1

Análise do Processo de Crescimento e Desenvolvimento de Empresas Familiares Pelo Modelo de Sustentabilidade: um Estudo Brasil-Argentina

Autoria: Denize Grzybovski, Andréa Brasil de Oliveira, Enise Barth Teixeira, Mariano

Ferro, Marta Biagi, Andréa Cacenote

Resumo Neste artigo objetiva-se discutir o processo de crescimento e desenvolvimento de empresas familiares com base no modelo de sustentabilidade, em detrimento do modelo dos três círculos, o qual é o mais utilizado pela literatura gerencial, com vistas a evidenciar aos pesquisadores a importância de considerar aspectos da realidade local nos estudos de empresa familiar. O objeto do estudo é uma empresa familiar brasileira e outra argentina e o método de análise é o estudo de caso, com abordagem qualitativa dos dados de acordo com o modelo de sustentabilidade. Conclui-se que o modelo de sustentabilidade permite ao pesquisador estudar o crescimento e o desenvolvimento de empresas familiares em qualquer contexto, pois evidencia as peculiaridades que envolvem o espaço econômico e social no qual a mesma se desenvolveu, bem como a dinâmica familiar. Esse modelo propõe a análise da empresa familiar de forma que ambos (empresa e família) sejam destacados suficientemente para conduzir a investigação empírica, o que permite realizar várias análises sistêmicas das partes envolvidas e compreender com maior clareza as intervenções necessárias na gestão com vistas à sobrevivência e perpetuidade da empresa familiar. 1 Introdução

O crescimento e o desenvolvimento econômico mundial foi marcado pela presença de empresas familiares de todos os tipos e, ainda hoje, grande parte das empresas no mundo tem sua origem como negócio familiar (GERSICK et al., 1997; LETHBRIDGE, 1997). A realidade empresarial inglesa, no começo do século XX, era formada por empresas de família com bens provenientes de fusões, de matrimônios de conveniência ou fruto de afinidades sociais que posteriormente desembocavam em afinidades comerciais (IRIGOYEN; PUEBLA, 1997). A administração desses empreendimentos era realizada pelos detentores do capital (VIDIGAL, 1999) ou por aqueles que demonstravam iniciativa, elementos considerados mais importantes que a competência técnica. Essas organizações eram suficientemente simples para serem criadas e administradas pelo fundador e seus descendentes.

No entanto, o crescimento e o desenvolvimento dos empreendimentos, caracterizados como familiares sempre foram marcados por conflitos familiares ou dificuldades de gestão da atividade empresarial, em especial na fase de transição da gestão da segunda à terceira geração de membros da família. Com o tempo, as empresas familiares ficaram marcadas pelos preconceitos relacionados à não formalização do processo administrativo, de acordo com a teoria organizacional clássica, que crescia dentro das escolas de negócios desde o início do século XX e que propunha a organização racional baseada na especialização e na rigorosa estratificação hierárquica. Nas décadas de 1980 e 1990, alguns estudiosos chegaram até a acreditar no fim da empresa familiar (BERNHOEFT, 1989; LODI, 1999).

Apesar de existir diversas inspirações para esta teoria, correntes contrárias valorizando a empresa familiar proliferaram na Europa. Nos Estados Unidos, diversos nomes de famílias são símbolos de grandes empreendimentos. Bernhoeft (2004) menciona que estudos recentes indicam mais de 80% das empresas existentes na América do Norte e Europa de propriedade familiar. Das 500 maiores listadas pela Fortune, 37% são familiares. Conforme o Family Firm Institute – FFI, de Boston, que se dedica a congregar membros de empresas familiares dos Estados Unidos, 60% de todas as corporações privadas norte americanas são familiares.

Contudo, estudos propondo compreender como crescem e se desenvolvem as empresas familiares associados a realidade local são raros, razão pela qual elabora-se o presente artigo. O objetivo é discutir o processo de crescimento e desenvolvimento de

2

empresas familiares com base no modelo de sustentabilidade, proposto por Stafford et al. (2000), em detrimento do modelo mais utilizado pela literatura gerencial (modelo dos três círculos, proposto por GERSICK et al, 1997), com vistas a evidenciar aos pesquisadores a importância de considerar aspectos da realidade local nos estudos de empresas familiares. Toma-se como referência duas empresas familiares que sobreviveram ao processo sucessório da segunda para a terceira geração de membros da família, sendo uma brasileira e outra argentina.

Para este fim, o objeto de estudo (empresa familiar) é conceituado como um conjunto de relações sociais entre familiares que se dão no espaço empresarial, com fins econômicos, compreendidas pelos elementos simbólicos, étnicos e culturais advindos do modelo gerencial implementado pelo fundador, modificado (total ou parcialmente) pelos seus sucessores, num processo continuado de acumulação de conhecimentos, de revisão de conceitos, de reflexão das experiências que deram certo ou errado, bem como pela manutenção daquilo que o núcleo familiar considera válido para transmitir às gerações seguintes de membros da família proprietária em movimentos transgeracionais.

O pressuposto norteador da análise é de que a empresa familiar tem uma dinâmica própria de gestão, estreitamente vinculada ao envolvimento dos membros da família proprietária nos negócios e ao contexto histórico-social de desenvolvimento da família do fundador. A compreensão dessa dinâmica da empresa familiar não segue o pressuposto teórico de linearidade da corrente modernista (DONALDSON, 1999), nem ignora o contexto local em que está inserida, como propõe a literatura sobre empresa familiar (LODI, 1999; MACEDO, 1999; GRZYBOVSKI; LIMA, 2004).

Busca-se num estudo de caso Brasil-Argentina as evidências empíricas para dar sustentação a esta postura teórica, uma vez que se reconhece na empresa familiar a força da família que impulsiona os negócios, os quais são caracterizados por elementos subjetivos entremeio ao processo administrativo racionalmente orientado a fins e à dinâmica do contexto econômico e social local.

O interesse por esse tipo peculiar de organização empresarial vem da sua importância econômica, que permeia todas as atividades produtivas, especialmente pelo número de empregos gerados (LETHBRIDGE, 1997) e serviços especializados prestados (GRZYBOVSKI, 2002). Estudar as empresas familiares envolve reconhecer elementos críticos ao seu desenvolvimento, como sucessão, profissionalização, estrutura e dinâmica familiar e sua influência nos interesses organizacionais, além de aspectos culturais da vida organizacional e outras variáveis do universo familiar contextualizado a um determinado espaço social nela presentes.

