wyklad wszim projectmanagement 11.ppt ... - sbc.org.pl piechucki.pdf · project management nowy...
Post on 26-May-2020
2 Views
Preview:
TRANSCRIPT
Project Management
"Project Management: nowoczesne techniki zarządzania przedsięwzieciami w niemieckich korporacjach przemysłu samochodowego"
Jacek M. Piechucki
Project Management
• Wprowadzenie• Historia powstania Project Management• Pojęcie „Projektu“ i „Procesu“
• Nowy produkt - nowe przedsięwziecie (projekt) inwestycyjne• Prozes Powstawanie Produktu w przemysle samochodowym
(Process Management)• Faza wstępna projektu • Faza planowania projektu• Faza realizacji projektu
• Hard Facts i Soft Facts w Project Management• Zarządzanie wiedzą w projektach (Knowladge Management) • Udział systemow informatycznych w Project Management • Business to Business (B2B) i Project Management
• Przyszłosc Project Management
Project Management
Nowy samochód 63/48 Miesiące 14 Nowe Software 30/18 3-6 Załozenie nowej firmy i wejście na giełdę 60/100 12 Venture-Capital dla Start-up firmy 36 2 Horyzont planowania w przędsiebiorstwie 36/60 12
wczoraj jutroPrzykłady przyspieszenia/skracania cykli Powstawania Produktu (PP) dziś
• Rewolucja Informatyczna
• Globalizacja dostawców (kooperantów) i odbiorców
• Oczekiwania rynku (heterogenność )
• Nowe technologie w produkcji
Nowa sytuacja po drugiej rewolucji przemysłowej (w przemysle samochodowym)
Wstęp
3
Project Management
• Paleta produktów (Volkswagen AG: 1980- 14 / 2000- 21 / 2010- 38)
• Złożonosc produktow i przedsiewzieć inwestycyjnych (0,3-5 Mld. €)
• Paralelność powstawania produktów
• Tempo reakcji na oczekiwania konsumanta
4
Wstęp
Project Management
Poczatki nowej dziedziny
• Manhattan District Project (1941; przemysł zbrojeniowy)• Marshal Plan project (1947; gospodarka)• Polaris-Programm (przemysł zbrojeniowy; US-Navy)• Apollo-Programm (NASA)
• Publikacje na Temat Project Management w USA (PMI; 1960-1975)
• Nowe kierunki kształcenia inzynierów i ekonomistów (PMI 1983-1988)
• Stowarzyszenie IPMA (Zürich)• Gesellschaft für Projektmanagement (München)
• „Handbuch Projektmangement“ 1989 (GPM)
• nowe kierunki studiów (m.in. Uniwersytety w Bremie i Erlangen)
• rosnące zapotrzebowanie na specjalistów w tej dziedzinie
Historia
5
Project Management
1960 - 1985 1985 - 1993 1993 - 2010(siatki czynnosci) (mainframe) (PC, Intra-/ Internet)
Terminy, analiza czasowa
Terminy, koszty, srodki/zasoby, jakośćrezultatu
Oczekiwane rezultaty
Terminy, koszty, jakość; akzeptacja klienta
Rodzaj przedmiotu
technika 75% bussines 25%
technika 50% bussines 50%
technika 10% bussines 90%
PMParametry
Techniczne Techniczne i organizacyjne(human factor)
Knowladge managm.Risk managementIntegracja inform. WEB
Historia
Rozwoj nowej dziedziny
6
Project Management
Cechy i charakterystyka „Projektu“
• ściśle okreslenie celu/rezultatu
• ściśle okreslenie początku i konca przedsięwzięcia („czasowa determinacja“)
• jednorazowość (wyjatkowość, acykliczność)• tematu / przedmiotu / objektu / przedsięwzięcia• organizacji
Definicje
PMI/USA 1989Any undertaking with defined starting point und defined objectives by which completion is identified. In practice, most projects depend on finite or limtied resources by which the objectives are to be accomplished.
DIN 69901Ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Begrenzungen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation
„Projectum“ (lac) - „Zarys / Szkic zrealizować “
7
Project Management
Project Management to metoda powiązania róznorodnych technik zarządzania terminami, kosztami i zasobami, oraz ich optymalizacja w dązeniu do osiagnięcia ścisle określonego rezultatu (celu)
Prozes organizowania i układania harmonogramu czasowego zadan, personelu, materiałów i kosztów, aby zrealizować dane przedsięwzięcie zgodnie z założonymi celami (PC Learning Labs: MS Project 3.0; 1993)
Podstawowe aspekty PM
• podejście systemowe (struktura objektu/przedmiotu projektu; organizacyjna)• Human Factor (organizacja, team, )• Narzędzia
Podstawowe funkcje i zadania PM
• planowanie przedsięwzięcia• sterowanie • kontrola rezultatów
Definicje
8
(Co jest do zrobienia? Kto Co robi? Kto z Kim to wykonuje? Kiedy to będzie gotowe? Jakie środki są do dyspozycji? Ile Co kosztuje? Jak to bedzie finansowane? Kto dotrzymuje terminów, a Kto nie? Co jest osiągniete i Co jest jeszcze do zrobienia?)
