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ANÁLISE DE DESPERDÍCIO DE CUSTOS EM UMA EMPRESA DE CONFECÇÃO
DE CAMISAS DO ESTADO DE SANTA CATARINA
José Henrique ZIMMERMANN – UNIVALI Itajaí-SC
André Graf de ALMEIDA - UNIVALI Itajaí-SC
RESUMO
Este artigo teve por finalidade calcular o desperdício nos serviços prestados pela Maiberti
Indústria de Confecção LTDA, localizada na cidade de Luís Alves SC, no ano de 2012. Com
a aplicação do método de custeio por absorção ideal, foi possível identificar os desperdícios
ocorridos no período analisado, em relação ao aproveitamento de tempo no processo de
produção. Com esta identificação foi realizada uma projeção dos lucros da empresa caso não
ocorressem os desperdícios de tempo ocorridos durante o período analisado. O método
utilizado foi à coleta de dados primários e secundários baseado nas informações que a
empresa dispõe em seus registros. Esses foram analisados por meio das técnicas de custeio
por absorção ideal e integral tendo como principal fonte o autor Bornia (2009). Desta forma
buscou-se obter um diagnóstico dos desperdícios ocorridos na empresa durante o ano de 2012
e realizar uma projeção de como ficaria o resultado da empresa caso esses desperdícios não
ocorressem. Os resultados obtidos demonstraram que se a empresa não tivesse este
desperdício, poderia obter uma lucratividade de até 241% a mais do que a obtida no período.
Palavras chave: Custeio ideal; Custos; Confecção de camisas; Recolocação de produção.
ABSTRACT
This article aim’s at calculating the waste in the services given by Maiberti Indústria of
Production LTDA, located in the city of Luís Alves SC, in the year of 2012. With the
application of the method of funding for ideal absorption, it was possible to identify the
wastes occurred in the analysed period, regarding the time use in the production process. With
this identification there was carried out a projection of the profits of the enterprise if there
were not the wastes of time occurred during the analysed period. The used method was to
primary and secondary data based on the information that the enterprise has in its registers.
Those data were analysed through the funding techniques by ideal and integral absorption
based on Bornia (2009) as a main source. In this way it tried to obtain a diagnosis of the
wastes occurred in the enterprise during 2012 and to carry out a projection of how it would be
the result of the enterprise if there weren’t wastes. The obtained results demonstrated that if
the enterprise didn’t here that kind of waste, it may obtain a profitability of even 241 % more
than obtained profitability in the period.
Key-words: Ideal costing and costs; Production of shirts; Production replacement.
1. INTRODUÇÃO
O setor têxtil é um dos maiores no Brasil e Santa Catarina é o Estado que possui a
segunda maior concentração de indústrias do setor com 8.698 unidades produtivas, e também
o segundo maior empregador do ramo têxtil nacional, com uma receita de US$ 263 milhões
em 2008 (SILVA FILHO e QUEIROZ, 2011). Com a existência de várias empresas no setor,
obter mão-de-obra qualificada está cada vez mais difícil o que tem feito com que as empresas
busquem o maior aproveitamento possível das pessoas na organização, por meio de
ferramentas que medem a capacidade de produção. Calcular os gastos é muito importante para
saber em que se está ganhando e perdendo, e, assim, poder cobrar preços mais “justos”,
evitando perder clientes, já que no setor existe uma forte concorrência.
Com a crescente estruturação das empresas do setor têxtil, cada vez mais é necessário
que as empresas de pequeno porte busquem aprimoramentos para calcular os custos na
fabricação dos produtos, definem quais são os custos diretos e indiretos, variáveis e fixos,
margem de contribuição e ponto de equilíbrio, para poder conhecer de forma real qual é a
rentabilidade, a fim de se prevenir de possíveis surpresas. Com isso, a gestão de custos é
muito importante, podendo demonstrar de que forma as organizações obtém resultados
positivos ou negativos. Desse modo possibilita as empresas se ajustarem ao preço adequado,
auxiliando no processo de tomada de decisão e programando melhor seus recursos
financeiros. Com a correta contabilização dos gastos, as empresas podem obter recursos
capazes de fazer com elas tenham um crescimento sólido.
A pesquisa foi desenvolvida na empresa Maiberti Indústria de Confecção LTDA,
localizada na cidade de Luís Alves SC, que é uma empresa que realiza uma parte do processo
de terceirização na confecção de camisas sociais. As análises são referentes aos dados da
produção de todo o ano de 2012.
Com a elaboração deste trabalho, foi possível conhecer aproximadamente o
desperdício na produção da empresa, e realizar uma projeção do resultado caso não houvesse
perdas nos processos de produção. A motivação para elaboração deste, veio por meio de
necessidade de atualização da empresa, já que ela não possui nenhum meio eletrônico em seu
controle financeiro.
2. METODOLOGIA
Os dados utilizados na pesquisa foram obtidos de diversas formas, às informações de
receitas geradas, quantidade de peças produzidas, custos com a mão de obra e demais custos e
despesas do período, foram extraídos do controle feito pelo proprietário. Esse levantamento,
embora simples, demandou tempo para poder começar a ser analisado de melhor forma.
Devido estar em cadernos, teve que ser todo digitado para planilhas no Excel, além de que
todos estavam juntos, ou seja, fixos e variáveis não eram separados.
O levantamento das horas disponíveis no mês foi com base nos dias úteis de cada um
deles, multiplicado pelo valor de 17,3 (horas) correspondentes ao que se trabalha por dia. Os
demais dados (valor dos equipamentos e imóvel, depreciação, consumo variável de energia,
horas na produção e consumo elétrico dos equipamentos) foram levantados junto ao
proprietário. Os resultados foram obtidos por meio dos conhecimentos adquiridos com base
em obras publicadas pelos autores: Bornia (2009), Martins (2003), Wernke (2005).
A tipologia do trabalho foi a pesquisa-diagnóstico, que conforme Roesch (2007, p.72),
“apresenta um conjunto de técnicas e instrumentos de análise que permitem não só o
diagnóstico, como também a racionalização dos sistemas”. Ainda segundo Roesch (2007), o
diagnóstico na área de finanças tem como objetivo o melhor planejamento e controle dos
recursos.
