analisis kebutuhan pelatihan karyawan unit … · persaingan yaitu dengan pelatihan dan...
TRANSCRIPT
ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN
KARYAWAN UNIT CIBINONG DAN UNIT WARUNG JAMBU
PT BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO) Tbk
Oleh
DWI RATNANING DIAH
H24076035
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
RINGKASAN
DWI RATNANING DIAH. H24076035. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu. Di bawah bimbingan SITI RAHMAWATI.
Seiring dengan perkembangan dunia perbankan yang semakin pesat, maka persaingan pun semakin tinggi dan setiap perusahaan menginginkan agar posisinya dapat bertahan bahkan berkembang meskipun menghadapi kompetisi yang ketat. Oleh karena itu, perusahaan dituntut untuk dapat meningkatkan produktivitasnya dan mengelola sumber daya yang dimilikinya secara maksimal. Salah satu sumber daya yang menjadi aset dan dapat menjadi keunggulan kompetitif suatu perusahaan agar dapat bertahan menghadapi persaingan adalah sumber daya. Salah satu upaya yang dapat dilakukan oleh perusahaan untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan dan tangguh dalam menghadapi persaingan yaitu dengan pelatihan dan pengembangan sumber daya manusia. Teknik yang digunakan untuk pemilihan responden dengan menggunakan metode sensus, yaitu dengan mengambil seluruh karyawan PT BRI (Persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu. Teknik sensus tersebut dilakukan karena jumlah populasi relatif kecil, kurang dari 30 orang sehingga semua anggota populasi dijadikan sampel. Adapun metode yang digunakan untuk analisis data adalah metode Training Need Assesment Tool (TNA-T) untuk menganalisis kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) pegawai yaitu kemampuan kerja yang dimiliki seorang pegawai dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Tingkat pengetahuan, keterampilan yang dimiliki karyawan serta sikap karyawan Bank BRI Unit Cibinong berdasarkan hasil pengamatan dengan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) mendapatkan kategori peringkat tinggi, demikian pula dengan BRI Unit Warung Jambu untuk nilai KKJ mendapatkan peringkat tinggi. Pada Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) untuk karyawan BRI Unit Cibinong hasilnya adalah setiap subyek yang dianalisa mendapatkan kategori peringkat tinggi untuk setiap jabatan baik Account Officer, Customer Service maupun Teller dan dapat dikatakan bahwa karyawan BRI Unit Cibinong sudah merasa puas dengan dirinya dan pelatihan dirasa cukup. Sedangkan pada KKP untuk karyawan BRI Unit Warung Jambu ada beberapa subyek analisa yang hasilnya mendapat kategori sedang, dapat dikatakan bahwa karyawan BRI Unit Warung Jambu perlu melaksanakan pelatihan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan serta sikapnya.
ANALISIS KEBUTUHAN PELATIHAN
KARYAWAN UNIT CIBINONG DAN UNIT WARUNG JAMBU
PT BANK RAKYAT INDONESIA (PERSERO) Tbk
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
pada Program Penyelengaraan Khusus Ekonomi Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
DWI RATNANING DIAH
H24076035
PROGRAM SARJANA MANAJEMEN PENYELENGGARAAN KHUSUS
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
Judul skripsi : Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.
Nama : Dwi Ratnaning Diah NIM : H24076035 Menyetujui, Pembimbing
(Dra. Siti Rahmawati, M.Pd) NIP 19591231 198601 2 003
Mengetahui, Ketua Departemen
(Dr. Ir. Jono Mintarto Munandar, M.Sc) NIP 19610123 198601 1002
Tanggal Lulus :
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di kota Bogor pada tanggal 26 Maret 1985 dan
merupakan anak ketujuh dari tujuh bersaudara dari pasangan Bapak Alm. H.
Muhammad Yusuf dan Ibu Resi Pertiwi. Pada tahun 1990, penulis memasuki
jenjang pendidikan Taman Kanak-kanak di TK Anggraini dan melanjutkan ke
Sekolah Dasar Rimba Putra di tahun 1991. Kemudian tahun 1997, melanjutkan ke
Sekolah Menengah Pertama di SMP Negeri 4 Bogor. Selanjutnya, penulis masuk
Sekolah Menengah Umum di SMU Negeri 6 Bogor pada tahun 2000.
Pada tahun 2003, Penulis mendapat kesempatan untuk menuntut ilmu di
Diploma III Teknologi Perlindungan Sumber Daya Hutan, Fakultas Kehutanan,
Institut Pertanian Bogor dan tahun 2007 melanjutkan ke Program Sarjana
Manajemen Penyelengaraan Khusus, Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor. Penulis aktif dalam organisasi Extension of Management
(EXOM) sebagai sekretaris di departemen Entertainment periode 2008-2009.
KATA PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah S.W.T karena berkat
rahmat dan hidayah-Nya penulis dapat menyelesaikan tugas akhir ini dengan
judul “ Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Unit Cibinong dan Unit Warung
Jambu PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk.” Di bawah bimbingan Ibu Dra.
Siti Rahmawati, M.Pd. Tugas akhir ini disusun sebagai syarat dalam
menyelesaikan program sarjana manajemen penyelengaraan khusus dan
memperoleh gelar Sarjana Ekonomi di Fakultas Ekonomi dan Manajemen, Institut
Pertanian Bogor. Penulis menyadari bahwa yang dituangkan dalam laporan tugas
akhir ini masih jauh dari sempurna. Namun demikian, penulis berharap tugas
akhir ini dapat bermanfaat bagi pembaca.
Bogor, Agustus 2010
Penulis
UCAPAN TERIMA KASIH
Penulis ingin menyampaikan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada:
1. Ibu Dra. Siti Rahmawati, M.Pd selaku dosen pembimbing yang telah
membimbing dan mengarahkan sehingga penulis dapat menyelesaikan tugas
akhir ini.
2. Bapak Prof. Dr. Ir. WH Limbong, MS dan Bapak Ir. Abdul Basith, MS selaku
dosen penguji yang telah menyediakan waktunya untuk menguji penulis pada
ujian sidang.
3. Alm. Ayahanda tercinta H. Muhammad Yusuf dan Ibunda Resi Pertiwi yang
telah memberikan dukungan moril dan spiritual kepada penulis.
4. Kakak-kakakku tercinta, Egga Yusran, Ari Yuswan, Yuswanti, Yuyun Dianti,
Yustina, dan Iwan Sofyan yang telah memberikan dukungan kepada penulis.
5. Segenap karyawan dan Kepala Unit Cibinong PT Bank Rakyat Indonesia.
6. Segenap karyawan dan Kepala Unit Warung Jambu PT Bank Rakyat
Indonesia.
7. Segenap karyawan dan Kepala Unit Parung PT Bank Rakyat Indonesia.
8. Segenap Dosen, Staf Pendidik dan Staf Kependidikan Program Sarjana
Manajemen Penyelenggaraan Khusus, Departemen Manajemen, Fakultas
Ekonomi dan Manajemen IPB.
9. Rekan-rekan di EXOM periode 2008-2009, khususnya Departemen
Entertainment.
10. Sahabatku Lika Ardian, Ratih Meilianawati Erika dan Muhammad
Darussalam yang telah mendampingi dan memberi dukungan kepada penulis
selama kuliah dan menyelesaikan tugas akhir ini.
11. Rekan-rekan di Ekstensi Manajemen IPB khusunya untuk angkatan 3.
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ......................................................................................... iii
KATA PENGANTAR ..................................................................................... iv
UCAPAN TERIMA KASIH .......................................................................... v
DAFTAR TABEL ........................................................................................... viii
DAFTAR GAMBAR ....................................................................................... ix
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................... x
I. PENDAHULUAN 1.1. Latar Belakang .................................................................................... 1 1.2. Perumusan Masalah ............................................................................ 3 1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................ 4 1.4. Kegunaan Penelitian ........................................................................... 4 II. TINJAUAN PUSTAKA 2.1. Pengertian Manajemen Sumberdaya Manusia .................................... 5 2.2. Uraian Pekerjaan ................................................................................. 7 2.3. Pendidikan dan Pelatihan Karyawan ................................................... 7
2.3.1 Tujuan Pelatihan ...................................................................... 8 2.3.2 Metode Pelatihan ..................................................................... 9
2.4. Tahapan Perencanaan Pelatihan .......................................................... 11 2.5. Analisis Kebutuhan Pelatihan ............................................................. 13 2.6. Tujuan dsan Fungsi Analisis Kebutuhan Pelatihan ............................ 14 2.7. Penelitian Terdahulu ........................................................................... 15
III. METODOLOGI PENELITIAN 3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian ........................................................... 17 3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian .............................................................. 18 3.3. Data dan Sumber Data ......................................................................... 18 3.4. Metode Penarikan Sampel .................................................................. 19 3.5. Metode Pengumpulan Data ................................................................. 19 3.6. Metode Pengolahan Data .................................................................... 20 3.7. Metode Analisis Data .......................................................................... 22
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN 4.1. Sejarah Singkat BRI ............................................................................. 24 4.2. Visi dan Misi BRI ................................................................................ 25 4.3. Struktur Organisasi Kantor Unit PT BRI (Persero) Tbk ...................... 25 4.4. Uraian Jabatan Karyawan .................................................................... 26
4.5. Karakteristik Karyawan ....................................................................... 32 4.5.1 Jenis Kelamin Karyawan ............................................................ 32 4.5.2 Usia Karyawan ........................................................................... 33 4.5.3 Tingkat Pendidikan Karyawan ................................................... 34 4.5.4 Masa Kerja Karyawan ................................................................ 35 4.6. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan dengan Metode TNA-T ....... 35 4.6.1 Analisis Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) ................................ 36 4.6.2 Analisis Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) ................................ 38 4.6.3 Analisis KKJ dan KKP ............................................................... 40 4.6.4 Penentuan Kebutuhan Pelatihan ................................................. 42 4.7. Implikasi Manajerial ............................................................................ 48
KESIMPULAN DAN SARAN 1. Kesimpulan ............................................................................................. 51 2. Saran ....................................................................................................... 52 DAFTAR PUSTAKA ...................................................................................... 53
DAFTAR TABEL
No. Halaman
1. Daftar 10 Bank dengan aset terbesar di Indonesia ................................ 2 2. Subyek analisa penelitian ..................................................................... 22 3. Skala Likert untuk kemampuan kerja jabatan ...................................... 22 4. Skala Guttman untuk pemberian bobot ................................................ 23 5. Kategori peringkat untuk nilai peubah KKP ........................................ 23 6. Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut jenis kelamin ............ 32 7. Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut jenis kelamin ........................................................................... 33 8. Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut usia ........................... 34 9. Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut usia .................. 34 10. Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut tingkat pendidikan ............................................................................................ 34 11. Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut tingkat pendidikan ................................................................................ 34 12. Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut masa kerja ................ 35 13. Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut masa kerja ............................................................................................. 35 14. Skala dan indikator kemampuan kerja jabatan ..................................... 36 15. Hasil kemampuan kerja jabatan BRI Unit Cibinong ............................ 37 16. Hasil kemampuan kerja jabatan BRI Unit Warung Jambu .................. 37 17. Skala dan indikator kemampuan kerja pribadi ..................................... 38 18. Hasil kemampuan kerja pribadi BRI Unit Cibinong ........................... 39 19. Hasil kemampuan kerja pribadi BRI Unit Warung Jambu ................... 40 20. Analisis kesenjangan KKJ dan KKP BRI Unit Cibinong .................... 41 21. Analisis kesenjangan KKJ dan KKP BRI Unit Warung Jambu ............ 41 22. Penentuan kebutuhan pelatihan karyawan BRI Unit Cibinong ............ 42 23. Penentuan kebutuhan pelatihan karyawan BRI Unit Warung Jambu .............................................................................. 45 24. Rekomendasi pelatihan karyawan ....................................................... 49
DAFTAR GAMBAR
No. Halaman
1. Fungsi MDSM .................................................................................... 6 2. Diagram kebutuhan pelatihan berdasarkan analisis kemampuan kerja untuk jabatan dan kemampuan kerja pribadi ............................. 8 3. Kerangka pemikiran penelitian ........................................................... 4. Struktur organisasi Kantor Unit PT BRI (Persero) Tbk ...................... 25 5. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Account Officer BRI Unit Cibinong ......................................... 43 6. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Customer Service BRI Unit Cibinong ..................................... 44 7. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Teller BRI Unit Cibinong ........................................................ 44 8. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Account Officer BRI Unit Warung Jambu .............................. 46 9. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Customer Service BRI Unit Warung Jambu ........................... 47 10. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Teller BRI Unit Warung Jambu .............................................. 47
DAFTAR LAMPIRAN
No. Halaman
1. Hasil kemampuan kerja jabatan BRI Unit Cibinong ............................ 55 2. Hasil kemampuan kerja jabatan BRI Unit Warung Jambu .................. 56 3. Hasil pembobotan kemampuan kerja pribadi BRI Unit Cibinong ............................................................................... 57 4. Hasil kemampuan kerja pribadi BRI Unit Cibinong setelah konversi .................................................................................... 58 5. Hasil pembobotan kemampuan kerja pribadi BRI Unit Warung Jambu ...................................................................... 59 6. Hasil kemampuan Kerja pribadi BRI Unit Warung Jambu setelah konversi .................................................................................... 60 7. Contoh kuesioner kemampuan kerja jabatan (KKJ) ............................. 61 8. Contoh kuesioner analisa KKP bagian Account Officer ....................... 65 9. Contoh kuesioner analisa KKP bagian Customer Service .................... 67 10. Contoh kuesioner analisa KKP bagian Teller ...................................... 69
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Pembangunan ekonomi suatu negara ditunjang oleh peran dari jasa
perbankan, peran bank yang paling penting dalam kehidupan ekonomi adalah
sebagai penyedia mekanisme dan alat pembayaran yang efisien bagi nasabah.
