xay dung chien luoc kinh doanh
Post on 11-Jul-2015
3.474 Views
Preview:
TRANSCRIPT
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 1/83
-1-
M Ụ C LỤ C
Trang
MỞ ĐẦU
CHƯƠ NG 1 : LÝ LUẬ N CHUNG VỀ CHIẾ N LƯỢC KINH DOANH
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lượ c kinh doanh ...................................................... 1
1.1.1 Khái niệm...................................................................................................... 1
1.1.2 Vai trò............................................................................................................ 2
1.1.3 Các chiến lượ c kinh doanh trong thự c tiễn ............................................... 3
1.2 Quy trình xây dựng chiến lượ c kinh doanh .............................................................. 41.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp .................................... 5
1.2.2 Nghiên cứ u môi trườ ng................................................................................6
1.2.3 Phân tích nội bộ............................................................................................8
1.2.4 Xây dự ng và lự a chọn chiến lượ c ............................................................... 9
K ết luận chươ ng 1......................................................................................................... 13
CHƯƠ NG 2 :PHÂN TÍCH MÔI TR ƯỜ NG KINH DOANH VÀ THỰ C TR Ạ NG
CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB) ................................... 14
2.1 Giớ i thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn .............................................. 14
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển.......................................................... 14
2.1.2 Cơ cấu tổ chứ c, điều hành......................................................................... 15
2.1.3 Sản phẩm dịch vụ....................................................................................... 17
2.1.4 K ết quả hoạt động kinh doanh chủ yếu của SCB giai đoạn 2002-2005 18
2.1.4.1 Nguồn vốn..................................................................................... 18
2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay...................................................................... 19
2.1.4.3 Lợ i nhuận kinh doanh ................................................................. 20
2.2 Phân tích môi tr ườ ng kinh doanh của SCB ............................................................ 20
2.2.1 Môi trườ ng v ĩ mô ....................................................................................... 20
2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế......................................................................... 20
2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật ................................................... 23
2.2.1.3 Các yếu tố văn hoá, xã hội...........................................................252.2.1.4 Các yếu tố công nghệ, k ỹ thuật................................................... 25
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 2/83
-2-
2.2.2 Môi trườ ng tác nghiệp ...............................................................................26
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh....................................................................... 26
2.2.2.2 Khách hàng................................................................................... 29
2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩn............................................................................. 302.2.3 Nhận định cơ hội và thách thứ c................................................................ 31
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài .................................................... 31
2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh ...................................................................33
2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ ..................................................................................... 34
2.3.1 Phân tích nguồn nhân lự c.......................................................................... 34
2.3.2 Phân tích năng lự c tài chính .....................................................................36
2.3.3 Hoạt động marketing................................................................................. 37
2.3.4 Công nghệ thông tin................................................................................... 40
2.3.5 Cơ cấu tổ chứ c - điều hành........................................................................ 40
2.3.6 Nghiên cứ u và phát triển........................................................................... 41
2.3.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu.......................................................... 41
2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ ............................................................................ 42
K ết luận chươ ng 2......................................................................................................... 43
CHƯƠ NG 3 : XÂY DỰ NG CHIẾ N LƯỢC KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP SÀI GÒN ĐẾ N NĂM 2015 ................................................... 44
3.1 Xây dựng mục tiêu phát triển SCB đến năm 2015
3.1.1 Mục tiêu phát triển hệ thống NHTM việt Nam đến năm 2015.............. 44
3.1.2 Mục tiêu phát triển của SCB giai đoạn 2006-2015 ................................. 45
3.2 Xây dựng và lựa chọn chiến lượ c kinh doanh của SCB ......................................... 46
3.2.1 Phân tích ma trận k ết hợ p SWOT của SCB............................................ 463.2.2 Lự a chọn chiến lượ c kinh doanh của SCB .............................................. 48
3.3 Các giải pháp thực hiện chiến lượ c......................................................................... 51
3.3.1 Nâng cao năng lự c tài chính...................................................................... 51
3.3.2 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng........................................................... 53
3.3.3 Phát triển nguồn nhân lự c.........................................................................54
3.3.4 Hoàn thiện hoạt động marketing.............................................................. 56
3.3.5 Kiện toàn bộ máy tổ chứ c, quy trình nghiệp vụ...................................... 60
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 3/83
-3-
3.4 Các kiến nghị ..........................................................................................................60
3.4.1 Đối vớ i chính phủ ....................................................................................... 60
3.4.2 Đối vớ i Ngân hàng Nhà nướ c....................................................................61
3.4.3 Đối vớ i Hội đồng quản trị, Ban điều hành SCB...................................... 62K ết luận chươ ng 3....................................................................................................... 62
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 4/83
-4-
MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong nền kinh tế thị tr ườ ng các doanh nghiệ p muốn tồn tại và phát triển cần
phải có sự chuẩn bị k ỹ lưỡ ng cho các hoạt động sản xuất, kinh doanh trong tươ ng lai.
Tr ướ c hết, đó là những k ế hoạch ngắn hạn cho những mục tiêu tr ướ c mắt và xa hơ n,
các chiến lượ c phải đượ c xây dựng để phù hợ p vớ i mục tiêu dài hạn. Vớ i những ngành
nghề có tính cạnh tranh cao và có vốn đầu tư ban đầu lớ n thì việc xây dựng chiến lượ c
phát triển là r ất quan tr ọng và có ý ngh ĩ a đặc biệt đối vớ i quá trình hoạt động của doanh
nghiệ p.
Ngành ngân hàng là một l ĩ nh vực kinh doanh đặc thù, có tầm quan tr ọng đặc biệttrong quá trình phát triển của nền kinh tế đất nướ c nhưng cũng r ất nhạy cảm đối vớ i các
biến động của môi tr ườ ng kinh tế - chính tr ị - xã hội trong nướ c và quốc tế. Vì thế, hoạt
động của các ngân hàng thươ ng mại luôn đượ c quan tâm, kiểm tra chặt chẽ. Bên cạnh
đó, áp lực cạnh tranh nội bộ ngành ngày càng gay gắt cùng vớ i quá trình hội nhậ p nền
kinh tế đất nướ c đang diễn ngày càng sâu r ộng . Yêu cầu đặt ra cho mỗi ngân hàng là
phải tự xây dựng chiến lượ c cho riêng mình để có thể hoạt động ổn định và phát triển
trên cơ sở tận dụng đượ c các cơ hội và hạn chế những r ủi ro của quá trình hội nhậ p.
Ngân hàng TMCP Sài Gòn hiện là một ngân hàng thươ ng mại nhỏ, mớ i khẳng
định thươ ng hiệu trong hai năm gần đây trên cơ sở tái cấu trúc hoạt động của Ngân
hàng TMCP Quế Đô. Hơ n lúc nào hết, việc hoạch định và xây dựng chiến lượ c phát
triển cho ngân hàng đang là vấn đề quan tâm hàng đầu của Ban điều hành nhằm xác
định các mục tiêu, định hướ ng cơ bản cho hoạt động kinh doanh và các giải pháp triển
khai thực hiện có hiệu quả, góp phần đưa Ngân hàng TMCP Sài Gòn phát triển mạnh,
an toàn, bền vững; từng bướ c xây dựng thươ ng hiệu Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB)
tr ở thành một thươ ng hiệu có uy tín trên thị tr ườ ng tài chính trong nướ c và quốc tế.
Là một thành viên của SCB, tôi mong muốn góp phần vào sự phát triển của SCB
và r ất tâm đắc để chọn đề tài “ Xây d ự ng chiế n l ượ c kinh doanh của Ngân hàng TMCP
Sài Gòn (SCB) đế n nă m 2015”
2. Mục đích nghiên cứ u
Mục đích nghiên cứu của luận văn này là xây dựng chiến lượ c kinh doanh cho Ngân hàng TMCP Sài Gòn (SCB) và đề xuất các giải pháp thực hiện nhằm đưa Ngân
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 5/83
-5-
hàng TMCP Sài Gòn thành một trong những Ngân hàng thươ ng mại vững mạnh tại
Việt Nam .
3. Đối tượ ng nghiên cứ u
Đối tượ ng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề lý thuyết về quản tr ị chiếnlượ c, hoạt động kinh doanh của SCB và một số ngân hàng TMCP tại thành phố Hồ Chí
Minh, ảnh hưở ng của môi tr ườ ng đến hoạt động kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài
Gòn.
4. Phươ ng pháp nghiên cứ u
Cơ sở lý luận cho việc nghiên cứu luận văn này là lý thuyết của các môn học :
Quản tr ị chiến lượ c, Quản tr ị sản xuất và điều hành doanh nghiệ p, Lý thuyết hệ thống,
Quản tr ị marketing, Phươ ng pháp nghiên cứu khoa học, Quản tr ị học...
Phươ ng pháp chủ đạo trong nghiên cứu là phươ ng pháp duy vật lịch sử, thống kê
mô tả đồng thờ i k ết hợ p vớ i việc phân tích, tổng hợ p, so sánh, đối chiếu, phươ ng pháp
chuyên gia...để làm sáng tỏ và cụ thể hoá nội dung nghiên cứu của luận văn.
5. Phạm vi nghiên cứ u
Phạm vi nghiên cứu của luận văn này chỉ giớ i hạn trong ngành ngân hàng. Đồng
thờ i, các số liệu phân tích chủ yếu là tại Ngân hàng TMCP Sài Gòn và một số Ngân
hàng thươ ng mại cổ phần khác cùng vớ i số liệu báo cáo thống kê, phân tích của Ngân
hàng Nhà nướ c giai đoạn 2001-2005.
6. K ết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, k ết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, k ết cấu của luận văn
gồm 3 chươ ng :
Chươ ng 1 : Lý luận chung về chiến lượ c kinh doanh
Chươ ng 2 : Phân tích môi tr ườ ng kinh doanh và thực tr ạng của Ngân hàng TMCP SàiGòn .
Chươ ng 3: Xây dựng chiến lượ c kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn
(SCB) đến 2015.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 6/83
-6-
CHƯƠ NG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢ C KINH DOANH
1.1 Khái niệm và vai trò của chiến lượ c kinh doanh
1.1.1 Khái niệm
Chiế n l ượ c kinh doanh của doanh nghiệ p là một chươ ng trình hành động t ổ ng quát
hướ ng t ớ i việc thự c hiện nhữ ng mục tiêu của doanh nghiệ p. Chiế n l ượ c là một t ậ p hợ p
nhữ ng mục tiêu và các chính sách cũng như các k ế hoạch chủ yế u để đạt đượ c mục tiêu
đ ó. [1,14].
Chiến lượ c kinh doanh không nhằm vạch ra một cách cụ thể làm thế nào để đạt đượ c
những mục tiêu vì đó là nhiệm vụ của vô số các chươ ng trình hỗ tr ợ , các chiến lượ c
chức năng khác. Chiến lượ c chỉ tạo ra các khung để hướ ng dẫn tư duy để hành động.
Đến nay có nhiều định ngh ĩ a khác nhau về chiến lượ c kinh doanh xuất phát từ nhiều
cách tiế p cận khác nhau :
Theo Fred R.David “ Chiế n l ượ c kinh doanh là nhữ ng phươ ng tiện để đạt t ớ i nhữ ng
mục tiêu dài hạn .” [10,20].
Chiến lượ c theo quan điểm của Micheal E . Porter : [8,31]- Chiế n l ượ c là sự sáng t ạo ra vị thế có giá tr ị và độc đ áo bao g ồm các hoạt
động khác biệt.
- Chiế n l ượ c là sự chọn l ự a, đ ánh đổ i trong cạnh tranh.
- Chiế n l ượ c là việc t ạo ra sự phù hợ p giữ a t ấ t cả hoạt động của công ty.
Chiến lượ c thông thườ ng đượ c xác định ở ba cấ p độ :
- Chiến lượ c cấp công ty : Chiến lượ c cấ p công ty xác định rõ l ĩ nh vực kinh
doanh mà công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các k ế hoạch cơ bản để đạt
các mục tiêu của công ty.
- Chiến lượ c cấp kinh doanh : Chiến lượ c cấ p kinh doanh xác định làm thế nào
mà một doanh nghiệ p có thể cạnh tranh thành công trên một thị tr ườ ng cụ thể. Nó liên
quan đến các quyết định chiến lượ c về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu cầu khách
hàng ở thị tr ườ ng nào......Nếu công ty là đơ n ngành thì chiến lượ c cấ p đơ n vị kinh
doanh có thể đượ c coi là chiến lượ c cấ p công ty.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 7/83
-7-
- Chiến lượ c cấp chứ c năng : Xác định các giải pháp về marketing, tài chính,
nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực .... nhằm đạt tớ i các mục tiêu của chiến lượ c cấ p
kinh doanh và chiến lượ c cấ p công ty.
Liên quan đến khái niệm về chiến lượ c có các thuật ngữ liên quan chủ yếu sau:- Sứ mạng ( Mission) : Là bản tuyên bố có giá tr ị lâu dài về mục đích của doanh
nghiệ p, nêu lên ý ngh ĩ a ra đờ i và tồn tại của doanh nghiệ p. Nó định rõ phạm vi các hoạt
động của doanh nghiệ p về sản phẩm và thị tr ườ ng, chiều hướ ng phát triển tổng quát.
- Mục tiêu (Objective): Xác định những k ết quả mà doanh nghiệ p mong muốn đạt
đượ c sau một thờ i gian nhất định. Mục tiêu đượ c phân loại theo thờ i gian có mục tiêu
dài hạn và mục tiêu ngắn hạn. Theo tính chất có mục tiêu tăng tr ưở ng, mục tiêu ổn định
và mục tiêu suy giảm.
- Chính sách (Policy) : Xác định rõ làm thế nào mục tiêu đượ c hoàn thành.
- Các cơ hội ( Opportunities) và nguy cơ (threats) : Đây là các yếu tố, các lực
lượ ng, các thể chế tồn tại bên ngoài tổ chức mà các nhà quản tr ị khó hoặc không thể
kiểm soát đượ c chúng và có thể làm lợ i hoặc gây hại đến tổ chức trong tươ ng lai.
- Các điểm mạnh ( Strengths) và điểm yếu ( Weakness) : Đây là các yêu tố bên
trong của tổ chức, trong phạm vi kiểm soát và chủ động của các nhà quản tr ị. Những
điểm mạnh và điểm yếu đượ c quyết định liên hệ vớ i các đối thủ cạnh tranh.
1.1.2 Vai trò của chiến lượ c kinh doanh
- Thứ nhất, Chiến lượ c kinh doanh giúp doanh nghiệ p thấy rõ những cơ hội và
thuận lợ i trong kinh doanh, tận dụng chúng để đưa ra các chiến lượ c, chính sách phát
triển phù hợ p nhằm đạt đượ c mục tiêu đề ra.
- Thứ hai, Chiến lượ c kinh doanh giúp các nhà quản tr ị dự báo những bất tr ắc, r ủi
ro sẽ xảy ra trong hiện tại và tươ ng lai từ đó đưa ra các chích sách phù hợ p nhằm đối phó trong chủ động.
- Thứ ba, chiến lượ c kinh doanh giúp các nhà quản tr ị sử dụng một cách có hiệu
quả các nguồn lực hiện có của doanh nghiệ p và phân bổ chúng hợ p lý.
- Thứ tư, Chiến lượ c kinh doanh phối hợ p các chức năng trong tổ chức một cách
tốt nhất để đạt mục tiêu chung.
1.1.3 Các chiến lượ c kinh doanh trong thự c tiễn
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 8/83
-8-
Mỗi doanh nghiệ p tuỳ theo điều kiện cụ thể mà có những chiến lượ c phù hợ p đượ c
lựa chọn trong từng giai đoạn nhất định nhằm đạt mục tiêu đề ra.
- Chiế n l ượ c k ế t hợ p về phía tr ướ c : Nhằm tăng quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát đối vớ i các đơ n vị phân phối, dịch vụ của doanh nghiệ p.- Chiế n l ượ c k ế t hợ p về phía sau : Nhằm tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát đối vớ i những đơ n vị cung cấ p các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệ p.
- Chiế n l ượ c k ế t hợ p theo chiề u ngang : Tìm ra quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát đối vớ i các đối thủ cạnh tranh.
- Chiế n l ượ c thâm nhậ p thị tr ườ ng : Nhằm tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc
dịch vụ hiện có trong các thị tr ườ ng hiện tại bằng nỗ lực tiế p thị nhiều hơ n.
- Chiế n l ượ c phát triể n thị tr ườ ng : Nhằm đưa sản phẩm, dịch vụ hiện có vào
những khu vực mớ i.
- Chiế n l ượ c phát triể n sản phẩ m : Tăng doanh số thông qua việc đưa sản phẩm
dịch vụ mớ i hoặc cải tiến, sửa đổi chúng ở thị tr ườ ng hiện tại.
- Chiế n l ượ c đ a d ạng hoá hoạt động đồng tâm : Nhằm hướ ng thị tr ườ ng vớ i
những sản phẩm, dịch vụ mớ i trong ngành, vớ i quy trình công nghệ hiện tại hoặc mớ i
nhưng có liên hệ vớ i nhau.
- Chiế n l ượ c đ a d ạng hoá hoạt động theo chiề u ngang : Thêm vào những sản
phẩm, dịch vụ mớ i không có liên hệ gì vớ i nhau cho những khách hàng hiện có.
- Chiế n l ượ c đ a d ạng hoá hoạt động kiể u hỗ n hợ p : Thêm vào những sản phẩm
hoặc dịch vụ mớ i, không liên hệ gì vớ i nhau.
- Chiế n l ượ c liên doanh : Hai hay nhiều công ty liên k ết để cùng kinh doanh.
- Thu hẹ p hoạt động : Củng cố lại sản xuất, kinh doanh thông qua cắt giảm chi
phí, tài sản hiện có để cứu vãn doanh thu và lợ i nhuận đang sụt giảm.- C ắ t bớ t hoạt động : Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty.
- Thanh lý : Bán tất cả tài sản từng phần vớ i giá tr ị hữu hình.
1.2 Quy trình xây dự ng chiến lượ c kinh doanh
Xây dựng chiến lượ c ( thiết lậ p chiến lượ c) là giai đoạn đầu của quá trình quản
tr ị chiến lượ c gồm ba giai đoạn : Thiết lậ p chiến lượ c, thực hiện và đánh giá chiến lượ c.
Quản tr ị chiến lượ c là một khái niệm mang nội dung r ộng hơ n và nó đượ c định ngh ĩ a là
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 9/83
-9-
một nghệ thuật và khoa học thiết lậ p, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt đượ c những mục tiêu đề ra.
Giai đoạn xây dựng chiến lượ c : là quá trình thiết lậ p sứ mạng kinh doanh, thực hiện
nghiên cứu môi tr ườ ng để nhận định cơ hội và nguy cơ đến vớ i doanh nghiệ p từ bênngoài, đồng thờ i xác định rõ các điểm mạnh và yếu điểm từ bên trong, đề ra các mục
tiêu dài hạn, trên cơ sở đó sẽ hình thành các chiến lượ c thay thế và chọn ra những chiến
lượ c đặc thù để theo đuổi.
Giai đoạn thực hiện chiến lượ c : Đây là giai đoạn huy động các nhà quản tr ị
cùng toàn thể nhân viên để thực hiện các chiến lượ c đã đề ra. Ba hoạt động cơ bản của
giai đoạn này là thiết lậ p các mục tiêu hàng năm, đưa ra các chính sách, và phân phối
các nguồn tài nguyên.
Giai đoạn đánh giá chiến lượ c : Đây là giai đoạn cuối của quá trình quản tr ị
chiến lượ c. Ở giai đoạn này các hoạt động chính bao gồm xem xét lại các yếu tố là cơ
sở cho các chiến lượ c hiện tại, đo lườ ng thành tích và thực hiện các hoạt động điều
chỉnh. Giai đoạn này là cần thiết của quá trình quản tr ị chiến lượ c vì thành công hiện tại
không đảm bảo cho thành công tươ ng lai, sự thành công luôn tạo ra các vấn đề mớ i
khác do vậy cần phải đánh giá lại để có những điều chỉnh thích hợ p.
Do giớ i hạn phạm vi nghiên cứu của đề tài là xây dựng chiến lượ c kinh doanh nên luận
văn sẽ không đi sâu vào các vấn đề lý luận của giai đoạn thực hiện và đánh giá chiến
lượ c mà chỉ tậ p trung đi vào phân tích các bướ c để hình thành chiến lượ c.
1.2.1 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Xác định sứ mạng và mục tiêu là một trong những nội dung quan tr ọng đầu tiên
hết sức quan tr ọng trong quản tr ị chiến lượ c, nó tạo cơ sở khoa học cho quá trình phân
tích và lựa chọn chiến lượ c.Ý tưở ng về sứ mạng hay bản báo cáo nhiệm vụ kinh doanh do ông Peter Drucker
đề ra vào giữa thậ p niên 70 khi nghiên cứu Công ty General Motors. Sứ mạng tr ả lờ i
cho câu hỏi trung tâm “Công việc kinh doanh của chúng ta là gì?”. Nó cho thấy tầm
nhìn dài hạn của một tổ chức liên hệ đến những cái mà họ muốn tr ở thành và những ai
mà họ muốn phục vụ”. VD : Sứ mạng của Barnett Bank là “ T ạo ra giá tr ị của các cổ
đ ông bằ ng cách cung cấ p d ịch vụ tài chính và hoạt động ngân hàng có chấ t l ượ ng cao
nhấ t và dùng mọi cơ hội để làm t ă ng tiế n vị trí như là một t ổ chứ c thuộc l ĩ nh vự c ngân
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 10/83
-10-
hàng ư u việt t ại miề n đ ông nam và là một trong nhữ ng t ổ chứ c hàng đầu hoạt động
trong l ĩ nh vự c ngân hàng của quố c gia”. Hay sứ mạng của công ty WHIRPOOL là “
Tr ở thành một công ty hàng đầu đố i vớ i việc đ áp ứ ng nhu cầu về sản phẩ m lâu bề n và
d ịch vụ cho các khách hàng nội địa và toàn cầu của hãng Sears. Để hoàn thành mụctiêu này chúng ta phải là nhữ ng ng ườ i giỏi nhấ t ở nhữ ng thứ mà chúng ta làm, có đượ c
con ng ườ i, sản phẩ m và d ịch vụ chấ t l ượ ng cao nhấ t, t ấ t cả nhữ ng đ iề u này là nhằ m để
thoả mãn liên t ục nhu cầu của ng ườ i tiêu thụ trên cơ sở toàn cầu”[10,118] .
Việc xác định sứ mạng rõ ràng là điều hết sức cần thiết để thiết lậ p các mục tiêu
và đề ra các chiến lượ c kinh doanh hiệu quả nhằm mang lại thành công cho doanh
nghiệ p.
Bản tuyên bố về sứ mạng theo King và Cleland phải đạt đượ c các yêu cầu sau [1,125]:
- Đảm bảo sự đồng tâm và nhất trí về mục đích trong nội bộ công ty.
- Tạo cơ sở để huy động các nguồn lực của công ty.
- Cung cấ p một cơ sở hoặc tiêu chuẩn để phân phối các nguồn lực của công ty.
- Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợ i.
- Là một trung tâm điểm để mọi ngườ i đồng tình vớ i mục đích của công ty.
- Tạo điều kiện để chuyển hoá mục đích của tổ chức thành mục tiêu thích hợ p và
chuyển hoá các mục tiêu thành các chiến lượ c và biện pháp hoạt động cụ thể.
Nếu như sứ mạng là cái tr ục xuyên suốt trong qúa trình phát triển của doanh
nghiệ p thì mục tiêu là sự cụ thể nội dung, là phươ ng tiện để thực hiện thành công bản
tuyên bố sứ mạng. Khi xây dựng mục tiêu đòi hỏi mục tiêu phải phù hợ p vớ i thực tế
nhưng phải có tính thách thức, có thể đo lườ ng và xác định thờ i điểm khở i đầu, k ết thúc
cũng như căn cứ để xác định thứ tự ưu tiên trong phân bổ nguồn lực. Mục tiêu phải linh
hoạt và phải có tính thống nhất, không xung đột vớ i các mục tiêu khác.1.2.2 Nghiên cứ u môi trườ ng
Các yếu tố môi tr ườ ng có tác động to lớ n vì chúng ảnh hưở ng đến toàn bộ các
bướ c tiế p theo của quá trình quản tr ị chiến lượ c. Chiến lượ c đượ c lựa chọn phải đượ c
hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi tr ườ ng mà doanh nghiệ p đang hoạt động. Việc
nghiên cứu môi tr ườ ng tậ p trung vào việc nhận diện và đánh giá các xu hướ ng cùng sự
kiện vượ t quá khả năng kiểm soát của nhà quản tr ị. Phân tích các yếu tố môi tr ườ ng sẽ
cho phép doanh nghiệ p nhận diện rõ đâu là các cơ hội và nguy cơ , trên cơ sở đó sẽ giúp
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 11/83
-11-
cho các nhà quản tr ị có thể soạn thảo các chiến lượ c nhằm tận dụng tốt các cơ hội và
tránh các ảnh hưở ng xấu của các mối đe doạ.
Căn cứ vào tính chất và phạm vi tác động, môi tr ườ ng kinh doanh của doanh nghiệ p
đượ c chia làm 2 cấ p độ : Môi tr ườ ng v ĩ mô (tổng quát) và môi tr ườ ng vi mô ( đặc thù):- Môi tr ườ ng v ĩ mô : là quá trình nghiên cứu các yếu tố về kinh tế, chính tr ị và
luật pháp, các yếu tố về tự nhiên, văn hoá xã hội, các yếu tố về k ỹ thuật và công
nghệ....Mỗi một yếu tố môi tr ườ ng v ĩ mô nói trên có thể ảnh hưở ng đến tổ chức một
cách độc lậ p hoặc trong mối liên k ết vớ i các yếu tố khác.
- Môi tr ườ ng vi mô : bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh
đối vớ i doanh nghiệ p, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất
kinh doanh đó. Có năm yếu tố cơ bản là đối thủ cạnh tranh, ngườ i tiêu dùng, nhà cung
cấ p, sản phẩm thay thế, các đối thủ tiềm ẩn. Phân tích các yếu tố này giúp doanh nghiệ p
nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà
ngành kinh doanh đó gặ p phải.
Sau khi đã phân tích từng yếu tố riêng biệt của môi tr ườ ng, nhiệm vụ của các
nhà quản tr ị chiến lượ c là đưa ra một k ết luận chung về các yếu tố chủ yếu đem lại cơ
hội và bất tr ắc của môi tr ườ ng. Trên cơ sở đó sẽ xác định mức độ ảnh hưở ng của nó và
đánh giá sự thích ứng của doanh nghiệ p vớ i những biến động của môi tr ườ ng. Công cụ
đó, theo Fred R. David, thì doanh nghiệ p cần xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố
bên ngoài (EFE) theo các bướ c chủ đạo sau :
- Lậ p danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối sự thành công của doanh
nghiệ p, bao gồm những cơ hội và cả những mối đe doạ ảnh hưở ng đến doanh nghiệ p và
ngành kinh doanh của doanh nghiệ p.
- Đánh giá mức độ quan tr ọng từ 0 đến 1 (mức độ quan tr ọng tăng dần) cho mỗi
yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan tr ọng tươ ng ứng của các yếu tố đối sự thành
công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệ p. Tổng số mức phân loại đượ c ấn định
cho các nhân tố phải bằng 1.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh nghiệ p
vớ i các yếu tố này . Vớ i 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là trung
bình và 1 là phản ứng yếu.
