ANALISIS DE LA GESTIÓN DEL RIESGO PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES QUE INCIDEN EN EL RETRASO DE OBRAS PÚBLICAS CON EL CASO DE ESTUDIO “ATENCIÓN DE EMERGENCIAS Y MANTENIMIENTO DE

LOS ERON A CARGO DEL INPEC GRUPO 1 - EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS”

Presentado por: ANDRES STEVEN AVILA BERMUDEZ

ANDRES FELIPE CANTOR MONTENEGRO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS

BOGOTÁ D.C 2021

ANALISIS DE LA GESTIÓN DEL RIESGO PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES QUE INCIDEN EN EL RETRASO DE OBRAS PÚBLICAS CON EL CASO DE ESTUDIO “ATENCIÓN DE EMERGENCIAS Y MANTENIMIENTO DE

LOS ERON A CARGO DEL INPEC GRUPO 1”

Presentado por:

ANDRES STEVEN AVILA BERMUDEZ ANDRES FELIPE CANTOR MONTENEGRO

Trabajo de grado presentado para optar al título de Especialista en Gerencia de Obras

Docente NICOLA DE JESUS SIERRA BONILLA

INGENIERO CIVIL

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERÍA PROGRAMA DE ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE OBRAS

BOGOTÁ D.C 2021

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DEDICATORIA

Les dedico este trabajo de grado a toda mi familia y amigos que siempre me han dado su voto de confianza, se han hecho partícipes de este sueño que está

próximo a realizar. Especialmente a mi madre y a mi padre que son mi mayor orgullo les estaré eternamente agradecido por guiarme y apoyarme

constantemente; además quienes me han enseñado el valor de las cosas y que el límite no existe, se debe arriesgar para cumplir las metas propuestas.

Andrés Felipe Cantor Montenegro Andrés Steven Ávila Bermúdez

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AGRADECIMIENTOS

Queremos agradecer a la universidad católica de Colombia y a su planta de docentes que brindaron sus conocimientos y experiencia para optar por el título de especialistas con unos excelentes principios y valores éticos.

6

Tabla de contenido Pág. Introducción 12 1. GENERALIDADES 13

1.1. Línea de Investigación 13

1.2. Planteamiento del Problema 13

1.2.1. Antecedentes del problema 14

1.2.2. Pregunta de investigación 16

1.2.3. Variables del problema 16

1.2.4. clases de riesgo 16

1.2.4.1 Fuente de riesgo 17

1.2.4.2 Etapa del riesgo 17

1.2.4.3 Tipos de riesgos 19

2. JUSTIFICACIÓN 21 3. OBJETIVOS 23

3.1. General 23

3.2 objetivos especificos 23

4. MARCOS DE REFERENCIA 24 4.1. Marco conceptual 24

4.1.1. Proyecto 24

4.1.2. Gestión de proyectos 24

4.1.3. ciclo de vida de un proyecto 25

4.1.4. Ciclo de vida predictivo 25

4.2. Grupos de procesos de gestión de proyectos 26

4.2.1. Gestión del riesgo 27

4.2.2. Umbral de Riesgo 28

4.2.3. Aversión al riesgo 28

5. MARCO TEÓRICO 29 5.1. Proceso administrativo 29

5.1.1. Planeacion 29

5.1.2. Organización 29

5.1.3. Direccion 29

5.1.4. Control 30

7

5.2. Areas de conocimiento 30

5.2.1. Gestion de la integracion 30

5.2.2. Gestion del alcance del proyecto 31

5.2.3. Gestion del tiempo del proyecto 31

5.2.4. Gestion de los costos del proyecto 32

5.2.5. Gestion de calidad del proyecto 32

5.2.6. Gestion De los recursos humanos del proyecto 32

5.2.7. Gestion de las comunicaciones del proyecto 33

5.2.8. Gestion de las adquisiciones del proyecto 33

5.2.9. Gestion de los interesados del proyecto 34

6. RIESGO 34

6.1. Procesos gestión de riesgos pmbok 35

6.2. Plan de respuesta frente a riesgos 40

6.3. Seguimiento y control de riesgos 43

7. MARCO JURÍDICO 44

7.1. Decreto 222 de 1983 44

7.2. Ley 9 de 1989 44

7.3. Conpes 2597/1992 44

7.4. Ley 80 de 1993 44

7.5. Ley 99 de 1993. 44

7.6. Conpes 3107 de 2001 45

7.7. Conpes 3133/2001 45

7.8. Conpes 3413 de 2006 45

7.9. Conpes 3714 de 2011 45

7.10. Decreto 734 de 2012 45

7.11. Decreto 1510 de 2013 45

7.12. Conpes 3807/2014. 45

8. MARCO GEOGRÁFICO 46

9. MARCO DEMOGRÁFICO 47

10. ESTADO DEL ARTE 48

11. METODOLOGÍA 49

11.1. Fases del trabajo de grado 49

11.2. Instrumentos o herramientas utilizadas 57

8

11.3. Guía de los fundamentos para la dirección de proyectos 58

11.3.1. Gestión de los riesgos del proyecto 58

11.3.2. Identificar los riesgos 59

11.3.4. Planificar respuesta a los riesgos 60

12. ALCANCES Y LIMITACIONES 60

12.1. Alcances 60

13. PRODUCTOS A ENTREGAR 61

14. CRONOGRAMA DEL PROYECTO 62

15. PRESUPUESTO 63

16. DESARROLLO DEL TRABAJO 64

16.1. Analisis al contrato n° 139 2020 – epc la esperanza de guaduas 64

16.2. Identificacion de los riesgos 65

16.2.1. Matriz de riesgos del proceso 65

16.3. Analisis de datos 69

16.3.1. Otro si N° 1 69

16.3.2. Otro si n°2 70

16.3.3. Otro si n°3 71

16.3.4. Otro si n°4 72

16.3.5. Otro si n°5 73

16.3.6. Acta de suspensión del contrato n°1 75

16.3.7. Otro si n°6 75

16.3.8. Otro si n°7 75

16.3.9. Acta de suspensión de contrato n°2 79

16.4. Modificaciones presupuestales 80

17. RESULTADOS Y ANALISIS DE LA ENCUESTA REALIZADA 82

17.1. Informacion preliminar 82

17.1.1 estapas de diseño 86

17.2. Encuesta – etapas de planeacion 90

17.3. Etapa de ejecucion 93

18. ANALISIS Y PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS 101

18.1. Análisis de la matriz de probabilidad e impacto. 106

19. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS 112

20. APORTE DE LOS RESULTADOS A LA GERENCIA DE OBRAS 121

9

21. COMO SE RESPONDE A LA PREGUNTA DE INVESTIGACION 121

22. CONCLUSIONES 122

23. BIBLIOGRAFÍA 124

10

LISTA DE FIGURAS Pág.

ILUSTRACIÓN 1 EJEMPLO DE PROYECTO DE UNA FASE. ................................................................................................... 25 ILUSTRACIÓN 2 INTERACCIÓN GRUPOS DE PROCESOS ..................................................................................................... 27 ILUSTRACIÓN 3 PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LOS RIESGOS: ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, Y SALIDAS ......................... 35 ILUSTRACIÓN 4 IDENTIFICAR LOS RIESGOS: ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, Y SALIDAS ............................................. 36 ILUSTRACIÓN 5 REALIZAR EL ANÁLISIS CUALITATIVO DE RIESGOS: ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, Y SALIDAS ............... 37 ILUSTRACIÓN 6 REALIZAR EL ANÁLISIS CUANTITATIVO DE RIESGOS: ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, Y SALIDAS ............. 38 ILUSTRACIÓN 7 PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS: ENTRADAS, HERRAMIENTAS Y TÉCNICAS, Y SALIDAS ........................ 39 ILUSTRACIÓN 8 CONTROLAR LOS RIESGOS: ENTRADAS, TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS, Y SALIDAS. .............................................. 40 ILUSTRACIÓN 9 LOCALIZACIÓN DE LA CIUDAD DE BOGOTÁ .............................................................................................. 46 ILUSTRACIÓN 10 FASES DEL PROCESO CUALITATIVO ....................................................................................................... 56 ILUSTRACIÓN 11. CRONOGRAMA DEL ANTEPROYECTO ................................................................................................... 62 ILUSTRACIÓN 12 CONTROL DE PRECIPITACIÓN EN LA ZONA DE GUADUAS ........................................................................ 76 ILUSTRACIÓN 13 ANEXO DE HORAS PERDIDAS POR RESEÑAS ........................................................................................... 77 ILUSTRACIÓN 14 ENCUESTA - NIVEL DE ESTUDIOS ........................................................................................................ 83 ILUSTRACIÓN 15 ENCUESTA - EXPERIENCIA DE LOS PROFESIONALES.................................................................................. 83 ILUSTRACIÓN 17 ENCUESTA - PARTICIPACIÓN EN PROYECTOS PENITENCIARIOS ................................................................... 84 ILUSTRACIÓN 18 ENCUESTA - CONOCIMIENTO SOBRE MATRIZ DE RIESGO ......................................................................... 85 ILUSTRACIÓN 19 ENCUESTA - CONOCIMIENTO DE LA MATRIZ DE RIESGO DEL CONTRATO 139 ............................................... 85 ILUSTRACIÓN 20 ENCUESTA - DEFINICIÓN DEL ALCANCE ................................................................................................ 86 ILUSTRACIÓN 21 ENCUESTA - PRECISIÓN EN LAS ESPECIFICACIONES TÉCNICAS..................................................................... 87 ILUSTRACIÓN 22 ENCUESTA – MODIFICACIONES AL DISEÑO ........................................................................................... 88 ILUSTRACIÓN 23 ENCUESTA - DESCONOCIMIENTO NORMATIVO ...................................................................................... 89 ILUSTRACIÓN 24 ENCUESTA - CARENCIA DE RECURSOS .................................................................................................. 90 ILUSTRACIÓN 25 ENCUESTA - CAMBIOS TÉCNICOS ........................................................................................................ 91 ILUSTRACIÓN 26 ENCUESTA - INEXACTITUD EN EL CÁLCULO DE LOS COSTOS ....................................................................... 92 ILUSTRACIÓN 27 ENCUESTA - FALTA DE CONOCIMIENTO EN ESTIMACIÓN DE TIEMPOS .......................................................... 92 ILUSTRACIÓN 28 ENCUESTA - RETRASO EN LA CONTRATACIÓN ........................................................................................ 93 ILUSTRACIÓN 29 ENCUESTA - RETRASO EN EL CRONOGRAMA .......................................................................................... 94 ILUSTRACIÓN 30 ENCUESTA - DIFICULTADES PARA EL INGRESO DE PERSONAL. .................................................................... 94 ILUSTRACIÓN 31 ENCUESTA – INFERENCIA DE LAS DECISIONES ........................................................................................ 95 ILUSTRACIÓN 32 ENCUESTA - ACTIVIDADES NO PREVISTAS ............................................................................................. 96 ILUSTRACIÓN 33 ENCUESTA - RETRASO EN LA LEGALIZACIÓN DE LOS ANP ......................................................................... 96 ILUSTRACIÓN 34 ENCUESTA - RETRASO EN LOS PAGOS DE ACTAS ..................................................................................... 97 ILUSTRACIÓN 35 ENCUESTA - RETRASO DE MATERIALES ................................................................................................. 97 ILUSTRACIÓN 36 ENCUESTA - FLUCTUACIÓN EN LOS PRECIOS .......................................................................................... 98 ILUSTRACIÓN 37 ENCUESTA - SOLICITUDES DE OBRAS ADICIONALES ................................................................................. 98 ILUSTRACIÓN 38 ENCUESTA - SOLICITUD DE PRORROGAS ............................................................................................... 99 ILUSTRACIÓN 39 ENCUESTA - VARIACIÓN DE LAS CONDICIONES ..................................................................................... 100 ILUSTRACIÓN 40 ENCUESTA -SUBSANACIÓN DE DESPERFECTOS ..................................................................................... 100 ILUSTRACIÓN 41 ENCUESTA - CONOCIMIENTO DE LA MATRIZ DE RIESGOS Y SU MATERIALIZACIÓN........................................ 101

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LISTA DE TABLAS Pág. TABLA 1. DIFERENCIAS ENTRE LOS ENFOQUES CUANTITATIVO Y CUALITATIVO ......................................... 50 TABLA 2. PRESUPUESTO DEL ANTEPROYECTO .................................................................................. 63 TABLA 3 RESUMEN - MATRIZ DE RIESGO DEL PROCESO ..................................................................... 65 TABLA 4 PRESUPUESTO INICIAL OTRO-SI N°1 .................................................................................. 70 TABLA 5 PRESUPUESTO MODIFICADO OTRO-SI N°5 ......................................................................... 74 TABLA 6 PRESUPUESTO MODIFICADO OTRO-SI N°7 ......................................................................... 78 TABLA 7 CONSOLIDADO DE ANEXOS DE DINEROS AL CONTRATO N°139 ................................................ 79 TABLA 8 MODIFICACIONES PRESUPUESTALES .................................................................................. 80 TABLA 9 ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE LOS RIESGOS. ....................................................................... 81 TABLA 10 CARGOS DEL PROYECTO ................................................................................................ 82 TABLA 11 TABLA DE PROBABILIDAD ............................................................................................ 102 TABLA 12 TABLA DE IMPACTO ................................................................................................... 103 TABLA 13 MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO ........................................................................... 104 TABLA 14 CLASIFICACIÓN DE SEVERIDAD ...................................................................................... 105 TABLA 15 AVERSIÓN PARA EL PROYECTO ...................................................................................... 106 TABLA 16 ESCALA CUALITATIVA .................................................................................................. 107 TABLA 17 PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS ............................................................................... 113

12

INTRODUCCIÓN

En el territorio colombiano se evidencian numerosas causas que median de manera directa en el culto cumplimiento de los proyectos de diseño, construcción, mantenimiento, entre otros. Algunos de estos factores o también llamados riesgos se pueden presentar en cualquier fase del proyecto.

En la actualidad existen un gran número de obras de infraestructura de carácter público y privado a nivel nacional que, por temas de carencia en la planificación de riesgos, pueden presentar retrasos en su cronograma lo que incrementa el costo del proyecto. El desarrollo de cada proyecto es único, pues no solo depende del orden cronológico y metodológico en el que se planeen y gestionen sus fases y actividades, sino del contexto social y espacial en el que se ejecute, de las herramientas técnicas y tecnológicas que se implementen para su operación y de la influencia de la estructura organizacional que se establezca.

Para nuestra investigación, se ha tomado como caso de estudio el Establecimiento Penitenciario y Carcelario de Máxima Seguridad La Esperanza de Guaduas, que pertenece al contrato No 139 de 2020 que tiene como objeto “la atención de emergencias y mantenimiento de los ERON a cargo del INPEC grupo 1”, donde se analizara todos los factores que incidieron en los posibles atrasos presentados durante la ejecución del proyecto, aplicando de la metodología del PMBOK sexta edición, mediante el análisis cualitativo de los riesgos de un proyecto, examino el nivel de severidad que este género. Por otra parte, se busca que el implementar la gestión de los riesgos del proyecto, aplicando un numero de herramientas, conocimientos, habilidades y técnicas, aumenten la probabilidad y/o impacto para que los riesgos no se materialicen de manera negativa y aumenten la probabilidad de éxito del proyecto, también, se busca la elaboración de una matriz de riesgo que reduzca los atrasos presentados a lo largo de la práctica del proyecto. En el proceso de la contratación estatal, las entidades están en su autonomía de solicitar a los contratistas estas matrices de riesgos, pero no es algo que se está cumpliendo a cabalidad en la actualidad.

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1. GENERALIDADES 1.1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN

Esta investigación abarca las técnicas que nos puedan permitir formar ideas claras y sólidas del estudio investigativo que se plantea, mediante la línea de investigación de Gestión Integral y Dinámica de las Organizaciones, es por esto que surge la necesidad de emplear técnicas como: Análisis de archivos, análisis de documentos y revisión bibliográfica, posterior a esto se acudirá a técnicas directas como: Entrevistas y encuestas principalmente de proyectos de infraestructura públicos que permitan recolectar experiencias o ideas sobre el análisis, implementación y manejo de los riesgos. 1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Colombia no es un país ajeno a la problemática que se vive en todos los proyectos de construcción, esos factores que impactan de forma negativa nuestro desarrollo normal del proyecto y que generan atrasos. Dentro de las causales que afectan la ejecución de proyectos de obra pública en Colombia, se identifican fallas en la formulación, la planificación de actividades, la coordinación de equipo, ejecución y seguimiento de obra, Además se evidencia que no existe un análisis detallado o implementación de una matriz de riesgos en los proyectos que podrían ayudar a determinar y reducir la ocurrencia de este tipo de fallas en obra.

Por esta razón nuestro propósito es profundizar en la gestión de riesgos de los proyectos públicos, desde identificar los factores de retraso que esta práctica al realizarse de la manera no adecuada genera atrasos en los mismos, hasta comprobar que, si se realiza con buenas prácticas, identificando cada uno de los factores que son relevantes en la toma de decisiones de los posibles riesgos se pueda disminuir atrasos significativos en las obras. El sentido de la Gestión de Riesgos es bajar los diferentes riesgos relativos a un entorno de nivel aceptado por la humanidad. Puede referirse a numerosos tipos de amenazas causadas por el medioambiente, los seres humanos, tecnología, la política y las organizaciones. De igual manera, adjunta todos los recursos que están disponibles, comúnmente, por la corporación de dirección de amenazas [1, p. 9].

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1.2.1. ANTECEDENTES DEL PROBLEMA Desde finales del siglo XVll e inicios del siglo XVlll las industrias a nivel global colocaron sus esfuerzos en la búsqueda de procedimientos que optimizaran los procesos de una manera más eficaz, salvaguardando la inversión que realizaban tratando de lograr costos y perdidas reducidas en sus procesos, sin dejar a un lado la calidad del producto, pero esto se ha hecho mayormente de forma tal que, se pone a parte la utilización de un norte propicio, constituyendo así, un altos niveles de inversión y bajos niveles de utilidades [2, p. 14] A lo largo de los años, en la industria de la construcción, las empresas constructoras han trabajado arduamente en identificar los riesgos asociados al desarrollo de proyectos. A inicios de los años 70, únicamente se consideraban dos posibles riesgos derivados de las actividades de construcción. El primero era transferir los costos derivados de eventos inesperados hacia el cliente mediante el aumento del presupuesto de la obra; y la segunda, era los precios impuestos por los subcontratistas, por lo que se buscaba obligar que estos adopten precios mucho más bajos para su contratación [3, p. 8]

En el transcurso de los años se ha venido mejorando la manera en la que se estructuran los proyectos, los riesgos y optimización de los bienes a invertir en el proyecto para obtener resultados exitosos y altos índices de eficacia en las metas.

Actualmente, se puede evidenciar que en la gestión de riesgos es muy primordial que al acoger decisiones se evalué las diferentes metodologías y filosofías que se enmarcan dentro de la administración de riesgos que se ajusta para un mejor manejo, dependiendo del origen de cada uno de los organismos, por otro lado, se resuelve que el objetivo de la gestión de riesgos no es suprimir los riesgos por completo; por el contrario, es adoptar estrategias frente a estos. Dentro de estas medidas, se puede incorporar un capital económico y tiempos previstos en la planificación de los proyectos; y así lograr una prevenir que los efectos del riesgo se minimicen y maximizar las oportunidades de los riesgos positivos.

La industria de la construcción opera en un entorno muy incierto donde las condiciones pueden cambiar debido a la complejidad de cada proyecto. El objetivo de cada organización es tener éxito y facilitar la ejecución de los proyectos, pero también debe subrayarse que La gestión de riesgos no es una herramienta que asegure el éxito, sino una herramienta que ayuda a incrementar la probabilidad de lograr el éxito. La percepción del riesgo tiene un impacto profundo en la implementación de la gestión del riesgo con el apoyo de estudios, por lo tanto, fue importante determinar si la gestión de riesgos tiene un impacto en tiempo, costo y calidad. La percepción de cómo el impacto de la gestión de riesgos podría ser una barrera para una gestión eficaz del riesgo. Las cuestiones contractuales y de actitud

15

también podrían tener un impacto en la gestión eficaz de riesgos y, por lo tanto, formó parte de la discusión [4, p. 13].

Ahora bien, a nivel mundial el emporio de la construcción es uno de los segmentos más importantes de la economía. Proporciona empleos para gran parte de la población y las inversiones en construcción contribuyen PIB del país. Ahora bien, la calidad de la infraestructura tiene un impacto directo en el nivel de vida de las personas, una construcción que funcione bien la industria es un factor importante para el desarrollo de la sociedad. En los últimos años, la industria de la construcción ha sido criticada por costos crecientes, baja productividad, problemas de calidad y retrasos en los proyectos. Dos informes gubernamentales abordan el problema que experimenta la industria y destacan la necesidad de cambios para mejorar la situación actual. Entre otras cosas, los informes señalan la falta de medios de control en el proceso de construcción. En particular, se argumenta que el asunto de la gestión de riesgos personifica una función muy trascendente en la gestión de proyectos y, en congruencia, tiene que ser desarrollado más a fin de lograr una mayor mejora de la eficiencia en la industria [5, p. 1].

Dentro de un proceso de construcción se puede llegar a dividir en cuatro fases

principales: programa, diseño, adquisición y producción. En la fase del programa, el cliente tiene una idea sobre el proyecto y analiza las condiciones para su ejecución. Durante la fase de diseño, los arquitectos y los ingenieros producen dibujos de diseño y construcción de acuerdo con los requisitos del cliente, dependiendo de la opción de adquisición, la fase de diseño sigue a la fase del programa o la fase de adquisiciones, en la fase de adquisiciones, el cliente elige al contratista y las partes firman el contrato, finalmente, el contratista ejecuta el trabajo en la fase de producción. Tradicionalmente, un proceso de construcción es secuencial; muchos actores están involucrados solo en algunas fases del proyecto y se centran en su propia parte del trabajo en lugar de todo el proyecto. Un proyecto es un conjunto de procesos y, por lo tanto, todos los actores que influyen en este proceso es una base para el cambio y la mejora en la industria de la construcción.

Para nuestra propuesta de investigación se desea identificar todos los procesos

necesarios para la Gestión del Riesgo en un proyecto y analizar en qué proceso se está fallando o se debe reforzar para mitigar el impacto de los riesgos y así lograr un resultados alentadores y que impacte positivamente la parte económica del proyecto, aprovechando los recursos disponibles, asegurando la calidad de las obras y llevando un normal desarrollo del cronograma, y disminuyendo el impacto negativo del proyecto.

