zm2_uprava[1]

Teória medziľudských vzťahov

zdôrazňovanie psychologicko - sociálnej stránky organizácie

pozornosť venovaná predovšetkým ľudskému komponentu

Základné princípy teórie medziľudských vzťahov: organizácia nie je iba technický a ekonomický, ale aj

sociálny systém, jednotlivca motivujú nie len ekonomické stimuly, ale aj

rôzne sociálne a psychologické faktory, produktivita práce súvisí so spokojnosťou pracovníkov, dominantné miesto patrí neformálnym pracovným

skupinám, zdôrazňovanie skôr demokratických ako autoritatívnych

štýlov vedenia ľudí, riadenie vyžaduje, aby vedúci mali nielen odbornú

spôsobilosť, ale aj sociálne schopnosti, vytvorenie efektívnych komunikačných kanálov medzi

rozličnými úrovňami hierarchie.

Hlavní predstavitelia:

Mary Parker FOLLETOVÁ (1866-1938)

ako prvá zdôvodnila nevyhnutnosť vedeckého skúmania psychologických aspektov riadenia

Elton MAYO (1880-1949)

otec teórie medziľudských vzťahov Chester BARNARD (1886-1961)

vymedzil 4 motívy motivácie ľudí: materiálne, nemateriálne, fyzické a duševné pracovné podmienky

Douglas Mc GREGOR (1906-1964)

rozdelil ľudí do 2 extrémnych skupín , ktoré označil ako X a Y, pričom každá skupina ľudí daného typu má určité vlastnosti a podľa toho je potrebné použiť daný štýl vedenia

Abraham H. MASLOW (1907-1970)vymedzil 2 princípy motivácie:- každého človeka v pracovnom procese motivuje

uspokojenie neuspokojených potrieb,- existuje určitá hierarchia týchto potrieb.

Potreby sebarealizácie

Potreby uznania

Sociálne potreby

Potreby bezpečia

Fyziologické potreby

Douglas Mc GREGOR (1906-1964)

rozdelil ľudí do 2 extrémnych skupín , ktoré označil

ako X a Y, pričom každá skupina ľudí daného typu má

určité vlastnosti a podľa toho je potrebné použiť daný

štýl vedenia pracovníci typu X – prírodzený odpor k práci, sú leniví,

nechápaví, egocentrický, chcú byť riadení, radi sa poddávajú autorite, bránia sa zmenám

pracovníci typu Y – potrebujú robiť zmysluplnú prácu, sú múdri a tvoriví, sú schopní sami riadiť a kontrolovať, preberajú na seba zodpovednosť, vyhľadávajú príležitosť učiť sa

Manažéri – účinní prístup k pracovníkom

Moderná teória manažmentu rozšírenie interdisciplinárneho charakteru teórie

manažmentu hlavné smery: rozhodovací

matematický

systémový

Rozhodovací prístup k riadeniu z hľadiska rozhodovania

Herbert SIMON - chápanie organizácie ako systému, v ktorom sú ľudia „mechanizmami robiacimi rozhodnutia“

- modelovanie rozhodovacích procesov pomocou

výpočtovej techniky

Matematický

uplatnenie matematických modelov a algoritmizovateľných postupov na riešenie úloh riadenia

chápanie riadenia ako systému matematických modelov operačný výskum

C.W. CHURCHMAN

- predstaviteľ operačnej analýzy

- sústredenie sa na vypracovanie matematických

modelov pre najčastejšie sa vyskytujúce úlohy v

riadení podniku

Systémový

základňa modernej teórie manažmentu javy sú chápané komplexne v ich vnútorných i vonkajších

súvislostiach

Ludwig von BERTALANFY všeobecná teória systémov

Norbert WIENER kybernetika - analógia medzi činnosťou strojov a

nervovou sústavou pojmy – transformácia – prenos informácií – spätná

väzba - regulácia

Pragmatická škola analýza, zhodnotenie a zovšeobecnenie kladných i

záporných skúseností manažérskej praxe zmes názorov a odporúčaní, odvodených z praxe riadenia

