analisis e interpretacion de indicadores prof diofante (iv)

AnAnáálisis e Interpretacilisis e Interpretacióón de Indicadores de n de Indicadores de GestiGestióón y Resultadosn y Resultados

Desarrollar capacidades para describir el comportamiento estático y dinámico de los valores calculados de indicadores de demanda, eficiencia, velocidad de los procesos, efectividad y resultados, para evidenciar los niveles de cumplimiento de una política, plan, programa o proyecto.

¿Qué es analizar?

“Proceso de categorización, ordenación y descripción del comportamiento de uno o más indicadores de gestión y/o resultados, con la finalidad de conocer la direccionalidad de una determinada Unidad de Análisis”

¿Qué es interpretar

“Proceso explicativo a partir de análisis confiables de indicadores de distinto tipo, complejidad, jerarquía y categorías que permiten estimar (derivar inferencias) o determinar relaciones causa-efecto y repercusiones en cadena para evaluar y decidir en base a un plan”

Niveles de AnNiveles de Anáálisis e Interpretacilisis e Interpretacióón de Indicadores de Gestin de Indicadores de Gestióón y n y ResultadosResultados…¿…¿CCóómo leer Indicadoresmo leer Indicadores……??

8. Análisis e Interpretación

Dinámico Interindicador


Dinámico Interindicador

1.Análisis EstáticoIntradindicador

1.Análisis EstáticoIntradindicador

2.Análisis EstáticoInterindicador

2.Análisis EstáticoInterindicador


Estático Interindicador


Estático Interindicador

3. Análisis DinámicoIntraindicador

3. Análisis DinámicoIntraindicador

4. Análisis Dinámico Interindicador


Estático Intraindicador


Estático Intraindicador


Dinámico Intraindicador


Dinámico Intraindicador

Experiencia y conocimiento aplicado con juicio

SABIDURIA

JUICIO VALORES Y EXPERIENCIA

CONOCIMIENTO

SINTESIS

INFORMACION

ANALISIS

DATOS

¿…cuáles son las herramientas que se utilizan para conectar ideas habladas o escritas…?


¿Qué son los conectores?¿Qué son los conectores?

“Son unidades léxicas que permiten indicar el tipo de enlace entre información precedente y la nueva información que se introduce para producir información”.

“Son unidades léxicas que permiten indicar el tipo de enlace entre información precedente y la nueva información que se introduce para producir información”.

¿Cuántos tipos de conexión o relación conectiva se pueden distinguir entre dos o

más enunciados?

¿Cuántos tipos de conexión o relación conectiva se pueden distinguir entre dos o

más enunciados?

¿…para qué se utilizan los conectores…?¿…para qué se utilizan los conectores…?

“…son utilizados como indicadores funcionales para organizar textos e ideas habladas y crear una determinada perspectiva textual, para enfatizar puntos decisivos, rebatir puntos anteriores, etc…manifiestan la linearización del pensamiento…”

a. Relaciones de adicióna. Relaciones de adición

b. Relación de oposiciónb. Relación de oposición

c. Relación de consecuenciac. Relación de consecuencia

¿…cuál es la tipología de conectores por cada tipo de RELACION…?¿…cuál es la tipología de conectores por cada tipo de RELACION…?

a. Conectores sumativos

a. Conectores sumativos

b. Conectores argumentativos b. Conectores

argumentativos c. Conectores consecutivosc. Conectores consecutivos

• Además (E)

• Asimismo (E)

• Encima (O)

• Por una parte (E)

• Por otra parte (E)

• Igualmente (E)

• Sin embargo (E)

• No obstante (E)

• Ahora bien (O)

• En cambio (O-E)

• Por el contrario (E)

• De todos modos (O)

Para valoración personal, oral, crítica, igual de importancia, articulación de información adicional, mayor importancia, desglose de bloques, no oposición entre contenidos

• Con todo (E)

• (Ni) aun asíPara observación primordial, entornos de hipótesis, advertencia, amenaza, conclusión, resumen, juego con la negación, oposición conclusiva y subjetiva, contraste por comparación.

• Por (lo) tanto (E)

• Por consiguiente (E)

• En consecuencia (E)

• De ahí que (E)

• Así pues (E)

• Así que (O)

• Luego (E)

• Pues (E)

Posición intermedia, conclusión inferida, conclusiones de cierre, rigor inferido

Para indicar el orden cronológico y el orden de importancia.

Primero, Segundo,En primer lugarAntes que nadaAnte todoEn último términoPor últimoPor fin,

Finalmente,Sobre todo,Lo más importanteAntesMientrasDespués

Para introducir una idea adicional Y,Además,Así mismo

Algo semejante ocurre conAl mismo tiempo

Para introducir un contraste Pero,Sin embargo,Ahora bien,Aunque,

A diferencia de,Mientras que,No obstante,En cambio,

Función Conectores

Para introducir un ejemplo Por ejemplo,Así,

Tal como,Un ejemplo de

Para introducir una explicación Es decir,O sea que,

En otras palabras,Esto es,

Para introducir causa Porque,Puesto que,

Debido a lo que,Ya que,

Para introducir un resultado En consecuencia,Por consiguiente,

Por lo tanto,De ahí que,

Para introducir una condición Si,Siempre que,

A condición de que,

Para introducir la finalidad Para que, A fin de que,

Con objeto de,


Función de los Conectores

Para introducir una conclusión En resumen.En una palabra

En conclusión,Para concluir,

Función

Para introducir una comparación Como,Al igual que,

Del mismo modo,DE modo similar,

Conectores

Ejercicios de Análisis e Interpretación de Indicadores de

Gestión y Resultados

Ejercicio Nº ___.

El pasivo circulante experimentó un crecimiento de un 9.9% en relación a lo previsto lo cual se debió, fundamentalmente, a que las cuentas y efectos a pagar se incrementaron en un 86.9% motivado básicamente a la no cancelación de los montos considerados en la formulación para los rubros intereses de mora e impuestos por pagar.

Ejercicio Nº ___.

Resultados

Puede observarse que en términos de la gestión global de EDELCA, la efectividad de la producción incrementó en un 7.8% para el segundo semestre del año1998, mientras que la eficiencia en el uso total de recursos incremento en un 6.8%, habiéndose generado un incremento de la productividad de un 14%. Sin embargo debe dejarse establecido que un 34.6% del nivel de efectividad de la producción para el mismo semestre no se materializó como percepción de ingresos, lo que se demuestra mediante el indicador de oportunidad en la cancelación de la energía vendida, la cual es de un 18.4% (33.58 días). En este sentido se recomienda concebir y diseñar una política de venta de energía y considerar la inclusión de cláusulas en la formalidad de la venta que penalicen y aminoren el tiempo de recuperación de los bolívares-venta aunado al incremento de la inflación en un 3.6% promedio intermensual podría afectar la operacionalidad de la organización en un momento futuro de gestión. En cuanto al nivel de eficiencia parcial (tecnología mayor) se refiere, puede observarse que la capacidad instalada, mantiene un desaprovechamiento de un 26.8%, el porcentaje más alto de todas las centrales hidroeléctricas de Latinoamérica; margen porcentual de posible aprovechamiento en los procesos de expansión de largo plazo que incrementarían aún más la productividad.