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1.2.2. PREGUNTA DE INVESTIGACIÓN ¿Cuáles son los riesgos que se pueden presentar en la ejecución de proyectos de infraestructura a cargo de la USPEC y de qué manera aplicar la gestión de riesgos reduce el impacto en proyectos similares al contrato No 139 2020 “Atención de emergencias y mantenimiento de los ERON a cargo del INPEC grupo 1 – EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS”?

1.2.3. VARIABLES DEL PROBLEMA

Una vez claro el contexto, la Entidad encargada debe identificar e incluir en la matriz propuesta los Riesgos del Proceso de Contratación [6, p. 7].

Este reconocimiento de los Riesgos puede partir además de fuentes como, por

ejemplo: planes de acción, planes estratégicos, reportes de desempeño, presupuestos, Riesgos identificados por otras Entidades Estatales, lluvia de ideas, juicio de expertos cuando la complejidad del Proceso de Contratación lo exige, análisis DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas), encuestas y cuestionarios [6, p. 7].

En este paso el ente a cargo debe garantizar el personal responsable en el Proceso de Contratación y el personal adecuado para la administración del Riesgo. Una vez se han identificado los Riesgos del Proceso, la Entidad estatal debe clasificarlos según su clase, su fuente, la etapa del Proceso de Contratación en la que se encuentra el Riesgo, y su Tipo, así:

1.2.4. CLASES DE RIESGO

Los riesgos generalmente suelen ser considerados como posibles amenazas que afectan de forma negativa los proyectos de infraestructura, los cuales deben ser asumidos y minimizados para reducir su impacto, estos se pueden clasificar en:

➢ General: Es un Riesgo que se presenta en todas las etapas del proceso de contratación adelantados por el ente Estatal, lo cual quiere decir que estará presente en todo su ciclo contractual [6, p. 7].

➢ Específico: Es un Riesgo que surge del proceso que se lleva a cabo durante

la Contratación, el cual es objeto de un análisis [6, p. 7]

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1.2.4.1 FUENTE DE RIESGO

La Fuente de riesgo puede originarse de todos aquellos ámbitos en el que se desarrollara el proyecto como lo social, político, ambiental, etc., estas fuentes se clasifican en:

➢ Interno: Este es asociado a la producción, capacidad, o situación característica del ente estatal. [6, p. 8].

➢ Externo: Es ligado al grupo de la materia del Proceso de Contratación, o

vinculado a los propósitos no aludidos del ente gubernativo, como son los (catástrofes económicas, existencia de pymes, sucesos electorales) [6, p. 8].

1.2.4.2 ETAPA DEL RIESGO

Los riesgos presentes en un proyecto tienden a ubicarse siempre en el futuro, ya que es una condición es incierta, que, si ocurre, tendrá un efecto que negativo en la ejecución del proyecto, el alcance del mismo y su costo.

➢ Planeación: Este proceso esta adjunto entre la creación del Plan Anual de Adquisición y la fecha en la cual se llega a la decisión de continuar o no con el proceso de selección. Durante este apartado, El ente estatal realiza los estudios previos necesarios y el documento de pliegos de condiciones. Dentro de las preguntas que el ente estatal debe realizar para reconocer los riesgos de este proceso, se encuentran los siguientes:

i. Si el tipo de contratación a usar es acorde para el bien servicio u obra

necesitado.

ii. Los componentes habilitados son los acordes al proceso de contratación en curso y si con esto es posible encontrar proponentes que tengan todo lo exigido en los documentos estatales incluyendo las amenazas conexas a la práctica para estipular precisiones oportunas y equilibradas con el Proceso de Contratación y con la parte monetaria en la que intervienen los potenciales proponentes.

iii. La cuantía a contratar es acorde y justo a los montos del mercado

actual.

iv. El diseño del objeto del contrato (bien o servicio) es sosegado para los proponentes.

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v. El Proceso entraña las características que respalden el

deslumbramiento, igualdad e idoneidad entre los proponentes.

vi. Los estudios de mercado realizados permiten destacar los talentes de oferta y demanda del mercado involucrado.

vii. El planteamiento del Proceso de Contratación es satisfactorio con las

parquedades del ente gubernativo, garantizando siempre el cumplimiento de su misión, visión, objetivos y metas. [6].

➢ Selección: la etapa de selección abarca el acto de Apertura del Proceso de Contratación y la Adjudicación del Proceso. En fase de selección el ente escoge al asentador. En este ciclo los Riesgos más propensos son los subsecuentes: [6, p. 9]

I. Por la incapacidad del Ente Gubernamental para suscitar y

perfeccionar el escogimiento del asentador, ciñendo el riesgo de escoger a los que no consuman con todos y cada uno de las precisiones adecuadas o se descubra acusados dentro de cierta invalidez o contrariedad.

II. No encontrar el mejor acuerdo entre las partes.

III. Muy pocas ofertas [6].

➢ Contratación: Una vez concedido la convención materia del Proceso de Contratación, comienza el ciclo de contratación en la cual se efectúa de acuerdo al cronograma estipulado para la celebración del contrato, el registro presupuestal, la publicación en el SECOP y el cumplimiento de los requerimientos para el adelanto, ejecución y pago. En este período los Riesgos usuales son los subsiguientes: [6, p. 9]

I. No lograr la contratación.

II. Ausencia de garantías exigentes a las Documentaciones del Proceso

de Contratación o retrasos en sus exposiciones.

III. Incumplimiento en la publicación o en el registro presupuestal del contrato.

IV. Reclamaciones de terceros acerca del escogimiento del proponente

que dilaten la mejora del contrato [6].

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➢ Ejecución: el período de ejecución comienza con el lleno de los requerimientos estipulados para comenzar la ejecución del contrato referente y concluye con la extinción del tiempo del contrato o el intervalo de liquidación de llegar a ser el caso. Este periodo toma prolongación cuando hay lugar a garantías de calidad, estabilidad y mantenimiento, o cuando las condiciones de disposición final o recuperación ambiental de las obras o bienes. En esta fase se efectúan los deberes consagrados en el contrato, facilitando el logro de la esencia del Proceso de Contratación; en congruencia, los Riesgos habituales son los adscritos a la obediencia del contrato y el alcance del centro formulado, el quebrantamiento de la ponderación financiera del contrato, los adscritos a la liquidación y culminación del contrato y todos los tocantes de la infracción a la normativa pos consumo [6, p. 9].

1.2.4.3 TIPOS DE RIESGOS

La esencia de la gestión del riesgo es identificar, mitigar o eliminar dichas fuentes

de riesgo, con el fin de reducir el impacto que pueden llegar a generar. Los riesgos pueden clasificarse en:

➢ Riesgos Económicos

Procedentes de la conducta del mercado, entre ellos: la fluctuación de los costos de las materias, el desabastecimiento y la especulación de los mismos [6, p. 10].

➢ Riesgos Sociales o Políticos

Procedentes de las mudanzas de las políticas estatales y de variaciones en los contextos sociales en que tenga golpe la ejecución del contrato [6, p. 10].

➢ Riesgos Operacionales

Sindicados a la operatividad del contrato, tales como: la iliquidez del presupuesto oficial, del plazo o los oriundos de procesos, procedimientos, medidas, métodos de información, componentes humanos o técnicos impropios o escasos [6, p. 10].

➢ Riesgos Financieros

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Son: a) el riesgo de obtención de empréstito o riesgo de liquidez para conseguir capitales para cometer la sustancia del contrato, y b) el riesgo de las condiciones financieras establecidas para la obtención de los recursos, tales como plazos, tasas, garantías, contragarantías, y refinanciaciones, entre otros [6, p. 10].

➢ Riesgos Regulatorios

Oriundos de mudanzas regulatorias o formalizadas que perturben la ecuación financiera del contrato [6, p. 10].

➢ Riesgos de la Naturaleza

Acontecimientos originados por la naturaleza, los cuales son previsibles, así como también, carecen de injerencia alguna por parte del hombre. Estos riesgos pueden dejar huella en la ejecución del contrato [6, p. 10].

➢ Riesgos Ambientales

Procedentes de los deberes legales o reglamentarias de carácter ambiental, así como de las licencias, planes de manejo o de permisos y permisiones ambientales, encerrando tasas retributivas y compensatorias, compromisos de amortiguamiento, trabajos de monitoreo e inspección. [6, p. 10].

➢ Riesgos Tecnológicos

Producidos de fallas en los medios de comunicación de voz y datos, interrupción de servicios públicos, nuevos desarrollos tecnológicos o modelos que tienen que ser previstos en la ejecución del contrato, obsolescencia tecnológica.

Por último, la Entidad Gubernativa debe narrar todos los Riesgos y establecer los eventuales desenlaces de la aparición de los mismos [6, p. 10].

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2. JUSTIFICACIÓN

El nivel de incertidumbre intrínseco a la planeación de los riesgos en los proyectos de edificación de obra civil en Colombia es un elemento relevante para la industria ingenieril, esta problemática que impacta de forma negativa nuestro desarrollo normal del proyecto y que puede generar retrasos en la programación de obra. Según PMBOK Sexta Edición [7], los riesgos de un proyecto se sitúan continuamente en el futuro. Un riesgo es un acontecimiento o término incierto que, si ocurre, genera una consecuencia que afecta por mínimo un objetivo del proyecto. Los objetivos pueden circunscribir el alcance, el cronograma, el costo y la calidad. Un riesgo puede ser originado por una o más fuentes, entre ellas: una exigencia, un apócrifo, una limitación o un estado que crea el riesgo de dejar secuelas que pueden ser positivas como negativas.

“Para esto pueden introducir cambios en la industria de la construcción

mejorando la gestión de riesgos de varias formas. Una posibilidad es estudiar las causas de los riesgos, su probabilidad y su impacto en el tiempo, el costo y la calidad para un tipo y tamaño de instalación en particular. En este caso es posible contar con la ayuda de expertos en ese campo, para identificar con gran detalle los riesgos en todas las fases del ciclo de vida del proyecto, utilizar una gran base de datos recopilada a partir de experiencias previas en instalaciones similares y proponer la respuesta al riesgo más adecuada. Otra es mejorar la gestión de riesgos desarrollando técnicas de análisis de riesgos cuantitativas y cualitativas y utilizarlas en determinadas fases del ciclo de vida del proyecto. Por último, la gestión de riesgos puede mejorarse mediante el desarrollo de un sistema de apoyo a la toma de decisiones en condiciones de incertidumbre, lo que reduciría considerablemente el riesgo de una mala gestión de riesgos [8]”.

Esta investigación está encaminada en determinar todos los posibles factores que causan los atrasos en las obras de infraestructura que se vienen desarrollando en el país, tomando como caso de estudio el Establecimiento Penitenciario y Carcelario de Máxima Seguridad La Esperanza de Guaduas, que pertenece al contrato No 139 de 2020 que tiene como objeto “la atención de emergencias y mantenimiento de los ERON a cargo del INPEC grupo 1”, donde se analizara todos los factores que incidieron en los posibles atrasos presentados durante la ejecución del proyecto y de manera la aplicación de la metodología PMBOK sexta edición, reduce su probabilidad y/o impacto. Nuestro interés como profesionales de la Ingeniería, y desde nuestra experiencia en el campo de las obras de infraestructura pública, en la cual hemos observado por compañeros de nuestro campo laboral o por el contrario hemos tenido la oportunidad de vivirlas, nos damos cuenta que esta práctica es fundamental para la toma de decisiones en momentos donde los riesgos que son

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evidenciados en la etapa de planeación se pueden solucionar de manera más eficaz que los que no se hayan tenido en cuenta, por esta razón mostramos un gran entusiasmo en profundizar en esta guía metodológica y aportar nuestro grano de arena para ayudar a mejorar la aplicación de estas prácticas y herramientas, para que nuestros colegas de la Ingeniería y Arquitectura, puedan usarla y así los proyectos de infraestructura cada vez sean más eficaces y exitosos, además de presentar menos contratiempos.

Ahora bien, en todo proyecto se busca generar una expectativa de

rentabilidad y resultados altos, pero en la gran cantidad de obras públicas y privadas, no se tienen en cuenta todos los posibles factores que pueden afectar de manera directa cada una de las etapas del proyecto.

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3. OBJETIVOS

3.1. GENERAL

Crear una estrategia mediante el análisis cualitativo a los riesgos presentes en

la ejecución del contrato No 139 2020 “Atención de emergencias y mantenimiento

de los ERON a cargo del INPEC grupo 1 – EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS”,

bajo la metodología del PMBOK Sexta Edición

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Determinar los tipos de riesgos presentes en el contrato de obra No 139-2020 a cargo de la USPEC.

• Realizar un estudio cualitativo de la gestión de los riesgos presentes en el proyecto EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS durante la ejecución del contrato de obra No 139-2020.

• Proponer un plan de respuesta para el manejo de los riesgos en proyectos a cargo de la USPEC, que reduzca su impacto negativo.

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4. MARCOS DE REFERENCIA 4.1. MARCO CONCEPTUAL

“La gestión y disminución de los riesgos es la parte principal y fundamental de la dirección, siendo un elemento clave en el proceso de toma de decisiones y ejecución de actividades dentro de las empresas de cualquier sector. Cualquier empresa que vaya a comenzar un nuevo proyecto o segmentación se enfrenta a una serie de riesgos que puede llegar a tener, que pueden ser de infraestructura, equipamiento e instalaciones, formación, suministros y gastos financieros, entre otros, el mejor modo de evitar el fracaso de un proyecto o negocio, que en ocasiones puede llegar a originar la ruina de la organización, es la utilización de ciertas herramientas que permiten gestionar y disminuir los riesgos [9, p. 3].” 4.1.1. PROYECTO

Un proyecto es una energía temporal que se ejercer en la concepción de un producto, servicio o resultado único. Posee principio y final predeterminados. Se supone completo y finiquitado siempre que se haya satisfecho todos los objetivos del mismo; cuando es imposible la satisfacción de los mismos o siempre que se desvanezca la necesidad que lo promovió [10, p. 12]. 4.1.2. GESTIÓN DE PROYECTOS

La gestión de proyectos es la práctica de sapiencias, destrezas, equipos y metodologías en las prontitudes del proyecto para logar las obligaciones del mismo. Se consigue a través de la ejecución y combinación apropiadas de un conjunto de procesos sindicados, que se reúnen en cinco grupos, lo cuales son: [10, p. 12]

➢ Inicio. ➢ Planificación. ➢ Ejecución. ➢ Seguimiento y Control. ➢ Cierre.

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4.1.3. CICLO DE VIDA DE UN PROYECTO

Es el conjunto de procesos por el que un proyecto pasa desde su principio hasta su final. Absolutamente todos los proyectos sin discriminación alguna de tamaño y/o complejidad, pueden conformarse dentro de la sucesiva distribución del ciclo de vida: [10, p. 15]

➢ Inicio ➢ Organización y preparación ➢ Ejecución del trabajo y cierre.

Ilustración 1 Ejemplo de Proyecto de una fase.

Fuente: Gestión de proyectos según el PMI

4.1.4. CICLO DE VIDA PREDICTIVO

Son los que precisan la trascendencia del proyecto, el lapso y cuantía demandada para la consecución de los objetivos del mismo, tan al comienzo del ciclo de vida del proyecto como sea permisible [10, p. 17].

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4.2. GRUPOS DE PROCESOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS

Los procesos de gestión de proyectos se agrupan en cinco clases destacadas como: Grupos de Procesos de Gestión de Proyectos:

➢ Grupo de procesos de Inicio. Son los procesos que se llevan a cabo para delimitar un proyecto naciente, o, en su defecto, una etapa de un proyecto ya existente.

➢ Grupo de procesos de Planificación. Son los procesos ejecutados para

determinar la trascendencia general del esfuerzo; delimitar y clarificar los objetivos; y, ejecutar las acciones requeridas para obtener los objetivos planteados.

➢ Grupo de procesos de Ejecución. Son los procesos ejecutados para

culminar las labores establecidas en el plan para la orientación, en aras de la consecución de los objetivos del mismo.

➢ Grupo de procesos de Seguimiento y control. Son los procesos

demandados para realizar control, análisis y regulación del avance del proyecto, identificando aspectos en los que se requiera la implementación de cambios pertinentes.

➢ Grupo de procesos de Cierre. Son los procesos ejecutados para finiquitar

las labores efectuadas mediante los grupos de procesos, con la finalidad de cerrar oficialmente el proyecto o un determinado proceso del mismo. [10, p. 19].

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Ilustración 2 Interacción grupos de Procesos

Fuente: Gestión de proyectos según el PMI

4.2.1. GESTIÓN DEL RIESGO

La Gestión de los Riesgos del Proyecto encierra los procesos conexos a la planificación de la gestión, la identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, así como su monitorización y control en un proyecto.

➢ Planificar la Gestión de Riesgos. A través de esta planificación se determina como se van a ejecutar las labores de gestión de los riegos de un proyecto en específico [10].

➢ Identificar los Riesgos. Mediante la identificación se delimitan y patentizan las peculiaridades de los riesgos que eventualmente llegarían a aquejar el proyecto [10].

➢ Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos. Ello radica en darle relevancia a los riesgos con la finalidad de ejecutar otros análisis o trabajos rezagados, valorando y concertando la probabilidad de ocurrencia y el golpe de dichos riesgos [10].

➢ Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos. Se trata de analizar numéricamente el o los efecto(s) del o los riesgo(s) registrado(s) que causaran en los objetivos generales del proyecto [10].

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➢ Planificar la Respuesta a los Riesgos. Consta en la elaboración de las respuestas a efectuarse frente a los riesgos identificando, buscando disminuir el o los efecto(s) del [10].

➢ Monitorizar y Controlar los Riesgos. Es la ejecución de los planes de respuesta a los riesgos, se rastrean los riesgos identificados, se monitorean los riesgos residuales, se identifican nuevos riesgos y se evalúa la efectividad del proceso contra riesgos a través del proyecto [10, p. 30].

4.2.2. UMBRAL DE RIESGO

Es el nivel determinador que indica en que casos un riesgo es aceptable y que otros se deben abordar [11, p. 21]. 4.2.3. AVERSIÓN AL RIESGO

Es el “brinco” que da el inversionista frente a los detrimentos de sus activos como efecto de un determinado riesgo financiero. El nivel de aversión al riesgo establece el perfil del inversionista (conservador, medio, arriesgado) y tiene que ser el éxodo para adoptar un producto de inversión [11, p. 21].

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5. MARCO TEÓRICO 5.1. PROCESO ADMINISTRATIVO

Es muy claro que todo desarrollo administrativo está coordinado directamente con la dirección de proyectos, se puede conceptuar como el instrumento principal para la tarea que ejecuta el administrador o gerente de proyecto dentro de la empresa. Los componentes que lo forman aceptan a las autoridades gerenciales de la organización a desarrollar los procesos de planteamiento, dirección, control y control para los proyectos. [12, p. 16]. 5.1.1. PLANEACION

Este periodo se ejecuta con el fin de avanzar con el plan metodológico y no solamente el instinto del grupo de proyecto. En esta fase se limita los objetivos del proyecto que se construirá de forma que se origine una metodología para lograrlos, combinando las actividades necesarias. [12, p. 16]. 5.1.2. ORGANIZACIÓN

Se basa en la distribución de forma igualitaria el trabajo del grupo, de esta forma se alcanza a determinar y identificar los vínculos y las autoridades necesarias. Esto conlleva al diseño de labores y puestos, asignar las personas correctas para ejercer los puestos, la estructura de la empresa y la metodología y la técnica que se emplearán. [12, p. 16]. 5.1.3. DIRECCION

En esta fase entran en operación las actitudes del director de proyecto, es decir, su influencia sobre la realización de las actividades, obteniendo resultados positivos de cada una. Algunos de los elementos del concepto de dirección son motivación, guía, comunicación, supervisión, alcanzar las metas. Implica determinar cómo se dirigirá el talento de las personas, determinar el estilo de dirección adecuado, orientar a las personas al cambio, determinar estrategias para solucionar problemas y tomar decisiones. [12, p. 16].

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5.1.4. CONTROL

Se trata de inspeccionar las condiciones actuales de las actividades en desarrollo y comparando los alcances con la planificación previa establecida para lograr evaluar el rendimiento total del proyecto en cada una de sus etapas de ejecucion. [12, p. 17]. 5.2. AREAS DE CONOCIMIENTO

Las áreas de conocimiento, según el PMBOK (Project Management Book ok Knowledge), son el conjunto de conceptos, términos y actividades que conforman un ámbito de la dirección de proyectos. En total son diez y se utilizan en muchos proyectos durante la mayor parte del tiempo y se deben utilizar de manera adecuada y precisa para alcanzar el éxito en los proyectos. [12, p. 17]. A continuación, se narran las unas de las áreas de conocimiento en las cuales hace referencia el PMI (Gestión de riesgos se deja como un capítulo aparte): 5.2.1. GESTION DE LA INTEGRACION

El desarrollo de la gestión de la incorporación incluye el desarrollo y actividades imprescindibles para la identificación, combinación, unificación y coordinación todos los procesos y actividades, que dentro de los grupos de procesos para la dirección de proyectos. En esta fase se determinan las decisiones en cuanto a subvención de recursos, equiparar los objetivos y opciones contrapuestas y manejar las dependencias entre las áreas del conocimiento. [12, p. 17] Los procesos son:

➢ Desarrollar el acta de constitución del proyecto. ➢ Desarrollar el plan de dirección del proyecto. ➢ Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto. ➢ Monitorear y controlar el trabajo del proyecto. ➢ Realizar el control integrado de cambios. ➢ Cerrar el proyecto o fase

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5.2.2. GESTION DEL ALCANCE DEL PROYECTO

En esta área de conocimiento se incluyen los procesos necesarios para garantizar que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para completar el proyecto con éxito, En esta parte se define con exactitud que se va a incluir dentro del proyecto y que queda por fuera [12, p. 18]. Los procesos son:

➢ Planificar la gestión del alcance. ➢ Recopilar requisitos. ➢ Definir el alcance. ➢ Crear la EDT/WBS (Estructura detallada de trabajo/Work breakdown

structure). ➢ Validar el alcance. ➢ Controlar el alcance.

5.2.3. GESTION DEL TIEMPO DEL PROYECTO

En esta zona de entendimiento se ejecuta los procesos necesarios para la culminación del proyecto dentro del tiempo necesario o acordado anteriormente. [12, p. 18] Los procesos son los siguientes:

➢ Planificar la gestión del cronograma. ➢ Definir las actividades. ➢ Secuenciar las actividades. ➢ Estimar los recursos de las actividades. ➢ Estimar la duración de las actividades. ➢ Desarrollar el cronograma. ➢ Controlar el cronograma.

