análisis del caso bmw motor i

7/21/2019 Anlisis Del Caso Bmw Motor i

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ANLISIS DEL CASO BMW MOTOR I

BREVE ANLISIS DEL SECTOR INDUSTRIAL

La industria automovilstica se encargadeldiseo, desarrollo, fabricacin, ensamblaje, comercializacin, reparaciny venta de

automviles. Es una gran generadora de empleo ya que adems de la mano de obra directaque requiere, genera toda una industriaparalela de componentes, por lo que la mano deobra indirecta creada es sumamente grande tambin.

En !""# se produjeron en todo el mundo ms de #$ millones de ve%culos de motor. Eneste mismo ao se vendieron millones de automviles nuevos en los Estados 'nidos, &(

millones enEuropa )ccidental, * millones en +%inay ! millones en la ndia. En elao!""*, los mercados de +anad, Estados 'nidos, Europa )ccidental y -apn nomostraron crecimiento en ventas, a diferencia de los pujantes mercados de udamrica/especialmente 0rasil1, Europa )riental /especialmente en 2usia1 y 3sia /+orea del ur yla ndia1.
http://es.wikipedia.org/wiki/Dise%C3%B1ohttp://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollohttp://es.wikipedia.org/wiki/Fabricaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Ensamblajehttp://es.wikipedia.org/wiki/Comercializaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Reparaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Autom%C3%B3vilhttp://es.wikipedia.org/wiki/Industriahttp://es.wikipedia.org/wiki/2006http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Europa_Occidentalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Chinahttp://es.wikipedia.org/wiki/Indiahttp://es.wikipedia.org/wiki/2007http://es.wikipedia.org/wiki/Brasilhttp://es.wikipedia.org/wiki/Rusiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Corea_del_Surhttp://es.wikipedia.org/wiki/Desarrollohttp://es.wikipedia.org/wiki/Fabricaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Ensamblajehttp://es.wikipedia.org/wiki/Comercializaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Reparaci%C3%B3nhttp://es.wikipedia.org/wiki/Autom%C3%B3vilhttp://es.wikipedia.org/wiki/Industriahttp://es.wikipedia.org/wiki/2006http://es.wikipedia.org/wiki/Estados_Unidoshttp://es.wikipedia.org/wiki/Europa_Occidentalhttp://es.wikipedia.org/wiki/Chinahttp://es.wikipedia.org/wiki/Indiahttp://es.wikipedia.org/wiki/2007http://es.wikipedia.org/wiki/Brasilhttp://es.wikipedia.org/wiki/Rusiahttp://es.wikipedia.org/wiki/Corea_del_Surhttp://es.wikipedia.org/wiki/Dise%C3%B1o


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entonces 045 paso a llamarse Dddeutsc%e 0remsenB38 y despus ;norrB0remse,empresa industrial de importancia en el sector de los frenos.

SITUACION ACTUAL

045 fue introduciendo paulatinamente modelos de nuevo diseo, centrados en lasllamadaserie :, erie (yerie *. ?ambin introdujo con la denominacin & un modelo

deportivo con carroceras cup y descapotable, que en la actualidad %a evolucionado %aciatres modelos diferentes, el :, que fue sustituido posteriormente por el F, y el G, esteAltimo de gran lujo. En el mbito de los automviles, 045 %a desarrollado tambinve%culos todoterrenos, el primero de ellos fue el H( /&$$$1, de gran tamao y lujo,seguido por el H: /!"":1, con dimensiones ms reducidas que el H(, y recientemente,045 %a lanzado un 3+ /port 3ctivity +oupe, clasificacin %ec%a por la misma 0451,llamadoH#, este ve%culo cuenta con la altura, tamao de neumticos y demscaractersticas de un todoterreno, pero con proporciones y diseo ms cercanos a undeportivo. +on sus desarrollos y mejoras constantes, 045 es uno de los fabricantesmundiales de automviles pioneros en la aplicacin de la ms moderna tecnologa yelectrnica a sus ve%culos.

