerberplattform
Einführung Konsolidierungssysteme Legale Konsolidierung, Management-Konsolidierung
Applikationsmanagement Laufende Betreuung der Anwendungen
Einführung von Standardsoftware Accounting-Tools, Planungssoftware
Interne Revision Durchführung von einzelnen Revisionsaufträgen ohne
Gesamtverantwortung
Steuerberatung Steuerdeklaration und steuerliche Gestaltungsberatung
Beratung bei der Systemgestaltung Gestaltungsempfehlungen für Kontroll-,
Risikomanagement- oder Compliance Management
Systeme
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14. Tax Accounting – Strukturen schaffen und Steuern erfolgreich gestalten
Von Dr. Hans Weggenmann und Andreas Brunnhübner
Schnell gelesen:
› Die Entwicklung hin zu einer integrierten, softwaregestützten Steuerbuchführung
scheint nicht mehr anzuhalten. Nur mit Hilfe eines eigenständigen Tax Accounting
können die damit verbundenen Herausforderungen bewältigt werden.
› Zudem können durch ein effizientes Tax Accounting steuerliche Prozesse im
Unternehmen analysiert und durch eine internationale Steuerstrategie und
Steuerbilanzpolitik optimiert werden.
In der Praxis zeigt sich eine zunehmende Emanzipation der Steuerbilanz von der Handelsbilanz, was
zu einem Anstieg an die Anforderungen im Zusammenhang mit der Bilanzierung und Abbildung
latenter Steuern führt.
Zudem erfordern auch die Internationalisierung des deutschen Mittelstands und der Einsatz
internationaler Rechnungslegungsstandards Anpassungen und Lösungen im Rechnungswesen und
Steuerreporting, die nur mit modernen ERP-Systemen und Software-Tools umsetzbar sind. Die
Entwicklung hin zu einer integrierten, softwaregestützten Steuerbuchführung scheint sich nicht
mehr aufhalten zu lassen. Dies zeigt sich auch im Hinblick auf die seit diesem Jahr an die
Finanzverwaltung zu übertragende E-Bilanz.
Strukturen schaffen
Gerade die Ermittlung und bilanzielle Abbildung von latenten Steuern weist ein hohes Maß an
materieller Komplexität auf. Die folgende Abbildung gibt einen Überblick über die möglichen
Entstehungsursachen latenter Steuern:
47
Quelle: Rödl & Partner (2014), Tax Accounting, Herausforderungen, Gestaltungsmöglichkeiten und Potenziale bei Familienunternehmen
Unmittelbar damit verbunden sind hohe Anforderungen an das Finanz- und Rechnungswesen.
Insbesondere mittelständische Unternehmen stehen oftmals vor einer großen Herausforderung, die
ab einem gewissen Grad nur über weitgehend standardisierte Systeme und effiziente Prozesse
bewältigt werden können.
Die von unserem Kooperationspartner entwickelte Softwarelösung DefTax® unterstützt hierbei mit
einem einzigen System bei der Berechnung laufender und latenter Steuern im Einzel- und
Konzernabschluss nach HGB, IFRS oder US-GAAP, sowie bei der Übertragung der E-Bilanz. Eine
gezielte Analyse, Bewertung und Anpassung von steuerlichen Prozessen schafft effiziente
Arbeitsabläufe und klare Strukturen und stellt letztlich die geforderte Tax Compliance sicher.
Steuern erfolgreich gestalten
Daneben kann ein effizientes Tax Accounting auch ein Garant für eine nachhaltig steueroptimierte
Unternehmenssteuerung sein, indem die Einflussfaktoren der steuerlichen Prozesse im
Unternehmen identifiziert und durch eine internationale Steuerstrategie und Steuerbilanzpolitik
optimiert werden. Dafür können die gesetzlich zulässigen Spielräume zur Minimierung der
Steuerquote genutzt sowie durch eine gezielte Ausübung von Ansatz- und Bewertungswahlrechten
eine optimale Steuerbilanzpolitik umgesetzt werden. Dies ist eine lohnende Aufgabe: So kann
48
beispielsweise die Senkung der Steuerquote um einen Prozentpunkt die gleiche
Unternehmenswertsteigerung wie ein Umsatzanstieg von 10 bis 15 Prozent entfalten.
