analisis hubungan gaya kepemimpinan dengan kinerja...
TRANSCRIPT
i
ANALISIS HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN
DENGAN KINERJA KARYAWAN
Studi Kasus Pada Rumah Sakit Umum Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta
Skripsi
Diajukan Untuk Memenuhi Salah Satu Syarat
Memperoleh Gelar Sarjana Ekonomi
Program Studi Manajemen
Oleh :
Joana Ribeiro Guterres
052214002
PROGRAM STUDI MANAJEMEN FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS SANATA DHARMA
YOGYAKARTA
2007
i
ii
SKRIPSI
ANALISIS HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN
DENGAN KINERJA KARYAWAN
Studi Kasus Pada Rumah Sakit Umum Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta
Oleh :
Joana Ribeiro Guterres
052214002
Telah Disetujui Oleh ;
Pembimbing I Tanggal 26 Juni 2007
Drs. Marianus M. Modesir, M.M.
Pembimbing II Tanggal 01 Oktober 2007
Dra.Y. Rini Hardanti, M, Si.
ii
iii
SKRIPSI
Analisis Hubungan Gaya Kepemimpinan
Dengan Kinerja Karyawan
Studi Kasus Pada Rumah Sakit Umum Bethesda Lempuyangwangi
Yogyakarta
Dipersiapkan dan ditulis oleh:
JOANA RIBEIRO GUTERRES
052214002
Telah dipertahankan di depan panitia penguji
Pada tanggal 24 Oktober 2007 dan dinyatakan memenuhi syarat
Susunan Panitia Penguji
Nama Lengkap Tanda Tangan
Ketua : A. Yudi Yuniarto, SE, MBA : …………………….
Sekretaris : Drs. TH. Sutadi, MBA : .……………………
Anggota : Drs. Marianus M. Modesir, M.M. : .……………………
Anggota : Dra.Y. Rini Hardanti, M, Si. : ……………………
Anggota : V. Mardi Widyadmono SE., MBA. : ……………………
Fakultas Ekonomi
Universitas Sanata Dharma
Dekan
(Alex Kahu Lantum, M.S)
Yogyakarta, 01 November 2007
iii
iv
MOTTO DAN PERSEMBAHAN
MOTTO
1. Suatu kebutuhan adalah keajaiban kecil dimana Tuhan memilih untuk
merahasiakan perannya…
2. Suatu keajaiban tidak bisa membuktikan apa yang tdak mungkin, melainkan
hanya berguna untuk merahasiakan apa yang mungkin…
3. Orang selalu meyalahkan keadaan, aku tak percaya akan keadaan, orang
yang berhasil di dunia adalah orang yang bangkit mencari keadaan yang
unik, kalau aku tak menemukan aku akan menciptakannya.
4. Tugas dihadapanku tak pernah sebesar kekuatan dibelakangku.
5. Aku adalah anak alam semesta, tidak berbeda dengan pohon dan bintang, aku
berhak ada disini. entah hal ini jelas bagiku atau tidak, tak diragukan lagi,
percayalah pada Tuhan apapun keyakinanku, pekerjaan dan cita-citaku,
kehidupanku berdamailah dengan jiwaku.
PERSEMBAHAN
Skripsi ini ku persembahkan buat
1. Yesus Kristus yang selalu memberikan kekuatan disaat aku jatuh, dan hidup
ini memeng indah bila aku ada dihatiku setiap waktu menuntutku ke jalan
yang damai dan membimbingku disetiap langkahku.
2. Bunda Maria yang selalu menyertaiku, membimbingku dan mengajarku
dengan kasih setia-Nya.
iv
v
3. Bapak dan mama tercinta, yang telah berusaha memberikan segalanya untuk
kebahagianku sehingga aku bisa berhasil.
4. Kakakku tersayang Tino, Nina yang selalu memberikan semangat buatku.
v
vi
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA
Saya menyatakan dengan sesungguhnya bahwa skripsi yang saya tulis ini tidak
memuat karya atau bagian karya orang lain, kecuali yang telah disebutkan dalam
kutipan dan daftar pustaka sebagaimana layaknya karya ilmiah.
Yogyakarta, September 2006
Penulis
Joana Ribeiro Guterres
vi
vii
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk (1) mengetahui profil karyawan RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta, (2) mengetahui gaya kepemimpinan pada RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta, (3) mengetahui kinerja karyawan pada RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta, dan (4) mengetahui apakah ada hubungan gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan pada RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta.
Penelitian ini merupakan studi kasus. Populasi dalam penelitian ini adalah karyawan RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta yang berjumlah 72 orang. Oleh karena jumlah populasi yang terbatas hanya berjumlah 72 orang, maka seluruh populasi dijadikan sampel. Pengumpulan data dilakukan dengan metode angket atau kuesioner, metode wawancara, dan metode kepustakaan.
Hasil penelitian menunjukkan bahwa (1) karakteristik responden penelitian berdasarkan usia diketahui bahwa sebagian besar karyawan RSU Bethesda Lempuyangwangi berusia antara 45 – 55 tahun yakni 22 orang (30,6 %); berdasarkan jenis kelamin diketahui bahwa karyawan RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta lebih banyak perempuan daripada laki-laki; berdasarkan pendidikan terakhir diketahui bahwa sebagian besar karyawan RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta berpendidikan terakhir SMU yakni 43 orang (59,72 %); berdasarkan lamanya masa kerja dapat diketahui bahwa karyawan RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta lebih banyak telah bekerja lebih dari 5 tahun yakni 50 orang (69,45 %); (2) sebagian besar responden dalam penelitian ini berpendapat bahwa gaya kepemimpinan di RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta adalah gaya kepemimpinan authoritarian; (3) sebagian besar responden dalam penelitian ini berpendapat bahwa kinerja karyawan di RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta berada dalam kategori baik; dan (4) ada hubungan gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan pada RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta dengan rhitung = 0,913 dan koefisien determinasi (R2) adalah sebesar 0,834.
vii
viii
ABSTRACT
The objectives of this research are to find out (1) characteristics of employees at employee profile of RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta, (2) Leadership style in RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta, (3) Performance level of employees at RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta, and (4) Whether there is a relationship between the leadership style and the employee job performance in RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta. This research was a case study. The population of this research was 72 employees of RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta.This research was a population research. The data collecting are techniques quetioner, interview, and document analysis. The analysis result shows that (1) the majority of employees of RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta was beetwen 45 and 55 years old, that was 22 people (30,6%); based on sex, it was known that the majority part of employees of RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta was women; based on their education, it was known that the majority part of employees of RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta graduated from high school, was 43 people (59,72%); based on working time, it was known that the majority part of employees of RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta had worked more than 5 years, that was 50 people (69,45%). (2) The majority of an level view that the leadership style in RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta was authoritarian, (3) The majority part of this research respondent had opinion that the employee of job performance of RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta was in high category. (4) There was the relationship beetwen the leadership style and the employee job performance in RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta with rvalue = 0,913 and the determination coefficient (R2) = 0,834.
viii
ix
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur kepada Tuhan Yesus Kristus karena berkat dan
bimbingan-Nyalah penulisan skripsi ini dapat diselesaikan dengan baik.
Adapun judul penulisan ini adalah ANALISIS HUBUNGAN GAYA
KEPEMIMPINAN DENGAN KINERJA KARYAWAN studi kasus pada
rumah sakit umum Bethesda Lempuyangwangi. Tujuan dari penulisan laporan
penelitian ini adalah untuk memenuhi salah satu syarat untuk memperoleh gelar
sarjana ekonomi program studi manajemen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata
Dharma Yogyakarta.
Tersusunnya skripsi ini tidak terlepas dari bantuan dari berbagai pihak,
baik secara langsung maupun tidak langsung. Untuk itu penulis ingin
mengucapkan terimah kasih yang sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak Drs. Alex Kahu Lantum, MS. selaku Dekan Fakultas Ekonomi
Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
2. Bapak Drs. Marianus M. Modesir, M.M. selaku Dosen pembimbing I yang
dengan setia dan sabar memberikan pengarahan, saran, dan bimbingan dalam
proses penulisan skripsi ini.
3. Ibu Dra.Y. Rini Hardanti, M, Si. selaku Dosen pembimbing II yang telah
memberikan masukan, dan saran, selama proses penyusunan skripsi ini.
4. Bapak Drs. G. Hendra Poerwanto ,M. Si., selaku ketua Jurusan Manajemen
Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta.
5. Seluruh karyawan sekretariat dan rektorat Fakultas Ekonomi Universitas
Sanata Dharma Yogyakarta, atas semua pelayanan yang telah diberikan pada
penulis selama ini.
6. Seluruh Dosen Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta,
yang telah memberikan ilmu pengetahuan yang sangat berharga bagi penulis.
7. Bapak Wisnu Setyabudi, selaku pimpinan Rumah Sakit Umum Bethesda
Lempuyangwangi yang telah berkenan memberikan izin untuk melakukan
penelitian ini.
ix
x
8. Segenap karyawan Rumah Sakit Umum Bethesda Lempuyangwangi
Yogyakarta, yamg bersedia memberikan waktunya untuk mengisi kuesioner
yang telah diberikan.
9. Bapak dan mama tercinta yang tak pernah berhenti memberikan bimbingan,
dorongan dan doanya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini.
10. Kakakku dan adik-adikku tersayang Tino, Nina, Juvi,.Aque, Sila, Isa, Jaoa,
Nona, Nita, yang telah memberikan dorongan dan semangat, keceriaan,
bagiku dalam setiap langkah dan usahaku.
11. Teman-teman sejatiku : Ario, Maria, Yanti, Yayuk, Fat, Rima, Ida, Puji, Esty,
Wawan, terima kasih atas kebersamaan kita kalian adalah saudaraku yang
terbaik se Jogja.
12. Sahabat-sahabatku seperjuangan Manajemen yang tak bisaku sebutkan satu-
persatu meskipun hanya sebentar kebersamaan kita namun kalian telah
membuatku mengerti arti sebuah persahabatan.
Penulis
x
xi
DAFTAR ISI
Halaman
HALAMAN JUDUL ....................................................................................... i
HALAMAN PERSETUJUAN PEMBIMBING ............................................. ii
HALAMAN MOTTO DAN PERSEMBAHAN ............................................. iii
PERNYATAAN KEASLIAN KARYA ......................................................... v
ABSTRAK ...................................................................................................... vi
ABSTRACT .................................................................................................... vii
KATA PENGANTAR .................................................................................... ix
DAFTAR ISI ................................................................................................... x
DAFTAR TABEL ........................................................................................... xiv
DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... xv
BAB I PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah................................................................. 1
B. Rumusan Masalah ......................................................................... 3
C. Batasan Masalah ........................................................................... 3
D. Tujuan Penelitian .......................................................................... 3
E. Manfaat Penelitian ........................................................................ 4
BAB II LANDASAN TEORI
A. Gaya Kepemimpinan ..................................................................... 5
B. Kinerja Karyawan .......................................................................... 11
1. Pengertian Kinerj Dan Penilaian Kinerja ................................ 11
2. Faktor-faktor Yang Mempengaruhi Kinerja ........................... 13
3. Penilaian Kinerja ..................................................................... 17
4. Tujuan Penilaian Kinerja ........................................................ 18
5. Maanfaat Penilaian Kinerja ..................................................... 19
6. Pengukuran Kinerja ................................................................. 20
C. Hubungan Antara Gaya Kepemimpinan Dengan Kinerja
Karyawan ....................................................................................... 21
D. Hipotesis ........................................................................................ 21
xi
xii
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
A. Jenis Penelitian .............................................................................. 22
B. Identifikasi Variabel Penelitian ..................................................... 22
C. Tempat Dan Waktu Penelitian ....................................................... 23
D. Populasi ......................................................................................... 23
E. Sampel Dan Teknik Pengambilan Sampel .................................... 23
F. Data Dan Sumber Data .................................................................. 23
G. Metode Pengumpulan Data ........................................................... 24
H. Instrumen Penelitian ..................................................................... 25
I. Uji Instrumen Penelitian ............................................................... 26
1. Uji Validitas Instrumen ........................................................... 26
2. Uji Reliabilitas Instrumen ....................................................... 27
J. Metode Analisis Data .................................................................... 28
1. Desktiptif ................................................................................. 28
2. Pengujian Hipotesis ................................................................. 29
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. Sejarah Singkat RSU Bethesda Lempuyangwangi ........................ 31
B. Perubahan Status ............................................................................ 33
C. Visi Dan Misi RSU Bethesda Lempuyangwangi .......................... 33
D. Peran Dan Motto ............................................................................ 34
E. Lokasi RSU Bethesda Lempuyangwangi ...................................... 34
F. Sarana Pelayanan .......................................................................... 35
G. Data Ketenagaan Rumah Sakit ...................................................... 36
BAB V HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
A. Hasil Uji Coba Instrumen Penelitian ............................................ 38
1. Uji Validitas Instrumen ........................................................... 38
2. Uji Reliabilitas ........................................................................ 40
B. Karakteristik Responden ............................................................... 41
C. Analisis Deskriptif ........................................................................ 43
1. Variabel Gaya Kepemimpinan ................................................ 43
2. Variabel Kinerja Karyawan ..................................................... 45
xii
xiii
D. Hasil Uji Hipotesis ......................................................................... 47
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN
A. Kesimpulan ................................................................................... 49
B. Saran .............................................................................................. 50
C. Keterbatasan Penelitian ................................................................. 51
DAFTAR PUSTAKA
LAMPIRAN
xiii
xiv
DAFTAR TABEL
Halaman
Tabel 1 Interpretasi Nilai Reliabilitas .............................................................. 28
Tabel 2 Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan ............................ 38
Tabel 3 Hasi Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan .................................. 39
Tabel 4 Hasil Uji Reliabilitas Variabel Gaya Kepemimpinan dan Kinerja
Karyawan ............................................................................................. 40
Tabel 5 Karakteristik Responden Berdasarkan Usia ....................................... 41
Tabel 6 Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin ........................ 41
Tabel 7 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir .............. 42
Tabel 8 Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja ........................... 42
Tabel 9 Pengkategorian Nilai Gaya Kepemimpinan ....................................... 43
Tabel 10 Distribusi Frekuensi Variabel Gaya Kepemimpinan ........................ 44
Tabel 11 Pengkategorian Nilai Kinerja Karyawan ......................................... 45
Tabel 11 Distribusi Frekuensi Variabel Kinerja Karyawan ............................ 46
Tabel 12 Hasil Analisis Hipotesis .................................................................... 47
Tabel 13 Koefisien Determinasi ..................................................................... 47
xiv
xv
DAFTAR GAMBAR
Halaman
Gambar 1 Paradigma Penelitian ...................................................................... 22
Gambar 2 Kurva Test Signifikan Koefisien Korelasi ..................................... 49
xv
1
BAB I
PENDAHULUAN
A. Latar Belakang Masalah
Badai krisis ekonomi yang menerpa bangsa Indonesia, membuat
banyak perusahaan gulung tikar. Hal ini bukan hanya terjadi pada perusahaan
kecil tetapi terjadi pula pada perusahaan-perusahaan yang besar, sehingga
dapat diketahui betapa lemahnya perusahaan-perusahaan tersebut untuk
beradaptasi pada tantangan kejutan di bidang ekonomi yaitu krisis ekonomi
ini.
