analisis de la gestiÓn administrativa de la empresa inversiones hidrocal c.a, ubicada en...
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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
ANALISIS DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA INVERSIONES HIDROCAL C.A, UBICADA EN BARQUISIMETO, EDO.
LARA.
Tutor: José Luis Rodríguez
Alexandra Lozada
Barquisimeto, 2012
ANALISIS DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA INVERSIONES HIDROCAL C.A, UBICADA EN BARQUISIMETO, EDO.
LARA.
Por: Alexandra Lozada
Trabajo de Grado aprobado
__________________ ________________
(Jurado 1) (Jurado 2)
Tutor ____________________
(Jurado 3)
Barquisimeto, ____ de _______ del 2012
APROBACION DEL TUTOR
Yo, José Luis Rodríguez en mi carácter de tutor del trabajo de pregrado
presentado por la bachiller Alexandra Isabel Lozada Jaime, titular de la
cedula de identidad N° 18.897.935 para optar al grado de licenciatura en
Administración. Considero que el presente trabajo reúne los requisitos
suficientes para ser sometido a presentación pública y a la debida evaluación
por parte del jurado examinador.
___________________
Tutor: José Luis Rodríguez
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL
“LISANDRO ALVARADO”
ANALISIS DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA INVERSIONES HIDROCAL C.A, UBICADA EN BARQUISIMETO, EDO.
LARA.
Alexandra Lozada C.I. 18.897.935
Barquisimeto, 2012
DEDICATORIA
Todo el mundo necesita el amor de una madre que le haga sentir
reconfortado en los tiempos difíciles, que le enseñe cuando se tenga errores,
le oriente y lo haga sentir querido. El amor que tú me has brindado mamá va
más allá de la compresión y de los parámetros físicos, tú eres y serás todo
para mí. ¡Te amo Mamá!, eres mi corazón, todo lo que soy y seré es para ti.
Heto siempre me reclamabas que no jugaba contigo porque estaba
estudiando, espero que cuando estés más grande leas esto y entiendas. ¡Te
quiero hermanito! Quiero ser un ejemplo para ti.
AGRADECIMIENTOS
Dios ha colmado mi vida de emociones y travesías, de momentos y
recuerdos, de enseñanzas y pruebas, una de las tantas es la presente y las
que vendrán. Gracias por ser mi inspiración, mi aire, mi guardián, mis pies,
mi conciencia y mi destino.
Papa e Isa son el motor y el ejemplo que tengo. El amor que les tengo
vale mucho más que los momentos agridulces que hemos vivido. Todo se lo
debo a Uds., me han ayudado incontables veces para la realización de este
trabajo, mi eterno agradecimiento por hacerme ser quien soy.
A mis Tías, Abuelas, Cristina, primos y a toda mi familia que siempre me
alentaron y me dieron ánimos para terminar esta tesis, por ser mis
constantes consejeros, muchas gracias por su apoyo incondicional.
A mis amigos que siempre estuvieron pendientes de animarme,
regañarme y echarme un escarmiento cada vez que lo necesite, gracias por
ser las personas fieles que son, por estar en las buenas y en las malas
conmigo, no necesito nombrarlos cuando lean esto y se sonrojen saben que
es para Uds.
Luis, gracias por ser mi hombro, mis brazos y mi fuerza cuando más lo
necesite, por ayudarme y hacer tanto por mí. Sin ti me hubiese quedado
varada en la primera dificultad. Eres de esas personas que el corazón no le
cabe en el pecho, eres muy importante para mí.
INDICE
PAGINAS PRELIMINARES PAG.
DEDICATORIA v
AGRADECIMIENTO vi
INDICE vii
RESUMEN ix
INTRODUCCION 01
CAPITULO I
EL PROBLEMA 04
Planteamiento del Problema 04
Objetivos de la Investigación 07
Objetivo General 07
Objetivos Específicos 07
Justificación 09
Alcance y Limitaciones 09
II MARCO TEORICO 11
Antecedentes de la Investigación 11
Antecedentes de la Empresa 16
Bases Teóricas 19
Bases Legales 64
Sistemas de Variables 70
Operacionalizacion de la Variable 70
III MARCO METODOLOGICO 72
Tipo de Investigación 72
Población y Muestra 74
Técnicas para la Recolección de la Información 75
Validez 75
Técnica de Análisis de Datos 76
IV ANALISIS DE LOS DATOS 77
V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 109
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
ANEXOS
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO”
DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA
ANALISIS DE LA GESTIÓN ADMINISTRATIVA DE LA EMPRESA INVERSIONES HIDROCAL C.A, UBICADA EN BARQUISIMETO,
EDO. LARA.
Autora: Alexandra Lozada
Tutor: José Luis Rodríguez
RESUMEN
La presente investigación se realizo en la empresa Inversiones Hidrocal C.A
ubicada en Barquisimeto Edo. Lara, con el propósito de analizar la gestión
administrativa de mencionada empresa. Clasificándose en un diseño no
experimental, transeccional, de carácter descriptivo, de campo y
documental. En donde se selecciono una muestra de siete (7) personas
pertenecientes al nivel estratégico y táctico de la empresa, a los cuales se les
aplico el cuestionario dando los resultados que fueron la base para las
conclusiones llegadas, así como también para dar cabida a las
recomendaciones pertinentes al estudio.
Palabras Claves: Análisis, Gestión, funciones administrativas, pyme.
Introducción
En el ambiente de constante cambios propiciados por la globalización, el
auge tecnológico y las variaciones socio-económicas, han producido a lo
largo de los años un crecimiento y desarrollo en las organizaciones
ocasionado por múltiples variaciones en los ámbitos estructurales,
estratégicos, financieros y competitivos de las mismas.
Estos factores de cambios han modificado a las organizaciones
caracterizándose por una flexibilidad y una adaptabilidad a ellos, pero lo cual
no certifica que el cambio ocurrido sean los más adecuados para las
empresas y considerando que, estos cambios son bien drenados en las
grandes corporaciones pero lo mismo no ocurren en las pequeñas y
medianas empresas ya que estas no están en la capacidad estructural ni
gerencial para mediarlos, es por esto que las organizaciones deben ir
orientada mediante un análisis de gestión administrativa, en la cual se
evalúan y se regulan los planes del negocio en marcha de las empresas que
lo conforman los lineamientos, políticas y estrategias para lograr la
consecución de los objetivos y metas planteadas.
Es por lo anteriormente planteado, que se procederá a realizar un análisis
de gestión administrativa en la empresa Inversiones Hidrocal C.A, ubicada en
la zona industrial II, en Barquisimeto Edo. Lara, por lo cual se analizar las
funciones administrativas, comprendidas por la planeación, la organización,
la dirección y el control, los que se llevan a cabo en el conglomerado que
conforma la organización y que además son aplicables mediante los
elementos que los caracterizan, entre los más resaltantes tenemos los
planes, la planificación estratégica, la autoridad, la toma de decisiones, la
motivación, el liderazgo y los controles utilizados, y entre otros elementos
que conforman parte sustancial de la gestión gerencial de la empresa.
Por su parte, el presente trabajo está dividido en cinco capítulos,
constituidos por:
En el capítulo I, se traza el planteamiento del problema, y se exponen los
respectivos objetivos generales y específicos del estudio, para dar paso a la
justificación en donde se busca encontrar la dirección más idónea al proceso
administrativo.
El capítulo II, comprendido por el marco teórico, donde se visualiza todos
los antecedentes que sirven de referencia para esta investigación, así
también los antecedentes de la empresa objeto de estudio, y presentándose
las bases teóricas de la variable estudiada para así demostrar la
operacionalización de la variable.
El capítulo III, conformado por el marco metodológico, cuyo propósito es
el de referir cual es el tipo de estudio que se utiliza para esta investigación,
así como también la muestra la cual será objeto de estudio, especificando
cual será la técnica de recolección de la información, el punto de validez y la
forma en que se realizara el análisis de los resultados.
El capítulo IV, es la muestra del análisis de los resultados, los que se
obtiene de la aplicación del cuestionario, mencionados resultados arrojan la
información que servirá para determinar la situación actual de la Gestión
Administrativa en la empresa estudiada.
Y por ultimo y no por menos importante, el capitulo V, el cual presenta las
conclusiones y recomendaciones obtenidas del análisis de los resultados
obtenidos del instrumento utilizado.
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Las pequeñas y medianas empresas venezolanas (pyme), debido a su
tamaño y el poco poder que estas ejercen individualmente, se ven
profundamente influenciadas por todas las fluctuaciones que ocurren en su
entorno, cuyas variaciones son producidas en muchos ámbitos y por
múltiples actores, en donde la continuidad de mencionadas organizaciones
radica en su gestión.
Los escenarios cambiantes y la incertidumbre forman parte del día a día
de estas empresas las cuales se encuentran al límite de la expectativa, en
donde su instrumento de acción es la anteriormente mencionada gestión, la
que le servirá para controlar y manejar tanto los diferentes flancos como
direccionar las funciones administrativas.
Entendiéndose la gestión como la acción de administrar y de dirigir, es
decir, se gestiona a través de la administración y se administra mediante la
gestión, por lo cual se dice que existirá una gestión cuando se involucre con
las funciones administrativas, la cuales están conformadas por: la
planeación, la organización, la dirección y el control.
De ahí que, la gestión empresarial es de naturaleza relacionada y
dependiente con las funciones administrativas, ya que así, le da cabida a los
planes y exigencias empresariales. No se conciben la gestión y las funciones
administrativas separadas sino cohesionadas.
Henry Fayol en (1961): “Que el mejor método para examinar una
organización y determinar las mejoras necesarias era estudiando el
mecanismo administrativo, para determinar si la planeación, la
organización, el mando, la coordinación y el control están adecuadamente
entendidos, esto es, si la empresa está bien administrada”, sugiriendo los
inicios del Análisis de Gestión Administrativa.
Así pues, la evaluación de la gestión empresarial debe ser la premisa
para este tipo de empresas mediante el análisis de gestión administrativa, así
a través de esta, conocer la mejor manera de hacer las cosas, examinar los
planes que se poseen para poder alcanzar los objetivos y metas planteadas.
La aplicación de un análisis de gestión administrativa sirve como
instrumento para mejorar los elementos que conforman las funciones
administrativas, explicado por Luis Ramírez (1981): “Es el examen completo
y constructivo de la estructura organizativa de los métodos de control y
medios de operación de una empresa o institución, para mejorar las
operaciones, sugiriéndoles ideas en las que se pueden obtener reducciones
de costos y señalar las fallas existentes en el cumplimiento de las
responsabilidades funcionales”.
El análisis de la gestión administrativo es unos pilares fundamentales en
la gerencia de hoy en día ya que este analiza y canaliza todas las funciones
administrativas, ve como se encuentra actualmente la empresa. Es conocer a
la organización para así ver las fortalezas, debilidades y la implementación
de las posibles soluciones.
Teniendo en consideración que la gestión de las pyme mayoritariamente
se caracteriza por poseer pocos elementos gerenciales, en donde estas
evolucionan y crecen por expansión del producto o del mercado, y dicho
crecimiento es asumido exteriormente, pero no es canalizado de la misma
manera internamente.
Es por esta razón que en la empresa Inversiones Hidrocal C.A., debido al
crecimiento que ha experimentado tanto en su estructura física como en el
aumento de sus funciones organizacionales a traído consigo un aumento del
mercado, por lo que se requiere la aplicación del análisis de la gestión
administrativa para conocer sus deficiencias gerenciales, a su vez le servirá
para conocer el desempeño de su gestión actual.
A su vez se obtendrá mediante este análisis una identificación de las
fallas encontradas, sirviendo como guía a seguir para el cumplimiento de los
objetivos y metas trazadas. Permite la visualización del futuro, la proyección
empresarial con miras a lo que se quiere alcanzar partiendo de lo que se
tiene y se es en la actualidad con el fin de mantenerse en el tiempo,
evolucionar, ser competitivo en el mercado y estar a la vanguardia con la
esperanza obtener una mejora en los procesos organizacionales.
Dada la situación planteada da surgimiento a las siguientes preguntas de
investigación:
¿Presentara deficiencias las funciones administrativas en la gestión actual de
la empresa en estudio? , y la más importante:
¿Cuál será el resultado global que arrojara el análisis de gestión
administrativa en la empresa Inversiones Hidrocal C.A, ubicada en
Barquisimeto, Edo. Lara?
Objetivos de la Investigación
Objetivo General
Analizar la gestión administrativa de la empresa Inversiones Hidrocal C.A,
ubicada en Barquisimeto, Edo. Lara.
Objetivo Especifico
-Evaluar el cumplimiento de las funciones administrativas en la gestión
administrativa de la empresa Inversiones Hidrocal C.A, ubicada en
Barquisimeto, Edo. Lara.
-Determinar el grado de integración que posee la gestión de la organización
con la misión, visión, objetivo establecidos en la empresa Inversiones
Hidrocal C.A ubicada en Barquisimeto, Edo. Lara.
-Relacionar el análisis de gestión administrativa como mecanismo de control
y mejora de los procesos, en la empresa Inversiones Hidrocal C.A, ubicada
en Barquisimeto, Edo. Lara.
Justificación
El crecimiento de las organizaciones trae consigo una mayor
responsabilidad, del que hacer y el cómo, los cuales no siempre están muy
claro para las empresas de cualquier tamaño, pero este flagelo se ve más
evidenciado en las pequeñas y medianas empresas (pyme), es por tanto que
el análisis de gestión administrativa ayudaría a visualizar y direccionar
mencionadas problemáticas.
Sin dejar a un lado que la herramienta del análisis de gestión
administrativa reviste de base teórica a la empresa en estudio, es decir, se
deja a un lado los conocimientos empíricos y se toma en consideración los
conocimientos científicos los cuales en este caso son los conocimientos
gerenciales. Para que de esta manera la empresa estudiada se beneficiaría
de este saber gerencial a través de su enriquecimiento organizacional.
Al mismo tiempo, la presente investigación servirá de bibliografía para
futuros trabajos sobre dicho tema en cuestión, ya que esta investigación es el
primer estudio que se realiza sobre mencionado análisis en la referida
empresa.
Alcance y delimitación
La presente investigación se realizara en la empresa Inversiones Hidrocal
C.A ubicada en Zona Industrial II Barquisimeto, Edo. Lara, para lograr un
análisis de gestión administrativa, el cual será realizado en el nivel
estratégico y táctico de la empresa, a través de la aplicación del instrumento
validado. De esta manera medir la sintonía de la gestión con las funciones
administrativas y llegar a los respectivos resultados donde se observara la
situación actual, lo que servirán para proponer las recomendaciones
gerenciales para la gestión vigente en el año en curso.
CAPITULO II
MARCO TEORICO
Antecedentes de la investigación
Para la correcta realización de una investigación es importante tener en
cuenta otros trabajos realizados anteriormente con la finalidad de sustentar,
relacionar y apoyar el tema investigativo en cuestión, además que le da
continuidad al tema estudiado y da paso a futuras investigaciones por venir.
Colmenaréz, Danny y otros (2002), expresan que sus objetivos están
dados por el diagnostico de la gestión administrativa de la organización
objeto de estudio, la definición del marco de actuación de la organización
determinación de la infraestructura para el funcionamiento de la
organización, la toma de decisiones para normar la gestión de la
organización y la identificación de la medición del progreso de las acciones
en función del desempeño. El estudio se ubico en la modalidad de la
investigación de campo de carácter descriptivo. Como instrumento de
recolección de datos se diseño un cuestionario tipo encuesta.
Como conclusión de este estudio, se obtuvo que en la responsabilidad de
la planificación, recae en el gerente (administrador), las metas se establecen
previamente asociadas al tiempo para su ejecución, posee una estructura
organizativa definida, donde la dirección ejerce un control tradicional, cumple
con estándares preestablecidos de liderazgo al utilizar conceptos de
delegación y participación, poseen políticas de motivación en base a meritos
y no utiliza métodos modernos referidos al análisis de riesgo. En base a
estas conclusiones, se recomendó aplicar el análisis de la gestión
administrativa periódicamente como herramienta de control interno para
detectar fallas y plantear soluciones de acuerdo a las necesidades del
momento.
Por otra parte, la tesis realizada por Cava María E. y otros (2001) la cual
estuvo dirigida a la aplicación de AGAD en la Unidad de Registro y Control
en la Unidad de Personal de la UPEL-IPB a fin de caracterizar su
funcionamiento. Dicha investigación fue de tipo descriptivo, presentándose la
situación que confrontaba para aquel entonces dicha unidad, sirviendo de
bases teóricas los antecedentes, bibliografía y aspectos legales. En ella
también, se realizaron diseños de programas de Auditoria considerados
pertinentes, cuestionario, papeles de trabajo y matriz de revisión
bibliográfica. A su vez los resultados obtenidos del análisis permitieron
establecer diferencias entre el ser y el deber ser de la organización y su
funcionamiento Administrativo de la sección objeto de estudio de donde se
infirieron las necesidades prioritarias a fin de dar las recomendaciones
esenciales para el mejoramiento de gestión, incluyendo objetivos, políticas,
planes a corto y largo plazo, funciones, manuales, estructura, capacitación,
planes de supervisión, motivación, canales de comunicación, métodos de
control y su diseño de planes de acción que contiene los lineamientos a
seguir por esa sección.
A su vez, Méndez Marlene y otros (2002); cuyo trabajo está dirigido a
evaluar la Gestión Administrativa de la Farmacia Universitaria CAPPO UCLA
y los objetivos están dados por el diagnostico objeto de estudio, la definición
del marco de actuación, determinación de la infraestructura, la toma de
decisiones para normar la gestión de la organización y la identificación y
medición del progreso de las acciones en función del desempeño. El estudio
se ubico en la modalidad de investigación de campo de carácter descriptivo.
Como instrumento de recolección de datos de diseño un cuestionario tipo
encuesta, cuyos ítems se elaboraron con relación a la variable de estudio.
Una vez aplicado el instrumento se procesaron los datos e hizo un análisis
que sirvió de base para el diagnostico respectivo. Además se elaboraron
conclusiones inherentes al estudio y como productos de ello se redactaron
recomendaciones que permitieron que diera un Feed-Back o proceso de
retroalimentación necesaria en las investigaciones de este tipo.
Fonseca Froid y otros (2000), en su tesis aplica esta herramienta
empresarial a los Servicios Médicos Odontológicos de los trabajadores
administrativos de la UCLA; cuyo resultado es la aplicación teórica de los
Procesos Administrativos y la Auditoria Administrativa a una organización
pública, tomando como caso practica la entidad Servicios Médicos
Odontológicos de las Trabajadores Administrativos de la Universidad
Centroccidental Lisandro Alvarado en donde se recolecto la información
necesaria para el análisis requerido, el resultado de este análisis se presenta
en un Informe de Auditoría en donde se evaluaron las fases del proceso
administrativo de la organización y se presentaron las posibles situaciones a
los problemas encontrados, para que esta sea mas eficiente desde el punto
de vista administrativo.