Seiring dengan perkembangan dunia perbankan yang semakin pesat, maka
persaingan pun semakin tinggi dan setiap perusahaan menginginkan agar
posisinya dapat bertahan bahkan berkembang meskipun menghadapi kompetisi
yang ketat. Oleh karena itu, perusahaan dituntut untuk dapat meningkatkan
produktivitasnya dan mengelola sumber daya yang dimilikinya secara maksimal.
Salah satu sumber daya yang menjadi aset dan dapat menjadi keunggulan
kompetitif suatu perusahaan agar dapat bertahan menghadapi persaingan adalah
sumber daya manusia.
Sumber daya manusia merupakan unsur yang paling penting dalam suatu
perusahaan dibandingkan dengan sumber daya lain yang dimiliki perusahaan
seperti modal dan teknologi karena manusia mengendalikan dan menentukan arah
perusahaan tersebut. Salah satu upaya yang dapat dilakukan oleh perusahaan
untuk mendukung tercapainya tujuan perusahaan dengan pelatihan dan
pengembangan sumber daya manusia. Pelatihan dan pengembangan sumber daya
manusia perlu dilakukan oleh perusahaan karena jika karyawan ditempatkan
langsung dalam pekerjaannya maka karyawan tersebut kemungkinan tidak dapat
menjalankan pekerjaan dengan baik. Karyawan baru belum memiliki pengetahuan
yang mendalam mengenai peranan dan tanggung jawab pekerjaan mereka.
Karyawan yang telah dilatih dan telah menguasai pekerjaannya, mereka
membutuhkan pengembangan lebih jauh untuk menyiapkan tanggung jawab
mereka di masa depan. Upaya pelatihan dan pengembangan karyawan dapat
menyebabkan mereka mampu mengembangkan tugas kewajiban dan tanggung
jawabnya menjadi lebih besar serta mengembangkan karir karyawan tersebut.
Program pelatihan yang diselenggarakan oleh perusahaan harus sesuai
dengan standar kompetensi untuk memenuhi kebutuhan kerja. Oleh karena itu
perlu dilakukan analisis kebutuhan pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan.
Program pelatihan dilakukan sebagai sarana untuk mengurangi kesenjangan
antara kompetensi yang ada saat ini dengan kompetensi yang diharapkan oleh
perusahaan.
PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. yang didirikan sejak tahun 1895
memfokuskan pada pelayanan masyarakat kecil, diantaranya dengan memberikan
fasilitas kredit kepada golongan pengusaha kecil. Bank Rakyat Indonesia saat ini
mempunyai unit kerja berjumlah 4.447 buah, yang terdiri dari 1 kantor pusat BRI,
12 kantor wilayah, 12 kantor Inspeksi/SPI, 170 Kantor Cabang (Dalam Negeri),
145 kantor Cabang Pembantu, 1 Kantor Cabang Khusus, 40 Kantor Kas Bayar, 6
Kantor Mobil Bank, 3.705 BRI Unit dan 375 Pos Pelayanan Desa. Bank BRI telah
banyak mengukir prestasi dalam dunia perbankan Indonesia, selain sebagai bank
yang memiliki unit mikro terbesar di dunia, bank BRI berada di peringkat kedua
dari 10 bank dengan aset terbesar di Indonesia (Warta Kota, 2009).
Tabel 1. Daftar 10 Bank dengan aset terbesar di Indonesia No. Bank Jumlah Aset (Triliun) 1. PT Bank Mandiri 346,124 2. PT Bank Rakyat Indonesia Tbk. 268,700 3. PT Bank Central Asia Tbk. 266,202 4. PT Bank Negara Indonesia 204,364 5. PT CIMB Niaga Tbk. 100,496 6. PT Bank Danamon Indonesia 97,161 7. PT Pan Indonesia Bank Tbk. 69,671 8. PT Bank Permata Tbk. 54,381 9. PT Bank Internasional Indonesia Tbk. 54,291 10. Citibank NA 53,055
Sumber: Kompas.com (2009)
Sejalan dengan tingkat persaingan yang semakin ketat, Bank Rakyat
Indonesia harus memiliki sumber daya manusia yang mampu mengahadapi
persaingan serta memiliki kompetensi yang tinggi. Oleh karena itu, Bank Rakyat
Indonesia perlu melakukan perencanaan sumber daya manusia yang dimilikinya
dengan baik.
1.2. Perumusan Masalah
PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. memiliki tujuan yang harus
dicapai, untuk mencapai tujuan tersebut, maka dibutuhkan sumber daya manusia
yang memiliki kompetensi dibidangnya, oleh karena itu dibutuhkan pendidikan
dan pelatihan untuk membantu karyawan mengembangkan kemampuan yang ada
pada dirinya, selain itu pelatihan dibutuhkan untuk meningkatkan pengetahuan,
keterampilan, dan perilaku. Namun, sebelum pelatihan dilakukan perusahaan
sebaiknya melakukan analisis kebutuhan pelatihan bagi karyawannya agar
pelatihan tersebut nantinya tepat dan sesuai dengan bidang-bidang yang
memerlukan pelatihan.
Berdasarkan Rencana Kerja Anggaran (RKA) tahun 2009, hasil
pencapaian laba/rugi Bank BRI Unit Cibinong pada bulan Desember 2009
mencapai Rp. 7.962.246,- dari target RKA 2009 yaitu Rp. 8.187,334 dan berada
pada rangking 5 dari 16 Unit, sedangkan Bank BRI Unit Warung Jambu
pencapaian untuk laba/rugi sebesar 1.581.276,- dari target RKA 2009 Rp.
2.159.623,- dan berada pada posisi rangking 13 dari 16 Unit dibawah pengawasan
Asisten Manajer Bisnis Mikro (AMBM) 1. Dilihat dari hasil kinerja laba/rugi
tersebut menunjukkan bahwa Bank BRI Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu
belum bisa memenuhi target RKA yang telah ditentukan. Hal ini terjadi karena
dipengaruhi oleh beberapa faktor, diantaranya adalah sumber daya manusia yang
dimiliki perusahaan belum memenuhi standar kemampuan yang diinginkan oleh
perusahaan. Berdasarkan pertimbangan tersebut, maka permasalahan dalam
penelitian ini dapat dirumuskan sebagai berikut:
1. Bagaimana tingkat pengetahuan dan keterampilan yang dimiliki serta sikap
karyawan PT BRI (Persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu
dilihat dari Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja
Jabatan(KKJ)?
2. Bagaimana pelaksanaan pelatihan yang dilaksanakan oleh PT BRI (persero)
Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu?
3. Bagaimana kebutuhan pelatihan karyawan di PT BRI (Persero) Tbk. Unit
Cibinong dan Unit Warung Jambu dengan mengacu pada uraian pekerjaan
yang telah ditetapkan?
1.3. Tujuan Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah tersebut maka dari penelitian ini adalah
sebagai berikut:
1. Mengidentifikasi tingkat pengetahuan dan keterampilan serta sikap karyawan
PT BRI (Persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu berdasarkan
kemampuan kerja aktual (KKP) dan kemampuan kerja yang diharapkan
(KKJ).
2. Menganalisis pelaksanaan pelatihan yang telah dilaksanakan oleh PT BRI
(Persero) Tbk. Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu.
3. Menganalisis kebutuhan pelatihan bagi karyawan di PT BRI (Persero) Tbk.
Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu dengan mengacu pada uraian
pekerjaan yang telah ditetapkan.
1.4. Kegunaan Penelitian
Penelitian ini diharapkan dapat menghasilkan manfaat bagi pihak-pihak
terkait diantaranya adalah sebagai berikut:
1. Pihak Bank BRI sebagai bahan masukan dalam merencanakan dan
menentukan pelatihan bagi karyawan agar dapat mengembangkan
pengetahuan, keterampilan serta sikap yang dimiliki karyawan.
2. Penelitian-penilitian lain yang berkenaan dengan pelatihan sumberdaya
manusia.
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Dessler (1997), MSDM adalah suatu kebijakan dan praktek yang
dibutuhkan seseorang untuk menjalankan aspek “orang” atau SDM dari posisi
seorang manajemen, meliputi perekrutan, penyaringan, pelatihan, pengimbalan
dan penilaian. Kegiatan pengelolaan SDM dalam suatu organisasi memiliki fungsi
pokok yang sama dalam fungsi manajemen. Fungsi manajemen yang diterapkan
pada bidang SDM adalah (Arep dan Tanjung, 2002)
1. Fungsi Manajerial adalah fungsi manajemen yang berkaitan dengan aspek
manajerial, yaitu fungsi perencanaan, pengorganisasian, pengarahan dan
pengendalian.
a. Fungsi Perencanaan yaitu melaksanakan tugas dalam hal merencanakan
kebutuhan, pengadaan, pengembangan dan pemeliharaan SDM. Termasuk
dalam hal ini adalah merencanakan karir bagi karyawan.
b. Fungsi Pengorganisasian yaitu menyusun suatu organisasi dalam
membentuk struktur dan hubungan antara tugas yang harus dikerjakan oleh
tenaga kerja yang dipersiapkan. Struktur dan lembaga yang dibentuk harus
disesuaikan dengan situasi dan kondisi organisasi.
c. Fungsi Pengarahan yaitu memberikan dorongan untuk menciptakan
kemampuan kerja yang dilaksanakan secara efektif dan efisien. Termasuk
dalam hal ini adalah fungsi memotivasi karyawan agar dari waktu ke waktu
dapat bekerja lebih baik.
d. Fungsi Pengendalian yaitu melakukan pengukuran antara kegiatan yang
telah dilakukan dengan standar yang telah ditetapkan. Fungsi ini bertujuan
untuk mengetahui apakah perusahaan telah berjalan pada jalan yang benar
atau tidak menyimpang dari rencana semula.
2. Fungsi Operasional, adalah fungsi yang berkaitan langsung dengan aspek-
aspek operasional sumberdaya manusia pada organisasi yang meliputi:
a. Pengadaan maksudnya adalah pengadaan tenaga kerja dalam suatu
organisasi.
b. Pengembangan yaitu mengembangkan potensi-potensi yang dimiliki SDM
dalam suatu organisasi.
c. Pemberian Motivasi yaitu memberikan dorongan-dorongan agar tenaga
kerja bersemangat dan termotivasi.
d. Pemeliharaan yaitu melaksanakan program-program tertentu atau membuat
kebijakan-kebijakan khusus agar tenaga kerja tetap terpelihara dengan baik.
Berdasarkan definisi-definisi tersebut maka dapat disimpulkan bahwa
manajemen sumberdaya manusia merupakan fungsi manajemen yang dapat
membantu pimpinan dalam menyelesaikan masalah ketenagakerjaan, seperti
penyediaan, penilaian kinerja, pengembangan motivasi dan pemberhentian
karyawan untuk mencapai kepentingan perusahaan dan karyawan. Secara garis
besar fungsi-fungsi dari manajemen sumberdaya manusia dapat dilihat pada
Gambar 1.
Gambar 1. Fungsi MDSM (Arep dan Tanjung, 2002)
FUNGSI MSDM
FUNGSI MANAJERIAL
FUNGSI OPERASIONAL
1. Rekrutmen 2. Seleksi 3. Pengangkatan 4. Penempatan 5. Pelatihan dan
Pengembangan 6. Kompensasi 7. Pemeliharaan 8. PHK
1. Perencanaan 2. Pengorganisasian 3. Pengarahan 4. Pengendalian
2.2. Uraian Pekerjaan
Uraian pekerjaan adalah informasi tertulis yang menguraikan tugas dan
tanggung jawab, kondisi pekerjaan, hubungan pekerjaan, dan aspek-aspek
pekerjaan pada suatu jabatan tertentu dalam organisaasi (Arep dan Tanjung,
2002). Uraian pekerjaan ini menjadi dasar untuk menetapkan spesifikasi
pekerjaan dan evaluasi pekerjaan bagi pejabat yang memegang jabatan itu. Uraian
pekerjaan yang kurang jelas akan mengakibatkan seorang pejabat kurang
mengetahui tugas dan tanggung jawabnya. Hal ini mengakibatkan pekerjaan tidak
beres. Di sinilah letak pentingnya uraian pekerjaan dalam setiap organisasi.
Menurut Dessler (2006), uraian pekerjaan adalah pernyataan tertulis tentang apa
yang sebenarnya dilakukan oleh pekerja, bagaimana orang itu melakukannya, dan
bagaimana kondisi kerjanya
2.3. Pendidikan dan Pelatihan Karyawan
Pendidikan dan pelatihan adalah suatu proses yang akan menghasilkan
suatu perubahan perilaku sasaran pendidikan dan pelatihan. Secara konkret
perubahan perilaku itu berbentuk peningkatan kemampuan dari sasaran
pendidikan dan pelatihan. Kemampuan ini mencakup kognitif, afektif, maupun
psikomotor. Apabila dilihat dari pendekatan sistem, maka proses pendidikan dan
pelatihan itu terdiri dari input (sasaran diklat) dan output (perubahan perilaku),
dan faktor yang mempengaruhi proses tersebut (Notoatmodjo, 2003).