Além da importância da família empresária como instituição social primária, que desenvolve valores culturais e que pertence a um grupo social maior, alguns estudiosos (LEONE, 2002; TILLMANN; GRZYBOVSKI, 2005) consideram que cada empresa familiar possui um modelo próprio de gestão baseado em valores da família proprietária e na dinâmica do sistema geracional em que os diferentes atores sociais se relacionam entre si, influenciados por elementos do processo de desenvolvimento econômico local.

O artigo está estruturado em quatro partes. A primeira parte apresenta os conceitos e as abordagens teóricas que fundamentam os modelos de análise de empresa familiar. A segunda parte apresenta os procedimentos metodológicos adotados na coleta e análise dos dados, que estão apresentados na terceira parte sob o título “apresentação e análise do caso único”. Na quarta parte apresenta-se a conclusão do estudo.

2 Empresa Familiar 2.1 Conceitos e Abordagens Teóricas

3

De acordo com Lethbridge (1997), as empresas familiares têm um peso significativo na economia mundial e a presença de algumas como líderes mundiais em seus respectivos setores mostra que a empresa familiar pode ser moderna e competitiva, mesmo com uma forte presença familiar na propriedade e/ou na gestão.

Apesar de as empresas familiares possuírem características próprias em relação às questões gerenciais e estruturais, por meio do Quadro 1 observa-se que, de acordo com o setor em que atua as características e os objetivos se diferenciam entre si. Por isso, definir empresa familiar é uma tarefa árdua, ainda mais quando se tem como referência as transformações conceituais pela qual a instituição família sofreu (GRZYBOVSKI; LIMA, 2004).

Quadro 1 – Características das empresas familiares em diferentes setores da economia

Setor Características Objetivos

Agrícola

Família patriarcal Cultura patrimonial Patronato público Conservadorismo

Modernização técnica; Luta pela propriedade e posse da terra; Oposição à reforma agrária.

Comércio

Informalismo Imediatismo Pragmatismo Omissão política

Aproveitamento das oportunidades de momento; Ocupação gradativa dos espaços por grandes corporações.

Indústria tradicional

Informalismo Imediatismo Valores estatais Patrimonialismo Paternalismo

Aproveitar a “onda” de industrialização no país; Usufruto da empresa; Obter “financiamento” do Estado protetor.

Indústria moderna

Valorização da tecnologia Novas relações de trabalho Cooptação de tecnocracia Patrimonialismo

Usufruto de reservas de mercado; Uso de instituições de classe para prática de lobby; Associação com multinacionais.

Serviços

Diversificação Serviços personalizados Profissionais liberais Informalismo

Busca de novos “nichos”; Promoção da mudança de hábitos do usuário; Obtenção de ganhos de escala; Diferenciação por meio da propaganda.

Fonte: Gonçalves (2000).

A literatura pesquisada sobre empresa familiar traz definições diferenciadas para esse tipo de empresa. Grzybovski e Lima (2004) apresentam uma síntese dessas definições na tentativa de formalizar um conceito único. De acordo com os autores, a expressão “familiar” deixa implícito que há um envolvimento de dois ou mais membros de uma família na vida da empresa, seja como proprietário ou dirigente principal. A extensão desse envolvimento pode variar de uma para outra organização, assim como de uma para outra realidade socioeconômica, mas sempre o conjunto de crenças e de valores daqueles que constituem o núcleo familiar estará nela reproduzido, o que permite iniciar o delineamento conceitual para a expressão “empresa familiar”.

Outro aspecto importante a considerar é a cultura e as características econômicas de constituição de uma determinada sociedade, que se altera significativamente de região para região e caracteriza de forma diferenciada a família americana da européia, asiática ou latina. Igualmente, a singularidade do povo brasileiro (SOUZA, 2000) diferencia a constituição da família e o modelo de gestão das empresas familiares brasileiras das empresas familiares argentinas, peruanas ou bolivianas.

Na sua essência, a empresa familiar é uma organização que tem sua origem e sua história vinculadas a uma mesma família há pelo menos duas gerações ou aquela que mantém membros da família (pais, filhos, primos, agregados) na administração dos negócios. Esse conceito é o resultado do aprofundamento conceitual realizado por Grzybovski e Lima (2004) com base nas discussões de Donnelley (1964), Lodi (1998) e Westhead e Cowling (1998).

4

Para Grzybovski (2002), as variáveis conceituais que devem ser consideradas na definição de empresa familiar são: (a) o envolvimento na gestão dos negócios de, pelo menos, duas gerações em movimentos transgeracionais; (b) as questões afetivas, emocionais, os vínculos de parentesco e o perfil histórico-institucional vinculados a um sobrenome; (c) a interação social que promove a confiança mútua entre os membros da organização com a família proprietária e a reputação da empresa, a expectativa de fidelidade, de austeridade, de realização de um ideal maior, voltados ao envolvimento empresa-família na sociedade local (“comunidade hospedeira”).

Donnelley, em 1964, analisando as empresas familiares no contexto norte-americano considerou que, para uma empresa ser “familiar” é preciso que ela esteja identificada com uma família há pelo menos duas gerações e quando essa ligação resulta numa influência recíproca na política geral da firma e nos interesses e objetivos da família. Para sustentar o seu posicionamento, o autor relaciona os seguintes pontos característicos de empresa familiar:

Forte valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares (exemplos são os “velhos de casa” ou ainda “os que começaram com o velho”).

Laços afetivos extremamente fortes influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da organização.

Valorização da antigüidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência.

Exigência de dedicação (“vestir a camisa”), caracterizada por atitudes tais como não ter horário para sair, levar trabalho para casa, dispor dos fins-de-semana para convivência com pessoas de trabalho, etc.

Postura de austeridade seja na forma de vestir, seja na administração de gastos. Expectativa de alta fidelidade, manifestada através de comportamentos como não

ter outras atividades profissionais não relacionadas com a vida da empresa. Dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, tendendo mais para

o emocional. Jogos de poder, onde muitas vezes mais vale a habilidade política do que a

capacidade administrativa. Para Gonçalves (2000), é fundamental observar a existência de valores da família

proprietária na instituição empresa. Para o referido autor, as famílias são grupos sociais que desenvolvem valores culturais próprios, integrando-se em grupos maiores, que também constroem suas culturas, tudo isso variando no tempo e no espaço. Conseqüentemente, deve-se reconhecer que não existe “família”, mas sim “famílias”, ou seja, não há um único modelo de organização familiar, mas numerosos modelos específicos (diferentes estilos gerenciais) caracterizados por particularidades culturais da família e do seu contexto sócio-histórico.

Em função do reconhecimento desses elementos da instituição família na empresa familiar, Gonçalves (2000) ressalta que, uma empresa a qual se define familiar é um empreendimento econômico com as mesmas características e objetivos de todas os demais tipos de empresas, mas que o seu caráter específico é justificado pelas condições da propriedade pertencer a uma ou mais família, o que se entende como o poder de controle e de gestão, e de pelo menos um membro da família ser responsável pela administração da empresa, seja na sua orientação estratégica ou operacional.