Además, Dávila María A. y otros (2002) presenta su investigación la cual
básicamente estuvo dirigida a la realización de la Auditoria de Gestión para
el Área Administrativa del Centro Clínico San Cristobal Hospital Privado, C.A
ubicado en la ciudad de San Cristóbal del Estado Tachira. La misma se
clasifico dentro del tipo de investigación Explicativa- Casual, No
experimental. En este sentido, se realizo una revisión bibliográfica
especializada referida al tema objeto de estudio. Para recabar los datos se
utilizaron los instrumentos de levantamiento de información, tales como:
observación directa, entrevista y cuestionario. Se enfoco al área
administrativa, por lo que no se incluyo en otras áreas operativas de la
empresa. El trabajo contempla el cumplimiento de los siguientes objetivos: 1-
Determinar si el área administrativa lleva a cabo una gestión administrativa
de acuerdo a los objetivos previamente definidos por la gerencia. 2-
Diagnosticar los controles internos existentes en dicha área. 3- Analizar las
fortalezas y debilidades de la gestión administrativa. 4- Diagnosticar
mecanismos de control que permitan al área estudiada llevar una optima
gestión administrativa. 5- Evaluar las estrategias gerenciales aplicadas al
área administrativa. Según los resultados de la investigación, se determino
que la junta directiva de la empresa ocupa un punto importante dentro del
área administrativa, por cuanto es ella la que participa en la fijación de las
metas generales y las metas especificas, así como en la toma de decisiones,
siendo un aspecto negativo para el área administrativa. Se observa
deficiencias en los controles internos existentes. Las recomendaciones están
referidas a que cada unidad operativa debe intervenir también en la fijación
de las metas generales, las metas específicas y en la toma de decisiones. En
cuanto a los controles internos existentes se sugiere realizar una revisión a
fin de actualizarlos y mejorarlos.
Machuca (2005) realizo un estudio sobre “ El análisis de gestión
administrativa como herramienta de control interno en las instituciones
públicas municipales del estado Lara” señala la imperiosa necesidad de
aplicar herramientas efectivas dentro de la administración pública,
enmarcadas dentro de la perspectiva del control de la gestión administrativa,
con énfasis en el proceso administrativo y cada una de sus etapas. Además
de realizar una exhaustiva investigación bibliográfica sobre el tema y
concluyendo en la gran utilidad que en la actualidad posee el análisis de
gestión administrativa en las instituciones públicas municipales como una
herramienta idónea para efectuar el control interno establecido en la
legislación venezolana.
Todos los estudios, muestran la importancia de los que es el análisis de la
gestión administrativa como un medio de control a través del cual se puede
medir la eficiencia y eficacia, que pueda o no existir en los procesos
administrativos de la organización. Todos los estudios parten a raíz de
encuestas, entrevistas de observación directa, y muestran resultados a
través del análisis de las mismas. Por ello, el aporte brindado por estas
investigaciones es que a partir de Analizar la Gestión Administrativa de una
organización basándose, en los principios de la planeación, organización,
dirección y control se lleva a cabo el proceso de retroalimentación y
crecimiento empresarial con el que la organización mejora sus
procedimientos y a su rendimiento, permitiéndole mantenerse estable a los
cambios que puedan ocurrir tanto dentro, como en las adyacencias de la
organización.
Antecedentes de la empresa
La empresa Inversiones Hidrocal C.A., es una empresa dedicada al
quemado de piedra caliza con el fin de obtener cal hidratada, cal viva entre
otras. Es una empresa joven ya que tiene solo 4 años de haberse
constituido, gestionada por sus propios dueños y que poco a poco con el
pasar de los años la empresa ha evidenciado un incremento en el mercado
así como también ha crecido por poseer un producto bueno reconocido en su
entorno. Estos factores han ocasionado un incremento tanto en la estructura
como en las funciones de la mencionada empresa.
Misión
Elaborar variedades de cal a través del esfuerzo de un recurso humano
en constante evolución, con el propósito de satisfacer las necesidades de
nuestros clientes.
Visión
Es ser la empresa líder del mercado en función de los requerimientos de
calidad y servicio.
Organigrama
Valores organizacionales
• Respeto: Hacemos prevalecer el respeto por nuestro personal,
clientes y proveedores, garantizando así justicia y equidad.
• Mejoramiento y pro actividad: Dinamismo, pro actividad, respuestas
rápidas y efectivas con alto esfuerzo en buscar la excelencia en todo.
• Integridad: Generamos confianza siendo honestos y coherentes tanto
en lo que pensamos, decimos y hacemos. Para así alcanzar nuestras
metas.
• Flexibilidad: Nos empeñamos en forma concreta por adaptarnos a las
necesidades de nuestros clientes internos y externos.
• Disciplina: Responsabilidad en la entrega, calidad de nuestros
productos y un alto compromiso son parte de nuestra disciplina para
cumplir nuestros objetivos.
• Compromiso: Ética, profesionalismo y disposición de servicios, para
con nuestro personal y clientes.
Asamblea de Accionistas
Presidencia
Gerencia General
Departamento de administración
Departamento de Producción
Contabilidad Relaciones Industriales
Planta
• Productividad: Nuestra visión nos lleva a mejorar continuamente a
nuestro personal para que sean más productivos.
La empresa se caracteriza por ser una empresa familiar, la cual está
gestionada por sus propios dueños lo que impulsa con mas ahincó la
aplicación del análisis de gestión administrativa, para generar en ella mas
instrumentos gerenciales, una mayor direccionalidad de las áreas críticas,
para poder cumplir con los objetivos, metas y planes trazados.
Bases teóricas
Para la aplicación del análisis de gestión administrativa, se debe explicar
la base teórica que sustenta tanto dicha herramienta como sus elementos,
por lo tanto primeramente se va a descomponer el término del análisis de
gestión administrativa, para luego dar paso a las funciones administrativas
las cuales son el pilar en donde reposa este análisis, que están conformadas
por el planear, organizar, dirigir y controlar. Es por esto que se describirán
estos elementos según el nivel organizacional en que se desenvuelvan,
pudiendo ser en el estratégico, táctico o operacional.
Análisis
El análisis de gestión administrativa puede ser estudiado desde el
entendimiento de cada una de sus partes, conformado por el análisis, la
gestión y la administración. Entendiéndose el análisis en su forma más
simple como la separación e identificaron de las partes que conforman un
todo, un sistema, con la finalidad de estudiarlos, es un examen que busca
llegar a entender y determinar un resultado con la información obtenida.
Gestión
El termino Gestión es ampliamente utilizado actualmente otorgándole
significados más amplios y específicos, pero partiendo de la base simplista
definida por Ruiz (1999), el cual ve a la gestión como la acción y efecto de
gestionar, o sea, acción y efecto de administrar, diligenciar lo conducente
para lograr las metas planificadas. De aquí se denota la ambigüedad
existente entre la gestión y la administración, en donde se complementa a
través de las funciones administrativas con lo que la interrelación continua de
ambas permite el logro de lo pautado.
La función y la visión de la gestión se ha puntualizado en cada uno de los
niveles organizaciones ya anteriormente explicados, otorgándole mayor
aplicabilidad e importancia, explicado por Beltrán (1999) el cual define la
gestión como el conjunto de decisiones y acciones que llevan al logro de
objetivos previamente establecidos, categorizar a la gestión en tres niveles
diferentes:
Gestión estratégica: Se desarrolla en la dirección y sus direcciones y
acciones son de carácter corporativo y de largo plazo. Tiene relación con la
definición macro del negocio, de la empresa en su entorno.
Gestión táctica: Se desarrolla con base en la gestión estratégica y en el
impacto de sus decisiones y acciones de mediano plazo, abarca las unidades
estratégicas del negocio. Enmarca las funciones de organización y
coordinación.
Gestión operativa: Se desarrolla con base en la gestión táctica y sus
decisiones y acciones a corto plazo; incluye los equipos de trabajo: maquinas
e individuos. Básicamente comprende las funciones de ejecución y control.
Como se observa existe relación entre los tipos de gestión táctica con las
actividades de organización y coordinación y la gestión operativa con las
funciones de ejecución y control. Falta agregar que la gestión estratégica
está referida a la planificación, porque allí donde se plantea las metas y
objetivos de organización.
En efecto, la gestión tiene un proceso de incubación desde el largo hasta
el corto plazo, contemplando todos los aspectos manejados por la empresa,
en el cual al largo plazo, específicamente la gestión estratégica se implanta
las metas y los objetivos organizacionales los cuales dan sentido a la misma.
Administración
De lo anterior es conocido lo que es el análisis y la gestión dando paso al
elemento que lo engloba todo, la administración, para José Fernández (1984)
es una “ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales
por medio de una estructura formal y a través del esfuerzo humano”. La
administración es la ciencia de direccionalidad que da la acción y continuidad
a las organizaciones mediante el talento humano que estas manejan, para
mantener el negocio en marcha, resolver problemas y prolongándolas en el
tiempo.
Con la conjugación del análisis, gestión y administración, se obtiene el
análisis de gestión administrativa, definido por José Ruiz Roa (1995) como
“El examen de la estructura administrativa o de sus componentes, para
evaluar el grado de eficiencia y de eficacia con el cual se están cumpliendo la
Planificación, la Organización, la Dirección, la Coordinación, la Ejecución y el
Control de los objetivos trazados por la empresa, para corregir las
deficiencias que pudieran existir, tendiendo al mejoramiento continuo de la
misma, optimizando la productividad hasta lograr la calidad total y su control,
mediante la mejor utilización de los recursos disponibles, conforme a
procedimientos encuadrados dentro de normas y políticas de la verdadera
administración”. (p.32)
De esta forma se ve que para la implantación del análisis de gestión
administrativa, es mediante la aplicación y la revisión de las funciones
administrativas con las cuales se evidenciara las problemáticas actuales.
Explica Chiavenato (2002) que la administración es el proceso de planear,
organizar, dirigir y controlar el empleo de los recursos organizacionales para
alcanzar determinados objetivos de manera eficaz y eficiente. Es por este
motivo que el análisis de gestión administrativa es fundamentado por dichas
funciones, ya que estas envuelven y definen la naturaleza de la
administración, otorgándole un campo de acción profundo, específico y
medible, corroborando así su figura de herramienta correctiva y de control, en
donde dichas funciones permitirán el logro de los objetivos y metas
planteados. Empezándose por la planeación:
Planeación
Para poder obtenerse el logro de los objetivos y metas planteados, es
necesario la acertada toma de decisiones a través de proceso de la
planeación, ya que esta se realiza con miras hacia el futuro, lo que se quiere
y como se va a hacer ya que en esta se realizan los objetivos y se elaboran
los planes para su debida ejecución.
Chiavenato explica (Ob. Cit.), La planeación, que inicia el proceso
administrativo, también es un proceso que incluye la definición de los
objetivos organizacionales y la selección de políticas, procedimientos y
métodos diseñados para alcanzar esos objetivos. (p.211)
En la épocas actuales de tantas divergencias e incertidumbres las
organizaciones debe estar siempre preparadas en la misma de lo posible
para prever, anticiparse, innovar y crecer, esto lo puede lograr mediante el
planear hacia el futuro, pensando en lo que se es actualmente que se debe
hacer para implementarlo, diseñar los mecanismos para alcanzarlo (planes) y
serlo (logro de los mismos).
Según el autor, la planeación está orientada hacia el mejoramiento del
comportamiento para garantizar la reacción adecuada ante los cambios
frecuentes en un ambiente muy dinámico e incierto. Incluso puede estar
orientada hacia las contingencias, para anticiparse a eventos que pueden
ocurrir en el futuro e indicar las acciones apropiadas para cuando
eventualmente ocurran. (p.216)
Por otro lado, para Harold Koontz (2004) La planeación y el control son
inseparables, los hermanos siameses de la administración, en donde todo
intento de control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendrá la
manera de saber si efectivamente se dirige a donde se quiere ir, sin antes
saber a dónde se quiere ir. Así, los planes proporcionan las normas de
control.
Los planes se clasifican en: a) propósitos o misiones, b) objetivos y metas,
c) estrategias, d) políticas, e) procedimientos, f) reglas, g) programas y h)
presupuestos.
a) Propósitos o misiones
Según Koontz (Ob. Cit.) En esta se identifica la función o tarea básica de
una empresa o institución o de una parte de esta. Todo establecimiento
organizado, sea del tipo que sea tiene un propósito o misión. Esta consiste
en una amplia formulación de los siguientes elementos de una organización:
-Valores esenciales
-Ámbito geográfico
-Dirección
- Relaciones con quienes participan en ella
- Visión del futuro. (p.124-125)
b) Objetivos y metas
Para (David, 1994:10) “Los objetivos deben reunir las siguientes
características: ser medibles, razonables, claros, coherentes y estimulantes”,
Estos deben ser una fuerza impulsora para las empresas buscándose
siempre la superación y el desarrollo organizacional, para así poder alcanzar
los logros planteados.
Por su parte Chiavenato (Ob. Cit.) aclara que para poder alcanzar los
objetivos “La administración debe combinar eficiencia y eficacia para
conseguir los objetivos organizacionales, por tal motivo, el administrador
debe saber utilizar los recursos organizacionales para lograr eficiencia y
eficacia, y alto grado de satisfacción entre las personas que ejecutan el
trabajo y el cliente que lo recibe. Este triple sentido de desempeño, obtención
de resultados y satisfacción de las personas y clientes es el tema central que
focaliza el moderno sitio de trabajo” (pag.8).
Mientras que las metas para (David, 1994:10) son “Las metas (de un año
o menos) son puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones
deben lograr, con el objetivo de alcanzar en el futuro los objetivos
planteados, son importantes en la ejecución de las estrategias mientras que
los objetivos son importantes para su formulación. Las metas representan la
base para la asignación de recursos”. Las metas organizacionales dan el
camino para la realización de los objetivos establecidos es decir se necesita
tener uno para poder llegar al anterior, pero partiendo que el origen de las
metas van en base a los objetivos, es decir se necesitan y se determinan
direccionalmente.
c) Estrategias
Según Serna (2001) la estrategia de una compañía es el plan de acción
que tiene la gerencia con el fin de posicionar la organización con el mercado.
Mientras que para Koontz (Ob. Cit.) es la determinación de los objetivos
básicos a largo plazo de una empresa y la adopción de los cursos de acción
y la asignación de recursos necesarios para su cumplimiento. (p.126)
d) Políticas
Es definido para Koontz (Ob. Cit.) un área dentro de la cual habrá de
tomarse una decisión y se garantiza que esta sea consistente con y
contribuya a un objetivo. Las políticas ayudan a decidir asuntos antes de que
se conviertan en problemas, vuelven innecesario el análisis de la misma
situación cada vez que se presenta y unifican otros planes, permitiendo así a
los administradores delegar autoridad sin perder el control de las acciones de
sus subordinados. (p.126)
e) Procedimientos
Es para Chiavenato (Ob. Cit.) constituyen la secuencia de pasos o etapas
que se deben seguir con rigurosidad para ejecutar los planes. Son una serie
de pasos detallados que indican como cumplir una tarea o alcanzar un
objetivo preestablecido.
Los procedimientos constituyen guías de acción y son más específicos
que las políticas. En conjunto con otras formas de planeación, tratan de
evitar confusión por medio de la dirección, coordinación y articulación de las
operaciones de una empresa. (p.233)
f) Reglas
Según Chiavenato (Ob. Cit.), constituyen planes operacionales
relacionados con el comportamiento esperado de las personas, los cuales
especifican como se deben comportar estas en determinadas situaciones. Se
diferencian de las políticas porque son muy específicos. (p.242)
g) Programas
Para Chiavenato (Ob. Cit.) lo constituyen planes operacionales
relacionados con el tiempo. Son planes que correlacionan dos variables:
tiempo y actividades que se deben ejecutar o realizar. (pag.236)
h) Presupuestos
Chiavenato (Ob. Cit.), explica que son planes operacionales relacionados
con el dinero de determinado periodo. Son graficas de doble entrada: en las
filas se hallan los elementos presupuestarios, y en las columnas, los periodos
ya sean días, semanas, meses o años. (p.235)
En cualquier organización ocurre el proceso de la planeación, ya que
siempre se está planificando, previendo, prolongando, administrando y
controlando los recursos, el tiempo y al personal, es por tanto que dicho
proceso ocurre mediante la elaboración de los planes que según el nivel
organizativo que se encuentre, le tocara una función específica, en cuanto
esto Chiavenato (Ob. Cit.) nos ilustra los diferentes planes en los diversos
niveles:
Nivel de la empresa
Planeación Contenido Tiempo Amplitud
Institucional Estratégica Genérico y
sintético
Largo plazo Macroorientado.
Enfoca la empresa
como totalidad
Intermedio Táctica Menos genérico y
más detallado
Mediano
plazo
Enfoca cada unidad
de la empresa o
cada conjunto de
recurso por
separado
Operacional Operacional Detallado y
analítico
Corto plazo Microorientado.
Enfoca cada tarea u
operación por
separado.
Fuente: Chiavenato (2001) (p.146)
En el nivel estratégico para Daft Richard (2004) están los planes
estratégicos que definen los pasos a través de los cuales se busca alcanzar
las metas estratégicas. Son un esquema que definen las actividades y la
asignación de recursos (efectivo, personal, espacio e instalaciones)
necesarias para cumplirlos. (p.214).
Por su parte para Chiavenato (Ob. Cit.) en la planificación estratégica es
la toma deliberada y sistemática de decisiones durante largos periodos. Es
un proceso continuo de toma de decisiones estratégicas que no se preocupa
por anticipar decisiones que deban tomarse en el futuro, sino por considerar
las implicaciones futuras de las decisiones que deban tomarse en el
presente.