- Nhân mức độ quan tr ọng của mỗi biến số vớ i điểm phân loại của nó để xác định
điểm số quan tr ọng.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 12/83
-12-
- Xác định tổng của số điểm về tầm quan tr ọng của doanh nghiệ p. Tổng số điểm
quan tr ọng cao nhất là 4 và thấ p nhất là 1. Nếu tổng số điểm quan tr ọng của doanh
nghiệ p là 4 cho thấy các chiến lượ c hiện tại của doanh nghiệ p đã tận dụng có hiệu quả
các cơ hội và tối thiểu hoá các ảnh hưở ng tiêu cực. Vớ i tổng số điểm quan tr ọng 2,5 làtrung bình. Tổng số điểm là 1 cho thấy chiến lượ c của doanh nghiệ p đề ra không tận
dụng đượ c cơ hội hoặc không tránh đượ c các mối đe doạ bên ngoài.
Bảng 1.1 : Ma tr ận các yế u t ố bên ngoài (EFE)
Các yếu tố bên ngoài(chủ yếu)
Mức độ quantr ọng
Phân loạiSố điểm quan
tr ọng
(1) (2) (3) (4)=(2) x (3)
Liệt kê các yêu t ố --
T ổ ng cộng x
Một phần quan tr ọng không kém khi phân tích môi tr ườ ng là phải xây dựng ma
trận hình ảnh cạnh tranh trong quá trình phân tích để hình thành chiến lượ c. Ma
tr ận hình ảnh cạnh tranh là sự mở r ộng của ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong
tr ườ ng hợ p các mức độ quan tr ọng, phân loại, và tổng số điểm quan tr ọng có cùng mứcý ngh ĩ a. Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh khác vớ i ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở
chỗ các yếu tố bên trong có tầm quan tr ọng quyết định đến sự thành công cũng có thể
đượ c xem xét. Ngoài ra các mức phân loại, tổng số điểm quan tr ọng của các công ty
đối thủ cạnh tranh đượ c tính toán và bao gồm trong ma tr ận hình ảnh cạnh tranh.
Mục đích của việc xây dựng ma tr ận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện những
nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ đồng thờ i
giúp cho nhà quản tr ị xác định vị thế của doanh nghiệ p mình trong bản đồ cạnh tranh. Bảng 1.2 : Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh
Doanh nghiệ p mẫu DN cạnh tranh 1 DN cạnh tranh 2Các yếu tố
chủ yếu
Mức độ
quan
tr ọngPhân loại
Số điểm
quan tr ọngPhân loại
Số điểm
quan tr ọngPhân loại
Số điểm
quan tr ọng
-
-
Tổng số điểm x x x x x x x
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 13/83
-13-
1.2.3 Phân tích nội bộ
Tất cả các tổ chức đều có những điểm mạnh và điểm yếu trong các l ĩ nh vực kinh
doanh. Không có công ty nào mạnh hay yếu đều nhau ở mọi mặt. Phân tích nội bộ là
nhằm tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của công ty, qua đó xác định các năng lựcđặc biệt và những lợ i thế cạnh tranh của công ty làm cơ sở cho việc xây dựng và chọn
lựa chiến lượ c nhằm phát huy các điểm mạnh và khắc phục các điểm yếu.
Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các l ĩ nh vực chức năng như : Nguồn nhân
lực, nghiên cứu và phát triển, sản xuất, tài chính - k ế toán, marketing và công nghệ.....
Phân tích nội bộ cũng chính là quá trình thu thậ p, đồng hoá và đánh giá các hoạt động
của công ty ở các l ĩ nh vực chức năng trên.
Để lượ ng hoá khi phân tích các yếu tố nội bộ, Ngườ i ta dùng ma trận đánh giá các
yếu tố nội bộ (IFE). Tươ ng tự như ma tr ận EFE, ma tr ận IEF đượ c xây dựng theo các
bướ c sau :
- Liệt kê các yếu tố bên trong có vai trò quyết định bao gồm những điểm mạnh và
điểm yếu.
- Đánh giá mức độ quan tr ọng từ 0 đến 4 (kém quan tr ọng đến quan tr ọng nhất)
vớ i tổng mức độ quan tr ọng bằng 1. Tầm quan tr ọng đượ c ấn định cho mỗi yếu tố cho
thấy mức độ quan tr ọng của nó đối vớ i sự thành công của doanh nghiệ p trong ngành.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện trình tr ạng hiện tại của doanh
nghiệ p. Vớ i điểm 4 là điểm mạnh nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ
nhất và 1 là điểm yếu lớ n nhất.
- Xác định mức độ quan tr ọng của mỗi yếu tố bằng cách nhân mỗi mức độ quan
tr ọng vớ i mỗi yếu tố đã đượ c phân loại.
- Xác định tổng số điểm về tầm quan tr ọng của doanh nghiệ p. Tổng điểm cao nhấtlà 4 và nhỏ nhất là 1. Tổng số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan tr ọng của doanh
nghiệ p dướ i 2,5 cho thấy doanh nghiệ p yếu về các yếu tố nội bộ và số điểm cao hơ n 2,5
cho thấy doanh nghiệ p mạnh về các yếu tố nội bộ.
1.2.4 Xây dự ng và lự a chọn chiến lượ c
Quy trình hình thành một chiến lượ c tổng quát theo Fred R. David gồm có 3 giai
đoạn. Mỗi giai đoạn sử dụng các công cụ phân tích khác nhau như sau :
Giai đ oạn nhậ p vào :
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 14/83
-14-
Là quá trình nghiên cứu và thu thậ p thông tin để hình thành nên các ma tr ận
EFE, IEF, và ma tr ận hình ảnh cạnh cạnh .
Giai đ oạn k ế t hợ p :
Giai đoạn này sử dụng các thông tin đượ c rút ra từ giai đoạn 1 để k ết hợ p các cơ hội và nguy cơ từ bên ngoài vớ i những điểm mạnh và điểm yếu bên trong. K ết hợ p các
yếu tố thành công quan tr ọng bên trong và bên ngoài là chìa khoá để hình thành các
chiến lượ c khả thi có thể lựa chọn. Một công cụ quan tr ọng trong giai đoạn này giúp
cho các nhà quản tr ị hình thành các chiến lượ c để lựa chọn đó chính là ma tr ận điểm
mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ ( SWOT) đượ c sử dụng :
Ma tr ận SWOT đượ c hình thành theo các bướ c sau :
- Liệt kê các cơ hội lớ n bên ngoài công ty.
- Liệt kê các mối đe doạ quan tr ọng bên ngoài công ty.
- Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty.
- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty.
- K ết hợ p điểm mạnh bên trong vớ i cơ hội bên ngoài và ghi k ết quả của chiến
lượ c SO vào ô thích hợ p.
- K ết hợ p những điểm yếu bên trong vớ i những cơ hội bên ngoài và ghi k ết quả
của chiến lượ c WO.
- K ết hợ p điểm mạnh bên trong vớ i mối đe doạ bên ngoài và ghi k ết quả của chiến
lượ c ST.
- K ết hợ p điểm yếu bên trong vớ i nguy cơ bên ngoài và ghi k ết quả chiến lượ c
WT.
Bảng 1.3 : Ma tr ận k ế t hợ p SWOT
Các cơ hội – O
1.2. Liệt kê các cơ hội 3.
Các đ e doạ – T
1.2. Liệt kê các đ e doạ 3.
Nhữ ng đ i ể m mạnh –S
1.2. Liệt kê nhữ ng đ iể m mạnh3.
Các chi ế n l ượ c SO
S ử d ụng các đ iể m mạnh để t ận d ụng cơ hội
Các chi ế n l ượ c ST
S ử d ụng đ iể m mạnh để tránh các mố i đ e doạ
Nhữ ng đ i ể m yế u -W
1.2. Liệt kê nhữ ng đ iể m yế u
3.
Các chi ế n l ượ c WO
V ượ t qua đ iể m đ iể m yế ubằ ng cách t ận d ụng cơ hội
Các chi ế n l ượ c WT
T ố i thiể u hoá các đ iể m yế uvà tránh các mố i đ e doạ
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 15/83
-15-
Sự k ết hợ p các yếu tố bên trong và bên ngoài để hình thành nên bốn nhóm chiến
lượ c khi phân tích SWOT là một nhiệm vụ khó khăn đòi hỏi nhà quản tr ị phải phân
tích, phán đoán tốt, và sẽ không có một k ết hợ p tốt nhất. Các nhóm chiến lượ c đó là :
- Các chiến lượ c SO : Sử dụng những điểm mạnh bên trong của doanh nghiệ p để tận dụng những cơ hội bên ngoài. Thông thườ ng các tổ chức sẽ theo đuổi chiến lượ c
WO, ST hay WT để tổ chức đó có thể ở vào vị trí mà họ có thể áp dụng các chiến lượ c
SO. Điều đó có ngh ĩ a là khi một công ty có những điểm yếu lớ n thì nó sẽ cố gắng vượ t
qua, làm cho chúng tr ở thành những điểm mạnh. Khi một tổ chức phải đối đầu vớ i
những mối đe doạ quan tr ọng thì nó sẽ tìm cách tránh chúng để có thể tậ p trung vào
những cơ hội.
- Các chiến lượ c WO : Nhằm cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Những điểm yếu này là rào cản doanh nghiệ p khai thác
tốt các cơ hội lớ n đang tồn tại. Do vậy doanh nghiệ p cần khắc phục ngay những yếu
điểm để tận dụng tốt thờ i cơ .
- Các chiến lượ c ST : Sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệ p để tránh khỏi hay
giảm đi ảnh hưở ng của những mối đe doạ bên ngoài.
- Các chiến lượ c WT : Đây là những chiến lượ c phòng thủ nhằm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ của môi tr ườ ng bên ngoài. Một tổ
chức đối đầu vớ i vô số những mối đe doạ bên ngoài và những điểm yếu nội tại chưa
khắc phục thì rõ ràng doanh nghiệ p đó đang đứng tr ướ c nguy cơ r ất lớ n có thể dẫn đến
phá sản.
Giai đoạn quyết định :
Mục đích của phân tích SWOT là đề ra các chiến lượ c khả thi có thể lựa chọn,
chứ không phải chọn lựa hay quyết định chiến lượ c nào là tốt nhất và không phải tất cả các chiến lượ c phát triển trong ma tr ận SWOT đều sẽ đượ c chọn để thực hiện. Điều này
suy cho cùng cũng do giớ i hạn về nguồn lực của doanh nghiệ p mà doanh nghiệ p cần
phải xem xét để phân bổ nguồn lực có hiệu quả nhất . Để quyết định tính hấ p dẫn tươ ng
đối của các chiến lượ c khả thi có thể thay thế và cung cấ p cơ sở khách quan trong việc
lựa chọn chiến lượ c riêng biệt. Ở giai đoạn này ngườ i ta dùng k ỹ thuật phân tích ma
tr ận hoạch định chiến lượ c có thể định lượ ng ( QSPM).
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 16/83
-16-
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích ở giai đoạn 1 và k ết
quả k ết hợ p ở giai đoạn 2 để quyết định khách quan trong số các chiến lượ c có khả
năng thay thế. Vì vậy trong ma tr ận này gồm có những thông tin đượ c lấy tr ực tiế p từ
việc phân tích ma tr ận EFE, IFE và các chiến lượ c có khả năng thay thế đượ c rút ra từ việc phân tích SWOT.
Một ma tr ận QSPM có thể bao gồm nhiều chiến lượ c có thể thay thế cho nhau
nhưng chỉ có những chiến lượ c trong cùng một nhóm nhất định mớ i đượ c xem xét đánh
giá . Việc thiết lậ p một ma tr ận QSPM bao gồm các bướ c như sau :
- Liệt kê các cơ hội, nguy cơ bên ngoài và các điểm mạnh, điểm yếu quan tr ọng
bên trong đượ c lấy ra từ ma tr ận EFE và ma tr ận IFE.
- Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan tr ọng bên trong và bên ngoài phù hợ p
vớ i cách phân loại như trong phân tích ma tr ận EFE, IFE.
- Rút ra các chiến lượ c có thể thay thế trong cùng nhóm chiến lượ c mà tổ chức
xem xét để thực hiện khi phân tích ở giai đoạn 2.
- Xác định số điểm hấ p dẫn (AS) theo từng yếu tố. Số điểm hấ p dẫn đượ c đánh
giá từ 1 đến 4, vớ i 1 là không hấ p dẫn, 2 có hấ p dẫn ít, 3 là khá hấ p dẫn và điểm số là 4
mang tính hấ p dẫn cao nhất.
- Tính tổng điểm số hấ p dẫn (TAS), tổng điểm hấ p dẫn là k ết quả của tích số
điểm phân loại vớ i của số điểm hấ p dẫn (AS) theo từng hàng.
- Tính tổng các số điểm hấ p dẫn của từng chiến lượ c có thể thay thế trong ma tr ận
QSPM. Tổng điểm số của chiến lượ c nào cao nhất thì chiến lượ c đó hấ p dẫn nhất và sẽ
đượ c ưu tiên chọn lựa để thực hiện chiến lượ c.
Bảng 1.4 Ma tr ận QSPM
Các chiến lượ c có thể thay thế
Chiến lượ c 1 Chiến lượ c 2Các yếu tố quan tr ọngPhân loại
AS TAS AS TAS
Cơ sở của số
điểm hấ p dẫn
Các yế u t ố bên trong
Các yế u t ố bên ngoài
C ộng số đ i ể m hấ p d ẫ n
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 17/83
-17-
K ết luận chươ ng 1
Trong nền kinh tế thị tr ườ ng, để tồn tại và phát triển các nhà quản tr ị doanh
nghiệ p không chỉ vớ i những k ỹ năng và kinh nghiệm tích luỹ trong quá trình kinh
doanh là chưa đủ mà đòi hỏi các nhà quản tr ị cần phải có một tầm nhìn dài dạn và mộtchiến lượ c kinh doanh hiệu quả mang tính quyết định thì mớ i tạo dựng thành công cho
doanh nghiệ p.
Chiến lượ c kinh doanh tốt, phù hợ p trong từng giai đoạn phát triển nằm ở khả
năng tận dụng tốt các cơ hội và giảm thiểu tối đa cái giá phải tr ả để vượ t những thách
thức nhằm đạt đượ c các mục tiêu mà doanh nghiệ p muốn hướ ng đến.
Để có những chiến lượ c kinh doanh đó, nhất thiết chúng phải đượ c xây dựng
dựa trên việc phân tích và xem xét thấu đáo các yếu tố môi tr ườ ng tác động và hoàn
cảnh nội tại của doanh nghiệ p cùng các k ỹ thuật phân tích EFE, IFE, SWOT, QSPM và
hài hoà vớ i sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệ p.
Trong phạm vi của chươ ng này, Luận văn đã giớ i thiệu một số vấn đề lý luận cơ
bản của chiến lượ c kinh doanh và quá trình hình thành chiến lượ c kinh doanh của
doanh nghiệ p. Trong các chươ ng k ế tiế p, luận văn sẽ đi sâu vào việc vận dụng lý luận
đã trình bày để xây dựng chiến lượ c kinh doanh của Ngân hàng thươ ng mại cổ phần SàiGòn (SCB) đến năm 2015.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 18/83
-18-
CHƯƠ NG 2
PHÂN TÍCH MÔI TR ƯỜ NG KINH DOANH VÀ THỰ C TR ẠNG
CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI GÒN (SCB)
2.1 Giớ i thiệu khái quát về Ngân hàng TMCP Sài Gòn
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển
Ngân hàng TMCP Sài Gòn tr ướ c đây có tên gọi là Ngân hàng TMCP Quế Đô, là ngân
hàng cổ phần đượ c thành lậ p từ năm 1992 theo giấy phép hoạt động số 00018/NH-GP
ngày 06/06/1992 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nướ c Việt Nam và giấy phép số
308/GP-UB ngày 26/06/1992 của Uỷ Ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh cấ p vớ i
số vốn điều lệ ban đầu là 5 tỷ đồng. Ngay từ khi thành lậ p và đi vào hoạt động, Ngân hàng Quế Đô cũng như các ngân hàng
thươ ng mại khác thờ i k ỳ này vừa phải lo phát triển vừa phải lo khắc phục hậu quả của
thờ i k ỳ đỗ vỡ của hệ thống hợ p tác xã tín dụng .
Do yếu kém về mặt quản lý, hoạt động của Ngân hàng Quế Đô nhiều năm liền thua lỗ
không có nguồn bù đắ p, nợ quá hạn tăng cao, và bị đặt dướ i sự kiểm soát đặc biệt của
Ngân hàng Nhà nướ c trong nhiều l ĩ nh vực hoạt động. Từ sau cuộc khủng hoảng tài
chính Châu Á 1997 cho đến năm 2002, Ngân hàng Quế Đô r ơ i vào khủng hoảng
nghiêm tr ọng, đứng trên bờ vực phá sản hoặc trông chờ vào chỉ định sát nhậ p, xử lý của
Ngân hàng Nhà nướ c thể hiện qua các mặt sau :
- Về nguồn vốn huy động: Ngân hàng nhà nướ c khống chế mức huy động tối đa
là 210 tỷ đồng ( cuối năm 2002).
- Tổng dư nợ và bảo lãnh : Đến cuối năm 2002 là 186 tỷ đồng trong đó nợ quá
hạn gần 20 tỷ đồng và nợ chờ xử lý 15 tỷ đồng của Ngân hàng Việt Hoa bảo lãnh
không có khả năng thu hồi (1).
- Hoạt động kinh doanh : Thua lỗ kéo dài, số lỗ luỹ k ế đến cuối năm 2002 là 20,1
tỷ đồng không có nguồn bù đắ p(2) .
Đứng tr ướ c Ngân hàng Quế Đô gần như suy sụ p, một số cán bộ ngành ngân
hàng cùng một số cổ đông mớ i góp thêm vốn vào ngân hàng vớ i quyết tâm cải tổ triệt
để đồng thờ i tái lậ p lại toàn bộ hoạt động của ngân hàng. Đầu tiên, bằng việc góp thêm
(1) , (2)
: Trích văn kiện đại hội cổ đông năm 2003 của Ngân hàng SCB.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 19/83
-19-
vốn lên 116 tỷ đồng và dùng vốn điều lệ để lành mạnh tình hình tài chính (3) đồng thờ i
xử lý triệt để các khoản nợ xấu và nợ quá hạn. Bộ máy quản tr ị điều hành đượ c thay đổi
bằng một đội ngũ năng động, nhiệt huyết cùng vớ i việc cải cách toàn diện. Hoạt động
của Ngân hàng Quế Đô đã đi dần vào ổn định từ giữa quý I năm 2003. Theo ý nguyệncủa cổ đông, ngày 08/04/2003 Ngân hàng Quế Đô chính thức đổi tên gọi thành Ngân
hàng TMCP Sài Gòn (SCB) theo Quyết định số 336/QĐ-NHNN của Thống đốc Ngân
hàng Nhà nướ c Việt Nam.
Vớ i nỗ lực và quyết tâm của Ban điều hành và toàn thể nhân viên cùng sự hỗ tr ợ
tích cực của Ngân hàng Nhà nướ c, Ngân hàng TMCP Sài Gòn đã tậ p trung triển khai k ế
hoạch củng cố, ổn định và từng bướ c mở r ộng và phát triển. Đến cuối tháng 06/2006
Ngân hàng TMCP Sài Gòn có vốn điều lệ 400 tỷ đồng, tr ụ sở chính đặt tại 193-203
Tr ần Hưng Đạo, Quận I vớ i hệ thống mạng lướ i gồm hội sở chính, 1 sở giao dịch, 4 chi
nhánh, cùng 10 phòng giao dịch tại thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, V ĩ nh Long và An
Giang. Ngân hàng cũng đang gấ p rút triển khai k ế hoạch nâng cấ p các phòng giao dịch
lên chi nhánh, phát triển mạng lướ i tại các thành phố lớ n và tăng vốn điều lệ lên 600 tỷ
đồng trong năm 2006.
2.1.2 Cơ cấu tổ chứ c - điều hành
Là một Ngân hàng TMCP, nên Ngân hàng TMCP Sài Gòn có cơ cấu tổ chức
hoạt động vừa tuân thủ các tiêu chuẩn của Ngân hàng thươ ng mại theo quy định của
pháp luật(4) vừa tổ chức cơ cấu phù hợ p vớ i đặc thù hoạt động của mình đượ c trình bày
theo hình 2.1 như sau :
(3): Nghị quyết đại hội cổ đông năm 2002 chấ p thuận giảm vốn điều lệ 23,2 tỷ đồng để bù các khoản lỗ luỹ k ế
trong năm tài chính 2003. Đến 10/2003 Ngân hàng đã hoàn toàn xử lý dứt điểm các khoản lỗ luỹ k ế. Trên
bảng cân đối k ế toán của SCB không còn khoản lỗ nào mà chỉ thể hiện k ết quả kinh doanh năm 2003.
(4): Nghị định 49/2000/NĐ-CP ngày 12/9/2000 của chính phủ về tổ chức và hoạt động của Ngân hàng thươ ng mại
và Quyết định số 1087/2001/QĐ-NHNN ngày 27/08/2001 của Ngân hàng Nhà nướ c quy định về tổ chức vàhoạt động của Hội đồng quản tr ị, Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc Ngân hàng TMCP Nhà nướ c và nhân dân.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 20/83
-20-
Hình 2.1 : CÔ CAÁU TOÅ CHÖÙC - ÑIEÀU HAØNH
ÑAÏI HOÄI ÑOÀNG COÅ ÑOÂNG
BAN KIEÅM SOAÙTBAN TÖ VAÁN
CAÙC CHI NHAÙNH - PHOØNG GIAO DÒCH
KHU VÖÏC MIEÀN TAÂY NAM BOÄ KHU VÖÏC HCM KHU VÖÏC MIEÀN BAÉC
- SÔÛ GIAO DÒCH- CN NHAØ ROÀNG- PGD HAI BAØ TRÖNG- PGD AN DÖÔNG VÖÔNG- PGD AN ÑOÂNG- PGD GIA ÑÒNH- PGD TAÂN TAÏO- PGD CHÔÏ LÔÙN- PGD TAÂN BÌNH- PGD CUÛ CHI
- CN VÓNH LONG- CN AN GIANG
- CN HAØ NOÄI- PGD ÑOÁNG ÑA- PGD HOAØN KIEÁM
TRUNG TAÂM THANH TOAÙN
P. KIEÅM TRA KIEÅM TOAÙN NOÄI BOÄ
P. TIEÁP THÒ VAØ QHKH
P. NHAÂN SÖÏ - ÑAØO TAÏO
P. HAØNH CHÍNH QUAÛN TRÒ
P. TOÅNG HÔÏP PHAÙP CHEÁ
P. KINH DOANH NGOAÏI TEÄ
P. QUAÛN TRÒ VOÁN
P. NGHIEÂN CÖÙU PHAÙT TRIEÅN
P. COÂNG NGHEÄ - THOÂNG TIN
P. QUAN HEÄ ÑOÁI NGOAÏI
P. QUAÛN LYÙ THEÛ
P. KEÁ TOAÙN TAØI CHÍNHP. TÍN DUÏNG & ÑAÀU TÖ
HOÄI ÑOÀNG QUAÛN TRÒ
BAN ÑIEÀU HAØNH
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 21/83
-21-
Trong đó :
Đại hội đồng cổ đông : Gồm tất cả các cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ quan
có thẩm quyền cao nhất, quyết định những vấn đề quan tr ọng của SCB do pháp luật và
điều lệ SCB quy định. Đại hội đồng cổ đông họ p ít nhất mỗi năm một lần theo quyếtđịnh của Hội đồng quản tr ị hoặc yêu cầu của Ban kiểm soát.
Hội đồng quản trị : Gồm 5 thành viên, hoạt động theo nhiệm k ỳ 3 năm, là cơ
quan quản lý ngân hàng, toàn quyền nhân danh ngân hàng triển khai nghị quyết của Đại
hội đồng cổ đông theo thẩm quyền do pháp luật và điều lệ SCB quy định.
Ban kiểm soát : Do Đại hội đồng cổ đông bầu ra gồm 3 thành viên. Ban kiểm
soát có nhiệm vụ, quyền hạn và tổ chức hoạt động theo qui định của pháp luật và điều
lệ của SCB.
Ban tư vấn : Gồm có 3 thành viên, là các chuyên gia có nhiều kinh nghiệm
trong hoạt động ngân hàng, am hiểu tình hình kinh tế đất nướ c. Nhiệm vụ của Ban tư
vấn là giúp cho HĐQT, Ban điều hành hoạch định chiến lượ c, chính sách kinh doanh
của SCB.
Ban điều hành : Gồm có Tổng giám đốc và 5 phó tổng giám đốc giúp việc cho
Tổng giám đốc. Ban điều hành có chức năng cụ thể hoá chiến lượ c, mục tiêu do HĐQT
đề ra bằng những k ế hoạch, phươ ng án kinh doanh và tham mưu cho HĐQT về các vấn
đề chiến lượ c, chính sách, tr ực tiế p điều hành mọi hoạt động kinh doanh của SCB.
Các phòng nghiệp vụ, đơ n vị kinh doanh : Tổ chức thực hiện các quyết định,
k ế hoạch của ban điều hành nhằm hoàn thành chỉ tiêu kinh doanh.
2.1.3 Sản phẩm dịch vụ
Cũng như các ngân hàng thươ ng mại khác, sản phẩm và dịch vụ của SCB có thể
phân thành 3 nhóm chính như sau :
- Các nghiệ p vụ liên quan đế n tài sản nợ : Bao gồm các hoạt động huy động vốn
ngắn hạn, trung hạn và dài hạn dướ i các hình thức tiền gửi có k ỳ hạn, không k ỳ hạn, và
phát hành chứng chỉ tiền gửi. Tiế p nhận nguồn vốn đầu tư, nhận vốn uỷ thác....
- Các nghiệ p vụ liên quan đế n tài sản có : Bao gồm hoạt động cho vay, bảo lãnh,
chiết khấu thươ ng phiếu, trái phiếu và các giấy tờ có giá. Hoạt động kinh doanh ngoại
tệ, vàng, đầu tư tài chính ...
- Các d ịch vụ ngân hàng : Dịch vụ thanh toán, chuyển tiền, thanh toán xuất nhậ p
khẩu, dịch vụ tư vấn tài chính, thẩm định giá bất động sản, thu chi hộ, thanh toán
lươ ng, phát hành thẻ thanh toán, chi tr ả kiều hối,.....
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 22/83
-22-
2.1.4 K ết quả hoạt động kinh doanh của SCB giai đoạn 2002-2005
K ết quả sau ba năm cải tổ và đổi mớ i, hoạt động của SCB có những bướ c phát
triển vượ t bậc qua các chỉ tiêu cơ bản sau :
2.1.4.1 Nguồn vốn Bảng 2.1 : T ổ ng nguồn vố n của SCB t ừ 2002-2005
Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005
1/ Tổng nguồn vốn ( tỷ đồng) 256 1.133 2.269 4.032
Trong đ ó vố n đ iề u l ệ ( t ỷ đồng) 71 92 150 271
2/ Tốc độ tăng nguồn vốn (%) 343 100 78
( Nguồn : Báo cáo sơ k ế t 6 tháng, t ổ ng k ế t nă m của SCB t ừ 2002-2005)
Chỉ sau ba năm k ể từ năm 2002, tổng nguồn vốn của SCB tăng mạnh. Tổng
nguồn vốn năm 2005 lớ n gấ p 15 lần so vớ i thờ i điểm cuối năm 2002, nếu so vớ i mức
tăng trung bình của ngành giai đoạn này từ 25-35% thì đây là mức tăng tr ưở ng r ất cao.