Apesar da divergência conceitual identificada na literatura, o consenso se estabelece pela combinação das inter-relações que se dão em três dimensões (família, gestão e propriedade) identificadas e amplamente descritas por Gersick et al. (1997). No entanto, é preciso considerar a análise das atividades sociais que envolvem os propósitos da família, os quais são descritos por Stafford et al. (1999). A compreensão dessa complexidade que envolve a empresa familiar, portanto, depende do modelo utilizado para a análise organizacional.

2.2 Modelos de Análise de Empresas Familiares

5

Na literatura consultada, estão presentes dois modelos de análise que buscam

compreender a empresa familiar numa dimensão longitudinal. O primeiro, o mais popular no meio acadêmico, é o modelo tridimensional de desenvolvimento, proposto por Gersick et al. (1997). O segundo é o modelo sustentável de organizações familiares, propostos por Stafford et al. (1999).

O modelo tridimensional de desenvolvimento (“modelo de três círculos”) busca compreender a empresa familiar de maneira sistêmica considerando cada uma das três dimensões (gestão, propriedade e família) e as suas (inter)relações, bem como a sua dinâmica, estreitamente vinculada à evolução da família empresária. De acordo com Gersick et al (1997), o sistema das empresas familiares envolve diferentes estágios de ciclo de vida vivenciados pela propriedade, família e empresa. Os autores advogam que as empresas familiares se desenvolvem a partir dessas três dimensões (Figura 1), as quais nem sempre acompanham o mesmo ritmo de desenvolvimento, ou seja, em determinado período de tempo, a dimensão propriedade pode estar em um estágio diferente em relação à dimensão família, ou em relação à dimensão empresa, revelando que não existe uma relação direta entre elas.

Fonte: Gersick et al. (1997, p. 6)

Figura 1 – O modelo de três círculos da empresa familiar

De acordo com o modelo dos três círculos, qualquer pessoa em uma empresa familiar pode ser colocada em um dos sete setores diferentes, os quais são formados por círculos superpostos a partir dos subsistemas. A sua posição dentro do modelo depende do vínculo que a pessoa mantém com a empresa, família e propriedade, podendo ocupar posição nos três círculos, em dois, ou em apenas um deles. Este modelo, segundo Gersick et al. (1997), é útil para compreender conflitos interpessoais, dilemas de papéis, prioridades e limites em empresas familiares e, então, definir uma estratégia de intervenção na gestão.

Na interpretação de Davel, Silva e Fischer (2000) ao modelo de Gersick et al. (1997), o eixo família é regido pelo envelhecimento de seus membros, trata-se do desenvolvimento estrutural e interpessoal da família. O eixo propriedade demonstra que a forma de propriedade muda de uma geração a outra, passando de um único proprietário a vários proprietários. O eixo empresa inicia-se pela fundação da empresa, passando pela expansão e formalização. A passagem de uma etapa para outra é sutil, pois pode ser marcada por situações como uma nova contratação, uma mudança de estratégia da empresa e outras variáveis. A última fase é a da maturidade do empreendimento.

Para Davel, Silva e Fischer (2000), o modelo tridimensional busca avançar na compreensão das empresas familiares, considerando de maneira sistêmica: família, propriedade e empresa. No entanto, apesar de ser o mais popular nas pesquisas sobre organizações familiares, este modelo apresenta-se incompleto. Andrade (2004) constatou a necessidade de incorporar uma fase ao modelo e que é peculiar ao contexto histórico-cultural brasileiro, denominada “gestação” (Figura 2). Essa fase embrionária da empresa familiar

Propriedade

Família Gestão1 3

2

4

6

57

6

precisa ser reconhecida na análise das organizações familiares, pois está relacionada com a história de vida do fundador e que dá sustentação aos negócios nos primeiros anos da empresa.

No modelo tridimensional fica evidente que há um momento no eixo da família que orienta a ação do empreendedor no eixo da empresa para se lançar ao mercado como empresário. Andrade (2004) analisou empiricamente que são os ideais do fundador que orientam as decisões gerenciais por todos os ciclos de vida da empresa. Mais importante que isso, são esses os fundamentos para o início do empreendimento, como a definição do modelo para a tomada de decisão gerencial, e que são transmitidos de geração a geração.

Igualmente, Grzybovski e Lima (2004), citando o estudo de Chua, Chrisman e Steier (2003), propõem inserir uma nova visão nas teorias que sustentam os estudos em empresas familiares sob o argumento que o modelo mais popular apresenta deficiências para análise do seu desenvolvimento. O argumento é de que falta uma variável dependente no modelo que representa os objetivos da empresa, os quais contêm os objetivos da família. Para tanto, é preciso repensar o modelo de análise utilizado nos estudos sobre empresas familiares, bem como compreender o conceito de família na contemporaneidade.

A sociologia, por muito tempo, considerou a família um sistema possível de ser analisado pela perspectiva funcionalista parsoniana. Com as transformações ocorridas na sociedade a partir dos processos de industrialização, da inserção da mulher no mercado de trabalho e da escola assumindo parte da formação da criança, significativas alterações estruturais se observam na família contemporânea (GOODE, 1969; ARIÈS, 1981), o que faz esse modelo funcional de família perder sua eficácia.

Então, família passa a ser melhor compreendida pelas relações que ocorrem na complexa teia de vínculos e de emoções, expressa simultaneamente através do ódio e do amor, o que requer considerar na sua análise as questões sociais mais amplas, a rica dinâmica emocional que se passa dentro deste grupo social (BRUSCHINI, 1989) num sistema de relações geracionais movendo-se através do tempo, com propriedades basicamente diferentes de todos os outros sistemas e de outras organizações (CARTER; McGOLDRICK, 1995).

Fonte: Adaptado de Andrade (2004). Figura 2 – Novo modelo tridimensional de desenvolvimento.

O modelo sustentável de organizações familiares, apresentado por Stafford et al. (1999), se baseia na soma do modelo de sucesso de empresas familiares com o modelo

Proprietário Controlador

Sociedade entre Irmãos

Consórcio de Primos

Início

Expansão / formalização

Maturidade

Passagem do Bastão

Trabalhoem

Conjunto

Entrada na

Empresa

Jovem Família

Empresária

EIXO DA EMPRESA

EIX

O D

A F

AM

ILIA

EIXO DA PROPRIEDADE

Gestação

7

Negócio

funcional de família, porém analisado pelas suas relações interpessoais e de recursos, o que permite inserir a análise da dinâmica geracional. Por sustentável, os autores entendem a função de realização da família e de realização dos negócios e suas transações entre família e negócios numa única dimensão. O foco é a sustentabilidade da empresa em função do atingimento dos objetivos familiares e organizacionais, os quais envolvem transações múltiplas entre família e empresa durante o processo de crescimento e de desenvolvimento da empresa familiar.