Rödl & Partner unterstützt Sie in diesem Bereich mit einem spezialisierten interdisziplinären Team
aus IT-Consultants, Rechtsanwälten, Steuerberatern und Wirtschaftsprüfern.
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49
15. Jahresabschlussprüfung und wirtschafts-prüfungsnahe Beratungsleistungen
Von Christian Hellbardt
Die zahlenorientierte Analyse von wirtschaftlichen Sachverhalten – umfassend oder stark fokussiert
– ist seit jeher ein Kernelement der Wirtschaftsprüfung. Die hierfür notwendige Qualifikation aus
Ausbildung und Erfahrung in der Jahresabschlussprüfung, dem Kernbereich der Wirtschafts-
prüfung, hat maßgeblich dazu beigetragen, dass Wirtschaftsprüfer neben dem angestammten
Beratungsfeld der Steuern und der Rechnungslegung längst in erheblichem Umfang in weiteren
wirtschaftlichen Feldern beraten.
Zu den Betätigungsfeldern des Wirtschaftsprüfers außerhalb der Jahresabschlussprüfung und der
gesetzlichen Sonderprüfungen (z.B. anlässlich aktienrechtlicher Gründungen oder
Strukturmaßnahmen), die deshalb auch als wirtschaftsprüfungsnahe Beratungsleistungen (oder
audit related services) bezeichnet werden, zählen im Wesentlichen:
› Unternehmens- und Assetbewertungen,
› Financial Due Diligence Untersuchungen,
› Unternehmensplanung, Financial Modelling / Business Modelling und Reporting,
› M&A und andere Transactions Services,
› Sanierungskonzepte,
› Accounting Advisory (HGB, IFRS, US GAAP u.a.),
› forensische Untersuchungen,
› IT-Audits,
› Interne Revision sowie
› Leistungen im Zusammenhang mit Risikomanagement und internem Kontrollsystem.
Diese Leistungsbereiche sind gegenüber dem Hauptbetätigungsfeld spezialisierter, weshalb die
darin tätigen Wirtschaftsprüfer häufig sich selbst bzw. ihre Teams ebenfalls spezialisiert haben.
Daher verwundert es nicht, dass sich in den Teams zwischenzeitlich vermehrt einschlägige
(Zusatz-)Qualifikationen finden, wie etwa Chartered Financial Analyst (CFA), auf M&A spezialisierte
MBAs, Certified Fraud Examiner (CFE), Certified Internal Auditor (CIA), Certified Valuation Analyst
(CVA) sowie Fachberater verschiedener Richtungen (z.B. für Sanierung und Insolvenzverwaltung).
50
Die Aufgaben erfordern häufig eine interdisziplinäre Zusammenarbeit, beispielsweise mit
Rechtsanwälten, Steuerberatern, Unternehmensberatern oder anderen Fachleuten, die
Wirtschaftsprüfer ohnehin gewohnt sind und zu der sich in den entsprechenden Berufsstandards
Leitlinien und Empfehlungen finden. Sicherlich hat diese Notwendigkeit auch zur jüngeren
Verbreitung fachübergreifend aufgestellter Beratungsunternehmen beigetragen.
Die Beratungsleistungen
› Unternehmensbewertung und Asset Bewertung,
› Kaufpreisallokation (Purchase Price Allocation, PPA),
› Financial Due Diligence Untersuchungen,
› Financial Modelling / Business Modelling und
› Restrukturierungs- sowie Sanierungskonzepte
bilden eine besondere Gruppe von Dienstleistungen, bei denen Prognosen regelmäßig ein zentrales
Element darstellen. Je nach Einzelfall und Auftragssituation sind Prognosen bzw.