Program pendidikan dan latihan pada dasarnya diselenggarakan sebagai
sarana untuk menghilangkan atau setidaknya mengurangi gap (kesenjangan)
antara kompetensi yang ada saat ini dengan kompetensi standar atau yang
diharapkan untuk dilakukan oleh seseorang, maka dalam hal ini analisis
kebutuhan pendidikan dan latihan merupakan alat untuk mengidentifikasi gap-gap
yang ada tersebut dan melakukan analisis apakah gap-gap tersebut dapat
dikurangi atau dihilangkan melalui suatu program pendidikan dan latihan. Selain
itu dengan analisis kebutuhan pendidikan dan latihan maka lembaga
penyelenggara pendidikan dan latihan (HRD atau Divisi Training) dapat
memperkirakan manfaat-manfaat apa saja yang bisa didapatkan dari suatu
pelatihan, baik bagi partisipan sebagai individu (masyarakat umum) maupun bagi
perusahaan atau industri (su7as.wordpress.com)
Menurut Simamora (1995), pelatihan adalah serangkaian aktivitas yang
dirancang untuk meningkatkan keahlian-keahlian, pengetahuan, pengalaman,
ataupun perubahan sikap seorang individu. Pelatihan merupakan penciptaan suatu
lingkungan dimana para karyawan dapat memperoleh atau mempelajari sikap,
kemampuan, keahlian, pengetahuan dan perilaku yang spesifik yang berkaitan
dengan pekerjaan. Dengan demikian pelatihan sangat berkaitan dengan perolehan
keahlian-keahlian atau pengetahuan tertentu, dan mengajarkan trainee untuk
melaksanakan aktivitas atau pekerjaan.
2.3.1 Tujuan Pelatihan
Menurut Mangkunegara (2002), tujuan pelatihan dan pengembangan
adalah sebagai berikut:
1. Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideologi.
2. Meningkatkan produktivitas kerja.
3. Meningkatkan kualitas kerja.
4. Meningkatkan ketetapan perencanaan sumber daya manusia.
5. Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja.
6. Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara maksimal.
7. Meningkatkan kesehatan dan keselamatan kerja.
8. Menghindari keusangan (obsolence).
9. Meningkatkan perkembangan karyawan.
Menurut Hardjana (2001), pelatihan dalam arti luas mempunyai tujuan
untuk membantu pekerja dalam:
1. Mempelajari dan mendapatkan kecakapan-kecakapan baru
2. Mempertahankan dan meningkatkan kecakapan-kecakapan yang sudah
dikuasai.
3. Mendorong pekerja agar mau belajar dan berkembang.
4. Mempraktekkan di tempat kerja hal-hal yang sudah dipelajari dan diperoleh
dalam pelatihan.
5. Mengembangkan pribadi pekerja.
6. Mengembangkan efektifitas lembaga.
7. Memberi motivasi kepada pekerja untuk terus belajar dan berkembang.
Menurut Simamora (1995), tujuan-tujuan utama pelatihan secara luas
dapat dikelompokkan dalam lima bidang yaitu:
1. Memutakhirkan keahlian para karyawan sejalan dengan perubahan teknologi.
Melalui pelatihan, pelatih memastikan bahwa karyawan dapat secara efektif
menggunakan teknologi-teknologi baru.
2. Mengurangi waktu belajar bagi karyawan baru untuk menjadi kompeten dalam
pekerjaan. Seringkali seorang karyawan baru tidak memiliki keahlian dan
kemampuan yang dibutuhkan untuk menjadi mampu mencapai output dan
standar kualitas yang diharapkan. Hal ini disebabkan: (a) sistem seleksi
karyawan yang tidak sempurna; (b) manajemen dengan sengaja mengangkat
karyawan-karyawan yang membutuhkan pelatihan untuk bekerja pada level
standar; (c) seringkali manajemen mengangkat karyawan yang memiliki bakat
untuk mempelajari berbagai pekerjaan rendah dibandingkan karyawan ahli
dalam satu bidang pekerjaan.
3. Membantu memecahkan permasalahan operasional. Serangkaian program
pelatihan dalam berbagai bidang yang diberikan oleh konsultan ataupun
perusahaan membantu karyawan dalam memecahkan masalah-masalah
organisasional dan melaksanakan pekerjaan mereka secara efektif.
4. Mempersiapkan karyawan untuk promosi. Mengembangkan kemampuan
promosional karyawan adalah konsisisten dengan kebijakan personalia untuk
promosi dari dalam; pelatihan adalah unsur kunci dalam sistem pengembangan
karir.
5. Mengorientasikan karyawan terhadap organisasi. Program orientasi dapat
mengurangi kecemasan karyawan, menghemat waktu penyelia.
2.3.2 Metode Pelatihan
Dessler (2006) mengungkapkan beragam metode yang digunakan
perusahaan untuk menyampaikan pelatihan, antara lain:
1. On-the-Job Training
On-the-Job Training atau disingkat OJT (pelatihan langsung kerja) berarti
meminta seseorang untuk mempelajari pekerjaan itu dengan langsung
mengerjakannya. Jenis pelatihan OJT yang paling dikenal adalah metode
coaching (membimbing) atau understudy (sambil belajar). Di sini, seorang
pekerja yang telah berpengalaman atau penyelia yang dilatih ditugaskan untuk
melatih karyawan. Pada level bawah, orang yang dilatih dapat mendapatkan
keterampilan dengan mengamati penyelianya. Keunggulan dari metode ini
adalah: Metode ini relatif tidak mahal; orang yang dilatih belajar sambil
bekerja. Tidak membutuhkan fasilitas di luar kantor yang mahal seperti ruang
kelas atau peralatan belajar tertentu. Metode ini juga memberikan
pembelajaran, karena orang yang dilatih belajar sambil melakukannya dan
mendapatkan timbal balik yang cepat atas prestasi mereka.
2. Magang
Magang adalah suatu proses terstruktur dimana orang menjadi pekerja yang
terampil melalui kombinasi dari pelajaran di kelas dan pelatihan langsung di
pekerjaan. Hal ini secara luas digunakan untuk melatih beberapa pekerjaan.
Secara tradisional hal ini melibatkan orang yang belajar di bawah bimbingan
seorang yang ahli dibidangnya.
3. Pelatihan dengan Simulasi
Pelatihan simulasi (terkadang disebut pelatihan di ruang depan) adalah sebuah
metode dimana orang-orang yang dilatih belajar dengan peralatan yang
sebenarnya atau dengan simulasi yang akan digunakan dalam pekerjaan, tetapi
sebenarnya mereka dilatih di luar pekerjaan. Hal ini diperlukan karena terlalu
mahal atau terlalu berbahaya melatih karyawan pada pekerjaan. Misalnya,
menempatkan para pekerja baru pada lini perakitan dapat memperlambat
produksi, dan untuk pelatihan yang menyangkut keamanan seperti pelatihan
untuk pilot, pelatihan tersimulasi mungkin menjadi satu-satunya alternatif
paling praktis.
2.4. Tahapan Perencanaan Pelatihan
Tahapan-tahapan dalam perencaan pelatihan adalah sebagai berikut:
1. Analisis Kebutuhan Pelatihan (Training Need Analysis)
Pada tahap pertama organisasi memerlukan fase penilaian yang ditandai
dengan satu kegatan utama yaitu analsis kebutuhan pelatihan. Terdapat tiga
situasi dimana organisasi diharuskan melakukan analisis tersebut yaitu:
performance problem, new system and technology serta automatic and
habitual training. Situasi pertama, berkaitan dengan kinerja dimana karyawan
organisasi mengalami degradasi kualitas atau kesenjangan antara unjuk kerja
dengan standar kerja yang telah ditetapkan. Situasi kedua, berkaitan dengan
penggunaan komputer, prosedur atau teknologi baru yang diadopsi untuk
memperbaiki efesiensi operasional perusahaan. Situasi ketiga, berkaitan
dengan pelatihan yang secara tradisional dilakukan berdasarkan persyaratan-
persyaratan tertentu misalnya kewajiban legal seperti masalah kesehatan dan
keselamatan kerja. TNA merupakan sebuah analisis kebutuhan tempat kerja
secara spesifik dimaksud untuk menetukan apa sebetulnya kabutuhan pelatihan
yang menjadi prioritas. Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu
organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu dll) secara efektif
sekaligus menghindari kegatan pelatihan yang tidak perlu. TNA dapat pula
dipahami sebagai sebuah investigasi sistematis dan komprehensif tentang
berbagai masalah dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa
dimensi persoalan, sehingga akhirnya organisasi dapat mengetahui apakah
masalah tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan atau
tidak.
Analisis kebutuhan pelatihan dilakukan melalui sebuah proses tanya jawab
(asking question getting answers). Pertanyaan diajukan kepada setiap
karyawan dan kemudian membuat verifikasi dan dokumentasi tentang berbagai
masalah dimana akhirnya kebutuhan pelatihan dapat diketahui untuk
memecahkan masalah tersebut. Masalah yang membutuhkan pelatihan selalu
berkaitan dengan lack of skill or knowledge sehingga kinerja standar tidak
dapat dicapai. Dengan demikian dapat disimpulkan kinerja aktual dengan
kinerja situasional.
Hasil TNA adalah identifikasi performance gap. Kesenjangan kinerja
tersebut dapat diidentifikasi sebagai perbedaan antara kinerja yang diharapkan
dan kinerja aktual individu. Kesenjangan kinerja dapat ditemukan dengan
mengidentifikasi dan mendokumentasi standar atau persyaratan kompetensi
yang harus dipenuhi dalam melaksanakan pekerjaan dan mencocokkan dengan
kinerja aktual individu tempat kerja. Tahapan TNA mempunyai elemen penting
yaitu: identifikasi masalah identifikasi kebutuhan pengembangan standar
kinerja identifikasi peserta pengembangan kriteria pelatihan perkiraan biaya
keuntungan.
2. Perencanaan dan Pembuatan Desain Pelatihan
Desain pelatihan adalah esensi dari pelatihan, karena pada tahap ini
bagaimana kita dapat menyakinkan bahwa pelatihan akan dilaksanakan.
Keseluruhan tugas yang harus dilaksanakan pada tahap ini adalah:
mengidentifikasi sasaran pembelajaran dari program pelatihan; menetapkan
metode yang paling tepat; menetapkan penyelenggara dan dukungan lainnya;
memilih dari beraneka ragam media; menetapkan isi; mengidentifikasi alat-alat
evaluasi; menyusun urut-urutan pelatihan. Selanjutnya yang tidak kalah
pentingnya adalah membuat materi pelatihan yang diperlukan dan
dikembangkan seperti: jadwal pelatihan secara menyeluruh (estimasi waktu);
rencana setiap sesi; materi-materi pembelajaran seperti buku tulis, buku
bacaan, hand out dll; alat-alat bantu pembelajaran; formulir evaluasi.
3. Implementasi Pelatihan
Tahap berikutnya untuk membentuk sebuah kegiatan pelatihan yang
efektif adalah implementasi dari program pelatihan. Keberhasilan implementasi
program pelatihan dan pengembangan SDM tergantung pada pemilihan
(selecting) program untuk memperoleh the right people under the right
conditions. TNA dapat membantu mengidentifikasi the right people dan the
right program sedangkan beberapa pertimbangan (training development) and
concideration program dapat membantu dalam menciptakan the right
condition.
4. Evaluasi Pelatihan
Keberhasilan pelatihan dapat diketahui dengan melakukan evaluasi.
Secara sistimatik manajemen pelatihan meliputi tahap perencanaan yaitu
training need analysis, tahap implementasi dan tahap evaluasi. Tahap terakhir
merupakan titik kritis dalam setiap kegiatan karena acap kali diabaikan
sementara fungsinya sangat vital untuk memastikan bahwa pelatihan yang telah
dilakukan berhasil mencapai tujuan ataukah justru sebaliknya. Persepsi
terhadap Evaluasi Pelatihan konsep pelatihan sudah sejak lama mengalami
masalah perseptual. Sebagai kegiatan banyak organisasi mempersepsikan
evaluasi secara keliru disamping mengabaikan atau sama sekali tidak
melakukannya setelah pelatihan diadakan (su7as.wordpress.com, 2009).
2.5. Analisis Kebutuhan Pelatihan
Menurut Mangkunegara (2003), Training Needs Analysis disingkat TNA
adalah suatu studi sistematis tentang suatu masalah pendidikan dengan
pengumpulan data dan informasi dari berbagai sumber, untuk mendapatkan
pemecahan masalah atau saran tindakan selanjutnya. TNA merupakan sebuah
analisis kebutuhan workplace yang secara spesifik dimaksudkan untuk
menentukan apa sebetulnya kebutuhan pelatihan yang memang menjadi prioritas.
Informasi kebutuhan tersebut akan dapat membantu perusahaan dalam
menggunakan sumberdaya (waktu, dana, dan lain-lain) secara efektif sekaligus
menghindari kegiatan pelatihan yang tidak perlu. TNA dapat pula dipahami
sebagai sebuah investigasi sistematis dan komprehensif tentang berbagai masalah
dengan tujuan mengidentifikasi secara tepat beberapa dimensi persoalan
sedemikian rupa sehingga akhirnya perusahaan dapat mengetahui apakah masalah
tersebut memang perlu dipecahkan melalui program pelatihan ataukah tidak
(Irianto, 2001).