Assim, o modelo sustentável se difere substancialmente do modelo dos três círculos pela inclusão da família a um nível comparado de detalhes à empresa. Além disso, ele tem como característica-chave considerar os sistemas família e empresa por meio da análise das relações interpessoais e conflitos nas relações familiar-empresariais, os quais são tratados como “recursos”. A análise da Figura 3 permite observar que, ao mover-se da esquerda para a direita, qualquer uma das características ou processos da esquerda ao topo ou a baixo pode afetar as características da direita ou do centro. Pode-se, assim, identificar na família e na empresa os recursos e as obrigações, os processos e as transações que mais se assemelham às vantagens do negócio e às realizações familiares para a sustentabilidade da empresa familiar.

Na interpretação do modelo sustentável, o sistema família é um sistema de atividades sociais no qual os recursos e obrigações são transformados para promover a realização dos propósitos familiares, ou seja, a procriação, a socialização e o suporte de desenvolvimento de seus membros. O sistema empresa também é considerado um sistema de atividades sociais, porém, os recursos e as obrigações são utilizados para promover a realização dos propósitos organizacionais utilizando-se igualmente de recursos e transações inter pessoais.

Stafford et al. (1999) explicam que “o propósito do negócio é proporcionar critérios de avaliação de sucesso, se esse é indicado como objetivos ponderados, tal como adaptabilidade, desenvolvimento e sobrevivência, ou subjetivos ponderados, tal como o senso do dono de realização ou vontade desde que o modo de vida seja compatível com os valores pessoais”. A extensão sobreposta entre os sistemas família e empresa pode variar de um tipo para outro de família ou de empresa familiar. Essa sobreposição ocorre quando as orientações mantêm separados os sistemas e integrados os objetivos e os recursos.

Fonte: Stafford et al. (1999) Figura 3 – Modelo sustentável de análise de empresas familiares

Família

Avaliação dos recursos e obrigações

Processos Tempos de estabilidade Transações interpessoais Transações de recursos Tempos de mudança

Transações interpessoais Transações de recursos

Transtornos nas transações familiares e

nos negócios

Reação dos transtornos nas transações familiares/ negócio

Sustentabilidade

Avaliação dos recursos e obrigações

ProcessosTempos de estabilidade Transações interpessoais Transações de recursos Tempos de mudança

Transações interpessoais Transações de recursos

Realizações, objetivos e metas de sucessos

Realizações, objetivos e metas de sucessos

8

De acordo com Stanfford et al. (1999), a sustentabilidade resulta da combinação do sucesso familiar e dos negócios e apropriadas reações e transtornos. Em outras palavras, requer consideração da análise da dinâmica da família proprietária assim como da empresa. Ao mesmo tempo, devem ser analisados elementos subjetivos das relações estabelecidas entre os membros da família no que se refere ao processo de cooperação em resposta aos transtornos e conflitos familiares de modo que não impeçam o sucesso de ambos.

Davel, Silva e Fischer (2000), ao discutir a proposta de sustentabilidade da família e do negócio pelo modelo de Stafford et al. (2000), consideram que este modelo identifica os recursos, limitações, processos e transações fundamentais à realização tanto da família quanto da empresa, ausentes na proposta de Gersick et al. (1997).

Após observar as deficiências e as vantagens no uso do modelo dos três círculos e do modelo sustentável, opta-se por empregar o modelo sustentável para análise do processo de crescimento e desenvolvimentdo de empresas familiares, pois esse consiste na análise das dimensões propriedade, gestão e família suficientemente inter-relacionadas e de forma não linear para conduzir a investigação empírica, permitindo uma pesquisa com várias análises sistêmicas das partes envolvidas em movimentos transgeracionais.

3 Metodologia

Este artigo se caracteriza como um estudo de caso (YIN, 2005), tendo por objeto de análise duas empresas familiares com o processo sucessório da segunda geração já consolidado. Uma, é a empresa industrial brasileira (Moinho Alfa) que atua no segmento de moagem de trigo, localizada no interior do Estado do Rio Grande do Sul, no Brasil. Outra, é a empresa industrial argentina (Mosaicos Beta) que atua na fabricação de mosaicos e ladrilhos para uso na construção civil, localizada na Grande Buenos Aires, na Argentina. Os critérios para a escolha dos casos foi a proximidade e a conveniência.

De acordo com Triviños (1987), o estudo de caso é uma categoria de pesquisa onde o objeto é analisado profundamente, sendo considerado como um dos principais tipos existentes de pesquisa qualitativa. Para a análise, Yin (2005, p. 54) sugere o uso de “uma teoria previamente desenvolvida como modelo com o qual se devem comparar os resultados empíricos do estudo de caso. Se dois ou mais casos são utilizados para sustentar a mesma teoria, pode-se solicitar replicação” para generalizar os resultados. A mesma assertiva é encontra em Silverman (1994), quando afirma que, pela natureza da ciência social, a teoria é que fornece um conjunto de conceitos explanatórios e oferece alternativas para olhar o contexto no qual se insere o problema de pesquisa. Eisenhardt (1989) reforça a importância da teoria no uso do método estudo de caso, pois o seu desenvolvimento é uma atividade central na pesquisa organizacional e sua principal função é de restringir a amplitude dos fatos a serem estudados (GOODE; HATT, 1973).

Em função disso, elege-se o modelo sustentável proposto por Stafford et al. (2000) para análise dos dados empíricos. O estudo de caso, por sua vez, é o método selecionado entre as demais estratégias de pesquisa nas ciências sociais (levantamentos de dados, pesquisas históricas, análise de arquivos, experimento) por ser uma forma distintiva de investigação empírica (YIN, 2005) e pelo interesse em casos particularmente complexos, como sugere Stake (1994). Apesar das críticas que recaem sobre este método (GUBA; LINCOLN, 1994; GIL, 1999), especialmente por alguns acreditarem que ele fornece pouca base para fazer generalizações científicas, Goode e Hatt (1973, p. 398) afirmam que a aplicação da matemática às ciências sociais “não garante o rigor da prova mais do que o uso de insight garante a significância da pesquisa”.

