UNIVERSIDADE FUMEC

FACULDADE DE CINCIAS EMPRESARIAIS

MESTRADO EM SISTEMAS DE INFORMAO

E GESTO DO CONHECIMENTO

JOO PAULO CARNEIRO ARAMUNI

ANLISE DA ADOO DO LEAN MANUFACTURING NA GESTO DE

PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO:

Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento

BELO HORIZONTE

2015

JOO PAULO CARNEIRO ARAMUNI

ANLISE DA ADOO DO LEAN MANUFACTURING NA GESTO DE

PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO:

Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado

Profissional em Sistemas de Informao e Gesto do

Conhecimento da Universidade FUMEC como requisito

parcial para obteno do ttulo de mestre.

rea de Concentrao: Sistemas de Informao

Orientador: Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia

BELO HORIZONTE

2015

___________________________________________________________________________

Joo Paulo Carneiro Aramuni

Anlise da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de Projetos de Tecnologia

da Informao: Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento / Joo Paulo

Carneiro Aramuni. Belo Horizonte, 2015.

165 p. il.; 30 cm.

Orientador: Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia

Dissertao (Mestrado) Universidade FUMEC Faculdade de Cincias Empresariais

Mestrado em Sistemas de Informao e Gesto do Conhecimento, 2015.

1. Lean Manufacturing. 2. Tecnologia da Informao. I. Luiz Cludio Gomes

Maia. II. Universidade FUMEC. III. Faculdade de Cincias Empresariais. IV. Anlise

da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de Projetos de Tecnologia da

Informao: Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento.

___________________________________________________________________________

JOO PAULO CARNEIRO ARAMUNI

ANLISE DA ADOO DO LEAN MANUFACTURING NA GESTO DE

PROJETOS DE TECNOLOGIA DA INFORMAO:

Estudo de Caso em uma Multinacional desse Segmento

Dissertao apresentada ao Curso de Mestrado

Profissional em Sistemas de Informao e Gesto do

Conhecimento da Universidade FUMEC como requisito

parcial para obteno do ttulo de mestre.

Dissertao defendida e aprovada. Belo Horizonte, 03 de agosto de 2015:

____________________________________________________

Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia

Orientador

____________________________________________________

Prof. Dr. Convidado 1

____________________________________________________

Prof. Dr. Convidado 2

____________________________________________________

Prof. Dr. Convidado 3

BELO HORIZONTE

2015

Dedico este trabalho minha me guerreira, ao

meu pai, e minha companheira Karoline,

pois sem vocs esta conquista seria apenas um

sonho, e no um objetivo alcanado.

AGRADECIMENTOS

Agradeo ao meu orientador, Prof. Dr. Luiz Cludio Gomes Maia, pela confiana,

apoio e contribuio para o meu crescimento acadmico.

Agradeo Prof. Priscila Papazissis por acreditar em mim e me incentivar desde

o incio da minha trajetria estudantil.

Universidade FUMEC pela oportunidade, pela estrutura, pelo suporte e por me

permitir dar continuidade a minha formao profissional e acadmica.

empresa em que trabalho por ter aberto as portas para esta pesquisa, em

especial aos profissionais que participaram e contriburam para os resultados obtidos.

Agradeo minha me, por sua incansvel luta pelo meu sucesso e ao meu pai

pelo auxlio prestado.

Aos meus familiares, em especial minha madrinha Valria e ao meu Tio

Marcelo que sempre estiveram ao meu lado para o que eu precisasse.

minha companheira, Karoline, que esteve ao meu lado em todos os momentos,

me ajudando a superar as dificuldades e obstculos da vida.

A todos que direta ou indiretamente contriburam para a minha formao durante

essa jornada.

Divido com todos, os mritos desta conquista.

Que os vossos esforos desafiem as

impossibilidades, lembrai-vos de que as grandes

coisas do homem foram conquistadas do que

parecia impossvel.

(Charles Chaplin)

RESUMO

ARAMUNI, Joo Paulo C. Anlise da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de

Projetos de Tecnologia da Informao: Estudo de Caso de Multinacional desse

Segmento. 2015. Dissertao de Mestrado Profissional em Sistemas de Informao e Gesto

do Conhecimento - Universidade FUMEC. Belo Horizonte, 2015.

Esta pesquisa apresenta um estudo sobre gesto gil de projetos atravs do modelo Lean

Manufacturing da Toyota. Sero apresentados aqui, mtodos, programas, sistemas e

divergncias entre modelos de gesto de projetos, selecionados com base nos casos de sucesso

e aceitao dentro do mercado de Tecnologia da Informao (TI). A difuso de conhecimento

ocasionada pela evoluo tecnolgica e a crescente importncia da informao como ativo

organizacional, tem levado os profissionais de TI de todo mundo a buscar novas abordagens e

mtodos de trabalho. A demanda gradativa por qualidade, velocidade e desempenho, tem

forado equipes a planejar novos modelos de gesto com foco em pessoas, comunicao e

produtividade, abrindo espao para a ascendente rea de conhecimento denominada Gesto

gil de Projetos. Dessa forma, faz-se necessrio entender as diferenas, reconhecer padres e

os desafios da gesto de forma gil e as mudanas organizacionais provocadas por esta. A

resistncia conservadora que visa utilizao de modelos tradicionais de gesto cria uma

barreira psicolgica que impede a proliferao da filosofia gil e a mudana cultural dentro da

organizao. Devido viso nica e fcil absoro de conhecimento por parte dos

profissionais de tecnologia, os modelos geis ganharam espao e encontraram um habitat

natural de crescimento no mercado de TI. Em especial, destaca-se a metodologia de gesto

gil do Lean Manufacturing que h mais de quinze anos est transformando a maneira como

indstrias e empresas trabalham pelo mundo, tornando-as mais competitivas, flexveis e

estruturadas. A pesquisa examina os efeitos da utilizao do modelo Lean na gesto de

projetos de tecnologia da informao. O desenvolvimento desse estudo se d atravs da

anlise estatstica dos dados coletados via questionrio e entrevistas que foram realizadas em

uma filial brasileira de uma multinacional francesa do ramo de tecnologia, que neste estudo

ser tratada como Empresa ALPHA. O modelo Lean, hoje amplamente utilizado no setor da

manufatura, tem se apresentado como uma excelente alternativa para a melhoria da

competitividade das organizaes ao reduzir ou eliminar desperdcios. Gradativamente, a

filosofia do Lean est expandindo-se mundialmente para novos cenrios de negcio em

diversos setores da economia. A cultura gil apresenta uma importante contribuio para a

difuso do conhecimento, a evoluo tecnolgica, o crescimento econmico e o

desenvolvimento cultural da sociedade.

Palavras-Chave: Lean Manufacturing, Filosofia Lean, Cultura gil, Gesto gil de Projetos.

ABSTRACT

ARAMUNI, Joo Paulo C. Anlise da Adoo do Lean Manufacturing na Gesto de

Projetos de Tecnologia da Informao: Estudo de Caso de Multinacional desse

Segmento. 2015. Dissertao de Mestrado Profissional em Sistemas de Informao e Gesto

do Conhecimento - Universidade FUMEC. Belo Horizonte, 2015.

This research presents a study about Agile Project Management trough Toyota's Lean

Manufacturing model. Will be presented here, methods, programs, systems and differences

between project management models, selected based on success stories and acceptance within

the Information Technology (IT) market. The diffusion of knowledge occasioned by

technological evolution and the growing importance of information as an organizational asset,

has led IT professionals from around the world to seek new approaches and working methods.

The gradual demand for quality, speed and performance, has forced teams to plan new

management models focused on people, communication and productivity, making room for

the ascending area of knowledge known as Agile Project Management. Therefore, it is

necessary to understand the differences, recognize patterns and management challenges in an

agile way and the organizational changes caused by this. The conservative resistance that

aims to use of traditional management models creates a psychological barrier that prevents the

proliferation of agile philosophy and cultural change within the organization. Due to unique

vision and easily absorbed of knowledge by technology professionals, the agile models have

gained ground and found a natural habitat for growth within IT market. In particular,

highlights the agile management methodology of Lean Manufacturing that there are more

than fifteen years is transforming how industries and companies work around the world,

making them more competitive, flexible and structured. The research examines the effects of

using Lean model in the management of information technology projects. The development of

this study is through statistical analysis of collected data via questionnaire and interviews that

were conducted in a Brazilian subsidiary of a French multinational technology branch that in

this study will be treated as ALPHA Company. The Lean model, now widely used in the

manufacture sector, has presented as an excellent alternative to improve competitiveness of

organizations at reduce or eliminate waste. Gradually, the philosophy of Lean is expanding

globally into new business scenarios in various sectors of economy. The agile culture presents

an important contribution to the knowledge dissemination, the technological evolution, the

economic growth and cultural development of society.