Comentarios:

Ejercicio Nº ___

Gestión

...en cuanto a la productividad del Departamento de Control de Presupuestario se refiere, podemos observar que la cantidad de Comprobantes de Ingreso y Egreso Aprobados y Remitidos incremento hasta 139 comprobantes, 40 más de los procesadas para el mes de Septiembre. En cuanto a la cantidad de horas-hombre se refiere puede observarse que aunque 5 de 12 trabajadores disponibles disfrutaban de sus vacaciones ( 5 x 7.5x 0.83 x 20 = 622.6 horas- hombre), ello no constituyó factor limitante en el nivel de productividad logrado, el cual ascendió a 29.68%. Los factores incidentes en este incremento derivaron del hecho de que se gestionaron 4 pasantes ante la Gerencia de Relaciones Industriales, a quienes se les asignó tareas superestructuradas, asignándoseles las tareas complejas a los empleados de mayor experiencia en el departamento, por otro

Comentarios:

Por otro lado, la fuerte disminución del nivel de devoluciones representó un 12.8% lo que fue determinante en el incrementóde la productividad. A futuro este esfuerzo estará vinculado a reuniones de discusiones de calidad en el llenado de la documentación consignada ante el Departamento de Control Presupuestario, en el resto de los departamentos y gerencias de la sede. Para este proceso se utilizarán Gráficos de Pareto e Histogramas demostrativos de las relaciones causa-efecto incidentes en el porcentaje de devoluciones actuales, así como se reforzarán los elementos técnicos claves en materia presupuestaria.

Comentarios:

Del mismo modo este crecimiento se vio influenciado por el comportamiento que presentó la ejecución de la porción circulante de la deuda a largo plazo, la cual fue estimada en Bs. 29.601,0 millones y se ejecutó en Bs. 56.573,9 millones, es decir, un 91,1 por encima de las estimaciones iniciales.

DIVERSOS COMPORTAMIENTOS DE UN INDICADOR DE PRODUCTIVIDADDIVERSOS COMPORTAMIENTOS DE UN INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD

1.X = P= I =

3.X = P I

=

2.X = P I =

4.X = P =I

=

=Tiempo RealX =

Productos

InsumosXTiempo

Planificado

Aprobaciones=

DemandasX

5.X =I

=P

…… cuando los valores absolutos no dicen nadacuando los valores absolutos no dicen nada……

Puestos de trabaja otorgados =…… he incrementado los he incrementado los

puestos de trabajopuestos de trabajo…….. Habitantesresidenciados

…… aunque,,,aunque,,,

Talleres dictados =…… hemos incrementado la hemos incrementado la capacitacicapacitacióón n …….. Horas-hombre

invertidas

…… no obstante,,,no obstante,,,

Bs. Recaudados (precios corrientes) =…… hemos incrementado la hemos incrementado la

recaudacirecaudacióón n …….. Bs. recaudados (precios

constantes)

…… ssíínn embargo,,,embargo,,,

Créditos agrícolas aprobados =…… he incrementado la he incrementado la

aprobaciaprobacióón de crn de crééditos ditos agragríícolas colas ……

Solicitudes de créditos

consignadas

…… en cambio,,,en cambio,,,

…… cuando los valores absolutos no dicen nadacuando los valores absolutos no dicen nada……

=…… he incrementado los he incrementado los puestos de trabajopuestos de trabajo……..

…… aunque,,,aunque,,,

=…… hemos incrementado la hemos incrementado la capacitacicapacitacióón n ……..

…… no obstante,,,no obstante,,,

=…… hemos incrementado la hemos incrementado la recaudacirecaudacióón n ……..

…… ssíínn embargo,,,embargo,,,

=……

______________________________________________________________________________________________________________________...______________________...

……___________________..,___________________..,

Ejercicio: EJEMPLO DE UN CASO CON APLICACIÓN DELCONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD

(United States Office of Personnel ManagementOffice of Intergovernmental Personal Programs, MANAGERS GUIDE

FOR IMPROVING PRODUCTIVITY, Octubre 1980)

Es necesario distinguir entre eficiencia y efectividad. Eficiencia es la medida de la cantidad de trabajo generada por día por cada bolívar invertido. La efectividad es la medida de cuán bien se logra un objetivo.

Por ejemplo, digamos que usted tiene una UNIDAD DE RESPUESTA DE QUEJAS, y establece como meta que todas las quejas deberían ser respondidas en 10 días. Revisando sus prácticas actuales, usted encuentra que sólo 40% de las quejas son respondidas dentro de ese lapso de tiempo. Usted también se da cuenta que los empleados de su unidad pueden responder a un promedio de 12 quejas al día, mientras que los empleados de una unidad similar responden con 20 al día. Una razón que usted identifica , es que la segunda unidad tiene máquinas de escribir automáticas, de tal forma que usted las considera como referencia para la primera unidad, y luego toma otra medición. Los empleados ahora logran un promedio de 20 quejas al día, y responden a todas dentro de 10 días. De acuerdo, usted ha mejorado la eficiencia de una unidad, pero ahora veámoslo en el contexto de toda la organización.

Su misión, según señala la información tomada de su paquete presupuestario, es “Proporcionar prestamos a todos las familias elegibles.” Usted, o alguien, ha determinado que no tiene suficientes fondos para lograr esta misión en su totalidad. Usted decide no publicitar el programa y conceder los prestamos bajo el criterio de primero en solicitar-primero en ser servido. A mitad de año el dinero se acaba; y usted se ve afectado por 200 quejas al día. Debido a que existe la necesidad de ser eficiente y efectivo, su unidad de quejas puede responder en 10 días, pero usted no ha logrado su misión cual es la de “proporcionar prestamos a familias elegibles”. Su efectividad organizacional es inadecuada, o su misión es no realística.

Usted decide redefinir su misión para “identificar a las familias más necesitadas y proporcionarles prestamos de manera selectiva”, con la submetas siguientes: “otorgar 30.000 prestamos durante el año” (7.500 por trimestre) y “procesar aplicaciones en 30 días”.

Usted analiza las unidades que revisan la aplicación de préstamos y encuentra que los empleados en una unidad completan 8 aplicaciones al día, mientras que las de la otra unidad completan 12. También encuentra que los trabajadores más lentos casi no cometen errores, mientras que los más rápidos tienen una tasa de error del 20%. Usted simplifica la forma de aplicación, reduce el número de revisiones requeridas, entrena a los empleados, y otorga premios como incentivos a los que más producen sobre el estándar de 12. Ahora los empleados están procesando 15 aplicaciones al día, casi libres de errores.

