Dalam paragraf pembukaan bab sebelumnya, kita mengatakan bahwa salah satu dari tiga pertanyaan utama yang manajer harus mengevaluasi perusahaan mereka dalam masalah prospek bisnis. Dua aspek dalam situasi perusahaan adalah terkait: (1) industri dan lingkungan kompetitif dimana perusahaan beroperasi dan (2) Sumber daya perusahaan dan kemampuan, kekuatan dan kelemahan para pesaing, dan kesempatan yang dimiliki. Analisis mendalam dari perusahaan eksternal dan lingkungan internal merupakan prasyarat untuk menyusun Strategi yang cocok dengan situasi perusahaan, mampu membangun keunggulan kompetitif, dan memegang prospek yang baik bagi perusahaan serta meningkatkan kinerja dan memiliki srategi yang terbaik. Seperti digambarkan dalam Gambar 1, tugas menyusun strategi perusahaan harus selalu dimulai dengan penilaian dari lingkungan eksternal perusahaan dan lingkungan internal (sebagai dasar untuk menentukan jangka panjang arah strategi dan mengembangkan visi strategis), kemudian dilanjutkan ke evaluasi yang paling baik, alternatif pilihan strategis dan model bisnis, dan berujung pada memilih strategi khusus. Bab ini menyajikan konsep dan alat analitis untuk penekanan pada perusahaan di lingkungan eksternal. Perhatian terpusat pada arena kompetitif di mana perusahaan beroperasi, perubahan pasar, dan tindakan pada perusahaan-perusahaan saingan. Dalam bab selanjutnya kita mengeksplorasi metode mengevaluasi keadaan internal perusahaan dan daya saing.

Gambar 1.Berpikir Strategis Tentang Keadaan Perusahaan Untuk Memilih Strategi TerbaikA. Komponen Strategis yang Relevan di Lingkungan Eksternal PerusahaanSemua perusahaan beroperasi dalam macro environment dibentuk oleh pengaruh yang berasal dari kondisi ekonomi secara umum; demografi penduduk; nilai-nilai sosial dan gaya hidup; undang-undang dan peraturan; teknologi;, industri dan kompetitif lingkungan di mana perusahaan beroperasi (lihat Gambar 2). Sebenarnya, sebuah macro environment perusahaan mencakup semua faktor yang relevan dan pengaruh luar pada perusahaan; kita berarti cukup penting untuk memiliki pedoman pada keputusan perusahaan akhirnya membuat arah, tujuan, strategi, dan model bisnis. Pengaruh strategis yang relevan yang berasal dari luar macroenvironment kadang-kadang dapat memiliki dampak yang tinggi pada situasi bisnis perusahaan dan memiliki dampak yang sangat signifikan terhadap arah dan strategi perusahaan. Peluang strategis produsen rokok untuk mengembangkan bisnis mereka sangat dikurangi dengan peraturan antirokok dan stigma budaya yang tumbuh melekat pada perokok. Perusahaan kendaraan bermotor harus menyesuaikan strategi mereka (terutama karena menyangkut jarak tempuh bahan bakar kendaraan) kekhawatiran pelanggan tentang harga bensin. Demografi dari populasi yang menua dan harapan hidup lebih lama, berdampak pada prospek bisnis dan strategi perawatan kesehatan dan perusahaan obat. Perusahaan di hampir semua industri harus meiliki strategi dalam menataati peraturan lingkungan, meningkatnya penggunaan internet, dan harga bahan bakar. Perusahaan dalam pengolahan makanan, restoran, olahraga, dan industri kebugaran harus memberikan perhatian khusus terhadap perubahan gaya hidup, kebiasaan makan, preferensi waktu luang, dan sikap terhadap gizi dan kebugaran di pembuatan strategi mereka.

Gambar 2.Komponen-Komponen Macro Environment Suatu PerusahaanLingkungan jauh terdiri atas faktor-faktor yang berasal dari luar dan biasanya tidak terikat dengan situasi operasi suatu perusahaan. Faktor-faktor tersebut antara lain:1. Faktor EkonomiFaktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan arah perekonomian dimana suatu perusahaan beroperasi. Karena pola konsumsi dipengaruhi olehkemakmuran relatif dari berbagai segmen pasar, maka setiap perusahaan harusmempertimbangkan tren elonomi pada segmen yang mempengaruhiindustrinya. Ketersediaan kredit, tingkat pendapatan bersih sesudah pajak,kecenderungan konsumsi, suku bunga utama, tingkat inflasi, dan tren pertumbuhan produk nasional bruto merupakan faktor-faktor ekonomi yangharus diperhatikan oleh setiap perusahaan.2. Faktor SosialFaktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan meliputi kepercayaan, nilai, sikap, opini, dan gaya hidup masyarakat dalam lingkunganeksternal perusahaan, yang berkembang dari kondisi budaya, ekologi, demografi, agama, pendidikan, dan etnis. Faktor sosial ini bersifat dinamis,dengan perubahan konstan yang berasal dari usaha-usaha para individu untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka dengan mengendalikan dan beradaptasi dengan faktor lingkungan.3. Faktor Politik Faktor politik menentukan parameter-parameter hukum dan aturan dimana perusahaan harus beroperasi. Batasan politik yang dikenakan pada perusahaan biasanya diberlakukan melalui keputusan perdagangan yang adil,undang-undang antimonopoli, program pajak, aturan upah minimum,kebijakan polusi dan penetapan harga, penambahan administrasi, dan berbagaitindakan lainnya yang ditujukan untuk melindungi karyawan, konsumen,masyarakat umum, dan lingkungan. Hal ini tentunya bersifat membatasi perusahaan, karena cenderung mengurangi potensi laba perushaan. Namun, beberapa tindakan politik dirancang untuk menguntungkan dan melindungi perusahaan. Tindakan-tindakan ini mencakup undang-undang paten, subsidi pemerintah, dan penelitian produk.4. Faktor TeknologiPeramalan teknologi adalah kuasi ilmu pengetahuan untuk mengantisipasi perubahan lingkungan dan persaingan serta mengestimasi pentingnya perubahan tersebut bagi operasi suatu perusahaan. Peramalanteknologi dapat membantu melindungi dan memperbaiki profitabilitas perusahaan dalam industri yang sedang tumbuh.5. Faktor EkologiFaktor ekologi mengacu pada hubungan antara manusia denganmakhluk hidup lainnya, udara, tanah, dan air yang mendukungnya. Ancamanterhadap ekologi yang mendukung kehidupan manusia, yang terutamadisebabkan oleh aktivitas manusia dalam komunitas industri disebut polusi.Polusi ini telah menyebabkan pemanasan global, hilangnya habitat dankeberagaman biologi, serta polusi udara, air, dan tanah.6. Faktor PolitikFaktor-faktor ini termasuk kebijakan politik dan proses nya, termasuk sejauh mana pemerintah campur tangan dalam perekonomian. Mereka termasuk hal-hal seperti kebijakan pajak, kebijakan fiskal, tarif, iklim politik, dan kekuatan lembaga seperti sistem perbankan l. Beberapa faktor-faktor politik, seperti dana talangan, khusus bagi industri. Lainnya, seperti kebijakan energi, mempengaruhi beberapa jenis industri (produsen energi dan pengguna energi berat) lebih dari yang lain.Pertanyaan 1: Apakah industri menawarkan peluang yang menarik untuk berkembang?Industri berbeda secara signifikan pada faktor-faktor seperti ukuran pasar dan tingkat pertumbuhan, cakupan geografis, tahap siklus hidup, jumlah dan ukuran dari penjual, kapasitas industri, dan kondisi lain yang menggambarkan keseimbangan permintaan-pasokan industri dan peluang untuk pertumbuhan. Mengidentifikasi fitur dasar ekonomi industri dan potensi pertumbuhan industri untuk analisis pertumbuhan yang akan datang, karena mereka memainkan peran penting dalam menentukan potensi industri untuk keuntungan yang banyak.Pertanyaan 2: Apa saja jenis kekuatan kompetitif yang anggota industri hadapi, dan seberapa kuat kekuatan masing-masingnya?Kekuatan kompetitif tidak pernah sama dari satu industri yang lain, yang banyak digunakan alat untuk mendanalisa secara sistematis pokok kompetitif tekanan di pasar dan menilai kekuatan dan pentingnya adalah lima kekuatan model kompetisi. Model ini, digambarkan dalam Gambar 3.3, menyatakan bahwa keadaan persaingan dalam suatu industri adalah gabungan dari tekanan kompetitif yang beroperasi di lima wilayah pasar secara keseluruhan:1. Tekanan kompetitif yang terkait dengan manuver pasar dan perebutan pembeli yang berlangsung antara saingan antar penjual dalam industri.2. Tekanan Kompetitif terkait dengan ancaman pendatang baru.3. Tekanan Kompetitif berasal dari upaya perusahaan dalam industri lain untuk memenangkan pembeli ke produk pengganti mereka sendiri.4. Tekanan Kompetitif berasal dari pemasok daya tawar dan supplier penjual.5. Tekanan Kompetitif berasal dari kekuatan pembeli dan penjual tawar-pembeli.Cara seseorang menggunakan model lima kekuatan untuk menentukan susunan dan kekuatan kompetitif tekanan dalam suatu industri tertentu adalah untuk membangun gambaran kompetitif dengan tiga langkah:1. Identifikasi tekanan persaingan tertentu yang terkait dengan masing-masing lima kekuatan.2. Mengevaluasi seberapa kuat tekanan yang terdiri masing-masing dari lima kekuatan yang (Sengit, kuat, sedang normal, atau lemah).3. Tentukan apakah kekuatan kolektif dari lima kekuatan kompetitif kondusif untuk mendapatkan keuntungan yang banyak.B. Tekanan Kompetitif Dibuat oleh Rivalitas Persaingan Antar PenjualYang terkuat dari lima kekuatan kompetitif hampir selalu manuver pasar pembeli langganan tetap yang berlangsung antara persaingan penjual dari produk atau jasa. Akibatnya, pasar adalah medan perang yang kompetitif di mana tidak ada akhir untuk manuver strategi untuk memperebutkan pembeli langganan tetap. Penjual Rival menggunakan berbagai strategi apa pun yang mereka miliki dalam bisnis mereka untuk memperkuat posisi pasar mereka, menarik dan mempertahankan pembeli, dan mendapatkan keuntungan yang banyak.