Selain itu muncul pula kekhawatiran dengan akan datangnya era
perdagangan bebas di abad mendatang, di mana tingkat persaingan antar
perusahaan akan semakin tinggi, maka di sinilah perjuangan hidup dan mati
perusahaan akan dimulai. Perusahaan yang mempunyai tingkat adaptasi yang
tinggi serta cepat tanggap dalam memperbaiki kualitas dan efisiensi yang
mampu bertahan hidup. Sedangkan perusahaan yang mempunyai tingkat
adaptasi yang rendah akan mati dan tergusur.
Salah satu kekhawatiran dengan akan datangnya era perdagangan
bebas adalah pada kesiapan sumber daya manusia (SDM) yang dimiliki
bangsa Indonesia. Penduduk Indonesia memang sangat besar, tetapi apabila
kualitasnya rendah, bangsa kita hanya menjadi pasar bagi berbagai produk
bangsa lain. Bangsa kita juga memiliki kekayaan alam yang melimpah, tetapi
apabila sumber daya manusianya tidak mampu mengolah, bangsa lain pula
yang akan menikmatinya.
2
Seiring dengan dinamika tersebut, pengembangan kualitas sumber
daya manusia adalah penting untuk mencapai tujuan perusahaan, agar
perusahaan mampu bertahan hidup dan berkembang. Karena kualitas sumber
daya manusialah yang merupakan faktor penentu dalam memanfaatkan
sumber daya yang ada.
Untuk mencapai tujuan perusahaan, diperlukan para karyawan yang
bisa bekerja sesuai dengan persyaratan-persyaratan pekerjaan dalam
perusahaan, dengan kata lain diperlukan karyawan yang bisa melaksanakan
pekerjaan sesuai dengan target perusahaan. Sehingga pencapaian tujuan
perusahaan tidak melebihi batas waktu yang ditetapkan. Dari sinilah dapat
dikatakan kinerja karyawan adalah hal yang penting untuk diperhatikan oleh
pimpinan perusahaan.
Kinerja karyawan akan meningkat bila prestasi kerjanya
mempengaruhi penghasilan yang diterimanya atau mengetahui peluang
dirinya untuk dipromosikan. Kinerja sangat dipengaruhi oleh cara karyawan
menanggapi kondisi yang mempengaruhi pekerjaan mereka. Kondisi tersebut
salah satunya adalah gaya kepemimpinan yang digunakan atasan pada
bawahannya, dengan kata lain kinerja dapat terganggu apabila gaya
kepemimpinan tidak bisa mendorong karyawan bekerja lebih baik.
Gaya kepemimpinan seorang pemimpin perusahaan akan
mempengaruhi kinerja karyawan yang menjadi bawahannya. Jika gaya
kepemimpinannya mampu mendorong kondisi karyawan untuk mempunyai
semangat dalam bekerja, maka kinerja karyawan akan meningkat dan hal ini
akan membantu dalam pencapaian tujuan perusahaan sesuai dengan jangka
waktu yang telah ditetapkan.
3
Dari latar belakang masalah yang telah dijabarkan di atas, maka
penulis tertarik untuk melakukan penelitian dengan judul “Analisis
Hubungan Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus
pada RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta).”
B. Rumusan Masalah
Rumusan masalah dalam penelitian ini adalah:
1. Bagaimana profil karyawan RSU Bethesda Lempuyangwangi
Yogyakarta?
2. Bagaimanakah gaya kepemimpinan pada RSU Bethesda
Lempuyangwangi Yogyakarta ?
3. Bagaimanakah kinerja karyawan pada RSU Bethesda Lempuyangwangi
Yogyakarta ?
4. Apakah ada hubungan gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan pada
RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta ?
C. Batasan Masalah
Mengingat keterbatasan peneliti baik dari segi kemampuan, waktu,
tenaga dan biaya, maka peneliti merasa perlu untuk memberikan batasan
masalah dalam penelitian ini. Dalam penelitian ini hanya akan dibahas
mengenai hubungan gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan.
D. Tujuan Penelitian
1. Untuk mengetahui profil karyawan RSU Bethesda Lempuyangwangi
Yogyakarta.
4
2. Untuk mengetahui gaya kepemimpinan pada RSU Bethesda
Lempuyangwangi Yogyakarta.
3. Untuk mengetahui kinerja karyawan pada RSU Bethesda
Lempuyangwangi Yogyakarta.
4. Untuk mengetahui apakah ada hubungan gaya kepemimpinan dengan
kinerja karyawan pada RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta.
E. Manfaat Penelitian
1. Bagi Peneliti
Sebagai salah satu syarat untuk mendapatkan gelar sarjana di Universitas
Sanata Dharma dan memperoleh pengalaman penelitian sehingga dapat
memperkaya wawasan peneliti.
2. Bagi Perusahaan
Sebagai bahan masukan bagi pimpinan dalam mengambil kebijakan
khususnya pada peningkatan kinerja karyawan.
3. Bagi Universitas
Berdasarkan penelitian yang peneliti lakukan, diharapkan hasil penelitian
ini dapat digunakan sebagai referensi bagi para pembaca yang
mengadakan penelitian yang sejenis serta menambah referensi hasil
penelitian di perpustakaan.
5
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Gaya Kepemimpinan
Tidak ada organisasi modern sekecil apapun yang tanpa pimpinan.
Untuk pencapaian tujuan organisasi, dengan hadirnya pemimpin, maka hal itu
dapat dilakukan dengan lebih mudah dan terarah bila dibandingkan tanpa
adanya pimpinan. Seperti yang dikatakan Keith Davis bahwa tanpa adanya
pimpinan, maka organisasi hanyalah merupakan suatu kekacauan dari
anggota-anggota dan mesin-mesin. Dengan hadirnya pemimpin maka suatu
kelompok dapat diikat bersama untuk mencapai tujuan bersama (Komaruddin,
1981: 67).
Banyak sekali definisi kepemimpinan yang telah dikemukakan oleh
para ahli. Namun pada kesempatan ini hanya akan diambilkan beberapa saja.
Abdulsyani berpendapat bahwa :
Kepemimpinan adalah suatu proses pemberian pengaruh dan pengarahan dari seorang pemimpin terhadap orang lain (atau sekelompok orang) untuk melakukan suatu aktivitas tertentu yang sama dengan kehendaknya (Abdulsyani, 1987: 231).
Sedangkan kepemimpinan menurut Sondang P. Siagian (2000: 97)
adalah sebagai berikut :
Kepemimpinan adalah suatu kegiatan untuk mempengaruhi perilaku orang-orang agar bekerjasama menuju kepada suatu tujuan tertentu yang mereka inginkan bersama.
Dalam penelitian ini, yang dimaksud dengan kepemimpinan adalah
suatu proses mempengaruhi orang lain untuk bekerjasana dalam mencapai
6
tujuan bersama. Agar proses kepemimpinan ini benar-benar terwujud maka
harus dipenuhi faktor-faktor yang menyebabkan timbulnya proses tersebut.
Faktor-faktor proses kepemimpinan tersebut adalah adanya pemimpin, adanya
orang lain yang dipimpin, adanya tujuan yang ingin dicapai dan adanya proses
mempengaruhi. Tanpa adanya faktor-faktor tersebut atau tidak lengkapnya
faktor-faktor tersebut maka proses kepemimpinan tidak pernah ada.
Dari pendapat di atas dapat dilihat arti pentingnya kepemimpinan
dalam kegiatan manajemen. Kepemimpinan dapat mengarahkan kegiatan
orang-orang agar menuju kepada suatu tujuan tertentu. Hal ini mengandung
arti juga bahwa dengan kepemimpinan maka kegiatan-kegiatan yang tidak
bermanfaat bagi pencapaian tujuan dapat dikurangi atau dieliminir. Sehingga
efektifitas dan efisiensi kerja dapat tercapai.
Sedangkan persepsi mengandung arti :
1. Tanggapan (penerimaan) langsung dari sesuatu; serapan. 2. Proses seseorang mengetahui beberapa hal melalui pancaideranya. (Depdikbud, 1991: 759).
Dan menurut Miftah Thoha (1986: 135) persepsi timbul karena adanya
proses pemahaman terhadap sesuatu termasuk didalamnya kepercayaan dan
tanggapan terhadap hasil yang dicapai, dan lingkungannya.
Dari pengertian di atas, dapat diketahui bahwa persepsi dapat terjadi
karena adanya peristiwa-peristiwa atau kejadian-kejadian di luar dirinya.
Peristiwa itu kemudian secara psikologis ditanggapi dan dipahami dalam
jiwanya. Hasil tanggapan itulah yang dinamakan persepsi.
7
Dalam hubungannya dengan kepemimpinan, maka yang dimaksud
dengan persepsi di sini adalah pemahaman terhadap kepemimpinan yang
dilakukan oleh seseorang. Lebih ditekankan lagi pada pemahaman dan
tanggapan bawahan atau pegawai terhadap proses kepemimpinan yang
dilakukan oleh atasannya. Bagaimana pegawai itu menilai, menanggapi dan
memahami kepemimpinan yang dilakukan oleh atasannya itulah yang lebih
ditekankan dalam penelitian ini.
Dalam melaksanakan kepemimpinannya, seorang pemimpin tidak
akan lepas dari gaya kepemimpinan. Secara umum ada tiga gaya
kepemimpinan yang sering dijumpai, yaitu:
1. Kepemimpinan Authoritarian, dengan ciri-ciri sebagai berikut :
a. Pemimpin mengutamakan kekuatan formalnya
b. Kurang memperhatikan kebutuhan bawahan
c. Lebih mementingkan penyelesaian tugas
d. Komunikasi dari atas saja.
2. Kepemimpinan Partisipatif, dengan ciri-ciri sebagai berikut :
a. Melibatkan bawahan dalam penerimaan dan pengambilan keputusan
b. Penekanan secara bersama-sama pada tugas dan bawahan
c. Komunikasi dua arah
3. Kepemimpinan Laissez-Faire, dengan ciri-ciri sebagai berikut :
a. Bawahan diberikan kebebasan seluas-luasnya.
b. Pimpinan hanya memberikan kebijaksanaan pokok saja.
(Basu Swastha, 1985: 168-169).
8
Banyak sekali teori-teori yang membicarakan tentang kepemimpinan,
namun secara umum dapat dikelompokan menjadi tiga teori pokok saja
(Liputo, 1988: 121-126). Teori-teori tersebut yaitu :
1. Teori Sifat
Yang ditekankan pada teori sifat ini yaitu mengenai tingkah laku yang
diperlihatkan pemimpin kepada bawahannya. Sifat-sifat yang
menyebabkan keberhasilan kepemimpinan seseorang diidentifikasi,
kemudian dibuat daftar sifat-sifat kepemimpinan yang baik dan ideal.
Tujuannya adalah untuk pedoman dalam mencapai keberhasilan
kepemimpinan.
2. Teori Perilaku
Pada teori ini perhatian lebih ditekankan pada tugas dan pada faktor
manusia. Teori ini akan memunculkan dua gaya kepemimpinan, yang oleh
Stoner dibagi dalam (Kadarman dan Yusuf Udaya, 1991: 117):
a. Gaya Kepemimpinan yang Berorientasi pada Tugas
Dalam gaya kepemimpinan ini, pimpinan akan mengarahkan dan
mengawasi bawahannya agar bekerja sesuai dengan yang diharapkan.
Pimpinan lebih mengutamakan keberhasilan dari pekerjaan yang
hendak dicapai daripada perkembangan bawahannya. Gaya ini lebih
dekat kepada gaya authoritarian yang telah dijelaskan di atas.
b. Gaya Kepemimpinan yang Berorientasi pada Pekerja
Pimpinan yang mempunyai gaya kepemimpinan ini berusaha
mendorong dan memotivasi pekerjanya untuk bekerja dengan baik.
9
Pimpinan mengikutsertakan bawahan dalam pengambilan keputusan.
Dengan demikian hubungan antara pemimpin dan bawahan dapat
menjadi akrab. Gaya kepemimpinan ini lebih dekat kepada gaya
partisipatif yang telah diterangkan diatas.
3. Teori Situasi
Teori ini menganggap bahwa tidak ada satu gaya kepemimpinan yang
paling efektif yang dapat diterapkan untuk segala situasi. Situasi yang
berbeda membutuhkan gaya kepemimpinan yang berbeda. Sedangkan
situasi kepemimpinan itu sendiri ditentukan oleh factor-faktor berikut:
a. Struktur tugas
b. Hubungan antara pimpinan dan bawahan
c. Kekuatan posisi pimpinan.
Memang tidak ada satu gaya kepemimpinan pun yang dianggap paling
efektif yang dapat diterapkan pada semua situasi. Setiap situasi yang berbeda
menuntut cara-cara pelaksanaan kepemimpinan yang berbeda pula. Oleh
karena itu seorang pemimpin seharusnya memiliki sifat-sifat dan ciri-ciri
kepemimpinan yang baik. Sebab efektif tidaknya kepemimpinan seseorang
lebih banyak ditentukan oleh penerimaan orang lain yang disebut bawahan
(Siagian, 1989: 88). Seorang pemimpin harus berusaha untuk diakui dan
diterima oleh bawahannya, sehingga wewenang dan keinginan-keinginannya
akan dilaksanakan oleh bawahannya dengan sadar.
Banyak para ahli yang telah mencoba mengungkapkan sifat-sifat
kepemimpinan yang baik dan efektif. Menurut Edwin Ghiseli dalam Hani
10
Handoko (1995: 293), kepemimpinan dikatakan efektif apabila ditemukan
ciri-ciri:
1. Kemampuan dalam kedudukannya sebagai pengawas (supervisory ability) atau pelaksanaan fungsi-fungsi dari manajemen, terutama pengarahan dan pengawasan pekerjaan orang lain.
2. Kebutuhan akan prestasi dalam pekerjaan, mencakup pencarian tanggung jawab dan keinginan sukses.
3. Kecerdasan, mencakup kebijaksanaan, pemikiran kreatif, dan daya piker. 4. Ketegasan (decisiveness), atau kemampuan untuk membuat keputusan-
keputusan dan memcahkan masalah-masalah dengan cakap dan tepat. 5. kepercayaan diri, atau pandangan terhadap dirinya sebagai kemampuan
untuk menghadapi masalah. 6. inisiatif, atau kemampuan untuk bertindak tidak tergantung,
mengembangkan serangkaian kegiatan-kegiatan dan menemukan cara-cara baru atau inovasi.
Sedangkan menurut Liputo (1988: 129), seorang pemimpin yang baik,
dalam kepemimpinannya harus melaksanakan hal-hal sebagai berikut:
1. Mampu menyelesaikan persoalan bawahan dengan adil 2. Memberikan saran-saran kepada bawahan 3. Menetapkan tujuan yang harus dicapai, dengan dukungan bawahan. 4. Menggerakkan bawahan untuk melakukan kegiatan. 5. Melindungi bawahan sehingga merasa aman, termasuk aman, termasuk
adanya kepastian hari depan. 6. Mewakili organisasi dalam urusan-urusan di luar organisasi. 7. Mampu menimbulkan inspirasi bagi bawahan. 8. Memberikan pujian dan penghargaan kepada bawahan.
Pemimpin dalam kedudukannya sebagai orang nomor satu dalam
lingkungan yang dipimpinnya, mempunyai tanggung jawab yang besar, baik
yang menyangkut penyelesaian tugas-tugas maupun dalam orientasinya
kepada bawahan. Tanggung jawab tersebut, menurut Robert C. Miljus antara
lain meliputi:
1. Menentukan tujuan pelaksanaan kerja yang realistis (dalam artian kuantitas, kualitas, keamanan dan lain sebagainya).
2. melengkapi karyawan dengan sumber dana yang diperlukan untuk menjalankan tugas.