Usted encuentra que ha aprobado 6000 prestamos al final del primer trimestre, y que el promedio de tiempo de procesamiento es de 40 días por préstamo. Usted está por debajo en 1500 prestamos y el tiempo de procesamiento es de 10 días más alláde lo establecido.

Usted sostiene reunión con sus trabajadores claves quienes les comunican que es imposible cumplir con la meta. Usted redefine su objetivo a 24 mil prestamos al año, pero insiste en que las aplicaciones sean procesadas en 30 días. Usted está obteniendo sólo 20 quejas a la semana, así que la unidad de quejas esta casi a marcha lenta. Usted decide utilizar el personal de apoyo y equipo de la unidad para procesar las aplicaciones de préstamos, que ahora están siendo preparadas manualmente. Este movimiento reduce el tiempo de procesamiento a 30 días. Usted ha mejorado la eficiencia y efectividad, es decir, la productividad.

• Nuestra lógica puede estar equivocada!

• Necesitamos identificar y revisar lo queno esté funcionando

• Necesitamos aprender de lo que estéfuncionando y replicarlo

Las habilidades desarrolladasen el análisis e interpretación constituyen la base

de la Evaluación de Gestión y Resultados

¿…hacia dónde marcha

el Ministerio…?

¿…hacia dónde marcha

el Ministerio…?

=Horas-procesamiento

quejasX Quejas

consignadas=

Bolívarescancelados-recolección

de basuraX Bolívares-deudarecolección de basura

=

Metros3 deaguas negras

eliminadasX Metros3 deaguas negras

en METAde reducción

=

Mts3 de aguapurificada

XMts3 de aguacontaminada

Plantas purificadorasde aguas negras

AÑO 2000=X

Plantaspurificadoras

de aguas negras

AÑO 2005Plantas

purificadorasde aguas negras

AÑO 1999

=X

Toneladasde basura

recolectada

Toneladasde basuraexistente

=XPuntos-satisfacción

recolección de basura

Puntos-satisfacciónteóricos

recolección de basura

=XCasos de cuadros

diarreicos registrados

Habitantes en elárea estimados

Hidro…Empresas

Recolectorasde Basura

M.A.R.N.

=X

Horas-aprobaciónplantas de

purificación

Plantas de purificacióninstaladas

Anamuc, Ercus, 2005 Anamuc, Ercus, 2005

T1 T2 T3 T4 T5

01020304050

==Total de Delincuentes Total de Delincuentes

CapturadosCapturadosXXTotal de Total de

Delincuentes Delincuentes DenunciadosDenunciados

Se observa que la tasa de captura tiende al descenso, lo cual no se interpreta como un incumplimiento al objetivo institucional, sino a una reducción del auge delictivo; mayormente localizado en la zona “c”. En consecuencia habiendo disminuido el denominador en mayor proporción al numerador, el indicador global muestra igual comportamiento.

La organización encargada de la seguridad en la zona se encuentra por debajo del nivel de competitividad de los delincuentes, dado que las armas en manos éstos son de superior sofisticación que las que poseen los efectivos policiales. Las armas de los delincuentes disponen de RAYOS LASER. 1 2 3 4 5

2.102.152.202.252.302.352.402.452.50

==Total de armas RO4.5 Total de armas RO4.5

decomisadasdecomisadasXXTotal de armas Total de armas existentes en la existentes en la

comunidadcomunidad


Se observa una tendencia a satisfacer las exigencias de seguridad oportunamente, lo cual puede estar incidiendo en la tendencia del indicador 1. Sin embargo, ello no estáinfluenciado por una mayor cantidad de recursos vehiculares, sino más bien por una mejora de los planes de cobertura, los cuales estuvieron influenciados por un sentido estratégico en su diseño.

1 2 3 4 5

0

20

40

60

80

==Total de solicitudes de Total de solicitudes de

cobertura policial cobertura policial analizadas oportunamenteanalizadas oportunamenteXX

Total de solicitudes Total de solicitudes de cobertura policial de cobertura policial

consignadasconsignadas

==

Total de inspecciones Total de inspecciones policiales realizadas policiales realizadas

segsegúún las n las especificaciones especificaciones ““aa””, ,

““bb””, , ““cc”” y y ““dd””XXTotal de inspecciones Total de inspecciones policiales planificadas policiales planificadas

segsegúún especificaciones n especificaciones ““aa””, , ““bb””, , ““cc”” y y ““dd””

1 2 3 4 5

0

10

20

30

40

50La tendencia de este indicador es a la disminución, con lo cual el sentido de maximización no es objeto de cumplimiento por parte del gobierno, lo que con mucha seguridad influenciaráen la productividad del servicio de seguridad. Será necesario desagregar el cumplimiento por separado, a los efectos de atender los requerimientos y mejoras del caso.


Se observa que el promedio de edad se ve fuertemente influenciado por el valor promedial de los asesinos, lo que significa que la juventud está atentando contra la vida de los adultos. Un mejor análisis de este indicador puede requerir de los indicadores de posesión de armas de la población juvenil, así como la distribución, venta y consumo de drogas por edades y por zonas, dados los reportes analizados.

1 2 3 4 5

0.55

0.60

0.65

0.70

0.75

0.80

0.85

==XXTotal de ATotal de Aññosos--edadedad--

asesinadosasesinados

Total de Total de asesinadosasesinados

Total de aTotal de aññosos--edadedad--asesinosasesinos

Total de Total de asesinosasesinos

La tendencia de este indicador representa un logro significativo para el gobierno, si se toma en cuenta la exigencia establecida para el proceso de recuperación. No obstante, debe prestarse atención a las condiciones en las que se localiza cada automóvil y el lugar de recuperación, con la finalidad de complementar con otros indicadores

1 2 3 4 5

0

10

20

30

40

==XXTotal de AutomTotal de Automóóviles viles

Recuperados en el Recuperados en el lapso de 72 horaslapso de 72 horas

Total de AutomTotal de Automóóviles viles Recuperados Antes y Recuperados Antes y DespuDespuéés de 72 horass de 72 horas

Reporte Integral de Resultados de Propuestas ComunalesReporte Integral de Resultados de Propuestas Comunales1.- UNIDAD DE ANALISIS: 4.-FECHA:

15. COSTO DE SOLUCIONES 15. COSTO DE SOLUCIONES O REFUERZOSO REFUERZOS

EJECUTADOPROGRAMADO

S1 Bs.

S2Bs.

S3 Bs.

S4 Bs.

S5Bs.

S1 Bs.

S2Bs.

S3 Bs.

S4 Bs.

S5Bs.