Gambar 3.3.Lima Model Kekuatan Pada Kompetisi : A key analytical ToolPorter menyatakan bahwa ada lima kekuatan bersaing yang mempengaruhi kesuksesan suatu industri. Kelima kekuatan bersaing itu, yakni:1. Ancaman Pendatang Baru.Pendatang baru pada suatu industri membawa kapasitas baru, keinginan untuk merebut bagian pasar, serta seringkali juga sumber daya yang besar. Ada lima sumber utama rintangan masuk, yaitu:a. Skala ekonomis.b. Diferensiasi produkc. Kebutuhan modald. Biaya Tak Menguntungkan Terlepas dari Skalae. Kebijakan pemerintah2. Tingkat Rivalitas diantara Para Pesaing.Rivalitas di kalangan pesaing yang ada berbentuk perlombaan untuk mendapatkan posisi dengan menggunakan taktik-taktik yang beragam. Berikut ini lima faktor atau sumber yang mengakibatkan terjadinya rivalitas diantara pesaing yang ada. a. Jumlah pesaing.b. Diferensiasic. Penambahan kapasitas.d. Pesaing yang beragam.e. Hambatan keluar.3. Produk substitusi.Makin menarik alternatif harga yang ditawarkan oleh produk pengganti, makin ketat pula pembatasan laba industri. Produk pengganti yang perlu mendapatkan perhatian: a. Produk yang memiliki kecenderungan untuk memiliki harga atau prestasi yang lebih baik ketimbang produk industri.b. Produk yang dihasilkan oleh industri yang menghasilkan laba yang tinggi bagi perusahaan.4. Kekuatan Tawar-Menawar Pembeli.Kekuatan dari tiap-tiap kelompok pembeli yang penting dalam industri. Berikut ini empat situasi yang membuat pembeli memiliki kekuatan dalam tawar-menawar: a. Kelompok pembeli terpusat.b. Produk yang dibeli dari industri merupakan bagian dari biaya.c. Mutu produk atau jasa pembeli.d. Informasi yang lengkap.5. Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok.Pemasok dapat menggunakan kekuatan tawar-menawar terhadap para peserta industri dengan mengancam akan menaikan harga atau menurunkan mutu produk atau jasa yang dibeli. Berikut ini lima kondisi yang membuat pemasok memiliki kekuatan: a. Pemasok tidak menghadapi produk pengganti lain untuk produk yang dijual.b. Industri bukan pelanggan yang penting.c. Produk pemasok merupakan input penting.d. Produk kelompok pemasok terdiferensiasi.Gambar 4.Faktor yang Mempengaruhi Kekuatan Persaingan

Tantangan bagi manajer perusahaan adalah untuk menyusun strategi bersaing itu, setidaknya, memungkinkan perusahaan untuk terus sendiri terhadap saingan dan bahwa, idealnya, menghasilkan keunggulan kompetitif. Tapi kontes kompetitif yang berkelanjutan dan dinamis. Ketika salah satu perusahaan membuat langkah strategis yang menghasilkan hasil yang baik, saingan biasanya merespon dengan counter yang menyerang atau bertahanan, pergeseran penekanan strategis mereka dari satu kombinasi produk atribut, taktik pemasaran, dan kemampuan yang lain. Pola aksi dan reaksi, merubah pola strategi, penyesuaian dan penyesuaian kembali menghasilkan persaingan yang terus berkembang di mana pasar surut pertempuran dan arus, kadang-kadang membutuhkan strategi yang tidak terduga, dan menghasilkan pemenang dan pecundang. Namun pemenang the leaders pasar saat ini tidak memiliki jaminan kepemimpinan lanjutan; keberhasilan pasar mereka tidak lebih tahan lama dibandingkan kekuatan strategi mereka untuk menangkis strategi ambisius penantang. Dalam setiap industri, manuver yang sedang berlangsung saingan lead untuk satu atau perusahaan lain mendapatkan atau kehilangan momentum di pasar sesuai apakah langkah strategis terbaru mereka berhasil atau gagal. Gambar 4 menunjukkan contoh senjata kompetitif bahwa perusahaan dapat menyebarkan dalam memerangi saingan dan menunjukkan faktor-faktor yang mempengaruhi intensitas persaingan mereka. faktor-faktor utama yang mempengaruhi tempo persaingan antar industri pesaing adalah dalam Gambar 4.a. Persaingan meningkat akibat adanya persaingan produk dari penjual menjadi lebih terstandar dan terdifferensiasi. Ketika produk pesaing menjadi lebih identik atau sedikit berbeda, pembeli memiliki alasan untuk memilih merek yang sesuai dengan yang diinginkan dan diharapkan (lebih cenderung kepada produk yang lebih menguntungkan) yang membuat pesaing lebih mudah untuk meyakinkan pembeli untuk beralih ke penawaran mereka. Dan karena penjual menawarkan merek (atribut) yang berbeda, membuat pembeli dapat memilih dan beralih ke produk terbaik. Di sisi lain, kuatnya differensiasi produk yang ditawarkan pesaing membuat pesaing lebih dapat mengembangkan diri untuk melakukan sesuatu untuk meningkatkan posisi pasarnya. Rivalitas juga cenderung dapat melemahkan jika industri terdiri dari hanya 2-4 penjual karena setiap pesaing segera belajar bahwa langkah agresif untuk meningkatkan penjualan dan pangsa pasar memiliki dampak negatif langsung pada bisnis saingan dan hampir pasti akan memicu pembalasan yang lebih kuat. Oleh karena itu, ada kecenderungan untuk terjadinya kompetisi di antara beberapa produsen untuk membuat pendekatan strategi-strategi untuk dapat bertahan dan bersaing, karena pesaing melihat manfaat atau kelebihan dari upayanya untuk menguasai penjualan dan pangsa pasar dari pesaing yang bertentangan dengan serangan yang dilakukannya, seperti strategi untuk meningkatkan laba dengan mengikis atau perang harga. Namun, perlu untuk diperhatikan untuk lebih hati-hati dalam menyimpulkan persaingan yang lemah hanya karena alasan sedikitnya pesaing. Keganasan pertempuran saat ini antara Linux dan Microsoft dalam perangkat lunak sistem operasi, dan antara Intel dan AMD dalam mikroprosesor untuk PC dan server, dan perang selama beberapa dekade antara Coca-Cola dan Pepsi adalah contoh utama dalam kasus ini. b. Persaingan sangat menjadi gencar ketika terdapat kapasitas produksi yang tidak terpakai, terutama jika produk sebuah industri memiliki biaya tetap tinggi atau biaya penyimpanan yang tinggi. Sewaktu-waktu sebuah pasar bisa menjadi kelebihan penawaran (seperti ketika penjual memiliki kapasitas produksi yang tidak berguna dan atau terlalu banyak persediaan), hasilnya adalah pembeli dalam suatu pasar pada persaingan yang sangat intensif mungkin secara langsung dapat mengancam kelangsungan dari perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif yang lemah. Efek yang sama juga terjadi ketika suatu produk yang tidak tahan lama, musiman, atau berbiaya untuk disimpan dalam inventaris, sejak itu perusahaan sering membuat strategi pemotongan harga yang agresif untuk menjamin bahwa perusahaan tidak kelebihan dalam stok yang tidak diinginkan atau dapat menimbulkan biaya yang lebih besar. Demikian juga jika sewaktu-waktu porsi perhitungan biaya tetap sangat besar atas biaya totalnya, sehingga biaya perunit menjadi rendah secara signifikan pada kapasitas penuh, perusahaan akan memiliki tekanan yang rendah untuk memotong harga, mendorong angka penjualan sewaktu-waktu perusahaan beroperasi dibawah kapasitas penuhnya. Kapasitas yang tidak digunakan membebankan biaya yang signifikan atas peningkatan denda dikarenakan terdapat sedikit unit diatas biaya tetap. Tekanan dari tingginya biaya tetap dan biaya penyimpanan dapat menekan perusahaan pesaing untuk melonggarkan harga, special discounts, potongan harga dan mendorong strategi kompetitif atau ukuran lainnya.c. Persaingan yang intensif karena adanya peningkatan jumlah pesaing dan adanya pesaing yang sama-sama besar dan memiliki kompetisi kuat. Banyaknya jumlah kompetitor, tingginya kemungkinan satu atau lebih perusahaan yang akan terlibat dalam strategi yang offensive (menyerang) untuk meningkatkan posisi pasarnya, dengan demikian akan memanaskan persaingan dan membuat tekanan baru pada pesaingnya untuk merespon dengan menyerang atau bertahan. Disamping itu, ketika para pesaing membandingkan ukuran dan kekuatan bersaingnya, mereka juga dapat bersaing pada kedudukan yang sama atau sejajar yang cenderung membuatnya menjadi lebih kuat daripada dalam sebuah kompetensi yang mana satu atau lebih anggota dari industri memimpin pangsa pasar dan secara substansi memiliki sumberdaya dan kemampuan lebih dari pesaing yang lebih kecil.d. Persaingan menjadi lebih ketat, seperti terjadinya perubahan yang banyak dan tidak diprediksikan, adanya persebaran peningkatan pesaing pada terminologi arah jangka panjang, sasaran hasil, strategi dan negara asal. Perbedaan group dari penjual yang sering terdiri atas satu atau lebih yang akan mencoba hal-hal atau pendekatan strategi baru, membuat strategi yang lebih gencar dan sedikit memprediksikan lingkungan kompetensinya. Pasar persaingan global biasanya mendorong intensitas dari persaingan, seperti ketika menyerang dengan biaya rendah atau produk dengan fitur yang lebih atraktif akan sering mendapat posisi atau tempat yang lebih kuat dalam pasar yang baru.e. Persaingan yang kuat ketika adanya halangan ekspor yang tinggi membuat perusahaan tidak untung untuk keluar dari industri. Pada industri dimana asetnya tidak mudah dijual atau dipindahkan untuk tujuan lain, dimana pekerja yang tidak terikat dijaga, atau dimana pemilik perusahaan berkomitmen untuk mempertahankan bisnisnya untuk alasan personal, perusahaan yang gagal cenderung untuk bertahan lebih lama dari yang sebaliknya (perusahaan yang kuat). Terdapat dua langkah atas adanya peningkatan persaingan tersebut. Pertama, perusahaan yang gagal atau mengalami masalah keuangan sering mengambil jalan dengan potongan harga yang cukup tinggi yang dapat menyebabkan peperangan harga dan ketidakstabilan pada sebuah industri yang atraktif. Disamping itu, biaya halangan ekspor yang tinggi menyebabkan sebuah industri menjadi lebih padat, membuat dorongan persaingan dan serangan perusahaan yang lebih lemah untuk berebut untuk memperolah penjualan dan pendapatan yang cukup untuk bisa bertahan dalam bisnis.Rivalitas dapat dicirikan sebagai suatu yang kejam atau brutal ketika pesaing terlibat dalam perang harga yang berkepanjangan atau biasa menggunakan taktik agresif lainnya yang saling merusak profitabilitas. Rivalitas dapat dianggap sengit untuk lebih menguatkan diri saat terjadi pertempuran pangsa pasar begitu kuat dimana margin keuntungan dari sebagian besar anggota industri akan diperas. Rivalitas dapat dicirikan sebagai moderat atau normal ketika manuver di antara anggota industri masih berjalan sehat yang memungkinkan sebagian besar anggota industri untuk mendapatkan keuntungan yang dapat diterima. Rivalitas lemah ketika sebagian besar perusahaan dalam industri puas dengan pertumbuhan penjualan dan pasar saham mereka, jarang melakukan serangan untuk mencuri pelanggan dari satu sama lain, dan memiliki penghasilan yang relatif menarik dan pengembalian investasi. C. Tekanan kompetitif Terkait dengan Ancaman Anggota Baru Beberapa faktor menentukan apakah ancaman pendatang baru yang memasuki pasar menimbulkan tekanan kompetitif yang signifikan (lihat Gambar 5). Sebagai aturan, semakin besar peluang dari anggota baru tersebut untuk masuk, semakin kuat ancaman potensial yang dapat diberikan. Seringkali, kuatnya tekanan persaingan terkait dengan potensi masuk tidak datang dari luar, tetapi datang dari para pelaku industri yang sudah ada yang sedang mencari peluang pertumbuhan. Ada anggota-anggota industri yang seringkali termasuk sebagai anggota yang kuat masuk dalam segmen pasar atau area geografis dimana mereka saat ini tidak bisa untuk melakukan sesuatu lebih (terperangkap). Perusahaan-perusahaan akan siap berdiri dengan baik dengan kategori produk tertentu atau area geografis memiliki sumber daya, kompetensi, dan kemamampuan kompetitif untuk mengatasi hambatan masuk dari segmen pasar yang berbeda atau area geografi baru.