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5.2.4. GESTION DE LOS COSTOS DEL PROYECTO

La gestión de los costos incluye los procesos relacionados con planificar, estimar, presupuestar, financiar, obtener financiamiento, gestionar y controlar los costos de modo que se complete el proyecto dentro de un presupuesto aprobado. [12, p. 19] Los procesos de esta área de conocimiento son:

➢ Planificar la gestión de costos. ➢ Estimar los costos. ➢ Determinar el presupuesto. ➢ Controlar los costos.

5.2.5. GESTION DE CALIDAD DEL PROYECTO

En esta área se incluyen los procesos y actividades de la organización ejecutora que establecen las políticas de calidad, los objetivos y las responsabilidades de calidad para que el proyecto satisfaga las necesidades para las que se originó, la gestión de la calidad se desarrolla para asegurar que se alcancen y se validen los requisitos del proyecto, incluidos los del producto. [12, p. 19] Los procesos dentro de esta área de conocimiento son:

➢ Planificar la gestión de calidad. ➢ Realizar el aseguramiento de la calidad.

➢ Controlar la calidad. 5.2.6. GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS DEL PROYECTO

En esta área se incluyen los procesos que organizan, gestionan y conducen al equipo del proyecto. Los miembros del equipo de proyecto pueden tener diferentes habilidades, estar asignados a tiempo completo o parcial y entran o salen conforme el proyecto avanza. Se asignan roles y responsabilidades específicos a cada miembro del equipo. [12, p. 19] Los procesos relacionados a esta área son:

➢ Planificar la gestión de los recursos humanos.

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➢ Adquirir el equipo del proyecto. ➢ Desarrollar el equipo del proyecto.

5.2.7. GESTION DE LAS COMUNICACIONES DEL PROYECTO

Incluye los procesos para asegurar que la planificación, recopilación, creación, distribución, almacenamiento, recuperación, gestión, control, monitoreo y disposición final de la información del proyecto sean oportunos y adecuados. Una comunicación eficaz crea un puente entre los interesados del proyecto para reducir el efecto de las diferencias que tengan dichos grupo. [12, p. 20] Los procesos relacionados a esta área son:

➢ Planificar la gestión de las comunicaciones. ➢ Gestionar las comunicaciones. ➢ Controlar las comunicaciones.

5.2.8. GESTION DE LAS ADQUISICIONES DEL PROYECTO

Incluye los procesos necesarios para comprar o adquirir productos, servicios o resultados que es preciso obtener fuera del equipo del proyecto. Incluye los procesos de gestión del contrato y de control de cambios requeridos para desarrollar y administrar contratos u órdenes de compra emitidos por el equipo de proyecto. Incluye también el control de cualquier contrato emitido por la organización externa que esté adquiriendo entregables del proyecto a la organización ejecutora, así como la administración de las obligaciones contractuales contraídas por el equipo del proyecto en virtud del contrato. [12, p. 20] Los procesos involucrados en esta área de conocimiento son:

➢ Planificar la gestión de las adquisiciones. ➢ Efectuar las adquisiciones. ➢ Controlar las adquisiciones. ➢ Cerrar las adquisiciones.

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5.2.9. GESTION DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO

Esta área de conocimiento incluye los procesos para identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su 21 impacto en el proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto. [12, p. 21] Incluye los siguientes procesos:

➢ Identificar a los interesados. ➢ Planificar la gestión de los interesados. ➢ Gestionar la participación de los interesados. ➢ Controlar la participación de los interesados

6. RIESGO

La Association for Project Management (APM) [7] puntualiza el riesgo como: un acontecimiento fortuito o una variedad de circunstancias que afectan negativamente la conquista de los objetivos del proyecto. Mientras que, la norma AS9100C [13] detalla el riesgo como: un escenario o evento indeseable que consagra una posibilidad de suceder, así como un efecto latentemente negativo.

Según PMBOK [7], el riesgo de un proyecto es un suceso o estado eventual que, posee una consecuencia positiva o negativa que afectan directamente los objetivos del proyecto, dichas consecuencias se pueden ver reflejadas en aspectos como el coste, la calidad y los tiempos del mismo. Un riesgo se puede originar a raíz de uno o varios factores determinantes, de mismo modo, puede engendrar uno o varios productos finales.

Por su lado, la ISO 31000 [14] concreta el riesgo como: una consecuencia de la inseguridad sobre los objetivos, en donde la consecuencia, es un desvío de la aspiración del proyecto, misma que puede ser negativa, positiva, o una dualidad de las dos; y la inseguridad, una etapa de escasez de pesquisa conexa al discernimiento o a la interpretación de un incidente, su posibilidad o resultado.

Las organizaciones según PMBOK [7] ostentan diferentes modos frente al riesgo, los cuales se catalogan en tres clases:

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1. Apetito de riesgo: Estado de inseguridad que una institución está presta a someterse.

2. Tolerancia al riesgo: Estado de riesgo donde eventualmente la institución

puede hacerle frente.

3. Umbral de riesgo: Ilustración de la medida a partir de la cual la institución admitirá el riesgo. [15]

6.1. PROCESOS GESTIÓN DE RIESGOS PMBOK

Proceso 1 - Planificar la Gestión de los Riesgos: es precisar la ejecución de las actividades de gestión de riesgos de un proyecto. El beneficio fundamental del mencionado transcurso es que asegura que la claridad, el nivel y el tipo de gestión de riesgos sean ajustados tanto a los riesgos como a la importancia del proyecto para la institución y demás interesados. Este proceso se ejecuta por única vez, o en los tantos prefijados del proyecto [15, p. 28].

Ilustración 3 Planificar la Gestión de los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Fuente: Análisis de los riesgos administrativos, técnicos y

financieros en proyectos de construcción de parques biosaludables. estudio de caso: proyecto de construcción,

parque biosaludable en el municipio espinal - Tolima

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Proceso 2 - Identificar los Riesgos: es el paso de identificar los riesgos individuales del proyecto, así como los orígenes de los mismos, para después registrar sus distintivos. El beneficio fundamental de este paso es el registro de los riesgos individuales incursos en el proyecto y sus origines. Igualmente congrega información para que en la ejecución del proyecto sea posible actuar apropiadamente frente a los riesgos fichados. Este proceso se ejecuta constante y continuamente durante toda la duración del proyecto [15, p. 28].

Ilustración 4 Identificar los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Fuente: Análisis de los riesgos administrativos, técnicos y

Financieros en proyectos de construcción de parques biosaludables. Estudio de caso: proyecto de construcción,

Parque biosaludable en el municipio espinal - Tolima

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Proceso 3 - Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: es predominar los riesgos individuales del proyecto para posteriormente ejecutar su acción o análisis, apreciando la posibilidad de acontecimiento y efecto de ciertos riesgos, así como otras particularidades. El beneficio fundamental de este procedimiento es la concertación de las energías en los riesgos de elevada predominancia. Este proceso se ejecuta constante y continuamente durante toda la duración del proyecto [15, p. 29].

Ilustración 5 Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Fuente: Análisis de los riesgos administrativos, técnicos y

financieros en proyectos de construcción de parques biosaludables. estudio de caso: proyecto de construcción,

parque biosaludable en el municipio espinal - Tolima

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Proceso 4 – Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: es examinar numéricamente la consecuencia mezclada de los riesgos individuales fichados del proyecto y otras fuentes de incertidumbre sobre los objetivos generales del proyecto. El beneficio fundamental de este asunto es que pondera el coste de la exhibición al riesgo del proyecto en general, asimismo, es posible que este examen logre suministrar información cuantitativa agregada acerca de los riesgos para coadyuvar en la planeación de la respuesta frente a los riesgos. Este proceso no es demandado en todos los proyectos; sin embargo, en aquellos que lo demanden se debe ejecuta constante y continuamente durante toda la duración del proyecto. [15, p. 30] .

Ilustración 6 Realizar el Análisis Cuantitativo de Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Fuente: Análisis de los riesgos administrativos, técnicos y

financieros en proyectos de construcción de parques biosaludables. estudio de caso: proyecto de construcción,

parque biosaludable en el municipio espinal - Tolima

Proceso 5 – Planificar la Respuesta a los Riesgos: es el desplegué de

opciones, elecciones de métodos y conveniencia de labores que logren hacerle frente a la exhibición general al riesgo del proyecto, así como para manejar los riesgos individuales del proyecto. El beneficio fundamental de este transcurso es que detecta los modos adecuados de afrontar el riesgo general del proyecto y los riesgos individuales del proyecto. Este transcurso también fija dineros y añade diligencias en las documentaciones del proyecto, asimismo el plan para la orientación del proyecto, según sea preciso. Este proceso se ejecuta constante y

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continuamente durante toda la duración del proyecto [15, p. 31].

Ilustración 7 Planificar la Respuesta a los Riesgos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Fuente: Análisis de los riesgos administrativos, técnicos y

financieros en proyectos de construcción de parques biosaludables. estudio de caso: proyecto de construcción,

parque biosaludable en el municipio espinal - Tolima

Proceso 6 - Controlar los riesgos: es la ejecución de los procedimientos previsto para dar respuesta a los riesgos, hacer rastreo a los riesgos reconocidos, monitorear los riesgos excedentes, identificar nuevos riesgos y valorar la efectividad del proceso de gestión de los riesgos mediante el proyecto. Su principal beneficio es que fortalece la eficacia de la orientación de la gestión de riesgo durante el ciclo de vida del proyecto para perfeccionar monótonamente las respuestas a los riesgos [15, p. 31].

El autor De Heredia Scasso (1993) abrevia los procesos de gestión del riesgo en tres partes, identificación, análisis y respuesta, formula un método de gestionar el riesgo más breve que el PMI o INTECO. En la subsiguiente figura, se exponen las partes de este proceso.

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Ilustración 8 Controlar los riesgos: entradas, técnicas y herramientas, y

salidas.

Fuente: Guía metodológica para la gestión de riesgos en la empresa

Construcciones Peñaranda S.A

6.2. PLAN DE RESPUESTA FRENTE A RIESGOS

Este plan forma parte del sector de los riesgos y sostiene la meta de moldear toda la información que, en seguida de ser obtenida, se ha conducido a su análisis para establecer cómo se debe obrar. En este instrumento se acopiará sucesos como las gestiones demandadas para llevar a efecto las oportunidades, así como responder a las amenazas, con sus efectos apreciados y alcances [16].

Para configurarlo se debe fundamental en trabajo anterior como el registro de riesgos, el cual tolera que se posea una categorización de los riesgos según convenga (probabilidad e impacto en tiempo o en coste), y determinar los responsables para su vigilancia y análisis. En el mismo sentido, cuando se ejecuta el análisis cuantitativo, se trabaja en respuestas realizables a cada riesgo fichado. Aunque se esté frente a un grado muy mínimo, es fundamental establecer un umbral en el cual se consagre cuando un riesgo demanda de atención o actuación, permaneciendo libres de un proceso determinado todos aquellos que contenga efectos mínimos a los consagrados en el umbral establecido [16].

Entre las respuestas posibles, estas pueden atender a diferentes formas de actuar para amenazas o riesgos nocivos:

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Supresión del riesgo: Radica en ejecutar las vicisitudes en el plan del

proyecto para suprimir riesgos o sus secuelas negativas sobre el mismo. No siempre se pueden suprimir o erradicar los riesgos en su totalidad, pero ciertos riesgo si puede ser evitados. [16].

Ciertos riesgos que se originan prematuramente en la ejecución del proyecto por lo regular pueden ser evitados en base a una sobresaliente definición de objetivos, la adquisición de información agregada, optimizando las comunicaciones, obteniendo la ayuda de especialistas, minimizando la trascendencia para impedir la ejecución de tareas que impliquen un alto riesgo, adicionando recursos o modificaciones a la planificación. Asimismo, es posible utilizar medios ensayados en vez de entrarse al mundo del descubrimiento, acudir a proveedores con los que ya se tenga experiencia en lugar de buscar nuevos lugares, etc. [16].

Transferencia del riesgo: Radica en reubicar el riesgo hacia otra organización, que adquiere compromiso en su gestión. Dicha reubicación no elimina el riesgo, sino que, le delega a otro el compromiso de gestión. [16].

Una forma muy usual de reubicar los riesgos es mediante los contratos precio fijo celebrados con el suministrador, transfiriéndole, de esta manera, un porcentaje considerable de los riesgos, siempre y cuando no afecte el suministro y este se mantenga invariable [16].

En el caso de situaciones de riesgo financiero el traslado consiste en trasferir el pago de una cuantía a quien haya tomado el riesgo. Esto es posible gracias a los contratos de seguros o coberturas, primas-penalidades de cumplimiento, etc. [16].

Mitigación del riesgo: Busca atenuar y/o suavizar la probidad de ocurrencia de un riego, así como sus secuelas, consecuencias o resultados estableciéndolos en un grado en el que sean aceptables como factibles de mitigar. [16].

Cuando se cuenta con un margen de maniobra el implementar tareas preventivas siempre será más eficiente y eficaz que implementar tareas para atenuar o suavizar los resultados del riego. Es clave tener en cuenta que el costo de mitigación debe ser directamente proporcional a la posibilidad de ocurrencia e impacto previstos. [16]. Algunos de los ejemplarizantes de la mitigación de riesgos son: a) Adopción de procesos más simples. b) Llevar a cabo ensayos adicionales. c) Elección de suministradores más fiables. d) Adición de recursos o tiempo para el desarrollo de las tareas.

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En relación a las eventuales acciones para los riesgos provechosos u oportunidades:

Explotar el riesgo: Cuando un determinado riesgo integra una eventual oportunidad toda la organización anhelara sacarle provecho y/o riqueza. En congruencia se buscará la manera de suprimir la inseguridad de surgimiento, seguido a lo anterior se trabajara en su dinamización a través de la adjudicación de recursos más generosos con el objetivo de tener una planeación más adecuada, un recurso humano más competente y desde luego un mayor recurso económico. [16].

Compartir el riesgo: En determinados momentos la organización y/o el equipo de trabajo no pueden dar la adecuada gestión a una oportunidad naciente, demandando, de esta manera, la involucración de terceros. La involucración de terceros se puede conformar haciendo utilidad de las alianzas estratégicas conocidas como: “Joint Ventures”, o, mediante la contratación de empresas expertas en la gestión y ejecución de dichas exigencias, con la finalidad patente de explotar la oportunidad [16].

Aumentar el riesgo: En relación con las acciones inmediatamente

anteriores narradas, cuando se ha logrado reconocer la presencia de una oportunidad en la que sea posible aumentar su impacto; para esto, se debe clarificar los elementos primordiales de misma, buscando el mayor beneficio, mediante tácticas determinadas [16]. Por último, como alternativa para ambos tipos amenazas y oportunidades, tenemos:

Aceptación del riesgo: En esta alternativa no ha sido posible el hallar una mejor manera de mitigar el riesgo, ni tampoco se ha optado por cambiar el plan del proyecto. Existe la aceptación activa y la pasiva, la primera, busca acoger un plan para hacerle frente al riesgo en la eventualidad de que el mismo se provoque; la segunda, básicamente espera a que el riesgo acontezca para luego ser admitido en sus dimensiones por el equipo del proyecto [16].

Un plan de contingencia es fundamental en todos los riesgos que se puedan presentar durante el ciclo de vida del proyecto, como se adurirá más adelante, el ya mencionado plan consagrara los umbrales de costos y tiempos sobre todos los componentes del proyecto en base a las previsiones para un especifico nivel de confianza que se el plan de contingencias establecerá el rango de tiempo o coste de cualquier elemento del proyecto en base a las previsiones para un determinado nivel de confianza que se establezca, el cual, para su activación se definirán los indicadores que garanticen el margen de maniobra demandado, por lo tanto, las programaciones temporales o económicas se notarán persuadidos de manera que se alcancen los resultados requeridos [16].

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El plan de respuestas a los riesgos tiene que ajustarse a la realidad del

proyecto, adecuado al rigor del riesgo esperado, con un costo práctico y pertinente en el tiempo, que permitan exponer varias opciones que servirán a la hora de enfrentar contextos específicos; adicionalmente, se debe comprender que se trata de un asunto hacendoso que por su propia naturaleza tiene que ser examinado constantemente, toda vez que, la misma ejecución de las respuestas a los riesgos puede demandar un análisis de los efectos adyacentes. Dicho plan es el antagonismo a lo ya existente y habitual de continuar con la organización inicial de un proyecto que está siendo llevado con precisión al fracaso, punteando la vía a continuar de forma enérgica [16]. 6.3. SEGUIMIENTO Y CONTROL DE RIESGOS

Todo el proceso que se enmarque entorno a los riesgos es muy hacendoso, lo que traduce que será asuntos a tratar durante todo el ciclo de vida del proyecto, y no una “tareíta” que se pueda realizar por única vez al comienzo del proyecto y automáticamente desentenderse de la misma. En congruencia, se debe hacer un seguimiento permanente, en el cual se plasme los riesgos que se logren identificar y haciendo una clasificación de los mismos entre emergentes y residuales, reafirmando la realización del Plan de Respuestas frente a los riesgo durante toda la ejecución del proyecto; no se debe ignorar que para nutrir con información el ya mencionado análisis cuantitativo -y del cual se entrara a detallarse en adelante- es pertinente hacer una constante identificación determinada con información, la cual es fundamental que se actualice y se ejerza un control periódico sobre la misma. Todas las actuaciones y disposiciones excitadas por este proceso, deberán documentasen en el Control Integrado de Cambios, dogmatizando una concentración de la información principal [16].

Un excelente seguimiento y control de los procesos proveerá información que coadyuva a la hora de tomar de disposiciones con anticipación a la ocurrencia del riesgo, por tanto, se requiere una repleta comunicación con las partes interesadas en el proyecto, para acreditar habitualmente los niveles de riesgo del mismo, tomando en consideración los puntos siguientes:

➢ La vigilancia de los riesgos ha sido adoptada, tal y como se había planificado. ➢ Las respuestas ante riesgos han sido tan efectivas como se pensaba o deben

sustituirse por otras en el futuro. ➢ La exposición al riesgo ha cambiado desde el último análisis efectuado. ➢ Se han manifestado síntomas de la aparición de riesgos. ➢ Se están siguiendo las políticas y procedimientos adecuados. ➢ Han ocurrido riesgos que no habían sido considerados inicialmente.

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El control de riesgos facilitara determinar si de deban apadrinar medidas de

emergencia (con potencial carácter temporal); la ejecución de un nuevo plan de contingencia; la ejecución de tareas correctivas predefinidas; o la complementación de las planificaciones [16].

Una táctica muy referida, pero, poco fácil de implementar –según la experiencia profesional personal- es la repartición y manejo de los informes de riesgo dentro de la organización, para el aprovechamiento de las experiencias ocurridas. Para ello es bueno que la información este consagrada en un formato consensuado, lo que coadyuvara en los múltiples contextos a nivel organizacional.

7. MARCO JURÍDICO

Se nombran las diferentes normativas que rigen en los diferentes campos que intervienen en los proyectos de infraestructura. 7.1. DECRETO 222 DE 1983

“Por el cual se expiden normas sobre contratos de la Nación y sus entidades descentralizadas y se dictan otras disposiciones.” 7.2. LEY 9 DE 1989

“Por la cual se dictan normas sobre planes de desarrollo municipal, compraventa y expropiación de bienes y se dictan otras disposiciones.” 7.3. CONPES 2597/1992

“Contratos de obra pública por el Sistema de concesión.” 7.4. LEY 80 DE 1993

“Por la cual se expide el Estatuto General de Contratación de la Administración Pública.” 7.5. LEY 99 DE 1993.

“Por la cual se crea el Ministerio del Medio Ambiente, se reordena el Sector Público encargado de la gestión y conservación del medio ambiente y los recursos naturales renovables, se organiza el Sistema Nacional Ambiental, SINA, y se dictan otras disposiciones.”

45

7.6. CONPES 3107 DE 2001

“Política de Manejo de Riesgo Contractual del Estado para Procesos de Participación Privada en Infraestructura.” 7.7. CONPES 3133/2001

“Modificaciones a la política de manejo de riesgo contractual del estado para procesos de participación privada en infraestructura establecida en el documento conpes 3107 de abril de 2001.” 7.8. CONPES 3413 DE 2006

“Programa para el Desarrollo de Concesiones de Autopistas de tercera generación (estructuración, riesgos, supervisión, liquidación y reversión.)” 7.9. CONPES 3714 DE 2011

“Del riesgo previsible en el marco de la política de contratación Pública.” 7.10. DECRETO 734 DE 2012

“Por el cual se reglamenta el Estatuto General de Contratación de la Administración Pública y se dictan otras disposiciones.” 7.11. DECRETO 1510 DE 2013

“Por el cual se reglamenta el sistema de compras y contratación pública.” 7.12. CONPES 3807/2014.

“Política de manejo de riesgo contractual del estado para procesos de participación privada en infraestructura.”

46

8. MARCO GEOGRÁFICO

El establecimiento Penitenciario la Esperanza de Guaduas se encuentra ubicado en la zona rural del municipio de Guaduas- Cundinamarca, dicho se encuentra sobre la ribera del rio magdalena aproximadamente a 3.5 kilómetros en la vía que conduce entre los municipios de Guaduas a Cambao, a 30 km del casco urbano del municipio de Guaduas y a 10 kilómetros del municipio de Honda -Tolima. [17]

Ilustración 9 Localización La esperanza de Guaduas, Cundinamarca.

Fuente: Google Maps.

47

9. MARCO DEMOGRÁFICO 9.1. CLIMA

La temperatura promedio del municipio de Guaduas, Cundinamarca es de 23.5 grados centígrados. El municipio cuenta con un numero de zonas de gran importancia ambiental representadas por sus (ríos y lagunas) que representan sus recursos hídricos, e innumerables microcuencas hidrográficas entre las que se destaca la del río San Francisco, las cuales brindan un clima agradable a su población. [18] 9.2. LÍMITES GEOGRÁFICOS

El municipio de Guaduas, Cundinamarca se encuentra ubicado a 124 kilómetros de Bogotá, este municipio posee con una extensión territorial de aproximadamente 756 kilómetros cuadrados. Limita por el occidente con los Departamentos de Caldas y Tolima, al norte con Puerto Salgar (Cundinamarca), por el oriente con Caparrapí, Utica, Quebrada negra y Villeta (Cundinamarca) y al sur con Vianí y Chaguaní (Cundinamarca). [18]

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10. ESTADO DEL ARTE

Tabla 1 Estado del arte Autor

Año

País

Titulo

Resumen

Olejg Kaplinski

2013

Polonia

“Risk

Management construction

work by means of the utility

theory: a case of study”

Gestión del riesgo mediante teoría

utilidad.