Project Management
Cechy i charakterystyka „Prozesu“ (Business Prozess; Geschäftsprozeß)
• ścisle okreslenie celu/rezultatu• brak „czasowej determinacji“ (trwanie prozesu moze byc przy tym ściśle określone)• cykliczność
• tematu (przedmiotu)• organizacji
Proces: łancuch cyklicznie powtarzalnych czynności (Task, Prozeßschritt) w celu osiągnięcia określonego rezultatu (np. technicznego, ekonomicznego)
Definicje
ZBYTMARKETING
PLANOWANIE BUDOWA
PRODUKCJA
KomponentenfertigungPLANOWANIE SERII
PRZYGOTOW:ROZRUCHU
SRODKI PROD. FABRYKA
KONSTRUKCJA PROTOTYP
ZATWIERDZENIA / ZEZWOLENIA
BUDOWA PROTOTYPOW
DESIGN
ZAOPATRZENIELOGISTYKA
KONTROLA JAKOSCI
PRODUKTMANAGEMENT / PROJEKTMANAGEMENT
9
Project Management
Nowy produkt - nowe przedsięwzięcie (projekt) inwestycyjne
• analiza rynku (zapotrzebowanie, cena, itd)
• ustalenie miejsca produkcji
• ustalenie liczby dziennej produkcji
• target (koszty własne)
• koszt inwestycji
• termin wejścia na rynek (SOP)
• ustalenie strategicznych dostawcow
• cześci
• środków produkcji
PpP
10
Project Management
-27 -24 -22 -19 -15 -12 -9 -6 -3 0
ZP5ZP7
O-Serie ZP5
Kontrola jakosci
Kkontrola typow
Seria probnaKAF
Letzte Lieferanten-festlegung
Start P-FreigabeVirt. 1. PT
Produktclinic
Obliczenia/Symulacja/KonstrukcjaOptimalizacja/ Zmiany produktu
Stylingkonzept für PRIO 1 - Teile
1.DKM
Test/Proby
DKM
DKM-Abnahme DKM-ÜbergabeBasisentscheidung
Konzeptfzg.
Kontrolla czesci
Marketingclinic **
Forward Sourcing / CSC-Entscheidungen
wstepne pl. Prototypu
konzepty technologji produkcyjnych
Strak
Wstepne Design, Konzepcja
Plan projektu (wstep)
Budowa prototypow
1.Prototyp
PVSZP7 0S SOPLH 1ZK/ PRPS DKM/ LH 2
Planowanie Montazu
Alternatywy
Plan Procesu Powstawania Produktu (PpP)
Proba Aggregate
Realizacja srodkow produkcji
Zaopatrzenie
PpP
konzepty fabryki/ infrastruktury
11
Project Management
Faza wstępna projektu
• Definicja celu
• rezultaty częściowe (podzespoły produktu, hale fabryczne, itd.)
• punkty kontrolne/terminy sygnałowe (milestone); np. PS, SOP
• wstępna spezyfikacja techniczna, wymogi jakości, itd.
• mianowanie odpowiedzialnych za projekt (Project Manager)
• określenie budzetu projektu
• szkic zasobow stojacych do dyspozycji projektu
• ustalenie głównych kanałów informacyjnych (sprawozdawczość)
12
Faza wstępna
Project Management Mapa Projektu
Otoczenieprojektu Techniki i metody
rozwiazywania problemow
Organizacja firmy i projektu
Planowanie struktury projektu
Definicjafazy projektu
Miejsce, czas trwania, organigram
Objekt, funkcja
Tresc, Istota
CEL
Rozpracowanie,ekspertyza
Zapotrzebowanie
13
Project Management
Cechyprojektu
Waga123
Właściwości Ocena0 1 2 3
Ocena xWaga=LiczbaPunktów
Zakres
Czy pojedyncze zadania mogą byćw ykonane przey normalnej organizacji?
Jak w ysoka jest integracja różnychrozw iązań w różnych miejscach?
tak
brak
Raczejtak
niska
Raczejnie
śred-nia
nie
w yso-ka
Osobliwość Czy są dostępne informacje na tematmetod i technik rozw iązania zadań?
tak vielvorh.
w enigvorh.
nichtvorh.
Komplekso-wość
Jak duży jest stopień zależności poje-dynczych stanow iski od efektyw nościpozostałych stanow isk?
Mała Mała Śred-nia
Duża
Stopieńtrudności
Czy ustalone koszty, terminy i Leistun-gen są realne przy uw zględnieniu ew en-tualnych przeciw ności i w pływ u środo-w iska zew nęt rznego?
Tak Raczejtak
Raczejnie
Nie
Znaczenie Jak duży jest w pływ przedsięw zięcia nakonkurencyjność przedsiębiorstw a imożliw ość zysku?
Mały Mały Średni Duży
Ryzyko Jak w ysokie byłyby szkody / straty(koszty, Prestigeverlust) w razie niepo-w odzenia i nie osiągnięcia wyznaczone-go celu?
