anÁlise sistÊmica e proposiÇÃo de melhorias em...
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ANÁLISE SISTÊMICA E PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS EM UMA UNIDADE
PARTICULAR DE SAÚDE
Daniel Mariano da Cunha Paz
Guilherme Gervásio Neves Rondinelli
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários a obtenção do título de
Engenheiro.
ii
ANÁLISE SISTÊMICA E PROPOSIÇÃO DE MELHORIAS EM UMA UNIDADE
PARTICULAR DE SAÚDE
Daniel Mariano da Cunha Paz
Guilherme Gervásio Neves Rondinelli
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO CURSO DE
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE
FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS
PARA OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
Prof. Édison Renato Pereira da Silva, D. Sc.
Prof. Roberto dos Santos Bartholo Jr., Dr.
Prof. Leonardo Luiz Lima Navarro, M. Sc.
iii
Paz, Daniel Mariano da Cunha
Rondinelli, Guilherme Gervásio Neves
Análise Sistêmica e Proposição de Melhorias em uma
Unidade Particular de Saúde– Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola
Politécnica, 2015.
XI, 63 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Édison Renato Pereira da Silva
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de
Engenharia de Produção, 2015.
Referências Bibliográficas: p.53
1. Identificação de Problemas. 2. Plano de Ação. 3.
Saúde.
I. da Silva, Édison Renato Pereira II. Universidade
Federal do Rio de Janeiro, UFRJ, Curso de Engenharia de
Produção. III. Análise Sistêmica e Proposição de Melhorias
em uma Unidade Particular de Saúde
iv
AGRADECIMENTOS
Agradecemos, primeiramente, aos nossos amigos do curso de Engenharia de
Produção da UFRJ, por todo o aprendizado que nos proporcionaram.
A todos os professores do curso de Engenharia de Produção, principalmente nosso
orientador, Prof. Édison Renato Pereira da Silva, por toda a dedicação e
comprometimento em passar seus conhecimentos para as novas gerações.
Um agradecimento especial à diretoria da Clínica Centro Trauma, pela autorização
para realizarmos o presente projeto.
Por fim, agradecemos às nossas famílias por todo o suporte que nos deram durante
todos os anos de nossas vidas.
v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Análise Sistêmica e Proposição de Melhorias em uma Unidade Particular de Saúde
Daniel Mariano da Cunha Paz
Guilherme Gervásio Neves Rondinelli
Agosto / 2015
Orientador: D. Sc. Édison Renato Silva
Curso: Engenharia de Produção
O projeto a seguir é o resultado de um trabalho de campo realizado numa organização
privada de saúde de pequeno porte, localizada na Zona Norte da cidade do Rio de
Janeiro. O plano foi estruturado buscando atender às ambições de expansão da clínica,
que atualmente são retardadas por problemas sistêmicos na gestão e na operação. A
metodologia do projeto foi concebida visando a imersão nos processos internos da
empresa, a identificação de problemas estruturais e infraestruturais, a análise e
categorização desses problemas, a identificação de soluções e a montagem de um
cronograma de implantação para as soluções. Um esforço foi mantido para que todas as
etapas do projeto estivessem alinhadas com o planejamento estratégico e visão de longo
prazo da empresa, de modo que plano de ação proposto fosse efetivo em sanar os efeitos
negativos dos problemas identificados.
Palavras-chave: Identificação de Problemas, Plano de Ação, Saúde
vi
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
Systemic Analysis and Improvement Proposal in a Private Health Unit
Daniel Mariano da Cunha Paz
Guilherme Gervásio Neves Rondinelli
August / 2015
Advisor: D.Sc. Édison Renato Silva
Course: Manufacturing Engineering
The project below is the result of fieldwork, carried out in a small private health
organization, located north in the city of Rio de Janeiro. The plan was structured aiming
the clinical expansion ambitions, which are currently delayed by systemic problems in
management and operations. The methodology used in the project aimed at fitting in the
internal business processes, identifying structural and infrastructural problems, analyzing
and categorizing these problems, identifying solutions and, finally, developing a solution
plan schedule. An effort was maintained so that all stages of the project were aligned with
the strategic planning and long-term vision of the company, so the proposed action plan
would be effective in remedying the harmful effects of the identified problems.
Keywords: Problem Identification, Action Plan, Health Care
vii
Sumário
1. INTRODUÇÃO ...................................................................................................................................... 1
1.1 APRESENTAÇÃO ...................................................................................................................................... 1
1.2 OBJETO DE ESTUDO ................................................................................................................................ 4
1.3 OBJETIVOS............................................................................................................................................... 5
1.3.1 Objetivos Gerais ............................................................................................................................ 5
1.3.2 Objetivos Específicos ................................................................................................................... 5
2. METODOLOGIA ................................................................................................................................... 6
2.1 EMBASAMENTO TEÓRICO ........................................................................................................................ 6
2.2 APLICAÇÃO NO PROJETO ........................................................................................................................ 6
3. CARACTERIZAÇÃO DA CLÍNICA ................................................................................................... 10
3.1 HISTÓRICO ............................................................................................................................................. 10
3.2 ORGANOGRAMA ..................................................................................................................................... 10
3.3 ESTRATÉGIA .......................................................................................................................................... 11
3.4 PRINCIPAIS SERVIÇOS ........................................................................................................................... 13
3.5 LOCALIZAÇÃO ........................................................................................................................................ 13
3.6 PERFIL DOS CLIENTES ........................................................................................................................... 15
3.7 DESCRIÇÃO DO FUNCIONAMENTO ......................................................................................................... 19
4. IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMAS ................................................................................................. 21
4.1 IMERSÃO NAS ÁREAS E PROCESSOS .................................................................................................... 21
4.2 PREENCHIMENTO DA MATRIZ DE AJUSTE E FOCO................................................................................ 21
4.3 VALIDAÇÃO DA MATRIZ COM DIRETORIA ............................................................................................... 23
5.1 ANÁLISE PCCS ..................................................................................................................................... 24
5.2 CATEGORIZAÇÃO DE PROBLEMAS ........................................................................................................ 33
5.3 PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS .............................................................................................................. 34
6. PLANO DE AÇÃO .............................................................................................................................. 36
6.1 MONTAGEM DO PLANO DE AÇÃO .......................................................................................................... 36
6.1.1 Definição de ações corretivas ................................................................................................... 36
6.1.2 Definição de cronograma de implantação ............................................................................... 50
6.2 APRESENTAÇÃO PARA DIRETORIA ........................................................................................................ 50
7. CONCLUSÃO ...................................................................................................................................... 52
8. REFERÊNCIAS ................................................................................................................................... 53
9. APÊNDICES ........................................................................................................................................ 54
viii
9.1 APÊNDICE A – MAPOFLUXOGRAMA DO ATENDIMENTO ......................................................................... 54
9.1 APÊNDICE B - MODELO DE ENTREVISTA ............................................................................................... 55
9.2 APÊNDICE C - TRANSCRIÇÃO DE ENTREVISTAS .................................................................................... 56
9.2.1 Radiologia .................................................................................................................................... 56
9.2.2 Recepção ..................................................................................................................................... 57
9.2.3 Fisioterapia ................................................................................................................................... 58
9.2.4. Financeiro ................................................................................................................................... 59
9.3 APÊNDICE D – MATRIZ DE AJUSTE E FOCO .......................................................................................... 60
9.4 APÊNDICE E – MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS .................................................................... 61
9.5 APÊNDICE F – GRÁFICO DE GANTT DO PLANO DE AÇÃO ..................................................................... 62
10. ANEXOS ............................................................................................................................................ 63
10.1 ANEXO A – MATRIZ SWOT ................................................................................................................ 63
ix
Lista de Figuras
Figura 1: Taxa de cobertura dos planos provados de saúde por estado (Março/2015) ...... 3
Figura 2: Metodologia aplicada .......................................................................................... 7