Key words: Lean Manufacturing, Lean Philosophy, Agile Culture, Agile Project

Management.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Princpios do Gerenciamento gil de Projetos ......................................................... 36

Figura 2: Modelo Clssico ........................................................................................................ 40

Figura 3: Resultados do Lean Manufacturing .......................................................................... 43

Figura 4: A casa do STP ........................................................................................................... 51

Figura 5: O Pensador Lean ....................................................................................................... 57

Figura 6: A rvore da famlia Lean .......................................................................................... 58

Figura 7: JIT e seus sistemas, mtodos e programas ................................................................ 62

Figura 8: A Busca da excelncia dos processos ....................................................................... 65

Figura 9: O programa 5S e as aes do Sistema Lean.............................................................. 68

Figura 10: A autonomao e o sistema Lean Manufacturing ................................................... 74

Figura 11: Kanban e outras aes para o Lean Manufacturing ................................................ 80

Figura 12: Quadro de cartes de funcionalidades .................................................................... 92

Figura 13: Kanban para desenvolvimento de software ............................................................ 93

Figura 14: Como preencher um Relatrio A3 .......................................................................... 95

Figura 15: Exemplo de MFV do estado atual ........................................................................... 98

Figura 16: Concepo de entrevista segundo Witzel ............................................................. 104

LISTA DE QUADROS

Quadro 1: Manifesto gil x Modelos Tradicionais de Gesto ................................................. 28

Quadro 2: Diferenas entre abordagem tradicional de GP e abordagem adaptvel ................. 35

Quadro 3: Os gurus do STP ...................................................................................................... 49

Quadro 4: Os 14 princpios da gesto da Toyota ..................................................................... 52

Quadro 5: Comparao entre pensamentos .............................................................................. 59

Quadro 6: Comparao entre os principais sistemas de produo ........................................... 59

Quadro 7: Os 8 comportamentos do gerente Lean ................................................................... 60

Quadro 8: Os sete desperdcios ................................................................................................ 87

Quadro 9: Cenrios de desperdcios evidentes ......................................................................... 88

Quadro 10: Relao entre objetivos especficos, questes do questionrio e guia ................. 108

Quadro 11: Distribuio de questes no questionrio ............................................................ 109

Quadro 12: Questionrio precedente - Entrevistado 1............................................................ 130

Quadro 13: Questionrio precedente - Entrevistado 2............................................................ 136

Quadro 14: Questionrio precedente - Entrevistado 3............................................................ 141

Quadro 15: Questionrio precedente - Entrevistado 4............................................................ 145

LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Subdiviso do questionrio ..................................................................................... 107

Tabela 2: Teste do Alfa de Cronbach para os grupos do instrumento de pesquisa ................ 112

Tabela 3: Estatsticas descritivas da pesquisa (Liderana + Time) ........................................ 114

Tabela 4: Estatsticas descritivas da pesquisa (Time) ............................................................ 115

Tabela 5: Estatsticas descritivas da pesquisa (Liderana) ..................................................... 116

Tabela 6: Grupo do Time (T) ................................................................................................. 116

Tabela 7: Grupo da Liderana (L) .......................................................................................... 117

Tabela 8: Faixa Etria dos entrevistados ................................................................................ 117

Tabela 9: Nvel de Escolaridade dos entrevistados ................................................................ 117

Tabela 10: Tempo de experincia dos entrevistados na rea de TI ........................................ 118

Tabela 11: Tempo de experincia dos entrevistados com Metodologias geis ..................... 118

Tabela 12: Tempo de experincia dos entrevistados com o Lean .......................................... 118

Tabela 13: Opinio sobre a substituio da metodologia ....................................................... 119

Tabela 14: Anlise de varincia entre os grupos Liderana e Time ....................................... 120

Tabela 15: ANOVA para o tratamento "Philosophy" ............................................................ 122

Tabela 16: ANOVA para o tratamento "Processos" ............................................................... 123

Tabela 17: ANOVA para o tratamento "Parceiros" ................................................................ 125

Tabela 18: ANOVA para o tratamento "Problemas" .............................................................. 127

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ANOVA Analysis of Variance

APM Agile Project Management

APO Administrao por Objetivos

CMM Capability Maturity Model

COBIT Control Objectives for Information and Related Technology

COO Chief Operating Officer

DSDM Dynamic Systems Development Method

ENEGEP Encontro Nacional de Engenharia de Produo

FDD Feature-Driven Development

FUMEC Fundao Mineira de Educao e Cultura

GP Gesto de Projetos

IEEE Instituto de Engenheiros Eletricistas e Eletrnicos

ITIL Information Technology Infrastructure Library

JIT Just in Time

MFV Mapeamento do Fluxo de Valor

MIM Monthly Information Meeting

OCDE Organizao para a Cooperao e o Desenvolvimento Econmico

PDCA Plan-Do-Check-Adjust

PMBOK Project Management Body of Knowledge

PMI Project Management Institute

ROI Return on Investment

RUP Rational Unified Process

SLA Service Level Agreement

SMED Single-Minute Exchange of Die

STDP Sistema Toyota de Desenvolvimento de Produto

STP Sistema Toyota de Produo

TI Tecnologia da Informao

TPM Total Productive Maintenance

TRF Troca Rpida de Ferramenta

SUMRIO

1. INTRODUO ............................................................................................................. 16

1.1. Problema ......................................................................................................................... 19

1.2. Objetivos ......................................................................................................................... 19

1.2.1. Objetivo Geral ................................................................................................................. 19

1.2.2. Objetivos Especficos ...................................................................................................... 20

1.3. Justificativa ..................................................................................................................... 20

1.4. Linha de Pesquisa ............................................................................................................ 23

1.5. Estudos Relacionados ..................................................................................................... 24

2. REFERENCIAL TERICO ........................................................................................ 26

2.1. Abordagem Tradicional de Gerenciamento de Projetos ................................................. 26

2.2. Gerenciamento gil de Projetos ..................................................................................... 28

2.2.1 Metodologias geis aplicadas ao escopo de software .................................................... 38

2.3. Lean Manufacturing ........................................................................................................ 42

2.3.1 O Surgimento da Produo Enxuta ................................................................................. 44

2.3.2 O Sistema Toyota de Produo ....................................................................................... 48

2.3.3 Lean Thinking .................................................................................................................. 56

2.3.4 A filosofia Just in Time .................................................................................................... 61

2.3.5 Sistemas, Mtodos e Programas do Lean Manufacturing ............................................... 64

2.3.5.1 Foco nas estruturas ....................................................................................................... 65

2.3.5.2 Foco na mo-de-obra .................................................................................................... 71

2.3.5.3 Foco nos equipamentos ................................................................................................ 75

2.3.5.4 Foco nos movimentos ................................................................................................... 77

2.3.6 Lean Manufacturing aplicado rea de TI .................................................................... 83

2.3.6.1 Lean Manufacturing no desenvolvimento de software ................................................ 85

3. METODOLOGIA DE PESQUISA .............................................................................. 99

3.1. Caracterizao do estudo............................................................................................... 100

3.2. Unidade de observao ................................................................................................. 101

3.3. Caracterizao da unidade de observao ..................................................................... 101

3.4. Universo de Pesquisa, Populao e Amostra ................................................................ 102

3.5. Instrumento de coleta de dados ..................................................................................... 103

3.5.1 Aplicao de questionrio ............................................................................................. 103

3.5.2 Entrevistas com os lderes ............................................................................................. 104

3.5.3 Mtodo para avaliao da cultura Lean ....................................................................... 106

4. ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS .................................................... 111

4.1. Avaliao de confiabilidade do questionrio ................................................................ 111

4.2. Tratamento de dados ..................................................................................................... 113

4.2.1 Estatsticas Descritivas ................................................................................................. 113

4.2.2 Anlise de varincia entre os grupos estudados ........................................................... 119

4.3. Apresentao dos resultados ......................................................................................... 121

4.3.1 Anlise do 1P da Toyota (Philosophy) ......................................................................... 122

4.3.2 Anlise do 2P da Toyota (Processos) .......................................................................... 123

4.3.3 Anlise do 3P da Toyota (Parceiros) ........................................................................... 125

4.3.4 Anlise do 4P da Toyota (Problemas) ......................................................................... 127

4.3.5 Anlise da percepo dos gestores ................................................................................ 129

5. CONCLUSES ........................................................................................................... 151

REFERNCIAS ................................................................................................................... 154

APNDICE A QUESTIONRIO DA PESQUISA ........................................................ 161

APNDICE B QUESTIONRIO PARA ENTREVISTAS ........................................... 164

16

1. INTRODUO

A relao entre qualidade e tempo complexa em qualquer tipo de projeto. O

aumento da qualidade do produto, geralmente proporcional ao tempo para desenvolv-lo.

Uma vez que o tempo se torna um fator precioso para o sucesso do projeto, necessrio

pensar em meios eficazes de no o desperdiar. As metodologias geis existem justamente

para tirar o excesso de burocracia do projeto e melhor aproveitar o tempo disponvel.

O Lean Manufacturing oferece aos gestores de projetos mais que uma

metodologia gil, sendo tambm uma filosofia de trabalho com foco em pessoas e em

produtos, no em processos. Extremamente simples, flexvel, e verstil, o Lean pode ser

aplicado a qualquer tipo de projeto, da manufatura ao desenvolvimento de software.

A rea de tecnologia da informao, devido ao seu perfil complexo, dinmico e

inovador, vm sendo um campo frtil para o surgimento e crescimento de novas metodologias

de gesto. A absoro dessas metodologias por parte dos profissionais de TI acontece de

forma natural, uma vez que estes esto acostumados a lidar com novas tecnologias.

Dentro do escopo da TI, uma rea em especial tem utilizado o Lean de forma mais

enftica. A fama ocasionada pelos atrasos recorrentes e pela baixa qualidade dos produtos

desenvolvidos tem levado a rea de desenvolvimento de software a buscar novas solues

para otimizao do tempo e aumento da qualidade dos produtos.

Falta de planejamento, projetos mal feitos e falta de gerenciamento acabam tendo

consequncias srias que so apresentadas por Ginige e Murugesan (2005). Segundo os

autores, 84% dos sistemas entregues no atendem s necessidades do cliente; 79% dos

projetos so entregues com atrasos e 63% tm custo maior que o oramento previsto. Mais de

50% dos sistemas prontos so de baixa qualidade e faltam funcionalidades necessrias.