Las etapas de la planificación estratégica son:
1. Determinación de los objetivos empresariales
2. Análisis ambiental externo
3. Análisis organizacional interno
4. Formulación de las alternativas y elección de la estrategia empresarial
5. Elaboración de la planeación estratégica
6. Implementación mediante planes tácticos y operacionales
Especificándose cada uno como:
1. Determinación de los objetivos empresariales
Según el menciona Chiavenato (ob. Cit.). Los objetivos empresariales se
establecen en función de la misión y la visión organizacional. Estos pueden
formularse inicialmente en términos amplios y abstractos. No obstante, los
objetivos están casi siempre separados de la realidad cotidiana de la
empresa para permitir la formulación de programas que deben ponerse en
marcha. (p.149)
2. Análisis de las condiciones ambientales
Explica Chiavenato que (Ob. Cit.), mediante el análisis ambiental la
empresa procura conocer su ambiente externo y diagnosticar que ocurre en
el. Para que la empresa pueda operar con eficiencia y eficacia, es necesario
que conozca el ambiente externo que la rodea: sus necesidades,
oportunidades, recursos disponibles, dificultades y restricciones, amenazas,
coacciones y contingencias de las que no puede huir ni escapar. Dado que el
ambiente cambia continuamente, el nivel institucional de la empresa debe
analizar sistemáticamente y diagnosticar las condiciones ambientales que
rodean la empresa. (p.154)
3. Análisis organizacional interno
Para Chiavenato (Ob. Cit.) es el análisis de las condiciones internas de la
empresa, permitiendo examinar en conjunto los recursos financieros y
contables, mercadológicos, productivos y humanos de la empresa para
verificar cuáles son sus fortalezas y debilidades y como puede explorar las
oportunidades y enfrentar las amenazas y coacciones que el ambiente le
presenta. (p.156)
4. Formulación de alternativas estratégicas
Sigue narrando Chiavenato (ob. Cit.) que partiendo de los objetivos
empresariales y analizando las oportunidades y amenazas ambientales, por
un lado, y la potencialidad y vulnerabilidad interna por otro lado, la
administración tiene en las manos una herramienta que le ayudara a definir o
replantear las estrategias relacionadas con la acción futura de la empresa.
La formulación de las alternativas estratégicas puede llevarse a cabo
dentro de los estándares rutinarios o bastantes creativos. Dependiendo de la
situación externa y la interna, puede darse preferencia estratégica activas o
pasivas (p.158). O a su vez pueden combinarlas según sea el caso de lo
encontrado en la organización.
5. Elaboración de la planeación estratégica
Según el mencionado autor Chiavenato (Ob. Cit.) el proceso de
elaboración de la planeación estratégica debe caracterizarse por canales de
comunicación abierto en todos los niveles de la empresa. La organización
debe responder a las amenazas y oportunidades ambientales de manera
solidaria y unánime, apelando a un fuerte efecto sinérgico. (p.160)
6. Implementación de la planeación estratégica
Para Chiavenato (Ob. Cit.) implementar significa poner los planes en
acción. Es la fase del “hacer que ocurra” en la administración. Representa el
puente entre las decisiones administrativas y la ejecución real que llevan a
cabo las personas o los niveles de la empresa.
Y dicho autor explica que la planeación estratégica se refiere entonces a
las decisiones globales, genéricas y amplias, que para ponerse en práctica
en todos los niveles de la empresa, es necesario detallarla y subdividirla de
manera adecuada. En consecuencia, en el nivel intermedio se subdividirá en
planes tácticos para cada departamento de la empresa, y en el nivel
operacional cada plan táctico se subdividirá y detallara en planes
operacionales relacionados con las tareas y operaciones que deben
ejecutarse. (p.163)
Es por tanto que en los planes estratégicos se establece a grandes
términos lo que se quiere lograr y como lograrlo en donde se sintetiza para
luego dar paso a lo práctico mediante el nivel táctico.
En el nivel intermedio o táctico es en donde la planeación es de tipo
táctica las metas también se adaptan y se aplican ya en un nivel táctico en
donde para Daft Richard (Ob. Cit.) son el resultado que las grandes
divisiones y departamentos se proponen obtener y describe lo que las
principales subunidades han de hacer para que la empresa pueda cumplir las
metas globales. (p.213) en otras palabras es el desarrollo de lo plasmado e
idealizado en el nivel superior, la cual se puede realizar mediante los planes
tácticos.
Los planes tácticos para Paul Meising y Joseph Wolfe (1985) ayudan a
realizar los planes estratégicos más importantes y una parte especifica de la
estrategia en general (p.773-781) Se evidencia que los planes tácticos son
acciones en un perímetro limitado que como afirman los autores dejan
denotar la idea global implementada en la organización.
Mientras que para Daft Richard (Ob. Cit.) las metas operacionales son los
resultados concretos que se esperan de los departamentos, de los grupos de
trabajo y de los individuos. Son precisos y mesurables, Mientras el autor
también señala que los planes operacionales especifican las medidas
necesarias para lograr las metas operacionales y respaldar los planes
tácticos. Las metas se establecen en términos cuantitativos; el plan
departamental indica la manera de alcanzarlas. La planeación operacional
especifica los planes para los supervisores, los jefes de departamento y los
empleados. (p.216)
Es por tanto que mediante a la planeación se puede mejorar y elevar el
control, llegándose a decir en el autor ya citado que son hermanos siameses,
ya que cualquiera plan en cualquier nivel empresarial definirá y determinara
el rumbo del control, ya que proporciona luz y camino a seguir para
implementar las medidas del control, además que la planeación define los
objetivos, metas y a su vez implementa los planes de medición estrategias,
programas, presupuesto, es decir la cuantifica, se mide, se controla mediante
del control y se toma las medidas correctivas.
Ahora bien, explica Chiavenato (Ob. Cit.), para tener éxito en la
planeación, son necesarios el reconocimiento del ambiente de la
organización, el estimulo de la creatividad y nuevas ideas y métodos
innovadores para enfrentar los desafíos de la administración. En ese sentido,
la planeación fundamenta las etapas siguientes del proceso administrativo:
organización (que representa la asignación y distribución de los recursos
para ejecutar las tareas esenciales), la dirección (que guía las actividades
para asegurar niveles elevados de desempeño y cumplimiento de objetivos)
y el control (que monitorea y acompaña la ejecución de las tareas para
garantizar la acción correctiva necesaria, si es preciso). (p.211)
Organización
Todo proceso administrativo partiendo de una rigurosa planeación, debe
continuar con el proceso de organización. El buscar la eficiencia y
efectividad, partiendo de una planeación nos lleva a una división del trabajo
para un mejor desarrollo de las de las tareas que se deben llevar a cabo para
el logro de las metas y objetivos. Por ello se debe definir la organización
como un proceso a través del cual se establece una estructura, en donde se
lleva a cabo una serie de procedimientos relacionados directamente con la
ejecución de los objetivos planificados por la por las unidades directivas.
Estas estructuras debido a muchos factores tanto internos como externos
que la influyen, hacen que al establecer la misma, se mantenga sujeta a
cambios estratégicos, los cuales permitan la adaptabilidad, para así continuar
en la búsqueda de sus objetivos a pesar de lo que el entorno pudiese llegar a
afectar.
La organización está conformada por una estructura organizativa que la
sistematiza en los tres niveles:
Nivel Organizacional
Organización Contenido
Institucional Diseño
Organizacional
Superestructura de la empresa. Formato organizacional y
procesos de comportamiento
Intermedio Diseño
departamental
Agrupación de unidades en subsistemas, como departamentos o
divisiones
Operacional Diseño de
cargos y
tareas
Estructura de las posiciones y las actividades en los cargos
Fuente: Chiavenato (2001) (p.203)
Según el cuadro de los diferentes niveles organizacionales
esquematizado por mencionado autor, da pie para nombrar los diferentes
elementos más resaltantes que conforman la estructura y conformación de
las organizaciones.
Respaldado por Robbins (2000), el cual establece que el diseño
organizacional es un proceso que implica tomar decisiones acerca de seis
elementos claves: especialización del trabajo, departamentalización, cadena
de mando, amplitud del control, centralización y descentralización, y
formalización (p.300), empezándose por:
División del trabajo
Para Robbins S (2000) describe el grado en que las tareas de una
organización están divididas en trabajos separados. El aspecto esencial de la
especialización del trabajo es que en ella no se asigna la realización de todo
un trabajo a un solo individuo, sino que se divide en varios pasos, cada uno
de los cuales es llevado a cabo por una persona diferente (p.301)
Departamentalización
Explica Robbins (Ob. Cit.) que es la base sobre la cual se agrupan los
trabajos a fin de alcanzar las metas organizacionales, ya que en toda
organización cuenta con su propia forma específica de clasificar y agrupar
las actividades de trabajo (p.302). La departamentalización se puede dividir
según la necesidad o amplitud de la empresa ya sea por productos, por
región o procesos.
Cadena de mando
Para Robbins (Ob. Cit.) es una línea ininterrumpida de autoridad que se
extiende desde los niveles superiores de la organización hasta los niveles
más bajos y aclara quien le debería rendir cuentas a quien. (p.305)
Autoridad
La autoridad según Robbins (Ob. Cit.) se refiere a los derechos inherentes
de la persona que ocupa una posición administrativa, para dar órdenes y
esperar que estas sean obedecidas. (p.305); en toda organización es un
factor fundamental la cual reviste a la persona que lo posea de una facultad
de exigir, pedir cuentas o imponer sus ideas para que el que este a su
mando actué de manera determinada y apropiada para alcanzar el objetivo
determinado. No solo la autoridad es puede ser vista como una sola persona
dueña de toda la organización, porque no se podría conformar
adecuadamente una empresa ya que no existiría la cadena de mando, ni la
departamentalización, por esto debe existir la delegación de autoridad.
Amplitud de Control
Según Robbins (Ob. Cit.) se refiere a cuantos subordinados puede
supervisar un gerente de forma eficiente y eficaz. Este determina en gran
parte cuantos niveles y gerentes tendrá una organización, en igualdad de
condiciones, cuanto más amplio o vasto sea el alcance de control, más
eficiente será el diseño organizacional. A su vez, dicho autor menciona que
las grandes amplitudes de control son congruentes con los esfuerzos de las
organizaciones para reducir los costos, recortar sus gastos generales,
acelerar la toma de decisiones, incrementar la flexibilidad, estar más cerca de
los clientes y conferir poder (apoderar) a los empleados. (p.306-307)
Centralización
Robbins (Ob. Cit.) menciona que se refiere al grado en que la toma de
decisiones está concentrada en los altos niveles de la organización. Si la
alta gerencia toma las decisiones clave de la organización con escaza o
ninguna intervención de los empleados de nivel más bajo.
A su vez, para Chiavenato (2002) significa que la autoridad para decidir
se localiza en la cúpula de la organización. Sus ventajas según dicho autor
son:
a) Control: la centralización constituye el mejor método de controlar y
coordinar las actividades y recursos de la organización, principalmente
cuando:
- La organización como un todo debe atender requisitos legales o
regulatorios difíciles de interpretar
- Las decisiones tomadas en el nivel local pueden afectar toda la
organización.
- Todo lo que ocurre en una parte de la organización podrá afectar a los
demás.
b) Costos: cuando un numero grande de tareas semejantes desempeña
en un solo lugar, los “ahorros” son posibles porque se pueden
compartir el equipo y las instalaciones y, en general, se necesitan
pocas personas para el trabajo.
c) Nuevas tecnologías: estas permiten que las empresas
descentralizadas emigren hacia la centralización, y viceversa, sin
afectar su funcionamiento o el proceso decisorio, pues la información
se trasmite y recibe con rapidez. (p.385-386)
La centralización permite una mayor estandarización en las políticas y las
decisiones, esta es muy recomendable cuando son pequeñas
organizaciones, en donde no hay mucha amplitud de control.
Descentralización
Explica Chiavenato (Ob. Cit.) que la autoridad para decidir esta dispersa
en los niveles organizacionales más bajos. En donde el foco y la agilidad en
la atención de las necesidades del cliente han llevado a muchas
organizaciones a cambiar resueltamente hacia la descentralización. Las
principales ventajas de la descentralización son:
a) Agilidad: cuando el proceso decisorio se desarrolla localmente, la
organización responde con más rapidez a los clientes y las
condiciones locales
b) Independencia: la descentralización estimula la creatividad y la
independencia en las personas de los niveles más bajos, ayuda a
construir espíritu de equipo y preparar candidatos para desempeñar
posiciones más elevadas.
Nuevas tecnologías: la tecnología de la información permite mayor
descentralización de la autoridad. La tecnología de la información permite
delegar la autoridad en los niveles inferiores, mientras la alta administración
recibe información en tiempo real. Se descentralizan las operaciones de
decisión y se centraliza el control de los resultados. (p.386-387)
En el mismo orden de ideas comenta Robbins (Ob. Cit.) que pocas
organizaciones podrían funcionar con eficacia si todas las decisiones las
tomara únicamente un grupo selecto de los mas altos gerentes, pero
tampoco podrían funcionar eficientemente si todas las decisiones fueran
delegadas a los empleados del nivel más bajo (p.308), es por esto que se
debe propiciar un equilibrio entre la centralización y la descentralización
tomando en cuenta la estructura y las necesidades de la organización.
Formalización
Indica Robbins (Ob. Cit.) es el grado en que la actividades están
estandarizadas dentro de la organización y la medida en que el
comportamiento de los empleados tiene como guía una serie de reglas y
procedimientos. En las organizaciones con una alta formalización, se cuenta
con descripciones de puestos explicitas, muchas reglas organizacionales y
procedimientos altamente definidos que abarcan todos los procesos de
trabajo (p.308)
El nivel de formalización en las empresas da cabida al surgimiento de la
estandarización a través de las normas de procedimiento y manual de
funciones.
Normas de procedimiento
Para Magdalena F. (1998) en estos se especifican las rutinas
administrativas a ser cumplimentadas, y que sin duda son la fuente más
importante de control interno dentro de las organizaciones. (p.122)
Manual de funciones
Según Magdalena F. (Ob. Cit.) El manual de funciones consagra la labor
que se debe cumplimentar cada sector. (p.122), Es decir lo que debe
realizarse para acatar la responsabilidad otorgada.
A su vez de los factores impuesto por la empresa, están también los
factores pertenecientes a las personas es decir de los empleados, el cual
forma parte e influye en las estructuras organizativas como lo es la cultura
organizacional.
Cultura organizacional
Para Daft (Ob. Cit.) es el conjunto de valores, creencias, conocimientos y
formas de pensar que sirven de guía, que comparten los miembros de una
organización y que se enseña a nuevos integrantes como la correcta.
La cultura proporciona a los miembros un sentido de identidad y genera
un compromiso con las creencias y valores que son mayores que ellos. Esta
sirve para cumplir dos funciones fundamentales en las organizaciones: 1)
Integrar a los miembros para que sepan como relacionarse, y 2) ayudar a la
organización a adaptarse al entorno externo. (p.368-369)
La cultura forma parte de la organización como los valores forman parte
del ser humano, el hecho está en cómo se direcciona y canaliza esta cultura
para que sea una cultura de alianza y del pro de la organización.
En resumen de esta función administrativa de organizar, se puede decir
que toda organización debe contar con una estructura que satisfaga las
necesidades con las que se creó y a las personas que hay laboran. Esta sea,
la más indicada para sus procesos, sus actividades y que refleje la autoridad,
independencia y hegemonía con la que se diseño, pero a su vez sea flexible
y maleable para que la misma pueda soportar cambios estructurales sea
tanto por expansión, como recesión. La formación de la organización fijara la
base estructural para el asertivo análisis de gestión administrativa.
En el mismo orden de idea, aclara Koontz (Ob. Cit.) que para concebir la
función de organización como un proceso se debe considerar varios
elementos fundamentales. En primer lugar, la estructura debe ser reflejo de
objetivos y planes, dado que las actividades se derivan de ellos. En segundo,
también debe ser reflejo de autoridad con que cuenta la dirección de una
empresa. En tercer lugar y como sucede en cualquier plan, la estructura de
una organización debe responder a las condiciones en las que se encuentra.
Esta debe diseñarse a favor del trabajo, para permitir las contribuciones de
los miembros de un grupo y para hacer posible que las personas cumplan
eficientemente los objetivos trazados en un futuro cambiante. En cuarto
lugar, se deben tomar en cuenta las limitaciones y costumbre de los
individuos. (p.257-258)
Dirección
Cada una de las funciones administrativas están ligadas. Se parte con el
principio de planeación en el cual se establecen objetivos y metas, para
luego organizar una estructura la cual llevara a cabo dichos objetivos y metas
a través de tareas asignadas, lo que dará paso con la dirección de los
distintos planes, haciendo uso de los recursos disponibles para la ejecución
de cada una de las operaciones, para la obtención de los objetivos
planteados.
La dirección para Koontz (Ob. Cit.) “Es el proceso consistente de influir en
las personas para que contribuyan al cumplimiento de las metas
organizacionales” (p.494), mientras que para Robbins y Coulter (2005)
“Consiste en motivar a los subordinados, influir en los individuos y los
equipos mientras hacen su trabajo, elegir el mejor canal de comunicación y
ocuparse de cualquiera otra manera del comportamiento de los empleados”
(p.9).
La dirección se encuentra orientada a emitir responsabilidades a cada una
de las unidades, en la búsqueda de un objetivo, de manera eficaz y eficiente.
Además que esta dirige, ordena y coordina los esfuerzos que realiza el
talento humano en todos los niveles, traduciéndose en un liderazgo, en un
sentir y en un impulso para la mejora de los procesos.
Se caracteriza la dirección en los tres niveles organizacionales:
Nivel Organizacional
Dirección Contenido Tiempo Amplitud
Institucional Dirección Genérica y
sintética
Dirigida a
largo plazo
Macroorientada.
Aborda la
organización como
un todo
Intermedio Gerencia Menos genérica y
más detallada
Dirigida a
mediano
plazo
Aborda cada unidad
organizacional por
separado
Operacional Supervisión Detallada y
analítica
Dirigida a
corto plazo
Microorientado.
Aborda cada
operación por
separado.
Fuente: Chiavenato (2002) (p.355)
La dirección es aquella capaz de conducir y canalizar el comportamiento
de todo el personal para lograr los planes ya establecidos, y además tiene el
poder de influir positivamente o negativamente en pro de la organización, ya
que esta observa, mide y reconduce las actitudes de los empleados en cada
uno de los niveles en donde se esté planteando.
Según Stoner (1995) El proceso decisorio es complejo y se desarrolla en
seis etapas:
1) Identificar la situación: que se subdivide en;
- Definición de la situación
- Diagnostico de las causas
- Identificación de los objetivos de la decisión
2) Obtener información sobre la situación
3) Generar soluciones o cursos alternativos de acción
4) Evaluar las alternativas y elegir la solución o curso de acción preferido
5) Transformar la solución o curso de acción elegido en acción efectiva
6) Evaluar los resultados obtenidos (p.253)
Explica el autor, que para la efectiva toma de decisiones se deben
cumplir con las etapas ya nombradas ya que estas forman un árbol de
decisiones entre ellas mismas en donde se si se rechaza, se descarta las
alternativas. Es por esto que el proceso decisorio es algo muy sistemático y
consistente, debido a que agrupa las características más resaltantes a
tomar en cuenta en todo un abanico de posibles decisiones.
