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HABILIDADES PERSONALES, SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD EN INTEGRANTES DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.
Estudio de caso en una empresa trasnacional.
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XII Congreso Internacional de la Academia de Ciencias Administrativas A.C. (ACACIA).
HABILIDADES PERSONALES, SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD EN INTEGRANTES DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.
Estudio de caso de una empresa trasnacional.
Mesa:
Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Orgaizacional.
Autores:
Patricia Valdés Flores1 y Javier Arturo Campos Rodríguez2
Tijuana B.C. 13, 14, 15 y 16 de mayo de 2008.
1 Av. CETYS Universidad s/n, Fracc. El Lago, Tijuana B.C. 22550, tel. (664) 9 03 18 30, fax (664) 9 03 18 01, correo electrónico: pvaldes@cetys.net. 2 Boca de Tule # 129, Col. Jardines del Guaycura, Tijuana B.C. 22570, tel. (664) 6 60 96 35, correo electrónico: cavatij@gmail.com.
HABILIDADES PERSONALES, SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD EN INTEGRANTES DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.
Estudio de caso en una empresa trasnacional.
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RESUMEN El objetivo del estudio fue identificar el desarrollo de habilidades personales y el incremento en la satisfacción en el trabajo y en la productividad de los trabajadores, a partir de su participación en equipos de alto rendimiento con orientación cultural diversa. En la investigación de tipo no experimental transeccional descriptiva, participaron 203 voluntarios de cuatro tipos de equipos autodirigidos de una empresa de la Industria Maquiladora con filosofía estadounidense y liderazgo mexicano.
Los resultados muestran que la totalidad de los participantes en el estudio
desarrollaron alguna habilidad personal o mejoraron su satisfacción en el trabajo o su productividad a partir de su participación en algún equipo autodirigido. Se encontró también una diferencia significativa entre los resultados correspondientes a los cuatro tipos de equipos autodirigidos estudiados.
El estudio provee información a directores y ejecutivos de empresa respecto a la
importancia de la creación de programas de trabajo de equipos autodirigidos, cuyos logros redundan en una mejora significativa de los resultados de la organización y a estudiosos de la materia, respecto a nuevas líneas de investigación.
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Estudio de caso en una empresa trasnacional.
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INTRODUCCIÓN
En la actualidad no podemos estar ajenos al fenómeno de la globalización, no
solamente por la creciente producción de bienes y servicios a nivel mundial, sino por
la internacionalización de los procesos administrativos, lo que ha creado la necesidad
de estudiar la participación de los protagonistas de dichos procesos desde el punto de
vista trasnacional, sin embargo, es importante fortalecer el estudio del comportamiento
multicultural desde la perspectiva doméstica debido a que, con el afán de optimizar sus
recursos y lograr altos índices de competitividad interna y externa, el alto desempeño
se ha vuelto una gran necesidad en las organizaciones, por lo que la participación de
los trabajadores en equipos de trabajo con éstas características, se ha convertido en
una tarea prioritaria.
Es cada vez más frecuente encontrar equipos de trabajo de alto rendimiento
cuya naturaleza es muy variada y con integrantes con características muy diversas.
Los equipos de trabajo autodirigidos están constituidos por pequeños grupos de
personas con poder para dirigirse ellas mismas (Ramírez, 2005). Son grupos de trabajo
naturales a los que se brinda autonomía considerable y de los que se pide que
controlen su propio comportamiento y produzcan resultados significativos (Davis y
Newstrom, 2003). Los miembros de equipos autodirigidos planean y programan sus
actividades, toman decisiones, resuelven los problemas que los afectan y se
supervisan mutuamente (Robbins, 2004).
Davis y Newstrom (2003) manifiestan que las organizaciones que trabajan con
equipos autodirigidos, identifican mayor flexibilidad del personal, niveles más altos de
compromiso organizacional y de satisfacción en el trabajo, sin embargo, en entrevistas
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Estudio de caso en una empresa trasnacional.
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informales con representantes de los Departamentos de Recursos Humanos de las
empresas de la localidad que cuentan con equipos de trabajo estructurados y cuyas
actividades están alineadas a la constante búsqueda de la optimización de sus
recursos, manifiestan estar en posibilidades de identificar con claridad los rubros en los
que se han reducido o abatido costos debido al trabajo realizado mediante la dinámica
de los equipos establecidos, no así, de registrar o evidenciar las implicaciones que
tiene la conformación de dichos equipos en el desarrollo o crecimiento del personal.