Rivalitas antara penjual yang bersaingSeberapa kuat tekanan persaingan yang terkait dengan ancaman masuk dari pesaing baru?

Ancaman masuk lebih kuat jika: Kolam renang calon pendatang besar dan beberapa memiliki sumber daya yang akan membuat mereka menjadi pesaing pasar yang tangguh. Hambatan masuk yang rendah atau bisa dengan mudah dimasuki. Ketika anggota industri yang sudah ada ingin memperluas jangkauan pasar mereka dengan memasukkan segmen produk atau wilayah geografis di mana mereka belum memasukinya. Pendatang baru yang berharap untuk mendapatkan keuntungan yang menarik. Permintaan pembeli berkembang pesat. Anggota industri tidak mampu (atau tidak mau) untuk betul-betul bersaing atas masuknya pendatang baru.

Ancaman masuk lebih lemah ketika: Kolam renang calon entri kecil. Hambatan masuk yang tinggi. Pesaing yang ada sedang berjuang untuk mendapatkan keuntungan yang sehat. Prospek industri berisiko atau tidak pasti. Permintaan Pembeli tumbuh lambat atau stagnan. Anggota Industri kuat untuk bersaing dengan pendatang baru untuk mendapatkan pangsa pasar.Potensi pendatang-pendatang baru