17. BENEFICIO PLANIFICADO17. BENEFICIO PLANIFICADO

B1 .

B2.

B3 .

B4 .

B5.

6.- CAUSAS DE DESVIACIONESPOSITIVAS O NEGATIVAS

7.- Grupo Responsable

8.-SOLUCIONES O REFORZADORES

RECOMENDADOS

11. INDICADORESSATELITES

12. PERIODOSM1 M2 M3 M4 M5

C1.

C2.

C3.

C4.

C5.

C6.

S1.

S2.

S3.

S4.

S5.

S6.

14. VALORES %14. VALORES %

13. INDICADOR DISFUNCIONAL

2.- REPORTE NRO: 3.- REUNION NRO:

5.INDICADOR: 10. DECISION

16. TIEMPO16. TIEMPO--EJECUCIONEJECUCION

18. FECHA18. FECHAVERIFICACIONVERIFICACION

APROBADOAPROBADO RECHAZADORECHAZADO

M6

Barrio la Resurrección

X

X

X

X

X

7 18 17-7-2001

X =Total de delitos a la Total de delitos a la propiedad privadapropiedad privada

Total de unidades habitacionales Total de unidades habitacionales en la zonaen la zona

8 6.5 5.2 2.1 1.7 0.89

2.8 3.4 3.9 4.10 4.8 5.1

48

1.2

6 y 8p.m.

42 32 24 15 13

Rotación de apresados

Tiempo Unitariode Captura del

delincuente(horas)

Tasa de Conexión al “Sistema Interbarrio”

Intervalo de Horas del Hecho Delictivo

12.1 16.9 32.5 39.1 46.1

Nivel de Robos a la Propiedad Nivel de Robos a la Propiedad PrivadaPrivada

Alto consumo de drogas en jóvenes entre 18 y 23 años

Obras inconclusas en estado de abandono

Armas de fuego con modelos superiores a las poseídas por los

gendarmes de la zona.

Escaso apoyo de las instancias legales, lo que incide en una alta

rotación de apresados.

““DD””

““AA””

““BB””

““CC””

““EE””

Racionalizar módulo del sistema de información asociado a consumo de

drogas y sus vinculaciones.

Contactar y demostrar con gráficos la incidencia del bajo nivel

luminotécnico en la delincuencia de la zona a la gerencia del servicio

eléctrico.Recomendar a las autoridades establecer normas de uso de

las armas de fuego de los gendarmes.

Redactar propuestas a las autoridades de la Entidad

Federal, asociadas el hecho delictivo, complementado con

los valores de los indicadores del caso.

Comunicar a las autoridades policiales de

la zona la posesión de armas de fuego para

verificar especificaciones.

““DD”” y y ““AA””

““AA”” y y ““JJ””

““BB”” ““CC”” y y ““JJ””

““BB”” y y ““CC””

““EE”” ““CC”” ““DD””y y ““JJ””

Reducción de tenencia de armas

Incremento de la productividad laboral

Menor tasa de mortalidad

Mantener nivel de tiempo de captura

4-8-2001

30-8-2001

14-9-2001

10-9-2001

22-10-2001

0

50

100

Mejora visualización y concentración geográfica de delincuentes.

19.000.000,oo

6.000.000,oo

19.000.000,oo

6.000.000,oo

75 d75 dííasas

30 d30 dííasas

8 y 10p.m.

5 y 7p.m.

9 y 11p.m.

10 y 12p.m.

6 y 9p.m.

Corrupción policial (evidencia de posesión de armas en manos de delincuentes con códigos de la

institución policial)

Inexistencia de seguimiento sistemático de los factores que

inciden en los patrones de conducta delictivos.

““JJ””Consolidar información en Módulo de

Seguridad para comunicar a las familias y autoridades los indicadores de factores y

la agregación y desagregación de aspectos-hecho delictivo.Digitalización

de fotos de delincuentes de la zona.

7.- Grupo Responsable

““EE”” y y ““JJ”” X

ZONA ESTEZONA ESTEZONA ESTE 2,8 2,8 2,8

ZONA SURZONA SURZONA SUR 4,24,24,2

ZONA ESTE EDAD 22 - 28ZONA ESTE EDAD 22 ZONA ESTE EDAD 22 -- 2828 3,983,983,98

ZONA SUR EDAD 28 - 34ZONA SUR EDAD 28 ZONA SUR EDAD 28 -- 3434 1,921,921,92

ZONA ESTE 9:40 P.M. 2:35 A.M.ZONA ESTE 9:40 P.M. 2:35 A.M.ZONA ESTE 9:40 P.M. 2:35 A.M. 2,102,102,10

ZONA SUR 11:20 P.M. 4:56 A.M.ZONA SUR 11:20 P.M. 4:56 A.M.ZONA SUR 11:20 P.M. 4:56 A.M. 1,151,151,15

EDAD PROMEDIO DE VIOLADORESEDAD PROMEDIO DE VIOLADORESEDAD PROMEDIO DE VIOLADORES 18.418.418.4

DIA VIERNES-SABADO (VIOLACIONES)DIA VIERNESDIA VIERNES--SABADO (VIOLACIONES)SABADO (VIOLACIONES) 71.32%71.32%71.32%

DIA LUNES A JUEVES (VIOLACIONES)DIA LUNES A JUEVES (VIOLACIONES)DIA LUNES A JUEVES (VIOLACIONES) 28. 68%28. 68%28. 68%

DISTANCIA HOGAR DE VIOLADADISTANCIA HOGAR DE VIOLADADISTANCIA HOGAR DE VIOLADA 13,813,813,8

DIATANCIA HOGAR DEL VIOLADORDIATANCIA HOGAR DEL VIOLADORDIATANCIA HOGAR DEL VIOLADOR 21,7021,7021,70

Resultados de AnResultados de Anáálisis Estadlisis Estadíístico de Valores Histstico de Valores Históóricosricos(Violaciones (Violaciones úúltimos 6 altimos 6 añños)os)

Reporte Integral de GestiReporte Integral de Gestióón No . 14n No . 141.- UNIDAD DE ANALISIS: 4.-FECHA:

16. COSTO DE SOLUCIONES 16. COSTO DE SOLUCIONES O REFUERZOSO REFUERZOS

EJECUTADOPROGRAMADO

S1 Bs.

S2 Bs.

S3 Bs.

S4 Bs.

S5 Bs.

S1 Bs.

S2 Bs.

S3 Bs.

S4 Bs.

S5 Bs.

18. BENEFICIO PLANIFICADO18. BENEFICIO PLANIFICADO

B1 .

B2.

B3 .

B4 .

B5.

6.- CAUSAS DE DESVIACIONESPOSITIVAS O NEGATIVAS

7.-UNIDADRESP.

8.-SOLUCIONES O REFORZADORES

RECOMENDADOS9.-UNIDAD

RESP.