Nace de ahí la inquietud de investigar el impacto en el desarrollo de habilidades
personales y en la satisfacción y la productividad de los trabajadores a partir de su
involucramiento en equipos de trabajo autodirigidos.
El presente estudio consideró a los equipos autodirigidos como de alto
desempeño, de los que Parés (2006), expresa “Los equipos de alto desempeño no
necesariamente trabajan más, ni son más inteligentes que los demás, la principal
diferencia consiste en que pueden organizarse para trabajar y entregar resultados
excepcionales, dada la suma de sus fortalezas y organización interna”.
Tanto la satisfacción laboral (Dessler, 2001; Mathis y Jackson, 1997), como la
productividad (Bain, 1992; Garza Treviño, 2000) de los trabajadores, son aspectos de
gran interés para los ejecutivos en las organizaciones, dada la necesidad de maximizar
la utilización de los recursos de las mismas en pro de cubrir satisfactoriamente las
expectativas de sus clientes.
Davis y Newstrom (2003) y Dessler (2001) describen la satisfacción laboral
como un conjunto de sentimientos favorables o desfavorables con los que los
empleados perciben su trabajo y que determinan la posibilidad de mayor disposición al
logro de altos rendimientos, de manera que la satisfacción en el trabajo se refiere a una
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actitud general del individuo hacia su trabajo (Robbins, 1998).
Por otro lado, la productividad, que se determina mediante la relación que existe
entre lo producido y los bienes y servicios utilizados (Hernández, 1994; Schroeder,
1992), es también elemento importante en el proceso de la satisfacción de las
demandas del cliente, en el aprovechamiento máximo de los recursos empleados para
tal efecto y, en consecuencia, de la consecución de altos rendimientos para la
empresa, lo que constituye uno de sus principales objetivos (Alvarez, Domínguez,
Domínguez, García y Ruíz, 1995).
Siendo Tijuana una ciudad cosmopolita y debido a que los voluntarios del
estudio pertenecen a una organización con capital y filosofía estadounidenses y con
liderazgo mexicano; a que los equipos estuvieron constituidos por integrantes con
características biográficas diversas (Robbins, 2004) y a que la orientación cultural de
cada equipo estuvo determinada por su propia naturaleza (Adler, 2002), el presente
estudio se realizó a la luz del contexto multicultural.
Planteamiento del Problema.
Las empresas ubicadas en Tijuana B.C. no han documentado los beneficios personales
y profesionales que obtienen los trabajadores cuando participan en equipos
autodirigidos o de alto rendimiento, por lo que se lleva a cabo una investigación de tipo
no experimental transeccional descriptiva en la que participaron 203 voluntarios de
cuatro tipos de equipos autodirigidos de una empresa estadounidense de la Industria
Maquiladora en Tijuana, B.C., México. Se diseñó un instrumento que determina el
grado de desarrollo de las habilidades personales, así como la satisfacción y la
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productividad de los trabajadores encuestados.
Objetivo general.
Dado que la vida laboral de los trabajadores se ve influenciada tanto por la
satisfacción, como por la productividad (Valdés Flores, 2001 y Valdés Flores, Campos
Rodríguez y Guzmán Pérez, 2003), factores que conforman la razón de ser de las
empresas (Ciconne, 1998; Garza Treviño, 2000; Siliceo, 1995) y directamente
relacionados con las habilidades personales vinculadas al proceso de mejora continua,
el objetivo del presente estudio fue medir el grado en el que éstos tres aspectos se ven
impactados a partir de la participación de los trabajadores en equipos autodirigidos con
orientación cultural diversa.
El estudio aporta evidencias de las áreas medulares de crecimiento personal y
profesional de las personas que conforman equipos de trabajo autodirigidos o de alto
rendimiento.
Los resultados de la investigación coadyuvan en el interés de los empresarios,
administradores, trabajadores y educadores para fortalecer el trabajo de equipo,
poniendo de manifiesto una mejor práctica administrativa y los beneficios que esto
representa para la productividad de las empresas, tanto domésticas como
transnacionales.