Las obras se ejecutan en condiciones de incertidumbre, se presenta una metodología sugerida para el análisis de riesgos aplicando teorías de gran ayuda, con datos sobre las condiciones actuales de la construcción, situaciones económicas, oferta y demanda y estacionalidad. [19].

Alfredo Serpella Ximena Ferradab Larissa Rubioa Sergio Arauzoa

2014

Países Bajos

“Evaluating risk management practices in construction organizations”

Análisis de la gestión del riesgo en proyectos de

construcción.

En países desarrollados, se aborda el riesgo en proyectos, utilizando prácticas que normalmente son insuficientes, lo que produce resultados bajos y limitan el éxito del proyecto.[20].

Mehdi Tadayon Mastura Jaafar Ehsan Nasri25

2018

Malasia

“An Assessment of Risk identification in large construction projects in Iran”

Gestión de riesgos en

proyectos de construcción.

La gestión de los riesgos es una característica de un gerente de proyectos, donde se identifican, evalúan cualitativamente o cuantitativamente, se realiza plan de respuesta, implementación y seguimiento de los riesgos. [21].

Sergio Sebastián Rodríguez

2012

España

Métodos para el análisis de gestión del

riesgo.

Los perfiles del gestor de proyectos deben contar con habilidades, conocimientos y técnicas para mitigar la ocurrencia de los riesgos de un proyecto. [16].

49

IBM Corporation

2013

EE. UU.

“Risk assessment and management process in projects”

El éxito de las organizaciones se da en la gestión de los riesgos de los proyectos, realizando una adecuada planeación desde el inicio del proyecto hasta el fin, así su probabilidad e impacto y aumentado el éxito del proyecto.

Liliana Buchtik

2012

Uruguay

La gestión del riesgo con enfoques para dirigir proyectos.

Sin importar el tamaño de un proyecto, estos deben cumplir con su cronograma y acabar en su tiempo definido, es ahí donde la gestión del riesgo cumple una tarea fundamental.

Autor: Propia

11. METODOLOGÍA

11.1. FASES DEL TRABAJO DE GRADO

Dentro del proyecto de investigación, se efectuará un análisis de la gestión del riesgo que se lleva a cabo dentro de los proyectos de infraestructura en el país, para ello, la investigación se basara en el “Project Management Institute” (PMI) y el PMBOK, para determinar si la gestión del riesgo aplicada a cada uno de los proyectos es la adecuada, o si por el contrario se realiza de forma errónea. Dentro de cada uno de estas guías se plantean criterios para la clasificación, aceptación, mitigación o eliminación de cada uno de los riesgos planteados. Por otro lado, dentro de la investigación se realizará un análisis de los datos, documentos obtenidos sobre exploraciones relacionadas con este tipo de proyectos, que permitan reconocer el contexto sobre la gestión de riesgos, con la finalidad de indagar, compilar y ordenar la información de los antecedentes sobre esta investigación y así lograr un estudio más profundo para resultados exitosos.

Es de suma importancia recalcar que para llevar a cabo una investigación se deben indagar y tener claro los factores básicos y claves para desarrollar la investigación y además la metodología que se requiere aplicar en el desarrollo de este estudio que se desea desarrollar, es por eso que expresamente a través de la historia de la ciencia, se ha brotado múltiples tendencias de entendimiento, entre ellos se destacan: el empirismo, el estructuralismo, el materialismo dialectico, el

50

positivismo, la fenomenología, etc. Asimismo, varios cuadros hermenéuticos, como el constructivismo y el realismo, que han dado apertura a distintos métodos de investigación. [22, p. 4]… En una pesquisa, se pueden aplicar diversos métodos de investigación, que ameritan su estudio para lograr determinar el método correcto; para este estudio se plantean las orientaciones cuantitativa, cualitativa y mixta que configuran eventuales nombramientos para afrontar dificultades de indagación e implican. Son, a la fecha, las principales maneras planteadas por la humanidad para averiguar y crear conocimientos [22]. Adicional a estas tres metodologías, se desprenden un gran número de métodos aplicativos a todos los estudios que se desarrollen.

Tabla 1. Diferencias entre los enfoques cuantitativo y cualitativo

DEFINICIONES (DIMENSIONES)

ENFOQUE CUANTITATIVO

ENFOQUE CUALITATIVO

Marcos generales

de referencia básicos

Positivismo, neopositivismo y pospositivismo.

Fenomenología, constructivismo, naturalismo, interpretativismo.

Punto de partida

Hay una realidad que conocer. Esto puede hacerse a través de la mente.

Hay una realidad que descubrir, construir e interpretar. La realidad es la mente

Realidad que se va a estudiar

Existe una realidad objetiva única, El mundo es concebido como externo al investigador

Existen varias realidades subjetivas construidas en la investigación, las cuales varían en su forma y contenido entre individuos, grupos y culturas. Por ello, el investigador cualitativo parte de la premisa de que el mundo social es “relativo” y solo puede ser entendido desde el punto de vista de los actores estudiados.

Naturaleza de la

realidad

La realidad no cambia por las observaciones y

La realidad si cambia por las observaciones y la

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mediciones realizadas recolección de datos

Objetividad

Busca ser objetivo

Admite subjetividad

Metas de la investigación

Describir, explicar, comprobar y predecir los fenómenos (casualidad). Generar y probar teorías

Describir, comprender e interpretar los fenómenos, a través de las percepciones y significados producidos por las experiencias de los participantes.

Lógica

Se aplica la lógica deductiva. De lo general a lo particular (de las leyes de la teoría a los datos).

Se aplica la lógica inductiva. De los particulares a lo general (de los datos a las generalizaciones – no estadísticas – y la teoría).

Relación entre ciencias físicas /

naturales y sociales

Las ciencias físicas / naturales y las sociales son una unidad. Alas ciencias sociales pueden aplicárseles los principios de las ciencias naturales

Las ciencias físicas/naturales y las sociales son diferentes. No se aplican los mismos principios.

Posición personal del investigador

Neutral. El investigador “hace un lado” sus propios valores y creencias. La posición del investigador es “imparcial”, intenta asegurar procedimientos rigurosos y “objetivos” de recolección y análisis de los datos, así como evitar que su sesgos y tendencias influyan en los resultados.

Explicita. El investigador reconoce sus propios valores y creencias, incluso son fuentes de datos parte del estudio.

Papel de los fenómenos

Los papeles son más bien pasivos.

Los papeles son mas bien activos (incluso los

52

estudiados (Objetos, seres vivos, etcétera)

objetos pueden poseer diferentes “significados”).

Relación básica

entre el investigador y el fenómeno

estudiado

De independencia y neutralidad, no se afectan, se separan.

De interdependencias se influyen. No se separan.

Uso de la teoría

La teoría se utiliza para ajustar sus postulados al “mundo empírico”.

La teoría es un marco de referencia.

Generación de la teoría

La teoría se genera a partir de comparar la investigación previa con los resultados del estudio. De hecho, estos son una extensión de las investigaciones antecedentes.

La teoría se construye básicamente a partir de los datos empíricos obtenidos y analizados y, desde luego, se compara con los resultados de estudios anteriores.

Papel de la revisión de la literatura

La literatura representa un papel crucial, guía a la investigación. Es fundamental para el planteamiento, la definición de la teoría, las hipótesis, el diseño y demás etapas del proceso.

La literatura desempeña un papel menos importante al inicio, aunque si es relevante en el desarrollo del proceso. En ocasiones, provee de dirección, pero lo que principalmente señala el rumbo es la evolución de eventos durante el estudio y el aprendizaje que se obtiene de los participantes.

El investigador hace la

El investigador, mas que fundamentarse en la

53

La revisión de la literatura y las

variables o conceptos de

estudio

revisión de la literatura principalmente para buscar variables significativas que puedan ser medidas

revisión de la literatura para seleccionar y definir las variables o conceptos clave del estudio, confía en el proceso mismo de investigación para identificarlos y descubrir cómo se relacionan

Hipótesis

Se prueban hipótesis. Estas se establecen para aceptarlas o rechazarlas dependiendo del grado de certeza (probabilidad).

Se generan hipótesis durante el estudio o al final de este

Diseño de la investigación

Estructurado, predeterminado (precede a la recolección de los datos).

Abierto, flexible, construido durante el trabajo de campo o realización del estudio.

Población-muestra

El objetivo es generalizar los datos de una muestra a una población (de un grupo pequeño a uno mayor).

Regularmente no se pretende generalizar los resultados obtenidos en la muestra a una población.

Muestra

Se involucran a muchos casos en la investigacion por que se pretende generalizar los resultados del estudio.

Se involucran a unos cuantos casos por que no se pretende necesariamente generalizar los resultados del estudio, sino analizarlos intensivamente.

Composición de la

muestra

Casos que en conjunto son estadísticamente representativos

Casos individuales representativos no desde el punto de vista estadístico, sino por sus “cualidades”

Naturaleza de los

datos

La naturaleza de los datos es cuantitativa ( datos numéricos).

La naturaleza de los datos es cualitativa (textos, narraciones,

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significados, etcétera).

Tipo de datos

Datos confiables y duros. En ingles: hard

Datos profundos y enriquecedores. En ingles: Soft

Recolección de datos

La recolección se basa en instrumentos estandarizados. Es uniforme para todos los casos. Los datos se obtienen por observación, medición y documentación. Se utilizan instrumentos que han demostrado ser válidos y confiables en estudios previos o se generan nuevos basados en la revisión de la literatura y se aprueban y se ajustan. Las preguntas, Ítems o indicadores utilizados son específicos con posibilidades de respuesta o categorías predeterminadas.

La recolección de datos esta orientada a proveer de un mayor entendimiento de los dignificados y experiencias de las personas. El investigador es el instrumento de recolección de los datos, se auxilia de diversas técnicas que se desarrollan durante el estudio. Es decir, no se inicia la recolección de los datos con instrumentos preestablecidos, sino que el investigador comienza a aprender por observación y descripciones de los participantes y concibe formas para registrar los datos que se van refinando conforme avanza la investigación.

Concepción de los participantes en la

recolección de datos

Los participantes son fuentes externas de datos

Los participantes son fuentes internas de datos. El investigador también es un participante.

Finalidad del

análisis de datos

Describir las variables y explicar sus cambios y

Comprender las personas, los procesos,

55

movimientos eventos y sus contextos.

Características del análisis de los datos

a) Sistemático y estandarizado. Utilización intensiva de la estadística (descriptiva e inferencial)

b) Basado en variable y casos (Una matriz).

c) Impersonal. d) Posterior a la

recolección de los datos.

a) Progresivo y varía dependiendo del modo en que se recolecten los datos y el tipo de estos (textuales, simbólicos, en audio y/o video).

b) Fundamentado en la inducción analítica

c) Uso moderado de la estadística (conteo, algunas operaciones aritméticas).

d) Basado en casos o personas y manifestaciones

e) El análisis consiste en describir información y desarrollar temas.

Reporte de resultados

Los reportes utilizan un tono objetivo, impersonal, no emotivo.

Los reportes utilizan un tono personal emotivo

Fuente: Metodología de la Investigación Sexta edición

Para el caso de esta investigación, será aplicado el método cualitativo el cual se basa en la recopilación y la observación de las reseñas, los estudios cualitativos logran originará interrogaciones y presunciones antes, durante o después de la recopilación y el estudio de los datos. Con periodicidad, estas diligencias sirven, en primer lugar, para revelar cuáles son las interrogaciones de exploración más significativa; y, en segundo lugar, para afinarlas y responderlas. El ejercicio investigativo se mueve de modo hacendoso en entrambos sentidos: los hechos y su interpretación, y resulta un asunto más bien “circular” en el que la serie no siempre es la misma, pues varía en cada estudio. [22]

56

Ilustración 10 Fases del proceso cualitativo

Fuente: Metodología de la Investigación Sexta Edición

Nuestra investigación se basa en la compilación, análisis y estudio de la información lo cual nos permitirá obtener datos fundamentales en virtud de la investigación a realiza. Una vez tomada la información recolectada de los procesos de investigación efectuados a partir de las consultas en bases de datos, así como la literatura obtenida de las fuentes bibliográficas, se procede a realizar el desarrollo de cada una de los procesos, basado en la investigación y los lineamientos indicados en la guía del PMBOK 6ta edición, en resumen, podemos describir nuestra investigación utilizaremos las siguientes fases que se describen a continuación:

Fase 1 Idea: Se realizará una lluvia de ideas con el fin de seleccionar la mejor propuesta para iniciar el proceso de identificación e investigación.

Fase 2 Planteamiento del problema: Una vez escogida la idea de investigación, se procede a realizar una detallada consulta sobre el problema que acarrea la mala planeación en la Gestión del Riesgo.

Fase 3 Inmersión inicial en el campo: Se realizará una detallada consulta

sobre investigaciones relacionadas que han tratado de dar solución o respuesta al planteamiento del problema y pregunta de investigación.

Fase 4 Concepción del diseño del estudio: Se deberá escoger la adecuada metodología que nos permitirá el correcto desarrollo de nuestra investigación para dar respuesta a los objetivos planteados.

57

Fase 5 Definición de la muestra inicial del estudio y acceso a esta: Una

vez se tenga definido la población de estudio sobre la cual se va realizar la investigación, es necesario tomar una muestra adecuada y las herramientas necesarias para obtener los resultados correctos.

Fase 6 Recolección de datos: Dentro de la recolección de datos o información Se utilizará varios métodos e instrumentos para conseguir toda la información posible acerca del objetivo a cumplir.

Fase 7 Análisis de los datos: Una vez se ha realizado la recolección de los datos, se realiza un análisis detallado de los mismo, esto se hace con la finalidad de obtener conclusiones precisas que nos ayudarán a alcanzar nuestros objetivos.

Fase 8 Interpretación de los datos: Se debe realizar un proceso consistente en la organización, inspección, limpieza y transformación de la información recolectada, con el fin de extraer datos de utilidad para definir las conclusiones concretas que permitan esclarecer la toma de decisiones.

Fase 9 Elaboración del reporte de los resultados: Una vez interpretados los datos recolectados y organizados, se dispone a la elaboración de conclusiones y recomendaciones, las cuales deben tener un orden lógico, ser claro y preciso en las ideas que se plantean, se debe tener una buena presentación de lo que se quiere expresar, además se debe respaldar la información presentada en el informe a partir de los datos recolectados, las referencias o fuentes serias que validen lo que se afirma para concluir la investigación. 11.2. INSTRUMENTOS O HERRAMIENTAS UTILIZADAS

Para el desarrollo de la investigación su estructuración, ejecución y resultados será necesario el uso de diferentes herramientas que permitan la adecuada recolección de toda la información necesaria, para esto se utilizaran las siguientes herramientas:

➢ Guía PMBOK 6ta Edición. ➢ Metodología de la investigación 6ta Edición. ➢ Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Project

Management Instituto.) ➢ Revisión bibliográfica. ➢ Recopilación de datos, mediante encuesta. ➢ Microsoft Excel.

58

11.3. GUÍA DE LOS FUNDAMENTOS PARA LA DIRECCIÓN DE PROYECTOS

Dentro de la guía se plantean diversos métodos para la formulación, gestión y desarrollo de un proyecto, aplicando una serie de parámetros que brindan estándares para la dirección de proyectos. El Estándar para la Dirección de Proyectos se cataloga como una base fundamental para la ejecución de proyectos del PMI, además se adapta a las necesidades del proyecto brindando guías y buenas prácticas para la dirección de proyectos. [23]

Ahora bien, dentro de la dirección de proyectos se realiza la aplicación un

numero de herramientas, conocimientos, habilidades y técnicas, con el fin de cumplir con todos los requisitos exigidos por el proyecto. Lo anterior expuesto se debe realizar mediante la aplicación e integración adecuada de todos aquellos procesos que hacen parte de la dirección de proyectos

Es por esto que en esta investigación se implementa el capítulo 11 de la guía

denominada gestión de los riesgos del proyecto.

11.3.1. GESTIÓN DE LOS RIESGOS DEL PROYECTO

Dentro de la gestión de riesgos de un proyecto se deben incluir todos los procesos para la identificación, análisis, planificación de respuesta, monitoreo y control de los riesgos de un proyecto. Uno de los objetivos, es aumentar la probabilidad e impacto de los riesgos positivos y disminuir la probabilidad e impacto de los riesgos negativos, con el fin de optimizar y potenciar el éxito del proyecto. [7]

Para esta investigación se utilizarán la siguiente metodología para cumplir con

los objetivos del proyecto:

• Identificar los Riesgos

• Realizar el Análisis Cualitativo de Riesgos

• Planificar la Respuesta a los Riesgos

59

11.3.2. IDENTIFICAR LOS RIESGOS

Por otro lado, el PMBOK, plantea que la identificación de los Riesgos, es el desarrollo de una serie de herramientas con el fin de identificar los riesgos individuales del proyecto, además como las fuentes de riesgo comunes del proyecto y registrar las características. La ganancia importante de esta serie de procesos es el registro de los riesgos reales individuales y las fuentes de riesgos del mismo. Por otra parte, se reúne un numero de información importante para el equipo del proyecto logre generar su plan de respuestas de la forma más adecuada. Según la metodología PMBOK sexta edición, los riesgos se pueden identificar de la siguiente manera:

• Juicio de expertos.

• Recopilación de información.

• Análisis de datos.

• Habilidades interpersonales del equipo.

• Lista de ideas rápidas.

• Reuniones.

Para el desarrollo de este trabajo investigativo, en el capítulo 16 de este estudio, se establecen la forma como se identificaron los riesgos del proyecto. 11.3.3. ANALISIS CUALITAIVO DE LOS RIESGOS

Según el PMBOK [7], ejecutar un análisis cualitativo de riesgos es el desarrollo de anteponer los riesgos individuales del proyecto para efectuar el estudio o acción posterior, valorando la probabilidad de ocurrencia e impacto de los riesgos. Estas evaluaciones son subjetivas, ya que funda en la apreciación del riesgo por parte del equipo del proyecto y demás involucrados. Una vez realizado el Análisis Cualitativo a los Riesgos, se define las prioridades referentes de los riesgos individuales del proyecto, para posteriormente planificar el plan de respuesta idóneo al riesgo y asegurar su implementación.

60

11.3.4. PLANIFICAR RESPUESTA A LOS RIESGOS

Dentro de la guía metodológica del PMBOK, nos menciona que las respuestas más positivas e idóneas a los riesgos pueden mitigar al en su gran mayoría las amenazas individuales, aumentar las oportunidades individuales y aminorar la descripción general al riesgo del proyecto. Ahora bien, una respuesta improcedente a los riesgos puede tener una consecuencia inversa que afecta de manera negativa al proyecto y su probabilidad y/o impacto alcanzar un mayor resultado. [7]

12. ALCANCES Y LIMITACIONES 12.1. ALCANCES

Para la ejecución del contrato No 139 2020, se establece el desarrollo de 32 establecimientos penitenciarios, el grupo investigador abarcara solo el establecimiento EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS, que se encuentra ubicado en HONDA, TOLIMA, con el objetivo de crear una estrategia bajo la metodología PMBOK para el análisis de los riesgos durante la ejecución del proyecto. 12.2. LIMITACIONES

Por la carencia de tiempo e información, solo se podrá realizar el estudio a un centro penitenciario, con el cual se busca que aplicando la metodología PMBOK (Identificar, analizar y dar respuesta a los riesgos) se pueda establecer un base de estudio que permita con sus resultados y recomendaciones aportar de forma positiva para futuros proyecto con alto grado de similitud.

61

13. PRODUCTOS A ENTREGAR

Una vez recolectada organizada y analizada la información del proyecto de obra No. 139 2020 a cargo de la USPEC, se realizará la entrega de los siguientes documentos:

• Cuadro resumen de los riesgos contemplados en la matriz de riesgo del proceso.

• Registro de riesgos presentes en la ejecución del contrato No 139 2020

“Atención de emergencias y mantenimiento de los ERON a cargo del INPEC

grupo 1 – EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS.”

• Cuadro resumen de las modificaciones presupuestales del contrato No 139 2020 durante el tiempo de ejecución.

• Matriz de probabilidad e impacto.

• Resumen sintetizado del análisis cualitativo de los riesgos presentes en la ejecución del contrato No 139 2020, aplicando la guía metodológica del PMBOK.

62

14. CRONOGRAMA DEL PROYECTO

Ilustración 11. Cronograma del anteproyecto

Fuente: Propia.

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Formulación del cronograma de trabajo.

Selección o enfoque a un solo caso de

estudio.

Complementar título y objetivos del

trabajo.

Complementar la introducción,

justificación y pregunta de investigación.

Recopilación de información del Contrato

de obra No 139 2020.

Organización de la información obtenida

del SECOP.

Revisión, identificación de los riesgos

proyectados en la matriz de riesgos.

Revisión, identificación y tabulación de

los riesgos presentes en otrosí

modificatorios e informes quincenales y

Técnicos.

Análisis cualitativo de los riesgos.

Planteamiento de encuesta aplicada

para la determinación de los posibles

riesgos presentes en el Contrato de obra

No 139-2020.

Aplicación de encuesta.

Tabulación de la información.

Identificación de los posibles planes de

respuesta para la materialización de los

riesgos.

Identificación de conclusiones y

recomendaciones.

Elaboración y primera entrega del

documento final.

Correcciones y ajustes al trabajo de

investigación.

Elaboración y segunda entrega del

documento final.

Sustentación del trabajo de investigación.

FASE DE

CIERRE

FASE DE

EJECUCIO

N

ANALISIS DE LA GESTIÓN DEL RIESGO PARA LA IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES QUE INCIDEN EN EL RETRASO DE OBRAS

PÚBLICAS CON EL CASO DE ESTUDIO “ATENCIÓN DE EMERGENCIAS Y MANTENIMIENTO DE LOS ERON A CARGO DEL INPEC GRUPO 1”

ACTIVIDADESFASE

FASE DE

AJUSTES

JULIO AGTOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE

63

15. PRESUPUESTO

Tabla 2. Presupuesto del anteproyecto

Fuente: Propia.

