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Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo della qualità di uno studio medico dentistico
Studente Relatore
Paolo Brusati Alberto Gandolfi
Corso di laurea Indirizzo di approfondimento
Bachelor in Economia Aziendale A&C
Progetto
Tesi di Bachelor
Manno, settembre 2015
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo della qualità in uno studio medico
dentistico
Autori: Paolo Brusati
Relatore: Alberto Gandolfi
Tesi di Bachelor
Scuola Universitaria Professionale della Svizzera Italiana
Dipartimento Economia Aziendale Sanità e Sociale
Manno, settembre 2015
L’autore è l’unico responsabile di quanto contenuto nel lavoro
“Se non riuscite a descrivere quello che state facendo come se fosse un processo,
non sapete cosa state facendo”
W.E. Deming
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico I
Abstract
Sin dal 1990 l’organizzazione mondiale per la salute (World Health Organisation) si è impegnata per
implementare un sistema di gestione della qualità nel settore della sanità. L’ottimizzazione dei
processi è purtroppo ancora poco praticata in ambito odontoiatrico. Molto spesso questo genere di
mancanze risulta difficile da gestire nella normale routine giornaliera. Lo stress è il principale
colpevole e la maggior parte dei dentisti è troppo impegnata per concedersi del tempo per pensare
a delle soluzioni. Lo studio dentistico analizzato si propone di sviluppare questi concetti per
migliorare la qualità dei servizi offerti ai pazienti. L’organizzazione prende spunto dalle job
description presentate dalla Società Svizzera Odontoiatri e le adatta alle proprie esigenze. Ogni
funzione svolge i compiti standard dettati dalla SSO ma intercalando con compiti amministrativi. Nel
caso analizzato risulta che l’introduzione di una certificazione ISO 9001 per la gestione della qualità
non è opportuna allo stadio attuale e di fatto non rappresenta ancora “un must” per il settore
dentistico. Al contrario la messa in pratica della Balanced Scorecard avverrà indicativamente un
mese dopo l’apertura di un nuovo studio dentistico, prevista per gennaio 2016. Durante questo
periodo di transizione il coinvolgimento del personale sarà determinante per un’efficace
implementazione della strategia. Attraverso il modello della European Foundation for Quality
Management è stata eseguita una prima autovalutazione dell’organizzazione. Ciò che emerge è un
giudizio positivo. Questo risultato è “influenzato” dagli elementi: Risorse umane; Risorse e
partnership. Gli altri elementi sono invece meno sviluppati, anche a causa di una mancanza di
informazioni. Una maggior quantità di informazioni a disposizione dell’organizzazione si traduce in
maggior efficacia a colmare queste lacune.
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
II
Ringraziamenti
Un ringraziamento a tutte quelle persone che, con il loro contributo, mi hanno aiutato a completare,
migliorare e finalizzare questo progetto. In particolar modo a tutti i collaboratori dello studio dentistico
De Francesco: med. dent. Antonio De Francesco, Jessica Astorino, Barbara Bernasconi-Magro,
Fabienne Incardona, Sara Kopkin e Anita Preti.
Ringrazio il mio relatore, prof. Alberto Gandolfi per i suoi consigli e la sua disponibilità nei miei
confronti.
Un ringraziamento speciale va inoltre a Mara, per la sua perseveranza e il suo sostegno, che non è
mai venuto meno, durante questo mio lungo percorso. Grazie.
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
III
Indice
Abstract ............................................................................................................................... I
Ringraziamenti ................................................................................................................... II
Indice ................................................................................................................................. III
Elenco delle abbreviazioni ............................................................................................... V
Indice delle immagini ...................................................................................................... VI
Indice delle tabelle .......................................................................................................... VII
1. Introduzione ................................................................................................................ 1
1.1. Obiettivo e scopo del rapporto .................................................................................... 2
1.2. Metodologia ................................................................................................................... 2
2. Gestione dei processi e della qualità in ambito sanitario ....................................... 3
3. Descrizione e gestione dei processi ......................................................................... 8
3.1. Mappatura dei processi ................................................................................................ 8
3.2. Descrizione dei singoli processi .................................................................................12
3.2.1. Flow Chart ..............................................................................................................12
3.2.2. Descrizione ............................................................................................................20
3.2.3. Process Owner .......................................................................................................24
3.2.4. KPIs .......................................................................................................................25
3.3. Descrizione dell’organizzazione .................................................................................26
3.3.1. Mansioni .................................................................................................................26
3.3.2. Responsabilità ........................................................................................................30
3.4. Valutazione adeguatezza ISO 9001 .............................................................................31
3.5. Possibilità azioni future ...............................................................................................31
4. Balanced Scorecard ................................................................................................. 35
4.1. Visione aziendale .........................................................................................................35
4.2. Prospettiva finanziaria .................................................................................................36
4.3. Stakeholder (pazienti e fornitori) ................................................................................36
4.4. Processi interni ............................................................................................................36
4.5. Apprendimento e crescita ...........................................................................................37
4.6. Realizzazione ...............................................................................................................37
5. EFQM ......................................................................................................................... 37
5.1. Introduzione .................................................................................................................37
5.2. Fattori ...........................................................................................................................38
5.2.1. Leadership: il comportamento del management del guidare il TQM .......................38
5.2.2. Strategie: la missione, la visione, i valori e le strategie dell’azienda e il modo in cui
vengono raggiunti ...................................................................................................38
5.2.3. Risorse umane: la gestione e lo sviluppo del potenziale delle risorse umane
dell’azienda ............................................................................................................38
5.2.4. Risorse e partnership: la gestione e l’utilizzo delle risorse aziendali .......................39
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
IV
5.2.5. Processi, prodotti e servizi: la gestione di tutte le attività a valore aggiunto
dell’azienda ............................................................................................................39
5.3. Risultati ........................................................................................................................40
5.3.1. Risultati relativi ai clienti .........................................................................................40
5.3.2. Risultati relativi al personale ...................................................................................40
5.3.3. Risultati relativi alla società ....................................................................................40
5.3.4. Risultati chiave .......................................................................................................40
5.4. Autovalutazione ...........................................................................................................41
6. Conclusioni ............................................................................................................... 42
Bibliografia ....................................................................................................................... 44
Fonti elettroniche ............................................................................................................ 45
Interviste........................................................................................................................... 46
Allegati.............................................................................................................................. 47
Allegato 1: Scheda di processo “Formulario per preventivo” ......................................................47
Allegato 2: Scheda di processo “Disinfezione” ...........................................................................48
Allegato 3: Scheda di processo “Ordinazione materiale”............................................................49
Allegato 4: Scheda di processo “Inserimento dati cartella” .........................................................50
Allegato 5: Scheda di processo “Fatturazione” ..........................................................................51
Allegato 6: Scheda di processo “Richiami pagamenti” ...............................................................52
Allegato 7: Scheda di processo “Giustificativi bancari” ...............................................................53
Allegato 8: Scheda di processo “Preparazione documentazione contabile” ...............................54
Allegato 9: BSC studio dentistico De Francesco ........................................................................55
Allegato 10: Modello EFQM .......................................................................................................56
Allegato 11: Aspetti significativi modello EFQM .........................................................................57
Allegato 12: Scheda di tesi ........................................................................................................59
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
V
Elenco delle abbreviazioni
BSC Balanced Scorecard
CMD Cassa dei Medici
EFQM European Foundation for Quality Management
IAS Istituto Assicurazioni Sociali
ISO International Organization for Standardization
KPI Key Performance Indicator
LAMal Legge federale assicurazione Malattia
PO Process Owner
SSO Società Svizzera Odontoiatri
TQM Total Quality Management
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
VI
Indice delle immagini
Figura 1: mappatura dei processi ...................................................................................... 11
Figura 2: flow chart giustificativi ......................................................................................... 12
Figura 3: flow chart formulario per preventivi ..................................................................... 13
Figura 4: flow chart disinfezione strumenti e sala di trattamento ....................................... 14
Figura 5: flow chart ordinazione materiale ......................................................................... 15
Figura 6: flow chart inserimento dati nella cartella ............................................................. 16
Figura 7: flow chart fatturazione ........................................................................................ 17
Figura 8: flow chart richiami pagamenti ............................................................................. 18
Figura 9: flow chart preparazione documentazione contabile ............................................ 19
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
VII
Indice delle tabelle
Tabella 1: Process Owner ................................................................................................. 24
Tabella 2: KPIs .................................................................................................................. 25
Tabella 3: Tabella delle responsabilità .............................................................................. 30
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
1
1. Introduzione
La pratica di analisi dei processi e valutazione della qualità all’interno degli studi dentistici è quasi
inesistente, se non per ciò che concerne il controllo e il rispetto dei diversi protocolli imposti dalla
professione stessa. Questo lavoro si focalizzerà su un singolo studio dentistico, quello del med. dent.
A. De Francesco.
Il med. dent. A. De Francesco ha aperto il suo studio medico nel 1995 subentrando a uno dei 2 soci
titolari. A quel tempo lo studio impiegava 4 assistenti dentali, un'apprendista ed un odontotecnico, i
quali erano alle dipendenze di tutti e 2 i soci in condivisione, come anche i locali e la maggior parte
delle attrezzature. Lo studio dentistico era, ed è tutt'ora, composto da 4 sale di trattamento, più
diversi altri locali di servizio.
Nel 2013 per motivi personali e per altre motivazioni di carattere gestionale, è stato deciso di dividere
il personale e i tempi di occupazione di 2 sale di trattamento per poter garantire una certa autonomia
di gestione delle risorse a disposizione, sia umane che logistiche. Questo cambiamento di gestione
e l'introduzione di una digitalizzazione totale dello studio, avvenuta negli ultimi 2 anni, ha creato la
rottura delle routine e dei processi che si erano consolidati negli anni passati. Questa trasformazione
è ancora in atto e all’interno dello studio dentistico si stanno creando dei processi e delle funzioni
che sono in fase di consolidamento. Tuttavia questi ultimi non sono bilanciati correttamente e in
svariate situazioni ci sono funzioni che subiscono un sovraccarico di lavoro perché svolgono dei
compiti non necessari o che dovrebbero essere di responsabilità di altre funzioni. Per l’inizio
dell’anno 2016 è prevista l’apertura di un nuovo studio dentistico, con il conseguente trasferimento
di tutto il personale attualmente impiegato.
Nel primo capitolo è spiegata la metodologia con cui è stato deciso di affrontare questo lavoro,
ovvero verranno mostrati i diversi approcci alla ricerca e i modelli che sono stati utilizzati. La seconda
parte mostra la situazione attuale per quanto riguarda la gestione dei processi e della qualità in
ambito sanitario, nello specifico nel ramo dell’odontoiatria. Il terzo capitolo si focalizzerà sulla
descrizione dello studio dentistico De Francesco, verrà posto l’accento sulla gestione delle diverse
funzioni e la descrizione dei singoli processi, in particolare quelli più critici che caratterizzano
l’organizzazione. Verranno inoltre proposti i primi interventi di miglioria e verrà valutata la possibilità
e la pertinenza di una certificazione ISO 9001. Il quarto capitolo si concentrerà invece sulla creazione
di una Balanced Scorecard che possa definire la strategia aziendale futura. Infine nell’ultimo capitolo
sarà presentata una prima autovalutazione dello studio dentistico, attraverso l’utilizzo del modello
EFQM. Verranno inoltre esposte le diverse considerazioni sulla pertinenza dei diversi modelli e sulle
azioni ideali da intraprendere per l’organizzazione, allo scopo di svilupparsi sul piano
dell’ottimizzazione dei processi e della gestione della qualità.
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
2
1.1. Obiettivo e scopo del rapporto
L’obiettivo generale è l’analisi dei diversi processi e la creazione di un modello che permetta di
definire la strategia dello studio medico e di verificarne il livello di qualità.
Gli obiettivi specifici sono: in primo luogo la valutazione e la mappatura dei processi e delle
responsabilità, con la conseguente assegnazione dei process owner e la creazione dei KPIs.
Successivamente, la valutazione della strategia aziendale e la creazione della Balanced Scorecard
(BSC).
Infine, restando su un piano macro, si procederà a valutare i 9 elementi che compongono il modello
EFQM di (auto)valutazione.
L’insieme di questi obiettivi risponderà al quesito su come è possibile ottimizzare i processi e
l’organizzazione dello studio dentistico in maniera da ottenere un maggior livello di qualità e una
riduzione degli sprechi di risorse. Appare quindi evidente come sia importante che tutti i processi in
fase di consolidamento vengano valutati e se necessario corretti, poiché con il passaggio al nuovo
studio medico è possibile che quest’ultimi debbano essere adattati alla nuova realtà lavorativa.
L’analisi, lo sviluppo e l’applicazione di questi concetti sono una buona opportunità per potersi
valutare e migliorare, sia a livello di qualità del lavoro sia a livello di soddisfazione del cliente.
1.2. Metodologia
Attraverso l’osservazione dell’attività lavorativa nello studio verranno identificati, valutati e mappati i
diversi processi. Successivamente tra i processi identificati verranno selezionati i più critici al fine di
ottimizzarli. A quest’ultimi processi verrà assegnato un process owner.
Nella valutazione dell’organizzazione saranno identificate anche le mansioni e le responsabilità tra
le funzioni. Questo procedimento permetterà di standardizzare i processi in maniera da renderli più
efficaci ed efficienti, così da identificare i diversi sprechi di risorse, in particolare il tempo. Sarà
estremamente importante definire dei KPIs che siano semplici e intuitivi, così che all’interno dello
studio dentistico possano misurare senza difficoltà gli sviluppi e tenere sempre sotto controllo la
situazione.
Verrà valutata la possibilità di ottenere il certificato ISO 9001, verificando la sua idoneità e
adeguatezza alle esigenze dello studio dentistico.
Successivamente attraverso la Balanced Scorecard verrà concretizzata la visione aziendale del
med. dent. A. De Francesco in una strategia aziendale, quantificabile e misurabile, suddivisa nei 4
elementi/aree strategiche (prospettiva finanziaria, clienti e mercati, processi interni, apprendimento
e crescita) e i relativi sotto obiettivi che compongono la BSC.
Infine attraverso i risultati della valutazione dei 9 principi (Leadership, Strategie, Risorse umane,
Risorse e partnership, Processi prodotti e servizi, Risultati relativi ai clienti, Risultati relativi al
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
3
personale, Risultati relativi alla società, Risultati chiave) si potrà verificare se l’EFQM possa
diventare un modello di assessment e di miglioria. Quest’ultimo passo permetterà di sviluppare una
prima autovalutazione dello studio dentistico.
