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UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

ANÁLISE PRÁTICA DE GERENCIAMENTO DE OBRAS NA CONSTRUÇÃO PESADA

Ewerton Luciano Castelan

São Carlos Outubro de 2009

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SÃO CARLOS

CENTRO DE CIÊNCIAS EXATAS E TECNOLOGIA

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA CIVIL

ANÁLISE PRÁTICA DE GERENCIAMENTO DE OBRAS NA CONSTRUÇÃO PESADA

Ewerton Luciano Castelan

Trabalho apresentado ao Departamento de Engenharia Civil da Universidade Federal de São Carlos como parte da avaliação para obtenção do grau de Engenheiro Civil.

Orientador: Profº Drº Itamar Aparecido Lorenzon

São Carlos Outubro de 2009

Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada__________________________

1

Dedico este trabalho aos meus pais,

verdadeiros alicerces do meu sucesso.


2

AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus por iluminar o meu caminho durante toda a minha

trajetória. Agradeço também meus pais e irmãos por oferecerem condições e oportunidades

para meu crescimento profissional e principalmente pessoal, meus amigos e professores de

São Carlos pela compreensão, companheirismo e ensinamentos passados ao longo dos

cinco anos de minha graduação e meus colegas de trabalho da Construtora Andrade

Gutierrez pela paciência e colaboração no desenvolvimento do meu trabalho.


3

RESUMO

Com o crescimento econômico e social do país cresce a necessidade de infra-

estrutura de transporte, energia, moradia e melhoras nas estruturas que servem de base a

população. Obras de grande porte começam a fazer parte do cotidiano do brasileiro, assim

empresas nacionais de construção pesada vêem a oportunidade de atingir níveis

considerados anteriormente inimagináveis. Com bases em sistemas avançados de

gerenciamento de projetos empresas concorrentes começam a perceber que ao se juntarem

em forma de consórcios podem executar mais obras em menos tempo e com maior

economia. Os métodos desenvolvidos pelo PMBOK® servem como alicerces para a base

administrativa das obras estudadas de Manguinhos, na cidade do Rio de Janeiro, e

RODOANEL, na grande São Paulo. Apesar de terem sistemas de gestão parecidos os

resultados apresentados pelos gestores são significativamente diferentes levando a constar

que diversos fatores como nível de mão de obra, localização da obra, padronização dos

serviços e contratações de subempreiteiros são peças chave no desempenho de um

empreendimento de construção pesada.

Palavras chave: gerenciamento de obras, gestão de projetos, planejamento,

construção pesada, PMBOK®.


4

ABSTRACT

With the Brazil’s economic and social development, the necessity of infra-structure of

transport, energy, habitation and reparation in existent structures growing too. Based on an

advanced system of project management, competitor companies started to see a good

opportunity in business consortiums when the possibility of takes many works in less time

and lower cost turn real. The PMBOK’s® methods serve as parameters for the studied works

Manguinhos, on a city of Rio de Janeiro, and RODOANEL, on Sao Paulo metropolitan city

area. Although the management system seems similar, the results showed by managers are

substantially different, leading to release that factors like quality of workforce, location’s

construction, services patronizations and subcontractors are the keys for good performances

in hard construction.

Key words: civil construction, project management, planning, hard construction,

PMBOK.


5

Índice de Figuras

Figura 1 - Hierarquia das necessidades de Maslow ..................................................................... 18

Figura 2 - Teoria dos dois fatores de Herzberg ............................................................................. 19

Figura 3- Gerência de Riscos (processo e correlação) ................................................................ 21

Figura 4 - Fluxo do PMBOK – Planejamento e Controle para gerência do tempo .................. 23

Figura 5 – Características e apresentação da obra RODOANEL .............................................. 27

Figura 6 - Separação dos lotes do trecho sul ................................................................................ 28

Figura 7 - Organograma da obra do RODOANEL ........................................................................ 30

Figura 8 - Mapa de localização da obra de Manguinhos ............................................................. 31

Figura 9 - Organograma da Obra de Manguinhos ........................................................................ 32

Figura 10 - Visão geral da obra ........................................................................................................ 33

Figura 11 - Via férrea e nova estação de Manguinhos................................................................. 33


6

Sumário

1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 8

2. OBJETIVOS .................................................................................................................... 10

3. JUSTIFICATIVAS .......................................................................................................... 11

4. METODOLOGIA E ATIVIDADES REALIZADAS ...................................................... 12

5. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ........................................................................................ 13

6. CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS APLICADOS A

CONSTRUÇÃO CIVIL ........................................................................................................... 16

6.1 TOMADAS DE DECISÕES ................................................................................... 16

6.2 CUSTOS .................................................................................................................. 17

6.3 PESSOAS ................................................................................................................ 18

6.4 RISCOS .................................................................................................................... 19

6.5 CONTRATOS .......................................................................................................... 21

6.6 TEMPO ..................................................................................................................... 22

6.7 SEGURANÇA E SAÚDE ....................................................................................... 24

6.8 MEIO-AMBIENTE ................................................................................................... 25

6.9 QUALIDADE ........................................................................................................... 26

7. CARACTERIZAÇÃO DAS OBRAS ESTUDADAS ....................................................... 27

7.1 RODOANEL MÁRIO COVAS – TRECHO SUL (LOTE 1) ............................... 27

7.1.1 POLÍTICA DA OBRA................................................................................................................ 29

7.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA ..................................................................... 29

7.2 COMPLEXO DE MANGUINHOS ......................................................................... 30

7.2.1 MISSÃO E POLÍTICA DA OBRA ........................................................................................... 31

7.2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA ..................................................................... 32

8. MÉTODOS GERENCIAIS ADOTADOS NAS OBRAS ................................................ 34

8.1 RODOANEL MÁRIO COVAS ............................................................................... 34

8.1.1 ESCOPO .................................................................................................................................... 37

8.1.2 TEMPO ...................................................................................................................................... 37

8.1.3 GESTÃO DE CONTROLE ...................................................................................................... 38


7

8.1.4 GESTÃO DE MEDIÇÃO .......................................................................................................... 38

8.1.5 CUSTO/FATURAMENTO ....................................................................................................... 39

8.1.6 QMSS ......................................................................................................................................... 39

8.1.6.1 GESTÃO DA QUALIDADE ..................................................................................................... 39

8.1.6.2 GESTÃO DO MEIO-AMBIENTE ............................................................................................ 40

8.1.6.3 GESTÃO DE SEGURANÇA DO TRABALHO ...................................................................... 41

8.1.6.4 GESTÃO DE SAÚDE OCUPACIONAL ................................................................................. 41

8.1.7 COMUNICAÇÃO ...................................................................................................................... 42

8.1.8 AQUISIÇÃO............................................................................................................................... 42

8.1.9 PESSOAS .................................................................................................................................. 43

8.1.10 RISCOS ..................................................................................................................................... 43

8.1.11 INTEGRAÇÃO .......................................................................................................................... 44

8.2 COMPLEXO DE MANGUINHOS ......................................................................... 44

8.2.1 ESCOPO .................................................................................................................................... 46

8.2.2 TEMPO ...................................................................................................................................... 46

8.2.3 GESTÃO DE CONTROLE ...................................................................................................... 47

8.2.4 GESTÃO DA MEDIÇÃO .......................................................................................................... 47

8.2.5 CUSTO/FATURAMENTO ....................................................................................................... 47

8.2.6 QMSS ......................................................................................................................................... 47

8.2.6.1 GERÊNCIA DE SAÚDE OCUPACIONAL ............................................................................ 48

8.2.6.2 GERÊNCIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO ................................................................. 48

8.2.6.3 GERÊNCIA DE MEIO AMBIENTE ......................................................................................... 48

8.2.6.4 GERÊNCIA DE QUALIDADE ................................................................................................. 49

8.2.7 COMUNICAÇÃO ...................................................................................................................... 49

8.2.8 RISCOS ..................................................................................................................................... 50

8.2.9 AQUISIÇÃO............................................................................................................................... 50

8.2.10 PESSOAS .................................................................................................................................. 51

9. ANÁLISE DOS RESULTADOS APRESENTADOS PELA GERÊNCIA ................... 52

9.1 COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS E METODOS GERÊNCIAIS ENTR E AS

OBRAS .................................................................................................................................. 56

9.2 ASPECTOS RELEVANTES ENTRE PRÁTICA E TEORIA ............................ 58

10. CONCLUSÃO ............................................................................................................... 60

11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 62

12. Anexos ........................................................................................................................... 64


8

1. INTRODUÇÃO

O mundo gerencial e administrativo da indústria da construção civil desde muito

tempo vem sofrendo mudanças substanciais. Empresas construtoras, profissionais do ramo

e demais envolvidos com esse mercado buscam cada vez mais construir com cada vez

menos. Estudos e métodos de gerenciamento, planejamento e controle desenvolvidos para

as mais diversas áreas administrativas da produção foram aprimorados durante anos e hoje

são comumente aplicados às mais diversas áreas da construção, mas é na construção

pesada que estes estudos ganham destaque já que este tipo de obra necessita de atenções

especiais devido a quantidade de atividades e funções.

A construção pesada no Brasil tem, quase sempre, relação direta ou com grandes

empresas privadas de significativa importância no cenário econômico nacional ou com

órgãos governamentais, forçando cada vez mais a clareza na gestão dos empreendimentos

e a obediência de Normas e Regulamentos específicos. O controle de qualidade, segurança,

saúde e meio-ambiente passou a ser obrigatório nos projetos de engenharia, o uso de

programas como o 5S fazem parte da gestão de obra de praticamente todas as empresas

de construção pesada.

Juntamente com o desenvolvimento econômico e social do Brasil e da America

Latina, fez-se necessário o crescimento conjunto da infra-estrutura da região, ajudando e

muito na consolidação de empresas de construção pesada no país. Porém, a dificuldade e

especificidade do trabalho realizado por estas empresas inibem o aparecimento de novas

empresas no ramo. Como alternativa de aumentar suas capacidades de produção e

firmação no mercado de construção pesada, as grandes empresas começaram a se unir

através de consórcios para administrar as principais obras, podendo assim conseguir um

maior número de empreendimentos e desenvolver suas tecnologias técnicas e gerenciais.

Nas obras usadas como objetos de estudo deste projeto podemos perceber esse tipo

de parceria entre empresas do ramo. As obras estudadas em questão são: o lote 1 do

trecho sul do RODOANEL, localizado na região metropolitana da capital paulista e a

reurbanização do complexo de Manguinhos na cidade do Rio de Janeiro. Através de estudo

dos métodos de gestão de projetos existentes na literatura atual e os aplicados nas obras,

pode-se obter uma análise crítica da prática.

Ambas as obras apresentadas no estudo têm em comum a participação da

Construtora Andrade Gutierrez S.A. Porém, por se tratarem de obras em consórcio com

outras empresas existem divergências entre as políticas de treinamento e gerência, mas a


9

partir do momento em que passam a compor uma única equipe, adotam o mesmo sistema

na obra favorecendo um resultado positivo. O papel da gerência, e principalmente do

gerente da obra neste caso torna-se então fundamental para um bom entendimento de

ambas as partes, exigindo assim excelentes noções especificas de engenharia civil e

administração em conjunto para exercer as funções exigidas por este cargo.

Seguindo esta linha de pensamento, percebe-se a substancial importância da análise

do gerenciamento de uma obra de construção pesada. O impacto econômico exercido nas

empresas envolvidas ou na entidade governamental por este mercado tem ligação direta

com o desenvolvimento do Brasil. Hoje, empresas brasileiras de construção pesada

controlam o mercado da América - latina e mantém obras por todo o mundo, implementando

sua tecnologia de gerenciamento bem definidas e quase sempre com excelentes resultados.