11
3. Mengkomunikasikan kepada para bawahan tentang apa yang diharapkan dari mereka.
4. Memberikan susunan hadiah yang sepadan untuk mendorong prestasi. 5. Mendelegasikan wewenang apabila diperlukan dan mengundang
partisipasi apabila memungkinkan. 6. menghilangkan hambatan untuk pelaksanaan pekerjaan yang efektif. (Heidjrachman dan Suad Husnan, 1983: 206)
Sedangkan tugas pemimpin yang lain menurut Komarudin (1981: 35-
36) yaitu:
1. Membuat keputusan 2. Menetapkan sasaran 3. Memilih dan mengembangkan petugas 4. Mengadakan komunikasi 5. Memberikan motivasi 6. Mengawasi pelaksanaan.
B. Kinerja Karyawan
1. Pengertian Kinerja dan Penilaian Kinerja
Menurut Kamus Umum Bahasa Indonesia, pengertian kinerja
adalah apa yang dicapai, prestasi yang dilihat, atau juga kemampuan kerja
(Badudu, J.S. dan Sutan Muhammad Zain, 2001: 431). Sedangkan Hadari
Nawawi dan Mimi Martini mendefinisikan kinerja yaitu hasil suatu
pelaksanaan pekerjaan, baik yang bersifat fisik/material maupun
nonfisik/nonmaterial (1994: 234).
John Soeprihanto menyatakan kata kinerja dengan :
”Pelaksanaan kerja dalam arti suatu prestasi kerja yang tidak hanya dinilai dari hasil fisik yang telah dicapai oleh seorang karyawan bekerja, tetapi dinilai secara keseluruhan, seperti kemampuan kerja, kerajinan, kedisiplinan, hubungan kerja, prakarsa, kepemimpinan, atau hal-hal khusus sesuai dengan bidang dan level pekerjaan yang dijabatinya” (2000: 2).
Suyadi Prawirosentono dalam bukunya yang berjudul ”Kebijakan
Kinerja Karyawan”, menerangkan bahwa:
12
”Media massa Indonesia memberi padanan istilah kinerja dengan kata dari bahasa Inggris, yaitu dipadankan dengan istilah performance. Performance yang berasal dari kata ”to perform” mempunyai beberapa pengertian yang antara lain adalah melakukan/melaksanakan, memenuhi kewajiban, mealaksanakan/menyempurnakan tanggung jawab, melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin. Jika pengertian tersebut disusun dalam sebuah kalimat melakukan suatu kegiatan dan menyempurnakannya sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil yang diharapkan” (1999: 2).
Berdasarkan pengertian performance tersebut, kemudian Suyadi
Prawirosentono memberikan pengertian kinerja sebagai berikut:
”Kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawabnya masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral dan etika” (1999: 2).
Perkataan kinerja yang dimaksudkan adalah tingkat terhadap di
mana para karyawan mencapai persyaratan-persyaratan pekerjaan (Henry
Simamora, 1990: 327). Definisi lain tentang kinerja menurut Hadari
Nawawi dan Mimi Martini adalah hasil pelaksanaan suatu pekerjaan, baik
yang bersifat fisik/material maupun non fisik/non material (1994: 234).
Dari beberapa pengertian di atas, dapat disimpulkan bahwa kinerja
adalah hasil kerja dari seseorang atau sekelompok orang yang tidak hanya
berwujud hasil fisik saja tetapi meliputi kemampuan kerja, disiplin, rasa
tanggung jawab, kesetiaan, kejujuran, kerjasama, prakarsa, kepemimpinan,
dan sebagainya yang dilakukan sesuai dengan wewenang dan tanggung
jawab masing-masing dalam mencapai tujuan organisasi secara legal, dan
sesuai dengan moral dan etika.
Sedangkan penilaian kinerja adalah suatu sistem yang digunakan
untuk menilai dan mengetahui apakah seorang karyawan telah
13
melaksanakan pekerjaannya secara keseluruhan. Yang dinilai tidak hanya
hasil secara fisik saja tetapi meliputi berbagai hal, seperti kemampuan
kerja, disiplin, hubugan kerja, prakarsa, kepemimpinan dan hal-hal khusus
sesuai dengan bidang dan level pekerjaan yang dijabatnya (John
Soeprihanto, 2000: 7).
Literatur lain menjelaskan bahwa penilaian kinerja adalah proses
penilaian hasil kerja yang akan digunakan oleh pihak manajemen untuk
memberi informasi kepada para karyawan secara individual, tentang mutu
hasil pekerjaannya di pandang dari sudut kepentingan perusahaan, Dalam
hal ini, seorang karyawan harus diberitahu tentang hasil pekerjaannya,
dalam arti baik, sedang, atau kurang (Suyadi Prawirosentono, 1999: 216).
Dapat disimpulkan bahwa penilaian kinerja adalah suatu metode
yang digunakan oleh pihak tertentu dan berwenang untuk menilai hasil
kerja seorang atau sekelompok orang karyawan yang telah dicapai baik
hasil fisik (barang/jasa) maupun nonfisik (kemampuan kerja, disiplin,
hubungan kerja, kejujuran, prakarsa, kepemimpinan, dan lain-lain),
kemudian dihasilkan umpan baik yang memberi informasi kepada mereka
tentang mutu pekerjaannya.
2. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Menurut Suyadi Prawirosentono, secara umum ada empat faktor
yang dapat mempengaruhi kinerja organisasi, yaitu:
a. Efektivitas dan Efisiensi,
b. Otoritas dan Tanggung jawab,
c. Disiplin,
14
d. Inisiatif (1999: 27).
Efektivitas suatu organisasi adalah bila tujuan organisasi tersebut
dapat dicapai sesuai dengan kebutuhan yang direncanakan. Sedangkan
efisiensi berkaitan dengan jumlah pengorbanan yang dikeluarkan dalam
upaya mencapai tujuan. Bila pengorbanannya dianggap terlalu besar, maka
dapat dikatakan tidak efisien.
T. Hani Handoko mengatakan bahwa:
”Efisiensi adalah kemampuan untuk menyelesaikan pekerjaan dengan benar. Seorang manajer efisien adalah seseorang yang mencapai keluaran (hasil, produktivitas, performance) yang lebih tinggi dibanding masukan-masukan (tenaga kerja, bahan, uang, mesin dan waktu) yang digunakan. Sedangkan efektivitas adalah kemampuan untuk memilih tujuan yang tepat atau peralatan yang tepat untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Dengan kata lain, seorang manajer efektif dapat memilih pekerjaan yang harus dilakukan atau metode yang tepat untuk mencapai tujuan” (1995: 7).
Selain itu, faktor otoritas dan tanggung jawab juga merupakan
faktor penting dalam mengefektifkan kinerja organisasi. Dalam organisasi
yang baik otoritas dan tanggung jawab telah didelegasikan dengan baik
pula, tanpa adanya tumpang tindih tugas. Masing-masing anggota
organisasi mengetahui apa yang menjadi tugas dan tanggung jawabnya
dalam usaha mencapai tujuan organisasi.
Menuirut Chester I. Bernard seperti yang diterjemahkan oleh
Suyadi Prawirosentono (1999: 30), wewenang/otoritas adalah hak
seseorang untuk memberikan perintah (kepada bawahan). Sedangkan
tanggung jawab adalah bagian yang tidak terpisahkan atau sebagai akibat
dari kepemilikan wewenang berarti dengan sendirinya muncul tanggung
jawab.
15
Disiplin secara umum mengandung pengertian taat kepada hukum
dan peraturan yang berlaku. Sedangkan disiplin karyawan adalah ketaatan
karyawan bersangkutan dalam menghormati perjanjian kerja dengan
perusahaan di mana dia bekerja. Disiplin juga berkaitan erat dengan sangsi
yang perlu dijatuhkan kepada pihak yang melanggar, sehingga hal tersebut
akan memberikan corak terhadap kinerja organisasi.
Menurut H.A.S. Moenir, ada 2 jenis disiplin yang sangat dominan
dalam usaha menghasilkan barang atau jasa sesuai dengan apa yang
dikehendaki oleh organisasi, yaitu :
a. Disiplin Waktu Disiplin waktu adalah jenis jenis disiplin yang paling mudah dilihat dan dikontrol baik oleh manajemen yang bersangkutan maupun oleh masyarakat. Misalnya melalui sistem absensi yang kurang baik akan nampak disiplin dalam jam kerja. Gambaran umum oleh masyarakat terhadap ada tidaknya disiplin memang dicerminkan oleh kedisiplinan dalam hal jam kerja. Artinya masyarakat awam menyangka kalau jam kerja dipatuhi logikanya ada disiplin kerja. Akan tetapi dalam berbagai observasi kelihatan bahwa disiplin dalam waktu kerja saja bukan jaminan adanya disiplin dalam kerja atau perbuatan.
b. Disiplin Kerja Isi pekerjaan pada dasarnya terdiri dari: metode pengerjaan, prosedur kerjanya, waktu dan jumlah unit yang telah ditetapkan dan mutu yang telah dibakukan. Keempatnya berbentuk suatu aturan yang harus diikuti secara ketat dan tepat. keharusan mengikuti aturan kerja ini cukup dalam satu istilah disiplin kerja (2000: 96).
Menurut penulis disiplin adalah efek yang muncul dari
kesanggupan para pegawai dalam melakukan pekerjaan seperti yang
mereka ikrarkan sebelum diterima sebagai pegawai. Setiap pekerjaan pasti
memiliki tata aturan atau prosedur pelaksanaan kerja yang berbeda, untuk
itu setiap pegawai sudah selayaknya menjalankan tata aturan tersebut jika
ingin berhasil menyelesaikan pekerjaan. Namun pegawai adalah manusia
16
yang memiliki kepribadian unik dan sering melakukan perbuatan
menyimpang jika tidak ada peraturan yang jelas dan tegas. Oleh karena itu
setiap perusahaan atau organisasi akan membuat peraturan atau tata tertib
dalam bekerja untuk meningkatkan kedisiplinan para pegawainya.
Terutama untuk perusahaan/organisasi profit yang sangat mengandalkan
efektivitas dan efisiensi kerja pegawainya guna mencapai target
keuntungan yang lebih tinggi.
Inisiatif seorang (atasan atau bawahan) berkaitan dengan daya
pikir, kreativitas dalam bentuk ide untuk merencanakan sesuatu yang
berkaitan dengan tujuan organisasi. Dengan kata lain inisiatif peserta
organisasi merupakan daya dorong kemauan yang akhirnya akan
mempengaruhi kinerja organisasi bersangkutan.
Jadi inisiatif sangat dibutuhkan dalam upaya menyelesaikan suatu
pekerjaan. Tanpa adanya inisiatif maka suatu pekerjaan tidak akan tercapai
atau terselesaikan tujuannya secara efektif dan efisien. Oleh karena itu
setiap pekerja harus menggali daya pikirnya untuk mencari berbagai
macam inisiatif dalam menyelesaikan pekerjaan.
Di samping empat faktor tersebut ada beberapa faktor lain yang
bisa mempengaruhi kinerja organisasi yaitu sikap dan tingkah laku
individu dalam organisasi. Setiap individu mempunyai daya pikir dan
penalaran yang berbeda-beda. Dengan demikan akan menghasilkan suatu
pikiran atau ketetapan hati terhadap suatu obyek yang berbeda-beda
misalnya sikap senang, tidak senang, menerima, menolak, ragu, masa
17
bodoh, curiga, dan sebagainya, sehingga akan memberikan hambatan-
hambatan dalam mencapai kinerja yang baik (H.A.S. Moenir, 2000: 150).
Menurut penulis, faktor sikap dan tingkah laku mempunyai
peranan penting dalam pencapaian tujuan organisasi, baik itu organisasi
profit maupun organisasi non profit. Seperti halnya RSU Bethesda
Lempuyangwangi Yogyakarta yang orientasi pekerjaannya yaitu
memberikan pelayanan kesehatan yang dibutuhkan masyarakat umum.
Sikap dan tingkah laku seorang karyawan dalam bekerja akan sangat
mempengaruhi kinerja perusahaan tersebut. Misalnya, seorang karyawan
memiliki loyalitas yang rendah terhadap pekerjaannya seperti, sering
datang terlambat, penyelesaian pekerjaannya sering tertunda, kurang
menghormati rekan kerja maupun atasan. Dengan demikian sikap dan
tingkah lakunya tersebut menjadi hambatan bagi kinerja perusahaan
bersangkutan.
3. Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja (performance assessment) adalah proses yang
mengukur kinerja karyawan yang mencakup baik aspek kualitatif maupun
kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan (Henry Simamora, 1990: 236).
Dari pengertian tersebut, dapat diketahui bahwa pengukuran
kinerja dinilai dari kemampuan karyawan dalam melakukan tugas-tugas
yang diperintahkan atau tugas-tugas yang menjadi tanggung jawab dalam
jabatannya. Antara kedua aspek itu akan dinilai relevansinya, yakni
18
apakah tugas-tugas yang dilaksanakan sesuai atau tidak dengan tugas
yang diperintahkan atau yang menjadi tanggung jawab pekerja.
4. Tujuan Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja sangat penting dalam suatu organisasi dalam
rangka mengembangkan produktivitas sumber daya manusia. Kegiatan ini
dapat memperbaiki keputusan manajer dan memberikan umpan balik
kepada para karyawan tentang kegiatan mereka. Secara lebih rinci tujuan
penilaian kinerja menurut John Soeprihanto yaitu:
a. Mengetahui keadaan keterampilan dan kemampuan setiap karyawan secara rutin.
b. Untuk digunakan sebagai dasar perencanaan bidang personalia, khususnya penyempurnaan kondisi kerja, peningkatan mutu dan hasil kerja.
c. Dapat digunakan sebagai dasar pengembangan dan pendayagunaan karyawan seoptimal mungkin, sehingga jenjang kariernya dapat diarahkan.
d. Mendorong terciptanya hubungan timbal balik yang sehat antara atasan dan bawahan.
e. Mengetahui kondisi perusahaan secara keseluruhan dari bidang personalia, khususnya prestasi karyawan dalam bekerja.
f. Secara pribadi, bagi karyawan dapat mengetahui kekuatan dan kelemahan masing-masing sehingga dapat memacu perkembangannya.
g. Hasil penilaian kinerja dapat bermanfaat bagi penelitian dan pengembangan di bidang personalia secara keseluruhan. (2000: 8)
Sementara tujuan kinerja menurut Moh. Agus Tulus yaitu:
a. Untuk memperoleh dasar untuk pengambilan keputusan promosi, transfer, demosi, atau penurunan pangkat dan PHK.
b. Sebagai kriteria bagi kesahihan saran-saran seleksi dan program-program pelatihan.
c. Untuk mengalokasikan imbalan-imbalan bagi para karyawan. d. Untuk meyakinkan umpan balik bagi perorangan yang dapat
menunjang pengembangan diri dan karirnya dan dengan demikian menjamin efektivitas perusahaan. (1995: 127)
19
Menurut penulis tujuan penilaian kinerja dalam penelitian ini yaitu
untuk memberikan gambaran tentang berbagai macam pelaksanaan
pekerjaan yang telah dilakukan sehingga sasaran yang diteliti bisa
intropeksi terhadap kinerja mereka, dan selanjutnya menindak lanjuti ke
arah kinerja yang lebih baik lagi. Selain itu, penilaian kinerja ini untuk
menggali kekuatan dan kelemahan karyawan secara individu maupun
organisasi secara keseluruhan sehingga nantinya bisa memacu
perkembangannya.