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Justificación. Debido a que las personas como socios de la organización, son capaces de dotarla de
inteligencia, talento y aprendizaje indispensables para su renovación y competitividad,
conduciéndolas a la excelencia y el éxito (Chiavenato, 2007) y de la atención que
merece el conocimiento no solo las implicaciones del crecimiento profesional, sino
también del crecimiento personal de los trabajadores cuando se ven involucrados en
equipos de trabajo con orientación cultural diversa y con metas orientadas directamente
a los objetivos organizacionales, se identifica la necesidad de realizar un estudio que
permita lograr evidencias del impacto de la participación de los trabajadores en equipos
autodirigidos con dichas características, en el desarrollo de sus habilidades personales
y en el incremento de su satisfacción laboral y su productividad.
Limitaciones del estudio. El presente estudio presenta los resultados de un estudio de caso efectuado en una
empresa de la industria de la maquiladora de Tijuana, B.C. por lo que los hallazgos
no pueden generalizarse para todo tipo de empresas que cuentan con equipos
autodirigidos o de alto rendimiento.
Se identificó una gran ausencia de hallazgos de investigaciones similares por lo
que es limitada también la comparación en éste sentido, sin embargo, se realiza un
contraste con los planteamientos de los diversos estudiosos del tema.
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ANTECEDENTES
Grupo Kaisen (2007), refiere que los equipos autodirigidos son vistos como centros de
utilidad con su respectiva estructura de costos dada la relevancia de las
decisiones vinculadas a su propio trabajo y que dado a que la autoridad surge del
mismo equipo, sus miembros deben aprender a asumir responsabilidades, coordinar
actividades y resolver problemas, proceso que ocurre con menor dificultad a nivel
operativo, ya que los supervisores y la gerencia quienes manifiestan mayor resistencia
al cambio utilizando viejas prácticas para hacer las cosas.
Comenta Espinosa (2004), que un adecuado trabajo en equipo requiere del
desarrollo de un liderazgo efectivo, de la promoción de canales de comunicación
adecuados y de la existencia de un ambiente de trabajo armónico.
Considera Mc. Caskey (Franco y Reyes, 2003), que el desempeño de un equipo
debe medirse en tres dimensiones: Productividad, relacionada a la forma en la que se
satisfacen las necesidades del cliente; Satisfacción, la forma en la que los integrantes
se sienten con los logros alcanzados y el orgullo de pertenecer al grupo y, Crecimiento
personal, el aprendizaje y desarrollo que logran los integrantes al trabajar unidos.
De acuerdo con lo anterior, un equipo logra altos rendimientos cuando sus
calificaciones son altas en las tres dimensiones.
Por su parte Sánchez, Calzada y Aguilera (2004), plantean que la dinámica de
los equipos autodirigidos potencia el entrenamiento de sus miembros para actuar como
guía, instructor o entrenador en diferentes situaciones y escenarios organizacionales.
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Estudio de caso en una empresa trasnacional.
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Según Fernández y Winter (2003), los equipos de alto rendimiento ofrecen a las
personas la oportunidad de avanzar voluntariamente más allá de los límites habituales,
en un esfuerzo por lograr algo importante.
Para los efectos de la presente investigación, se entenderán las habilidades
personales como el conjunto de habilidades autopercibidas para la ejecución de las
tareas y de habilidades para tratar a las personas (Davis y Newstrom, 2003), que
contribuyen al crecimiento personal (Mc. Caskey, 1997).
Moreno-Luzón y Martínez, citados por Benavides Espinosa y Escibá Moreno
(2001), establecen que cada empresa desarrollará el tipo de equipo que más ventajas
le reporte para el logro de sus objetivos, por lo que para el presente estudio se
consideraron cuatro tipos de equipos autodirigidos:
• Equipos Autodirigidos de Producción. Equipos de trabajo de la operación,
responsables de gerenciar la rutina de trabajo, estableciendo y negociando sus
metas y que cuentan con la autonomía sobre sus procesos; trabajan en
proyectos de mejora que impactan en los resultados de su mini-negocio.
• Equipos Funcionales. Tienen la misma función que los equipos autodirigidos de
producción pero pertenecen a áreas administrativas.
• Equipos Interfuncionales. Formados por personal de diferentes áreas y tienen la
responsabilidad de realizar proyectos de mejora en los diferentes procesos de la
organización.
• Equipos 6-Sigma. Formados por personas de diversas áreas y tienen la
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responsabilidad de mejorar los procesos a través de herramientas
especializadas.