At o incio da dcada de 90 a metodologia do modelo Clssico dominou a forma

de desenvolvimento de software, apesar das advertncias dos pesquisadores da rea e dos

desenvolvedores que identificaram os problemas gerados ao se adotar esta viso sequencial de

tarefas. Fred Brooks em seu famoso artigo No Silver Bullet: Essence and Accidents of

Software Engineering, descreve que a ideia de especificar totalmente um software antes do

incio de sua implementao impossvel (Brooks, 1987). Outro pesquisador, Gilb (1999),

desencoraja o uso do modelo Clssico em grandes softwares, estimulando o desenvolvimento

incremental como um modelo que apresenta menores riscos e maiores possibilidades de

sucesso.

17

Dados de 1995 (Standish Group, 1995), utilizando como base 8380 projetos,

mostram que apenas 16,2% dos projetos foram entregues respeitando os prazos e os custos e

com todas as funcionalidades especificadas. Aproximadamente 31% dos projetos foram

cancelados antes de estarem completos e 52,7% foram entregues, porm com prazos maiores,

custos maiores ou com menos funcionalidades do que especificado no incio do projeto.

Dentre os projetos que no foram finalizados de acordo com os prazos e custos especificados,

a mdia de atrasos foi de 222%, e a mdia de custo foi de 189% a mais do que o previsto.

Considerando todos os projetos que foram entregues alm do prazo e com custo maior, na

mdia, apenas 61% das funcionalidades originais foram includas.

Mesmo os projetos cuja entrega feita respeitando os limites de prazo e custo,

possuem qualidade suspeita, uma vez que provavelmente foram feitos com muita presso

sobre os desenvolvedores, o que pode quadruplicar o nmero de erros de software, segundo a

mesma pesquisa. As principais razes destas falhas estavam relacionadas com o modelo

Clssico. A recomendao final foi que o desenvolvimento de software deveria ser baseado

em modelos incrementais, o que poderia evitar muitas das falhas reportadas.

Dessa forma, a fabricao de software possui algumas caractersticas que tornam

o processo de desenvolvimento diferente de qualquer processo de manufatura para criao de

um produto, como por exemplo, o fato de o software ser considerado abstrato, e seu

desenvolvimento depender no apenas de competncias tcnicas, mas de toda a complexidade

que envolve o conhecimento. Essa complexidade diz respeito s pessoas e lida muito com

variveis como imprevisibilidade e variabilidade, que geram problemas complicados que so

encontrados no ambiente de empresas de tecnologia da informao. Fato que o processo de

desenvolvimento de software necessita de aplicaes de metodologias para ambientes

complexos e instveis, capazes de torn-los mais produtivos.

Amaral et al. (2011), realiza algumas entrevistas com gestores e lderes de

projetos para descobrir suas opinies sobre as metodologias geis de forma geral. Em

entrevista com Marcos Brefe, Gerente-coordenador do Instituto ParqTec de Design

Fundao Parque Tecnolgico de So Carlos, o mesmo afirma que: Trabalhar com

multiprojetos de desenvolvimento de produtos inovadores, especialmente em empresas

startups, envolve incerteza, altos riscos e, na maioria das vezes, poucos recursos. A

abordagem gil, com seus princpios mais flexveis, baseados em iteraes, simplicidade e

entrega de valores, uma excelente oportunidade. Mas, a literatura atual ainda carente em

informaes concretas para a adoo efetiva dessa abordagem. .

18

Para Daniel Tamassia Minozzi, Membro do Conselho de Administrao e Chief

Operating Officer (COO) da Nanox Tecnologia S/A, A criao de metodologias que

facilitem a difuso do conhecimento e a agilidade para o lanamento de novos produtos ou

servios uma busca necessria para o bom equilbrio em qualquer empresa. A experincia

com gerenciamento gil de projetos na nossa organizao, uma PEBT (pequena empresa de

base tecnolgica) de elevado nvel de interao da equipe, est demonstrando que possvel

facilitar e agilizar esse processo fundamental e estratgico. .

De forma complementar, Henrique Rozenfeld, Professor Titular da Escola de

Engenharia de So Carlos da Universidade de So Paulo (EESC-USP), acredita que Depois

da criao do corpo de conhecimento do PMI, o conhecido PMBOK, parecia que todos os

tipos de projetos poderiam ser geridos com esses conceitos e ferramentas. Mas a prtica

mostra que nem sempre assim. .

Pode-se afirmar, ento, que a escolha de uma metodologia eficiente essencial

para o sucesso de projetos de alta complexidade. Uma vez que as metodologias geis

nasceram justamente nesse contexto, a adoo de uma delas torna-se uma sada inteligente

para gestores de projetos em ambientes complexos.

Porm, a escolha da metodologia ideal para cada tipo de projeto depende de

diversos fatores como maturidade da equipe, expertise dos profissionais envolvidos,

ferramentas utilizadas pela equipe ou pela empresa, iniciativa dos colaboradores e

cultura/filosofia da empresa sobre o uso de metodologias e frameworks geis. Como se trata

de um assunto de relevncia para todos na empresa interessante que as prprias

organizaes disponibilizem treinamentos sobre o uso dos mesmos. Esta uma prtica

comum em diversas multinacionais pelo mundo.

A equipe que deseja comear a utilizar metodologias geis precisa, de preferncia,

se reunir com todos os stakeholders e discutir as vantagens e desvantagens da implantao de

um modelo novo no projeto em questo. A equipe, por sua vez, deve conhecer suas

habilidades e seus limites dentro do seu campo de conhecimento e dentro do prprio projeto.

A metodologia gil apresentada neste trabalho est entre as mais utilizadas por

equipes de desenvolvimento e referncia em tecnologia pelo mundo. A adoo desta

ferramenta tem se tornado cada vez mais comum e j vista no mercado como sinal de

modernidade e contemporaneidade. As empresas que entendem esta abordagem e praticam

diariamente os preceitos do manifesto gil acabam destacando-se, gerando competitividade no

mercado ao qual esto inseridas.

19

A adoo de metodologias geis agrega valor aos contratos, projetos, e

principalmente s pessoas e suas carreiras. A mudana comportamental por trs dos modelos

geis o primeiro passo para a evoluo gradativa da equipe, bem como do crescimento da

prpria organizao.

1.1. Problema

De que maneira a adoo do gerenciamento gil, atravs do modelo Lean

Manufacturing, em contrapartida aos modelos tradicionais de gesto, surte efeito na gesto de

projetos de tecnologia da informao em uma empresa de grande porte desse segmento?

1.2. Objetivos

Esta seo dedica-se apresentao do objetivo geral e dos objetivos especficos

da pesquisa.

Segundo Roesch (1999) ao formular objetivos, o autor do projeto percebe as

etapas contidas em seu trabalho e fixa padres de sucesso pelos quais ser avaliado. Desse

modo, os objetivos orientam a reviso da literatura e a escolha metodolgica do projeto.

Um dos critrios mais importantes na avaliao do trabalho final a medida

segundo a qual os objetivos propostos no projeto foram efetivamente alcanados no

estgio. Para garantir esta compatibilidade, recomenda-se levar em conta trs

aspectos: formular objetivos-meios; formular objetivos realistas, considerando

tempo e recursos para atingi-los e negociar seus interesses com os da organizao-

alvo (ROESCH, 1999, p.95).

1.2.1. Objetivo Geral

Avaliar os efeitos da utilizao do modelo Lean Manufacturing na gesto de

projetos de tecnologia da informao em uma empresa desse segmento.

20

1.2.2. Objetivos Especficos

Caracterizar a necessidade de modelos de gesto geis na era da informao de

forma complementar aos conhecimentos clssicos de gesto de projetos.

Investigar o ganho de eficincia oferecido pelo Lean, apontando suas principais

caractersticas, em comparao aos modelos tradicionais de gesto, em projetos de

tecnologia da informao.

Identificar os fatores que motivam gestores a abandonarem modelos de gesto

tradicionais e migrarem para a filosofia do Lean.

Definir os elementos que motivam a organizao a optar por modelos de gesto de

projetos de tecnologia da informao baseados no manifesto gil.

1.3. Justificativa

Processos que tentam prescrever detalhadamente cada passo da construo de um

produto so a base das metodologias tradicionais. Neles as etapas e o escopo do projeto esto

claramente definidos. Cada pessoa exerce um papel dentro do processo limitando o campo de

atuao dos envolvidos.

O objetivo por trs dessa rigidez facilitar o controle e replicao do processo em

diversos projetos, uma vez que as pessoas so tratadas como recursos facilmente substituveis.

Dessa forma, o processo teoricamente elimina o risco associado a erros humanos, pois as

tarefas seguiro um caminho de migalhas determinados pela burocracia do processo.

De acordo com Bassi (2008) a falha nesta abordagem consiste em tentar

mecanizar tarefas que so inerentemente humanas. Tarefas estas que dependem de

conhecimento tcito, comunicao e tomadas rpidas de deciso.

Uma vez reconhecida a necessidade de se desenvolver produtos complexos,

robustos e dentro de prazos cada vez mais competitivos, cabe s equipes definir metodologias

eficazes que permitam entregas rpidas com qualidade. Sendo assim, possvel inserir um

contexto de boas prticas especificamente direcionado a nova era da informao e do

conhecimento. Prticas essas, que apesar de terem nascido em ambientes como o de

21

tecnologia da informao ou engenharia de produo so expansveis a qualquer segmento de

negcio.

Metodologias geis apoiam-se em poucas regras rigidamente definidas e em

princpios que oferecem certa flexibilidade para que as prticas do dia-a-dia sejam adaptadas

(BASSI, 2008, p.20).

Gesto organizacional com base no gil uma rea relativamente nova e h

poucos dados histricos que podem ser utilizados para fazer estimativas. At agora,

praticamente nenhum tipo de mtrica foi publicado e ainda h pouca discusso de como

devem ser estas mtricas. Com isso, estimativas so baseadas apenas em experincias com

projetos similares. Mas quase todo projeto tenta alcanar um carter inovador, oferecendo

algo inusitado e diferente, principalmente em projetos de tecnologia. Isto acaba fazendo com

que estimativas baseadas em experincia com outros projetos, apesar de teis, estejam sujeitas

a uma alta margem de erro.