O nível da pesquisa foi o descritivo, que para Gil (1991), visa descrever as
características de determinados fenômenos ou o estabelecimento de relações entre variáveis.
Utiliza técnicas padronizadas de coleta de dados: questionário e observação sistemática. As
descritivas também buscam encontrar associação entre as variáveis (GIL, 2007).
O método utilizado foi o qualitativo com aporte quantitativo, que segundo Vergara
(2005), é possível utilizá-los no mesmo trabalho. Com os dados coletados é possível, por
meio do método qualitativo, enriquecer as informações, e também verificar de melhor
maneira os resultados dos questionários, ampliando as relações descobertas (RICHARDSON,
2010).
A estratégia foi feita por meio de pesquisa bibliográfica, realizada com métodos já
utilizados, que é constituída principalmente de livros, artigos e periódicos. Um levantamento é
a obtenção de documentos para se poder avaliar a disponibilidade do material que é tema do
trabalho de pesquisa, que segundo Roesch (1999) é apropriado para pesquisa-diagnóstico.
3. OBJETIVOS
Em função dessa necessidade de atualização e de buscar um conhecimento maior
sobre o desperdício que ocorre na organização, o objetivo geral desta pesquisa é saber qual o
desperdício ocorrido na empresa Maiberti no período de 2012. A fim de conseguir alcançar o
objetivo proposto levantaram-se os seguintes objetivos específicos: levantar a quantidade de
unidades que foram produzidas no período; calcular a depreciação dos equipamentos; levantar
a quantidade de horas de cada mês e por produto; calcular o custo de produção no período e
por serviço realizado; calcular o desperdício de tempo do período; realizar a projeção pelo
método do custeio ideal.
4. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste item será feita uma breve apresentação de estudos de alguns autores, que serviu
de base para a elaboração deste artigo.
4.1 Custos
A contabilidade de custos projeta e opera sistemas de custos, decide quais os custos
por departamentos, por função, por centros de responsabilidades, por atividades, por produtos,
por territórios, por períodos e a outros segmentos, estima quais os custos que a empresa terá,
estabelece padrões, maneja custos históricos, compara os custos de vários períodos, compara
os custos reais com os estimados, determina custos de alternativas, interpreta e apresenta
informações de custos como forma de auxílio aos gestores no controle das operações
correntes e futuras (KOHLER, 1952 apud LEONE, 2000).
Na definição de Maher (2001, p.64),
Um custo representa um sacrifício de recursos. Em nosso dia-a-dia,
compramos muitas coisas diferentes: roupas, alimentos, livros, uma lâmpada, talvez
um automóvel etc. O preço de cada item mede o sacrifício de que precisamos fazer
para adquiri-lo. Independentemente de pagarmos imediatamente ou de pagarmos no
futuro, o custo do item é estabelecido pelo seu preço.
Ao passar dos anos cada vez mais a contabilidade de custos foi peça fundamental para
as empresas se manterem e crescerem, podendo assim, realizarem um planejamento
financeiro, tanto no curto quanto no longo prazo, programando suas compras e vendas,
direitos e deveres, auxiliando no processo das tomadas de decisões. Como ressalta Bornia
(2009, p.12), “assim, de mero apêndice da contabilidade financeira, a contabilidade de custos
passou a desempenhar importante papel como sistema de informações gerenciais, obtendo
lugar de destaque nas empresas”.
4.2 Termos utilizados
As despesas representam os bens ou serviços utilizados direta ou indiretamente para
obter receitas, não são armazenados nem congelados, as despesas são salários, encargos e as
comissões dos vendedores, devido não representarem esforços produtivos no processo de
fabricação do produto ou serviço (BRUNI, 2006). MAHER (2001, p.64), classifica a despesa
como “um custo lançado contra a receita de um período contábil”.
Segundo Bornia (2009), as despesas são o valor dos insumos consumidos para o
funcionamento da empresa, que não são identificados com a fabricação, estão fora do âmbito
dela, e geralmente são separadas em Administrativa, Comercial e Financeira. Segundo o
mesmo autor, essa diferenciação ocorre provavelmente da origem da contabilidade de custos,
em que a contabilidade financeira inicialmente era usada em empresas comerciais e os custos
eram incluídos com os produtos vendidos, enquanto as despesas identificavam-se com a
empresa, logo, quando foi empregada a mesma lógica em empresas industriais, o custo de
fabricação ficou relacionado com as atividades fabris e as despesas com a parte
administrativa, comercial e financeira das empresas.
Para Bornia (2009, p.18), “um investimento é o valor dos insumos adquiridos pela
empresa não utilizados no período, os quais poderão ser empregados em períodos futuros”. O
autor Bruni (2006), ressalta que os investimentos são gastos de consumo futuro ou diferido e
que as despesas e custos são gastos cometidos ou utilizados. Entretanto, investimentos serão
consumidos apenas no futuro.
Os investimentos representam gastos ativados em função de sua vida útil ou de
benefícios atribuíveis a futuros períodos. Ficam temporariamente “congelados” no ativo da
entidade e, posteriormente e de forma gradual, são “descongelados” e incorporados aos custos
e despesas (BRUNI, 2006, p.40).
Bornia (2009) diz que a perda geralmente é vista como o valor dos insumos
consumidos de forma anormal, é separado dos custos, sem serem incorporadas aos estoques,
por exemplo, se por um motivo qualquer, haver um consumo fora do comum de matéria-
prima, será considerado perda, o que muitas vezes aumentam os gastos, não agregam valor ao
produto, nem para consumidor nem para o empresário.
Maher (2001) diz que as perdas podem fazer com que o produto tenha uma menor
qualidade, o que pode acarretar na perda de clientes, além da perda de matéria-prima.
Segundo ele, as perdas na produção geram produtos danificados, não atendendo às
especificações, ou que não podem ser processados posteriormente ou ser vendido como um
produto classificado como bom.