PRESUPUESTO DEL PROYECTO

ÍTEM UNIDAD

CANTIDAD VALOR UNITARIO

VALOR TOTAL

IMPRESIONES UN 50 $ 80,00 $ 4.000,00

FOTOCOPIAS UN 100 $ 50,00 $ 5.000,00

IMPRESORA UN 0,20 $ 249.000,00 $ 49.800,00

BOLÍGRAFOS UN 12 $ 700,00 $ 8.400,00

VIÁTICOS UN 2 $ 100.000,00 $ 200.000,00

OTROS GLOBAL $ 300.000,00 $ 300.000,00

TOTAL, COSTO DIRECTO $ 567.200,00

64

16. DESARROLLO DEL TRABAJO

Siguiendo los lineamientos metodológicos del PMBOK sexta edición, en el

Capítulo 11 “Gestión de los riesgos del proyecto” se plantea una serie de

herramientas, conocimientos, habilidades y técnicas para realizar el análisis

cualitativo del proyecto de estudio, por otro lado, durante el desarrollo se aplica un

numero de procesos que se describen a continuación: [7]

16.1. ANALISIS AL CONTRATO N° 139 2020 – EPC LA ESPERANZA DE

GUADUAS

Dentro de esta sección tomaremos como referencia el subcapítulo 11.2.2.2 “Recopilación de Datos” de la guía metodológica PMBOK, una vez recopilada la información se realiza una lista de verificación fundamentada en la información histórica y del intelecto acumulado a partir de proyectos similares y de otras fuentes de información.

Adicionalmente, se describen todo los pasos, recursos y resultados que se

aplicaron y obtuvieron durante los diversos procesos, representados en tablas,

gráficas y análisis, Adicionalmente se anexa toda la información relevante para su

verificación.

El 08 de mayo de 2020, las partes suscriben el Contrato de Obra No 139 de

2020, cuyo objeto es: “CONTRATAR A MONTO AGOTABLE POR PRECIOS

UNITARIOS LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA LA ATENCIÓN DE

EMERGENCIAS Y MANTENIMIENTO, DE LOS ERON A CARGO DEL INPEC QUE

HACEN PARTE DEL GRUPO 1”, suscriben acta de inicio del contrato de obra 139

2020, donde se pacta como fecha el 16 de junio de 2020 y su plazo inicial de

ejecución va hasta el 31 de diciembre de 2020, contados a partir de la suscripción

del acta de inicio.

Para determinar y analizar los riesgos presentes en el contrato No 139 2020

“Atención de emergencias y mantenimiento de los ERON a cargo del INPEC grupo

1 – EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS”, se analizaron las siguientes variables:

65

16.2. IDENTIFICACION DE LOS RIESGOS

El contrato No 139 2020 “Atención de emergencias y mantenimiento de los

ERON a cargo del INPEC grupo 1 – EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS”, por ser

de carácter público, la información es recolectada de la plataforma SECOP y con

información suministrada por personal que se encuentra vinculado directamente a

la ejecución del contrato se pudo obtener lo siguiente:

16.2.1. MATRIZ DE RIESGOS DEL PROCESO

Una vez consultada la plataforma SECOP, se obtiene información valiosa para

iniciar el proceso de investigación, una información fundamenta para realizar el

análisis es la matriz de riesgos del proceso de contratación, tabla 3, El grupo

investigador realiza una exhaustiva revisión y análisis encontrando que para la

ejecución de “LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO Y ATENCIÓN DE

EMERGENCIAS DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA DE LOS ERON A CARGO

DEL INPEC, QUE HACEN PARTE DE LOS GRUPOS 1, 2, 3, 4, 5 y 6” La Unidad

de Servicios Penitenciarios (USPEC) proyecta los siguientes riesgos:

Tabla 3 Resumen - Matriz de Riesgo del proceso

MATRIZ DE RIESGOS

“CONTRATAR A MONTO AGOTABLE POR PRECIOS UNITARIOS LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO Y ATENCIÓN DE EMERGENCIAS DE LA INFRAESTRUCTURA FÍSICA DE LOS

ERON A CARGO DEL INPEC, QUE HACEN PARTE DE LOS GRUPOS 1, 2, 3, 4, 5 y 6.”

IDENTIFICACIÓN

No. Clase Fuente Etapa Tipo

DESCRIPCIÓN DEL RIESGO (Que

puede pasar y como puede

ocurrir)

CONSECUENCIA (de la ocurrencia

del evento) Categoría

1 Específico Externo Ejecución Financiero

Que no se pueda dar inicio a la ejecución del

contrato por no contar con la Interventoría

* Retraso del cronograma del

Proyecto Alto

* Ajuste de precios por cambio de

vigencia fiscal

Extremo

66

2 General Externo Ejecución Regulatorio

Cambios en la regulación y/o normatividad

técnica durante la ejecución del proyecto (de

carácter ambiental, urbanístico, de las redes de servicios

públicos)

* Eventual modificación del contrato, en sus

condiciones técnicas.

* Retrasos en el cronograma.

* Necesidad de prórroga o

suspensión del contrato.

Alto

Alto

3

* Posible afectación de las

condiciones económicas del

contrato (Sobrecostos)

Alto

4 Específico Interno Ejecución Financiero

Que existan actividades no contempladas

(Ítems no previstos) en el presupuesto definido en la Fase 1 Planeamiento y

preconstrucción, y/o aumento en las

cantidades incluidas en el

mismo

Que se presenten diferencias entre

el POE y el presupuesto de la

Fase 1 Planeamiento y preconstrucción

Alto

5 General Externo Ejecución Regulatorio

Ejecución y entrega de obras:

Demora en el trámite de avales o

no objeciones, permisos, licencias y autorizaciones por parte de las ESP y

Entidades involucradas en el

proyecto

* Retraso en el inicio de la etapa de construcción. *Afectación del cronograma de ejecución del

contrato. * Necesidad de suspensión y prórroga del

contrato. * Dificultad en la liquidación del

contrato de obra.

Extremo

6 General Externo Ejecución Financiero

Ejecución y entrega de obras:

Escasez en el suministro o

Fluctuación en el costo de cualquier

tipo de material para la ejecución de

la obra.

* Sobrecostos en los materiales. * Atraso en el

cronograma de la obra hasta

disponer de los materiales

Medio

67

7 Específico Externo Ejecución Social/Político

Oposición o condicionamiento de la comunidad a

la ejecución del proyecto.

* Retraso en el inicio de la

construcción *Necesidad de

prorroga o suspensión del

contrato * Cambios en parámetros técnicos del

contrato. *Incremento valor

proyecto.

Medio

8 General Externo Ejecución Regulatorio

Decisiones judiciales que impliquen la

terminación del contrato o su suspensión

* Terminación del contrato de forma

anticipada. * Suspensión o

prórroga del contrato.

* Modificación en el alcance técnico

del contrato.

Alto

9 General Externo Ejecución Operacional Variaciones en la

legislación tributaria

*afectación de las condiciones

económicas del contrato

Medio

10 General Externo Todas Corrupción

Incurrir en prácticas que contravengan

la ética, la moral y/o la transparencia para beneficio

propio p de terceros

♦ Afectación de las condiciones económicas y técnicas del

contrato. ♦ Impacto

negativo en la imagen de la

Entidad. ♦ Litigios entre el

oferente y/o contratista con la Entidad, con el consecuente

desgaste administrativo que

ello conlleva. ♦ Posible

detrimento patrimonial de la

USPEC ♦ Afectación en el cumplimiento del

objeto contractual.

♦ Afectación al cronograma de ejecución del

contrato ♦ Afectación a las

comunidades beneficiadas del

Alto

68

proyecto. * Afectación al

INPEC

11 General Externo Ejecución Económico

Cambio de valor de la divisa con la cual

se cotizó algún insumo

♦ Incremento en el valor de los

insumos Medio

12 General Externo Ejecución Operacional

Problemas o disolución entre consorciados, asociados o

uniones temporales, muerte

del contratista.

♦ Retraso en las actividades

contractuales. Alto

13 Específico Externo Ejecución Social/Político

Paros y/o problemas que se puedan presentar

por transportadores de carga y/o

pasajeros que puedan afectar el

suministro de materiales y mano

de obra.

* Sobrecostos en los materiales. * Atraso en el

cronograma de la obra hasta

disponer de los materiales

* Retraso en el inicio de la

construcción *Necesidad de

prorroga o suspensión del

contrato

Medio

14 General Externo Ejecución Riesgos de la

Naturaleza

Existencia de condiciones climáticas,

ambientales, adversas o

precipitación fuera de lo común que generen retraso,

dificultad o imposibilidad de

ejecutar el contrato, Referidos a la precipitación

estadística del sitio de los trabajos de

acuerdo con el IDEAM.

♦ Retraso en las actividades

contractuales. * Retraso en el

inicio de la construcción

*Necesidad de prorroga o

suspensión del contrato

Bajo

Autor: USPEC

69

Un dato importante que se logró encontrara es que la Unidad de Servicios

Penitenciarios (USPEC) proyecto una 1 sola matriz de riesgos para los proyectos

de los ERON de los grupos 1, 2, 3, 4, 5 y 6. Según el PMBOK dentro de la Gestión

de Riesgos de un Proyecto se deben incluir todos aquellos procesos referentes para

llevar a cabo una adecuada y correcta planificación de la gestión de riesgos, además

como la así como la caracterización, estudio, planificación de respuesta y su

respectivo control de riesgos del proyecto, así las cosas, se debió llevar a cabo la

identificación, análisis, plan de respuesta y control para cada uno de los 6

proyectos.

16.3. ANALISIS DE DATOS

De acuerdo a la guía metodológica y de acuerdo a la Sección 5.2.2.3 “Análisis de datos” los riesgos pueden ser reconocidos a partir de un análisis estructurado de documentos del proyecto como: archivos de proyecto, contrato, acuerdos, y documentación técnica, permitirá ser indicador de riesgo del proyecto. Ahora bien, para el contrato de obra No. 139 2020, durante su ejecución presento un número considerable de prorrogas y modificaciones contractuales que se describen detalladamente a continuación: 16.3.1. OTRO SI N° 1

Mediante oficio No. REP-ENV-130 del día 9 de octubre de 2020, el contratista

de obra CONSORCIO ERON 2020 solicitó a la firma interventora GNG INGENIERÍA

SAS, se aprueben actividades no contempladas en la ejecución de obra del contrato

de obra No. 139 de 2020, señalando que una vez llevado a cabo las visitas de

aproximación y levantamiento de cantidades en los diferentes establecimientos

pertenecientes a los ERON a cargo del INPEC que hacen parte del grupo 1, son

elaborados los diagnósticos y aprobados para cada uno de los establecimientos, se

determina la necesidad de incluir una serie de ítems e insumos NO

CONTRACTUALES, los cuales son fundamentales y necesarios para garantizar que

los espacios a intervenir queden totalmente funcionales, pero que dichas

actividades no se encuentran incluidas dentro del CONTRATO DE OBRA No 139-

2020, es importante aclarar que esta modificación de inclusión de Actividades No

Previstas, corresponden a EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS, la cual ya contaba

con un alcance y diseño aprobado por la interventoría y la USPEC.

70

En esta modificación se establece un presupuesto por valor de $1.620.671.035 para EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS.

Tabla 4 Presupuesto inicial Otro-si N°1 CONSORCIO ERON 2020 PRESUPUESTO ESTABLECIMIENTO PENITENCIARIO LA

ESPERANZA RED DE DISTRICUCIÓN Y SISTEMA DE BOMBEO

DESCRIPCIÓN VR. PARCIAL

1 Red de distribución desde el tanque de almacenamiento hasta los edificios diferentes a los pabellones

$ 478.173.232,33

2 Tanque y Red de distribución a los pabellones $ 685.142.764,46

3 Tanque de almacenamiento $ 39.950.454,03

4 Alojamiento fiscal - control de acceso - caniles y basuras $ 89.808.554,80

5 Diseño y Pruebas de presión a las redes y sistemas de bombeo

$ 2.839.783,41

TOTAL COSTOS DIRECTOS $ 1.295.914.789

TOTAL COSTOS INDIRECTOS $ 324.756.246

ADMINISTRACIÓN 18,11% $ 234.690.168

IMPREVISTOS 1,00% $ 12.959.148

UTILIDAD 5,00% $ 64.795.739

I.V.A. / UTILIDAD 19,00% $ 12.311.190

COSTO TOTAL DEL PROYECTO $ 1.620.671.035

Autor: Propia.

16.3.2. OTRO SI N°2

Esta modificación ratifica la viabilidad de prorrogar hasta el 28 de febrero

de 2021 el plazo contractual del contrato de obra No 139 de 2020, por las siguientes

razones:

• Dificultad en la ejecución del contrato originada en la imposibilidad de

trasladarse a la obra, por las restricciones de movilidad terrestres y/o aérea,

situación ajena al contratista lo que imposibilito realizar las visitas pertinentes

para la realización de los diagnósticos y posteriores presupuestos del centro

carcelario.

• El estado de las vías del país imposibilito el correcto desarrollo de las visitas,

debido a que se presentaron derrumbes en las vías nacionales.

• EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS: No tenía presupuesto ya que la

atención estaba enfocada a la atención de TUTELA que busca garantizar el

71

mínimo vital de agua para los PPL en razón a lo cual para determinar este

presupuesto se requiere de un estudio de especializado que determine los

volúmenes de almacenamiento, diámetro adecuado de las redes y

dimensionamiento/especificación de los sistemas de bombeo.

• Una vez diseñado la red, se obtiene un presupuesto detallado con la

particularidad que está conformado por ACTIVIDADES NO PREVISTAS que

debieron contar con la aprobación de la interventoría, la no objeción de la

USPEC y la modificación del respectivo contrato, adicionalmente el tiempo

que se requiere para la ejecución del proyecto una vez iniciado el 30 de

noviembre de 2020, supera el tiempo de ejecución con el que actualmente

cuenta el contrato, por lo que se requiere prorrogar el tiempo.

16.3.3. OTRO SI N°3

Se prorrogar el plazo de ejecución del Contrato de Obra No. 139 de 2020, por el

término de CUARENTA Y SEIS (46) DÍAS, es decir hasta el 15 DE ABRIL DE 2021,

por las siguientes consideraciones:

• En el marco de ejecución del contrato de obra 139-2020, se presentaron para

aprobación de la Unidad de Servicios Penitenciarios y carcelarios USPEC,

varios paquetes de ítems No previstos requeridos para atención del alcance

adicional del presupuesto de la obra de saneamiento básico que está siendo

ejecutada en EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS, a través de este contrato

de obra. Los cuales a la fecha del presente informe aún se encuentran en

proceso de aprobación para respectivo trámite de inclusión al contrato.

• Teniendo en cuenta las necesidades de saneamiento básico que se

presentan en el centro penitenciario EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS,

se ha requerido ampliar el alcance de las obras ejecutadas en este

Establecimiento Penitenciario.

72

16.3.4. OTRO SI N°4

Que mediante otrosí No.4 de modificación No. 2 al Contrato de Obra No. 139 de

2020 de fecha 12 de abril de 2021, se modificó el contrato en el sentido de incluir

ítems no previstos, por las siguientes consideraciones:

• Comunicación I-2020-010659, del 23 de diciembre de 2020, mediante la cual

se dio aval técnico de ítems No Previstos de obra civil comprendidos entre el

NP 1 y el NP 42 por parte del profesional de costos y presupuestos de la

USPEC.

• Comunicación I-2020-010326, del 23 de diciembre de 2020, se dio aval

técnico de ítems No Previstos de obra eléctrica comprendidos entre el NPE

1 y el NPE 59 por parte del profesional eléctrico de la USPEC.

• A la fecha, se han entregado 26 establecimientos de la regional central de 33

en que se dio aval de intervención, en los cuales las obras se encuentran

ejecutadas de conformidad con los requerimientos para cada uno de los

centros penitenciarios, donde se adelantó por parte del contratista de obra,

la ejecución de ítems no previstos relacionados en la matriz de NP del

paquete 2 al 9, de acuerdo a las aprobaciones emitidas por la supervisión del

contrato posibilitando las entregas a satisfacción de cada uno de los

establecimientos.

• La USPEC encuentra viable aprobar únicamente los ítems no previstos

requeridos para los establecimientos de EPAMS CAS COMBITA, EPMSC

DUITAMA, EPMSC CHAPARRAL y EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS.

Lo anterior, teniendo en cuenta que, según lo reportado por la interventoría,

los demás establecimientos fueron finalizados desde el 28 de febrero de

2021, y por tal razón, no fueron incluidos dentro de la prórroga que se

suscribió mediante el Otrosí 2.

73

16.3.5. OTRO SI N°5

Mediante memorando No. I-2021-001751 de fecha del 15 de abril de 2021, la

Subdirección de Construcción y Conservación de la Unidad, solicita a la Dirección

de Gestión Contractual, solicito la modificación y prorroga al Contrato de Obra No.

139 de 2020, así el plazo de ejecución del contrato de obra No. 139 de 2020, por el

término de NOVENTA Y UN (91) DÍAS, es decir hasta el 15 de julio de 2021, por las

siguientes razones:

• Se considera viable por parte de la interventoría, otorgar un plazo adicional,

para ejecución del establecimiento penitenciario de EPC LA ESPERANZA

DE GUADUAS, según el cronograma presentado por el CONSORCIO ERON

2020, cuya fecha de terminación plantea el 15 de julio de 2021, anexa al oficio

REP-ENV-450 y en consideración de la trazabilidad presentada en el numeral

4 del mismo oficio por parte del contratista de obra. Adicional a lo anterior,

teniendo en cuenta que a la fecha está en curso el proceso de solicitud de

inclusión el paquete 13 de ítems no previstos remitidos a la USPEC, bajo

oficio GNG-USPEC-2020- EMER-CENTRAL-554, remitido a la USPEC el 25

de marzo de 2021. Estos ítems No Previstos, fueron revisados por los

profesionales de apoyo de la USPEC, durante mesa de trabajo virtual llevada

a cabo el 12 de abril de 2012, conjuntamente con los contratistas de obra e

interventoría, los cuales se encuentran necesarios para el correcto

funcionamiento del proyecto hidráulico de este establecimiento penitenciario.

• El presupuesto viabilizado a la fecha, para ejecución de proyecto hidráulico

EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS fase 1, que se reviso en las mesas de

trabajo presenciales conjuntas entre contratista de obra e interventoría,

corresponde al valor de $4.957.836.533 de conformidad con las actas de

reunión consignadas de enero de 2021; el cual supera el alcance inicial

presupuestado e incluido mediante otrosí No. 1 por valor de $1.620.671.035,

por lo cual se encuentra necesario llevar a cabo el actual proceso de solicitud

de inclusión de ítems No previstos al contrato.

74

Tabla 5 Presupuesto modificado Otro-si N°5

CONSORCIO ERON 2020 PRESUPUESTO ESTABLECIMIENTO PENITENCIARIO LA ESPERANZA RED DE DISTRICUCIÓN Y SISTEMA DE BOMBEO

DESCRIPCIÓN VR. PARCIAL

1 Preliminares $ 2.502.019

1 Red de distribución desde el tanque de almacenamiento existente hasta los pabellones

$ 1.591.815.868,59

2 Construcción de tanque de almacenamiento y estación de bombeo con muros y tapa en concreto reforzado, con sección de 5.70 m x 11 m x h=3.20 m.

$ 317.670.415,15

3

Sistema hidroneumático, compuesto por 3 motobombas de alta presión, incluye tanque Hidro acumulador y variador de velocidad, para una presión de 50 psi y un caudal de 9.2 L/s

$ 80.000.000,00

4

Suministro e instalación de parales hidráulicos en CPVC SCH80, para el suministro de agua potable en celdas en pabellones. Incluye todos los accesorios para su correcta instalación.

$ 1.826.401.760,00

5 Pruebas de presión a las redes y sistemas de bombeo $ 1.110.588,16

6 Cerramiento y placas para el sistema de bombeo $ 133.679.841,99

7 Actividades eléctricas para la puesta en marcha del sistema de bombeo.

$ 11.185.838,00

TOTAL COSTOS DIRECTOS $ 3.964.366.330

TOTAL COSTOS INDIRECTOS $ 993.470.202

ADMINISTRACIÓN 18,11% $ 717.946.742

IMPREVISTOS 1,00% $ 39.643.663

UTILIDAD 5,00% $ 198.218.317

I.V.A. / UTILIDAD 19,00% $ 37.661.480

COSTO TOTAL DEL PROYECTO $ 4.957.836.533

Autor: Propia.

• Los ítems No Previstos, requeridos para atención del alcance adicional del presupuesto de la obra de saneamiento básico que está siendo ejecutada en EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS, a través de este contrato de obra. Los cuales a la fecha del presente informe aún se encuentran en proceso de aprobación para respectivo tramite de inclusión al contrato.

75

• Teniendo en cuenta las necesidades de saneamiento básico que se presentan en el centro penitenciario EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS, se ha requerido ampliar el alcance de las obras ejecutadas en este establecimiento penitenciario, dado que han sido identificados ítems no previstos adicionales al alcance inicial, los cuales son necesarios para el correcto funcionamiento del proyecto que se adelanta.

16.3.6. ACTA DE SUSPENSIÓN DEL CONTRATO N°1

Entre las partes suscribieron acta de suspensión del contrato desde el 20 de mayo de 2021 hasta el 20 de junio de 2021, o antes si se superan los motivos que originan la suspensión, lo cual no genera erogación económica alguna ni para el contrato de obra ni para el contrato de interventoría.

El Paro Nacional, los bloqueos de vías nacionales y locales y los actos de vandalismo y violencia desmesurada que se han originado en el mismo, son situaciones adversas que están impactando de manera directa y negativa el suministro de insumos y materiales necesarios para la correcta ejecución de las obras del Contrato de Obra 139-2020. Debido a esto, el CONSORCIO ERON 2020 se está viendo afectado en la ejecución del cronograma de obra pactado, por lo siguiente:

• Este establecimiento ha tenido afectaciones en el suministro de tubería CPVC, la cual se encuentra represada en los diferentes puntos de acopio de cada uno de los distintos proveedores.

16.3.7. OTRO SI N°6

Mediante Otrosí No.6 de modificación No. 3 al Contrato de Obra No. 139 de 2020 de fecha 29 de junio de 2021, se modificó el contrato en el sentido de incluir ítems no previstos para el desarrollo de las obras EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS. 16.3.8. OTRO SI N°7

A continuación, el plazo de ejecución del contrato de obra No. 139 de 2020, se amplía por el término de TREINTA Y UN (31) DÍAS, es decir hasta el 16 de septiembre de 2021, por las siguientes razones:

76

• Durante los meses de abril y mayo se presentó a nivel nacional un incremento sustancial en el intervalo de precipitaciones. En la región donde se sitúa el establecimiento La Esperanza de Guaduas por medio del comunicado REP ENV 474 INFORME DE INUNDACIONES POR LLUVIAS EN EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS, se informa acerca de las afectaciones dadas las condiciones adversas y totalmente externas a la ejecución normal del contrato 139-2020. Teniendo en cuenta que las actividades realizadas en este establecimiento se llevan a cabo a campo abierto fue necesario la suspensión de las actividades para así prevenir accidentes o imprevistos.