Unternehmensplanungen zu erstellen oder bereits bestehende auf Ihre Plausibilität hin zu
beurteilen und ggf. anzupassen.
Die Herausforderung liegt darin, die grundsätzlich unsichere, zukünftige wirtschaftliche Lage und
Entwicklung eines Unternehmens möglichst treffend einzuschätzen und abzubilden. Dafür muss
man zunächst das Geschäftsmodell des Unternehmens verstehen. Anschließend betrachtet man
dessen Vergangenheit, analysiert Markt und Wettbewerb und versucht, die Erfolgstreiber des
Unternehmens zu identifizieren. Zur Einschätzung der Robustheit bzw. Sensitivität der Prognosen
können wesentliche Annahmen unterschiedlichen Erwartungen entsprechend variiert werden. Um
alle Folgewirkungen von Prognoseannahmen und deren Varianten zuverlässig zu ermitteln, werden
heute – ermöglicht durch die heutige Software und Rechnerleistung – oftmals aufwendige
Finanzmodelle erstellt (Financial Model). Im Hinblick auf die Bedeutung von Cash Flow- und
Liquiditätskennziffern integrieren die Finanzmodelle mittlerweile standardmäßig die Planmodule
Gewinn- und Verlustrechnung, Bilanz und Cash Flow.
Während es bei Financial Due Diligence-Untersuchungen um die Sammlung und Verdichtung
verlässlicher, entscheidungsrelevanter Finanzinformationen geht, werden bei Unternehmens- bzw.
Asset Bewertungen, die häufig auf den Ergebnissen einer Due Diligence aufsetzen, der monetäre
Wert eines Unternehmens bzw. Assets (Vermögenswert) ermittelt. Restrukturierungs- und
Sanierungskonzepte können von Wirtschaftsprüfern auftragsgemäß entweder erstellt oder geprüft
werden. Ziel der Konzepte ist es, einen Weg zur Verbesserung bzw. einen Ausweg aus einer Krise
aufzuzeigen und zahlenmäßig abzubilden. Arbeitsumfang und Verfahren sind dabei individuell
festzulegen.
Ein Blick über die Entwicklung dieser Dienstleistungen in den letzten 15 bis 20 Jahren zeigt, dass sie
sich in Theorie, den berufsständischen (Mindest-)Standards, den Werkzeugen, der Berichtslegung
und der Spezialisierung der Wirtschaftsprüfer erheblich, und zuletzt beschleunigt, professionalisiert
haben.
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16. Kommentar: Der Wirtschaftsprüfungsmarkt im Umbruch
Von Martin Wambach
Die Veränderungsprozesse im deutschen Wirtschaftsprüfungsmarkt lassen sich mit dem Begriff
„Konzentration” treffend beschreiben. Die wesentlichen Treiber der Veränderung lassen sich dabei
3 Gruppen zuordnen:
› gesetzliche Regulierung,
› Berufsstand und
› Markt.
Bei den regulatorischen Treibern kommt der im April dieses Jahres auf europäischer Ebene
beschlossenen Reform für Wirtschaftsprüfungsleistungen bei Unternehmen von öffentlichem
Interesse eine besondere Bedeutung zu. Für die dieses Segment derzeit beherrschenden „großen
vier” Prüfungsgesellschaften werden hieraus erhebliche Veränderungen resultieren. Über die
Ausschreibung und Rotation von Jahresabschlussprüfern, die Begrenzung der beim
Abschlussprüfungsunternehmen eingekauften Beratungsleistungen auf 70 % des über die letzten
3 Jahre gemittelten Prüfungshonorars, dem Verbot für spezielle Steuerberatungs- und
Beratungsdienstleistungen durch den Abschlussprüfer und dem Verbot von Exklusivverträgen
zugunsten der „großen vier” Prüfungsgesellschaften entstehen interessante neue Marktchancen
für leistungsfähige Prüfungs- und Beratungsunternehmen. Weitere regulatorische Treiber sind die
gesetzlich verpflichtenden Qualitätssicherungsverfahren für Wirtschaftsprüfungsgesellschaften und
die zunehmende Komplexität der internationalen Rechnungslegungsvorschriften rund um IFRS. Von
in Summe 13.000 Wirtschaftsprüfungs-Praxen in Deutschland verfügen nur 3.801 Praxen oder
29 Prozent über die Berechtigung, gesetzliche Jahresabschlussprüfungen durchzuführen. Darüber
hinaus fällt es gerade kleineren Wirtschaftsprüfungsgesellschaften immer schwerer mit der Anzahl
und Komplexität von neuen IFRS-Standards Schritt zu halten.