Os desperdícios são os esforços econômicos que não agregam valor para o produto da
organização. Os desperdícios devem ter atenção especial da empresa, pelo fato de serem mais
abrangentes do que as perdas, o desperdício acontece além das perdas anormais, em função da
ineficiência normal do processo, ou seja, se determinado processo trabalha com um índice de
1% de peças defeituosas e em determinado período 5% dos itens produzidos apresentaram
defeitos, a perda anormal equivale a 4% e os desperdícios totalizam 5% (BORNIA, 2009).
Wernke (2005) cita um exemplo de desperdício: quando uma empresa tiver de refazer
uma peça por problema de qualidade, os recursos que serão gastos com o retrabalho do
produto poderão ser classificados como um desperdício, o mesmo serve para quando se
acrescentar um detalhe, como um bolso ou uma etiqueta, no qual o consumidor não irá
valorizar no momento da compra.
4.3 Classificação dos custos
Bornia (2009) classifica os principais termos utilizados como custos. Primeiramente
ele define a diferença entre custos totais dos custos unitários, o total é o montante gasto em
um período para se produzirem todos os produtos, já o unitário é o desembolso para a
fabricação de apenas um produto.
O mesmo autor faz a classificação pela variabilidade que considera a relação do
volume de produção dividindo-os em custos fixos e variáveis. Os custos fixos, que segundo
Oliveira e Perez Junior (2005), são aqueles que a empresa sempre irá ter conforme forem suas
instalações, independentemente da produção da empresa, não irão se alterar, como exemplo,
os salários (desde que este não seja pago pela produtividade). Os custos variáveis estão
relacionados com a produção ou serviço da organização, ou seja, quanto maior forem suas
atividades, maiores serão os seus custos variáveis (OLIVEIRA e PEREZ JUNIOR, 2005). A
separação desses dois tipos de custos é chamada de custos para tomadas de decisão, devido ao
grande fornecimento de informações para as tomadas de decisões.
Bornia (2009) cita a classificação pela facilidade de alocação: são os custos diretos e
indiretos, também são muito importantes para as tomadas de decisões, os diretos estão
facilmente relacionados com as unidades de alocação dos custos, como por exemplo, a
matéria-prima. Oliveira e Perez Junior (2005), citam que os custos indiretos não são
facilmente atribuídos aos produtos ou serviços, por isso precisam da utilização de algum
critério de rateio para sua alocação, um dos exemplos de custo indireto é o aluguel.
Classificação pelo auxílio à tomada de decisões: são os custos relevantes, ou seja, eles
se alteram conforme foi a tomada das decisões, já os custos não relevantes, independem dela
(BORNIA, 2009).
Classificação pela facilidade de eliminação: custos fixos elimináveis, ou evitáveis, são
os que podem ser abolidos no curto prazo, no caso de a empresa parar por um período suas
operações, como exemplo, a energia. Os custos fixos não elimináveis não se consegue
eliminar no curto prazo, exemplo, impostos sobre a propriedade (BORNIA, 2009).
4.4 Métodos de custeio
Para cada empresa existe um melhor método de cálculo dos gastos, adequando-se a
eles e aos produtos fabricados. Segundo Passarelli e Bomfim (2004, p. 39) “[...], a diferença
entre os métodos de custeio relaciona-se com o grau de variabilidade dos gastos utilizados por
cada um deles para apropriação dos produtos e serviços produzidos pela empresa”.
No custeio variável, apenas os custos variáveis são relacionados com os produtos, em
que os custos fixos são considerados como custos do período e estão intimamente
relacionados com a utilização dos custos para dar auxílio nas decisões de curto prazo
(BORNIA, 2009). Para Maher (2001, p.360), “sistema de contabilização de custos em que
apenas os custos variáveis de produção são atribuídos aos produtos.” Esse método também é
conhecido como custeio marginal, devido seu cálculo fornecer as informações para se saber a
margem de contribuição de cada produto (WERNKE, 2005).
No custeio por absorção integral, a soma dos custos fixos e variáveis é distribuída aos
produtos, é muito utilizado para a se calcular os estoques, e para fins gerenciais (BORNIA,
2009). Maher (2001, p.360) diz que o custeio por absorção é um “sistema de contabilização
de custos no qual tanto os custos fixos como os custos variáveis de produção são considerados
custo do produto”.
No custeio por absorção ideal é feita separação entre custos e desperdícios, sendo que
ela é fundamental para a mensuração dos desperdícios no processo produtivo, facilitando
assim um maior controle sobre eles, sendo de grande valia para a implantação do sistema de
redução contínua de desperdícios (BORNIA, 2009).
O método RKW (abreviação da palavra Reichskuratorium für Wirtschaftlichtkeit)
surgiu na Alemanha no início do século XX e consiste no rateio dos custos de produção e de
todas as despesas da empresa, incluindo as financeiras, com esse rateio, chega-se ao custo de
produzir e vender por ele incluir todos os gastos no processo empresarial, falta-se apenas
incluir o lucro desejado, para se ter o valor de venda do produto (MARTINS, 2003). Esse
método parece ser perfeito para as empresas, devido ela saber todos os seus gastos na
fabricação de cada produto. Entretanto, Martins (2003, p.220) lembra que,
O mercado é o grande responsável pela fixação dos preços, e não os custos
de obtenção dos produtos. É muito mais provável que uma empresa analise seus
custos e suas despesas para verificar se é viável trabalhar com um produto, cujo
preço o mercado influência marcantemente ou mesmo fixa, do que ela determinar o
preço em função daqueles custos ou despesas.
4.5 Análise do custo/volume/lucro
A análise dos custos, volumes e lucros é uma das ferramentas mais antigas e eficientes
utilizadas para a análise de custos, se bem conduzida, pode ser usada como instrumento para a
tomada de decisões (IUDÍCIBUS, 1993). Segundo Wernke (2005), a análise CVL
(custo/volume/lucro) é indispensável para os gestores que atuam em empresas onde o
mercado é acirrado. Ele ainda a classifica em três principais componentes, que são:
- margem de contribuição (MC) (MC unitária em R$, MC unitária em % e MC total do
período em R$);
- ponto de Equilíbrio (PE) (PE contábil, PE econômico e PE financeiro, em unidades e
em R$);
- margem de Segurança (MS) (MS em unidades e em R$).