Na coleta dos dados, os pesquisadores envolveram-se diretamente com os dirigentes das empresas familiares selecionadas para o estudo. Do dirigente e dos membros da família que trabalham na empresa, os quais são identificados por letras (que indicam o cargo: SG, sócio-gerente; G, gerente; F, filho; N, neto) e números (que indicam a ordem de nascimento

9

na família), os dados foram obtidos verbalmente, gravados e, posteriormente, transcritos e analisados pela técnica de análise de conteúdo (BARDIN, 1977). Foram relevantes as observações sistemáticas de situações de campo a fim de identificar elementos característicos dos processos requeridos pelo modelo sustentável (STAFFORD et al., 1999).

4 Apresentação e Análise dos Casos 4.1 Caso Brasileiro

Moinho Alfa é uma empresa familiar fundada por um casal de imigrantes alemães no

ano de 1917. O início foi marcado por um pequeno moinho movido à roda d’água instalado no município de Panambi, no interior do Rio Grande do Sul. Oito anos mais tarde, o Moinho é transferido para uma cidade vizinha, onde funciona até hoje, sob a administração de um membro da terceira geração (agregada) e outro da quarta geração (bisneto) da família fundadora. O primeiro ocupa o cargo de diretor; o segundo, seu sobrinho, auxilia nas atividades produtivas.

Durante o processo de instalação do empreendimento, os fundadores encontraram dificuldades comuns para a época, como descreve a atual dirigente:

Era muito difícil pois as pessoas vinham da Europa, para um país onde tinha tudo por fazer, tinham que derrubar a mata para fazer sua casa, sua roça, tudo isso na base do facão, do machado e da enxada. Na época não havia nenhuma linha de financiamento para a agricultura e para a implantação de novas empresas. Na Europa nessa época as lavouras já utilizavam adubos, e aqui no Brasil, mais especificamente em [...] não existia adubo, e era difícil plantar trigo que é algo delicado, complicado sem nenhum tipo de adubo, então era realmente difícil. [SG1]

As dificuldades enfrentadas pelos contextos local (infra-estrutura básica) e nacional (política econômica e industrial) da época foram superadas pelos fundadores, com o apoio dos demais membros da família, e o empreendimento teve continuidade sob a gestão da segunda e terceira gerações. A perpetuação do empreendimento sob a propriedade e a gestão da família fundadora na terceira geração, mesmo diante da negativa de um dos netos em continuar as atividades após a morte de seu outro irmão, ocorreu através da propriedade compartilhada com a agregada (nora), seu filho homem mais velho e um sobrinho, ambos bisnetos do casal fundador.

A atual diretora ingressou na empresa em 1971, ou seja, sete anos após casar-se com um dos dois filhos homens do casal representante da segunda geração. Por ter iniciado como balconista, cargo no qual exercia as funções de compradora e, eventualmente, de auxiliar de produção, adquiriu experiência nas diferentes atividades que envolvem o processo produtivo de moagem de grãos e comercialização de farinhas. A experiência no segmento de moagem, somada ao conhecimento gerencial pela formação universitária em Administração, lhe conferiram as competências para assumir a gestão do empreendimento em nome dos demais membros da família.

As questões financeiras que envolviam a propriedade da empresa e a herança do marido da atual diretora foram resolvidas com a ajuda do seu pai, um homem que somente teve filhas mulheres, sempre investiu na educação delas, revelando-se um homem a frente de seus tempos. O pai dela decide adquirir 50% das ações da empresa, passando-as para a filha, na condição dela assumir a parte administrativa do Moinho Alfa, em nome dos demais herdeiros. Sob a propriedade compartilhada entre bisnetos (4º geração) e agregada (3º geração), a empresa familiar está sendo preparada para mais um processo sucessório da gestão, o qual deverá ocorrer entre dois primos, como declara a diretora: “a família é pequena, mas a decisão estaria entre meu filho e meu sobrinho. Qualquer um dos dois teria condições de assumir, pois já estão a um bom tempo na empresa”.

10

As relações na empresa entre os membros da família proprietária pertencentes a duas gerações são articuladas pela diretora com profissionalismo, colocando os objetivos organizacionais em primeiro plano e solucionando conflitos interpessoais através do diálogo no espaço físico da empresa. Sendo assim, os conflitos familiares não determinam os ciclos de vida da empresa. Esses são marcados por crises advindas do ambiente externo, associadas à política estatal para o produto trigo. “A gestão de uma empresa industrial no segmento de moagem no contexto brasileiro sempre foi considerada uma atividade desafiadora, pelas peculiaridades que envolvem o produto trigo e a política de desenvolvimento da agricultura do país”, afirma a diretora.

Na primeira metade do século XX, o trigo era considerado um produto estratégico para a economia brasileira (GRZYBOVSKI, 2005). O governo comprava o trigo do produtor e era ele o responsável pela comercialização aos moinhos brasileiros, cujo objetivo era acabar com as fraudes existentes no setor, normatizando o abastecimento de trigo e seus derivados e, ao mesmo tempo, diminuindo os gastos com divisas e equilibrando a balança comercial (KIRSCHNER, 2003).

Em 1992, o setor sofreu um processo de desregulamentação, o que propiciou ganhos de eficiência para a cadeia produtiva, até então caracterizada pela estabilidade controlada por instrumentos governamentais. Associadas a esse fator, as pesquisas na produção de sementes adaptadas à condições climáticas contribuíram para o aumento crescente da produtividade brasileira, fazendo com que a atividade de moagem ganhasse novo impulso e mantivesse os pequenos moinhos em funcionamento (GRZYBOVSKI, 2005).

O Moinho Alfa, assim como os demais empreendimentos do setor, precisou se adaptar ao novo contexto ambiental e definir estratégias de competição num mercado desregulamentado. Então,

aí começou um trabalho como se fosse totalmente novo, onde você tem que sair para trabalhar para comprar o seu trigo, tem qualidade de trigo. [...] Dela para cá a gente cresceu muito. [...] Esta foi uma crise de mercado que o moinho teve que se adaptar, onde teve que se enfrentar uma coisa totalmente nova. [SG1]

De acordo com esse depoimento, da análise da dinâmica do sistema geracional da família proprietária e do sistema empresa, observa-se afirmar que o processo de crescimento e desenvolvimento desta empresa familiar está diretamente vinculado à competência gerencial dos dirigentes relativa à compreensão da dinâmica do mercado e da análise da política agrícola do governo (análise do ambiente externo).