12. INDICADORESSATELITES

13. PERIODOSM1 M2 M3 M4 M5

C1.

C2.

C3.

C4.

C5.

C6.

S1.

S2.

S3.

S4.

S5.

S6.

15. VALORES %15. VALORES %

14. INDICADOR DISFUNCIONAL

2.- REPORTE NRO: 3.- REUNION NRO:

5.INDICADOR: 10. DECISION

17. TIEMPO17. TIEMPO--EJECUCIONEJECUCION

19. FECHA19. FECHAVERIFICACIONVERIFICACION

APROBADOAPROBADO RECHAZADORECHAZADO

M6

Dirección de Finanzas

XX

X

X

X

7 18 16-7-2001

X =Total de depTotal de depóósitos sitos

INCORRECTAMENTE realizadosINCORRECTAMENTE realizadosTotal de depTotal de depóósitos realizadossitos realizados

8 6.5 5.2 2.1 1.7 0.89

2.8 3.4 3.9 4.10 4.8 5.1

48

34.2

0.23

52

0.30

52

0.49

54

0.56

55

0.58

53

0.40

Bs. ErroneamenteDepositados (miles-mill)

Tiempo Unitariode Retrabajo en un Ciclo

(en horas)

Causa Abono Personas Fallecidas/Errores Totales

Satisfacción de Usuarios

22.1 20.9 12.5 6.1 2.1

Nivel de Inconformidad de Depósitos en Cuenta al

Personal Procesos manuales ofrecen dicrecionalidad que posiblemente afecta confiabilidad del producto

final.Inexistencia de un método de

eliminación oportuna de renunciantes y fallecidos.

Selección errada de beneficiarios en nómina

Ambigüedad en el proceso de comunicaciones entre las unidades

responsabilizadas del proceso de depósitos

Solicitud de pagos indebidos no ajustados a la normativa legal

existente

““DD””

““AA””

““BB””

““CC””

““EE””

Racionalizar y automatizar procesos, así como ajustar mecanismos de control.

Estudiar mecanismo que genere simultaneidad de provisión de información

entre unidades involucradas

Crear métodos de control apoyados en automatización

mediante tecnología.

Estandarizar estructura de comunicaciones entre

unidades, mediante reuniones técnicas.

Estandarizar Lista de Chequeo del Proceso de Pago, Métodos de

Validación en los sistemas internos entre UNIDADES

INVOLUCRADAS.

OrganizaciOrganizacióón y n y

MMéétodos y todos y SistemasSistemas

OrganizaciOrganizacióón y n y MMéétodos, todos, Finanzas y Finanzas y Personal.Personal.Personal, Personal, Sistemas y Sistemas y FinanzasFinanzas

Recursos Recursos HumanosHumanos

Todas las Todas las Unidades Unidades

AnterioresAnteriores

Aprovechamiento del Recurso HumanoRescate parcial del patrimonio del MinisterioIncremento de la satisfacción de los usuariosMejores relaciones con instituciones bancarias

4-8-2001

30-8-2001

14-9-2001

10-9-2001

22-10-2001

0

50

100

Mejora de la imagen institucional

89.000.000,oo

6.000.000,oo

78.000.000,oo

6.000.000,oo

75 d75 dííasas

30 d30 dííasas

FORMULA DE CALCULOFORMULA DE CALCULO

ITE =

(*) EL TIEMPO DESDE EL CONTACTO CON LA EMPRESA HASTA EL MOMENTO CUANDO ADQUIERE LA UNIDAD DE TRANSPORTE.

TOTAL DE DIAS REALES UTILIZADOS EN EL PROCESO (*)

TOTAL DÍAS STANDAR ESTABLECIDO POR LA ORGANIZACION

COMPORTAMIENTO ANUALCOMPORTAMIENTO ANUAL

GRAFICA DEL COMPORTAMIENTO GRAFICA DEL COMPORTAMIENTO ANUALANUAL

1998 1.001998 1.001999 0.891999 0.892000 0.552000 0.55

TENDENCIA 2001 0.36TENDENCIA 2001 0.36

2002 2003 2004 2005

AAÑÑOSOS

00.20.40.60.8

11.2

SISTEMA DE INDICADORES UNIDAD DE ANALISIS: GERENCIA DE SERVICIOS COMUNITARIOS

REPORTE Nº__________ FECHA REUNION: __/___/___.

ANALISIS E INTERPRETACIONANALISIS E INTERPRETACIONEL INDICADOR MUESTRA LA CAPACIDAD QUE TIENE EL GOBIERNO DE PROCESO DE ERCUS PARA ATENDER LAS DENUNCIAS DE VIOLACIONES A LA INTEGRIDAD FÍSICA. EN LOS ULTIMOS 3 AÑOS, LAS AUTORIDADES GUBERNAMENTALES DE ERCUS HAN MEJORADO LOS TIEMPO DE RESPUESTA A LAS DENUNCIAS, DETERMINADO PRINICIPALMENTE POR UNA REDUCCIÓN DE PROCEDIMIENTOS BUROCRÁTICOS Y SELECCIÓN DE DATOS FUERTEMENTE VINCULADOS A LAS VIOLACIONES QUE SE SUCEDEN EN ERCUS.

No obstante, puede decirse que la comunidad ha tenido una incidencia determinante en esta mejora, dada la integración de las autoridades de Seguridad Ciudadana con los habitantes. El gobierno de Ercus acordócomunicarse con los ciudadanos a través de Internet, mediante la utilización de formatos electrónicos que le permiten al gobierno calcular automáticamente e instantáneamente los indicadores que no sólo tienen que ver con violaciones, sino también con el resto de los problemas delictivos identificados.

Anamuc, Ercus, 2005

Fase 4Fase 4Tratamiento de DesvTratamiento de Desvííos y Generacios y Generacióón de n de

SolucionesSolucionesIdentificar oportunidades de mejoramiento a través del análisis de uno o más desvíos de indicadores de gestión y/o de resultados, que conduzcan al establecimiento de metas operativas y estratégicas como expresión a la transformación de la organización y a los requerimientos de la ciudadanía

___. Un Enfoque Tecnológico aplicado a la Producción y Selección de Soluciones

¿¿QuQuéé eses tecnologtecnologííaa??

¿¿QuQuéé no no eses tecnologtecnologííaa??

1. Arboles

2. Rocas

3. Materiales naturales

¿…¿…eses ééstosto??