Nis-kie
Niskie Śred-nie
Wy-sokie
Planowanie Projektu
Oceny charakterystyk projektu
14
Project Management
Faza planowania projektu 1
Planowanie Projektu
Organizacja projektu • rodzaje organizacji i ich cechy• kompetencje i odpowiedzialość w projekcie• kanały komunikacyjne informacyjne • Project-Team i SET
ProjektProdukt
X
ProjektProdukt
Y
ProjektProdukt
X
ProjektProdukt
Z
ProjektProdukt
Y
15
Project Management
kierownictwo przedsiebiorstwa
dystrybucja rozwój produkcja kierow nictwo handlu
kierow nik projektu mechanika elektronika software
mechanika elektronika software
Planowanie Projektu
Organizacja projektu
Autonomiczna organizacja projektu
16
Project Management
kierownictwo przedsiebiorstwa
dystrybucja rozwój produkcja kierow nictwo handlu
koordynator projektu
Organizacja projektu
Sztabowa organizacja projektu
Planowanie Projektu
17
Project Management Planowanie Projektu
kierownictwo przedsiebiorstwa
dystrybucja rozwój produkcja kierow nictwo handlu
kierow nik projektu A
kierow nik projektu B
Organizacja projektu
Macierzowa organizacja projektu
18
Project Management
Organizacja projektu
Zleceniowa organizacja projektu
Planowanie Projektu
kierownictwo przedsiebiorstwa
dystrybucja rozwój produkcja kierow nictwo handlu
zarządzanie projektami
projekt B
projekt A
projekt C
19
Project Management
kierownictwo przedsiebiorstwa
dystrybucja rozwój produkcja kierow nictwo handlu
projekt A
projekt B
Planowanie Projektu
Organizacja projektu
Intergracja organizacji projektu w linji
20
Project Management Planowanie Projektu
Wybór organizcji projektu
21
Stopień interdyscyplinarności
Wielkośćprojektu
Czysta organizacja projektu
Zleceniowa organizacja projektu
Macierzowa organizacja prjektu
Sztabowa organizacja projektu
Liniowaorg.projektu
Bardzo duży
mały
wysokiniski
Project Management
Faza planowania projektu 2
Planowanie struktur hierarchicznych projektu (Top-down)• rodzaje struktur i ich cechy• „głębia“ struktury i jej elementy (package; AP)• „niezależność czasowa“ struktury
„Struktura Hierarchiczna Projektu“(WBS; PSP): istotne powiązania między elementami (przedmiotowymi) projektu
22
Planowanie Projektu
Project Management Planowanie Projektu
zadanie
podprojekt
podzadanie
podzadanie
podzadanie
PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR PR
1. poziom struktury
2. poziom struktury
pakiet roboczy - opis
elementy struktury
strukturyzacja pozioma
strukturyzacja pionowa
Budowa planu struktury projektu (PSP)
23
Project Management Planowanie Projektu
aparat fotograficzny
obudowa
mechanika
soczewki
obudowa
optyka
elektronika
1.1
1
2.1
3
2
1.2
2.2
2.3
zamkniecie / przeslona
nawijanie filmu
plytka obwodu
3.1
styki
przewody
3.3
3.2
Struktura projektu: orientacja obiektowa
24
Project Management Planowanie Projektu
produkcja aparatu
przygotować produkcje
produkcja aparatu fotogr.
konstruować
projektować
konstrukcja aparatu fotogr.
dostawa
1.1
1
2.1
3
2
1.2
2.2
2.3
1.3
rozpocząć prod. seryjną
stworzyć prototyp
konstruować detale
Struktura projektu: orientacja funkcyjna
25
Project Management Planowanie Projektu
aparat fotograficzny
konstrukcja
budowa
badania wlasciwe
badania wstepne
rozwój
wprowadzenie na rynek
1.1
1
2.1
3
2
1.2
2.2
2.3
1.3
produkcja
test
badania szczególowe
koncepcja
3.1
sprzedaz
reklama
3.3
3.2
Struktura projektu: orientacja fazowa
26
Project Management
aparat fotograficzny
sporządzić konstrukcje
mechanika
sporządzić konstrukcje
przeprowadzic obliczenia
optyka
elektronika
1.1
1
2.1
3
2
1.2
2.2
2.3
1.3
uruchomić produkcje
sporządzić konstr. szczeg.
uruchomić produkcje
sporzadzić koncept 3.1
przeprowadzić testy
rozwinąć prototyp
3.3
3.2
uruchomić produkcje
realizować sterowanie
utworzyć organ. projektu
realizować planowanie
realizować PM
3.4
4.3
4.2
4.1
4
Struktura projektu: orientacja mieszana
27
Planowanie Projektu
Project Management
Definicjacelu projektu
Mapa Projektu
Definicjafazy projektu
Claim-management
Zarzadzaniesrodkami finansowymi
(w zaleznosci od harmonogramu czasowego)
Organizacja firmy i projektu
CO?
KIEDY?
Plan przebiegu
KTO?
Harmonogram czasowy
Terminy
Planowanie struktury projektu
28
Project Management Mapa Projektu
Definicjacelu projektu
Planowaniefaz projektu
Kosztorys projektu Zarzadzaniesrodkami finansowymi
Plan przebiegu,Harmonogram czasowy
Planowanie struktury projektu
Koszty/Naklady
Czas
29
Project Management Mapa Projektu
Definicjafazy projektu
Claim-management,zarzadzanieumow
Zarzadzaniekosztami
CO?