Figura 3: Organograma atual da clínica ........................................................................... 11
Figura 4: Mapa com a localização da clínica .................................................................... 14
Figura 5: Fachada da clínica ............................................................................................ 14
Figura 6: Recepção da clínica .......................................................................................... 15
Figura 7: Sala de fisioterapia ........................................................................................... 15
Figura 8: Corredor da clínica ............................................................................................ 16
Figure 9: Fluxograma do atendimento ............................................................................. 19
Figura 10 – Análise PCCS Framework 1 .......................................................................... 25
Figura 11 – Análise PCCS Framework 2 .......................................................................... 26
Figura 12 – Análise PCCS Framework 3 .......................................................................... 27
Figura 13 – Análise PCCS Framework 4 .......................................................................... 28
Figura 14 – Análise PCCS Framework 5 .......................................................................... 29
Figura 15 – Análise PCCS Framework 6 .......................................................................... 30
Figura 16 – Análise PCCS Framework 7 .......................................................................... 31
Figura 17 – Análise PCCS Framework 8 .......................................................................... 32
Figura 18: Clusters de problemas .................................................................................... 33
Figura 19 – Definição de ações corretivas Framework 1 .................................................. 38
Figura 20– Definição de ações corretivas Framework 2 ................................................... 39
Figura 21– Definição de ações corretivas Framework 3 ................................................... 40
Figura 22– Definição de ações corretivas Framework 4 ................................................... 41
Figura 23– Definição de ações corretivas Framework 5 ................................................... 42
Figura 24– Definição de ações corretivas Framework 6 ................................................... 43
Figura 25– Definição de ações corretivas Framework 7 ................................................... 44
Figura 26– Definição de ações corretivas Framework 8 ................................................... 45
Figura 27– Definição de ações corretivas Framework 9 ................................................... 46
Figura 28– Definição de ações corretivas Framework 10 ................................................. 47
Figura 29– Definição de ações corretivas Framework 11 ................................................. 48
Figura 30– Definição de ações corretivas Framework 12 ................................................. 49
Figura 31: Mapofluxograma do atendimento .................................................................... 54
Figura 32 – Matriz SWOT ................................................................................................ 63
x
Lista de Tabelas
Tabela 1: Operadoras com registro na ANS – Distribuição Regional ................................. 3
Tabela 2: Receita de contraprestação e despesas assistenciais, por grupo de modalidade
da operadora ..................................................................................................................... 4
Tabela 3: Priorização de problemas ................................................................................. 35
Tabela 4 – Matriz de Ajuste e Foco .................................................................................. 60
Tabela 5 – Matriz de priorização de problemas ................................................................ 61
xi
Lista de Gráficos
Gráfico 1 : Evolução do número de conveniados de planos de saúde ............................... 2
Gráfico 2: Histograma de idades dos clientes da clínica .................................................. 17
Gráfico 3: Distribuição dos gêneros dos paciente ............................................................ 17
Gráfico 4: Distribuição dos bairros de moradia dos pacientes .......................................... 18
Gráfico 5: Distribuição das profissões dos clientes .......................................................... 18
Gráfico 6 – Gráfico de Gantt do Plano de Ação ............................................................... 62
1
1. Introdução
O presente trabalho apresenta um estudo de caso que envolve identificação e
solução de problemas em uma unidade de serviço no setor privado de saúde. Para o
desenvolvimento do projeto, aspectos estratégicos e operacionais de uma clínica serão
avaliados, levando em consideração as diretrizes da empresa e como elas estão em
sintonia com as atividades e com o processo realizados internamente.
O trabalho contempla a melhoria de pontos críticos na execução da atividade core
da empresa no setor de saúde, que é prover atendimento e procedimentos de qualidade
na busca pelo tratamento clínico.
O tema, objeto, objetivos e abordagens foram concebidos pensando no melhor
aproveitamento das matérias do curso de engenharia de produção e no setor de saúde,
que carece de uma visão holística do negócio, não só voltada para o lado médico, mas
também para a esfera de gestão.
1.1 Apresentação
O setor de saúde é sinônimo de desafio, e isso não é exclusividade do Brasil. O alto
nível de regulamentação nas esferas municipais, estaduais e federais, agravam a
execução e a administração de atividades primárias ligadas à saúde dificultando a
inserção e estabilização no mercado privado dos prestadores desse tipo de serviços.
Para os fins desse estudo, o setor da saúde deve ser compreendido como um
mercado, gerido pelas suas próprias leis de demanda e oferta e por stakeholders
específicos que fazem rodar a engrenagem do sistema. Não entraremos a fundo em
análises sobre o setor público de saúde (como o SUS) visto que o foco do trabalho é o
setor privado.
Para embasar o conteúdo desse projeto se faz necessário entendermos como
funciona o setor privado de saúde no país e como ele tem se comportado nos últimos
anos. Basicamente, um paciente pode ser atendido por um hospital ou clínica particular
2
de duas maneiras: sendo paciente particular, onde o próprio indivíduo arca com as
despesas do seu tratamento, ou sendo um paciente conveniado, onde quem arca com os
gastos é o convênio ao qual o indivíduo é filiado por meio de um plano de saúde.
Nos últimos anos 15 anos os planos de saúde têm conseguido alavancar o número
de conveniados, como mostra o Gráfico 1.
Gráfico 1 : Evolução do número de conveniados de planos de saúde Fonte: Agência Nacional de Saúde Suplementar SIB/ANS/MS (Março/2015)
Hoje o número de conveniados atinge aproximadamente um quarto da população
nacional (50,8 milhões). As maiores porcentagens de pessoas seguradas pelos planos de
saúde se encontram na região Sudeste, como pode ser visto na Figura 1, devido a fatores
como quantidade de população, concentração de renda, áreas de polo econômico, dentre
outros fatores.
31,2 30,5 31,3 31,6 32,4 33,9
35,8 37,3
39,8 41,5
43,0 45,6 46,5
48,0 49,8 50,8
2,8 2,2 3,2 3,8 4,5 5,6 6,3 7,5 9,6
11,3 13,6
15,1 17,4
19,1 20,2 21,4
0,0
10,0
20,0
30,0
40,0
50,0
60,0
mar/00 mar/01 mar/02 mar/03 mar/04 mar/05 mar/06 mar/07 mar/08 mar/09 mar/10 mar/11 mar/12 mar/13 mar/14 mar/15
(milhões)
Assistência médica com ou sem odontologia
Exclusivamente odontológico
3
Figura 1: Taxa de cobertura dos planos provados de saúde por estado (Março/2015) Fonte: Agência Nacional de Saúde Suplementar SIB/ANS/MS
O maior mercado na região Sudeste justifica a maior concentração de planos de saúde na
região sudeste como pode ser visto na Tabela 1.
Tabela 1: Operadoras com registro na ANS – Distribuição Regional Fonte: Agência Nacional de Saúde Suplementar SIB/ANS/MS
NORTE 47
NORDESTE 172
CENTRO-OESTE 93
SUDESTE 889
SUL 216
TOTAL: 1.417
4
Se observarmos as receitas das prestações dos planos de saúde e as despesas
assistenciais pagas pelas operadoras nos últimos anos, na Tabela 2, identificamos que,
mesmo em período de crise e recessão econômica, ambos valores continuam a crescer.
Tabela 2: Receita de contraprestação e despesas assistenciais, por grupo de modalidade da operadora Fonte: Agência Nacional de Saúde Suplementar SIB/ANS/MS
Os dados apresentados até aqui têm como objetivo fornecer uma base sobre o
entendimento econômico do setor onde este projeto está inserido. Com crescimento
regular nos últimos anos, existe um potencial grande a ser explorado que não está só na
parte clínica, mas também na parte administrativa dos negócios na área privada de
saúde.
1.2 Objeto de estudo
O objeto de estudo é a clínica ortopédica Centro Trauma, localizada na rua
Mercúrio, 1.321 – Pavuna – Rio de janeiro. A clínica é privada e gerida por quatro sócios
diretores. Seus principais serviços são:
• Consultas médicas;
• Radiologia;
• Fisioterapia e RPG;
• Enfermagem (engessamento e imobilizações basicamente)
(R$)
Receita de
contraprestaçõesDespesa assistencial
Receita de
contraprestaçõesDespesa assistencial
Receita de
contraprestaçõesDespesa assistencial
2003 28.242.936.475 22.967.115.078 500.414.206 270.092.301 28.743.350.681 23.237.207.379
2004 32.030.482.291 26.049.328.085 598.981.305 305.313.422 32.629.463.596 26.354.641.507
2005 36.526.986.045 29.737.558.646 743.312.579 370.859.606 37.270.298.624 30.108.418.252
2006 41.716.042.287 33.266.754.130 910.259.681 429.931.590 42.626.301.968 33.696.685.720
2007 51.113.068.482 41.200.117.052 1.081.361.033 520.802.676 52.194.429.515 41.720.919.728
2008 59.500.765.292 47.839.114.267 1.176.780.338 562.177.001 60.677.545.630 48.401.291.268
2009 64.466.255.780 53.514.888.841 1.340.737.587 649.585.897 65.806.993.367 54.164.474.738
2010 72.918.724.546 59.173.266.778 1.679.210.142 770.140.356 74.597.934.688 59.943.407.134
2011 82.605.523.640 68.097.417.992 2.048.811.635 995.206.997 84.654.335.275 69.092.624.989
2012 93.129.984.634 79.102.869.749 2.308.851.019 1.127.497.753 95.438.835.653 80.230.367.502
2013 108.554.919.993 90.928.152.014 2.510.882.360 1.152.033.859 111.065.802.353 92.080.185.873
2014 124.623.989.019 105.834.158.744 2.709.581.651 1.243.672.084 127.333.570.670 107.077.830.828
2015 33.182.601.506 27.186.048.508 625.355.016 259.051.584 33.807.956.522 27.445.100.092
Todas as operadoras
Ano
Médico-hospitalares Exclusivamente odontológicas
5
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivos Gerais
O projeto apresentado tem 2 principais objetivos. O primeiro é analisar uma clínica
ortopédica com um viés crítico da engenharia de produção, abordando os elementos da
unidade de saúde com um ponto de vista diferente do que é utilizado atualmente pelos
administradores da empresa. Com isso se espera identificar um conjunto de problemas e
propor soluções eficientes e viáveis para alavancar o negócio.