Para Bornia (2002), os fundamentos da CVL estão intimamente ligados ao uso de
sistemas de custo no auxílio e à tomada de decisões no curto prazo. Wernke (2005) diz que a
análise CVL possibilita prever impactos, no lucro do período ou no resultado projetado, de
mudanças ocorridas no volume vendido, nos preços de venda vigentes e nos valores de custos
e despesas, ela ainda permite constatar que para os investidores atingirem determinada quantia
de lucro, quais valores devem ser praticados quanto aos preços de venda, qual deverá ser o
custo máximo de fabricação e qual o mínimo de unidades a serem vendidas.
4.6 Terceirização na área têxtil
Em nossa região é muito comum conhecermos, ou até mesmo sermos, pessoas
envolvidas em algum processo de terceirização no ramo têxtil, principalmente no ramo de
malhas. Segundo o IEMI - Instituto de Estudos e Marketing Industrial (2007 apud Silva,
2009), as indústrias têxteis e do vestuário no Brasil são responsáveis por 5,2% do faturamento
total nas indústrias de transformação e por 17,3% do total de empregos. Com esta
concorrência, as empresas são “obrigadas” a buscar formas para diminuírem seus custos
operacionais, para conseguirem se manter no mercado e conquistar novos clientes, para isso, é
necessário ter como objetivos melhoria na qualidade, flexibilidade, alta produtividade, rapidez
e pontualidade, outra estratégia muito utilizada pelas empresas é a terceirização da mão-de-
obra na confecção das peças (SILVA, 2009).
Segundo o site Portal CTB, uma pesquisa feita pela Sindeprestem (Sindicato das
Empresas de Prestação de Serviços a Terceiros) e a Asserttem (Associação Brasileira das
Empresas de Serviços Terceirizáveis e de Trabalho Temporário) o número de empresas de
prestação de serviços terceirizáveis e trabalho temporário cresceu em 4,43% com relação ao
ano anterior, de 31.029 na pesquisa de 2009/2010 para 32.580 em 2010/2011. De acordo com
a mesma pesquisa, o número de trabalhadores terceirizados com emprego formal no Brasil
chegou a 10,5 milhões, representando 23,9% do total de empregos com carteira assinada,
11,4% da População Economicamente Ativa (PEA) e 2,6% do total mundial do setor.
Para Giosa (1997), existem quatro motivos pelas quais as empresas devem terceirizar,
que são:
- é saudável, a empresa se organiza, revisando seus processos internos, por meio de
mudanças estruturais, culturais e sistêmicas, o que garante resultado e motiva o corpo
funcional;
- é mais negócio, com a terceirização a empresa preocupa-se com a sua atividade
principal, otimiza seus recursos, desenvolve práticas precisas para alcance das metas;
- agiliza, as empresas preocupadas somente com a sua função básica, irão exercer
melhor suas atividades, consequentemente terão maior competitividade e agilidade na
execução de suas tarefas;
- é estratégico, pois faz-se entender melhor o conceito e a aplicação da terceirização.
Para Cruz-Moreira (2003 apud SILVA, 2009), a terceirização permite as empresas
fragmentarem as etapas do processo produtivo com total dispersão geográfica, que para Silva
(2009), possibilita a divisão do trabalho, consequentemente, gerando uma desigualdade na
distribuição de renda.
Quando a terceirização é de caráter predatório e está voltada para a redução dos custos
e a transferência deste para os terceiros, então esta forma precariza as condições de trabalho,
de saúde, contribui para a redução dos salários, dos benefícios, além de exigir alto ritmo de
trabalho (AMORIM, 2003 apud SILVA, 2009, p.2).
Na década de 90, o setor têxtil passou por um grande processo de mudanças, devido
abertura econômica e de liberalização comercial no Brasil, o que gerou altas taxas de
desemprego (mais de 50% do nível de emprego) a partir desse criou-se um alto grau de
terceirização no setor, motivando a reestruturação do que antes eram grandes empresas, com
amplos espaços produtivos, para pequenas e micros empresas que começaram a se espalhar
pelo setor (ANTUNES, 2011). Segundo o mesmo autor, a terceirização tornou-se parte das
estratégias das empresas, por diminuir seus custos e aumentar a produção.
Atualmente é comum as marcas terceirizarem o processo de fabricação das camisas,
para diminuir seus custos operacionais, ter maior produção e de certa forma não precisar se
“preocupar” com esse processo, que é muito delicado, demorado, e com vários obstáculos,
como por exemplo, mão-de-obra qualificada. Com a terceirização, essas empresas conseguem
ganhar tempo em seus processos, além de terem várias opções de escolhas de organizações
interessadas em prestarem serviço a ela, conforme cita Silva (2009, p.5) “diversas são as
razões para terceirizar um processo, podendo ser desde a redução de custos, a busca por maior
agilidade operacional, atividades que não fazem parte do negócio da organização e até pelo
aumento da demanda não esperada”. Segundo o mesmo autor, a costura é a parte do processo
na indústria do vestuário que mais se terceiriza.
5. RESULTADO
Neste item será mostrado o resultado que a empresa obteve no ano de 2012, em
seguida apresentado o cálculo pelo custeio por absorção ideal, aonde que se elimina o
desperdício da produção. Por fim, será apresentado o cálculo da recolocação da produção, que
foi feita com base no custeio ideal. Neste cálculo foi considerado que não havia perda de
tempo nos processos, adiantando os modelos, gerando novos resultados.
5.1 Resultado atual
A seguir será mostrado o resultado que a empresa obteve no período de 2012, com
base no custeio por absorção integral, que é o resultado original da empresa.