Metode Training Need Assesment Tool (TNA-T) digunakan untuk
menganalisis kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan Kemampuan
Kerja Pribadi (KKP) pegawai yaitu kemampuan kerja yang dimiliki seorang
pegawai dalam melakukan pekerjaan yang ditugaskan kepadanya. Apabila
kesenjangan antara KKJ dan KKP disebabkan oleh rendahnya pengetahuan,
keterampilan dan sikap, maka solusinya adalah pelatihan. Selisih antara
Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)
merupakan kekurangan kemampuan yang perlu dilatih. Dengan kata lain,
Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) adalah Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)
ditambah dengan pelatihan. Sehingga disimpulkan bahwa pelatihan dilakukan
untuk mengatasi kekurang-mampuan kerja yang dilatih. Teknik penentuan
pelatihan dengan menggunakan metode TNA-T ini memiliki keunggulan dan juga
kelemahan. Keunggulannya yang dimiliki dibandingkan dengan teknik yang lain
adalah dalam hal memperkecil penilaian yang bersifat subyektif dari pihak yang
memberikan penilaian maupun pihak yang dinilai, sedangkan kelemahannya
adalah apabila yang memberikan penilaian atau yang dinilai tidak memberikan
informasi yang jujur (sebenarnya), sehingga hasil penilaian akan bias (Arep dan
Tanjung, 2002).
2.6. Tujuan dan Fungsi Analisis Kebutuhan Pelatihan
Menurut Atmodiwirio (2005), tujuan analisis kebutuhan pelatihan adalah
sebagai berikut:
1. Menggambarkan sifat yang sebenarnya (eksak) dari suatu deskripansi
pelaksanaan pekerjaan.
2. Menentukan sebab-sebab deskripansi pelaksanaan pekerjaan.
3. Merekomendasikan solusi yang cocok.
4. Menggambarkan populasi calon peserta.
Menurut Irianto (2001), fungsi analisis kebutuhan pelatihan yaitu:
1. Mengumpulkan informasi mengenai kemampuan, pengetahuan dan sikap
karyawan
2. Mengumpulkan informasi mengenai job content dan job context
3. Mendefinisikan kinerja aktual dan kinerja standar dalam rincian yang
operasional
4. Melibatkan dan membangun dukungan dengan stakeholders
5. Menyediakan data untuk keperluan perencanaan
2.7. Penelitian Terdahulu
Penelitian terdahulu yang relevan dengan penelitian yang akan
dilaksanakan yaitu:
1. Analisis Kebutuhan Pelatihan Bagi Pegawai Administrasi Pada PT Indonesia
Power UBP Saguling Cimahi oleh Putri (2005). Metode yang digunakan
dalam pengambilan data adalah observasi, wawancara dan penyebaran
kuesioner terhadap pegawai yang menjadi objek penelitian untuk memperoleh
data primer, sedangkan untuk data sekunder diperoleh dengan studi literatur.
Metode yang digunakan untuk mengolah dan menelaah kebutuhan pelatihan
adalah Training Needs Assesment Tools (TNA-T). Untuk mengukur KKJ yang
menjadi responden yaitu supervisor senior, sedangkan untuk mengukur KKP
yang menjadi responden yaitu karyawan bagian administrasi. Subyek-subyek
yang akan diteliti adalah Mutu hasil kerja, ketelitian, komunikasi dan
koordinasi, penguasaan materi dan kerjasama tim. Hasil yang diperoleh dari
analisis kesenjangan KKJ dan KKP menunjukkan bahwa masih ada beberapa
kemampuan kerja pegawai aktual (KKP) yang berada di bawah standar yang
dikehendaki oleh peruahaan. Jenis kemampuan yang sudah memenuhi
persyaratan adalah ketelitian, hal ini dapat dilihat dari selisih nilai antara KKP
dan KKJ yaitu 0,42 (≤ 1). Sedangkan untuk kemampuan hasil kerja selisihnya
adalah 1,58, komunikasi dan koordinasi kerja selisihnya adalah 3,19,
penguasaan materi selisihnya adalah 1,21 dan kerjasama tim selisihnya adalah
1,03. Hal ini menunjukkan bahwa jenis kemampuan yang nilainya ≤ 1 masih
memerlukan pelatihan.
2. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Pada Departemen Seismic Data
Acquistion (SDA) PT Elnusa Geosains oleh Ramadhan (2008). Metode yang
digunakan untuk analisis dan pengolahan data adalah Training Needs
Assesment Tools (TNA-T). Untuk mengukur KKJ yang menjadi responden
yaitu beberapa orang Manajer, sedangkan untuk mengukur KKP yang menjadi
responden yaitu karyawan pada Departemen Seismic Data. Subyek-subyek
yang akan diteliti adalah tingkat motivasi, tingkat kedisiplinan, team work,
tingkat komunikasi dan koordinasi, tingkat analisis dan pemecahan masalah,
pengambilan keputusan, seputar pekerjaan dan penguasaan materi pekerjaan.
Hasil yang diperoleh dari analisis kesenjangan KKJ dan KKP menunjukkan
bahwa masih ada beberapa kemampuan kerja pribadi pegawai aktual (KKP)
yang berada di bawah standar yang dikehendaki perusahaan dan berada pada
daerah yang membutuhkan pelatihan yaitu pada subyek analisis tingkat
motivasi, tingkat kedisiplinan, tingkat analisis dan pemecahan masalah,
pengambilan keputusan, seputar pekerjaan dan penguasaan materi pekerjaan.
3. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Dengan Bantuan Model Program
Komputer (Studi Kasus Perusahaan Umum Listrik Negara Unit Pendidikan
dan Pelatihan Bogor) oleh Purdiarini (2008). Metode yang digunakan untuk
analisis dan pengolahan data adalah Training Needs Assesment Tools (TNA-
T). Untuk mengukur KKJ yang menjadi responden yaitu tingkat Manajer,
sedangkan untuk mengukur KKP yang menjadi responden yaitu tingkat
karyawan biasa. Subyek dalam penelitian ini adalah motivasi kerja,
kedisiplinan dalam kerja, mutu hasil kerja, keterampilan dan pengetahuan
kerja, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, kerja dalam tim,
penguasaan materi pekerjaan, kemampuan menganalisis dan memecahkan
masalah dan pengambilan keputusan. Hasil yang diperoleh dari analisis
kesenjangan KKJ dan KKP menunjukkan bahwa masih ada KKP yang berada
di bawah standar yang dikehendaki perusahaan yaitu pada subyek analisis,
kedisiplinan dalam kerja, mutu hasil kerja, keterampilan dan pengetahuan
kerja, kemampuan komunikasi dan koordinasi kerja, penguasaan materi
pekerjaan, kemampuan menganalisis dan memecahkan masalah dan
pengambilan keputusan.
III. METODE PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran Penelitian
Gambar 2. Kerangka pemikiran penelitian
BRI Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu
Subyek Analisis
Kuesioner KKP Kuesioner KKJ
Nilai KKP Nilai KKJ
Diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan
Peringkat Kebutuhan Pelatihan
Rekomendasi Pelatihan yang Efektif
Analisis Kesenjangan KKP dan KKJ
Uraian Pekerjaan Karyawan
Kondisi SDM Aktual (KKP)
Kondisi SDM Harapan (KKJ)
PT BRI (Persero) Tbk. mempunyai visi dan misi yang dapat tercapai, jika
strategi dalam pelatihan dan pengembangan sumberdaya manusianya telah
dilakukan dengan baik. Pelatihan dan pengembangan terhadap sumberdaya
manusia dilakukan dengan cara mengadakan berbagai macam pendidikan dan
pelatihan yang dimaksudkan agar karyawan mengetahui tugas dan tanggung
jawab mereka dalam bekerja, selain itu juga pelatihan tersebut diadakan untuk
terus meningkatkan keterampilan dan pengetahuan karyawan mengenai
pekerjaannya.
Subyek analisis diperoleh melalui hasil identifikasi uraian kerja dan
evaluasi kinerja karyawan, kemudian diteliti dengan menentukan nilai antara
Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) dan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) yang
diketahui dari hasil penyebaran kuesioner kepada Karyawan bagian Customer
Service, Mantri, Teller dan Kepala Unit. Setelah itu dilakukan analisis terhadap
kesenjangan nilai antara KKP dan KKJ untuk mengetahui kekurangan
kemampuan kerja karyawan. Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan
diagram Peringkat Kebutuhan Pelatihan (PKP).
3.2. Lokasi dan Waktu Penelitian
Penelitian dilaksanakan di PT Bank BRI (Persero) Tbk Unit Cibinong
yang terletak di Jl. Raya Cibinong KM 43 dan Unit Warung Jambu yang berlokasi
di Jl. Pangkalan Raya, Bogor. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan dengan
sengaja (purposive) berdasarkan pertimbangan PT BRI (Persero) Tbk merupakan
salah satu bank terkemuka di Indonesia. Penelitian ini dilaksanakan pada bulan
Maret sampai dengan bulan April 2010.
3.3. Data dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam memperoleh informasi untuk penelitian ini
adalah data primer dan data sekunder. Data primer diperoleh secara langsung dari
obyek penelitian melalui wawancara langsung dengan Kepala Unit dan karyawan
bagian Customer Service, Teller dan Account Officer menggunakan instrumen
kuesioner. Sedangkan data sekunder diperoleh dari sumber data yang dibagi
menjadi dua bagian yaitu:
1. Data Internal merupakan data yang mendeskripsikan situasi dan kondisi
perusahaan secara internal, dalam penelitian ini yaitu data karyawan Bank BRI
Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu, uraian kerja karyawan, evaluasi
kinerja karyawan.
2. Data Eksternal merupakan data yang mendeskripsikan situasi dan kondisi dari
luar perusahaan, yaitu data mengenai posisi aset Bank BRI di Indonesia.
3.4. Metode Penarikan Sampel
Metode penarikan sampel dengan menggunakan metode sensus, yaitu
dengan mengambil seluruh karyawan BRI Unit Cibinong dan Unit Warung
Jambu. Teknik sensus tersebut dilakukan karena jumlah populasi relatif kecil,
kurang dari 30 orang sehingga semua anggota populasi dijadikan sampel. Adapun
jumlah karyawan BRI Unit Cibinong adalah 10 orang, yang terdiri dari 4 orang
Customer Service, 3 orang Teller, 2 orang Account Officer dan 1 orang Kepala
Unit Sedangkan Karyawan BRI Unit Warung Jambu yang menjadi responden
berjumlah 8 orang yang terdiri dari 3 orang Customer Service, 2 orang Account
Officer, 2 orang Teller dan 1 orang Kepala Unit.
3.5. Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
1. Penelitian Lapangan (Field Research)
Pengumpulan data yang dilakukan dalam penelitian lapangan adalah
interview, yaitu mengadakan wawancara langsung dengan kepala unit dan
karyawan PT BRI (Persero) Tbk Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu yang
terkait dengan penelitian ini. Wawancara yang dilakukan adalah wawancara tidak
terstruktur atau secara lisan. Selain itu juga dilakukan wawancara terstruktur
dengan instrumen kuesioner untuk mengetahui Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)
dan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).
2. Penelitian Kepustakaan
Penelitian kepustakaan merupakan penelitian yang menggunakan dan
mempelajari data dari bidang kepustakaan atau literatur, serta kumpulan mata
kuliah yang ada kaitannya dengan permasalahan yang dibahas khususnya mata
N
niKKJ oi
i∑==
9
.
N
niKKP oi
i∑==
9
.
kuliah manajemen sumber daya manusia dalam rangka mendapatkan teori dan
definisi yang dapat menunjang penelitian.
3.6. Metode Pengolahan Data
Data yang akan diolah merupakan hasil dari penilaian kuesioner untuk
menilai kebutuhan program pelatihan yaitu kuesioner KKJ dan KKP. Pengolahan
data dibantu dengan menggunakan software Microsoft Excel 2007.
1. Penentuan nilai KKJ rata-rata diambil dari penilaian oleh responden terhadap
kemampuan kerja yang harus dipenuhi seorang karyawan dalam bidang
tertentu pada jabatannya, dalam penelitian ini yaitu Kepala Unit, dengan
menggunakan rumus:
................................................................................ (1)
Keterangan:
KKJ = Kemampuan kerja jabatan i = Nilai skala ni = Jumlah responden yang menilai skala i N = Jumlah responden keseluruhan 2. Penentuan nilai KKP rata-rata diambil dari penilaian oleh responden terhadap
kemampuan kerja aktual seorang karyawan pada jabatan tertentu dan dihitung
dengan menggunakan rumus:
............................................................................. (2)
Keterangan:
KKP = Kemampuan kerja pribadi i = Nilai skala ni = Jumlah responden yang menilai skala i N = Jumlah responden keseluruhan
3. Kebutuhan pelatihan ditentukan dengan menghitung selisih antara KKJ dan
KKP, apabila KKJ – KKP > 1 maka diperlukan adanya pelatihan.