O segundo objetivo é consolidar na forma de um projeto final algumas competências
adquiridas ao longo do curso de engenharia de produção.
1.3.2 Objetivos Específicos
Como objetivos específicos, os autores pretendem desenvolver uma metodologia
analítica específica para identificação dos problemas da empresa, considerando as
diferentes esferas internas. Essa metodologia deve permitir uma análise sistêmica da
empresa, localizando pontos de fragilidade.
Ademais, objetiva-se manter uma linha de trabalho diretamente alinhada com os
ideais estratégicos da empresa, assim, toda e qualquer proposição de melhoria deve estar
em convergência com os planos de longo prazo da clínica.
No final, esse trabalho deve ser entendido além do seu dever acadêmico, mas um
relatório empresarial de um projeto interno que visa melhorar os gaps na gestão da
clínica.
6
2. Metodologia
2.1 Embasamento Teórico
Com os objetivos bem estabelecidos, chega o momento de definir o caminho que
será traçado pelo grupo. Justifica-se, nesse momento, uma avaliação das principais
referências acadêmicas que contemplam o tema que está sendo abordado.
O principal método acadêmico usado para embasar a aplicação no projeto da clínica
é o Método de Identificação, Avaliação e Solução de Problemas (MIASP) (DUARTE,
2007) proveniente da concepção do Controle Total da Qualidade (Total Quality Control –
TQC) (HOSOTANI, 1992) e desenvolvido a partir de uma abordagem inicial que não
contemplava a etapa de “Identificação”.
A abordagem MIASP apresenta dois principais focos (CAMPOS, 1992): Estabelecer
novos patamares e níveis de qualidade, considerando os níveis atuais como problema;
Eliminar desvios, estabelecendo ações que reformem os patamares de qualidade quando
for percebido um descontrole de resultados históricos.
Os passos descritos na etapa seguinte foram adotados com o embasamento
proposto pela abordagem MIASP onde os problemas da clínica serão identificados e
analisados profundamente. Por escopo do projeto, a etapa de solução dos problemas
será limitada à proposta de um plano de ações com um cronograma de implantação,
significando uma adaptação significativa para a proposta de MIASP interpretada por
Duarte (2008).
2.2 Aplicação no Projeto
Tendo em vista os principais objetivos práticos do trabalho aplicado em campo, uma
metodologia bem definida se faz necessária. Visando concluir o projeto de modo que ele
impacte a clínica estratégica e operacionalmente, um escopo bem definido e etapas
claras para avanço no trabalho são diferenciais para a eficácia do projeto.
7
Para esclarecer as etapas pelas quais o projeto deve passar, foi definida a seguinte
metodologia, que pode ser visualizada na Figura 2.
Figura 2: Metodologia aplicada Fonte: Elaboração própria
O trabalho foi segmentado em 3 macro etapas: Identificação de problemas, Análise
dos Problemas e finalmente o Plano de Ação.
A primeira etapa, Identificação de Problemas, busca entender o funcionamento da
clínica por meio de imersões nas áreas e processos da empresa. Em seguida, entrevistas
com os responsáveis das áreas complementam o conhecimento adquirido e ajudam a
melhor entender o comportamento sistêmico de uma unidade particular de saúde.
Com o conhecimento adquirido pela imersão e entrevistas, é montado um
framework de análise organizacional, tomando a forma de uma matriz. A base teórica
para o desenvolvimento do framework é o livro “Em busca da vantagem competitiva”
8
(HAYES, et al., 2008) e, para melhor aplicação no setor da saúde, algumas adaptações
foram feitas. A matriz é composta pelos principais elementos estruturais e infraestruturais
da unidade em análise. Os elementos então são cruzados buscando entender onde
existem gaps de capacidade ou alinhamento. Essa “Análise de Fit”, como também é
chamada, resulta em uma série de pontos de fragilidade entre elementos da unidade,
representando temas que merecem a atenção do grupo para a proposição de ações
corretivas.
Com a matriz completa, entra a fase de validação com a diretoria. Essa etapa é
importante para garantir que os temas sejam priorizados seguindo o plano e a visão dos
diretores para curto, médio e longo prazo.
Inicia-se então a segunda etapa do projeto, a Análise dos problemas. Durante o
segundo passo do trabalho, as falhas levantadas anteriormente são entendidas a fundo,
buscando causas e consequências. Uma abordagem Problema-Causa-Solução (PCS) é
adaptada para esse momento do trabalho, dando à luz a um novo olhar, que também
valoriza a identificação das consequências dos problemas levantados. Os cruzamentos da
matriz na etapa anterior se tornam problemas que deverão ser estudados segundo uma
nova abordagem, o PCCS (Problema-Causa-Consequência-Solução). Encontrando as
principais causas e consequências dos problemas é possível pensar em soluções ideias
(estado da arte) para cada um, assim, o campo de solução deve ser entendido não
necessariamente como uma solução aplicável para a clínica, mas sim como uma natureza
de solução que ainda deve ser trabalhada.
Após o PCCS, os problemas foram categorizados. Ou seja, problemas com
natureza semelhante foram alocados dentro de clusters. Essa etapa é importante pois
permite identificar os problemas que devem ser abordados de forma conjunta
posteriormente no Plano de Ação.
Após separar os problemas em clusters, será usada uma matriz de hierarquização
para identificar as prioridades dos problemas dentro dos seus temas. Dois critérios
básicos serão usados para definir a priorização: Qualidade do serviço prestado;
Capacidade do atendimento. A possibilidade de pesos diferentes entre os critérios será
estudada na aplicação da matriz.
9
Terminado o mapeamento dos problemas, inicia-se a etapa final do trabalho, o
Plano de Ação. Devido às incertezas inerentes ao projeto, é impossível prever nessa
etapa quais problemas serão encontrados e qual a granularidade de solução requisitada
por cada um deles. Por esse motivo a proposta de soluções pode seguir dois caminhos:
Ser um plano completo e amplo, englobando o máximo de problemas possível
Ser um plano específico e mais detalhado com foco em poucos problemas
A decisão entre as duas vertentes será tomada na hora apropriada e, independente
do foco escolhido, a proposta será apresentada e validada com os diretores, garantindo
maior alinhamento com as expectativas da empresa.
10
3. Caracterização da Clínica
Nesta seção, uma caracterização detalhada da clínica é realizada para se entender
melhor seu funcionamento e organização. Assim, serão apresentados o histórico,
organograma, estratégia, principais serviços, localização, perfil dos clientes e a descrição
do funcionamento.
3.1 Histórico
A empresa ASTRAU Assistência Médica Traumato-Ortopédica Ltda. ME foi criada
em 1988 como uma prestadora de serviços ortopédicos dentro do Hospital Climede, no
bairro de Vaz Lobo, Rio de Janeiro.
Em dezembro de 2004, a empresa estabelece uma sede própria, localizada na Rua
Mercúrio, 1.321- Pavuna e cria o nome fantasia Centro Trauma. A criação da sede própria
permitiu a empresa a ter mais autonomia em seu processo de crescimento e gestão
A partir de dezembro de 2004, a empresa, na perspectiva de manter autonomia em
seu processo de gestão e crescimento, criou sua própria sede, buscando uma região com
potencial de mercado em expansão: Pavuna – bairro da Zona Norte, com característica
residencial e, ao mesmo tempo, com grande concentração de empresas – Polo industrial
do município do Rio de Janeiro (Parque Columbia).