2. Gestione dei processi e della qualità in ambito sanitario
Il primo approccio per la formulazione di standard di qualità in campo medico si situa al secolo
scorso. Dal 1990 l’organizzazione mondiale per la salute (World Health Organisation) si è impegnata
per implementare un sistema di gestione della qualità nel settore della sanità. In principio i maggiori
sforzi sono stati concentrati sul settore ospedaliero, dove risulta anche più semplice sviluppare degli
standard di qualità (Harr, R. 2001. pp. 69) (Bondt, B. & Zentner, A. 2007. pp. 125-126).
La Società Svizzera Odontoiatri (SSO) ha anch’essa sviluppato degli standard per il proprio settore,
questi ultimi sono generalmente conosciuti come delle linee guida e vengono impiegati per definire
i diversi livelli di qualità. Quando parliamo di qualità in un contesto di “management” non ci si riferisce
alla mera natura di un prodotto ma piuttosto all’estensione che ha sul consumatore finale e la
percezione che quest’ultimo ha sul prodotto o servizio (Società Svizzera Odontoiatri (SSO), 2015).
La maggior parte dei dentisti è convinta che la fedeltà dei propri pazienti possa essere garantita
offrendo gli equipaggiamenti e le attrezzature più all’avanguardia in ambito tecnologico. In base alle
ricerche effettuate dal med. dent. R. Harr solo il 15% dei pazienti cambia il proprio dentista a causa
di lavori non perfettamente curati o di costi elevati. Il 20% invece passa a un nuovo studio dentistico
in ragione di una scarsa cortesia dimostrata dal personale e ben il 50% invece a causa di uno scarso
servizio proposto. Secondo l’interpretazione di questi dati, risulta che per i pazienti la qualità del
servizio è garantita sin dall’inizio senza bisogno di ulteriori garanzie. Se il paziente non crede che il
servizio offerto dal dentista possa soddisfare le sue aspettative, non avrebbe scelto quello specifico
studio dentistico sin dall’inizio. In seguito la lealtà del paziente si rafforzerà attraverso il servizio
offerto, servizio inteso come la cordialità del personale, i tempi d’attesa, ecc. (Harr, R. 2001. pp. 69).
Il problema è che molto spesso questo genere di problemi risulta difficile da gestire nella normale
routine giornaliera, lo stress è il principale colpevole. L’ambiente di lavoro e lo stress diventano parte
della routine stessa e la maggior parte dei dentisti è troppo impegnata per concedersi del tempo per
pensare a delle soluzioni o a sviluppare nuovi concetti di business. Tutt’oggi esistono però
innumerevoli consigli che possono essere facilmente recuperati tra i diversi articoli di management
e business, disponibili in internet e in una moltitudine di libri e riviste specializzate. Molti dentisti,
come pure i loro assistenti, trovano difficoltoso continuare a “sorprendere” positivamente i propri
pazienti, tuttavia il paziente si aspetta sempre di essere trattato come un cliente a tutti gli effetti.
Questo si traduce nel pensiero del paziente che usufruendo di un “servizio” si aspetta di essere
“servito” dallo staff dello studio dentistico. Si può quindi affermare che con il termine “servizio” ci si
riferisce allo spettro completo delle aspettative del paziente verso il prodotto o servizio offerto, in
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
4
termini di prezzo, estetica, comfort e reputazione. Sarà quindi sulla base di questo concetto che si
dovrà fondare la propria strategia per creare/rafforzare la propria competitività (Harr, R. 2001. pp.
69-70).
In termini di qualità il med. dent. R. Harr ha sviluppato una propria interpretazione. Lo studio
dentistico di fatto distingue tra: la “qualità della struttura”, intesa come le basi per poter offrire un
servizio standard (le infrastrutture, le capacità apprese dalle assistenti, ecc.); La “qualità dei
processi”, ovvero la qualità del trattamento offerto; la “qualità del risultato”, quindi il risultato ottenuto
dopo il trattamento (outcome). In questo caso si è assunto che un alto livello d’insegnamento, del
personale, delle risorse impiegate, di organizzazione dei processi e una struttura adeguata, siano in
grado di fornire un risultato (outcome) ideale dei trattamenti. Un ulteriore considerazione da parte
del med. dent. R. Harr riguarda le infrastrutture, una quantità sufficiente è in grado di supportare dei
processi stabili e a sua volta di riprodurli. Perché solo grazie alla stabilità ed efficienza dei processi
si è in grado di ottenere un risultato di qualità. Durante la valutazione dei processi si consiglia di non
usare un semplice test finale per verificare l’efficacia del processo, poiché questo non previene lo
studio da commettere degli errori. Quando l’errore viene identificato i costi che ne derivano sono già
emersi, di conseguenza risulta meno dispendioso concentrare maggiori energie sullo sviluppo di un
sistema stabile di processi, così da non permettere che l’errore si verifichi sin dall’inizio. Un ottimale
sistema per gestire i processi è automaticamente in grado di imparare dall’esperienza e di evolvere
in meglio senza ricadere negli errori commessi in passato (Harr, R. 2001. pp. 70-73).
Negli ultimi anni la gestione della qualità ha assunto un ruolo determinante nel settore della sanità.
Le pressioni politiche, sociali e legali hanno spinto i Paesi industrializzati a creare dei sistemi di
controllo efficaci. L’Unione Europea, nell’ambito di un progetto di ricerca, ha identificato alcuni
approcci in grado di migliorare il livello delle cure nel settore sanitario: (1) International Organization
for Standardization (ISO), (2) “visitatie” (si tratta di una versione simile alla “Peer reviews”) e (3) la
European Foundation for Quality Management (EFQM). Tra gli approcci citati il più generico è il
modello EFQM. Un ulteriore elemento di considerazione scaturito nell’ambito del progetto promosso
dall’Unione europea è come l’applicazione dei concetti di gestione della qualità debbano essere
applicati al campo dell’odontoiatria (Bondt, B. & Zentner, A. 2007. pp. 123-124).
Il metodo ISO
L’ISO (International Organization for Standardization) è un’organizzazione indipendente non
governativa. È la più grande sviluppatrice di standard volontari a livello mondiale ed è composta da
162 Paesi membri ognuno con una propria sede. Il segretariato centrale ha sede a Ginevra (ISO,
s.d).
Cosa si intende per “standard”? Sono un mezzo per classificare a livello mondiale i diversi prodotti,
servizi e assicurare qualità, sicurezza ed efficienza. Gli standard internazionali permettono di “far
funzionare le cose” all’interno delle organizzazioni, sono uno strumento per facilitare lo scambio a
livello mondiale. L’organizzazione ISO sino ad oggi ha pubblicato oltre 19'500 standard
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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internazionali, coprendo quasi la totalità delle tipologie di industrie nel mondo: tecnologia, sicurezza
alimentare, agricoltura, sanità, ecc. (ISO, s.d).
Gli standard di gestione della qualità della serie ISO 9000 sono stati introdotti nel 1987 e ora formano
la base per la sicurezza e la gestione in termini di qualità in oltre 500'000 organizzazioni in una
moltitudine di settori differenti in tutto il mondo. In Europa ci sono oltre 30'000 imprese con una
certificazione ISO. In campo dentistico non si è esclusivamente interessati alla serie ISO 9000 ma
anche alla ISO 13485, riguardante i prodotti medici, e l’ISO 14001, riguardante la protezione
ambientale (Harr, R. 2001. pp. 71-72).
L’elemento principale di queste certificazioni è la possibilità d’implementazione degli standard per
qualsiasi impresa indipendentemente dal settore d’appartenenza. Le certificazioni ISO sono in grado
di garantire una comparabilità degli standard a livello mondiale. Quest’ultimi fungono inoltre da
mezzo di comunicazione tra manager e staff, tra fornitori e consumatori. Ad ogni modo è importante
citare che gli standard ISO non significano necessariamente che un prodotto o servizio è “buono” in
termini di qualità. Oltretutto ogni organizzazione è libera di selezionare l’approccio
d’implementazione che meglio preferisce, di conseguenza potrà incolpare solo se stessa se non
riuscendo nell’impresa produrrà esclusivamente un quantitativo enorme e inutile di documentazione.
La certificazione ISO deve essere rivista ogni 3 anni, di conseguenza la certificazione è “solo” in
grado di dichiarare che il sistema è stato valutato, testato e infine certificato da un organizzazione
esterna. Verosimilmente ciò contribuirà anche a produrre un buon prodotto o offrire un buon servizio
(Harr, R. 2001. pp. 71-72) (Alberti, G & Gandolfi, A & Larghi, G. 2003).
Ciò che realmente conta è creare un sistema basato sui bisogni dell’organizzazione in questione e
non un modello pre-confezionato generato da un’azienda esterna. Solo in questo modo si potrà
assicurare che l’organizzazione sarà in grado di beneficiare a pieno del sistema sviluppato (Harr, R.
2003. pp. 72).
Il metodo visitatie
Il metodo “visitatie” (parola danese per il termine visitare) consiste in una visita sistematica in un
ospedale, studio medico, studio dentistico, ecc. condotta dai peers, ovvero dei pari, degli individui
che possiedono conoscenze e capacità nelle stesse funzioni delle persone che vengono valutate.
Lo scopo è il miglioramento del livello di qualità delle cure per il paziente. Questa attività volta ad
assicurare un determinato livello di qualità significa che saranno i medici a definire gli standard, a
condurre le indagini, a formulare raccomandazioni di miglioramento e a decidere azioni di
ottimizzazione ed eventuali sanzioni.
Il periodo di valutazione dura generalmente un giorno. L’elemento di partenza nella valutazione è la
prestazione eseguita da un gruppo scelto di specialisti, la prestazione del singolo componente non
è il principale elemento di valutazione.
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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Ogni indagine effettuata si traduce in raccomandazioni di miglioramento basate su espliciti standard
di qualità e sull’esperienza delle persone incaricate di valutare. I risultati sono confidenziali e
vengono forniti esclusivamente agli specialisti intervistati. Anche per quanto concerne
l’implementazione delle raccomandazioni, la decisione viene rimandata a quest’ultimi (Lombarts,
M.J.M.H., 2003, pp. 26-27).
Il metodo EFQM
Il modello EFQM è molto più comprensibile dell’approccio al sistema di certificazione ISO. Questo
concetto significa concentrare l’attenzione principale sulle attività interne (membri dello staff,
fornitori) ed esterne (pazienti, assicurazioni, casse malati) relazionate con il cliente, allo scopo di
favorire positivamente le aspettative del cliente stesso. Riassumendo, l’obiettivo è creare eccellenza
organizzativa nelle seguenti aree:
Customer satisfaction (soddisfazione del paziente)
Staff satisfaction (soddisfazione dei collaboratori)
Social responsibility (responsabilità sociale, ambientale e equità)
Medical and financial results (risultati medici e finanziari)
Queste aree permetteranno di ottenere risultati superiori alla media e un continuo sviluppo e
miglioramento.
La European Foundation for Quality Management (EFQM) è un organizzazione fondata nel 1988
con una missione: ispirare le organizzazioni e le imprese a ottenere dei risultati sostenibili in termini
di eccellenza, sensibilizzando i leader ad apprendere, condividere e innovare attraverso l’impiego
del modello d’eccellenza EFQM. Il modello d’eccellenza EFQM può essere utilizzato come
strumento di autovalutazione per misurare la propria performance aziendale (EFQM, s.d).
Nel caso specifico il med. dent. R. Harr ha affermato che il modello TQM (Total Quality
Management), dell’European Foundation for Quality Management, risulta ideale per
un’implementazione nel campo odontoiatrico (Harr, R. 2001. pp. 72-73).
Il modello si divide in 2 sezioni, “fattori” e “risultati”:
1. Fattori (leve), intesi come:
Come l’impresa vuole raggiungere i propri risultati? (outcome)
Cosa farà l’organizzazione per raggiungere i livelli di qualità desiderati?
Come sarà impostato il sistema organizzativo per ottenere tutto ciò?
2. Risultati, intesi come:
Quali dati e informazioni verranno utilizzati per la valutazione della prestazione?
Come verranno rilevati i dati e le informazioni?
Quali sono stati gli effetti del trend negli anni?
Come sono i risultati comparati a quelli della concorrenza?
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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Il passo successivo è dimostrare che i risultati sono in relazione con i fattori. Risulta di conseguenza
evidente come il modello d’eccellenza sia sottoposto a una continua mutazione e solo attraverso
l’analisi dei risultati si potranno sviluppare e modificare ulteriori fattori, che a loro volta daranno nuovi
risultati (Alberti, G & Gandolfi, A & Larghi, G. 2003).
La prima introduzione su larga scala, di un sistema di gestione della qualità in campo odontoiatrico,
è stata fatta nel 1990. Nata dal progetto internazionale EURO-QUAL. L’obiettivo di questo progetto
era lo sviluppo di un sistema qualitativo per il settore dell’odontoiatria a livello europeo nell’ambito
dello sviluppo sociale, economico e culturale dell’Europa (Bondt, B. & Zentner, A. 2007. pp. 125-
126).
Il progetto si è basato sul metodo TQM (Total Quality Management) come punto di partenza per
introdurre il concetto di gestione della qualità negli studi odontoiatrici e per l’elaborazione di svariati
strumenti per gestire la qualità negli studi stessi.
In particolare, questo progetto ha efficacemente applicato un metodo nato per la gestione della
qualità nei servizi industriali, ad alcune tra le problematiche più rilevanti nell’odontoiatria, ovvero:
Elettività nei trattamenti odontoiatrici;
Autonomia del paziente nelle decisioni di trattamento;
Il ruolo del paziente nel seguire le indicazioni del medico;
La necessità di una relazione medico/paziente stabile e continua allo scopo di ottenere un
risultato del trattamento efficace.
Un ulteriore sistema di valutazione della qualità in questo settore, che risulta maggiormente
soggettivo, è la peer assessment. Ovvero una valutazione fatta da un gruppo di propri “pari”
(medici/dentisti che operano nel medesimo settore) sotto forma di certificati rilasciati da un consiglio
di persone e/o l’accettazione in una società riconosciuta per gli alti standard di qualità e gestione.