Ilustración 12 Control de precipitación en la zona de GUADUAS

Autor: Consorcio Eron 2020

De acuerdo al análisis presentado por CONSORIO ERON 2020 referente a la afectación por lluvias en el establecimiento penitenciario de EP LA ESPERANZA DE GUADUAS, que las obras adelantadas por parte del CONSORCIO ERON 2020, se vieron afectadas dado que, de 33 días efectivos, catorce (14) días presentaron en promedio afectación a causa de lluvias por las razones expuestas mediante los soportes adjuntos en el comunicado del asunto.

Dada la coyuntura ocasionada por el paro nacional, además de los cierres de las carreteras nacionales, durante la primera mitad del mes de mayo previo a la suspensión de obra dada por la entidad contratante, el Consorcio Eron 2020 se vio afectado por el no suministro de los diferentes insumos primordiales para la ejecución (tubería CVPC SCH 80, Accesorios CPVC SCH 80, Concretos). Si bien la suspensión fue otorgada a partir del 20 de mayo, el principal proveedor de tubería se abstuvo al suministro de este insumo que se había encontrado en el proceso de importación, fundamental para el montaje de parales hidráulicos que tenía como fecha estimada el día 10 de junio de 2021, fecha estipulada que se puede evidenciar en el plan de compras presentado a interventoría mediante comunicado REP ENV 486 ACTUALIZACIÓN No.01 PLAN DE ADQUISICIÓN DE MATERIALES EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS. En el Anexo 3 se refleja los comunicados de los proveedores tanto de tubería CPVC SCH 80 y concreto.

77

• Durante mesas de trabajo entre contratista e interventoría se genera la solicitud de inclusión del ítem no previsto NPH18 Suministro, transporte e instalación de tanques plásticos de 20.000 lts, incluye correas, pernos de anclaje, platinas, tensores y todos los accesorios para su correcta instalación, el cual fue incluido al contrato hasta el día 29 de junio de 2020 mediante OTROSÍ N°6, por lo cual, es hasta esta fecha que el CONSORCIO ERON 2020 puede dar inicio al proceso administrativo para la adquisición de este insumo.

• Mediante los Comités técnicos semanales de seguimiento al contrato N°54, 55 y 56 el CONSORCIO ERON 2020 manifestó los inconvenientes que tiene su personal de mano de obra para el ingreso al establecimiento, y los tiempos perdidos por las reseñas que deben realizar para tal fin.

Ilustración 13 Anexo de horas perdidas por reseñas

Autor: Consorcio Eron 2020

De acuerdo al análisis presentado por afectación a causa del ingreso y salida

del establecimiento penitenciario de EP LA ESPERANZA DE GUADUAS, las obras adelantadas por parte del CONSORCIO ERON 2020, se vieron afectadas dado que, de 13 días efectivos, cinco (05) días presentaron en promedio afectación a causa del tiempo ocupado en proceso de reseña en el ingreso y salida del establecimiento penitenciario EP LA ESPERANZA DE GUADUAS.

Luego de realizada toda la verificación documental y el análisis realizado a lo largo de todos los soportes, la interventoría considero viable otorgar aval técnico y jurídico para que se tramite la respectiva prorroga por parte de la entidad contratante, dejando expresa constancia que, el plazo en el que es viable dicha modificación contractual es por treinta y un (31) días, para lograr la culminación de las obras objeto del centro penitenciario correspondiente a EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS, por las razones expuestas anteriormente resumidas.

78

Tabla 6 Presupuesto modificado Otro-si N°7 CONSORCIO ERON 2020 PRESUPUESTO ESTABLECIMIENTO PENITENCIARIO LA

ESPERANZA RED DE DISTRICUCIÓN Y SISTEMA DE BOMBEO

DESCRIPCIÓN VR. PARCIAL

1 Preliminares, provisionales de obra y demoliciones.

$ 58.228.871

2 Movimientos de tierras, cimentaciones, y otros enterrados / subterráneos de tipo estructural.

$ 134.264.705

3 Redes subterráneas (hidrosanitarias, gas, eléctricas, comunicaciones, calderas, lavandería, ventilación, ambientales, etc.).

$ 53.223.156

4 Estructuras (concreto, metal, madera) y concretos arquitectónicos.

$ 4.168.971

5 Mamposterías y relacionados. $ 9.034.533

6 Elementos no estructurales prefabricados y/o fundidos en sitio.

$ 61.259

7 Instalaciones hidrosanitarias, contraincendios, de gas, aires comprimidos (redes y equipos).

$ 22.863.712

8 Instalaciones eléctricas, de comunicaciones, seguridad y sonido (redes y equipos).

$ 30.675.459

9 Pañetes, revoques y repellos. $ 2.688.125

10 Alistados y acabados de pisos. $ 586.908

11 Alistados, impermeabilizaciones, acabados de cubiertas y sistemas de fachada.

$ 2.063.562

12 Carpintería metálica (aluminio, acero y otros). $ 1.211.406

13 Iluminación. $ 3.848.036

14 Pinturas y recubrimientos. $ 24.001.958

15 Obras exteriores y zonas libres (dentro del lindero del lote).

$ 34.567.341

16 Obras urbanismo (espacio público). $ 33.194.484

17 Mobiliario, dotaciones, señalización, aseo y finales.

$ 91.182

18 Actividades no previstas $ 4.700.916.553

TOTAL, COSTOS DIRECTOS $ 5.115.690.222

TOTAL, COSTOS INDIRECTOS $ 1.281.991.970

ADMINISTRACIÓN 18,11% $ 926.451.499

IMPREVISTOS 1,00% $ 51.156.902

UTILIDAD 5,00% $ 255.784.511

I.V.A. / UTILIDAD 19,00% $ 48.599.057

COSTO TOTAL DEL PROYECTO $ 6.397.682.191

Autor: Propia

79

16.3.9. ACTA DE SUSPENSIÓN DE CONTRATO N°2

El contratista de obra y la USPEC acuerdan suspender temporalmente la ejecución del Contrato de Obra No. 139 de 2020, desde el 23 de agosto de 2021 y hasta el 06 de septiembre de 2021, por lo siguiente:

• El día 20 de agosto del año en curso se recibió comunicado 1561-EPCESDIRECCIÓN por parte de la dirección de la Penitenciaría de Media Seguridad la Esperanza de Guaduas, manifestando la presencia de casos positivos de COVID-19 en el pabellón número 8 y el aislamiento preventivo del mismo y, a su vez, nos comunicó sobre la necesidad de suspender por el término de CATORCE (14) DIAS las obras que viene realizando CONSORCIO ERON 2020 en dicho establecimiento, a fin de salvaguardar la integridad física del personal.

Situación que es ajena a la voluntad del contratista e imposibilita la normal

ejecución del objeto contractual, e incluso, pone en riesgo la seguridad, la salud e integridad de todo el personal que ejecuta el proyecto, dicha situación es de fuerza mayor que se escapa la esfera de control del contratista de obra y genera la necesidad de suspensión del contrato.

Tabla 7 Consolidado de anexos de dineros al contrato N°139

PRESUPUESTOS VR TOTAL INICIAL

VR. TOTAL VALOR TOTAL VALOR TOTAL

Presupuesto Inicial $ 0

Presupuesto Inicial Otro si #1.

$ 1.620.671.035

Presupuesto Inicial Otro si #5.

$ 4.957.836.533,00

Presupuesto Inicial Otro si #7.

$ 6.397.682.191,00

TOTALES $ $ 1.620.671.035,00

$ 4.957.836.533,00 $ 6.397.682.191,00

Autor: Propia.

80

16.4. MODIFICACIONES PRESUPUESTALES

Tabla 8 Modificaciones presupuestales

PRESUPUESTO INICIAL

16/JUNIO/2021 AL 31/DICIEMBRE/20

21

05/NOVIEMBRE/2021 AL

31/DICIEMBRE/2021

31/DICIEMBRE/2021 AL

28/FEBRERO/2021

28/FEBRERO/2021 AL

15/ABRIL/2021

12/ABRIL/202

1

15/ABRIL/2021 AL

15/JUNIO/2021

20/MAYO/2021 AL

20/JUNIO/2021

21/JUNIO/2021 AL

16/AGOSTO/2021

16/AGOSTO/2021 AL

16/SEPTIEMBRE/2022

DESCRIPCIÓN VR.

PARCIAL VR. PARCIAL VR. PARCIAL VR. PARCIAL

VR. PARCIAL

VR. PARCIAL VR.

PARCIAL VR. PARCIAL

VR. PARCIAL

1 PRESUPUESTO INICIAL

CONTRA

TO

$ 1.295.914.789,03

$ 1.295.914.789,03

$ 1.295.914.789,03

MODIFICATORIO

ACTIVIDADE

S NO

PREVISTAS

SUSPENSIÓ

N DEL CONTRATO

2 PRESUPUESTO MODIFICADO 1

$ 3.964.366.330,44

$ 3.964.366.330,44

3

PRESUPUESTO MODIFICADO 2

$ 5.115.690.222

TOTAL COSTOS DIRECTOS

$ 1.295.914.789

$ 1.295.914.789

$ 1.295.914.789

$ 3.964.366.330

$ 3.964.366.330

$ 5.115.690.22

2

TOTAL COSTOS INDIRECTOS

$

324.756.246 $

324.756.246 $

324.756.246 $

993.470.202 $

993.470.202

$ 1.281.991.97

0

ADMINISTRACIÓN 18,11%

$ 234.690.168

$ 234.690.168

$ 234.690.168

$ 717.946.742

$ 717.946.742

$ 926.451.499

IMPREVISTOS 1,00%

$ 12.959.148

$ 12.959.148

$ 12.959.148

$ 39.643.663

$ 39.643.663

$ 51.156.902

UTILIDAD 5,00%

$ 64.795.739

$ 64.795.739

$ 64.795.739

$ 198.218.317

$ 198.218.317

$ 255.784.511

I.V.A. / UTILIDAD 19,00%

$ 12.311.190

$ 12.311.190

$ 12.311.190

$ 37.661.480

$ 37.661.480

$ 48.599.057

COSTO TOTAL DEL PROYECTO

$ 1.620.671.035

$ 1.620.671.035

$ 1.620.671.035

$ 4.957.836.533

$ 4.957.836.533

$ 6.397.682.19

1

COSTO ADMINISTRACION INCLUYE PAGO DE SALARIOS +

COSTOS GENERALES DE TRANSPORTE, SERVICIOS,

ARRIENDOS, PAPELERIA, ETC

$ 234.690.168

$ 348.705.996

$ 460.986.775

$ 535.885.154

$ 641.369.132

$ 722.103.111

DESBALANCE $ -

-$

114.015.828 -$

226.296.606

-$ 301.194.985

-$

406.678.964 -$

487.412.943

MOTIVO PRORROGA PRORROGA

INCLUSION DE

ACTIVIDADES NO

PREVISTAS

REANUDACION DE OBRA

PRORROGA

Autor: Propia.

81

Una vez analizada la información, se procede con un registro de riesgos, de acuerdo a la Sección 11.2.3.1 “Registro de Riesgos”. una vez registrados los riesgos, se procede con la categorización de cada uno de estos riesgos de acuerdo a una estructura de desglose de los riesgos de acuerdo a la sección 11.3.2.5 “Categorización de Riesgos”, obteniendo como resultado la Tabla 9.

Tabla 9 Estructura de desglose de los riesgos.

NIVEL 1 RBS NIVEL 2 RBS

CATEGORIA POSIBLES ESCENARIOS DE RIESGOS

DISEÑO

Falta de definición en el alcance.

Falta de precisión en las especificaciones técnicas de obra.

Modificaciones al diseño por cambio de alcance.

Desconocimiento normativo para el diseño.

PLANEACION

Carencia de recursos para el desarrollo del proyecto.

Cambios técnicos por parte de la supervisión del contrato.

Inexactitud en el cálculo de los costos del proyecto (Presupuesto).

Falta de conocimiento en la programación de tiempos (Actividades).

EJECUCION

Retraso en la contratación de personal para el desarrollo de la obra.

Retraso en el cronograma por condiciones climáticas.

Dificultad para el ingreso de personal a los ERON (Establecimientos de reclusión de orden nacional).

Inferencia de las decisiones de la interventoría.

Actividades No Previstas (Riesgos ignorados).

Retraso en la aprobación, inclusión y legalización de los ANP.

Retraso en los pagos de las actas de corte.

Retraso de materiales por causas externas.

Fluctuación en los precios de materiales.

ENTREGA

Solicitudes de obras adicionales por los directores de los ERON.

Solicitud de prorrogas por parte del contratista.

Variación de las condiciones para la entrega del proyecto.

Falta de documentación por parte de subcontratistas.

Subsanación de desperfectos (Postventa)

Autor: Propia.

82

17. RESULTADOS Y ANALISIS DE LA ENCUESTA REALIZADA

El PMBOK en su Sección 11.3 “Análisis cualitativo de riesgos” plantea que el Análisis Cualitativo de Riesgos valora la precedencia de los riesgos individuales del proyecto que fueron identificados, aplicando la probabilidad de ocurrencia y el respectivo impacto en los objetivos del proyecto si se materializa el riesgo y otros factores. [7]

Posteriormente, se realiza la tabulación de la información obtenida en las encuestas aplicadas al personal que participo de forma directa en el contrato No 139 2020 “Atención de emergencias y mantenimiento de los ERON a cargo del INPEC grupo 1 – EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS TABLA 10 y los resultados obtenidos:

17.1. INFORMACION PRELIMINAR

Tabla 10 Cargos del proyecto

CARGO DESEMPEÑADO NIVEL

EDUCATIVO EXP.

GENERAL EXP.

ESPECIFICA

1 SUPERVISORA Maestría Mas de 7 años Mas de 7 años

2 DIRECTOR DE

INTERVENTORIA Maestría Mas de 7 años Mas de 7 años

3 DIRECTOR DE OBRA Maestría Mas de 7 años Mas de 7 años

4 COORDINADOR DE

INTERVENTORIA Maestría Mas de 7 años Mas de 7 años

5 COORDINADOR

ADMINISTRATIVO Maestría Entre 3 y 6

años. Entre 1 y 3 años.

6 ESPECIALISTA ESTRUCTURAL Maestría Mas de 7 años Mas de 7 años

7 ESPECIALISTA HIDRAULICO Maestría Mas de 7 años Mas de 7 años

8 RESIDENTE DE OBRA Maestría Entre 3 y 6

años. Entre 1 y 3 años.

9 SUBCONTRATISTA DE

OBRA Maestría Mas de 7 años Mas de 7 años

10 RESIDENTE DE

INTERVENTORIA Especialización Mas de 7 años Mas de 7 años

11 ESPECIALISTA DE PRESUPUESTOS Especialización Mas de 7 años Mas de 7 años

12 RESIDENTE DE

OBRA(CONTRATISTA) Especialización Entre 3 y 6

años. Entre 3 y 6 años.

13

INGENIERO DE SEGUIMIENTO Y

CONTROL Especialización Mas de 7 años Entre 3 y 6 años.

14 SUBCONTRATISTA Especialización Entre 3 y 6

años. Entre 3 y 6 años.

15 RESIDENTE

ADMINISTRATIVO Pregrado. Entre 1 y 3

años. Entre 1 y 3 años.

Autor: Propia.

83

Ilustración 14 Encuesta - Nivel de estudios

Fuente: Propia.

De los 15 profesionales encuestados pertenecientes al proyecto ERON,

podemos evidenciar que el 60% tienen maestría, el 33% tienen especialización y solo el 7% tienen un pregrado, con esta grafica podemos determinar que los individuos cuentan con la destreza, habilidad y conocimientos especializados para poder determinar, clasificar y evaluar los riesgos presentes en el proyecto.

Ilustración 15 Encuesta - Experiencia de los profesionales

Fuente: Propia.

7%

33%

60%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Pregrado Especializacion Maestria Doctorado

Nivel de estudios

Pregrado

Especializacion

Maestria

Doctorado

7%

27%

67%

20% 20%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Entre 1 y 3 años Entre 3 y 6 años Mas de 7 años

EXPERIENCIA DE LOS PROFESIONALES

GENERAL ESPECIFICO

84

Es muy importante para los proyectos de cualquier índole la experiencia especifica de los profesionales, pues esto genera mayor confianza en la medida en la que se ejecutan las actividades y se sobrepasan los obstáculos que se puedan presentar. Con los resultados de esta pregunta podemos evidenciar que los profesionales que participaron en este proyecto, tienen conocimientos altos en su profesión, lo que nos genera una incertidumbre del por que hubo tantas materializaciones de riesgos.

Ilustración 16 Encuesta - Participación en proyectos penitenciarios

Fuente: Propia.

Podemos observar que el nivel de experiencia para poder participar en este tipo de proyectos es un punto muy importante para los directivos, debido a que la encuesta nos arroja que el 60% de los profesionales cuentan con más de 7 años de experiencia, y en un proyecto donde la mayoría del personal es altamente capacitado para su cargo, no deberían presentarte tantos inconvenientes como los que se presentaron en el contrato 139-2020.

20% 20%

60%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Entre 1 y 3 años Entre 3 y 6 años Mas de 7 años

EXPERIENCIA ESPECIFICA EN PROYECTOS DE ESTABLECIMIENTOS PENITENCIARIOS

Entre 1 y 3 años

Entre 3 y 6 años

Mas de 7 años

85

Ilustración 17 Encuesta - Conocimiento sobre Matriz de riesgo

Fuente: Propia.

Con los resultados de esta pregunta podemos evidencia que 100% de los

encuestados, conocen que es y para qué sirve la matriz de riesgos en proyectos. De acuerdo a esta premisa podemos concluir que, si los profesionales conocen sobre las Matrices de riesgos, están en condiciones de mitigar, prevenir y crear planes de acción para reducir el impacto de cualquier indicio de materialización de un riesgo.

Ilustración 18 Encuesta - Conocimiento de la Matriz de riesgo del contrato 139

Fuente: Propia.

100%

0%0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

SI NO

¿CONOCE QUE ES Y PARA QUÉ SIRVE UNA MATRIZ DE RIESGO?

SI

NO

27%

73%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

SI NO

¿CONOCE USTED LA MATRIZ DE RIESGO DEL CTO 139 2020?

SI

NO

86

Con estos resultados arrojados por esta pregunta evidenciamos una incongruencia por parte de los profesionales, debido a que en la pregunta anterior ¿Conoce que es y para qué sirve una matriz de riesgo?, el 100% contesto conocer y saber el uso de la matriz de Riesgos, algo que es extraño, por qué, si un profesional sabe y conoce para que sirve una matriz de riesgos, no omitirá no conocer la matriz del proyecto en el cual este participando.

ESTAPAS DE DISEÑO

Ilustración 19 Encuesta - Definición del alcance

Autor: Propia.

Al preguntarles a los profesionales de acuerdo a su criterio, cuál sería la

probabilidad y el impacto de la materialización del riesgo “Falta de definición del alcance” los resultados nos indican que la probabilidad de que ocurra este riesgo es de un 100% y el impacto que traería al proyecto seria de un 93%. Cabe resaltar que la pregunta esta enfocada al proyecto del contrato 139-2020, donde desde el inicio de la investigación y el análisis de los otro-sí, se evidencio una falta de definición del alcance motivo inicial en la generación de tantos inconvenientes.

0% 0% 0% 0%

100%

0% 0% 0%7%

93%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1 2 3 4 5

Falta de definición en el alcance.

Probabilidad Impacto

87

Ilustración 20 Encuesta - Precisión en las especificaciones técnicas

Autor: Propia.

Las faltas de precisión en las especificaciones técnicas de obra nos indican una carencia de planificación en la Fase 1 del proyecto, ya que el grupo encargado de definir el alcance, los entregables, y las especificaciones técnicas de acuerdo a las normatividades que aplique para cada diseño, debe ser un documento el cual al terminarse quedará “congelado” y será inmodificable por la razón que antes de ser emitido ha pasado por una serie de estudios y análisis que garantizan su efectividad. La encuesta nos muestra una serie de resultados, donde podemos ver que la mayoría de los profesionales tiene una perspectiva diferente de este riesgo, y para poder entenderlo mejor, la ponderación de los resultados sería la mejor opción y que será explicada en el análisis cualitativo.

20%

13%

33%

7%

27%

7%

33%

13%

27%

20%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

1 2 3 4 5

Falta de precisión en las especificaciones técnicas de obra.

Probabilidad Impacto

88

Ilustración 21 Encuesta – Modificaciones al diseño

Autor: Propia.

El alcance es la información más valiosa de todo proyecto, porque de allí entendemos desde una fase temprana, a donde queremos llegar y como debemos llegar, al presentarse un cambio de alcance, todos los procesos que han sido debidamente planificados pueden sufrir alteraciones, ya sea en tiempos, costos, cambio de materiales, cambios de diseños, etcétera. Con esta pregunta podemos ver que los profesionales están de acuerdo en el impacto negativo de este riesgo, al materializarse.

7%0% 0%

7%

87%

0% 0% 0%7%

93%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5

Modificaciones al diseño por cambio de alcance.

Probabilidad Impacto

89

Ilustración 22 Encuesta - Desconocimiento normativo

Autor: Propia.

En esta pregunta podemos observar una variedad de opiniones de los profesionales, donde el 40% dice que la probabilidad de que se materialice este riesgo es Muy alta, pero el impacto es tan solo el 13%. Cabe resaltar que desde la primera pregunta hemos evidenciado que los profesionales que actúan dentro de este proyecto tienen actitudes solidas en este tipo de proyectos además de contar con estudios de posgrado y maestría.

13%

20% 20%

7%

40%

7%

40%

20% 20%

13%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

1 2 3 4 5

Desconocimiento normativo para el diseño.

Probabilidad Impacto

90

17.2. ENCUESTA – ETAPAS DE PLANEACION

Ilustración 23 Encuesta - Carencia de recursos

Autor: Propia.