Die Treiber aus dem Berufsstand sind eine zunehmende Überalterung und eine relativ gesunkene
Attraktivität des Berufs „Wirtschaftsprüfer” im Vergleich zu anderen Berufen, was sich an erstmals
52
rückläufigen Zulassungszahlen bzw. dem Problem von kleineren Praxen in der Gewinnung von
qualifiziertem Nachwuchs zeigt.
Die marktseitigen Treiber lassen sich an 2 Entwicklungen festmachen: Eine weiterhin schnell und
intensiv zunehmende Internationalisierung der deutschen Wirtschaft und der Wunsch vieler
Mandanten nach einer leistungsfähigen integrierten Beratung „aus einer Hand” über die Bereiche
Recht, Steuern und Wirtschaft hinweg.
Der beschriebene Konzentrationsprozess ist in der sog. „Lünendonk-Liste der führenden
Wirtschaftsprüfungs- und Steuerberatungsgesellschaften” bereits deutlich zu erkennen: Die
Top 25 Wirtschaftsprüfungsgesellschaften in Deutschland erwirtschaften gut 6 Mrd. Euro oder 46
% in einem geschätzten Gesamtmarkt von etwa 13 Mrd. Euro. Untersucht man die Top 25
genauer kann man 2 Gruppen ausmachen: 7 Unternehmen, die deutlich über 100 Mio. Euro
Umsatz machen und 28 Unternehmen, deren Umsatz unter 100 Mio. Euro Umsatz liegt. Die
Gruppe der Top 7 Unternehmen macht in Summe 5,3 Mrd. Euro Umsatz oder 41 % des
Gesamtmarktes, während die Gruppe der Nr. 8 bis 25 einen Umsatzanteil in Höhe von in Summe
711 Mio. Euro hat; das entspricht 5 % des Gesamtmarktes. Innerhalb der Top 7 beträgt der Umsatz
der 3 größten Wirtschaftsprüfungsgesellschaften 4,1 Mrd. Euro; die 4 dahinterliegenden
Wirtschaftsprüfer kommen auf 1,2 Mrd. Euro. Die gewaltige Spanne der Größenverhältnisse
innerhalb der Top 25 zeigt auch der Abstand der Nr. 25 zur Nr. 1 in Höhe von 1,49 Mrd. Euro
Umsatz. Aber auch der Abstand der Nr. 8 zur Nr. 7 mit gut 56 Mio. Euro Umsatz ist beachtenswert.
Deutlich wird, dass die beschriebenen Veränderungstreiber zeigen, welche Erfolgsfaktoren im
weiteren Konzentrationsprozess von Bedeutung sein werden. Diese sind Größe, Internationalität
und breites Leistungsspektrum.