Gambar 5.Faktor-faktor yang Menentukan Ancaman MasukFaktor kedua dititik beratkan pada apakah anggota yang baru masuk akan dihadapkan pada halangan masuk yang tinggi atau rendah. Hambatan yang tinggi mengurangi potensi masuk karena adanya ancaman kompetitif, sementara hambatan rendah akan sebaliknya, terutama jika industri tersebut berkembang dan menawarkan peluang keuntungan yang menarik. Yang paling banyak ditemukan hambatan pada pendatang baru meliputi: 1. Dihadapkan dengan skala ekonomi besar pada skala produksi atau area operasi lainnya. Ketika perusahaan-perusahaan yang memimpin menikmati biaya yang menguntungkan terkait dengan skala operasi yang besar, calon pesaing (outsiders) lebih baik masuk pada skala tersebut walaupun merupakan langkah yang berisiko dan memerlukan biaya besar atau tidak menguntungkan dari sisi biaya yang harus dikeluarkan dan memiliki konsekuensi keuntungan yang rendah.2. Biaya dan sumber daya yang tidak menguntungkan yang tidak terkait dengan skala operasi. Pemimpin dalam sebuah industri dapat mempunyai biaya operasi yang menguntungkan dari efek grafik pengalamannya, kepemilikan teknologi yang eksklusif, kemitraan yang baik dan pasokan yang murah, dan biaya tetap rendah (karena memiliki fasilitas lama yang telah banyak disusutkan)3. Preferensi merek yang kuat dan derajat loyalitas pelanggan yang tinggi. Kuatnya preferensi dan keloyalan konsumen yang tinggi terhadap brand yang sudah mapan membuat pendatang baru akan semakin sulit untuk masuk kedalam pasar. Dalam kasus ini, pendatang baru harus memiliki sumber daya keuangan yang cukup agar dapat mempromosikan dan mengiklankan produknya sehingga dapat membangun konsumennya sendiri dan perhatian konsumen loyal tersebut dapat diambil alih melalui produknya. Membangun pengenalan merek dan membangun loyalitas pelanggan seringkali memerlukan proses yang lama dan cenderung mahal. Selain itu, jika ditemukan kasus bahwa produk baru yang ditawarkan cenderung lebih mahal dari produk pesaingnya yang notabenenya merupakan produk yang sudah ada, maka pendatang baru harus meyakinkan calon konsumennya bahwa harga produk yang ditawarkan senilai dengan biaya penggantinya. Untuk mengatasi hambatan biaya pengganti, pendatang baru juga bisa menawarkan pembeli potongan harga atau keuntungan ekstra seperti kualitas atau pelayanan. Hambatan-hambatan serupa dapat mencegah pendatang baru karena mereka bertindak untuk mendorong persyaratan keuangan yang dibutuhkan dan harapan margin keuntungan yang rendah bagi pendatang baru.4. Kebutuhan modal yang tinggi. Besarnya jumlah investasi yang dibutuhkan untuk berhasil memasuki pasar, semakin membatasi potensi pendatang baru untuk bisa memasuki pasar. Besarnya investasi modal yang dibutuhkan pendatang baru terkait dengan fasilitas manufaktur dan peralatan yang harus dibutuhkan, periklanan, dan promosi, modal kerja untuk membiayaan persediaan dan mengambil alih pelanggan, dan uang tunai yang cukup untuk menutupi biaya awal.5. Kesulitan membangun distributor atau jaringan pengecer dan mengamankan persediaan yang cukup bagi pengecer. Pendatang baru potensial dapat dihadapkan dengan berbagai tantangan saluran distribusi. Distributor grosir mungkin enggan untuk mengambil produk yang belum memiliki pengakuan konsumen. Mungkin sulit untuk menarik pengecer dan meyakinkan mereka untuk memberikan merek baru dan memberikan masa percobaan yang memadai untuk memasarkan produk baru tersebut. Pendatang baru potensial kadang-kadang memberikan potongan harga dengan markup tinggi dan margin keuntungan atau memeberikan fasilitas promosi-promosi (seperti iklan) dan upah promosi. Batasan ini membuat perusahaan harus memiliki keuangan yang cukup untuk menghadapi tantangan membangun jaringan distribusi yang layak dikalangan distributor dan pengecer.6. Kebijakan peraturan yang bersifat membatasi. Pemerintah dapat membatasi suatu bisnis dengan mengeluarkan beberapat kebijakan peraturan, seperti keharusan kepemilikan izin usaha, lisensi dan beberapa bentuk lainnya.7. Tarif dan pembatasan perdagangan internasional. Pemerintah biasanya menggunakan tarif dan pembatasan perdagangan untuk menghambat perusahaan asing untuk masuk dan melindungi produsen dalam negeri dari persaingan luar, seperti aturan antidumping, persyarakat konten lokal, persyaratan kepemilikan lokal, kuota, dan lain-lain.8. Kemampuan dan kemauan pemain lama industri untuk berinisiatif memblokir pendatang baru untuk dapat masuk. Perusahaan atau pendatang baru yang memiliki kompetensi tinggi dan memiliki sumber daya yang memadai, harus berhati-hati dengan langkah atau strategi yang bisa dilakukan oleh perusahaan/anggota industri lama. Namun tidak jarang, hanya sedikit anggota yang sudah mapan dapat membuat hambatan bagi pendatang baru tersebut. Biasanya anggota industri lama dapat menggunakan strategi potongan harga, meningkatkan kuantitas periklanan, memperkenalkan perbaikan produk dan meluncurkan serangan hukum untuk mencegah pendatang baru membangun sebuah jaringan kliennya.Dalam mengevaluasi apakah ancaman masuk tersebut kuat atau lemah, manajer perusahaan harus juga melihat bagaimana pertumbuhan yang menarik dan prospek keuntungan untuk pendatang baru. Pertumbuhan permintaan pasar yang cepat dan tingginya potensi keuntungan dapat menjadi magnet, motivasi bagi pendatang baru potensial untuk memanfaatkan sumberdayanya untuk mengatasi hambatan masuk tersebut. Ketika kesempatan pertumbuhan dan keuntungan cukup menarik, hambatan masuk tidak mungkin efektif untuk bisa mencegah perusahaan baru untuk memasuki pasar. Salah satu cara melihat potensi masuk tersebut adalah dengan melihat kekuatan kompetitif yang dimiliki sendiri, apakah lemah atau tidak dipasar yang akan dimasuki, hal ini berkaitan dengan prospek pertumbuhan dan keuntungan industri yang sangat menarik bagi calon potensial untuk masuk. Semakin kuat ancaman masuk, semakin banyak perusahaan yang berkuasa harus melihat cara untuk membentengi posisi mereka terhadap adanya pendatang baru dan membuat biaya masuk lebih mahal atau sulit. Satu poin tambahan adalah ancaman masuk berubah karena prospek industri tumbuh lebih cerah atau redup dan karena hambatan masuk naik atau turun. D. Tekanan kompetitif dari Penjual atas adanya Produk PenggantiPerusahaan dalam satu industri berada dibawah tekanan kompetitif atas munculnya perusahaan-perusahaan industri lain, dimana walaupun jenis produk dari kedua industri tersebut berbeda namun relatif memiliki kesamaan fungsi dan bisa menjadi produk pengganti yang baik. Misalnya produsen kacamatan dan lensa kontak akan mengalami tekanan persaingan dari dokter yang melakukan operasi laser. Kemudian adanya persaingan antara para produsen pemutar musik berbasis Disc Player dan produsen merek lain seperti produsen MP3 Player ataupun produsen smartphone yang hanya cukup membutuhkan file-file musik. Seberapa kuat tekanan persaingan antara para penjual yang menawarkan produk yang bisa saling mengganti tergantung atas tiga faktor:1. Apakah produk pengganti sudah tersedia dan menarik dari segi harga. Kehadiran dari produk pengganti dan menarik dari sisi harga dapat menciptakan tekanan kompetitif dengan menempatkan harga batas atas anggota industri dapat menyerang tanpa memberikan sebuah insentif bagi konsumen untuk mengganti produk dan risiko penurunan penjualan. Ketika produk pengganti lebih murah dari pada produk industri yang sudah ada, akan membuat anggota industri lama berada dibawah tekanan persaingan berat untuk menurunkan harga dan menemukan cara untuk menyerap potongan harga dengan pengurangan biaya operasional.2. Apakah pembeli melihat produk pengganti sebanding atau lebih baik dalam hal kualitas, kinerja, dan atribut lainnya yang relevan. Pelanggan cenderung untuk membandingkan kinerja dan atribut lainnya serta harga. Persaingan dari produk pengganti yang baik dari sisi kinerja akan membuat tekanan kompetitif bagi peserta industri lama untuk merancang dan menggabungkan fitur kinerja baru dan atribut yang membuat penawaran produk mereka lebih kompetitif.3. Apakah biaya yang dikenakan kepada pembeli dalam proses penggantian menjadi lebih tinggi atau rendah. Biaya mengganti yang tinggi akan menghalangi konsumen untuk beralih ke produk pengganti, sedangkan biaya beralih yang rendah memudahkan para produsen yang menawarkan produk pengganti memikat pembeli untuk beralih ke produk mereka. Jenis biaya beralih dapat berupa efek ketidaknyamanan untuk beralih ke produk pengganti, biaya peralatan tambahan, biaya psikologis untuk menghentikan hubungan dengan pemasok lama, dan biaya pelatihan pekerja.Gambar 6. merangkum kondisi yang dapat menentukan apakah tekanan kompetitif dari produk pengganti kuat, sedang atau lemah.Semakin rendah harga pengganti, semakin tinggi kualitas dan kinerja mereka, dan biaya pengganti pemakai yang rendah membuat semakin intens tekanan kompetitif yang ditimbulkan oleh produk pengganti. Indikator pasar lainnya dari kekuatan kompetitif produk pengganti meliputi: (1) apakah penjualan dari produk pengganti tumbuh lebih cepat dari penjualan produk industri yang dianalisis (menandakan bahwa penjualan produk pengganti mungkin lebih menarik pelanggan dari produk industri yang sudah ada), (2) apakah produsen produk pengganti bergerak untuk menambah kapasitas baru, dan (3) apakah keuntungan dari produsen produk pengganti sedang meningkat.E. Tekanan Kompetitif yang Berasal dari Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok dan Kerjasama antar Pemasok dan Penjual. Apakah hubungan antara pemasok dan penjual mewakili kekuatan kompetitif yang lemah atau yang kuat tergantung pada beberapa aspek: (1) apakah pemasok utama dapat menjalankan daya tawar yang cukup untuk mempengaruhi syarat dan ketentuan pasokan yang menguntungkan mereka, dan (2) seberapa dekat satu atau lebih anggota industri berkolaborasi dengan pemasok mereka untuk mencapai efisiensi rantai pasokan. Bagaimana kekuatan tawar-menawar pemasok dapat menciftakan tekanan kompetitif? Kadang-kadang tindakan dari pemasok penting membawa tekanan kompetitif untuk memberikan tanggungan pada perusahaan yang mereka pasoki.Pengecer dengan skala kecil harus sering bersaing dengan kekuatan produsen yang produknya memiliki merek bergensi dan diakui. Ketika produsen mengetahui bahwa pengecer memerlukan stok produknya, produsen biasanya memiliki beberapa tingkatan kekuatan harga dan bahkan akan mungkin mendorong keuntungan yang besar lagi bagi para pengecer.

Perusahaan pada industri lainnya menawarkan produk pengganti

Seberapa kuatnya tekanan kompetitif yang terkait dengan ancaman masuk dari pesaing baru?Tekanan kompetitif dari pengganti lebih lemah ketika: Pengganti yang baik tidak tersedia atau tidak ada. Pengganti memiliki harga yang lebih tinggi akibat kinerja yang mereka berikan. Pengguna akhir memiliki biaya tinggi dalam beralih ke pengganti.Rivalitas antara penjual yang bersaingTekanan kompetitif dari pengganti lebih kuat ketika: Pengganti yang baik sudah tersedia atau yang baru muncul. Pengganti yang menarik harga. Pengganti memiliki fitur kinerja yang sebanding atau lebih baik. Pengguna akhir memiliki biaya rendah untuk beralih ke pengganti. Pengguna akhir tumbuh lebih nyaman dengan menggunakan produk penggantiTanda Bahwa Persaingan dari Produk Pengganti Sudah Kuat Penjualan produk pengganti tumbuh lebih cepat dari penjualan industri yang dianalisis (indikasi bahwa penjual pengganti menggambar pelanggan dari industri yang bersangkutan). Produsen produk pengganti bergerak untuk menambah kapasitas baru. Keuntungan dari produk produsen pengganti sedang meningkat.