Pela análise do ambiente interno, constatou-se que os elementos que interferem nesse processo estão relacionados à estrutura física. Há limites na capacidade produtiva que comprometem o seu crescimento. Por essa razão, os projetos dos dirigentes são para duplicar a capacidade produtiva (curto e médio prazos) e transferir o parque produtivo para outro local (longo prazo) a fim de integrá-lo à unidade de recebimento de grãos, à moagem e ao ensacamento. Da mesma forma, pretende-se modernizar o sistema produtivo visando agregar valor ao principal produto, a farinha, pois “não existe nenhuma fidelidade por parte do cliente”. [SG1]

Os conflitos e transtornos familiares não determinam rupturas ou impedem o crescimento e desenvolvimento da empresa.As relações familiares na empresa se dão de forma amistosa, uma vez que os problemas e os conflitos são resolvidos por meio de consenso, em reuniões periódicas. Esses espaços criados pelos dirigentes são importantes para “amadurecer o assunto num debate aberto entre oito pessoas”, em especial porque todos os membros da família objetivam o crescimento da empresa, desde que ela continue sendo de propriedade da família fundadora e que ela tenha continuidade através das gerações.

As relações interpessoais dos membros da empresa são pautadas nos mesmos princípios em que ocorrem as relações familiares: compromisso, consenso, agilidade. Os princípios da religião Adventista se fazem bastante presentes na condução das ações gerenciais. A comunicação entre membros da organização é facilitada pela manutenção do

11

menor número possível de níveis hierárquicos As informações necessárias para a tomada de decisão chegam às pessoas certas, o que facilita o processo decisorial.

Ensinar a questão de princípios, valores, hoje para você construir uma credibilidade você precisa ter uma convicção, você pode num ato em uma bobagem você pode acabar com tudo isso que levou anos para construir, ser correto, dedicado, gostar do que faz. A melhor maneira de ensinar é dar exemplo, na prática... Claro que tem que ter teoria também, mas teoria e prática devem andar juntas. Trabalhar do meu lado, aprendendo a fazer, a lutar, ver que o negócio não é tão fácil... Existem as dificuldades e existem também as recompensas. [SG1]

O respeito ao trabalho de cada um e o reconhecimento são considerados determinantes nas relações profissionais entre familiares, assim como entre esses e os demais funcionários. Por isso, caso algum funcionário apresenta os requisitos para ocupar determinado cargo, a ele é oportunizado o crescimento profissional. Quando necessário contratar pessoas externas, a seleção é realizada por consenso entre os encarregados de setor, em uma reunião semanal convocada pela diretoria.

A sucessão ao cargo de diretor da empresa, no entanto, é reservado aos membros da família e o processo está sendo encaminhado para a seleção entre dois membros da quarta geração. Um, filho da atual diretora, com formação em Medicina Veterinária; outro, sobrinho da mesma, graduado em Administração e pós-graduado em Contabilidade Gerencial. Ambos apresentam os requisitos básicos para o cargo e atuam há vários anos na empresa da família. O critério para ocupar o cargo é competência e ser seguidor dos princípios e valores da empresa, os quais são os mesmos da atual dirigente: honestidade, visão do negócio, saber delegar e ter conhecimento do mercado.

Como pode-se observar neste conjunto de dados que representam os sistemas família e empresa na empresa familiar, há processos e relações empresariais e interpessoais que se diferenciam das relações familiares. A forma pela qual a história da empresa foi contada revela que a gestão da empresa sob o comando de uma agregada à família pelo casamento representa redefinição no modelo de gestão, especialmente porque parte da história da família fundadora perde-se na memória de quem dela não participou. Ao mesmo tempo constata-se que o gerenciamento das atividades empresariais ocorre com base no profissionalismo, no comprometimento com os objetivos organizacionais, considerando a empresa como uma unidade econômica. Contudo, ela tem no objetivo central a manutenção do empreendimento através das gerações, conferindo-lhe a dimensão social nos objetivos organizacionais.

4.2 Caso Argentino

A Mosaicos Beta é uma empresa familiar de médio porte que se encontra sob a gestão

compartilhada entre os membros da segunda e da terceira geração. Fundada em 1965, hoje é constituída de quatro sócios (filhos do fundador) que estão na faixa etária de sessenta anos, quatro netos, que exercem diferentes atividades produtivas e administrativas, e vinte funcionários. Três dos netos são homens e têm formação técnica, enquanto a única mulher do grupo estudou Belas Artes e aplica seus conhecimentos de artes plásticas no desenho de modelos de mosaicos, bem como na assessoria aos clientes quanto à combinação de cores e outros detalhes decorativos. Os netos homens ocupam os cargos que anteriormente eram de seus pais, o que significa uma sucessão de cargos de pai para filho, independente da formação profissional. Um dos netos, por exemplo, com formação técnica de Analista de Sistemas e atuando há 10 anos na empresa da família, ocupa o cargo de motorista e responde pelo setor de expedição.

Desde a sua fundação, os membros da família na empresa trabalham numa relação de empregado e os sócios-gerentes são muito austeros na administração da empresa. Em momentos de crise, no entanto, os recursos pessoais de cada um se converte em investimentos na empresa, razão pela qual nunca se pensou em encerrar as atividades ou romper a sociedade

12

empresarial. A harmonia entre os irmãos no processo decisorial e o comprometimento dos membros da família com a empresa garantem a superação das dificuldades mesmo em contexto econômico de graves crises que assolaram a Argentina, como as que ocorreram em 1975, “com el famoso rodrigazo”, e em 1995,

donde se pasó de una Argentina industrial se pasó a... lo que es este país, donde rendía lo especulativo, donde rendía más poner la plata en el banco que poneria en una industria, y era más fácil importar que fabricar, y se fue destruyendo la parte productiva. [SG1]

Nesta empresa familiar, todas as economias e os investimentos são realizados na empresa em detrimento da família. “Después de la fábrica no nos compramos nunca una casa, para que te des cuenta de la austeridad con la que nos manejamos. [...] La austeridad nos permitió seguir adelante a pesar de la crisis.”

As decisões estratégicas na gestão da empresa são tomadas exclusivamente pelos quatro irmãos, sócios-gerentes, os quais se consideram capazes o suficiente para estabelecer consenso em torno de questões como investimentos, projetos ou concessões de descontos aos clientes em pedidos especiais. “Nosotros siempre estamos los cuatro acá y todo los que es inversión... eso lo conversamos entre los cuatro. Nadie tiene el poder absoluto”, argumenta SG1, que se considera um comodin (“curinga”) no cotidiano organizacional.