10

2. OBJETIVOS

Com este trabalho pretende-se:

- analisar o desenvolvimento do trabalho de planejamento, controle e a

avaliação de desempenho em obras de construção pesada com finalidade de estabelecer os

pontos positivos e negativos dos usuais métodos existentes para o gerenciamento;

- acompanhar e sintetizar os dados de uma obra real para que se tenha uma

visão critica da realidade com a teoria;

- ponderar as funções e delegações de cada parte envolvida com a obra,

observando com maior atenção a figura dos gerentes do empreendimento como

responsáveis pelo andamento e sucesso da obra;

- observar os aspectos de custos e benefícios em obras para se ter noção da

relevância de um bom gerenciamento no final de um empreendimento;

- efetuar uma comparação entre os diferentes tipos de empreendimentos e

seus componentes gerenciais.


11

3. JUSTIFICATIVAS

A idealização e concepção de obras consideradas de construção pesada, como

hidrelétricas, usinas nucleares, rodovias e túneis, torna-se cada vez mais comum no Brasil e

em todo mundo. Construtoras e empreiteiras de todo o país se concentram cada vez mais

em oferecer serviços com qualidade, preços baixos e prazos menores para os mais diversos

tipos de construção.

Na indústria de construção civil o nicho de empresas que realizam obras de grande

porte é bem pequeno em relação ao mercado da construção imobiliária por exemplo. Fato

que se deve a dificuldade e a complexidade de se executar uma grande obra, como o uso

de equipamentos especiais, mão-de-obra especializada, custo de investimento inicial

elevado, projetos complexos e etc. Porém, o fator principal e de maior dificuldade neste tipo

de obra é sem dúvida o gerenciamento do empreendimento.

Um bom gerenciamento de obra, principalmente na construção pesada, não é

apenas necessário, mas sim obrigatório para que a obra se torne lucrativa e

conseqüentemente viável. O estudo de um caso real em contraposição com a teoria

existente pode ajudar muito no desenvolvimento profissional de futuros gerenciadores de

obras e demais estudiosos do assunto, possibilitando assim o desenvolvimento de novas

técnicas e tecnologias para gerenciamento de projetos.


12

4. METODOLOGIA E ATIVIDADES REALIZADAS

No intuito de concluir o trabalho proposto alcançando os objetivos aqui

apresentados, as atividades forão dividas nas seguintes etapas:

- Revisão bibliográfica: essa etapa compreende na coleta de dados relacionados aos

estudos feitos na área de gerencia de obras, mais precisamente nos métodos de avaliação

de desempenho econômico e análise de resultados acompanhados do planejamento e do

controle.

- Estudo de campo: coleta de dados e acompanhamento dos resultados e tomadas

de decisões de obras reais realizadas no Brasil, mais precisamente da obra RODOANEL

que engloba várias cidades da região metropolitana da cidade de São Paulo, SP, onde será

acompanhado o a construção do Lote 1 do trecho sul da obra, de responsabilidade das

construtoras consorciadas Andrade Gutierrez S.A. e Galvão Engenharia S.A. Também será

estudado a obra do Complexo de Manguinhos no Rio de Janeiro, de responsabilidade das

construtoras consorciadas Andrade Gutierrez S.A., EIT Engenharia e CAMTER Engenharia.

- Análise comparativa: os métodos utilizados na obra foram comparados com os

teóricos estudados para possibilitar uma avaliação dos resultados obtidos na obra.

Colocando em evidencia os pontos a serem melhorados no sistema gerencial e as

dificuldades encontradas na prática não previstas em teoria. Por, no Brasil, existir um

sistema burocrático e político peculiar, nesta etapa devem-se levar em contas devidas

adaptações a serem feitas nos estudos utilizados como referencia, já que muitos deles

provem de métodos estrangeiros.


13

5. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA

Estudos relacionados e focados em gestão de empreendimentos na construção

pesada não são comumente encontrados, a grande maioria das pesquisas na área de

gerenciamento em construção é relacionada a edificações e ao mercado imobiliário. Porém,

algumas diferenças significativas entre os setores da construção propiciaram que alguns

autores como Lima Jr (1989) e Taquiguthi (1989) focassem suas pesquisas em

planejamentos econômicos e financeiros e gestão de contratos com empreiteiras.

Como fator mais que relevante no setor estudado, a gestão de contratos entre

empreiteiras, clientes e subempreiteiras tem tomado atenção especial das empresas e

conseqüentemente dos estudiosos no assunto. Chama & Chama (2005) detalham

esquemas de contratos feitos entre as partes envolvidas e os métodos de gerenciamento

destes processos destacando problemas encontrados nas obras como não-cumprimento de

metas estabelecidas de prazo, não-cumprimento do contrato (ou de cláusulas deste), falta

de documentação de empresa empreiteira e subcontratadas, falta de documentação dos

funcionários da empresa, não-recolhimento de encargos, ações trabalhistas de ex-

empregados do empreiteiro contra a construtora, má qualidade dos serviços executados,

desperdício dos materiais, número insuficiente de funcionários e falta de profissionais

qualificados no quadro de funcionários do empreiteiro.

Outro aspecto, levantado por Chama & Chama (2005), que prejudicou ainda mais a

gestão dos empreiteiros na construção pesada foi o aumento no número de obras e funções

sob responsabilidade de cada gestor, buscando redução de despesas. Pode-se perceber

então a preocupação de especialistas no assunto em diferenciar e designar as diferentes

funções e cargos dos gerentes, gestores, analistas e demais envolvidos na obra.

Tomando como ferramenta de estudo o papel do gerente de obra e suas funções no

empreendimento Neto (1988) realizou um estudo sobre como gerenciar construções

concentrando os conceitos e informações no projeto proposto inicialmente, passando pelo

gerenciamento propriamente dito, pelos pontos críticos, pelos aspectos organizacionais,

pela figura do gerente, até chegar aos custos. Por se tratar de um estudo antigo algumas

das técnicas apresentadas no trabalho acabam por ser inviáveis e ultrapassadas nos dias

de hoje, porém a caracterização da figura do gerente de obra é perfeitamente adequada

para os dias atuais.


14

Neto (1988) designa características importantes que um gerente de obra deve ter

entre elas cita “a sensibilidade no trato com recursos humanos, traduzida pelo preço com os

componentes de sua equipe. Os gerentes deverão formar seu pessoal, enfatizando:

- experiência, principalmente na formação dos que vão demarrar a construção;

- habilitações técnicas, humana e conceitual, para preenchimento das necessidades;

- níveis adequados de atuação;

- treinamento, principalmente, no trabalho;

- desenvolvimento de colaboração entre os elementos da equipe, da qual dependerá

o seu sucesso.”.

Ainda neste trabalho o autor coloca delegações para melhorar os resultados de um

empreendimento conceituando essas funções, a seguir têm-se algumas dessas idéias

apresentadas pelo autor:

“Planejamento/programação – Especialmente a longo prazo, é inadequado; o

planejamento/programação não é entendido como voltado para a eficácia; os elementos e

ferramentas utilizados não são confiáveis e os técnicos que estão desenvolvendo o

planejamento/programação não tem formação adequada.”

“Decisão – As decisões, mesmo as menores, são, habitualmente, tomadas nos mais

altos níveis administrativos; os funcionários, em cargos importantes, são marginalizados no

processo de decisão e as tarefas importantes ficam entregues a “qualquer um”.”

“Controle – Os controles não levam em conta as prioridades; são demasiadamente

rígidos e exigem muita papelada; a operação é controlada por uma pessoa e todos sabem

disso e os administradores-chaves são, freqüentemente, controlados fora da organização.”

Na tentativa de atender os parâmetros exigidos pelo mercado o gerenciamento

começa a buscar novas formas de implantação, medição de serviço e tecnologias. Vieira

(2006) fala sobre como o setor da construção sofreu transformações com a chegada da

tecnologia da informação e com o uso da logística aplicada à construção civil e

conseqüentemente ao papel do engenheiro de obra como gestor do empreendimento.

Vieira (2006) expõem que “Ao engenheiro de obra sempre foi atribuída as funções

técnicas e administrativas do empreendimento, ou seja, sempre foram de sua

responsabilidade o acompanhamento e o controle das características físicas e geométricas

que envolvem as especificações técnicas do projeto construtivo, assim como toda cadeia de


15

suprimentos.” e “A introdução de novos conceitos, técnicas, procedimentos, métodos e

processos conduz à necessidade de que sejam efetuadas mudanças, em especial, no

pensamento estratégico e na visão sistêmica do setor, encaminhando, sem qualquer dúvida,

a implantação de tecnologias de informação que possam propiciar um ambiente integrado e

produtivo. Sendo assim, é importante primeiro que ocorra a conscientização da necessidade

dessas mudanças de posicionamento para depois partir efetivamente para a transformação.”

. Porém, para que a implantação destas transformações ocorra de forma correta e integrada

com a realidade das funções no canteiro de obra são necessários alguns estudos prévios

bem definidos e coerentes, o autor cita ainda no mesmo trabalho as principais ferramentas

de logística e tecnologia da informação colocadas em prática nos dias de hoje.

Tendo em vista o contexto do setor de construção pesada e as funções e problemas

encontrados por gestores da construção, pode-se partir para um estudo mais específico dos

métodos mais utilizados para o planejamento e controle de projetos. Musetti (1998)

apresenta algumas técnicas quantitativas, muito difundidas na literatura especializada e

dedicadas ao apoio de decisões na gerência de projetos, entre eles a aplicação das técnicas

que foram desenvolvidas com a finalidade de atender uma clássica divisão do mercado em

empresas de produção contínua, de produção sob encomendas e de grandes projetos. Em

seguida o autor fala sobre a produção para grandes projetos, “É o campo em que os

conceitos e as técnicas de planejamento e controle de projetos tradicionalmente são mais

aplicados. Caracteriza-se pela execução de serviços diferenciados de longa duração

agregando alto número de atividades, envolve o emprego de diferentes especialidades e

recursos. A construção civil, ao lado dos projetos de pesquisa & desenvolvimento e da área

governamental, representam os negócios mais significativos para este segmento de

mercado. As execuções de grandes obras, como hidrelétricas, barragens, auto-estradas,

aeroportos e outras constituem-se em clássicos exemplos de projetos associados à

construção civil.”.

Com base nos conceitos estudados e na investigação real dos valores adotados na

realidade, os empreendimentos de construção pesada no Brasil e ao redor do mundo tomam

como vertente a utilização do guia de gerência de projetos desenvolvido pelo Project

Management Institute, uma entidade mundial sem fins lucrativos sediada na Filadélfia,

Pensilvânia nos EUA. O Project Management Body of Knowledge, também conhecido

como PMBOK®, em português guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de

Projetos, define as principais diretrizes da gerencia de projetos podendo ser adaptado aos mais

diversos setores.


16

6. CONCEITOS GERAIS DE GESTÃO DE PROJETOS

APLICADOS A CONSTRUÇÃO CIVIL

As apresentações dos conceitos teóricos descritos neste trabalho estão baseadas,

principalmente, no PMBOK® (A guide to the Project management body of knowledge - Third

Edition) desenvolvido pelo PMI® (Project Management Institute).

6.1 TOMADAS DE DECISÕES

Inserido no contexto do gerenciamento de obras da construção pesada podemos

observar as muitas faces da realidade gerencial. As características de um gestor podem

influenciar diretamente no andamento de uma obra. O caminho que o empreendimento toma

ao decorrer do tempo depende principalmente das decisões que são tomadas pela gerência

da obra.

Um bom planejamento e controle das atividades ligadas à obra resultam na melhora

dos resultados econômicos e financeiros da mesma, tornando assim o projeto inicial

lucrativo. Mesmo antes do inicio de uma obra de grande porte existe um grande estudo

quanto a viabilidade de execução de determinado projeto. Uma obra pública, por exemplo,

exige meses de apuração e orçamentação de serviços de uma empresa antes mesmo da

liberação da licitação da obra.

Os investimentos feitos são sempre conseqüência das decisões tomadas pela alta

administração. O guia PMBOK® ajuda no desenvolvimento de uma gestão concreta e

integrada de todas as áreas de um projeto descrevendo basicamente conceitos sobre a

definição do ciclo de vida de um projeto, os cinco grupos de processos de gerenciamento de

projetos e as nove áreas de conhecimento.