O grande desafio ento passa a ser adaptar as tcnicas de gesto tradicionais

existentes para a nova era da informao. Defende-se a tese que a questo no seria optar

entre teorias tradicionais e as ditas geis, como proposto por alguns estudos. Ao contrrio, a

meta deve ser o equilbrio entre os diferentes tipos de prticas, conforme as caractersticas

especficas do projeto e da organizao.

Essa dissertao adota essa filosofia e difere, portanto, de outras publicaes que

tratam como algo totalmente novo, alternativo ao gerenciamento de projetos tradicional e

desassociado das tcnicas, mtodos e prticas existentes.

A soluo proposta por este trabalho refere-se ento, a um estudo de tais tcnicas

e da maneira com que elas vm sendo adotadas pelas equipes de TI. Dentre as tcnicas

apresentadas, destaca-se a prtica de modelos geis, especificamente o Lean Manufacturing

da Toyota, como um modelo referencial que auxilie na adaptao dos mtodos tradicionais

para o caso de produtos inovadores.

Outra caracterstica importante desta pesquisa que ela tem como misso ser uma

referncia til e prtica, visando apresentar um modelo mais operacional e exemplos prticos.

Como meta, prope uma anlise crtica das principais diferenas do gerenciamento gil de

projetos para a teoria tradicional, respeitando os mtodos e terminologias j consagrados. Em

seguida, apresenta uma anlise detalhada da metodologia do Lean, em projetos de tecnologia

da informao, na forma de um estudo de caso.

A reduo do escopo para projetos de tecnologia da informao se deve as

limitaes de tempo e dimenso da pesquisa, alm da facilidade de aplicao do questionrio,

22

para essa rea, na empresa em questo. Dessa forma, a pesquisa sugere outros escopos,

pertencentes a outras reas de negcio, como indicao de pesquisas futuras.

A rea de tecnologia da informao tem se mostrado um habitat natural para o

crescimento e difuso do Lean, estando presente nos principais casos de sucesso da

metodologia. Em especial, o desenvolvimento de software tem impulsionado a fama por trs

da metodologia, devido ao seu perfil complexo e inovador.

O conceito da metodologia de produo enxuta do Lean Manufacturing pode ser

aplicado na produo de produtos de software em uma fbrica, j que segundo Womack,

Jones e Ross (2004), as ideias da produo enxuta so fundamentais e universais e podem ser

utilizadas por qualquer um em qualquer lugar. Neste contexto, pode-se traar um paralelo

com a rea de tecnologia da informao e a prpria engenharia de software, definida por

Sommerville (2007) como processo de software com um conjunto de atividades que leva

produo de um produto/sistema. J Poppendieck (2011) caracteriza desenvolvimento de

software como um processo de transformar ideias em produto.

O mercado de TI reconhece a necessidade de modelos geis de gesto e os

gestores de projeto j entendem que no existe um modelo bala-de-prata ideal para qualquer

projeto ou situao. interessante que dentro da realidade de cada empresa, projeto ou

equipe, seja encontrado um equilbrio no uso mtuo de modelos tradicionais e modelos geis.

Dessa forma, no descartada em nenhum momento a importncia de modelos

tradicionais como IEEE/ACM ICSE, RUP, CMM, Comunidade de Engenharia de Software e

o prprio Project Management Body of Knowledge (PMBOK) como guia de gesto. O

conhecimento adquirido com estes modelos deve ser cuidadosamente alinhado s prticas

oferecidas pelos modelos geis para que o gestor de projetos tenha o melhor dos dois mundos.

Para os profissionais, o Project Management Institute (PMI) regula a certificao

sobre o conhecimento das prticas de gerenciamento do PMBOK. Porm, em se tratando de

fabricao de software, apesar das boas intenes dessas iniciativas, todas abordam o

desenvolvimento de software como um processo que pode ser repetido mecanicamente,

tentando enquadr-lo em uma linha de produo (BASSI, 2008, p.2).

Diversos fatores culturais, alm do dinamismo demandado pelo mercado para a

rea de tecnologia da informao, facilitaram a entrada e o prprio surgimento de modelos

geis em equipes de TI e desenvolvimento de software pelo mundo. Dessa forma, esta

pesquisa tende em diversos momentos a tratar especificamente estes escopos, apesar da

metodologia do Lean ser aplicvel a qualquer tipo de projeto ou segmento de negcio.

23

Em se tratando da filosofia do Lean, segundo Spear e Bowen (1999) e Ghinato (1996

apud SAURIN e FERREIRA, 2008), a simples aplicao de prticas no garante que a

filosofia enxuta ser de fato implementada na organizao. Mann (2005) aborda a questo da

formao de uma cultura Lean na empresa como fator crucial para o sucesso da transformao

enxuta. Lathin e Mitchell (2008) acreditam que uma das maiores barreiras implantao da

produo enxuta a mentalidade da produo em massa que permanece na mente da maioria

das pessoas. Os autores afirmam que somente uma transformao em conjunto das prticas

operacionais e da cultura da empresa ir produzir os resultados satisfatrios. Todas estas

afirmaes nos levam a questionar como podemos saber se a organizao est preparada para

receber as mudanas advindas da implantao das prticas enxutas.

Este estudo apresenta uma iniciativa inovadora, de dilogo entre teoria e prtica,

na busca de indicaes concretas sobre como aplicar a agilidade de forma eficaz em projetos

de tecnologia da informao, atravs da metodologia de produo enxuta do Lean

Manufacturing. um alento para pesquisadores, praticantes e participantes do

desenvolvimento de produtos inovadores, carentes de prticas adequadas sua realidade.

1.4. Linha de Pesquisa

O Programa de Ps-Graduao em Sistemas de Informao e Gesto do

Conhecimento da Universidade FUMEC est estruturado em uma rea de concentrao:

Gesto de Sistemas de Informao e do Conhecimento, compreendendo duas linhas de

pesquisa: Gesto da Informao e do Conhecimento; Sistemas e Tecnologia de Informao.

A escolha de uma nica rea de concentrao, consistindo de duas linhas de

pesquisa, coaduna-se com o perfil das organizaes da regio do entorno da localizao do

curso, com as demandas profissionais e acadmicas de potenciais discentes e com o perfil de

motivao, formao e experincia do corpo docente (PPGSIGC, 2015). importante

ressaltar que, embora a estrutura do curso esteja definida em linhas de pesquisa, podero

existir outros projetos que contemplem domnios conexos a esses campos temticos, aspecto

desejvel em programas interdisciplinares.

Dessa forma, este estudo articula-se rea de concentrao de Gesto de Sistemas

de Informao e do Conhecimento, direcionando-se linha de pesquisa de Sistemas e

Tecnologia de Informao. O alinhamento da pesquisa junto ao programa faz-se necessrio

24

para articular e aplicar o conhecimento profissional no abrangente campo de Sistemas de

Informao, para que assim, o programa alcance sua misso de produzir pesquisa aplicada

criativa, de ponta, e formar profissionais e gestores com curiosidade cientfica, capacidade

crtica e habilidades metodolgicas.

1.5. Estudos Relacionados

Esto disponveis na literatura diversos cases de implantao de prticas do

Sistema de Produo Enxuta, como Junqueira et al. (2004), Dias et al. (2004), Rodrigues

(2006), Elias et al. (2004), Silva e Rentes (2004) e Loiola et al. (2004). Alguns autores como

Saurin e Ferreira (2008), Nogueira e Saurin (2006) realizaram trabalhos de avaliao do nvel

de implementao de prticas enxutas nas empresas, atravs de entrevistas e da observao

direta dos processos. Encontra-se tambm, diversas obras a respeito do impacto dos sistemas

enxutos na organizao do trabalho, rotina, responsabilidade e o papel de cada indivduo

integrante do processo. Entretanto, ainda pouco difundida uma forma ou mtodo de como

avaliar se a empresa possui ou est formando uma cultura Lean, como base para a

consolidao das prticas do Sistema de Produo Enxuta.

Furini e Saurin (2008) propem em seu estudo de caso um mtodo de avaliao da

cultura Lean de uma empresa em processo de implementao de algumas prticas do Sistema

de Produo Enxuta em suas reas de produo. O processo estudado pelos autores contempla

a fabricao de arames para agropecuria, onde comearam a serem introduzidos alguns

conceitos e ferramentas da produo enxuta h pelo menos um ano. O artigo apresenta as

etapas de desenvolvimento deste mtodo e sua futura aplicao na empresa. Para a aplicao

do questionrio, o pessoal da rea de produo foi dividido em dois grupos: lideranas e

operadores, sendo que para cada grupo foi elaborado um questionrio contendo 15 perguntas

a respeito dos princpios do Sistema de Produo Enxuta. A elaborao do questionrio foi

baseada nos princpios de gesto da Toyota.

Em relao aos mtodos geis, o tema desperta cada vez mais interesse de

pesquisadores e estudantes. Diversos relatos descrevem o uso desses mtodos. Dogs e

Klimmer (2004) coletaram dados sobre as caractersticas do desenvolvimento em empresas e

fizeram e fizeram algumas recomendaes para melhoria baseados em mtodos geis.

Fransson e Klercker (2005) analisaram quantitativamente os impactos do uso de mtodos

25

geis na indstria sueca. Kalermo e Rissanen (2002) estudaram a evoluo do

desenvolvimento de software e proveram uma anlise detalhada dos 12 princpios do

Manifesto gil. Eles tambm apresentam um estudo de caso e apontam as adaptaes que

fizeram para tornar a abordagem gil mais adequada ao projeto.