KIEDY?
Plan przebiegu
Harmonogram czasowy
Planowanie struktury projektu
Zarzadzaniezasobami
Terminy
30
Project Management
PROJEKTSTRUKTURPLAN (PSP)
310 320
300
410 420 430
400
211 212 213
210 .
Plan czesciowy
Identifikacja elementu
Struktur -level
Elementy struktury
Teilaufgabe
213
Spezifikacja
Dach
6 6
HAustechnik
7 7
Fertigungsmaschinen
9 9
Erstellung d.Fabrikanlage1 1
Außenanlagen
3 3
Fundamente
4 4
Mauerwerk
5 5
Transporteinrichtung
10 10
Erstellung d. Bauten
2 2
Erstellung d.Einrichtung8 8
Lagereinrichtungen
11 11
Materialsteuerungssysteme14 14Fertigungssteuerungssysteme13 13
Erstellung d.Steuerungssystems12 12
213
Zależność siatki czynności od struktury projektu
31
Planowanie Projektu
Project Management
Faza planowania projektu 3
Planowanie czasowe czynności (siatka czynnosci)• powiązania miedzy czynnościami (Task; Vorgang)• cechy i parametry czynności• systematyka kolejności i „ścieżka krytyczna“• Harmonogram sieciowy PERT i harmonogram GANTT
Czas trwania projektu jest sumą czasu poszczgólnych czynności leżacych na ściezce krytycznej
Vorgang A Vorgang D
Vorgang BVorgang C
Vorgang E
Czynnosc A
Czynnosc BCzynnosc C
Czynnosc D
Czynnosc E
0007(Nr.-czynnosci)
Konstruowanie X(nazwa czynnosci)
A0/L42P12(PSP-Code)
PP-T/S(odpowiedzialny)
2.4.02 24.5.02(npc) (nzc)
37d(czas trwania czyn.)
Dach
6 6
HAustechnik
7 7
Fertigungsmaschinen
9 9
Erstellung d.Fabrikanlage1 1
Außenanlagen
3 3
Fundamente
4 4
Mauerwerk
5 5
Transporteinrichtung
10 10
Erstellung d. Bauten
2 2
Erstellung d.Einrichtung8 8
Lagereinrichtungen
11 11
Materialsteuerungssysteme
14 14
Fertigungssteuerungssysteme13 13
Erstellung d.
12 12
Nr. Vorgangsname28 Begleitung der Implementierung des ASIC-Servic
29 Realisierung ASIC/PBOL-Schnittstelle
30 PK-Infrastruktur Lieferanten (Zertifikate)
31 GLOBE-Realisierung
32 PDEAS/BauAVA-Schnittstelle
33 Implementierung des Statuskonzeptes und Workflows
34 Migrationsschritte (vom manuellen zum automatischen B
35 Integrationstest durchführen und im Prozeßumfeld abstim
36 Begleitung und Datenpflege für automatischen Betrieb
37 Terminsteuerung
38 Konzepterstellung f. Terminkomponente
39 Realisierung
40 Testphase
41 Inbetriebnahme
42 Benutzerkreiserweiterung Fachabteilungen PP
Ku
Pie/Ku
DOB/DOE
DOE
Ku/Ko/Om
Be/Om/Ko
DOI/DOB/DOE
Om/Ko
Pie/Ku
Be/Ko
Be/Ko
12-18
Pie/Ku
Nov Dez Jan Feb Mrz Apr Mai Jun Jul Aug Sep Okt Nov Dez Jan Febrtal 1. Quartal 2. Quartal 3. Quartal 4. Quartal 1. Quartal
32
Planowanie Projektu
Project Management
Faza realizacji projektuSterowanie i ząrzadzanie projektem
• śledzenie przebiegu• śledzenie terminów i analiza czasowa• śledzenie kosztów• śledzenie jakości
• kontrola • sprawozdawczość• zamknięcie projektu i review
KOSZTYNAKLADY
JAKOSCREZULTATU
CZAS TRWANIATERMINY
ORGANIZACJA
PLANOWANIECZYNNOSCI
STRUKTURA
CELREZULTATY
STEROWANIE
33
Realizacja Projektu
Project Management
Zintegrowane sterowanie projektem
1. Podstawy2. Zadania zintegrowanego sterowania3. Organizacja meldunkow i sprawozdan4. Ustalenie i przedstawienie aktualnego stanu
projektu5. Methodik des Plan-Ist-Vergleiches6. Abweichungsanalyse7. Analiza trendow8. Srodki i zalecenia przy sterowaniu projektem
Realizacja Projektu
Project Management
In dem Abschnitt „Realisierung“ eines Projekts ist die Projektplanung in die Realität umzusetzen.