Esistono svariati comitati e società a livello nazionale e internazionale, come ad esempio l’American
Board of Orthodontist o la European Board of Orthodontics, che si fanno carico di valutare, attraverso
il metodo della peer review quality assessments, le diverse cliniche odontoiatriche. Lo scopo che si
prefiggono è certificare queste cliniche rilasciando un attestato che conferma la presenza di alti
standard d’eccellenza (Bondt, B. & Zentner, A. 2007. pp. 122-126).
I consigli di valutazione adattano regolarmente i propri standard di certificazione in base alle
circostanze e alle evoluzioni del settore. Essenzialmente queste certificazioni ottenute dalla
valutazioni di individui di pari livello rispecchiano la forte cultura dell’odontoiatria la quale bilancia
l’efficacia dei trattamenti con i maggiori interessi dei clienti.
Considerando la pratica della gestione della qualità risulta vantaggioso poter applicare degli
standard qualitativi adeguati nelle grandi cliniche con un numero elevato di dipendenti. D’altra parte,
nel caso di cliniche più piccole gestite da singoli medici, la medesima applicazione potrebbe risultare
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
8
meno efficace, apportando meno valore aggiunto rispetto ad una clinica più grande, e far levitare
leggermente l’impegno amministrativo.
Il concetto di gestione della qualità si indirizza principalmente ai processi di erogazione delle cure e
non al contenuto della cura o il suo obiettivo. Tuttavia nemmeno il miglior modello può funzionare in
assenza di un individuo esperto in grado di erogare le prestazioni di cura attraverso un pensiero
critico e analitico basato sull’esperienza. Un potenziale pericolo che può verificarsi nei diversi modelli
di valutazione e indicatori, è l’eccessiva enfatizzazione dei buoni risultati delle misurazioni, con
l’intento di ottenere una valutazione positiva. La conseguenza è una scarsa attenzione verso altri
aspetti importanti del trattamento odontoiatrico (Harr, R., 2001, pp. 72-73).
Esistono svariati modelli efficaci per la gestione della qualità nelle organizzazioni industriali, tuttavia
non sono ancora stati applicati in maniera efficace ed efficiente in ambito odontoiatrico.
In conclusione i buoni modelli per la gestione della qualità in campo odontoiatrico esistono, purtroppo
l’efficacia di questi ultimi non è documentata (Bondt, B. & Zentner, A. 2007. pp. 122-126).
3. Descrizione e gestione dei processi
3.1. Mappatura dei processi
Per quanto concerne i processi guida che caratterizzano lo studio dentistico sono stati identificati: la
pianificazione strategica, la direzione e conduzione del personale, l’organizzazione e la
qualità. Per quanto riguarda la pianificazione strategica lo studio si impegna a valutare come
vengono gestiti i diversi processi singolarmente e nel loro insieme, questo anche grazie agli obiettivi
identificati nella Balanced Scorecard.
Riguardo ai processi chiave si possono identificare due principali “linee” di servizi che vengono
offerte dallo studio dentistico. In base alle diverse casistiche e secondo la complessità del servizio
richiesto, un paziente apparterrà automaticamente a una delle categorie. Le due diverse linee si
suddividono principalmente nei trattamenti effettuati esclusivamente dal dentista e i trattamenti
riguardanti l’igiene dentale dei pazienti. La linea riguardante l’igiene può essere ulteriormente
suddivisa in cure sotto gengivali e cure sopra gengivali. Le cure sopra gengivali, che richiedono una
complessità inferiore rispetto a quelle sotto gengivali, consistono principalmente in trattamenti di
prevenzione (pulizia dentale) che possono essere effettuate dalle assistenti di profilassi dello studio.
I trattamenti sotto gengivali riguardano la prevenzione, come nel caso dei trattamenti sopra
gengivali, i processi di sbiancamento, sia con l’utilizzo del gel sia con le lampade al plasma, e la
parodontologia: ovvero la cura delle tasche gengivali con appositi strumenti ma senza l’utilizzo della
chirurgia. Essendo operazioni nettamente più invasive rispetto alle attività sopra gengivali, possono
essere effettuate solo dall’igienista o dal dentista dello studio. Per ulteriori trattamenti minori quali
stucchi provvisori, lisciatura bordi dentali, disinfezione delle tasche paradontali, rimozione dei punti,
ecc. può essere delegato il compito alle assistenti, al termine sarà comunque il dentista a verificare
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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l’operato e dare l’approvazione. Durante i trattamenti principali invece è il dottore che si occupa di
tutta l’esecuzione, le altre collaboratrici assistono nelle procedure svolgendo compiti di supporto al
lavoro principale, come ad esempio preparare l’anestesia per il paziente o effettuare eventuali
radiografie preliminari, test di vitalità, ecc. I diversi trattamenti effettuati dal dentista si possono
suddividere in svariate aree:
Protetica fissa: si tratta dell’installazione di ponti fissi o corone fisse, ovvero che non possono
essere rimosse dalla loro posizione nella bocca.
Protetica mobile: riguarda invece manufatti, come ad esempio le dentiere, che possono
semplicemente essere rimossi dalla bocca del paziente.
Conservativa: quest’area comprende operazioni come intarsi o otturazioni eseguite in laboratorio
o con processi Cad/Cam1.
Endodonzia: tratta le cure canalari, ovvero radici, devitalizzazioni, ecc.
Chirurgia classica: sono operazioni di chirurgia base come estrazioni, trattamento di cisti, ecc.
Chirurgia implantare: riguarda operazioni chirurgiche volte ad inserire un impianto per sostituire in
modo fisso denti o porzioni di arcate dentali mancanti.
Chirurgia parodontale: operazioni di apertura di lembi gengivali mirati, sono operazioni svolte
nell’area della tasca gengivale.
Ortodonzia: sono lavori di correzione della mal posizione dei denti attraverso l’utilizzo di apparecchi
mobili o fissi, come ad esempio gli apparecchi invisalign2.
All’interno dei processi chiave è inoltre possibile identificare delle attività parallele che si attivano in
maniera simile, in taluni casi identica, per tutte le linee di processi. Sono i processi di assistenza e
preparazione delle sale da lavoro e dei pazienti. Sono correlati direttamente con le attività chiave e
presentano delle importanti criticità in termini di sicurezza e per la rilevanza che ricoprono per la
buona riuscita dei trattamenti principali. Questi processi si dividono in:
Sterilizzazione post-trattamento: consiste nella sterilizzazione degli strumenti e della sala utilizzati
per il trattamento, viene sempre eseguita al termine di quest’ultimo;
Radiografie: sono le classiche radiografie che servono da supporto al dentista per prendere le
decisioni di trattamento;
Impronte: si tratta dei calchi dentali effettuati con diversi materiali che verranno in seguito utilizzati
per creare i modelli.
(De Francesco, A. 11.07.2015)
1 Cad/Cam: significa Computer Aided Design e Computer Aided Manufactoring, la tecnologia CAD/CAM è una tecnica computerizzata che permette di ottenere un oggetto tridimensionale a partire da un disegno vettoriale eseguito al computer (Zanichelli, 2013). 2 Invisalign: è un prodotto costituito da allineatori di platica trasparente che riproducono la forma della dentatura del paziente (Invisalign, s.d).
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Sono presenti inoltre svariati processi di supporto, in particolare a livello amministrativo, che
risultano di vitale importanza per il corretto svolgimento dell’attività. I più rilevanti/critici verranno
descritti nel capitolo successivo: 3.2. “Descrizione dei singoli processi”.
Le aree principali sono:
Amministrazione generale;
Gestione del materiale;
Gestione finanziaria;
Gestione del personale.
All’interno del macro-processo Amministrazione generale è possibile identificare tutte quelle
attività che riguardano la gestione dei dati e della documentazione dei pazienti. Per quanto riguarda
invece la Gestione del materiale, si considerano sia i processi di controllo e ordinazione del
materiale di consumo sia la gestione della manutenzione degli impianti di cura e di elaborazione
elettronica dei dati. La Gestione finanziaria è composta dalle attività relative ai pagamenti, la
fatturazione, eventuali richiami di pagamento, ecc. per quanto concerne la tenuta dei conti e la loro
revisione lo studio medico si avvale di uno studio fiduciario esterno. Quest’ultimo si occupa della
gestione contabile, degli stipendi, della parte fiscale e di redigere i prospetti contabili alla fine
dell’anno. Lo studio fiduciario gestisce inoltre le relazioni con i diversi enti esterni quali: ufficio AVS,
secondo pilastro, diverse assicurazioni, ecc. Infine il macro processo Gestione del personale è
interamente gestito dal med. dent. De Francesco, unico decisore per quello che concerne la
sostituzione o l’assunzione di nuovo personale all’interno dello studio dentistico (De Francesco, A.
11.07.2015).
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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Figura 1: mappatura dei processi
Fonte: elaborazione dell’autore
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Figura 2: flow chart giustificativi bancari Fonte: elaborazione dell’autore
3.2. Descrizione dei singoli processi
3.2.1. Flow Chart
Giustificativi bancari
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Figura 3: flow chart formulario per preventivo Fonte: elaborazione dell’autore
Formulario per preventivo
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Figura 4: flow chart disinfezione strumenti e sala di trattamento Fonte: elaborazione dell’autore
Disinfezione strumenti e sala di trattamento
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Figura 5: flow chart ordinazione materiale Fonte: elaborazione dell’autore
Ordinazione materiale
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Fonte: elaborazione dell’autore Figura 6: flow chart inserimento dati cartella
Inserimento dati cartella
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Figura 7: flow chart fatturazione Fonte: elaborazione dell’autore
Fatturazione
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Fonte: elaborazione dell’autore Figura 8: flow chart richiami pagamenti
Richiami pagamenti
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Figura 9: flow chart preparazione documentazione contabile Fonte: elaborazione dell’autore
Preparazione documentazione contabile
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3.2.2. Descrizione
Formulario per preventivo
Il processo che riguarda il formulario per i preventivi è estremamente importante e presenta delle
criticità per quanto riguarda la tempistica d’esecuzione, la quale è particolarmente influenzata dai
tempi d’attesa tra le diverse fasi. Qualora un paziente si presenta per un caso di infortunio o per un
trattamento normale, e si trova in assistenza, in invalidità, ha una complementare o è al servizio
militare, deve essere compilato un apposito formulario per comunicare la situazione alla cassa malati
del paziente. Non appena il paziente si presenta alla reception gli verrà richiesta la tessera della
cassa malati per poterne avere una fotocopia, successivamente quando il paziente sarà nella sala
di cura gli verranno richiesti alcuni dati personali e/o relativi all’infortunio. Questi ultimi verranno
iscritti nel formulario insieme all’anamnesi del paziente e al trattamento che il dottore vorrà seguire.
Al termine della visita si passa alla seconda fase del processo, ovvero la preparazione da parte del
dentista di un preventivo per il trattamento necessario e, se la casistica lo necessita, la richiesta di
un ulteriore preventivo ad una azienda esterna nel caso di produzione di protesi fisse e mobili. Dopo
aver ricevuto i preventivi del caso si potrà inviare la documentazione alla cassa malati che
provvederà a valutare se il trattamento beneficia di una copertura e in che misura. Una volta ricevuta
la comunicazione dal parte della cassa malati si provvederà a informare tempestivamente il
paziente. Una volta ricevuta la comunicazione il paziente sarà libero di decidere se eseguire o meno
il trattamento. Tuttavia esistono dei casi dove il paziente decide direttamente, senza aspettare il
riscontro dalla propria cassa malati, di eseguire il trattamento indipendentemente dalla copertura
assicurativa. Esistono inoltre casistiche, in particolare nelle situazioni di infortunio, dove è
direttamente il dottore a consigliare di intervenire subito senza aspettare ulteriori riscontri (Astorino,
J. & Kopkin, S., 09.07.2015); (Allegato 1: Scheda di processo “Formulario per preventivi”).
Disinfezione strumenti e sala di trattamento
Il processo chiave di disinfezione degli strumenti e della sala di trattamento viene eseguito ad ogni
cambio di paziente ed è fondamentale che non presenti il minimo errore d’esecuzione. Questo
processo presenta una grandissima criticità che è il dovere di garantire degli strumenti e un luogo di
lavoro perfettamente sterile senza margine d’errore. Al termine di ogni trattamento l’assistente che
era presenta in sala ha il compito di disinfettare l’ambiente di lavoro. Comincerà con raccogliere tutti
gli strumenti che sono stati utilizzati precedentemente e li metterà su un apposito vassoio.
Successivamente partendo “dall’esterno” verso “l’interno” procederà con la pulizia della sala, che
comprende: piano di lavoro, poltrona, lampada, radiografico e ulteriori superfici. In una seconda fase
si porteranno gli strumenti nel locale di sterilizzazione e verranno posti in un’apposita vasca
contenente un liquido disinfettante. Gli strumenti dovranno restare immersi nel liquido per minimo
20 minuti, in seguito verranno asciugati e posti su di un vassoio. A questo punto vengono separati
gli strumenti che necessitano anche della fase di sterilizzazione, i quali vengono inseriti prima in
appositi pacchetti sigillati e poi depositati sul vassoio dello sterilizzatore. Per gli strumenti che non
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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necessitano dello sterilizzatore verrà applicato un ulteriore disinfettante e verranno poi riposti nelle
sale di trattamento. Nella terza fase il vassoio verrà inserito in una macchina sterilizzante per la
seconda fase di trattamento, in quest’ultima macchina dovranno restare per almeno 40 minuti.
Trascorso il tempo necessario saranno nuovamente pronti per essere risistemati al loro posto nella
sala di cura. Nel caso di specifici lavori che riguardano l’utilizzo di impianti alcune attrezzature
vengono sterilizzate nuovamente prima di ogni intervento. La sterilizzazione viene effettuate la
mattina nel caso di intervento nel pomeriggio, rispettivamente la sera prima nel caso di intervento la
mattina (Astorino, J. & Kopkin, S., 09.07.2015); (Allegato 2: Scheda di processo “Disinfezione
strumenti e sala di trattamento”).
Ordinazione materiale
Il processo che riguarda l’ordinazione del materiale si attiva regolarmente a scadenze settimanali.