5. Manfaat Penilaian Kinerja
Menurut Malayu S.P. Hasibuan manfaat penilaian kinerja/prestasi
kerja yaitu:
a. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk promosi, demosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya balas jasa.
b. Untuk megukur prestasi kerja yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses dalam pekerjaan.
c. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas strategi kegiatan di dalam perusahaan.
d. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latihan dan keefektifan jadwal kerja, metode kerja, dan peralatan kerja.
e. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan dan latihan bagi karyawan yang berada dalam organisasi.
f. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan. g. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan untuk
mengobservasi perilaku bawahan supaya diketahui minat dan kebutuhan bawahannya.
h. Sebagai alat untuk memperbaiki dan mengembangkan kecakapan karyawan.
i. Sebagai dasar untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan (1994: 100).
Menurut penulis manfaat penilaian kinerja yaitu sebagai dasar
untuk pengambilan keputusan yang digunakan untuk pengembangan
sumber daya organisasi/perusahaan, untuk mengukur prestasi kerja
20
karyawan, dan sebagai dasar untuk mengevaluasi efektivitas kegiatan
organisasi/perusahaan tersebut dan selanjutnya akan dilakukan perbaikan
terhadap kinerja yang lampau.
Di samping itu penilaian kinerja karyawan yang dilakukan secara
obyektif, tepat dan didokumentasikan secara baik cenderung menurunkan
potensi penyimpangan yang dilakukan karyawan, sehingga kinerjanya
diharapkan harus bertambah baik sesuai dengan kinerja yang dibutuhkan.
Dan penilaian kinerja karyawan, sebenarnya membuat karyawan
mengetahui posisi dan peranannya dalam menciptakan tercapainya tujuan
organisasi. Hal ini justru akan menambah motivasi karyawan untuk bekerja
semakin lebih tinggi, karena mereka masing-masing dapat bekerja dengan
baik dan benar.
6. Pengukuran Kinerja
Pengukuran kinerja harus dilakukan karena dapat berfungsi sebagai
sasaran untuk aktivitas penyusunan standar kerja dan informasi yang
digunakan para karyawan dalam mengarahkan usaha-usaha melalui
serangkaian prioritas tertentu.
Kinerja dapat diukur melalui:
a. Kuantitas Yaitu jumlah produksi yang mampu dihasilkan karyawan.
b. Kualitas Yaitu berkaitan dengan barang/jasa yang dihadirkan.
c. Kedisiplinan Berhubungan dengan kehadiran (presensi), ketepatan hadir ke tempat kerja dan peraturan lain yang ditetapkan perusahaan
d. Kerajinan Meliputi perhatian pekerja pada kerapihan dan kebersihan di tempat kerja yang dapat mendukung kelancaran dan kenyamanan dalam bekerja. (Ivancevich, Donelly, Gibson, 1996:38).
21
C. Hubungan antara Gaya Kepemimpinan dengan Kinerja Karyawan
Situasi yang dihadapi dalam organisasi perusahaan yang satu dengan
lainya saling berbeda. Hal ini tidak hanya terjadi pada organisasi yang berbeda
kegiatannya, melainkan terjadi juga pada organisasi perusahaan sejenis. Di
samping situasi itu berbeda, situasinyapun berubah-ubah pula sesuai
perkembangan lingkungan, maka dibutuhkanlah pemimpin yang memiliki
sifat-sifat yang sesuai dengan kondisi dan situasi perusahaan yang
dipimpinnya. Jadi tidak ada sifat satu umum untuk memimpin yang efektif,
serta tidak ada satu gaya yang sangat efektif dalam segala situasi.
Sifat-sifat atau karakter yang ada pada diri pemimpin akan
memunculkan gaya kepemimpinan yang dipergunakan untuk mempengaruhi
bawahannya agar melakukan hal-hal yang diinginkannya. Jika bawahan
mampu bekerja dengan baik, maka gaya kepemimpinan yang dipergunakan
telah tepat dan ini membantu karyawan dalam pencapaian kinerjanya.
Dalam satu organisasi perusahaan yang pemimpinnya mampu
mempengaruhi bawahan untuk berperan aktif, akan mendorong karyawan
untuk mencapai tingkat kinerja yang harus dicapainya dalam perusahaan.
D. Hipotesis
Hipotesis yang diajukan dalam penelitian ini adalah “Ada hubungan
gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan pada RSU Bethesda
Lempuyangwangi Yogyakarta”.
22
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
A. Jenis Penelitian
Penelitian ini merupakan studi kasus. Menurut Arikunto (2002: 120)
studi kasus adalah suatu penelitian yang dilakukan secara intensif, terinci, dan
mendalam terhadap suatu organisasi, lembaga, atau gejala tertentu. Ditinjau
dari wilayahnya, maka penelitian kasus hanya meliputi daerah atau subjek
yang sangat sempit. Tetapi ditinjau dari sifat penelitian, studi kasus lebih
mendalam.
B. Identifikasi Variabel Penelitian
Menurut Hadi dalam Arikunto (2002: 94) variabel adalah gejala yang
bervariasi. Gejala adalah objek penelitian, sehingga variabel adalah objek
penelitian yang bervariasi. Variabel yang digunakan dalam penelitian ini
adalah sebagai berikut:
1. Variabel bebas (X) : Gaya kepemimpinan
2. Variabel terikat (Y) : Kinerja karyawan
Berikut ini gambar paradigma penelitian ini.
Gambar 1. Paradigma Penelitian
Gaya Kepemimpinan (X)
Kinerja Karyawan (Y)
23
C. Tempat dan Waktu Penelitian
Tempat penelitian ini pada RSU Bethesda Lempuyangwangi
Yogyakarta dan waktunya pada bulan Desember 2006.
D. Populasi
Menurut Arikunto (2002: 108), ”Populasi adalah keseluruhan subjek
penelitian”. Populasi merupakan subyek penelitian yang akan dikenai
generalisasi dari hasil penelitian tersebut. Dalam penelitian ini populasi adalah
karyawan RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta yang berjumlah 72
orang.
E. Sampel dan Teknik Pengambilan Sampel
Hadi (2003: 54) berpendapat, ”sebagian individu yang diselidiki
disebut juga sampel”. Jadi sampel merupakan wakil populasi yang diteliti.
Oleh karena jumlah populasi yang terbatas hanya berjumlah 72 orang, maka
seluruh populasi dijadikan sampel. Teknik pengambilan sampel seperti ini
disebut juga sampel jenuh.
F. Data dan Sumber Data
1. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh melalui penelitian di lapangan
secara langsung Arikunto (2002: 107). Untuk itu penulis menggunakan
cara pengumpulan data melalui kuesioner dan wawancara.
2. Data Sekunder
24
Data sekunder adalah data yang diperoleh secara tidak langsung dari
obyek yang diteliti (2002: 107). Data ini dapat diperoleh dari literatur
atau catatan-catatan perusahaan
G. Metode Pengumpulan Data
Untuk memperoleh data yang objektif dan dapat dipertanggung
jawabkan secara ilmiah, diperlukan metode yang mampu mengungkap data
sesuai dengan pokok permasalahan. Metode yang dipergunakan dalam
penelitian banyak sekali macamnya misalnya wawancara, observasi,
kuesioner, dan dokumentasi (Arikunto, 2002: 126). Pada penelitian ini,
metode yang dipergunakan untuk mengungkap data tentang gaya
kepemimpinan dan kinerja karyawan adalah metode angket atau kuesioner,
metode wawancara, dan metode kepustakaan.
1. Metode Kuesioner
Kuesioner adalah sejumlah pertanyaan tertulis yang digunakan untuk
memperoleh informasi dari responden dalam arti laporan tentang
pribadinya atau hal-hal yang ia ketahui (Arikunto, 2002: 128). Dalam
penelitian ini, metode kuesioner adalah dengan menyebarkan kuesioner
kepada sampel penelitian yakni karyawan RSU Bethesda
Lempuyangwangi Yogyakarta yang berjumlah 72 karyawan.
2. Metode Wawancara
25
Interview atau wawancara adalah sebuah dialog yang dilakukan oleh
pewawancara (interviewer) untuk memperoleh informasi dari
terwawancara (interviewee) (Arikunto, 2002: 132). Metode wawancara
dalam pengumpulan data dalam penelitian ini berarti proses memperoleh
suatu fakta atau data dengan melakukan komunikasi langsung (tanya
jawab secara lisan) dengan karyawan RSU Bethesda Lempuyangwangi
Yogyakarta yang terkait dengan penelitian ini.
3. Metode Kepustakaan
Metode kepustakaan atau dokumentasi dilakukan dengan cara menyelidiki
benda-benda tertulis seperti buku-buku, majalah, dokumen, peraturan-
peraturan, notulen rapat, catatan harian, dan sebagainya (Arikunto, 2002:
135). Dalam penelitian ini, metode kepustakaan atau dokumentasi ini
digunakan untuk memperoleh data mengenai sejarah perusahaan, struktur
organisasi, keadaan karyawan, jam kerja, dan sistem penggajian.
H. Instrumen Penelitian
Pada uraian tentang metode pengumpulan data telah diuraikan bahwa
instrumen yang akan digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner.
Kuesioner adalah sejumlah pertanyaan tertulis yang digunakan untuk
memperoleh informasi dari responden dalam arti laporan tentang pribadinya,
atau hal-hal yang ia ketahui (Arikunto, 2002: 128). Kuesioner yang digunakan
untuk mengungkap kedua variabel penelitian ini, yaitu variabel gaya
kepemimpinan dan variabel kinerja karyawan. Pengembangan instrumen ini
26
didasarkan atas deskripsi teori-teori yang relevan, kemudian dikembangkan ke
dalam indikator-indikator dan selanjutnya dijabarkan ke dalam butir-butir
pertanyaan.
Skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan
model skala Likert dengan lima alternatif jawaban yakni :
- Sangat Setuju (SS) diberi skor 5
- Setuju (S) diberi skor 4
- Netral (N) diberi skor 3
- Tidak Setuju (TS) diberi skor 2
- Sangat Tidak Setuju (STS) diberi skor 1
I. Uji Instrumen Penelitian
Agar instrumen betul-betul dapat memenuhi persyaratan validitas dan
reliabilitas, maka perlu diadakan uji instrumen penelitian.
1. Uji Validitas Instrumen
Sebuah instrumen dikatakan valid bila dapat mengungkap data yang
diteliti dengan tepat. Tinggi rendahnya validitas instrumen (yang digunakan
adalah kuesioner) menunjukkan sejauhmana data yang terkumpul tidak
menyimpang dari gambaran tentang variabel (butir-butir pertanyaan) yang
dimaksud. Suatu instrumen yang kurang valid berarti memiliki validitas
rendah. Untuk pengujian validitas butir instrumen (butir-butir pertanyaan),
dalam penelitian ini menggunakan rumus korelasi product moment dari
Pearson sebagai berikut :
27
rxy = ( ){ } ( ){ }∑ ∑∑∑∑ ∑ ∑
−−
−2222 yynxxn
yxxyn
Keterangan : rxy = Koefisien korelasi X dan Y N = Jumlah Subyek ∑X = Jumlah nilai X ∑Y = Jumlah nilai Y ∑XY = Jumlah Produk dari X dan Y ∑X2 = Jumlah kuadrat nilai X ∑Y2 = Jumlah kuadrat nilai Y (Arikunto, 2002: 146).
Kriteria untuk butir pertanyaan dinyatakan valid apabila r hitung >
r tabel. Pelaksanaan perhitungan butir-butir soal dianalisis dengan
menggunakan bantuan komputer Program SPSS 12.0.
2. Uji Reliabilitas Instrumen
Menurut Arikunto (2002: 154) realibilitas menunjuk pada satu
pengertian bahwa suatu instrumen cukup dapat dipercaya untuk digunakan
sebagai alat pengumpul data karena instrumen tersebut sudah baik.
Reliabilitas menunjuk pada tingkat keterandalan sesuatu. Reliabel artinya,
dapat dipercaya, jadi dapat diandalkan.
Lebih lanjut Arikunto mengatakan untuk uji reliabilitas ini
menggunakan rumus Alpha (2002: 171):
K ∑ σ2b
rll = [ ________ ] [ 1 - _______ ] (K – 1) σ2
t
Keterangan : rll = reliabilitas instrumen K = banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal ∑ σ2
b = jumlah varians butir σ2
t = varians total
28
Pelaksanaan perhitungan butir-butir soal dianalisis dengan
menggunakan bantuan komputer Program SPSS seri 12.0. Selanjutnya
setelah hasil perhitungan diketahui kemudian diinterpretasikan dengan tingkat
keandalan koefisien menurut Suharsimi Arikunto sebagai berikut (Arikunto,
2002: 175).
Tabel III.1 Interpretasi Nilai Reliabilitas
Besarnya Nilai Reliabilitas Interpretasi Antara 0,800 sampai dengan 1,000 Antara 0,600 sampai dengan 0,799 Antara 0,400 sampai dengan 0,599 Antara 0,200 sampai dengan 0,399 Antara 0,000 sampai dengan 0,199
Tinggi Cukup
Agak rendah Rendah
Sangat rendah (tak korelasi)
Sumber: Arikunto (2002)
J. Metode Analisis Data
1. Deskriptif
Untuk menjawab pertanyaan pada rumusan masalah pertama
digunakan analisis yang berupa persentase dari profil responden. Adapun
Untuk menjawab pertanyaan pada rumusan masalah kedua dan ketiga
digunakan analisis statistik deskriptif.
Pertanyaan yang pada kuesioner untuk variabel gaya kepemimpinan
berjumlah 20 butir, sedangkan untuk variabel kinerja karyawan berjumlah 10
butir. Skala pengukuran yang digunakan dalam penelitian ini menggunakan
model skala Likert dengan lima alternatif jawaban yakni :
- Sangat Setuju (SS) diberi skor 5
- Setuju (S) diberi skor 4
29
- Netral (N) diberi skor 3
- Tidak Setuju (TS) diberi skor 2
- Sangat Tidak Setuju (STS) diberi skor 1
Untuk mengukur nilai gaya kepemimpinan dan kinerja karyawan,
digunakan penghitungan interval kelas yang kemudian dapat dibuat
pengkategorian. Dalam mencari interval kelas digunakan rumus menurut
Nurgiyantoro (1988: 324):
kelasjumlah sebaranjarak kelas Interval =
2. Pengujian Hipotesis
Untuk menguji hipotesis yang diajukan serta menjawab pertanyaan
pada rumusan masalah nomor empat pada penelitian ini digunakan analisis
product moment. Metode ini digunakan untuk mengetahui keeratan hubungan
antara variabel bebas dan variabel terikat. Adapun rumus untuk menghitung
adalah sebagai berikut:
( )( )( ){ } ( ){ }( )2222 YYNXXN
YXXYNrxy∑−∑∑−∑
∑∑−∑=
Keterangan: rxy : Koefisien korelasi antara variabel X dan Y N : Jumlah kasus ∑XY : Jumlah perkalian X dengan Y ∑X2 : Jumlah X kuadrat ∑Y2 : Jumlah Y kuadrat ∑X : Jumlah X ∑Y : Jumlah Y (Arikunto, 2002: 244).
Kriteria penerimaan hipotesis alternatif adalah sebagai berikut:
30
o Jika r tabel < r hitung, maka ada hubungan antara gaya kepemimpinan
dengan kinerja karyawan.
o Jika r tabel > r hitung maka tidak ada hubungan antara gaya
kepemimpinan dengan kinerja karyawan
o Koefisien determinasi (R2) digunakan untuk mengetahui besarnya
hubungan langsung variabel bebas dan variabel terikat.