Peter F. DRUCKER

- prvý formuloval koncepciu manažmentu ako umenia

- koncepcia „riadenia podľa cieľov“ - Management by

Objectives (MBO)

- umenie riadiť v podmienkach neustálych zmien

Alfred CHANDLER, Craig R. HICKMAN

- strategické riadenie

- OŠR

- podniková kultúra

Thomas J. PETERS, Robert H. WATERMAN

vypracovali 8 charakteristických znakov vynikajúcich spoločností:

- orientácia na inovačnú aktivitu

- spojenie so zákazníkom

- autonómnosť a podnikavosť

- zvyšovanie produktivity prostredníctvom ľudí

- riadenie vychádzajúce z hodnôt firmy

- „držanie“ sa toho, čo firma pozná a vie

- jednoduchá OŠR a malý riadiaci aparát firmy

- centralizácia a decentralizácia v závislosti na

daných podmienkach

I. vnútorné

II. vonkajšie

MANAŽÉRI, ORGANIZÁCIE A ICH PROSTREDIE

ovplyvňujúce faktory:

priame

nepriame

Ekonomické

Kultúrné a sociálné

Medziná- rodné

Technologické

Politické alegisla- tívné

Manažéra

organizácia

Ľudské zdroje

Konkurenti Dodávatelia

Zákazníci

jednodimenzionálne

hľadisko fáz manažmentu

- funkcie manažmentu

hľadisko rozhodovania

- rozhodovanie = manažment

kybernetické hľadisko

- informácie

sociologicko- psychologický prístup

- interakcia ľudí

PRÍSTUPY K ŠTÚDIU MANAŽMENTU

viacdimenzionálne- simultánne charakterizovanie z niekoľkých

navzájom sa doplňujúcich hľadísk

- komplexný systémový prístup k procesu

manažmentu

manažérske funkcie + prijímanie a zabezpečovanie realizácií rozhodnutí (prostredníctvom využitia informačného procesu)

II. PROCES MANAŽMENTU

Funkcie manažmentu

analýza manažmentu ako procesu postupne v čase sa striedajúcich etáp (cyklus riadenia)

typické skupiny činností vedúceho pracovníka v procese jeho práce

relatívne oddelené, ale ucelené časti pracovnej činnosti v riadení

každý manažér vykonáva funkcie manažmentu, ale záleží od pozície, koľko času danej funkcii venuje

Vrcholový manažment

Stredný manažment

Prvostupňový manažment

Vedenie ľudí

Kontro- lovanie

Zabezpečenie a udržiavanie personálu

Pláno- vanie

Organi- zovanie

Podiel vynaloženého času na manažérske funkcie

Gulick: plánovanie(Planning)

organizovanie(Organizing)personálne zabezpečenie(Staffing) prikazovanie(Directing)koordinácia(Coordinating)evidencia(Reporting)rozpočtovanie(Budgeting)

KLASIFIKÁCIA FUNKCIÍ MANAŽMENTU

Fayol: predvídanieorganizovanieprikazovaniekoordinovaniekontrola

Koontz:

plánovanie

organizovanie

personálne zabezpečenie

vedenie ľudí

kontrola

Skúmanie manažmentu z hľadiska rozhodovania

proces manažmentu chápaný ako prúd navzájom súvisiacich rozhodnutí a zabezpečovanie ich realizácie

rozhodovanie (prijímanie rozhodnutí)