4. Peringkat kebutuhan pelatihan ditentukan dengan diagram Peringkat
Kebutuhan Pelatihan (PKP). PKP ditentukan dengan cara menentukan titik
potong antara KKJ dan KKP. Titik perpotongan dua nilai tersebut akan terletak
pada bidang A, B, C atau D. Berdasarkan lokasi titik potong ini, maka dapat
ditentukan peringkat kebutuhan pelatihan berdasarkan spesifikasi masing-
masing bidang, seperti yang ditunjukan pada Gambar 3. dibawah ini.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Keterangan:
A : KKP jauh dibawah KKJ (Daerah kebutuhan pelatihan kritis) B : KKP dan KKJ tidak jauh berbeda (Daerah perlu pelatihan) C : KKP dan KKJ seimbang (Daerah pelatihan cukup) D : KKP melebihi KKJ (Daerah kemampuan untuk pengembangan karir) Gambar 3. Diagram kebutuhan pelatihan berdasarkan analisis kemampuan
kerja untuk jabatan dan kemampuan kerja pribadi (Arep dan Tanjung, 2002)
9
8
7
6
5
4
3
2
1
C
A
B
D
3.7. Metode Analisis Data
Analisis data dilakukan dengan metode Training Need Assesment Tool
(TNA-T) digunakan untuk menganalisis kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan
(KKJ) dengan Kemampuan Kerja Pribadi (KKP). Pengukuran peringkat
kemampuan kerja dilakukan atas pengukuran Kemampuan Kerja Jabatan yang
diperoleh dari kuesioner KKJ dan dinilai oleh atasan yaitu Kepala Unit. Subyek
analisa dalam penelitian ini adalah sebagai berikut:
Tabel 2. Subyek analisa penelitian No Jabatan Subyek Analisa 1. Account Officer Keuangan
Pelanggan Penatakerjaan Dokumen dan Register Keamaman Password dan Aset Bank
2. Customer Service Hasil Kerja/Laporan Penatakerjaan Dokumen dan register Keamanan Password dan Aset Bank Pelayanan Nasabah
3. Teller Validasi dan Kas Pengelolaan Data dan Register Keamanan Password dan Aset Bank Pelanggan Transaksi
Penilaian terhadap subyek analisa dengan menggunakan skala Likert
dengan kisaran nilai dari 1-9 yang dibagi menjadi tiga peringkat yaitu:
Tabel 3. Skala Likert untuk kemampuan kerja jabatan No. Skala Kategori Peringkat 1. 1 – 3 Rendah 2. 4 – 6 Sedang 3. 7 – 9 Tinggi
Sumber: Mc.Cann dan Tashima (1990)
Pengukuran Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) yang akan diberikan
penilaian oleh karyawan bagian Account Officer, Customer Service dan Teller atas
kemampuan aktual mereka, dilakukan dengan pemberian bobot terhadap variabel
yang ditanyakan dalam kuesioner, menggunakan skala Guttman dengan
ketentuan:
Tabel 4. Skala Guttman untuk pemberian bobot Bobot Kategori
4 3 2 1 0
Sangat setuju Setuju
Kurang setuju Tidak setuju Ragu-ragu
Sumber: Umar (2004)
Pembobotan dengan menggunakan skala Guttman ini dilakukan untuk
setiap subyek analisa, kemudian nilai bobot dari setiap variabel dalam satu subyek
analisis diubah ke dalam skala penilaian KKP dengan nilai tertinggi 20 dan
terendah 0 yang dikelompokkan ke dalam skala rendah dengan nilai 0 – 6, sedang
dengan nilai 7 – 13, dan tinggi dengan nilai 14 – 20, yang dibagi kembali seperti
yang tertera pada Tabel 5 berikut ini.
Tabel 5. Kategori peringkat untuk nilai peubah KKP Nilai Peubah Katergori peringkat
0 – 1 2 – 3 4 – 6 7 – 8 9 – 10 11 – 13 14 – 15 16 – 17 18 – 20
Rendah (skala 1) Rendah (skala 2) Rendah (skala 3) Sedang (skala 4) Sedang (skala 5) Sedang (skala 6) Tinggi (skala 7) Tinggi (skala 8) Tinggi (skala 9)
Sumber : Mc.Cann dan Tashima (1990)
Distribusi nilai ini ditetapkan berdasarkan pertimbangan skala penilaian
KKP yang berskala 1 – 9. Hasil yang diperoleh kemudian diubah ke dalam pola
skala penilaian KKP dan dibandingkan dengan penilaian KKJ dari atasan.
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Sejarah Singkat BRI
Bank Rakyat Indonesia (BRI) didirikan di Purwokerto, Jawa Tengah oleh
Raden Aria Wirjaatmadja dengan nama Hulp-en Spaarbank der Inlandsche
Bestuurs Ambtenaren atau Bank Bantuan dan Simpanan Milik Kaum Priyayi yang
berkebangsaan Indonesia (Pribumi). Berdiri pada tanggal 16 Desember 1895 yang
kemudian dijadikan sebagai hari kelahiran BRI. Pendiri BRI, Raden Aria
Wirdjaatmadja pada periode setelah kemerdekaan RI berdasarkan peraturan
pemerintah (PERPU) No. 1 Tahun 1946 Pasal 1 disebutkan bahwa BRI adalah
sebagai bank pemerintah pertama di Republik Indonesia. Adanya situasi perang
mempertahankan kemerdekaan pada tahun 1948, kegiatan BRI sempat terhenti
untuk sementara waktu dan baru mulai aktif kembali setelah perjanjian Renville
pada tahun 1949 dengan berubah nama menjadi BRI Serikat. Pada waktu itu
melalui PERPU No. 41 Tahun 1960 dibentuk Bank Koperasi Tani dan Nelayan
(BKTN) yang merupakan peleburan dari BRI, Bank Tani Nelayan dan
Nederlandsche Maatschappij (NHM), kemudian berdasarkan penetapan presiden
(PENPRES) No. 9 Tahun 1965, BKTN diintegrasikan dalam Bank Indonesia
dengan nama Bank Indonesia Urusan Koperasi Tani dan Nelayan.
Setelah berjalan selama satu bulan keluar PENPRES No. 17 Tahun 1965
tentang pembentukan bank tunggal dengan nama Bank Negara Indonesia. Dalam
ketentuan baru itu, Bank Indonesia Urusan Koperasi, Tani dan Nelayan (eks
BKTN) diintegrasikan dengan nama Bank Negara Indonesia unit II bidang Rural,
sedangkan NHM menjadi Bank Negara Indonesia bidang Ekspor Impor (Exim).
Berdasarkan Undang-undang Bank Sentral dan Bank Negara Indonesia Unit II
bidang Rural dan Ekspor Impor dipisahkan masing-masing menjadi dua Bank
yaitu Bank Rakyat Indonesia dan Bank Ekspor Impor Indonesia. Selanjutnya
berdasarkan Undang-undang No. 21 Tahun 1968 menetapkan kembali tugas-tugas
pokok BRI sebagai bank umum. Sejak 1 Agustus 1992 berdasarkan Undang-
undang perbankan No.7 Tahun 1992 dan PERPU RI No. 21 tahun 1992 status
BRI berubah menjadi PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) yang kepemilikannya
masih 100 persen di tangan pemerintah.
4.2. Visi dan Misi BRI
Visi Bank BRI
Menjadi Bank Komersial terkemuka yang selalu mengutamakan kepuasan
nasabah
Misi Bank BRI
1. Melakukan kegiatan perbankan yang terbaik dengan mengutamakan pelayanan
kepada usaha mikro kecil dan menengah untuk menunjang peningkatan
ekonomi masyarakat.
2. Memberikan pelayanan prima kepada nasabah melalui jaringan kerja yang
tersebar luas dan didukung oleh sumber daya manusia dengan melaksanakan
praktek good corporate governance.
3. Memberikan keuntungan dan manfaat yang optimal kepada pihak-pihak yang
berkepentingan.
4.3. Struktur Organisasi Kantor Unit PT BRI (Persero) Tbk.
Struktur organisasi dibuat untuk menggambarkan hirarki tanggungjawab
dan pembagian tugas dalam organisasi tersebut. Struktur organisasi PT BRI
(Persero) Tbk. yang diperlihatkan pada Gambar 3. menunjukkan bahwa Kepala
Unit sebagai pemegang tugas, tanggung jawab dan wewenang tertinggi dan
sebagai bawahannya yaitu Teller, Customer Service dan Account Officer. Tanda
panah menunjukkan hirarki tanggung jawab.
Gambar 4. Struktur organisasi Kantor Unit PT BRI (Persero) Tbk.
Kepala Unit
Teller Account Officer
Customer Service
4.4. Uraian Jabatan Karyawan
Uraian jabatan terdiri dari tugas dan tanggung jawab serta wewenang
karyawan dalam menjalannya tugasnya. Dalam penelitian ini uraian jabatan
menjadi dasar untuk pembuatan kuesioner Kemampuan Kerja Jabatan dan
Kemampuan Kerja Pribadi. Berikut ini adalah uraian jabatan untuk karyawan BRI
bagian Kepala Unit, Account Officer, Teller dan Customer Service.
A. Tugas dan tanggung jawab Kepala Unit (Kaunit)
1. Membuat Rancangan Kerja Anggaran (RKA) BRI Unit untuk mencapai
target bisnis yang telah ditetapkan.
2. Melaksanakan strategi bisnis berdasarkan analisis pesaing yang telah
dilakukan untuk meningkatkan dan menguasai pangsa pasar mikro.
3. Mengembangkan bisnis BRI Unit di Wilayah kerjanya untuk mencapai
laba yang maksimal.
4. Mengevaluasi atau memonitor bisnis BRI Unit di Wilayah kerjanya untuk
mengetahui positioning BRI Unit dibandingkan bank pesaing.
5. Melakukan kunjungan menjual atau cross selling untuk mendukung
sinergi bisnis BRI.
6. Melakukan pembinaan terhadap nasabah pinjaman dan simpanan.
7. Mengadakan hubungan kerjasama dengan instansi-instansi terkait untuk
meningkatkan pelayanan secara optimal.
8. Memimpin kantor BRI Unit dalam rangka menjamin kelancaran
operasional BRI Unit.
9. Mengelola manajemen kas BRI Unit untuk kelancaran operasional serta
menghindari terjadinya kelebihan kas.
10. Melakukan pelayanan prima (baik pihak ekstern maupun intern) untuk
mencapai kepuasaan nasabah dan keamanan bank.
11. Mengendalikan dan memecahkan masalah system operasional BRI Unit
agar tidak menghambat pelaksanaan operasional.
12. Mengendalikan sistem administrasi pembukuan BRI Unit untuk keamanan
dan pelayanan operasional seperti:
a. Memeriksa semua kelengkapan bukti kas dan dokumen lainnya setiap
hari.
b. Memeriksa semua kelengkapan bukti kas dan dokumen lainnya setiap
akhir hari.
13. Mengendalikan kualitas pelayanan kepada nasabah untuk meningkatkan
kepuasan nasabah, seperti:
a. Mengawasi kelancaran pelayanan kepada nasabah.
b. Turut membantu menyelesaikan permasalahan keluhan nasabah.
c. Secara aktif memantau kegiatan nasabah dan memastikan bahwa
nasabah telah dilayani dengan baik.
14. Melakukan waskat operasional BRI Unit, pemeliharaan, perawatan,
penyediaan material termasuk gedung atau ruangan kerja dan
perlengkapan kantor lainnya untuk memastikan sistem waskat telah
berjalan sesuai ketentuan serta mengeliminasi terjadinya penyimpangan.
15. Mampu melaksanakan pekerjaan Account Officer, Customer Service dan
Teller, serta menggantikan fungsinya dalam hal yang bersangkutan
berhalangan untuk kelancaran operasional dan keamanan bank.
16. Melaksanakan tugas lainnya yang diberikan AMBM, MBM dan Pimpinan
Cabang
17. Mengusulkan pemenuhan kebutuhan SDM BRI Unitnya untuk keperluan
alokasi beban kerja secara seimbang.
18. Peningkatan kualitas SDM dengan membina dan membimbing SDM BRI
Unit yang menjadi bawahannya agar kemampuan SDM dalam mendukung
tercapainya kinerja dapat terwujud.
19. Melakukan evaluasi kinerja SDM di BRI Unit yang menjadi bawahannya
(Account Officer, Teller, Customer Service, Penjaga Malam, Pramubakti,
Satpam) untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan kualitas SDM
dan penempatannya.
20. Merencanakan logistik BRI Unit di wilayah kerjanya untuk mencapai
tingkat efisiensi dan efetifitas yang maksimal.
21. Mengelola logistik secara tepat (baik dari sisi quality control maupun
distribusinya) untuk mendukung kelancaran operasional unit kerja.
22. Melaksanakan waskat logistik diwilayah kerjanya untuk memastikan
sistem waskat telah berjalan sesuai ketentuan serta mengeliminasi
terjadinya penyimpangan.
23. Menjamin keamanan, ketertiban dan kebersihan Kantor BRI Unit untuk
kenyamanan nasabah.
24. Memonitor dan menganalisis laporan-laporan BRI Unit untuk keperluan
penentuan kebijakan manajemen yang disampaikan melalui AMBM, yang
meliputi :
a. Laporan MIR 01 s/d 06
b. Laporan Keragaan
c. Laporan Kekuatan Pegawai
d. Laporan temuan kasus
e. Serta laporan lainnya yang dianggap penting.
25. Analisis waskat dan wasnal (menganalisis laporan temuan Kanins, laporan
kasus dan laporan temuan penting triwulan serta laporan/pengaduan dari
masyarakat untuk kemudian menetapkan apakah perlu tindak lanjut.
26. Melaksanakan rencana tindak lanjut.
Wewenang Kepala Unit:
1. Memutus permintaan pinjaman Kupedes sesuai kewenangannya.
2. Mengusulkan biaya kerugian karena kasus sesuai dengan kewenangannya.
3. Mengusulkan keringanan bunga Kupedes sesuai kewenangannya.
4. Memfiat pencairan simpanan sesuai kewenangannya.
5. Menandatangani bilyet deposito sesuai limit kewenangannya.
6. Memfiat biaya promosi sesuai kewenangannya.
7. Memfiat biaya eksploitasi sesuai kewenangannya.
8. Memegang kunci brankas.
9. Menandatangani surat-surat keluar biasa yang terdiri dari surat dan
laporan rutin yang ditunjuk kepada pihak intern maupun ekstern bersama-
sama dengan Customer Service.