Begriffe wie „Überwachen“, „Kontrollieren“, „Verfolgen“, „Steuern“ sind Themen mit sich zum Teil überschneidenden Inhalten
Integration bedeutet: Einzelaspekte, Elemente oder Funktionen zu einer Gesamtheit zu verbinden
(Es handelt sich um) Integration der
• Prozesse wie Planung, Überwachung, Steuerung
• Zielgrößen wie Zeit, Aufwand, Ergebnis
• verschiedenen Teilbereiche des PM
• am Projekt beteiligten Fachdisziplinen
1. GrundlagenWichtige Voraussetzungen für eine erfolgreiche Projektsteuerung sind:
1. realitätsbezogene, aktuelle, vollständige und überprüfbare Planungsunterlagen,
2. die aktuellen Ist-Daten müssen mit den Plandaten korrespondieren, d.h. die müssen vergleichbar sein,
3. Überwachung in kurzen Intervallen und kurze Reaktionszeiten,
4. Kontinuität im Überwachungsprozeß.
Einer effizienten Projektsteuerung wird eine Projektüberwachung vorausgesetzt die u.a. folgende Aufgabenbereiche umfasst:
- Terminverfolgung- Kostenverfolgung- Verfolgung und Kontrolle des Projektfortschritts- Projektdokumentation und Berichtserstellung
Realizacja Projektu
Project Management
Nadzor to
• Konfrontowanie aktualnych danych projektuz danymi planu bazowego
• Konfrontowanie danych szacunkowych (prognozy) z danymi planu bazowego
Sterowanie to
• Analiza i ocena sytuacji projektu
• oracowanie prognozy dalszego przebiegu projektu
• Podjecie krokow i zalecen w celu utrzymania planu projektu
Vorgabe von Plan-bzw. Soll-Werten
Ermittlung d.Ist-Werte
Abweichungsanalyse
Podjecie decyzjii wprowadzenie od-powiednich srodkow
PLANOWANIE
NADZOR
STEROWANIE
Planowanie to
• wykonanie Planu bazowego
• Aktualizacja planu bazowego
• Przeprowadzenie rewizji planu projektu i sporzadzenie aktualnego planu
Integracja „Planowania“, „Nadzoru“ i „Sterowania“
1. PodstawyRealizacja Projektu
Project Management
Zintegrowane sterowanie Projektem w Cyklach „Planowo-realizacyjnych“
Vorgaben aus dem Projektauftrag
Planen
Entscheiden
Einwirken
Ist-Ermitteln
Soll-IstVergleich
Abweichunguntersuchen
Auftragsfreigabe
Mitarbeiterunterweisen
Statusermitteln
Ist-Daten mit Soll-Daten vergleich
Ursachen und Konsequenzenermitteln
Mitarbeiterunterweisen
Statusermitteln
Ist-Daten mit Soll-Daten vergleich
Ursachen und Konsequenzenermitteln
Korrekturmaß-nahmen planen
Korrekturmaß-nahmen planen
BERICHTEN BERICHTEN
• Sledzenie i kontrola sytuacji biezacej
• Reakcja na odchylenia od planu i wprowadzenie srodkow sterujacych
• Cykle planowania i realizacji
Interface do
• Fazy planowania projektu• Rezultatow kontroli postepu projektu• Kontroli jakosci• Werifikacji umow• Changemanagement
1. PodstawyRealizacja Projektu
Project Management2. Zadania zintegrowanego sterowania projektem
1. Zezwolenie na realizacje
2. Rejestracja stanu realizacji
Sprawdzanie aktualnosci i jakosci danych
Przejecie danych dot. aktualnego stanu realizacji przez baze danych
3. Nadzor projektu (Porownanie planu bazowego, planu biezacego i sytuacji beizacej)
Identyfikacja odchylen dot. rezultatow, terminow, kosztow i nakladow
4. Analizy odchylen
Dochodzenie przyczyn
Sprawdzenie wplywu srodkow sterujacych na dalszy przebieg projektu
5. Wyznaczenie i podjecie srodkow sterujacych
6. Adaptacja planow projektu do nowej sytuacji
7. Komunikowanie biezacej sytuacji w projekkcie
Agrgacja informacji
Propozycje rozwiazan; alternatywy
8. Przejecie rezultatow projektu; finisz
Archiwacja doswiadczen
Realizacja Projektu
Project Management3. Organizacja meldunkow i sprawozdan
größteVerdichtungmittlereVerdichtung
DetaildatenLEISTUNG KOSTEN TERMINE WEICHEDATEN
Legende
PROJEKTABWICKLUNG
Projektleiter
Teilprojektleiter
AP-Verantwortlicher
Projektmitarbeiter
Gremium sterujace projektemMetody rejestracji danych
biezacych
Listy odpytujace
Team (workshop)
Sledzenie (terminy, koszty realizacji)
Reviews
Uwaga
Poziom meldunku
odpowiada
poziomowi szczegolowosci planowania
Zasada:Im krotszy rytm rejestracji danych, tym bardziej aktualny stan danych und aktualna analiza projektu
Realizacja Projektu
Project Management4. Ustalenie i przedstawienie aktualnego stanu projektu
Problemy przy ustaleniu stanu projektu
• Trudnosc ustalenia poziomu wykonania zadan w trakcie ich realizacji
• „Zmiany“ terminow, budzetu, jakosci rezultaow
• Koniecznosc synchronizacji wypowiedzi wielu wykonamcow
• Trudny do precyzyjnego ustalenia „stan na dzien dzisiejszy“
• Sprawozdawczosc „zuzywa zasoby“ osob bioracych udzial w realizacji
• Syndrom „Prawie-gotowe“
Mozliwosci unikniecia przeszkod
• Identyfikacja biezacego stanu projektu na podstawie najwyzszego poziomu szczegolowosci
• Scisle, prcyzyjne definiowanie zadan w ramach pakietow roboczych
• Konsekwentne stosowanie metod PM
• Calosciowe szacowanie rezultatu projektu przy pomocy poziomu stopnia realizacji
DefinicjaPoziom stanu realizacji jest okreslony przez stosunek wyniku realizacji w okreslonym dniu do calosciowego rezultatu Zadania/Pakietu pracy
„Fas
t-sch
on-fe
rtig-
“ Syn
drom
Realizacja Projektu
Project Management7. Trendanalysen
• Aufsteigende Kurve bedeutet eine Terminverzögerung
• Waagerechte Linie bedeute, die aktuelle Einschätzung entspricht dem Plan
• Abfallende Linie bedeutet, der Meilenstein wird voraussichtlich früher als erwartet eintreffen
• Erreicht der Meilenstein die Diagonale, so ist er erfüllt
Mit Hilfe der Trendanalyse können die Schätzwerte (Plan/Planvergleich) über voraussichtliche Zwischentermine und den Endtermin des Projektes gewonnen werden.