Gambar 6.Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kekuatan Tekanan Kompetitif dari Produk PenggantiTingginya kekuatan daya tawar pemasok juga merupakan suatu faktor kompetitif dalam suatu industri dimana perserikatan telah mampu mengatur tenaga kerja dari beberapa anggota industri dengan beberapa pertimbangan, dimana para anggota industri juga harus menegosiasikan upah, tunjangan, dan kondisi kerja dengan serikat pekerja yang kuat (yang mengendalikan pasokan tenaga kerja). Adanya faktor tersebut tidak jarang membuat suatu industri memiliki biaya modal kerja yang lebih tinggi dari para pesaing mereka dengan kekuatan tenaga kerja yang tidak membentuk perserikatan. Semakin besar kesenjangan antara biaya tenaga kerja yang memiliki perserikatan deengan yang tidak memiliki perserikatan dalam sebuah industri, semakin banyak anggota industri yang tenaga kerjanya membentuk kelompok harus menemukan cara untuk meringankan tekanan kompetitif yang berhubungan dengan biaya tenaga kerja yang tidak menguntungkan anggota industri tersebut.Faktor-faktor yang menentukan apakah salah satu pemasok untuk sebuah industri berada pada posisi yang cukup besar dalam daya tawarnya atau memiliki pengaruh yang cukup jelas:1. Apakah item yang disediakan adalah komoditas yang sudah tersedia dari banyak pemasok pada harga pasar yang sama. Pemasok hanya memiliki sedikit bahkan tidak memiliki pengaruh atau kekuatan tawar setiap kali ditemukan adanya anggota industri memiliki kemampuan untuk memenuhi kebutuhan mereka dengan harga yang kompetitif dari salah satu atau beberapa pemasok alternatif. Besar kemungkinan suatu industri akan membagi pembelian mereka dari dua atau lebih pemasok untuk mempertahankan rantai pasokannya. Pemasok barang komoditas memiliki kekuatan pasar hanya ketika persediaan menjadi sangat ketat atau langka dan anggota industri sangat menginginkan adanya ketersediaan bahan pasokan yang aman, sehingga anggota industri tersebut akan mengikuti permainan pemasok yang lebih menguntukan kepada pemasok sendiri.2. Apakah sedikit pemasok besar merupakan pemasok sumberdaya utama dari sebuah produk khusus. Para pemasok utama mungkin memiliki pengaruh harga kecuali mereka terganggu dengan kelebihan kapasitas yang dimiliki dan berebut untuk mengamankan tambahan pasokan mereka. Perusahaan akan merasa lebih sulit untuk mengendalikan pemasok utama yang memiliki reputasi baik daripada pemasok yang berjuang untuk memperluas basis pelanggan mereka atau pemasok yang sepenuhnya lebih memanfaatkan kemampuan kapasitas produksi mereka.3. Apakah sulit atau mahal bagi anggota industri untuk mengalihkan pembelian mereka dari satu pemasok kepemasok lain atau untuk beralih ke input pengganti yang lebih menguntungkan. Biaya peralihan yang tinggi merupakan sinyal daya tawar yang kuat dari pihak pemasok, sedangkan biaya beralih yang rendah dan tersedianya input pengganti yang lebih baik merupakan sinyal bahwa daya tawar pemasok sangat lemah.4. Apakah bahan input yang digunakan merupakan pasokan pendek. Pemasok bahan input dalam rantai pasokan pendek memiliki beberapa tingkat kekuatan harga. Sedangkan apabila terjadi suatu lonjakan ketersediaan barang barang input tentu akan melemahkan kekuatan penetapan harga pemasok dan kekuatan tawar.5. Apakah pemasok tertentu menyediakan suatu input yang berbeda yang dapat meningkatkan kinerja atau kualitas dari produk industri. Semakin berharga bahan input tertentu dalam hal peningkatan kinerja atau kualitas dari produk anggota industri atau dapat meningkatkan effisiensi proses produksi anggota industri, maka kekuatan tawar pemasok cenderung akan lebih tinggi.6. Apakah pemasok tertentu menyediakan peralatan atau layanan yang memberikan biaya yang bernilai- menjaga effisiensi kepada anggota industri dalam proses operasi produksinya. Pemasok yang menyediakan biaya perlengkapan yang aman atau memberikan nilai lainnya atau kebutuhan produksi-berkaitan dengan pelayanan kemungkinan besar akan memiliki kekuatan daya tawar. Anggota industri yang sumber dayanya tidak dari pemasok bisa jadi akan menemukan biaya yang tidak menguntungkan bagi dirinya dan juga akan berada pada tekanan kompetitif (dengan persyaratan yang menguntungkan bagi pemasok).7. Apakah item yang disediakan pemasok menyumbang sebagian besar atas biaya produksi industri. Semakin besar biaya suatu komponen atau bahan input, semakin banyak pola kesempatan yang akan menimbulkan persaingan dipasar yang dipengaruhi oleh tindakan pemasok yang menaikkan atau menurunkan harga produk mereka.8. Apakah anggota industri adalah pelanggan utama pemasok. Sebagai aturan, pemasok memiliki kekuatan tawar yang kurang jika anggota industri yang mereka pasoki merupakan pelanggan yang memberikan kontribusi besar dari total penjualan mereka. Dalam kasus tersebut, kesejahteraan pemasok terkait erat dengan kesejahteraan pelanggan utama mereka. Pemasok kemudian memiliki insentif yang besar untuk melindungi dan meningkatkan daya saing pelanggan mereka melalui harga yang wajar, kualitas yang luar biasa, dan penggunaan teknologi yang maju dalam item yang disediakan.9. Apakah hal tersebut berarti suatu kondisi ekonomi yang baik bagi anggota industri untuk terintegrasi dan membuat sendiri bahan input yang dibutuhkan yang dulunya dibeli dari pemasok. Membuat atau membeli item umumnya harus mempertimbangkan bagaimana kualitas dan harga komponen yang dibeli dibandingkan dengan komponen yang diproduksi sendiri. Pemasok harus mengamankan diri dari ancaman pembuatan bahan input sendiri oleh pelanggan.Gambar 7 merangkum kondisi yang cenderung membuat daya tawar pemasok kuat atau lemah. F. Bagaimana Kolaborasi Kemitraan Antara Anggota Industri Dan Pemasoknya Dapat Membuat Tekanan Kompetitif.Pada beberapa industri, anggota industri menempa strategi kemitraan dengan memilih pemasok dalam usaha untuk (1) mengurangi biaya inventory dan logistik (misalnya dengan melakukan just-in-time deliveries); (2) mempercepat ketersediaan komponen berikutnya; (3) meningkatkan kualitas suku cadang dan komponen yang disediakan dan mengurangi tingkat kecacatan; dan (4) penghematan biaya bagi industri itu sendiri dan pemasok mereka.

Seberapa kuat tekanan persaingan yang berasal dari daya tawar pemasok dan kolaborasi penjual dan pemasokPemasok Bahan Baku, Parts, Komponen, atau Sumber Input LainnyaRivalitas antara persaingan penjualKekuatan daya tawar pemasok menjadi kuat ketika: Anggota industri mengeluarkan biaya tinggi dalam mengalihkan pembelian mereka kepada pemasok alternatif. Input yang dibutuhkan dalam pasokan pendek (yang memberikan pemasuk lebih memaksimalkan pengaruh dalam menetapkan harga). Suatu pemasok memiliki input yang berbeda yang meningkatkan kualitas atau kinerja produk penjual atau merupakan bagian berharga atau bagian penting dari proses produksi. Hanya ada beberapa pemasok input tertentu. Beberapa pemasok mengancam untuk mengintegrasikan arah kedepan bisnis anggota industri dan mungkin menjadi pesaing kuat.

Kekuatan daya tawar pemasok menjadi lemah ketika: Item yang disediakan pemasok adalah komoditas, yaitu suatu item yang bisa disediakan oleh pemasok lainnya dengan harga pasar yang sudah ada. Biaya pengalihan oleh penjual ke pemasok alternatif rendah. Adanya input pengganti yang baik. Adanya lonjakan ketersediaan pasokan (sehingga dapat melemahkan kekuatan harga pemasok) Akun anggota industri untuk sebagian besar dari total penjualan pemasok dan kelanjutan pembelian jumlah tinggi sangat penting bagi kesejahteraan pemasok. Anggota industri adalah ancaman bagi pemasok jika anggota industri tersebut membuat bahan input produksinya sendiri. Kolaborasi penjual atau kemitraan dengan pemasok memberikan kesempatan adanya daya tarik untuk saling menguntungkan.

Gambar 7.Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kekuatan Daya Tawar Pemasok