Wir von Rödl & Partner haben frühzeitig die Weichen zur Nutzung der Chancen aus diesem
Veränderungsprozess gestellt. Mit über 4.200 Mitarbeitern haben wir bereits heute eine Größe, die
uns eine weitreichende Fach- und Branchenspezialisierung erlaubt. Dazu gehört auch, dass wir über
eine ausgeprägte IFRS-Expertise verfügen. Mit » 106 eigenen Niederlassungen in 49 Ländern
sind wir für weltweit tätige deutsche Unternehmen hervorragend international aufgestellt. Von
Vorteil ist, dass wir ein weltweit einheitliches Unternehmen und kein Netzwerk sind. So können wir
beispielsweise international mit einheitlichen Instrumenten, wie der gleichen Prüfungssoftware, und
Standards arbeiten. Mit unseren 4 Geschäftsfeldern der Rechtsberatung, Steuerberatung,
Unternehmens-/IT-Beratung und Wirtschaftsprüfung haben wir eine breit ausgeprägte fachliche
Basis für eine Rechts-, Steuer und Wirtschaftsberatung „aus einer Hand“. Ein gutes Beispiel für
diese Beratung „aus einer Hand“ sind unsere international einheitlichen Due Diligence-Tätigkeiten
über die Bereiche tax, legal, financial und commercial. Hinzu kommt unser „Kümmerer“-Prinzip,
das dafür sorgt, dass unsere Mandanten immer einen verantwortlichen Ansprechpartner haben.
Dieser koordiniert die (weltweite) Leistungserbringung und sorgt für schnelle unbürokratische
Wege. Die stattfindenden Veränderungen im Wirtschaftsprüfermarkt sehen wir nicht nur als
Chance, sondern auch als Motor für unsere künftige Entwicklung.
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53
17. Wirtschaftsprüfungsmarkt in Bewegung – Rödl & Partner profitiert von eigenständiger Internationalität
Von Martin Wambach
Die Übernahme der deutschen Wirtschaftsprüfungsgesellschaft RBS RoeverBroennerSusat durch das
französische Prüfungsnetzwerk Mazars hat in dieser Woche Schlagzeilen gemacht. Aber ist die
Fusion ein Indikator für die künftige Entwicklung des deutschen Wirtschaftsprüfungsmarktes? Fakt
ist: Die weiterhin zunehmende Globalisierung der deutschen Unternehmen ist die treibende Kraft
für die notwendige Neuausrichtung der Wirtschaftsprüfer in Deutschland. Ob Zusammenschlüsse - wie wir sie in der Vergangenheit häufig erlebt haben – die richtige
Antwort im Sinne der international tätigen deutschen Familienunternehmen sind, darf bezweifelt
werden. Denn nicht nur die Internationalisierung stellt die Wirtschaftsprüfer vor große
Herausforderungen. Hinzu kommen die zunehmenden demografischen Probleme: Alteingesessene
regionale Prüfer bekommen keinen Nachwuchs. Zudem sind die Kosten für notwendige IT-
Investitionen kaum zu stemmen. Umsatzvolumen und die Anbindung an ein Netzwerk reichen nicht
aus, um weltweit tätige Unternehmen zu prüfen und zu beraten.
Vielmehr fehlt vielen Gesellschaften hierzulande weiterhin eine deutsche Antwort auf die
Globalisierung. Fusionen sind keine Lösung, weil unterschiedliche Unternehmenskulturen nur sehr
schwer dauerhaft integriert werden können. Wer die international tätigen Familienunternehmen
prüfen und beraten will, muss entweder den Weg der eigenständigen Expansion gehen oder bei
großen Mandaten mit den internationalen Gesellschaften kooperieren. Erfolgreichen
Wirtschaftsprüfern steht bei Rödl & Partner immer die Tür offen, wenn sie sich einer gewachsenen
Struktur anschließen wollen.