045 no %a abandonado su vocacin por las motocicletas y fabrica actualmente una gama

li i l d d l di ili d d
http://es.wikipedia.org/wiki/BMW_Serie_3http://es.wikipedia.org/wiki/BMW_Serie_5http://es.wikipedia.org/wiki/BMW_Serie_7http://es.wikipedia.org/wiki/Autom%C3%B3vil_todoterrenohttp://es.wikipedia.org/wiki/BMW_X6http://es.wikipedia.org/wiki/BMW_Serie_3http://es.wikipedia.org/wiki/BMW_Serie_5http://es.wikipedia.org/wiki/BMW_Serie_7http://es.wikipedia.org/wiki/Autom%C3%B3vil_todoterrenohttp://es.wikipedia.org/wiki/BMW_X6


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ESTRATEGIA Y OBJETIVOS PROPUESTOS AL INICIAR EL ESTUDIO

PRINCIPIOS CORPORATIVOS

MATRIZ AXIOLOGICA

Grupos dePreferencia

LaSociedad

ElEstado

LaFamilia

LosClientes

LosProveedores

LosColaboradores

LosAccionistas

Principios

tica X X X X X X X

RentabilidadX X X

HonestidadX X X X X

Responsabilida

d X X X X X X X


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tica: El comportamiento de los colaboradores y de la empresa debe estarpermanentemente enmarcado con todos sus grupos de referencia, dentro de principios de

%onestidad, integridad y justicia, como base de su imagen corporativa.

Rentabilidad: =ermanentemente la empresa buscara alcanzar altos niveles deproductividad que aseguren su rentabilidad, la de sus clientes y sus colaboradores, pueseste es un fundamento clave de la estrategia de competitividad trazada, para generar lasinergia con los objetivos de la empresa.

Honestidad: +omo parte de su estrategia de imagen y servicio, en todos sus actos laempresa deber mantener reglas claras que certifiquen la %onestidad de sucomportamiento con sus clientes, proveedores, el estado, los colaboradores y accionistas.

Responsabilidad: La empresa contribuir en la medida de sus posibilidades al desarrollode la sociedad y de todos los grupos de inters.

Competitividad: La 045 4otor tiene que alcanzar un liderazgo en el mercado, quesolo lo desarrollara a travs de la calidad y tecnologa de sus productos al mejor costo y atravs de la e>celencia en el servicio, principio que para cumplir con su propsito debermantenerse en el entorno interno y e>terno de la organizacin.

ANLISIS DEL CASO BMW MOTOR II


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El predecesor de 045 fue la empresa 2app 4otoren6er7e 8mb9, fundada en &$&: por;arl 2app. +ambiaron el nombre en abril de &$&*, en primer lugar a 045 8mb9

/sociedad limitada1 para terminar en 045 38, un ao ms tarde tras su conversin ensociedad annima. El primer director general fue


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cinturn de seguridad, lo cual permite prescindir del casco. El >ito de este scooter estodava dudoso, pero su desarrollo demuestra una vez ms que 045 rompe barrerascuando se trata de innovar.

PROPOSITO DEL NEGOCIO

=roducir @e%culos y 4otocicletas que den un placer duradero y eficaz a sus usuarios, contecnologa, individualidad y calidad distinguida.

DEFINICION DEL NEGOCIO

La 045 4otor se define como una empresa productora de una amplia gama deve%culos y motocicletas.

ESTRATEGIA Y OBJETIVOS PROPUESTOS AL INICIAR EL ESTUDIO
http://es.wikipedia.org/wiki/Cintur%C3%B3n_de_seguridadhttp://es.wikipedia.org/wiki/Cintur%C3%B3n_de_seguridad


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Rentabilidad: Las proposiciones estratgicas definidas dentro del proceso estratgicodeben garantizar altos niveles de productividad que aseguran una mayor rentabilidad.

Honestidad: El fundamento de las decisiones estratgicas debe soportarse en reglas clarasque garanticen la transparencia y %onestidad de todos los actos.

Responsabilidad: La generacin de valor e>igida por los inversionistas debe soportarse enla generacin de valor y bienestar en beneficio de toda la sociedad.

Competitividad: 9oy en da este principio es fundamento de la cultura en todas lasorganizaciones, y por supuesto de la 045 4otor pues es un principio determinante de

su e>istencia que solo se alcanza a travs de la calidad, tecnologa de los productos.

JUSTIFICACION

l i d l l b d d l d b


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Competitividad: La 045 4otor tiene que alcanzar un liderazgo en el mercado, quesolo lo desarrollara a travs de la calidad y tecnologa de sus productos al mejor costo y a

travs de la e>celencia en el servicio, principio que para cumplir con su propsito debermantenerse en el entorno interno y e>terno de la organizacin.

DIAGN,STICO ESTRAT#GICO - FORTALEZAS Y DEBILIDADES .