Non si tratta di un processo complesso nel suo insieme, tuttavia risulta importante tenere sempre
sotto controllo le scorte di materiale e registrare tempestivamente gli ammanchi di materiale. La
consegna avviene di norma un giorno dopo l’ordinazione, questo non deve però essere motivo di
speculazione. Il processo si sviluppa seguendo semplici passi. Il materiale di consumo viene tenuto
tutto in un unico armadio, durante la normale routine giornaliera il materiale viene utilizzato e quando
il prodotto è esaurito viene iscritto il nome, codice di prodotto e quantità sull’apposita distinta
d’ordinazione. Successivamente in un giorno prestabilito, solitamente il mercoledì pomeriggio, viene
effettuata la comanda. Per il 90% del materiale si fa capo ad un’azienda che prende prenotazioni
via online, per il restante 10% sono ditte le cui ordinazioni devono essere effettuate per fax o
telefonicamente. Il materiale sempre a disposizione permette di coprire la quasi totalità degli
interventi, ad ogni modo può verificarsi l’eventualità che in uno specifico caso si debba comandare
una componente particolare non presente tra le scorte. In quest’ultimo caso verrà effettuata
l’ordinazione del materiale per tempo. (Astorino, J., 09.07.2015); (Allegato 3: Scheda di processo
“Ordinazione materiale”).
Inserimento dati cartella
La possibilità di accedere in ogni momento e con rapidità ai dati relativi al paziente è di estrema
importanza per lo studio dentistico. Per questo motivo l’inserimento dei dati relativi al paziente deve
essere fatto in maniera tempestiva e senza errori. Durante ogni visita vengono annotate diverse
informazioni riguardo al trattamento eseguito, cambiamenti di cura, modifica delle informazioni
personali del paziente, ecc. Vengono altresì annotate situazioni particolari come eventuali malesseri
del paziente in caso di anestesia o elementi da tenere sotto controllo, come per esempio la posizione
di alcuni denti o dei colletti gengivali. Tutte le informazioni vengono iscritte direttamente nella cartella
informatica del paziente grazie a dei computer all’interno delle sale di cura, sarà quindi l’assistente
presente durante il trattamento a svolgere questo processo. Tuttavia esiste la possibilità che non sia
possibile scrivere direttamente a computer, in questo caso vengono annotate le diverse informazioni
su un documento cartaceo e solo in una seconda fase verranno archiviate nella cartella elettronica.
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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All’interno di quest’ultima, oltre alle informazioni personali e di trattamento, troviamo tutti documenti
relativi al paziente, come radiografie, preventivi per trattamenti, comunicazioni con la cassa malati,
ecc. Questi ulteriori documenti vengono informatizzati non appena vengono trattati dalle assistenti.
L’idea per questo processo è che qualsiasi informazione o comunicazione relativa a un paziente
deve avere una traccia informatica nella cartella e deve essere accessibile in ogni momento
(Astorino, J. & Kopkin, S., 05.08.2015); (Allegato 4: Scheda di processo “Inserimento dati nella
cartella”).
Fatturazione
Il processo di fatturazione è una delle attività più classiche. Nello studio dentistico come in molte
altre aziende questo processo si attiva al termine della prestazione. I pazienti beneficiano dei
trattamenti e il compito delle assistenti è quello di inserire le prestazioni all’interno del programma di
fatturazione. Ad ogni prestazione corrisponde un determinato valore e a scadenze regolari,
indicativamente ogni due settimane, vengono scaricati i pagamenti effettuati dai pazienti dal sito
della banca. Il sito bancario è collegato direttamente al programma utilizzato dallo studio dentistico
per la fatturazione. Ogni mese viene generata e stampata una distinta con il nome dei pazienti e
l’importo dovuto. Il dottore dà la sua approvazione per la distinta e successivamente vengono inviate
le fatture ai pazienti. La criticità in questo processo è che spesso i trattamenti possono durare anche
diversi mesi, i pazienti versano quindi degli acconti regolari man mano che il trattamento procede.
In questi casi il paziente riceve più di una cedola di versamento in bianco, questo per poter usufruire
di una flessibilità maggiore nei pagamenti. Il problema si presenta quando il paziente decide di
pagare un trattamento con una cedola ricevuta per un altro trattamento, in questo caso nella
contabilità dello studio risulteranno dei versamenti che però hanno un codice di riferimento della
fattura errato. Questo fatto crea non poche perdite di tempo, in quanto all’interno di questo processo
le assistenti dovranno verificare attentamente i versamenti dei pazienti per poter capire quali sono
gli importi già saldati e a che trattamento si riferiscono (Kopkin, S. 05.08.2015); (Allegato 5: Scheda
di processo “Fatturazione”). Alcuni accorgimenti futuri su come gestire più efficacemente questo
processo saranno sviluppati nel capitolo “3.5 Possibilità azioni future”.
Richiami pagamenti
Oltre a essere influenzato dal processo di “Fatturazione”, presenta una criticità in termini di sensibilità
verso il paziente. Innanzitutto il processo di richiamo dei pagamenti si attiva esclusivamente se la
fase finale della “Fatturazione” non avviene a causa del paziente, di fatto come evince dal nome del
processo si tratta di un puro e semplice richiamo al paziente per mancato pagamento. Questo fatto
implica però che il processo precedente sia stato eseguito alla perfezione e non ci siano stati errori
nella verifica dell’eventuale somma ancora pendente. L’ulteriore elemento critico è, come già citato,
la sensibilità verso il paziente che, per un particolare motivo, non è in grado di pagare. Nonostante
sia evidente che per la buona efficacia dello studio medico sia imperativo che tutti i pazienti saldino
le fatture esistono diversi metodi per comunicare il richiamo. Attualmente la procedura implica che
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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l’assistente verifica, tramite l’apposito programma informatico, lo stato dei pagamenti scoperti e
seleziona quelli pendenti da oltre 45 giorni. L’importo mancante viene verificato per sicurezza e se
è davvero un caso di ritardo viene inserito in una distinta che comprende tutti i pagamenti pendenti
con i relativi nominativi, successivamente sarà il med. dent. De Francesco a dare la conferma finale
per inviare il richiamo. Questo processo presenta dei margini di miglioria, soprattutto per ciò che
concerne gli sprechi di tempo per l’approvazione e la verifica dei richiami (Bernasconi-Magro, B.,
27.07.2015); (Allegato 6: Scheda di processo “Richiami pagamenti”). Nel capitolo 3.5 Possibilità
azioni future sono presentati degli spunti per snellire questo processo.
Giustificativi bancari
Il processo dei giustificativi bancari è quasi interamente di controllo. A scadenze mensili la banca
invia i giustificativi delle uscite monetarie dello studio, questi ultimi vengono confrontati con le copie
delle fatture, bollettini di consegna della merce, ecc. Se gli importi corrispondono viene stampata
una distinta di conferma che sarà poi consegnata alla contabile. Le modalità di consegna della
documentazione alla contabile saranno specificate successivamente nell’analisi del processo
“preparazione documentazione contabile”. Le criticità presenti in questo processo si rifanno alle
possibili difficoltà nel reperire i documenti a conferma dei giustificativi bancari e/o alle differenze
degli importi tra ricevute e giustificativi. Qualora un documento non fosse reperibile si perderebbe
diverso tempo a cercarlo. Questo processo necessita particolare attenzione perché è una singola
persona che lo svolge ma i giustificativi provengono da diverse attività svolte da più collaboratori.
Una buona coordinazione e un ordine rigoroso sono la base per poter gestire questo processo al
meglio (Kopkin, S., 05.08.2015); (Allegato 7: Scheda di processo “Giustificativi bancari”).
Preparazione documentazione contabile
Lo studio dentistico De Francesco sia avvale di una fiduciaria per il controllo e la tenuta della
contabilità. Con scadenza mensile, entro il decimo giorno del mese successivo a quello relativo ai
pagamenti, deve essere preparata tutta la documentazione necessaria alla contabile. La
documentazione comprende:
Estratto conto bancario
Distinta delle uscite della piccola cassa
Viene utilizzata una cassa in studio, contente della moneta contante per piccoli acquisti o per
consegnare il resto nel caso venissero fatti dei pagamenti in contanti per importi contenuti.
All’interno è presente un piccolo registro dove vengono registrate le entrate e le uscite della
cassa. La distinta riassume i movimenti della cassa per il mese interessato.
Giustificativi bancari già elaborati
Si tratta dei giustificativi elaborati precedentemente nel processo “Giustificativi bancari”
Comunicazioni e avvisi della banca relativi a pagamenti ricevuti dai pazienti
Gli importi delle singole comunicazioni vengono verificati con l’estratto conto bancario
Ulteriori comunicazioni e avvisi della banca relativi a entrate e uscite dello studio
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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Gli importi delle singole comunicazioni vengono verificati con l’estratto conto bancario
Giornale pagamenti del mese
Il giornale dei pagamenti del mese viene scaricato dal programma contabile dello studio
dentistico e viene utilizzato per verificare che tutte le entrata ed uscite corrispondano
effettivamente agli importi ricevuti e, rispettivamente, a quelli pagati.
Una volta preparata tutta la documentazione richiesta, verrà raccolta in una busta che
successivamente verrà consegnata direttamente alla contabile. È stata presa la decisione di non
inviare per posta il materiale contabile, in primo luogo per via della sensibilità delle informazioni
contenute e secondariamente per la consistente mole di documentazione (Kopkin, S., 06.09.2015);
(Allegato 8: Scheda di processo “Preparazione documentazione contabile”).
3.2.3. Process Owner
Tabella 1: tabella Process Owner
Tabella di riconoscimento del Process Owner
Igie
nis
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Assis
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1 (
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(A
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Formulario per preventivo
Disinfezione strumenti e sala di trattamento
Ordinazione materiale
Inserimento dati nella cartella
Fatturazione
Richiami pagamenti
Giustificativi bancari
Preparazione documentazione contabile
Fonte: elaborazione dell’autore
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3.2.4. KPIs
Tabella 2: tabella KPIs
Processo Indicatore Responsabile
Giustificativi bancari Errori nella verifica degli importi Kopkin S.
Giustificativi bancari Giorni supplementari per la verifica importi Kopkin S.
Inserimento dati cartella Errori riscontrati nelle informazioni delle cartelle Astorino J.
Disinfezione strum./sala Mancanza disponibilità strumenti per i trattamenti Kopkin S.
Disinfezione strum./sala Correttivi applicati per la pulizia della postazione Kopkin S.
Formulario per preventivo Tempo intercorso dalla visita del paziente all’invio
del formulario
De Francesco A.
Formulario per preventivo Quantità di responsi positivi rispetto ai formulari
inviati
De Francesco A.
Preparazione doc.
contabile
Giorni di ritardo oltre il termine di consegna della
documentazione
De Francesco A.
Richiami pagamenti Quantità richiami inviati rispetto alle fatture Bernasconi-Magro B.
Richiami pagamenti Quantità informazioni richieste sul pagamento
rispetto ai richiami inviati
Bernasconi-Magro B.
Ordinazione materiale Quantità di ordinazioni corrette ricevute rispetto
alle ordinazioni eseguite
Astorino J.
Ordinazione materiale Disponibilità immediata di materiale Astorino J.
Fatturazione Richiesta di modalità di pagamento alternative
rispetto alle fatture emesse
Bernasconi-Magro B.
Fonte: elaborazione dell’autore
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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3.3. Descrizione dell’organizzazione
3.3.1. Mansioni
Le funzioni presenti attualmente all’interno dello studio dentistico De Francesco sono le seguenti:
- 2 assistenti di profilassi, entrambe impiegate al 50%;
- 2 assistenti dentali, la prima impiegata a tempo pieno e la seconda all’80%;
- 1 igienista impiegata al 40%;
- 1 apprendista assistente dentale.
Qui di seguito sono elencate le job description e le mansioni di base richieste nelle diverse funzioni
dello studio dentistico, generalmente risultano le medesime che si possono trovare negli altri studi
dentistici e sono quelle descritte dalla Società Svizzera Odontoiatri (SSO).
Assistente di profilassi
All’interno del team attivo nello studio medico dentistico l'assistente di profilassi possiede un compito
importante e svolge la sua attività esclusivamente sotto la guida, la responsabilità e in presenza del
medico dentista. Nonostante questa funzione possa essere trovata nelle case per anziani, negli
ospedali e nelle scuole, prevalentemente lavora negli studi privati. L'assistente di profilassi ha la
possibilità di lavorare sia come assistente dentale sia come assistente di profilassi. I compiti in linea
generale sono i seguenti (SSO, s.d):
Riconoscere i problemi d'igiene orale del singolo paziente e, dopo averlo motivato e istruito,
preparare con lui un programma d'igiene orale ottimale;
Rimuovere i depositi che si formano tra la gengiva e il dente e il tartaro con l'ausilio di
strumenti manuali e meccanici;
Eseguire lo sbiancamento (bleaching) dei denti vitali;
Conoscere gli strumenti e i metodi per eseguire una pulizia professionale dei denti;
Conoscere le varie misure di prevenzione offerte dalla medicina dentaria moderna e
consigliare i pazienti sulle modalità per evitare danni alla sostanza dura dei denti e al
parodonto.
Assistente dentale
L'assistente dentale si assume delle responsabilità importanti e deve essere in grado di portare a
termine compiti rilevanti nell’ambito delle cure dentarie. Ciò porta l’assistente dentale a divenire la
collaboratrice più stretta del dentista. In linea di massima tratta le seguenti mansioni (SSO, s.d):
Accogliere i pazienti quando arrivano nello studio dentistico. Ogni dettaglio è importante:
l'allestimento della sala d'aspetto, il modo in cui il paziente viene chiamato e accompagnato
nello studio, l'assistenza durante la cura e il modo in cui il paziente viene congedato;
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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Assistere i pazienti e il dentista alla poltrona: preparare il materiale per le otturazioni e per il
calco, preparare gli strumenti per il dentista, eseguire autonomamente radiografie seguendo
le istruzioni del dentista e archiviarle correttamente;
Cura degli strumenti e delle apparecchiature: pulire, disinfettare e sterilizzare, in poche
parole l'assistente dentale è responsabile dell'igiene all'interno dello studio dentistico;
Lavori amministrativi: redigere le note d'onorario, registrare i pagamenti in entrata, gestire gli
appuntamenti, compilare le cartoline di ordinazione, convocare i pazienti per i controlli
periodici («recall»), rispondere al telefono, curare la corrispondenza, gestire il materiale in
uso in uno studio dentistico ecc.
Igienista dentale
La professione d’igienista dentale rientra nella categoria delle professioni medico terapeutiche.