31
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
A. Sejarah Singkat RSU Bethesda Lempuyangwangi
Pada tahun 1926 di masa kepemimpinan Dokter Ofringe selaku
Pemimpin Rumah Sakit Petronela, beliau merencanakan untuk membuka
rumah sakit-rumah sakit pembantu, salah satu di antaranya beliau membuka
sebuah klinik bersalin serta klinik anak-anak di daerah bagian selatan kota
Yogyakarta yaitu di daerah Lempuyangan.
Klinik tersebut berperan sebagai biro konsultasi wanita hamil. Mula-
mula klinik Lempuyangan ini dipimpin oleh Zuster Enzerink selaku pimpinan
harian, setelah beliau meninggal diganti oleh Zuster Prins. Sejak saat itu
klinik tersebut dikenal dengan Klinik Zuster Prins. Dalam tahun 1936 di
bawah pimpinan Dokter Groot, klinik tersebut dipugar dan diperluas karena
terlalu sempit. Perluasan tersebut dengan jalan membeli sebidang tanah yang
terletak di belakangnya, klinik itu diperluas khususnya untuk kamar-kamar
bayi dan kamar biasa. Bagian yang telah ada digunakan sebagai kamar
pemondokan bagi persalinan. Untuk persalinan disediakan delapan buah
kamar dan dua puluh kamar untuk anak-anak. Di samping itu dibuka pula biro
konsultasi bagi bayi dan ibu-ibu yang mengandung di bawah pimpinan salah
seorang dokter dari rumah Sakit Petronela. Pimpinan harian dipegang oleh
Zuster Prins, perawat ahli ilmu kebidanan, dibantu oleh dua orang bidan
pribumi dan beberapa perawat putri.
32
Oleh karena di Rumah Sakit Petronela pada bagian wanita dan anak-
anak sudah disediakan bangsal khusus bagi ibu dan anak-anak dengan biaya
yang lebih ringan, maka Klinik Zuster Prins ini terutama diperuntukkan
melayani mereka dari golongan menengah ke atas. Klinik Zuster Prins juga
bersedia menolong persalinan di rumah pasien sendiri. Pada tahun 1942
Zuster Prins meninggal di Semarang. Pada saat pendudukan Jepang tahun
1943, Rumah Sakit Petronela dan beberapa rumah sakit pembantu diambil
alih oleh pemerintahan Jepang. Pada saat pendudukan Jepang mengalami
penderitaan dan kerugian yang luar biasa. Sebagai pengganti Zuster Prins
adalah Zuster Sukismiati. Pada tahun 1950 yang bertugas sebagai pelaksana
harian di Klinik Lempuyangwangi adalah Zuster Supadmi sampai dengan
tahun 1956, setelah itu diganti oleh Zuster Katinah sampai dengan tahun
1960.
Waktu terus berlalu, tingkat estafet terus beralih dari:
1. Zr. Supiwasti tahun (1960-1971)
2. Kepala Unit: dr. Lukas tahun (1968-1981) dengan pelaksanaan harian
adalah Zr. Siti Purnami tahun (1971-1979)
3. Kepala Unit: dr. Marwoto tahun (1981-1992) dengan pelaksanaan harian
adalah Zr. Tanti Setyaningsih tahun (1979-1981)
4. Zr. Teri Astuti tahun (1981-1998) dengan kepala unit dr. Bambang Hadi
Baroto, Sp.A sejak tahun 1993.
Karena kebutuhan di masyarakat yang semakin berkembang dan
serasa perlu maka pada tanggal 12 Desember 1998 telah diterbitkan SK dari
33
Dewan pengurus YAKKUM yang mengangkat dr. Bambang Hadi Baroto,
Sp.A sebagai direktur RSKIA Bethesda Lempuyangwangi, hal tersebut
sebagai tindak lanjut proses kemandirian RSKIA Bethesda Lempuyangwangi.
B. Perubahan Status
1. Tanggal 12 September 1998 telah diputuskan oleh yayasan (Dewan
pengurus YAKKUM), Yankes Lempuyangwangi dimandirikan menjadi
RSKIA Bethesda Lempuyangwangi dengan diterbitkan SK pengangkatan
Direktur.
2. Ijin mendirikan RSKIA Bethesda Lempuyangwangi telah dikeluarkan oleh
Kepala Dinas Kesehatan Propinsi DIY pada tanggal 6 Agustus 1999
melalui SK Nomor 503/1490/PK/IX/2000.
3. Ijin sementara menyelenggarakan RSKIA Bethesda Lempuyangwangi
diberikan pada tanggal 12 September 2000 oleh Kepala Dinas Kesehatan
DIY dengan surat keputusan Nomor 503/2761/PK/IX/2000.
4. Pada tanggal 29 Oktober 2001 telah diterbitkan SK pemberian izin tetap
dari Kepala Dinas Kesehatan DIY dengan surat keputusan Nomor 2957.
5. Pada tanggal 5 Maret 2003 telah diterbitkan pemberian izin konversi
menjadi RSU Bethesda Lempuyangwangi dari Dinas Kesehatan Propinsi
DIY dengan surat keputusan Nomor 2957.
C. Visi dan Misi RSU Bethesda Lempuyangwangi
1. Visi:
Menjadi sarana pelayanan kesehatan yang profesional dalam mewujudkan
kesehatan yang optimal dengan berlandaskan kasih.
34
2. Misi:
a. Selalu berusaha memberikan kesehatan secara profesional dan
terjangkau oleh seluruh lapisan masyarakat.
b. Mengupayakan pelayanan yang holistik, harmonis, dan penuh kasih.
D. Peran dan Moto
1. Peran
a. Sebagai ”tempat pelayanan kesehatan” yang memperdayakan
masyarakat untuk memperoleh derajat kesehatan yang optimal.
b. Sebagai masyarakat unit kerja YAKKUM yang berwawasan kesatuan,
nasionalisme, dan keswasembadaan.
c. Sebagai mitra pemerintah dalam menyelenggarakan Sistem Kesehatan
nasional.
2. Moto
Menjadi rumah sakit yang ramah, bersih, dipercaya, dan memberikan
kepuasan.
E. Lokasi RSU Bethesda Lempuyangwangi
Rumah Sakit Umum (RSU) Bethesda Lempuyangwangi berada di
sebelah selatan kota Yogya, tepatnya di Jalan Hayam Wuruk 6 Yogyakarta.
Menempati areal tanah seluas 4167 m2, yang terdiri dari dua lantai yaitu lantai
satu untuk kegiatan operasional dan lantai dua untuk perkantoran, ruang aula
dan ruang rapat.
35
F. Sarana Pelayanan
Sarana pelayanan RSU Bethesda Lempuyangwangi terdiri atas:
1. Unit Rawat jalan, bagian yang tercakup dalam unit rawat jalan adalah:
a. Poli Umum
b. Poli THT
c. Poli Anak
d. Poli Bedah
e. Poli Dalam
2. Unit Gawat Darurat
Unit Gawat Darurat RSU Bethesda Lempuyangwangi memberikan
pelayanan selama 24 jam.
3. Rawat Inap
Dalam rangka menunjang pelaksanaan pelayanan rawat inap, RSU
Bethesda Lempuyangwangi memiliki fasilitas 50 tempat tidur pasien yang
terdiri dari:
a. Kamar VIP : 11 tempat tidur
b. Kelas I : 6 tempat tidur
c. Kelas II : 6 tempat tidur
d. Kelas III : 12 tempat tidur
e. Kamar Isolasi : 1 tempat tidur
f. Kamar Bayi : 14 tempat tidur
4. Unit Bedah
36
5. Unit Penunjang Medis
a. Laborat : tempat pemeriksaan hematology, urine, kimia dan klinik
darah.
b. Farmasi : melayani kebutuhan rawat jalan dan rawat inap.
c. Rontgen : membantu dalam penegakan diagnosa yang tepat
d. Medical : melayani pencatatan dan pelaporan pasien.
6. Fasilitas lain
a. Tempat penyimpanan obat
b. Ruang Tunggu
c. Tempat parkir.
G. Data Ketenagaan RSU Bethesda Lempuyangwangi
1. Jumlah tenaga kesehatan
a. Tenaga medis
1) Dokter umum = 4
2) Dokter bedah = 3
3) Dokter spesialis penyakit dalam = 2
4) Dokter spesialis kesehatan anak = 2
5) Dokter spesialis obsgin = 4
6) Dokter spesialis radiologi = 1
7) Dokter spesialis anestesi = 2
8) Dokter spesialis THT = 2
9) Dokter spesialis saraf = 1
37
10) Dokter spesialis urologi = 1
11) Dokter gigi = 2
12) Dokter gigi spesialis = 1
b. Tenaga keperawatan
1) AKPER atau D3 keperawatan = 3
2) SPK = 10
3) Bidan = 5
4) Tenaga perawat lainnya = 5
c. Tenaga Kefarmasian
1) Apoteker = 1
2) Asisten apoteker = 2
d. Tenaga gizi lainnya = 2
e. Tenaga keteknisian medis
1) Analisis kesehatan = 1
2) Radio grafer = 1
Total = 55
2. Jumlah tenaga non kesehatan
a. Rumah Tangga = 7
b. Keuangan = 4
c. Sekretariat = 6
Total = 17
Total tenaga kesehatan dan non kesehatan = 72
38
BAB V
HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN
Pada bab ini akan disajikan (1) hasil uji instrumen penelitian,
(2) karakterisrik responden, (3) analisis deskriptif, dan (4) hasil uji hipotesis.
A. Hasil Uji Instrumen Penelitian
1. Uji Validitas
Hasil pengujian validitas pada penelitian ini dapat dilihat pada Tabel
V.1 sebagai berikut.
Tabel V.1. Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan No Item rhitung rtabel Keterangan
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
0,620 0,486 0,574 0,201 0,659 0,606 0,660 0,580 0,658 0,717 0,610 0,587 0,538 0,541 0,119 0,624 0,555 0,223 -0,35 0,145
0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227 0,227
Valid Valid Valid Gugur Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Valid Gugur Valid Valid Gugur Gugur Gugur
Sumber : Lampiran 2
Dari hasil uji validitas terhadap butir-butir pertanyaan dalam
kuesioner untuk variabel gaya kepemimpinan dapat diketahui bahwa 15
pertanyaan yang diajukan dengan taraf signifikansi 5% termasuk dalam
kategori valid (rhitung > rtabel), untuk N = 72, rtabel = 0,227 dan 5 pertanyaan
gugur (rhitung < rtabel). Pertanyaan valid yakni pada nomor 1, 2, 3, 5, 6, 7, 8, 9,
39
10, 11, 12, 13, 14, 16, dan 17 sedangkan pertanyaan gugur yakni pada nomor
4, 15, 18, 19, dan 20. Hasil penghitungannya dapat dilihat pada Lampiran 3.
Tabel V.2 berikut ini memuat hasil uji validitas instrumen untuk
variabel Kinerja Karyawan.
Tabel V.2. Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan
No Item rhitung rtabel Keterangan
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
0,752
0,706
0,702
0,679
0,752
0,702
0,721
0,522
0,514
0,679
0,227
0,227
0,227
0,227
0,227
0,227
0,227
0,227
0,227
0,227
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Valid
Sumber : Lampiran 2
Dari hasil uji validitas terhadap butir-butir pertanyaan dalam
kuesioner untuk variabel kinerja karyawan dapat diketahui bahwa 10
pertanyaan yang diajukan dengan taraf signifikansi 5% termasuk dalam
kategori valid (rhitung > rtabel), untuk N = 72, rtabel = 0,227. Hasil
penghitungannya dapat dilihat pada Lampiran 3.
2. Uji Reliabilitas
Hasil pengujian reliabilitas pada penelitian ini dapat dilihat pada Tabel
V.3 sebagai berikut.
40
Tabel V.3. Hasil Uji Reliabilitas Variabel Gaya Kepemimpinan dan Kinerja
Karyawan
Variabel Rhitung
Gaya Kepemimpinan
Kinerja Karyawan
0,8363
0,8536
Sumber : Lampiran 2
Selanjutnya setelah hasil perhitungan diketahui kemudian
diinterpretasikan dengan tingkat keandalan koefisien menurut Suharsimi
Arikunto (2002: 175) yang terdapat pada Tabel III.1 halaman 28.
Pengujian reliabilitas untuk variabel gaya kepemimpinan
menghasilkan koefisien alpha sebesar 0,8363 dan untuk variabel kinerja
karyawan menghasilkan koefisien alpha sebesar 0,8536. Berdasarkan
interpretasi nilai reliabilitas dari Arikunto (2002), koefisien alpha untuk kedua
variabel tersebut berada dalam kategori tinggi. Hasil penghitungan
selengkapnya dapat dilihat pada Lampiran 2.
B. Karakteristik Responden
Tabel V.4. Karakteristik Responden Berdasarkan Usia
Kelompok Usia (tahun) Jumlah (N) Persentase (%) < 25
25 - 35 35 - 45 45 – 55
> 55
4 21 19 22 6
5,5 29,2 26,4 30,6 8,3
Total 72 100 Sumber : Lampiran 5
41
Berdasarkan Tabel V.4 di atas dapat diketahui bahwa responden yang
termasuk kelompok usia < 25 tahun berjumlah 4 orang (5,5 %), responden
berusia 25 - 35 tahun berjumlah 21 orang (29,2 %), responden berusia 35 - 45
tahun berjumlah 19 orang (26,4 %), responden berusia 45 - 55 tahun
berjumlah 22 orang (30,6 %), dan responden yang berusia lebih dari 55 tahun
berjumlah 6 orang (8,3 %).
Tabel V.5. Karakteristik Responden Berdasarkan Jenis Kelamin
Jenis Kelamin Jumlah (N) Persentase (%) Laki-laki
Perempuan 23 49
31,94 68,06
Total 72 100 Sumber : Lampiran 5
Berdasarkan Tabel V.5 di atas dapat diketahui bahwa dilihat dari jenis
kelamin, didapati responden yang berjenis kelamin laki-laki berjumlah 23
orang atau 31,94 % dari 72 orang responden, sedangkan sisanya sebesar 68,06
% atau 49 orang dari 72 orang responden berjenis kelamin perempuan.
Tabel V.6 Karakteristik Responden Berdasarkan Pendidikan Terakhir
Pendidikan Terakhir Jumlah Presentase (%) SMP SMU
Sarjana Muda Sarjana S-1
13 43 14 2
18,06 59,72 19,44 2,78
Total 72 100 Sumber : Lampiran 5
Berdasarkan Tabel V.6 di atas dapat diketahui bahwa dilihat dari
pendidikan terakhir, didapati responden yang pendidikan terakhirnya SMP
42
berjumlah 13 orang atau 18,06 % dari 72 orang responden, SMU/Sederajat
berjumlah 43 orang atau 59,72 % dari 72 orang responden, Sarjana Muda
berjumlah 14 orang atau 19,44 % dari 72 orang responden, dan Sarjana (S-1)
berjumlah 2 orang atau 2,78 % dari 72 orang responden.
Tabel V.7. Karakteristik Responden Berdasarkan Masa Kerja
Masa Kerja Jumlah (N) Persentase (%) < 2 tahun
2 – 4 tahun 4 – 5 tahun
> 5
9 8 5 50
12,50 11,11 6,94 69,45
Total 72 100 Sumber : Lampiran 5
Berdasarkan Tabel V.7 di atas dapat diketahui bahwa dari masa kerja,
didapati responden yang telah bekerja kurang dari 2 tahun berjumlah 9 orang
atau 12,5 % dari 72 orang responden, antara 2 sampai 4 tahun berjumlah 8
orang atau 11,11 % dari 72 orang responden, antara 4 sampai 5 tahun
berjumlah 5 orang atau 6,94 % dari 72 orang responden, dan lebih dari 5 tahun
berjumlah 50 orang atau 69,45 % dari 72 orang responden.