- základom každého riadenia

- súvisí so všetkými fázami manažmentu

- všetci manažéri na všetkých úrovniach riadenia robia rozhodnutia

- systém rozhodovacích procesov spätosť procesu rozhodovania s informačným

procesom

Rozhodovanie

Plánovanie

Vedenie ľudí

Kontrola

Zabez-pečenie a udržiava-nie per-

Organizo- vanie sonálu

Informačné procesy

Proces manažmentu

III. Manažérske rozhodovanie

Rozhodovanie

- výber variantného priebehu činností

- činnosť, ktorá určuje a analyzuje problém ako predmet riešenia, určuje možné varianty riešenia

a podľa určitého kritéria vyberá najvýhodnejší spôsob riešenia problému

C.WEST CHURCHMAN:„na jednej strane je rozhodovanie tým

najfantastickejším prejavom biologickej aktivity, na druhej strane niektoré jeho dôsledky napĺňajú hrôzou ľudstvo.“

Charakteristické znaky rozhodovania

existuje možnosť výberu

výber riešenia je vedomý

výber je cieľavedomý

výber riešenia sa uskutočňuje podľa určitých kritérií

výber sa končí konaním

Klasifikácia rozhodovacích procesov

a.) podmienky rozhodovania (informovanosť v

rozhodovacom procese)

b.) postup (program) rozhodovania

c.) závažnosť (význam a dosah) a zložitosť rozhodovacích procesov

d.) subjekt rozhodovania

a.) informácie o 3 základných prvkoch rozhodovania:

• varianty (možné voľby pri rozhodovaní)• stavy okolia (súbor situácií, resp. vonkajších

vplyvov, ktoré môžu nastať a ovplyvňujú problém)• úžitkovosť variantov pri jednotlivých stavoch

okolia

1. rozhodovanie v podmienkach istoty2. rozhodovanie v podmienkach neistoty

(rizika)3. rozhodovanie v podmienkach neurčitosti

b.) 1. programové rozhodovanie2. neprogramové rozhodovanie

1. programové rozhodovanie problémy rozhodovania, pre ktoré je známy program

(jednoznačne určený postup ) riešenia

opakujúce sa a rutinné problémy

nižšie riadiace úrovne

2. neprogramové rozhodovanie riešenie nového rozhodovacieho problému, ktorý nie je

vyjadrený presným modelom postupu => tvorivosť

c.) 1. strategické rozhodovanie

2. taktické rozhodovanie

3. operatívne rozhodovanie

1. strategické rozhodovanie•formulácia cieľov a postupov na dosiahnutie cieľov•najdôležitejšie rozhodnutia•organizácia ako celok•dlhšie obdobie

2. taktické rozhodovanie• používanie prostriedkov takým spôsobom,

aby sa dosiahol čo najlepší výsledok pri uskutočňovaní zvolenej stratégie

• účinnosť prostriedkov v danej etape• situácia blízkej budúcnosti

3. operatívne rozhodovaniebežné rozhodnutia s krátkodobým dosahom, orientované na plnenie taktických rozhodnutí do 1 roku (plány na deň, zmenu, ......)

1. individuálne rozhodovanie• potreba rýchleho rozhodnutia• jednoduché problémy• individuálna zodpovednosť• subjektivizmus

2. kolektívne rozhodovanie• zložité problémy• kolektívna zodpovednosť• synergický efekt

d.) 1. individuálne rozhodovanie2. kolektívne rozhodovanie

Fázy rozhodovacieho procesuIDENTIFIKÁCIA

PROBLÉMU

STANOVENIE VARIANTNÝCH POSTUPOV

PODMIENKY URČITOSTI

PODMIENKY RIZIKA PODMIENKY NEURČITOSTI

HODNOTENIE VARIANTNÝCH RIEŠENÍ

VÝBER VARIANTU

IMPLEMENÁCIA ROZHODNUTIA

KONTROLA A VYHODNOTENIE

Metódy rozhodovania

I. EMPIRICKÉ

II. MATEMATICKO - ŠTATISTICKÉ

III. HEURISTICKÉ

I. EMPIRICKÉempiricko - individuálne

skúsenosť, intuícia „skúšky a omyly“ kvalita závisí od kvalifikácie a dispozície

rozhodovateľaempiricko - analytické

skúsenosť, intuícia, analýzaexpertné

experti vyjadrujú kvalifikované predstavy a názory osobitná technika získavania informácií