3.2 Organograma
A clínica é formada por quatro sócios, três com formação em medicina e um não. A
maneira básica de funcionamento é que os três sócios médicos cuidam do atendimento
aos pacientes, enquanto o outro sócio cuida da administração geral da clínica, com as
funções de T.I. e financeiro. Devido ao tamanho da clínica, não há um nível gerencial
formal, apesar de se perceber que alguns funcionários atuam de forma mais próxima aos
diretores e agregando mais funções que outros. O organograma atual da clínica pode ser
visto na Figura 3.
11
Figura 3: Organograma atual da clínica Fonte: Elaboração própria
3.3 Estratégia
A diretoria da clínica realizou recentemente um planejamento estratégico, com o
intuito de crescer de maneira orientada e estruturada nos próximos anos. Os
direcionamentos estabelecidos pelo planejamento estratégico são de grande valia para
esse projeto, uma vez que se deseja priorizar os problemas em função do seu impacto na
estratégia definida. Além disso, ao se elaborar uma solução para o problema, é preciso
garantir que essa esteja alinhada com a estratégia da empresa como um todo. Tendo
esses fatores em vista, serão apresentados a missão, visão, valores e as diretrizes finais
do planejamento estratégico (Matriz SWOT no Anexo A).
Missão: "Proporcionar bem-estar aos nossos clientes, oferecendo atendimento
humanizado e eficaz, com conforto, segurança e qualidade, através das melhores
técnicas de recuperação e tratamento ortopédico".
Visão: "Ser referência no atendimento de ortopedia e traumatologia no município do
Rio de Janeiro e adjacências, reconhecida pela qualidade e agilidade no atendimento".
Valores:
Valorização das pessoas e respeito às relações;
Esforços voltados à satisfação do cliente;
Autonomia com responsabilidade e integridade;
12
Comportamento ético.
Diretrizes:
Expandir e modificar a atuação/processo na área de fisioterapia;
Justificativa: (Ameaça – SWOT). Identificamos que os nossos maiores
concorrentes atuam em suas clínicas com atuação voltada o público popular,
dessa forma conseguem atender um volume maior e com baixo custo comparado
ao nosso modelo de negócio.
Estender o horário de atendimento da clínica durante a semana e aos sábados.
Justificativa: (Oportunidade – SWOT). Foi identificado que o maior concorrente
direto (Centro Ortopédico de Madureira) faz atendimento aos sábados e feriados,
ou seja, excelente oportunidade.
Sublocar consultório para médicos;
Justificativa: (Oportunidade – SWOT). Os médicos que hoje atuam na clínica não
possuem disponibilidade de aumentar a carga horária de trabalho, logo para
aumentarmos o horário de atendimento será necessário sublocar consultórios que
ficam disponíveis.
Sublocar espaço para pilates e outras formas de terapia;
Justificativa: (Oportunidade – SWOT). Hoje temos o segundo andar disponível e
equipado. Identificamos que além de ser um concorrente indireto, aumenta o
número de pessoas circulando e divulgando a clínica.
Ministrar Treinamentos para área administrativa e melhorar processo de
atendimento
Justificativa: (Fraqueza – SWOT). Foi identificado que no ciclo de atendimento é
lento, dessa forma, será realizado uma mudança no processo e em seguida
multiplicaremos para a equipe responsável pelo atendimento.
13
3.4 Principais Serviços
O Centro Trauma é uma clínica completa de ortopedia que oferece não só consultas
médicas, mas também exames e procedimentos. Seus principais serviços são:
•Consultas médicas – realizadas pelos 3 sócios médicos e mais um contratado,
que se revezam em diferentes plantões ao longo da semana.
•Radiologia – que é um serviço terceirizado da clínica, atende todos os pacientes
que necessitam de radiografias para compor seus diagnósticos.
•Fisioterapia e RPG – formada por uma equipe de fisioterapeutas, também é um
serviço terceirizado pela clínica.
•Enfermagem – é a área da clínica responsável por procedimentos como
engessamento e imobilização, não é terceirizado.
3.5 Localização
A clínica se localiza na Rua Mercúrio, 1.321 – Pavuna. Tal local foi escolhido para a
abertura da clínica por, na época, mostrar grande carência de serviços similares, mas
também por causa das diversas indústrias que se localizam na região e que consistem em
um forte mercado potencial. Um mapa indicando a localização exata da clínica pode ser
visualizado na Figura 4 e a fachada da clínica pode ser vista na Figura 5.
14
Figura 4: Mapa com a localização da clínica Fonte: Google Maps
O estabelecimento está bem localizado do ponto de vista do acesso. Está próximo à
Rodovia Pres. Dutra e à 1.500 metros da estação de metrô da Pavuna, além de estar
servido por várias linhas de ônibus.
Figura 5: Fachada da clínica Fonte: Google Maps
15
Nas Figuras 6, 7 e 8 é possível ser parte das instalações da clínica.
Figura 6: Recepção da clínica Fonte: Elaboração própria
Figura 7: Sala de fisioterapia
Fonte: Elaboração própria
16
Figura 8: Corredor da clínica
Fonte: Elaboração própria
3.6 Perfil dos clientes
Conhecer o perfil dos clientes é essencial para se compreender o contexto no qual a
clínica está inserida. Assim sendo, uma análise foi feita por meio da base de pacientes
cadastrados com o objetivo de se traçar o perfil geral desses.
Um histograma de idades, Gráfico 2, foi realizado com base em 6060 clientes e
aponta que quase metade dos clientes possui entre 20 e 40 anos.
17
Gráfico 2: Histograma de idades dos clientes da clínica Fonte: Elaboração própria
O gênero dos pacientes foi contabilizado com base em 2.679 pessoas e o resultado
foi uma distribuição praticamente uniforme entre homens e mulheres, isto é, nenhum sexo
é majoritário entre os pacientes da clínica. O resultado pode ser visto no Gráfico 3.
Gráfico 3: Distribuição dos gêneros dos paciente Fonte: Elaboração própria
Em seguida, foram analisados os bairros de moradia dos clientes. A análise foi feita
com base em 5.227 registros e, abaixo, o Gráfico 4 representa os noves bairros que
somam 54% das ocorrências. Mais 382 bairros aparecem na base, mas nenhum deles
soma mais de 1% dos clientes, por isso apenas esses nove foram selecionados. O
resultado da análise mostra que 30% dos pacientes residem na própria Pavuna e que a
maioria dos clientes moram em bairros vizinhos, o que indica que a clínica tem uma área
de influência local.
4%
8%
24% 23%
18%
13%
6%
3% 2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
0-10 10-20 20-30 30-40 40-50 50-60 60-70 70-80 Mais
Freqüência%
Feminino; 54%
Masculino; 46%
18
Gráfico 4: Distribuição dos bairros de moradia dos pacientes Fonte: Elaboração própria
Por último, foram analisadas as profissões dos clientes. A análise foi feita com base
em 2.550 registros. O Gráfico 5 abaixo mostra as 11 profissões que somaram 50% das
ocorrências. Mais 328 profissões aparecem na base, mas nenhuma soma mais de 1%.
Gráfico 5: Distribuição das profissões dos clientes Fonte: Elaboração própria
Pavuna; 30%
Anchieta; 6%
Centro; 5%
Costa Barros; 4%
Guadalupe; 2%
Jardim America; 2%
Iraja; 2%
Vilar dos Teles; 2% Coelho
Neto; 2%
Do Lar; 12%
Motorista; 6%
Estudante; 6%
Operador de Telemarting; 6%
Operadora de Telemarting; 5%
Professor(a); 3%
Auxiliar de Produção; 3%
Conferente; 3%
Aposentado(a); 2%
Atendente; 2% Recepcionista; 1%
19
3.7 Descrição do funcionamento
Para se entender melhor o funcionamento da clínica, serão apresentados o fluxograma e
mapofluxograma (Apêndice A) do atendimento de um paciente que necessita de consulta
médica, radiografia e engessamento. Tal situação é escolhida, pois ilustra um
atendimento completo, no qual o paciente passa por quase todos os setores de
atendimento, exceto pela fisioterapia.
Abaixo, na Figura 9, pode ser visualizado o fluxograma do atendimento.