No Brasil, algumas dissertaes tambm foram publicadas com temas

relacionados. Bassi (2008) identifica e descreve 22 prticas para desenvolvimento gil de

software que podem ser adotados por equipes para aumentar o seu desempenho e/ou a

qualidade do software. Sato (2007) apresentou formas eficazes de coleta e anlise de mtricas

em projetos que utilizam desenvolvimento gil.

Alm desses trabalhos, inmeros artigos relatam casos de uso de metodologias

geis na academia e na indstria com resultados que contribuem para fortalecer as evidncias

de eficcia dos mtodos geis. Cockburn (2000), Cockburn et al. (2001), Sutherland et al.

(2007), Karlsson e Ahlstrom (1996) e Sato et al. (2006) so exemplos de autores de trabalhos

que incluem descries de como as metodologias foram aplicadas e adaptadas para cada

contexto de projeto, utilizando tambm novas prticas ou variaes das prticas propostas

originalmente por essas metodologias.

26

2. REFERENCIAL TERICO

Esta seo dedica-se ao desenvolvimento dos construtos que apoiam a pesquisa.

Pretende-se avaliar e quantificar os efeitos do Lean na gesto de projetos de tecnologia da

informao em uma multinacional do segmento, partindo da hiptese de que a produo

enxuta pode ser aplicada a qualquer tipo de projeto.

2.1. Abordagem Tradicional de Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos (GP) surgiu por volta de 1950 e resultou em um

conjunto significativo de tcnicas, ferramentas e conceitos. (KERZNER, 1984). Apoiadas por

ferramentas computacionais, essas tcnicas foram aplicadas inicialmente em grandes projetos

de construo civil, defesa e aeroespacial, e hoje so fundamentais em todas as reas de

negcio.

Aps meio sculo de evoluo, o nmero de publicaes cientficas cresceu

exponencialmente e, no final da dcada de 1990, surgiram os corpos de conhecimento

(BOKS Body of Knowledge). Um conjunto de boas prticas para o gerenciamento de

projetos. O mais difundido o Guia PMBOK desenvolvido pelo PMI, uma coletnea de

prticas, tcnicas, e ferramentas resumidas em textos normativos e que permitiu a

padronizao e organizao do conhecimento e terminologia da rea, facilitando sua difuso e

aceitao.

Para Amaral et al. (2011), a literatura fundamentada nos corpos do

conhecimento, incluindo livros-texto e artigos cientficos, vem sendo rotulada como

literatura tradicional ou abordagem tradicional de gerenciamento de projetos. Segundo esse

referencial terico, as prticas so descritas como uteis para aplicao em qualquer tipo de

projeto, e para diferentes reas de conhecimento.

Apesar da difuso do PMBOK, os ltimos anos foram marcados por crticas de

diversos praticantes. A ideia de um corpo unificado de prticas, aplicveis para qualquer tipo

de projeto, uma das questes principais. Highsmith (2004) sugere a adaptao dos mtodos,

conforme as caractersticas de cada projeto.

27

Ao analisarmos a teoria tradicional, tendo-se como referncia o PMBOK, v-se

que h o alerta de que os processos foram estabelecidos para serem aplicados de maneira

global, em qualquer setor, sendo necessrias sua adaptao e adequao aos diversos

contextos do gerenciamento de projetos. A adaptao das prticas citada de maneira

explicita em vrios momentos do documento. O manual, inclusive, cita que se deve contar

com o apoio de um profissional especializado que possa adapt-las e que ele descrever

conjuntos de boas prticas e no um mtodo. Assim, a necessidade de adaptao no uma

novidade para a teoria de gerenciamento de projetos. O que nos parece novidade, na proposta

do gerenciamento gil, est nos aspectos mais especficos como a viso, iteratividade e foco

no cliente.

Assim, difcil entender a abordagem do gerenciamento gil como uma

alternativa. Talvez a questo seja mais complexa. O problema seria equilibrar o nvel correto

de foco nas pessoas ou foco nas prticas ou procedimentos.

Nesse sentido, Augustine (2005) e Boehm (2003) concordam e defendem a tese

de existir um nvel adequado de flexibilidade com estabilidade, caos com ordem, execuo

com planejamento e explorao com otimizao.

A crtica que em projetos inovadores, de alto risco, conduzidos sobre presso e

estresse em ambientes dinmicos, onde no h parmetros comparativos e mudanas

acontecem de forma frequente, a filosofia de criar um plano detalhado e controla-lo no seria

adequada. A resposta tem sido o surgimento de novas teorias voltadas para projetos do tipo

inovador. So teorias denominadas de Gerenciamento gil de projetos (do ingls, Agile

Project Management APM), Desenvolvimento flexvel (Flexible), Adaptive, Iterative,

Projetos extremos e Gerenciamento enxuto (Lean).

De acordo com Amaral et al. (2011), estas teorias tm em comum a simplificao

dos mtodos atuais, o planejamento iterativo e o aumento da autonomia dos membros do

projeto nas atividades de gerenciamento (conhecido como a autogesto). Pregam tambm

princpios como simplicidade, flexibilidade e adaptabilidade das prticas ao contexto

dinmico de desenvolvimento de novos produtos. Seriam mais voltadas para projetos com

equipes pequenas e de cunho inovador.

28

2.2. Gerenciamento gil de Projetos

No contexto do surgimento das metodologias geis, assim como outros modelos

de gesto em ascendncia, segundo Drucker (1998, p.135), pode-se dizer que:

A maioria de nossas suposies sobre negcios, tecnologia e organizaes, tem pelo

menos 50 anos de idade. Elas sobreviveram ao seu tempo. Como resultado, ns

estamos ensinando e praticando polticas que esto cada vez mais em desacordo com

a realidade e, portanto, contraproducentes [...].

O termo Gerenciamento gil de Projetos (APM) difundiu-se em 2001 devido a

um movimento iniciado pela comunidade internacional de desenvolvimento de sistemas de

informao. Seus autores preconizaram que era preciso um novo enfoque de desenvolvimento

de software, calcado na agilidade, na flexibilidade, nas habilidades de comunicao e na

capacidade de oferecer novos produtos e servios de valor ao mercado em curtos perodos.

Para Highsmith (2004) o conceito de agilidade nesse contexto, pode ser entendido como

habilidade de criar e responder a mudanas, a fim de obter lucro em um ambiente de negcio

turbulento.

Os autores criaram uma rede denominada Agile Alliance, com o intuito de discutir

alternativas aos processos gerenciais tradicionais, aprimorar e divulgar os chamados Mtodos

geis de Desenvolvimento de Software. A Agile Alliance, por usa vez, publicou o Manifesto

para Desenvolvimento gil de Software. O quadro 1 abaixo evidencia o contraste entre os

princpios do manifesto gil e os princpios das metodologias tradicionais de gesto:

Quadro 1: Manifesto gil x Modelos Tradicionais de Gesto

Manifesto gil Modelos Tradicionais de Gesto

Adaptao e resposta dinmica a mudanas Seguir um plano predefinido

Colaborao e comunicao com clientes Negociao de contratos

Indivduos e iteraes Processos e ferramentas

Software funcional. Documentao extensa

Fonte: Manifesto for Agile Software Development (2001)

Apesar de haver importncia nos conceitos do modelo tradicional, o manifesto

gil prioriza os conceitos citados no manifesto gil (BECK et al, 2001).

29

Segundo Amaral et al. (2011), o Manifesto gil no deixa de ser uma primeira

definio de Gerenciamento gil de Projetos, na medida em que sugere a necessidade de uma

nova abordagem com caractersticas diferenciadas. Portanto, o Gerenciamento gil definido

como uma nova maneira de se atuar em termos do gerenciamento de projetos, no rigorosa e

os seus autores logo publicaram verses mais bem definidas. As duas principais so os

trabalhos de Chin (2004) e Highsmith (2004).

A abordagem do gerenciamento gil de projetos possui um grupo de princpios

que regem sua aplicao. Inicialmente esses princpios foram definidos no manifesto gil para

o gerenciamento de projetos em 2001, no qual esse movimento teve seu incio propriamente

dito. Dessa maneira, de acordo com Amaral et al. (2011), os princpios contidos no manifesto

so:

Prioridade pela satisfao do consumidor por meio de entregas contnuas, de valor

e o mais brevemente possvel;

Mudanas de requisitos so bem-vindas mesmo em estgios avanados do

desenvolvimento. Processos geis aproveitam as mudanas em benefcio de

vantagem competitiva do cliente;

Entregar o produto funcionando em curto perodo;

Desenvolvedores e gestores devem trabalhar diariamente em conjunto;

Criar projetos com as pessoas motivadas. Confie nelas e d suporte e ambiente

para que o trabalho seja feito;

O mtodo mais eficiente e eficaz de transmitir informaes em um projeto pela

conversa cara a cara;

Produto funcionando a principal medida de progresso;

Processos geis promovem o desenvolvimento sustentvel. Os patrocinadores,

desenvolvedores e usurios devem ser capazes de manter um ritmo constante

indefinidamente;

Ateno contnua excelncia tcnica e ao design melhoram a agilidade;

Simplicidade. A arte de deixar de fazer trabalhos desnecessrios essencial;

Os melhores requisitos, arquiteturas e design surgem de equipes que praticam a

autogesto;

Em intervalos regulares a equipe deve refletir sobre como se tornar mais eficaz.

Aps a reflexo deve reajustar-se de acordo com as necessidades percebidas.

30

Os autores do manifesto, basicamente, afirmavam a importncia de valorizar os

indivduos e suas interaes, o produto funcionando e o trabalho colaborativo, mais do que

planos e controles. Com isso, o resultado seria a agilidade para responder s mudanas.

Highsmith (2004) destaca que as empresas precisam desenvolver uma cultura que

promova a adaptao para absorver mudanas, algumas poucas regras para encorajar a auto-

organizao, combinada com autogesto e colaborao interna e interao entre todos os

membros da comunidade do projeto.