Outro ponto crítico na tomada de decisões é a influencia que uma área pode exercer

sobre a outra gerando conflitos de diversas naturezas, sejam elas administrativas ou sociais.

Uma análise detalhada da interferência entre as áreas pode ajudar o gestor do

empreendimento a desenvolver um trabalho com muito mais tranqüilidade e equilíbrio. Para

isso alguns fatores são cruciais nas características que esse gestor deva apresentar para

tomar decisões.

No entanto a integração das áreas administrativas de uma obra acaba por ter espaço

especial na literatura gerencial. Ferramentas como a Estrutura Analítica do Projeto (EAP)


17

por exemplo ajuda a se ter uma idéia do escopo do projeto e as fases do mesmo dando uma

perspectiva de como e quando devem ser tomadas as decisões.

6.2 CUSTOS

A otimização dos resultados financeiros gerados por uma obra, têm fundamental

ligação com a gerencia de custos aplicado ao empreendimento. Nesse conceito são

aplicadas diversas diretrizes que parametrizam o conceito de gastos, segundo LORA, C

(2001) gastos em uma organização são formados pelos custos, despesas e perdas. Onde

os gastos são todas as aplicações de recursos que são desembolsadas, ou não, pela

organização. Custos são os recursos aplicados na transformação de ativos e as despesas

são os recursos despendidos em aplicações que não transformam o ativo, mas que

contribuem para a geração de caixa da empresa. Por sua vez, as perdas representam os

recursos ou gastos despendidos pelo projeto ou organização que não se transformam em

ativos ou receitas.

Quando aplicado a engenharia civil, os custos dizem respeito aos valores que

correspondem, principalmente, aos ativos como compra de materiais e desmobilização de

equipamento. Segundo o PMBOK®, o gerenciamento de custos do projeto inclui o

planejamento, a estimativa, o orçamento e o controle de custos, sempre tendo que terminar

o orçamento final dentro do aprovado.

Pelo PMBOK temos:

• Planejamento dos recursos - determinar quais recursos (pessoas,

equipamentos, materiais) e que quantidade de cada deve ser usada para

executar as atividades do projeto;

• Estimativa de custos - desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos

necessários a implementação das atividades do projeto;

• Orçamento dos custos - alocar as estimativas de custos globais aos itens

individuais de trabalho;

• Controle de custos - controlar as mudanças no orçamento do projeto.


18

6.3 PESSOAS

O processo de criação de uma equipe de trabalho e coordenação desta em uma

obra de construção civil é muito diferenciado dos demais tipos de projeto em geral. O tipo de

trabalho realizado pelas diferentes equipes e a importância do bom relacionamento entre as

mesmas ultrapassam as barreiras entre os gestores de Recursos Humanos e os demais

trabalhadores do setor. Cabe assim, a todos os envolvidos com a obra se desmobilizarem e

terem consciência das atitudes tomadas e respeitadas neste ambiente de trabalho.

Principalmente no Brasil a construção civil tem como classe operaria pessoas de

pouca instrução educacional, o que muitas vezes é causa de conflitos que seriam facilmente

evitados se tomadas algumas precauções. A necessidade de um bom relacionamento com

subordinados, um senso de autocrítica e democracia por parte dos superiores pode ajudar

no bom andamento do projeto como um todo.

Alguns autores como Maslow (1959) e Herzberg (2000) designam metodologias para

identificação das necessidades apresentadas pelos trabalhadores, esses estudos ajudam

gerenciadores a identificar e posicionar os momentos certos de intervenção na gestão de

pessoas.

Figura 1 - Hierarquia das necessidades de Maslow


19

Figura 2 - Teoria dos dois fatores de Herzberg

O PMBOK® define alguns grupos de processos de gerenciamento de projetos que

são comumente utilizados na construção pesada. São eles:

• Planejamento de Recursos Humanos: identificar, documentar e designar os

papéis, responsabilidade e relacionamento de reporte dentro do projeto;

• Contratar ou mobilizar a equipe de projeto: conseguir que os recursos

humanos necessários sejam designados e trabalhem no projeto;

• Desenvolver a equipe de projeto: desenvolver competências individuais e de

grupo para elevar o desempenho do projeto;

• Gerenciar a equipe do projeto: acompanhamentos individuais e coletivos do

desempenho, provendo feed-back, solucionando problemas e coordenando

mudanças para um melhor desempenho.

6.4 RISCOS

A necessidade de se gerenciar os riscos de um projeto tem tomado atenção especial

nos últimos anos. Muitos autores adotaram diversas formas para apontar, medir e

transformar os chamados riscos em números expressivos no resultado final de um projeto.

Na construção civil não foi diferente, a constante exposição aos perigos e acidentes de

trabalho e a instável economia brasileira ajudaram no processo de desenvolvimento desta

área gerencial.


20

A definição de risco pode variar muito de um autor para outro, mas basicamente

pode-se tomar como risco a probabilidade de um projeto não atingir um determinado

objetivo e as conseqüências desse resultado. De fato temos que assumir que os riscos são

incertezas que podem afetar no resultado final do empreendimento, seja positiva ou

negativamente.

“A Gerência de Risco não diz respeito a decisões futuras e sim ao futuro de decisões

presentes”.

Charette, R.N . Information Technology Risk Engineering.

Seguindo como base o guia PMBOK® tem-se como principais objetivos do

gerenciamento de projetos, quanto os riscos, as seguintes designações:

• Aumentar o entendimento do projeto;

• Identificar as alternativas disponíveis, tanto de projeto quanto de

metodologia;

• Estabelecer as implicações das incertezas e riscos sobre todos os

aspectos do projeto;

• Definir probabilidade de ocorrência dos eventos de risco;

• Quantificar valores envolvidos caso o evento ocorra;

• Assegurar que incertezas e riscos estão adequadamente

considerados, permitindo sua incorporação no planejamento e no projeto.

O gerenciamento de riscos, principalmente em uma obra de construção civil deve

contar com um processo contínuo com base em ferramentas de apoio para identificação

destes riscos e a causa que seu impacto pode ter na obra. Esse processo é definido por

algumas etapas já definidas em teoria, no quadro a seguir são apresentadas essas etapas

que devem ser aplicadas ao projeto.


21

Figura 3- Gerência de Riscos (processo e correlação )

Esse modelo de correlação, retirado do PMI (2004) e ESI (1997), e apresentado por

Salles Jr (2002). determina as divisões principais das operações durante o gerenciamento

de riscos. O modo como esses métodos são implementados na realidade de um projeto

podem sofrer adaptações em decorrência do tipo de projeto que está sendo realizado. No

caso da construção pesada algumas construtoras chegam a desmembrar essas fases em

várias subfases, visto que a quantidade de riscos apresentado neste tipo de projeto é muito

elevado e o detalhamento destes é fundamental para se prever os eventuais impactos

futuros.

6.5 CONTRATOS

A quantidade de contratos fechados em uma obra de construção pesada soma uma

importância relevante no desempenho final do empreendimento, tanto quanto a gerencia de

produção da obra por exemplo. Fundamentalmente existem dois tipos de contratos de

obras, Contrato Público e Contrato Privado.

RODRIGUES (2002) designa cada tipo de projeto da seguinte forma, “Os contratos

públicos detêm de prerrogativas da administração e do interesse público frente ao particular,

maior proteção ao equilíbrio econômico (ampla previsão em lei, mas tendência a anulá-la),


22

subordinação à fiscalização dos tribunais de Contas (Da União, dos Estados, ao ministério

Público, etc...) e limitações às alterações contratuais. Já os contratos privados detêm de

igualdade entre as partes, menor proteção ao equilíbrio econômico (menor previsão em lei,

mas tendência a reforçá-la) e ampla liberdade para alterar as condições contratuais.

Assim cada tipo de projeto obtém uma maneira especifica quanto aos regimes de

execução, cabendo a empreiteira responsável a definição dos métodos adotados. Como

exemplo deste fato é a contratação ou não de subempreiteiras ou consorciação e parceria

com outras empresas construtoras. Dentro deste contexto está inserido a obtenção de

novos contratos dos mais diversos tipos, forçando ainda mais o desenvolvimento de uma

gerência de contratos adequada.

6.6 TEMPO

De acordo com a grande maioria das literaturas, o gerenciamento do tempo em

projeto tem como principal aspecto a interface com outras áreas de gestão. O PMBOK®

apresenta um fluxo de planejamento e controle entre as interfaces do gerenciamento do

tempo com as demais áreas, como podemos observar na figura abaixo retirada do guia.


23

Figura 4 - Fluxo do PMBOK – Planejamento e Controle para gerência do tempo

Contudo existe uma visão geral sobre os processos apresentados durante a gerência

do tempo, estas visões podem variar de acordo com a metodologia aplicada e utilizada em

cada projeto. Porém, na construção civil a necessidade de cumprimento de prazos é quase

sempre muito apertada forçando os gerenciadores levarem em conta todos os processos

possíveis e muitas vezes criando novos.

Pode-se assim colocar em evidência os processos mais importantes apresentados

pelo PMBOK®:


24

• Definição das atividades – identificar as atividades específicas que devam ser

realizadas para produzir os diversos subprodutos do projeto;

• Seqüenciamento das atividades – identificar e documentar as relações de

dependência entre as atividades;

• Estimativa da duração das atividades - estimar a quantidade de períodos de

trabalho que serão necessários para a implementação de cada atividade;

• Desenvolvimento do cronograma - analisar a seqüência das atividades, as

durações das atividades e as exigências de recursos para criar o cronograma

do projeto;

• Controle do cronograma - controlar as mudanças no cronograma do projeto.

6.7 SEGURANÇA E SAÚDE

O processo de gerenciamento da segurança e da saúde no trabalho tem como

principal função assegurar as condições adequadas de trabalho para todos os integrantes

do projeto. Determinadas funções na construção civil tem atenção especial com relação aos

cuidados de segurança e conseqüentemente de saúde já que a exposição dos

trabalhadores a ambientes de risco é muito freqüente.

Para assegurar a implantação das medidas de segurança em uma obra, o

planejamento das tarefas a serem executadas no ambiente de trabalho deve ser minucioso.

Deve-se, no entanto levar sempre em conta os fatores ambientais, os processos

organizacionais, os requisitos contratuais, as legislações especificas, as políticas de

segurança e a segurança da vizinhança para que assim não ocorra eventuais acidentes ou

paralisações dos serviços.

Cada tipo de obra cria métodos diferentes de controle da segurança de acordo com o

tipo de serviço a ser realizado no ambiente. Algumas destas ferramentas contam com a

constante atualização e verificação das condições de trabalho através da análise de áreas

de zoneamento, planos de permissões de trabalho, resposta a emergências de segurança e

treinamentos específicos.

Através desses métodos pode-se atingir um nível desejável de segurança. Muitas

empresas de construção civil já possuem atualmente setores totalmente direcionados a


25

implantação de métodos especiais de gerenciamento da segurança, em face que os

requisitos legislativos estão cada vez mais rigorosos.

6.8 MEIO-AMBIENTE

A grande quantidade de recursos naturais afetados pela construção civil trouxe aos

longos dos anos uma grande preocupação com o meio-ambiente, fator que levou a

crescente discussão da construção sustentável em muitos paises. A legislação ambiental,

por exemplo, começou a ser realmente implantada e difundida somente nos últimos anos.

A introdução da gestão ambiental na gestão de um empreendimento é considerado

hoje a segunda causa de maior preocupação entre os gestores já que esta questão ainda é

considerada como um custo indesejável no final do empreendimento. Mudança de locações,

incompatibilidade de projetos e responsabilidades excessivas perante a lei são pontos

decisivos na gestão ambiental.

Assim é de importância fundamental que seja definida uma política ambiental da

obra a ser realizada pela alta administração antes mesmo do início do empreendimento.

Segundo ASSAN e DA SILVA essa política é de suma relevância já que define a visão da

organização, comunica-se com as partes interessadas e orienta as ações operacionais e

integra-se a outras políticas.