L'igienista dentale è anch’essa parte del team attivo nello studio medico, è una collaboratrice
competente e indipendente. Lavora nelle case per anziani, nelle scuole, negli ospedali, nelle cliniche
dentarie, nelle scuole per igieniste dentali, nell’industria o in proprio, principalmente questa figura
professionale viene impiegata negli studi dentistici privati. Nell'ambito della sua attività
professionale, l'igienista dentale è a contatto con persone di tutte le età. Il suo obiettivo è creare e
mantenere un'igiene orale ottimale per il paziente (SSO, s.d).
Istruisce i pazienti sull'importanza e sulle cause delle malattie dei denti e delle parodontiti;
Istruisce i pazienti sui sistemi e sui mezzi ausiliari da utilizzare per combattere le malattie
presenti o incombenti;
Fornisce consulenza su alimentazione e salute;
Effettua esami clinici e radiologici mirati soprattutto a evidenziare la placca e il tartaro, le
alterazioni della mucosa e della sostanza dura dei denti, la carie, il grado d'infiammazione
delle gengive, le tasche ossee;
Allestisce il piano di cura con il dentista e il paziente
Rimuove con gli appositi strumenti i depositi che si formano tra la gengiva e il dente;
Lucida le otturazioni e rimuove i margini debordanti delle otturazioni;
Utilizza diversi metodi di fluorazione;
Sbianca i denti;
Partecipa a campagne di sensibilizzazione con altri partner (medici dentisti o altro personale
medico);
Sbriga lavori amministrativi nell'ambito dello studio medico dentistico.
Lo studio dentistico analizzato prende spunto dalle job description presentate da SSO e le adatta
alle proprie esigenze. Ogni funzione svolge comunque i compiti sopracitati ma intercalando con
compiti amministrativi, ciò comporta la necessità di un’organizzazione più efficiente ma permette di
risparmiare sull’assunzione di una funzione totalmente amministrativa. Inoltre ridistribuendo i compiti
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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amministrativi le diverse assistenti diventano maggiormente sostituibili tra loro, riducendo le difficoltà
in caso di congedi, vacanze, infortuni, ecc.
Nel caso dello studio dentistico De Francesco le funzioni e i relativi compiti sono così suddivisi (De
Francesco, 08.08.2015):
Assistente di profilassi 1 (grado d’occupazione 50%)
Oltre ai compiti sopra citati l’assistente di profilassi 1 dovrà occuparsi di funzioni amministrative, a
scadenze regolari, attraverso il programma informatico dello studio, dovrà scaricare i pagamenti
delle note d’onorario inviate ai pazienti, alle assicurazioni e alle diverse istituzioni garanti. Verrà
inoltre richiesto di elaborare i giustificativi bancari con le rispettive ricevute e di registrare le entrate
monetarie da parte dei pazienti, come pure i pagamenti in uscita verso i fornitori, assicurazioni, ecc.
La funzione inoltre prevede la stesura di preventivi e la compilazione dei dettagli delle posizioni
contemplate dal tariffario SSO. Infine l’assistente di profilassi 1 deve occuparsi della gestione dei
rapporti con la contabile e della preparazione di tutta la documentazione richiesta da quest’ultima.
Assistente di profilassi 2 (grado d’occupazione 50%)
La seconda assistente di profilassi dovrà ricoprire la propria funzione limitatamente ai compiti
standard, ovvero non avrà di norma nessun ruolo nella parte amministrativa.
Assistente dentale 1 (grado di occupazione 100%)
Anche per la seconda assistente dentale sono previsti tutti i compiti standard della funzione, più un
impiego indicativo del 20% (secondo necessità) per i compiti amministrativi. Questi ultimi riguardano
la stesura di preventivi e la compilazione dei dettagli delle posizioni contemplate dal tariffario SSO.
Dovrà occuparsi della corrispondenza con gli enti esterni quali casse malati, assicuratori,
odontotecnici esterni, ecc. Infine la funzione prevede la completa gestione del materiale e delle
attrezzature, dovrà quindi mantenere le scorte di materiale di consumo sempre aggiornate e
disponibili e si occuperà di contattare le ditte specializzate in caso di manutenzione delle
attrezzature.
Assistente dentale 2 (grado d’occupazione 80%)
Oltre a svolgere i compiti standard previsti dalla funzione avrà un ruolo importante nella gestione
amministrativa. Con una frequenza di minimo un giorno a settimana dovrà occuparsi della
fatturazione delle prestazioni ai pazienti, provvederà ad inviare i richiami di pagamento per i pazienti
con importi ancora pendenti e inoltre dovrà verificare lo status dei pazienti di vecchia data, in maniera
da archiviare quelli che non sono più attivi presso lo studio dentistico.
Igienista dentale (grado d’occupazione 40%)
Per l’igienista dentale sono previsti esclusivamente i compiti standard sopracitati, quindi non sarà di
norma richiesto un ulteriore impiego nella parte amministrativa.
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
29
Apprendista assistente dentale
Presso lo studio dentistico è impiegata un’apprendista dentale al primo anno di formazione. Questa
funzione essendo ancora in fase di formazione viene costantemente seguita dalla formatrice
professionale. Non è possibile definire un mansionario preciso, in quanto le diverse mansioni in cui
quest’ultima è impiegata variano in base a tre principali criteri:
Le mansioni previste dalla scuola in base al programma scolastico standard;
Le esigenze dello studio dentistico;
Le capacità dell’apprendista nello svolgere i compiti assegnati.
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
30
3.3.2. Responsabilità
Tabella 3: tabella delle responsabilità
De
nti
sta
Igie
nis
ta
As
sis
ten
te d
en
tale
1
As
sis
ten
te d
en
tale
2
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rofi
lass
i 1
As
sis
ten
te d
i p
rofi
lass
i 2
Legenda: C=controlla E=esegue S=sostituisce se necessario
Formulario preventivo C E/S E
Scaricare Pagamenti S E
Giustificativi bancari S E
Corrispondenza enti esterni S E
Rapporti con la fiduciaria S E
Fatturazione C/S E
Richiami C/S E
Controllo pazienti vecchia data C/S E
Gestione materiale E S
Disinfezione (E) E E E (E)
Inserimento dati nella cartella E E E E E
Fonte: elaborazione dell’autore
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
31
3.4. Valutazione adeguatezza ISO 9001
Secondo la valutazione eseguita sulla base delle informazioni estrapolate dallo studio dentistico De
Francesco e gli incontri avvenuti con lo stesso, si è giunti alla conclusione che il certificato ISO non
rappresenta una priorità nella situazione attuale. Sono stati considerati diversi fattori quali: lo stato
attuale del sistema di gestione della qualità dello studio, la cultura aziendale, dimensioni dello studio,
complessità dei processi (relativi al servizio e amministrativi), impiego delle risorse (tempo,
denaro,…). Ciò che emerge è il dispendio di risorse, in particolare il tempo e le energie che si
dovrebbero impiegare per creare tutta la documentazione necessaria. Nonostante i passi preliminari
siano già stati fatti attraverso questa tesi la creazione di un manuale della qualità dovrebbe essere
fatta dal principio. La cultura aziendale non rappresenterebbe un particolare ostacolo, pur non
essendo ancora perfettamente definita non si prevedono particolari resistenze al cambiamento,
piuttosto una motivazione a fare meglio e cercare di ottenere dei risultati migliori con un sistema più
efficiente. Persino per quanto riguarda la complessità dei diversi processi non si prevedono
particolari difficoltà. Le ragioni che portano a non considerare nell’immediato futuro la certificazione
ISO sono date dal confronto con altri sistemi, come nel caso specifico la creazione di una BSC. Gli
elementi positivi scaturiti dal confronto dei due sistemi verranno descritti nel capitolo 4: “Balanced
Scorecard”. Per quanto concerne invece la certificazione ISO 9001 si può affermare che non è
sufficientemente vantaggiosa e non corrisponde pienamente alle necessità dello studio medico allo
stato attuale. Attraverso la creazione di una BSC si potrebbero cominciare a gettare le basi di quello
che saranno i cambiamenti nel caso di un’eventuale certificazione ufficiale. Inoltre è anche giusto
ricordare che, nonostante sia sempre più richiesto per determinate imprese di produzione, la
certificazione ISO 9001 non rappresenta ancora “un must” per il settore dentistico e di conseguenza
il non possedimento di quest’ultima non si traduce in difficoltà relazionali con i clienti o i fornitori.
3.5. Possibilità azioni future
Tempistiche e sale di cura
L’apertura del nuovo studio medico dentistico comporterà un grande vantaggio nell’ambito della
gestione dei processi. Innanzitutto la possibilità di distaccarsi dal socio, con cui attualmente
condivide parte dello studio, permetterà di gestire tutto lo spazio e le apparecchiature a piacimento.
Questo si traduce nell’eliminazione di determinati ritardi che scaturivano dalla condivisione delle
apparecchiature, come ad esempio la macchina sterilizzatrice o molto più semplicemente le sale di
cura. Allo stato attuale il med. dent. De Francesco dispone solo di 2 sale di cura, con l’avvento del
nuovo studio si passera a 4 sale, con predisposizione per la quinta sala. Questo significa poter
gestire molto più efficacemente e contemporaneamente i pazienti, distribuendoli su più sale sarà
possibile gestire i trattamenti minori e più sbrigativi mentre nel contempo vengono svolti altri
trattamenti. Vi sarà una riduzione dei tempi d’attesa da parte dei pazienti e come effetto anche un
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
32
ritmo di lavoro più snello per i dipendenti. Oltretutto questo evento influenzerà la gestione del
processo relativo agli appuntamenti. Allo stato attuale la pianificazione risulta a volte un po’
difficoltosa a causa della scarsità di sale di cura. Con il nuovo studio si potranno pianificare gli
appuntamenti mantenendo un margine di tempo tra i pazienti più accettabile rispetto ad ora,
utilizzabile per gli imprevisti e le emergenze. Infine questo passaggio permetterà al med. dent. De
Francesco di aumentare, qualora fosse necessario, l’assunzione di personale supplementare. Si
potrebbe anche aumentare il grado d’occupazione di un collaboratore se quest’ultimo avesse
bisogno.
Re-call
Un’ulteriore azione futura potrà essere l’introduzione di un sistema per il processo del re-call. Infatti
come molte altre aziende lo studio dentistico De Francesco contatta telefonicamente i propri
pazienti, 2 giorni prima dell’appuntamento, ricordandogli data e ora. Questo sistema è attualmente
utilizzato solo per i trattamenti svolti dall’igienista siccome comporta un dispendio di energie
sproporzionato in termini di tempo. Ogni paziente viene contattato solo telefonicamente, con
l’introduzione di un sistema informatizzato si dovrà solo inserire l’appuntamento e il numero di
telefono del paziente che riceverà la comunicazione tramite SMS o per e-mail, per i pazienti che non
dispongono di tale mezzo si continuerà a comunicare telefonicamente. Questa manovra permetterà
non solo di ridurre il numero di persone che non si presentano all’appuntamento ma anche di
risparmiare più tempo nello svolgimento del processo.
Applicazione modello 5S (eliminazione muda3)
Uno strumento estremamente utile per il miglioramento della qualità è la metodologia 5S. Nata in
Giappone, si prefigge l’obiettivo di eliminare tutto ciò che è considerato uno spreco e di conseguenza
non funzionale per l’impresa, al tempo stesso semplifica l’utilizzo di ciò che è necessario. 5S sono
le iniziali nella pronuncia occidentale delle parole giapponesi e corrispondono anche ai 5 passi per
poter applicare il metodo stesso, così come mostrato nel libro Le 5S per gestire a vista indicato da
Bianchi (2010):
Seiri – separare: “separa ciò che ti serve da ciò che non è funzionale all’attività e quindi crea
disturbo e disordine, quindi spreco di tempo o di risorse” (p. 14);
Seiton – sistemare: “metti a posto tutto quello che è utile, utilizzando il vecchio motto che cita
un posto per ogni cosa e ogni cosa al suo posto” (p. 14);
Seiso – pulire: “tieni pulito il posto di lavoro, un ambiente pulito e ordinato è un ambiente che
non nasconde le inefficienze ma le rende visibili e, di conseguenza, eliminabili” (p. 14);
Seiketsu – standardizzare: “definisci delle metodologie ripetitive e riconosciute da utilizzare
per continuare queste attività di razionalizzazione delle risorse e degli spazi lavorativi” (p.
14);
3Muda: dalla lingua giapponese significa “spreco”
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
33
Shitsuke – sostenere: “fai sì che questo modo di pensare e agire sia pervasivo per tutte le
attività aziendali” (p. 14).
La metodologia 5S si potrà applicare sia in ufficio sia nelle sale di trattamento. L’utilizzo di questo
metodo permetterà di portare ordine nell’ambiente lavorativo, in particolar modo nel luogo dove
vengono sbrigate la maggior parte delle attività amministrative. Questa manovra potrà essere
effettuata già sin d’ora, perlomeno ad uno stato superficiale, ovvero, la condivisione degli spazi
amministrativi tra i due dentisti non permette di “sconvolgere” il luogo di lavoro senza influenzarsi a
vicenda. Tuttavia si potranno applicare dei primi correttivi per cominciare a familiarizzare con la
futura situazione nel nuovo studio. Per quanto riguarda la sala di trattamento i maggiori cambiamenti
potranno essere applicati per quanto concerne l’ordine all’interno dei cassetti per gli strumenti e le
diverse attrezzature, per esempio attraverso l’utilizzo di separatori per ogni scomparto. Inoltre è
consigliato l’utilizzo di fotografie come “modello da seguire”, sia in ufficio sia nelle sale di trattamento
attraverso l’immagine plastificata si potrà vedere la posizione corretta della
strumentazione/documentazione, così da impartire un unico ordine, sempre uguale e
completamente standardizzato. Ciò permetterà di rendere le diverse sale di trattamento
perfettamente identiche allo scopo di ridurre al minimo gli sprechi di tempo da parte delle assistenti
nella fase di preparazione della sala e assistenza al dentista. Va inoltre detto che questo sistema
può essere applicato praticamente a costo zero, se non solo attraverso l’impegno dei diversi
collaboratori.