So caractersticas bsicas do modelo gil: Simplicidade; Motivao; Cooperao

entre Stakeholders; Entregas Frequentes; Satisfao do Cliente. Processos, contratos,

documentao e planejamento tm valor para o desenvolvimento, mas so menos importantes

do que saber lidar com pessoas, do que ter o cliente colaborando para encontrar a melhor

soluo, do que entregar o software com qualidade, do que se adaptar as mudanas

(KALERMO e RISSANEN, 2002).

No contexto gil, os processos caracterizam-se como empricos e adaptativos. A

principal influncia para os processos geis o modelo de melhoria continua de qualidade que

Edwards Deming criou nos anos 50 baseado no modelo estatstico de controle de qualidade

proposto por Walter Shewhart na dcada de 20. Deming focaliza a qualidade como

atendimento s necessidades atuais e futuras dos clientes (DEMING, 1990).

Deming (1990) dizia que Adotando apropriados princpios de gesto,

organizaes podem aumentar qualidade e reduzir custos. A chave praticar as melhorias

continuas e pensar na manufatura como um sistema. . Para isso, ele descreveu o caminho

para a qualidade total, o qual deve ser aperfeioado continuamente, atravs de 14 princpios:

Criar constncia de propsito de aperfeioamento do produto e servio, a fim de

torn-los competitivos, perpetu-los no mercado e gerar empregos.

Adotar uma nova filosofia. Vivemos numa nova era econmica. A administrao

ocidental deve despertar para o desafio, conscientizar-se de suas responsabilidades

e assumir a liderana em direo transformao.

Acabar com a dependncia de inspeo para a obteno da qualidade. Eliminar a

necessidade de inspeo em massa, priorizando a internalizao da qualidade do

produto.

Acabar com a prtica de negcios compensadora baseada apenas no preo. Em

vez disso, minimizar o custo total. Insistir na ideia de um nico fornecedor para

cada item, desenvolvendo relacionamentos duradouros, calcados na qualidade e

na confiana.

31

Aperfeioar constante e continuamente todo o processo de planejamento,

produo e servios, com o objetivo de aumentar a qualidade e a produtividade e,

consequentemente, reduzir os custos.

Fornecer treinamento no local de trabalho.

Adotar e estabelecer liderana. O objetivo da liderana ajudar as pessoas a

realizar um trabalho melhor. Assim como a liderana dos trabalhadores, a

liderana empresarial necessita de uma completa reformulao.

Eliminar o medo.

Quebrar as barreiras entre departamentos. Os colaboradores dos setores de

pesquisa, projetos, vendas, compras ou produo devem trabalhar em equipe,

tornando-se capazes de antecipar problemas que possam surgir durante a produo

ou durante a utilizao dos produtos ou servios.

Eliminar slogans, exortaes, e metas dirigidas aos empregados.

Eliminar padres artificiais (cotas numricas) para o cho de fbrica, a

administrao por objetivos (APO) e a administrao atravs de nmeros e metas

numricas.

Remover barreiras que despojem as pessoas de orgulho no trabalho. A ateno

dos supervisores deve voltar-se para a qualidade e no para nmeros. Remover as

barreiras que usurpam dos colaboradores das reas administrativas e de

planejamento/engenharia o justo direito de orgulhar-se do produto de seu trabalho.

Isso significa a abolio das avaliaes de desempenho ou de mrito e da

administrao por objetivos ou por nmeros.

Estabelecer um programa rigoroso de educao e auto aperfeioamento para todo

o pessoal.

Colocar todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformao. A

transformao tarefa de todos.

Uma das primeiras grandes empresas a buscar ajuda de Deming foi a Ford. As

vendas da Ford estavam caindo e Deming foi recrutado para ajudar no levantamento da

qualidade. Ele questionou a cultura da empresa e seu gerenciamento. Disse a Ford que as

decises da gerncia so responsveis por 85% dos problemas da produo de melhores

carros. Em 1982, Deming criou uma linha rentvel de carros, a linha Taurus-Sable. A Ford

acabou se tornando a empresa de carros americana mais lucrativa, passando a concorrente

32

General Motors. O sucesso da Ford continuou por anos, legitimando e validando os 14

princpios de gesto de Deming que mais tarde inspiraram os gurus do gerenciamento gil de

projetos.

O gerenciamento gil de projetos pode ser definido, segundo Amaral et al. (2011),

como uma abordagem desenvolvida a partir de um conjunto de princpios e valores cujo

objetivo tornar o processo de gerenciamento de projetos simples, flexvel e iterativo. Para

Conforto (2009), busca adaptar as prticas do gerenciamento de projetos existentes para

aplicao em ambientes dinmicos de projetos com especificidades regidas pela inovao,

elevados nveis de incertezas e complexidade.

Essas abordagens no rompem totalmente com a teoria dita tradicional. A

literatura, ancorada em autores como Amaral et al. (2011), Boehm e Turner (2004), Chin

(2004), Shenhar e Dvir (2007), demonstra que essas propostas so, na verdade, um recurso

adicional, um complemento.

A principal justificativa por trs do surgimento da abordagem gil est nos

desafios oferecidos por projetos inovadores. Nas ltimas dcadas, a inovao deixou de ser

sinnima de avanos em produto. A criatividade e atitude inventiva podem estar em processos

de fabricao, distribuio e modelos de negcio e servio revolucionrios (OCDE, 2004).

Birknshaw et al. (2008), introduz tambm o conceito de inovao gerencial como

um importante tipo de inovao. Significa a gerao e implantao de prticas, processos,

estruturas ou tcnicas gerenciais novas, frente ao estado da arte, e visam a melhorar o

desempenho. Dessa forma, o gerenciamento gil de projetos se enquadra como um tipo de

inovao gerencial.

De acordo com Amaral et al. (2011), as caractersticas dos projetos de inovao e

as foras e princpios apresentados revelam os desafios para os profissionais do

gerenciamento de projetos envolvidos com projetos inovadores:

Conduzir projetos com alto nvel de incerteza em parte significativa do seu

contedo;

Obter a cooperao e coordenao dentro de equipes de especialistas com

diferentes formaes;

Realizar o projeto em ambientes de redes de inovao. Tores de diferentes

instituies e, em alguns casos, interagindo em um contexto no qual pode no

existir uma empresa lder (com poder final de deciso);

Envolver os clientes e usurios no desenvolvimento dos projetos; e

33

Solucionar o problema complexo que vai alm da soluo tecnolgica especfica e

que envolve limitaes de marketing, processos e gerenciais.

Highsmith (2004) mais especfico e define o gerenciamento gil de projetos

como um conjunto de princpios, valores e prticas que auxiliam a equipe de projetos a

entregar produtos ou servios de valor em um ambiente de projetos desafiador.

Existem quatro pilares que sustentem o APM, segundo Highsmith (2004), e trs se

destacam como fundamentais: 1) os calores e princpios que direcionam a aplicao do APM;

2) o modelo de processo (framework) proposto pelo autor; e 3) prticas especficas que

caracterizam seus princpios com foco em resultados.

O APM, segundo os autores, colocado como uma abordagem alternativa

tradicional de modo a permitir que as empresas sejam mais efetivas no gerenciamento de

projetos em ambientes de incertezas, afirma Chin (2004).

O termo agilidade, analisado dentro do contexto de desenvolvimento gil e

adaptvel, traz a ideia de que a equipe de projeto deve ter a habilidade para criar e responder

s mudanas ocorridas no projeto, para obter lucro e adicionar valor para o cliente em

ambientes de negcio turbulento. (HIGHSMITH e CHIN, 2004).

A abordagem do APM deve ser encarada com uma habilidade para equilibrar

flexibilidade e estabilidade. Portanto, os autores no deixam de considerar o gerenciamento

gil de projetos como uma abordagem alternativa, mas enfatizam o papel dos fatores humanos

e da autogesto na definio.

As definies de Highsmith e Chin so exemplos das definies em geral. H

inmeros outros autores que alterem alguns termos, mas mantm a essncia que pode ser

resumida como: nova abordagem (alternativa tradicional) e novo foco (na autogesto,

flexibilidade e cliente final). As diferenas de terminologia geralmente so de cunho histrico.

Um exemplo Smith (2007), que apresenta definio semelhante, mas emprega o

termo flexibilidade. Nesse caso, o autor da rea de projetos de desenvolvimento de

produtos. O termo flexibilidade em vez de agilidade j vinha sendo utilizado na rea, o

que explicaria a preferncia. Segundo o autor, flexibilidade no desenvolvimento de produtos

significa a habilidade de fazer mudanas no produto, ou no processo de desenvolvimento,

mesmo em fases avanadas, sem afetar a qualidade e resultados do projeto.

O gerenciamento gil de projetos, segundo a definio de Augustine (2005) pode

ser entendido como:

34

[...] o trabalho de energizar, capacitar e habilitar a equipe de projeto para entregas

rpidas e confiantes, de valor para o negcio, atravs da integrao dos clientes num

processo contnuo de aprendizado e adaptao das mudanas de acordo com suas

necessidades e ambiente de negcios.

Retira assim, a ideia de uma abordagem alternativa e mostra uma abordagem

adicional teoria existente.

Os profissionais e pesquisadores no precisam de uma nova teoria de

gerenciamento de projetos. Precisam, sim, compreender profundamente essas diferenas e

tendncias. E mais, precisam de indicaes acuradas de como incorpor-las no dia a dia e de

avaliaes frias sobre a contribuio real de cada uma delas. Nesse sentido, a literatura

sobre Gerenciamento gil de Projetos ainda est madura. Analisando os livros citados,

possvel perceber que a maioria permanece discutindo os princpios e h pouca nfase em

exemplos, mtodos e indicaes de como tirar proveito deles.