10. Mengusulkan ke Kanca hal-hal yang berkaitan dengan:
a. Mutasi, promosi dan demosi pegawai BRI Uni bawahannya.
b. Reward dan punishment (bonus dan hukuman jabatan) pegaawai
bawahannya.
c. Pemenuhan kebutuhan SDM di wilayah kerjanya.
11. Bertindak hukum mengikat dengan pihak ketiga dan menghadap di muka
pengadilan dalam rangka mewakili BRI, khususnya yang berkaitan dengan
permasalahan BRI Unit di wilayahnya sesuai ketentuan yang berlaku,
berdasarkan delegasi wewenang yang diberikan.
B. Tugas dan tanggung jawab Teller
1. Memberikan pelayanan kepada nasabah dengan sebaik-baiknya untuk
kepentingan bisnis BRI.
2. Memelihara citra BRI Unit khususnya dan BRI pada umumnya untuk
menjga kepentingan bisnis BRI Unit.
3. Pengurusan kas bersama Kaunit untuk mengamankan aset bank.
4. Memastikan kelancaran dan ketepatan pelayanan penerimaan setoran dan
pembayaran dari dan ke nasabah untuk kepentingan bisnis BRI.
5. Menyetorkan setiap kelebihan maksimum kas selama jam kerja, dan
menyetorkan sisa kas pada akhir hari ke kas induk untuk keamanan kas
BRI Unit.
6. Memastikan keamanan dan kecocokan uang kas yang ada dalam ruang
Teller untuk kelancaran pelayanan nasabah.
7. Memastikan kelengkapan bukti-bukti kas tunai dan OB yang berada dalam
pengawasannya untuk menghindari penyimpangan kas Teller.
8. Membuat register kas Teller untuk tertib administrasi.
Wewenang Teller:
1. Memfiat bayar tunai dan OB sesuai dengan kewenangannya.
2. Menandatangani bilyet deposito sesuai dengan kewenangannya.
3. Memegang kunci brankas.
C. Tugas dan tanggung jawab Account Officer:
1. Menganalisis dan memeriksa permintaan pinjaman dan mengusulkan
putusan pinjaman agar pinjaman yang diberikan layak dan aman baik bagi
bank.
2. Melaksanakan pembinaan terhadap nasabah pinjaman dan simpanan dalam
rangka meningkatkan dan mempertahankan kualitas aset.
3. Memperkenalkan dan memasarkan produk-produk BRI Unit dan BRI
untuk mencapai profit yang maksimal.
4. Melaksanakan pemberantasan tunggakan dan mengusulkan langkah-
langkah penanggulangannya untuk meningkatkan kualitas pinjaman.
5. Menyampaikan hasil kunjungan pembinaan nasabah dan atau calon
nasabah kepada Kaunit dalam rangka memperluas jangkauan pelayanan.
6. Memeliharakan rencana kerja, buku tournee dan buku ekploitasi
kendaraan bermotor (dinas) yang digunakannya dalam rangka efisiensi
dan efektifitas kerja.
7. Menyampaikan laporan kepada Kaunit apabila dijumpai adanya
penyimpangan dalam pelaksaan operasional BRI Unitnya untuk
menghindarkan dan mengeliminasi penyimpangan.
8. Selalu berusaha meningkatkan pengetahuan dan keterampilan dalam
rangka memperlancar tugas-tugas marketing (pemasar).
9. Mengikuti perkembangan kegiatan ekonomi diwilayahnya untuk
mengetahui potensi wilayah dalam rangka ekspansi dan positioning BRI
Unitnya.
10. Melaksanakan tugas-tugas lain yang diberikan Kaunit sepanjang tidak
melanggar asas pengawasan interen.
11. Melakukan mobilisasi simpanan diwilayahnya untuk meningkatkan
outstanding simpanan.
12. Mencari nasabah-nasabah penyimpanan potensial untuk memperkuat
funding base BRI Unitnya.
13. Selalu membina hubungan baik dengan nasabah-nasabah penyimpan, dan
memberikan masukan kepada Kaunit tentang pelayanan nasabah
penyimpan besar untuk membentuk ikatan psikologis nasabah penyimpan
BRI Unit.
14. Memberikan saran kepada Kaunit terhadap pelaksanaan promosi produk
simpanan BRI Unit dalam rangka efektifitas pelaksanaan kegiatan
promosi.
15. Memelihara citra BRI Unit pada khususnya dan BRI pada umumnya
dalam rangka menanamkan citra bank kepada nasabah.
Wewenang Account Officer:
1. Memprakarsai permintaan pinjaman.
2. Memproses dan mengusulkan permintaan pinjaman.
D. Tugas dan tanggung jawab Customer Service
1. Memberikan pelayanan administrasi kepada nasabah atau calon nasabah,
dan nasabah yang akan menggunakan jasa perbankan lainnya di BRI Unit
dengan sebaik-baiknya dalam rangka meningkatkan kualitas pelayanan
kepada nasabah.
2. Memelihara citra BRI Unit khususnya dan BRI pada umumnya untuk
menjaga kepentingan bisnis BRI Unit.
3. Menatausahakan register yang berkaitan dengan proses pelayanan
pinjaman untuk kelancaran pengelolaan pinjaman.
4. Menatausahakan register simpanan untuk mencegah kerugian bank.
5. Menatausahakan register pemberantasan tunggakan untuk mendukung
kelancaran kegiatan pemberantasan tunggakan.
6. Menyimpan berkas pinjaman dan agunannya dalam rangka pengamanan
aset bank.
7. Menatausahakan pengarsipan bukti-bukti pembukuan dan mengelola
penyimpanan berkas pinjaman dan simpanan untuk tertib administrasi.
8. Mencetak DMH dan melakukan verifikasi awal untuk sumber audit trail.
9. Membuat dan mengadministrasikan laporan-laporan BRI Unit untuk
keperluan penentuan kebijakan manajemen yang disampaikan kepada
Kaunit dan Kanca yang meliputi:
a. Laporan Management Information Report (MIR) 01 s/d 06
b. Laporan Keragaaan
c. LBU dan SID
d. Laporan Kekuatan Pegawai
e. Laporan Temuan Kasus
f. Serta laporan lainnya yang dianggap penting.
10. Membuat konsep surat berdasarkan perintah/disposisi Kaunit.
11. Mengagenda surat masuk dan surat keluar dari dan ke BRI Unit untuk
kepentingan tertib administrasi.
12. Membuat nota-nota ke Kanca untuk penghitungan utang piutang likuiditas.
13. Menatakerjakan nota dari dan ke Kanca untuk tertib administrasi.
14. Menyiapkan Surat Perjalanan Dinas untuk memenuhi ketentuan SDM.
15. Menatausahakan gaji pegawai, biaya pengobatan dan hak-hak pegawai
lainnya untuk memenuhi ketentuan SDM.
16. Menatakerjakan persediaan logistik BRI Unit agar terjadi kesesuaian
antara persediaan fisik dengan pembukuannya.
17. Mengalokasikan atau menggunakan persediaan logistik BRI Unit agar
efektif dan efisien.
Wewenang Customer Service:
Memegang kunci kluis/lemari brankas pinjaman.
4.5. Karakteristik Karyawan
Analisis mengenai karakteristik karyawan yang dilakukan di BRI Unit
Warung Jambu dan Cibinong meliputi jenis kelamin, usia, pendidikan terakhir
dan masa kerja. Karyawan Unit Cibinong berjumlah 10 orang, yang terdiri dari 4
orang Customer Service, 3 orang Teller, 2 orang Account Officer dan 1 orang
Kepala Unit Sedangkan Karyawan BRI Unit Warung Jambu yang menjadi
responden berjumlah 8 orang yang terdiri dari 3 orang Customer Service, 2 orang
Account Officer, 2 orang Teller dan 1 orang Kepala Unit.
4.5.1 Jenis Kelamin Karyawan
Karyawan BRI Unit Cibinong terdiri dari 4 orang laki-laki dan 6 orang
perempuan. Pada BRI Unit Warung Jambu karyawannya terdiri dari 3 orang laki-
laki dan 5 orang perempuan. Sebaran jenis kelamin karyawan BRI Unit
Tabel 6. Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut jenis kelamin
No. Jabatan Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan
1. Kepala Unit - 1 2 Account Officer 1 1 3. Customer Service 3 1 4. Teller - 3
Total 4 6 Persentase (%) 40 60
Tabel 7. Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut jenis kelamin
No. Jabatan Jenis Kelamin Laki-laki Perempuan
1. Kepala Unit 1 - 2 Account Officer 1 1 3. Customer Service 1 2 4. Teller - 2
Total 3 5 Persentase (%) 37,5 62,5
Dilihat dari hasil persentase yang tertera pada Tabel 6 dapat diketahui
jenis kelamin Karyawan BRI Unit Cibinong terdiri atas 40 persen laki-laki dan 60
persen perempuan. Pada Tabel 7 dapat diketahui bahwa karyawan BRI Unit
Warung Jambu terdiri atas 37,5 persen laki-laki dan 62,5 persen perempuan.
Jabatan Kepala Unit untuk kepala unit cibinong dijabat oleh seorang perempuan
sedangkan Kepala Unit warung jambu dikepalai oleh laki-laki. Hal ini
menunjukkan bahwa baik perempuan ataupun laki-laki memiliki kompetensi yang
sama dan mampu untuk melaksanakan tugas sebagai Kepala Unit. Sama halnya
pada jabatan Kepala Unit, pada jabatan Account Officer dan customer service pun
terdapat laki-laki dan perempuan yang menunjukkan bahwa laki-laki dan
perempuan memiliki keterampilan dan pengetahuan yang sama dalam
melaksanakan tugasnya. Untuk jabatan Teller hanya terdapat jenis kelamin
perempuan saja, hal ini didasarkan pertimbangan bahwa pada jabatan ini
diperlukan ketekunan dan ketelitian dalam pekerjaan dan meminimalisasi
kesalahan pada saat melakukan validasi.
4.5.2 Usia Karyawan
Usia karyawan dapat mempengaruhi kemampuan dalam mengingat dan
menyerap informasi mengenai pekerjaannya yang akhirnya akan berdampak pada
kualitas kerja karyawan tersebut. Berdasarkan hasil yang ditunjukkan pada Tabel
8 dapat dilihat bahwa hasil persentase dari usia karyawan BRI Unit Cibinong
yaitu 10 persen berusia 21-25 tahun, 70 persen berusia 26-30 tahun, 10 persen
35-40 tahun, dan 10 persen berusia 45-50 tahun. Pada BRI Unit Warung Jambu
persentase yang dapat dilihat pada Tabel 9 usia karyawannya terdiri dari 12,5
persen berusia 51-60 tahun, 37,5 persen berusia 21-30 tahun, dan 50 persen
berusia 31-40 tahun. Dari hasil persentase dari kedua unit dapat dikatakan bahwa
usia karyawan masih dalam usia yang produktif untuk bekerja sesuai jabatannya
masing-masing.
Tabel 8. Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut usia
No. Rentang Usia Jumlah Persentase (%)
1. 21-25 tahun 1 10 2 26-30 tahun 7 70 3. 35-40 tahun 1 10 4. 45-50 tahun 1 10
Tabel 9. Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut usia
No. Rentang Usia Jumlah Persentase (%)
1. 21-30 tahun 3 37,5 2 31-40 tahun 4 50 3. 51-60 tahun 1 12,5
4.5.3 Tingkat Pendidikan Karyawan
Berdasarkan hasil persentase yang ditunjukkan pada Tabel 10 dapat
dilihat bahwa tingkat pendidikan karyawan BRI Unit Warung Jambu sebagian
besar adalah S1 dengan persentase 80 persen, sedangkan persentase umtuk D3
sebesar 20 persen. Untuk karyawan BRI Unit Warung Jambu yang hasil
persentasenya dapat dilihat pada Tabel 11, tingkat pendidikannya yaitu SMU
sebesar 37,5 persen, D1 sebesar 12,5 persen, D3 sebesar 25 persen dan S1 sebesar
25 persen. Tingkat pendidikan dapat mempengaruhi kinerja karyawan dalam
melaksanakan tugas.
Tabel 10. Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut tingkat pendidikan
No. Tingkat Pendidikan Jumlah Persentase (%)
1. S1 8 80 2 D3 2 20
Tabel 11. Sebaran Karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut Tingkat
Pendidikan
No. Tingkat Pendidikan Jumlah Persentase (%)
1. S1 2 25 2 D3 2 25 3. D1 1 12,5 4. SMU 3 37,5
4.5.4 Masa Kerja Karyawan
Masa kerja karyawan dianalisis untuk mengetahui pengalaman kerja yang
sudah didapat oleh karyawan BRI Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu.
Persentase masa kerja karyawan BRI Unit Cibinong dapat dilihat pada Tabel 12
dan Unit Warung Jambu dapat dilihat pada Tabel 13. Berdasarkan hasil persentase
dapat diketahui bahwa pada BRI Unit Cibinong persentase masa kerja 1-10 tahun
sebesar 80 persen dan masa kerja 11-20 tahun sebesar 20 persen. Pada masa kerja
1-10 tahun terdapat pada karyawan yang memiliki jabatan Account Officer,
Customer Service dan Teller, sedangkan untuk masa kerja 11-20 tahun terdapat
pada karyawan dengan jabatan Account Officer dan Kepala Unit.