Tabela 1 – Resultados do ano de 2012
Mês Receitas Gastos variáveis MCT Gastos fixos Resultado
Janeiro 37.269,50 2.080,79 35.188,71 31.445,06 3.743,65
Fevereiro 34.329,00 1.944,66 32.384,34 32.477,90 (93,56)
Março 47.883,00 2.671,34 45.211,66 34.159,77 11.051,89
Abril 37.770,00 2.107,87 35.662,13 34.761,97 900,15
Maio 41.057,50 2.199,06 38.858,44 34.336,66 4.521,78
Junho 43.067,00 2.331,36 40.735,64 33.366,50 7.369,14
Julho 32.206,50 1.818,18 30.388,32 36.379,87 (5.991,54)
Agosto 43.832,50 2.330,61 41.501,89 34.370,60 7.131,28
Setembro 42.281,50 2.266,81 40.014,69 34.918,81 5.095,88
Outubro 39.969,50 2.233,95 37.735,55 35.206,19 2.529,36
Novembro 45.789,50 2.486,12 43.303,38 37.377,17 5.926,21
Dezembro 30.841,50 1.618,93 29.222,57 37.712,76 (8.490,19)
Total anual 476.297,00 26.089,69 450.207,31 416.513,27 33.694,05
Fonte: Cálculos feitos com base nas anotações do proprietário
Analisando os dados acima, percebemos que o mês com maior receita foi o de Março
com R$ 47.883,00, seguido pelo mês de Novembro com R$ 45.789,50. O mês com menor
receita foi o de Dezembro, com R$ 30.841,50. Isso porque os dias trabalhos neste mês são
muito menos, devido às férias.
O gasto variável que representa maior valor é o pagamento do Simples, seguido pela
energia elétrica, (os demais gastos variáveis foram de menor expressão) que foi calculada com
base no valor pago do mês, sendo feita uma conta com o consumo de cada equipamento que é
utilizado conforme for a produção (exemplo: ferro de passar). Para poder calcular foi
necessário fazer um levantamento de quanto cada aparelho consome por hora e a porcentagem
do uso de cada um, tendo estes dados foi necessário multiplicar pelo valor de cada KW/h
(valor médio de cada mês) tendo como resultado o preço pago por hora. Finalmente, o valor
pago pela hora foi multiplicado pelo total de horas dos modelos de cada mês, sendo assim, o
resultado é a energia variável do período.
O mês de Março foi o que obteve o maior gasto variável, com R$ 2.671,34
consequência que esse foi com a maior produção, e o de menores custos variáveis e despesas
variáveis o de Dezembro, por ser o de menor produção, com o valor de R$ 1.618,93.
Para se chegar ao valor da MCT foram diminuídos os valores das receitas de cada mês,
com os respectivos custos variáveis e despesas variáveis. Novamente o mês que apresentou o
maior valor foi o de Março com R$ 45.211,66 e o menor Dezembro com R$ 29.222,57. A
MCT acompanhou em todos os meses a variação conforme foi à receita de cada um.
Os gastos considerados fixos foram os pró-labore, salários e encargos, entre outros de
menor valor. Apesar dos custos e despesas serem fixos, houve uma considerável variação
entre o menor e o maior, que foram Janeiro com R$ 31.445,06 e Dezembro com R$ 37.712,76
(diferença de R$ 6.267,69, este mês inclusive foi o maior também com relação a receita), a
explicação para isso é que os principais gastos aumentaram, como os salários e os encargos
sociais. O mês com menor gasto em relação a receita foi Março com R$ 34.159,77 o que
representou 71,3% dela.
Para se calcular o resultado de cada mês foram diminuídos os valores dos custos fixos
e despesas fixas das MCT. Percebe-se que houve uma grande variação no resultado de cada
mês, tendo sido o mês de Março o maior com R$ 11.051,89 representando 32,8%% e o menor
Dezembro com um prejuízo de R$ (8.490,19), diferença de R$ 19.542,08.
5.2 Aplicação do custeio por absorção ideal
O custeio ideal é calculado eliminando-se os desperdícios do período, que no caso da
empresa Maiberti são as horas da produção. O levantamento do tempo de produção de cada
modelo foi feito junto ao proprietário, porém como o objetivo é eliminar o desperdício foi
estimado o tempo que a produção levaria caso não houvesse consertos nas peças, falta de
energia elétrica, erros durante os processos e falta de funcionários.
A tabela 2 mostra um exemplo de cálculo de desperdício do mês de Novembro de
2012. Para se calcular o desperdício do mês foram estipuladas quantas horas cada modelo
levou para ser produzido, quantos dias foram trabalhados no mês e quantas pessoas estavam
trabalhando. Tendo estes dados, foi diminuída a soma total das horas de cada modelo, da
quantia de horas disponíveis no mês. Sabendo quantas horas foram desperdiçadas no mês,
este valor foi multiplicado pelo valor dos custos fixos e despesas fixas por hora.
Tabela 2 – Cálculo do desperdício de horas
Horas por dia 17,3
Dias trabalhados 22
Total de horas 380,6
Horas disponíveis 380,6
Horas trabalhadas 363,3
Desperdício de horas 17,3
Custos/Despesas Fixas por hora 98,21
Fonte: Elaborado pelo autor
Para definir quanto tempo cada modelo levou para ser produzido, foi estipulado um
“nível” de dificuldade para ele, sendo que quanto maior o nível mais tempo o produto leva
para ser produzido e consequentemente menor a produção, outro fator levado em
consideração foi o número de funcionários que estavam trabalhando em cada mês.