C. Analisis Deskriptif
1. Variabel Gaya Kepemimpinan
Hasil analisis statistik deskriptif variabel gaya kepemimpinan dapat
diketahui sebagai berikut.
Jumlah item valid = 15
Nilai minimum = 15 x 1 = 15
43
Nilai maksimum = 15 x 5 = 75
Untuk mengukur nilai gaya kepemimpinan, digunakan penghitungan interval
kelas yang kemudian dapat dibuat pengkategorian. Dalam mencari interval
kelas digunakan rumus menurut Nurgiyantoro (1988: 324):
( ) )(203,203
11575kelasjumlah
sebaranjarak kelas Interval dibulatkan==+−
==
Tabel V.8 Pengkategorian Nilai Gaya Kepemimpinan Interval Kategori
15 – 34
35 - 54
55 – 75
Laissez Faire
Partisipatif
Authoritarian
Kriteria kategorisasi ini ditetapkan untuk mengetahui informasi
tentang keadaan kelompok subjek variabel gaya kepemimpinan. Peneliti
menggolongkan subjek dalam penelitian ini ke dalam tiga kategori yaitu gaya
kepemimpinan laissez-faire, partisipasif, dan authoritarian. Dalam perhitungan
kategorisasi ini, gaya kepemimpinan laissez-faire bila berada pada interval
skor 15 – 34, gaya kepemimpinan partisipasif bila berada pada interval skor
35 – 54, dan gaya kepemimpinan authoritarian bila berada pada interval skor
55 – 75.
Berdasarkan perhitungan interval kelas diketahui bahwa gaya
kepemimpinan di RSU Bethesda Lempuyangwangi dapat dilihat pada tabel
V.9 di bawah ini.
44
Tabel V.9 Distribusi Frekuensi Variabel Gaya Kepemimpinan
Kategori Interval Skor Frekuensi %
Laissez-faire 15 – 34 0 0
Partisipatif 35 - 54 23 31,9
Authoritarian 55 – 75 49 68,1
Jumlah 72 100
Sumber : Lampiran 3
Berdasarkan Tabel V.9 diketahui bahwa sebanyak 23 orang karyawan
(31,9 %) berpendapat bahwa gaya kepemimpinan di RSU Bethesda
Lempuyangwangi Yogyakarta adalah gaya kepemimpinan partisipatif;
sebanyak 49 orang karyawan (68,1 %) berpendapat bahwa gaya
kepemimpinan di RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta adalah gaya
kepemimpinan authoritarian; dan tak seorang karyawan pun yang berpendapat
bahwa gaya kepemimpinan di RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta
adalah gaya kepemimpinan laissez-faire. Berdasarkan penggolongan tersebut
dapat diketahui bahwa sebagian besar responden dalam penelitian ini
berpendapat bahwa gaya kepemimpinan di RSU Bethesda Lempuyangwangi
Yogyakarta adalah gaya kepemimpinan authoritarian.
Gaya kepemimpinan ini tidak ada yang lebih baik maupun lebih
buruk. Semua gaya kepemimpinan akan semakin efektif apabila
penggunaannya disesuaikan dengan situasi organisasi dan karyawannya. Oleh
karena itu diharapkan pimpinan dapat selalu menggunakan gaya
45
kepemimpinan berdasarkan situasi organisasi sehingga apa yang menjadi
tujuan organisasi dapat tercapai.
2. Variabel Kinerja Karyawan
Hasil analisis statistik deskriptif variabel kinerja karyawan dapat
diketahui sebagai berikut.
Jumlah item valid = 10
Nilai minimum = 10 x 1 = 10
Nilai maksimum = 10 x 5 = 50
Untuk mengukur nilai kinerja karyawan, digunakan penghitungan
interval kelas yang kemudian dapat dibuat pengkategorian. Dalam mencari
interval kelas digunakan rumus menurut Nurgiyantoro (1988: 324):
( ) )(1367,133
11050kelasjumlah
sebaranjarak kelas Interval dibulatkan==+−
==
Tabel V.10 Pengkategorian Nilai Kinerja Karyawan Interval Kategori
10 – 23
24 - 37
38 – 50
Buruk
Sedang
Baik
Sumber : Lampiran 3
Kriteria kategorisasi ini ditetapkan untuk mengetahui informasi
tentang keadaan kelompok subjek variabel kinerja karyawan. Peneliti
menggolongkan subjek dalam penelitian ini ke dalam tiga kategori yaitu baik,
sedang, dan buruk. Kriteria kategorisasi ini ditetapkan untuk mengetahui
informasi tentang keadaan kelompok subjek variabel kinerja karyawan. Dalam
46
perhitungan kategorisasi ini, kinerja karyawan dikatakan baik apabila berada
pada interval skor 38 - 50, sedang apabila berada pada interval skor 24 - 37,
dan buruk apabila berada pada interval skor 10 – 23.
Berdasarkan perhitungan interval kelas diketahui bahwa kinerja
karyawan di RSU Bethesda Lempuyangwangi dapat dilihat pada tabel V.11 di
bawah ini.
Tabel V.11 Distribusi Frekuensi Variabel Kinerja Karyawan
Kategori Interval Skor Frekuensi %
Buruk 10 – 23 0 0
Sedang 24 – 37 29 40,3
Baik 38 – 50 43 59,7
Jumlah 72 100
Sumber : Lampiran 3
Berdasarkan Tabel V.11 diketahui bahwa sebanyak 43 orang
karyawan (59,7 %) di RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta memiliki
kinerja yang berada dalam kategori baik; sebanyak 29 orang karyawan
(40,3 %) di RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta memiliki kinerja
yang berada dalam kategori sedang; dan tak seorang karyawan pun di RSU
Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta yang memiliki kinerja buruk.
Berdasarkan penggolongan tersebut dapat diketahui bahwa sebagian besar
karyawan di RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta memiliki kinerja
yang berada dalam kategori baik.
47
D. Hasil Uji Hipotesis
Pengujian terhadap hipotesis dilakukan dengan menggunakan teknik
analisis product moment. Perhitungan dilakukan dengan menggunakan alat
bantu komputer Program SPSS 12.0. Hasil penghitungannya dapat dilihat pada
Tabel V.12 berikut ini.
Tabel V.12 Hasil Analisis Hipotesis
GAYA KINERJAGAYAPearson Correlation 1.000 .913
Sig. (2-tailed) . .000N 72 72
KINERJAPearson Correlation .913 1.000Sig. (2-tailed) .000 .
N 72 72Sumber : Lampiran 4
Tabel V.13 Koefisien Determinasi
R R Square Adjusted R Square
Std. Error of the
Estimate
Change Statistics
Model R Square
Change F Change df1 df2 Sig. F
Change 1 .913 .834 .832 2.7706 .834 351.731 1 70 .000
Sumber : Lampiran 4
Berdasarkan perhitungan analisis product moment diperoleh rhitung =
0,913 sedangkan harga rtabel pada N = 72 pada taraf kepercayaan 95 % adalah
0,227. Harga rhitung = 0,913 adalah melebihi harga rtabel sehingga dapat
disimpulkan bahwa harga rhitung itu signifikan. Kesimpulannya adalah “Ada
hubungan gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan pada RSU Bethesda
Lempuyangwangi Yogyakarta”. Dari hasil tersebut membuktikan bahwa
hipotesis ada hubungan gaya kepemimpinan dengan kinerja karyawan pada
RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta” diterima. Sedangkan besarnya
48
koefisien determinasi (R2) adalah sebesar 0,834, artinya gaya kepemimpinan
memiliki hubungan dengan kinerja karyawan sebesar 83,4 % dan sisanya
sebesar 16,6 % dipengaruhi oleh variabel lain di luar gaya kepemimpinan.
- 0,913 0,913
Gambar 2. Gambar Kurva Tes Signifikan Koefisien Korelasi
Ho
dite
Ho ditolak Ho ditolak
49
BAB VI
KESIMPULAN, SARAN, DAN KETERBATASAN
A. Kesimpulan
1. Karakteristik responden penelitian berdasarkan usia diketahui bahwa
sebagian besar karyawan RSU Bethesda Lempuyangwangi berusia antara
45 – 55 tahun yakni 22 orang (30,6 %); berdasarkan jenis kelamin
diketahui bahwa karyawan RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta
lebih banyak perempuan daripada laki-laki; berdasarkan pendidikan
terakhir diketahui bahwa sebagian besar karyawan RSU Bethesda
Lempuyangwangi Yogyakarta berpendidikan terakhir SMU yakni 43 orang
(59,72 %); berdasarkan lamanya masa kerja dapat diketahui bahwa
karyawan RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta lebih banyak telah
bekerja lebih dari 5 tahun yakni 50 orang (69,45 %).
2. Berdasarkan hasil analisis data diketahui bahwa sebagian besar responden
dalam penelitian ini berpendapat bahwa gaya kepemimpinan di RSU
Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta adalah gaya kepemimpinan
authoritarian.
3. Berdasarkan hasil analisis data diketahui bahwa sebagian besar responden
dalam penelitian ini berpendapat bahwa kinerja karyawan di RSU
Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta berada dalam kategori baik.
4. Berdasarkan hasil analisis data diketahui bahwa ada hubungan gaya
kepemimpinan dengan kinerja karyawan pada RSU Bethesda
50
Lempuyangwangi Yogyakarta dengan rhitung = 0,913 dan koefisien
determinasi (R2) adalah sebesar 0,834.
B. Saran
Berdasarkan kesimpulan di atas, maka dapat dikemukakan saran
sebagai berikut:
1. Bagi Segenap Jajaran Pimpinan RSU Bethesda Lempuyangwangi
Yogyakarta
Dengan pertimbangan bahwa sebagian besar responden dalam penelitian
ini, yang juga merupakan karyawan RSU Bethesda Lempuyangwangi
Yogyakarta, berpendapat bahwa gaya kepemimpinan di RSU Bethesda
Lempuyangwangi Yogyakarta adalah gaya kepemimpinan authoritarian,
hendaknya Pimpinan RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta tetap
mempertahankan predikat tersebut apabila memang gaya kepemimpinan
tersebut dapat menjadikan tercapainya tujuan organisasi di RSU Bethesda
Lempuyangwangi Yogyakarta. Selain itu, hasil penelitian ini juga
menunjukkan bahwa ada hubungan gaya kepemimpinan dengan kinerja
karyawan pada RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta, hendaknya
Pimpinan perlu melakukan sesuatu yang baru (inovasi) yang dapat
menaikan kinerja karyawan.
2. Bagi Segenap Karyawan RSU Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta
Dengan pertimbangan bahwa kinerja karyawan di RSU Bethesda
Lempuyangwangi Yogyakarta berada dalam kategori baik, hendaknya
51
karyawan dapat mempertahankan predikat tersebut dan selalu berusaha
untuk meningkatkan kinerja agar kepercayaan masyarakat semakin
meningkat yang pada gilirannya dapat memenangkan persaingan yang
semakin ketat dengan rumah sakit-rumah sakit di Yogyakarta.
3. Bagi Peneliti Lain
Dengan pertimbangan bahwa penelitian ini masih jauh dari sempurna,
maka peneliti mengajak rekan peneliti lainnya untuk melakukan penelitian
lanjutan sejenis yang merupakan pengembangan dari penelitian ini,
misalnya mengenai variabel-variabel lain seperti (kompensasi, lingkungan
kerja, dan lain sebagainya) yang berpengaruh terhadap kinerja karyawan
yang belum diteliti dalam penelitian ini.
C. Keterbatasan Penelitian
Penulis menyadari bahwa dalam penelitian ini masih banyak terdapat
kekurangan, hambatan, dan kelemahan. Hal ini disebabkan oleh beberapa
faktor berikut ini.
1. Faktor Keterbatasan Studi Kasus
Penelitian ini bersifat studi kasus, sehingga hanya berlaku pada RSU
Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta dan tidak berlaku pada rumah
sakit lain.
2. Faktor Keterbatasan Responden
Penulis tidak dapat mengetahui kesungguhan serta kejujuran responden
dalam menjawab pertanyaan kuesioner yang diajukan.
52
3. Faktor Keterbatasan Peneliti
Keterbatasan kemempuan peneliti terutama disebabkan oleh belum adanya
pengalaman peneliti dalam melakukan penelitian sebelumnya.
53
DAFTAR PUSTAKA
Abdulsyani. 1987. Manajemen Organisasi. Jakarta: Bina Aksara.
Arikunto, Suharsimi. 2002. Prosedur Penelitian Suatu Pendekatan Praktek. Jakarta: P.T. Rineka Cipta.
Badudu, J.S. dan Zain, Sutan Muhammad. 2001. Kamus Umum Bahasa
Indonesia. Jakarta: PT Intergrafika.
Depdikbud. 1991. Kamus Besar Bahasa Indonesia. Jakarta: Balai Pustaka
Hadi, Sutrisno. 2003. Statistika Jilid I. Yogyakarta: Andi Offset. Hani Handoko, T. 1995. Manajemen. Yogyakarta: BPFE.
Hasibuan, Malayu S.P. 1994. Manajemen Sumber Daya Manusia Dasar dan Kunci Keberhasilan. Jakarta: Haji Mas Agung.
Heidjrachman dan Husnan, Suad. 1983. Manajemen Personalia. Yogyakarta:
BPFE. Komaruddin. 1981. Manajemen Kantor: Teori dan Praktek. Bandung: Sinar Baru.
Liputo, Benyamin. 1988. Pengantar Manajemen. Jakarta: Depdikbud.
Moenir, H.A.S. 2000. Manajemen Pelayanan Umum di Indonesia. Jakarta: P.T. Bumi Aksara.
Nawawi, Hadari dan Martini, Mimi. 1994. Metode Penelitian Sosial. Jakarta: P.T.
Rineka Cipta. Nurgiyantoro, Burhan. 1988. Penilaian dalam Pengajaran Bahasa dan Sastra.
Yogyakarta: BPFE. Prawirosentono, Suyadi. 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia : Kebijakan
Kinerja Karyawan. Yogyakarta: BPFE. Siagian, S.P. 2000. Teori Motivasi dan Aplikasi. Jakarta : Bina Aksara. Simamora, Henry. 1990. Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta: Andi
Offset.
53
54
Soeprihanto, John. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: P.T. Bumi Aksara.
Sugiyono. 1997. Metode Penelitian Bisnis. Bandung: CV. Alfabeta. Swastha, Basu. 1985. Azas – azas Manajemen Modern. Yogyakarta: Liberty
Thoha, Miftah. 1986. Perilaku Organisasi: Konsep Dasar dan Aplikasinya. Jakarta: Cv Rajawali.
Tulus, Mohammad Agus. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia Panduan
Mahasiswa. Jakarta: P.T. Gramedia Pustaka Utama.
55
LAMPIRAN - LAMPIRAN
56
Lampiran 1. Kuesioner
KUESIONER
Saya yang bertanda tangan dibawah ini:
Nama: Joana Robeiro Guterres
Status: Mahasiswa Fakultas Ekonomi Universitas Sanata Dharma Yogyakarta
Sehubungan dengan penelitian yang saya lakukan dengan judul “Analisa
Hubungan Gaya Kepemimpinan Dengan Kinerja Karyawan (Studi Kasus
Pada Rumah Sakit Umum Bethesda Lempuyangwangi Yogyakarta)”, maka
saya mohon bapak/ibu/saudara/I, untuk mengisi kuesioner dibawah ini. Atas
perhatian dan kesediaan bapak/ibu/saudara/I, saya mengucapkan terima kasih.