Miglioramento sistema per richiami pagamenti e fatturazione
Come citato in precedenza il processo relativo ai richiami di pagamento mostra dei margini di
miglioria. In particolare si consiglia di delegare il processo di conferma per l’invio dei richiami: ovvero,
al termine del periodo prestabilito viene automaticamente inviata la lettera di richiamo, senza
attendere la conferma del med. dent. De Francesco. Sarebbe inoltre opportuno modificare la prima
lettera di richiamo utilizzando una forma più amichevole ma che tuttavia non perde d’efficacia nel
comunicare e sollecitare il paziente a saldare l’importo ancora pendente. Inoltre si consiglia di
valutare la possibilità di inviare le cedole già intestate con gli importi da versare, così da evitare che
i numeri di riferimento delle fatture possano essere confusi. L’inserimento delle coordinate bancarie
sulla lettera di fatturazione permetterebbe al paziente di versare direttamente sul conto bancario
dello studio, ovviando in parte il problema sopra citato.
Feedback e incontri tra dipendenti
Un ulteriore spunto di miglioria sono i regolari incontri con i dipendenti. Non bisogna sottovalutare
questo genere di attività, che a volte risultano inutili e noiose. Stabilendo degli incontri a scadenze
mensili, della durata di 20-30 minuti, è possibile discutere le diverse situazioni professionali che
hanno fatto scaturire degli eventuali problemi. Questi incontri dove ognuno espone un proprio
feedback sull’attività fanno emergere eventuali problematiche o situazioni che devono essere risolte
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
34
il più presto possibile, la soluzione molto spesso viene trovata più facilmente se viene condivisa e
tutti possono esprimersi all’interno del gruppo. Senza questi incontri si corre il rischio che alcune
situazioni poco chiare restino irrisolte e creino dei malcontenti all’interno dello studio. È importante
inoltre ricordare che eventuali problemi richiedono un intervento più rapido, di conseguenza
necessitano di essere comunicati immediatamente per evitare che la situazioni si aggravi
maggiormente.
Formulari standard per facilitare e velocizzare la preparazione dei preventivi
Per ciò che concerne il formulario dei preventivi sarebbe utile l’introduzione di formulari standard per
velocizzare di molto il processo. Sono presenti svariati tipi di formulari per altrettante casistiche
diverse. Tuttavia sarebbe auspicabile sfruttare la possibilità di utilizzo di formulari pre impostati,
strutturati in maniera da velocizzarne la compilazione. Di fatto esistono parti di formulari che possono
essere semplificate utilizzando delle forme standard, inoltre è possibile utilizzare un’interfaccia in
grado di semplificare e rendere più intuitiva la compilazione dei diversi documenti. Per fare ciò sarà
decisione dello studio dentistico se fruttare i programmi già in uso o utilizzare per esempio una
semplice versione creata con Microsoft Word.
Introduzione tray4
Al termine della fase di disinfezione, appena prima della sterilizzazione con l’apposito macchinario,
gli strumenti vengono impacchettai all’interno di confezioni sigillate, questo per mantenere lo stato
d’igiene degli strumenti. I pacchetti sono standard e contengono tutti gli stessi strumenti, poi in base
al tipo di trattamento vengono utilizzati altri strumenti aggiuntivi. Potrebbe risultare più efficace se si
preparassero già gli strumenti necessari ai diversi trattamenti e venissero impacchettati nella stessa
confezione. Questo implicherebbe una gestione più attenta dei trattamenti giornalieri ma
velocizzerebbe il lavoro del dentista durante la cura. Inoltre l’introduzione dei tray sarebbe
perfettamente in linea con la metodologia 5S riguardo l’ordine e alla pulizia.
Assunzione di un odontotecnico a tempo parziale
Con l’avvento del nuovo studio verrà inoltre la valutata la possibilità di assumere un odontotecnico
per un periodo di 1-2 giorni a settimana (grado d’occupazione indicativo 20%-40%) secondo le
effettive necessità (De Francesco, 08.08.2015). La funzione di odontotecnico implica, di base,
l’esecuzione di lavori di tecnica dentaria su richiesta del dentista e sulla base di impronte fornite da
quest’ultimo. Sempre in base alle mansioni elencate dalla Società Svizzera Odontoiatri (SSO),
l’odontotecnico è responsabile della scelta dei materiali e del loro corretto impiego. In questa
maniera si è in grado di garantire la biocompatibilità e stabilità tecnica delle protesi inserite nella
cavità orale del paziente. Oggigiorno gli studi medico dentistici che impiegano un proprio
4 Tray: pacchetto pre confezionato di strumenti per uno specifico trattamento
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
35
odontotecnico sono sempre meno, in mancanza di tale funzione si è costretti ad affidare i lavori di
tecnica dentaria a laboratori esterni specializzati (SSO, 2015).
La funzione di odontotecnico all’interno dello studio dentistico si occuperà principalmente di
trattamenti di protetica fissa e mobile, non è previsto alcun compito amministrativo (De Francesco,
08.08.2015).
4. Balanced Scorecard
La Balanced Scorecard (BSC) è uno strumento che consente di conoscere e interpretare le ragioni
e i metodi che portano un’azienda a produrre determinati risultati. L’obiettivo è determinare e
comprendere come si svolgono i processi operativi, determinando i costi di gestione, definendo le
modalità di relazione con i clienti e infine identificando le caratteristiche distintive dell’impresa
rispetto ai suoi concorrenti.
La BSC si prefigge di identificare indicatori monetari e non, legati ai fattori critici di successo
dell’impresa. Questo sistema permette di tradurre la strategia aziendale in obiettivi chiari e misurabili.
Quest’ultimi generalmente si suddividono su 4 aree principali: Apprendimento e crescita; Processi
interni; Clientela; Aspetto finanziario. La parola “generalmente” è stata volutamente utilizzata in
quanto nella maggior parte dei casi la strategia aziendale può essere definita con le aree citate.
Tuttavia è possibile incontrare Balanced Scorecard che si sviluppano su più aree, è decisione
dell’impresa come strutturare e presentare la propria BSC.
Durante la sua costruzione e lettura è opportuno partire dall’area di apprendimento e crescita, poi
processi interni, clientela e infine l’aspetto finanziario. È inoltre opportuno ricordare che ogni area è
in grado di influenzare gli obiettivi delle successive aree (Kaplan, R. & Norton, D., s.d).
4.1. Visione aziendale
La visione aziendale dello studio De Francesco si vuole concentrare molto su quello che sono i
processi che portano a un miglioramento della soddisfazione del cliente. In particolare si vogliono
investire le risorse sul miglioramento delle tempistiche, ovvero cercare di eliminare tutti gli sprechi
di tempo che incidono direttamente sulla percezione della qualità per il paziente. Per questo motivo
sono stati sviluppati svariati indicatori che permetteranno un monitoraggio efficace dell’area
“Processi interni”. Nonostante la strategia sia improntata al miglioramento dei processi in favore dei
pazienti, lo studio De Francesco si focalizzerà intensamente anche sulle prospettive finanziarie, che
di fatto sono l’area su cui si ripercuotono la quasi totalità degli obiettivi strategici. Con un peso
leggermente inferiore la strategia prevede un miglioramento dei rapporti con i fornitori, questo
appunto attraverso un’indagine da cui emergerà come i fornitori percepisco il rapporto con lo studio
dentistico. In ultima analisi per quanto riguarda l’innovazione e lo sviluppo si prevede il
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
36
coinvolgimento di tutto il personale. Attraverso degli incontri a scadenze regolari si avrà la possibilità
di esporre le proprie opinioni e far emergere degli eventuali problemi riscontrati durante la normale
attività lavorativa. L’idea di fondo è poter coinvolgere tutto il personale in maniera attiva al
raggiungimento dei diversi obiettivi strategici (De Francesco, 16.08.2015).
4.2. Prospettiva finanziaria
La prospettiva finanziaria si concentra su tre obiettivi principali: Assicurare il finanziamento;
Assicurare l’efficienza organizzativa; Mantenere l’attrattività. Per quanto concerne l’obiettivo di
assicurare il finanziamento dello studio dentistico ci si basa esclusivamente sui risultati annuali di
bilancio e conto economico. Per l’efficienza organizzativa si guarderanno invece i tempi inproduttivi
delle cure, ovvero i momenti in cui i collaboratori sono fermi e non possono lavorare a causa di
imprevisti o per via di intoppi organizzativi, anche l’occupazione giornaliera delle poltrone sarà un
ottimo indicatore da valutare, ponderandolo ovviamente in base alla difficoltà dei diversi trattamenti
e le diverse tempistiche di quest’ultimi. Infine, l’ultimo obiettivo è il mantenimento dell’attrattività. Si
parla di “mantenimento” e non di “aumento” volutamente, in quanto lo studio serve molti pazienti e
allo stato attuale si vuole concentrare le risorse per aumentare la soddisfazione degli attuali pazienti
senza aumentarne il numero. Quest’area risulta importante perché tutti gli obiettivi della BSC
convergono e influenzano il risultato aziendale.
4.3. Stakeholder (pazienti e fornitori)
Quest’area si concentra invece maggiormente sugli stakeholder, in particolare clienti e fornitori. Per
ciò che concerne i pazienti e la loro soddisfazione, verrà misurata attraverso un questionario che
verrà consegnato a quest’ultimi. Oltre alla soddisfazione dei pazienti verrà anche analizzatto quanti
di loro sono disposti a consigliare lo studio a dei conoscenti. Per ciò che riguarda invece gli altri
stakeholder, verranno valutati i rapporti tra questi ultimi e lo studio dentistico. Gli stakeholder che
verranno analizzati sono: gli odontotecnici, gli assicuratori e le istituzioni, i medici dentisti specialisti
e infine i fornitori e le imprese di manutenzione. Per tutti verrà utilizzato un questionario di
valutazione, eccetto che per gli assicuratori e le istituzioni (IAS), per questo stakeholder verrà
utilizzato il rapporto che conteggia i casi evasi positivamente. Nonostante vi siano svariati obiettivi
relativi alla valutazione del rapporto tra lo studio dentistico e gli stakeholder, l’obiettivo più
importante, con un peso del 50%, resta l’aumento del grado di soddisfazione dei pazienti.
4.4. Processi interni
I processi interni sono l’area più articolata per quanto riguarda gli indicatori, di fatto sono molte le
fonti a cui si attingerà per valutare i diversi obiettivi. Questi ultimi riguardano in particolare
l’ottimizzazione dei processi che generano direttamente e indirettamente valore per il paziente. Verrà
analizzata l’inefficienza che potrebbe risultare dalle diverse “perdite di tempo” dovute ad attesa nella
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
37
sala d’aspetto, nell’organizzazione di un appuntamento in caso di urgenze e per la richiesta di
documentazione da parte dei pazienti. Sono stati decisi anche obiettivi specifici per la valutazione
dei collaboratori e dello stato delle cure. Questi obiettivi hanno come indicatori una valutazione
eseguita direttamente dal dottore durante la normale routine lavorativa, non solo nell’osservazione
del lavoro svolto ma anche in base alle correzioni effettuate dal dentista sui lavori delle assistenti. È
inoltre desiderio del med. dent. De Francesco che i collaboratori restino sempre aggiornati in ambito
professionale e quindi partecipino a diversi corsi di formazione continua. Viene inoltre data anche
importanza all’infrastruttura, in particolare a come la stessa viene percepita dai pazienti.
4.5. Apprendimento e crescita
Quest’ultima area si concentra particolarmente sui collaboratori dello studio dentistico. Infatti gli
obiettivi strategici sono il miglioramento della comunicazione e della soddisfazione del personale.
Per quanto concerne la soddisfazione del personale potrà essere facilmente misurata attraverso i
formulari per i collaboratori. Per quanto concerne invece il miglioramento della comunicazione potrà
essere sviluppato attraverso gli incontri con il personale per i feedback. La misurazione avverrà in
base alle idee, suggerimenti o problematiche che emergeranno dagli incontri stessi.
4.6. Realizzazione
La messa in pratica della BSC avverrà indicativamente un mese dopo l’apertura del nuovo studio
dentistico, in maniera da permettere a tutto il personale di familiarizzare con il nuovo ambiente prima
di cominciare con un’attività completamente nuova. Come precedentemente citato l’apertura è
prevista per l’inizio dell’anno 2016, durante questo periodo di transizione ci si occuperà della
creazione di tutto il materiale per monitorare i diversi obiettivi strategici, anche in questo caso il
coinvolgimento del personale sarà determinante per un’efficace implementazione della strategia.
Per ulteriori informazioni e per i dettagli consultare la BSC in allegato (Allegato 9: BSC studio
dentistico De Francesco)
5. EFQM
5.1. Introduzione
In questo capitolo viene applicato il modello EFQM allo studio dentistico De Francesco. Per ognuno
dei 9 elementi del modello vi sono dai due ai cinque fattori di valutazione, questi fattori possono
essere indicati come gli aspetti più importanti dei criteri. Questo capitolo si propone di dare una
valutazione in base ad ogni singolo aspetto con l’obiettivo di creare una prima valutazione dello
studio dentistico. La descrizione degli aspetti è esposta sotto forma di risposte alle domande che
bisogna porsi per valutare i diversi elementi. Nell’allegato 11 è possibile identificare quali siano nel
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
38
dettaglio gli aspetti/domande da valutare per ogni elemento del modello (Allegato 10: Modello
EFQM); (Allegato 11: Aspetti significativi modello EFQM).
5.2. Fattori
5.2.1. Leadership: il comportamento del management del guidare il TQM
La missione è definita in maniera non completamente chiara come pure la visione aziendale, ciò è
data dal fatto che allo stato attuale non è ancora stato messo in pratica nessuno strumento per
definire la strategia, con l’introduzione della BSC si otterrà un margine di miglioramento notevole.
Il leader è coinvolto in prima persona nel promuovere lo sviluppo, l’attuazione e il miglioramento del
sistema di management.
Il coinvolgimento con gli stakeholder esterni mostra ancora dei margini di miglioramento, di fatto è
ancora sconosciuto il livello dei rapporti tra lo studio dentistico e i suoi stakeholder.
Non si può ancora esprimere un giudizio in merito a come il leader rafforza la cultura d’eccellenza
con il personale in quanto non è ancora stato sviluppato un piano d’azione in questo senso.
Il leader si impegna a valutare l’opinione dei collaboratori in maniera da sostenere e rendere più
flessibile il cambiamento.
5.2.2. Strategie: la missione, la visione, i valori e le strategie dell’azienda e il
modo in cui vengono raggiunti
Allo stadio attuale la strategia non viene decisa sulla base delle attese degli stakeholder, anche in
questo caso si otterrà un notevole margine di manovra quando verrà applicata la BSC.
La strategia attuale è improntata sulle capacità interne ma esiste un buon margine di miglioramento.