A tabela apresentada a seguir mostra os custos fixos e despesas fixas na forma do
custeio ideal e integral. Para ser realizado o cálculo do ideal seguiu-se o modelo demonstrado
na tabela 2. Tabela 3 – Custos fixos e despesas fixas com custeio ideal e integral
Mês Receitas Ideal %H %V Integral %H %V
Janeiro 37.269,50 30.323,46 81,4% 8,0% 31.445,06 84,4% 7,5%
Fevereiro 34.329,00 27.964,91 81,5% 7,3% 32.477,90 94,6% 7,8%
Março 47.883,00 34.039,31 71,1% 8,9% 34.159,77 71,3% 8,2%
Abril 37.770,00 33.160,56 87,8% 8,7% 34.761,97 92,0% 8,3%
Maio 41.057,50 28.222,29 68,7% 7,4% 34.336,66 83,6% 8,2%
Junho 43.067,00 32.160,56 74,7% 8,5% 33.366,50 77,5% 8,0%
Julho 32.206,50 29.826,49 92,6% 7,8% 36.379,87 113,0% 8,7%
Agosto 43.832,50 28.697,03 65,5% 7,5% 34.370,60 78,4% 8,3%
Setembro 42.281,50 32.571,55 77,0% 8,6% 34.918,81 82,6% 8,4%
Outubro 39.969,50 34.548,85 86,4% 9,1% 35.206,19 88,1% 8,5%
Novembro 45.789,50 35.679,83 77,9% 9,4% 37.377,17 81,6% 9,0%
Dezembro 30.841,50 33.295,97 108,0% 8,8% 37.712,76 122,3% 9,1%
Total anual 476.297,00 380.490,80 79,9% 100,0% 416.513,27 87,4% 100,0%
Fonte: Cálculos feitos com base nas anotações do proprietário
Analisando a tabela 3 percebemos que o mês com maiores custos fixos e despesas
fixas no custeio ideal foi o de Novembro com R$ 35.679,83, porém o mês que representou
uma maior quantia com relação à receita foi o de Dezembro com R$ 33.295,97, sendo
inclusive maior do que ela. O período com o menor gasto foi o de Fevereiro com R$
27.964,91, já o mês com menor porcentagem de custos fixos e despesas fixas em relação à
receita foi o de Agosto com R$ 28.697,03.
Na tabela 4 demonstram-se os desperdícios do ano de 2012, que são a diferença entre
o custeio integral e o ideal. O total desperdiçado no período foi de R$ 36.022,46 um valor
alto, principalmente se comparado com o lucro que a empresa obteve no mesmo tempo que
foi de R$ 33.694,05, representando 107% do valor.
Tabela 4 – Desperdícios no ano de 2012
Mês Receitas Desperdício %H %V
Janeiro 37.269,50 1.121,61 3,0% 3,1%
Fevereiro 34.329,00 4.512,99 13,1% 12,5%
Março 47.883,00 120,46 0,3% 0,3%
Abril 37.770,00 1.601,42 4,2% 4,4%
Maio 41.057,50 6.114,37 14,9% 17,0%
Junho 43.067,00 1.205,94 2,8% 3,3%
Julho 32.206,50 6.553,38 20,3% 18,2%
Agosto 43.832,50 5.673,57 12,9% 15,8%
Setembro 42.281,50 2.347,26 5,6% 6,5%
Outubro 39.969,50 657,34 1,6% 1,8%
Novembro 45.789,50 1.697,34 3,7% 4,7%
Dezembro 30.841,50 4.416,79 14,3% 12,3%
Total anual 476.297,00 36.022,46 7,6% 100,0%
Fonte: Cálculos feitos com base nas anotações do proprietário
Observando a tabela 4 e o gráfico 1 podemos ver que o mês com maior desperdício foi
Julho com R$ 6.553,38, 18,2% do total do desperdício e também o maior com relação a
receita, representando 20,3%. O mês com um melhor aproveitamento da mão-de-obra foi
Março, aonde que a empresa “perdeu” apenas R$123,25 com a mesma porcentagem na
análise horizontal e vertical 0,3%.
Gráfico 1 – Desperdício
Fonte: Com base na tabela 4
Este valor alto se explica porque os modelos produzidos raramente são repetidos (ou
seja, o modelo de camisa sempre muda), isso dificulta a produção, pelo fato de sempre estar
“revendo” os processos, relembrar como ele é feito, ou até mesmo aprender um novo
processo, isso tudo faz com que demore um tempo a mais, até a produção fluir normalmente.
Como quase todo modelo possui ao menos um processo mais diferenciado (que raramente é
feito), este leva um maior tempo, e muitas vezes terem que ser refeitos, assim como os demais
processos.
Outro fator que influenciou no desperdício são os atrasos na entrega do lote por
completo. Muitos deles quando a empresa Maiberti recebe, está faltando alguma parte da
camisa, nem todos os tamanhos/cores vieram, ou está faltando etiquetas. Isso ocorre pela falta
de planejamento do contratante, pois o principal fator que causa essa demora na entrega
completa é o atraso no corte, como que consequência colar as entretelas vai levar um período
maior, e caso necessite de bordado ou estampa, também necessitará de mais tempo.
Esse atraso torna os processos que a Maiberti é responsável mais demorado, por ter
que se fazer uma parte da camisa antes (para que a produção não pare), o processo que
deveria ter sido realizado antes (que não foi devido à falta de alguma parte) se tornará mais
demorado por ser mais difícil sua produção, como por exemplo, o seguinte caso:
A etiqueta que deve ser pregada na pala não veio devido a um atraso na entrega, esta
pala deve ser costurada junto a costa da camisa, antes disso ser feito deveria ter sido pregada a
etiqueta, como ela não veio, para que não haja uma demora maior ainda na produção a pala é
pregada na costa, para que depois de entregue a etiqueta, não tenha que ter sido feito o
processo desde o inicio, e estar de certa forma adiantado, porém, esse se torna mais demorado
por “dar mais volume máquina” e ser de maior dificuldade na confecção.
Certas épocas do ano a empresa faz lotes de mostruários, que são pedidos pequenos
que as marcas irão “testar” se será bem aceito no mercado. Esses mostruários devido serem de
poucas peças a produção não consegue “pegar ritmo”, mesmo a Maiberti recebendo o dobro
do valor pago caso fosse um lote normal, esses pedidos geram prejuízos, mas são necessários
para as empresas envolvidas nesse processo de terceirização não perderem espaço no
mercado.
Gráfico 2 – Comparação entre os gastos fixos integral e seu desperdício
Fonte: Elaborado com base na tabela 3
O gráfico 2 mostra quanto a empresa obteve de custos fixos e despesas fixas no
período de 2012, sendo a barra toda, já a parte em vermelho ilustra o desperdício dentro dos
gastos fixos de cada mês.