Tr ướ c đây, hoạt động huy động vốn của SCB bị Ngân hàng Nhà nướ c khống chế mức
vốn huy động, thì ngay trong năm 2003 Ngân hàng Nhà nướ c đã hoàn toàn dỡ bỏ(5)
Hoạt động huy động vốn của SCB bắt đầu đã khẳng định vị thế của mình tại thị tr ườ ng
thành phố Hồ Chí Minh và có những bướ c phát triển khá ổn định. Đến cuối tháng
06/2006 tổng nguồn vốn của SCB đạt 6.075 tỷ đồng, trong đó vốn huy động đạt 5.411
tỷ đồng, tăng trên 50% so vớ i đầu năm 2006.
2.1.4.2 Tổng dư nợ cho vay
Bảng 2.2 : Dư nợ cho vay của SCB qua các năm 2002-2005
Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005
1/ Tổng dư nợ cho vay ( tỷ đồng) 186 1.001 1.747 3.343
Trong đ ó nợ quá hạn ( t ỷ đồng) 35 16 11 39
2/ Tỷ lệ nợ quá hạn/ tổng dư nợ (%) 19 1,5 1 1
3/ Tốc độ tăng tổng dư nợ (%) 438 75 91
4/ Dự phòng r ủi ro ( tỷ đồng) 8 13( Nguồn : Báo cáo sơ k ế t 6 tháng, t ổ ng k ế t nă m của SCB t ừ 2002-2005)
(5): Ngân hàng Nhà nướ c khống chế mức vốn huy động tối đa của SCB là 160 tỷ đồng (năm 2002) và nâng dầnlên theo các mức 180, 210, 300 tỷ đồng và bỏ mức khống chế theo thành quả đạt đượ c của quá trình cải cách .
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 23/83
-23-
Tổng dư nợ cho vay của ngân hàng năm 2005 là 3.343 tỷ đồng, tăng 17 lần so
vớ i cuối năm 2002. SCB cũng đã có các khách hàng lớ n để tài tr ợ tín dụng như các
doanh nghiệ p hoạt động trong các khu công nghiệ p, khu chế xuất, các bưu điện và các
công ty hoạt động ở l ĩ nh vực cáp, viễn thông. Bướ c đầu đã tạo lậ p đượ c một số kháchhàng tín dụng lớ n có sử dụng đầy đủ các sản phẩm dịch vụ của SCB.
Về chất lượ ng tín dụng cũng đượ c ngân hàng giám sát chặt chẽ tránh trình trang nợ quá
hạn như các năm tr ướ c. Cuối năm 2003 Ngân hàng đã xử lý xong các khoản nợ xấu tồn
đọng. Tỷ lệ nợ quá hạn năm 2003-2005 nằm trong giớ i hạn an toàn. Việc trích lậ p dự
phòng r ủi ro cho hoạt động tín dụng tại SCB đượ c thực hiện đầy đủ theo đúng quy định
của Ngân hàng Nhà nướ c.
Đến 30/06/2006, Tổng dư nợ của SCB đạt 5.245 tỷ đồng, tăng 53% so vớ i đầu
năm 2006 và đạt mức tăng bình quân cao hơ n mức tăng tr ưở ng chung của toàn ngành.
Bên cạnh mức tăng tr ưở ng, các khoản nợ xấu đượ c xử lý khá tốt và đã giảm 4,1 tỷ đồng
so vớ i đầu năm 2006 chỉ còn 36 tỷ đồng ở thờ i điểm cuối 06/2006.
2.1.4.3 Lợ i nhuận kinh doanh
Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu l ợ i nhuận của SCB giai đ oạn 2002-2005
Chỉ tiêu 2002 2003 2004 2005
1/ Tổng thu nhậ p (tỷ đồng) 20,292 67,791 202,927 304,021
2/ Lợ i nhuận tr ướ c thuế ( tỷ đồng) 0,158 6,4 19 46,7
3/ ROA (%) 0,6 0,8
4/ ROE(%)) 4,7 9,12 12,2
( Nguồn : Báo cáo sơ k ế t 6 tháng, t ổ ng k ế t nă m của SCB t ừ 2002-2005)
K ết quả kinh doanh của Ngân hàng TMCP Sài Gòn có những bướ c phát triển
vượ t bậc. Doanh thu tăng r ất nhanh qua các năm, lợ i nhuận kinh doanh năm sau cao
hơ n r ất nhiều so vớ i năm tr ướ c.
Sau khi trích lậ p dự phòng r ủi ro hơ n 25,5 tỷ đồng để xử lý các khoản nợ tồn
đọng tr ướ c đây, lợ i nhuận tr ướ c thuế của SCB năm 2004 còn hơ n 19 tỷ đồng vớ i mức
chi cổ tức cho năm 2004 là 8,04% năm. Đây là lần đầu tiên sau 12 năm hoạt động, SCB
đã có lợ i nhuận chia cổ tức cho cổ đông và thực hiện đầy đủ ngh ĩ a vụ nộ p ngân sách
cho nhà nướ c. Các chỉ số về khả năng thanh toán, tỷ lệ an toàn vốn của ngân hàng cũng
tăng lên theo đúng các chuẩn mực của hoạt động ngân hàng.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 24/83
-24-
Năm 2005 và 6 tháng đầu năm 2006, đánh dấu một bướ c thành công r ực r ỡ của
Ngân hàng TMCP Sài Gòn khi mức lợ i nhuận tr ướ c thuế trên 46 tỷ đồng và k ết quả
kinh doanh 6 tháng đầu năm 2006 đạt mức lợ i nhuận tr ướ c thuế gần 76 tỷ đồng.
2.2 Phân tích môi trườ ng kinh doanh của SCB2.2.1 Môi trườ ng v ĩ mô
2.2.1.1 Các yếu tố kinh tế
Kinh tế thế giớ i phục hồi và phát triển cùng vớ i xu hướ ng toàn cầu hoá hoá đang
diễn ra mạnh mẽ đang tạo ra nhiều nhân tố mớ i cho sự phát triển và họ p tác toàn diện.
Khu vực Châu Á, đặc biệt là sự lớ n mạnh của nền kinh tế Trung Quốc, sự khôi phục và
phát triển của nền kinh tế Nhật Bản, Hàn Quốc và các quốc gia Đông Nam Á đã từng
bướ c nâng cao vai trò, vị trí của mình trên tr ườ ng quốc tế.
Từ năm 2000 tr ở lại đây, nền kinh tế Việt Nam liên tục tăng tr ưở ng khá nhanh (
thấ p nhất là 6,79 % năm 2000 và cao nhất là năm 2005 vớ i 8,4%), các chỉ số kinh tế v ĩ
mô đượ c duy trì ổn định ( chỉ số CPI tăng bình quân 3,34%/năm, thâm hụt ngân sách
nhà nướ c đượ c kiểm soát dướ i 5%/GDP, đầu tư trong nướ c và nướ c ngoài tăng cao...)
và đờ i sống vật chất tinh thần của ngườ i dân không ngừng đượ c cải thiện ( t ỷ l ệ hộ gia
đ ình có thu nhậ p t ừ 3 triệu đồng/tháng ở khu vự c thành thị t ại 36 thành phố l ớ n trong
cả nướ c t ă ng t ừ 36% vào nă m 2002 lên 63% vào nă m 2005, chi tiêu trên 1 triệu đồng
tháng t ă ng t ừ 15,9 lên 40%(6) ). Vớ i thu nhậ p và điều kiện sống ngày càng đượ c cải
thiện, nhu cầu tiêu dùng của ngườ i dân cũng chuyển sang mức cao hơ n. Sự gia tăng của
tiêu dùng và đầu tư kéo theo nhu cầu lớ n về vốn để đáp ứng cho quá trình tăng tr ưở ng
nền kinh tế của đất nướ c. Nhờ đó môi tr ườ ng kinh doanh của ngân hàng ngày càng
thuận lợ i và hấ p dẫn; nhu cầu số lượ ng và chất lượ ng dịch vụ ngân hàng Việt Nam ngày
càng tăng. Một số dịch vụ ngân hàng hiện đại đã đượ c triển khai và xã hội chấ p nhận.
Bảng 2.4 : Các chỉ tiêu kinh t ế vĩ mô cơ bản t ừ 2001-2005
N ăm 2001 2002 2003 2004 2005
T ố c độ t ă ng GDP (%) 6,84 7,04 7,24 7,7 8,4
Chỉ số giá tiêu dùng CPI (%) 0.8 4 3 9,5 8,4
V ố n đầu t ư nướ c ngoài FDI ( t ỷ USD) 2,3 2,59 3,2 4,2 5,85
Kim ng ạch xuấ t khẩ u (t ỷ USD) 15,1 16,7 20,17 26,5 32,2
( Nguồn d ữ liệu : T ổ ng cục thố ng kê, Bộ k ế hoạch & đầu t ư )
(6): Trích thờ i báo kinh tế Sài Gòn số 31-2005(763).
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 25/83
-25-
Cùng vớ i quá trình đổi mớ i và phát triển kinh tế đất nướ c là tiến trình hội nhậ p
nền kinh tế Việt Nam vào nền kinh tế thế giớ i diễn ra ngày càng sâu r ộng. Tiến trình đó
đượ c đánh dấu bằng các sự kiện lịch sử quan tr ọng đó là Việt Nam gia nhậ p ASEAN
28/07/1995 và khu vực tự do thươ ng mại ASEAN (AFTA), hiệ p định khung về họ p tácthươ ng mại dịch vụ (AFAS) của ASEAN đượ c chính phủ Việt Nam ký k ết ngày
15/12/1995, Hiệ p định thươ ng mại Việt Mỹ (BTA) ký k ết ngày 13/07/2000, và đặc biệt
là sự kiện Việt Nam đượ c k ết nạ p làm thành viên của tổ chức thươ ng mại thế giớ i
(WTO) ngày 7/11/2006, đã và đang mở ra nhiều vận hội mớ i lẫn thách thức cho các
doanh nghiệ p Việt Nam nói chung và ngành ngân hàng Việt Nam :
Đố i vớ i các doanh nghi ệ p
- Cơ hội mở r ộng thị tr ườ ng, thâm nhậ p thị tr ườ ng các nướ c và tranh thủ vốn đầu
tư công nghệ và k ỹ năng quản lý của nướ c ngoài; tham gia quá trình thiết lậ p các luật
chơ i mớ i, xử lý tranh chấ p thươ ng mại; thúc đẩy các doanh nghiệ p trong nướ c nâng cao
khả năng cạnh tranh.
- Các doanh nghiệ p Việt Nam hiện nay chưa đủ mạnh, yếu về vốn, công nghệ và
trình độ còn lạc hậu cũng như chưa hiểu biết hết các luật, thông lệ kinh doanh quốc tế.
Đây là thách thức cho các doanh nghiệ p Việt Nam trong quá trình hội nhậ p.
Đố i vớ i hệ thố ng ngân hàng Vi ệ t Nam
- Hội nhậ p kinh tế quốc tế tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mớ i và cải cách hệ
thống ngân hàng Việt Nam. Sự tham gia cạnh tranh của các ngân hàng nướ c ngoài thúc
đẩy các ngân hàng Việt Nam phải chuyên môn hoá sâu hơ n các nghiệ p vụ ngân hàng,
quản tr ị ngân hàng, quản lý r ủi ro, cải thiện chất lượ ng tín dụng, nâng cao hiệu quả sử
dụng vốn và phát triển các dịch vụ ngân hàng mớ i, đồng thờ i nâng cao năng lực về vốn
để cạnh tranh.- Hội nhậ p kinh tế mở ra cơ hội hợ p tác trao đổi, cơ hội học hỏi kinh nghiệm về
quản lý và đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực, có điều kiện tranh thủ về vốn, công nghệ
của các ngân hàng thươ ng mại và định chế tài chính quốc tế giúp nâng cao vị thế, uy tín
của hệ thống ngân hàng thươ ng mại Việt Nam trong các giao dịch quốc tế.
- Tuy nhiên, hội nhậ p kinh tế quốc tế cũng tạo ra áp lực lớ n cho các ngân hàng
trong nướ c trong việc cạnh tranh vớ i các ngân hàng nướ c ngoài. Quá trình hội nhậ p
cũng chính là quá trình mở cửa thị tr ườ ng tài chính trong nướ c theo các thoả thuận đã
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 26/83
-26-
cam k ết cùng vớ i việc dỡ bỏ rào cản, trong đó có các hoạt động huy động vốn, quy mô
hoạt động và các dịch vụ ngân hàng cho các ngân hàng nướ c ngoài thì vớ i ưu thế về
công nghệ, vốn, qui mô hoạt động toàn cầu và dịch vụ đa dạng, thông tin nhanh và
chuẩn xác thì lợ i thế tiềm tàng sẽ thuộc vào nhóm các ngân hàng nướ c ngoài và sức épcạnh tranh ngày càng lớ n đối vớ i các ngân hàng trong nướ c.
Bên cạnh đó, trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhậ p kinh tế quốc tế thì r ủi ro
của một doanh nghiệ p, một ngành hay một quốc gia không còn là vấn đề đơ n thuần của
doanh nghiệ p đó, ngành đó, hay quốc gia đó nữa mà nó có tính lan truyền r ất lớ n. Sự
phụ thuộc lẫn nhau về kinh tế giữa các nướ c khiến cho sự biến động kinh tế của một
quốc gia, một khu vực sẽ nhanh chóng lan ra toàn cầu.
Đối vớ i nướ c ta, một nền kinh tế vớ i xuất phát điểm thấ p, lại mớ i đi vào nền
kinh tế thị tr ườ ng, có thứ hạng cạnh tranh thấ p. Trong nền kinh tế đó, ngân hàng và
doanh nghiệ p lại có mối quan hệ chặt chẽ vớ i nhau, đúng như nhiều ngân hàng đã nói :
Sự thành công của khách hàng cũng chính là sự thành công của ngân hàng. Điều này
cũng đồng ngh ĩ a vớ i r ủi ro của khách hàng cũng là r ủi ro của ngân hàng bở i “ Ngân
hàng là kênh truyề n d ẫ n vố n quan tr ọng trong nề n kinh t ế ”. Chính vì vậy trong điều
kiện hội nhậ p thì r ủi ro của ngân hàng tăng lên gấ p bội do tính bất ổn định, khó dự đoán
của thị tr ườ ng thế giớ i và tính lây lan r ủi ro của thờ i đại thông tin. Sự biến động giá
vàng và giá dầu mỏ thế giớ i trong thờ i gian vừa qua kéo theo sự biến động giá vàng
trong nướ c và sự điều chỉnh tăng giá xăng dầu trong nướ c đã gây không ít khó khăn
cho các doanh nghiệ p là một minh chứng sinh động cho điều này.
2.2.1.2 Các yếu tố chính trị, pháp luật
Trong khi tình hình khu vực và thế giớ i có những chuyển biến phức tạ p và bất
ổn thì Việt Nam nổi lên như một điểm đến an toàn cho các nhà đầu tư và khách du lịch.Việt Nam đượ c các tổ chức quốc tế đánh giá là một trong các quốc gia có chỉ số ổn
định về chính tr ị r ất cao. Sự ổn định về chính tr ị, thể chế một mặt tạo điều kiện thuận
lợ i để các doanh nghiệ p trong nướ c, các nhà đầu tư nướ c ngoài ổn định và mở r ộng sản
xuất kinh doanh, cung ứng dịch vụ, mặt khác tạo niềm tin cho họ khi đầu tư vốn vào
kinh doanh.
Môi tr ườ ng pháp lý cho hoạt động kinh doanh nói chung và cho hoạt động của
ngân hàng mặc dù còn nhiều yếu tố bất cậ p nhưng phải thừa nhận r ằng chính phủ và
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 27/83
-27-
các cơ quan ban ngành đang r ất tích cực để hoàn thiện nhằm tạo điều kiện thuận lợ i cho
hoạt động kinh doanh và phù hợ p vớ i quá trình hội nhậ p kinh tế của đất nướ c.
Đối vớ i hoạt động ngân hàng, thực hiện ý kiến chỉ đạo của Thủ tướ ng chính phủ
tại công văn số 5069/VPCP-TCQT ngày 21/11/2000 của Văn phòng chính phủ, Ngânhàng Nhà nướ c đã tiến hành rà soát các văn bản pháp luật về l ĩ nh vực ngân hàng và đối
chiếu vớ i nội dung cam k ết trong hiệ p định thươ ng mại Việt - Mỹ. Trên cơ sở đó, trình
Chính phủ kiến nghị Quốc hội đưa nội dung về xây dựng mớ i các văn bản qui phạm
pháp luật phục vụ cho việc thực thi Hiệ p định; sửa đổi, bổ sung, điều chỉnh và bãi bỏ
những văn bản pháp qui, cơ chế chính sách không phù hợ p vớ i các cam k ết hội nhậ p;
tạo điều kiện cho các NHTM Việt Nam nâng cao hiệu quả hoạt động, tăng sức cạnh
tranh của hệ thống NHTM Việt Nam trên thị tr ườ ng tài chính trong nướ c và ngoài
nướ c.
Cùng vớ i việc sửa đổi 2 luật Ngân hàng ( Luật Ngân hàng nhà nướ c và Luật các
tổ chức tín dụng), Ngân hàng Nhà nướ c đã ban hành mớ i và sửa đổi hàng loạt quy định
liên quan đến hoạt động và giám sát NHTM. Các văn bản pháp quy đượ c điều chỉnh
nổi bật là :
- Quy định về công bố thông tin tài chính và hoạt động của các tổ chức tín dụng;
- Quy định về các nghiệ p vụ mớ i, đặc biệt là các nghiệ p vụ đã cam k ết trong
BTA;
- Quy định về an toàn hoạt động ngân hàng, phân loại nợ và trích lậ p dự phòng
r ủi ro theo hướ ng tuân thủ các tiêu chuẩn quốc tế;
- Ban hành pháp lệnh về quản lý ngoại hối;
- Quy chế giao dịch một cửa, quy định về chứng từ k ế toán.
Các hoạt động trên là một bướ c tiến trong quá trình hoàn thiện cơ chế, khuôn khổ pháp quy cho hoạt động ngân hàng, đồng thờ i đáp ứng đượ c yêu cầu trong tình hình
mớ i.
2.2.1.3 Các yếu tố văn hoá, xã hội.
Trong những năm gần đây, khách hàng sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng
nhiều bở i các tiện ích của nó. Đặc biệt các khách hàng đượ c đáp ứng nhanh chóng,
chính xác, an toàn khi thanh toán qua ngân hàng. Tuy nhiên, thực tế phải thừa nhận
r ằng tổng khối lượ ng thanh toán bằng tiền mặt trong tổng khối lượ ng thanh toán của
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 28/83
-28-
nền kinh tế còn lớ n, chiếm từ 15% đến 20%(7), cho thấy sử dụng các dịch vụ ngân hàng
chưa tr ở thành thói quen và văn hoá tiêu dùng của công chúng. Điều này dẫn đến nhu
cầu của nền kinh tế về dịch vụ ngân hàng còn hạn chế và môi tr ườ ng cho hoạt động
ngân hàng còn nhiều r ủi ro.Về trình độ dân trí và sự hiểu biết của ngườ i dân về hệ thống ngân hàng mặc dù
đã có một bướ c tiến đáng k ể nhưng tâm lý cho r ằng “ Ngân hàng là nơ i chỉ dành cho
nhữ ng ng ườ i giàu có” vẫn còn tồn tại trong một số bộ phận hoặc tâm lý bất an của dân
chúng khi gửi tiền vào ngân hàng do lo sợ mất vốn giống như sự đỗ vỡ của hệ thống
hợ p tác xã tín dụng tr ướ c đây, hoặc ngườ i dân dễ bị tác động bở i những tin đồn thiếu cơ
sở như “sự kiện ACB” là một minh chứng. Đây cũng là một trong những khó khăn cho
ngân hàng trong việc huy động tối đa nguồn lực tài chính từ dân cư hoặc phải xử lý
dạng “Khủng hoảng tin đồn” .
2.2.1.4 Các yếu tố công nghệ, k ỹ thuật
Từ những năm 1970 tr ở lại đây, tiến bộ của khoa học k ỹ thuật dần dần tr ở thành
nhân tố quyết định sự phát triển của kinh tế. Quan niệm “khoa học k ỹ thuật là l ự c l ượ ng
sản xuấ t thứ nhấ t ” bắt đầu tr ở thành hiện thực. Nhiều ngành đã ứng dụng những thành
tựu của khoa học k ỹ thuật để phát triển. Đặc biệt, trong những năm gần đây vớ i sự phát
triển như vũ bão của công nghệ thông tin và những ứng dụng của nó đã tr ở thành công
cụ hữu hiệu tác động đến mọi mặt của đờ i sống xã hội, mọi ngành và mọi l ĩ nh vực.
Đối vớ i ngành ngân hàng, cũng nhờ cuộc cách mạng khoa học k ỹ thuật và công
nghệ thông tin đã tạo điều kiện cho ngành ngân hàng phát triển và ứng dụng phần mềm
quản lý, quản tr ị kinh doanh trong các l ĩ nh vực hoạt động. Vớ i nền tảng công nghệ đã
làm cho công tác quản lý của ngân hàng gọn nhẹ, chính xác và hiệu quả hơ n; thông tin
phục vụ cho công tác quản tr ị điều hành đượ c k ị p thờ i. Bên cạnh đó nhiều loại hìnhdịch vụ của ngân hàng điện tử ra đờ i như : Internetbanking, homebanking,
phonebanking, Mobilbanking, E-banking, thanh toán thẻ, máy rút tiền tự động....đã đáp
ứng ngày càng tốt hơ n nhu cầu giao dịch của khách hàng. Chính sự xuất hiện và phát
triển của dịch vụ ngân hàng điện tử đặc biệt là dịch vụ E-banking cho phép khách hàng
quan hệ, giao dịch và thanh toán qua mạng vớ i ngân hàng sẽ là điều kiện thuận lợ i thúc
(7): Trích công văn 045/BC-HCM01 ngày 16/01/2006 của NHNN Chi Nhánh HCM “ Về việc báo cáo tổng k ết
chươ ng trình mục tiêu - lộ trình phát triển dịch vụ Ngân hàng trên địa bàn TP.HCM giai đoạn 2001-2005”.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 29/83
-29-
đẩy các hoạt động dịch vụ khác trong nền kinh tế phát triển, nhất là đối vớ i hoạt động
thươ ng mại điện tử, kinh doanh xuất nhậ p khẩu, du lịch dịch vụ....
2.2.2 Môi trườ ng tác nghiệp
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranhHệ thống ngân hàng thươ ng mại ở nướ c ta chia làm 4 nhóm căn cứ theo tính
chất sở hữu vốn và tính đến cuối năm 2005 gồm có :
- 5 Ngân hàng thươ ng mại quốc doanh ( Ngân hàng ngoại thươ ng Việt Nam, Ngân
hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam, Ngân hàng Công thươ ng, Ngân hàng Nông
nghiệ p và PTNT, Ngân hàng Phát triển Nhà Đồng Bằng Sông Cửu Long).
- 36 Ngân hàng thươ ng mại cổ phần đô thị và nông thôn .
- 5 Ngân hàng liên doanh ( Ngân hàng Indovina, Vinasam, Chohungvina, ...)
- 29 Chi nhánh Ngân hàng nướ c ngoài ( Citibank, HSBC, ANZ, Chinfon bank,..)
Bảng 2.5: So sánh tình hình hoạt động kinh doanh của các nhóm ngân hàng
t ại đị a bàn TP.HCM năm 2005
Đơ n vị : T ỷ đồng
Huy động vốn Cho vay vốn
Thị phần Thị phầnTổ chức tín dụng Số dư Năm 2004 2005
Số dư Năm 2004 2005
Nhóm NHTM Nhà Nướ c 83.624 47,4% 45,3% 70.803 45,2% 41,6%
Nhóm NHTM Cổ Phần 66.456 32% 36% 56.774 30% 33,4%
Nhóm NH Liên Doanh 5.169 3,2% 2,8% 5.949 3,8% 3,5%
Nhóm NH Nướ c Ngoài 29.351 17,5% 15,9% 36.594 21% 21,5%
Tổng cộng 184.600 100% 100% 170.200 100% 100%
( Nguồn : Báo cáo t ổ ng k ế t của Ngân hàng Nhà nướ c chi nhánh TP.HCM nă m 2005)Mỗi nhóm ngân hàng thươ ng mại đều định vị khách hàng mục tiêu của mình :
Đối vớ i các NHTM quốc doanh thì đối tượ ng chủ yếu họ nhắm đến là các doanh nghiệ p
lớ n, các doanh nghiệ p quốc doanh. Vớ i các ngân hàng nướ c ngoài, ngân hàng liên
doanh thì tậ p trung khai thác đối tượ ng khách hàng là các chi nhánh công ty nướ c
ngoài tại Việt Nam, công ty liên doanh và các doanh nghiệ p trong các khu chế
xuất.....Đối vớ i các ngân hàng TMCP thì đối tượ ng khách hàng mục tiêu nhắm đến là
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 30/83
-30-
các doanh nghiệ p vừa và nhỏ, các doanh nghiệ p trong các khu công nghiệ p và khách
hàng cá nhân.
Xét về thị phần thì các ngân hàng thươ ng mại quốc doanh vẫn giữ vai trò chi
phối, chiếm 45% thị phần huy động vốn và 42 % thị phần cho vay. Tuy nhiên thị phầncủa các NHTM Quốc doanh có xu hướ ng ngày càng giảm, thay vào đó là sự khở i sắc,
sự năng động và phát triển của nhóm các ngân hàng thươ ng mại cổ phần. Thị phần huy
động vốn và cho vay năm 2004 của nhóm các NHTM cồ phần lần lượ t là 32% và 30%
thì sang năm 2005 tỷ lệ này đượ c nâng lên là 36% và 33%.
Bảng 2.6: K ế t quả kinh doanh của các nhóm ngân hàng
t ại đị a bàn TP.HCM năm 2005
Đơ n vị : T ỷ đồng
K ết quả kinh doanh
Tổ chức tín dụngSố tiền
Tăng (giảm) so vớ i năm
2004
Nhóm NHTM Nhà Nướ c 2.085 73,9%
Nhóm NHTM Cổ Phần 1.335 41,3%
Nhóm NH Liên Doanh 200 34,2%
Nhóm NH Nướ c Ngoài 1.456 Chưa có k ết quả so sánh
Tổng cộng 5.076
( Nguồn : Báo cáo t ổ ng k ế t của Ngân hàng Nhà nướ c chi nhánh TP.HCM nă m 2005)
Trong nhóm các Ngân hàng thươ ng mại cổ phần thì những ngân hàng như ngân hàng Á
Châu ( ACB), Sài Gòn Thươ ng Tín ( Sacombank), Đông Á (EAB), Xuất - Nhậ p Khẩu
(Eximbank), K ỹ Thươ ng (Techcombank) đượ c xem là những Ngân hàng TMCP lớ n(8),
sản phẩm, dịch vụ đa dạng và chất lượ ng dịch vụ tốt. Mục tiêu của các ngân hàng trênlà tr ở thành những ngân hàng TMCP hàng đầu tại Việt Nam. Bên cạnh đó, một số ngân
hàng như Quốc Tế ( VIB), Ngoài Quốc Doanh ( VP), Phươ ng Nam trong 3 năm gần
đây luôn đạt tốc độ tăng tr ưở ng r ất nhanh và đang chuẩn hoá sản phẩm, dịch vụ của
mình để cạnh tranh và gia nhậ p vào những NHTM cổ phần mạnh.