CAPACIDAD MATRIZ DIRECTIVA BMW MOTOS I & II

Puntaje

Capacidaddirectiva

Fortalezas Debilidades ImpactoGrado Grado Grado

Alto

Medio

BajoAlt

oMedi

oBajo

Alto

Medio Bajo

+3=3+I3I?3LEC?)9'43C)


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CAPACIDAD MATRIZ FINANCIERA BMW MOTOS I & II

Puntaje

Capacidadfinanciera

Fortalezas Debilidades ImpactoGrado Grado Grado

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

Alto

Medio

Bajo

&. 3cceso acapitalrequerido

$ G

!. 2entabilidad,retorno de lainversin

&" &"

:. Liquidez odisponibilidadde fondos

G G

F.


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2, Li/uide3 o disponibilidad de fondos,0 Este recurso obtuvo una calificacin comofortaleza media con un impacto medio, por tener una disponibilidad un tanto

limitada, esto se debe a la gran inversin que realiza.

*, Facilidad para abandonar el mercado,0 e la evalu como una fortaleza baja deimpacto alto, porque aunque podemos apreciar la %abilidad que sostuvo 045 desus inicios al cambio de industria /de motores para aviones, a motocicletas y su

especialidad actual los ve%culos1, la magnitud de la compaa implica barrerassuperiores para el abandono de la actual industria.

4, Estabilidad en costos,0 e %a catalogado a este factor como una fortaleza baja conun impacto medio, debido a que la e>clusividad del producto conlleva a variacionesconstantes del mismo.

Conclusi.n:

045 %a obtenido una calificacin media como fortaleza y un impacto medio alto, esto sedebe principalmente al %ec%o de no contar con disponibilidad inmediata de efectivo por lainversin considerable que realiza. 3dems e>iste una barrera para abandonar la industriaactual, por su gran infraestructura, personal altamente capacitado, etc. J a su vez la


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e da como recomendacin que disee un plan de mejoramiento de su capacidad financieraen torno a los factores que aAn mantienen un bajo perfil en las fortalezas.


CAPACIDAD TALENTO HUMANO BMW MOTOS I & II

JUSTIFICACION/

6ano de obra capacitada: La 045 4otor y destacado con una fortaleza alta de &" yun impacto alto de &" por el personal completamente capacitado para realizar sus laboresen los diferentes procesos de mecanizacin y el respectivo uso de las tecnologas en laselaboraciones avanzadas de las motos 045.

Pro7rama de selecci.n 8 capacitaci.n del "alento Humano: Esta capacidad de la 045


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Acci!n&" % T!*%r/

2especto a la 4atriz de +apacidad nterna de la 054 4otors se considera como punto deacciones a tomar en cuanto al programa de seleccin y capacitacin del talento %umanoque fue considerado como fortaleza media porque la 045 participa con una


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!.B El nivel de la tecnologa usada en los productos de 045 4)?)2 se lo considerauna fortale3a de 7rado altocon un impacto de 7rado altotambin ya que este factor

contribuye en gran manera al objetivo principal de 045.

:.B La capacidad de incorporar valor agregado al producto en el caso de 045 4)?)2 se lo considera una fortale3a de 7rado alto1ya que satisface en mayor manera al cliente

pero cuenta con un impacto de 7rado ba9o1ya que esto interrumpe el cumplir el objetivoprincipal de 045.

C!nc(0"i1n

+omo conclusin tenemos que la capacidad tecnolgica de 045 4)?)2 se laconsidera una fortaleza con impactos altos a su objetivo principal, lo cual es muysatisfactorio para la empresa.

Acci!n&" % $!*%r

=ara esta compaa de prestigio a nivel mundial no es nada difcil adaptarse a los cambiostecnolgicos, esto se da principalmente por el tipo de segmento que administra /lujo1P es

por ello que su capacidad tecnolgica es altamente eficiente, para lo cual slo serecomienda seguir e>plorando los nuevos beneficios a disposicin en esta industria,aprovec%ando al m>imo sus fortalezas e>istentes.


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J0"$i2ic%ci1n

&.B La capacidad de lograr economas en escala para 045 4)?)2 se la toma comouna fortale3a altacon un impacto de 7rado altoen contribucin a su objetivo principal.

!.B El nivel tecnolgico en los sistemas de informacin son una fortale3a de 7rado altopara la 045 4)?)2 , ya que al contar con muc%a tecnologa para informacin de suservicio a sus clientes contribuye a lograr su objetivo.

:.B El nivel de tecnologa usada en sus servicios se la considera una fortale3a e impactode 7rado alto, este es de gran beneficio para el logro de su objetivo principal, al por mediode esto darle mayor satisfaccin de su cliente, y al %acer esto trabaja en la fidelidad de susclientes %acia la empresa por lo cual beneficia al objetivo principal de 045 4)?)2 .