Berbagai aplikasi teknologi internet sekarang tersedia yang memungkinkan ketepatan waktu dalam berbagi data, mengurangi pemakaian dokumen/kertas, dan menghasilkan penghematan biaya sepanjang rantai pasokan. Banyak manfaat dari kolaborasi yang efektif antara penjual dan pemasok yang dapat diartikan kedalam keuntungan kompetitif pada anggota industri yang bekerja baik dalam mengatur hubungan rantai pasokannya. Kemitraan yang efektif dengan pemasok pada satu atu lebih anggota industri dapat menjadi sumber utama tekanan kompetitif bagi perusahaan-perusahaan pesaing. Semakin banyak peluang yang ada untuk saling menguntungkan antara perusahaan dan pemasok, maka besar kemungkinan kemitraan yang terjalin tersebut akan bertahan lama, selama hubungan tersebut menghasilkan manfaat yang berharga bagi kedua belah pihak. G. Tekanan Kompetitif yang Berasal dari Kekuatan Penawaran Pembeli Dan Sensivitas Harga.Pembeli dapat mengerahkan tekanan kompetitif yang kuat pada industri tergantung pada: (1) Sejauh mana pembeli memiliki kekuatan penawaran; (2) Berkaitan dengan sensivitas harga harga suatu produk. Pembeli dengan kekuatan penawaran yang kuat dapat membatasi profitabilitas industri dengan menuntut konsesi harga, syarat pembayaran yang lebih baik, fitur tambahan dan layanan yang meningkatkan biaya industry. Sensitivitas harga pembeli membatasi keuntungan potensial industri dengan membatasi kemampuan penjual untuk menaikkan harga tanpa kehilangan pendapatan. Kekuatan kompetitif tergantung pada satu set faktor yang memprediksi tingkat daya tawar dan sensitivitas harga yang mungkin berbeda menurut kelompok pembeli seperti misalnya grosir , rantai ritel besar , ritel kecil, konsumen. Pengecer cenderung memiliki daya tawar yang lebih besar industri penjual jika mereka memiliki pengaruh atas keputusan pembelian pengguna akhir atau jika mereka memberikan penjual berupa akses ke pengguna akhir. Contoh : rantai ritel besar seperti Walmart, Carrefour, Metro AG, Tesco and Woolworths, mempunyai tipikal yang memiliki pengaruh yang cukup besar dalam negosiasi pembelian produk dari produsen karena produsen memerlukan untuk eksposur ritel yang luas dan lokasi rak paling menarik. Sebaliknya, konsumen individu jarang memiliki kekuatan penawaran yang nyata dan menguntungkan dengan penjual. Sedangkan individu dengan pilihan pembelian lain mungkin menolak untuk membeli barang mahal, tindakannya tidak akan berpengaruh dilihat pada profitabilitas industri. Akan tetapi, sebagai kelompok pembeli konsumen dapat membatasi potensi keuntungan dari sebuah industri, untuk alasan yang sama dengan kelompok industri yang lain dalam hal memberikan tekanan kompettif. Beberapa alasan tersebut adalah sebagai berikut:1. Kekuatan penawaran pembeli lebih besar ketika biaya mereka beralih ke merek bersaing atau subtitutes yang relatif rendah.2. Kekuatan pembeli bertambah ketika industri barang mempunyai standarisasi atau diferensiasi yang buruk.3. Pembeli mempunyai kekuaran yang lebih ketika pembeli tersebut besar dan jumlahnya relatif sedikit terhadap jumlah penjual.4. Kekuatan pembeli bertambah ketika kebutuhan pembeli lemah dan industri-industri berjuang untuk menjual dalam jumlah unit yang besar.5. Pembeli mendapatkan pengaruh jika mereka mendapat informasi tentang penjual berkaitan dengan produk , harga dan biaya.6. Kekuatan penawaran pembeli lebih besar ketika mereka menimbulkan ancaman yang kredibel yang dapat mengintegrasikan kemunduran bisnisdari penjual.7. Pengaruh pembeli bertambah jika pembeli mempunyai keleluasaan untuk menunda pembelian mereka bahkan mungkin tidak melakukan pembelian sama sekali.8. Sensivitas harga pembeli bertambah ketika pembeli mendapatkan keuntungan rendah atau berpenghasilan rendah.9. Pembeli mempunyai sensivitas harga yang lebih jika produk mewakili sebagian besar dari total pembelian mereka.10. Pembeli mempunyai sensivitas harga yang lebih jika kinerja produk memiliki konsekuensi yang terbatas.Titik pangkal untuk analisis pembeli sebagai kekuatan kompetitif adalah mengidentifikasi berbagai jenis pembeli di sepanjang rantai- nilai kemudian dilanjutkan ke analisis sensitivitas daya tawar dan suatu bagian dari setiap jenis secara terpisah. Secara keseluruhan, pembeli mengerahkan tekanan kompetitif yang kuat dan profitabilitas industri gaya ke bawah jika mayoritas penjualan anggota industri yang dibuat untuk kelompok pembeli yang memiliki daya tawar yang kuat baik atau sensitivitas harga tinggi. Pembeli dapat mengerahkan tekanan kompetitif yang moderat k pada penjual ketika mayoritas pendapatan penjual' berasal dari pembeli dengan tingkat atau sensitivitas harga menengah. Tekanan kompetitif pembeli berpengaruh lemah ketika sebagian porsi dari pendapatan penjualan penjual berasal dari pembeli dengan daya tawar dan sensivitas harga yang lemah.PemasokBarang penggantiPembeliDaya tawar pembeli lebih kuat ketika :1. Pembeli beralih ke merek bersaing atau barang pengganti yang relatif rendah2. Industri barang mempunyai standarisasi atau diferensiasi yang buruk3. Pembeli tersebut besar dan jumlahnya relatif sedikit terhadap jumlah penjual4. kebutuhan pembeli lemah dan industri-industri berjuang untuk menjual dalam jumlah unit yang besar5. mereka menimbulkan ancaman yang kredibel yang dapat mengintegrasikan kemunduran bisnis dari penjual6. mereka menimbulkan ancaman yang kredibel yang dapat mengintegrasikan kemunduran bisnisdari penjual7. Pembeli mendapatkan keuntungan rendah atau berpenghasilan rendah.8. Pembeli sensitif terhadap harga : pembeli mendapatkan keuntungan rendah atau berpenghasilan rendah. produk mewakili sebagian besar dari total pembelian mereka kinerja produk memiliki konsekuensi yang terbatasPersaingan antara penjualPendatang baru