O PMBOK® trata a gestão ambiental através das etapas de planejamento, garantia e

controle:

• Planejamento: Identificação dos padrões e requisitos ambientais relevantes

para o projeto e determinação de como satisfazê-los;

• Garantia: Aplicação das atividades ambientais planejadas e sistemáticas para

garantir que o projeto emprega todos os processos necessários para atender

aos requisitos;

• Controle: Monitoramento dos resultados ambientais do projeto para determinar

se estão atendendo aos padrões estabelecidos e identificação de maneiras de

eliminar as causas de desempenho insatisfatório.

Desta forma podem-se observar os conceitos de gerencia de projeto aplicados a

gestão de meio-ambiente e a sustentabilidade visando a evolução da preocupação

ambiental da construção no Brasil e no mundo.


26

6.9 QUALIDADE

Observando pelo aspecto de que a qualidade de um serviço leva ao bom

funcionamento de todas as atividades envolvidas com o mesmo nos faz pensar na

necessidade de sempre estar atento a forma como nos relacionamos e efetuamos nossas

funções. Para que seja implementada uma boa gestão da qualidade o PMBOK® define

algumas etapas a serem atendidas como o planejamento da qualidade, garantia da

qualidade dos serviços e o controle da qualidade desses serviços.

Como forma de planejamento deve-se levar em conta os fatores e conceitos da

empresa visando uma boa integração com a realidade do projeto. Em relação a garantia de

qualidade deve-se implementar prevenções, medições e solicitações feitas por especialistas

sempre que necessário, podendo assim, possibilitar um controle dos requisitos

apresentados anteriormente no planejamento.


27

7. CARACTERIZAÇÃO DAS OBRAS ESTUDADAS

Tendo em vista a abrangência do mercado atendido pela construção pesada e a

grande diferença de um projeto para outro, foi decidido o uso de informações de dois objetos

de estudo distintos. A decisão por utilização destas obras serviu para que assim sejam feitas

devidas comparações em seus resultados econômicos e financeiros com base na forma de

gestão de cada obra.

A seguir, seguem as características e informações principais de cada obra em

estudo.

7.1 RODOANEL MÁRIO COVAS – TRECHO SUL (LOTE 1)

Localizada na região metropolitana de São Paulo, a obra do Rodoanel Mario Covas

trata-se de uma obra viária ao redor da capital paulista que visa interligar as rodovias que

passam pela cidade. O objeto estudado no presente trabalho trata-se da construção Lote 1

do trecho Sul do anel viário. O valor de contrato da obra é de R$473.860.971,59.

Figura 5 – Características e apresentação da obra R ODOANEL


28

O órgão contratante do empreendimento é a DERSA DESEMVOLVIMENTO

RODOVIÁRIO S.A. e o contrato inicial tem duração de 36 meses, com início em junho de

2006 e término em maio de 2010. Porém, durante a execução da obra alguns ajustes

tiveram de ser revistos e o cliente adiantou a entrega final para novembro de 2009. Para a

realização do empreendimento foi tratado um consórcio entre as construtoras Andrade

Gutierrez S.A. e Galvão Engenharia S.A.

Figura 6 - Separação dos lotes do trecho sul

Tendo uma extensão de 12,46 km o anel viário corta os municípios de Mauá,

Ribeirão Pires, Santo André e São Bernardo do Campo sendo que o final do trecho 1 será o

ponto de partida para o futuro Rodoanel Leste. Para a construção serão adotados diversos

tipos de pavimentação em nove obras de artes especiais (pontes e viadutos), sendo duas

unidades em balanço sucessivo (789 m) e sete unidades em viga lançada (1.540 m).

Por se tratar de uma área muito peculiar com relação ao meio-ambiente, o trecho sul

do Rodoanel Mario Covas foi objeto de detalhado estudo de impacto ambiental, muito

discutido com a comunidade, especialistas e demais envolvidos.


29

7.1.1 POLÍTICA DA OBRA

Antes do início da obra o Consorcio define a missão e a política a ser seguida

durante o empreendimento, assim como política na construção do Lote 1 do RODOANEL:

“Executar a obra do Lote 1 do Trecho Sul do Rodoanel, atendendo às expectativas

da Dersa, consorciadas e colaboradores, assegurando:

• A qualidade dos serviços executados;

• A segurança e saúde das pessoas, especialmente nos trabalhos em altura e

nas movimentações de carga;

• A prevenção da poluição no meio ambiente, com foco no controle dos

assoreamentos na Represa Billings;

• O cumprimento das legislações e demais requisitos aplicáveis à obra;

• A melhoria contínua dos nossos processos e produtos.”

7.1.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA

A estrutura organizacional da obra compreende-se de: gerência geral da obra

(gerente de contrato), administração contratual, QMSS (qualidade, meio-ambiente, saúde,

segurança e comunicação), administração financeira, gerência de engenharia, gerência de

produção e gerência comercial.


30

GERENTE DO GERENTE DO CONTRATOCONTRATO

GERENTE GERENTE PRODUPRODUÇÇÃOÃO

Gerente de Gerente de Engenharia Engenharia

ADMINISTR. ADMINISTR. CONTRATUALCONTRATUAL

Gerente QMSS/ Gerente QMSS/ Gestor AmbientalGestor Ambiental

GerenteGerenteComercialComercial

AdministraAdministra çção ão FinanceiraFinanceira

Eng°. Chefe de TRP/PAV

Eng.Eng. °° Chefe deChefe deO.A.E

ORGANOGRAMA ORGANOGRAMA –– RODOANEL SUL LOTE 1 RODOANEL SUL LOTE 1

Figura 7 - Organograma da obra do RODOANEL

7.2 COMPLEXO DE MANGUINHOS

Uma das principais obras de reurbanização da atualidade no Brasil, a obra do

Complexo de Manguinhos localizada na zona norte da cidade do Rio de Janeiro tem como

principal objetivo levar dignidade e qualidade de vida a comunidade. O empreendimento é

parte do Programa de Aceleramento (PAC) do governo federal e visa o desenvolvimento da

região e a discriminação da violência na região.


31

Figura 8 - Mapa de localização da obra de Manguinho s

A obra estudada em questão corresponde a retirada e demolição de áreas ocupadas

e tomadas por favelas, a construção de um mil e setecentas unidades habitacionais, uma

creche, uma escola técnica, uma biblioteca, um parque aquático, uma unidade de apoio ao

cidadão, um posto médico de pronto atendimento, a implantação de uma nova estação de

trem e a elevação de uma via férrea com a construção de um parque linear na antiga área.

O valor do contrato é de R$ 232 milhões, sendo que fazem parte do Consórcio: a

Construtora Andrade Gutierrez, que é líder com 60%, EIT Engenharia e CAMTER

Engenharia. A obra foi iniciada em 14 de março de 2008 e o prazo previsto de entrega da

obra é de 24 meses.

7.2.1 MISSÃO E POLÍTICA DA OBRA

Como política do consórcio foi estabelecida:

“Executar os serviços de projetos e urbanização integrada do Complexo de

Manguinhos, implementando o Sistema de Gestão Integrada, para a melhoria continua dos

processos e produtos, garantindo, assim a qualidade, a preservação do meio ambiente a

segurança e saúde dos trabalhadores com foco em:

• Obras de Arte Especiais e Construções de Moradias;

• Destinação dos Rejeitos;

• Riscos nos trabalhos em altura;


32

em conformidade com as normas, especificações do cliente e requisitos legais

aplicáveis, assegurando a satisfação da comunidade, contratantes, acionistas e funcionários

do consorcio.”

7.2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DA OBRA

A segunda obra estudada apresenta uma característica semelhante a primeira já

apresentada, porém com algumas diferenças que podem ser observadas no organograma a

seguir, já que está esta praticamente divididas em 2 obras.

GERENTE DO GERENTE DO CONTRATOCONTRATO

Engenharia Engenharia EconômicaEconômica

Gerente QMSS/ Gerente QMSS/ Gestor AmbientalGestor Ambiental

Engenharia Engenharia TTéécnicacnica

PRODUPRODUÇÇÃOÃOL. L. BulhôesBulhôes

PRODUPRODUÇÇÃOÃODD--SUPSUP AdministraAdministra ççãoão Gestão Gestão

contratualcontratual

ORGANOGRAMA ORGANOGRAMA –– COMPLEXO DE MANGUINHOS COMPLEXO DE MANGUINHOS

Figura 9 - Organograma da Obra de Manguinhos

As figuras abaixo representam algumas imagens do projeto final da obra, onde se

pode ver a via férrea com a nova estação a uma visão global da obra com os conjuntos

habitacionais e os demais elementos da obra.


33

Figura 10 - Visão geral da obra

Pelas figuras percebe-se a dimensão das intervenções causadas pela obra. Além

das obras previstas nesse empreendimento existem planos de intervenções e recuperações

de toda a área ocupada pela comunidade, assim como a criação de um parque linear por

toda a extensão da linha férrea.

Figura 11 - Via férrea e nova estação de Manguinhos


34

8. MÉTODOS GERENCIAIS ADOTADOS NAS OBRAS

8.1 RODOANEL MÁRIO COVAS

Obedecendo a regras pré-estabelecidas de métodos de gerenciamento a se aplicar

em um empreendimento o Consorcio AG/Galvão tem como líder do consórcio a Construtora

Andrade Gutierrez S. A., assim a execução do Lote 1 do trecho sul do Rodoanel Mário

Covas toma referencia em seu método gerencial as diretrizes e parâmetros estabelecidos

por esta construtora. Assim o conteúdo de toda a gestão da obra baseia-se no modelo que a

empresa adota. Já esse modelo sustenta como berço substancial os métodos propostos no

PMBOK®, aqui já apresentados resumidamente.

Baseando-se neste conceito toda documentação está referenciada nos documentos

corporativos da AG. Entretanto, para a elaboração dos procedimentos específicos da obra,

poderão ser consideradas também as diretrizes e procedimentos da consorciada Galvão

Engenharia; bem como exigências do cliente.

Através de um plano primordialmente elaborado pela superintendência das

construtoras ao adquirir e assumir o empreendimento através de uma licitação, já se tem um

plano inicial de gerenciamento do empreendimento. Assim antes mesmo do inicio da obra já

existe grande parte dos documentos gerenciais a serem adotados durante a construção.

Neste trabalho serão detalhadas as partes envolvidas dessas divisões do gerenciamento do

projeto adotado como oficial pela obra, ou seja, após a aquisição da licitação da mesma.

Ao definir o escopo do projeto tem-se então a elaboração da Estrutura Analítica do

Projeto (EAP), Anexo I, necessária para se estabelecer as divisões e ciclos de vida do

projeto. Dentro do EAP do Rodoanel é também estabelecida através do Sistema de Gestão

Integrada (SGI) a integração, num só sistema de gestão, os sistemas de qualidade, meio

ambiente, saúde ocupacional, segurança do trabalho e responsabilidade social. Tanto o SGI

como o EAP acompanham a obra durante todo seu período de vida.

No EAP são descritos as etapas da gerencia de projetos da obra e o ciclo de vida da

mesma. Aqui está descrito este ciclo, que segue a seguinte ordem:

• Planejamento ambiental e regularizações;

• Projeto de Engenharia;


35

• Serviços preliminares:

o Drenagens Provisórias;

o Remoções de interferências;

o Demolições;

o Implantação de cerca na área da obra;

• Terraplanagem:

o Limpeza do terreno;

o Escavação mecanica;

o Fundação de aterro;

o Compactação de aterro;

o Tratamentos;

• Contenções:

o Tirante permanente (solo/rocha);

o Muro terrae;

o Muro de contenção (terra amarada);

• Obras de arte corrente e drenagem permanente:

o Bueiro de concreto;

o Enrocamento de pedra;

o Gabião;

o Canaleta de concreto;

o Escada hidráulica;

o Dreno sob pavimento;

o Sarjeta;

o Guia;


36

• Obras de arte especial (viadutos e pontes):

o Execução de fundações;

o Pontes e viadutos em grelha;

o Pontes e viadutos em balanço sucessivo;

• Pavimentação:

o Regularização e preparo do Sub-Leito;

o Reforço do Sub-Leito;

o Sub-Base (macadame/ranchão);

o BGS – Base de brita graduada simples;

o Imprimadura impermeabilizante;

o Pintura de ligação;

o BGTC – base de brita graduada tratada com cimento

o CBUQ – Concreto betuminoso usinado e quente c

polímero;

o CCR – base de concreto compactado a rolo

o Pavimento de concreto sobre terraplanagem;

• Serviços complementares:

o Revestimento de taludes;

o Plantio de árvores;

o Muro de fechamento

o Sinalização definitiva.