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Jonas Ahrens
Prüfungsleiter
jonas.ahrens@roedl.com
Tel.: +49 (221) 94 99 09 – 455
Dr. Peter Bömelburg
Diplom-Kaufmann, Wirtschaftsprüfer,
Steuerberater
Geschäftsführender Partner
peter.boemelburg@roedl.de
Tel.: +49 (911) 91 93 – 21 00
Profil auf roedl.de »
Andreas Brunnhübner
Diplom-Kaufmann, Steuerberater Associate Partner
andreas.brunnhuebner@roedl.de
Tel.: +49 (911) 91 93 – 10 53
Profil auf roedl.de »
Steffen Freytag
Steuerberater, Wirtschaftsprüfer
Associate Partner
steffen.freytag@roedl.de
Tel.: +49 (911) 9193 – 2220
Hannes Hahn
CISA - CSP – DSB
Partner
hannes.hahn@roedl.com
Tel.: +49 (221) 94 99 09 – 200
Roger Haynaly
Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Certified Public Accountant (USA) Partner
roger.haynaly@roedl.pro
Tel.: +86 (21) 61 63 – 53 05
Christian Hellbardt
Diplom-Kaufmann, Wirtschaftsprüfer,
Steuerberater, Certified Valuation Analyst
Partner
christian.hellbardt@roedl.de
Tel. +49 (911) 91 93 – 33 44
56
Dr. Bernd Keller
Diplom-Kaufmann, Wirtschaftsprüfer, Steuerberater Partner
bernd.keller@roedl.de
Tel.: +49 (911) 91 93 – 22 00
Michael Kolbenschlag
Diplom-Kaufmann Partner
michael.kolbenschlag@roedl.com
Tel.: +49 (911) 597 96 – 125
Tanja Kottenhagen
Wirtschaftsprüferin, Steuerberaterin
tanja.kottenhagen@roedl.com
Tel.: +49 (221) 94 99 09 – 466
Christian Landgraf
Diplom-Kaufmann, Certified Public Accountant, Wirtschaftsprüfer Partner
christian.landgraf@roedl.de
Tel.: +49 (911) 91 93 – 25 23
Peter Stramitzer
Wirtschaftsprüfer, Steuerberater Partner
peter.stramitzer@roedl.com
Tel.: +49 (221) 94 99 09 – 465
Martin Wambach
Diplom-Kaufmann, Wirtschaftsprüfer,
Steuerberater, Umweltgutachter
Geschäftsführender Partner
martin.wambach@roedl.com
Tel.: +49 (221) 94 99 09 – 100
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Dr. Hans Weggenmann
Diplom-Kaufmann, Steuerberater Geschäftsführender Partner
hans.weggenmann@roedl.de
Tel.: +49 (911) 91 93 – 10 50
Profil auf roedl.de »
57
Armin Wilting
Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Leiter IT-
Prüfung
Partner
armin.wilting@roedl.com
Tel.: +49 (2 21) 94 99 09 – 0
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59
Rödl & Partner ist mit 108 eigenen Niederlassungen in 50 Ländern vertreten. Die integrierte
Beratungs- und Prüfungsgesellschaft für Recht, Steuern, Unternehmensberatung und
Wirtschaftsprüfung verdankt ihren dynamischen Erfolg 4.500 unternehmerisch denkenden Partnern
und Mitarbeitern. Im engen Schulterschluss mit ihren Mandanten erarbeiten sie Informationen für
fundierte – häufig grenzüberschreitende – Entscheidungen aus den Bereichen Wirtschaft, Steuern,
Recht und IT und setzen sie gemeinsam mit ihnen um.
Die Geschichte von Rödl & Partner beginnt im Jahr 1977 mit der Gründung als Ein-Mann-Kanzlei in
Nürnberg. Sorgfältig geplant folgten weitere Niederlassungen in Deutschland, in Mittel- und
Osteuropa (ab 1989) sowie der Markteintritt in Asien (ab 1995), gefolgt von der Erschließung
wichtiger Standorte in West- und Nordeuropa (ab 1998), in den USA (ab 2001), in Südamerika (ab
2005) und Afrika (ab 2008).
Unser Erfolg basiert seit jeher auf dem Erfolg unserer Mandanten: Rödl & Partner ist immer dort vor
Ort, wo Mandanten Potenzial für ihr wirtschaftliches Engagement sehen. Statt auf Netzwerke oder
Franchise-Systeme setzen wir auf die enge, fach- und grenzüberschreitende Zusammenarbeit im
unmittelbaren Kollegenkreis. So steht Rödl & Partner für internationale Expertise aus einer Hand.
Unser Selbstverständnis ist geprägt von Unternehmergeist – diesen teilen wir mit vielen, vor allem
aber mit deutschen Familienunternehmen. Sie legen Wert auf persönlichen Service und haben
gerne einen Berater auf Augenhöhe an ihrer Seite.