La strategia viene sviluppata, rivista e aggiornata in maniera positiva. La valutazione e lo sviluppo
della BSC sono la base di questo aspetto.
La strategia non viene ancora comunicata chiaramente né all’interno né all’esterno dello studio
dentistico, siamo ancora nella fase di realizzazione.
Allo stadio attuale lo studio dentistico non ha ancora implementato la strategia e i mezzi per
monitorarla sono ancora in fase di sviluppo.
5.2.3. Risorse umane: la gestione e lo sviluppo del potenziale delle risorse
umane dell’azienda
I piani relativi al personale dello studio dentistico sono in linea e supportano la strategia, sono inoltre
presenti dei margini di manovra per lo sviluppo del personale.
Le competenze e conoscenze del personale vengono continuamente sviluppate attraverso corsi di
formazione continua.
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
39
Il personale non possiede potere decisionale sulla strategia, tuttavia viene coinvolto nella fase di
realizzazione e implementazione di quest’ultima.
Il personale comunica direttamente con il leader attraverso tutta l’organizzazione, sono infatti previsti
degli incontri per favorire questo aspetto di comunicazione.
L’organizzazione si occupa del benessere del personale in maniera positiva.
5.2.4. Risorse e partnership: la gestione e l’utilizzo delle risorse aziendali
I rapporti con i fornitori sono gestiti in maniera efficace, anche la collaborazione con i diversi
laboratori avviene in maniera equa e proficua per entrambi.
Le risorse finanziarie vengono gestite in maniera da poter garantire una durabilità nel tempo,
mantenendo sempre un adeguato margine di sicurezza.
Le risorse vengono acquistate da più fornitori allo scopo di intrattenere più relazioni vantaggiose
rispetto a un rapporto con un unico fornitore. Lo studio cerca sempre di ottimizzare gli sprechi
generati dalla normale routine lavorativa.
Le risorse tecnologiche sono sempre adeguate alla situazione e sono in linea con la strategia da
adottare.
Le risorse informative non sono ancora sfruttate a sufficienza, è presente un buon margine di
manovra da parte dell’organizzazione. Lo sviluppo dei sistemi per recuperare le informazioni
necessarie è ancora in fase di sviluppo.
5.2.5. Processi, prodotti e servizi: la gestione di tutte le attività a valore
aggiunto dell’azienda
Allo stadio attuale l’organizzazione non presta ancora sufficiente attenzione ai processi critici, con
l’introduzione della nuova strategia si porrà l’accento maggiormente sull’analisi dei processi creando
così maggior valore sugli stakeholder.
I servizi vengono sviluppati positivamente per creare valore per il paziente, è presente un buon
margine di miglioramento.
I servizi vengono promossi efficacemente dall’organizzazione e il paziente percepisce il valore della
prestazione ricevuta.
A livello di realizzazione, fornitura e gestione dei servizi l’organizzazione opera efficacemente in
particolare con la gestione di questi ultimi, considerando sempre le esigenze dei pazienti.
Lo studio dentistico cura positivamente le relazioni con i pazienti, possiede però un margine di
miglioramento molto ampio, addirittura in senso inverso. Ovvero lo studio a volte dimostra un
eccesso di “buonismo”, per esempio con clienti in ritardo con i pagamenti. In termini d’efficienza
questo comportamento dovrebbe essere tollerato solo entro certi limiti.
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
40
5.3. Risultati
5.3.1. Risultati relativi ai clienti
I clienti giudicano i servizi ricevuti soddisfacenti, la valutazione di questo aspetto risulta però
difficoltosa. Allo stato attuale l’unico elemento di valutazione sono i feedback da parte dei pazienti, i
quali avvengo esclusivamente in forma orale con il dentista, in genere al termine del trattamento.
Attualmente non vi sono misure in corso, dirette o indirette, riguardanti il grado di soddisfazione dei
pazienti. Verranno valutati dei provvedimenti dopo la fase di analisi della soddisfazione che avverrà
durante la fase di implementazione della nuova strategia.
5.3.2. Risultati relativi al personale
I collaboratori sono soddisfatti riguardo l’azienda, rispettivamente l’ambiente di lavoro. Esistono però
diversi margini di miglioria ed elementi da valutare, i quali sono emersi nei diversi feedback e incontri
avvenuti.
Attualmente non vi sono misure in corso, dirette o indirette, riguardanti il grado di soddisfazione dei
collaboratori. Verranno valutati dei provvedimenti dopo la fase di analisi della soddisfazione che
avverrà durante la fase di implementazione della nuova strategia.
5.3.3. Risultati relativi alla società
L’immagine dello studio dentistico agli occhi degli stakeholder può essere considerata positiva, non
viene valutato l’impatto sulla società in quanto non sufficientemente rilevante per lo studio in
questione.
Attualmente non vi sono misure in corso, dirette o indirette, riguardanti l’immagine dell’azienda nella
società e fra gli stakeholders. Verranno valutati dei provvedimenti dopo la fase di analisi della
soddisfazione che avverrà durante la fase di implementazione della nuova strategia.
5.3.4. Risultati chiave
Attualmente, relativamente ai risultati chiave, si può esclusivamente fornire un giudizio in termini
finanziari. Lo studio dentistico gode di una stabilità finanziaria molto buona. Al momento non si
dispone di dati a sufficienza per esprimere un giudizio realistico sugli ulteriori risultati chiave.
Al momento non si dispone di dati a sufficienza per esprimere un giudizio realistico sui risultati della
prestazione operativa finanziaria e non finanziaria.
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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5.4. Autovalutazione
Le valutazioni espresse nei punti precedenti del capitolo EFQM rappresentano una prima
autovalutazione dello studio dentistico. È importante ricordare come per svariati aspetti non si possa
ancora esprime un giudizio completamente oggettivo a causa della mancanza di determinate
informazioni. Ciò che emerge dalla valutazione è comunque un giudizio positivo. Questa valutazione
è data dagli elementi positivi delle Risorse umane e Risorse e partnership, i quali attualmente sono
i punti più sviluppati. Bisogna ad ogni modo concentrare le risorse per poter sviluppare le
informazioni mancanti, che saranno poi utili per identificare le lacune strategiche dello studio
dentistico. Una volta in possesso di tutte le informazioni necessarie sarà possibile rifare nuovamente
l’autovalutazione completando le valutazioni mancanti e confrontando i risultati con quelle già
presenti.
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
42
6. Conclusioni
L’ottimizzazione dei processi è un’attività che viene molto spesso sottovalutata, in particolare nelle
organizzazioni che offrono servizi. In ambito sanitario, in particolare per il settore ospedaliero, già
da svariati anni sono state costituite delle associazioni il cui scopo è proprio la gestione e lo sviluppo
dei processi aziendali, tuttavia l’ambito dell’ortodonzia non ha ancora conosciuto un vero e proprio
sviluppo.
Come si evince dalle analisi svolte nello studio dentistico De Francesco, ci sono svariati margini di
miglioria che possono essere sfruttati per ottimizzare i processi di supporto dello studio. Allo stato
attuale la strategia non è ancora stata implementata efficacemente, in quanto manca uno strumento
ideale per poterla trasmettere ai propri collaboratori e al tempo stesso monitorarne i progressi. Per
questa ragione l’introduzione della Balanced Scorecard determinerà una grande passo avanti in
ambito strategico. Grazie a questo strumento il med. dent. De Francesco sarà in grado di valutare i
diversi progressi dello studio e potrà mostrare efficacemente la visione aziendale, o meglio “il
percorso che si vuole intraprendere”, ai propri collaboratori. Per quanto concerne la certificazione
ISO 9001, trattata nel capitolo 3.4. “Valutazione adeguatezza ISO 9001”, in base alle considerazioni
emerse, non si ritiene opportuno procedere già sin d’ora con la certificazione. La certificazione ISO
risulterebbe quindi un po’ troppo forzata se applicata troppo presto. I collaboratori si troverebbero a
dover familiarizzare con manuali della qualità, rapporti continui sullo stato dei processi, ecc. senza
rendersi ancora conto di cosa realmente significa migliorare e gestire la qualità. Si considera quindi
più efficace muovere i primi passi utilizzando la BSC come base di partenza, in modo da ambientarsi
positivamente a questa nuova realtà. Questo strumento permetterà allo studio dentistico di capire
come la “mentalità lavorativa” dovrà evolvere, ovvero considerando come tutte le attività
dell’organizzazione, non solo quelle chiave, siano in grado di apportare un importante contributo al
miglioramento della qualità per il paziente. Come già citato precedentemente l’applicazione della
BSC avverrà indicativamente con un mese di ritardo rispetto all’entrata nel nuovo studio dentistico.
Questo per permettere ai collaboratori di ambientarsi al nuovo studio prima di cimentarsi in questo
nuova impresa. Sarà inoltre compito del med. dent. De Francesco riuscire a influenzare
positivamente i propri collaboratori e convincerli e sostenerli in questo periodo di “transizione”. In
base ai colloqui intercorsi e il tempo passato nello studio dentistico a contatto con i collaboratori,
emerge un’atmosfera positiva, di conseguenza non si prevedono particolari resistenze al
cambiamento. Tuttavia, come sopra citato, il compito del leader dell’organizzazione sarà quello di
far comprendere l’importanza di questo cambiamento. Per il med. dent. De Francesco ciò si traduce
in un impegno costante e intenso a voler migliorare tutto ciò che può essere sviluppato ai fini di
incrementare la qualità per i propri pazienti.
Nell’ultimo capitolo è stato trattato il modello EFQM. Questo strumento permetterà di supportare la
BSC nella valutazione dello studio dentistico. Il modello è stato sviluppato “marginalmente”, ciò non
significa che non può essere utilizzato, in quanto la prima autovalutazione risponde a tutti gli aspetti
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
43
dei diversi elementi che compongono l’EFQM, ma piuttosto si consiglia un utilizzo parallelo agli altri
strumenti di ottimizzazione dei processi analizzati. L’applicazione ideale consisterebbe
nell’implementazione e nel monitoraggio della strategia attraverso la BSC e a scadenze regolari
applicare il modello EFQM per valutare i progressi compiuti dallo studio. Sono comunque presenti
diversi margini di miglioria per quest’ultimo modello. Si potrebbe creare una matrice così da rendere
la valutazione dell’organizzazione decisamente più veloce rispetto ad ora, ciò renderebbe anche
molto più chiaro il monitoraggio dei progressi.
In termini di raccomandazioni per lo studio dentistico De Francesco si consiglia di applicare tutte le
azioni proposte e di svilupparne ulteriori in futuro. In accordo con il proprietario dello studio si
procederà per creare e/o completare la documentazione mancante per poter applicare i diversi
strumenti di gestione analizzati. In questa maniera si potrà garantire la completezza degli strumenti
quando lo studio sarà pronto a partire con la nuova strategia.
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
44
Bibliografia
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Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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Società Svizzera Odontoiatri (SSO). (senza data). Definizione figura professionale igienista.
Recuperato il 12 agosto 2015, da
https://www.sso.ch/it/sso/figure-professionali/igienista-dentale.html
Società Svizzera Odontoiatri (SSO). (senza data). Definizione figura professionale odontotecnico.
Recuperato il 12 agosto 2015, da
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Zanichelli. (senza data). Definizione del termine CAD/CAM. Recuperato il 19 agosto 2015, da
http://online.scuola.zanichelli.it/smd/files/2013/02/Cad-Cam.pdf
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
46
Interviste
Astorino, J. intervista all’assistente dentale dello studio dentistico De Francesco in data
02.07.2015, 09.07.2015, 05.08.2015, 20.08.2015, 07.09.2015
Bernasconi-Magro, B. intervista all’assistente dentale dello studio dentistico De Francesco in
data 27.07.2015
De Francesco, A. intervista al med. dent. dello studio dentistico De Francesco in data 13.06.2015,
11.07.2015, 08.08.2015, 16.08.2015, 06.09.2015
Incardona, F. intervista all’igienista dello studio dentistico De Francesco in data 07.09.2015
Kopkin, S. intervista all’assistente di profilassi dello studio dentistico De Francesco in data
02.07.2015, 09.07.2015, 05.08.2015, 20.08.2015, 07.09.2015
Preti, A. intervista all’assistente di profilassi dello studio dentistico De Francesco in data
05.08.2015
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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Allegati
Allegato 1: Scheda di processo “Formulario per preventivo”
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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Allegato 2: Scheda di processo “Disinfezione”
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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Allegato 3: Scheda di processo “Ordinazione materiale”
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
50
Allegato 4: Scheda di processo “Inserimento dati cartella”
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
51
Allegato 5: Scheda di processo “Fatturazione”
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
52
Allegato 6: Scheda di processo “Richiami pagamenti”
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
53
Allegato 7: Scheda di processo “Giustificativi bancari”
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
54
Allegato 8: Scheda di processo “Preparazione documentazione contabile”
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
55
Allegato 9: BSC studio dentistico De Francesco
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Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
56
Allegato 10: Modello EFQM
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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Allegato 11: Aspetti significativi modello EFQM
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
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Allegato 12: Scheda di tesi
Generalità e contatti studente e relatore
Nome Cognome E-mail indirizzo
Studente Paolo Brusati [email protected] Via Ai Molini 11 6933 Muzzano
Relatore Alberto Gandolfi [email protected] - - -
La scelta del tema di tesi
Breve descrizione della genesi dell’idea e delle motivazioni che l’hanno sostenuta (es. interessi professionali, problemi da risolvere, motivo per cui si svolge il lavoro, …).
Durante le lezioni di Operation Management è stato citato il medico dentista Roger Harr che ha applicato i concetti di sviluppo e miglioramento della qualità e dei processi al proprio studio medico. Attraverso questa manovra ha migliorato la qualità del proprio studio vincendo anche diversi premi e riconoscimenti in ambito economico, per la qualità. Ho scelto l’argomento dell’analisi dei processi e della qualità in quanto mio zio è medico dentista ed è in procinto di aprire un nuovo studio medico. Sino ad ora non si è mai preoccupato di questioni simili siccome non ha mai riscontrato problemi durante l’attività, tuttavia negli ultimi anni si è accorto come il carico di lavoro tra i diversi collaboratori sia sbilanciato e poco ottimizzato. Proprio con l’avvento del nuovo studio ho proposto che mi permettesse di analizzare la sua situazione per poter identificare le diverse criticità e i punti su cui si potrebbe operare. L’idea di base è poter applicare questi fondamenti al nuovo studio, in maniera simile a quanto fatto in precedenza dal med. dent. R. Harr.