A concluso que em vez de analisar o APM como uma abordagem distinta e

alternativa, como o diferencial, pode-se pensa-lo como sendo aspectos especficos que

apontam novas preocupaes e novas tcnicas, para aprimorar a teoria no caso de projetos

com contedo inovador (AMARAL et al., 2011, p.14).

Observando as definies, fcil identificar aspectos comuns com essa

propriedade: as caractersticas como flexibilidade e habilidade para absorver mudanas

durante o ciclo de vida do projeto, o enfoque mais humanista de autogesto no

desenvolvimento da equipe de projeto; no uso do aprendizado e da experincia dos indivduos

em detrimento da valorizao excessiva de tcnicas e processos; e a importncia de uma viso

nica e integrada do resultado final do projeto. (COHN, 2005).

Assim, no h uma definio nica e bem estabelecida sobre gerenciamento gil

de projetos. Entende-se que h uma busca como de prticas, ferramentas e mtodos que

permitam a simplificao e maior flexibilidade na conduo de projetos. Para Amaral et al.

(2011), o gerenciamento gil de projetos :

[...] uma abordagem fundamentada em um conjunto de princpios, cujo objetivo

tornar o processo de gerenciamento mais simples, flexvel iterativo, de forma a obter

melhores resultados em desempenho (tempo, custo e qualidade), menor esforo em

gerenciamento e maiores e maiores nveis de inovao e agregao de valor ao cliente.

Assim como os autores Boehm e Augustine, Amaral et al. acredita que o APM

no uma alternativa teoria de gerenciamento de projetos (GP) tradicional, especifica para

determinados tipos de projetos. Ao contrrio, ela seria uma maneira de pensar um novo

35

conjunto de mtodos e prticas que somariam ao corpo de conhecimento tradicional de

gerenciamento de projetos.

O quadro 2 descreve uma comparao proposta por Shenhar e Dvir (2007) das

caractersticas da abordagem tradicional de gerenciamento de projetos com uma abordagem

adaptativa. As caractersticas da abordagem adaptativa reforam alguns dos princpios

adotados pelos autores da abordagem do gerenciamento gil de projetos, o que induz

concluso que, em tese, trata-se dos mesmos princpios.

Quadro 2: Diferenas entre abordagem tradicional de GP e abordagem adaptvel

Abordagem Tradicional Adaptvel

Metas do projeto Enfoque na finalizao do projeto no tempo,

custo e requisitos de qualidade

Enfoque nos resultados do negcio,

atingir mltiplos critrios de sucesso

Plano de projeto

Uma coleo de atividades executadas como

planejado para atender restrio tripla

(tempo, custo e qualidade)

Uma organizao e o processo para

atingir as metas esperadas e os

resultados para o negcio

Planejamento Realizado uma vez no incio do projeto Realizado no incio e reavaliado sempre

que necessrio

Abordagem

gerencial. Rgida, com foco no plano inicial Flexvel, varivel, adaptvel

Trabalho/Execuo Previsvel, mensurvel, linear, simples Imprevisvel, no mensurvel, no

linear, complexo

Influncia da

organizao

Mnima, imparcial a partir do kick-off do

projeto

Afeta o projeto ao longo de sua

execuo

Controle do projeto Identificar desvios do plano inicial e corrigir

o trabalho para seguir o plano

Identificar mudanas no ambiente e

ajustar o plano adequadamente

Aplicao da

metodologia

Aplicao genrica e igualitria em todos os

projetos

Adaptao do processo, dependendo do

tipo de projeto

Estilo de

gerenciamento

Um modelo atende a todos os tipos de

projetos

Abordagem adaptativa, um nico

modelo no atende a todos os tipos de

projetos

Fonte: Adaptado de SHENHAR, DVIR, 2007, p.11.

Sendo assim, em resumo, de acordo com Amaral et al (2011), pode-se concluir

que dentro os vrios princpios apresentados anteriormente, nove podem caracterizar o

gerenciamento gil de projetos:

Aplicar tcnicas simples e visuais de gerenciamento (simplicidade);

Flexibilidade do processo para absorver mudanas no projeto;

Buscar a excelncia tcnica;

Agregar valor para o cliente e para a equipe de projeto;

Utilizar o conceito de iteraes e entregas parciais;

Promover a autogesto e auto-organizao;

36

Encorajar a tomada de deciso participativa;

Encorajar a inovao e criatividade; e

Promover a interao e comunicao entre os membros da equipe de projeto.

Highsmith (2004) prope seis princpios, representados na figura 1, que formam

um tipo de sistema que, segundo o autor, deve ser implementado em conjunto. A unio

ajuda a criar um ambiente que encoraja a utilizao das tcnicas e, consequentemente, produz

os resultados esperados.

Figura 1: Princpios do Gerenciamento gil de Projetos

Fonte: HIGHSMITH, 2004, p.28.

De forma complementar, para Augustine (2005), os princpios do APM so:

Enfoque em entregas parciais: dividir o trabalho em pequenas partes, por

iteraes, permitindo gerenciar a complexidade e conseguir constantes avaliaes

(feedback) do cliente e do usurio final;

Colocalizao: para que o trabalho seja iterativo, preciso que os membros da

equipe de projeto trabalhem juntos, num mesmo espao, incluindo representantes

do cliente ou a prpria equipe de projeto do cliente;

Definir o plano de entregas: definir e priorizar as entregas, ou funcionalidades do

produto de maneira colaborativa com a participao do cliente. So definidos os

37

recursos e o tempo estimado para as entregas, e o cliente define as prioridades do

negcio;

Definir o plano de iteraes: as entregas definidas de forma colaborativa precisam

ser organizadas e arranjadas por iterao. Priorizar as entregas e distribu-las nas

iteraes;

Desenvolver equipes auto organizadas: promover a auto-organizao da equipe

por meio da execuo das tarefas e entregas do projeto, de maneira colaborativa,

sem o rgido controle dos nveis gerenciais da empresa.

Vrios autores citam o termo iterao quando descrevem os princpios e as

caractersticas da abordagem do APM. O princpio do desenvolvimento iterativo, segundo o

autor, definido com base em quatro palavras-chave: iterativo, baseado em funcionalidades,

prazo predefinido (timeboxed) e incremental. A partir da construo de uma viso inicial do

produto, essa viso pode ser expandida por intermdio de sucessivos ciclos de

desenvolvimento seguidos de revises e adaptaes.

Cohn (2005), afirma que os princpios que norteiam a aplicao da abordagem do

APM incluem: o trabalho desenvolvido por equipe nica; o trabalho desenvolvido em

iteraes curtas; entregar algum valor em toda iterao; as prioridades do negcio; e, por fim,

inspecionar e adaptar constantemente. Esses princpios remetem ao enfoque humanista e ao

desenvolvimento das competncias da equipe de projeto. Outros aspectos importantes so as

iteraes e as entregas em curtos perodos.

Boehm e Turner (2004) citam as seguintes caractersticas dos mtodos geis:

empregam ciclos iterativos curtos; envolvimento ativo dos clientes, para definir, priorizar e

verificar requisitos do produto; desenvolvimento incremental; emprega equipes auto

organizadas; e so emergentes (processos, princpios e estruturas de trabalho so identificados

durante o projeto, e no predeterminados).

Um mtodo gil deve incluir os seguintes atributos, segundo Boehm e Turner

(2004), ser iterativo (vrios ciclos); proporcionar entregas iterativas (no entregar o produto

de uma vez no fim do projeto); auto-organizao (as equipes determinam a melhor maneira de

trabalho e so responsveis pelos resultados); e possuir uma abordagem emergente para os

processos, em que os procedimentos e processos evoluem durante o projeto em vez de serem

predeterminados no incio.

A questo que emerge a partir do estudo desses princpios da abordagem do

gerenciamento gil de projetos como aplicar esses princpios no contexto de

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desenvolvimento de novos produtos. Highsmith (2004) enfatiza que, para uma boa aplicao

dos princpios do APM, necessrio ter cinco objetivos principais de negcio: (1) inovao

contnua. (2) adaptabilidade do produto; (3) entregas no menor tempo possvel; (4)

adaptabilidade das pessoas e do processo; e (5) resultados confiveis.

inegvel a importncia da capacidade de adaptar os processos e as pessoas

frente aos desafios dos projetos desenvolvidos em ambientes dinmicos de negcio. Shenhar e

Dvir utilizam o termo adaptive para descrever uma abordagem para o gerenciamento de

projetos voltado para ambiente de negcios em que existe alta complexidade e elevados nveis

de incertezas. As caractersticas dessa abordagem apresentam inmeras semelhanas com os

princpios da abordagem gil de gerenciamento de projetos, segundo autores como

Highsmith, 2004; Chin, 2004; e Augustine, 2005.

Para Amaral et al. (2011) os principais diferenciais do APM so a autogesto das

equipes, a viso em lugar de escopo, as iteraes, a simplicidade e o envolvimento do cliente

no projeto. Esses diferenciais so importantes contribuies da teoria do Gerenciamento gil

de Projetos, e justificam o interesse e o grande nmero de publicaes na rea.

De fato, a discusso sobre os princpios do gerenciamento gil de projetos indica

que no esto limitados ao comportamento da equipe de projeto. Smith (2007) afirma que de

alguma maneira esses princpios precisam ser traduzidos em modelos, tcnicas e mtodos,

viabilizando sua implantao nas organizaes cujo contexto de desenvolvimento seja

adequado explorao da abordagem do APM. O estudo da teoria trouxe alguns modelos

embasados no APM tona, como por exemplo, a metodologia do Lean, que ser apresentada

no captulo seguinte.