Unverwechselbar macht uns unser „Kümmerer-Prinzip“. Unsere Mandanten haben einen festen
Ansprechpartner. Er sorgt dafür, dass das komplette Leistungsangebot von Rödl & Partner für den
Mandanten optimal eingesetzt werden kann. Der „Kümmerer“ steht permanent zur Verfügung; er
erkennt bei den Mandanten den Beratungsbedarf und identifiziert die zu klärenden Punkte.
Selbstverständlich fungiert er auch in kritischen Situationen als Hauptansprechpartner.
Wir unterscheiden uns auch durch unsere Unternehmensphilosophie und unseren Ansatz der
Kundenbetreuung: Die Bedürfnisse unserer Mandanten lassen sich nicht in einzelne Fachdisziplinen
aufbrechen. Unser interdisziplinärer Ansatz basiert auf den Kompetenzen in den einzelnen
Geschäftsfeldern und verbindet diese nahtlos in fachübergreifenden Teams.
Einzigartige Kombination
Rödl & Partner ist kein Nebeneinander von Rechtsanwälten, Steuerberatern, Unternehmensberatern
und Wirtschaftsprüfern. Wir arbeiten über alle Geschäftsfelder hinweg eng verzahnt zusammen.
Wir denken vom Markt her, vom Kunden her und besetzen die Projektteams so, dass sie erfolgreich
sind und die Ziele der Mandanten erreichen.
Unsere Interdisziplinarität ist nicht einzigartig, ebenso wenig unsere Internationalität oder die
besondere, starke Präsenz bei deutschen Familienunternehmen. Es ist die Kombination: Ein
Unternehmen, das konsequent auf die umfassende und weltweite Beratung deutscher
Unternehmen ausgerichtet ist, finden Sie kein zweites Mal.
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Jahresabschlussprüfung durch
Rödl & Partner
So bereiten Sie sich optimal vor
In dieser Broschüre möchten wir Sie informieren, wie
wir unseren Prüfungsauftrag verstehen, wie wir unsere
Prüfungen durchführen und wie Sie uns durch eine
zielgerichtete Vorbereitung bei der Durchführung der
Prüfung unterstützen können.
» Jahresabschlussprüfung durch Rödl & Partner
International Financial &
Performance Audit
Jahresabschlussprüfung als Instrument der
Unternehmenssteuerung für international tätige
Unternehmen
Rödl & Partner berät, prüft und betreut deutsche
Unternehmen weltweit. Wir zeigen Ihnen wie Sie
unsere moderne internationale Jahresabschlussprüfung
als ein Instrument zur Unternehmenssteuerung nutzen
können.
» International Financial & Performance Audit
Erscheinungsweise: 14-tägig
Aktuelle Nachrichten für Unternehmer. Informieren Sie sich über die wichtigsten Trends rund um
Wirtschaft, Steuern, Recht und IT. Lassen Sie sich briefen zu aktuellen Themen wie Finanzierung,
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„Jeder Einzelne zählt“ – bei den Castellers und bei uns.
Menschentürme symbolisieren in einzigartiger Weise die Unternehmenskultur von Rödl & Partner. Sie verkör-pern unsere Philosophie von Zusammenhalt, Gleichgewicht, Mut und Mannschaftsgeist. Sie veranschaulichen das Wachstum aus eigener Kraft, das Rödl & Partner zu dem gemacht hat, was es heute ist.
„Força, Equilibri, Valor i Seny“ (Kraft, Balance, Mut und Verstand) ist der katalanische Wahlspruch aller Cas-tellers und beschreibt deren Grundwerte sehr pointiert. Das gefällt uns und entspricht unserer Mentalität. Deshalb ist Rödl & Partner eine Kooperation mit Repräsentanten dieser langen Tradition der Menschentürme, den Castellers de Barcelona, im Mai 2011 eingegangen. Der Verein aus Barcelona verkörpert neben vielen anderen dieses immaterielle Kulturerbe.
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