Im Gegensatz zu einem statischen Vergleich (Plan/Ist-Vergleich der Kostendaten), kann eine Trendanalyse, die einem Plan/Planvergleich entspricht, einen mehr dynamischen Vergleich darstellen.
Aus dem wertmäßigen Verlauf der regelmäßig aktualisierten Plangrößen wird eine Extrapolation in die Projektzukunft unternommen, die Antwort auf die Frage "wohin geht das Projekt?" geben soll.
Meilenstein-Trend (Termin)
Realizacja Projektu
Project Management
• Ansteigende Trend, d.h. mit einem weiterem Anstieg der Kosten ist im Projektverlauf zu rechnen (Leistungspaket 1)
• Haltender Trend, d.h. die Kostenziele des Leistungspakets werden wahrscheinlich eingehalten (Leistungspaket 2)
• Abfallender Trend, d.h. die ursprünglich gemachten Planansätze für Aufwand bzw. Kosten werden voraussichtlich unterschritten (Leistungspaket 3)
7. Trendanalysen
Formel zur Errechnung Schätzwert Gesamtkosten
• SGK – Schätzwert der Gesamtkosten
• PGK – Plan-Gesamtkosten (Basis)
• AIK – Aktuelle Ist-Kosten
• AFW – Aktueller Fertigstellungswert
SGK = PGK x AIKAFW
Kosten-Trend (Kosten)
Realizacja Projektu
Project Management
DefinitionDer Earnd Value („Verdienter“ Wert) ist der Betrag der Budgetkosten, der Anhand des Prozentsatzes der aktuell erledigten Arbeit (Technischer Fertigstellungsgrad) errechnet wird.
7. Trendanalysen
Vorgehensweise
• Errechnung eines neuenProjektendtermins
• Ermittlung der geplanten Gesamt-Fortschrittswerte (Hochrechnung)
• Hochrechnung der tatsächlichen Gesamtfertigstellungsgrade wird den geplanten gegenübergestellt
• Tatsächlich angefallener Aufwand (zum Stichtag) wird dem geplanten Aufwandgegenübergestellt
DefinitionFertigstellungswert bezeichnet die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorganges/AP/Projektes. Ziel ist es den Wert der Erbrachten Sach- und Dienstleistung zu einem Stichtag zu bestimmen, um den Projektfortschritt beurteilen zu können
Das Ergebnis der Earnd-Value-Analyse zeigt den aktuellen Stand des Projektes. Der „verdiente Wert“ (Fertigstellungswert-Kurwe) macht deutlich, wo die Leistungserbringung im Projekt steht und wann die Leistung voraussichtlich erbracht werden (Leistung-/Terminverzug). Diese Analyse bringt die notwendige Transparenz in einer Multiprojektumgebung.