Yogyakarta September 2006
Hormat saya,
Joana R. Guterres
57
I. DENTITAS RESPON
Petunjuk pengisian:
Pililah dengan menggunakan tanda (X) pada pilihan dibawah ini:
1. Usia :
( ) < 25 th
( ) 25 - 35 th
( ) 45 - 55 th
( ) > 55 th
2. Jenis kelamin :
( ) Laki-laki
( ) Perempuan
3. Pendidikan Terakhir :
( ) SD
( ) SMP
( ) SMA
( ) Sarjana Muda
( ) Sarjana/S1
4. Masa Kerja :
( ) < 2 th
( ) 2 - 4 th
( ) 4 - 5 th
( ) > 5 th
58
II. Gaya Kepemimpinan Isilah dengan tanda ( ) pada jawaban : SS = Sangat Setuju S = Setuju N = Netral TS = Tidak Setuju STS = Sangat Tidak Setuju
No Pertanyaan SS S N TS STS1. Pimpinan saya tidak pernah melimpahkan wewenang kepada
karyawan.
2. Keputusan hanya dibuat oleh pimpinan. 3. Pimpinan mengajak karyawan untuk membuat keputusan. 4. Pimpinan saya hanya berkomunikasi dengan saya hanya apabila
pimpinan ada perlu dengan saya.
5. Tanggung jawab atas keberhasilan organisasi dipikul pimpinan dan karyawan secara bersama-sama.
6. Pimpinan saya mengawasi sikap, tingkah laku, perbuatan, atau kegiatan karyawan secara ketat.
7. Wewenang mutlak ada pada pimpinan. 8. Prakarsa datang dari pimpinan dan karyawan. 9. Karyawan diberi kesempatan seluas-luasnya dalam memberikan
saran, pertimbangan, atau pendapat.
10. Tugas-tugas yang diberikan pimpinan diberikan secara instruktif atau perintah.
11. Pimpinan saya lebih banyak mengkritik hasil pekerjaaan saya daripada memuji hasil pekerjaan saya.
12. Pimpinan saya menuntut prestasi sempurna tanpa melihat kemampuan saudara.
13. Pimpinan saya meminta kesetiaan mutlak tanpa syarat. 14. Pimpinan saya selalu memperhatikan perasaan dalam bersikap
dan bertindak.
15. Saya merasa ada suasana saling percaya, saling menghormati dan saling menghargai di kantor.
16. Peranan pimpinan saya sangat sedikit dalam kegiatan. 17. Apabila ada masalah di perusahaan, kebijakan dibuat pimpinan
dan karyawan secara bersama-sama.
18. Kepentingan pribadi lebih diutamakan dari pada kepentingan kelompok.
19. Pimpinan saya kaku dalam bersikap saat bekerja. 20. Saya cenderung merasa dipaksa, diancam, dan takut dihukum
apabila melakukan kekeliruan dalam bekerja.
59
III. Kinerja Karyawan: Isilah dengan tanda ( ) pada jawaban : SS = Sangat Setuju S = Setuju N = Netral TS = Tidak Setuju STS = Sangat Tidak Setuju
No Pertanyaan SS S N TS STS 1. Saya tidak pernah bekerja sesuai dengan standar
waktu perusahaan.
2. Sebagai pegawai, saya menginginkan hasil kerja yang optimal.
3. Pekerjaan yang saya lakukan tidak pernah memenuhi standar yang ada.
4. Dalam mengerjakan tugas, saya selalu melakukan kesalahan.
5. Pekerjaan yang saya lakukan tidak pernah mendapat keluhan dari pimpinan.
6. Saya hadir ke tempat tugas sesuai dengan waktu yang telah ditetapkan perusahaan.
7. Saya senang untuk tidak berangkat kerja. 8. Laporan kerja yang saya buat sesuai dengan
keadaan yang sebenarnya.
9. Saya selalu menjaga kebersihan dan kerapian tempat kerja saya.
10. Dalam menggunakan peralatan pekerjaan, saya selalu berhati-hati dan sesuai prosedur.
60
Lampiran 2. Hasil Uji Validitas dan Reliabilitas Hasil Uji Validitas Variabel Gaya Kepemimpinan
Correlations ITEM1 ITEM2 ITEM3 ITEM4 ITEM5 ITEM6 ITEM7 ITEM8 ITEM9ITEM10ITEM11ITEM12ITEM13ITEM14ITEM15ITEM16 ITEM17ITEM18ITEM19ITEM20 TOTAL
ITEM_1 Pearson Correlation
1.000 .597 .384 .043 .497 .380 .340 .497 .390 .401 .361 .218 .213 .064 -.043 .268 .614 .117 -.203 .185 .620
Sig. (2-tailed) . .000 .001 .717 .000 .001 .003 .000 .001 .000 .002 .066 .073 .596 .718 .023 .000 .326 .087 .120 .000 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_2 Pearson Correlation
.597 1.000 .289 -.205 .488 .339 .222 .434 .512 .202 .134 .189 .313 .076 -.052 .279 .246 .051 .049 -.032 .486
Sig. (2-tailed) .000 . .014 .083 .000 .004 .061 .000 .000 .088 .262 .112 .007 .525 .666 .017 .037 .673 .685 .792 .000 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_3 Pearson Correlation
.384 .289 1.000 .151 .235 .163 .264 .243 .224 .551 .621 .164 .026 .536 -.060 .212 .257 -.048 -.070 .176 .574
Sig. (2-tailed) .001 .014 . .206 .047 .171 .025 .039 .058 .000 .000 .169 .825 .000 .615 .074 .029 .690 .557 .138 .000 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_4 Pearson Correlation
.043 -.205 .151 1.000 .141 .253 .208 .066 .223 .274 .259 .157 .308 .256 .214 .112 .286 .107 -.073 .074 .201
Sig. (2-tailed) .717 .083 .206 . .238 .032 .079 .581 .060 .020 .028 .189 .008 .030 .071 .351 .015 .370 .544 .538 .000 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_5 Pearson Correlation
.497 .488 .235 .141 1.000 .521 .621 .231 .674 .417 .189 .552 .490 .029 -.049 .412 .283 .129 .054 -.025 .659
Sig. (2-tailed) .000 .000 .047 .238 . .000 .000 .051 .000 .000 .111 .000 .000 .807 .681 .000 .016 .282 .654 .835 .000 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_6 Pearson Correlation
.380 .339 .163 .253 .521 1.000 .530 .155 .540 .384 .319 .656 .348 .066 .026 .245 .217 .072 -.109 .088 .606
Sig. (2-tailed) .001 .004 .171 .032 .000 . .000 .195 .000 .001 .006 .000 .003 .580 .827 .038 .067 .549 .363 .462 .000 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_7 Pearson Correlation
.340 .222 .264 .208 .621 .530 1.000 .300 .624 .441 .302 .750 .372 .068 -.028 .656 .206 .002 -.078 -.018 .660
Sig. (2-tailed) .003 .061 .025 .079 .000 .000 . .011 .000 .000 .010 .000 .001 .570 .817 .000 .082 .988 .513 .884 .000 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_8 Pearson Correlation
.497 .434 .243 .066 .231 .155 .300 1.000 .299 .334 .309 .191 .426 .383 -.043 .517 .313 .111 -.063 -.014 .580
Sig. (2-tailed) .000 .000 .039 .581 .051 .195 .011 . .011 .004 .008 .107 .000 .001 .722 .000 .007 .352 .602 .906 .000 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_9 Pearson Correlation
.390 .512 .224 .223 .674 .540 .624 .299 1.000 .480 .164 .431 .539 .065 .031 .465 .167 .042 .001 -.005 .658
Sig. (2-tailed) .001 .000 .058 .060 .000 .000 .000 .011 . .000 .168 .000 .000 .586 .797 .000 .162 .726 .993 .966 .000 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
60
61
ITEM_10 Pearson Correlation
.401 .202 .551 .274 .417 .384 .441 .334 .480 1.000 .515 .358 .137 .392 .079 .371 .368 .029 -.098 .199 .717
Sig. (2-tailed) .000 .088 .000 .020 .000 .001 .000 .004 .000 . .000 .002 .252 .001 .507 .001 .001 .807 .411 .094 .000 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_11 Pearson Correlation
.361 .134 .621 .259 .189 .319 .302 .309 .164 .515 1.000 .388 .020 .550 -.029 .185 .210 .075 -.081 .076 .610
Sig. (2-tailed) .002 .262 .000 .028 .111 .006 .010 .008 .168 .000 . .001 .866 .000 .811 .120 .076 .533 .500 .524 .000 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_12 Pearson Correlation
.218 .189 .164 .157 .552 .656 .750 .191 .431 .358 .388 1.000 .193 .119 -.001 .487 .191 -.030 -.080 -.028 .587
Sig. (2-tailed) .066 .112 .169 .189 .000 .000 .000 .107 .000 .002 .001 . .104 .318 .990 .000 .108 .802 .505 .816 .000 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_13 Pearson Correlation
.213 .313 .026 .308 .490 .348 .372 .426 .539 .137 .020 .193 1.000 .375 -.034 .405 .246 .219 .035 -.084 .538
Sig. (2-tailed) .073 .007 .825 .008 .000 .003 .001 .000 .000 .252 .866 .104 . .001 .774 .000 .037 .065 .768 .485 .000 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_14 Pearson Correlation
.064 .076 .536 .256 .029 .066 .068 .383 .065 .392 .550 .119 .375 1.000 -.009 .214 .227 .236 .032 .130 .541
Sig. (2-tailed) .596 .525 .000 .030 .807 .580 .570 .001 .586 .001 .000 .318 .001 . .942 .071 .055 .046 .787 .277 .000 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_15 Pearson Correlation
-.043 -.052 -.060 .214 -.049 .026 -.028 -.043 .031 .079 -.029 -.001 -.034 -.009 1.000 .076 .189 .018 -.200 -.009 .119
Sig. (2-tailed) .718 .666 .615 .071 .681 .827 .817 .722 .797 .507 .811 .990 .774 .942 . .524 .111 .881 .093 .939 .321 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_16 Pearson Correlation
.268 .279 .212 .112 .412 .245 .656 .517 .465 .371 .185 .487 .405 .214 .076 1.000 .382 .035 .075 -.067 .624
Sig. (2-tailed) .023 .017 .074 .351 .000 .038 .000 .000 .000 .001 .120 .000 .000 .071 .524 . .001 .773 .532 .574 .000 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_17 Pearson Correlation
.614 .246 .257 .286 .283 .217 .206 .313 .167 .368 .210 .191 .246 .227 .189 .382 1.000 .119 -.160 .133 .555
Sig. (2-tailed) .000 .037 .029 .015 .016 .067 .082 .007 .162 .001 .076 .108 .037 .055 .111 .001 . .319 .178 .265 .000 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_18 Pearson Correlation
.117 .051 -.048 .107 .129 .072 .002 .111 .042 .029 .075 -.030 .219 .236 .018 .035 .119 1.000 .008 .040 .223
Sig. (2-tailed) .326 .673 .690 .370 .282 .549 .988 .352 .726 .807 .533 .802 .065 .046 .881 .773 .319 . .946 .737 .059 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_19 Pearson Correlation
-.203 .049 -.070 -.073 .054 -.109 -.078 -.063 .001 -.098 -.081 -.080 .035 .032 -.200 .075 -.160 .008 1.000 -.350 -.035
Sig. (2-tailed) .087 .685 .557 .544 .654 .363 .513 .602 .993 .411 .500 .505 .768 .787 .093 .532 .178 .946 . .003 .773 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_20 Pearson Correlation
.185 -.032 .176 .074 -.025 .088 -.018 -.014 -.005 .199 .076 -.028 -.084 .130 -.009 -.067 .133 .040 -.350 1.000 .145
62
Sig. (2-tailed) .120 .792 .138 .538 .835 .462 .884 .906 .966 .094 .524 .816 .485 .277 .939 .574 .265 .737 .003 . .224 N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
TOTAL Pearson Correlation
.620 .486 .574 .201 .659 .606 .660 .580 .658 .717 .610 .587 .538 .541 .119 .624 .555 .223 -.035 .145 1.000
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .321 .000 .000 .059 .773 .224 . N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
63
Hasil Uji Validitas Variabel Kinerja Karyawan Correlations
ITEM_1 ITEM_2 ITEM_3 ITEM_4 ITEM_5 ITEM_6 ITEM_7 ITEM_8 ITEM_9 ITEM_10 TOTALITEM_1 Pearson Correlation 1.000 .530 .319 .540 1.000 .319 .656 .348 .066 .540 .752
Sig. (2-tailed) . .000 .006 .000 .000 .006 .000 .003 .580 .000 .000N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_2 Pearson Correlation .530 1.000 .302 .624 .530 .302 .750 .372 .068 .624 .706
Sig. (2-tailed) .000 . .010 .000 .000 .010 .000 .001 .570 .000 .000N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_3 Pearson Correlation .319 .302 1.000 .164 .319 1.000 .388 .020 .550 .164 .702
Sig. (2-tailed) .006 .010 . .168 .006 .000 .001 .866 .000 .168 .000N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_4 Pearson Correlation .540 .624 .164 1.000 .540 .164 .431 .539 .065 1.000 .679
Sig. (2-tailed) .000 .000 .168 . .000 .168 .000 .000 .586 .000 .000N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_5 Pearson Correlation 1.000 .530 .319 .540 1.000 .319 .656 .348 .066 .540 .752
Sig. (2-tailed) .000 .000 .006 .000 . .006 .000 .003 .580 .000 .000N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_6 Pearson Correlation .319 .302 1.000 .164 .319 1.000 .388 .020 .550 .164 .702
Sig. (2-tailed) .006 .010 .000 .168 .006 . .001 .866 .000 .168 .000N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_7 Pearson Correlation .656 .750 .388 .431 .656 .388 1.000 .193 .119 .431 .721
Sig. (2-tailed) .000 .000 .001 .000 .000 .001 . .104 .318 .000 .000N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_8 Pearson Correlation .348 .372 .020 .539 .348 .020 .193 1.000 .375 .539 .522
Sig. (2-tailed) .003 .001 .866 .000 .003 .866 .104 . .001 .000 .000N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
64
ITEM_9 Pearson Correlation .066 .068 .550 .065 .066 .550 .119 .375 1.000 .065 .514
Sig. (2-tailed) .580 .570 .000 .586 .580 .000 .318 .001 . .586 .000N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
ITEM_10 Pearson Correlation .540 .624 .164 1.000 .540 .164 .431 .539 .065 1.000 .679Sig. (2-tailed) .000 .000 .168 .000 .000 .168 .000 .000 .586 . .000
N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72TOTAL Pearson Correlation .752 .706 .702 .679 .752 .702 .721 .522 .514 .679 1.000
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .000 .N 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72 72
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed). * Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed).