Através desse ciclo de vida pode-se então ter uma visão das atividades que serão

executadas na obra. Ainda no EAP também são colocados fatores relacionados a Instalação

da obra e infra-estrutura de Apoio. Seguindo a estrutura designada pelos gestores da obra

com relação a gerencia de projetos, estão aqui detalhados os tópicos de cada área gerencial

presente no empreendimento.


37

Os conceitos apresentados são respeitados de acordo com as responsabilidades de

diretorias específicas das obras. No organograma da obra, figura 8, podemos observar a

divisão das principais diretorias.

8.1.1 ESCOPO

Dentro da gerência de escopo esta descrito principalmente a gestão contratual que a

obra adota. Antes da aprovação de um projeto fase de prospecção e desenvolvimento é

conduzida pela Diretoria Comercial; a fase de contratação pela Diretoria de Engenharia e as

fases subseqüentes de execução, encerramento e pós-venda pela Diretoria de Operação.

São nas duas primeiras fases, representadas pelas áreas Comercial e Engenharia

respectivamente, que a viabilidade de um projeto para a AG é avaliada e consolidada.

Durante todo esse processo são realizadas reuniões para elaboração de propostas, visitas

ao local da obra, análises críticas, estudo estratégico do projeto de engenharia, definição

dos métodos construtivos relevantes e a elaboração do cronograma físico, este ultimo o

mais relevante para o gerenciamento global da obra.

Completando o circulo de necessidades envolvidas na gerencia de escopo, foi criado

o EAP da obra (Anexo I), aqui já comentado. Após o inicio da obra e firmamento dos

contratos e documentos o controle das mudanças e obediência dos termos são feitos pelo

administrador contratual do consórcio juntamente com o gerente da obra.

8.1.2 TEMPO

Sendo responsável pela gestão do tempo a Gerencia de Engenharia faz o controle

de todo o planejamento e cronograma da obra. As atualizações destes documentos são feita

periodicamente ou sempre que aconteça alguma mudança que necessite de reajustamento

destas informações.

O cronograma da obra, feito e monitorado através do software MS Project insere a

grande maioria das atividades da obra. No Anexo II podemos ver esse cronograma e

identificar os pontos críticos da obra. Percebemos também que o uso do software MS

Project pela obra é de necessidade exclusiva para o cronograma, já que a obra utiliza outros

softwares de propriedade e desenvolvimento da Construtora Andrade Gutierrez para outros

serviços como cronograma financeiro, material e mão de obra.


38

8.1.3 GESTÃO DE CONTROLE

Para que a gestão de controle tenha efeito, muitos recursos e metodologias são

utilizados nesse processo. Os usos de softwares específicos facilitam o desenvolvimento

dessas atividades.

O controle então é feito a partir de uma comparação entre os valore previstos e os

reais considerando sempre fatores externos, o que engloba também os riscos a que o

empreendimento esta envolto. Através de um banco de dados da Construtora o Controle

mantém uma previsão de custos que a obra terá. Essa previsão de custos é feita pelo

software Custo Programado (CP) que organiza e sanciona todos os custos da obra, sejam

eles relacionados a materiais, equipamentos, mão de obras, impostos, inflação e etc. Já a

consolidação dos dados reais é gerada através do software Custeio onde através de uma

medição de serviços pode-se saber os valores reais de gastos da obra. Por seqüência o

software Análise junta essas informações e gera comparações dos dados relacionando

dados previstos com os reais.

Em contrapartida a esse processo realizado e estudado pela obra os escritórios das

consorciadas também executam análises de resultados. No caso da líder do consórcio a

Controladoria da construtora cobra informações e esclarecimento dos serviços, essa

cobrança é feita para que outra análise do andamento da obra seja estudada também fora

da obra. Nomeado de Programa de Resultados Atualizados (PRA) esse acompanhamento

feito pela alta gerencia da construtora visa comparar e analisar o andamento da obra para

que sejam tomadas decisões de nível global desta, como eventuais paralisações de obra

por exemplo. A execução do PRA é também realizado pelos responsáveis de controle da

obra juntamente com o gerente da obra e inclui entre outras informações adiantamentos de

recebimentos, impostos retidos e despesas não incluídas.

Neste trabalho estão apresentados relatórios obtidos através do uso dessas

ferramentas. A descrição detalhada do sistema operacional e funcional dos softwares não foi

detalhada já que este não é o objetivo do trabalho.

8.1.4 GESTÃO DE MEDIÇÃO

Responsável pela verificação do andamento da obra, a Medição faz análises diárias

do quanto foi executado da obra. Esses valores são então convertidos em quantidades de

serviços e posteriormente em faturamento realizado pela obra.


39

Na obra em questão essa medição é feita por frentes de trabalho através da

quantidade de trabalhadores e materiais utilizados na construção. Durante as visitas

realizadas na obra foi acompanhada a implantação de um novo sistema de apontamento

eletrônico, onde a medição e controle das frentes de trabalhos eram realizados por

encarregados através do uso de celulares especiais conectados diretamente com o

escritório central da obra. As informações de medições são enviadas a cada três horas para

que assim seja feito um acompanhamento assíduo da obra.

8.1.5 CUSTO/FATURAMENTO

Tomado como um dos principais tópicos de gestão da obra, a gerência de

custo/faturamento é uma das mais estudadas dentro e fora do escritório de obra. Os valores

obtidos pela Gestão de controle e pela Gestão de Medição ficam a cargo da gerencia

comercial da obra, que repassa os dados recebidos para o gerente da obra provisionando e

controlando o saldo de caixa da obra e o faturamento da mesma.

8.1.6 QMSS

Na obra as políticas adotadas pela Gerencia QMSS englobam todas as questões

relacionadas a qualidade, meio-ambiente, segurança e saúde. Para o enquadramento

dessas competências gerenciais os princípios de gestão são baseados nos conceitos da

norma brasileira e nos parâmetros adotados por órgãos especiais como a ISO.

8.1.6.1 GESTÃO DA QUALIDADE

Todos os processos executivos envoltos na obra estão relacionados a qualidade.

Para a certificação desses parâmetros, existe na obra um responsável técnico pelo controle

da qualidade. Entre as diversas atividades relacionadas por este responsável e sua equipe,

está a elaboração do PGI (Plano de Gestão Integrada) que visa integrar os sistemas da obra

e garantir a qualidade do empreendimento.

Ainda dentro das atividades realizadas pela gerência da qualidade está a criação e

implantação de documentos como os Procedimentos Operacionais, onde são especificadas

e esclarecidas instruções para realizações de serviços na obra. Já para o monitoramento da

qualidade é realizado diariamente nas frentes de serviços através do controle de qualidade,

laboratorista, auxiliares de laboratórios e de encarregados. Por meio de planilhas de

acompanhamento são feitas as intervenções necessárias para a melhora nos serviços.


40

Paralelamente aos métodos adotados dentro das obras é adotada pela empresa a

análise de BSC (Balanced Scored Card) que tem como objetivo acompanhar e analisar a

obra através de indicadores, como pose-se ver no Anexo III.

8.1.6.2 GESTÃO DO MEIO-AMBIENTE

Em uma obra de infra-estrutura de grande porte e que mantém intervenções diretas

em parque ecológicos como esta, fica claro a relevância dos estudos ambientais para oi

cumprimento das normas e leis envoltas no assunto. Para fundamentar e integrar o projeto

com o meio ambinete é feito um Levantamento de Aspectos e Impactos Ambientais pela

gerência do QMSS.

O Levantamento é realizado com base na estrutura da EAP – Estrutura Analítica do

Projeto e no Mapa de Identificação de Processos, Anexo IV, desenvolvido pelo consórcio.

Também é desenvolvido pelos gestores do QMSS o Levantamento e Avaliação de Aspectos

e Impacto Ambientais.

O gerenciamento dos aspectos e impactos ambientais da obra, sejam eles

emergenciais ou não emergenciais, segue os critérios definidos nos padrões coorporativos

da Andrade Gutierrez S.A..

Assim, o Levantamento e Avaliação de Aspectos e Impactos Ambientais é revisado

sempre que:

• For alterada a estrutura da EAP e o Mapa de Identificação de Processos (com

impacto no referido levantamento) ou a modificações do grau crítico dos

processos com impacto ao Meio Ambiente;

• For alterada a legislação ambiental e/ou outros requisitos aplicáveis às

atividades da obra com impacto no referido levantamento;

• For necessário para atualizações em geral.

Antes do início de cada frente de obra, como exigência do licenciamento ambiental, o

Consórcio desenvolve um Plano Ambiental da Construção, cujo objetivo é detalhar a forma

em que cada trecho será executado. Dessa forma, busca-se identificar antecipadamente

todas as potenciais interferências ambientais, definindo a forma em que as mesmas serão

controladas.


41

Faz-se de responsabilidade da área gerencial do meio ambiente o controle

operacional dos seguintes serviços:

• Gestão de Resíduos Sólidos;

• Gestão de Efluentes Líquidos;

• Gestão de Água para Abastecimento;

• Emissões atmosféricas e ruídos;

• Produtos perigosos;

• Bacias de Contenção.

Assim, Através de um monitoramento mensal é emitido o RMMA – Relatório Mensal

do Meio Ambiente, para atendimento às condicionantes do Projeto Básico Ambiental, onde é

descrito o desempenho ambiental da obra.

8.1.6.3 GESTÃO DE SEGURANÇA DO TRABALHO

Diretamente ligada a gestão de perigos e riscos, a gestão de segurança do trabalho

tem atenção especial as atividades exercidas durante a execução da obra. Visando atender

as melhores condições de trabalho para os empregados um engenheiro de segurança

coordena uma equipe para total monitoramento dos serviços.

Antes do início de qualquer trabalho um documento deve ser averiguado e verificado

pela gerencia de segurança para que seja dada a permissão de serviço. Nesta obra, a

permissão de trabalho não foi identificada como ação de controle na Planilha de Perigos e

riscos, Anexo V.

O monitoramento de segurança do trabalho é realizado através de inspeções no

campo realizado pelos Técnicos de Segurança do Trabalho e Engenheiro de Segurança do

Trabalho. Dentre as ações estão incluídas: a abertura de Relatório de Não-conformidade,

Ações Corretivas e Preventivas.

8.1.6.4 GESTÃO DE SAÚDE OCUPACIONAL

Interligado a gestão de segurança, a gestão de saúde procurando atender as

necessidades do trabalhador perante o ambiente de trabalho. Independente do cargo do


42

trabalhador é elaborado um Perfil Profissiográfico para que seja averiguada as devidas

atenções relacionadas a saúde e segurança deste.

No intuito de orientar os trabalhadores diversos programas de orientação são

efetuados durante todo o período da obra. Entre estes programas os mais relevantes são

relacionados a conservação auditiva e de proteção respiratória.

8.1.7 COMUNICAÇÃO

Como a obra atravessa comunidades e interfere diretamente em questões sociais é

desenvolvido pela gerencia um plano de comunicação segue, através de um procedimento

operacional, os princípios de satisfação da comunidade envolvente. Para isso é implantado

um programa de relacionamento com a comunidade.

8.1.8 AQUISIÇÃO

Todo produto adquirido na obra, seja ele material, equipamento ou serviço, passa

pela gestão de aquisição, ou seja, por uma equipe responsável pela contratação, chegada e

aplicação desse produto em seu devido lugar.