(8): Xét trên quy mô tổng nguồn vốn.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 31/83
-31-
Bảng 2.7 : So sánh tình hình kinh doanh của các ngân hàng TMCP
có hội sở trên đị a bàn TP.HCM năm 2005
Ngân hàngVốn điều lệ
( tỷ đồng)
Lợ i nhuận trướ c thuế
(tỷ đồng)
Cổ tứ c (%)
Sacombank 1.250 306 14
ACB 948 385 28
Eximbank 700 25 2,5
Phươ ng Nam 580 101 16
Đông Á 500 131 22
Saigonbank 400 111 15
Phươ ng Đông 300 67 15Phát triển nhà TP 300 48,7 12
SCB 272 46,7 12
Việt Á 250 42 12
Tân Việt 189 22 -
An Bình 165 11,5 6
Nam Á 150 29 12
Đệ Nhất 98 21 -Gia Định 80 9 -
( Nguồn : Thờ i báo kinh t ế Sài Gòn ngày 19/1/2006)
Trong quá trình hoạt động, Ngân hàng TMCP Sài Gòn xác định đối thủ cạnh
tranh của mình hiện nay chính là các Ngân hàng thươ ng mại cổ phần khác, đặc biệt là
các ngân hàng TMCP có tr ụ sở chính tại TP.HCM và hoạt động mạnh ở miền nam .
Trong số các ngân hàng TMCP lớ n nêu trên thì Techcombank có hội sở tại Hà Nội,
Eximbank mớ i hồi sinh sau những biến cố lớ n. Nếu xét về khả năng cạnh tranh thì chắc
chắn SCB sẽ khó cạnh tranh tr ực diện vớ i ACB, Sacombank hay Đông Á vì SCB chỉ
mớ i phát triển trong ba năm gần đây trong khi các ngân hàng trên đã có những bướ c
phát triển nhất định. Tuy nhiên, thực tế đây lại là các đối thủ cạnh tranh chính và chủ
yếu của SCB trong giai đoạn hiện nay và sắ p tớ i trong việc thu hút và phát triển khách
hàng. Do đặc thù hoạt động kinh doanh của ngân hàng là sản phẩm và dịch vụ tươ ng tự
nhau, các ngân hàng cạnh tranh vớ i nhau chủ yếu dựa trên tiềm lực tài chính, uy tín,
chất lượ ng phục vụ và khả năng năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng...Bên cạnh đó,
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 32/83
-32-
xu hướ ng hoạt động hiện nay của các ngân hàng là chuyển sang ngân hàng bán lẻ ngh ĩ a
là không từ bỏ thị tr ườ ng nhỏ hay khách hàng nhỏ để phân tán r ủi ro và nâng cao hiệu
quả hoạt động. Vì vậy hiện nay SCB không chỉ cạnh tranh vớ i các ngân hàng TMCP
nhỏ khác mà còn phải cạnh tranh vớ i chính các NHTM cổ phần lớ n thậm chí cả vớ i các NHTM quốc doanh hay nướ c ngoài. Điều đó không có ngh ĩ a là SCB sẽ né tránh cạnh
tranh mà phải nhận định chính xác các đối thủ này và có chiến lượ c kinh doanh đúng
đắn để cùng phát triển, nếu không thì chỉ thu hút đượ c các khách hàng loại 2 và điều
này sẽ r ất r ủi ro trong hoạt động kinh doanh của mình.
Bảng 2.8 : Phân tích các đố i thủ cạnh tranh chủ yế u
Ngân hàngChỉ tiêu
(31/12/2005) Đơ n vị tính ACB Sacombank Đông Á
Vốn điều lệ t ỷ đồng 948 1.250 500
Tổng tài sản t ỷ đồng 24.272 14.456 8.515
Vốn huy động t ỷ đồng 19.984 10.478 6.513
Dư nợ cho vay t ỷ đồng 9.381 8.379 5.960
Lợ i nhuận tr ướ c thuế t ỷ đồng 385 306 131
Mạng lướ i chi nhánh đ iể m giao d ịch 61 103 60
Tổng số nhân viên nhân viên 2.128 2.654 978
Tỷ lệ an toàn vốn % 12 15,4 8,94
Tỷ lệ nợ xấu % 0,03 0,88 1,69
Dư nợ cho vay/ tổng tài sản % 38,65 58,28 69,99
ROE % 29,24 17,62 18,86
Thị giá/ mệnh giá cổ phiếu thờ i điểm 31/10/06 10 6,1 9
( Nguồn : Báo cáo thườ ng niên nă m 2005 của các ngân hàng và thông tin nghiên cứ u thị
tr ườ ng của phòng nghiên cứ u phát triể n SCB)
Vớ i quá trình phát triển và mở r ộng mạng lướ i của SCB, sự lớ n mạnh của các
ngân hàng TMCP khác, đặc biệt quá trình cổ phần hoá các NHTM quốc doanh thành
các NHTM cổ phần, sự nói lỏng các rào cản về mở cửa thị tr ườ ng tài chính trong quá
trình hội nhậ p thì chắc chắn bản đồ cạnh tranh giữa các NHTM cổ phần Việt Nam sẽ có
nhiều thay đổi và sự phân tích các đối thủ cạnh tranh chỉ chính xác khi phân tích theo
từng thờ i k ỳ cho từng khu vực nhất định trên cơ sở thu nhậ p thông tin chính xác của thị tr ườ ng.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 33/83
-33-
2.2.2.2 Khách hàng.
Theo số liệu thống kê của Ngân hàng Nhà nướ c chi nhánh Hồ Chí Minh thì cuối
năm 2005, số dư huy động vốn và cho vay của nhóm các NHTM cổ phần tại địa bàn là
66.456 tỷ đồng và 56.774 tỷ đồng, chiếm 36% thị phần huy động vốn và 33% thị phầncho vay trong hệ thống ngân hàng thươ ng mại tại địa bàn thành phố Hồ Chí Minh(9).
Như vậy SCB chiếm 5,4% thị phần huy động vốn và 5,9 % thị phần cho vay trong
nhóm các ngân hàng TMCP trên địa bàn . Điều này cho thấy số lượ ng khách hàng của
SCB còn khá khiêm tốn.
Tuy nhiên, khả năng phát triển khách hàng trong thờ i gian tớ i vẫn còn r ất lớ n khi
tốc độ tăng tr ưở ng huy động vốn và cho vay của ngành cao và tỷ lệ tăng tr ưở ng của
SCB trong hai năm gần đây luôn cao hơ n nhiều so vớ i mức tăng tr ưở ng trung bình của
ngành. Đặc biệt trong năm 2005 và 6 tháng đầu năm 2006 SCB đã xây dựng và có đượ c
nguồn khách hàng huy động ổn định từ các khách hàng lớ n tuổi. Vớ i chính sách ưu đãi
và chăm sóc tốt những khách hàng lớ n tuổi đã tạo đượ c sự quan tâm và đánh giá cao
của nhiều khách hàng. Mặc dù vậy, cũng phải thừa nhận r ằng SCB vẫn chưa xây dựng
đượ c nguồn khách hàng tốt và ổn định cho việc cung cấ p tín dụng và sử dụng nhiều
dịch vụ của ngân hàng.
Một đặc điểm nổi bật nữa khi phân tích khách hàng trong những năm gần đây
chính là khả năng chuyển đổi cao của khách hàng. Sự thay đổi nhẹ về lãi suất, chất
lượ ng dịch vụ không cao, thái độ phục vụ của nhân viên kém hoặc khả năng đáp ứng
nhu cầu của khách hàng bị hạn chế sẽ làm cho khách hàng thay đổi và chuyển sang giao
dịch vớ i ngân hàng khác. Điều này suy cho cùng vì ngày nay mức độ cạnh tranh giữa
các ngân hàng ngày càng khốc liệt và khách hàng có nhiều sự lựa chọn .
2.2.2.3 Đối thủ tiềm ẩnCùng vớ i quá trình củng cố và phát triển hệ thống ngân hàng thì các ngân hàng
TMCP nông thôn sẽ chuyển đổi thành ngân hàng thươ ng mại cổ phần đô thị ( Ngân
hàng TMCP Toàn Cầu, Đông Nam Á, Bắc Á, Nam Việt, Kiên Long, Sài Gòn – Hà Nội,
An Bình..), phát triển quỹ tín dụng nhân dân thành các tổ chức tín dụng độc lậ p. Chính
phủ cũng cho phép Tổng công ty Dầu Khí Việt Nam, Bảo hiểm Bảo Việt thành lậ p
(9): Trích báo cáo tổng k ết năm 2005 của NHNN HCM số 043/BC-HCM.01 ngày 16/01/2006.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 34/83
-34-
Ngân hàng và quá trình mở cửa thị tr ườ ng tài chính trong nướ c theo cam k ết hội nhậ p
sẽ xuất hiện các ngân hàng 100% vốn nướ c ngoài tại Việt Nam .
Ngoài ra, hoạt động của các công ty chứng khoán, Công ty tài chính, Công ty
cho thuê tài chính, Bảo hiểm nhân thọ, dịch vụ tiết kiệm bưu điện cũng đang chia sẻ thị phần huy động vốn và cung cấ p tín dụng của ngân hàng.
2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thứ c
Từ việc phân tích các yếu tố môi tr ườ ng cho thấy SCB đang đứng những cơ hội
và thách thức chủ yếu sau :
C ơ hội
1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng tr ưở ng cao và chuyển biến tích cực.
2. Tình hình chính tr ị – xã hội của đất nướ c ổn định.
3. Hội nhậ p kinh tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mớ i.
4. Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng ngày càng hoàn thiện.
5. Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợ i và đượ c sự quan tâm của
nhiều đối tượ ng.
6. Sự phát triển của tin học và công nghệ thông tin.
7. Thị tr ườ ng cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng có tiềm năng lớ n.
Thách thứ c
1. Môi tr ườ ng kinh doanh chưa thật ổn định, còn nhiều r ủi ro.
2. Áp lực cạnh tranh trong l ĩ nh vực ngân hàng ngày càng lớ n.
3. Áp lực cải tiến công nghệ, k ỹ thuật và quản tr ị điều hành.
4. Thói quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn còn phổ biến.
5. Khách hàng ngày càng khó tính và có tính chuyển đổi cao.
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố môi trườ ng ( E.F.E).Qua việc nhận định các cơ hội và thách thức trong môi tr ườ ng kinh doanh của
SCB, ta sử dụng ma tr ận EFE đã trình bày để đánh giá sự thích ứng của SCB vớ i những
biến động của môi tr ườ ng như sau :
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 35/83
-35-
Bảng 2.9 Ma tr ận các yế u t ố bên ngoài ( EFE) của SCB
Các yếu tố bên ngoài chủ yếuMứ c độ
quan trọng
Phân
loại
Số điểm
quan trọng
(1) (2) (3) (4)=(2)*(3)1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng tr ưở ng cao và chuyển
biến tích cực.0.15 3 0.45
2.Tình hình chính tr ị – xã hội của đất nướ c ổn định. 0.05 3 0.15
3.Hội nhậ p kinh tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mớ i 0.15 2 0.30
4.Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của ngân hàng
ngày càng hoàn thiện0.08 3 0.24
5.Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợ i vàđượ c sự quan tâm của nhiều đối tượ ng
0.10 4 0.40
6.Sự phát triển của tin học và công nghệ thông tin 0.10 3 0.30
7.Thị tr ườ ng cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng có tiềm năng
lớ n0.05 2 0.10
8.Môi tr ườ ng kinh doanh chưa thật ổn định, còn nhiều r ủi ro 0.10 2 0.20
9.Áp lực cạnh tranh trong l ĩ nh vực ngân hàng ngày càng lớ n 0.12 1 0.12
10. Áp lực cải tiến công nghệ, k ỹ thuật và quản tr ị điều hành 0.05 2 0.10
11.Thói quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn còn phổ biến 0.02 1 0.02
12. Khách hàng ngày càng khó tính và có tính chuyển đổi cao 0.03 3 0.09
Tổng Cộng 1.00 2.47
( Nguồn : Nghiên cứ u của tác giả bằ ng phươ ng pháp chuyên gia và tham khảo k ế t quả khảo
sát của hơ n 100 cán bộ công chứ c ngành tài chính ngân hàng trên t ạ p chí phát triể n kinh t ế số
190 ngày 15/08/2006 )
Qua phân tích ma tr ận EFE của SCB cho thấy : Tổng số điểm quan tr ọng của
SCB là 2,47 gần vớ i mức trung bình. Điều này cho thấy các chiến lượ c hiện tại của
SCB phản ứng còn yếu tr ướ c những biến động của môi tr ườ ng. Các yếu tố về hội nhậ p
kinh tế, hội nhậ p trong l ĩ nh vực ngân hàng thì SCB chưa tận dụng tốt cũng như chưa
thể ứng phó tốt tr ướ c áp lực cạnh tranh mớ i ngày cành tăng khi mà những cam k ết
trong hiệ p định thươ ng mại Việt Mỹ, các cam k ết khi gia nhậ p WTO về mở cửa thị
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 36/83
-36-
tr ườ ng tài chính trong nướ c trong đó có l ĩ nh vực ngân hàng. Đây không chỉ là thách
thức riêng cho SCB mà cho cả hệ thống ngân hàng thươ ng mại Việt Nam.
2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Để phân tích tác động của môi tr ườ ng đến hoạt động kinh doanh của SCB mộtcách đầy đủ hơ n ta sử dụng ma tr ận hình ảnh cạnh tranh để phân tích các điểm mạnh và
điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh đồng thờ i đo lườ ng vị thế của SCB. Ma tr ận hình
ảnh cạnh tranh của SCB so sánh vớ i các Ngân hàng ACB, Đông Á, và Sacombank.
Trong đó ACB là một Ngân hàng TMCP thành công nhất hiện nay đượ c chọn làm ngân
hàng mẫu. Việc phân tích ma tr ận hình ảnh cạnh tranh đượ c xây dựng dựa trên cơ sở
các yếu tố bên ngoài và cả yếu tố bên trong quyết định đến sự thành công của các đối
thủ cạnh tranh.
Bảng 2.10 Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh của SCB
ACB Sacombank Đông Á SCB
Các yếu tố cạnh tranhMứ c độ
quantrọng Hạng
Điểmquantrọng
HạngĐiểmquantrọng
HạngĐiểmquantrọng
HạngĐiểmquantrọng
Quản tr ị điều hành 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39 2 0.26
Nguồn nhân lực 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 3 0.30
Chăm sóc khách hàng 0.09 4 0.36 4 0.36 4 0.36 3 0.27
Chất lượ ng dịch vụ 0.10 4 0.40 4 0.40 4 0.40 2 0.20
Thươ ng hiệu 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20
Hiệu quả của của côngtác PR
0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30 2 0.20
Khả năng tài chính 0.12 4 0.48 4 0.48 3 0.36 2 0.24
Công nghệ 0.10 3 0.30 2 0.20 3 0.30 2 0.20
Khả năng cạnh tranh về giá
0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Sự đa dạng của sản phẩmdịch vụ
0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18 2 0.12
Mạng lướ i chi nhánh 0.05 3 0.15 4 0.20 3 0.15 2 0.10
Tổng số điểm quantrọng
1.00 3.61 3.26 3.19 2.24
( Nguồn : K ế t quả nghiên cứ u của tác giả bằ ng phươ ng pháp chuyên gia và thông tin nghiêncứ u thị tr ườ ng của phòng nghiên cứ u phát triể n SCB)
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 37/83
-37-
Qua phân tích ma tr ận hình ảnh cạnh tranh phải nhìn nhận r ằng khả năng cạnh
tranh của SCB còn yếu nhiều so vớ i Ngân hàng ACB, Sacombank, và Đông Á. Hiện
nay, SCB đã vượ t qua đượ c những khó khăn của thờ i k ỳ Quế Đô để lại và có những
bướ c phát triển mớ i. Do vậy, hơ n lúc nào hết SCB cần phải cải cách mạnh mẽ hơ n nữavà khắc phục ngay những yếu kém nhất là vấn đề quản tr ị điều hành, công tác PR, xây
dựng thươ ng hiệu, nâng cao năng lực tài chính, phát triển mạng lướ i và có những chiến
lượ c phù hợ p để tạo bướ c phát triển nhảy vọt nhằm đem lại ưu thế cạnh tranh trong
tươ ng lai của mình.
2.3 Phân tích các yếu tố nội bộ
2.3.1 Phân tích nguồn nhân lự c
“ Con ng ườ i là yế u t ố của thành công ” vì thế Hội đồng quản tr ị và Ban điều
hành của SCB r ất quan tâm đến việc củng cố và xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực tr ẻ
có năng lực, giỏi nghiệ p vụ chuyên môn .
Về số lượ ng : Đến cuối tháng 06/2006, tổng số lượ ng nhân viên của SCB là 456 ngườ i,
đủ đảm bảo cho quy mô hoạt động hiện nay. Tuy nhiên do ngân hàng đang mở r ộng và
phát triển mạng lướ i nên cần phải tuyển nhiều nhân sự để bổ sung và đáp ứng cho tình
hình mớ i.
Về độ tuổi : Nhân viên của SCB có độ tuổi còn r ất tr ẻ, tuổi dướ i 35 chiếm trên
75 % tổng số nhân viên của SCB và hơ n 70% cán bộ quản lý cấ p trung có độ tuổi dướ i
35. Có thể khẳng định r ằng SCB đang sở hữu một đội ngũ nhân viên tr ẻ, năng động,
khả năng phát huy năng lực và sáng tạo cao.
Về trình độ : Đa số cán bộ nhân viên SCB có trình độ chuyên môn cao, trình độ
đại học chiếm trên 68 %, cao học chiếm 3 % trên tổng số nhân viên của SCB . Ban điều
hành SCB r ất chú tr ọng đến công tác đào tạo và huấn luyện nhân viên về nghiệ p vụ chuyên môn và khả năng về ngoại ngữ. Trong 6 tháng đầu năm 2006, ngân hàng đã
thực hiện cho 140 lượ t ngườ i tham dự các khoá đào tạo tại các tr ườ ng, trung tâm và tổ
chức các khoá học về Anh văn tài chính tại ngân hàng. Ngoài ra chính sách của SCB
cũng tạo điều kiện thuận lợ i và động viên nhân viên tự tham gia vào các khoá đào tạo
ngắn hạn và dài hạn để nâng cao trình độ. Bên cạnh việc hỗ tr ợ kinh phí học tậ p, ban
điều hành SCB còn tạo điều kiện về thờ i gian cho nhân viên học tậ p. Việc xem xét tăng
lươ ng, đề bạt vào các vị trí quản lý yêu cầu phải có bằng cấ p chuyên môn hoặc thuyên
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 38/83
-38-
chuyển hay loại bỏ các nhân sự không đáp ứng yêu cầu công tác đã tạo động lực r ất lớ n
cho nhân viên luôn phấn đấu học tậ p để nâng cao trình độ.
Cùng vớ i việc xây dựng và bồi dưỡ ng nguồn nhân lực hiện có, ngân hàng cũng
ra sức thu hút các cán bộ quản lý, các chuyên viên, các nhân viên giỏi có trình độ vànăng lực đang làm việc tại các ngân hàng khác về công tác tại ngân hàng để thay thế và
bổ sung vào các vị trí quản lý, đồng thờ i liên hệ vớ i các tr ườ ng đại học để nhận những
sinh viên có học lực giỏi, khá vào thực tậ p tại ngân hàng và chính thức tuyển dụng các
sinh viên đạt yêu cầu. Ngoài ra ngân hàng cũng tài tr ợ cho sinh viên có hoàn cảnh khó
khăn và học lực tốt vớ i điều kiện sẽ công tác tại ngân hàng sau khi tốt nghiệ p.
Vớ i chính sách trên cùng vớ i việc cải cách chế độ lươ ng, phụ cấ p hợ p lý, ngân
hàng đã cắt giảm đượ c các vị trí, bộ phận không thích hợ p và thay vào đó là bộ mặt mớ i
đầy năng động, thu hút và đào tạo đượ c một đội ngũ nhân lực đầy tiềm năng tạo một
thế phát triển mớ i cho ngân hàng.
Tuy nhiên cũng phải thừa nhận r ằng hiện SCB đang thiếu một đội ngũ quản tr ị
điều hành giỏi và có tầm nhìn chiến lượ c. Hội đồng quản tr ị ngân hàng gồm 5 thành
viên trong đó chỉ có 2 thành viên nằm trong Ban điều hành là có kinh nghiệm và
chuyên môn trong l ĩ nh vực ngân hàng, 3 thành viên còn lại chuyên môn chính không
phải là l ĩ nh vực tài chính ngân hàng. Vì thế vai trò chủ đạo của Hội đồng quản tr ị trong
hoạt động của SCB r ất mờ nhạt mà tậ p trung chủ yếu ở Ban điều hành. Ban điều hành
của SCB gồm Tổng giám đốc và 5 phó tổng, các thành viên Ban điều hành của SCB
đều là những ngườ i có kinh nghiệm lâu năm và am hiểu về hoạt động ngân hàng. Ngoài
ra SCB cũng thiếu nhiều cán bộ quản lý chủ chốt ở các đơ n vị phục vụ cho việc mở
r ộng và phát triển mạng lướ i. Các cán bộ quản lý của SCB đa số còn r ất tr ẻ, giỏi nghiệ p
vụ nhưng lại thiếu kinh nghiệm trong công tác quản lý, điều hành làm cho việc phốihợ p và thực hiện công việc còn nhiều bất cậ p.
Việc chú tr ọng cho công tác đào tạo và huấn luyện nghiệ p vụ chuyên môn cho nhân
viên mà xem nhẹ việc bồi dưỡ ng đạo đức nghề nghiệ p, nêu cao tinh thần hợ p tác, đoàn
k ết, sự gắn bó lâu dài trong tổ chức và xây dựng văn hoá doanh nghiệ p cũng là vấn đề
mà ban điều hành SCB nên xem xét.
2.3.2 Phân tích năng lự c tài chính
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 39/83
-39-
Để đánh giá năng lực tài chính của một ngân hàng có vững mạnh hay không
thông thườ ng dựa vào 3 chỉ tiêu cơ bản : Vốn chủ sở hữu, tổng tài sản có và chất lượ ng
của tài sản có.
Vốn điều lệ của SCB nếu so vớ i năm 2002 đã tăng lên gấ p nhiều lần và đạt mức400 tỷ đồng tính đến cuối tháng 06/2006. Xét về quy mô vốn điều lệ thì vốn điều lệ
của SCB còn khá thấ p nếu so vớ i các Ngân hàng thươ ng mại cổ phần khác như
Sacombank là 1.899,47 tỷ đồng, ACB là 1.100,05 tỷ đồng, Eximbank là 815,32 tỷ
đồng, Đông Á 600 tỷ đồng(10) và nếu so vớ i các ngân hàng thươ ng mại quốc doanh hay
ngân hàng nướ c ngoài thì rõ ràng vốn điều lệ của SCB quá nhỏ bé. Vốn điều lệ thấ p sẽ
hạn chế SCB trong vấn đề mở r ộng kinh doanh, đầu tư vào cơ sở vật chất cho ngân
hàng, cấ p tín dụng, đảm bảo an toàn vốn, khả năng ứng phó vớ i r ủi ro và phát triển
nhiều dịch vụ ngân hàng (Theo quy định tại luật các tổ chức tín dụng thì một ngân hàng
không đượ c phép đầu tư, mua sắm tài sản cố định vượ t quá 50% vốn tự có; dư nợ cho
vay và bảo lãnh cho một khách hàng không vượ t quá 15% vốn tự có; tổng dư nợ cho
vay và bảo lãnh của 10 khách hàng lớ n nhất không vượ t quá 30% vốn tự có của tổ
chức tín dụng; Ngoài ra theo quy định của Ngân hàng Nhà nướ c các tổ chức tín dụng
phải quy trì hệ số vốn tự có/ tổng tài sản có r ủi ro trên 8 %...). Vớ i số vốn 400 tỷ đồng
thì SCB chỉ đượ c đầu tư tối đa 200 tỷ đồng vào tài sản cố định. Để đầu tư vào cơ sở vật
chất cho việc mở r ộng mạng lướ i tại Hồ Chí Minh hay Hà Nội thì vớ i số vốn đó r ất khó
để SCB xây dựng và sở hữu các tr ụ sở ở vị trí tốt. Đây cũng là nguyên nhân mà hầu hết
các tr ụ sở giao dịch của SCB đều phải thuê mướ n. Hoặc theo đánh giá của Ngân hàng
Nhà nướ c để đầu tư vào dự án hiện đại hoá ngân hàng và hệ thống thanh toán thì một
Ngân hàng TMCP phải đầu tư từ 2 triệu USD để có công nghệ trung bình và trên 5 triệu
USD để có công nghệ hiện đại đáp ứng đượ c cơ bản những quy trình quản lý, quản tr ị hoạt động ngân hàng và những giao dịch thanh toán(11).
Về tổng tài sản có của SCB tính đến cuối tháng 06/2006 đạt 6.075 tỷ đồng, gấ p
24 lần so vớ i năm 2002 và gấ p 1,5 lần so vớ i đầu năm 2006. Xét về quy mô tổng tài sản
có thì SCB có qui mô trung bình ( Tổng tài sản có đến cuối tháng 06/2006 của Ngân
hàng Việt Á là 3.383 tỷ đồng, Nam Á 1.899 tỷ đồng) và còn khá khiêm tốn so vớ i các
(10): Trích thờ i báo kinh tế Sài Gòn số 815 ngày 27/07/2006
(11): Trích báo cáo của Ngân hàng Nhà nướ c chi nhánh HCM số 045/BC-HCM01 ngày 16/01/2006.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 40/83
-40-
Ngân hàng TMCP lớ n khác ( Tổng tài sản có của ACB trên 31.040(12) tỷ đồng,
Sacombank là 18.853 tỷ đồng, Eximbank là 12.891 tỷ đồng)
Chất lượ ng tài sản có của SCB ngày càng đượ c cải thiện, tỷ lệ nợ quá hạn trên tổng dư
nợ năm 2002 là 19%, 2003 là 1,5 %, năm 2004-2005 là 1% và hiện nằm trong tỷ lệ antoàn do NHNN quy định ( tỷ lệ nợ quá hạn / tổng dư nợ < 5 %). Ngân hàng cũng xử lý
triệt để các khoản nợ xấu, nợ khó đòi của các năm tr ướ c để lại. Đối vớ i các khoản nợ
tồn đọng không có khả năng thu hồi và không có tài sản đảm bảo ngân hàng sử dụng
quỹ dự phòng r ủi ro để tiến hành xóa nợ nhằm lành mạnh hóa tình hình tài chính.
Tuy nhiên, sự phát triển tín dụng quá nhanh của ngân hàng trong thờ i gian qua
nhất là tậ p trung vào một số khách hàng vay lớ n hay cho vay để đầu tư vào bất động
sản quá nhiều sẽ chứa đựng r ất nhiều r ủi ro cho ngân hàng khi các khách hàng này gặ p
khó khăn trong kinh doanh. Ngoài ra tỷ lệ dư nợ cho vay trên tổng nguồn vốn huy động
của ngân hàng ở tỷ lệ khá cao từ 90-96 %. Tỷ lệ cho vay cao đồng ngh ĩ a vớ i khả năng
thanh toán giảm và tiềm ẩn nhiều r ủi ro cho ngân hàng khi việc phát triển tín dụng chưa
đi đôi vớ i vấn đề quản tr ị r ủi ro và khả năng kiểm soát của cán bộ tín dụng.