2.2.1 Metodologias geis aplicadas ao escopo de software

Na rea de software, diversos especialistas criaram mtodos prprios para

incorporar o conceito de agilidade, apoiados nos princpios enunciados como: Extremming

Programing (XP), Scrum, Crystal Methods, Dynamic Systems Development Method (DSDM)

e Feature-Driven Development (FDD). Todos esses mtodos so conhecidos como geis e

misturam conceitos de engenharia de software.

De acordo com Soares (2004), muitas organizaes desenvolvem software sem

usar nenhum processo. Geralmente isso ocorre porque os processos tradicionais no so

39

adequados s realidades das organizaes. Em particular, as organizaes pequenas e mdias

no possuem recursos suficientes para adotar o uso de processos pesados. Por esta razo,

muitas organizaes no utilizam nenhum processo. O resultado desta falta de sistematizao

na produo de software a baixa qualidade do produto final, alm de dificultar a entrega do

software nos prazos e custos predefinidos e inviabilizar a futura evoluo do software.

Existem vrios processos de software definidos na literatura da Engenharia de

Software. comum algumas organizaes criarem seu prprio processo ou adaptar algum

processo sua realidade. Dentre os vrios processos adotados pelo mercado, existem as

metodologias tradicionais, que so orientadas a documentao, e as metodologias geis, que

procuram desenvolver softwares com o mnimo de documentao.

Tratando-se de modelos de desenvolvimento de software, processos que tentam

descrever minuciosamente cada passo da construo de um software so a base das

metodologias tradicionais. Alm disso, as dificuldades para a produo de sistemas vo muito

alm das questes tcnicas. Fatores estratgicos, comerciais e humanos so responsveis por

algumas das variveis que contribuem para tornar o desenvolvimento de sistemas de software

uma atividade altamente complexa. Modelos tradicionais de desenvolvimento de software

propem processos prescritivos, que no consideram toda essa complexidade (BASSI, 2008,

p.5).

Ainda segundo o autor, se o desenvolvimento de software fosse uma operao

determinstica, as pessoas que participam do processo poderiam ser substitudas por mquinas

ou programas de computador. Mtodos geis apoiam-se em poucas regras rigidamente

definidas e em princpios que oferecem certa flexibilidade para que as prticas do dia-a-dia

sejam adaptadas. O modelo gil no descarta a estruturao e documentao do projeto de

software, mas enfatiza preferencialmente a comunicao entre os stakeholders em tempo real.

Por causa disso, os mtodos geis so frequentemente caracterizados como metodologias no

disciplinadas ou no planejadas.

As metodologias tradicionais so tambm chamadas de pesadas ou orientadas a

documentao. Essas metodologias surgiram em um contexto de desenvolvimento de

software muito diferente do atual, baseado apenas em um mainframe e terminais burros

(Royce, 1970). Na poca, o custo de fazer alteraes e correes era muito alto, uma vez que

o acesso aos computadores era limitado e no existiam modernas ferramentas de apoio ao

desenvolvimento do software, como depuradores e analisadores de cdigo. Por isso o

software era todo planejado e documentado antes de ser implementado.

40

A principal metodologia tradicional e muito utilizada at hoje o modelo

Clssico. De acordo com Pressman (2001), o modelo Clssico ou Sequencial foi o primeiro

processo publicado de desenvolvimento de software. Desde sua introduo tem sido muito

utilizado. um modelo em que existe uma sequncia a ser seguida de uma etapa a outra.

Cada etapa tem associada ao seu trmino uma documentao padro que deve ser aprovada

para que se inicie a etapa imediatamente posterior. De uma forma geral fazem parte do

modelo Clssico as etapas de definio de requisitos, projeto do software, implementao e

teste unitrio, integrao e teste do sistema, operao e manuteno. O problema do modelo

em Cascata sua inflexvel diviso do projeto em fases distintas, o que dificulta possveis

alteraes que so comuns no desenvolvimento de um projeto. um modelo que deve ser

usado somente quando os requisitos forem bem compreendidos. A figura 2 ilustra

graficamente o modelo Clssico.

Figura 2: Modelo Clssico

Fonte: SOARES, 2004, p.2.

Em uma metodologia clssica pode acontecer de que um software seja construdo

por inteiro e depois se descubra que ele no serve mais para o propsito que foi desenvolvido,

seja porque as regras mudaram ou porque as adaptaes tornaram-se complexas demais para

que haja valor em desenvolv-las.

O desenvolvimento de software precisa ser reconhecido como um processo

imprevisvel e complicado. Reconhecer que um software nunca foi construdo da mesma

forma, com a mesma equipe, sob as mesmas circunstncias em projetos anteriores a grande

mudana do pensamento tradicional de desenvolvimento de software. Mas, o mais importante

41

reconhec-lo como um processo emprico: que aceita a imprevisibilidade e tem mecanismos

de ao corretiva.

Uma caracterstica importante das metodologias geis que elas so adaptativas

ao invs de serem preditivas. Dessa forma, elas se adaptam a novos fatores durante o

desenvolvimento do projeto, ao invs de tentar analisar previamente tudo o que pode ou no

acontecer no decorrer do desenvolvimento como feito no modelo Clssico. Essa anlise

prvia sempre difcil e apresenta alto custo, alm de se tornar um problema quando for

necessrio fazer alteraes nos planejamentos. O problema no a mudana em si, mesmo

porque ela ocorrer de qualquer forma. O problema como receber, avaliar e responder s

mudanas.

Nos modelos geis, a comunicao constante entre a equipe de desenvolvimento e

o cliente, durante as iteraes, evita a gerao de mudanas aps as entregas do sistema, uma

vez que o cliente acompanha todo o processo de desenvolvimento e as mudanas acontecem

de forma dinmica e natural.

A maioria dos mtodos geis tenta minimizar os riscos do desenvolvimento de

software atravs de curtos perodos de trabalho chamados de iterao. Dessa forma, a

gesto e o controle dos processos de software se tornam mais simplificados e objetivos.

As metodologias geis trabalham com constante feedback, o que permite adaptar

rapidamente a eventuais mudanas nos requisitos. Alteraes essas que so, muitas vezes,

crticas nas metodologias tradicionais, que no apresentam meios de se adaptar rapidamente

s mudanas (SOARES, 2004, p.5).

Ainda segundo o autor, outro ponto positivo das metodologias geis so as

entregas constantes de partes operacionais do software (prottipos). Desta forma, o cliente

no precisa esperar muito para ver o software funcionando e notar que no era bem isso que

ele esperava.

O desenvolvimento gil de software sugere uma abordagem mais humanstica

com foco na entrega rpida e constante de software com valor de negcios. Porm, para

conseguir isto, preciso escolher um conjunto de prticas de desenvolvimento adequado s

caractersticas de projeto e da equipe (BASSI, 2008, p.5).

Equipes geis reveem seus planos constantemente. A cada planejamento, eles tm

a oportunidade de avaliar as condies do projeto, e baseadas nesses fatos, traar o melhor

caminho para atingir seus objetivos. Esta estratgia mantm os planos e a execuo sempre

adequados realidade, que inexoravelmente est em mutao. Isso significa identificar

prioridades para cada momento do projeto.

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Identificar prioridades nem sempre bvio ou natural. Jim Johnson (2002)

ressaltou as consequncias da m priorizao: 64% das funcionalidades raramente ou nunca

so usadas. Isto explicitamente significa desperdcio, pois essas funcionalidades poderiam no

ter sido produzidas, ou sido substitudas por outras mais relevantes. Para resolver este

problema, a priorizao pode ser guiada pelo valor de negcio das funcionalidades. Algumas

tcnicas determinam as prioridades baseadas em estimativas de volume de trabalho, tempo de

desenvolvimento e dificuldade de implementao, combinadas com dependncias associadas

s regras de negcio e viso do cliente.

Em projetos relacionados manufatura e ao desenvolvimento de produtos, um

esforo semelhante vem sendo realizado h alguns anos pelos tericos da rea de Lean

Development. So trabalhos que fazem um paralelo com as teorias do desperdcio e

maximizao do fluxo de valor, propostos pela teoria da Manufatura Enxuta (Lean

Manufacturing) que gradativamente tem se adaptado a novos cenrios de negcio como o de

tecnologia da informao e o setor de servios. A metodologia do Lean ser detalhada na

seo seguinte.

2.3. Lean Manufacturing

O Lean Manufacturing vem sendo utilizado para denominar uma filosofia de

gesto, com foco na gesto estratgica e integrada dos processos, que tem como base principal

o pensamento Lean em toda a organizao a partir do desdobramento das estratgias,

delimitao dos processos, definio de seus indicadores vinculados aos objetivos estratgicos

e de suas consequentes metas (RODRIGUES, 2014, p.39).

Ainda segundo o autor, tanto o Lean Manufacturing, quanto o Lean Six Sigma,

como outros termos com menor utilizao, como Lean Enterprise ou Lean Business System,

so tentativas de utilizar o termo Lean, que vem ganhando credibilidade no mundo

organizacional, principalmente no setor da manufatura, para divulgao de conhecimento j

existente com outras denominaes ou embalagens. So variaes sobre o mesmo tema.

preciso ateno por parte das organizaes para identificao de suas necessidades reais e

busca dos caminhos consistentes, sem modismos.

Os mtodos, sistemas e tcnicas utilizados no Lean Manufacturing hoje tm sido

aplicados nos diversos setores organizacionais, em alguns casos com certas mudanas na

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denominao, em outros mantendo os termos iniciais, mas o que importante o

entendimento que o Pensamento Lean, seja na manufatura ou nos servios, busca melhores

resultados a partir do combate ao desperdcio em um conceito amplo e em todos os nveis,

uma vez que ter a organizao enxuta, sem desperdcio, no mais um diferencial, mas sim,

uma condio de sobrevivncia nesse mercado global e competitivo.

De modo geral, o Lean Manufacturing tem sua base nos prin