Toma de decisiones
Para poder realizar el proceso decisorio se necesita la implementación de
la toma de decisiones, las cuales se realizan en todo momento y lugar tanto
como individuo como organización. Las decisiones en cualquier organización
son sobre hechos que no se sabe la totalidad de ello ya que siempre existe
un grado de incertidumbre y falta de conocimiento.
Este proceso de dirigir va ligado a la toma de decisiones en donde se
deciden las acciones a seguir o a donde se quiere llevar a la empresa, para
Stoner J. (1995) es identificar y seleccionar un curso de acción para enfrentar
un problema específico u obtener ventajas cuando se presenta una
oportunidad. (p.239). Mientras que para Huber G. (1980) La toma de
decisiones es el proceso de seleccionar un curso de acción entre varias
alternativas, para enfrentar un problema o aprovechar una oportunidad.
Menciona Daft, Richard (Ob. Cit.) que el ambiente actual ha incrementado
la cantidad y la complejidad de las decisiones y ha creado la necesidad de
nuevos procesos de toma de decisiones. (p.403) Esquematizándolo de la
siguiente manera:
El entorno actual de negocios
- Exige un cambio a mayor escala mediante estrategias nuevas, reingeniería,
reestructuración, fusiones, adquisiciones, reducción del tamaño, desarrollo
de productos o mercados, etcétera.
Decisiones tomadas en la organización
- Se basan en temas más grandes, complejos y con más carga emocional.
- Se toman con mayor rapidez.
- Se toman en un entorno menos seguro, con menos claridad acerca de los
medios y los resultados.
- Requieren mayor cooperación de mas personas que participan en la toma e
implantación de las decisiones
Fuente: Richar Daft (2000) (p.404)
La dirección debe estar acompañada de otros elementos que influyen en
ella como es el caso de la comunicación global de la organización, además
del liderazgo y la motivación que posea dicha empresa.
Comunicación
El dirigir va acompañado con la comunicación, el cual es el canal de
conexión entre los planes y el cumplimiento de los mismos y este juega un
papel fundamental en cada una de las funciones administrativas, sobre esto,
explica Chiavenato (Ob. Cit.) Cuando el administrador desempeña la función
de planeación, solicita información, escribe cartas, memorandos e informes y
Un nuevo proceso para la toma de decisiones
- Es necesario porque no hay un solo individuo que tenga la información
necesaria para tomar todas las decisiones importantes
- Se requiere porque no hay un solo individuo que tenga el tiempo y la
credibilidad necesaria para convencer a muchas personas para que
implanten la decisión.
- Descansa menos en datos objetivos como base para las buenas decisiones
- Esta dirigida por una poderosa coalición que puede actuar como equipo
- Permite que las decisiones evolucionen mediante prueba y error y pasos
incrementales según sea necesario.
se reúne con otros administradores para explicar la planeación. Cuando el
administrador organiza, solicita información sobre el estado de la
organización y comunica la nueva estructura a los demás, cuando el
administrador dirige, se comunica con los subordinados para liderarlos,
motivarlos y comunicarse con ellos; cuando el administrador desempeña la
función de control, utiliza la comunicación para obtener información,
compararla con los estándares y establecer las medidas correctivas
necesarias. En suma, las habilidades de comunicación constituyen para
fundamental en cada actividad administrativa. (p.520)
En el mismo orden de idea Koontz (Ob. Cit.) nos dice que la comunicación
es esencial para el funcionamiento interno de las empresas porque integra
las funciones administrativas. En particular, se necesita comunicación para 1)
fijar y difundir las metas de la empresa, 2) trazar los planes para
conseguirlas, 3) organizar los recursos humanos y de otro tipo de la manera
más eficaz y eficiente, 4) elegir, desarrollar y evaluar a los miembros de la
organización, 5) dirigir, orientar, motivar y crear un ambiente en que las
personas quieran dar su aportación, y 6) controlar el desempeño. (pag.594)
Es decir la comunicación es imperiosa a la hora de realizar un análisis de
gestión administrativa ya que a través de ella se pueden realizar las
funciones administrativas, es la vía de acceso para poder canalizar las
necesidades internas como externas que posee la empresa, así como saber
el liderazgo existente como la motivación que tengan el talento humano que
conforma a la organización.
Liderazgo
El liderazgo para Fleishman (1973) Es el intento –en el ámbito de la
esfera interpersonal, dirigido por un proceso de comunicación- de conseguir
alguna o algunas metas. (p.3). Es la manera de influenciar a personas, en
todas las organización deben existir lideres que tienen que ser visto como
ejemplos a seguir o autoridad que respetar, los cuales deben existir en cada
nivel de la organización ya que es todos es necesarios un liderazgo para el
cumplimientos de los objetivos por niveles. El liderazgo influye directamente
en los trabajadores mediante la implantación de directrices o métodos,
personificados a través de este instrumento, el cual reviste al líder de
autoridad y de prestigio lo que le ayuda a conducir y liderar a sus
subordinados. El modelo más resaltante es el modelo de participación del
líder.
El modelo de participación del líder
Esta teoría desarrollada por Victor Vroom y Phillip Yetton, explicada por
Robbins (Ob. Cit.) en la que dicha teoría estableció la relación entre el
comportamiento y la participación del liderazgo, fue desarrollada a principios
de la década de 1970, el modelo sostiene que el comportamiento del líder
debe ajustarse para reflejar la estructura de la tarea (ya sea rutinaria, no
rutinaria o de cualquier tipo intermedio).
El modelo de Vroom y Yetton es del tipo que llamamos normativo, porque
aporto un conjunto secuencial de reglas (normas) que el líder debería seguir
para determinar la forma y cantidad de participación en la toma de
decisiones, según quedaba determinado por los diferentes tipos de
situaciones. El modelo se configuro como un árbol de decisiones e incluyo
siete contingencias en cuanto a la estructura de las tareas (cuya relevancia
podía ser identificada estableciendo opciones de “si” o “no”) y cinco estilos
de liderazgo alternativos. (p.526)
Grafica de los estilos de liderazgo:
Estilos de Liderazgo posibles en el modelo de Vroom –Yetton sobre la participación del líder
Autocrático I (AI) Usted resuelve el problema o toma personalmente una decisión a partir de la información que tiene a su alcance en ese momento
Autocrático II (AII) Usted obtiene la información necesaria de sus subordinados y usted toma personalmente la decisión para resolver el problema. Al obtener la información de sus subordinados, usted puede revelarles o no cual es el problema. Resulta claro que el rol de sus subordinados en la toma de decisiones consiste en proveer la información que usted necesita no en generar o evaluar las soluciones alternativas.
Consultivo I (CI) Usted comparte el problema de forma individual con los subordinados pertinentes, recibe sus ideas y sugerencias sin incorporarlos como un grupo. Después, la toma de decisión, la cual puede reflejar o no la influencia de sus subordinados.
Consultivo II (CII) Usted comparte el problema de sus subordinados en grupo, y los invita a examinar a sus ideas y sugerencias en forma colectiva. Después, usted toma la decisión, en la cual puede o no reflejarse la influencia de sus subordinados.
Grupo II (GII) Usted comparte el problema con sus subordinados en grupo. En conjunto, usted y ellos generan y evalúan alternativas e intentan llegar a un acuerdo (consenso) en torno a una solución
Fuente: V.H Vroom y P.W. Yetton, Leadership and Decision-Marketing (Pittsburgh:
University of Pittburgh Press, 1973)
Motivación
El buen desempeño, el cumplimiento del cargo y las actividades
asignadas pueden ser elevada o disminuido mediante la motivación, la
motivación empresarial es el grado de estimulo otorgado por la empresa para
el cumplimiento de los planes establecidos a cada persona. Para Koontz (Ob.
Cit.) la motivación es un término genérico que se aplica a una amplia serie de
impulsos, deseos, necesidades, anhelos y fuerzas similares. Decir que los
administradores motivan a sus subordinados es decir que realizan cosas con
las que esperan satisfacer esos impulsos y deseos e inducir a los
subordinados a actuar de determinada manera. (p.497).
Por su parte para Robbins (Ob. Cit.) la motivación es vista como la
voluntad de un individuo de desarrollar altos niveles de esfuerzo para
alcanzar las metas de la organización, bajo la condición de que dicho
esfuerzo le ofrezca la posibilidad de satisfacer alguna necesidad individual.
(p.484)
La motivación posee diversas teorías que la clasifican según la
percepción del autor, y la época en que dicha premisa surgió, tomando las
mas contemporánea expondremos al criterio del investigador la más
relevante, la teoría de la expectativa
La teoría de la expectativa
Esta teoría desarrollada por Victor Vroom, explicada por Robbins (Ob.
Cit.) como la teoría que establece que los individuos tienden a actuar de
determinada manera, basándose en la expectativa de sus actos producirán
un resultado especifico, y de acuerdo con el grado en que dicho resultado
sea atractivo para cada individuo. La teoría incluye tres variables o
relaciones:
1) La expectativa o el vinculo entre esfuerzo y rendimiento es la
probabilidad que percibe el individuo de que, si desarrolla cierta
cantidad de esfuerzo, obtendrá un determinado nivel de rendimiento.
2) La instrumentalidad o el vínculo entre rendimiento y recompensa es el
grado en el cual el individuo cree que el hecho de alcanzar un
determinado nivel de rendimiento es un factor fundamental para la
obtención de un resultado deseado.
3) La valencia o el atractivo de la recompensa es la importancia que
concede el individuo o la recompensa potencial que puede obtener
con la realización del trabajo. En la valencia se consideran tanto las
metas como las necesidades del individuo.
Modelo de expectativa simplificado
Fuente: Robbins (2000) (p.496)
Esfuerzo individual
A Rendimiento individual
B Recompensas Organizacionales
C Metas individual es
A = Vinculo entre esfuerzo y rendimiento
B= Vinculo entre rendimiento y recompensa
C= Grado de atractivo
En primer lugar, ¿Cuál es la percepción de los resultados que el puesto
de trabajo ofrece al empleado? Los resultados (recompensa) pueden ser
positivos; es decir, elementos tales como: remuneración, seguridad,
compañía, confianza, prestaciones, la oportunidad de aplicar los propios
talentos o habilidades, o bien, relaciones de afinidad, sin embargo, el
empleado puede considerar también que los resultados son negativos: fatiga,
tedio, frustración, ansiedad, rigidez en la supervisión o amenazas de
despido. Tenga presente que en este caso la realidad no es el punto de
referencia. El punto crítico es la percepción que tenga el individuo del
resultado, independientemente de que las percepciones sean correctas.
(p.496-497)
Entiendo para el investigador la percepción es la visión individualizada de
las personas para percibir un mismo objeto o acontecimiento. Es por tanto,
que es algo tan particular y variable que conforma parte del ser de las
personas. El liderazgo moderno intenta tocar las fibras más internas de las
personas con la intención de hacer de ellos unos compañeros que
conjuntamente con la organización alcancen los objetivos organizacionales.
Esta percepción también varía dependiendo del entorno que los rodee el cual
puede influenciar de distintas maneras a los empleados y a su vez mal
formar a las empresa, es por tanto que la tarea de liderar y ser liderado es
algo tan sublime.
Ratifica Chiavenato (Ob. Cit.) que las personas deber conocer lo que se
esperar de ellas y como deben desempeñar sus cargos; debe ser guiadas y
motivadas para alcanzar los resultados que se esperan de ellas. La función
de dirección se relaciona directamente con la manera como deben
alcanzarse los objetivos mediante la actividad de las personas que
conforman la organización. (p.279)
Para resumir las ideas expuesta acerca de la dirección se puede decir
que las organizaciones al estar conformada por personas y para personas,
los factores como el liderazgo y la motivación son factores de peso en la
función de dirigir ya que estos pueden ser aliados o barreras que, si estos no
son efectivos o canalizados no se podría hablar de una acertada dirección
del personal, y por tanto de la empresa.
Control
El proceso administrativo no puede quedar limitado simplemente a solo
una planeación, organización y dirección. Después de todo esto debe existir
un proceso el cual regule la ejecución efectiva y eficiente de los procesos
antes mencionados. De allí surge el proceso de control el cual viene a
determinar si en toda la cadena, hubo una buena o no ejecución de tareas, y
hasta qué punto se logro alcanzar los objetivos y metas deseadas.
El control se puede definir según José Ruiz Roa (1999) “Es el proceso de
determinar si la operación real y efectiva progresa como se desea y si no,
tomar la acción correctiva más adecuada que se requiera”. (p.67)
Robbins (Ob. Cit.) define el control como “vigilar el desempeño actual,
compararlo con una norma y emprender las acciones que hicieran falta” (p.9).
Por ello que el proceso de control está totalmente ligado al proceso de
planeación. Se puede decir que el control es la revisión de la planeación, ya
que a través de este se observa si la planeación fue efectiva o no, en que
magnitud, medidas y los cambios se deben realizar para que en un nuevo
ciclo de ejecución los objetivos alcanzados estén lo más apegado posible a
lo planteado.
Chiavenato (Ob. Cit.) por su parte explica que el proceso de control está
totalmente no solo a la planeación sino, también a la organización y la
dirección debido a que “repercuten en las actividades de control de la acción
empresarial. Muchas veces se vuelve necesario modificar la planeación, la
organización o la dirección, para que los sistemas de control puedan ser más
eficaces”. (p. 346)
El proceso de control, según lo establece Chiavenato (Ob. Cit.) la finalidad
del control es garantizar que los resultados de lo planeado, organizado y
ejecutado se ajuste tanto como sea posible a los objetivos previamente
establecidos. La esencia del control esta en verificar si la actividad controlada
esta o no alcanzando los objetivos o resultados esperados. En este sentido,
el control es básicamente un proceso que guía la actividad ejecutada hacia
un fin previamente determinado.
Entendido los niveles del control en la siguiente tabla establecida por
mencionado autor:
Nivel de la empresa
Tipo de control
Contenido Tiempo Amplitud
Institucional Estratégico Genérico y
sintético
Orientado a
largo plazo
Macroorientada.
Considera la
empresa en su
totalidad, como un
sistema.
Intermedio Táctico Menos genérico y
más detallado
Orientado a
mediano
plazo
Considera cada
unidad de la
empresa
(departamento) o
cada conjunto de
recursos por
separado
Operacional Operacional Detallado y
analítico
Orientado a
corto plazo
Microorientado.
Considera cada
tarea u operación
Fuente Chiavenato (2001) (p.347)
El proceso de control presenta cuatro etapas o fases:
1) Establecimiento de objetivos o estándares de desempeño
Menciona Chiavenato (Ob. Cit.) que los patrones representan el
desempeño deseado. Pueden ser tangibles o intangibles, vagos o
específicos, pero siempre relacionados con el resultado que se desea
alcanzar, los cuales son normas que proporcionan la compresión de aquello
que debe hacerse. (p.352). En otras palabras el establecimiento se hace en
base a los patrones que se poseen anteriormente los cuales varían según lo
medido dándose el caso del patrones de cantidad, calidad, tiempo y costo.
2) Evaluación o medición del desempeño actual
Sigue comentando Chiavenato (Ob. Cit.) que la evaluación del
desempeño exige una definición exacta de lo que se pretende medir y que el
sistema de control depende de la información inmediata respecto al
desempeño. (p.353) Los estándares de desempeño se ven reflejados a
niveles de cifras, por ejemplo una empresa de producción, basa sus
estándares de desempeño en valores que representan, los índices volumen
de producción, nivel de ventas, su rotación de inventario entre muchos otros,
los que denotaran cuales son los niveles de aceptación y rechazo. La
evaluación de desempeño es una especie de examen a través de una serie
de preguntas y observaciones se verifica si se cumplen los resultados
deseados por la empresa
3) Comparación del desempeño actual con los objetivos o estándares
establecidos
Expone Chiavenato (Ob. Cit.) que es importante determinar los límites
dentro de los cuales puede aceptarse como normal dicha variación. No toda
variación exige correcciones, sino solo aquellas que sobrepasan los límites
de los patrones, y lo que se denomina errores o desviaciones. El control
separa lo que es normal y lo que es excepcional, para que la corrección se
concentre en las expectativas.
La comparación del desempeño con lo que se planteo busca localizar
errores o desviaciones, principalmente para permitir la predicción de otros
resultados futuros. Un buen sistema de control debe proporcionar rápidas
comparaciones, localizar posibles dificultades o mostrar tendencias
significativas del futuro.
La comparación puede efectuarse por medio de:
a) Resultados: Cuando la comparación entre el patrón y la variable se
hace después de terminada la operación. La medición se realiza en
términos de algo listo y acabado, al final de la línea, y presenta el
inconveniente de mostrar los aciertos y fallas de una operación ya
concluida.
b) Desempeño: Cuando la comparación entre el patrón y la variable se
efectúa paralelamente a la operación. La medición es concomitante
con el procedimiento de la operación. Corresponde a un monitoreo
del desempeño, sin interferir en el resultado o en si consecución
(p.353)
La comparación entre el desempeño y el patrón, es resultado de
comparar los datos arrojados por la evaluación de desempeño con respecto
a los estándares establecidos con lo que se establecerá que tan cerca del
nivel de excepcionalidad o deficiencia se encuentra lo evaluado.
4) Acción correctiva para superar los posibles desvíos o anormalidades.
Explica Chiavenato (Ob. Cit.) que el control debe indicar cuando el
desempeño no está de acuerdo con un patrón establecido y cuál es la
medida correctiva que debe adoptarse. La acción correctiva se toma a partir
de los datos cuantitativos generados en las tres fases anteriores del proceso
de control. Las decisiones sobre las correcciones que se van a hacer
representan la culminación del proceso de control. (p.354). Para finalizar este
proceso se deben aplicar las acciones correctivas, cuando el desempeño no
esté dentro de los niveles de aceptación. Esto no se limita aquí sino que
comprende el cómo, donde y cuando debe aplicarse la corrección.
Ya conocido el proceso del control se puede mencionar como funciona y
cuáles son los tipos de control en cada nivel organizacional, empezando por
el control estratégico.
Control estratégico
Menciona Chiavenato (Ob. Cit.) que es el sistema de decisiones de la
cúpula, que controla el desempeño y los resultados de la empresa en su
totalidad, teniendo como base las informaciones de retroalimentación que
proviene del ambiente externo a la empresa y del nivel intermedio. (p.355)
El Control Estratégico es realizado por el nivel institucional y está
relacionado al aspecto global, abarcando en su totalidad todas las
actividades desempeñadas, buscando así corregir fallas, y prevenir nuevas
fallas posibles. Entre los más importantes son el desempeño global de la
empresa, los informes contables y el control de ganancias y pérdidas.