2.3.3 Hoạt động marketing
Phân tích hoạt động markerting bao gồm việc phân tích sản phẩm dịch vụ, mạng
lướ i phân phối, chính sách khách hàng và công tác PR
Sản phẩm, dịch vụ
Sản phẩm, dịch vụ của SCB còn đơ n điệu, nghèo nàn và chưa tạo đượ c sự khác
biệt. Các sản phẩm về huy động, tín dụng đầu tư và các dịch vụ của SCB cũng tươ ng tự
như các ngân hàng thươ ng mại khác, thậm chí còn triển khai sau. Đây là điểm yếu của
SCB trong thờ i gian qua. Cùng là một sản phẩm, dịch vụ nhưng nếu là ngân hàng đi
đầu sẽ tạo cho khách hàng sự chú ý và quan tâm. Nếu dịch vụ tốt sẽ r ất có lợ i cho ngânhàng trong việc thu hút khách hàng và cạnh tranh vớ i các ngân hàng khác.
Đối vớ i các dịch vụ ngân hàng hiện đại như dịch vụ SMS banking, thanh toán
thẻ thì Ngân hàng đã triển khai nhưng họat động chưa ổn định; các dịch vụ khác như
Internetbanking, E-banking, bao thanh toán, dịch vụ môi giớ i… thì SCB chưa triển
khai. Việc thành lậ p các công ty tr ực thuộc như công ty địa ốc, công ty chứng khoán thì
(12) : Tính đến ngày 31/05/2006
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 41/83
-41-
SCB chỉ mớ i có k ế hoạch trong khi hoạt động của công ty quản lý nợ và khai thác tài
sản thì r ất mờ nhạt.
Nguồn thu dịch vụ là một nguồn thu quan tr ọng trong họat động của ngân hàng
và có tính an toàn cao, nhưng ở SCB tỷ lệ thu dịch vụ chiếm r ất ít chỉ từ 3-5% tổngnguồn thu của SCB. Nguồn thu chính của SCB chỉ tậ p trung chủ yếu ở hoạt động tín
dụng. Điều này thể hiện sự yếu kém của dịch vụ ở SCB, sự yếu kém trong công tác
thiết k ế và bán sản phẩm.
Mạng lướ i chi nhánh
Đến cuối tháng 06/2006, hệ thống mạng lướ i của SCB bao gồm hội sở , 5 chi
nhánh và 10 phòng giao dịch tr ực thuộc. Nếu so vớ i các Ngân hàng thươ ng mại khác
như ACB có trên 66 điểm giao dịch1, Sacombank 120 , Đông Á 60 thậm chí các Ngân
hàng thươ ng mại cổ phần nhỏ như Nam Á 29, Việt Á 21 điểm giao dịch thì mạng lướ i
điểm giao dịch của SCB quá ít và quá mỏng. Trong khi các Ngân hàng TMCP khác đều
có mạng lướ i giao dịch tại các thành phố lớ n trên cả nướ c thì SCB chỉ tậ p trung chủ
yếu tại Hồ Chí Minh và Hà Nội. Nếu so vớ i các Ngân hàng thươ ng mại quốc doanh như
Ngân hàng Đầu Tư, Công Thươ ng có chi nhánh đến cấ p tỉnh và tại một số tỉnh, thành
phố lớ n thì lại có nhiều chi nhánh, phòng giao dịch tr ực thuộc hay như Ngân hàng
Nông Nghiệ p có mạng lướ i điểm giao dịch đến cấ p huyện, xã thì rõ ràng mạng lướ i
điểm giao dịch của SCB là quá ít.
Một điểm yếu nữa về hệ thống mạng lướ i giao dịch của SCB là thiếu tính ổn
định do các tr ụ sở giao dịch của SCB đa phần là tài sản thuê. Điều này sẽ ảnh hưở ng r ất
lớ n hoạt động kinh doanh khi các hợ p đồng thuê này đến hạn mà SCB không thươ ng
lượ ng để thuê tiế p hoặc do giớ i hạn về việc cải tạo tr ụ sở . Đối vớ i tài sản thuê thì r ất
khó cho Ngân hàng trong việc cải tạo lại k ết cấu cho phù hợ p vớ i hoạt động của Ngânhàng. Bên cạnh đó các hợ p đồng thuê tr ụ sở của SCB có thờ i hạn ngắn ( thông thườ ng
là 5 năm) làm cho ngân hàng r ất bị động trong việc tìm tr ụ sở giao dịch mớ i và ổn định
hoạt động kinh doanh khi khách hàng cho thuê không tái tục hợ p đồng.
Chính sách khách hàng
SCB có chính sách khách hàng linh hoạt tuỳ theo từng đối tượ ng khách hàng.
Đối vớ i khách hàng tiền gửi thì ngoài việc tặng thêm lãi suất cho khách hàng gửi tiền
1 : Bao gồm hội sở , chi nhánh và phòng giao dịch.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 42/83
-42-
lớ n tuổi, SCB còn tặng lãi suất cho khách hàng là giáo viên nhân ngày Nhà Giáo Việt
Nam, khách hàng ngành y trong ngày Thầy Thuốc Việt Nam, khách hàng nữ ngày
Quốc Tế Phụ Nữ, khách hàng là thươ ng binh ngày Thươ ng Binh Liệt Sỹ…..Đối vớ i các
khách hàng có số dư tiền gửi lớ n có thể thươ ng lượ ng lãi suất; chính sách hoa hồng môigiớ i trong dịch vụ tiền gửi; chính sách ưu đãi cho khách hàng thân thiết; khách hàng
truyền thống; cung cấ p miễn phí các dịch vụ thu, chi tận nhà ….. Đối vớ i khách hàng
vay vốn, SCB cam k ết hỗ tr ợ 50% phí bảo hiểm cho khách hàng mua bảo hiểm tài sản,
ưu đãi lãi suất cho vay, cấ p hạn mức tín dụng đối vớ i các khách hàng lớ n đồng thờ i
miễn, giảm phí dịch vụ cho khách hàng sử dụng các dịch vụ khác của SCB.
Vớ i các chính sách trên, SCB đã đượ c Hội Sở Hữu Công Nghiệ p Việt Nam trao
“ Cúp vàng sản phẩm uy tín chất lượ ng cho dịch vụ tiết kiệm ưu đãi cho ngườ i trên 50
tuổi và tiết kiệm tích lũy” vào tháng 09/2005 do ngườ i tiêu dùng bình chọn, và “ Cúp
vàng thươ ng hiệu Việt” của hội sở hữu trí tuệ Việt Nam vào 04/01/2006.
Công tác PR
Những năm tr ướ c ngân hàng còn nhiều khó khăn nên công tác quảng cáo, truyên
truyền, đánh bóng thươ ng hiệu chưa đượ c ngân hàng quan tâm và chú tr ọng đúng mức.
Hiện nay, ngân hàng cũng đã thành lậ p phòng quan hệ tiế p thị nhưng họat động chưa
mang lại hiệu quả cao. Việc quảng cáo, tiế p thị, xây dựng hình ảnh của SCB chưa đồng
nhất cho toàn hệ thống mà còn mang tính tự phát. Từ việc xây dựng tr ụ sở , bố trí, tổ
chức giao dịch vớ i khách hàng, phươ ng thức tiế p thị,....mỗi đơ n vị sẽ tổ chức theo
nhiều cách khác nhau.
Các sản phẩm, dịch vụ mớ i của SCB thông thườ ng chỉ duy trì quảng cáo trên làn
sóng phát thanh, trên các báo và tạ p chí một số k ỳ hoặc gửi thư ngỏ giớ i thiệu đến
khách hàng mà chưa có một chiến lượ c quảng cáo bài bản hay tổ chức thành các
chuyên đề hoặc tham luận để tạo sự chú ý cao từ khách hàng. Các chuyên đề khi viết lại
thể hiện chủ yếu trên các báo chuyên ngành nên hiệu quả còn hạn chế. Các chươ ng
trình tài tr ợ , ủng hộ còn mang nhiều họat động từ thiện mà chưa k ết hợ p tốt vớ i việc
tuyên truyền đánh bóng thươ ng hiệu.
Thươ ng hiệu Ngân hàng thươ ng mại cổ phần Sài Gòn (SCB) vẫn chưa phải là
thươ ng hiệu mạnh trong ngành ngân hàng. Nhiều khách hàng còn r ất xa lạ vớ i SCB
hoặc có sự nhầm lẫn giữa SCB vớ i Ngân hàng Sài Gòn Thươ ng Tín ( Sacombank) hay
Ngân hàng Sài Gòn Công Thươ ng ( Saigonbank). Do vậy công tác PR của Ngân hàng
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 43/83
-43-
trong thờ i gian tớ i vẫn còn nhiều việc phải làm để đưa thươ ng hiệu SCB đến vớ i công
chúng.
2.3.4 Công nghệ thông tin
Nhận biết tầm quan tr ọng của việc ứng dụng công nghệ tin học, công nghệ thôngtin vào công tác quản lý, giao dịch vớ i khách hàng đồng thờ i phục vụ cho công tác quản
tr ị điều hành. Ngân hàng đã ký k ết hợ p đồng mua phần mềm Smartbank (14) từ công ty
cổ phần FPT và đã triển khai, vận hành toàn hệ thống SCB vào cuối tháng 09 năm
2003. Tuy đây chưa phải là chươ ng trình tốt nhất cho hoạt động của ngân hàng hiện đại
nhưng về cơ bản đã vận hành tốt, đảm bảo cho việc nối mạng xuyên suốt toàn hệ thống.
Vớ i chươ ng trình Smartbank, khách hàng có thể đến bất k ỳ điểm giao dịch nào của
SCB để nộ p tiền, rút tiền, thanh toán, chuyển tiền trong hệ thống SCB nhanh chóng,
tiến tớ i việc nối mạng giữa ngân hàng vớ i khách hàng và triển khai các dịch vụ Internet
banking, mobile banking, E- banking phù hợ p vớ i hoạt động của ngân hàng trong thờ i
k ỳ mớ i.
2.3.5 Cơ cấu tổ chứ c – điều hành
Mô hình tổ chức của SCB đượ c phân chia theo các phòng ban chức năng(15). Mỗi
phòng ban chức năng thực hiện công việc chuyên môn của mình. Tuy nhiên, việc phân
định nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban này chưa đượ c rõ ràng và thiếu tính phối
hợ p nên hiệu quả hoạt động của hệ thống chưa cao. Quan điểm chỉ xem bộ phận mình
là quan tr ọng mà không xem bộ phận khác như một khách hàng ( khách hàng nội bộ)
vẫn còn là trình tr ạng phổ biến ở SCB. Trong vấn đề tổ chức, mong muốn của ban điều
hành là mọi đơ n vị kinh doanh của SCB đều biết và am hiểu mọi nghiệ p vụ của ngân
hàng. Vì thế bên cạnh hội sở chính, tại các phòng giao dịch tr ực thuộc cũng duy trì
nhiều bộ phận trùng lắ p vớ i hội sở chính như công tác quản lý thanh toán lươ ng cho cán
bộ công nhân viên, theo dõi tài sản, hạch toán chi tiêu nội bộ....điều này gây nhiều lãng
phí cho ngân hàng do phải duy trì nhiều bộ phận không cần thiết .
Trong kinh doanh, Hội đồng quản tr ị chưa cụ thể hoá hết cũng như chưa chia sẻ
các thông tin đến tất cả các nhân viên nên chưa thể động viên tất cả mọi ngườ i cùng
tham gia. SCB chưa tạo ra cơ chế khuyến khích nhân viên mạnh dạn nêu lên những ý
kiến đề xuất, đóng góp cải tiến quy trình, quy chế và chưa tạo cho họ cảm thấy sự đóng
góp của mình đượ c coi tr ọng.
(14) : Tên phần mềm tin học đang áp dụng tại SCB.
(15):Xem sơ đồ tổ chức 2.1
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 44/83
-44-
Việc tổ chức, thiết lậ p mô hình gồm nhiều phòng ban chức năng nhưng SCB còn
chưa chú tr ọng đến việc thiết lậ p và xây dựng hệ thống thông tin giám sát, quản tr ị r ủi
ro cho ngân hàng. Do vậy vẫn còn trình tr ạng đơ n vị kinh doanh này từ chối cấ p tín
dụng cho khách hàng thì khách hàng này lại đến đơ n vị kinh doanh khác của SCB để xin vay vốn và đượ c chấ p thuận. Điều này thể hiện sự bất nhất trong hoạt động của hệ
thống và r ất dễ xảy ra r ủi ro cho ngân hàng.
2.3.6 Nghiên cứ u & phát triển
Công tác nghiên cứu và phát triển của SCB do phòng nghiên cứu phát triển thực
hiện. Tuy nhiên vai trò của phòng này hiện nay chỉ nổi bật ở việc tìm kiếm các tr ụ sở
mớ i, lậ p k ế hoạch khả thi cho việc mở r ộng và phát triển mạng lướ i và công tác đào tạo.
Trong khi việc nghiên cứu đề xuất triển khai sản phẩm mớ i, nghiên cứu các ưu, khuyết
điểm về sản phẩm và dịch vụ của các ngân hàng bạn đã áp dụng, hoặc dự định triển
khai để từ đó có những ý kiến đề xuất các giải pháp thích hợ p nhằm nâng cao khả năng
cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ của SCB thì vai trò này chưa đượ c thể hiện đúng
mức. Thông thườ ng mọi ý kiến đề xuất đều xuất phát từ các đơ n vị kinh doanh.
2.3.7 Nhận định điểm mạnh và điểm yếu
Từ việc phân tích các yếu tố nội bộ có thể nhận định SCB có các điểm mạnh và
điểm yếu như sau :
Nhận định các điểm mạnh
- Có đội ngũ nhân viên tr ẻ, giỏi nghiệ p vụ.
- Chính sách lươ ng, phúc lợ i, và đào tạo nhân viên tốt.
- Chính sách khách hàng linh hoạt, gần gũi vớ i khách hàng.
- Công nghệ ngân hàng tươ ng đối tốt.
- Ban điều hành là những ngườ i có trình độ và có kinh nghiệm lâu năm trong l ĩ nh
vực ngân hàng.
- Khả năng liên k ết tốt vớ i các Ngân hàng thươ ng mại lớ n : Đến nay SCB đã ký
thoả thuận hợ p tác vớ i ngân hàng VCB, BIDV trên nhiều l ĩ nh vực như thanh toán song
biên, chuyển tiền, thanh toán quốc tế, tài tr ợ vốn, phát hành và thanh toán thẻ nội địa
cũng như các Ngân hàng trên cam k ết hỗ tr ợ SCB trong vấn đề đạo tạo nhân sự.
Nhận định điểm yếu :
- Vốn điều lệ thấ p và năng lực tài chính chưa cao.
- Mạng lướ i giao dịch còn hạn chế
- Sản phẩm dịch vụ đơ n điệu, nghèo nàn và chưa có sự khác biệt
- Thiếu đội ngũ quản tr ị điều hành giỏi.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 45/83
-45-
- Tổ chức bộ máy cồng k ềnh và thiếu tính liên k ết.
- Công tác quảng cáo, tiế p thị chưa hiệu quả, uy tín thươ ng hiệu chưa cao.
2.3.8 Ma trận đánh giá nội bộ
Từ những phần trên, ta có thể xây dựng ma tr ận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) theo bảng 2.11 dướ i đây.
Qua phân tích ma tr ận các yếu tố nội bộ cho thấy tổng số điểm quan tr ọng của
SCB là 2,42, chứng tỏ SCB còn yếu về các yếu tố nội bộ hay chưa phát huy và tận
dụng đượ c các nguồn lực nội tại của mình. Do vậy SCB cần phải khắc phục nhiều yếu
điểm để có thể huy động tốt nguồn nội lực của mình nhằm nâng cao khả năng cạnh
tranh trong tươ ng lai nhất là phát triển mạng lướ i giao dịch, nâng cao vốn điều lệ nhằm
tăng năng lực tài chính, và việc quản tr ị điều hành ngân hàng phải dựa trên ban lãnh
đạo giỏi, nhiều kinh nghiệm và có tầm nhìn chiến lượ c.
Bảng 2.11 : Ma tr ận đ ánh giá các yế u t ố nội bộ (IFE) của SCB
Các yếu tố bên trong chủ yếuMứ c độ
quan trọngPhânloại
Số điểmquan trọng
(1) (2) (3) (4) = (2)*(3)
1. Đội ngũ quản tr ị điều hành 0.12 2 0.24
2. Vốn điều lệ, năng lực tài chính. 0.11 2 0.223. Đội ngũ nhân viên. 0.08 4 0.32
4.Uy tín thươ ng hiệu 0.10 1 0.10
5.Chính sách khách hàng 0.08 4 0.32
6.Chất lượ ng dịch vụ 0.10 2 0.20
7. Sự đồng thuận, thống nhất của hệ thống 0.07 2 0.14
8. Công nghệ ngân hàng 0.10 3 0.30
9. Chính sách lươ ng, phúc lợ i và đào tạo nhân viên 0.05 4 0.20
10. Sản phẩm dịch vụ 0.06 2 0.12
11. Công tác quảng cáo, tiế p thị 0.07 2 0.14
12.Mạng lướ i kênh phân phối 0.06 2 0.12
Tổng Cộng 1.00 2.42
( Nguồn : K ế t quả nghiên cứ u của tác giả bằ ng phươ ng pháp chuyên gia t ại SCB)
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 46/83
-46-
K ết luận chươ ng 2
Qua phân tích môi tr ườ ng, phân tích thực tr ạng và tình hình nội tại của SCB cho
thấy : Môi tr ườ ng hoạt động kinh doanh của SCB có nhiều thách thức lớ n lẫn cơ hội để
SCB tận dụng và phát triển. Về khả năng cạnh tranh thì SCB vẫn còn yếu so vớ i nhiều
đối thủ cạnh tranh bên cạnh nhiều điểm yếu nội tại cần khắc phục.
Trong kinh doanh cũng như trong cuộc sống, cơ hội và thách thức bao giờ cũng đan
xen lẫn nhau, và biến đổi không ngừng. Sự thành công đạt đượ c nằm ở khả năng tận
dụng tối đa những cơ hội và giảm thiểu tối đa cái giá phải tr ả để vượ t qua những thách
thức. Vớ i thực tr ạng đó, SCB cần phải xác định mục tiêu và xây dựng chiến lượ c kinh
doanh như thế nào cho phù hợ p? Vấn đề này sẽ đượ c phân tích và trình bày trong
chươ ng 3 dướ i đây.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 47/83
-47-
CHƯƠ NG 3
XÂY DỰ NG CHIẾN LƯỢ C KINH DOANH CỦA NGÂN HÀNG
TMCP SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015
3.1 Xây dự ng mục tiêu phát triển SCB đến năm 2015
3.1.1 Mục tiêu phát triển hệ thống ngân hàng thươ ng mại Việt Nam đến năm 2015
Nhằm chủ động xây dựng một hệ thống ngân hàng thươ ng mại vững mạnh, có
đủ khả năng cạnh tranh trong quá trình hội nhậ p nền kinh tế đất nướ c. Ngân hàng Nhà
nướ c Việt Nam đã xây dựng đề án phát triển ngân hàng và chiến lượ c phát triển dịch vụ
ngân hàng(16)
gồm các nội dung cơ bản sau :- Xây dựng một hệ thống ngân hàng đủ mạnh về vốn, về công nghệ hạ tầng k ỹ
thuật, về năng lực tài chính, năng lực quản lý để cạnh tranh vớ i các nướ c trong khu vực
và trên thế giớ i.
- Từng bướ c nâng cao uy tín và thươ ng hiệu của hệ thống ngân hàng Việt Nam
trên thị tr ườ ng tài chính quốc tế. Đến năm 2010, hệ thống ngân hàng Việt Nam phấn
đấu phát triển đượ c hệ thống dịch vụ ngang tầm vớ i các nướ c trong khu vực về chuẩn
loại, chất lượ ng đồng thờ i tạo nền tảng đến sau 2010 xây dựng đượ c một hệ thống ngân
hàng hiện đại, đạt trình độ tiên tiến trong khu vực châu á và có khả năng cạnh tranh trên
tr ườ ng quốc tế.
Tr ướ c mắ t, trong giai đ oạn 2006-2010 :
- Về quy mô vốn : Đến 2008, các ngân hàng thươ ng mại cổ phần có quy mô
lớ n và mạng lướ i trên 30 chi nhánh phải đạt vốn điều lệ là 1.000 tỷ đồng và đến cuối
2010 đạt mức vốn điều lệ 3.000 tỷ đồng.
- Tăng tr ưở ng vốn huy động bình quân :18-20%/năm.
- Tăng tr ưở ng tín dụng bình quân :18-20%/ năm.
- Tỷ tr ọng nguồn vốn trung, dài hạn trong tổng nguồn vốn huy động : 33-
35%/năm
- Tỷ tr ọng thu dịch vụ trong tổng thu nhậ p : 30-32%/năm
(16): Trích chiến lượ c phát triển dịch vụ Ngân hàng giai đoạn 2006-2010 theo QĐ số 912/NHNN-CLPT ngày
19/08/2006 của NHNN Việt Nam và Chươ ng trình mục tiêu lộ trình phát triển dịch vụ Ngân hàng trên địa bànHCM giai đoạn 2006-2010 theo công văn số 046/Ctr-HCM01 ngày 16/01/2006 của NHNN Chi nhánh TP.HCM
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 48/83
-48-
- Tỷ tr ọng dư nợ tín dụng trung, dài hạn trên tổng dư nợ tín dụng :40-42%.
- Tỷ tr ọng nợ xấu so tổng dư nợ tín dụng đến 2010 :5-7%.
- Tỷ lệ an toàn vốn tối thiểu : 8%.
- Phát triển dịch vụ ngân hàng theo lộ trình ở bảng 3.1 : Bảng 3.1 :Lộ trình phát tri ể n d ị ch vụ ngân hàng giai đ oạn 2006-2010
Loại dịch vụ Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010
- Thẻ thanh toán, séc cá nhân và công cụ
thanh toán không dùng tiền mặt
- Dịch vụ ngân hàng điện tử
- Sản phẩm phái sinh tiền tệ, lãi suất và tỷ
giá
- Quản lý tài sản, tiền mặt
- Dịch vụ chứng khoán trong nướ c
- Đầu cơ chứng khoán quốc tế
- Tư vấn tài chính
- Phát hành các công cụ nợ
- Dịch vụ ngân hàng hiện đại khác
Triển khai thí điểm, thử nghiệm hoặc có chọn lọc.
Triển khai r ộng rãi
3.1.2 Mục tiêu phát triển của SCB giai đoạn 2006 - 2015
Mục tiêu tổng quát
Ngân hàng TMCP Sài Gòn phấn đấu tr ở thành một trong 10 Ngân hàng TMCP
hàng đầu tại Việt Nam, hoạt động đa năng, cung cấ p các dịch vụ ngân hàng toàn diện
vớ i công nghệ hiện đại, mạng lướ i đa dạng, đội ngũ nguồn nhân lực giỏi nghiệ p vụ và
ngoại ngữ, có đạo đức nghề nghiệ p, kinh doanh an toàn hiệu quả và mục tiêu phát triển
bền vững k ết hợ p vớ i điều kiện kinh tế thị tr ườ ng, thực hiện tốt phươ ng châm “ Thành
công của khách hàng là mục tiêu của chúng tôi”, trong bối cảnh nền kinh tế Việt Nam
nói chung và hệ thống ngân hàng Việt Nam nói riêng trong quá trình hội nhậ p.
Logo của SCB :
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 49/83
-49-
Ý ngh ĩ a logo : Hình khối cơ bản của logo là hình vuông lồng vào hình tròn,
tượ ng tr ưng của đồng tiền, thể hiện vai trò xã hội của ngân hàng. Hình tròn tượ ng tr ưng
cho tr ờ i, hình vuông tượ ng tr ưng cho đất. Năm gạch tượ ng tr ưng cho âm dươ ng ngũ
hành và triết lý con ngườ i. Chữ S-Sài Gòn và chữ Bank- ngân hàng lồng vào nhau chặt
chẽ thể hiện sự gắn k ết của SCB.
Slogan : “ SCB luôn hướ ng đế n sự hoàn thiện vì khách hàng ”Mục tiêu cụ thể :
- Đến năm 2010
Tổng nguồn vốn 35.000 tỷ đồng.
Vốn chủ sở hữu 3.200 tỷ đồng
Mạng lướ i điểm giao dịch > 90 điểm
Tỷ lệ dư nợ / tổng vốn huy động # 80%
Tổng thu dịch vụ/ tổng thu nhậ p # 25 % Tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ <3%
Tỷ lệ an toàn vốn >10%
ROE 20%
- Giai đoạn 2011 - 2015 :
Tổng nguồn vốn tăng bình quân 35%/năm
Vốn chủ sở hữu tăng bình quân 30%/năm
Tỷ lệ dư nợ / tổng vốn huy động < 70 –75% Tổng thu dịch vụ/ tổng thu nhậ p từ 30-35%
Tỷ lệ nợ xấu/ tổng dư nợ 2-3%
Tỷ lệ an toàn vốn >10%
ROE 25%
3.2 Xây dự ng và lự a chọn chiến lượ c kinh doanh của SCB
3.2.1 Phân tích ma trận SWOT của SCB
Ma tr ận k ết hợ p các yếu tố bên trong và bên ngoài (SWOT) của SCB đượ c trình bày ở bảng 3.2
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 50/83
-50-
Bảng 3.2 : Ma tr ận SWOT của SCB
SWOT
CƠ HỘI (O) 1. Kinh tế Việt Nam phát triển,
chuyển biến tích cực.2. Tình hình chính tr ị- xã hội
của đất nướ c ổn định3. Hội nhậ p kinh tế đang tạo ra
nhiều cơ hội mớ i.4. Khung pháp lý cho hoạt động
ngân hàng ngày càng hoànthiện.
5. Hoạt động của NHTM đangthuận lợ i.
6. Sự phát triển mạnh mẽ củatin học, công nghệ thông tin.
7. Thị tr ườ ng cho sự phát triểndịch vụ ngân hàng có tiềmnăng lớ n.
NGUY CƠ (T)1. Môi tr ườ ng kinh doanh chưa
thật ổn định, còn nhiều r ủi ro.2. Áp lực cạnh tranh trong l ĩ nh
vực ngân hàng ngày cànglớ n.
3. Áp lực cải tiến công nghệ, k ỹ thuật và quản tr ị điều hành.
4. Thói quen sử dụng tiền mặttrong dân cư vẫn còn phổ
biến5. Khách hàng ngày càng khó
tính và có tính chuyển đổicao.
ĐIỂM MẠNH (S)1. Có đội ngũ nhân viên tr ẻ,
giỏi nghiệ p vụ.2.Chính sách lươ ng, phúc lợ i
cho nhân viên tốt.3.Chính sách khách hàng linh
hoạt, gần gũi vớ i kháchhàng.
4.Công nghệ ngân hàng tươ ngđối tốt5.Ban điều hành là những
ngườ i có trình độ, kinhnghiệm.
6.Khả năng liên k ết tốt vớ i cácngân hàng TM lớ n
K ẾT HỢ P S-O1. S1, S4, S5 + O1, O2, O3, O5,O7 : Chi ế n l ượ c phát tri ể n th ị tr ườ ng .2. S1, S3, S4, S5, S6 + O1, O2,O5, O6, O7 : Chi ế n l ượ c thâm
nhậ p th ị tr ườ ng.