Gambar 8.Faktor yang mempengaruhi daya tawar pembeli

Apakah kekuatan kolektif dari 5 (lima) kekuatan kompetitif kondusif untuk profitabilitas yang baik ?Menilai apakah masing-masing dari lima kekuatan kompetitif menimbulkan tekanan kompetitif yang kuat, sedang, atau lemah menetapkan apakah untuk dilakukan evaluasi, secara keseluruhan, kekuatan lima kekuatan kondusif untuk profitabilitas yang baik. Apakah panggung kompetisi dalam industri yang lebih kuat dari normal? Dapatkah perusahaan di industri, mengharapkan untuk mendapatkan keuntungan yang layak, yang berlaku kekuatan kompetitif? Apakah beberapa kekuatan kompetitif cukup kuat untuk merusak profitabilitas industri?Kasus yang paling ekstrim dari kompetitif yang kurang menarik pada industri terjadi ketika semua lima kekuatan memproduksi tekanan kompetitif yang kuat: Rivalitas antara penjual adalah kuat, hambatan masuk yang rendah memungkinkan saingan baru untuk mendapatkan pijakan pasar, persaingan dari pengganti sangat ketat, dan kedua supliers dan pembeli mempunyai pengaruh yang cukup besar. Tekanan kompetitif yang kuat datang dari semua lima arah mendorong profitabilitas industri untuk tingkat rendah tidak dapat diterima , sering menghasilkan kerugian bagi banyak anggota industri dan memaksa beberapa keluar dari bisnis. Bahkan , tekanan persaingan kuat dari hanya satu atau dua dari lima kekuatan mungkin cukup untuk menghancurkan kondisi profitabilitas yang baik dan mendorong beberapa perusahaan untuk keluar bisnis. Sebagai aturan, kekuatan kompetitif terkuat menentukan tingkat tekanan kompetitif pada profitabilitas industri. Dengan demikian, dalam mengevaluasi kekuatan lima kekuatan keseluruhan dan efeknya pada profitabilitas industri , tetapi tidak berarti bahwa industri memiliki beberapa tantangan kompetitif yang dapat digunakan untuk mengatasinya. Dalam hal ini, industri dengan 3-5 kekuatan yang kuat bahkan lebih " menarik " sebagai tempat untuk bersaing. Terutama kondisi persaingan yang intens tampaknya menjadi norma di bidang manufaktur ban, pakaian, dan maskapai penerbangan komersial, tiga industri di mana margin keuntungan secara historis tipis .Sebaliknya, ketika dampak keseluruhan dari lima kekuatan kompetitif sedang sampai lemah, industri adalah "menarik" dalam arti bahwa anggota rata-rata industri dapat masuk akal mengharapkan untuk mendapatkan keuntungan yang baik dan kembali bagus di investasi . lingkungan yang kompetitif yang ideal untuk mendapatkan keuntungan yang unggul adalah salah satu di mana kedua suplliers dan pelanggan dalam posisi tawar yang lemah, tidak ada pengganti yang baik, hambatan tinggi menghalangi masuknya lanjut, dan persaingan antara penjual hadir membangkitkan hanya terbatas tekanan kompetitif. Kompetisi lemah adalah yang terbaik dari semua kemungkinan dunia untuk perusahaan karena bahkan mereka biasanya bisa menambah dengan susah payah profit yang layak. Pada sebagian besar industri, kekuatan kolektif dari lima kekuatan kompetitif adalah suatu tempat dekat tengah kedua ekstrem perusahaan sangat intens dan sangat lemah, biasanya mulai dari sedikit lebih kuat dari biasanya untuk sedikit lebih lemah dari normal dan biasanya memungkinkan dikelola dengan strategi untuk mendapatkan keuntungan cukup menarik.H. Pencocokan Strategi Perusahaan Untuk Kondisi KompetitifSecara efektif pencocokan strategi bisnis perusahaan untuk kondisi kompetitif secara umum mempunyai tiga aspek, diantaranya:1. Cara melindungi perusahaan dari sebanyak tekanan kompetitif yang berbeda mungkin.2. Tindakan memulai dihitung untuk menggeser kekuatan kompetitif dalam mendukung perusahaan dengan mengubah faktor-faktor yang mendasari mengemudi lima kekuatan.3. Penetapan yang menarik untuk ekspansi, di mana tekanan kompetitif dalam industri agak lemah .Namun membuat kemajuan pada tiga front pertama memerlukan identifikasi tekanan kompetitif , mengukur kekuatan relatif dari masing-masing lima kekuatan kompetitif , dan memperoleh pemahaman yang cukup mendalam tentang keadaan persaingan dalam industri untuk mengetahui tombol strategi untuk mendorong. Strategi perusahaan semakin efektif semakin memberikan beberapa isolasi dari tekanan kompetisi, menggeser pertempuran kompetitif dalam mendukung perusahaan, dan posisi perusahaan untuk mengambil keuntungan dari peluang pertumbuhan yang menarik .Pertanyaan 3: Faktor apa yang menyebabkan perubahan industri, dan dampak apa yang akan terjadi?Sementara itu sangat penting memahami sifat dan intensitas kekuatan kompetitif dalam industri, hal itu sama penting untuk memahami bahwa intensitas kekuatan-kekuatan ini dan tingkat daya tarik industri adalah cairan dan dapat berubah. Semua industri yang terkena dampak pembangunan dan berkelanjutan tren baru yang mengubah kondisi industri, beberapa lebih cepat daripada yang lain banyak dari perubahan ini cukup penting untuk memerlukan respon strategis sejak lima kekuatan kompetitif memiliki makna tersebut untuk potensi keuntungan industri ini, sangat penting bahwa manajer tetap waspada terhadap perubahan yang paling mungkin untuk mempengaruhi kekuatan dari lima kekuatan . pemindaian lingkungan untuk perubahan alam ini akan memungkinkan para manajer untuk memperkirakan perubahan dalam profitabilitas yang diharapkan dari industri dan menyesuaikan strategi perusahaan mereka sesuai. Perubahan yang mempengaruhi kekuatan kompetitif dengan cara yang positif dapat memberikan peluang bagi perusahaan untuk memposisikan diri untuk mengambil keuntungan respon strategis . terlepas dari arah perubahan , manajer akan dapat bereaksi dengan cara yang lebih tepat waktu , dengan biaya yang lebih rendah penyesuaian, jika mereka memiliki pemberitahuan terlebih dahulu dari perubahan yang akan datang. Selain itu, dengan pemberitahuan awal , manajer mungkin dapat mempengaruhi arah atau ruang lingkup perubahan lingkungan dan meningkatkan prospek.I. Analisa Dinamika Industri Analisis dinamika industri melibatkan penentuan bagaimana driver perubahan yang mempengaruhi industri dan kondisi kompetitif. Analisis strategi dari dinamika industri melibatkan 3 (tiga) langkah, yaitu :1. Identifikasi driver perubahan.2. Penilaian apakah driver perubahan secara individual maupun kolektif.3. Menentukan strategi perubahan strategi apa yang diperlukan untuk mempersiapkan dampak dari antisipasi perubahan.J. Identifikasi Driver PerubahanBanyak driver perubahan yang berasal dari luar lingkungan eksternal perusahaan, tetapi berasal dari yang lain dalam industri perusahaan yang lebih mendesak dan lingkungan yang kompetitif. Meskipun beberapa pemicu perubahan yang unik dan khusus untuk situasi industri tertentu. Driver paling umum dari perubahan industri adalah sebagai berikut: 1. Perubahan tingkat pertumbuhan jangka panjang sebuah industri2. Meningkanya globalisasi3. Perubahan pada siapa yang membeli produk dan bagaimana mereka menggunakannya4. Perubahan teknologi5. Munculnya kemampuan dan aplikasi internet 6. Inovasi produk dan pemasaran7. Masuk atau keluar dari perusahaan besar8. Difusi kualifikasi teknis bagaimana di banyak perusahaan dan banyak negara9. Peningkatan biaya dan efisiensi yang erat berdampingan dengan pasar10. Pengurangan ketidakpastian dan risiko bisnis11. Pengaruh peraturan dan perubahan kebijakan pemerintah12. Perubahan sosial, sikap dan gaya hidup Setiap industri tidak lebih dari tiga atau empat dari driver ini cenderung kuat cukup sebagai penentu utama mengapa dan bagaimana kondisi persaingan industri yang berubah. Tugas analisis yang benar adalah untuk mengevaluasi kekuatan industri dan perubahan kompetitif cukup dengan memisahkan faktor utama dari yang kecil .K. Menilai Dampak Driving ForceJika hanya mengidentifikasi Driving Force tentu tidaklah cukup. Namun, yang lebih penting adalah langkah analisis dari Driving Force untuk menentukan apakah Driving Force berlaku secara keseluruhan, membuat lingkungan industri yang lebih atau kurang menarik.Adapun tiga pertanyaan yang perlu dijawab dalam kasus ini adalah:1. Apakah Driving Force menyebabkan permintaan atas produk industri akan bertambah atau berkurang?2. Apakah Driving Force membuat kompetisi lebih atau kurang intens?3. Dampak gabungan dari Driving Force akan menyebabkan profitabilitas industri lebih tinggi atau lebih rendah?Mendapatkan masukan atas dampak kolektif dari Driving Force biasanya butuh pencermatan terhadap dampak yang mungkin muncul dari setiap kekuatan secara terpisah, karena Driving Force mungkin tidak semua akan mendorong perubahan ke arah yang sama.Sebagai contoh, dua Driving Force dapat memacu peningkatan permintaan untuk produk industri, sementara satu Driving Force mungkin dapat mengurangi permintaan.Apakah efek nyata pada permintaan industri naik atau turun bergantung pada kekuatan pendorong yang lebih kuat.Tujuan analisa di sini adalah untuk mendapatkan pegangan baik dari faktor eksternal yang membentuk perubahan industri dan perbedaan apa yang ada pada faktor-faktor yang membuat perubahan tersebut.L. Membuat Strategi Penyesuaian Atas Dampak Driving Force kedalam Laporan Perusahaan.Langkah ketiga dalam analisis mengemudi-kekuatan adalah melihat dampak nyata dari strategi yang akan dibuat. Bagi seorang manajer, perlu untuk menarik beberapa kesimpulan tentang strategi penyesuaian apa yang akan diperlukan untuk menangani dampak dari kekuatan pendorong. Nilai riil yang didapat atas analisis yang dilakukan terhadap adanya kekuatan pendorong adalah untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang strategi penyesuaian apa yang akan diperlukan untuk mengatasi pemicu perubahan industri dan dampaknya terhadap permintaan pasar, intensitas kompetitif, dan profitabilitas industri mereka. Singkatnya, diperlukan strategi yang dapat membuat tantangan yang berasal dari analisis mengemudi-kekuatan agar tercipta industri yang kompetitif atas perubahan yang timbul oleh penggerak. Memang, tanpa memahami perubahan kekuatan pendorong dalam industri dan dampak kekuatan-kekuatan tersebut, maka akan berdampak pada karakter lingkungan industri dan bisnis perusahaan selama satu sampai tiga tahun kedepan, dan manajer mungkin tidak akan siap untuk membuat suatu strategi yang sesuai dengan kondisi yang darurat tersebut. Jadi analisis mengemudi kekuatan bukanlah suatu untuk menjadi lebih enteng, namun memiliki nilai praktis dan dasar berpikir tentang strategi dimana industri akan bergerak dan bagaimana mempersiapkan antisipasi atas terjadinya perubahan dalam industri.Pertanyaan 4: Posisi pasar mana saja yang pesaing tempati-yang sangat diposisikan dan yang tidak?Karena perusahaan umumnya hanya bersaing dalam rentang harga / kualitas yang berbeda, menekankan saluran distribusi yang berbeda, menggabungkan fitur produk yang menarik bagi berbagai jenis pembeli, memiliki cakupan geografis yang berbeda, dan sebagainya, maka bisa dipastikan bahwa beberapa perusahaan akan menempati dan menikmati posisi yang lebih kuat atau lebih menarik dari perusahaan lainnya. Memahami perusahaan mana yang memiliki posisi kuat dan yang lemah merupakan bagian integral dari analisis struktur kompetitif dalam suatu industri. Teknik terbaik untuk menemukan posisi pasar pesaing dalam industri melalui pemetaan kelompok strategis. Alat analisis ini berguna untuk membandingkan posisi pasar masing-masing perusahaan secara terpisah atau mengelompokkan mereka ke dalam posisi seperti ketika sebuah industri memiliki begitu banyak pesaing yang tidak praktis untuk memeriksa masing-masing secara mendalam.M. Menggunakan Strategic Group Maps untuk Menilai Posisi Pasar Pesaing UtamaSebuah kelompok strategis terdiri dari para anggota industri dengan pendekatan kompetitif yang sama dan posisinya didalam pasar. Perusahaan pada kelompok strategis yang sama dapat mirip satu sama lain dalam beberapa aspek: Mereka mungkin memiliki produk sebanding-lini yang luas, menjual pada harga yang sama/berbagai kualitas, menekankan saluran distribusi yang sama, pada dasarnya menggunakan atribut produk yang sama untuk menarik pembeli dengan jenis yang sama, memiliki ketergantungan pada pendekatan teknologi yang identik, atau menawarkan pembeli layanan dan bantuan teknis serupa. Sebuah industri hanya berisi satu kelompok strategis ketika semua penjual pada dasarnya mencari strategi yang sama dan memiliki posisi pasar yang sebanding. Pada kasus ekstrem yang lain, industri mungkin berisi banyak kelompok-kelompok strategis disebabkan oleh munculnya pesaing-pesaing, ketika setiap rival mengejar pendekatan kompetitif khusus yang berbeda dan menempati posisi pasar substansial yang berbeda pula. Prosedur untuk membangun peta kelompok strategis sangat mudah:1. Mengidentifikasi karakteristik kompetitif yang membedakan perusahaan dalam industri; Variabel khasnya adalah harga/berbagai kualitas (tinggi, sedang, rendah); cakupan geografis (lokal, regional, nasional, global); tingkat integrasi vertikal (tidak ada, parsial, penuh); luas lini produk (lebar, sempit); penggunaan saluran distribusi (satu, beberapa, semua); dan tingkat layanan yang ditawarkan (tanpa embel-embel, terbatas, penuh). 2. Plot perusahaan pada peta dua variabel menggunakan pasangan karakteristik yang berbeda.3. Menetapkan perusahaan yang jatuh kedalam ruang strategi yang sama dengan kelompok strategis yang sama.4. Menggambar lingkaran di sekitar masing-masing kelompok strategis, membuat lingkaran sebanding dengan ukuran bagian kelompok dari total pendapatan penjualan industri.Beberapa pedoman yang perlu diperhatikan dalam memetakan posisi kelompok strategis dalam ruang strategi industri secara keseluruhan adalah pertama, kedua variabel yang terpilih sebagai sumbu untuk peta tidak boleh terlalu berkorelasi; jika lingkaran pada peta akan jatuh sepanjang diagonal dan para pembuat strategi akan belajar tidak lain hanya tentang posisi relatif pesaing daripada mereka hanya akan mempertimbangkan salah satu variabel. Misalnya, jika perusahaan dengan lini produk yang luas menggunakan beberapa saluran distribusi sementara perusahaan dengan lini produk sempit hanya menggunakan saluran distribusi tunggal. Kedua, variabel terpilih sebagai sumbu untuk peta harus mengekspos perbedaan besar tentang bagaimana saingan memposisikan diri untuk bersaing di pasar. Tentu saja ini berarti analis harus mengidentifikasi karakteristik yang membedakan perusahaan saingan dan menggunakan perbedaan ini sebagai variabel untuk sumbu dan sebagai dasar untuk memutuskan mana dan dimana perusahaan memiliki kelompok strategis. Ketiga, variabel yang digunakan sebagai sumbu tidak harus bersifat kuantitatif atau terus-menerus; bukan didefinisikan dalam hal kelas dan kombinasi yang berbeda atau dalam bentuk variabel diskrit. Keempat, menggambar ukuran lingkaran di peta sebanding dengan persentase penjualan dari perusahaan-perusahaan dalam setiap kelompok strategis, dimana hal tersebut memungkinkan peta untuk mencerminkan ukuran relatif setiap kelompok strategis. Kelima, jika lebih dari dua variabel kompetitif yang baik, maka dapat digunakan sebagai sumbu untuk peta, beberapa peta dapat ditarik untuk memberikan eksposur yang berbeda untuk hubungan posisi kompetitif yang hadir dalam struktur industri. Karena belum tentu ada satu peta yang terbaik untuk menggambarkan bagaimana perusahaan bersaing untuk mendapat posisi dipasar, disarankan untuk bereksperimen dengan pasangan yang berbeda dari variabel kompetitif.Apa yang Bisa Dipelajari dari Strategic Group Maps?Peta kelompok strategis mengungkapkan beberapa hal. Yang paling penting harus dilakukan adalah memposisikan diri kita dengan pesaing yang memiliki kedudukan sama, dekat, dan pesaing jauh. Secara umum, kelompok strategis yang memiliki kedekatan dalam peta memiliki kecenderungan adanya persaingan kompetitif yang kuat. Seringkali, perusahaan dalam kelompok strategis yang terpisah jauh di Peta tidak bersaing sama sekali. Hal kedua yang dikumpulkan dari pemetaan kelompok strategis adalah bahwa tidak semua posisi di peta sama-sama menarik.