BRAINSTORMINGDELFSKÁ METÓDASYNECTICS

II.MATEMATICKO - ŠTATISTICKÉ formalizácia rozhodovacieho procesu v podobe

modelu skúmaného systému s kvantitatívnym vyjadrením vzťahov jeho prvkov

METÓDY MATEMATICKEJ ŠTATISTIKYteória pravdepodobnostikorelačná analýzaMETÓDY MATEMATICKEJ ANALÝZY A LINEÁRNEJ ALGEBRYextrapoláciaMETÓDY OPERAČNJE ANALÝZYCPM, PERTmodely hromadnej obsluhy, zásob, obnovy

III. HEURISTICKÉ

metódy riešenia problémov využívajúce neúplnu indukciu, analógiu a zovšeobecňujúce poznatky riešiteľa

pozostávajú z fáz:

- konštruktívnej

- zlepšovacej

Algoritmus heuristickej metódy

Aplikácie heuristických metód

Opis zložitých komplexných úloh: - grafické riešenie bilancovania zdrojov, - sekvenčné úlohy pomocou prioritných pravidiel, - priestorové rozmiestnenie, - veľkosť zásob, - sekvencia výrobkov, - priraďovacie problémy, - operatívne riadenie.

IV. Plánovanie

Podstata a význam plánovania

- východisková funkcia , ovplyvňujúca

všetky manažérske funkcie

= stanovenie budúcich cieľov a vhodných

prostriedkov pre ich dosiahnutie

- plánovanie na rôznych stupňoch riadenia

Plánovanie – podstataPlánovanie – podstata Zahŕňa činnosti:

príprava, návrh, implementácia.

Vzťah stratégie, cieľa a plánu

STRATÉGIAPLÁNPLÁN CIEĽCIEĽ STRATEGICKÝ CIEĽ

STRATEGICKÝ CIEĽ

Plánovanie – významPlánovanie – význam

určuje ciele, činnosti a zdroje potrebné k realizácii

umožňuje identifikáciu budúcich príležitostí určuje rozsah úloh, zabezpečuje ich

previazanosť podľa úrovne riadenia zjednocuje úsilie manažérov umožňuje rozvíjať intelektuálnu aktivitu

manažérov rozvíja schopnosť uvažovať o súčasnosti

z pohľadu budúcnosti

Prvky plánovania

ciele špecifikované budúce stavy, ktoré majú byť dosiahnuté činnosti prostriedky, resp. špecifické činnosti, plánované pre dosiahnutie určitých cieľov zdroje obmedzenia, ktoré musí manažér pri

plánovaní činnosti brať do úvahy implementácia určenie pracovníkov a ich úloh zameraných na realizáciu

plánov

Proces plánovaniaProces plánovania

PLÁNOVANIE

PLÁNOVANIE

Analytický proces

• zvažovanie východísk• analýza možností• analýza príležitostí

Analytický proces

• zvažovanie východísk• analýza možností• analýza príležitostí

Iteračný proces • postupné overovanie• vracanie sa k východiskám • ujasňovanie cieľov v novej situácii

Iteračný proces • postupné overovanie• vracanie sa k východiskám • ujasňovanie cieľov v novej situácii