K ẾT HỢ P S-T1. S1, S4, S5, S6 + T2, T3, T5 :Chi ế n l ượ c liên k ế t để cạnh
tranh, chi ế n l ượ c liên doanh.2. S1, S4, S5, S6 + T2, T3, T5 : Chi ế n l ượ c phát tri ể n công
nghệ
ĐIỂM YẾU (W)1. Vốn điều lệ thấ p và năng
lực tài chính chưa cao.2. Mạng lướ i giao dịch còn
hạn chế 3. Sản phẩm dịch vụ đơ n điệu,
nghèo nàn và chưa có sự khác biệt.
4. Tổ chức bộ máy cồng k ềnhvà thiếu tính liên k ết
5. Công tác quảng cáo, tiế p thị chưa hiệu quả, uy tínthươ ng hiệu chưa cao.
6. Thiếu đội ngũ quản tr ị, điềuhành giỏi
K ẾT HỢ P W-O1.W1 , W5 + O1, O2, O3, O4,O5 : Chi ế n l ượ c nâng cao
năng l ự c tài chính.
2 . W3+ O4, O6, O7 : chi ế nl ượ c đ a d ạng hoá sản phẩ m.
K ẾT HỢ P W-T1. W3 + T2, T3, T4, T5 : Chi ế nl ượ c phát tri ể n sản phẩ m.
2 . W 4, W6 + T2, T3 : Chi ế nl ượ c nhân sự
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 51/83
-51-
3.2.1 Lự a chọn chiến lượ c kinh doanh của SCB
Trên cơ sở 8 chiến lượ c đượ c rút ra từ việc phân tích ma tr ận SWOT của SCB,
có 2 chiến lượ c ở nhóm S-O có thể thay thế . Để lựa chọn chiến lượ c nào nên ưu tiên
thực hiện, ta sử dụng ma tr ận hoạch định chiến lượ c có thể định lượ ng (QSPM) Bảng 3.3 : Ma tr ận QSPM cho nhóm S-O
Các chiến lượ c có thể
thay thế
Chiến lượ c
phát triển
thị trườ ng
Chiến lượ c
thâm nhập
thị trườ ng
Các yếu tố quan trọngPhân
loại
AS TAS AS TAS
Cơ sở của số
điểm hấp dẫn
A. Các yếu tố bên trong
1. Đội ngũ quản tr ị điều hành 2 2 4 4 8 Hiện đang còn thiếu
2. Vốn điều lệ, năng lực tài chính. 2 2 4 4 8
Thâm nhậ p thị
tr ườ ng cần ít vốn
hơ n
3. Đội ngũ nhân viên. 4 3 12 3 12
4.Uy tín thươ ng hiệu 1 4 4 2 2Cơ hội quảng bá
thươ ng hiệu
5.Chính sách khách hàng, thái độ phục vụ của nhân
viên4 3 12 3 12
6.Chất lượ ng dịch vụ 2 4 8 3 6
Tạo điều kiện phục
vụ khách hàng tốt
hơ n
7. Sự đoàn k ết, thống nhất của hệ thống 1 2 2 2 2
8. Công nghệ ngân hàng 3 3 9 3 9
9. Chính sách lươ ng, phúc lợ i và đào tạo nhân viên 4 0 0 Không ảnh hưở ng
10. Sản phẩm dịch vụ 2 3 6 3 6
11. Công tác quảng cáo, tiế p thị 2 3 6 2 4
Quảng bá thươ ng
hiệu đến nhiều đối
tượ ng khách hàng
12. Tổ chức bộ máy 2 1 2 3 6
13.Mạng lướ i kênh phân phối 1 4 4 2 2 Thúc đẩy mở r ộng
mạng lướ i.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 52/83
-52-
B. Các yếu tố bên ngoài
1. Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng tr ưở ng cao
và chuyển biến tích cực.3 4 12 3 9
Cơ hội phát triển ở
thị tr ườ ng mớ i
2.Tình hình chính tr ị – xã hội của đất nướ c ổnđịnh.
3 3 9 3 9
3.Hội nhậ p kinh tế quốc tế đang mở ra nhiều vận
hội mớ i2 3 6 2 4
4.Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của
Ngân hàng ngày càng đượ c hoàn thiện3 2 6 2 6
5.Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây
thuận lợ i và đượ c sự quan tâm của nhiều đối
tượ ng
4 3 12 3 12
6.Sự phát triển của tin học và công nghệ thông tin 3 2 6 2 6
7.Tiềm năng của thị tr ườ ng cho sự phát triển dịch
vụ Ngân hàng lớ n2 4 8 2 4
Lợ i thế thu hút
khách hàng mớ i.
8.Môi tr ườ ng kinh doanh chưa thật ổn định, còn
nhiều r ủi ro2 3 6 2 4 Chia sẻ r ủi ro
9.Áp lực cạnh tranh trong l ĩ nh vực Ngân hàng
ngày càng lớ n
1 3 3 2 2Tạo điều kiện xác
lậ p thị tr ườ ng10.Áp lực cải tiến công nghệ, k ỹ thuật và quản tr ị
điều hành2 2 4 2 4
11.Thói quen sử dụng tiền mặt trong dân cư vẫn
còn phổ biến1 1 1 1 1
12.Khách hàng càng tr ở nên khó tính và có tính
chuyển đổi cao3 3 9 2 6
Ư u thế thị tr ườ ng
mớ i.
Cộng số điểm hấp dẫn 155 144
( Nguồn : Nghiên cứ u của tác giả bằ ng phươ ng pháp chuyên gia)
Qua phân tích ma tr ận QSPM nhóm S-O của SCB cho thấy chiến lượ c phát triển
thị tr ườ ng có số điểm hấ p dẫn 155 điểm cao hơ n tổng số điểm hấ p dẫn của chiến lượ c
thâm nhậ p thị tr ườ ng là 144 điểm. Từ k ết quả phân tích trên cho thấy, tr ướ c mắt SCB
nên ưu tiên cho chiến lượ c phát triển thị tr ườ ng nhằm tạo điều kiện cho việc phát triển
dịch vụ, thu hút khách hàng mớ i, đưa hình ảnh, thươ ng hiệu SCB đến vớ i công chúng
nhiều hơ n đồng thờ i có thể xác lậ p vị thế cạnh tranh của SCB ở nhiều thị tr ườ ng khácnhau. Điều này cũng giúp cho việc phân tán và chia sẻ r ủi ro đượ c tốt hơ n .
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 53/83
-53-
Phối thức giữa k ết quả từ việc phân tích ma tr ận SWOT, QSPM đồng thờ i k ết
hợ p vớ i mục tiêu phát triển của SCB đến năm 2015; hoàn cảnh nội tại và môi tr ườ ng
kinh doanh của SCB, chúng tôi đề xuất lựa chọn các chiến lượ c như sau :
- Chi ế n l ượ c phát tri ể nth ị tr ườ ng : Tận dụng cơ hội phát triển kinh tế của đất nướ c, sự ổn định về chính tr ị, xã
hội và hoạt động thuận lợ i của ngành ngân hàng trong thờ i gian gần đây để đẩy mạnh
việc phát triển thị tr ườ ng mớ i, mở r ộng địa bàn hoạt động của SCB đến các thành phố,
khu vực năng động trên cả nướ c dựa trên một đội ngũ nhân viên tr ẻ, giỏi nghiệ p vụ và
công nghệ tốt. Điều này cũng nhằm khắc phục điểm yếu của SCB về mạng lướ i giao
dịch và tạo điều kiện cho việc phát triển dịch vụ.
- Chi ế n l ượ c nâng cao năng l ự c tài chính : Tăng vốn điều lệ, kiểm soát tốt
chất lượ ng tín dụng, xử lý triệt để các khoản nợ xấu, nợ khó đòi nhằm phát triển vốn an
toàn, hiệu quả
- Chi ế n l ượ c phát tri ể n công nghệ : Tận dụng sự phát triển của công nghệ
thông tin, SCB cần nhanh chóng tiến hành đầu tư vào những công nghệ hiện đại phục
vụ cho công tác quản lý, quản tr ị điều hành và phát triển dịch vụ mớ i .
- Chi ế n l ượ c đ a d ạng hoá sản phẩ m : Tận dụng tiềm năng của thị tr ườ ng,
tiềm năng của nền kinh tế phát triển để đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ kinh doanh của
SCB nhằm đẩy mạnh việc phát triển dịch vụ và phân tán r ủi ro
- Chi ế n l ượ c phát tri ể n sản phẩ m : Tậ p trung vào việc nghiên cứu những sản
phẩm mớ i phù hợ p vớ i lộ trình mở cửa dịch vụ ngân hàng nhằm tận dụng lợ i thế là
những ngân hàng đi đầu trong việc triển khai. Đồng thờ i phải tạo sự khác biệt của sản
phẩm ở chất lượ ng, sự linh hoạt để cạnh tranh.
- Chi ế n l ượ c nhân sự : Thu hút đội ngũ quản tr ị điều hành giỏi từ các đối thủ cạnh tranh dựa trên chính sách lươ ng, đãi ngộ thoả đáng cùng điều kiện làm việc thích
hợ p nhằm hạn chế sự dịch chuyển và lôi kéo nhân sự của các ngân hàng bạn. Chú tr ọng
tuyển dụng nguồn nhân lực tr ẻ có chất lượ ng bên cạnh việc đào tạo, bồi dưỡ ng nhân sự
đáp ứng quá trình phát triển.
- Chi ế n l ượ c liên k ế t cạnh tranh, chi ế n l ượ c liên doanh : Liên k ết vớ i các
NHTM lớ n để phát triển dịch vụ, hỗ tr ợ SCB đào tạo đội ngũ nguồn ngân lực đồng thờ i
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 54/83
-54-
lựa chọn đối tác chiến lượ c phù hợ p để hợ p tác nhằm nâng cao vị thế, uy tín của SCB
và cơ hội tiế p thu công nghệ mớ i, k ỹ năng quản tr ị, điều hành, đào tạo nhân viên
Đánh giá những chiến lượ c này chúng tôi cho r ằng :
- Các chiến lượ c đượ c đưa ra trong điều kiện hội nhậ p nền kinh tế đất nướ c, hộinhậ p trong l ĩ nh vực tài chính - ngân hàng và phù hợ p vớ i chiến lượ c phát triển chung
của ngành.
- Các chiến lượ c đượ c xây dựng dựa trên sự tuân thủ nghiêm ngặt qui trình xây
dựng chiến lượ c; sự cộng tác tích cực của các phòng ban chức năng và các ý kiến đóng
góp, nhận xét quý báu của các chuyên gia giàu kinh nghiệm trong l ĩ nh vực tài chính
ngân hàng.
Vì vậy, chúng tôi nhận định các chiến lượ c này sẽ có tính khả thi cao.
3.3 Các giải pháp thự c hiện chiến lượ c
3.3.1 Nâng cao năng lự c tài chính
Để nâng cao năng lực tài chính SCB cần phải thực hiện các nội dung sau
Tăng vốn tự có :
Đối vớ i một ngân hàng thì vốn tự có có tầm quan tr ọng đặc biệt vì nó quyết định
đến phạm vi, qui mô hoạt động của ngân hàng đó. Từ việc đầu tư vào tài sản cố định,
phát triển mạng lướ i, khả năng đáp ứng nhu cầu tín dụng đến nhiều l ĩ nh vực hoạt động
đều liên quan đến vốn tự có. Một ngân hàng có vốn tự có thấ p là một thách thức lớ n để
ngân hàng đó thực hiện đồng thờ i ba mục tiêu : Đảm bảo chỉ tiêu an toàn vốn, đạt lợ i
nhuận cao và tăng tr ưở ng bền vững.
Đảm bảo chỉ tiêu an toàn vốn
Không tăng tr ưở ng thì khôngmở r ộng đượ c thị phần và
khách hàng
Không có lợ i nhuận sẽ không cónguồn tài đầu tư cho phát triển và
không đảm bảo lợ i ích cho cổ đông
R ủi ro mất khả năng thanh toán
cao, không đáp ứng đượ c yêu cầuhoạt động an toàn
Lợ i nhuận Tăng trưở ng
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 55/83
-55-
Vớ i quy mô vốn điều lệ hiện nay, SCB sẽ khó đứng vững và cạnh tranh vớ i các
ngân hàng thươ ng mại lớ n ở Việt Nam và càng khó khăn hơ n khi Việt Nam phải mở
cửa thị tr ườ ng tài chính theo các cam k ết AFTA, Hiệ p định thươ ng định Việt Mỹ và gia
nhậ p vào WTO. Do vậy SCB cần phải nhanh chóng tăng vốn tự có thông qua nhiềuhình thức khác nhau như :
- Phát hành thêm cổ phiế u : Một điều kiện thuận lợ i hiện nay là giớ i đầu tư
trong và ngoài nướ c r ất quan tâm vào cổ phiếu ngân hàng. Từ đầu năm 2006 đến nay,
giá cổ phiếu của ngân hàng tăng mạnh. Bên cạnh cổ phiếu của các ngân hàng thươ ng
mại cổ phần lớ n như ACB, Sacombank, Đông Á thì cổ phiếu của các ngân hàng Nam
Á, Việt Á, VIB, VP....và trong đó có cổ phiếu của SCB cũng đượ c giớ i đầu tư chú ý và
săn lùng. Do vậy để nắm bắt thờ i cơ này SCB cần phải có chiến lượ c, lộ trình tăng vốn
cụ thể và phải lựa chọn các cổ đông chiến lượ c, các nhà đầu tư tiềm năng, các cổ đông
cũ và các nhà đầu tư nướ c ngoài để bán cổ phần. Trong đó ưu tiên bán cổ phần cho các
nhà đầu tư lớ n có nhiều kinh nghiệm về quản lý vốn và giao dịch ngân hàng để tiế p cận
công nghệ tiên tiến, k ỹ năng quản lý hiện đại và sự hỗ tr ợ về nghiệ p vụ và quản tr ị r ủi
ro. Đây cũng là cơ hội để nâng cao uy tín và vị thế của mình. Chẳng hạn Ngân hàng k ỹ
thươ ng liên k ết vớ i HSBC, ACB bán cổ phần cho Standard Chartered, Sacombank bán
cổ phần cho ANZ. Tuy nhiên mức độ tăng vốn thông qua phát hành thêm cổ phần cũng
phải phù hợ p vớ i nhu cầu hoạt động và hiệu quả sử dụng vốn.
- T ă ng vố n t ừ l ợ i nhuận giữ l ại : Hạn chế việc chia cổ tức bằng tiền mà nên
phân phối cổ tức bằng cổ phiếu để tăng vốn. Điều này sẽ không ảnh hưở ng đến quyền
kiểm soát của các cổ đông. Tuy nhiên việc tăng vốn bằng nguồn này lại có giớ i hạn.
- T ă ng vố n thông qua phát hành trái phiế u chuyể n đổ i : Ư u điểm của hình
thức này là SCB có thể tăng nhanh nguồn vốn mà không phải chịu áp lực chia cổ tứccho các cổ đông đồng thờ i không mất quyền kiểm soát ít nhất cho đến thờ i gian trái
phiếu đượ c chuyển đổi thành cổ phiếu. Việc phát hành trái phiếu chuyển đổi còn tạo
điều kiện cho các cổ đông cũ có thờ i gian tích luỹ vốn để đầu tư vào cổ phiếu của ngân
hàng.
- H ợ p nhấ t, mua l ại : Nghiên cứu các ngân hàng nhỏ, các ngân hàng nông thôn
không có điều kiện tăng vốn lên ngân hàng đô thị nhưng có tình hình tài chính tốt để
thực hiện chiến lượ c sáp nhậ p hoặc mua lại. Mục tiêu này không dừng lại ở việc hợ p
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 56/83
-56-
nhất tạo sức mạnh mà còn tận dụng ở mạng lướ i chi nhánh, nguồn khách hàng sẳn có
của các ngân hàng này.
Đến cuối năm 2007, vốn tự có tối thiểu của SCB đạt 1.600 tỷ đồng và đến năm
2010 vốn tự có tối thiểu phải đạt 3.200 tỷ đồng.Nâng cao chất lượ ng tài sản có :
- Tỷ lệ cho vay trên tổng nguồn vốn huy động của SCB hiện nay từ 90-96% là
quá cao. Do vậy, cần giảm tỷ lệ này dướ i 80% để đảm bảo an toàn cho hoạt của ngân
hàng và tăng tỷ lệ đầu tư cho tài sản có sinh lờ i khác như đầu tư vào chứng khoán, kinh
doanh mua bán ngoại tệ, góp vố p đầu tư, ......Bên cạnh đó SCB cần đa dạng hoá ngành
hàng, l ĩ nh vực và khách hàng để phân tán mức độ r ủi ro. Tránh trình tr ạng tăng nhanh
dư nợ tín dụng chỉ dựa vào một nhóm khách hàng lớ n và l ĩ nh vực đầu tư chủ yếu vào
bất động sản.
- Thườ ng xuyên đào tạo, bồi dưỡ ng kiến thức để nâng cao năng lực đánh giá,
thẩm định, phân tích và quản lý r ủi ro cho cán bộ tín dụng, cán bộ quản lý. Chọn lọc, bố
trí đội ngũ cán bộ tín dụng có đủ năng lực chuyên môn và đạo đức nghề nghiệ p.
- Đẩy mạnh việc xử lý nợ xấu, nợ khó đòi. Thực hiện phân loại nợ và trích lậ p
dự phòng r ủi ro theo quy định.
- Nhanh chóng thiết lậ p hệ thống thông tin và đánh giá khách hàng trong hệ
thống SCB. Đối vớ i các khách hàng đang giao dịch vớ i SCB phải thực hiện phân tích
thườ ng xuyên và định k ỳ về tình hình kinh doanh, tài chính và xây dựng hệ thống thang
điểm phân loại khách hàng. Đối vớ i các khách hàng chưa thiết lậ p quan hệ vớ i SCB
cũng cần có hệ thống thông tin giám sát bao gồm cả những khách hàng bị từ chối cấ p
tín dụng hoặc những khách hàng tốt hay có mức độ r ủi ro cao. Trên cơ sở đó các đơ n vị
kinh doanh của SCB sẽ quyết định mở r ộng, hạn chế hoặc từ chối cấ p tín dụng. Điềunày sẽ giảm thiểu r ất nhiều r ủi ro cho hoạt động tín dụng của ngân hàng đồng thờ i cũng
giúp cho ngân hàng có những chính sách thích hợ p đối vớ i các khách hàng tốt, khách
hàng có hệ số tín nhiệm cao.
3.3.2 Hiện đại hoá công nghệ ngân hàng
Việc ứng dụng r ộng rãi công nghệ thông tin là yếu tố có ý ngh ĩ a chiến lượ c, góp
phần tăng năng suất, hiệu suất lao động, đáp ứng yêu cầu của khách hàng về thờ i gian
và không gian. Hệ thống công nghệ thông tin hiện đại và các chươ ng trình ứng dụng
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 57/83
-57-
phù hợ p vớ i nhu cầu hoạt động quản lý, giao dịch, tổng hợ p và phân tích dữ liệu sẽ tạo
điều kiện cho hoạt động của ngân hàng ngày càng an toàn và hiệu quả. Do vậy hiện đại
hoá công nghệ ngân hàng cần thực hiện các nội dung sau :
- Thườ ng xuyên nâng cấ p hệ thống máy móc thiết bị tin học đáp ứng các tiêuchuẩn : Hiện đại, tốc độ xử lý nhanh, phù hợ p vớ i định hướ ng hiện đại hoá công nghệ
ngân hàng.
- Hệ thống phần mềm Smartbank hiện tại đang sử dụng về cơ bản đã vận hành
tốt tuy nhiên có nhượ c điểm là bộ lưu tr ữ lớ n nên xử lý chậm. Do vậy cần phải mua
phần mềm quản lý ngân hàng hiện đại để thay thế. Điều này đòi hỏi vốn đầu tư lớ n, do
đó cần phải thành lậ p ban chuyên trách để nghiên cứu và lựa chọn phần mềm phù hợ p
nhằm tránh đầu tư lãng phí và không hiệu quả.
- Đẩy mạnh việc liên doanh, liên k ết và hợ p tác vớ i các tổ chức tín dụng trong
nướ c và nướ c ngoài để k ết nối hệ thống thanh toán của SCB nhằm đẩy nhanh tốc độ
thanh toán cho khách hàng.
- Có k ế hoạch xây dựng, tổ chức đào tạo, tuyển dụng một đội ngũ cán bộ tin
học giỏi về k ỹ thuật phần cứng, phần mềm ứng dụng, quản tr ị mạng đáp ứng yêu cầu
phát triển của ngân hàng đồng thờ i hướ ng dẫn, đào tạo đội ngũ nhân viên tác nghiệ p sử
dụng thành thạo các phần mềm ứng dụng, máy móc và thiết bị chuyên dùng.
- Đa dạng hoá công nghệ thông tin, áp dụng công nghệ mớ i vào tất cả các l ĩ nh
vực công tác, tận dụng tối đa năng lực của máy móc thiết bị, không ngừng nâng cao tỷ
tr ọng công việc xử lý bằng máy móc.
3.3.3 Phát triển nguồn nhân lự c
Trong giai đoạn hiện nay việc cạnh tranh giữa các ngân hàng ngày càng gay gắt
và không chỉ dừng lại ở sản phẩm, dịch vụ mà còn cạnh tranh lẫn nhau trong việc thuhút nhân tài. Do đó để xây dựng đội ngũ nguồn nhân lực giỏi, đáp ứng yêu cầu phát
triển SCB cần chú tr ọng một số nội dung sau :
Chính sách tuyển dụng
- Trên cơ sở nhu cầu về nguồn nhân lực trong từng giai đoạn, ngân hàng phải
có chiến lượ c phát triển nguồn nhân lực phù hợ p vớ i tình hình thực tế của ngân hàng.
Tránh trình tr ạng khi quá thiếu nhân sự ở nhiều bộ phận khi lại tuyển dụng nhiều mà
chưa chuẩn bị điều kiện để bố trí cũng như đào tạo số nhân viên này.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 58/83
-58-
- Phải xây dựng tiêu chuẩn rõ ràng cho từng vị trí công tác từ nhân sự cao cấ p
đến nhân viên nghiệ p vụ đảm bảo đáp ứng đượ c yêu cầu của công việc. Đặc biệt trong
giai đoạn hiện nay bên cạnh kiến thức chuyên môn, khi tuyển dụng SCB cũng phải chú
tr ọng đến k ỹ năng đàm phán, thươ ng lượ ng, thuyết trình, làm việc nhóm và khả năngngoại ngữ của tất cả các nhân viên. Đối vớ i chức danh quản lý thì yêu cầu phải giỏi về
quản tr ị điều hành, ngoại ngữ và có tầm nhìn chiến lượ c.
- Việc liên k ết, hợ p tác vớ i các tr ườ ng đại học để nhận các sinh viên có học lực
khá giỏi về thực tậ p sau đó bổ sung vào đội ngũ nguồn nhân lực hiện nay SCB làm r ất
tốt. Tuy nhiên khi tuyển dụng chức danh quản lý thì SCB chủ yếu dựa vào mối quan hệ
quen biết hoặc có sự giớ i thiệu. Điều này có ưu điểm là ban lãnh đạo SCB biết đượ c
khả năng, đạo đức của nhân viên mà ngân hàng sẽ tuyển dụng nhưng đây chưa phải là
ngườ i thích hợ p nhất hoặc có khả năng cao ở vị trí đó. Để có sự cạnh tranh và so sánh
năng lực giữa các ứng viên SCB cần công khai việc tuyển dụng trên các phươ ng tiện
thông tin đại chúng hoặc thông qua các công ty cung cấ p nguồn nhân lực, các công ty
tư vấn, các mạng tuyển dụng để tìm nhân sự cho các chức danh quản lý. Việc tuyển
dụng này có chi phí cao hơ n nhưng nguồn nhân lực có chất lượ ng tốt.
- SCB cũng cần có chiến lượ c săn tìm nhân sự giỏi ở các ngân hàng bạn, ngân
hàng nướ c ngoài, các quỹ đầu tư,......về giữ các vị trí quản lý cao cấ p vớ i mức đãi ngộ
hấ p dẫn.
Chính sách đào tạo nhân viên
- Bên cạnh việc đào tạo, bồi dưỡ ng về nghiệ p vụ ngân hàng cần chú tr ọng đến
đào tạo về k ỹ năng quản lý, đàm phán thươ ng lượ ng, uỷ thác và marketing cho cán bộ
quản lý. Đối vớ i nhân viên nghiệ p vụ thì cần phải đào tạo về k ỹ năng bán hàng, k ỹ năng
chăm sóc khách hàng, làm việc nhóm, k ỹ năng giao tiế p.- Nhanh chóng thành lậ p trung tâm đào tạo nhân viên cho SCB đồng thờ i lựa
chọn những cán bộ có nhiều kinh nghiệm, vững nghiệ p vụ, có kiến thức sư phạm để
hoạt động chuyên trách.
- Lựa chọn những nhân viên có năng lực để đào tạo chuyên sâu, đào tạo ở
nướ c ngoài để bổ sung vào các vị trí quản lý.
Chính sách động viên
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 59/83
-59-
- Xây dựng phươ ng án tr ả lươ ng, thưở ng theo hiệu quả công việc hoặc khoán
lươ ng theo công việc. Tránh trình tr ạng tr ả lươ ng theo chức vụ và bằng cấ p như hiện
nay. Việc đánh đồng lươ ng giữa những ngườ i có cùng bằng cấ p hoặc làm các bộ phận
khác nhau nhưng có cùng chức vụ, vị trí là chưa thoả đáng. Như thế sẽ không phát huytối đa khả năng đóng góp của từng nhân viên.
- Phải xây dựng tiêu chí rõ ràng cho việc phát triển nghề nghiệ p của nhân viên
để từ đó động viên những ngườ i có năng lực thể hiện khả năng của mình.
- Tạo cơ chế khuyến khích mọi nhân viên tham gia ý kiến đề xuất, đóng góp
cải tiến quy trình quy chế, nghiên cứu khoa học. Các ý kiến, đề xuất, các nghiên cứu
khoa học mang lại hiệu quả cao trong công việc phải đượ c thưở ng một cách thoả đáng.
- Ban lãnh đạo, các cấ p quản lý nên xem xét uỷ thác công việc cho cấ p dướ i
một cách hợ p lý. Điều này không những giúp cho ban lãnh đạo, các cấ p quản lý có thờ i
gian giải quyết công việc hiệu quả mà còn động viên, khuyến khích nhân viên nổ lực để
hoàn thiện và thể hiện khả năng của mình. Đây cũng là cơ sở cho việc đề bạt nhân viên
vào các vị trí quản lý tươ ng lai.
3.3.4 Hoàn thiện hoạt động marketing
Hoàn thiện hoạt động marketing bao gồm việc thực hiện các giải pháp về : sản
phẩm dịch vụ, mạng lướ i hoạt động, chính sách khách hàng và quảng cáo tiế p thị
Sản phẩm, dịch vụ :
Đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ ngân hàng hiện có và phát triển dịch vụ ngân
hàng hiện đại :
- V ề huy động vố n : Đa
dạng các hình thức, k ỳ hạn huy động để khai thác tốt nguồn vốn nhàn r ỗi từ dân cư.