. Control Intermedio
El autor plantea que le control no se da solo a nivel total de la empresa.
Plantea que también hay un Control de Nivel Intermedio o Control Táctico.
Chiavenato (Ob. Cit.) señala este “está orientado al mediano plazo y aborda
cada unidad de la empresa, como un departamento o cada conjunto de
recursos, de manera aislada”. Los tipos de control táctico más importantes
son: El Control Presupuestal, lo que se traduce con el buen uso del dinero,
un logro que se debe ver reflejado en un periodo no mayor a un año. El
Presupuesto – Programa es otro, mucho más complejo, ya que “requiere la
identificación de las misiones y gastos relacionados con ellas, desde la
justificación de las necesidades, el proyecto y la producción hasta su entrega
y utilización”. (p. 367)
También dentro del Control Táctico se encuentra la Contabilidad de
Costos, la que es una rama de la contabilidad, la cual a través de
determinación de los costos fijos y variables que posee la empresa, buscar el
punto de equilibrio en el ingreso se iguala con los gastos, lo que servirá como
punto de comparación para determinar el momento más optimo de
rentabilidad.
Control operacional
Chiavenato (Ob. Cit.) también establece un Control Operacional el cual
está dedicado netamente a las tareas no administrativas de la empresa,
velando por su buena ejecución y nivel de desempeño. “También es el
subsistema de control más orientado hacia la realidad concreta de la
empresa: su día a día, en términos de las tareas realizadas” (p.381). Entre
los más resaltantes se encuentra la producción en línea de montaje, los
cuadros de productividad y la automatización.
Es por todo lo anteriormente expuesto que por los cambios de la
actualidad, de políticas económicas, caídas y subidas de los mercados
internacionales, hace que el control sobre las empresas sea más riguroso.
Todos los controles que posean las organizaciones se encuentran en un
constante cambio, ya ningún tipo meta u objetivo se escapa de sufrir cambios
al momento de su ejecución, por lo que se debe estar en constante control
de las actividad y reformular nuevas maneras de alcanzar la eficiencia y la
efectividad, deseada. Es por ello Prahalad (2006) menciona que “el papel de
la alta dirección ya no se limita solo al control y a la coordinación, sino que
consiste en anticiparse, liderar y gestionar el cambio, y transmitir sus motivos
fundamentales a los empleados”. (p.33)
La interacción global en los niveles de la empresa, lo explica Chiavenato
(Ob, cit.) como cada uno de los niveles organizacionales desempeñan un
papel diferente en la acción empresarial. El nivel institucional confronta el
ambiente de tarea y trata básicamente con la incertidumbre y las coacciones
y contingencias externas. El nivel operacional se enfrenta con la tecnología
utilizada por la empresa y trata con la ejecución de las tareas y operaciones
de su vida cotidiana. El nivel intermedio hace la intermediación entre los dos
niveles, gestionando el nivel operacional a partir de las decisiones tomadas
en el nivel institucional. (p.396)
En donde se ve la interrelación que posee las empresas en donde se ve a
las organizaciones como un ser vivo que se influye, repercute y beneficia,
mediante un sin número de conexiones en los tres niveles y los cuales se
concatenan con las funciones administrativas, que englobadas a los niveles
organizacionales se pueden esquematizar de la siguiente manera:
El proceso administrativo en los tres niveles de la empresa
Planeación Organización Dirección Control
Nivel
Institucional
Planeación
estratégica (lo
que se va
hacer)
Diseño
organizacional
Dirección y
estilos de
administración
Control
estratégico y
organizacional
Nivel
Intermedio
Planeación
táctica (como
hacerlo)
Diseño por
departamentos
Gerencia.
Motivación,
Liderazgo,
Comunicación
Control táctico
y de
departamento
Nivel
Operacional
Planeación
operacional
(hacer)
Diseño de
cargos y de
tareas
Supervisión de
primer nivel
Control
operacional
Fuente: Chiavenato (2001) (p.399)
Las funciones administrativas ya descritas, dan el verbo para el análisis
de gestión administrativa, debido a que gracias a sus elementos forman una
compleja rama de interacciones con la finalidad de vislumbrarlos como un
todo, explicado por José Ruiz Roa (1984) como los objetivos de un análisis
de gestión administrativa, son los de, además de corregir deficiencias,
producir mejoras en el funcionamiento administrativo en general, de las
organizaciones empresariales, a través de procedimientos, mediante los
cuales, las políticas en ejecución se hagan eficaces, para que el objetivo
planificado se logre en el tiempo más corto y al menor costo posible,
conservándose la calidad deseada. (p.30)
Para lo cual es análisis de la empresa, según señala José Ruiz Roa (Ob.
Cit.) que en algunas empresas las investigaciones periódicas que se hacen
es para determinar la capacidad y la eficacia de todo el personal de la
empresa. Las evaluaciones que se hagan deben:
a) Abarcar a toda la empresa, área por área.
b) Puntualizar las debilidades existentes
c) Señalar los problemas comunes
d) Determinar las causas para proponer e implantar soluciones.
Es fundamental estudiar el pasado, presente y futuro de la empresa y
determinar lo que fue, lo que es y lo que está en condiciones de ser. En este
sentido, se averiguan las debilidades que hay, se presenta la posible
solución y se investiga cómo prevenir las futuras debilidades (p.89). Se debe
revisar lo que se fue y lo que es para ver si este concordancia con lo que se
planteo revisar la planeación actual a ver si está en sintonía con lo que se
quiere ser.
Los aspectos a estudiar del análisis de gestión administrativa son:
a) El diagnostico de la empresa
b) La estructura organizativa
c) Análisis de la empresa
d) Las políticas
e) Los métodos de operación
f) El control económico- financiero
g) El aprovechamiento potencial humano
h) El aprovechamiento de bienes físicos.
Lo que se hace las observaciones pertinentes, llega a conclusiones y las
acompaña de proposiciones para las respectivas mejoras (p.69)
A su vez, Enrique Benjamín Franklin (2005) establece las técnicas del
análisis administrativo, mediante la:
1. Comprobación como se están ejecutando las etapas del proceso
administrativo
2. Evaluar cualitativa y cuantitativamente los indicadores establecidos
3. Examinar los resultados que está obteniendo la organización
4. Revisar las circunstancias que inciden en los resultados
5. Verificar los niveles de efectividad
6. Conocer el uso de los recursos
7. Determinar la medida de consistencia en procesos específicos (p.75)
Es por lo tanto que se afirma que el análisis de gestión administrativa
sirve como mecanismo de control y mejora de los procesos ya que se
vislumbran las fallas, las deficiencias tanto presentes como futuras en los
aspectos analizados, viendo si hay una congruencia en toda la organización,
logrando así que surja una retroalimentación o feed-back, además como lo
menciona Magdalena F (Ob. Cit.) también se pretende que la revisión
produzca alerta cuando los sistemas de uso ya no satisfacen los
requerimientos actuales de la organización. (p.166), por lo cual dicho
aprendizaje podrá convertirse en una mejora de los procesos, debido a los
conocimientos adquiridos bajo este análisis.
Bases Legales
Con el fin de sustentar la investigación en el marco legal, se hace
referencia a normas que dan base, avalan y otorgan de revestimiento al
presente estudio. Entre las cuales se encuentra el Código de Ética
Profesional del Licenciado en Administración, la Ley de Ejercicio de la
Profesión de Licenciado en Administración.
Código de Ética Profesional del Licenciado en Administración
A continuación se hará referencia a los artículos del presente Código que
guardan relación con la presente investigación.
Artículo 18.- Por ética se entiende, al conjunto de normas deontológicas,
de comportamiento social, y de aceptación general, que obligan a los
Licenciados en Administración a respetar el sistema de valores y a ser
honestos, correctos, justos, íntegros y responsables en las actuaciones
frente al público y en el contacto con sus colega; siendo la fuerza moral que
guía el proceder del gremio en todas sus esferas, conformando una
conciencia de respeto hacia la institución gremial, al trabajo, amor a la
naturaleza y dignificación del hombre mínimo y se expresa el
comportamiento íntegro de los Licenciados en Administración en la vida
familiar, social y profesional.
Artículo 24.- EL Licenciado en Administración, sustentará sus acciones
como profesional, tomando en cuenta los siguientes criterios:
1. La responsabilidad de todos los actos que realice u omita, cuando
desarrolla su actividad profesional.
2. La preparación y estudio continúo para lograr el perfeccionamiento y una
mejor educación que le destaque de los demás profesionales.
3. La imparcialidad, la equidad y justicia cuando le corresponda tomar
decisiones importantes que puedan afectar a otras personas.
4. La Honestidad en todos los actos de su vida privada y profesional.
5. La contribución para el perfeccionamiento, mejoramiento, divulgación y
desarrollo de la Ciencia Administrativa, evitando emitir opiniones y juicios o
realizar acciones que disminuyan o deterioren el prestigio de la profesión. 6. Cumplimiento exacto de la Ley de Ejercicio de la Profesión de Licenciados
en Administración y su Reglamento.
7. Profesar y practicar la enseñanza del sistema de valores de la Institución
Gremial.
Artículo 25.- Son deberes esenciales del Profesional de las Ciencias
Administrativas:
1. Actuar y proceder con eficiencia, honradez, lealtad, probidad y veracidad.
Conservar y ratificar un criterio adaptado a las normativas vigentes y en
correspondencia con las propuestas institucionales cuando actúe
profesionalmente.
2. Mantener siempre el respeto y consideración a su dignidad como ser
humano y como profesional.
3. Defender a cabalidad los derechos de los terceros cuando actúe bajo
acción de dependencia, realizando una recta y eficaz administración de los
recursos que pongan bajo su responsabilidad.
4. Fortalecer la confraternidad y hermandad con sus colegas, mediante el
respeto mutuo el trato cordial y la tolerancia racional.
5. Mantener dentro y fuera del ejercicio de la profesión y aún en el ámbito de
su vida privada, su calidad de e integridad personal y profesional.
Mencionados artículos señalan los valores, principios, ética que se debe
poseer como normativa moral para el cumplimiento idóneo de las funciones o
áreas a desempeñar en el ejercicio laboral.
Ley de Ejercicio de la Profesión de Licenciado en Administración
A continuación actividades del libre ejercicio del Licenciado en
Administración que respalde la aplicación del mencionado análisis en el
presente trabajo.
Artículo 7.- Se entiende por actividades propias del ejercicio de la
profesión de Licenciado en Administración, aquellas que requieran la
utilización de los profesionales a quienes ampara esta Ley, las cuales se
especifican en el artículo siguiente.
Artículo 8.- Los servicios profesionales de Licenciado en Administración
serán requeridos en todos aquellos casos en que leyes especiales lo exijan y
en los que se indican a continuación:
a) En todas aquellas actividades que supongan o comprometan los
conocimientos de las personas a que se refiere el Artículo 4º- o de una labor
atribuida en razón de una Ley especial.
b) En la preparación de informes administrativos inherentes a la profesión,
contenidos en los proyectos que requieren autorización o registro por parte
de las autoridades competentes.
c) En la Administración de la ejecución de los proyectos Administrativos
aprobados por organismos públicos o Instituciones Financieras, en los que
estén implícitas las razones del desarrollo empresarial.
d) En la preparación de estudios Administrativos inherentes a la profesión,
que exija el Estado Venezolano, para la Constitución, instalación y registro
de organismos, en los cuales participe la República, los Estados, los
Municipios, los Institutos Autónomos y las Empresas del Estado, como
accionista o como únicos propietarios.
e) En la Asesoría y evacuación de consultas en materias relativas a asuntos
de especialización Administrativas inherentes a la profesión que tengan
efectos hacia terceros.
f) En la elaboración de estudios de carácter administrativo inherentes a la
profesión, que los organismos públicos exijan a terceros para la concesión de
determinados beneficios.
g) Para participar a nivel de la toma de decisiones, en los casos inherentes a
la profesión, en las instituciones y otras empresas del Estado o en aquellas
donde el Estado tenga alguna participación.
h) En el desempeño de aquellos cargos de la Administración Pública, Central
y Descentralizada, de las Asambleas Legislativas, Concejos Municipales y
demás Organismos Públicos, en los cuales se requieran los conocimientos
del Profesional a quien se refiere esta Ley.
i) En la emisión de dictámenes sobre asuntos inherentes a la profesión, en
procedimientos judiciales y administrativos, cuando sean requeridos expertos
por los organismos competentes.
j) Para desempeñar la docencia en las materias de naturaleza Administrativa
que sean requeridas en la formación profesional de Licenciado en
Administración, para la obtención de los títulos señalados en el Artículo 4º de
esta Ley, así como en materia de naturaleza similar a las ya señaladas que
se dicten en todos aquellos institutos docentes, de investigación y de
formación Profesional, Científica y Técnica, con las excepciones previstas en
la Ley de Educación, la Ley de Universidades y cualquier otra Ley de la
República y sus reglamentos correspondientes. Igualmente, para
desempeñar cargos Directivos y de Coordinación Académica o Administrativa
de los Institutos Docentes, de investigación y de extensión de carácter
Administrativos, con las excepciones previstas en la Ley de Universidades y
sus reglamentos.
k) Para ejercer los cargos de Asesoría Administrativa en los casos en que
sean establecidos estos servicios por el Estado y otros organismos de
carácter público.
l) Para realizar análisis de Gestión Administrativa y emitir dictámenes
correspondientes en los organismos públicos y privados.
m) Para participar en la elaboración, dirección y coordinación de estudios
para la instalación y seguimiento de sistemas y procedimientos
administrativos que se implanten tanto en el sector público como en el
privado.
n) Para actuar como comisario de todas las personas jurídicas, estén o no
obligadas a la presentación de declaración de rentas ante la Administración
General de Impuesto sobre la Renta, sin perjuicio de que este cargo pueda
ser ejercido por los profesionales de la economía y de la contaduría pública.
ñ) Actuar como analista de todas las materias y especialidades propias del
ejercicio de la Profesión de Licenciado en Administración.
o) Desempeñar el cargo de Administrador Municipal, de acuerdo con las
previsiones de la Ley Orgánica del Régimen Municipal, sin perjuicio de que el
mismo pueda ser ejercido por los Profesionales de la Economía y de la
Contaduría Pública.
p) El Licenciado en Administración podrá asesorar a los Órganos de la
Administración Pública Nacional, Central y Descentralizada, a la Estadal y a
la Municipal, a la Contraloría General de la República y a la Fiscalía General
de la República, en la aplicación de la Ley Orgánica de procedimientos
administrativos.
Párrafo Único: El ejercicio de las actividades señaladas en este artículo
podrán ser desempeñadas conjuntamente con otros Profesionales
Universitarios, siempre que las mismas requieran el concurso
interdisciplinario.
Dicha ley en referidos artículos señala y regula las actividades y funciones
competentes a los Licenciados en Administración.
Sistemas de Variables
De acuerdo con Hernández, Fernández y Baptista (2003), una variable es
una propiedad que puede variar y cuya variación es susceptible de medirse u
observarse.
Para efecto de este estudio la variable que será investigada es el Análisis
de gestión administrativa, el cual para José Ruiz Roa (1995) es “el examen
de la estructura administrativa o de sus componentes, para evaluar el grado
de eficiencia y de eficacia con el cual se están cumpliendo la Planificación, la
Organización, la Dirección, la Coordinación, la Ejecución y el Control de los
objetivos trazados por la empresa, para corregir las deficiencias que pudieran
existir, tendiendo al mejoramiento continuo de la misma, optimizando la
productividad hasta lograr la calidad total y su control, mediante la mejor
utilización de los recursos disponibles, conforme a procedimientos
encuadrados dentro de normas y políticas de la verdadera administración” (p.32)
Operacionalización de la variable
Variable Dimensiones Indicadores Ítems
Análisis
Planeación
• Misión, visión,
objetivos
• Elaboración y
revisión de los
planes
1,2,3,4
5,6,7,11
De
Gestión
Administrativa
• Planificación
estratégica
8,9,10,12
Organización
• Estructura
organizativa
• Autoridad
• Cadena de Mando
• Formalización
• Manuales
organizacionales
• Cultura
organizacional
13,14,15, 25
16,17
18
19
20,21,22
23,24
Dirección
• Toma de
decisiones
Centralizadas
Descentralizadas
• Comunicación
• Liderazgo
• Motivación
40
26
27
28
29,30
31,32,33,34,35
36,37,38,39
Control
• Establecimiento
del Control
• Establecimiento y
evaluación del
desempeño
• Acciones
correctivas
• Control estratégico
• Control táctico.
41,42,43
44,45
46
47
48
Fuente: Propia del autor
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
Tipo de investigación
El presente trabajo se clasifica en un diseño no experimental y a su vez
en algunos tipos de diseños no experimental, debido a que cada tipo lo
describe según el factor señalado. Primeramente la investigación realizada
se describe como un diseño no experimental ya que no se manipula la
variable en estudio, este tipo de investigación es explicado por Hernández,
Fernández y Baptista (2006) como la investigación que se realiza sin
manipular deliberadamente variables. Lo que se hace en las investigaciones
no experimentales es observar los fenómenos tal como se dan en su
contexto natural, para después analizarlos. (p.205). Entre los tipos de
diseños no experimentales aplicables al presente estudio se encuentran los
diseños transaccional, descriptivo, de campo y con apoyo documental.
Los diseños transeccional son lo que, según Hernández, Fernández y
Baptista (2006) recolectan datos en un solo momento, en un tiempo único.
Su propósito es describir variables y analizar su incidencia e interrelación en
un momento dado. Es como tomar una fotografía de algo que sucede.
(p.208). La presente investigación es un diseño transeccional ya que solo se
limita a estudiar el análisis de gestión administrativa de la gestión actual y del
año en curso.
Es también de carácter descriptivo, ya que mediante la información
recobrada se analizo la gestión administrativa de la empresa Inversiones
Hidrocal C.A., es señalado por Méndez (2001) como el estudio descriptivo
identifica características del universo de investigación, señala formas de
conducta y actitudes del universo investigado, establece comportamientos
concretos y descubre y comprueba asociación entre variables de
investigación. De acuerdo con los objetivos planteados, el investigador
señala el tipo de descripción que se propone a realizar. Los estudios
descriptivos acuden a técnicas específicas de recolección de información
como la observación, las entrevistas y los cuestionarios. También puede
realizarse informes y documentos elaborados por otros investigadores. La
mayoría de las veces se utiliza el muestreo para la recolección de la
información, y la información obtenida es sometida a un proceso de
codificación, tabulación y análisis estadísticos. (P.137)
La presente investigación es también de campo que para la Universidad
Pedagógica Experimental Libertador (UPEL) en (1998) se entiende por
investigación de campo, el análisis sistemático de problemas en la realidad,
con el propósito bien sea de descubrirlos, interpretarlos, entender su
naturaleza y factores constituyentes, explicar sus causas y efectos, o
predecir su ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de
cualquiera de los paradigmas o enfoques de investigación conocidos o en
desarrollos. Los datos de interés son recogidos de forma directa de la
realidad; en este sentido se trata de investigaciones a partir de datos
originales o primarios. (p.5). Para el estudio se tomaron datos de lo que
acontece en la actualidad de la empresa en estudio y para poder analizarlos
y descubrir cómo se llego a eso y proponer posibles situaciones que
reversen o mejorar las problemáticas encontradas.