Sociálny proces • komunikácia• zjednocovanie• koordinácia

Sociálny proces • komunikácia• zjednocovanie• koordinácia

Proces plánovaniaPrognózy, rozpočty

Proces plánovaniaPrognózy, rozpočty

Činnosti, postupyČinnosti, postupy

ImplementáciaImplementácia

VÝSLEDOK, VÝKONVÝSLEDOK, VÝKONVÝSLEDOK, VÝKONVÝSLEDOK, VÝKON

CIELECIELE ZDROJEZDROJE

Aký druh OŠR je potrebný

Aký typ ľudí potrebujeme a kedy

Ako najefektívnejšie viesť ľudí

Akými štandardmi vybaviť kontrolu

Plány – ciele a postup ich dosiahnutia

Táto pomáha spoznať

Títo ovplyvňujú spôsob vedenia

Na zabezpečenie úspechu plánov

Druhy plánov a plánovania

z časového hľadiska

• krátkodobé (operatívne):špecifické úlohy menej ako 1 rok

• dlhodobé (strategické):východisko činnosti podnikovviac ako 5 rokov

• strednodobé :most medzi strategickým a každodenným plánovanímčasový horizont = 1-3 roky

pyramída plánov

Dlhodobé

Strednodobé

Krátkodobé

čas nadväznosť

plánovanie podniku ako celku (celkové) plánovanie jednotlivých častí podniku (čiastkové)

Členenie druhov plánov:

funkčné hľadisko - súvisí s procesom riadenia

inštitucionálne hľadisko - súvisí s organizačnou štruktúrou riadenia

hľadisko objektu riadenia

SMARTSMART

súhrn pravidiel, ktoré určujú akým spôsobom majú byť ciele vyjadrené S – specific (špecifický) M – measurable (merateľný) A – acceptable (akceptovateľný) R – realistic (reálny) T – time (časovo ohraničený)

Doplňujúce kritériá K – komunikovaný O – odsúhlasený

S – specific (špecifický)S – specific (špecifický) presne definované otázka: „Čo je predmetom a daným problémom“

„S“ splnené

Rozdiel konkrétnych a nekonkrétnych cieľov

Nekonkrétne ciele Konkrétne ciele

Pripraviť program na zníženie Znížiť náklady o 20% do konca nákladov rokuChovať sa šetrno k životnému Zvýšiť o 20% sortiment prostrediu recyklovateľných produktov v porovnaní s predchádzajúcim obdobím

M – measurable (merateľný)M – measurable (merateľný)

presne vyjadriť, sledovať a kontrolovať priebeh a stupeň plnenia

otázka: „Ako poznáme, že riešenie je úspešné?“

Príklad: „Navrhovaná stratégia pre získavanie nových

zamestnancov prispeje k: zníženiu počtu zamestnancov v oddelení náboru

nových zamestnancov (merané počtom pracovníkov a objemom miezd),

zvýšeniu kvality náborového programu (merané spätnou väzbou kandidátov).“

A – acceptable (akceptovateľný)A – acceptable (akceptovateľný)

pre všetky záujmové skupiny (stakeholders), ktorých sa ciele týkajú

Príklad: Nie je vhodné navrhovať celostnú náborovú

kampaň zameranú na študentov stredných škôl, pokiaľ klient je lokálne orientovaná firma s potrebou špecializovaných odborníkov s viacročnými skúsenosťami.

R – realistic (reálny)R – realistic (reálny)

hľadiska všetkých potrebných zdrojov otázka: „Môžeme vôbec tento cieľ realizovať

a dosiahnuť požadovaných výsledkov?“ Príklad:

Stanovenie cieľu napr. 200 uchádzačov o voľnú pracovnú pozíciu počas dvoch týždňov je reálne v čase a mieste s vysokou nezamestnanosťou, ale značne nadhodnotenie cieľu v čase, alebo mieste s veľkou zamestnanosťou a nedostatkom vhodných cieľových uchádzačov.

T – time (časovo ohraničený)T – time (časovo ohraničený)

stanoviť požadovaný termín plnenia Príklad:

Náš tým navrhne stratégiu pre získanie nových zamestnancov a naplnenie nových pracovných pozícii, ktorá môže byť uvedená do praxe do apríla 2009 a bude obsahovať

3 technologické riešenia doplnené o prvky osobného kontaktu“.

Ďakujem za pozornosť