Figure 9: Fluxograma do atendimento
Fonte: Elaboração própria
20
Se o paciente vai à clínica somente para fisioterapia, ele se direciona à recepção,
para a entrega de documentação, e, em seguida, já se dirige à segunda sala de espera,
onde fica até ser chamado para o atendimento. Uma vez que a sessão termina, o
paciente está liberado para ir embora.
21
4. Identificação de Problemas
A primeira etapa da metodologia aplicada é a identificação de problemas da clínica.
Tal etapa se subdivide em 3 partes: imersão nas áreas e processos, para a coleta de
informação, preenchimento da Matriz de Ajuste e foco, para compilação das informações
e identificação propriamente dita dos problemas e a etapa final de validação da Matriz
com a diretoria.
4.1 Imersão nas Áreas e Processos
Para essa subetapa foram realizadas visitas de imersão na clínica, durante as quais
o dia-a-dia e funcionamento da clínica foram observados. Além das visitas, uma série de
entrevistas foi realizada com funcionários de diferentes setores. Tais ações geraram
insumos para o preenchimento da matriz de efeitos na etapa seguinte.
As entrevistas foram feitas seguindo um modelo, Apêndice B, que visa não só
realizar uma caracterização do setor em questão, mas também identificar problemas
percebidos pelos funcionários do setor. No Apêndice C, encontram-se as transcrições das
entrevistas com funcionários dos setores de radiologia, fisioterapia, recepção e financeiro.
A diretoria da clínica também foi entrevistada com o mesmo intuito, no entanto, não se
seguiu o mesmo modelo de entrevista visto que foi uma reunião muito mais longa e que
por vezes levantou pontos confidenciais da empresa, por isso, não há transcrição. Mas,
se ressalta que as informações levantadas com a diretoria foram de extrema importância
para o preenchimento da matriz de efeitos.
4.2 Preenchimento da Matriz de Ajuste e Foco
Uma vez terminada a fase de imersão e de entrevistas, seguiu-se para o
preenchimento da matriz de análise de efeitos. Seguindo a metodologia descrita
previamente, os elementos estruturais e infraestruturais selecionados para essa análise
foram escolhidos a partir da base de referencial da metodologia, adaptando os pontos da
22
matriz para o setor da saúde e seguem como: recursos humanos; instalações; processos
internos; capacidade; sistemas de informação; gestão e governança; fornecimento e
terceirização.
O trabalho consistiu em avaliar o cruzamento desses elementos, identificando as
interseções que apresentavam problemas. Os cruzamentos foram classificados em três
categorias: sem problemas (cor verde); problemas médios (cor amarela); problemas
graves (cor vermelha). Nessa etapa, a Matriz propõe uma análise qualitativa e, por isso a
classificação foi feita de forma subjetiva, com base no entendimento do grupo da
complexidade dos efeitos observados.
Evitando a redundância e a extensão desnecessária do trabalho, não serão
repetidos os pontos da Matriz em texto. Os cruzamentos serão abordados mais à frente
para evolução e desenvolvimento das etapas do projeto e nessa etapa, o framework
proposto pela matriz cumpre o papel descritivo de enumerar as principais interseções
existentes entre os elementos da empresa. Dessa forma, continuamos a análise da matriz
agrupando seus pontos, e fazendo conclusões gerais.
Foram classificados seis cruzamentos como críticos (vermelhos), dos quais quatro
estão relacionados com o elemento de Capacidade. Basicamente, foi constatado que a
clínica já trabalha no máximo de sua capacidade nos horários de pico, o que acaba
causando filas e essa é a maior reclamação atualmente dos pacientes. Percebe-se então
a importância de abordar esse elemento num plano de melhoria operacional. Outro
elemento que vale a pena ser ressaltado é o de Recursos Humanos, uma vez que foi
apontado por um dos sócios como um dos pontos de maior preocupação. Em sua visão, a
falta de uma cultura empresarial mais forte seria um dos maiores empecilhos para se
alcançar a meta de servir os pacientes com um tratamento diferenciado e com qualidade.
A matriz completa, com a descrição de todos os cruzamentos, pode ser vista no
Apêndice D.
23
4.3 Validação da Matriz com Diretoria
Após o preenchimento da matriz, seu conteúdo foi apresentado para os sócios, em
reunião. A análise permitiu aos donos o entendimento de muitos pontos da clínica por
uma abordagem nova, considerando uma visão sistêmica do negócio. Como
complementos, um dos sócios acrescentou que o problema relacionado com a falta de
cultura empresarial não deve ser interpretado como restrito aos níveis operacionais da
clínica, mas também aos níveis de gestão (incluindo os próprios donos), que também
deveriam passar por uma mudança de mentalidade em relação a como o negócio deve
ser gerenciado.
24
5. Análise de Problemas
A segunda etapa do projeto consiste em analisar de forma mais detalhada os
problemas e suas relações de causalidade. Para tal, se realizou primeiramente uma
análise de Problema-Causa-Consequência-Solução, com o intuito de se entender melhor
causas e consequências dos problemas identificados na Matriz. Em seguida possíveis
relações de causalidade entre os problemas foram levantadas. Tal entendimento é
importante para a etapa de plano de ação.
5.1 Análise PCCS
Tendo validado a matriz com a diretoria, segue-se para a próxima etapa de
entendimento dos problemas levantados. Usando uma abordagem Problema-Causa-
Consequência-Solução, buscamos, para cada tópico identificado na matriz de efeito, listar
causas, consequências e naturezas de soluções. O objetivo é identificar problemas que
possivelmente tenham causas, consequências ou abordagens de soluções em comum, o
que é muito importante para a etapa posterior de construção do plano de ação. Nessa
etapa, a solução descrita para os elementos deve refletir o estado da arte e não a
proposta final do grupo, como já descrito na metodologia. Pensar na melhor solução
teórica ajuda o projeto a não se se enviesar por limitações da empresa. Posteriormente
essas soluções ótimas serão criticadas e ajustadas para os recursos existentes.
Nas Figuras de 10 a 17 é possível ver em detalhe a descrição das causas e das
soluções por tópico da matriz de efeitos. Serão analisados primeiramente os problemas
graves (vermelho) e em seguida os médios (amarelo).
33
5.2 Categorização de Problemas
Após a etapa de PCCS, realiza-se uma categorização dos problemas com o objetivo
de se identificar aqueles que possuem natureza comum. Tal etapa é de extrema
importância para a criação do plano de ação, pois indica quais problemas devem ser
abordados de maneira conjunta.
Desse modo, é possível separá-los em três clusters, Figura 18. O primeiro é
formado pelos problemas de natureza de recursos humanos, que apresentam cor
marrom. O segundo cluster são os problemas relacionados com a questão de capacidade
de atendimento da clínica, de cor vermelha. E, por último, restam três problemas que não
apresentaram similaridades com nenhum outro e são independentes, representados pela
cor azul.
Figura 18: Clusters de problemas Fonte: Elaboração própria
34
5.3 Priorização de Problemas
Uma vez terminada a separação por clusters, é hora de priorizar os problemas
dentro dos seus próprios grupos, caracterizando-os nos seguintes critérios: Qualidade do
Serviço Prestado e Capacidade de Atendimento.
A priorização tem como objetivo estabelecer graus de urgência para os problemas
dentro dos três grupos já definidos e, para isso, ela é feita com o auxílio de uma matriz.
A matriz (Apêndice E) foi criada separando os problemas dentro de cada cluster.
Para cada grupo, em cada critério, os problemas foram ordenados por impacto, ou seja, o
problema que mais impacta negativamente o critério que está sendo avaliado ganha nota
1, o segundo que mais impacta ganha nota 2 e assim sucessivamente. O processo é
repetido para todos os grupos em todos os critérios.
Conversando com a diretoria sobre a proposta de priorização dos problemas, foi
informado que existe uma preocupação maior por parte da empresa com problemas que
limitam a capacidade da clínica, visto que eles impedem o crescimento e expansão no
médio prazo, considerados conquistas cruciais para o sucesso. Assim, para representar
essa preocupação diferenciada, foi considerado um peso nos critérios: de dois quintos
para a Qualidade do Serviço Prestado e três quintos para a Capacidade de Atendimento.
Em seguida, o objetivo é somar as notas dos dois critérios para gerar uma nova
ordenação de problemas por cluster.
35
O processo termina com seguinte resultado:
Tabela 3: Priorização de problemas Fonte: Elaboração própria
O resultado da etapa de agrupamento e priorização cumpre um papel fundamental
para a ligação com o Plano de Ação, já que a urgência com a qual deve-se endereçar os
problemas é um dos fatores cruciais na proposição das soluções do cronograma a ser
seguido.