Cada membro da família tem tarefas definidas na empresa, o que não corresponde a cargos desenhados e estabelecidos hierarquicamente. A indefinição de um cargo é julgada fundamental para fazer com que os membros da família tenham consciência da importância da sua presença e compromisso com o crescimento dos negócios. Os investimentos requeridos para o desenvolvimento das atividades produtivas só ocorrem mediante períodos de certeza em relação à política econômica, assim como a carteira de clientes cresce de forma linear e constante. “Empezamos trabajando con gente conocida y después nos fuimos expandiendo, fuimos cumpliendo siempre con la demanda, y hoy gracias a Dios estamos trabajando a pleno, si tuviéramos una certidumbre de que esto sigue, se puede pedir crédito”. [SG1]

O crescimento das atividades produtivas requer ampliação do quadro de funcionários. Esse, no entanto, está vinculado à formalização do ingresso de membros da terceira geração no quadro societário. “El año que viene se [...] va a haber una ampliación de los integrantes de la Sociedad, porque todos mis hermanos ya están jubilados, siguen siendo socios, pero resulta necesario un recambio generacional de la conducción”, afirma um membro da segunda geração. A forma de ingresso ainda não foi decidida, mas caso opta-se por extinguir o cargo de sócio-gerente para todos os sócios e definir apenas um gerente para a administração da empresa em nome da família, os atuais proprietárias exigem que o mesmo faça um curso de “capacitación de empresas que hay en la Universidad de San Martin”.

A decisão de modificar a estrutura societária da empresa e formalizar o ingresso da terceira geração no quadro societário, no entanto, não representa instabilidade da organização perante o mercado de atuação. Os netos foram preparados, por um período de dez anos, para ingressarem na empresa e assumirem os negócios após o afastamento dos seus pais. A forma de preparação dos herdeiros se deu de duas formas. Uma, pela formação técnica que lhes garante a experiência necessária, “una experiencia como tuvimos nosotros siempre, con el trato con el cliente”. Outra, pela observação ao comportamento dos pais. A admissão de uma pessoa estranha à família para a gerência da empresa é completamente descartada. “Como gerente o como socio no; [...] como asesor si, puede ser un asesor legal o contable”.

O fato de os membros da família não admitirem estranhos à família na gestão dos negócios está vinculado aos projetos de trabalho e de vida dos herdeiros mais jovens, os quais encontram-se totalmente vinculados aos objetivos da empresa. A estratégia adotada pelos sócios-gerentes para envolver os herdeiros da família na realidade da empresa foi reuní-los em reuniões formais quadrimestrais para que os dirigentes pudessem expor suas decisões, ouvir os objetivos dos herdeiros e estabelecer diretrizes claras para definir os objetivos da empresa a longo prazo.

13

Como pode-se observar neste relato da dinâmica da empresa e da família na empresa familiar, há processos e relações empresariais e familiares que se fundem numa única dimensão. A relação entre a família e a trajetória da empresa, a historia da empresa e da família se fundem na memória dos proprietários e, em seus relatos, em nenhum momento se apresentam questões individuais de algum membro da família. Pode-se afirmar que os familiares dirigentes do empreendimento apresentam um comportamento “orgânico” de acordo com as necessidades da empresa. Eles têm clara consciência de que a empresa familiar não é apenas uma unidade econômica senão também em sua dimensão social.

4.3 Análise dos Casos

A análise resultante da aplicação do modelo sustentável evidencia que as duas empresas familiares estudadas crescem e se desenvolvem pautadas num conjunto de valores morais e éticos herdados dos antepassados, com seus dirigentes sempre atentos à dinâmica do mercado e às políticas governamentais. Os elementos considerados por Stafford et al. (1999) como críticos ao desenvolvimento da empresa familiar, como sucessão, profissionalização, estrutura e dinâmica familiar, se mostram dispersos nas diferentes fases do ciclo de vida da empresa familiar, o que impede a análise linear dos eventos como propõe o modelo dos três círculos (GERSICK et al., 1997).

Com base nos princípios morais (religiosos) e éticos da família do fundador, os dirigentes constroem um ambiente organizacional que propicia o desenvolvimento de relações interpessoais, profissionais e familiares, comprometidas com o sucesso da empresa. As reuniões periódicas entre os dirigentes favorecem a exposição de diferentes pontos de vista para que o debate conduza os familiares ao consenso, independente do tipo de empresa familiar. A geração a que pertencem os membros da família que atuam na empresa passa a ser um dado secundário ou irrelevante na análise, pois nela prepondera a compreensão do contexto em que a empresa está inserida. A prática sistemática de encontros formais entre familiares para definir objetivos organizacionais faz com que os conflitos familiares na empresa sejam dissipados e os objetivos organizacionais valorizados, inclusive pelos membros da família que estão sendo preparados para a sucessão do(s) dirigente(s).

Como pode-se observar nesse conjunto de dados, os eventos que marcaram os diferentes momentos da família na empresa não foram suficientes para reconfigurá-la e impedir o seu crescimento. A compreensão da dinâmica familiar e empresarial pelo modelo de sustentabilidade (STAFFORD et al., 1999) permite ampliar o espectro de análise do processo de crescimento e de desenvolvimento da empresa familiar de forma contextualizada. Essa afirmativa faz com que os pesquisadores voltem seus olhares ao desenho metodológico coerente com a realidade social que envolve o objeto “empresa familiar”, evitando-se assim pesquisas ahistoricas e, ao mesmo tempo, gerando resultados consistentes que permitem generalizações teóricas e avancem em direção à consolidação de um campo de pesquisa.

5 Conclusões

Ao considerar a proposta de Stanfford et al. (1999) para estudo de empresas familiares brasileiras está se reconhecendo que a sustentabilidade resulta da combinação do sucesso familiar e dos negócios e apropriadas reações e transtornos. Em outras palavras, requer consideração da dinâmica da família no contexto sócio-histórico e dos membros da família na empresa, bem como habilidade de ambos para cooperar em resposta aos transtornos familiares de modo que não impeçam o crescimento e o desenvolvimento da empresa familiar, rompendo laços familiares quando houver necessidade.

A análise da empresa familiar pelo modelo de sustentabilidade identifica os recursos, limitações, processos e transações fundamentais à realização tanto da família quanto da

14

empresa, ausentes na proposta de Gersick et al (1997) e reconhecidas na interpretação de Davel, Silva e Fishcer (2000).

Por essa razão, após observar as deficiências e as vantagens no uso do modelo dos três círculos e do modelo sustentável, considera-se o modelo sustentável mais completo para estudar o crescimento e o desenvolvimento de empresas familiares brasileiras. Esse consiste em um modelo de negócios familiares no qual ambos (empresa e família) são destacados suficientemente para conduzir a pesquisa empírica, permitindo realizar várias análises sistêmicas das partes envolvidas.