O consórcio programa e mantêm os procedimentos operacionais voltados as suas

políticas, para garantir que:

• Os requisitos do cliente, relacionados à aquisição, sejam atendidos, inclusive

por todos os fornecedores do consórcio;

• O produto adquirido esteja em conformidade com os requisitos especificados;

• Os critérios para seleção, avaliação, monitoramento e reavaliação de

fornecedores sejam estabelecidos de acordo com o impacto do produto

adquirido no produto final;

• Os registros dos resultados de avaliações sejam mantidos.

A obra estabelece, antes de sua comunicação com o fornecedor, informações

completas do produto a ser adquirido.

Para a compra de materiais e para contratação de mão-de-obra, são estabelecidos

pré-requisitos com relação a critérios de Meio Ambiente, Saúde Ocupacional, Qualidade e

Segurança do Trabalho.


43

O produto adquirido é verificado para assegurar a conformidade com os requisitos de

aquisição, conforme as condições planejadas para a fase de “recebimento de produtos”,

sendo submetidos a inspeção, medição e ensaios.

8.1.9 PESSOAS

Responsável pelos processos de contratações de trabalhadores a gestão de

pessoas engloba o departamento de pessoas (recursos humanos) e a gesta de equipe

estratégica. Essa ultima tem como função atender todas as necessidades de mão-de-obra

da obra de acorda com a necessidade prevista pelo planejamento da Engenharia, para que

assim não ocorra falta ou sobra de mão-de-obra.

8.1.10 RISCOS

Interligado ao QMSS a gestão de perigos e riscos visa adequar os serviços da obra a

uma realidade sem acidentes. O levantamento de perigos e riscos é realizado com base na

estrutura do EAP e no Mapa de Identificação de Processos.

Para a realização deste levantamento, é utilizado como referência os documentos e

normas referentes a Identificação de Perigos, Avaliação e Controle de Riscos à Segurança e

Saúde Ocupacional.

A Identificação de Perigos, Avaliação e Controle de Riscos à Segurança e Saúde

Ocupacional, é revisada sempre que:

• For alterada a estrutura da EAP;

• For alterada a legislação e/ou outros requisitos de Saúde e Segurança do

Trabalho aplicáveis às atividades da obra com impacto no referido

levantamento;

• For necessário para atualizações em geral.

O gerenciamento dos riscos identificados é estruturado através das APRs – Análises

Preliminares de Riscos e Programas de Saúde e Segurança do Trabalho.


44

8.1.11 INTEGRAÇÃO

Tendo como função melhorar a qualidade da obra, diminuir custos e tempo, é

aplicado em todo sistema gerencia da obra o Sistema de Gestão Integrada. Como forma de

atendimento a esse modelo administrativo é elaborado pela obra um Plano de Gestão

Integrada.

O Plano de Gestão Integrada é desenvolvido como base para a implementação e

manutenção de um Sistema de Gestão Integrada na fase de execução da obra e tem como

objetivo o atendimento dos seguintes itens, citados pela obra:

• Requisitos do cliente DERSA, inclusive condicionantes do Licenciamento

Ambiental pertinentes ao CONSÓRCIO;

• Expectativas das Construtoras Andrade Gutierrez e Galvão Engenharia para

a obra quanto à rentabilidade, prazo e custo;

• Expectativas dos acionistas, colaboradores e Sistema de Gestão Integrada

da Construtora Andrade Gutierrez e Galvão Engenharia; bem como da

sociedade;

• Desdobramento da Política de Qualidade, Meio Ambiente, Segurança &

Saúde Ocupacional e Responsabilidade Social da Construtora Andrade

Gutierrez; bem como as diretrizes corporativas da Galvão Engenharia;

• Definição e divulgação da Política e Objetivos do SGI da Obra RODOANEL;

• Definição das práticas, os recursos e a seqüência das atividades

relacionadas ao SGI do Consórcio Andrade Gutierrez / Galvão na obra;

• Requisitos legais, estatutários e contratuais.

8.2 COMPLEXO DE MANGUINHOS

Por ter a mesma empresa como líder da obra RODOANEL a obra do Complexo de

Manguinhos participa dos mesmos princípios e fundamentos para a sua gestão, portanto

baseado nos documentos corporativos da Construtora Andrade Gutierrez S.A.. Porém,

diversos parâmetros, mesmo que oriundos de um mesmo local apresentam diferenças

profundas.


45

Como pode ser visto no EAP da obra de Manguinhos, Anexo VI, os ciclos de vida da

obra estão separados e organizados separadamente para as atividades. Isso facilita na

gestão dos serviços a serem realizados na obra. Segue abaixo as relações destes ciclos de

vida:

• Saneamento Básico:

o Serviços preliminares;

o Abertura de vias;

o Assentamento de tubulações;

o Execução de canais/galerias;

o Dispositivos de inspeção e limpeza;

o Fechamento e valas;

o Ligações prediais;

• Obras Viárias:


o Terraplanagem;

o Execução do pavimento;

o Drenagem superficial;

o Drenagem profunda;

o Obras complementares

• Edificações:


o Fundações;

o Estrutura;

o Vedações verticais;

o Vedações horizontais;


46

o Esquadrias;

o Pintura;

o Sistemas prediais;

• Obras de Arte Especiais:


o Movimentação de terra;

o Fundações;

o Superestrutura;

o Execução do pavimento;

o Obras complementares.

Além dessas fases descritas o EAP da obra também descreve as fazes de instalação

e apoio. A estruturação correta dessas fases e suas ligações são de suma importância para

garantir um planejamento funcional da obra.

8.2.1 ESCOPO

Assim como na obra RODOANEL o empreendimento de manguinhos segue a

mesma linha na gerência contratual, ou seja, passa pelas mesmas necessidades de

aprovação e ganho do licenciamento já que se trata de uma obra pública. No caso de

Manguinhos as empresas consorciadas trabalharam juntas mesmo antes de ganhar a

licitação.

8.2.2 TEMPO

Para a gestão e planejamento do tempo a gerência utiliza o software MS Project da

Microsoft, onde coloca todas as principais atividades da obra previstas no EAP. Assim como

na outra obra em estudo apenas a gerência do tempo é feita no programa MS Project já que

existem outros softwares coorporativos que executam as outras atividades.

O acompanhamento do cronograma fica a cargo de gerente de engenharia que

procura manter a regularidade do projeto prevendo eventuais imprevistos na obra. O Anexo

VII apresenta alguns cronogramas da obra utilizados como ferramentas administrativas.


47

8.2.3 GESTÃO DE CONTROLE

Tendo como mesmo sistema operacional da líder do consórcio, o sistema de gestão

de controle da obra de Manguinhos pouco se diferencia da obra do Rodoanel já

apresentado. Ambos os sistemas se apóiam em plataformas de acompanhamento

desenvolvidos pela empresa assim como as etapas de planejamento.

Vale chamar atenção para o tipo de plataforma de banco de dados para orçamentos

utilizados pelas obras já que as mesmas se distinguem quanto a localidade e a tipo de obra.

8.2.4 GESTÃO DA MEDIÇÃO

A medição, como parte integrante da diretoria de Controle também não apresenta

grandes diferenças em relação ao tipo de medição apresentado na obra anterior. Mesmo

tendo praticamente duas obras distintas incorporando o empreendimento a medição de toda

obra, ao contrario das outras áreas da obra é mantida por apenas uma equipe, que coleta os

dados da obra e os repassa para as outras áreas.

8.2.5 CUSTO/FATURAMENTO

Para controle de custos a obra se utiliza do sistema da construtora Andrade

Gutierrez. A apuração dos dados coletados na obra é quase “artesanal”, já que são

apurados via papel e passados aos responsáveis. Após esse processo os gerenciadores da

área de controle utilizam do sistema operacional de orçamentos desenvolvido e atualizado

pela Diretoria de Engenharia da construtora para comparar com os dados carregados no

programa Custeio, que contabiliza e organiza os dados reais de custos da obra para

eventuais comparações e analises futuras.

A partir dos dados da obra e de valores previstos pelo SPO também são carregados

os programas Custo Programado (CP) e Acompanhamento de resultados (ACR) que

facilitam no acompanhamento dos custos das obras. Esses sistemas ajudam na tomada de

decisões e estudos de novas alternativas para a obra.

8.2.6 QMSS

Por se adequar em parâmetros diferenciados de outras obras em geral, a gerência

do QMSS da obra de Manguinhos é mais ampla e influente na integração com as outras

atividades na obra. Por se tratar de uma obra que engloba projetos de moradia,


48

reurbanização e infra-estrutura ferroviária os mais distintos parâmetros de qualidade e

influência no meio ambiente e social são estudados.

8.2.6.1 GERÊNCIA DE SAÚDE OCUPACIONAL

Da mesma forma já descrita, para um acompanhamento da saúde do trabalhador

existe um alinhamento entre a análise dos perigos e riscos das atividades com as condições

de trabalho. Assim é gerado um Perfil Profissiográfico de todos os trabalhadores.

Um médico do trabalho permanece com uma equipe na obra para que eventuais

problemas sejam resolvidos.

8.2.6.2 GERÊNCIA DE SEGURANÇA DO TRABALHO

Para manter a segurança dos trabalhadores o empreendimento conta com uma

equipe de técnicos de segurança coordenados por um engenheiro de segurança. A equipe

se mantém no campo todo o tempo averiguando as conformidades dos serviços e

atividades.

A obra mantém documentos que avaliam perigos e riscos, Anexo VIII, no qual os

operários ficam expostos para que assim se detenha de um controle das principais

atividades. Também existe documentações relacionadas a preparação e atendimento de

emergência para casos de urgência.

8.2.6.3 GERÊNCIA DE MEIO AMBIENTE

Para garantir o bom desempenho ambiental da obra, inspeções diárias são

monitoradas pelo técnico de meio ambiente onde são averiguadas diversas lacunas na obra

referente aos processos envoltos. Dentre os principais processos operacionais ligados ao

meio ambiente têm-se o controle permanente dos seguintes programas de gestão:

• Gestão de resíduos sólidos;

• Gestão de efluentes líquidos;

• Gestão de água para abastecimento;

• Produtos perigosos;

• Recuperação de áreas degradadas;

• Emissões atmosféricas e ruídos.

A obra também mantém um programa de compensação ambiental onde é cultivado

um viveiro para reflorestamento dentro do canteiro de obras.


49

8.2.6.4 GERÊNCIA DE QUALIDADE

Em relação a gerência de qualidade na obra de Manguinhos, pouca coisa difere ao já

descrito para a obra do Rodoanel. Tendo como base o sistema da construtora líder do

consórcio são elaborados Procedimentos Operacionais a serem implementados no decorrer

da obra. Os Procedimentos Operacionais, onde são especificadas e esclarecidas instruções

para realizações de serviços na obra servem de apoio para garantir a qualidade das

atividades realizadas na obra. A obra de Manguinhos também passa pelo sistema de BSC,

como pode ser visto no Anexo IX.

Também é implementado na obra o programa de gestão 5S, que tem como objetivo

conscientizar o trabalhador sobre sensos de utilização, orientação, limpeza, saúde e

autodisciplina. Além desse outros programas pontuais de menor impacto são aplicados pelo

QMSS.

8.2.7 COMUNICAÇÃO

O empreendimento estabelece, implementa e mantém, através de procedimentos e

práticas, uma sistemática de comunicação interna e externa, definindo os principais canais

de comunicação a serem utilizados, levando em conta o atendimento a todas as partes

interessadas.

Os principais canais de comunicação do empreendimento são:

• Ofícios redigidos pela Gerência do empreendimento ao cliente, pelas demais

Gerências ou outras chefias nas áreas de trabalho;

• Reuniões internas de produção e metas semanais;

• Treinamento Diário de QMSS;

• Quadros de aviso e de “Gestão à Vista”;

• Meio de comunicação na obra, celular e internet.

A obra mantém também um plano de comunicação com a comunidade, já que esta é

diretamente afetada pelo andamento da obra. As famílias desalojadas para a remoção dos

barracos seguem orientações de uma comissão que organiza o ressarcimento do imóvel em

dinheiro, ou a locação de outro imóvel até a finalização e entrega da nova moradia.