Porsche Ferrary

TinggiBMW Mercedes Benz

Toyota

Harga/Kinerja/ ReputasiVolkswagen Honda

General Motor Ford

Nissan Chrysler Mazda

Hyundai Suzuki

Rendah

Sedikit ModelBanyak Model

Gambar 9.Perbandingan Posisi Pasar pada Perusahaan Mobil: A Strategic Group Map AplicationDua alasan yang menjelaskan mengapa beberapa posisi bisa lebih menarik daripada yang lain:1. Berlaku tekanan kompetitif dan kekuatan mengendalikan industri yang mendukung beberapa kelompok strategis dan menyakiti kelompok lainnya. Kelompok strategis yang cerdas yang diuntungkan dan tidak diuntungkan membutuhkan penelitian terhadap peta tentang apa yang telah dipelajari dari analisis sebelumnya tentang kekuatan kompetitif dan kekuatan pendorong. Cukup sering kekuatan persaingan bervariasi dari satu kelompok ke kelompok lain, ada sedikit alasan untuk percaya bahwa semua perusahaan dalam industri merasakan jenis atau derajat tekanan kompetitif yang sama, karena strategi dan posisi pasar mungkin berbeda dalam hal yang lebih penting. Selain itu, kekuatan pendorong industri dapat bertindak untuk menumbuhkan permintaan untuk produk perusahaan dalam beberapa kelompok strategis dan menurunkan permintaan untuk produk perusahaan dalam kelompok strategis lainnya. Perusahaan dalam kelompok strategis yang sedang terpengaruh oleh tekanan persaingan yang intens atau kekuatan pendorong mungkin mencoba untuk beralih ke kelompok yang lebih menguntungkan. Tetapi beralih ke posisi yang berbeda pada peta terbukti sulit ketika adanya hambatan masuk yang tinggi dari kelompok strategis sasaran. Selain itu, upaya untuk memasukkan kelompok strategis baru hampir selalu meningkatkan tekanan kompetitif dalam kelompok strategis sasaran. Jika perusahaan tertentu diketahui mencoba untuk mengubah posisi kompetitif mereka di peta, kemudian melampirkan panah ke lingkaran menunju arah yang ditargetkan membantu memperjelas gambar manuver kompetitif di antara saingan. 2. Potensi keuntungan dari jenis-jenis kelompok strategis yang berbeda karena kekuatan dan kelemahan dalam posisi pasar masing-masing kelompok. Prospek laba perusahaan pada kelompok strategis yang berbeda dapat bervariasi dari baik sampai ke yang rendah karena adanya perbedaan tingkat pertumbuhan segmen pada masing-masing kelompok, perbedaan tingkat persaingan kompetitif dalam kelompok-kelompok strategis, tingkat eksposur persaingan yang berbeda dari produk pengganti diluar industri, dan perbedaan tingkat daya tawar pemasok dan pelanggan dari satu kelompok ke kelompok yang lain. Dengan demikian, bagian dari strategi analisis pemetaan kelompok selalu melibatkan penarikan kesimpulan tentang dimana pada peta tempat terbaik, dan mengapa tempat tersebut menjadi tempat terbaik. Perusahaan/ kelompok strategis mana yang yang ditakdirkan akan berhasil karena posisinya? Perusahaan/kelompok mana yang tampaknya ditakdirkan untuk berjuang karena posisinya? Dan sama pentingnya, bagaimana mungkin perusahaan dalam kelompok-kelompok strategis dengan posisi buruk berganti posisi untuk meningkatkan prospek mereka agar mencapai kinerja keuangan yang baik?Pertanyaan 5: Perpindahan strategis apa yang pesaing kemungkinan buat untuk berikutnya?Kecuali perusahaan memperhatikan apa yang kompetitor lakukan dan tahu kekuatan dan kelemahan mereka, itu berakhir seperti flying blind dalam pertempuran kompetitif. Seperti di olahraga, kepanduan perlawanan sangat penting. Kemampuan kompetitif tentang strategi pesaing, tindakan dan pengumuman terbaru mereka, kekuatan dan kelemahan sumber daya mereka, upaya yang dilakukan untuk memperbaiki situasi mereka, dan gaya berpikir dan kepemimpinan eksekutif mereka untuk memprediksi atau mengantisipasi langkah strategis pesaing yang cenderung akan dibuat berikutnya. Informasi yang baik memungkinkan perusahaan untuk mempersiapkan langkah-langkah bertahan, Menciftakan langkah-langkah strategis sendiri dengan beberapa keyakinan tentang apa manuver pasar yang diharapkan dari para pesaing, dan untuk mengeksploitasi setiap lubang yang muncul dari kesalahan pesaing atau kelemahan strategi.Pertanyaan 6: Apa saja faktor kunci untuk kesuksesan kompetitif masa depan?Faktor kunci sebuah industri sukses biasanya dapat disimpulkan melalui identifikasi karakteristik ekonomi industri yang dominan, menilai kompetisi seperti apa, mengingat dampak dari kekuatan pendorong, membandingkan posisi pasar anggota industri, dan peramalan kemungkinan pergerakan berikutnya dari saingan utama. Selain itu, jawaban atas tiga pertanyaan membantu mengidentifikasi faktor kunci sukses sebuah industri: 1. Atas dasar apa pembeli produk industri memilih antara merek yang bersaing dari para penjual? Artinya, atribut produk apa yang penting?2. Mengingat sifat persaingan yang kompetitif dan kekuatan kompetitif yang berlaku di pasar, apa sumber daya dan kemampuan kompetitif yang harus perusahaan perlu lakukan untuk sukses bersaing?3. Apa kekurangan yang hampir pasti menempatkan perusahaan pada kerugian kompetitif yang signifikan?Pertanyaan 7: Apakah prospek untuk penawaran suatu industri sebuah kesempatan baik bagi perusahaan untuk menghasilkan keuntungan yang menarik?Langkah terakhir dalam mengevaluasi industri dan lingkungan kompetitif adalah dengan menggunakan analisis sebelumnya untuk memutuskan apakah prospek industri menjadikan suatu perusahaan dengan peluang bisnis yang cukup menarik. Faktor penting yang menjadi dasar kesimpulan tersebut meliputi:1. Potensi pertumbuhan pada industri. 2. Apakah kekuatan kompetitif yang kuat meremas profitabilitas industri ke tingkat standar bawah dan apakah persaingan yang muncul ditakdirkan untuk tumbuh lebih kuat atau lebih lemah.3. Apakah profitabilitas industri akan menguntungkan atau tidak menguntungkan dipengaruhi oleh kekuatan pendorong yang berlaku. 4. Tingkat risiko dan ketidakpastian di masa depan pada industri.5. Apakah industri secara keseluruhan menghadapi masalah berat tentang masalah-peraturan atau lingkungan, permintaan pembeli yang stagnan, kelebihan kapasitas industri, meningkatnya persaingan, dan sebagainya.6. Posisi kompetitif perusahaan pada industri saling berhadap-hadapan. (Menjadi pemimpin atau memiliki posisi kuat dalam industri dapat membuat kesempatan yang memadai untuk mendapat profitabilitas yang baik, namun harus melawan pertempuran yang menanjak dan curam untuk melawan saingan yang lebih kuat dan pada akhirnya dapat memegang sedikit janji untuk keberhasilan pasar atau pengembalian investasi pemegang saham, bahkan meskipun lingkungan industri yang menarik).7. Potensi perusahaan untuk memanfaatkan kerentanan saingan lemah (mungkin mengubah situasi industri yang relatif tidak menarik menjadi peluang perusahaan yang dapat berpotensi menguntungkan).8. Apakah perusahaan memiliki kekuatan kompetitif yang cukup untuk mempertahankan diri atau melawan faktor-faktor yang membuat industri yang tidak menarik.

36