Triển khai hình thức huy động tiết kiệm rút gốc linh hoạt, tiết kiệm bậc thang và hoànthiện các sản phẩm huy động hiện có. Trong đó chú tr ọng nguồn tiền gửi và tiết kiệm
của khách hàng; tiền gửi và tiền vay trên thị tr ườ ng liên ngân hàng đồng thờ i đẩy mạnh
việc phát hành giấy tờ có giá, tiế p nhận vốn uỷ thác, quản lý tài sản, dịch vụ tài khoản
- V ề hoạt động tín d ụng,
đầu t ư : Đa dạng hoá các hình thức cấ p tín dụng vào nhiều l ĩ nh vực, đối tượ ng khách
hàng khác nhau. Danh mục đầu tư tín dụng cần có sự điều chỉnh dần theo hướ ng phân
tán r ủi ro, hạn chế tậ p trung vào một số đơ n vị, một số ngành quá lớ n để giảm thiểu khả
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 60/83
-60-
năng tác động đến tình hình kinh doanh của SCB khi thị tr ườ ng có những biến động
tiêu cực đối vớ i các khách hàng này. Về định hướ ng khách hàng tín dụng của SCB nên
tậ p trung khai thác đối tượ ng khách hàng là các doanh nghiệ p vừa và nhỏ, trong đó chú
tr ọng vào các doanh nghiệ p có các hoạt động xuất nhậ p khẩu, sử dụng nhiều vụ ngânhàng để cung cấ p dịch vụ tr ọn gói cho khách hàng nhằm tạo nguồn khách hàng cơ bản
và trung thành vớ i SCB.
Cùng vớ i hoạt động tín dụng, SCB cũng tăng cườ ng các hoạt động đầu tư vào
trái phiếu, chứng khoán, hùn vốn, góp vốn liên doanh, mua bán nợ , kinh doanh ngoại
tệ... để tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh đa năng, mang lại hiệu quả cao cho
ngân hàng.
- V ề d ịch vụ ngân hàng :
Tr ướ c mắt, do tiềm lực tài chính chưa cao và mạng lướ i còn hạn hẹ p, SCB nên chọn
phươ ng án liên k ết vớ i các ngân hàng thươ ng mại lớ n và dựa thế mạnh của họ để xây
dựng, củng cố và từng bướ c tạo lậ p mối quan hệ vớ i khách hàng để sử dụng dịch vụ của
SCB. Sau khi có đủ vốn để đầu tư phát triển công nghệ, mở r ộng mạng lướ i, SCB phải
thực hiện xây dựng những sản phẩm, dịch vụ có tính đặc thù cho riêng mình.
Trong giai đoạn 2006-2007, SCB cần nhanh chóng triển khai các dịch vụ home
banking, call center, Internet banking, E banking vào phục vụ khách hàng và hoàn thiện
dịch vụ SMS banking, thẩm định tài chính, thẩm định bất động sản, dịch vụ thu chi hộ,
dịch vụ uỷ thác.
Song song đó, SCB phải thành lậ p ngay ban chuyên án nghiên cứu việc triển
khai và cung cấ p các dịch vụ mớ i khi đượ c sự chấ p thuận của ngân hàng nhà nướ c và lộ
trình phát triển dịch vụ ngân hàng. Đây là công việc vô cùng quan tr ọng đòi hỏi sự đầu
tư nghiêm túc để tạo ra những dịch vụ có chất lượ ng, dịch vụ có sự khác biệt cao vàtiến tớ i xây dựng thươ ng hiệu riêng cho dịch vụ nhằm giúp SCB khẳng định vị thế và
nâng cao khả năng cạnh tranh trong tình hình mớ i.
Mạng lướ i giao dịch :
Phát triển mạng lướ i giao dịch có tầm quan tr ọng r ất lớ n trong quá trình phát
triển của SCB, nó không những tạo điều kiện cho SCB nhanh chóng mở r ộng quy mô
hoạt động mà còn hỗ tr ợ cho việc phát triển các dịch vụ ngân hàng; tăng cườ ng các hoạt
động bán lẻ, giúp cho SCB tiế p cận vớ i khách hàng, đem sản phẩm của SCB đến tận
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 61/83
-61-
khách hàng. Ngoài ra phát triển mạng lướ i hoạt động cũng góp phần quảng bá thươ ng
hiệu, hình ảnh của SCB đồng thờ i cũng góp phần nâng cao vị thế của SCB trong hệ
thống ngân hàng thươ ng mại Việt Nam.
Phát triển và mở r ộng mạng lướ i phải phù hợ p vớ i chiến lượ c phát triển của SCBvà phải đảm bảo khả năng quản lý, nguồn nhân lực và yêu cầu hiệu quả theo hướ ng :
- Ư u tiên phát triển mạng lướ i tại các vùng tr ọng điểm, các địa phươ ng có tốc
độ tăng tr ưở ng kinh tế nhanh như tại các thành phố lớ n tr ực thuộc trung ươ ng ( Cần
Thơ , Đà Nẵng, Hải Phòng); các tr ục kinh tế phát triển tr ọng điểm ( Hà Nội- Bắc Ninh –
Hải Phòng, Vũng Tàu – Đồng Nai- Bình Dươ ng- Thành phố Hồ Chí Minh); các tỉnh có
tốc độ phát triển kinh tế, thươ ng mại cao ( Long An, Kiên Giang, Khánh Hoà, An
Giang, ......).
- Mở các điểm giao dịch, quầy giao dịch ( Kiosk Bank) tại các siêu thị, trung
tâm thươ ng mại, điểm du lịch, tr ườ ng đại học, sân bay, ...vớ i bộ máy, diện tích gọn nhẹ
hoạt động hiệu quả.
- Thành lậ p tổ, ngân hàng lưu động, các kênh phân phối điện tử, tự động.
- Thành lậ p một số công ty tr ực thuộc như công ty chứng khoán, công ty địa
ốc, trung tâm thẻ.
Song song vớ i việc phát triển và mở r ộng mạng lướ i, SCB cũng nên đầu tư vào
cơ sở vật chất cho ngân hàng, nhanh chóng xây dựng tr ụ sở cho hoạt động của hội
chính đồng thờ i tìm mua và tiến tớ i xây dựng tr ụ sở cho các chi nhánh tr ực thuộc.
Chính sách khách hàng :
- Hoàn thiện chính sách khách hàng. Tiế p tục đưa ra các sản phẩm dịch vụ
riêng cho từng nhóm đối tượ ng khách hàng cụ thể về chính sách lãi suất, ưu đãi dịch vụ
và hỗ tr ợ khách hàng.- Thườ ng xuyên nghiên cứu cải tiến thủ tục gửi tiển, rút tiền, các giao dịch vớ i
ngân hàng theo hướ ng đơ n giản, thực hiện nhanh chóng và chính xác. Xây dựng phong
cách giao tiế p văn minh, lịch sự nhằm tạo ấn tượ ng tốt đối vớ i khách hàng.
- Tổ chức thăm dò ý kiến khách hàng định k ỳ về sản phẩm dịch vụ, chất lượ ng
phục vụ của từng điểm giao dịch, về thái độ phục vụ và tin thần làm việc của từng giao
dịch viên.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 62/83
-62-
- Nghiên cứu các chính sách khách hàng của các ngân hàng cạnh tranh để nhận
biết ưu, nhượ c điểm của họ nhằm đánh giá, rút kinh nghiệm và xây dựng những chính
sách khách hàng hấ p dẫn hơ n.
Quảng cáo, tiếp thị :- Đẩy mạnh các hoạt động tuyên truyền, quảng cáo, giớ i thiệu các sản phẩm
dịch vụ của SCB dướ i nhiều hình thức khác nhau đến đông đảo khách hàng để tạo
điều kiện cho khách hàng làm quen vớ i các dịch vụ ngân hàng và nhận thức đượ c tiện
ích của những sản phẩm dịch vụ của SCB. Song song đó phải tổ chức theo dõi, đánh
giá hiệu quả của từng hình thức quảng cáo đã áp dụng sau một thờ i gian nhất định
nhằm tránh trình tr ạng quảng cáo tràn lan gây lãng phí và không đạt hiệu quả cao.
- Xây dựng lại website của SCB theo hướ ng giao diện thân thiện, hình thức
đẹ p và mang tính chuyên nghiệ p. Thườ ng xuyên cậ p nhật tin tức về SCB, về các sản
phẩm dịch vụ, các chính sách khách hàng, các hình thức khuyến mãi và các thông tin
về hoạt động của SCB, thông tin liên quan đến l ĩ nh vực tài chính tiền tệ đồng thờ i liên
k ết vớ i nhiều website khác nhằm quảng bá thươ ng hiệu của SCB đến đông đảo khách
hàng.
- Thườ ng xuyên tổ chức các hoạt động phong trào, các hoạt động xã hội, hoạt
động từ thiện, tài tr ợ các game show trên sóng truyền hình, sóng phát thanh đồng thờ i
k ết hợ p vớ i việc quảng bá thươ ng hiệu, hình ảnh của SCB đến nhiều đối tượ ng khách
hàng khác nhau.
- Liên k ết vớ i các tr ườ ng đại học để tài tr ợ các cuộc chơ i của sinh viên về
chứng khoán, kinh doanh tiền tệ, nhà doanh nghiệ p tr ẻ,..... Việc này không chỉ dừng
lại ở việc quảng cáo, tiế p thị mà còn là cơ hội để SCB phát hiện những tài năng tr ẻ để
có chính sách thu hút nhằm bổ sung vào đội ngũ nguồn nhân lực của SCB. - Xem xét việc thuê các công ty quảng cáo chuyên nghiệ p nhằm xây dựng hình
ảnh, thươ ng hiệu của SCB. Đảm bảo sự thống nhất cho toàn hệ thống về chươ ng trình
hành động, hình ảnh, biểu mẫu, tổ chức giao dịch vớ i khách hàng.
3.3.5 Kiện toàn bộ máy tổ chứ c, quy trình nghiệp vụ :
- Trong điều kiện hiện nay, khi SCB hoạt động vớ i quy mô nhỏ, tính chất đơ n
giản thì mô hình tổ chức theo phòng ban chức năng tỏ ra phù hợ p vớ i mức độ tậ p trung
quyền lực cao. Tuy nhiên trong thờ i gian tớ i, SCB nên xây dựng mô hình như các ngân
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 63/83
-63-
hàng tiên tiến, các hoạt động hướ ng tớ i khách hàng đượ c phân theo tiêu thức đối tượ ng
khách hàng - sản phẩm nhằm đáp ứng tốt hơ n các yêu cầu của khách hàng và nâng cao
chất lượ ng phục vụ khách hàng
- Thiết k ế và hoàn thiện quy trình nghiệ p vụ theo hướ ng giảm bớ t các khâutrung gian và tiến tớ i tổ chức thực hiện giao dịch một cửa trong toàn hệ thống SCB.
Tạo cho nhân viên giao dịch gần gũi hơ n vớ i khách hàng và tậ p trung vào bán sản phẩm
dịch vụ. Giảm bớ t các khâu trung gian đi đôi vớ i việc giảm bớ t các tầng, cấ p quản lý
làm bộ máy gọn nhẹ hoạt động hiệu quả và việc truyền đạt các chỉ đạo của cấ p trên
cũng nhanh chóng và xuyên suốt hơ n.
- Xây dựng văn hoá ngân hàng “ Tất cả đều hướ ng vào việc phục vụ khách
hàng” và “ Mọi khách hàng đều là khách hàng của SCB”, không nên phân biệt khách
hàng của một bộ phận nào mà đó là khách hàng của SCB, của ngân hàng TMCP Sài
Gòn. Tạo môi tr ườ ng làm việc đoàn k ết, gắn bó và hợ p tác. Như thế việc phối hợ p sẽ
tốt hơ n và sự phục vụ khách hàng cũng sẽ tốt hơ n.
3.4 Các kiến nghị
3.4.1 Đối vớ i chính phủ :
- Tiế p tục hoàn thiện môi tr ườ ng pháp lý, tạo điều kiện cho sự cạnh tranh lành
mạnh giữa các doanh nghiệ p, các thành phần kinh tế.
- Sớ m ban hành luật giao dịch điện tử nhằm tạo điều kiện thuận lợ i về cơ sở
pháp lý cho các giao dịch ngân hàng điện tử.
- Sớ m ban hành luật hối phiếu nhằm tạo cơ sở pháp lý cho việc phát triển hối
phiếu, giấy tờ có giá. Trên cơ sở đó ngân hàng sẽ phát triển các dịch vụ chiết khấu hối
phiếu, giấy tờ có giá, thực hiện chuyển nhượ ng các giấy tờ có giá, séc.
- Hoàn thiện các quy định về quản lý ngoại hối, các văn bản hướ ng dẫn thựchiện pháp lệnh quản lý ngoại hối và tiến tớ i xây dựng luật về quản lý ngoại hối.
- Chính phủ sớ m ban hành các quy định về việc thanh toán không dùng tiền
mặt, hạn chế việc thanh toán không dùng tiền mặt trong nền kinh tế. Quy định bắt buộc
mức thanh toán chuyển khoản qua ngân hàng; mức đối đa đượ c thanh toán bằng tiền
mặt nhằm tạo điều kiện thuận lợ i cho cho việc phát hành, lưu thông và sử dụng các
phươ ng tiện thanh toán không dùng tiền mặt và phát triển dịch vụ thanh toán qua ngân
hàng .
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 64/83
-64-
- Chính phủ cần xây dựng một cơ chế xử lý tài sản thế chấ p để thu hồi nợ một
cách nhanh chóng và hiệu quả theo hướ ng giao cho các ngân hàng đượ c quyền chủ
động trong xử lý tài sản đảm bảo nợ vay để thu hồi nợ .
- Có chính sách tích cực hỗ tr ợ các ngân hàng thươ ng mại Việt Nam mở r ộngquy mô và phát triển bền vững.
3.4.2 Đối vớ i Ngân hàng Nhà nướ c
- Tiế p tục xây dựng và hoàn thiện môi tr ườ ng pháp lý về hoạt động của ngân
hàng đảm bảo “ sân chơ i” bình đẳng an toàn cho tất cả các ngân hàng thươ ng mại.
- Tiế p tục nghiên cứu, hoàn thiện quy định về nghiệ p vụ và dịch vụ ngân hàng
hiện đại và công khai rõ lộ trình áp dụng, tiêu chuẩn và điều kiện để tham gia.
- Ngân hàng nhà nướ c phải có giải pháp để đẩy nhanh quá trình liên k ết, k ết
nối mạng ATM giữa các ngân hàng thươ ng mại. K ết nối hệ thống thanh toán, chuyển
tiền điện tử giữa ngân hàng nhà nướ c vớ i ngân hàng thươ ng mại tại tất cả các các tỉnh
thành trong cả nướ c nhằm đẩy nhanh tốc độ thanh toán trong nền kinh tế. Ngân hàng
nhà nướ c cũng sớ m thành lậ p trung tâm thanh toán bù tr ừ séc.
- Hỗ tr ợ SCB trong việc mở r ộng mạng lướ i chi nhánh, đa dạng hoá dịch vụ
nhằm mở r ộng quy mô, phạm vi hoạt động, nâng cao hiệu quả kinh doanh và cung cấ p
các dịch vụ ngày càng tốt hơ n cho khách hàng.
- Tạo điều kiện cho SCB tiế p cận vớ i các định chế tài chính quốc tế để nhận
vốn tài tr ợ , uỷ thác đầu tư, tiế p nhận vốn cổ phần để năng cao năng lực tài chính và khả
năng cạnh tranh đồng thờ i cho phép SCB tham gia các dự án tài tr ợ chính thức về hiện
đại hoá công nghệ ngân hàng.
3.4.3 Đối vớ i Hội đồng quản trị, Ban điều hành SCB.
- Nhanh chóng tiến hành xây dựng chiến lượ c kinh doanh dài hạn và cụ thể hoá các nội dung của chiến lượ c cũng như chia sẻ các thông tin đến tất cả nhân viên, từ
đó có thể động viên tất cả mọi ngườ i cùng tham gia. Sự truyền đạt thông tin cũng như
thông báo rõ các bướ c của quá trình thực hiện chiến lượ c đến đâu và ngân hàng đang ở
giai đoạn nào. Như thế các nhân viên sẽ biết cụ thể mình nên làm gì và chuẩn bị ra sao
nhằm tạo niềm tin và sự nhiệt tình trong công tác.
- Từng bướ c xây dựng phươ ng thức quản tr ị điều hành hiện đại. Luôn bám sát
các diễn biến hoạt động của ngân hàng và thị tr ườ ng để có sự điều chỉnh k ị p thờ i.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 65/83
-65-
K ết luận chươ ng 3
Trong chươ ng 3, luận văn đã phân tích và đưa ra những mục tiêu, định hướ ng
mà ngân hàng phải đạt đượ c trong thờ i gian từ nay đến 2015 và những giải pháp cơ bản
mà ngân hàng phải thực hiện. Vấn đề quan tr ọng là trong quá trình triển khai thực hiện
đòi hỏi Ban điều hành phải luôn có nhận thức đúng đắn thực tr ạng hoạt động của mình
và dự báo chính xác những diển biến của nền kinh tế trong từng giai đoạn, từng khoản
thờ i gian ngắn để có những điều chỉnh và giải pháp linh hoạt, phù hợ p vớ i tình hình
thực tế nhằm triển khai thực hiện chiến lượ c thành công và sớ m đưa Ngân hàng thươ ng
mại cổ phần Sài Gòn thành một ngân hàng vững mạnh trong hệ thống ngân hàng
thươ ng mại Việt Nam .
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 66/83
-66-
K ẾT LUẬN
Vớ i mục tiêu đề ra là xây dựng chiến lượ c kinh doanh đúng đắn dựa trên cơ sở
khoa học về chiến lượ c và thực tế, luận văn : “ Xây d ự ng chi ế n l ượ c kinh doanh của
Ngân hàng TMCP Sài Gòn đế n năm 2015” đã giải quyết đượ c các vấn đề cơ bản :- Làm sáng tỏ và hệ thống hoá những lý luận cơ bản nhất về xây dựng chiến
lượ c kinh doanh cho một doanh nghiệ p.
- Giớ i thiệu khái quát về Ngân hàng thươ ng mại cổ phần Sài Gòn và tình hình
hoạt động kinh doanh của ngân hàng trong năm năm vừa qua.
- Phân tích, đánh giá những ảnh hưở ng của môi tr ườ ng kinh doanh và hoàn
cảnh nội tại của SCB để nhận diện những cơ hội và các đe doạ của môi tr ườ ng đồng
thờ i đánh giá những điểm mạnh, điểm yếu của SCB qua việc phân tích các ma tr ận
EFE, IEF, ma tr ận hình ảnh cạnh tranh.
- Xác định mục tiêu phát triển của SCB đến 2015, đồng thờ i sử dụng các k ỹ
thuật phân tích SWOT, QSPM đề hình thành và lực chọn các chiến lượ c kinh doanh có
tính khả thi cho SCB.
- Cuối cùng, luận văn đề xuất các giải pháp để thực hiện các chiến lượ c trên và
một số kiến nghị cần thiết nhằm tạo điều kiện thuận lợ i cho việc thực hiện chiến lượ c.
Quá trình thực hiện các nội dung trên, tác giả đã bám sát các nội dung của qui
trình xây dựng chiến lượ c kinh doanh của một doanh nghiệ p trên cơ sở vận dụng kiến
thức của bản thân, kinh nghiệm của các chuyên gia, thầy cô cùng sự góp ý của các đồng
nghiệ p về xây dựng chiến lượ c và xây dựng chiến lượ c cho SCB. Vì vậy, tác giả tin
r ằng chiến lượ c đượ c xây dựng sẽ đáp ứng đượ c mục tiêu đề ra.
Tuy nhiên, do khả năng của tác giả và thờ i gian còn hạn chế cùng sự phức tạ p của đề tài
nghiên cứu, luận văn chắc chắn không tránh khỏi những thiếu sót nhất định. Tác giả xinchân thành tiế p thu mọi ý kiến đóng góp của Quý thầy cô, Ban lãnh đạo SCB và đồng
nghiệ p để luận văn đượ c hoàn chỉnh hơ n.
Xin chân thành cảm ơ n./.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 67/83
-67-
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. Nguyễn Thị Liên Diệ p & Phạm Văn Nam (2003), Chiế n l ượ c và chính sách kinh
doanh, NXB Thống kê, TP.HCM.[2]. Hồ Tiến Dũng (2005) , Quản tr ị đ iề u hành doanh nghiệ p nhỏ và vừ a, NXB Thống
kê, TP.HCM.
[3]. Lê Thanh Hà (1998), Ứ ng d ụng lý thuyế t hệ thố ng trong quản tr ị doanh nghiệ p,
NXB Tr ẻ, TP.HCM.
[4]. Hồ Đức Hùng (2000), Quản tr ị toàn diện doanh nghiệ p, NXB Đại Học Quốc Gia,
TP.HCM.
[5]. Hồ Đức Hùng (2004), Quản Tr ị Marketing , Viện nghiên cứu kinh tế phát triển
HCM
[6]. Đào Duy Huân (1997), Quản tr ị học, NXB Thống kê TP.HCM.
[7]. Tr ần Xuân Kiêm, Đi tìm sự tuyệt hảo, NXB Đồng Nai, 1998.
[8]. Nguyễn Hữu Lam (1998), Quản tr ị chiế n l ượ c phát triể n vị thế cạnh tranh, NXB
Giáo Dục, TP.HCM.
[9]. Tôn Thất Nguyễn Thiêm, Thị tr ườ ng chiế n l ượ c cơ cấ u, NXB TP.HCM2005.[10]. Fred R. David, Khái luận về quản tr ị chiế n l ượ c, NXB Thống kê TP.HCM, 2003.
[11]. Peter F. Drucker, Nhữ ng Thách thứ c của quản lý trong thế k ỷ XXI , NXB tr ẻ,2003.
[12]. Don Taylor & Jeanne Smalling Archer, Để cạnh tranh vớ i ng ườ i khổ ng l ồ, NXB
Thống kê , 2004.
[13]. Michael Hammer & James champy, Tái lậ p công ty, XNB TpHCM, 1999.
[14]. Peter S.Rose, Quản tr ị Ngân hàng thươ ng mại, NXB Tài chính, HN 2001.
[15]. Tư duy lại tươ ng lai, NXB tr ẻ TPHCM, 2005.
[16]. Tái lậ p Ngân hàng, NXB Thanh niên, 2003.
[17]. Công văn số 912/NHNN-CLPT, Chiến lượ c phát triển dịch vụ Ngân hàng giai
đoạn 2006-2010, ngày 19/08/2005.
[18]. Văn kiện đại hội cổ đông năm 2003, 2004, 2005 của Ngân hàng TMCP Sài Gòn.
[19]. Báo cáo sơ k ết 6 tháng, tổng k ết năm 2003, 2004, 2005, và 6/2006 của Ngân hàng
TMCP Sài Gòn.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 68/83
-68-
[20].Công văn 043/BC-HCM.01 ngày 16/01/2006 về “ Báo cáo tổng k ết hoạt động
ngân hàng trên địa bàn TP.HCM năm 2005 và phươ ng hướ ng nhiệm vụ năm
2006”.
[21] Công văn 046 ngày 16/01/2006 của Chi nhánh NHNN.HCM về “Chươ ng trìnhmục tiêu lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng trên địa bàn TTP.HCM giai đoạn
2006-2010”.
[22] Website các ngân hàng : www.sbv.gov.vn; www.scb.com.vn; www.acb.com.vn;
www.sacombank.com.vn; www.eab.com.vn; www.techcombank.com.vn;
www.saigonbank.com.vn; www.vietabank.com.vn; www.namabank.com.vn
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 69/83
-69-
CHÚ THÍCH CHỮ VIẾT TẮT
ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu
AFTA : Khu vực mậu dịch tự do Đong Nam Á
AFAS : Hiệ p định khung về hợ p tác thươ ng mại dịch vụ Asean
ASEAN : Hiệ p hội các quốc gia Đông Nam Á
ATM : Máy rút tiền tự động
BIDV : Ngân hàng Đầu Tư & Phát Triển Việt Nam
BTA : Hiệ p định thươ ng mại Việt - Mỹ
CPI : Chỉ số giá tiêu dùngEAB : Ngân hàng TMCP Đông Á
EFE : Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên ngoài
Eximbank : Ngân hàng TMCP Xuất Nhậ p Khẩu Việt Nam
FDI : Vốn đầu tư nướ c ngoài
GDP : Tổng sản phẩm quốc nội
IFE : Ma tr ận đánh giá các yếu tố nội bộ
NHNN : Ngân hàng Nhà nướ c NHTM : Ngân hàng thươ ng mại
PTNN : Phát triển nông thôn
QSPM : Ma tr ận hoạch định chiến lượ c có khả năng định lượ ng
SWOT : Ma tr ận điểm mạnh - điểm yếu – cơ hội – nguy cơ
SCB : Ngân hàng TMCP Sài Gòn.
Sacombank : Ngân hàng TMCP Sài Gòn – Thươ ng Tín.
Saigonbank : Ngân hàng TMCP Sài Gòn Công Thươ ng.
TMCP : Thươ ng mại cổ phần.