Los resultados arrojados en esta pregunta nos indican que el 87% de los encuestados están de acuerdo con que la carencia de recursos para el desarrollo del proyecto tiene una probabilidad muy alta pero el impacto es moderadamente alto, tal vez podemos deducir que los profesionales indican un impacto del 53 % por que este riesgo tiene muchas posibilidades y estrategias de mitigación, como por ejemplo los pedidos programados con meses de anticipación y no sobre la marcha.

7%0% 0%

7%

87%

0% 0%7%

40%

53%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5

Carencia de recursos para el desarrollo del proyecto.

Probabilidad Impacto

91

Ilustración 24 Encuesta - Cambios técnicos

Autor: Propia.

Los resultados nos indican que el 80% de los profesionales están de acuerdo en que la probabilidad de que este riesgo se presente es alta y tan solo el 7% indica que su impacto es alto, cabe resaltar que es usual que la interventoría haga solicitudes a los diseños, luego de hacer la revisión correspondiente.

0% 0%7%

13%

80%

0%

33% 33%27%

7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1 2 3 4 5

Cambios técnicos por parte de la supervisión del contrato.

Probabilidad Impacto

92

Ilustración 25 Encuesta - Inexactitud en el cálculo de los costos

Autor: Propia.

La inexactitud en el cálculo de los costos en un proyecto es uno de los motivos de perdida más comunes en cualquier obra civil, aunque el PMBOK brinda herramientas para hacer una estimación de costos acertada, en muchas ocasiones no se cumple, y los resultados obtenidos a esta encuesta nos lo confirman, el 86.7% de los encuestados confirman que esto “tiene un impacto muy alto en el proyecto”.

Ilustración 26 Encuesta - Falta de conocimiento en estimación de tiempos

Autor: Propia.

7%0% 0%

7%

87%

0% 0% 0%

20%

80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5

Inexactitud en el cálculo de los costos del proyecto (Presupuesto).

Probabilidad Impacto

0%7%

0%7%

87%

0% 0% 0%

27%

73%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5

Falta de conocimiento en la programación de tiempos (actividades).

Probabilidad Impacto

93

Los resultados obtenidos en esta pregunta nos indican que el 73% de los encuestados están de acuerdo que la falta de conocimiento en la programación tiene un impacto “muy alto” debido a que si no se conoce la programación no hay un objetivo que alcanzar ni controlar.

17.3. ETAPA DE EJECUCION

Ilustración 27 Encuesta - Retraso en la contratación

Autor: Propia.

Los resultados obtenidos en esta pregunta nos indica que el 20% de los encuestados afirman que el impacto en el retraso en la contratación de personal para el desarrollo de la obra es bajo, pero tiene una probabilidad alta de ocurrencia, esto sucede por que es frecuente en los proyectos tener dificultan en la búsqueda de profesionales idóneos y acordes a cada cargo solicitado por el proyecto.

7%

0% 0%

40%

53%

0%

33%

20%

27%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1 2 3 4 5

Retraso en la contratación de personal para el desarrollo de la obra.

Probabilidad Impacto

94

Ilustración 28 Encuesta - Retraso en el cronograma

Autor: Propia.

Los resultados obtenidos nos indica que el 80% de los encuestados afirma que el retraso en cronograma por condiciones climáticas tiene una probabilidad de ocurrencia alta y un impacto alto, debido a que, aunque es un riesgo que está identificado, es muy compleja su mitigación.

Ilustración 29 Encuesta - Dificultades para el ingreso de personal.

Autor: Propia.

En proyectos penitenciarios, el ingreso del personal a los establecimientos,

es un tema tan importante como cualquier otro riesgo presente, debido a las exigencias por parte de las autoridades para poder circular por estas áreas. Aunque el impacto cuenta con un 53 % de la votación, los profesionales encuestados están de acuerdo en que la probabilidad de ocurrencia es casi del 100%.

0%7% 7% 7%

80%

0%7%

0%

20%

73%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5

Retraso en el cronograma por condiciones climáticas.

Probabilidad Impacto

0% 0% 0% 7%

93%

0% 0%13%

33%

53%

0%

50%

100%

1 2 3 4 5

Dificultad para el ingreso de personal a los ERON. (Establecimiento de reclusión de orden nacional).

Probabilidad Impacto

95

Ilustración 30 Encuesta – Inferencia de las decisiones

Autor: Propio

El tener discrepancias con la interventoría en un proyecto, genera atrasos y

conflictos que en muchas ocasiones generan dificultades para el cumplimiento de la programación, de acuerdo al criterio de los encuestados, la probabilidad de ocurrencia de este riesgo es del 53% y su impacto será del 47%.

13%

0%

7%

27%

53%

0%

33%

0%

20%

47%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1 2 3 4 5

Inferencia de las decisiones de la interventoría.

Probabilidad Impacto

96

Ilustración 31 Encuesta - Actividades no previstas

Autor: Propia.

Los resultados obtenidos nos indican que el 60% de los encuestados afirman que las actividades no previstas son un riesgo de impacto Muy alto al proyecto, debido

a que todos estos anexos de actividades generan, retrasos en la entrega, sobrecostos, y perdidas del balance financiero.

Ilustración 32 Encuesta - Retraso en la legalización de los ANP

Autor: Propia.

El retraso en la legalización de ANP”S puede ocasionar retrasos, perdidas de

dinero. En esta pregunta el 93% le da un nivel de ocurrencia muy alta y tan solo el 60% afirma que el impacto a este riesgo seria del 60%.

0% 0%7% 7%

87%

0% 0%

20% 20%

60%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5

Actividades No Previstas. (Riesgos ignorados)

Series1 Series2

0% 0% 0% 7%

93%

0% 0%20% 20%

60%

0%

50%

100%

1 2 3 4 5

Retraso en la aprobación, inclusión y legalización de los ANP.

Probabilidad Impacto

97

Ilustración 33 Encuesta - Retraso en los pagos de actas

Autor: Propia.

Los retrasos en los pagos de las actas de corte son un riesgo con impacto

muy alto en los proyectos, debido a que la no concurrencia en los pagos, afecta el suministro de insumos, pago de salarios y demás actividades que dependen del flujo de dinero en un proyecto, en esta pregunta observamos una uniformidad en la respuesta de los encuestados.

Ilustración 34 Encuesta - Retraso de materiales

Autor: Propia.

Los resultados obtenidos nos indican que el retraso de materiales por causas

externa, de acuerdo a la experiencia de cada uno de los profesionales, le dan una calificación de probabilidad de ocurrencia del 27% y un impacto de 80% siendo muy alto.

0% 0% 0% 0%

100%

0% 0%7%

13%

80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

1 2 3 4 5

Retraso en los pagos de las actas de corte.

Probabilidad Impacto

0%7%

33% 33%27%

0% 0% 0%

20%

80%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5

Retraso de materiales por causas externas.

Probabilidad Impacto

98

Ilustración 35 Encuesta - Fluctuación en los precios

Autor: Propia.

Aunque la fluctuación de los precios de materiales debe ser tenido en cuenta

en la estimación de costos, los resultados nos indican que la probabilidad de ocurrencia y el impacto son muy altas. Por eso se debe contar con un plan de adquisición de recursos anticipado.

ETAPA DE ENTREGA

Ilustración 36 Encuesta - Solicitudes de obras adicionales

Autor: Propia.

0%7%

53%

20% 20%

0% 0% 0%

20%

80%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

1 2 3 4 5

Fluctuación en los precios de materiales.

Probabilidad Impacto

0%7%

0%

13%

80%

0%

47%40%

7% 7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

1 2 3 4 5

Solicitudes de obras adicionales por los directores de los ERON.

Probabilidad Impacto

99

En este tipo de proyectos es usual que se presenten solicitudes por parte de los

directores de los ERON, esto genera un impacto “Muy alto” en el cronograma y en los costos, ya que hay que evaluar rápidamente los requisitos para poder realizar

dichas solicitudes.

Ilustración 37 Encuesta - Solicitud de Prorrogas

Autor: Propia.

Aunque es común que se presenten solicitudes de prorrogas por parte de los contratistas, esto es un riesgo que no debería pasar, ya que, en el momento de la negociación y licitación, el contratista evalúa los tiempos y emite un costo para realizar las actividades en los tiempos establecidos. En este riesgo los encuestados afirman un nivel de ocurrencia del 20% y un impacto alto con el 27%.

0%

47%

27%

7%

20%

0%

53%

20%

27%

0%0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

1 2 3 4 5

Solicitud de prorrogas por parte del contratista.

Probabilidad Impacto

100

Ilustración 38 Encuesta - Variación de las condiciones

Autor: Propia.

La variación en las condiciones es una discrepancia común a la hora de entregar

cualquier tipo de proyectos, y para evitar esto muchos entes dejan sobre documentos firmados al inicio del proyecto, los criterios de evaluación y entrega de las actividades. Y de acuerdo a los encuestado este riesgo tienen un impacto Muy alto, solo para el 20% de los encuestados.

Ilustración 39 Encuesta -Subsanación de desperfectos

Autor: Propia.

La subsanación de desperfectos es lo más común en todas las obras, y aunque esto requiera de personal para estar pendiente de cualquier inconveniente, los

arreglos por posventa son riesgos estudiados con anterioridad y su impacto rara vez suele pasar a Muy alto.

7%0% 0%

20%

73%

0%

53%

7%20% 20%

0%

20%

40%

60%

80%

1 2 3 4 5

Variación de las condiciones para la entrega del proyecto.

Probabilidad Impacto

13,3%

60,0%

20,0%

0,0%6,7%

0%

67%

7%

27%

0%0,0%

20,0%

40,0%

60,0%

80,0%

1 2 3 4 5

Subsanación de desperfectos (Postventa)

Probabilidad Impacto

101

Ilustración 40 Encuesta - Conocimiento de la Matriz de riesgos y su materialización

Autor: Propia.

Los resultados obtenidos a esta pregunta nos indica que el 93.3% de los encuestados están de acuerdo en que el desconocimiento de la matriz de riesgos del proyecto desde el inicio es un causal grave, debido a que al materializarse los riesgos y no tener claro el plan de respuesta a estos, influirá en la manera en la que impacten el proyecto.

18. ANALISIS Y PLAN DE RESPUESTA A LOS RIESGOS

Según el PMBOK [7], la valoración de la probabilidad de los riesgos toma en consideración la probabilidad de ocurrencia de un riesgo específico, por otra parte, la evaluación del impacto de los riesgos toma en consideración la consecuencia potencial sobre uno o más de los objetivos del proyecto, afectando el cronograma, calidad, desempeño y costo. El impacto generado será negativo para las amenazas y positivo para las oportunidades.

Ahora bien, los riesgos individuales identificados, se analiza y evalúa su

probabilidad e impacto que conlleva sobre cada objetivo del proyecto, para ser evaluados, utilizando definiciones y estrategias para determinar su severidad, Por otra parte, los riesgos con probabilidad e impacto con indicies bajos pueden incluirse dentro del registro de riesgos para encaminarse como parte de los planes de respuesta para su futuro monitoreo. [7]

93%

7%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

SI NO

¿Piensa usted que el no conocer desde un inicio la matriz de riesgo de un proyecto, pueda influir

en la manera en la que se materializan?

SI

NO

102

Tabla 11 Tabla de Probabilidad

TABLA DE PROBABILIDAD PROBABILIDAD/ PORCENTAJE PROBABILIDAD/ PERSONAS

PONDERACION

CATEGORIAS ESCENARIOS DE RIESGOS 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

DISEÑO

Falta de definición en el alcance. 0% 0% 0% 0% 100% 0 0 0 0 15 100%

Falta de precisión en las especificaciones técnicas de obra.

20% 13% 33% 7% 27% 3 2 5 1 4 24%

Modificaciones al diseño por cambio de alcance.

7% 0% 0% 7% 87% 1 0 0 1 13 76%

Desconocimiento normativo para el diseño. 13% 20% 20% 7% 40% 2 3 3 1 6

26%

PLANEACION

Carencia de recursos para el desarrollo del proyecto.

7% 0% 0% 7% 87% 1 0 0 1 13 76%

Cambios técnicos por parte de la supervisión del contrato.

0% 0% 7% 13% 80% 0 0 1 2 12 66%

Inexactitud en el cálculo de los costos del proyecto (Presupuesto).

7% 0% 0% 7% 87% 1 0 0 1 13 76%

Falta de conocimiento en la programación de tiempos (Actividades).

0% 7% 0% 7% 87% 0 1 0 1 13

76%

EJECUCION

Retraso en la contratación de personal para el desarrollo de la obra.

7% 0% 0% 40% 53% 1 0 0 6 8 45%

Retraso en el cronograma por condiciones climáticas.

0% 7% 7% 7% 80% 0 1 1 1 12 65%

Dificultad para el ingreso de personal a los ERON (Establecimientos de reclusión de orden nacional).

0% 0% 0% 7% 93% 0 0 0 1 14

88%

Inferencia de las decisiones de la interventoría.

13% 0% 7% 27% 53% 2 0 1 4 8 38%

Actividades No Previstas (Riesgos ignorados). 0% 0% 7% 7% 87% 0 0 1 1 13 76%

Retraso en la aprobación, inclusión y legalización de los ANP.

0% 0% 0% 7% 93% 0 0 0 1 14 88%

Retraso en los pagos de la actas de corte. 0% 0% 0% 0% 100% 0 0 0 0 15 100%

Retraso de materiales por causas externas. 0% 7% 33% 33% 27% 0 1 5 5 4 30%

Fluctuación en los precios de materiales. 0% 7% 53% 20% 20% 0 1 8 3 3

37%

ENTREGA

Solicitudes de obras adicionales por los directores de los ERON.

0% 7% 0% 13% 80% 0 1 0 2 12 66%

Solicitud de prorrogas por parte del contratista.

0% 47% 27% 7% 20% 0 7 4 1 3 33%

Variación de las condiciones para la entrega del proyecto.

7% 0% 0% 20% 73% 1 0 0 3 11 58%

Falta de documentación por parte de subcontratistas.

0% 53% 13% 7% 27% 0 8 2 1 4 38%

Subsanación de desperfectos (Postventa) 13% 60% 20% 0% 7% 2 9 3 0 1

42%

Autor: Propia

103

Tabla 12 Tabla de Impacto

TABLA DE IMPACTO IMPACTO/ PORCENTAJE IMPACTO/ N°PERSONAS

PONDERACION

CATEGORIAS ESCENARIOS DE RIESGOS 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5

DISEÑO

Falta de definición en el alcance. 0% 0% 0% 7% 93% 0 0 0 1 14 88%

Falta de precisión en las especificaciones técnicas de obra.

7% 33% 13% 27% 20% 1 5 2 4 3 24%

Modificaciones al diseño por cambio de alcance.

0% 0% 0% 7% 93% 0 0 0 1 14 88%

Desconocimiento normativo para el diseño. 7% 40% 20% 20% 13% 1 6 3 3 2

26%

PLANEACION

Carencia de recursos para el desarrollo del proyecto.

0% 0% 7% 40% 53% 0 0 1 6 8 45%

Cambios técnicos por parte de la supervisión del contrato.

0% 33% 33% 27% 7% 0 5 5 4 1 30%

Inexactitud en el cálculo de los costos del proyecto (Presupuesto).

0% 0% 0% 20% 80% 0 0 0 3 12 68%

Falta de conocimiento en la programación de tiempos (Actividades).

0% 0% 0% 27% 73% 0 0 0 4 11

61%

EJECUCION

Retraso en la contratación de personal para el desarrollo de la obra.

0% 33% 20% 27% 20% 0 5 3 4 3 26%

Retraso en el cronograma por condiciones climáticas.

0% 7% 0% 20% 73% 0 1 0 3 11 58%

Dificultad para el ingreso de personal a los ERON (Establecimientos de reclusión de orden nacional).

0% 0% 13% 33% 53% 0 0 2 5 8

41%

Inferencia de las decisiones de la interventoría.

0% 33% 0% 20% 47% 0 5 0 3 7 37%

Actividades No Previstas (Riesgos ignorados). 0% 0% 20% 20% 60% 0 0 3 3 9 44%

Retraso en la aprobación, inclusión y legalización de los ANP.

0% 0% 20% 20% 60% 0 0 3 3 9 44%

Retraso en los pagos de las actas de corte. 0% 0% 7% 13% 80% 0 0 1 2 12 66%

Retraso de materiales por causas externas. 0% 0% 0% 20% 80% 0 0 0 3 12 68%

Fluctuación en los precios de materiales. 0% 0% 0% 20% 80% 0 0 0 3 12

68%

ENTREGA

Solicitudes de obras adicionales por los directores de los ERON.

0% 47% 40% 7% 7% 0 7 6 1 1 39%

Solicitud de prorrogas por parte del contratista.

0% 53% 20% 27% 0% 0 8 3 4 0 40%

Variación de las condiciones para la entrega del proyecto.

0% 53% 7% 20% 20% 0 8 1 3 3 37%

Falta de documentación por parte de subcontratistas.

0% 67% 13% 20% 0% 0 10 2 3 0 50%

Subsanación de desperfectos (Postventa) 0% 67% 7% 27% 0% 0 10 1 4 0

52%

Autor: Propia

104

Una vez determinado los valores de probabilidad e impacto, de acuerdo a los

lineamientos por la metodología PMBOK y conforme a la Sección 11.3.2.6 “Representación de Datos” existen técnicas para la representación de la información, una de estas metodologías se denomina Matriz de probabilidad e impacto y consiste en una cuadricula para asociar la probabilidad de ocurrencia de cada riesgo con su impacto. Esta matriz permite realizar combinaciones de probabilidad e impacto y posibilitan que los riesgos individuales del proyecto sean segmentados en grupos de prioridad en aras de priorizar con vistas a un análisis posterior y a la planificación de respuestas de acuerdo al nivel de prioridad.

Tabla 13 Matriz de probabilidad e impacto

PROBABILIDAD SEVERIDAD

0,9 9% 18% 27% 36% 45% 54% 63% 72% 81%

0,8 8% 16% 24% 32% 40% 48% 56% 64% 72%

0,7 7% 14% 21% 28% 35% 42% 49% 56% 63%

0,6 6% 12% 18% 24% 30% 36% 42% 48% 54%

0,5 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40% 45%

0,4 4% 8% 12% 16% 20% 24% 28% 32% 36%

0,3 3% 6% 9% 12% 15% 18% 21% 24% 27%

0,2 2% 4% 6% 8% 10% 12% 14% 16% 18%

0,1 1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9%

IMPACTO 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9

Autor: Propia.

EL PROYECTO ES 60% AVERSO

105

Tabla 14 Clasificación de severidad

REGISTRO DE RIESGOS

CATEGORIAS ESCENARIOS DE RIESGOS PROBABILIDAD IMPACTO SEVERIDAD ESCALA

DISEÑO

Falta de definición en el alcance. 100% 88% 88% MUY ALTO

Falta de precisión en las especificaciones técnicas de obra. 24% 24% 6% BAJO

Modificaciones al diseño por cambio de alcance. 76% 88% 67% MUY ALTO

Desconocimiento normativo para el diseño. 26% 26% 7% BAJO

PLANEACION

Carencia de recursos para el desarrollo del proyecto. 76% 45% 34% MODERADO

Cambios técnicos por parte de la supervisión del contrato. 66% 30% 20% BAJO

Inexactitud en el cálculo de los costos del proyecto (Presupuesto). 76% 68% 52% MUY ALTO

Falta de conocimiento en la programación de tiempos (Actividades). 76% 61% 46% MUY ALTO

EJECUCION

Retraso en la contratación de personal para el desarrollo de la obra. 45% 26% 12% BAJO

Retraso en el cronograma por condiciones climáticas. 65% 58% 38% MUY ALTO

Dificultad para el ingreso de personal a los ERON (Establecimientos de reclusión de orden nacional). 88% 41% 36% MODERADO

Inferencia de las decisiones de la interventoría. 38% 37% 14% BAJO

Actividades No Previstas (Riesgos ignorados). 76% 44% 33% MODERADO

Retraso en la aprobación, inclusión y legalización de los ANP. 88% 44% 39% MUY ALTO

Retraso en los pagos de las actas de corte. 100% 66% 66% MUY ALTO

Retraso de materiales por causas externas. 30% 68% 20% BAJO

Fluctuación en los precios de materiales. 37% 68% 25% BAJO

106

ENTREGA

Solicitudes de obras adicionales por los directores de los ERON. 66% 39% 26% BAJO

Solicitud de prorrogas por parte del contratista. 33% 40% 13% BAJO

Variación de las condiciones para la entrega del proyecto. 58% 37% 21% BAJO

Falta de documentación por parte de subcontratistas. 38% 50% 19% BAJO

Subsanación de desperfectos (Postventa) 42% 52% 22% BAJO

Autor: Propia.

Tabla 15 Aversión para el proyecto

% AVERSION 60%

SEVERIDAD

MUY ALTO 7

MODERADO 3

BAJO 12 Autor: Propia.

18.1. ANÁLISIS DE LA MATRIZ DE PROBABILIDAD E IMPACTO. Nosotros los autores del estudio, estimamos que el proyecto es de alto riesgo por la cantidad de otro si, además se confirma que la matriz de probabilidad e impacto esta correctamente construida y el nivel de AVERSION fue correctamente definido, precisando la realidad del proyecto de acuerdo al Capítulo 11 Gestión de los riesgos del proyecto y los lineamientos que nos brinda.

107

Tabla 16 Escala cualitativa

CLASIFICACION DE LOS RIESGOS

RIESGO

ESCALA CUALITATIVA

CAUSA PLAN DE RESPUESTA

DISEÑO

1 Falta de definición del alcance

MUY ALTO

Carencia de planeación en la Fase II del proyecto

(Planificación de la gestión del alcance).

Este riesgo se debe aceptar y se debe utilizar herramientas y técnicas con el objetivo de entender la magnitud, los requisitos y entregables del proyecto a ejecutar, con la finalidad de dar la definición más acertada del producto a entregar.

2 Falta de precisión en las definiciones técnicas de obra

BAJO

Ausencia de conocimiento normativo y experiencia en

proyecto similares que afectan de manera directa la

ejecución del proyecto.

Este riesgo se puede mitigar ampliando y aplicando metodología de trabajo colaborativa BIM para la creación y gestión de un proyecto de construcción en tiempo real, esto no permite un mayor y más rápido entendimiento y disminuye el tiempo de análisis.

3 Modificaciones al diseño por falta de alcance.

MUY ALTO Actividades adicionales no

contempladas dentro diseño inicial.

Realizar visitas de aproximación y de campo con los diseñadores y supervisores del proyecto, en aras de desarrollar un adecuado y completo diseño de lo solicitado aceptando el riesgo y buscando estrategias para mitigar su impacto.