Ainda, este estudo evidencia que uma análise da empresa familiar tem como ponto de partida a noção conceitual de empresa familiar, tendo por base o contexto histórico-social de sua formação e crescimento e a dinâmica do sistema da família proprietária com base na análise do sistema geracional. A partir dessas definições a priori é que torna-se possível analisar o processo de crescimento e de desenvolvimento das empresas familiares brasileira. 6 Referências ANDRADE, D. M. As relações entre propriedade, família e empresa, na dinâmica da sucessão em uma empresa familiar. Lavras, 2005. Dissertação de mestrado (Administração). Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal de Lavras, 2004. ARIÈS, P. História social da criança e da família. 2.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1981. BARDIN, L. Análise de conteúdo. Lisboa: Edições 70, 1977. BERNHOEFT, R. Empresa familiar: sucessão profissionalizada ou sobrevivência comprometida. 2.ed. São Paulo: Nobel, 1989. BERNHOEFT, R. Evolução e revolução na empresa familiar. Bernhoeft Consultoria. Disponível em: <http://www.bernhoeft.com>. Acesso em: 07 mai. 2004. BRUSCHINI, C. Uma abordagem sociológica da família. Revista Brasileira de Estudos da População, São Paulo, v. 6, n. 1, p. 1-23, jan./jun. 1989. CARTER, B.; McGOLDRICK, M. As mudanças no ciclo de vida familiar: uma estrutura para a terapia familiar. In: CARTER, B.; McGOLDRICK, M. (Orgs.). As mudanças no ciclo de vida familiar: uma estrutura para a terapia familiar. 2. ed., Porto Alegre: Artes Médicas, 1995. Capítulo 1, p. 7-29. CHUA, J. H.; CHRISMAN, J. J. STEIER, L. Extending the theorical horizons of family business research. Entrepreneurship Theory & Practice, v. 27, n. 4, p. 331-338, June 2003. DAVEL, E; SILVA, J. C., FISCHER, T. Desenvolvimento tridimensional das organizações familiares: avanços e desafios teóricos a partir de um Estudo de caso. Organizações & Sociedade, v. 7.n. 18, p. 99-116, maio/ago., 2000. DONALDSON, L. Teoria da contingência estrutural. In: CLEGG, S. R.; HARDY, C.; NORD, W. R. (orgs.). Handbook de estudos organizacionais, v. 1, São Paulo: Atlas, 1999. Cap. 3. DONNELLEY, R. G. The family business. Harvard Business Review, Boston, v. 42, n. 4, p. 93-105, 1964.

15

EISENHARDT, K. M. Building theories from case study research. Academy of Management Review, v. 14, n. 4, p. 532-550, Oct., 1989. GERSICK, K. E. et al. Generation to generation: life cycles of the family business. Boston: Harvard Business School, 1997. GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5.ed. São Paulo: Atlas, 1999. GONÇALVES, S. C. Patrimônio, família e empresa: um estudo sobre a transformação no mundo da economia empresarial. São Paulo: Negócio, 2000. GOODE, W. J. Revolução mundial e padrões de família. São Paulo: Ediusp, 1969. GOODE, W. J.; HATT, P. K. Métodos em pesquisa social. 4. ed., São Paulo: Nacional, 1973. GRZYBOVSKI, D. O administrador na empresa familiar: uma abordagem comportamental, Passo Fundo: UPF, 2002. GRZYBOVSKI, D.; LIMA, J. B. O conceito de família e o dilema metodológico nos estudos sobre empresas familiares. In: Encontro de Estudos Organizacionais, 2, Atibaia, 2004. Resumo dos Trabalhos..., Atibaia, 2004. GRZYBOVSKI, D. Estratégias dos agentes de produção e de moagem para a coordenação na cadeia produtiva do trigo. GRZYBOVSKI, D.; SANTOS, A. C. (orgs.). Coordenação e negociação em cadeias produtivas. Passo Fundo: Ediupf, 2005. Cap. 8. GUBA, E. G.; LINCOLN, Y. S. Competing paradigms in qualitative research. In: ______ (edts.). Handbook of qualitative research. Califórnia: Sage, 1994. Cap. 6. IRIGOYEN, H. A.; PUEBLA, F. A. PYMES: su economia y organizacion. Buenos Aires, Argentina: Macchi, 1997. KIRSCHNER, A. M. J. Macêdo: grande grupo moageiro brasileiro. Estratégias durante a regulamentação estatal e na pós-desregulamentação. In: V CONGRESSO BRASILEIRO DE HISTÓRIA ECONÔMICA e VI CONFERÊNCIA INTERNACIONAL DE HISTÓRIA DE EMPRESAS, 2003, Caxambú. Anais eletrônicos... Caxambu: Associação Brasileira de Pesquisadores em História Econômica, 2003. Disponível em: <http://www.abphe.org.br/congresso2003/organizacao.html>. Acesso em: 26 jun. 2004. LEONE, N. M. C. P. G. O Saara não é um deserto: o processo sucessório de suas empresas é repleto de conhecimento: In: ENANPAD, 26, Salvador, 2002. Caderno de Resumos..., Salvador, 2002. LETHBRIDGE, E. Tendências da empresa familiar no mundo. Revista do BNDES, n. 7, Brasília, 1997. LODI, J. B. A empresa familiar. São Paulo: Thomson Pioneira, 1998. LODI, J. B. Fusão e aquisições: o cenário brasileiro. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

16

MACEDO, K. B. A empresa familiar e sua inserção na cultura brasileira. Revista Psicologia & Sociedade, v. 11, n. 1, jan./jun., 1999. SILVERMAN, D. Interpreting qualitative date: methods for analysing talk, text and interaction. Grã-Bretanha: Sage, 1994. SOUZA, J. A modernização seletiva: uma reinterpretação do dilema brasileiro. Brasília: UnB, 2000. STAFFORD, K. et al. A research model of sustainable family businesses. Family Business Review, v. 12, n. 3, Sept., 1999. STAKE, R. E. Cases studies. In: DENZIN, N. K.; LINCOLN, Y. S. (edts.). Handbook of qualitative research. Califórnia: Sage, 1994. Cap. 14. TILLMANN, C.; GRZYBOVSKI, D. Sucessão de dirigentes na empresa familiar: estratégias observadas na família empresária. Organização & Sociedade, v. 12, n. 32, p. 45-61, jan./mar., 2005. TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais. São Paulo: Atlas, 1987. VIDIGAL, A. C. As origens da empresa familiar no Brasil. In: MARTINS, I. G. S.; MENEZES, P. L.; BERNHOEFT, R. (coords.). Empresas familiares brasileiras: perfil e perspectivas. São Paulo: Negócios, 1999. WESTHEAD, P.; COWLING, M. Family firm research: the need for a methodological rethink. Entrepreneurship Theory & Practice, Waco, v. 23, n. 1, p.31-56, 1998. YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3.ed., Porto Alegre: Bookman, 2005.