Fertigstellungswert (EVA Earnd-Value)
Realizacja Projektu
Project Management8. Srodki i zalecenia przy sterowaniu projektem
Kategorie i rodzaje srodkow
• Dopasowanie planu projektu do nowej sytuacji
• Zwiekszenie zasobow
• Podniesienie produktywnosci/wydajnosci
• Zmiana wymogow dot. rezultatu
• Zmniejszenie nakladow
STEUERUNGSMAßNAHMEN HINDERNISSE/NEBENWIRKUNGEN
Einstellung zusätzlicher Mitarbeiter - Personalbudget festgelegt
Umverteilung der Kapazität im Projekt - Verschiebung des Engpasses
Einsatz zusätzlicher (hausinterner) Dienststellen
- Kordinationsaufwand- Einarbeitung- Kompetenzprobleme
Zukauf von externer Kapazität - geeignetes Know-how meist schwer zu finden
Zusätzliche Ressourcen (Hilfsmittel) bereitstellen
- Investitionen notwendig
Lieferantenwechsel - Lieferrisiko, Qualitätsrisiko- Abstimmungsaufwand
Fremdvergabe von Arbeitspaketen - Steuerungsaufwand-Aufwand für Suche nach geeigneten Bearbeitern
Überstundenanordnung - mitbestimmungspflichtig- nur kurzzeitig einsetzbar
Mehrschichtarbeit einführen - organisatorisch schwierig
Abbau anderer Belastungen bei den Projektmitarbeitern
- Mängel an anderen Stellen
Abbau von nicht notwendigem Verwaltungs-Overhead
- mitbestimmungspflichtig- organisatorisch schwierig
Realizacja Projektu
Project Management8. Maßnahmen zur Steuerung von Projekten
STEUERUNGSMAßNAHMEN HINDERNISSE/NEBENWIRKUNGEN
Ausbildung der Mitarbeiter - wirkt erst langfristig - Aufwand- entsprechende Schulung nicht
vorhanden
Austausch einzelnen Mitarbeiter - keine Alternativen- Einarbeitungsaufwand
Einstellung besonders qualifizierter Mitarbeiter
- Spezialisten meist nicht zu finden- Kosten
Information und Kommunikation erhöhen - Zeitaufwand
Motivation erhöhen durch¤Anerkennung der Leistung¤Teamgeist¤Personifizierte Verantwortung¤Prämien¤Transparenz für die Mitarbeiter¤Abbau von pers. Spannungen¤Darstellung der Bedeutung der Aufgabe¤Verbesserung des Arbeitsumfeldes
Auswahl effizienter Werkzeuge und Hilfsmittel
- Kosten- Anlaufzeit (Einsatzvorbereitung)
Umorganisation -Macht der bestehenden Organisation -Reibungsverluste
Abschirmung der Mitarbeiter vor Störungen
-ggf. Aufwand außerhalb des Projektgeschehens
Infrastruktur des Projektes verbessern -ggf. Aufwand außerhalb des Projektgeschehens
Projektteam räumlich zusammenlegen - Raumprobleme
Realizacja Projektu
Kategorie i rodzaje srodkow
• Dopasowanie planu projektu do nowej sytuacji
• Zwiekszenie zasobow
• Podniesienie produktywnosci/wydajnosci
• Zmiana wymogow dot. rezultatu
• Zmniejszenie nakladow
Project Management8. Maßnahmen zur Steuerung von Projekten
STEUERUNGSMAßNAHMEN HINDERNISSE/NEBENWIRKUNGEN
Leistungsreduzierung - Kompromißlosigkeit des Auftraggeber- Konkurrenzdruck
Versionenbildung mit versteckter Leistungsreduzierung
- versteckte Terminverschiebung- Erhöhung des Gesamtaufwandes
Einschränkung der gefordertenQualität
- Erhöhung des Gesamtaufwandes über die Produktlebenszeit- versteckte Terminverschiebung
Pioritätenänderung der Leistungsmerkmale
- versteckte Terminverschiebung- Einsatznotwendigkeiten
Ablehnung von Änderungswünschen - Akzeptanz der Projektergebnisse
Verlagern von Projektaufgaben - Risiko- Steuerungsaufwand
Parallelisieren von Vorgängen - inhaltliches Risiko- Mangel an Ressourcen
Streichen von Arbeitspaketen - erhöhtes Risiko- verminderte Leistung
Zusammenlegung von Arbeitspaketen - geringere Steuerbarkeit
Realizacja Projektu
Kategorie i rodzaje srodkow
• Dopasowanie planu projektu do nowej sytuacji
• Zwiekszenie zasobow
• Podniesienie produktywnosci/wydajnosci
• Zmiana wymogow dot. rezultatu
• Zmniejszenie nakladow
Project Management8. Maßnahmen zur Steuerung von Projekten
STEUERUNGSMAßNAHMEN HINDERNISSE/NEBENWIRKUNGEN
Suche nach technischen Alternativen -kurzfristiger Mehraufwand mit unsicherem Ergebnis
Lizenzen und Know-how kaufen -Abhängigkeit-Übertragbarkeit unsicher
Zukauf von Teilprodukten -geeigneter Lieferant-Aufwand für Definition und Abnahme
Alternative Lieferanten -Aufwand, Zeit für Auswahl, Auftrag
Änderung des Abwicklungsprozesses -Umstellungsaufwand mit unsicherem Ergebnis
nicht zwingend notwendige Arbeitspakete streichen
- erhöhtes Risiko- Qualitätsreduzierung
Parallelarbeit (Überlappung, Phasen) -Erhöhtes technisches Risiko-Mehrkapazität pro Zeiteinheit
Uwagi koncowe
Najlepszym srodkiem zapobiegawczym jest poprawna organizacja, precyzyjnie zaplanowany przebieg i przemyslane rozplanowanie samego projektu.