Ordem Problemas Cluster
1º Processos e atividades de RH mal definidos
2º Má provisão e alocação dos funcionários nas áreas
3º Demora na tomada de decisão por parte da Diretoria
4º Discrepância na qualidade do atendimento dos médicos
5º Baixa satisfação dos clientes com a recepção
6º Informalidade na gestão de estoques
1º Capacidade dos médicos, recepção e enfermaria insuficientes em horas de pico
2º Capacidade insuficiente da radiologia em momentos de pico
3º Inflexibilidade da clínica de ajustar operações em momentos de pico
4º Capacidade insuficiente da fisioterapia em momentos de pico
5º Segunda sala de espera com lugares e espaço insuficiente
6º Temperatura alta da segunda sala de espera
7º Ociosidade de áreas no segundo andar
1º Estacionamento com vagas insuficientes
2º Mudança de médico entre a primeira consulta e a revisão
3º Ocorrência de glosa por falha no processo de preenchimento manual
Recursos
Humanos
Capacidade
Apoio
36
6. Plano de Ação
Uma vez terminada a etapa de Análise de Problemas, segue-se para as fases de
montagem e validação do Plano de Ação. Tendo em vista a diversidade e quantidade de
problemas encontrados, o grupo, junto à diretoria decidiu que seria mais útil para a clínica
o desenvolvimento de um plano completo e amplo, englobando todos os problemas em
vez de um plano específico e mais detalhado com foco em poucos problemas. O Plano de
Ação desenvolvido tem como intuito organizar as ações que devem ser feitas pela clínica,
bem como as análises que devem ser executadas. A execução das ações e a
implementação das soluções não fazem parte do escopo do plano de ação. No entanto,
espera-se que o plano sirva como guia para os funcionários da clínica consigam
efetivamente executar todas as transformações necessárias para alcançar seus objetivos.
6.1 Montagem do Plano de Ação
6.1.1 Definição de ações corretivas
Para a definição de ações corretivas, primeiramente, determinou-se que cada
cluster de problema identificado dá origem a um programa de ação. Desse modo, o plano
de ação final é dividido em três partes: programa de recursos humanos, programa de
capacidade e programa de apoio. Em seguida, para a definição exata das ações
corretivas, se recorreu à Análise PCCS. Isto é, tendo em vista os problemas contidos em
um cluster, se realizou a leitura das soluções propostas para tais problemas, identificando
aquelas que possuíam semelhanças e, assim, poderiam ser abordadas dentro de uma
mesma ação. Por exemplo, se mais de um problema possui como solução a criação de
um plano de treinamento, ao invés de se criar planos de treinamentos diferentes, será
proposta a criação de um plano de capacitação único que aborde todos os problemas de
capacitação. O resultado é a definição de ações corretivas que abordam diferentes
problemas, de modo que o conjunto de ações mitiga integralmente o conjunto de
problemas.
No entanto, para se garantir que o plano de ação seja efetivo, não basta definir as
ações. É preciso, também, descrever as ações, como elas devem impactar os problemas,
qual sua duração, os responsáveis e os indicadores. Assim sendo, no plano de ação
37
desenvolvido, especifica tais elementos de todas as ações propostas, por meio de um
simples framework. A descrição da ação enumera as subetapas e as análises que devem
ser executadas para cada ação. O impacto nos problemas lista todos os problemas que
aquela ação aborda e como exatamente ela os mitiga. A duração serve como um
referencial de duração, em base semanal, para cada subetapa. Em relação aos
responsáveis, todas as ações foram atribuídas ao diretor administrativo ou a um mesmo
diretor médico, que vão centralizar a gestão do plano de ação. Por fim, os indicadores
medirão o cumprimento e eficácia das ações.
Todas as ações corretivas definidas, bem como seu detalhamento se encontram
nas Figuras de 19 a 30. A identificação do cluster ao qual cada ação pertence vem do
padrão de cores definido na rede de problemas, marrom para RH, vermelho para
capacidade e azul para apoio.
50
6.1.2 Definição de cronograma de implantação
Para definição de um cronograma de implantação, priorizou-se a execução do
programa de capacidade, visto que é o aspecto que a diretoria da clínica considera mais
urgente, seguido do programa de recursos humanos e, depois, o de apoio. Para
determinar a ordem de execução das ações, dentro de cada programa, usou-se a
priorização de problemas desenvolvida na seção 5.3 como referência, de modo que foram
priorizadas as ações que tinham impacto direto nos problemas considerados prioritários.
Além disso, o cronograma foi projetado para que um diretor administrativo e um diretor
médico estejam na coordenação das ações sem que os mesmo acumulem mais de uma
ação ao mesmo tempo. Assim, o cronograma final de implantação tem duração de 33
semanas. Para facilitar a visualização do cronograma e o uso por parte dos funcionários
da clínica, um gráfico de Gantt foi montado (Apêndice F).
6.2 Apresentação para Diretoria
Após a preenchimento dos frameworks e do cronograma de execução dos
programas de ação, foi realizada uma reunião de validação com a diretoria da clínica.
A proposta de plano de ação foi apresentada, reforçando o ponto de que as ações
provenientes do estudo devem ser entendidas apenas como sugestões.
Houve bastante aprovação da diretoria na separação das responsabilidades das
ações em diretores médicos e administrativos, baseado em suas competências, já que
hoje, a separação das atividades que exigem conhecimentos técnicos distintos é feita sem
discernimento formal.
Além disso, o grupo de diretores reafirmou a importância dada às soluções que
contemplam problemas de capacidade, relembrando que essa é a necessidade mais
urgente da clínica.
Em relação ao cronograma proposto, houve ressalva nos dois principais pontos:
duração e responsabilidade. Como o cronograma é enxuto, ou seja, ao término de uma
51
ação inicia-se outra imediatamente, dois diretores da empresa investirão grande parte do
seu tempo para o acompanhamento de projetos, o que pode ser um problema em
determinadas épocas do ano, como levantou a diretoria. Em certos momentos do ano, a
carga de trabalho de processos naturais da clínica se eleva muito, o que pode atrasar a
execução de um projeto.
Outro ponto levantado pelos diretores foi que, em ações como no mapeamento,
redesenho e implantação de novos processos e na criação do relatório de previsão de
demanda, a execução terceirizada do projeto poderia ser melhor para a clínica, já que se
tratam de projetos com competências que os diretores não têm.
Para completar, a diretoria afirmou que, recentemente, foi contratado um consultor
de negócios para auxiliar na execução de alguns projetos relativos à prospecção de novos
clientes, e que o plano de execução montado no projeto será de ampla ajuda para a
clínica e para o consultor, já que grande parte da análise de problemas já foi feita e a
implementação de ações específicas pode ser liderada pelo consultor no lugar de um
diretor.
52
7. Conclusão
O projeto seguiu uma lógica linear. Os passos foram seguidos de forma clara de
modo que o grupo sabia os insumos das etapas do projeto, desde a imersão nas rotinas
das áreas até a montagem de um cronograma de implantação.
O primeiro objetivo do projeto, de ser efetivo na proposta de soluções para
problemas da clínica, foi alcançado, uma vez que tanto os problemas levantados quanto
às soluções propostas foram alinhados e aprovados pela diretoria da empresa.
Mesmo com um escopo limitado por tempo e recursos e sem considerar restrições
específicas do setor de saúde, a metodologia usada se mostrou aplicável para a empresa,
que, com o auxílio de um consultor recém contratado, pretende implementar uma parte
das ações nos próximos meses.
No que concerne ao segundo objetivo do trabalho, de consolidar os conhecimentos
adquiridos ao longo do curso de engenharia de produção, o grupo julgou que, o trabalho
de campo no setor de saúde agregou valor profissional uma vez que, principalmente em
empresas menores, existe carência de uma visão analítica de negócios, principalmente
com foco na resolução sistêmica de problemas
Em suma, se relacionar com um cliente exigente durante um projeto de campo
gerou, no grupo, um ganho considerável em seriedade e profissionalismo, onde
problemas reais deveriam ser analisados e endereçados com soluções viáveis.
Quanto ao embasamento teórico utilizado, não podemos deixar de citar que a
metodologia MIASP, apesar de útil no desenvolvimento do projeto, foi aplicada com uma
limitação de execução das ações. Enquanto a base teórica sugere que a implantação e
acompanhamento das ações devem ser feitos dentro do próprio método, o projeto (por
limitações de recursos como tempo) deixou essas atividades de lado, a serem
contempladas pelos executores do plano de ação (diretores da clínica). Essa limitação
restringiu a capacidade responsiva do método, impedindo que adaptações fossem feitas
conforme novas oportunidades ou empecilhos surgissem.