Tabel 12. Sebaran karyawan BRI Unit Cibinong menurut masa kerja
No. Masa Kerja Jumlah Persentase (%)
1. 1-10 tahun 8 80 2 11-20 tahun 2 20
BRI Unit Warung Jambu memiliki persentase masa kerja 1-10 tahun
sebesar 62,5 persen, masa kerja 11-20 tahun sebesar 25 persen dan masa kerja 21-
30 tahun sebesar 12,5 persen. Pada masa kerja 1-10 tahun terdapat pada karyawan
dengan jabatan Account Officer, Teller dan Customer Service, untuk masa kerja
11-20 tahun terdapat pada karyawan yang memiliki jabatan Teller dan Account
Officer, sedangkan karyawan dengan masa kerja 21-30 tahun yaitu karyawan
dengan jabatan Kepala Unit.
Tabel 13. Sebaran karyawan BRI Unit Warung Jambu menurut masa kerja
No. Masa Kerja Jumlah Persentase (%)
1. 1-10 tahun 5 62,5 2 11-20 tahun 2 25 3. 21-30 tahun 1 12,5
4.6. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan dengan Metode TNA-T
Analisis kebutuhan pelatihan karyawan adalah penentuan perbedaan antara
keadaan yang nyata dengan kondisi yang diinginkan dalam kerja manusia dalam
suatu organisasi atau kelompok organisasi dalam pengertian, pengetahuan,
keterampilan dan sikap (Atmodiwiro, 2005). Analisis kebutuhan pelatihan dalam
penelitian ini menggunakan metode Training Needs Analysis-Tools (TNA-T)
yaitu menganalisis kesenjangan Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) dengan
Kemampuan Kerja Pribadi (KKP).
4.6.1 Analisis Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ)
Analisis kemampuan kerja jabatan (KKJ) dibuat untuk mengetahui
kemampuan yang diharapkan oleh atasan yang dalam penelitian adalah Kepala
Unit, dengan memberikan penilaian pada masing-masing jabatan yaitu Account
Officer, Customer Service dan Teller. Penilaian yang diberikan terdiri dari
peringkat rendah untuk skala nilai 0-3, peringkat sedang untuk skala nilai 4-6 dan
peringkat tinggi untuk skala nilai 7-9. Setiap peringkat memiliki indikator yang
menggambarkan keterampilan dan pengetahuan yang dimiliki oleh karyawan
Skala dan indikator untuk kemampuan kerja jabatan dapat dilihat pada Tabel 14
berikut ini.
Tabel 14. Skala dan indikator kemampuan kerja jabatan Skala Peringkat Indikator 0 – 3 Rendah 1. Keterampilan dan pengetahuan jarang digunakan
dalam melaksanakan pekerjaan. 2. Keterampilan dan pengetahuan tidak menjadi bagian
dari pekerjaan. 3. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan jarang
tampak sebagai bagian dari pekerjaan. 4. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan
mempunyai nilai kecil bagi organisasi atau unit kerja.
4 – 6 Sedang 1. Keterampilan dan pengetahuan kadang-kadang digunakan.
2. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan meningkatkan kinerja tetapi tidak mutlak dan tidak diharuskan.
3. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan kadang-kadang tampak nyata.
4. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan mempunyai arti tertentu bagi organisasi/unit kerja
7 – 9 Tinggi 1. Keterampilan dan pengetahuan sering digunakan 2. Keterampilan dan pengetahuan menjadi bagian yang
rutin atau bagian penting dari pekerjaan. 3. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan jelas
sekali tampak sebagai bagian dari pekerjaan, 4. Penggunaan keterampilan dan pengetahuan sangat
penting bagi organisasi atau unit usaha. Berdasarkan hasil penelitian, baik dari Kepala Unit Cibinong maupun
Kepala Unit Warung Jambu memberikan penilaian yang tinggi pada setiap subyek
analisa, hal ini menunjukkan bahwa setiap pekerjaan memerlukan keterampilan
serta kemampuan yang baik yang seharusnya dimiliki oleh setiap karyawan. Pada
Tabel 15 dan Tabel 16 di bawah ini menunjukkan penilaian atasan terhadap
kemampuan yang diharapkan terhadap karyawannya untuk setiap subyek yang
dianalisa.
Tabel 15. Hasil kemampuan kerja jabatan BRI Unit Cibinong No Jabatan Subyek Analisa Nilai Kategori
Peringkat 1. Account
Officer Keuangan 8 Tinggi Pelanggan 8 Tinggi Penatakerjaan Dokumen dan Register 8 Tinggi Keamaman Password dan Aset Bank 8 Tinggi
2. Customer Service
Hasil Kerja/Laporan 8 Tinggi Penatakerjaan Dokumen dan Register 8 Tinggi Keamanan Password dan Aset Bank 8 Tinggi Pelayanan Nasabah 9 Tinggi
3. Teller Validasi dan Kas 9 Tinggi Pengelolaan Data dan Register 9 Tinggi Keamanan Password dan Aset Bank 9 Tinggi Pelanggan 9 Tinggi Transaksi 9 Tinggi
Tabel 16. Hasil kemampuan kerja jabatan BRI Unit Warung Jambu No Jabatan Subyek Analisa Nilai Kategori
Peringkat 1. Account
Officer Keuangan 8 Tinggi Pelanggan 8 Tinggi Penatakerjaan Dokumen dan Register 7 Tinggi Keamaman Password dan Aset Bank 8 Tinggi
2. Customer Service
Hasil Kerja/Laporan 8 Tinggi Penatakerjaan Dokumen dan Register 8 Tinggi Keamanan Password dan Aset Bank 8 Tinggi Pelayanan Nasabah 9 Tinggi
3. Teller Validasi dan Kas 8 Tinggi Pengelolaan Data dan Register 8 Tinggi Keamanan Password dan Aset Bank 8 Tinggi Pelanggan 9 Tinggi Transaksi 8 Tinggi
4.6.2 Analisis Kemampuan Kerja Pribadi (KKP)
Analisis kemampuan kerja pribadi adalah analisis untuk mengetahui
kemampuan karyawan secara aktual. Karyawan pada jabatan Account Officer,
Customer Service dan Teller memberikan penilaian pada setiap subyek analisis
mengenai kemampuan yang dimilikinya saat ini. Kategori peringkat untuk KKP
terdiri dari rendah untuk skala nilai 0-3, sedang untuk skala nilai 4-6, dan tinggi
untuk skala nilai 7-9. Skala dan Indikator kemampuan kerja pribadi dapat dilihat
pada Tabel 17 berikut ini.
Tabel 17. Skala dan indikator kemampuan kerja pribadi Skala Peringkat Indikator
0 – 3 Rendah 1. Oleh orang lain dipandang sebagai orang yang sedang belajar, masih canggung.
2. Masih senantiasa memerlukan bimbingan, selalu meminta bantuan orang lain.
3. Merasa cemas, sangat tidak puas, kecewa terhadap dirinya.
4. Hasil pekerjaannya sering dikembalikan atau diperbaiki karena banyak kesalahan.
4 – 6 Sedang 1. Oleh orang lain keterampilannya dianggap cukup. 2. Memerlukan bimbingan tetapi berangsur-angsur
mampu bekerja sendiri. 3. Merasa dirinya cukup tetapi tidak berlebihan. 4. Hasil pekerjaannya memerlukan sedikit perbaikan.
7 – 9 Tinggi 1. Oleh orang lain dianggap sebagai ahli atau dapat melatih.
2. Tidak memerlukan bimbingan. 3. Sangat puas dengan dirinya. 4. Hasil pekerjaannya umumnya tanpa memerlukan
perbaikan atau pembetulan.
1. Analisis Kemampuan Kerja Pribadi di BRI Unit Cibinong
Analisis kemampuan kerja pribadi di BRI Unit Cibinong menunjukkan
hasil pada setiap subyek yang dianalisa di setiap jabatan berada pada kategori
peringkat tinggi. Indikasi karyawan yang berada pada kategori peringkat tinggi
adalah karyawan sudah merasa puas dengan dirinya, hasil pekerjaannya pada
umumnya tidak perlu mendapat perbaikan, tidak memerlukan bimbingan dari
atasan atau rekan kerjanya dalam mengerjakan tugas. Berikut ini adalah Tabel 18
yang menunjukkan analisis kemampuan kerja pribadi di BRI Unit Cibinong.
Tabel 18. Hasil kemampuan kerja pribadi BRI Unit Cibinong No. Jabatan Subyek Analisa Nilai Kategori
Peringkat 1. Account
Officer Keuangan 7,5 Tinggi Pelanggan 7,5 Tinggi Penatakerjaan Dokumen dan Register 7 Tinggi
Keamaman Password dan Aset Bank 7,5 Tinggi
2. Customer Service
Hasil Kerja/Laporan 7 Tinggi Penatakerjaan Dokumen dan Register 7,5 Tinggi
Keamanan Password dan Aset Bank 7 Tinggi
Pelayanan Nasabah 7,25 Tinggi 3. Teller Validasi dan Kas 8 Tinggi
Pengelolaan Data dan Register 8
Tinggi
Keamanan Password dan Aset Bank 8
Tinggi
Pelanggan 8,7 Tinggi Transaksi 8 Tinggi
2. Analisis Kemampuan Kerja Pribadi di BRI Unit Warung Jambu
Hasil yang didapat dari analisis kemampuan kerja pribadi di BRI Unit
Warung Jambu yang tertera pada Tabel 19 yaitu pada jabatan Account Officer
untuk subyek analisa keuangan, pelanggan, dan penatakerjaan dokumen dan
register mendapatkan kategori peringkat sedang, sedangkan pada subyek analisa
keamanan password dan aset bank mendapat kategori peringkat tinggi. Pada
jabatan Customer Service untuk subyek analisa hasil kerja/laporan mendapat
peringkat sedang, kategori tinggi pada subyek analisa penatakerjaan dokumen dan
register, keamanan password dan aset bank, serta pelayanan nasabah.
Hasil untuk jabatan Teller pada subyek analisa validasi dan kas, keamanan
password dan aset bank, pelanggan, dan transaksi mendapatkan kategori peringkat
tinggi, sedangkan untuk subyek analisa pengelolaan data dan register mendapat
kategori sedang. Indikasi karyawan pada peringkat kategori sedang adalah merasa
dirinya cukup namun tidak berlebihan, hasil pekerjaan memerlukan sedikit
perbaikan, memerlukan bimbingan dari orang yang lebih ahli tetapi berangsur-
angsur dapat mengerjakan pekerjaannya sendiri tanpa bantuan, oleh orang lain
dianggap cukup ahli dalam mengerjakan pekerjaannya.
Tabel 19. Hasil kemampuan kerja pribadi BRI Unit Warung Jambu No. Jabatan Subyek Analisa Nilai Kategori
Peringkat 1. Account Officer Keuangan 6 Sedang
Pelanggan 6,5 SedangPenatakerjaan Dokumen dan Register 6,5 Sedang
Keamaman Password dan Aset Bank 7,5 Tinggi
2. Customer Service
Hasil Kerja/Laporan 6 Sedang Penatakerjaan Dokumen dan Register 7 Tinggi
Keamanan Password dan Aset Bank 8 Tinggi
Pelayanan Nasabah 7 Tinggi3. Teller Validasi dan Kas 7 Tinggi
Pengelolaan Data dan Register 6,5 Sedang
Keamanan Password dan Aset Bank 7 Tinggi
Pelanggan 7,5 TinggiTransaksi 7,5 Tinggi
4.6.3 Analisis KKJ dan KKP
Analisis KKJ dan KKP di BRI Unit Cibinong yang diperlihatkan pada
Tabel 20, menunjukkan bahwa ada dua subyek analisa yang hasilnya selisih lebih
besar dari 1 (> 1) yaitu pada jabatan Customer Service pada subyek analisa
pelayanan nasabah sehingga dapat dikatakan bahwa karyawan belum memenuhi
keinginan dari atasan. Sedangkan pada subyek analisa yang lainnya pada jabatan
Account Officer dan Teller menunjukkan bahwa karyawan sudah cukup
memenuhi keinginan dari atasannya karena selisih nilai yang diperoleh kurang
atau sama dengan 1 (≤ 1).
Hasil analisis KKJ dan KKP untuk karyawan BRI Unit Warung Jambu
yang ditunjukkan pada Tabel 21 dapat dikatakan bahwa terdapat beberapa subyek
analisis yang hasilnya kurang dari 1 (< 1), pada jabatan Account Officer subyek
analisanya adalah keuangan dan pelanggan, pada jabatan Customer Service
subyek analisanya adalah hasil kerja/laporan serta pelayanan nasabah, dan pada
jabatan Teller subyek analisanya yaitu pengelolaan data dan register serta
pelanggan.