Una característica fundamental de los equipos antes mencionados es que están
conformados por trabajadores cuyo involucramiento es voluntario, es decir, no
existía en la organización el esquema de participación obligatoria en los equipos de
trabajo al momento del estudio.
MÉTODO
Se realizó un estudio de caso bajo el diseño de tipo no experimental transeccional
descriptivo en el que participaron voluntarios de cuatro tipos de equipos autodirigidos
de una empresa de la Industria Maquiladora en Tijuana, B.C., México. (Hernández,
Fernández y Baptista, 2006)
Para medir el desarrollo de habilidades personales, satisfacción en el trabajo y
productividad de los voluntarios a partir de su participación en equipos autodirigidos se
utilizó un instrumento en escala de Likert, el mismo diseño para los integrantes de los
cuatro tipos de equipos.
Sujetos.
De una población variable de 2087 trabajadores involucrados espontánea y libremente
en algún tipo de equipo autodirigido al momento del estudio, se obtuvo la participación
de 203 voluntarios: 139 de los cuales formaban parte de equipos de Producción; 39 de
equipos Funcionales Administrativos; 19 de equipos Interfuncionales y de 6 integrantes
de equipos 6-Sigma.
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El grupo de voluntarios de equipos autodirigidos de Producción estuvo
constituido por 87% mujeres, 9% hombres y un 4% no manifestó género. Véase tabla
1.
Tabla 1. Género de los voluntarios de equipos de Producción.
Género Participantes frecuencia porcentaje
Masculino 13 9 % Femenino 121 87 % No declaró 5 4 % Totales 139 100 %
El 17% de los integrantes de equipos de Producción contaba con estudios de
primaria; el 28% con secundaria o comercio; el 28% con estudios de preparatoria; el
6% con estudios técnicos; el 4% eran estudiantes universitarios; el 2% contaba una
maestría y el 14% no manifestó nivel académico. Véase tabla 2.
Tabla 2. Escolaridad de los voluntarios de equipos de Producción.
Escolaridad Participantes
frecuencia porcentaje Primaria 24 17 % Secundaria o Comercio
39 28 %
Preparatoria 39 28 % Estudios técnicos 8 6 % Estudiantes Universidad
6 4 %
Maestría 3 2 % No declaró 20 14 % Totales 139 100 %
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Entre los voluntarios de equipos autodirigidos Funcionales Administrativos
encontramos una participación del 38% de mujeres, un 59% de hombres y un 3% no
declaró género. Véase tabla 3.
Tabla 3. Género de los voluntarios de equipos Funcionales Administrativos.
Género Participantes
frecuencia porcentaje Masculino 23 59 % Femenino 15 38 % No declaró 1 3 % Totales 39 100 %
El 2% de los integrantes de equipos Funcionales Administrativos contaba con
primaria; el 3% con secundaria o comercio; el 8% con preparatoria; el 10% eran
técnicos; el 13% estudiantes universitarios; el 57% contaba con una carrera
universitaria y el 8% con una maestría. Véase tabla 4.
Tabla 4. Escolaridad de los voluntarios de equipos Funcionales Administrativos.
Escolaridad Participantes
frecuencia porcentaje Primaria 1 2 % Secundaria o Comercio
1 2 %
Preparatoria 3 8 % Estudios técnicos 4 10 % Estudiantes Universidad
5 13 %
Carrera Universitaria 22 57 % Maestría 3 8 % Totales 39 100 %
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El grupo de los integrantes de equipos autodirigidos Interfuncionales estuvo
conformado por un 42 % de mujeres y un 58% de hombres.
Tabla 5. Género de los voluntarios de equipos Interfuncionales.
Género Participantes
frecuencia porcentaje Masculino 11 58 % Femenino 8 42 % Totales 19 100 %
Un 15% de los integrantes de equipos Interfuncionales contaba con estudios de
secundaria o comercio; el 11% con estudios técnicos; el 21% son estudiantes
universitarios y el 53% contaba con una carrera universitaria. Véase tabla 6.
Tabla 6. Escolaridad de los voluntarios de equipos Interfuncionales
Escolaridad Participantes
frecuencia porcentaje Secundaria o Comercio
3 15 %
Estudios técnicos 2 11 % Estudiantes Universidad
4 21 %
Carrera Universitaria 10 53 % Totales 19 100 %
El grupo de integrantes de equipos autodirigidos 6-Sigma estuvo conformado por
un 33% de mujeres y el 67% de hombres. Véase tabla 7.