Não foi feito cálculo do desperdício dos custos variáveis e despesas variáveis porque
no caso deste trabalho ele representa o retrabalho, e isso ficaria muito difícil de ser calculado
devido à escassez de dados dentro da empresa Maiberti. Também não será apresentado o lucro
do custeio ideal, pois ele não iria estar correto, pois caso a empresa tivesse produzido à mais
neste período os gastos variáveis aumentariam.
5.3 Recolocação da produção
Neste item será apresentada uma recolocação da produção na empresa Maiberti, feita
com base no cálculo apresentado na tabela 3, por exemplo, no mês de Janeiro houve um
desperdício de tempo de 11,7 horas, então se pegou os modelos na sequência do mês seguinte
e foram adicionados na produção de Janeiro, até que completasse as horas totais do mês. Em
Fevereiro houve um desperdício de 50,5 horas, porém estas aumentaram em mais 11,7, devido
ao “adiantamento” da produção no mês anterior. Isso ocorreu em todos os meses do período, o
que gerou uma nova receita e consequentemente um lucro novo. A tabela mostrada a seguir
apresentará a comparação da produção normal e da recolocação da produção.
Tabela 5 – Comparação da produção (em unidades produzidas)
Mês Produção Produção (Recolocação) Diferença
Janeiro 4.111 4.278 167
Fevereiro 3.699 4.310 611
Março 5.627 5.713 86
Abril 3.812 3.562 (250)
Maio 3.570 4.827 1.257
Junho 4.178 4.368 190
Julho 3.639 4.333 694
Agosto 3.995 4.576 581
Setembro 3.748 3.780 32
Outubro 3.858 4.204 346
Novembro 4.308 4.486 178
Dezembro 2.691 2.988 297
Total 47.236 51.425 4.189
Fonte: Cálculos feitos com base nas anotações do proprietário
A tabela mostra que no final do período caso não houvesse um desperdício de tempo
durante os processos, teria sido produzidas 4.189 peças a mais. O mês que apresentou maior
diferença foi o de Maio com uma produção de 1.257 peças a mais na recolocação, já no mês
de Abril haveria uma produção menor de 250 peças, isso se explica pelo fato de que as
camisas que foram feitas nesse período ocuparam um maior tempo de produção, por
consequência disso o valor pago por elas também foi maior, o que gerou uma receita maior,
como será mostrado na tabela a seguir.
A tabela 6 faz uma comparação com a receita que realmente houve na empresa
(custeio integral) com a da recolocação (baseada no custeio ideal), que foi R$ 50.017,64
maior. O mês em que se obteve a maior diferença positiva entre as receitas foi o de Maio, com
R$ 11.282,20, já Junho foi a maior negativa com R$ 1.474,91.
Tabela 6 – Comparação entre as receitas
Mês Receitas Receitas (recolocação) Diferença
Janeiro 37.269,50 38.689,02 1.419,52
Fevereiro 34.329,00 39.386,99 5.057,99
Março 47.883,00 51.642,51 3.759,51
Abril 37.770,00 37.959,45 189,45
Maio 41.057,50 52.339,70 11.282,20
Junho 43.067,00 41.592,09 (1.474,91)
Julho 32.206,50 44.267,41 12.060,91
Agosto 43.832,50 48.232,51 4.400,01
Setembro 42.281,50 41.466,85 (814,65)
Outubro 39.969,50 44.646,90 4.677,40
Novembro 45.789,50 52.758,64 6.969,14
Dezembro 30.841,50 33.332,57 2.491,07
Total 476.297,00 526.314,64 50.017,64
Fonte: Cálculos feitos com base nas anotações do proprietário
Os gastos variáveis tiveram que ser recalculados em função de que quanto maior o
tempo na produção maior eles serão. Para o cálculo foram utilizados os custos variáveis e
despesas variáveis de cada mês, que divididos pelas horas trabalhadas, obteve-se como
resultado os gastos variáveis por hora, que foram multiplicados pela quantia de horas
disponíveis no mês, já que com esta recolocação não há o desperdício de tempo.
Tabela 7 – Comparação entre custos variáveis e despesas variáveis
Mês Gastos variáveis Gastos variáveis (recolocação) Diferença
Janeiro 2.080,79 2.157,75 76,96
Fevereiro 1.944,66 2.258,49 313,83
Março 2.671,34 2.680,76 9,42
Abril 2.107,87 2.209,67 101,80
Maio 2.199,06 2.675,49 476,43
Junho 2.331,36 2.418,78 87,42
Julho 1.818,18 2.217,66 399,48
Agosto 2.330,61 2.791,39 460,78
Setembro 2.266,81 2.430,16 163,36
Outubro 2.233,95 2.276,46 42,50
Novembro 2.486,12 2.604,39 118,27
Dezembro 1.618,93 1.833,69 214,76
Total 26.089,69 28.554,69 2.465,00
Fonte: Cálculos feitos com base nas anotações do proprietário
A tabela 7 mostra que os gastos variáveis com a recolocação aumentaram em R$
2.465,00, o mês que teve um maior aumento foi o de Maio com R$ 476,43, consequência de
que este foi também o mês com o maior desperdício de horas na produção, o mês com menor
aumento foi o de Março com R$ 9,42, por ser o período com o menor desperdício, como será
apresentado na tabela a seguir.