C!nc(0"i1n

045 4)?)2 sabe cmo manejar el caso del nivel tecnolgico, por lo que se beneficiaen su objetivo, en el cual la empresa %a puesto su mirar. Esta capacidad tecnolgica forma

parte de sus fortalezas en un grado muy elevado al igual que su impacto.

Acci!n&" % $!*%r

P0n$%6& F!r$%(&5%" D&'i(i)%)&" I*%c$!


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genere algAn conflicto a futuro, ya que slo de este modo podr seguir evolucionandotecnolgicamente, siempre a la par de las oportunidades que se %allan en el mercado.

DIAGN,STICO ESTRAT#GICO - FORTALEZAS Y DEBILIDADES .CAPACIDAD COMPETITIVA BMW MOTOS I 7 II

J0"$i2ic%ci1n

&. 0m6 produce la mayora de sus componentes, mano de obra capacitada y unalimitada mecanizacin nos %acen considerarla y una limitada mecanizacin nos


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045 en la capacidad competitiva es considerada como una fortale3a altacon7ran impactopara la obtencin de sus objetivos estratgicos.

Acci!n&" % $!*%r

0m6 debera poner especial atencin en el sistema de ventas y distribucin, paraque la marca esta mejor representada a nivel internacional por los agentes de laempresa.

ANLISIS EXTERNO - POAM

DIAGN,STICO ESTRAT#GICO . OPORTUNIDADES VS3AMENAZAS - BMW MOTOR I 8 II

Puntaje AM!A"A# $P$%T&!IDAD# IMPACT$GRADO GRADO GRADOALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO


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3plicacin de nuevos

procesos

E>periencia ycalificacin de la manode obraS$C#AL

Civel de ngreso

Iesempleo '

*+

)

*+

*+

)

*+

*+

An;lisis 8 ustificaci.n:


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consta con un mercado e>tremadamente pequeo /nic%o de mercado1 y necesidadesespecficas las cuales %acen afecten estrec%amente a los objetivos que se espera alcanzar

como ndustria de 4otos.

EC$%6#C$

0Recesi.n

La 2ecesin fue un factor importante porque %a afectado tanto a la industria de 4otosconvirtindola as en una amenaza de alto grado de ( y un impacto fuerte de &" a causa deque las ventas de motocicletas bajaron por la depresin del =0.

0Fortalecimiento del =en

+onsiderado como una amenaza alta de ( y un impacto de alto grado de &" ya que el


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0E?periencia 8 calificaci.n de la mano de obra

La 4ano de )bra en la ndustria de 4otos considerada como )portunidad de alto grado de$ e impacto en los objetivos de la ndustria de $, ya que el empleo de ella en el sistemaoperativo de las firmas e>istentes dentro de la ndustria reflejaba la e>celentemecanizacin y procesos de las motocicletas con unos avanzados sistemas de calidad.

S$C#AL

0%ivel de #n7reso

En este factor se consider el Civel de ngreso de los mercados /o nic%os de mercados1como una )portunidad alta de &" y un impacto de alto grado de &" en la ndustria de4otos de performance e>cepcional porque los consumidores de las motocicletas estabandirigidos a personas de un nivel socioBeconmico alto que tengan la capacidad el mayor

consumo de artculos para el ocio y esparcimiento.

0@esempleo

+onsiderado como una amenaza alta de ( y un impacto de alto grado en los objetivos de landustria de &" porque el desempleo fue un factor totalmente negativo afectando a unos de


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A!,-I#I# P$%T% . I!DT%IA D M$T$#

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES

CASO BMW MOTOR I

F%c$!r B%6! Ni+&(%)! A($!

Este factor se loconsidera una amenaza


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automviles se laconsidera nivelada ya

que la calidad requeridaes estndar.

#nte7raci.n

La integracin en laindustria deautomviles se laconsidera nivelada yaque se conoce en formageneral la industria.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORESCASO BMW MOTOR II


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[email protected]

La +alidad yIiferenciacin en la

industria deautomviles se laconsidera nivelada yaque la calidad requeridaes estndar.