50

8.2.8 RISCOS

A partir da identificação dos processos, mapa de processos, pacotes de trabalho,

atividades e tarefas, Anexo X, são levantados os aspectos, impactos, perigos e riscos do

empreendimento.

Os perigos e riscos à segurança e saúde decorrentes dos processos, atividades e

tarefas realizados pelo empreendimento são identificados e avaliados em um levantamento

preliminar, a fim de determinar aqueles que sejam significativos, levando-se em

consideração os requisitos legais e contratuais aplicáveis a cada um.

Os perigos e riscos associados são revisados sempre que:

• Forem iniciadas novas atividades no empreendimento que não foram

contempladas na avaliação inicial;

• Forem iniciadas as atividades previstas nos levantamento preliminares e

forem verificados condicionantes que não foram previstas e/ou devidamente

avaliadas;

• Forem iniciados novos métodos e técnicas para a execução das atividades do

empreendimento;

• For alterada significativamente a legislação aplicável às atividades do

empreendimento.

8.2.9 AQUISIÇÃO

Seguindo as diretrizes da líder do consórcio sobre aquisiçôes, o empreendimento

estabelece, implementa e mantém práticas para garantir que:

• Seja mantida uma Lista dos Fornecedores Qualificados para os processos

críticos no empreendimento;

• Os produtos (materiais, equipamentos ou serviços) adquiridos estejam em

conformidade com os requisitos especificados;

• Os fornecedores qualificados sejam avaliados inicialmente pela capacidade

de atendimento, através do registro de avaliação de fornecedores;


51

• Uma avaliação do Sistema de Gestão desses fornecedores é feita através da

análise de um questionário de auto-avaliação, apresentação de certificado ou

visita técnica;

• Os fornecedores sejam monitorados com freqüência definida e com base nos

critérios estabelecidos pelo empreendimento;

• Para os processos de compra são preenchidos os pedidos de compras e

encaminhados para o setor de compras.

8.2.10 PESSOAS

Na obra de manguinhos a gerência de pessoas tem especial atenção por diversos

motivos. Por se tratar de uma das principais obras de intervenção urbanísticas do governo

Federal brasileiro, enquadrada no chamado Plano de Aceleração do Crescimento, o

empreendimento segue alguns parâmetros estabelecidos pelo governo.

Assim, a gerência de recursos humanos é obrigada a contatar que oitenta por cento

de toda a mão de obra contratada pela obra seja da comunidade, favorecendo o

crescimento e diminuindo o desemprego naquela região. Para assegurar a qualidade e

disponibilidade dessa mão de obra, a divisão de pessoas mantém uma lista atualizada de

toda a mão de obra disponível na comunidade.

Além das diretrizes mostradas a gerência de pessoas estabelece, implementa e

mantém a prática para garantir:

• O atendimento à competência requerida para as funções que afetam a

qualidade do produto, assim como o meio ambiente, a segurança e a saúde

das partes interessadas;

• Registros dos treinamentos ou outras ações para atender às necessidades de

competência são mantidos;

• A conscientização do pessoal quanto à importância das respectivas

atividades e como eles contribuem para atingir as metas.


52

9. ANÁLISE DOS RESULTADOS APRESENTADOS

PELA GERÊNCIA DAS OBRAS

A escolha de obras com as mesmas diretrizes administrativas facilita e possibilita a

análise de parâmetros de igualdade que permite uma comparação significativa quanto aos

resultados finais apresentados. Das sínteses gerenciais apresentadas anteriormente sobre

cada obra, pouca diferença teórica é percebida nos estudos. Porém, no dia a dia da obra

pode-se observar uma grande distinção na forma como a obra é levada.

O principal instrumento de acompanhamento dos resultados das obras é o Programa

de Resultados Atualizados (PRA) onde são colocados os dados previstos e os dados reais

já executados de toda a obra incluindo índices como custo de capital, inflação e impostos.

Pelo relatório emitido através do PRA de outubro de 2009, período no qual foi realizada a

pesquisa de campo é possível obter informações das obras como um todo.

Nos gráficos abaixo se observam as comparação com os valores do planejado

anteriormente pelo planejamento anual PO 2009, onde os dados são apenas previstos, em

relação os dados reais até o mês de outubro e previstos até dezembro no PRA de outubro

de 2009. Os gráficos abaixo se baseiam na análise apresentada aos gerentes de obra,

conselho administrativo e a presidência da empresa líder dos consórcios, porém nos

gráficos apresentados originalmente aparecem os dados de projeções de todas as obras

somas por regiões. Assim, para este estudo, aqui apresentado, foram pegos os dados

enviados pelas obras e criados novas representações. Os valores apresentados estão em

uma moeda fictícia chamada de NBR$ adotada pela construtora Andrade Gutierrez, cuja

cotação é baseada em índices desenvolvidos pela Fundação Getulio Vargas.

Nos gráficos 1 e 2 observam-se as projeções de faturamento das obras, ou seja

quanto estas executaram no ano de 2009 em valores acumulados. Na projeção da obra de

Manguinhos podemos ver que a diferença do acumulado de faturamento entre o PO 2009 e

o PRA outubro de 2009 é de NBR$ 33.394,00 positivamente, ou seja, a obra faturou mais do

que o previsto. Esse fato ocorreu por diversos fatores, o principal dele é que foi pedido pelo

cliente o adiantamento da entrega da obra o que forçou a gerência a acelerar todo o

processo de construção do empreendimento conseqüentemente faturando mais que o

previsto.


53

Gráfico 1 - Projeção de Faturamento – MANGUINHOS

Para a obra do RODOANEL algo parecido deveria ter acontecido, pois o cliente

também encurtou o prazo de entrega da obra para quatro meses o que levou a um re-

planejamento da obra. Porém, ao contrário da outra obra estudada esse remanejamento já

estava previsto no PO 2009 onde se antevia o aceleramento da obra e o aumento da

produtividade e faturamento o que não se concretizou já que devido a chuvas constantes,

onde grande parte das obras de movimentação de terra tiveram de ser interrompidas

prejudicando o andamento da obra. Isso se reflete no gráfico 2 através da diferença negativa

de faturamento de NBR$ 15.322,00 no acumulado de 2009.

Gráfico 2 - Projeção de faturamento 2009 – RODOANEL

Como forma de avaliar a real desempenho dos investimentos do empreendimento, é

calculada a EVA (Economic Value Added) da obra. Cavalcante (2006) define a EVA como

sendo “O lucro resultante da diferença entre as receitas menos todos os custos da operação

e todos os custos do capital empregado. É também chamado de lucro econômico.”. Com

esses valores os gestores podem avaliar se o investimento feito na obra é válido.


54

Por ter elevado o seu faturamento através, principalmente, do aceleramento da obra,

o EVA da obra de manguinhos supera muito o valor previsto no PO 2009, como se observa

no gráfico 3, porém outros fatores também influenciam neste resultado.

Gráfico 3 - Projeção de EVA – MANGUINHOS

Com relação ao RODOANEL, pode-se ver um declínio muito considerável no EVA da

obra, provando que esta não conseguiu apresentar um desempenho como o previsto.

Dentre os fatores que culminaram neste resultado, além do fato da obra não ter faturado

como o previsto a forma de pagamento do cliente foi totalmente alterada causando um

declínio no caixa da obra, como veremos na projeção de saldo de caixa.

Gráfico 4 - Projeção EVA 2009 - RODOANEL

Nas projeções de saldo de caixa tem-se como referencia, essencialmente, os valores

de desencaixes e recebimentos dos caixas das obras. Em ambas as obras estudadas

ocorreram modificações na forma de recebimento pelo cliente.

No caso da obra do gráfico 5 ocorreram desencaixes muito altos nos meses de julho

e agosto que causaram o alto desvio no gráfico. Outro fato que influenciou foi o fato de que

o cliente alterou as dadas de pagamento concentrando o recebimento em setembro e


55

dezembro. Também ocorreu um reajuste no contrato do empreendimento que não estava

previsto, ajudando a alavancar o valor acumulado do saldo de caixa.

Gráfico 5 - Projeção de Saldo de Caixa - MANGUINHOS

Com relação ao saldo de caixa do rodoanel pouca coisa se diferenciou do planejado

anteriormente. Porém, também ocorreu uma mudança na forma de pagamento pelo cliente

que decidiu pagar a maior parte da obra somente após a conclusão da mesma, assim ficou

programado que existiria apenas um recebimento pela obra ao final de cada ano e um

recebimento final ao término da obra.

Gráfico 2 - Projeção de Saldo de Caixa 2009 – RODOANEL

Os dados apresentados são avaliados pela alta gerência da obra como fatores

dominantes nas tomadas de decisões para o futuro do empreendimento. Além dessas

mudanças fundamentais, diversas interferências em vários níveis da obra influenciam para

um resultado positivo ou não da mesma.


56

9.1 COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS E METODOS GERÊNCIAIS

ENTRE AS OBRAS

Ao observar os dados das projeções dos EVA’s pode-se ser levado a pensar que a

obra RODOANEL não é uma obra lucrativa ao contrário da obra de Manguinhos. Porém,

não é exatamente isso que acontece já que ambas as obras são lucrativas por diversos

fatos um deles pode ser percebido pelas curvas de faturamento e saldo de caixa que não se

distanciam tanto do previsto anteriormente, quando visto os valores acumulados totais.

Pode-se, no entanto levar em conta que no caso da obra RODOANEL a gestão não

foi tão eficiente quanto na outra obra por diversos fatores. Um deles é que não foram

levados em conta fatores externos, como chuvas, em seu planejamento já que boa parte da

primeira obra é relacionada a movimentação de terras.

Os problemas diários presentes nos canteiros das obras também refletem nos

resultados da obra. Relacionando os motivos de paralisações das obras, têm-se

características bem distintas entre os acontecimentos. Em Manguinhos semanalmente

ocorrem paralisações de serviços devidos a conflitos armados entre criminosos que residem

nas imediações da obra, o que não ocorre na obra de São Paulo. Essas intervenções no

planejamento acabam prejudicando o cronograma da obra forçando a extensão de jornadas

de trabalho elevando o custo de mão de obra e muitas vezes de materiais, como o

desperdício de concreto, quando ocorrem interrupções de concretagens. Já na obra do

rodoanel as interrupções ocorrem essencialmente por causa das chuvas. A obra chegou a

ser interrompida por dois meses no fim de 2008 devido as intempéries.

No âmbito dos planejamentos das obras observa-se uma significante diferença entre

as obras. Com relação a obra do RODOANEL existe uma única equipe alinhada de

planejamento que segue o cronograma da obra procurando sempre atualizá-lo com

freqüência, procurando desenvolver um melhor atendimento aos serviços prestados na obra.

Na obra de Manguinhos o planejamento, assim como a maioria das seções da obra, é

separado entre a construção dos conjuntos habitacionais e a construção da linha férrea e a

estação ferroviária. O planejamento da linha férrea segue a mesma linha da obra do

RODOANEL onde a diretoria de engenharia mantém sempre um alinhamento entre o real e

o planejado, já o planejamento dos conjuntos habitacionais, apesar de existir, não consegue

suprir a demanda da obra que sofre muitas alterações durante a execução.

Observa-se assim que o tipo de construção a ser executada influencia muito no

planejamento e andamento da obra. Construção de obras de habitação detém de muitos


57

detalhes construtivos não inseridos na construção de obras de infra-estrutura, que apesar de

serem mais complexas são menos imprevisíveis.

O fato da obra de Manguinhos ter suas seções divididas em duas partes, como se

fossem duas obras distintas, influi diretamente no resultado gerencial da produção da obra.

Um dos problemas observados na obra é a questão gás gerencias de que existe apenas

uma central de concreto para atender as duas partes da obra, o que acaba por interferir em

cronogramas das duas partes.

As gerências de QMSS das obras pouco se diferem uma da outra, técnicos

responsáveis pelas inspeções percorrem as obras averiguando as condições de trabalho.

