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X Congreso Latinoamericano de Recursos HumanosTaller

Factores del Clima Organizacional que

generan o remiten al burnout

-el “exceso de orden” como generador de entropía-

Julio Marolla

Agenda

15:30 – 16:00 Introducción al Caso (relato y teoría)

16:00 – 16:30 Discusión en pequeños grupos

16:30 – 17:10 Ponencias de los Grupos

17:10 – 17:20 Preguntas post Debate

17:20 – 17:30 Síntesis Final y Cierre

Elementos Diagnósticos

Call Center - CLIMA ORGANIZACIONAL - Med. Comp. Oct 2001 / Oct. 2006

Curva General Comparativa 2001/2006

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

I PC SS A TO WP C CTL INN Com

Curva General 2006 K Curva General 2001

2%8%

55%

34%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Riesgo 0 Riesgo 1 Riesgo 2 Riesgo 3

Niveles Burnout (constantes desde crisis)

Situación encontrada

Previsión de la Gerencia en vistas a 2007:•Aumento prospectivo del trabajo.

•Desmotivación y agotamiento de la gente no obstante sueldos altos.

Observación inicial:•Presión y maltrato percibidos.

•Deterioro del espacio físico.

•Falta de oportunidades de crecimiento.

Señalamientos a RRHH:•Acceso a intranet bloqueado.

•Imposibilidad de “job posting”.

•Evaluación con parámetros opuestos a los de la evaluación del Banco.

•Publicación de un “ranking” con criterios arbitrarios (incluyendo ausencias programadas, llegadas tarde justificadas, licencias como maternidad).

•Postulantes nominados sin tener en cuenta formación. Personalismo.

•Materiales de trabajo obsoletos.

Interrelaciones y Efectos

T

Cultura Global

Retail

Pymes

Corporate

Orden

Fb-

Output más conservado

Output deteriorado

Subsistema cristalizado “neofóbico”

Fb- disminuido

CEquilibrio Dinámico

R

Entorno socioeconómico

Reflujo-BOCultura “maquinista”

A

R

I

M

A

Racionalidad más Sustancial

Racionalidad sólo Funcional

“Isla simbólica” – constancia construida

Sindic

Elementos Teóricos

El concepto de Sistema Autoorganizador (Morin) -1-

Un sistema es a la vez algo más y algo menos que la suma de sus partes: implica considerar el interjuego de las oposiciones entre un orden repetitivo (animal) y el movimiento transformador (cultural).

De esta interacción surte que el sistema tiene propiedades distintas de los individuos : es el fenómeno de emergencia, que genera:

•Atracciones y afinidades complementariedad; y

•Fuerzas de exclusión, disociación antagonismo virtual

Ambos se manifiestan tanto entre partes como entre las partes y el todo.

La unidad compleja del sistema crea y, a la vez, rechaza el antagonismo.

El concepto de Sistema Autoorganizador -2-

El antagonismo se manifiesta en el fb negativo que, desencadenado por la variación de un elemento, tiende a anular esa variación.

Así, “restablece la complementariedad entre los elementos (…) manteniendo la complementariedad general mediante una acción antiantagónica parcial y local” .

La complementariedad actúa de forma antagónica al antagonismo y el antagonismo actúa de forma complementaria a al complementariedad.

Así, el antagonismo no lleva en sí solamente la dislocación del sistema sino que puede contribuir también a su estabilidad y regularidad.

El antagonismo organizativo/antiorganizativo

1. Integrando al máximo los antagonismos.

2. Renovando la energía organizacional en el entorno.

3. Logrando que su tasa de reproducción sea mayor que su tasa de desintegración.

4. Siendo capaz de auto-reorganizarse y autodefenderse.

5. Integrando la tensión coacciones exteriores (sociedad) / tendencias unificadoras (comunidad).

El grado de entropía manifestado por una organización depende de cómo moviliza o inmoviliza su energía de relación. Su resistencia máxima la alcanza:

Complementariedad (organización, integración, fb +) y antagonismo (antiorganización, desintegración, fb - ) son dos polos mutuamente necesarios de la compleja realidad de los sistemas organizacionales y actúan interrelacionados.

De la organización a la auto-eco-reorganización

• El óptimo es un “máximo de emergencias, mínimo de coacciones”.

• Según la 2da ley de la termodinámica, todo sistema físico que realiza un trabajo incrementa su entropía (desorden en la interrelación de estados y elementos), a menos que sea capaz de reorganizarse…

1. Tomando energía nueva del entorno (sistema abierto).

2. Observando un principio autoorganizador que le permita regenerarse mediante dos dispositivos:

a) Generativo (controla la información)

b) Fenoménico (reacciona al ecosistema y realiza los cambios metabólicos)

Así, un sistema abierto autoorganizador tiende a crear su propio determinismo interno y responder de forma aleatoria al determinismo del

ecosistema; (nos enfermamos para curarnos).

Problemas que presenta el Caso

• Imposibilidad de integrar los Antagonismos

• Rigidez de los Modelos Mentales

• Desfasaje en la secuencia “Actitud – Comportamiento”

Estrategia de Intervención

Primer etapa

Supervisión:•Resistencia por “modelos mentales”.

•A mayor nivel mayor resistencia (hasta “Yo soy mi puesto”).

•Dificultad para comunicarse (e intentar comunicarse).

•Bloqueo de las iniciativas de apertura de los empleados.

Gerencia:•Percepción de la necesidad de cambio.

•Reflexión y paulatina disposición.

Empleados:•Miedo a hablar.

•Hostilidad (hacia “la tarima”) y deseo de revancha.

Subsistema:•Deterioro del rendimiento.•Deterioro del espacio físico (de “provisorio” a “olvidado”).•Mejora introducida a dos cortes por turno de 4 hs.•Normas opuestas a las de la institución.

Segunda etapa

1. Catarsis.

2. Diálogo Empleados - RRHH.

3. Entrenamiento de la Supervisión.

4. Grupos de Reflexión con Empleados.

5. Reuniones periódicas de comunicación Supervisores - Empleados.

6. Propuesta de rediseño estructural e introducción de dos cambios en asignaciones.

7. Mejora de equipamiento provisoria y plan de mudanza.

Sub programa específico BO

1. Simbolización.

2. Cambio de percepción.

3. Ejercicios de Meditación en casa.

4. Ejercicios para el Trabajo.

5. Utilización de las oportunidades del Banco.

6. No exigir cambios de actitudes, dejar hablar a los hechos.

7. Privilegiar en todos los niveles la Comprensión por sobre al Arenga o la Explicación.

Ejercicio en trabajo 1: postura inicial y Ejercicio en trabajo 1: postura inicial y elongaciónelongación

Postura inicial ejercicio 2Postura inicial ejercicio 2

Tarea en Grupos

1. El Modelo Diagnóstico.

2. El Modelo de Intervención.

3. El Marco Teórico utilizado.

4. Las Conclusiones teóricas a las que se llegó.

5. Las posibles aplicaciones a otros casos o modelos: posibilidades y limitaciones.

6. La influencia de variables no contempladas (locales o generales).

Nos estructuramos en grupos de seis personas.Discutimos 30’ para elaborar Críticas, Propuestas de Mejora o Preguntas sobre:

Luego un Vocero de cada Grupo presentará el producido.