Aktualnosc Informacji o stanie projektu jest wazniejsza od jej precyzyjnosci czy dokladnosci
Realizacja Projektu
Kategorie i rodzaje srodkow
• Dopasowanie planu projektu do nowej sytuacji
• Zwiekszenie zasobow
• Podniesienie produktywnosci/wydajnosci
• Zmiana wymogow dot. rezultatu
• Zmniejszenie nakladow
Project Management Facts
Hard Facts
• Zlecenie• Cele projektu / rezultaty• Organizacja projektu• Struktura zadan i czynności• Elementy struktury hierarchicznej (struktura zadan)• Siatka czynności, terminy i czas trwania• Koszty podzespołow; koszty projektu (budzet)• Zasoby personalne, matriałowe, nakłady• Parametry techniczne• Wskaźniki jakości
Przy ich pomocy możemy mierzyćsukces projektu
48
Project Management
Soft Facts
• Srodowisko (otoczenie)• Akzeptacja (zleceniodawca, użytkownik)• Kierownictwo projektu (Management)• kultura podejmowania decyzji (przejrzystość decyzji) • Kompetencje teamu (techniczne, ekonomiczne, socjalne)• Relacje międzyludzke teamu (np. w sytuacjach konfliktowych, motywacje)• Kanały komunikacyjne i informacyjne• Risk Management• Change Management• Gotowość akzeptowania i asymilacji inowacji (np. technicznych,
technologicznych, organizacyjnych)• Reakcja na zlożoność, kompleksowość zagdnien• Gotowość dzielenia sie nabytymi doświadczeniami i wiedzą
Bez nich nie osiągniemy sukcesu
Facts
49
Project Management
Wiedza i zarządzanie nią
Prozesy, ktore mają wplyw na• powstawanie, • wymiane und • kondensowanie
wiedzy jednostki organizacyjnej.
Zarządzanie Informacjąwymiana i administrowanie
Struktury informacyjne
Dokumentacja
KM
Zarządzanie wiedzą
50
Project Management
Intranetowa i Internetowa kooperacja przy pomocy software „Rplan“ (BMW; Daimler/Chrysler; VW)
optymalne dysponowanie (aktualność) i zarządzanie informacjami
samodzielność (autonomia) użytkownika elastyczność w użyci poziomów planowania i punktżw
widzenia srodek informacji projektu i transparencja intuicyjna obsługa niezależność od systemu operacyjnego, miejsca, języka
użytkownika
Systemy informatyczne
Software
51
Project Management
Osobisty („prywatny“) wgląd na własne i obce plany
Elastyczność strukturprojektu i organizacji
łatwa nawigacja projektu
Software
52
Project Management
Nawigacja wielopoziomowych planów (podprojektów) i decentralnośćodpowiedzialności
Inowacyjna metoda planowania
Software
Kierownictwoprojektu
Projekt-team
Obce działy (linia);dostawcy
53
Project Management
Team x
VW
Team y
AUDI
Team z
VWN
INTRANET Partnerfirmenper ISDN, ENX, ...
Zulieferer
Zugriff von den Firmenstandorten
IRIXdoirs62
WebServerRPlan Applet
Oracle DBRPlan DB
WebServerNT
RPlan Applet
Oracle DBUNIXdoirs54RPlan DB
Partnerfirmen-Netz
FWFW
Zugriff aus dem Konzern-INTRANET
Software
Architektura systemu / kooperacja z dostawcami
Project Management
Kooperacja via Internet (B2B)
• Zamówienia cześci do magazynów (z katalogów dostawców)
• Digital invitation to bid, konkursy / porównania ofert / zamówienia
(Narzędzia, Urządzenia ...)
• Aukcje środków produkcji i narzędzi -Online
• Digital Project Management(Terminy, korektury ... )
• Dyspozycja zasobów (dostawcy)
Dostawcy
Koncern Volkswagena
B2B
56
Project Management
1985 1990 1995 2000 2005
10
30
50
70
90 8885
7870
50
Produkcja
(prognozay)
36
3028
2016-18
Planowanie seryjnosci
Design, Konstrukcja
Stopien samodzielnosciprocesów(w niemieckim przemysle samochodowym)
Outsourcing i konieczność kooperatywności
B2B
57
Project Management
• Project management bedzie pełnił coraz ważniejsza role w zarządzaniu firmami
• Firmy (zwłaszcza IT i consulting) będą organizowane pod kątem realizowania projektów
• W przemyśle projekty będą bardziej autonomiczne („Firmy w Firmie“)
• „Pryska mit idealnej skuteczności, efektywności“ • Wzrosnie stopien samodzielności pracownikow
• Wzrośnie decentralność i przejrzystość podejmowanych decyzji
• Szef projektu: z „Machera“ stanie sie „Katalizatorem“
Przyszlość
58
Przyszlosc
Project Management
wczoraj dzis jutro
Hierarchiaorganizacji
prozes business
Elastycznosc;decentralnosc
„sieciowosc“; otwartosc
Hierarhicznosc;skostnienie
• sztywne ramydzialania organizacji
• lokalne optimalizacjew zarzadzaniuzasobami materialowymi,
• likwidacja barier informacyjnych
• otymalizacja prozesow
• scisla kooperacja zpartnerami w procesie
• samo- sterowanieprozesow
• wymiana wiedzy• samo-
organizowanie• niezaleznosc,
indywidualnoscrozwiazan
Wizja czy tylko prognoza?
59
Przyszlosc
top related