TodosTodos estosestos son son productosproductos de la de la tecnologtecnologííaa, , peropero tecnologtecnologííaa eses algoalgo mmááss queque esoeso……

TecnologTecnologííaa eses unauna combinacicombinacióónn de:de:

1.1. GenteGente comocomo tutu

2.2. TusTus ideasideas

3.3. ……y y laslas herramientasherramientas queque utilizasutilizas parapararesolverresolver problemasproblemas

11……..implicaimplica convertirconvertirelementoselementos naturalesnaturalesen en productosproductos úútilestiles

2. Es el 2. Es el usouso prpráácticocticodel del conocimientoconocimientohumanohumano

Tecnología es:

““Es la Es la aplicaciaplicacióónn del del conocimientoconocimiento y el y el usousode de loslos recursosrecursos parapara satisfacersatisfacer laslas

necesidadesnecesidades de la de la gentegente y y resolverresolverproblemasproblemas””

““Se Se requiererequiereser ser

creativocreativo””

““Se Se pidepide no no proporcionarproporcionarsolucionessoluciones presupuestariaspresupuestarias, ,

sinosino ideas ideas brillantesbrillantes quequeluegoluego puedenpueden o no o no requerirrequerir

dichosdichos recursosrecursos””

El Proceso Mental y Administrativo para la Toma de Decisiones

El proceso de análisis e interpretación de los resultados de cálculo de los porcentajes que señalan la ejecución exitosa o no de un determinado plan, gira en torno a un proceso mental cuya lógica secuencial acumula conocimiento y agrega valor a los procesos de transformación, a partir de los procesos de medición del desempeño de la organización y de los resultados con que ésta influya en su entorno social y económico. Las acciones mentales y procedimentales que permiten sacar provecho de los valores de los indicadores son los siguientes:

1. Observe cuál es la estructura del Indicador de Primer Nivel colocada en el numerador de la relación. Mentalice la categoría de la variable y su unidad de medida.

2. Observe cuál es la estructura del Indicador de Primer Nivel colocada en el denominador de la relación. Observe su categoría de variable y verifique que se trata de un patrón de referencia representado por una meta institucional, local, nacional o internacional.

3. Mentalice la denominación de la relación del numerador y denominador anteriores, y asóciela a lo que se pretende medir

4. Una vez observado el porcentaje que ilustran las correspondientes operaciones aritméticas, como expresión del valor numérico de los esfuerzos realizados por una determinada Unidad de Análisis, identifique el desvío (si lo hubiere) que servirá de punto de partida para plantear un reto de aumento o un reto de disminución.

5. El siguiente paso consiste en identificar los factores que incidieron en el desvío positivo o negativo del indicador, o puede tratarse simplemente de un cumplimiento exacto del 100% (si el porcentaje no está contaminado). Los factores pueden ser los mismos de un período anterior, una parte de ellos o son absolutamente pertenecientes al período de planificación y medición actual. Los factores pueden ser económicos, físicos o cronológicos, internos o externos, negativos o positivos. Se observa que existe una clasificación de factores, por lo que el analista-interprete de indicadores debe hacer un recorrido mental en base a esta diversidad de factores como fase preparatoria para influir en la reacción gerencial del nivel estratégico. Esta acción, puede ser complementada con la participación de otros técnicos por lo que se deben desarrollar reuniones con el resto de los integrantes de la Unidad de Análisis considerada, mediante el uso de los instrumentos correspondientes.

6. Habiéndose identificado los factores que determinaron un determinado nivel de desvío, deben surgir las soluciones operativas (en el ámbito de la estructura de la organización) y las de tipo estratégico. Estas soluciones vienen determinadas por la clasificación de los factores correspondientes a la acción anterior. Debe observarse que un medio de presentación de gestión o resultados, debe considerar y presentar al nivel estratégico las soluciones que factiblemente puedan ser implementadas, de tal forma que el nivel estratégico posea puntos de partida para seleccionar una o más de ellas.

7. Tanto los factores incidentes en el comportamiento del indicador como las soluciones, se convierten en insumos para analizar su comportamiento. El nivel de narrativa de los comportamientos de los indicadores, queda sujeto a la importancia de cada uno de ellos.

8. Esta fase se realiza para lograr retroalimentación generalizada entre los miembros de la Unidad de Análisis, por lo que de existir aun posibilidades de mejorar la calidad de lo establecido hasta ahora en la elaboración de un medio de presentación de gestión o resultados, quedará sujeto a la participación de los técnicos y la máxima autoridad de una dependencia de la organización. Con esta fase se acuerda el ensamblaje final del medio de presentación.

9. Habiéndose ensamblado el medio de presentación, y verificadas las especificaciones de calidad estética y técnicas correspondientes, se enviará al departamento que corresponda su validación correspondientes (la Oficina de Planificación y Presupuesto, Organización y Métodos, Organización y Sistemas, u otra).

10. La Oficina de Planificación y Presupuesto establecerá las vinculaciones entre los resultados numéricos de cada una de las Unidades de Análisis, debiendo establecer las relaciones causa-efecto entre ellas, y complementar con el análisis e interpretación global determinado o estimado en un plano tal que muestre la direccionalidad institucional como expresión del esfuerzo de las áreas que conforman a la organización.

11. Una vez complementado el medio de presentación de que se trate, con los criterios anteriormente comentados, la Oficina de Planificación y Presupuesto lo elevará al nivel superior, de tal forma de enterar a dicho nivel y éste establezca las nuevas acciones operativas y estratégicas a las que hubiere lugar.

12. En esta fase, el nivel superior de la organización en compañía de los gerentes de las distintas Unidades de Análisis, estudia la factibilidad de considerar una o más acciones propuestas por el componente gerencial. Este proceso debe conducir, asimismo, al establecimiento de las metas para el próximo período, o al menos de los criterios que le permitan a los gerentes establecerlas.

13. Las metas que se establezcan, deben ser monitoreadas a los efectos de constatar los beneficios que de su ejecución se deben derivar y establecer los correctivos que correspondan en el curso del tiempo.

14. El cumplimiento de las metas y objetivos bajo mediciones progresivas, deben explicar si la organización está generando influencias a favor de la ciudadanía. Es decir, una cantidad de mediciones de varias metas en varios períodos, debe ser una expresión del cumplimiento de su razón de ser y en consecuencia se deben conocer los tiempos de espera necesarios para verificar los resultados de su desempeño.

Bajo la consideración de que estas fases forman parte del proceso mental y administrativo para mejorar los procesos de Rendición de Cuentas, la organización debe enfatizarlas e institucionalizarlas. Sólo de esta manera se podrán identificar las oportunidades para hacerlo mejor en el curso del tiempo, y conocer las contribuciones de cada una de las Unidades de Análisis.

En la página siguiente, se resume mediante el correspondiente diagrama las fases que se han detallado.

Diagrama de Acciones para la Toma de Decisiones

7. Análisis e Interpretación del Indicador

Fórmula del Indicador

3. Denominación

1. Total de =

2. Total de

4. Identificar desvío del indicador

5. Identificar factores incidentes positivos

y/o negativos 5.1. Internos

5.2. Externos

Económicos

Físicos

Cronológicos

6. Reacción Gerencial (soluciones operativas y estratégicas)

Económicos

Físicos

Cronológicos

6.1. Operativas

6.2. Estratégicas

NIVELES

1.2.3.4.5.6.7.8.