Y para finalizar los tipos de investigación, es documental, mencionada
para la Universidad Pedagógica Experimental Libertador (UPEL) en (1998),
es el estudio de problemas con el propósito de ampliar y profundizar el
conocimiento el conocimiento de su naturaleza, con apoyo, principalmente,
en trabajos previos, información y datos divulgados por medios impresos,
audiovisuales o electrónicos. La originalidad del estudio se refleja en el
enfoque, criterios, conceptualizaciones, reflexiones, conclusiones,
recomendaciones y, en general, en el pensamiento del autor. (p.6). Esta
investigación es catalogada en este tipo, debido en que se basa en estudios
realizados previamente en los cuales el fin ha sido el de analizar la gestión
administrativa, en donde estos basamentos ayudan a construir las
conclusiones y recomendaciones que son propias del investigador, mediante
el instrumento a aplicar.
Población y Muestra
Para Hernández, Fernández y Baptista (2006) la población es el conjunto
de todos los casos que concuerdan con determinadas especificaciones.
(p.239). La población del presente estudio está conformado por veintiún (21)
personas pertenecientes a la empresa Inversiones Hidrocal C.A., en donde
para la muestra se selecciona una parte de la misma.
La muestra para Hernández, Fernández y Baptista (2006) es un
subconjunto de elementos que pertenecen a ese conjunto definido en sus
características al que llamamos población. (p.240). La muestra de esta
investigación es de siete (7) personas pertenecientes al nivel estratégico y
táctico de la empresa, conformadas por: el presidente, la gerente general, el
gerente de producción, la sub- gerente administrativo, el analista en higiene y
seguridad, la asistente administrativa y la auxiliar contable.
Técnicas para la recolección de la información
Como las técnicas utilizadas para obtener la información necesaria por
parte de la empresa se utilizo el cuestionario, definido por Hernández,
Fernández y Baptista (2006) aquel instrumento para recolectar datos, el cual
consiste en un conjunto de preguntas respecto a una o más variables a
medir, para el cual el contenido de las pueden ser cerradas y abiertas. Las
preguntas cerradas contienen categorías u opciones de respuesta que han
sido previamente delimitadas. Es decir, se presentan a los participantes las
posibilidades de respuesta, quienes deben acotarse a estas. (p.310)
El instrumento a utilizar para la medición de esta variable fue un
cuestionario elaborado por el investigador, el cual se realizo para la empresa
en estudio, debido a que es una pequeña empresa con poco personal y poco
departamentos se basa en lo esencial de las funciones administrativas.
Validez
Según Hernández, Fernández y Baptista (1998), la validez en términos
generales, se refiere al grado en que un instrumento realmente mide la
variable que pretende medir. (p.243). La validación del instrumento fue
mediante un juicio de expertos, los cuales lo examinaron para darle su
debida aprobación.
Técnicas de análisis de datos
Para Méndez (1995) “es el procesamiento y técnicas de análisis de datos
se busca la determinación de los procedimientos para la codificación y
tabulación de la información párale recuento, clasificación y ordenación de la
información en las tablas o cuadros”. Lo referido por el autor es el
procedimiento utilizado para la presente investigación en donde se utiliza el
análisis estadístico para el análisis y la correspondiente interpretación de los
datos obtenidos.
Para el análisis e interpretación de los resultados se utilizara la tabulación
y las graficas pertinentes para clarificar y denotar los valores arrojados en la
aplicación del instrumento mencionado en la variable estudiada.
CAPITULO IV
Análisis e interpretación de los resultados
Luego de la aplicación del instrumento a la muestra seleccionada de la
empresa Inversiones Hidrocal C.A ubicada en Barquisimeto Edo. Lara, se
procedió con la obtención de datos, los cuales dieron cabida a la tabulación y
su respectivo análisis estadístico de cada una de las funciones
administrativas inmersas en la gestión de la empresa estudiada.
A continuación se mostraran los valores obtenidos en cada función
administrativa a través de tablas estadísticas que contienen las frecuencias
absolutas y porcentuales de los datos obtenidos evidenciándose los mismos
mediante graficas de barras, dichos datos serán el basamento para los
análisis a realizarse que luego dar paso para describir las conclusiones de la
gestión administrativa llevado a cabo en base a los objetivos específicos
planteados en el presente trabajo.
Planeación
Para la medición de esta función administrativa se realizo preguntas
referentes a los factores pertenecientes a la planificación, explicados en
anteriores capítulos para así poder analizar las carencias encontradas.
Evidenciándose en:
Tabla 1.
Ítem Si No F % F %
1 2 28,57 5 71,43 2 4 57,14 3 41,86 3 2 28,57 5 71,43
TOTAL 2,6 38,10 4,3 61,90 Fuente: Propia del autor
Se observa que en el ítem uno (1) tuvo una frecuencia de dos (2)
personas que optaron por la opción si, representada por el 28,57% de la
muestra, mientras que para la opción no, obtuvo una frecuencia de 5
personas que representan el 71,43% del total de la muestra. Para el ítem dos
(2) tuvo una frecuencia de cuatro (4) personas para lo opción si, mientras
que en la opción no, fue elegida por tres (3) personas que representan un
porcentaje del 57,14 % y 41,86% respectivamente del total de la muestra.
Mientras que el ítem tres (3) la opción si obtuvo una frecuencia de dos
personas representadas por el 28,57% y para la opción no, una frecuencia
de cinco (5) personas que son el 71,43% del total de la muestra.
Fuente: Propia del autor
Los resultados anteriormente arrojados en los tres (3) ítems mencionados,
indican que la opción más predominante es la no, ya que cuenta en dos
oportunidades con un 71,43% de la muestra, y a su vez obtiene como valor
total promediado el 61,90% de la muestra, es decir, no es conocido por todos
la misión, la visión y los objetivos organizacionales, por lo cual no se tiene
conocimiento si se cumplen o no. El desconocimiento de la filosofía de la
empresa es perjudicial para la misma ya que primeramente no se tiene un
conocimiento global por parte del empleado como tampoco le permite a este
que se oriente a los objetivos generales de la empresa, lo que trae poca
uniformidad de lo que se está haciendo y a donde se quiere llegar.
En cuanto a los planes y a la planificación estratégica, se obtiene:
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
SI 2,6NO 4,3
Planeación
SI 2,6 NO 4,3
Tabla 2.
Ítem Nivel Estratégico Nivel Táctico F % F %
6 7 100 0 0 9 7 100 0 0
TOTAL 7 100 0 0 Fuente: Propia del autor
Se observa rápidamente que en el ítems seis (6) tiene una frecuencia de
siete (7) personas que opinan que la opción relevante es el nivel estratégico
lo que representa al 100% del toda de la muestra, del mismo modo se denota
en el ítem nueve (9) que tiene una frecuencia de siete (7) personas en la
opción del nivel estratégico que también es el 100% de la muestra.
Fuente: Propia del autor
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Nivel Estrategico 7
Nivel Tactico 0
Planeación
Nivel Estrategico 7
Nivel Tactico 0
Los resultados anteriormente arrojados en los dos (2) ítems mencionados,
indican que la opción escogida es el nivel estratégico, ya que obtuvo el 100%
del total de la muestra, lo que significa que se reconoce en su totalidad que
el nivel que está a cargo de modificar los planes y a su vez la ejecución de la
planificación estratégica es el nivel estratégico, por lo cual carece de no
tomar en cuenta el nivel táctico para la modificación de la misma.
Por su parte se pregunto sobre los planes están en armonía y si la
planificación estratégica se revisa constantemente y si se compara
constantemente, obteniéndose:
Tabla 3.
Item Siempre Algunas veces Nunca F % F % F %
5 0 0 7 100 0 0 10 2 28,57 5 71,43 0 0 11 2 28,57 3 41,86 2 28,57
TOTAL 1,4 19,5 5 71,00 0,6 9,50 Fuente: Propia del autor
Se observa que el ítem cinco (5) tuvo una frecuencia total de siete (7)
personas en la opción de algunas veces, representadas por el 100% de la
muestra, lo mismo no ocurrió en el ítem diez (10) que obtuvo una frecuencia
de dos (2) personas que representan el 28,57% del total muestra en la
opción siempre, mientras que en la opciones algunas veces logro una
frecuencia de cinco (5) personas representadas por el 71,43% de la muestra.
Por su parte el ítem once (11) tuvo en la opción siempre, una frecuencia de
dos (2) personas que serian el 28,57% de la muestra y una frecuencia de
tres (3) personas simbolizadas por el 41,86% del la muestras, y en cambio la
opción nunca obtuvo una frecuencia de dos (2) personas representadas por
el 28,57% del total de la muestra.
Fuente: Propia del autor
Los resultados anteriormente arrojados en los tres (3) ítems mencionados,
indican que la opción escogida es algunas veces, ya que obtuvo en una
oportunidad el 100% y en los otros dos ítems el 71,43% y el 41,86% y a su
vez obtuvo como total promediado un 71,00% del total de la muestra. Lo que
significa, es que a veces se realiza la revisión de los planes para ver si están
armonía con lo actual, como también la planificación estratégica y su
comparación periódica es realizada algunas veces no siempre. Esto no
beneficia a la empresa ya que poco se revisa si se realizo una buena o
deficiente planificación y sus desviaciones, como también se evidencia poco
empeño de mejorarla con respecto a lo que anteriormente se planifico.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
Siempre 1,4
Alguna Veces 5
Nunca 0,6
Planeación
Siempre 1,4
Alguna Veces 5
Nunca 0,6
Y por ultimo ítem en la planeación, se pregunta cómo se considera esta
función dentro de la empresa, obteniéndose:
Tabla 4.
Item Excelente Buena Regular Mejorable F % F % F % F %
12 0 0 5 71,43 0 0 2 28,57 TOTAL 0 0 5 71,43 0 0 2 28,57
Fuente: Propia del autor
Se observa que el ítem doce (12) tuvo una frecuencia de cinco (5)
personas que consideraron la opción buena representadas por el 71,43% de
la muestra, mientras que la opción mejorable obtuvo una frecuencia de dos
(2) personas representadas por el 28,57% del total muestra.
Fuente: Propia del autor
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Excelente 0
Buena 5
Regular 0
Mejorable 2
Planeacion
Excelente 0
Buena 5
Regular 0
Mejorable 2
La planeación es observada como buena por los mismos trabajadores,
siendo la opción de mayor peso, teniendo un 71, 43% de la muestra. A pesar
de esto sigue siendo vista por un 28,57% del total muestra como mejorable.
La planificación posee varias carencias, una de esas es la falta de constancia
para su mejora ya que no se tiene una revisión periódica, a su vez no es
realizada por varios niveles organizacionales sino solo la cúpula la establece,
así como también otro carencia marcada es que no es conocido por todos la
filosofía empresarial.
Organización
En el análisis de la presente función administrativa se tocaron elementos
muy propios de la organización, entre los cuales se evidencia:
Tabla 5.
Item Si No F % F %
13 7 100 0 0 14 7 100 0 0 15 7 100 0 0 16 7 100 0 0 17 7 100 0 0 18 5 71,43 2 28,57 20 0 0 7 100 23 3 42,86 4 57,14
TOTAL 5,4 76,80 1,6 23,20 Fuente: Propia del autor
Se observa que una similitud de respuestas en los ítems trece (13),
catorce (14), quince (15), dieciséis (16) y diecisiete (17) en los que se obtuvo
una frecuencia de siete (7) personas en la opción sí, es decir el 100% de la
muestra eligió dicha opción, mientras que en el ítem dieciocho (18) tuvo una
frecuencia de cinco (5) personas representadas por el 71,43% de la muestra
en la opción sí, y para la opción no, se tuvo una frecuencia de dos (2)
personas representadas por el 28,57% del total muestra, por su parte el ítem
veinte (20) se eligió la opción no con una frecuencia de siete (7) personas, el
100% de la muestra, mientras que el ítem veintitrés (23) tuvo una frecuencia
de tres (3) representadas por el 42,86% en la opción si, y para la opción no
una frecuencia de cuatro (4) personas simbolizadas por el 57,14% del total
muestra.
Fuente: Propia del autor
Los resultados anteriormente arrojados en los primeros cinco (5) ítems
mencionados, indican que la opción escogida es si, obteniendo el 100% del
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
80.00%
SI 5,4
NO 1,6
Organización
SI 5,4
NO 1,6
total de la muestra, así como también tuvo una tendencia en el promedio
ponderado del 76,80% de la muestra es decir, es bien conocido la
constitución de la empresa, su estructura organizativa, el organigrama y
quienes poseen la autoridad dentro de la empresa. Mientras que en los tres
(3) ítems restantes se observa que mencionada opción, el sí, obtuvo un
71,43% de la muestra lo que indica que normalmente se ejecuta la cadena
de mando. Por su parte la opción no, obtuvo un 100% de la muestra
indicando que no existen manuales de normas y procedimientos, también
dicha opción obtuvo un 57,14% de la muestra, afirmando que no se posee
una cultura organizacional bien definida. El no poseer manuales de normas
y procedimiento es perjudicial a la empresa ya que no se crea una correcta
uniformidad del trabajo real con lo exigido, además que puede crear
discrepancias en la asignación de responsabilidades y crea mucho tiempo
ocioso.
Del mismo modo se sigue con el análisis a los manuales de normas y
procedimientos, la cultura organizacional y a su vez al grado de
formalización.
Tabla 6.
Item Si No A veces F % F % F %
19 3 42,86 1 14,29 3 42,86 21 0 0 7 100 0 0 22 0 0 7 100 0 0 24 1 14,29 2 28,57 4 57,14
TOTAL 1 14,29 4,25 60,72 1,75 25 Fuente: Propia del autor
Se observa que el ítem diecinueve (19) tuvo una frecuencia de tres (3)
personas a la opción si, representada por el 42,86% de la muestra, y para la
opción no se obtuvo una frecuencia de un (1) persona que sería el 14,29%
de la muestra, mientras que la opción a veces, se vio una frecuencia de tres
(3) personas que porcentualmente es el 42,86% de la muestra. Para el ítem
veintiuno (21) se vio una frecuencia de la totalidad de la muestra en la opción
no, es decir una frecuencia de siete (7) personas representadas en un 100%
de la muestra, el mismo caso ocurrido en el ítem veintidós (22) que la opción
no, tuvo la totalidad de la muestra. Lo mismo no ocurrió en el ítem
veinticuatro (24) que obtuvo en la opción si, tuvo una frecuencia de un (1)
personas que porcentualmente seria el 14,29%, para la opción no, una
frecuencia de dos (2) personas representadas por un 28,57% de la muestra y
para la opción a veces una frecuencia de cuatro (4) personas representadas
por un 57,14% de la muestra.
Fuente: Propia del autor
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
SI 1,00
NO 4,25
A Veces 1,75
Organización
SI 1,00
NO 4,25
A Veces 1,75
Los resultados anteriormente arrojados en los cuatro (4) ítems
mencionados, indican que la opción escogida es no, ya que se obtuvo el
100% del total de la muestra en los ítems veintiuno (21) y veintidós (22) en
donde se afirma que los manuales de normas y procedimientos no son
otorgados a los nuevos integrantes de la empresa y que a su vez, estos no
son revisados constantemente, también dicha opción tuvo un total de
promedio ponderado del 60,72% de la muestra. De igual manera el ítems
diecinueve (19) muestra igual porcentaje en su opción si como la opción
algunas veces, ya que las dos obtienen un porcentaje del 42,86% de la
muestra lo que indica que si existe un alto grado de formalización en la
empresa como también algunas veces se ve menguado. Y en el ítem
veinticuatro (24) el mayor peso lo obtuvo la opción no en un 57,14% de la
muestra lo que sugiere que el nivel estratégico no reconoce la cultura
organizacional existente en la empresa. El no reconocer la cultura dentro de
la empresa acarrea que no se tenga conocimiento de lo que quiere los
trabajadores además que le quita la posibilidad de que se congenie mas con
los mismos.
Y por ultimo ítem en la organización, se pregunta cómo se considera esta
función dentro de la empresa, obteniéndose:
Tabla 7.
Item Excelente Buena Regular Mejorable F % F % F % F %
25 0 0 4 57,14 0 0 3 42,86 TOTAL 0 0 4 57,14 0 0 3 42,86
Fuente: Propia del autor
Se observa que el ítem veinticinco (25) tuvo una frecuencia de cuatro (4)
personas en la opción buena, porcentualmente convirtiéndose en el 57,14%
de la muestra, mientras que en la opción mejorable obtuvo una frecuencia de
tres (3) personas representadas con el 42,86% de la muestra.
Fuente: Propia del autor
La organización es observada como buena por los mismos trabajadores,
siendo la opción de mayor peso teniendo un 57,14% de la muestra. Por su
parte, es vista por un número bastante cercano el 42,86% del total muestra
como mejorable. La organización en su parte estructural está bien formada
presentando su mayor flagelo en el no poseer manual de normas y
procedimientos lo que impide un trabajo uniforme y constante por parte de
sus trabajadores así como también la falta de uniformidad con lo hecho
anteriormente por las personas que ya se retiraron de la empresa.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Excelente 0
Buena 4
Regular 0
Mejorable 3
Organización
Excelente 0
Buena 4
Regular 0
Mejorable 3
Dirección
Para la medición de la dirección se realizo preguntas referentes a los
muchos elementos factores pertenecientes de esta función administrativa.
Evidenciándose:
Tabla 8.
Item Si No F % F %
26 5 71,43 2 28,57 27 6 85,71 1 14,29 28 1 14,29 6 85,71 29 4 57,14 3 42,86
TOTAL 4 57,14 3 42,86 Fuente: Propia del autor
Se observa que el ítem veintiséis (26) tuvo una frecuencia de cinco (5)
personas en la opción si, representadas por el 71,43% de la muestra
mientras que en la opción no, obtuvo una frecuencia de dos (2) personas
porcentualmente siendo el 28,57% de la muestra. En el ítem veintisiete (27)
alcanzo una frecuencia de seis (6) personas representadas por el 85,71% y
para la opción no, con una frecuencia de un (1) persona que sería el 14,29%
de la muestra. El ítem veintiocho (28) en la opción si, consiguió una
frecuencia de un (1) persona representada por el 14,9% de total muestra. En
cambio para la opción no, vislumbro una frecuencia de seis (6) personas
porcentualmente dadas en un 85,71% de la muestra. Por su parte el ítem
veintinueve (29) obtuvo una frecuencia para la opción si, en un cuatro (4)
personas representadas por el 57,14% y para la opción no, con una
frecuencia de tres (3) personas porcentualmente en un 42,86% del total de la
muestra.