VCB : Ngân hàng ngoại thươ ng Việt Nam
VIB : Ngân hàng TMCP Quốc Tế
WTO : Tổ chức thươ ng mại thế giớ i
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 70/83
-70-
DANH M Ụ C CÁC HÌNH VÀ B Ả NG BI Ể U
Trang
Hình 2.1 : Cơ cấu tổ chức điều hành...................................................................................16
Bảng 1.1 : Ma tr ận các yếu tố bên ngoài...............................................................................7Bảng 1.2 : Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh................................................................................8
Bảng 1.3 : Ma tr ận k ết hợ p SWOT .....................................................................................10
Bảng 1.4 : Ma tr ận QSPM................................................................................................... 12
Bảng 2.1 : Tổng nguồn vốn của SCB từ 2002-2005...........................................................18
Bảng 2.2 : Dư nợ cho vay của SCB qua các năm 2002-2005.............................................19
Bảng 2.3 : Các chỉ tiêu lợ i nhuận của SCB giai đoạn 2002-2005.......................................20
Bảng 2.4 : Các chỉ tiêu kinh tế v ĩ mô cơ bản từ 2001-2005 ...............................................21
Bảng 2.5 : So sánh tình hình hoạt động kinh doanh của các nhóm ngân hàng tại địa bàn
TP.HCM năm 2005 ...........................................................................................26
Bảng 2.6 : K ết quả kinh doanh của các nhóm ngân hàng tại địa bàn TP.HCM năm 2005.27
Bảng 2.7 : So sánh tình hình kinh doanh của các ngân hàng TMCP có tr ụ sở trên địa
bàn TP.HCM năm 2005.....................................................................................28
Bảng 2.8 : Phân tích các đối thủ cạnh tranh chủ yếu ..........................................................29
Bảng 2.9 : Ma tr ận các yếu tố bên ngoài (EFE) của SCB...................................................32
Bảng 2.10 : Ma tr ận hình ảnh cạnh tranh của SCB...............................................................33
Bảng 2.11 : Ma tr ận đánh giá các yếu tố nội bộ (IFE) của SCB...........................................43
Bảng 3.1 : Lộ trình phát triển dịch vụ ngân hàng giai đoạn 2006-2010 .............................45
Bảng 3.2 : Ma tr ận SWOT của SCB ...................................................................................47
Bảng 3.3 : Ma tr ận QSPM cho nhóm S-O ..........................................................................48
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 71/83
-71-
PHỤ LỤC 1
BẢNG CÂN ĐỐI K Ế TOÁN NGÂN HÀNG SCB
Ngày 31/12/2005
Đơ n vị tính: VNDCHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004
TÀI SẢN
Tiền, kim loại quý và đá quý 23.100.347.526 20.966.350.436
Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nướ c 131.347.366.619 38.979.277.296
Tiền gửi tại các TCTD trong nướ c và nướ c ngoài 208.596.346.893 254.013.039.267
Cho vay các TCTD trong nướ c 200.000.000
Cho vay khách hàng 3.356.935.871.693 1.812.966.425.916
Trong đó dự phòng (13.665.485.060) (8.922.372.523)
Các khoản đầu tư 61.945.250.000 23.303.350.000
TSCĐ 58.268.659.680 10.213.499.315
Tài sản khác 205.290.443.130 117.319.308.411
TỔNG CỘNG TÀI SẢN 4.032.298.736.025 2.268.838.878.118
NGUỒN VỐN
Tiền gửi của TCTD trong nướ c khác 1.952.332.633.793 662.210.580.760
Vay của TCTD trong nướ c 60.000.000.000
Tiền gửi của khách hàng 1.616.523.128.482 1.409.460.692.778
Nợ khác 73.023.522.734 27.990.095.966
Thuế TNDN phải nộ p
Vốn của TCTD 271.788.000.000 150.000.000
Các quỹ dự tr ữ 11.886.760.970 161.870
Lợ i nhuận chưa phân phối. 46.754.690.046 19.177.346.744
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 4.032.298.736.025 2.268.838.878.118
( Nguồn : Báo cáo kiể m toán nă m 2005 của Ngân hàng TMCP Sài Gòn)
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 72/83
-72-
PHỤ LỤC 2
BẢNG CÂN ĐỐI K Ế TOÁN NGÂN HÀNG ĐÔNG Á
Ngày 31/12/2005
Đơ n vị tính : VND
CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004
TÀI SẢN
Tiền, kim loại quý và đá quý 531.010.415.960 387.403.241.255
Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nướ c 408.185.903.934 188.633.096.872
Tiền gửi tại các Ngân hàng nướ c ngoài 487.915.830.692 564.202.085.286
Tiền gửi tại các TCTD trong nướ c 124.682.483.343 149.077.102.248
Cho vay khách hàng 5.960.047.757.821 4.562.382.289.327
Tr ừ : Dự phòng r ủi ro tín dụng (12.279.958.198) (7.704.717.128)
Đầu tư 178.992.804.623 131.654.405.553
TSCĐ hữu hình 151.353.665.797 115.780.090.270
XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ 58.789.514.978 39.189.389.867
Tài sản khác 486.847.545.702 205.565.016.089
TỔNG CỘNG TÀI SẢN 8.515.912.694.996 6.444.662.999.640
NGUỒN VỐN
Tiền vay Ngân hàng Nhà nướ c 21.121.883.300
Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nướ c 622.900.255.296 620.812.844.040
Vốn nhận của chính phủ, các TCQT và tổ chức khác 183.812.385.000 207.190.755.000
Tiền gửi của khách hàng 6.513.795.334.524 4.679.909.083.297
Nợ khác 483.647.433.520 382.724.514.421
Tổng nợ 7.804.155.408.340 5.911.759.080.058
Vốn và các quỹ
Vốn của TCTD 500.475.842.623 350.471.953.553
Các quỹ dự tr ữ 70.652.539.505 81.734.309.241
Lợ i nhuận chưa phân phối. 140.628.904.528 100.697.656.786
Tổng vốn và các quỹ 711.757.286.656 532.903.919.580
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 8.515.912.694.996 6.444.662.999.640
( Nguồn : Báo báo thườ ng niên nă m 2005 của Ngân hàng Đông Á)
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 73/83
-73-
PHỤ LỤC 3
BẢNG CÂN ĐỐI K Ế TOÁN NGÂN HÀNG SACOMBANK
Ngày 31/12/2005
Đơ n vị tính : 1.000.000VND
CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004TÀI SẢNTiền, kim loại quý và đá quý 1.370.108 826.786Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nướ c 408.685 299.113Tiền gửi tại các Ngân hàng nướ c ngoài 162.307 180.713Tiền gửi tại các TCTD trong nướ c 1.284.904 899.047Cho vay các TCTD trong nướ c 99Chứng khoán kinh doanh 96.602 65.488Cho vay khách hàng 8.379.335 5.958.444Đầu tư chứng khoán nợ đầu tư giữ đến ngày đáo hạn 1.514.919 1.431.492Đầu tư vào các đơ n vị khác 325.211 160.485TSCĐ hữu hình 328.985 258.323TSCĐ vô hình 60.014 50.276XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ 231.732 88.307Tài sản khác 293.380 176.308TỔNG CỘNG TÀI SẢN 14.456.182 10.394.881
NGUỒN VỐNTiền vay Ngân hàng Nhà nướ c 170.370Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nướ c 502.400 495.556Tiền gửi của khách hàng 10.478.959 7.794.897Chứng chỉ tiền gửi. 956.546 758.357Vốn nhận của chính phủ, các tổ chức 163.630 127.517
Nợ khác 287.847 252.795Thuế TNDN phải nộ p 14.789
Tổng nợ 12.574.541 9.429.941
Vốn của TCTD 1.250.948 740.948Các quỹ dự tr ữ 459.891 118.247Lợ i nhuận chưa phân phối. 174.926 105.745Tổng vốn và các quỹ 1.881.641 964.940TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 14.456.182 10.394.881
( Nguồn : Báo cáo thườ ng niên nă m 2005 của Sacombank)
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 74/83
-74-
PHỤ LỤC 4
BẢNG CÂN ĐỐI K Ế TOÁN NGÂN HÀNG Á CHÂU
Ngày 31/12/2005
Đơ n vị tính : 1.000.000VND CHỈ TIÊU Năm 2005 Năm 2004
TÀI SẢN
Tiền, kim loại quý và đá quý 1.532.492 553.659Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nướ c 988.784 727.117Tiền gửi tại các Ngân hàng nướ c ngoài 427.153 161.821Tiền gửi tại các TCTD trong nướ c 5.926.745 3.846.155Cho vay các TCTD trong nướ c 181.407 61.238Chứng khoán kinh doanh 39.218 6.999Cho vay khách hàng 9.381.517 6.698.437
(20.825) (26.027)Đầu tư chứng khoán nợ
-Sẳn sàng để bán 456.515 157.287-Giữ đến ngày đáo hạn 4.367.252 2.734.463
Đầu tư vào các công ty liên k ết và liên doanh 11.713 611Đầu tư vào các đơ n vị khác 125.003 50.662TSCĐ hữu hình 257.88 104.532
TSCĐ vô hình 12.47 14.467XDCB dở dang và mua sắm TSCĐ 224.128 152.847Tài sản khác 361.412 175.266TỔNG CỘNG TÀI SẢN 24.272.864 15.419.534NGUỒN VỐNTiền vay Ngân hàng Nhà nướ c 967.312 68.67Tiền gửi và tiền vay từ các TCTD trong nướ c 1.123.576 1.000.806Vốn nhận của chính phủ, các TCQT và tổ chức khác 265.428 243.95Tiền gửi của khách hàng 19.984.920 13.040.340
Nợ khác 630.026 345.212Thuế TNDN phải nộ p 18.396 Tổng nợ 22.989.658 14.709.536Vốn và các quỹ Vốn của TCTD 948.316 481.138Các quỹ dự tr ữ 138.973 197.845Lợ i nhuận chưa phân phối. 195.917 31.015Tổng vốn và các quỹ 1.283.206 709.998TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 24.272.864 15.419.534
( Nguồn : Báo cáo thườ ng niên nă m 2005 của ACB)
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 75/83
-75-
PHỤ LỤC 5
BẢ NG CÂN ĐỐI K Ế TOÁN NGÂN HÀNG NAM Á
Ngày 31/12/2005Đơ n vị tính : 1.000.000 VND
CHỈ TIÊU 31/12/2005 31/12/2004
A. SỬ DỤNG VỐN
I- Tiền mặt, chứng từ có giá tr ị ngoại tệ, kim loại quý, đá quý 50,054 45,809
II- Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà Nước 50,110 18,262III- Tín phiếu kho bạc và các giấy tờ có giá ngắn hạn đủ tiêu chuẩnkhác
IV- Tiền gửi tại TCTD trong nước và ở nước ngoài 92,058 185,507
V- Cho vay các TCTD khác
1- Cho vay các TCTD khác
2- Dự phòng r ủi ro
VI- Cho vay các TCKT, cá nhân trong nước 1,247,094 789,178
1- Cho vay các TCKT, cá nhân trong nước 1,248,829 793,737
2- Dự phòng r ủi ro (1,735) (4,559)
VII- Các khoản đầu tư 78,920 61,676
1- Đầu tư vào chứng khoán 69,763 58,019
- Đầu tư vào chứng khoán 69,763 58,019
- Dự phòng giảm giá chứng khoán
2- Góp vốn liên doanh, mua cổ phần 9,157 3,657
VIII- Tài sản 58,501 22,570
1. Tài sản cố định 58,436 22,526
- Nguyên giá TSC Đ 68,429 28,823
- Hao mòn TSC Đ (9,993) (6,298)
2. Tài sản khác 65 44
VIII. Tài sản "Có" khác 28,507 50,674
1. Các khoản phải thu 14,051 44,209
2. Các khoản lãi cộng dồn dự thu 6,255 3,795
3. Tài sản có khác 8,201 2,670
4. Các khoản dự phòng r ủi ro khác
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 76/83
-76-
B. NGUỒN VỐN
I- Tiền gửi của KBNN và TCTD khác 138,720 45,410
1. Tiền gửi của KBNN
2. Tiền gửi của TCTD khác 138,720 45,410
II- Vay NHNN, TCTD khác 49,000 3,000
1. Vay NHNN 19,000
2. Vay TCTD trong nước 30,000 3,000
3. Vay TCTD ở nước ngoài
4. Nhận vốn cho vay đồng tài tr ợ
III- Tiền gửi của TCKT, dân cư 1,185,195 956,097
IV- Vốn tài tr ợ, ủy thác đầu tư mà Ngân hàng chịu r ủi ro 18,810 12,510
V- Phát hành giấy tờ có giá
VI- Tài sản "Nợ" khác 27,595 19,382
1- Các khoản phải tr ả 4,334 3,387
2- Các khoản lãi cộng dồn dư tr ả 22,045 14,755
3- Tài sản "Nợ" khác 1,216 1,240
VII- Vốn và các quỹ 185,924 137,277
1- Vốn của TCTD 150,036 112,224
- Vốn điều lệ 150,000 112,188
- Vốn đầu XDCB 10 10
- Vốn khác 26 26
2- Quỹ của TCTD 6,764 4,618
3- Lãi/Lỗ 29,124 20,435
TỔNG CỘNG NGUỒN VỐN 1,605,244 1,173,676
(Dữ liệu download t ại website ngân hàng Nam Á)
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 77/83
-77-
PHỤ LỤC 6
BẢ NG CÂN ĐỐI K Ế TOÁN NGÂN HÀNG VIỆT Á
Ngày 31/12/2005 Đơ n vị tính : VND
TÀI S Ả N 31/12/2005 31/12/2004
I. Tiền mặt tại quỹ 227.986.415.605 122.579.929.057
II. Tiền gởi tại Ngân hàng Nhà nước 43.058.876.367 25.964.358.585
III. Tiền gởi tại các TCTD trong nước và nước ngoài 225.190.171.858 117.275.647.575
IV. Cho vay các TCTD khác - -
- Cho vay các TCTD khác
- Dự phòng phải thu khó đòi
-
-
-
-
V. Cho vay các tổ chức kinh tế, cá nhân trong nước 1.659.247.800.888 1.339.500.077.334
- Cho vay các tổ chức kinh tế, cá nhân trong nước
- Dự phòng phải thu khó đòi
1.663.607.800.888
(4.360.000.000)
1.340.853.228.234
(1.353.150.900)
VI. Các khoản đầu tư 111.414.631.123 94.788.292.686
1. Đầu tư vào chứng khoán
- Đầu tư vào chứng khoán
- Dự phòng giảm giá chứng khoán
2. Góp vốn liên doanh mua cổ phần
75.344.348.123
75.344.348.123
-
36.070.283.000
57.236.166.386
57.236.166.386
-
37.552.126.300
VII. Tài sản 39.437.928.287 17.286.482.142
1. Tài sản cố định
- Nguyên giá tài sản cố định
- Hao mòn tài sản cố định
2. Tài sản khác
39.186.342.309
43.533.092.433
(4.346.750.124)
251.585.978
17.149.669.936
19.729.484.668
(2.579.814.732)
136.812.206
VIII. Tài sản có khác 51.542.557.174 43.174.278.358
1. Các khoản phải thu
2. Các khoản lãi cộng dồn dự thu
3. Tài sản có khác
4. Các khoản dự phòng r ủi ro khác
47.017.613.899
4.524.943.275
-
-
39.454.601.232
3.719.677.126
-
-
Tổng cộng tài sản 2.357.878.381.302 1.760.569.065.737
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 78/83
-78-
NGUỒN VỐN 31/12/2005 31/12/2004
I. Tiền gởi của KBNN và TCTD khác 424.970.996.418 309.531.258.614
1. Tiền gởi của KBNN
2. Tiền gởi của các TCTD khác
-
424.970.996.418
-
309.531.258.614
II. Vay NHNN, TCTD khác 36.000.000.000 40.500.000.000
1. Vay NHNN
2. Vay TCTD trong nước
3. Vay TCTD ở nước ngoài
4. Nhận vốn cho vay đồng tài tr ợ
26.000.000.000
10.000.000.000
-
-
16.000.000.000
24.500.000.000
-
-
III. Tiền gởi các TCKT, dân cư 1.560.980.132.349 1.149.259.908.647
IV. Vốn tài tr ợ ủy thác đầu tư - -
V. Phát hành giấy tờ có giá - -
VI. Tài sản nợ khác 19.539.185.016 28.232.998.408
1. Các khoản phải tr ả
2. Các khoản lãi cộng dồn tự tr ả
3. Tài sản nợ khác
15.922.212.181
28.928.970
3.588.043.865
22.620.340.450
2.930.764.686
2.681.893.272
VII. Vốn và các quỹ 316.388.067.519 233.044.900.068
1. Vốn của TCTD
- Vốn điều lệ
- Vốn đầu tư XDCB
- Vốn khác
2. Quỹ của TCTD
3. Lãi/ lỗ kỳ tr ước
4. Lãi/ lỗ kỳ này
250.354.328.945
250.341.000.000
10.142.945
3.186.000
23.969.593.534
(103.235.861)
42.167.380.901
19.628.771.558
190.439.000.000
10.142.945
179.628.613
8.243.312.321
650.959.272
33.521.856.917
Tổng cộng nguồn vốn 2.357.878.381.302 1.760.569.065.737
( Nguồn : Down load t ừ website www.vietabank.com.vn của Ngân Hàng Việt Á )
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 79/83
-79-
PHỤ LỤC 7
CÁC CAM K ẾT CỦA VIỆT NAM VỀ GIA NHẬP WTO
TRONG LĨNH VỰ C NGÂN HÀNG
Các cam k ết về dịch vụ ngân hàng và các dịch vụ tài chính khác đượ c thực hiện phù hợ p vớ i các luật lệ và các qui định liên quan đượ c ban hành bở i các cơ quan có
thẩm quyền của Việt nam để đảm bảo sự phù hợ p vớ i Điều VI của GATS và Đoạn 2 (a)
của Phụ lục về các Dịch vụ Tài chính.
Theo nguyên tắc chung và trên cơ sở không phân biệt đối xử, việc cung cấ p các
sản phẩm hoặc dịch vụ ngân hàng và tài chính khác phải tuân theo các yêu cầu về hình
thức pháp lý và thể chế liên quan.
(a) Nhận tiền gửi và cáckhoản phải tr ả khác từ công chúng
(b) Cho vay dướ i tất cả cáchình thức, bao gồm tíndụng tiêu dùng, tín dụngcầm cố thế chấ p, baothanh toán và tài tr ợ giao dịch thươ ng mại
(c) Thuê mua tài chính
(d) Mọi dịch vụ thanh toánvà chuyển tiền, bao gồmthẻ tín dụng, thẻ thanhtoán và thẻ nợ , séc dulịch và hối phiếu ngânhàng
(e) Bảo lãnh và cam k ết
(f) Kinh doanh trên tàikhoản của mình hoặccủa khách hàng, tại sở giao dịch, trên thị tr ườ ng giao dịch thoả thuận hoặc bằng cáchkhác, như dướ i đây:
- Công cụ thị tr ườ ng tiềntệ (bao gồm séc, hối
phiếu, chứng chỉ tiềngửi);
(1) Chưa cam k ết, ngoại tr ừ B(k) và B(l)
(2) Không hạn chế
(3) Không hạn chế, ngoạitr ừ:
(a) Các tổ chức tín dụngnướ c ngoài chỉ đượ c
phép thiết lậ p hiện diện
thươ ng mại tại Việtnam dướ i các hình thứcsau:
(i) Đối vớ i các ngânhàng thươ ng mại nướ cngoài: văn phòng đạidiện, chi nhánh ngânhàng thươ ng mại nướ cngoài, ngân hàngthươ ng mại liên doanh
trong đó tỷ lệ góp vốncủa bên nướ c ngoàikhông vượ t quá 50%vốn điều lệ của ngânhàng liên doanh, côngty cho thuê tài chínhliên doanh, công ty chothuê tài chính 100%vốn nướ c ngoài, côngty tài chính liên doanhvà công ty tài chính
100% vốn nướ c ngoài,và, k ể từ ngày 1 tháng
(1) Chưa cam k ết, ngoại tr ừ B(k) và B(l)
(2) Không hạn chế
(3) Không hạn chế, ngoạitr ừ:
(a) Các điều kiện để thànhlậ p một chi nhánh củamột ngân hàng thươ ngmại nướ c ngoài tại Việt
nam:- Ngân hàng mẹ có tổng
tài sản có trên 20 tỷ đôla Mỹ vào cuối nămtr ướ c thờ i điểm nộ p đơ n.
(b) Các điều kiện để thànhlậ p một ngân hàng liêndoanh hoặc một ngânhàng 100% vốn nướ c
ngoài:
- Ngân hàng mẹ có tổngtài sản có trên 10 tỷ đôla Mỹ vào cuối nămtr ướ c thờ i điểm nộ p đơ n.
(c) Các điều kiện để thànhlậ p một công ty tài chính100% vốn nướ c ngoàihoặc một công ty tài
chính liên doanh, mộtcông ty cho thuê tài
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 80/83
-80-
- Ngoại hối;- Các công cụ tỷ giá và
lãi suất, bao gồm cácsản phẩm như hợ pđồng hoán đổi, hợ p
đồng k ỳ hạn;- Vàng nén
(h) Môi giớ i tiền tệ
(i) Quản lý tài sản, như quản lý tiền mặt hoặcdanh mục đầu tư, mọihình thức quản lý đầu tư tậ p thể, quản lý quỹ hưutrí, các dịch vụ lưu ký
và tín thác
(j) Các dịch vụ thanh toánvà bù tr ừ tài sản tàichính, bao gồm chứngkhoán, các sản phẩm
phái sinh, và các côngcụ chuyển nhượ ng khác
(k) Cung cấ p và chuyểngiao thông tin tài chính,và xử lý dữ liệu tàichính và phần mềm liênquan của các nhà cungcấ p dịch vụ tài chínhkhác
(l) Các dịch vụ tư vấn,trung gian môi giớ i vàcác dịch vụ tài chính
phụ tr ợ khác đối vớ i tất
cả các hoạt động đượ cnêu từ các tiểu mục (a)đến (k), k ể cả thamchiếu và phân tích tíndụng, nghiên cứu và tư vấn đầu tư và danh mụcđầu tư, tư vấn về mualại và về tái cơ cấu vàchiến lượ c doanhnghiệ p
4 năm 2007, ngân hàng100% vốn nướ c ngoàiđượ c phép thành lậ p.
(ii) Đối vớ i các công ty
tài chính nướ c ngoài:văn phòng đại diện,công ty tài chính liêndoanh, công ty tài chính100% vốn nướ c ngoài,công ty cho thuê tàichính liên doanh vàcông ty cho thuê tàichính 100% vốn nướ cngoài.
(iii) Đối vớ i các công tycho thuê tài chính nướ cngoài: văn phòng đạidiện, công ty cho thuêtài chính liên doanh vàcông ty cho thuê tàichính 100% vốn nướ cngoài.
(b) Trong vòng 5 năm k ể từ khi gia nhậ p, Việt namcó thể hạn chế quyền củamột chi nhánh ngân hàngnướ c ngoài đượ c nhận tiềngửi bằng Đồng Việt namtừ các thể nhân Việt nammà ngân hàng không cóquan hệ tín dụng theo tỷ lệ trên mức vốn đượ c cấ p củachi nhánh phù hợ p vớ i lộ trình sau:
Ngày 1 tháng 1 năm 2007:650% vốn pháp định đượ ccấ p
Ngày 1 tháng 1 năm 2008:800% vốn pháp định đượ ccấ p
Ngày 1 tháng 1 năm 2009:900% vốn pháp định đượ ccấ p
Ngày 1 tháng 1 năm 2010:
1000% vốn pháp định đượ ccấ p
Ngày 1 tháng 1 năm 2011:
chính 100% vốn nướ cngoài hoặc một công tycho thuê tài chính liêndoanh:
- Tổ chức tín dụng nướ cngoài có tổng tài sản cótrên 10 tỷ đô la Mỹ vàocuối năm tr ướ c thờ iđiểm nộ p đơ n.
(4) Chưa cam k ết, ngoạitr ừ các cam k ết trong phầncam k ết nền.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 81/83
-81-
Đối xử quốc gia đủ (c) Tham gia cổ phần
(i) Việt nam có thể hạn chế việc tham gia cổ
phần của các tổ chức tín
dụng nướ c ngoài tại cácngân hàng thươ ng mạiquốc doanh của Việt namđượ c cổ phần hoá như mức tham gia cổ phần củacác ngân hàng Việt nam.
(ii) Đối vớ i việcgóp vốn dướ i hìnhthức mua cổ phần,tổng số cổ phần đượ c
phép nắm giữ bở i cácthể nhân và pháp nhânnướ c ngoài tại mỗingân hàng thươ ng mạicổ phần của Việt namkhông đượ c vượ t quá30% vốn điều lệ củangân hàng, tr ừ khiluật pháp của Việtnam có qui định kháchoặc đượ c sự cho
phép của cơ quan cóthẩm quyền của Việtnam.
(d) Một chi nhánh ngânhàng thươ ng mại nướ cngoài:
- không đượ c phép mở các điểm giao dịch khácngoài tr ụ sở chi nhánhcủa mình.
(e) K ể từ khi gia nhậ p,các tổ chức tín dụngnướ c ngoài đượ c phép
phát hành thẻ tín dụngtrên cơ sở đối xử quốcgia.
(4) Chưa cam k ết, ngoại tr ừ các cam k ết trong phầncam k ết nền.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 82/83
-82-
PHỤ LỤC 8
Mã số :.......
BẢNG CÂU HỎI THAM KHẢO Ý KIẾN CHUYÊN GIA
I. GIỚ I THIỆU
Nhằm thu thậ p thêm thông tin để xây dựng chiến lượ c kinh doanh của Ngân hàng TMCP
Sài Gòn (SCB) đến 2015, chúng tôi đề nghị Anh/chị vui lòng cho biết ý kiến đánh giá
của mình về các thông tin dướ i đây.
II. NỘI DUNG
1. Anh/chị hãy cho biết ý kiến đánh giá của mình về tầm quan tr ọng của các yếu tố dướ i
đây ảnh hưở ng đến sự thành công của ngành Ngân hàng Việt Nam hiện nay và mức độ phản ứng của SCB đối vớ i các yếu tố đó.
STT Các yếu tố bên ngoài
Điểm
quan
trọng
Mứ c độ
phản
ứ ng
1 Nền kinh tế Việt Nam đạt tốc độ tăng tr ưở ng cao và chuyển biến tích cực
2 Tình hình chính tr ị, xã hội của đất nướ c ổn định
3 Hội nhậ p kinh tế quốc tế quốc tế đang mở ra nhiều vận hội mớ i
4 Khung pháp lý cho hoạt động kinh doanh của NH ngày càng hoàn thiện
5Hoạt động của NHTM trong những năm gần đây thuận lợ i và đượ c sự quan
tâm của nhiều đối tượ ng.
6 Công nghệ thông tin phát triển mạnh
7 Tiềm năng của thị tr ườ ng cho sự phát triển dịch vụ ngân hàng lớ n
8 Môi tr ườ ng kinh doanh chưa thật ổn định , còn nhiều r ủi ro
9 Áp lực cạnh tranh trong l ĩ nh vực ngân hàng.
10 Áp lực cải tiến công nghệ, k ỹ thuật và quản tr ị điều hành
11 Thói quen sử dịch tiền mặt trong dân cư vẫn còn phổ biến
12 Khách hàng ngày càng khó tính và có tính chuyển đổi cao
Tổng cộng 10 -
Hướ ng dẫn:
(a) Để đánh giá tầm quan tr ọng các yếu tố đối vớ i sự thành công của ngành ngân hàng
Việt Nam, Anh/chị cho điểm đối vớ i mỗi yếu tố theo thang đểm từ 0-10 vào cột “ Điểm quan
trọng” sao cho tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng 10. Trong đó: 0: không quan tr ọng; 10: r ất
quan tr ọng.
5/11/2018 Xay Dung Chien Luoc Kinh Doanh - slidepdf.com
http://slidepdf.com/reader/full/xay-dung-chien-luoc-kinh-doanh-55a230ecee7d8 83/83
-83-
(b) Để đánh giá mức độ phản ứng của SCB đối vớ i mỗi yếu tố, Anh/chị cho điểm từ 1-
4 vào cột “mứ c độ phản ứ ng”, trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
phản ứng trung bình, 1 là phản ứng ít.
2. Anh/chị hãy đánh giá tầm quan tr ọng của các yếu tố dướ i đây đối vớ i sự thành công cho
một ngân hàng và ý kiến của anh chị về tình hình thực tế hiện nay của SCB đối vớ i các
yếu tố đó.
STT Các yếu tố bên trongĐiểmquantrọng
Thự ctrạng
1 Đội ngũ quản tr ị điều hành
2 Vốn điều lệ, năng lực tài chính
3 Đội ngũ nhân viên4 Uy tính thươ ng hiệu
5 Chính sách khách hàng
6 Chất lượ ng dịch vụ
7Sự đồng thuận, thống nhất của hệ thống
8 Công nghệ ngân hàng
9 Chính sách lươ ng, phúc lợ i và đào tạo nhân viên
10 Sản phẩm dịch vụ
11 Công tác quảng cáo, tiế p thị 12 Mạng lướ i kênh phân phối
Tổng cộng 10 -
Hướ ng dẫn:
(a) Để đánh giá tầm quan tr ọng các yếu tố đối vớ i sự thành công của một ngân hàng,
Anh/chị cho mức điểm đối vớ i mỗi yếu tố theo thang đểm từ 0-10 vào cột “ Điểm quan
trọng” sao cho tổng điểm của tất cả các yếu tố bằng 10. Trong đó: 0: không quan tr ọng; 10:
r ất quan tr ọng.
(b) Để đánh giá thực tr ạng của SCB đối vớ i mỗi yếu tố, Anh/chị cho điểm từ 1-4 vào
cột “Thự c trạng” , trong đó: 1: Còn yếu, 2: Trung bình , 3: Khá tốt , 4: R ất tốt.
3. Anh/chị vui lòng cho biết họ tên và chức vụ/cấ p bậc của anh/chị.
Họ và tên:_____________________________________
Chức vụ/cấ p bậc:________________________________
Xin cảm ơ n sự hợ p tác của Anh/chị.
top related