8. Reunión con participación de técnicos de la gerencia

9. Envío de Informe Gerencial o Memoria y Cuenta a la unidad

correspondienteA R

10. Consolidación de información con inclusión de indicadores por una unidad

autorizada en la organización

11. Envío a Presidencia12. Selección de soluciones y

establecimiento de metas

13. Monitoreo de metas y evaluación de beneficios

14. Reflexión y feedback¿Ha mejorado el desempeño de la

organización?¿La organización ha generado influencias a favor del sector industrial y de la sociedad?

Sustantivo en plural (unidad de medida)

Sustantivo en plural (unidad de medida)

Verbo en participio pasado (acción)

Verbo en participio pasado (acción)

¿Qué denominación recibirá la relación?

¿Se trata de un reto de aumento o de disminución?

¿Cuáles factores de estas categorías incidieron en el

comportamiento del indicador?

¿Cuáles serán las estrategias que revertirán situaciones críticas o impulsarán el comportamiento de un indicador?

¿Cuáles estrategias

serán aprobadas o rechazadas?

¿Cuál será el nivel de profundidad con que se narrarán los resultados numéricos de la medición del desempeño y los resultados?

¿Cuál es la estructura de redacción del

numerador?

¿Cuál es la estructura de redacción del denominador?

¿Existe oportunidad de agregar valor al medio

de presentación?

¿Quévinculaciones

globales puede hacer dicha

unidad

¿Cuál estrategia fue seleccionada por las

propuestas de gerentes de ka institución?

Patrón de Referencia ¿Cuáles?

Este diagrama corresponde al libro “Instrumentos y Técnicas de la Rendición de Cuentas: Un Enfoque Estratégico”, de Diofante Acevedo Gamboa (texto en proceso de producción).

¿Qué es una solución?Es una acción correctiva o preventiva acordada para disminuir una situación disfuncional de una determinada categoría cuya magnitud y tiempo de presencia en la organización, se convierte en una oportunidad para la mejora de la productividad.

La productividad puede ser a lo interno de la organización o fuera de ella, si se contempla en una política, un plan, programa o proyecto.

¿La solución es nueva o tradicional?

Para ello debemos atender a la siguiente clasificación:

Sin transformación

Sin transformación

Sin transformación

Rescate

Transformación

Problemas de ayer

Problemas de ayer

Problemas de hoy

Problemas de hoy

Problemas de hoy

Soluciones de ayer

Soluciones de hoy

Soluciones de ayer

Soluciones de hoy

Solución estretégico-

creativas

¿Cuáles herramientas utilizamos para el proceso de selección de una

solución?

Elaborar Cuadro de Desvíosa. Producir soluciones por cada desvíob. Clasificar soluciones por categorías de

variablesc. Colocar soluciones en “Instrumento de

Jerarquización de Soluciones” (Tabla Criterios-Soluciones con “Gradientes de Apreciación”

d. Evaluar la solucióne. Utilizar Diagrama Cómo-Cómo para

implementar la soluciónf. Establecer meta que exprese “Reto de

Aumento”, “Reto de Disminución” o “Reto a Mantenerse en un Intervalo”

Son varias las herramientas que se pueden utilizar para generar soluciones. Una más sofisticadas que otras, una requieren inversión de tiempo superior a otras. Para efectos de este taller, ejecutaremos el siguiente procedimiento:

a.a. Diagrama Diagrama ¿¿Por quPor quéé? ? -- ¿¿Por quPor quéé??Indicador: _______________________________Valor del DesvIndicador: _______________________________Valor del Desvíío:__________o:__________

¿¿Por quPor quéé? ?







a.a. Soluciones por DesvSoluciones por DesvííooIndicador: _______________________________Valor del DesvIndicador: _______________________________Valor del Desvíío:__________o:__________

Solución 1No.

1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

8.

CriteriosSolución 2 Solución 3 Solución 4 Solución 5 Solución 6

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

1 2 3 4 5

Costo de la solución

Tiempo de espera

Vinculación misión-visión

Repercusión Interna

Repercusión Externa

Dificultad para Resolver Problema

Control sobre el Problema

Capacidad TecnológicasDisponibles

Totales por Solución

ALTO BAJO

ALTO BAJO

BAJO ALTO

BAJO ALTO

BAJO ALTO

ALTA BAJA

BAJO ALTO

BAJO ALTO

a.a. Diagrama Diagrama ¿¿CCóómo? mo? -- ¿¿CCóómo?mo?Indicador: _______________________________Valor del DesvIndicador: _______________________________Valor del Desvíío:__________o:__________

¿¿CCóómo?mo?

¿¿CCóómo? mo?

¿¿CCóómo? mo?

¿¿CCóómo? mo?

¿¿CCóómo? mo?

¿¿CCóómo? mo?

¿¿CCóómo? mo?

Instrumentos metodológicos como soporte al ANALISIS E INTERPRETACION DE INDICADORES DE GESTION Y

RESULTADOS

Instrumentos metodolInstrumentos metodolóógicos como soporte al ANALISIS gicos como soporte al ANALISIS E INTERPRETACION DE INDICADORES DE GESTION Y E INTERPRETACION DE INDICADORES DE GESTION Y

RESULTADOSRESULTADOS

1. Diagrama ¿Porqué? ¿Porqué?1. Diagrama 1. Diagrama ¿¿PorquPorquéé? ? ¿¿PorquPorquéé??

2. Diagrama ¿Cómo? ¿Cómo?2. Diagrama 2. Diagrama ¿¿CCóómo? mo? ¿¿CCóómo?mo?

3. Diagrama de Flujo3. Diagrama de Flujo3. Diagrama de Flujo

4. Diagrama de Espacio4. Diagrama de Espacio4. Diagrama de Espacio

5. Diagrama de Arbol5. Diagrama de 5. Diagrama de ArbolArbol

6. Matriz de Jerarquización6. Matriz de Jerarquizaci6. Matriz de Jerarquizacióónn

7. Campos de Fuerza7. Campos de Fuerza7. Campos de Fuerza

10. Técnicas de Resolución de Problemas10. T10. Téécnicas de Resolucicnicas de Resolucióón de Problemasn de Problemas

15. Juego de Actores 15. Juego de Actores 15. Juego de Actores

8. Técnica DELPHI8. T8. Téécnica DELPHIcnica DELPHI9. Técnicas de Racionalización9. T9. Téécnicas de Racionalizacicnicas de Racionalizacióónn

11. Curvas de Aprendizaje11. Curvas de Aprendizaje11. Curvas de Aprendizaje12. Técnicas de Incentivos No Financieros12. T12. Téécnicas de Incentivos No Financieroscnicas de Incentivos No Financieros13. Gráfico de Pareto13. Gr13. Grááfico de fico de ParetoPareto14. Diagrama de Afinidad 14. Diagrama de Afinidad 14. Diagrama de Afinidad

16. Escenarios 16. Escenarios 16. Escenarios 17. Benchmarking17. 17. BenchmarkingBenchmarking18. Gráfico de Control 18. Gr18. Grááfico de Control fico de Control 19. Análisis Costo-Beneficio 19. An19. Anáálisis Costolisis Costo--Beneficio Beneficio

Fase 5Fase 5Proceso de PeticiProceso de Peticióón y Rendicin y Rendicióón de Cuentas n de Cuentas

Internas y ExternasInternas y ExternasDiscutir y acordar las fases que conducen a evaluar y presentar cuentas ante instancias internas y externas de la organización, como respuesta a las políticas de administración de información y/o de acuerdo a las exigencias legales inherentes a la Rendición de Cuentas.