Fuente: Propia del autor
Los resultados anteriormente arrojados en los cuatro (4) ítems
mencionados no están tajante en una de las dos (2) opciones por lo tanto
tienen divergencias, explicando cada uno de los ítems tendríamos que la
opción si, fue la escogida en el ítem veintiséis (26) ya que se obtuvo el
71,43% del total de la muestra evidenciándose que si se tiene un proceso
definido de dirección en la empresa, así como también la opción si, fue
seleccionada por la mayoría en el ítem veintisiete (27) obteniéndose el
85,71% de la muestra clarificando que la toma de decisiones de la empresa
es centralizada. Luego en el ítem veintiocho (28) se denota que la opción
seleccionada fue la no, teniendo el 85,71% de la muestra negando que la
toma de decisiones no es descentralizada en la empresa y a su vez la opción
si, fue nuevamente la elegida en el ítem veintinueve (29) señalándola con el
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
SI 4
NO 3
Dirección
SI 4
NO 3
57,14% de la muestra demostrando que si hay canales de comunicación
establecidos en la empresa. El proceso de dirección se observa que se
cumple en la organización destacándose que la toma de decisiones queda
en manos de la alta gerencia y muy poco para el nivel táctico, lo cual no es
favorecedor para ella ya que no deja que surja nuevas ideas o maneras de
realizar una acción así como tampoco da pie a que los trabajadores
expliquen lo que ellos opinan acerca de lo que se va a realizar en la
empresa.
Para entender las deficiencias que pude tener la comunicación y el
liderazgo dentro de la empresa, se vislumbro:
Tabla 9.
Item Si No A veces F % F % F %
30 2 28,57 2 28,57 3 42,86 31 4 57,14 0 0 3 42,86 32 4 57,14 0 0 3 42,86 33 5 71,43 0 0 2 28,57 34 3 42,86 0 0 4 57,14 35 5 71,43 0 0 2 28,57 36 3 42,86 1 14,29 3 42,86 38 2 28,57 2 28,57 3 42,86 39 3 42,86 0 0 4 57,14
TOTAL 3,5 49,24 0,5 7,90 3 42,86 Fuente: Propia del autor
La tendencia observada va a la par en las dos opciones, la opción sí, con
un 49.24%, a veces con 42,86% dejando el remanente a la opción no. Si se
observa en el ítem treinta (30) que la opción si, tuvo una frecuencia de dos
(2) personas representadas con el 28,57% de la muestra, de igual manera
obtuvo la opción no, una frecuencia de dos (2) personas que
porcentualmente son el 28,57% de la muestra y la variación ocurrió en la
opción a veces, que tuvo una frecuencia de tres (3) personas representadas
con el 42,86%. El ítem treinta uno (31) la opción si, tuvo una frecuencia de
cuatro (4) personas que serian el 57,14% de la muestra y además que
obtuvo en la opción a veces, una frecuencia de tres (3) personas
representadas por el 42,86% de la muestra. El ítem treinta dos (32) mostro
los mismo resultados que el anterior explicado, mientras que el ítem treinta
tres (33) tuvo variaciones, ya que la opción si, obtuvo una frecuencia de
cinco (5) personas representadas por el 71,43% de la muestra y la opción a
veces, tuvo una frecuencia de dos (2) personas porcentualmente seria el
28,57% del total de la muestra. El ítem treinta cuatro (34) se observo una
frecuencia de tres (3) personas en la opción si, representadas por el 42,86%
de la muestra, mientras que la opción a veces, obtuvo una frecuencia de
cuatro (4) personas representadas por el 57,14%. El ítem treinta cinco (35)
tuvo una frecuencia de cinco (5) personas en la opción si, porcentualmente
serian el 71,43% de la muestra y en la opción a veces, tuvo una frecuencia
de dos (2) personas representadas por el 28,57% de la muestra. Por su parte
el ítem treinta seis (36) con una frecuencia de tres (3) personas en la opción
si, representada por el 42,86% de la muestra, la opción no, tuvo una
frecuencia de un (1) persona representada por el 14,29% de la muestra y por
su lado la opción a veces, tuvo una frecuencia de tres (3) personas
porcentualmente el 42,86% de la muestra. El ítem treinta ocho (38) tuvo una
frecuencia de dos personas (2) en la opción si, representadas por el 28,57%
de la muestra, lo mismo ocurrió en la opción no, pero la opción a veces, tuvo
una frecuencia de tres (3) personas representadas por el 42,86% de la
muestra. Y el ítem treinta nueve (39) tuvo una frecuencia en la opción si, de
tres (3) personas porcentualmente siendo el 42,86% de la muestra y en la
opción a veces, tuvo una frecuencia de cuatro (4) personas representadas
por el 57,14% del total de la muestra.
Fuente: Propia del autor
Los resultados anteriormente arrojados en el primer ítem el numero treinta
(30) se observa que la opción más elegida fue a veces con un 42,86% es
decir se estima que a veces los canales de comunicación presentan algunas
deficiencias, luego en los cinco (5) ítems siguientes se observa que la opción
si es la que posee mayor peso ya que dos veces poseyó el porcentaje del
71,43% de los encuestados lo que significa que la empresa si cuenta con un
liderazgo definido, se identifica con facilidad los lideres y estos concuerdan
con el grado de autoridad otorgada por el cargo, a su vez es analítico y sabe
canalizar cuando se presentan contingencias, pero a veces es participativo
en todos los niveles de la empresa. A su vez en el ítem treinta seis (36) se
observa cierta paridad en las respuesta ya que la misma proporción (42,86%)
de personas opinan que si, el nivel estratégico si promueve la motivación a
0.00%5.00%
10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%45.00%50.00%
SI 3,5
NO 0,5
A Veces 3
Dirección
SI 3,5
NO 0,5
A Veces 3
todos los demás niveles organizacionales, como la otra mitad opina que se
cumple a veces. Por su parte los otros dos ítems restantes el peso porcentual
lo adquiere la opción a veces, ya que consideran que a veces la motivación
organizacional es constante como también a veces es utilizada la motivación
por expectativa en la organización. Se observa aspectos favorecedores para
la empresa en esta función ya que el dirigir conjuntamente con los lideres y
sus autoridades están en conformidad con lo que representan en la empresa,
solamente se observa un flagelo en la falta de motivación continua para los
empleados que la conforma.
Para saber qué nivel promueve la motivación dentro la empresa, se tiene:
Tabla 10.
Ítem Nivel Estratégico Nivel Táctico F % F %
37 7 100 0 0 TOTAL 7 100 0 0
Fuente: Propia del autor
Se observa en el ítem treinta siete (37) que la opción de nivel estratégico
tiene una frecuencia de siete (7) personas representadas por el 100% de la
muestra.
Fuente: Propia del autor
Lo que dicho resultado significa todos los encuestados están de acuerdo
que es el nivel estratégico el que promueve la motivación dentro de la
empresa. Lo cual en parte es beneficioso ya que este aplica una política
general de motivación para el resto de los trabajadores pero en la otra parte
no es beneficiosa por qué no se motiva por áreas y puede que no se sienta
tan palpable dicha motivación generada.
El último ítem en la dirección, se pregunta cómo se considera esta función
dentro de la empresa, obteniéndose:
Tabla 11.
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Nivel Estrategico 7
Nivel Tactico 0
Dirección
Dirección
Item Excelente Buena Regular Mejorable F % F % F % F %
40 0 0 3 42,86 2 28,57 2 28,57 TOTAL 0 0 3 42,86 2 28,57 2 28,57
Fuente: Propia del autor
Se observa en el ítem cuarenta (40) que la opción buena, tuvo una
frecuencia de tres (3) personas representadas por el 42,86% de la muestra,
mientras que la opción regular, obtuvo una frecuencia de dos (2) personas
porcentualmente dadas por el 28,57% de la muestra y para la opción
mejorable, una frecuencia de dos (2) personas dadas por el 28,57% del total
de la muestra.
Fuente: Propia del autor
El resultado arrojado en mencionado ítem es que se considera buena la
dirección de la empresa por un 42,86% del total de la muestra, pero es muy
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
Excelente 0
Buena 3
Regular 2
Mejorable 2
Dirección
Excelente 0
Buena 3
Regular 2
Mejorable 2
cercana a los demás otorgados por los encuestados, debido a que las
opciones regular y mejorable poseen un peso de 28,57% de la muestra
respectivamente. Lo que significa que la dirección en la empresa posee
factores positivos como el liderazgo pero presenta fallas que no son tomadas
en cuenta a tiempo como la comunicación y la motivación, factores claves
para concatenar y armonizar todo el proceso de la empresa.
Control
Para la medición del control se realizo preguntas referentes a los
elementos factores pertenecientes de esta función administrativa.
Evidenciándose:
Tabla 12.
Ítem Si No F % F %
41 5 71,43 2 28,57 42 7 100 0 0
TOTAL 6 85,71 1 14,29 Fuente: Propia del autor
Se observa que el ítem cuarenta uno (41) tuvo una frecuencia de cinco (5)
personas en la opción si, representadas por el 71,43% de la muestra,
mientras que la opción no, conto con una frecuencia de dos (2) personas
representadas por el 28,57% de la muestra. Mientras que el ítem cuarenta
dos (42) tuvo una frecuencia total de siete (7) personas que son el 100% de
la muestra.
Fuente: Propia del autor
Los resultados arrojados demuestran que la mayoría de la muestra se
inclinan por la opción sí, ya que la misma cuenta en el primer ítem con el
71,43% de la muestra, a su vez en la siguiente pregunta obtiene el total de
los encuestados es decir el 100%, mientras que el total promediado es del
85,71% del total de la muestra, lo que significa que la empresa si posee un
proceso de control y a su vez es el nivel estratégico el que se encarga de
establecer el control de la empresa. Es beneficioso para la empresa poseer
un proceso de control pero que de nuevo este todo en manos de el nivel
estratégico no permite la flexibilidad ni la una implantación constante de
nuevos controles acoplados a las necesidades de los trabajadores.
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%
SI 6
NO 1
Control
SI 6
NO 1
Por su parte se pretende conocer qué nivel es el encargado de los
elementos del control
Tabla 13.
Ítem Nivel Estratégico Nivel Táctico F % F %
43 7 100 0 0 44 6 85,71 1 14,29
TOTAL 6,5 92,85 0,5 7,15 Fuente: Propia del autor
Se observa que el ítem cuarenta tres (43) se opto a la opción de nivel
estratégico con una frecuencia del total de los encuestados, es decir de siete
(7) personas representadas por el 100% de la muestra, en cambio el ítem
cuarenta cuatro (44) la opción de nivel estratégico, tuvo una frecuencia de
seis (6) personas representadas por el 85,71% de la muestra, mientras que
para la opción de nivel táctico, obtuvo una frecuencia de un (1) persona
representada por el 14,29% del total de la muestra.
Fuente: Propia del autor
Los resultados obtenidos arrojan que la opción de nivel estratégico, es la
apoyada casi por la totalidad de la muestra ya que en el primer ítem
estudiado posee el 100% y en segundo obtiene el 85,71% de la muestra,
mientras que el valor arrojado del total promediado es del 92,85% del total de
la muestra, lo que significa que están totalmente de acuerdo que es el nivel
estratégico el que establece los patrones a seguirse para el proceso de
control y a su vez están casi en su mayoría de acuerdo que es el nivel
estratégico el que evalúa el desempeño real con los patrones en la
organización. La carencia evidenciada es la falta de constancia en la
aplicación del desempeño real con los patrones impuestos por la empresa, lo
que no permite que se sepa que se hace y si el trabajo hecho es lo esperado,
lo que disminuye la eficiencia y eficacia que posean los trabajadores.
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%
100.00%
Nivel Estrategico 6,5
Nivel Tactico 0,5
Control
Nivel Estrategico 6,5
Nivel Tactico 0,5
Para conocer más sobre el proceso de control, se consigo que:
Tabla 14.
Item Si No A veces F % F % F %
45 0 0 4 57,14 3 42,86 46 0 0 1 14,29 6 85,71
TOTAL 0 0 2,5 35,71 4,5 64,29 Fuente: Propia del autor
El total promediado tuvo la mayor tendencia con un 64,29% a la opción a
veces. Mientras que el ítem cuarenta cinco (45) obtuvo en la opción no, una
frecuencia de cuatro (4) personas representadas por el 57,14% de la muestra
y por su parte la opción a veces, tuvo una frecuencia de tres (3) personas
porcentualmente dadas por el 42,86% de la muestra. El ítem cuarenta seis
(46) se denoto una frecuencia de un (1) persona en la opción no, que sería el
14,29% de la muestra, mientras que en la opción a veces, acarreo una
frecuencia de tres (3) personas representadas por el 85,71% de la totalidad
de la muestra.
Fuente: Propia del autor
Los resultados obtenidos arrojan que la opción no, es la mayoritaria en el
primer ítem contando con el 57,14% de la muestra, traduciéndose en que la
empresa no lleva a cabo la evaluación de desempeño. En otro sentido, la
opción a veces, es la más predominante en el segundo ítem contando con el
85,71% de la muestra, lo que significa que a veces la organización aplica las
acciones correctivas. Es de nuevo el flagelo de la constancia lo que
sobresale en este grafico, no se posee una rutina establecida de tiempo
preciso para realizarse los estudios referentes al trabajo hecho por los
empleados y a su vez no se toman en el tiempo idóneo las debidas
correcciones para solventar las fallas encontradas.
Para conocer los tipos de control utilizado en la empresa, se realizo la
siguiente pregunta:
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI 0
NO 2,5
A Veces 4,5
Control
SI 0
NO 2,5
A Veces 4,5
Tabla 15.
Item Desempeño Global
Control de Ganancias y
Perdidas
Otros
F % F % F % 47 3 42,86 4 57,14 0 0
TOTAL 3 42,86 4 57,14 0 0 Fuente: Propia del autor
Se vislumbra que en el ítem cuarenta siete (47) posee una frecuencia de
tres (3) de personas, la opción del desempeño global, con un porcentaje del
42,86% de la muestra y la opción del control de ganancias y pérdidas, obtuvo
una frecuencia de cuatro (4) personas representadas con el 57,14% del total
de la muestra.
Fuente: Propia del autor
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Desempeño Global
3
Control de Ganancias y
Perdidas 4
Otros 0
Control
Desempeño Global 3
Control de Ganancias y Perdidas 4Otros 0
El resultado obtenido señala se tiende más a la opción del control de
ganancias y pérdidas, ya que la misma cuenta con un porcentaje de 57,14%
de la muestra, es decir, la empresa utiliza mayoritariamente como tipo de
control, el control de las ganancias y pérdidas de la organización. Lo cual es
beneficioso para la empresa ya que está al tanto de su parte financiera pero
la misma deja un lado el desempeño global que debido a las demás
funciones analizadas se denota una debilidad este aspecto debido a que no
es tratado eficaz ni eficientemente y de manera continua.
Para conocer el tipo de control aplicado en el nivel táctico, se obtuvo que:
Tabla 16.
Ítem Contabilidad de Costos
Otros
F % F % 48 3 42,86 4 57,14
TOTAL 3 42,86 4 57,14 Fuente: Propia del autor
Se observa que el ítem cuarenta ocho (48) se denoto una frecuencia de
tres (3) personas en la opción de contabilidad de costo, representada por el
42, 86%, en cambio la opción otros, tuvo una frecuencia de cuatro (4)
personas, representadas por el 57,14% de la totalidad de la muestra.
Fuente: Propia del autor
El resultado obtenido se puede vislumbra que la opción otros, es la que
mayor peso tiene en esta pregunta ya que obtuvo un porcentaje del 57,14%
de la muestra, es decir, el tipo de control aplicado en el nivel táctico es otro
no señalado por el investigador. Se aconseja a la gestión revisar que otro
control está llevando a cabo mencionado nivel como también si se aplica
correctamente en la empresa.
El último ítem sobre el control, se pregunta cómo se considera esta
función dentro de la empresa, obteniéndose:
Tabla 17.
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Contabilidad de Costos
3
Otros 4
Control
Contabilidad de Costos 3
Otros 4
Item Excelente Buena Regular Mejorable F % F % F % F %
49 0 0 4 57,14 2 28,57 1 14,29 TOTAL 0 0 4 57,14 2 28,57 1 14,29
Fuente: Propia del autor
Se vislumbra en el ítem cuarenta nueve (49) que la opción buena, obtiene
una frecuencia de cuatro (4) personas, porcentualmente siendo el 57,14% de
la muestra, por su parte la opción regular, obtiene una frecuencia de dos (2)
personas representadas por el 28,57% y la opción mejorable, tiene una
frecuencia de un (1) persona representada por el 14,29% de la totalidad de la
muestra.
Fuente: Propia del autor
El resultado obtenido arroja que la opción con mayor peso es la buena, la
que cuenta con un 57,14% de los encuestados, es decir, se denota que se
sugiere que el control establecido en la empresa es catalogado como bueno,
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Excelente 0
Buena 4
Regular 2
Mejorable 1
Control
Excelente 0
Buena 4
Regular 2
Mejorable 1
seguido de la opción regular y mejorable. El control que posee la empresa no
se podría catalogar como fuerte ya que se ve muchas deficiencias en su
practicidad, lo cual dicha situación en esta función golpea de manera
importante ya que es la última de las funciones administrativa y debido a su
contenido es el que se encarga de propiciar una retroalimentación o
feedback a toda las demás funciones de lo que se cumple como lo que no a
su vez que otorga las medidas tomadas para saldar las carencias que se
posea y sincronizar todo lo que se haga actualmente en la organización.
CAPITULO V
Conclusiones y Recomendaciones.
Conclusiones
A continuación se explicara las conclusiones llegadas por el investigador
en concordancia con los objetivos planteados para así obtener las
recomendaciones pautadas.
Primamente el primer objetivo planteado fue:
Evaluar el cumplimiento de las funciones administrativas en la gestión
administrativa de la empresa Inversiones Hidrocal C.A, ubicada en
Barquisimeto, Edo. Lara.