Os gerentes, ao final de cada mês, apresentam relatórios com indicadores para os

funcionários acompanharem o andamento de seus trabalhos com relação as não

conformidades de serviços. Vale frisar que na obra do RODOANEL os aspectos ambientais

têm maiores influencia nos indicadores.

Uma das seções que mais influenciam nos resultados da obra com certeza é a

gerência de controle e medição. A adoção de softwares avançados e métodos de

apontamento eletrônico aparecem em destaque na comparação entre as obras. A obra do

RODOANEL adotou no meio do ano de 2009 um método de apontamento de serviço

eletrônico, onde todas as frentes de serviços da obra eram monitoradas e atualizadas

constantemente. Apesar do elevado gasto inicial da aplicação do sistema, esse método

mostrou um aumento de produção significativo já no mês de agosto, além de uma economia

no recrutamento de mão-de-obra. Ambas as obras utilizavam dos mesmos recursos de

informática, mas se observou um melhor entendimento por partes dos gestores de controle

na obra de Manguinhos, já que os dados reais de custos estavam muito bem alinhados aos

valores previstos.

Com o intuito de manter uma boa relação de custo beneficio nas obras, as gestões

de aquisição e de contratação de subempreiteiros calculam e ponderam as possibilidades

de contratação ou não de determinados materiais, equipamentos ou serviços. Quanto maior

o número de tipos de atividades impostas pela obra, maior a necessidade da contratação de

subempreiteiros e aquisições, conseqüentemente maior a dificuldade nessa gestão. A obra

de Manguinhos por ser mais ampla com relação aos tipos de serviços e atividades detém de

uma política de gestão de contratos mais apurada e desenvolta. Para garantir um bom

desempenho nas políticas de aquisição a obra mantém uma equipe que trabalha

conjuntamente com as subempreiteiras contratadas para garantir que o preço pago pro

materiais ou serviços executados seja o melhor possível.


58

Na analise comparativa o que apresentou a maior significância com relação a

maneira de se gerir determinada área foi a gestão de pessoas, onde na obra do Rio de

Janeiro a obrigatoriedade de se contratar mão-de-obra da região acarretou em maiores

gastos com contratos de pessoas e de treinamento de mão-de-obra desqualificada. O que

não foi tão problemático na obra do RODOANEL, onde a grande maioria dos operários já

possuía experiência em obras dessa natureza.

9.2 ASPECTOS RELEVANTES ENTRE PRÁTICA E TEORIA

Observando as práticas impostas pelo PMBOK® em comparação aos sistemas

adotados pelos empreendimentos estudados pode-se traçar um alinhamento entre a prática

e a teoria. Quando são observados sobre aspectos de custos pouco se diferencia com

relação ao estudado na teoria e o observado na pratica, como se pode ver pela Tabela 1.

Do ponto de vista administrativo em geral parâmetros como a legislação local e

normas preconizadas por instituições brasileiras forçam o desalinhamento e aplicabilidade

de métodos estrangeiros nos empreendimentos. Assim, tanto o gerenciamento de pessoas

quanto o de aquisições tem importantes diferenças entre as práticas do PMBOK® e as

práticas das obras.


59

Tabela 1 - Alinhamento entre PMBOK e práticas das obras

Fase Grupo de processo

Prática PMBOK Prática aplicadas

pelas obras

Planejamento

Escopo

Planejamento do escopo Igual ao PMBOK®

Definição do escopo Resumo do Edital

Criação da EAP

Conforme a planilha pré-definida pelo cliente. Assim, a EAP segue as estruturas da obra baseados nos conceitos do PMBOK®.

Tempo

Definição das atividades

Conforme a planilha pré-definida pelo cliente. As atividades são geradas a partir do planejamento

executivo das construtoras.

Seqüenciamento das atividades

Igual ao PMBOK®

Estimativa de recursos das atividades

Igual ao PMBOK®

Estimativa de duração das atividades

Igual ao PMBOK®

Desenvolvimento do cronograma

Igual ao PMBOK®

Custo

Estimativa de custos

Pouco usual, sendo mais comum a Orçamentação

por softwares das empresas consorciadas.

Orçamentação Usualmente feita através

de estimativa por softwares da empresa.

Controle

Escopo Verificação do escopo Gestão de contratos

Controle do escopo Gestão de contratos

Tempo Controle do cronograma Engenharia Técnica

Custo Controle de custos Controle

Qualidade Gestão da qualidade QMSS

Acompanhamentos e Encerramento

Integração Encerramento do projeto Aplicação do Sistema de

Gestão Integrado


60

10. CONCLUSÃO

Os atuais estudos e pesquisas em gerenciamento de projetos demonstram cada vez

mais a necessidade de se implementar corretamente a integração entre os elementos

administrativos teóricos e os reais apresentados em um empreendimento. A adoção de uma

bibliografia base para o desenvolvimento de um método próprio de gestão aplicado a

realidade do empreendimento foi exatamente o apresentado e analisado pelas obras de

construção pesada presentes neste trabalho.

Contudo, ao decorrer da pesquisa e análise elaborada pode-se observar a

dificuldade para se manter um gerenciamento 100% eficaz adequado a realidade das obras

desse porte no Brasil. Exigências e mudanças na forma de trabalho atrapalham um bom

planejamento e dificulta o andamento do projeto, exemplos dessas interferências são as

mudanças na forma de pagamento dos serviços pelo cliente e obrigatoriedade de

contratação de mão-de-obra local para realização dos serviços. Além do adiantamento da

entrega final das obras, o que aconteceu nos dois casos estudados.

No dia-a-dia das obras se pode perceber também outros fatores que não contribuem

para o desenvolvimento das obras, fatores como a mudança de planos ou detalhes

construtivos pelos clientes, fatores externos como chuva e ações de criminosos na região,

incapacidade produtiva de equipamentos ruins ou com defeitos e atrasos na entrega de

materiais por fornecedores. Colocando assim em primordial, a tomada de decisões a serem

tomadas pelos gestores das obras, e principalmente pelo gerente da obra.

Conclui-se então a necessidade de se gerir melhor e prever pequenos imprevistos

nos empreendimentos, ou então a criação de uma equipe que monitore, cheque e avalie

esses imprevistos podendo assim diminuir o risco de ocorrência dos mesmos. Da mesma

forma a gestão de perigos e riscos se caracterizam pela mesma necessidade de

acompanhamento, apesar desse serviço já ser realizado, não com a intensidade e

rigorosidade que poderia ter, pela equipe de QMSS das obras.

No estudo pontal das obras podem-se observar as maiores dificuldade encontradas

pelas obras. Na obra de manguinhos a falta de integração entre as duas unidades

(conjuntos habitacionais e obras ferroviárias) administrativas gera muitos problemas que

poderiam ser evitados caso houvesse uma interligação melhor entre as equipes de

engenharia técnica, planejamento e controle entre as unidades. Já na obra do RODOANEL,

o que mais dificulta o andamento da gerencia da obra é a grande distancia entre os pontos

de serviços da obra, porém a ampliação do uso de apontamentos eletrônicos para controle


61

de serviços, mão-de-obra e equipamentos ajudaria muito para um melhor acompanhamento

da obra.

Mesmo não atingindo exatamente os números previstos pelos planejamentos, as

duas obras estudadas demonstraram bons resultados econômicos, resultado esse refletido

de uma qualidade administrativa de boa qualidade quando observado como um todo. Vê-se

então a conformidade das funções designadas aos gerentes das obras tanto relacionado as

tomadas de decisões quanto as relações mantidas com os clientes e subempreiteiros.

A análise dos resultados apresentados pela gerência, a comparação e alinhamento

das práticas aplicadas com as teóricas e a comparação entre as obras estudadas mostram

que a visão global dos sistemas de gestão incorporados a um empreendimento é

fundamental para o desenvolvimento do trabalho de um gerente de obra. A integração é

assim, a base estrutural de um gerenciamento eficaz, podendo assim antever problemas

que poderiam ser contornados ou simplesmente solucionados sem interferência significante

na obra.


62

11. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

SACOMANO, J. B. Administração de produção na construção civil: o gerenciamento de obras baseado em critérios competitivos. São Paulo: Arte & Ciência, 2004. 203 p. NETTO, A. V. Como gerenciar construções. São Paulo: Pini, 1988. 119 p. THOMAZ, E. Tecnologia, gerenciamento e qualidade na construção . São Paulo: Pini, 2001. 449 p. EGGENSPERGER, M. Planejamento e gestão de obras: um resultado prático da cooperação técnica Brasil - Alemanha. 2ª ed. Curitiba: CEFET, 2002. 530 p. HALPIN, D. W.; WOODHEAD, R. W. Administração da construção civil. Orlando Celso Longo (Trad.). 2 ed. Rio de Janeiro: LTC, 2004. 348 p. BERNARDES, M. M. e S. Planejamento e controle da produção para empresas d e construção civil. Rio de Janeiro: LTC, 2003. 190 p. FILHO, E. E. Gerenciamento na construção civil. São Carlos: EESC/USP, 1998. 244p. FELLOWS, R. Construction management in practice. 2 ed. Oxford: Blackwell, 2002. 378 p. CHOMA, A. A.; CHOMA, A.C. Como gerenciar contratos com empreiteiros: manual de gestão de empreiteiros na construção civil. São Paulo: Pini, 2005. 96 p. NOVAES, C.C. Simpósio brasileiro de gestão e economia da constru ção . 2003. 152 p. Resumos, ANTAC/UFSCar/USP/UNICAMP, São Carlos, 2003. UCHOA, A. Coordenação de projetos em empresas de médio porte da indústria da construção civil: estudo de caso. 2006. 43 p. Projeto final de curso – Departamento de engenharia civil, Universidade de Pernambuco, Recife, 2006. ASSUMPÇÃO, J.F. P. Gerenciamento de empreendimentos na construção civi l: modelo para planejamento estratégico da produção de edifícios. 1996. 37 p. / J.F.P. São Paulo, EPUSP, 1996. CODAS, M. M. B. Revista de Administração de Empresas. Gerência de projetos – uma reflexão histórica. 1987. 5p. Rio de Janeiro, 1987. CARDOSO, F. F. Aspectos da gestão da produção de obras. 2000. 26 p. São Paulo, Departamento de Engenharia de Construção Civil – PCCUSP, 2000. SILVA, M. F. S. Gerenciamento de Obras: um problema de cognição ind ividual ou coletiva? . 24 p. Ensaio Acadêmico. Brasília, Universidade de Brasília. PMI STANDARDS COMMITTEE. A guide to the project management body of knowledge – Third Edition (PMBOK Guide) . USA: Project Management Institute, 2004. LORA, C. Gestão de Custos: gestão de obras para executivos. 2.ed. Rio de Janeiro: Rio de janeiro: Kichu: Fundação Getulio Vargas, 2001.


63

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Pritchard, C. L. Risk Management: Concepts and Guidance. ESI International, 1997. Salles, Jr. C. Gerência de Riscos em Projetos . 1. ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2002. 212p. Rodrigues, R. Gerência de Contratos na AG . 1. Ed. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 2002. 74p.

Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada______________________________________________________________________64

12. Anexos

Anexo I - EAP de RODO

Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada_______________________________________________________________________

65

Anexo II - Cronograma de RODO

Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada________________________66

Anexo III – BSC RODO

Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada______________________________________________________________________67

Anexo IV – Mapa de Processos Críticos RODOANEL

Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada_______________________________________________________________________

68

Anexo VI - EAP Manguinho

Análise Prática de Gerenciamento de Obras na Construção Pesada________________________69

Anexo IX – BSC Manguinhos

Anexos em arquivos:

- Anexo V – Mapa de Perigos e Riscos RODOANEL

- Anexo VII – Cronogramas Manguinhos

- Anexo VIII – Mapa de Perigos e Riscos Manguinhos

- Anexo X – Mapa de Processos Críticos Manguinhos

anÁlise prÁtica de gerenciamento de obras … · universidade federal de sÃo carlos centro de...

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