4 Desconocimiento normativo para el diseño

BAJO

Falta de conocimiento y experiencia de los

especialistas diseñadores en la etapa de anteproyecto.

Mitigar la probabilidad de ocurrencia, mediante la implementación de estrategias encaminadas a mejorar los conocimientos normativos dentro de la organización con el fin de minimizar la severidad de su consecuencia.

108

PLANEACION

5 Carencia de recursos para el desarrollo del proyecto.

MODERADO

Obras adicionales no contempladas dentro del

alcance inicial que genera actividades inconclusas.

Realizar mesas de trabajo con los involucrados del proyecto para la toma de decisiones sobre el alcance del proyecto con el fin de definir un proyecto funcional.

6 Cambios técnicos por parte de la supervisión del contrato.

BAJO

Falta de socialización del alcance del proyecto con el

director del establecimiento lo que conlleva a modificaciones

en la ejecución de la obra.

Las mejores estrategias para mitigar este riesgo es realizando una EDT detallada y realizando la socialización del proyecto a los interesados, con el fin de evitar los cambios durante la ejecución, además manteniendo una comunicación interna clara y fluida con los diferentes participantes del proyecto.

7 Inexactitud en el cálculo de los costos del proyecto.

MUY ALTO

Variación en los precios de los materiales, mayor rendimiento de las cuadrillas, aumento en

los precios de transporte.

Este riesgo se debe evitar desarrollando una adecuada planeación de los costos, además es necesario poseer los estudios previos con el fin de entregar un presupuesto acorde al alcance definido.

8 Falta de conocimiento en la programación de tiempos (actividades).

MUY ALTO

Desconocimiento del lugar a desarrollar el proyecto, mayores rendimientos,

tiempos de adquisiciones mayores a los esperados.

Para evitar el desconocimiento de la programación, se debe tener el seguimiento y control por parte de los especialistas involucrados en el proyecto, con el fin de optimizar los tiempos de ejecución

EJECUCION

109

9

Retraso en la contratación de personal para el desarrollo en la obra.

BAJO

Se pueden presentar desacuerdos entre el

contratista y los empleados durante la negociación de los

salarios o precios unitarios para el desarrollo de la obra.

Transferir al grupo administrativo, talento humano y contratación para que realicen el estudio previo en aras de determinar el número de empleados o subcontratistas a intervenir en la ejecución de la obra, por otro lado, se debe socializar los valores a reconocer por sus actividades para evitar que durante el inicio se generen traumatismos que afectan de manera negativa al proyecto.

10 Retraso en el cronograma por condiciones climáticas.

MUY ALTO

Condiciones climatológicas que afectan la ejecución de la

obra, como las lluvias por tiempos prolongados y con

una alta intensidad.

Este riesgo se debe aceptar y se deben presentar planes de contingencia durante la ejecución de la obra, aumentando sus cuadrillas o en su caso realizando horas extras, con el fin de reponer los tiempos afectados por las condiciones climatológicas.

11 Dificultad para el ingreso de personal a los ERON

MODERADO

Controles constantes y prolongados por la guardia del establecimiento penitenciario, con el fin de salvaguardar la

seguridad.

Se acepta el riesgo y se debe gestionar un cronograma de ingreso de personal de obra socializado con la guardia del establecimiento que establezca una hora de ingreso previo al ingreso del personal administrativo del centro de reclusión, con el fin de evitar traumatismos al ingreso y optimizar tiempos.

12 Inferencia de las decisiones de la interventoría.

BAJO

Cambios y retrasos en las decisiones que impiden el

normal desarrollo del proyecto.

Este riesgo se debe escalar a la supervisión de la entidad contratante con el fin de tomar decisiones que ayuden a optimizar el control y ejecución del proyecto.

13 Actividades no previstas MODERADO

Durante la ejecución del proyecto se pueden presentar obras que no se contemplaron en el presupuesto de obra y/o

solicitudes de obras adicionales.

Mitigar este riesgo, aplicando herramientas y técnicas necesarias con el objetivo de entender la magnitud, los requisitos y entregables del proyecto a ejecutar, con el din de definir el alcance del proyecto.

110

14 Retraso en la aprobación, inclusión y legalización de los ANP.

MUY ALTO

Dilatación en la aprobación de los precios unitarios por parte de la interventoría y retraso en la legalización de los mismos

por parte de la entidad contratante.

Este riesgo se puede reducir, implementando mesas de trabajo conjuntas (Supervisión entidad, interventoría y contratista) para la revisión, ajustes y aprobación de las actividades no previstas con el fin de optimizar los tiempos de revisión.

15 Retrasos en los pagos de las actas de corte

MUY ALTO

Errores en memoria de cantidades de ejecución y

falta de documentación necesaria para el desembolso

de los cortes.

Reducir la probabilidad de ocurrencia mediante mesas de trabajo (Supervisión, interventoría y contratista) para la revisión, ajustes y aprobación de las actas parciales de corte, optimizando los tiempos de aprobación.

16 Retraso de materiales por causas externas

BAJO

Paros, desabastecimiento y afectaciones viales que

impidan la normal adquisición de materiales para el

proyecto.

Mitigar la consecuencia del riesgo, empleando un análisis de mercado y aplicando un plan de compras anticipado con el fin de evaluar la adquisición insumos fundamentales para el desarrollo del proyecto.

17 Fluctuación en los precios de materiales.

BAJO

Incremento en el precio de moneda extranjera, reducción

de ingreso de materias primas, aumento de la demanda y el consumo

Mitigar el riesgo aplicando las estrategias de planeación y estimación de los recursos con proyección a posibles cambios de la moneda extranjera, basándose en los indicadores de los últimos años. Además, se debe tener un plan de adquisición de recursos con meses de anticipación a la ejecución del contrato

ENTREGA

18 Solicitudes de obras adicionales por los directores de los ERON.

BAJO

Ausencia de participación por el director del establecimiento en la planeación del alcance

del proyecto.

El riesgo se debe evitar, permitiendo el aporte y

participación del director del establecimiento en el desarrollo del alcance del

proyecto.

111

19 Solicitud de prorrogas por parte del contratista.

BAJO

Durante el tiempo contractual se pueden materializar

riesgos, que impiden terminar en el plazo acordado.

Este riesgo se puede reducir, realizando una

adecuada planeación del cronograma, donde se

incluyan estrategias en el plan de adquisiciones con el fin de optimizar tiempos

20 Variación de las condiciones para la entrega del proyecto.

BAJO

Solicitud por parte de la supervisión para la entrega de documentación que no hacían

parte de la liquidación del proyecto.

La mejor forma para mitigar estos riesgos, es contar con una estrategia clara, sencilla y documentada con el fin de procesar y

evaluar los requerimientos. En este tipo de procesos se debe definir el rol de

cada persona, estimar el cambio, y entregar la

información de las nuevas solicitudes, esto para poder

optimizar las entregas.

21 Subsanación de desperfectos (Postventa)

BAJO

Postventas derivadas de implementación de materiales

de baja calidad, no cumplimiento normativo y carencia de supervisión

técnica.

Se transfiere el riesgo a un tercero, por medio de una

póliza de garantía con el fin de atender las futuras

reclamaciones.

Autor: Propia.

112

19. PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Planificar la Respuesta a los Riesgos es una estrategia para desplegar

opciones, escoger estrategias y concertar acciones, esto con el fin de plantear la respuesta clara al riesgo que se puede presentar en el desarrollo del proyecto. Uno de las principales características de este proceso es la identificación de las formas apropiadas de abordar las consecuencias que de cada riesgo. [7]

Una vez analizada la información obtenida dentro del estudio, se plantean

estrategias para afrontar o mitigar los riesgos que se pueden presentar en el proyecto, dentro de estas etapas es muy fundamental las habilidades del equipo del proyecto, que son los encargados de la implementación de las estrategias.

19.1. ESTRATEGIAS PARA LAS AMENAZAS

ACEPTAR: Esta acción se aplica, cuando se reconoce la existencia del riesgo o amenaza y no se implementan acciones con el fin de mitigar su probabilidad y/o impacto.

MITIGAR: Esta acción se deberá implementar cuando el riesgo puede ser tratado y se puede reducir la probabilidad de ocurrencia y minimizar la severidad de su consecuencia.

TRANSFERIR: Esta acción es adecuada cuando la responsabilidad por el manejo del riesgo, puede ser trasladada en su totalidad a un tercero.

EVITAR: Esta acción es aplicable cuando se puede aplicar un cambio en el

plan para la dirección del proyecto o del objetivo, con el fin de eliminar la amenaza o reducir su probabilidad a cero.

ESCALAR: Esta acción es apropiada, cuando el equipo del proyecto determina que la amenaza se encuentra por fuera del alcance del proyecto y que sobrepasa las decisiones del director del proyecto, y es el quien determina quien debe ser notificado.

113

Tabla 17 Plan de respuesta a los riesgos

RIESGO

ESCALA CUALITATIVA

CAUSA

PROBABILIDAD

IMPACTO

SEVERIDAD

ACCION PLAN DE RESPUESTA

DISEÑO

1 Falta de definición del alcance

MUY ALTO

Carencia de planeación en la

Fase II del proyecto (Planificación de la

gestión del alcance).

100% 88% 88% ACEPTAR

Este riesgo se debe aceptar y se debe utilizar herramientas y técnicas con el objetivo de entender la magnitud, los requisitos y entregables del proyecto a ejecutar, con la finalidad de dar la definición más acertada del producto a entregar.

2

Falta de precisión en las definiciones técnicas de obra

BAJO

Ausencia de conocimiento normativo y

experiencia en proyecto similares

que afectan de manera directa la

ejecución del proyecto.

24% 24% 6% MITIGAR

Este riesgo se puede mitigar ampliando y aplicando metodología de trabajo colaborativa BIM para la creación y gestión de un proyecto de construcción en tiempo real, esto no permite un mayor y más rápido entendimiento y disminuye el tiempo de análisis.

3 Modificaciones al diseño por falta de alcance.

MUY ALTO

Actividades adicionales no

contempladas dentro diseño inicial.

76% 88% 67% ACEPTAR

Realizar visitas de aproximación y de campo con los diseñadores y supervisores del proyecto, en aras de desarrollar un adecuado

114

y completo diseño de lo solicitado aceptando el riesgo y buscando estrategias para mitigar su impacto.

4 Desconocimiento normativo para el diseño

BAJO

Falta de conocimiento y

experiencia de los especialistas

diseñadores en la etapa de

anteproyecto.

26% 26% 7% MITIGAR

Mitigar la probabilidad de ocurrencia, mediante la implementación de estrategias encaminadas a mejorar los conocimientos normativos dentro de la organización con el fin de minimizar la severidad de su consecuencia.

PLANEACION

5

Carencia de recursos para el desarrollo del proyecto.

MODERADO

Obras adicionales no contempladas dentro

del alcance inicial que genera actividades inconclusas.

76% 45% 34% TRANSFERIR

Realizar mesas de trabajo con los involucrados o interesados y así transferir la toma de decisiones económicas sobre el alcance del proyecto y lograr su funcionalidad.

115

6

Cambios técnicos por parte de la supervisión del contrato.

BAJO

Falta de socialización del alcance del proyecto con el

director del establecimiento lo

que conlleva a modificaciones en la ejecución de la obra.

66% 30% 20% MITIGAR

Las mejores estrategias para mitigar este riesgo es realizando una EDT detallada y realizando la socialización del proyecto a los interesados, con el fin de evitar los cambios durante la ejecución, además manteniendo una comunicación interna clara y fluida con los diferentes participantes del proyecto.

7

Inexactitud en el cálculo de los costos del proyecto.

MUY ALTO

Variación en los precios de los

materiales, mayor rendimiento de las cuadrillas, aumento en los precios de

transporte.

76% 68% 52% EVITAR

Este riesgo se debe evitar desarrollando una adecuada planeación de los costos, además es necesario poseer los estudios previos con el fin de entregar un presupuesto acorde al alcance definido.

8

Falta de conocimiento en la programación de tiempos (actividades).

MUY ALTO

Desconocimiento del lugar a desarrollar el proyecto, mayores

rendimientos, tiempos de

adquisiciones mayores a los

esperados.

76% 61% 46% EVITAR

Para evitar el desconocimiento de la programación, se debe tener el seguimiento y control por parte de los especialistas involucrados en el proyecto, con el fin de optimizar los tiempos de ejecución

EJECUCION

116

9

Retraso en la contratación de personal para el desarrollo en la obra.

BAJO

Se pueden presentar desacuerdos entre el

contratista y los empleados durante la

negociación de los salarios o precios unitarios para el

desarrollo de la obra.

45% 26% 12% TRANSFERIR

Transferir al grupo administrativo, talento humano y contratación para que realicen el estudio previo en aras de determinar el número de empleados o subcontratistas a intervenir en la ejecución de la obra, por otro lado, se debe socializar los valores a reconocer por sus actividades para evitar que durante el inicio se generen traumatismos que afectan de manera negativa al proyecto.

10

Retraso en el cronograma por condiciones climáticas.

MUY ALTO

Condiciones climatológicas que

afectan la ejecución de la obra, como las lluvias por tiempos prolongados y con una alta intensidad.

65% 58% 38% ACEPTAR

Este riesgo se debe aceptar y se deben presentar planes de contingencia durante la ejecución de la obra, aumentando sus cuadrillas o en su caso realizando horas extras, con el fin de reponer los tiempos afectados por las condiciones climatológicas.

117

11

Dificultad para el ingreso de personal a los ERON

MODERADO

Controles constantes y prolongados por la

guardia del establecimiento

penitenciario, con el fin de salvaguardar la

seguridad.

88% 41% 36% ACEPTAR

Se acepta el riesgo y se debe gestionar un cronograma de ingreso de personal de obra socializado con la guardia del establecimiento que establezca una hora de ingreso previo al ingreso del personal administrativo del centro de reclusión, con el fin de evitar traumatismos al ingreso y optimizar tiempos.

12 Inferencia de las decisiones de la interventoría.

BAJO

Cambios y retrasos en las decisiones que

impiden el normal desarrollo del

proyecto.

38% 37% 14% ESCALAR

Este riesgo se debe escalar a la supervisión de la entidad contratante con el fin de tomar decisiones que ayuden a optimizar el control y ejecución del proyecto.

13 Actividades no previstas

MODERADO

Durante la ejecución del proyecto se

pueden presentar obras que no se

contemplaron en el presupuesto de obra

y/o solicitudes de obras adicionales.

76% 44% 33% MITIGAR

Mitigar este riesgo, aplicando herramientas y técnicas necesarias con el objetivo de entender la magnitud, los requisitos y entregables del proyecto a ejecutar, con el din de definir el alcance del proyecto.

118

14

Retraso en la aprobación, inclusión y legalización de los ANP.

MUY ALTO

Dilatación en la aprobación de los

precios unitarios por parte de la

interventoría y retraso en la

legalización de los mismos por parte de

la entidad contratante.

88% 44% 39% MITIGAR

Este riesgo se puede mitigar, implementando mesas de trabajo conjuntas (Supervisión entidad, interventoría y contratista) para la revisión, ajustes y aprobación de las actividades no previstas con el fin de optimizar los tiempos de revisión.

15 Retrasos en los pagos de las actas de corte

MUY ALTO

Errores en memoria de cantidades de

ejecución y falta de documentación

necesaria para el desembolso de los

cortes.

100% 66% 66% MITIGAR

Mitigar la probabilidad de ocurrencia mediante mesas de trabajo (Supervisión, interventoría y contratista) para la revisión, ajustes y aprobación de las actas parciales de corte, optimizando los tiempos de aprobación.

16 Retraso de materiales por causas externas

BAJO

Paros, desabastecimiento y afectaciones viales

que impidan la normal adquisición

de materiales para el proyecto.

30% 68% 20% MITIGAR

Mitigar la consecuencia del riesgo, empleando un análisis de mercado y aplicando un plan de compras anticipado con el fin de evaluar la adquisición insumos fundamentales para el desarrollo del proyecto.

17 Fluctuación en los precios de materiales.

BAJO

Incremento en el precio de moneda

extranjera, reducción de ingreso de

materias primas, aumento de la demanda y el

consumo

37% 68% 25% MITIGAR

Mitigar el riesgo aplicando las estrategias de planeación y estimación de los recursos con proyección a posibles cambios de la moneda extranjera, basándose en los

119

indicadores de los últimos años. Además, se debe tener un plan de adquisición de recursos con meses de anticipación a la ejecución del contrato

ENTREGA

18

Solicitudes de obras adicionales por los directores de los ERON.

BAJO

Ausencia de participación por el

director del establecimiento en la

planeación del alcance del proyecto.

66% 39% 26% EVITAR

El riesgo se debe evitar, permitiendo el aporte y

participación del director del establecimiento en el

desarrollo del alcance del proyecto.

19

Solicitud de prorrogas por parte del contratista.

BAJO

Durante el tiempo contractual se

pueden materializar riesgos, que impiden terminar en el plazo

acordado.

33% 40% 13% MITIGAR

Este riesgo se puede mitigar, realizando una adecuada planeación

del cronograma, donde se incluyan estrategias

en el plan de adquisiciones con el fin

de optimizar tiempos

120

20

Variación de las condiciones para la entrega del proyecto.

BAJO

Solicitud por parte de la supervisión para la

entrega de documentación que

no hacían parte de la liquidación del

proyecto.

58% 37% 21% MITIGAR

La mejor forma para mitigar estos riesgos, es

contar con una estrategia clara, sencilla y documentada con el

fin de procesar y evaluar los requerimientos. En

este tipo de procesos se debe definir el rol de

cada persona, estimar el cambio, y entregar la

información de las nuevas solicitudes, esto para poder optimizar las

entregas.

21 Subsanación de desperfectos (Postventa)

BAJO

Postventas derivadas de implementación

de materiales de baja calidad, no

cumplimiento normativo y carencia

de supervisión técnica.

42% 52% 22% TRANSFERIR

Se transfiere el riesgo a un tercero, por medio de una póliza de garantía

con el fin de atender las futuras reclamaciones.

Autor: Propia.

121

20. APORTE DE LOS RESULTADOS A LA GERENCIA DE OBRAS

El aporte y objetivo de esta investigación como futuros Especialistas en Gerencia de obras, es concientizar a los profesionales de las buenas prácticas con la implementación de la guía metodológica del PMBOK y así lograr identificar, analizar, valorar y mitigar los riesgos en los proyectos de infraestructura carcelaria; generando el aumento de la probabilidad y/o impacto de aquellos riesgos positivos, además de reducir la probabilidad y/o impacto de los riesgos negativos de los proyectos con la finalidad de mejorar los indicadores de éxito de los proyectos.

21. COMO SE RESPONDE A LA PREGUNTA DE INVESTIGACION

Una vez realizado el estudio cualitativo, se logró evidenciar los riesgos presentes en la ejecución del proyecto de infraestructura carcelaria a cargo de la USPEC, además con la experiencia de los involucrados, quienes participaron en la ejecución de proyectos similares y respaldando la información con un juicio de expertos y con la metodología del PMBOK Sexta Edición, se logró obtener los escenarios de riesgos, los cuales fueron analizados cualitativamente con el objetivo de obtener un plan de respuesta de los mismos, y así comprender los diversos escenarios que se ignoran al momento de la planeación y ejecución de las obras de infraestructura penitenciaria.

Igualmente, es claro que el implementar la gestión de los riesgos en el proyecto

desde el inicio, con la utilización de herramientas, conocimientos, habilidades y técnicas contenidas en la guía metodológica del PMBOK, se pudo haber disminuido la probabilidad y/o impacto de los riesgos que se materializaron, pero es un claro ejemplo de que la utilización de las guía de buenas prácticas contenidas en el PMBOK pueden ayudar a que futuros proyectos no tengan el mismo desenlace del contrato 139-2020.

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22. CONCLUSIONES Una vez terminado el estudio del caso, el cual es sustentado en la encuesta desarrollada a los involucrados del proyecto, quienes de acuerdo a conocimiento y experiencia compartieron su juicio de expertos. A continuación, se presenta las siguientes conclusiones, recomendaciones y lecciones aprendidas:

1. Se determina que la Unidad de Servicios Penitenciarios (USPEC) proyectó una sola matriz de riesgos para los proyectos de los ERON de los grupos 1, 2, 3, 4, 5 y 6 y de acuerdo al PMBOK dentro de la Gestión de Riesgos de un Proyecto, se deben incluir todos aquellos procesos referentes para llevar a cabo una adecuada y correcta planificación de la gestión de los riesgos, así como la caracterización, estudio, planificación y respuesta. Debido a esta razón podemos concluir que se debió llevar a cabo la identificación, análisis, plan de respuesta y control para cada uno de los 6 proyectos, en específico para el proyecto de EPC-GUADUAS el cual fue el caso de estudio.

2. El escaso uso de herramientas y técnicas para planificar la gestión del alcance, la gestión del cronograma y la gestión de los costos del proyecto fue uno de los motivos que ocasiono innumerables solicitudes de prorrogas y modificaciones al objeto del contrato. Generando más de dos cambios en las líneas base (tiempo, costo) del objeto contractual, lo que conllevo a la materialización de los riesgos con tan alto impacto negativo que origino pérdidas financieras irrecuperables. Esto, en un proyecto de obra civil es inaceptable debido a que todo proyecto debe ser financieramente sustentable.

3. El 73% de los encuestados afirmaron no conocer la matriz de riesgos del proyecto, lo cual aumentó la probabilidad de ocurrencia de los riesgos y un mayor impacto negativo en la ejecución, y a pesar de que los profesionales destacan por tener un alto nivel educativo, omitieron desde el inicio el conocer la matriz de riesgos, lo que ocasiono tan alta materialización de los riesgos.

4. Se determina que en los proyectos de infraestructura carcelaria no se tienen en cuenta a los directores de los centros penitenciaros al momento de crear la gestión del alcance, lo que genera en la etapa de ejecución cambios y modificaciones en la magnitud del proyecto, ocasionado mayores costos y tiempos.

5. El análisis realizado a la información de los 7 OTROSÍ y de acuerdo a la materialización de los riesgos, se determina que el proyecto a cargo del Grupo ERON EPC-GUADUAS, fue un proyecto de alto riesgo.

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6. La falta de definición en el alcance del proyecto fue el riesgo que mayor severidad presento con un 88%.

7. Entre los riesgos Muy Altos y Moderados suman el 45% de la totalidad de los presentados, así logra determinar que el proyecto EPC LA ESPERANZA DE GUADUAS fue de alto riesgo.

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