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Tabla 7. Género de los voluntarios de equipos 6-Sigma.
Género Participantes
frecuencia porcentaje Masculino 4 67 % Femenino 2 33 % Totales 6 100 %
Un 17% de los integrantes de equipos autodirigidos 6-Sigma se encontraba
realizando estudios universitarios y el 83% contaba con una carrera universitaria.
Véase tabla 8.
Tabla 8. Escolaridad de los voluntarios de equipos 6-Sigma.
Escolaridad Participantes
frecuencia porcentaje Estudiantes Universidad
1 17 %
Carrera Universitaria 5 83 % Totales 6 100 %
Instrumento.
Se aplicó un cuestionario impreso de 35 reactivos en escala de Likert con tres opciones
de respuesta que permitieron medir el nivel de desarrollo las habilidades personales de
Logro, Tolerancia, Autoestima, Toma de decisiones, Comunicación y Liderazgo, así
como de la Satisfacción en el trabajo y la Productividad de los trabajadores a partir de
su participación en equipos autodirigidos.
El instrumento se diseñó a partir de la creación de 60 reactivos originales,
orientados a la identificación de las habilidades personales relacionadas con capacidad
de logro, tolerancia, autoestima, toma de decisiones, comunicación y liderazgo, así
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como la satisfacción y productividad de los trabajadores.
El cuestionario en escala de proximidad a la percepción, se proporcionó a un
grupo de 15 jueces, tanto supervisores o líderes departamentales, como subordinados,
quienes fueron elegidos al azar. Los jueces analizaron el planteamiento y la
aplicabilidad de los reactivos e hicieron algunos comentarios al respecto.
Mediante la opinión de los jueces, se determinó un número final de 35 reactivos
distribuidos en 7 sub escalas de 5 reactivos cada una. Los reactivos de cada sub
escala se califican mediante una escala de proximidad a la percepción con tres
opciones de respuesta que permiten medir el nivel de desarrollo de habilidades
personales de: Logro (1-5), Tolerancia (6-10), Autoestima (11-15), Toma de decisiones
(21-25), Comunicación (26-30) y Liderazgo (31-35), así como de la Satisfacción en el
trabajo y la Productividad de los trabajadores (16-20) a partir de su participación en
equipos autodirigidos.
El cuestionario piloto se aplicó a 30 sujetos, con la finalidad de obtener la
confiabilidad del mismo a través del procedimiento de coeficiente alpha de cronbach
mediante el Paquete Estadístico para Ciencias Sociales (SPSS).
El instrumento obtuvo una confiabilidad de .94.
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Procedimiento El instrumento se aplicó a 203 voluntarios que contestaron el cuestionario impreso en
grupos de 8 a 10 a quienes se les explicaron las instrucciones de llenado, se les indicó
que su participación sería anónima y confidencial y se les pidió clarificar cualquier duda
existente durante el proceso.
Análisis de los datos.
Los datos fueron analizados mediante la utilización de la prueba Chi cuadrada a nivel
inferencial. Los análisis fueron realizados con el programa SPSS, versión 13.
RESULTADOS
La gráfica 1 expresa que el 2% de los voluntarios de los equipos de Producción, 4% de
los equipos Funcionales Administrativos, 6% de los equipos Interfuncionales y el 3% de
los equipos 6-Sigma no contaban con las habilidades personales planteadas en el
presente estudio, antes de formar parte de equipos autodirigidos; el 57 % de los
voluntarios de equipos de Producción, el 58% de los equipos Funcionales
Administrativos, el 58% de los equipos Interfucionales y el 51% de los de 6-Sigma,
contaban ya con algunas de las habilidades personales estudiadas, al momento de
formar parte de los equipos autodirigidos y, el 41% de los integrantes de equipos de
Producción, el 38% de los equipos Funcionales Administrativos, el 36%de los
Interfuncionales y el 46% de los voluntarios de los equipos 6-Sigma, desarrollaron las
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habilidades personales estudiadas, a partir de su participación en equipos
autodirigidos.