53
8. Referências
ALVAREZ, R. R., 1995. Análise Comparativa de Metodologias para Análise,
Identificação e Solução de Problemas. s.l.:Dissertação de Mestrado.
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Belo Horizonte, MG: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da UFMG: Bloch.
DAMÁZIO & LUCIANA, 2012. Desafios da Gestão Estratégica em Serviços De Saúde:
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http://www.ans.gov.br/images/stories/Materiais_para_pesquisa/Perfil_setor/Caderno_infor
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DUARTE, L. C. S., 2007. Abordagem Comparativa Entre Métodos de Solução de
Problemas: O MIASP e o Métododas 6 Etapas, Foz do Iguaçu: ENEGEP.
HAYES, R., PISANO, G. & UPTON, D., 2008. Em Busca da Vantagem Competitiva. 1ª
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TEIXEIRA, R., LACERDA, D. P., ANTUNES, J. & VEIT, D., 2014. Estratégia de
Produção. 1ª ed. s.l.:Bookman.
54
9. Apêndices
9.1 Apêndice A – Mapofluxograma do atendimento
Figura 31: Mapofluxograma do atendimento
55
9.1 Apêndice B - Modelo de entrevista
Identificação:
• Nome
• Área
• Posto de trabalho/cargo
Caracterização:
• O que o seu setor faz?/ O que você faz?
• Quais métodos e sistemas existem?
• Quem faz esse trabalho? (resto da equipe)
• Quais são as etapas anteriores e posteriores?
Diagnóstico:
• Qual a parte mais difícil do seu trabalho?
• O que mais dificulta seu trabalho hoje?
• O que facilitaria seu trabalho hoje?
56
9.2 Apêndice C - Transcrição de entrevistas
9.2.1 Radiologia
Identificação:
• Área
Radiologia
• Posto de trabalho/cargo
Radiologista com pós-graduação em radiologia industrial e medicina nuclear.
Caracterização:
• O que o seu setor faz?/ O que você faz?
Retirada de radiografia e impressão das imagens
• Quais métodos e sistemas existem?
Processadora, equipamento analógico, computador com sistema ASA
• Quem faz esse trabalho? (resto da equipe)
Wallace, técnico em enfermagem
• Quais são as etapas anteriores e posteriores?
Anterior e posterior: consulta médica
Diagnóstico:
• Qual a parte mais difícil do seu trabalho?
Lidar com pacientes muito idosos ou com muita dificuldade de locomoção, pois
seu tempo de atendimento acaba sendo muito mais alto do que a médias e às
vezes a fila de espera para a radiologia chega a ter 10-15 pessoas.
• O que mais dificulta seu trabalho hoje?
• O que facilitaria seu trabalho hoje?
Equipamento para processamento digital de imagem. Esse sistema digital
dispensa a necessidade de impressão da radiografia em papel físico, a imagem
pode ser tratada digitalmente e enviada por email para o computador do
médico. O resultado é um atendimento mais rápido, pois a impressão em papel
demora em torno de 3 minutos. Além disso, não se perde exame por causa da
qualidade da impressão, se a imagem estiver escura, é possível retocá-la
digitalmente. E, por último, o tempo de transporte da imagem em papel até o
consultório é eliminado.
57
9.2.2 Recepção
Identificação:
• Área
Recepção
• Posto de trabalho/cargo
Recepcionista
Caracterização:
• O que o seu setor faz?/ O que você faz?
A recepção recebe os pacientes, realizando a parte administrativa de
cadastramento e contato com os convênios para realizar autorização de
exames, consultas e procedimentos.
• Quais métodos e sistemas existem?
Atualmente, a recepção trabalha com o ASA como sistema de gestão interno e
mais com diversos outros sistemas específicos dos convênios para a
realização de autorização de procedimentos e consultas.
• Quem faz esse trabalho? (resto da equipe)
Equipe da recepção formada por quatro profissionais
• Quais são as etapas anteriores e posteriores?
Recepção é sempre a primeira etapa de todo serviço da clínica e pode ser
seguido por uma consulta médica, radiografia, fisioterapia ou procedimento
(engessamento).
Diagnóstico:
• Qual a parte mais difícil do seu trabalho?
A sobrecarga de trabalho na parte da manhã. Normalmente a clínica abria às
8h da manhã, mas a fila se tornou tão grande que recentemente eles passaram
a abrir às 7h para poder processar todas as autorizações. Nem todos os
médicos começam a atender às 7h, mas muitas pacientes já chegam para
poder realizar a etapa de autorização com o convênio e pegar um lugar na fila.
• O que mais dificulta seu trabalho hoje?
Quando o sistema de algum convênio cai é preciso ligar para a central para
realizar a autorização. Esse procedimento toma mais tempo e a estratégia
usada pelas recepcionistas é de, ao mesmo tempo, realizar a autorização por
telefone e a autorização online com os outros sistemas dos outros convênios.
58
9.2.3 Fisioterapia
Identificação:
• Área
Fisioterapia
• Posto de trabalho/cargo
Fisioterapeuta
Caracterização:
• O que o seu setor faz?/ O que você faz?
A fisioterapia tem vários tratamentos diferentes, desde de tratamentos com o
paciente deitado na maca, até procedimentos com equipamentos mais
sofisticados, como luz infravermelha, o turbilhão ou ultrassom.
• Quais métodos e sistemas existem?
Sistema ASA e equipamentos específicos, como luz infravermelha, ultrassom e
turbilhão.
• Quem faz esse trabalho? (resto da equipe)
Equipe de XX fisioterapeutas
• Quais são as etapas anteriores e posteriores?
Os pacientes vêm à clínica para tratamentos regulares de fisioterapia. Assim, a
etapa anterior quase sempre é a fila de espera e depois do tratamento o
paciente está liberado.
Diagnóstico:
• Qual a parte mais difícil do seu trabalho?
Consideram que já trabalham no máximo da capacidade no horário de pico, se
o número de pacientes aumentar vai ser muito difícil atender todos os
pacientes com o espaço disponível. Os horários de pico são normalmente de
manhã e no final do expediente, por volta de 16 h.
Um problema mais pontual é com as lâmpadas de infravermelho. São duas na
clinica e são um equipamento frágil e muito usado que é movimentado o tempo
todo, então, em relação aos outros equipamentos, esse dá mais problema, pois
a lâmpada queima com mais frequência. O lado bom é que a lâmpada não é
cara para repor e a reposição é muito fácil de ser feita, mas nem sempre há
uma lâmpada reserva no estoque, assim só no dia seguinte a troca é feita. O
ideal seria sempre ter uma reserva no estoque, assim o equipamento nunca
ficaria ocioso.
• O que mais dificulta seu trabalho hoje?
• O que facilitaria seu trabalho hoje?'
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9.2.4. Financeiro
Identificação:
• Área
Faturamento/TI
• Posto de trabalho/cargo
Administração e faturamento e técnico de informática
Caracterização:
• O que o seu setor faz?/ O que você faz?
Administração financeira dos convênios, auxílio da administração com a
diretoria, resolução dos problemas de informática. Emissão de nota fiscal dos
convênios, pagamentos, verificação de glosa (problema no faturamento de
algum atendimento) e realização de relatórios.
• Quais métodos e sistemas existem?
ASA (Amil e muitos outros convênios), APconta (Eletrobrás), Horizon
(Bradesco), Postal Saúde (Correios), Windows e Pacote Office.
• Quem faz esse trabalho? (resto da equipe)
Flávio, que não lida com a parte financeira, mas prepara guias para o
faturamento, e a Célia, que cuidam principalmente do preenchimento de guias
físicas de faturamento.
• Quais são as etapas anteriores e posteriores?
Anterior: entrega das guias que vem da recepção
Posterior: expedição das guias
Diagnóstico:
• Qual a parte mais difícil do seu trabalho?
Tratar recursos de glosa, que basicamente é um erro no faturamento que faz
com que o convênio não queira efetuar o pagamento, esse pode ser
simplesmente um erro na escritura do número de cadastro do paciente. As
glosas tomam muito tempo para serem resolvidas, apesar de ocorrerem com
pouca frequência.
• O que mais dificulta seu trabalho hoje?
Não haver um método padrão para tratar a glosa.
• O que facilitaria seu trabalho hoje?
Ter um processo interno para tratar a glosa.