65
Reliability
Hasil Uji Reliabilitas Variabel Gaya Kepemimpinan ***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted ITEM_1 69.2500 84.1338 .5564 .8229 ITEM_2 69.2500 87.6831 .4226 .8293 ITEM_3 69.6944 83.5391 .4928 .8251 ITEM_4 70.0000 88.0000 .3162 .8333 ITEM_5 69.4861 84.0280 .6038 .8214 ITEM_6 69.5556 84.0250 .5382 .8234 ITEM_7 69.3333 84.7887 .6099 .8221 ITEM_8 69.5417 83.7729 .5020 .8247 ITEM_9 69.5556 84.6448 .6066 .8220 ITEM_10 69.4722 78.4218 .6440 .8159 ITEM_11 69.7083 81.2518 .5207 .8234 ITEM_12 69.4306 83.7698 .5113 .8243 ITM_13 69.5972 85.4270 .4640 .8269 ITEM_14 69.4444 81.9405 .4304 .8295 ITEM_15 70.1528 93.0327 .0090 .8484 ITEM_16 69.3194 84.3895 .5634 .8229 ITEM_17 69.5000 84.7606 .4796 .8260 ITEM_18 71.0694 91.4740 .1416 .8395 ITEM_19 70.9861 95.8730 -.1306 .8519 ITEM_20 69.7778 92.7387 .0633 .8421 Reliability Coefficients
N of Cases = 72.0 N of Items = 20
Alpha = .8363
Reliability
Hasil Uji Reliabilitas Variabel Kinerja Karyawan ***** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ****** R E L I A B I L I T Y A N A L Y S I S - S C A L E (A L P H A) Item-total Statistics Scale Scale Corrected Mean Variance Item- Alpha if Item if Item Total if Item Deleted Deleted Correlation Deleted ITEM_1 34.4861 36.8167 .6794 .8299 ITEM_2 34.2639 38.6477 .6389 .8358
65
66
ITEM_3 34.6389 35.4171 .5897 .8376 ITEM_4 34.4861 38.8167 .6061 .8377 ITEM_5 34.4861 36.8167 .6794 .8299 ITEM_6 34.6389 35.4171 .5897 .8376 ITEM_7 34.3611 36.7128 .6349 .8330 ITEM_8 34.5278 39.8584 .4102 .8515 ITEM_9 34.3750 38.0123 .3433 .8667 ITEM_10 34.4861 38.8167 .6061 .8377 Reliability Coefficients
N of Cases = 72.0 N of Items = 10
Alpha = .8536
67
LAMPIRAN 3. DATA PENELITIAN
Gaya Kepemimpinan No. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 ∑
1 4 4 3 4 3 3 3 3 3 2 3 4 5 3 4 512 3 2 2 3 2 4 3 3 3 5 3 2 2 4 3 443 3 4 2 3 2 3 3 2 2 5 3 4 5 3 3 474 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 4 5 3 3 485 4 4 5 4 4 4 4 3 5 5 3 4 5 4 4 626 2 3 3 2 3 3 2 3 2 3 3 1 2 3 2 377 2 4 3 4 3 4 3 4 2 3 5 3 2 4 2 488 1 3 3 1 4 2 2 3 3 2 2 4 5 2 1 389 3 4 4 4 4 4 3 3 3 2 4 3 2 4 3 50
10 5 3 3 3 5 4 4 4 5 5 3 4 5 4 5 6211 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 6812 5 5 3 5 5 5 5 5 5 4 5 5 3 5 5 7013 3 4 4 3 4 4 3 4 2 3 4 5 5 4 3 5514 3 4 4 4 4 3 3 4 4 4 4 4 5 3 3 5615 4 3 2 3 3 3 2 3 2 2 3 4 2 3 4 4316 3 3 4 3 3 5 3 3 4 5 5 3 5 5 3 5717 3 3 2 4 3 3 3 3 2 2 3 3 2 3 3 4218 4 5 5 3 4 4 3 5 5 4 3 4 5 4 5 6319 5 3 5 3 3 3 2 3 5 3 3 2 2 3 5 5020 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 7021 3 3 2 4 2 4 3 3 3 2 4 4 2 4 3 4622 3 3 3 3 2 4 4 4 4 2 2 3 3 4 3 4723 5 5 3 2 2 2 5 2 2 4 2 2 4 2 3 4524 3 3 4 3 4 5 5 3 5 3 5 3 5 5 3 5925 4 5 4 4 3 4 3 4 5 3 4 3 5 4 4 5926 3 3 3 3 3 4 4 4 5 5 4 4 5 4 3 5727 3 3 2 3 4 3 3 2 2 2 3 3 2 3 3 4128 3 3 3 3 4 4 3 2 5 3 5 2 4 4 5 5329 5 5 5 5 4 4 5 5 5 4 2 5 2 4 3 6330 5 4 5 4 4 5 5 4 4 5 5 4 5 5 5 6931 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 5 6632 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 6833 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 5 7234 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 5 4 4 6035 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 3 4 60
68
lanjutan 36 4 4 2 4 4 4 2 4 2 2 4 4 2 3 4 4937 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 6638 4 4 2 4 4 4 4 4 2 2 4 4 2 3 4 5139 4 5 4 4 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 6640 5 4 5 4 4 4 2 4 5 4 4 2 2 3 5 5741 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 5 7042 4 4 2 4 4 4 4 4 4 2 4 4 2 4 4 5443 4 4 4 4 2 4 4 4 4 2 2 4 4 4 4 5444 5 5 4 2 2 2 5 2 2 4 2 2 4 2 4 4745 4 4 4 4 4 5 5 4 5 4 5 4 5 5 4 6646 4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 4 5 4 4 6347 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 6348 5 4 4 4 5 4 4 4 5 5 4 4 5 3 4 6449 5 4 4 5 5 4 4 4 5 5 5 4 5 4 5 6850 5 5 4 5 5 5 5 5 5 4 5 5 4 5 4 7151 4 4 4 4 4 4 4 4 2 4 4 5 5 4 4 6052 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 5 5 4 6253 4 4 2 4 4 4 2 4 2 2 4 4 2 5 4 5154 4 4 5 4 4 5 4 4 4 5 5 4 5 5 4 6655 5 5 2 4 5 5 5 5 2 2 4 4 2 5 2 5756 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 2 6657 5 5 5 5 5 5 2 5 5 5 5 2 2 2 1 5958 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 6959 5 5 2 4 4 4 5 5 5 2 4 4 2 5 5 6160 5 5 5 5 2 4 4 4 4 2 2 5 5 5 5 6261 5 5 5 2 2 2 5 2 2 4 2 2 4 5 5 5262 5 5 4 5 4 5 5 5 5 5 5 5 5 5 4 7263 4 5 4 4 5 4 5 4 5 5 4 5 5 5 4 6864 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 4 5 4 4 6865 4 5 2 5 5 5 2 4 2 2 5 4 2 5 4 5666 5 5 5 5 5 5 5 4 4 5 5 5 5 4 4 7167 5 5 2 4 5 5 5 4 2 2 5 5 2 4 5 6068 4 5 4 5 4 4 5 5 5 4 5 4 5 5 5 6969 5 5 5 5 5 5 2 4 5 5 5 2 2 4 4 6370 5 4 5 4 4 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 6971 5 5 2 4 4 4 5 4 5 2 4 4 2 5 4 5972 4 4 4 4 2 4 4 4 4 2 2 5 5 4 4 56
69
lanjutan KINERJA KARYAWAN
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 ∑ 3 3 2 3 3 2 3 4 5 3 312 4 5 3 2 5 3 2 2 3 312 3 5 2 2 5 3 4 5 2 333 3 2 3 3 2 3 4 5 3 314 4 5 3 4 5 3 4 5 3 403 3 3 3 3 3 3 1 2 3 273 4 3 4 3 3 5 3 2 4 344 2 2 3 4 2 2 4 5 3 314 4 2 3 4 2 4 3 2 3 315 4 5 4 5 5 3 4 5 4 445 4 5 4 5 5 5 4 5 4 465 5 4 5 5 4 5 5 3 5 464 4 3 4 4 3 4 5 5 4 404 3 4 4 4 4 4 4 5 4 403 3 2 3 3 2 3 4 2 3 283 5 5 3 3 5 5 3 5 3 403 3 2 3 3 2 3 3 2 3 274 4 4 5 4 4 3 4 5 5 423 3 3 3 3 3 3 2 2 3 284 5 5 4 4 5 5 4 5 4 452 4 2 3 2 2 4 4 2 3 282 4 2 4 2 2 2 3 3 4 282 2 4 2 2 4 2 2 4 2 264 5 3 3 4 3 5 3 5 3 383 4 3 4 3 3 4 3 5 4 363 4 5 4 3 5 4 4 5 4 414 3 2 2 4 2 3 3 2 2 274 4 3 2 4 3 5 2 4 2 334 4 4 5 4 4 2 5 2 5 394 5 5 4 4 5 5 4 5 4 455 4 5 4 5 5 4 4 5 4 455 4 5 4 5 5 5 4 5 4 465 5 4 5 5 4 5 5 4 5 474 4 4 4 4 4 4 5 5 4 424 4 4 4 4 4 4 4 5 4 41
70
lanjutan 4 4 2 4 4 2 4 4 2 4 344 5 5 4 4 5 5 4 5 4 454 4 2 4 4 2 4 4 2 4 344 4 4 5 4 4 4 4 5 5 434 4 4 4 4 4 4 2 2 4 364 5 5 4 4 5 5 4 5 4 454 4 2 4 4 2 4 4 2 4 342 4 2 4 2 2 2 4 4 4 302 2 4 2 2 4 2 2 4 2 264 5 4 4 4 4 5 4 5 4 434 4 4 4 4 4 4 4 5 4 414 4 5 4 4 5 4 4 5 4 435 4 5 4 5 5 4 4 5 4 455 4 5 4 5 5 5 4 5 4 465 5 4 5 5 4 5 5 4 5 474 4 4 4 4 4 4 5 5 4 424 4 4 4 4 4 4 4 5 4 414 4 2 4 4 2 4 4 2 4 344 5 5 4 4 5 5 4 5 4 455 5 2 5 5 2 4 4 2 5 394 4 4 5 4 4 5 4 5 5 445 5 5 5 5 5 5 2 2 5 444 5 5 4 4 5 5 4 5 4 454 4 2 5 4 2 4 4 2 5 362 4 2 4 2 2 2 5 5 4 322 2 4 2 2 4 2 2 4 2 264 5 5 5 4 5 5 5 5 5 485 4 5 4 5 5 4 5 5 4 465 4 5 4 5 5 4 4 5 4 455 5 2 4 5 2 5 4 2 4 385 5 5 4 5 5 5 5 5 4 485 5 2 4 5 2 5 5 2 4 394 4 4 5 4 4 5 4 5 5 445 5 5 4 5 5 5 2 2 4 424 5 5 4 4 5 5 4 5 4 454 4 2 4 4 2 4 4 2 4 342 4 2 4 2 2 2 5 5 4 32
71
Lampiran 4. HUBUNGAN GAYA KEPEMIMPINAN DENGAN KINERJA KARYAWAN Correlations
Descriptive Statistics Mean Std.
DeviationN
GAYA 58.4861 9.1344 72KINERJA 38.3056 6.7524 72
Correlations GAYA KINERJA
GAYA Pearson Correlation
1.000 .913
Sig. (2-tailed) . .000N 72 72
KINERJA Pearson Correlation
.913 1.000
Sig. (2-tailed) .000 .N 72 72
** Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Model Summary R R Square Adjusted
R SquareStd. Error
of the Estimate
Change Statistics
Model R Square
Change F Change df1 df2 Sig. F
Change 1 .913 .834 .832 2.7706 .834 351.731 1 70 .000 a Predictors: (Constant), GAYA
72
Lampiran 5. KARAKTERISTIK RESPONDEN
No. Resp Usia Jenis Kelamin Pendidikan Terakhir Masa Kerja
1 45 - 55 Perempuan SMU > 5 tahun 2 > 55 Perempuan SMP > 5 tahun 3 25 - 35 Perempuan Sarjana Muda < 2 tahun 4 35 - 45 Perempuan SMP > 5 tahun 5 45 - 55 Perempuan SMU > 5 tahun 6 25 - 35 Perempuan SMU 4 - 5 tahun 7 35 - 45 Perempuan SMU 2 - 4 tahun 8 25 - 35 Perempuan Sarjana Muda 4 - 5 tahun 9 45 - 55 Perempuan SMU > 5 tahun
10 35 - 45 Perempuan SMU > 5 tahun 11 25 - 35 Perempuan Sarjana Muda 2 - 4 tahun 12 25 - 35 Perempuan Sarjana Muda < 2 tahun 13 25 - 35 Perempuan SMU 4 - 5 tahun 14 > 55 Perempuan Sarjana Muda > 5 tahun 15 45 - 55 Perempuan SMU > 5 tahun 16 45 - 55 Perempuan SMU > 5 tahun 17 45 - 55 Perempuan SMU > 5 tahun 18 35 - 45 Perempuan SMU > 5 tahun 19 25 - 35 Perempuan SMU > 5 tahun 20 45 - 55 Perempuan SMP > 5 tahun 21 25 - 35 Perempuan Sarjana Muda < 2 tahun 22 35 - 45 Perempuan SMU > 5 tahun 23 35 - 45 Perempuan SMU > 5 tahun 24 45 - 55 Perempuan Sarjana Muda > 5 tahun 25 45 - 55 Perempuan SMU > 5 tahun 26 25 - 35 Perempuan Sarjana Muda > 5 tahun 27 45 - 55 Perempuan SMU > 5 tahun 28 < 25 Perempuan SMU < 2 tahun 29 35 - 45 Perempuan SMU > 5 tahun 30 35 - 45 Perempuan SMU > 5 tahun 31 25 - 35 Perempuan SMU 2 - 4 tahun 32 45 - 55 Perempuan SMU > 5 tahun 33 35 - 45 Perempuan Sarjana/ S1 > 5 tahun 34 < 25 Perempuan SMU 2 - 4 tahun 35 45 - 55 Perempuan SMU > 5 tahun
73
lanjutan 36 35 - 45 Perempuan SMU > 5 tahun 37 < 25 Perempuan SMU < 2 tahun 38 < 25 Perempuan SMU 2 - 4 tahun 39 25 - 35 Perempuan SMU 4 - 5 tahun 40 45 - 55 Perempuan SMU > 5 tahun 41 25 - 35 Perempuan Sarjana Muda > 5 tahun 42 25 - 35 Perempuan SMU > 5 tahun 43 25 - 35 Perempuan Sarjana Muda > 5 tahun 44 45 - 55 Perempuan SMU > 5 tahun 45 45 - 55 Perempuan SMU > 5 tahun 46 > 55 Perempuan SMU > 5 tahun 47 25 - 35 Perempuan Sarjana Muda > 5 tahun 48 25 - 35 Laki-laki SMU > 5 tahun 49 25 - 35 Laki-laki Sarjana Muda > 5 tahun 50 25 - 35 Laki-laki SMU 4 - 5 tahun 51 45 - 55 Laki-laki SMU > 5 tahun 52 35 - 45 Laki-laki SMP > 5 tahun 53 25 - 35 Laki-laki SMU 2 - 4 tahun 54 35 - 45 Laki-laki SMU > 5 tahun 55 35 - 55 Laki-laki Sarjana Muda > 5 tahun 56 35 - 45 Laki-laki SMU > 5 tahun 57 45 - 55 Laki-laki Sarjana Muda > 5 tahun 58 35 - 45 Laki-laki SMU > 5 tahun 59 45 - 55 Laki-laki SMP < 2 tahun 60 45 - 55 Laki-laki SMP < 2 tahun 61 > 55 Laki-laki SMP > 5 tahun 62 45 - 55 Laki-laki SMP 2 - 4 tahun 63 45 - 55 Laki-laki SMU > 5 tahun 64 > 55 Laki-laki SMP > 5 tahun 65 > 55 Laki-laki SMP > 5 tahun 66 45 - 55 Laki-laki SMP < 2 tahun 67 35 - 45 Laki-laki SMP > 5 tahun 68 25 - 35 Laki-laki SMU < 2 tahun 69 35 - 45 Perempuan Sarjana/ S1 > 5 tahun 70 35 - 45 Laki-laki SMP > 5 tahun 71 35 - 45 Laki-laki SMU > 5 tahun 72 25 - 35 Perempuan SMU 2 - 4 tahun
74
74
75
76
76
61
77