Tabela 8 – Horas no ano de 2012
Mês
Horas
Disponíveis %V
Horas
trabalhadas %H
Desperdício
de horas %H
Janeiro 328,7 7,79% 316,98 96,4% 11,72 3,6%
Fevereiro 363,3 8,61% 312,82 86,1% 50,48 13,9%
Março 397,9 9,43% 396,50 99,6% 1,40 0,4%
Abril 346 8,20% 330,06 95,4% 15,94 4,6%
Maio 380,6 9,02% 312,83 82,2% 67,77 17,8%
Junho 346 8,20% 333,49 96,4% 12,51 3,6%
Julho 346 8,20% 283,67 82,0% 62,33 18,0%
Agosto 380,6 9,02% 317,77 83,5% 62,83 16,5%
Setembro 346 8,20% 322,74 93,3% 23,26 6,7%
Outubro 363,3 8,61% 356,52 98,1% 6,78 1,9%
Novembro 380,6 9,02% 363,32 95,5% 17,28 4,5%
Dezembro 242,2 5,74% 213,83 88,3% 28,37 11,7%
Total 4.221,2 100,00% 3.860,53 91,5% 360,67 8,5%
Fonte: Elaborado pelo autor
A tabela 8 mostra que o mês de Março foi o com a maior disponibilidade de horas no
período e também o de maior aproveitamento delas, o de Dezembro com menor em ambas,
devido às férias. Como citado anteriormente Maio e Março foram os meses com maior e
menor desperdício na produção respectivamente.
A seguir será feita uma comparação entre as MCT’s.
Tabela 9 – Comparação entre as margens
Mês MCT MCT (recolocação) Diferença
Janeiro 35.188,71 36.531,26 1.342,55
Fevereiro 32.384,34 37.128,50 4.744,16
Março 45.211,66 48.961,75 3.750,09
Abril 35.662,13 35.749,79 87,66
Maio 38.858,44 49.664,21 10.805,77
Junho 40.735,64 39.173,31 (1.562,33)
Julho 30.388,32 42.049,75 11.661,43
Agosto 41.501,89 45.441,12 3.939,23
Setembro 40.014,69 39.036,69 (978,01)
Outubro 37.735,55 42.370,45 4.634,90
Novembro 43.303,38 50.154,25 6.850,87
Dezembro 29.222,57 31.498,88 2.276,32
Total 450.207,31 497.759,95 47.552,64
Fonte: Cálculos feitos com base nas anotações do proprietário
A MCT no mês de Julho foi a que teve um maior aumento com R$ 11.661,43, no mês
de Junho houve uma queda na MCT de R$ 1.562,33, em comparação com o custeio integral.
Os custos fixos e despesas fixas não se alteraram dos que foram apresentados
anteriormente, pois não importa a produção eles sempre irão existir. Porém sabemos que
nessa recolocação não há desperdício de tempo nos processos da produção, o que significa
que as pessoas envolvidas neles se dedicariam ao máximo para alcançá-lo, merecendo assim
um salário maior, porém este não tinha como ser calculado.
A tabela 10 mostra que apenas o mês de Dezembro teve um resultado negativo na
recolocação, porém ainda assim maior do que na integral. A coluna diferença demostra que
Junho e Setembro tiveram um lucro menor na recolocação, mesmo com uma produção maior,
porém os modelos produzidos eram de mais fácil confecção e por isso o valor recebido por
eles foi menor.
Tabela 10 – Comparação entre os resultados
Mês Atual Resultado (recolocação) Diferença
Janeiro 3.743,65 5.086,20 1.342,55
Fevereiro (93,56) 4.650,60 4.744,16
Março 11.051,89 14.801,98 3.750,09
Abril 900,15 987,81 87,66
Maio 4.521,78 15.327,55 10.805,77
Junho 7.369,14 5.806,81 (1.562,33)
Julho (5.991,54) 5.669,89 11.661,43
Agosto 7.131,28 11.070,52 3.939,23
Setembro 5.095,88 4.117,88 (978,01)
Outubro 2.529,36 7.164,26 4.634,90
Novembro 5.926,21 12.777,07 6.850,87
Dezembro (8.490,19) (6.213,88) 2.276,32
Total 33.694,05 81.246,69 47.552,64
Fonte: Com base na tabela 7 e elaborado pelo autor
Ao final do período com a recolocação a empresa poderia obter um lucro de até R$
47.552,64 a mais do que foi o atual. Valor alto, principalmente quando comparado com o
lucro que representa apenas 41,5%, do valor da recolocação.
Gráfico 3 – Comparação entre os resultados
Fonte: Dados da tabela 10
Com o gráfico é possível visualizar melhor os dados levantados, mostrando que em
Abril os lucros ficaram muito próximos, mas em Maio, Julho e Novembro há uma grande
diferença de resultados, em Junho e Setembro a linha da recolocação ficou abaixo,
significando que houve um lucro menor e nos demais meses o lucro da recolocação foi maior,
mas não com tanta discrepância dos outros três meses.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa possibilitou que por meio da aplicação do método de custeio por absorção
ideal seja possível visualizar em quais meses a produção foi mais eficaz e em quais houve
desperdício, auxiliando assim as mudanças que a empresa poderá fazer para que aumente sua
produtividade, já que esta possui um potencial de crescimento. Mas para isso deve implantar e
alterar técnicas em seus processos, o que pode propiciar que, se a empresa analisar melhor
seus desperdícios e conseguir eliminá-los, possa se obter um lucro até 241% maior em relação
ao valor do atual.
O artigo teve como principal objetivo saber qual o desperdício ocorrido na empresa
Maiberti no período de 2012, sendo assim, ele foi alcançado com êxito. A principal
dificuldade encontrada foi fazer o levantamento de quanto tempo cada modelo levou para ser
produzido, devido à organização não ter um controle disso, juntamente com o proprietário foi
elaborado um modelo com níveis de dificuldade em cada lote de pedido, levando em
consideração a quantia de pessoas que trabalharam durante o mês, para poder definir o tempo
total na produção.
Com o levantamento das horas realmente trabalhadas, foi feita uma recolocação, que
gerou até mesmo uma surpresa, que caso a empresa não desperdiçasse tempo em sua
produção, esta teria acabado logo após a metade do mês de Novembro, por isso no cálculo da
recolocação foram colocados os modelos que vieram na sequência, ou seja, os primeiros
produzidos no ano de 2013.
A contribuição desse artigo é de que a empresa poderá controlar seus gastos de
maneira mais eficaz, principalmente com as planilhas no Excel já elaboradas. A empresa irá
poder fazer a remuneração por produtividade, para que haja um incentivo maior em sua
produção e um desperdício menor.
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