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9.3 Apêndice D – Matriz de Ajuste e Foco
Tabela 4 – Matriz de Ajuste e Foco
Elementos Recursos Humanos
Instalações Processos Internos Capacidade Sistemas de Informação
Gestão e Governança Fornecimento e Terceirização
Recursos Humanos
1.Processos e atividades de RH mal definidos. Muitos processos, como o de contratação, são feitos informalmente, sem seguir um procedimento padronizado. Tudo o que a clínica tem de mais organizado, como controle de férias, é terceirizado para um contador. 2. Baixa satisfação dos clientes com a qualidade de serviço da recepção 3. Discrepância na qualidade dos atendimentos de diferentes médicos
1. Má provisão e alocação de funcionários. O processo ocorre no de forma informal
Instalações
1. Segunda sala de espera com temperatura elevada (especialmente em dias mais quentes) devido à sua localização e estrutura 2. Existência de áreas ociosas com potencial de aproveitamento
1. Salas de espera com lugares e espaço insuficiente para atender pacientes durante períodos de pico. 2. Estacionamento com vagas insuficientes para atender funcionários e clientes.
1. Informalidade e não padronização da gestão de estoques (atualemente, feita pelo enfermeiro)
Processos Internos
1. A capacidade dos Médicos, Enfermaria e Recepção insuficientes durante períodos de pico.
1.Ocorrência de glosa devido ao preenchimento manual falho de guias de atendimento.
1.Demora na tomada de decisão em casos onde a intervenção da diretoria é necessária. 2. Mudança de médico entre a primeira consulta e a revisão. Em consultas de revisão (atendimento não pago de 15 a 30 dias depois da primeira consulta) o paciente pode não ser atendido pelo mesmo médico anterior.
Capacidade
1. Inflexibilidade da Clínica para calibrar a vazão das suas operações. Clínica não tem planos de ação / diretrizes para minimizar o impacto de momentos de pico na sua demanda.
1. Capacidade da radiografia insuficiente durante períodos de pico. Em momentos de pico ele gera fila maior do que a capacidade da sala de espera. 2. Capacidade da fisioterapia insuficiente durante períodos de pico. Início da manhã e fim da tarde são períodos de aumento repentino gerando espera grande.
Sistemas de Informação
Gestão e Governança
Fornecimento e
Terceirização
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9.4 Apêndice E – Matriz de priorização de problemas Tabela 5 – Matriz de priorização de problemas
Critérios
Cluster Problemas Qualidade de Serviço Capacidade de Atendimento Nota Ordem
Recursos Humanos
Baixa satisfação dos clientes com a recepção 1 6 20 5º
Informalidade na gestão de estoques 6 4 24 6º
Discrepância na qualidade do atendimento dos médicos 2 5 19 4º
Demora na tomada de decisão por parte da Diretoria 4 3 17 3º
Má provisão e alocação dos funcionários nas áreas 5 1 13 2º
Processos e atividades de RH mal definidos 3 2 12 1º
Capacidade
Inflexibilidade da clínica de ajustar operações em momentos de pico 1 4 14 3º
Ociosidade de áreas no segundo andar 7 6 32 7º
Capacidade dos médicos, recepção e enfermaria insuficientes em horas de pico 2 1 7 1º
Capacidade insuficiente da radiologia em momentos de pico 3 2 12 2º
Capacidade insuficiente da fisioterapia em momentos de pico 4 3 17 4º
Segunda sala de espera com lugares e espaço insuficiente 6 5 27 5º
Temperatura alta da segunda sala de espera 5 7 31 6º
Apoio
Estacionamento com vagas insuficientes 2 1 7 1º
Ocorrência de glosa por falha no processo de preenchimento manual 3 3 15 3º
Mudança de médico entre a primeira consulta e a revisão 1 2 8 2º
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9.5 Apêndice F – Gráfico de Gantt do Plano de Ação
PLANO PLANO
ATIVIDADE RESPONSÁVEL INÍCIO DURAÇÃO
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34
1. Plano de expansão das áreas e reaproveitamento dos espaços Grupo de Diretores 1 8
(1) Cooperação entre direção e proffisional terceirizado 6
2. Criação de relatório de previsão de demanda Diretor Médico 9 2,5
(1) Levantar quais variáveis devem ser analisadas 0,5
(2) Analisar as variáveis em diferentes períodos de tempo 0,5
(3) Mapear todas as tendências encontradas 0,5
(4) Criar relatório no sistema interno 0,5
(5) Implantar rotina semanal para acompanhamento das tendências 0,5
3. Implementar novo sistema de gestão de fila de espera Diretor Médico 11 4
(1) Identificar sistemas de controle de filas de espera 1
(2) Cotar preços e custos de implantação das alternativas levantadas 1
(3) Selecionar e implantar a alternativa mais viável. 2
4. Análise de alternativas para espaços ociosos Diretor Médico 15 4,5
(1) Selecionar clínicas com perfil semelhante ao do Centro Trauma. 1
(2) Realizar levantamento das atividades/ serviços prestados por tais clínicas 1
(3) Identificar atividades/ serviços que atualmente não são oferecidos pelo Centro Trauma 0,5
(4) Executar estudo prévio de rentabilidade para implementação de novas atividades/ serviço. 2
1. Processo de prospecção e seleção de profissionais e definição de plano de carreira Diretor Administrativo 9 9
(1) Fazer um levantamento das vacâncias de posições na clínica 0,5
(2) Identificar o público-alvo 1
(3) Determinar os meios de comunicação 1
(4) Realizar atividades de divulgação -
(5) Dterminar os métodos, critérios e responsáveis 0,5
(6) Realizar a seleção 2
(7) Avaliar os planos de carreira já existentes 1
(8) Pesquisar casos semelhantes no mercado 1
(9) Elaborar um plano de carreira 2
2. Definição da divisão de tarefas entres os sócios Grupo de Diretores 19 2
(1) Identificar quais decisões são tomadas em nível de diretoria 0,5
(2) Identificar o(s) diretor(es) mais competentes para tomar tais decisões. 0,5
(3) Estabelecer e comunicar a divisão de tarefas dos sócios 1
3. Mapear, Redesenhar e Implantar novos processos de Atendimento Diretor Médico 21 9
(1) Mapear os procesos à nível de procedimento 2
(2) Buscar eliminiação de atividades sem valor nos processos 1
(3) Pesquisar benchmark para os processos 1
(4) Redesenhar individualmente os processos 2
(5) Implementar novos processos 2
4. Programa de treinamento e desenvolvimento profissional Diretor Administrativo 21 7
(1) Mapear as competências necessárias 0,5
(2) Identificar as empresas capazes de prover conhecimento em tais competências 0,5
(3) Realizar sessões de capacitação 1
(4) Avaliar o aprendizado dos participantes 0,5
(5) Determinar as vantagens competitivas que deseja explorar 2
(6) Identificar as competências necessárias para desenvolver tais vantagens 0,5
(7) Selecionar e capacitar os funcionários 2
5. Implementar sistema de motivação e avaliação profissional Diretor Administrativo 28 4
(1) Definir processo de motivação baseado em fatores financeiros e não financeiros 0,5
(2) Definir processo complementar de avaliação profissional 0,5
(3) Implantar os processos de motivação e avaliação 3
1. Análise para expansão do estacionamento Diretor Administrativo 32 2,5
(1) Calcular a necessidade de vagas para funcionários e pacientes 0,5
(2) Elaborar plano de rodízio das vagas já existentes 0,5
(3) Verificar a possibilidade de aluguel de vagas em estacionamentos próximos 0,5
(4) Estudar viabilidade de compra do terreno vizinho para construção de um estacionamento 1
2. Informar aos pacientes os horários semanais dos médicos de forma transparente Diretor Médico 30 1
(1) Desenvolver modelo de informação dos horários dos médicos 1
3. Implementar processo de checagem no preenchimento manual de guias médicas Diretor Médico 31 1,5
(1) Mapear processo de preenchimento manual de guias médicas. 0,5
(2) Identificar procedimento causador da glosa. 0,5
(3) Estabelecer procedimento de checagem dupla 0,5
Legenda: Planejado
PERÍODOS (semanas)
Cap
acid
ad
e
Recu
rso
s H
um
an
o
Ap
oio
Gráfico 6 – Gráfico de Gantt do Plano de Ação
63
10. Anexos
10.1 Anexo A – Matriz SWOT
Figura 32 – Matriz SWOT Fonte: Planejamento Estratégico realizado pela diretoria da clínica