FASE 5. Proceso de Petición y Rendición de Cuenta ante diversas instancias

Tecnología de Información y

Rendición de Cuentas¿Para que se le utiliza?

¿Está aislada en la organización y con

respecto a otrasorganizaciones?

1.¿Sistemas sin inteligencia?

2. ¿Sistemas sin régimen de prioridades?3. ¿Procesos sin “orden y concierto”

4. ¿Procesos “vagan en la mente del funcionariopúblico”?5. ¿Procesos para controlar al usuario?6. ¿Procesos para controlar el proceso?7. ¿Procesos para controlar al funcionaario público?8. ¿…y la tecnología?

1. Pautas de Auditoría y Control de Gestión

¿Cómo se da inicio a la disminución de la esclavitudde los auditores, para que éstos agreguen valor y

ayuden a transformar?

Ministerio “1”

Ministerio “2”

Contraloría“3”

¿…y el sistema de información?

¿DatosMinisterio

“a”?

¿Información en Ministerio

“b”?

¿Cruzada o dispersa?

¿…qué tal está aún con tecnología?

Fase 5Fase 5Proceso de PeticiProceso de Peticióón y Rendicin y Rendicióón de Cuentas Internas y Externasn de Cuentas Internas y Externas

Discutir y acordar las fases que conducen a evaluar y presentar cuentas ante instancias internas y externas de la organización, como respuesta a las políticas de administración de información y/o de acuerdo a las exigencias legales inherentes a la Rendición de Cuentas de un determinado país.Estructura de Manual de EvaluaciEstructura de Manual de Evaluacióón del Desempen del Desempeñño y Rendicio y Rendicióón de Cuentasn de Cuentas

1. Car1. Caráátulatula2. Presentaci2. Presentacióónn3. 3. FundamentaciFundamentacióónn LegalLegal4. Objetivos y prop4. Objetivos y propóósitosito

4.1. Objetivos4.1. Objetivos4.2. Prop4.2. Propóósitosito

5. Procesos5. Procesos5.1. Proceso de Solicitud de Cuenta5.1. Proceso de Solicitud de Cuenta5.2. Procesos de Elaboraci5.2. Procesos de Elaboracióón de Medios de Presentacin de Medios de Presentacióónn

5.2.1. Responsables5.2.1. Responsables5.2.2. Especificaciones de Calidad de cada Medio de Presentaci5.2.2. Especificaciones de Calidad de cada Medio de Presentacióón y Estructuran y Estructura5.2.3. Medios de Presentaci5.2.3. Medios de Presentacióónn

5.2.3.1. Cuadros5.2.3.1. Cuadros5.2.3.2. Gr5.2.3.2. Grááficosficos5.2.3.3. Reportes5.2.3.3. Reportes5.2.3.4. Informes5.2.3.4. Informes5.2.3.5. Memoria y Cuenta5.2.3.5. Memoria y Cuenta

5.2.4. Instructivos por cada Medio de Presentaci5.2.4. Instructivos por cada Medio de Presentacióónn5.3. Establecimiento de l5.3. Establecimiento de lóógica secuencial horizontal y vertical de gica secuencial horizontal y vertical de ááreas, rubros de indicadores e reas, rubros de indicadores e

indicadoresindicadores5.4. Concepto y finalidad de cada Medio de Presentaci5.4. Concepto y finalidad de cada Medio de Presentacióónn5.5. Redacci5.5. Redaccióón de procedimientos de medicin de procedimientos de medicióón y cn y cáálculo de indicadores de gestilculo de indicadores de gestióón y resultadosn y resultados5.6. Proceso de Rendici5.6. Proceso de Rendicióón de Cuentasn de Cuentas

5.6.1. 5.6.1. IntradepartamentoIntradepartamento5.6.2. 5.6.2. InterdepartamentoInterdepartamento5.6.3. Interinstitucionales (Organismo superior y de coordinaci5.6.3. Interinstitucionales (Organismo superior y de coordinacióón)n)5.6.4. Instituci5.6.4. Institucióón comunidad organizadan comunidad organizada

6. Modelo de An6. Modelo de Anáálisis e lisis e InterpretraciInterpretracióónn7. M7. Méétodo de Generacitodo de Generacióón de Soluciones ante Desvn de Soluciones ante Desvííos de Indicadoresos de Indicadores8. Estructura de Informes de Gesti8. Estructura de Informes de Gestióón y Resultadosn y Resultados9. Perfiles de Usuarios de los Medios de Evaluaci9. Perfiles de Usuarios de los Medios de Evaluacióón y Presentacin y Presentacióónn10. Monitoreo, control y evaluaci10. Monitoreo, control y evaluacióón de los Medios de Evaluacin de los Medios de Evaluacióón y Presentacin y Presentacióónn11. Pol11. Políítica de utilizacitica de utilizacióón del MANUAL DE EVALUACION DEL DESEMPEn del MANUAL DE EVALUACION DEL DESEMPEÑÑO Y RENDICION DE CUENTASO Y RENDICION DE CUENTAS

BibliografBibliografííaa

Julia E. Melkers, (1993) Evaluation Utilization in the R&D Setting, Ph.D. Dissertation (Syracuse, NY: Syracuse University)

Acevedo Gamboa, Diofante (2004) “Metodología del Control de Gestión: Del Indicador a la Toma de Decisiones”, Producción Independiente, Caracas, Venezuela.

Acevedo Gamboa, Diofante (2004) “Diseño de Informes Gerenciales: Un Enfoque Estratégico”, Texto en proceso de redacción, Caracas, Venezuela, 2004.

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Contraloría General de Antioquia, República de Colombia, Elementos Teóricos de la Rendición de Cuentas del Departamento de Antioquia, Medellín, 2002.

analisis e interpretacion de indicadores prof diofante (iv)

Economy & Finance