2 4 6 3
57 58 5851
41 38 36
46
0
10
20
30
40
50
60
70
Producción FuncionalAdmivo
Interfuncional 6-Sigma
%No la tengoYa la teníaLa deserrollé
Gráfica 1. Porcentaje en el que voluntarios de equipos autodirigidos carecen de habilidades personales, satisfacción en el trabajo y productividad; ya contaban con ellas o las han desarrollado.
La gráfica 2 expresa que el 100% de los integrantes de los equipos de
Producción y de los equipos Funcionales Administrativos, desarrollaron alguna
habilidad o se sintieron más satisfechos o productivos a partir de su participación en
algún equipo autodirigido. En el caso de integrantes de equipos Interfuncionales, los
cambios ocurrieron en el 94.3% de los casos y en el 97% de los integrantes de equipos
6-Sigma.
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18
100 10094 97
0102030405060708090
100
Produccción FuncionalAdmivo
Interfuncional 6-Sigma
%
Gráfica 2. Porcentaje de desarrollo de habilidades personales, satisfacción en el trabajo
y productividad por equipo.
Las habilidades en las que los equipos mostraron mayor desarrollo fueron la de
promover que todos los integrantes del equipo ayuden en la solución de los problemas,
la de mantener al equipo unido, conciliando los intereses de los integrantes y la de
aportar ideas para mejorar los procesos de la empresa, mientras que las de menor
desarrollo fueron en la de tener la firme voluntad de alcanzar el éxito en lo que se hace
y en la de tomar decisiones para desarrollar nuevos proyectos en la vida personal.
Los integrantes de equipos de Producción manifestaron mayor desarrollo en las
habilidades para mantener al equipo unido, conciliando los intereses de los integrantes
(56%) y en dialogar abiertamente con las personas la crítica que han hecho de su
trabajo (53%); las habilidades con menor desarrollo en este grupo fueron el tener la
firme voluntad de alcanzar el éxito en lo que se hace (12%), aceptar críticas (25%) y
proponerse terminar lo que se empieza (27%).
Las habilidades con mayor desarrollo en los integrantes de equipos Funcionales
Administrativos fueron promover que los integrantes del equipo ayuden en la solución
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de los problemas (69%), aportar ideas para mejorar los procesos de la empresa (67%)
y desarrollar nuevas habilidades de comunicación (67%); las habilidades para aceptar
la opinión de los superiores (13%) y perdonarse a sí mismos cuando se equivocan
(15%) fueron en las que menos desarrollo manifestaron.
Los integrantes de equipos Interfuncionales dijeron haber desarrollado con
mayor intensidad las habilidades para aportar ideas para mejorar los procesos del
equipo (79%) y para mantener al equipo unido, conciliando los intereses de los
integrantes (68%); manifestaron nulo crecimiento en las habilidades para tener la firme
voluntad de alcanzar el éxito en lo que se hace y en perdonarse a sí mismos cuando se
equivocan, seguidas por la habilidad para tomar decisiones para el desarrollo de
nuevos proyectos en su vida personal, con menor desarrollo (5%) entre los
participantes en el estudio.
Entre las habilidades que manifestaron mayor desarrollo en el grupo de equipos
6-Sigma encuestados figuran la de promover que todos los integrantes del equipo
ayuden en la solución de los problemas (100%) y la de mantener al equipo unido,
conciliando los intereses de los integrantes (68%); manifestaron nulo desarrollo en la
habilidad para tener la firme voluntad de alcanzar el éxito en lo que se hace, seguida de
las que manifiestan haber desarrollado con menor intensidad, todas ellas en el 16% de
los casos: ayudar a su equipo y a la empresa a lograr sus metas con éxito, desarrollar
con agrado las actividades de su trabajo, desarrollarse en su trabajo, tomar decisiones
para el desarrollo de nuevos proyectos en su vida personal y comunicar a sus
compañeros y superiores sus ideas sin temor.
Aún cuando la diferencia aritmética en el crecimiento global en los reactivos
relacionados con el sentirse satisfechos en el trabajo (29.5%) y el sentirse productivo
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en el trabajo (32%) es relativa, el grupo representativo de los equipos de Producción
mostró mayor desarrollo en la satisfacción en el trabajo (46%) que los integrantes de
otros equipos, mientras que, el 50% de los integrantes de equipos 6-Sigma,
manifestaron mayor desarrollo en el sentimiento de productividad en el trabajo que los
integrantes del resto de los equipos.