#nte7raci.n

La integracin en laindustria deautomviles se laconsidera nivelada yaque se conoce en formageneral la industria.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOSCASO BMW MOTOR I

Factor Bajo Nivelado Alto

La Rentabilidadconstituye unaamenaza moderada


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productos de laindustria

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOSCASO BMW MOTOR II

Factor Bajo Nivelado Alto

La Rentabilidad


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relacin a losproductos de la

industria

CASO BMW

CONTEXTO NACIONAL

CUL ES LA VENTAJA COMPETITIVA DE LA INDUSTRIA DONDE SE UBICAEL NEGOCIO

FACTORES BAJA MEDIA ALTAC!n)ici!n&" )& e encuentra con


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de rivalidad.Iestacando a

competidorescomoQ %onda,

bm6,Jama%a

D&*%n)% 0alance entredemanda y ofertadebido a lae>clusividad del

producto, lo cualevoca un grupolimitado de clientes.

C!*&$i$i+i)%)

)& (% in)0"$ri%)& %!8!

Iesempeo y

elevadacompetitividad enlas industrias deapoyo /autopartes,

piezas ycomplementos1


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ANLISIS DAFOOPORTUNIDADES AMENAZAS

E>celente sistema de

distribucin 3plicacin de nuevos

procesos tecnlogos

E>periencia adquirida por lamano de obra

ncremento del nivel de

ingreso +onsolidacin de -oint

@enture =redominio de productos

2educcin del tamao de

mercado 2ecesin en la economa ncremento en el

desempleo =enetracin de marca de

prestigio a nivel mundial


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productos ecolgicosconsiderando la preferencia

por ve%culos livianos porparte de los consumidores.

3fianzar buenas relaciones a

travs de contratos de joint@enture con el fin dedestacar la imagencorporativa de bm6 y lograrms participacin en elmercado.

/lujo1

DEBILIDADES PROP,SITOS

ESTRAT#GICOS DO:DESAFIAR;

PROP,SITOS

ESTRAT#GICOS DA:CAMBIAR;

2educida participacin

en sectores geogrficoscomo / EE'', 3mricalatina y parte de Europa1

ncorporar un plan para

conseguir participacin ensectores geogrficos de baja

penetracin que amplen el

Iesarrollar un programa

que direccione losesfuerzos publicitariosen el producto de menor


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Puntual Amena3a Consecuencia

#mpactode

Amena3a

Probabilidad,

Reacci.n,

Grado deBulnerabilidad


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competitivade la

empresa(. Elevada

rentabilidad4ala

administracinfinanciera

liquidez,riesgo de

crisisfinanciera

G "."! : ". !

MATRIZ DE VULNERABILIDAD

,(

,)

,*

,+

,8

,-

Matriz de !"#era$i"idad

capacidad de reaccin


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*, Productos con 7ran posicionamiento,0 u elevada participacin brindara unescudo en caso de presentarse una reduccin en el pastel de postura en el mercado.

4, Elevada rentabilidad,0 8racias a la elaboracin de proyecciones a travs depresupuestos, es que una crisis financiera no ocasionara mayor dao a surentabilidad.

DIRECCIONAMIENTO ESTRAT#GICO MATRIZ DE APOYO

6isi.n: definici.n de ne7ocio ?ransportacin terrestre en el segmento delsAper lujo%ecesidad a satisfacer

Clientes a satisfacer +lientes de clase alta a nivel mundial

Como ser; satisfeca esanecesidad

3 travs de perfeccin en la ingeniera de susproductos, con alta calidad y seguridad


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Clientes: entregar un producto e>clusivo quecuente con la mejor tecnologa que conlleve

aun elevado nivel de performanceAltos e9ecutivos: sus metas principales estndeterminado por alcanzar una e>celente

participacin en el mercado y as generar lamayor rentabilidad con el volumen de ventasdeseadoEmpleado: recibir capacitacin constante queles permita obtener un crecimiento tantoeconmico como profesional.Estado:brindar seguridad al sector productivoy a los clientes por medio de leyes pertinentes.@istribuidores: proporcionar la mayorcobertura

Sociedad: percibir compromiso yresponsabilidad por parte de la empresa

MISI,N/


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MATRIZ DE CORRELACI,N

O'6&$i+!< r!1"i$!E"$%r3 P&r"&c$i+%

O'6&$i+!=3A0*&n$%r&( +%(!r )&(c(i&n$&

=2)JE+?) & / / / / /=2)JE+?) ! / / /=2)JE+?) : / / /=2)JE+?) F / / / /PR$=EC"$ ) nnovacin de productos con procesos tecnolgicos modificadosPR$=EC"$ + 3mpliar sistemas de distribucinPR$=EC"$ 2 Iesarrollar un plan de renovacin de imagenPR$=EC"$ * Lograr participacin en sectores de baja penetracin


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análisis del caso bmw motor i

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