La Consulenza
Indicare il/i docenti con il/i quale/i avete discusso la vostra scheda e i suggerimenti/problemi principali emersi dal colloquio. Se lo studente ha discusso solamente con il proprio relatore, lasciare in bianco.
-
Particolarità
Spazio per esprimere eventuali aspetti da conoscere e da considerare per meglio comprendere il progetto di tesi e la sua fattibilità. Se non ci sono particolari degni di nota, lasciare in bianco.
Considerato il materiale in analisi, la tesi deve rimanere confidenziale.
Titolo provvisorio (ma anche no…)
La formulazione del titolo, anche se suscettibile di continue modifiche, richiede uno sforzo di chiarezza, di sintesi e di capacità di generare interesse.
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo della qualità di uno studio medico dentistico.
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
60
La focalizzazione del tema
Prima di giungere alla formulazione della domanda di ricerca (obiettivi) è necessario inquadrare bene la situazione iniziale dalla quale nasce il lavoro. In questa sezione deve trasparire una chiara visione del contesto generale e delle problematiche che si vogliono affrontare. A prescindere dal tema di tesi è molto importante fare riferimento alla letteratura esistente in materia o ai concetti teorici rilevanti per la tesi.
In Ticino ci sono oltre 235 studi medico dentistici e impiegano 749 individui (ETP). Attualmente in Ticino ci
sono 426 dentisti di cui 16 nella sola città di Mendrisio. La pratica di analisi dei processi e valutazione della
qualità all’interno di questo genere di servizi è quasi inesistente, se non per ciò che concerne il controllo e
il rispetto dei diversi protocolli imposti dalla professione stessa. Di conseguenza la sfida riguarderà
l’applicazione di concetti sviluppati per aziende che producono dei beni di consumo su un’azienda di servizi
come uno studio dentistico. Questo lavoro si focalizzerà principalmente su un singolo studio dentistico,
quello del med. dent. A. DeFrancesco.
Il med. dent. A. DeFrancesco ha aperto il suo studio medico nel 1995 subentrando ad uno dei 2 soci titolari
(padre e figlio), iniziando la collaborazione insieme al figlio dr.med dent. Enrico Bächtold. A quel tempo lo
studio impiegava 4 assistenti dentali, un'apprendista ed un odontotecnico, i quali erano alle dipendenze di
tutti e 2 i soci in condivisione, come anche i locali e la maggior parte delle attrezzature. Lo studio dentistico
era, ed è tutt'ora, composto da 4 sale di trattamento, più diversi altri locali di servizio.
Nel 2013 il collega Bächtold è andato in pensione ed ha ceduto la sua quota parte ad un altro collega.
Successivamente, per motivi personali e per altre motivazioni di carattere gestionale, è stato deciso di
dividere il personale e tempi di occupazione di 2 sale di trattamento (ognuno dei 2 titolari possiede una
sala di trattamento personale fissa) per poter garantire una certa autonomia di gestione delle risorse a
disposizione sia umane che logistiche. Attualmente DeFrancesco ha alle sue dipendenze 3 assistenti
dentali, con diversi gradi di occupazione, 2 assistenti di profilassi ed un'igienista dentale anch'esse a tempo
parziale. Questo cambiamento di gestione e l'introduzione di una digitalizzazione totale dello studio,
avvenuta negli ultimi 2 anni, ha creato la rottura delle routine e dei processi che si erano consolidati negli
anni passati. Questa trasformazione è ancora in atto ed all’interno dello studio dentistico si stanno creando
dei processi e delle funzioni che sono in fase di consolidamento e che al momento cominciano a far parte
della normale routine di lavoro. Tuttavia questi ultimi non sono bilanciati correttamente e in svariate
situazioni ci sono funzioni che subiscono un sovraccarico di lavoro perché svolgono dei compiti non
necessari o che dovrebbero essere di responsabilità di altre funzioni. Per l'autunno 2015 è prevista
l’apertura ed il trasferimento in un nuovo studio medico dentistico, sempre a Mendrisio, la cui composizione
dei collaboratori dovrebbe rimanere invariata; è tuttavia prevista un'espansione dell'attività vista la grande
disponibilità di spazio.
Appare quindi evidente come sia importante che tutti i processi in fase di consolidamento vengano valutati
e corretti se necessario, poiché con il passaggio al nuovo studio medico è possibile che quest’ultimi
debbano essere adattati alla nuova realtà lavorativa. L’analisi, lo sviluppo e l’applicazione di questi concetti
sono una buona opportunità per potersi valutare e migliorare, sia a livello di qualità del lavoro sia a livello
di soddisfazione del cliente.
Analisi e ottimizzazione dei processi e sviluppo qualità in uno studio medico dentistico
61
Obiettivi (la domanda di ricerca)
Formulare in modo chiaro la domanda di ricerca che si vuole indagare. Indicare quindi l’obiettivo generale del lavoro seguito da una serie di obiettivi specifici (e verificabili) che il lavoro intende raggiungere
La domanda di ricerca è: come posso ottimizzare i processi e l’organizzazione dello studio
dentistico in maniera da ottenere un maggior livello di qualità e una riduzione degli sprechi
di risorse?
L’obiettivo generale è l’analisi dei diversi processi e la creazione di un modello che
permetta di definire la strategia dello studio medico e di verificarne il livello di qualità.
Gli obiettivi specifici sono: in primo luogo la valutazione e la mappatura dei processi, delle
responsabilità e dei carichi di lavoro con la conseguente assegnazione dei process owner
e la creazione dei KPIs.
Successivamente, la valutazione della strategia aziendale e la creazione della Balanced
Scorecard (BSC).
Infine, restando su un piano macro, si procederà a valutare i 9 elementi che compongono
il modello EFQM di (auto)valutazione.
Metodologia
In questa sezione lo studente deve sforzarsi di spiegare COME intende raggiungere il proprio scopo. Occorre quindi descrivere quali strumenti si utilizzeranno e perché si ritiene siano adeguati per raggiungere gli obiettivi prefissati.
Le semplici dichiarazioni di seguire un approccio quantitativo o qualitativo non sono sufficienti, perché non aiutano a comprendere attraverso quali fasi e passaggi si riuscirà ad indagare la domanda di ricerca.
Attraverso l’osservazione dell’attività lavorativa nello studio verranno identificati, valutati e mappati
i diversi processi. Successivamente tra i processi identificati verranno selezionati i più critici al fine
di ottimizzarli. A quest’ultimi processi verrà assegnato un process owner.
Valutando l’organizzazione saranno identificati anche le mansioni, le responsabilità e i carichi di
lavoro tra le funzioni. Questo procedimento permetterà di standardizzare i processi in maniera da
renderli più efficaci ed efficienti, così da identificare i diversi sprechi di risorse, in particolare il
tempo. Sarà estremamente importante definire i KPIs così da poter misurare gli sviluppi e tenere
sempre sotto controllo la situazione.
Verrà valutata la possibilità di ottenere il certificato ISO 9001, verificando la sua idoneità e
adeguatezza alle esigenze dello studio dentistico.
Successivamente attraverso la Balanced Scorecard verrà concretizzata la visione aziendale del
med. dent. A. DeFrancesco in una strategia aziendale, quantificabile e misurabile, suddivisa nei 4
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elementi/aree strategiche (prospettiva finanziaria, clienti e mercati, processi interni, apprendimento
e crescita) e i relativi sotto obiettivi che compongono la BSC.
Infine attraverso i risultati della valutazione dei 9 principi (Leadership, Strategie, Risorse umane,
Risorse e partnership, Processi prodotti e servizi, Risultati relativi ai clienti, Risultati relativi al
personale, Risultati relativi alla società, Risultati chiave) si potrà verificare se l’EFQM possa
diventare un modello di assessment e di miglioria. Quest’ultimo passo permetterà di sviluppare
una prima autovalutazione.
Analisi delle risorse bibliografiche iniziali
In questa sezione occorre riportare un elenco ragionato di fonti, debitamente commentate in funzione del contributo atteso rispetto alla propria tesi.
Alberti, G & Gandolfi, A & Larghi, G. (2004). La pratica del problem solving. Milano: Franco Angeli. “Come analizzare e risolvere i problemi di management”: comprendere meglio le possibili soluzioni durante l’analisi dei processi.
Alberti, G & Gandolfi, A & Larghi, G. (2003). Gestione dei processi e della qualità. Edorma Edizioni: organizzazione e management.
Banca dati SUPSI. (senza data). Banche dati. http://www.supsi.ch/biblioteca/risorse/banche-dati.html (consultato il 20 aprile 2015). Trovare dati secondari sotto forma di documenti scientifici, articoli di giornale, ricerche scientifiche, riviste scientifiche, ecc. precedentemente scritti e inerenti alla ricerca.
George, M. (2003). Lean Six Sigma For Service. United States: The McGraw-Hill Companies Inc. How to Use Lean Speed & Six Sigma Quality to Improve Services and Transactions.
Gesellschaftliche Veränderungen und Managementsysteme. (senza data). Presentazione sul approccio e sul management della Frenkenklinik. http://www.iqs.ch/de/events/kunden_anlaesse/kundentagung_2007/4_harr_gesellschaftliche_veraenderungen_und_managementsysteme.pdf (consultato il 5 aprile 2015). Trovare informazioni e/o spunti su quale approccio ha utilizzato il med. dent. R. Harr per la gestione della sua clinica.
Graban, M. (2012). Lean Hospitals. Oxon: Taylor & Francis Group. Improving Quality, Patient Safety, and Employee Engagement.
Lista delle professioni in ambito medico-sanitario. (senza data). Lista dei dentisti sul suolo cantonale e federale. http://www.medregom.admin.ch/IT (consultato il 29 aprile 2015). Ho trovato il numero di dentisti presenti nel cantone e suddivisi per località.
Modello europeo di Business Excellence [EFQM]. (senza data). Guida al modello EFQM. http://www.efqm.org/ (consultato il 20 aprile 2015). Utilizzare la guida EFQM per la valutazione dello studio dentistico.
Zeithaml, V & Parasuraman, A & Berry, L. (2000). Servire qualità. United States: The McGraw-Hill Companies Inc.
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Fattibilità
In questa sezione si deve discutere la disponibilità delle risorse necessarie alla buona riuscita (ex-ante) della tesi. In particolare bisogna riflettere: sulla disponibilità di dati e/o informazioni sufficiente e sulla concreta possibilità di accesso alla documentazione, sul livello di complessità e/o di ampiezza del tema in rapporto al tempo a disposizione. Individuare gli ostacoli è il primo passo, necessario, ma non sufficiente.
Discutere la fattibilità significa infatti individuare anche le strategie per affrontare gli ostacoli in modo da potersi ragionevolmente attendere il raggiungimento di tutti gli obiettivi prefissati.
Ritengo che ottenere le diverse risorse non ponga particolari problemi.
Tuttavia è opportuno considerare che non sarà particolarmente facile recuperare molte
informazioni sui diversi approcci seguiti dal med. dent. R. Harr e neppure molta
documentazione specifica riguardo l’applicazione di queste tematiche a imprese di servizi
come studi medici, studi dentistici, ecc.
Un ulteriore difficoltà potrebbe presentarsi qualora l’analisi dei diversi processi, come
pure la loro ottimizzazione, richieda più tempo del previsto.
Nonostante sia possibile ritengo che sia poco probabile incontrare poca disponibilità da
parte dei diversi collaboratori nelle fasi preliminari. Molto più realistico e probabile sarà
una minor disponibilità e una resistenza al cambiamento nella fase di prova di
ottimizzazione e cambiamento dei metodi e dei processi.
Pianificazione delle attività
Si richiede una breve descrizione del piano di lavoro. Si tratta di spiegare a grandi linee le fasi che caratterizzeranno lo svolgimento della tesi: quali attività, in quale ordine e con quale metodo.
In aggiunta alla pianificazione “concettuale” delle attività è necessario definire una linea del tempo e riflettere accuratamente sulla tempistica e le interconnessioni delle singole attività (es. diagramma di Gantt).
Diagramma di Gant
Mese
Settimana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Fasi Attività
0 Consegna scheda di tesi
Present. progetto di tesi in studio
1 Raccolta dati fonti esterne
Raccolta dati in studio
2 Mappatura dei processi
Flow-chart/KPIs/P.Owner
3 BSC
Coerenza con visione aziendale
4 EFQM analisi
(auto)valutazione
5 Conclusioni e prep. rapporto
6 Consegna tesi
7 Preparazione difesa
8 Difesa tesi
OttobreMaggio Giugno Luglio Agosto Settembre
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Struttura della tesi
Prima ancora che nasca la tesi, deve esserci un’idea preliminare di come organizzare gli argomenti e i contenuti per raggiungere gli obiettivi, secondo un piano di comunicazione efficace. Concretamente si tratta di pensare ad un indice, NECESSARIAMENTE provvisorio, che permetta di capire la sequenza logica degli argomenti (capitoli) e dei contenuti (paragrafi).
L’indice è uno strumento dinamico (lavorare continuamente sull’indice mentre la tesi avanza) che ci permette di riflettere, PRIMA di scrivere, su quali contenuti inserire nella tesi e su come organizzarli.
I. Abstract
II. Indice
III. Indice delle tabelle e/o illustrazioni
1. Introduzione 1.1 Obiettivo e scopo del lavoro 1.2 Metodologia
2. Gestione dei processi e dalla qualità in ambito sanitario 3. Descrizione e gestione dei processi
3.1 Mappatura dei processi 3.2 Descrizione dei singoli processi
3.2.1 Flow Chart 3.2.2 Descrizione 3.2.3 Proces Owner 3.2.4 KPIs
3.3 Descrizione dell’organizzazione 3.3.1 Mansioni 3.3.2 Responsabilità 3.3.3 Carichi di lavoro
3.4 Valutazione adeguatezza ISO 9001 3.5 Possibilità azioni future
4. Balanced Scorecard 4.1 Visione aziendale 4.2 Prospettiva finanziaria 4.3 Clienti e mercati (prodotti e servizi) 4.4 Processi interni 4.5 Apprendimento e crescita 4.6 Realizzazione
5. EFQM 5.1 Introduzione
5.1.1 Ponderazione 5.2 Fattori 5.3 Risultati 5.4 Autovalutazione
6. Conclusioni 7. Bibliografia