El análisis estadístico refleja una diferencia significativa (p=.01) entre los
resultados correspondientes a los cuatro tipos de equipos autodirigidos estudiados.
DISCUSIÓN Y CONCLUSIONES
Los resultados del estudio ponen de manifiesto información relevante de los voluntarios
encuestados, como es el hecho de aún cuando la mayoría de los participantes de los
cuatro grupos, con características biográficas variadas y siendo parte de equipos con
orientación cultural diversa, manifestaron contar con arriba del 50% de las habilidades
estudiadas al momento de integrarse a equipos autodirigidos, evidenciaron también
que su participación éstos favoreció el desarrollo de habilidades personales tales como
la capacidad de logro, la tolerancia, toma de decisiones, la comunicación y el liderazgo,
así como la autoestima, la satisfacción y productividad de los trabajadores, criterios
medidos a través de cada uno de los reactivos como variables independientes, dado
que los resultados no avalan asociaciones que determinen la existencia de factores
como tal.
Dada la ausencia de evidencias relativas a investigaciones similares, no se han
podido contrastar los hallazgos del presente estudio, sin embargo, se confirman las
HABILIDADES PERSONALES, SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD EN INTEGRANTES DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.
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propuestas de Mc. Caskey (Franco y Reyes, 2003) y Grupo Kaisen (2007), quienes
consideran que el desempeño de equipos autodirigidos se refleja en la mejora de la
productividad, la satisfacción y el crecimiento personal, dado el sentido de orgullo de
pertenecer al grupo.
Aún cuando la habilidad para tomar decisiones para el desarrollo de nuevos
proyectos en la vida personal fue de las habilidades con menor desarrollo entre los
encuestados, se coincide con la propuesta de Sánchez, Calzada y Aguilera (2004),
quines sostienen que los equipos autodirigidos no solo contribuyen a mejorar el
desempeño operacional, sino en el de las personas mismas. El resto de habilidades
estudiadas están también vinculadas a la vida personal de los individuos.
Kennetthe Cloke y Joan Goldsmith, citados por Ayup y De la Garza (2004),
mencionan que los equipos exitosos cuentan con habilidades para la autodirección, la
comunicación, el liderazgo, la resolución de problemas y el disfrute, coincidiendo con
algunas analizadas en el estudio y que los resultados manifiestan haber sido
desarrolladas por los voluntarios del estudio, así como con los criterios planteados por
Espinoza (2004), quien sostiene que un adecuado trabajo en equipo requiere del
desarrollo de un liderazgo efectivo, de la promoción de canales de comunicación
adecuados y de la existencia de un ambiente de trabajo armónico.
Se encuentra también afinidad con el planteamiento de Fernández y Winter
(2003), quienes hacen referencia a: Apoyo y escucha, respeto a las diferencias,
enfrentamiento y comunicación abierta de los conflictos, liderazgo, toma de decisiones,
seguridad e iniciativa y la comunicación como medio de influencia, como características
de los equipos de alto desempeño, coincidiendo algunas de ellas con las habilidades
que se identifican como desarrolladas por los participantes en el estudio.
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Es importante resaltar que las habilidades en las que los equipos mostraron
menor desarrollo están vinculadas a la vida personal de los participantes, mientras que
las de mayor desarrollo son las relativas a la integración del equipo mismo, la solución
de problemas y de aportar ideas para la mejora de la empresa, situación de relevancia
que determina el grado de lealtad y compromiso, más que con ellos mismos, con la
empresa para la que laboran, situación que pudiera estar altamente relacionada al
hecho de pertenecer a equipos de alto rendimiento.
Los resultados obtenidos proporcionan información a empresarios, directivos y
académicos respecto de la importancia de la integración de equipos autodirigidos o de
alto rendimiento, tanto para el desarrollo organizacional, como para el desarrollo de las
personas; permiten también a las empresas verificar si sus técnicas y procesos de
trabajo deben ser mejorados para coadyuvar al incremento de la productividad y
satisfacción laboral.
Queda también abierta la posibilidad de continuar con el estudio analizando los
datos respecto al desarrollo de habilidades en función a los valores, las actitudes y el
comportamiento de los participantes con características diversas.
HABILIDADES PERSONALES, SATISFACCIÓN Y PRODUCTIVIDAD EN INTEGRANTES DE EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO.
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