En la aplicación y análisis de los resultados se pudo denotar que el
cumplimiento de las funciones administrativas en la gestión de la empresa
estudiada, son realizadas parcialmente debido a que se cumplen ciertos
factores pero no completamente todo, es decir, no hay una completa
aplicación de las funciones en el ejercicio continuo de la empresa.
Explicándose las fallas encontradas en cada función administrativa, se tiene
que:
En la función de la planeación cumple con el aspecto de poseer una
planificación estratégica pero la misma no se revisa constantemente sino
algunas veces.
• También es a veces que se compara periódicamente la
planificación con las que ya no están vigentes. Estos factores
significan que la gestión se encarga de planificar en tiempo actual,
no se toma el verdadero esmero de trazarse un marco diferencial
con la planificación pasada o replantearla constantemente, sino que
a veces que se cumple con la revisión.
A su vez se encuentra una sugerencia en esta función por uno de los
encuestados, recordándose que el espacio de sugerencia está establecido
en el cuestionario al final de cada función preguntada, el encuestado afirmó
que:
• La planificación implementada por la empresa es de forma verbal y no
escrita, es en este punto donde se obtiene una de las causas de
deficiencia en esta función, debido a que si la planificación es de
manera verbal tiende a no poder compararse debido a que se pierde
parte fundamentales de la misma por descuido o falta de memoria de
las personas, además que no permite que todos estén unánimes a la
consecución de los mismos objetivos y planes porque cada empleado
entiende la planificación a su manera.
• Por su parte no permite que se pueda cumplir con veracidad la
planificación estratégica explicado por Chiavenato (ob. Cit.) en el
capítulo II, esta planificación es a futuro englobando factores internos
y externos además que para su implementación necesita ser clara y
precisa, es por lo tanto que no se puede aplicar y cumplir
correctamente si no está plasmado y visto por todos en la
organización.
En cuanto a la función de organización, se observo que esta se cumple en
cuanto a los aspectos estructurales, es decir, está totalmente constituida, y
definida la estructura organizativa, contando así con su organigrama. Se
define con claridad quien posee la autoridad la cual está en manos del nivel
estratégico y a su vez se cumple sin problema la cadena de mando, presenta
a veces un alto grado de formalización. Las deficiencias encontradas en esta
función fueron:
• La empresa no cuenta con un manual de normas y procedimientos,
es decir no se tiene instructivo de las funciones administrativas que se
ejecutan en la organización, como tampoco de las funciones del cargo
explicándose como se hace el trabajo, es debido a que no se cuenta
con este fundamental documento administrativo, la empresa es más
propensa de sufrir divergencias de lo que se quiere y el cómo se
quiere, además que se pierde mucho tiempo instruyendo a las nuevas
personas verbalmente sobre el cargo adquirido.
• Otro aspecto desfavorecedor encontrado es que solo a veces es
reconocido por el nivel estratégico la cultura organizacional de la
empresa, siendo no favorecedor para la misma ya que no le permite
estar completamente en sintonía con los trabajadores y en vez de ser
un elemento útil se convierte en un elemento perjudicador para dicho
nivel.
En la función de dirección se cumple los factores estructurales, es decir,
se tiene bien definido el proceso de dirección, posee claramente sus canales
de comunicación, el liderazgo y los líderes son claramente definidos y
concuerdan con el grado de autoridad otorgado. Las deficiencias
encontradas en esta función se basan:
• La toma de decisiones es totalmente llevada por el nivel estratégico es
decir centralizada no descentralizada, lo que significa que cuenta con
pocas o nulas decisiones tomadas por los niveles tácticos y
operacionales.
• Se observó una falta de consecución, evidenciándose poca constancia
en ciertos aspectos claves como lo es la comunicación, el liderazgo
participativo y la motivación, los cuales se encarga el nivel estratégico
y dicho nivel los promulgan es a veces. Es por este motivo que la
empresa debe tender a no ser constante en la calidad del desempeño
laboral realizado así como también poca responsabilidad hacia la
misma ya que no se les impulsa a que se esté completamente
comprometidos con ella.
• Es a veces que la empresa aplica la motivación por expectativa a sus
empleados.
En la función de control se ve que cumple en el aspecto de que tiene un
control definido en la empresa y es el nivel estratégico el encargado de esta
función, además que es mencionado nivel se encarga de establecer los
patrones de medición y a su vez el encargado de medir el desempeño real.
Las deficiencias encontradas en esta función se deben a que:
• Es a veces que se controla el desempeño real y también es a veces
se aplica las acciones correctivas. La falta de compromiso en este
aspecto se traduce en una limitada visualización del trabajo que se
ejecuta actualmente y no permite ver como se debe hacer ya que si no
se mide lo real con la mejor manera de hacerlo, ocasionando poca
eficiencia y eficacia en el trabajo realizado.
• La revisión del control es un flagelo de la gestión ya que como al
trabajador no se le controla periódicamente este trabajará según a su
criterio y al ritmo establecido por el mismo.
• Por su parte otra carencia observada es que el tipo de control
ejecutado por el nivel estratégico es el control de ganancias y
pérdidas, y no en la misma proporción esta el control de desempeño
global, por tanto se debe poner un poco más de atención al
desempeño global de la empresa para que tenga una mayor
importancia de la que tiene actualmente.
El segundo objetivo planteado fue:
Determinar el grado de integración que posee la gestión de la
organización con la misión, visión, objetivo establecidos en la empresa
Inversiones Hidrocal C.A ubicada en Barquisimeto, Edo. Lara.
El grado de integración existente entre la gestión de la empresa con la
misión, visión y objetivos es muy poca o nula, se puede afirmar dicha
situación ya que esta interrogante fue objeto de varias preguntas precisas
inmersas en la función de la planeación, descubriéndose como resultado
primeramente el desconocimiento de la misión, visión y objetivos por todos
los niveles en la organización y después evidenciarse que no se sigue
lineamientos acordes con la misión, visión y objetivos de la empresa.
Es decir, no se ve que exista ni un alto ni tanto un medianamente grado
de integración entre ambos factores, todo a causa del desconocimiento de
mencionada filosofía organizacional por parte del nivel estratégico y táctico
de la empresa y así como también a causa de que los lineamientos actuales
no van entrelazados con lo ya señalado.
Es por tanto que si hay una carencia marcada en los dos niveles
superiores organizacionales, es muy difícil que los demás trabajadores
conozcan de qué se trata la empresa, por que surgió, que fue, es y quiere
ser, como va a llegar hacia donde se proyecta, ya que para los superiores es
desconocido. Por lo que se debe afianzar en gran medida la integración,
unión y acoplo entre estos factores.
Un aumento del grado de integración con la filosofía organizacional se
transformaría en un cambio a los trabajadores ya que serian personas más
pertenecientes y más dolientes a la organización, otorgándoles una mayor
sinergia y cooperación entre ellos con la empresa, fomentando así alianzas
con beneficios para ambas partes.
El tercer objetivo planteado fue:
Relacionar el análisis de gestión administrativa como mecanismo de
control y mejora de los procesos, en la empresa Inversiones Hidrocal C.A,
ubicada en Barquisimeto, Edo. Lara.
El conocimiento ya palpable de lo que se tiene, así como las divergencias
y las fallas encontradas en la gestión actual son los resultados que arrojó el
análisis de gestión administrativa. Con dicha herramienta gerencial es la que
permitirá adaptarse la empresa a los cambios e incertidumbre que
experimenta, así como ser respuesta al crecimiento y/o la evolución en su
estructura.
Dentro del análisis de gestión administrativa esta inmersas las funciones
administrativas que una que la compone es el control, que dicha función se
observo que posee muchas deficiencias en su aplicación dentro de la
empresa, es por tanto que si se cumple con las recomendaciones dadas al
estudio realizado y a su vez se fomenta notablemente esta función, el
análisis de gestión administrativa se convertiría en un mecanismo de control
ya que se plantea sobre puntos fundamentales a mejorar, otorgándole
carácter de control para menguar aquellas áreas críticas y como también
brindándole soluciones a las deficiencias encontradas.
A demás se convierte en mejora de los procesos ya que mediante la
aplicación de las acciones correctivas generaría a su vez una
retroalimentación o feedback traduciéndose en una mejora de lo que se tiene
ya que se alienta a mejorar, optimizar e impulsar aquellas debilidades
transformándolas en aspectos positivos para la empresa. Que mencionada
sinergia es un proceso continuo sin fin que promulga la mejora
organizacional como dictamen irrevocable.
.
Recomendaciones
Las recomendaciones que se mencionaran a continuación son en base a las
deficiencias, fallas encontradas en la empresa. Empezando por:
• Dar a conocer a todos los niveles de la organización la misión, la
visión y los objetivos para direccionar y otorgarles a todos los
empleados un mayor conocimiento de lo que se buscar ser. Además
de una revisión continua de los mismos para garantizar que lo real
este acorde con lo que se quiere llegar a hacer.
• Establecer lineamientos para el cumplimiento de la filosofía de la
empresa con el fin de que se cumpla y se valla modificando según el
crecimiento evidenciado en la empresa.
• Implementar la planificación estratégica de manera formalizada para
que esta pueda ser entendida, canalizada y aplicada de la misma
manera por todos los empleados.
• Programar revisiones más inmediatas la planificación estratégica, ya
que se revisa a veces y no permite observar la velocidad del
crecimiento que posee la empresa.
• Revisarse de manera constante las planificaciones con periodos
anteriores para ver si siguen el camino enmarcado por la filosofía
organizacional o por su parte aplicar sus debidas correcciones.
• Incluir en cierta medida al nivel táctico en el proceso de la planificación
estratégica, donde este aporte sus ideas, dándole a la planificación
una escala de unanimidad.
• Instaurar los manuales de normas y procedimientos tanto para las
funciones de los cargos existentes en la empresa como también de
describir las funciones administrativas realizadas en toda la
organización para que se sepa que trabajo se hace, la manera de
realizarlo. Beneficiando a la empresa por la eliminación del tiempo
perdido en la enseñanza particular, así como también elimina la
duplicidad de responsabilidades.
• Luego de implementarse el uso de los manuales de normas y
procedimientos, se recomienda revisarlos constantemente según se
denote la divergencia o crecimiento en los cargos estipulados.
• Reconocerse e vincularse de manera más significativa con la cultura
organizacional evidencia por parte del nivel estratégico.
• Procurar descentralizar en cierta medida la toma de decisiones ya que
esto resultara beneficioso para todos los niveles movido a que crea
una independencia y delegación de funciones.
• Promover en mayor medida un liderazgo participativo en la
organización, y que todos los lideres reconocidos tengan igual de
participación a través de del fortalecimiento interno del liderazgo.
• Fortalecer las relaciones interpersonales en la organización para que
se vea reflejado en una mejora en la comunicación y en la motivación
de los empleados.
• Impulsar la motivación propiciada por el nivel estratégico a todos los
integrantes de la empresa.
• Incrementar los controles macros establecidos en la empresa, así
como también disminuir el tiempo de separación entre ellos, para
garantizar de esta manera una coordinación unánime y armoniosa en
la organización.
• Revisarse constantemente los controles de desempeño real para
saber que trabajo se está realizando, como también comparándose
con los patrones predeterminados, estableciendo de esta manera las
desviaciones y reformular planes para encaminarse mejor a lo
planeado y por ende al logro de los objetivos planteados.
• Detectarse cuando es el momento propicio e implementarse las
acciones correctivas resultantes de un control constante y en pro a la
mejora de los procesos organizacionales.
• Incrementar la participación e interacción del nivel táctico en el
proceso de control como medida de crecimiento organizacional y de
acoplo.
• Aplicarse de manera más periódica un análisis de gestión
administración como herramienta de retroalimentación o feedback, de
esta manera dejar a un lado los conocimientos empíricos e
incrementar los conocimientos gerenciales de la empresa.
• Aplicarse uniformemente las recomendaciones dadas en este estudio,
sirviendo las mismas como acciones correctivas a las deficiencias
encontradas en todos los niveles organizacionales como en las
funciones administrativas pertenecientes a la gestión administrativa.
Bibliografía
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Galicia J, (1998) El Análisis de Gestión Administrativa como Función del
Comisario Mercantil en el Marco Legal y Gremial
ANEXOS
Cuestionario
Preguntas sobre Planeación
1.- ¿La misión, visión son conocidos por todos en la organización? Si___
No___
2.- ¿Los objetivos organizacionales son conocidos por todos en la
organización? Si____ No____
3-. ¿Se cumple y se sigue el lineamiento con la misión, visión y objetivos
establecidos? Si___ No____
4.- ¿Existen las políticas, normas para el logro de los objetivos? Si___
No_____
5.- ¿Se revisa a ver si mencionados planes están en armonía con lo que
actualmente se es? Siempre_____ Alguna veces____ Nunca_____
6.- Si se revisan, ¿quién es la que está a cargo de modificarlo? Nivel
Estratégico______ Nivel Táctico__________
7.- ¿Se realiza continuamente la planificación en la empresa? Si___
No_____
8.- ¿Existe la planificación estratégica? Si____ No____
9.- ¿Quiénes ejecutan la planificación estratégica? Nivel
estratégico________ Nivel táctico ________
10.- ¿Se revisa la planificación estratégica contantemente? Siempre_____
Alguna veces____ Nunca_____
11.- ¿Existe comparación periódica de los tipos de planificación?
Siempre_____ Alguna veces____ Nunca_____
12.- Como considera usted la planeación en la organización:
Excelente______ Buena______ Regular________ Mejorable________
Sugerencias:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Preguntas sobre organización
13.- ¿Esta la empresa debidamente constituida? Si____ No____
14.- ¿Tiene la empresa una establecida estructura organizativa? Si____
No____
15.- ¿La empresa posee organigrama? Si____ No____
16.- ¿Se tiene bien definido quienes poseen la autoridad Si____ No____
17.- ¿La autoridad está en manos del nivel estratégico? Si____ No____
18.- ¿Se ejecuta normalmente sin problema la cadena de mando? Si___
No___
19.- ¿Existe un alto grado de formalización en la empresa? Si____ No____
A veces_____
20.- ¿Existen manuales de normas y procedimientos? Si____ No____
21.- ¿Los manuales de normas y procedimientos, son otorgados a los
nuevos integrantes de la organización? Si____ No____ A veces_____
22.- ¿Los manuales de normas y procedimientos son revisados
constantemente según cambie alguno de sus elementos? Si____ No____
A veces_____
23.- ¿Posee la empresa una cultura organizacional bien definida? Si____
No____
24.- ¿El nivel estratégico reconoce la cultura organizacional? Si____
No____ A veces______
25.- Como considera usted la organización en la empresa: Excelente______
Buena______ Regular________ Mejorable________
Sugerencias:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Preguntas sobre dirección
26.- ¿Está bien definido en la empresa el proceso de dirección? Si____
No____
27.- ¿La toma de decisiones es centralizada? Si____ No____
28.- ¿La toma de decisiones es descentralizada? Si____ No____
29.- ¿Existe canales de comunicación establecidos en la empresa? Si____
No____
30.- ¿Los canales de comunicación de la empresa presentan alguna
deficiencia? Si____ No____ A veces_____
31.- ¿Existe un liderazgo definido en la empresa? Si____ No____ A
veces_____
32.- ¿Se identifica con facilidad los líderes de la empresa? Si____ No____ A
veces_____
33.- ¿Concuerda los lideres con el grado de autoridad otorgada por el cargo?
Si____ No____ A veces_____
34.- ¿Este liderazgo es participativo en todos los niveles organizacionales?
Si____ No____ A veces_____
35.- ¿Este liderazgo como es analítico y sabe canalizar cuando se posee
alguna contingencia? Si____ No____ A veces_____
36.- ¿El nivel estratégico promueve la motivación a todos los demás niveles
organizacionales? Si____ No____ A veces_____
37.- ¿Qué nivel organizacional promueve la motivación organizacional? Nivel
Estratégico______ Nivel Táctico__________
38.- ¿La motivación organizacional es constante? Si____ No____ A
veces_____
39.- ¿Usted cree que es la motivación por expectativa la utilizada en la
empresa en estudio? Si____ No_______ A veces_________
40.- Como considera usted la dirección de la empresa: Excelente______
Buena______ Regular________ Mejorable________
Sugerencias:
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
_____________________________________________________________
Preguntas sobre el Control
41.- ¿Se tiene bien definido el control dentro de la empresa? Si____ No____
42.- ¿El nivel estratégico es el que se encarga de establecer el control en la
empresa? Si____ No____
43.- ¿Qué nivel establece los patrones a seguirse para el proceso de control?
Nivel estratégico____ Nivel táctico____
44.- ¿Qué nivel evalúa el desempeño real con los patrones o lo esperado por
la empresa? Nivel estratégico____ Nivel táctico____
45.- ¿Se lleva a cabo el proceso de evaluación del desempeño en la
organización? Si____ No_______ A veces_________
46.- ¿Se realiza el proceso de acciones correctivas? Si____ No_______ A
veces_________
47.- ¿Cuales son los tipos de control aplicados en el nivel estratégico?
Desempeño Global de la empresa___________, Control de Ganancias y
pérdidas____________, Otros ____________
48.- ¿Cuales son los tipos de control aplicados en el nivel táctico?
Contabilidad de Costos___________, Otros______________
49.- Como considera usted el control de la empresa: Excelente______
Buena______ Regular________ Mejorable________
Sugerencias:
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Introducción del cuestionario
El presente cuestionario se realizó con la finalidad de medir el análisis de
gestión administrativa de la empresa en estudio, para conocer como se
encuentra la misma actualmente y para brindarle conocimientos gerenciales
aplicables para el presente y futuro organizacional.
Este análisis se realizara mediante la evaluación de las funciones
administrativas conformadas por la planeación, la organización, la dirección y
el control que, debido al análisis de las mencionadas funciones, el
cuestionario esta divido en cada función administrativa en donde se
desglosan sus componentes más resaltantes, permitiendo visualizarlas
detalladamente, y a su vez llegar a una conclusión más exacta sobre la
gestión actual y por ende a unas recomendaciones más realistas.
Instrucciones para la aplicación del cuestionario
Lea detenidamente cada pregunta y conteste con una X la respuesta que
crea pertinente, solo puede marca una de la (s) respuesta (s) planteada (s).
Al principio de cada división se le señala que función administrativa se le
está haciendo estudio, responda con sinceridad y sin tanteo, acuérdese que
su respuesta influye en los resultados.
Al final de cada división se encuentran las sugerencias, si usted tiene
algún planteamiento de cómo se puede mejorar, especificar el déficit o si no
se pudo expresar gratamente en alguna pregunta, usted puede llenar ahí con
su aporte o idea de lo que crea conveniente, en esa función en especifica.
En caso de cualquier duda, diríjase a su facilitador que él le explicara.
Muchas gracias por su contribución.