Tabel 20. Analisis kesenjangan KKJ dan KKP BRI Unit Cibinong
No. Jabatan Subyek Analisa Nilai KKJ
Nilai KKP Selisih
1. Account Officer Keuangan 8 7,5 0,5Pelanggan 8 7,5 0,5Penatakerjaan Dokumen dan Register 7 7 0
Keamaman Password dan Aset Bank 8 7,5 0,5
2. Customer Service Hasil Kerja/Laporan 8 7 1 Penatakerjaan Dokumen dan Register 8 7,5 0,5
Keamanan Password dan Aset Bank 8 7 1
Pelayanan Nasabah 9 7,25 1,75 3. Teller Validasi dan Kas 9 8 1
Pengelolaan Data dan Register 9 8 1
Keamanan Password dan Aset Bank 9 8 1
Pelanggan 9 8,7 0,3 Transaksi 9 8 1
Tabel 21. Analisis kesenjangan KKJ dan KKP BRI Unit Warung Jambu
No. Jabatan Subyek Analisa Nilai KKJ
Nilai KKP Selisih
1. Account Officer Keuangan 8 6 2 Pelanggan 8 6,5 1,5 Penatakerjaan Dokumen dan Register 7 6,5 0,5
Keamaman Password dan Aset Bank 8 7,5 0,5
2. Customer Service Hasil Kerja/Laporan 8 6 2 Penatakerjaan Dokumen dan Register 8 7 1
Keamanan Password dan Aset Bank 8 8 0
Pelayanan Nasabah 9 7 2 3. Teller Validasi dan Kas 8 7 1
Pengelolaan Data dan Register 8 6,5 1,5
Keamanan Password dan Aset Bank 8 7 1
Pelanggan 9 7,5 1,5 Transaksi 8 7,5 0,5
4.6.4 Penentuan Kebutuhan Pelatihan
Hasil dari analisis KKJ dan KKP akan menentukan apakah karyawan
memerlukan pelatihan atau tidak. Jika terdapat kesenjangan yang jumlahnya lebih
dari satu maka karyawan memerlukan pelatihan. Hasil penelitian pada karyawan
BRI Unit Cibinong yang dapat dilihat dari Tabel 22 dapat diketahui bahwa pada
jabatan Customer Service dengan subyek analisa pelayanan nasabah berada pada
daerah B artinya nilai KKJ dan KKP tidak jauh berbeda maka karyawan
memerlukan pelatihan mengenai pelayanan nasabah. Pada subyek analisis lainnya
berada pada daerah C yaitu daerah pelatihan cukup karena nilai KKJ dan KKP
seimbang.
Tabel 22. Penentuan kebutuhan pelatihan karyawan BRI Unit Cibinong
No. Jabatan Subyek Analisa Selisih Daerah Kebutuhan Pelatihan
1. Account Officer
Keuangan 0,5 Daerah C Pelanggan 0,5 Daerah C Penatakerjaan Dokumen dan Register 0 Daerah C
Keamaman Password dan Aset Bank 0,5 Daerah C
2. Customer Service
Hasil Kerja/Laporan 1 Daerah C Penatakerjaan Dokumen dan Register 0,5 Daerah C
Keamanan Password dan Aset Bank 1 Daerah C
Pelayanan Nasabah 1,75 Daerah B 3. Teller Validasi dan Kas 1 Daerah C
Pengelolaan Data dan Register 1 Daerah C
Keamanan Password dan Aset Bank 1 Daerah C
Pelanggan 0,3 Daerah C Transaksi 1 Daerah C
Gambar 5, Gambar 6 dan Gambar 7 berikut ini adalah diagram yang
menunjukkan daerah penentuan kebutuhan pelatihan bagi karyawan bagian
Account Officer, Customer Service, dan Teller pada BRI Unit Cibinong.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Keterangan : 1 : Keuangan : Daerah C 2 : Pelanggan : Daerah C 3 : Penatakerjaan Dokumen danRegister : Daerah C 4 : Keamanan Password dan aset bank : Daerah C
Gambar 5. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Account Officer BRI Unit Cibinong
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
C
9
8
7
6
5
4
3
2
1
C
A
B
D
1,2,4
3
A
B
D1,3
4
2
Keterangan: 1 : Hasil kerja/laporan : Daerah C 2 : Penatakerjaan Dokumen dan Register : Daerah C 3 : Keamanan Password dan Aset Bank : Daerah C 4 : Pelayanan Nasabah : Daerah B
Gambar 6. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Customer Service BRI Unit Cibinong
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Keterangan: 1 : Validasi dan Kas : Daerah C 2 : Pengelolaan Data dan Register : Daerah C 3 : Keamanan Password dan Aset Bank : Daerah C 4 : Pelanggan : Daerah C 5 : Transaksi : Daerah C
Gambar 7. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Teller BRI Unit Cibinong
Pada penelitian karyawan BRI Unit Warung Jambu untuk jabatan Account
Officer dengan subyek analisa keuangan dan pelanggan berada pada daerah B,
dan subyek analisa penatakerjaan dokumen dan register serta keamanan password
dan aset bank berada pada daerah C. Untuk jabatan Customer Service dengan
subyek analisa hasil kerja/laporan dan pelayanan nasabah berada daerah B
sedangkan subyek analisa penatakerjaan dokumen dan register serta keamanan
password dan aset bank berada pada daerah C. Pada jabatan Teller untuk subyek
9
8
7
6
5
4
3
2
1
C
A
B
D
3
1,2,4
analisa penatakerjaan dokumen dan register dan pelanggan berada pada daerah B,
sedangkan subyek analisa validasi dan kas, transaksi serta keamanan password
dan aset bank berada pada daerah C. Hasil penentuan kebutuhan pelatihan
karyawan BRI Unit Warung Jambu dapat dilihat pada Tabel 23.
Tabel 23. Penentuan Kebutuhan Pelatihan Karyawan BRI Unit Warung Jambu
No. Jabatan Subyek Analisa Selisih Daerah Kebutuhan Pelatihan
1. Account Officer
Keuangan 2 Daerah B Pelanggan 1,5 Daerah B Penatakerjaan Dokumen dan Register 0,5 Daerah C
Keamaman Password dan Aset Bank 0,5 Daerah C
2. Customer Service
Hasil Kerja/Laporan 2 Daerah B Penatakerjaan Dokumen dan Register 1 Daerah C
Keamanan Password dan Aset Bank 0 Daerah C
Pelayanan Nasabah 2 Daerah B 3. Teller Validasi dan Kas 1 Daerah C
Pengelolaan Data dan Register 1,5 Daerah B
Keamanan Password dan Aset Bank 1 Daerah C
Pelanggan 1,5 Daerah B Transaksi 0,5 Daerah C
Berikut ini adalah Diagram yang menunjukkan daerah penentuan
kebutuhan pelatihan bagi karyawan bagian Account Officer, Customer Service,
dan Teller pada BRI Unit Warung Jambu yang diperlihatkan pada Gambar 8,
Gambar 9 dan Gambar 10.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Keterangan: 1 : Keuangan : Daerah B 2 : Pelanggan : Daerah B 3 : Penatakerjaan Dokumen danRegister : Daerah C 4 : Keamanan Password dan aset bank : Daerah C
Gambar 8. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Account Officer BRI Unit Warung Jambu
1 2 3 4 5 6 7 8 9
9
8
7
6
5
4
3
2
1
C
9
8
7
6
5
4
3
2
1
C
A
B
D
A
B
D
1
2
3
4
1
4
2
3
Keterangan: 1 : Hasil kerja/laporan : Daerah B 2 : Penatakerjaan Dokumen dan Register : Daerah C 3 : Keamanan Password dan Aset Bank : Daerah C 4 : Pelayanan Nasabah : Daerah B
Gambar 9. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Customer Service BRI Unit Warung Jambu
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Keterangan: 1 : Validasi dan Kas : Daerah C 2 : Pengelolaan Data dan Register : Daerah B 3 : Keamanan Password dan Aset Bank : Daerah C 4 : Pelanggan : Daerah B 5 : Transaksi : Daerah C
Gambar 10. Diagram penentuan kebutuhan pelatihan untuk bagian Teller BRI Unit Warung Jambu
Penentuan prioritas pelatihan karyawan BRI Unit Cibinong dan Unit
Warung Jambu didasarkan pada selisih tertinggi pada hasil analisis KKJ dan
KKP. Untuk karyawan BRI Unit Cibinong bagian Account Officer dan Teller
karena berada di daerah pelatihan yang cukup, maka pelatihan diperlukan jika ada
materi baru yang perlu diperkenalkan kepada karyawan atau untuk mengingat
kembali tugas dan kewajiban dalam pekerjaan. Pelatihan karyawan untuk
Customer Service pelatihan yang perlu dilakukan adalah pelayanan nasabah
9
8
7
6
5
4
3
2
1
C
A
B
D2
4
5
1,3
dengan selisih 1,75. Pada karyawan Unit Warung Jambu pada bagian Account
Officer dengan selisih 2, pelatihan yang perlu adalah mengenai keuangan,
pelanggan dengan selisih 1,5. Pada bagian Customer Service, pelatihan yang perlu
adalah mengenai materi hasil kerja/laporan dan pelayanan nasabah karena
hasilnya adalah selisih 2. Sedangkan pada bagian Teller pelatihan yang perlu
adalah mengenai pengelolaan data dan register serta pelanggan dengan selisih 1,5.
4.7. Implikasi Manajerial
Hasil penelitian analisis kebutuhan pelatihan di BRI Unit Cibinong
menunjukkan bahwa pelatihan sudah cukup pelaksanaannya bagi karyawan
karena sebagian besar jawaban karyawan menunjukkan. Untuk meningkatkan
produktivitas karyawan, maka perlu dilakukan pelatihan agar karyawan dapat
mengembangkan karir mereka. Pelatihan untuk mengembangkan keterampilan,
pengetahuan dan sikap karyawan diterapkan pada karyawan yang berusia kurang
dari 50 tahun karena penyerapan informasi akan lebih baik dan masih
memungkinkan untuk pengembangan karir.
BRI Unit Warung Jambu menunjukkan hasil bahwa karyawan masih
membutuhkan pelatihan untuk meningkatkan kinerja karyawan. Sebelum
merencakan pelatihan bagi karyawannya, maka atasan perlu melakukan analisis
organisasional, operasional dan personalia agar pelatihan dapat berjalan efektif
dan tepat pada sasaran. Dari hasil analisis kebutuhan pelatihan bagi karyawan BRI
Unit Warung Jambu pada bagian Account Officer membutuhkan pelatihan
mengenai keuangan dan pelanggan, bagian Customer Service membutuhkan
pelatihan mengenai hasil kerja/laporan dan pelayan nasabah, untuk bagian Teller
membutuhkan pelatihan mengenai pengelolaan data dan register serta pelanggan.
Pelatihan karyawan BRI diselenggarakan minimal 1 tahun sekali dan per
semester (6 bulan) atau 3 bulan jika ada knowledge baru yang perlu segera
disosialisasikan kepada karyawan. Berikut ini adalah rekomendasi pelatihan bagi
karyawan Unit Cibinong dan Unit Warung Jambu yang dilihat dari hasil analisis
kesenjangan KKJ dan KKP membutuhkan pelatihan yang ditunjukkan pada Tabel
24.
Tabel 24. Rekomendasi pelatihan karyawan BRI Unit Jabatan Subyek Analisa Jenis Pelatihan
Unit Cibinong Customer Service Pelayanan Nasabah Excellent Service Unit Warung Jambu
Account Officer Keuangan 1. Pinjaman 2. Pemasaran
Pelanggan Standar Layanan Customer Service Hasil
Kerja/Laporan Knowledge dalam hal Pembukuan
Pelayanan Nasabah Excellent Service Teller Pengelolaan Data
dan register Knowledge dalam hal Pengelolaan Data
Pelanggan Standar Layanan Jenis pelatihan Excellent Service atau pelayanan yang baik pada jabatan
Customer Service merupakan pelatihan dimaksudkan agar karyawan dapat
menyelesaikan pekerjaannya dengan segenap hati misalnya dengan memberikan
pelayanan yang ramah kepada nasabah sehingga menimbulkan dampak positif
bagi nasabah sehingga nasabah dapat memperoleh kepuasan terhadap layanan
tersebut. Selain itu karyawan diharapkan dapat memiliki pengetahuan untuk
mampu memecahkan masalah, membuat keputusan dan memberikan solusi jika
ada pengaduan dari nasabah serta kemampuan untuk komunikasi secara efektif
dan mendengarkan dengan aktif keluhan dari nasabah.
Jabatan Account Officer pada subyek analisa keuangan, jenis pelatihan
yang diperlukan adalah mengenai pinjaman dan pemasaran. Jenis pelatihan
pnjaman bertujuan agar karyawan dapat meningkatkan pinjaman atau kredit dan
meningkatkan kualitas aktiva produktif, pengetahuan yang diperlukan karyawan
mengenai pinjaman adalah analisa kredit yang terdiri dari prosedur dan
persyaratan kredit, identifikasi resiko kredit (resiko kualitatif 5C; Character,
Capacity, Collateral, Capital, Condition) dan analisa laporan keuangan. Jenis
pelatihan pemasaran bertujuan agar karyawan dapat meningkatkan simpanan,
meningkatkan fee based income dan meningkatkan kualitas keuangan unit.
Pengetahuan yang diperlukan untuk karyawan mengenai pemasaran adalah
pemasaran produk BRI seperti produk pinjaman yaitu produk ritel Bank BRI dan
persyaratannya, produk konsumer yaitu kartu kredit, kredit kepemilikan rumah,
dan kredit kendaraan bermotor.
Standar layanan (Service Standard) merupakan pelatihan yang bertujuan
agar karyawan mengetahui standar baku layanan dengan berorientasi pada
kepuasan nasabah. Dalam pelatihan ini karyawan diberi pengetahuan mengenai
penampilan personal yang harus dimiliki karyawan seperti berpakaian yang rapi,
tidak mengenakan aksesoris yang berlebihan, menggunakan sepatu, berambut
rapi. Selain itu, meja kerja karyawan harus selalu rapi dan tidak meletakkan
barang-barang yang bersifat pribadi seperti foto, souvenir dan benda-benda
pribadi lainnya melainkan yang berkaitan dan mendukung dengan kinerja
karyawan. Keramahan dan kesopanan juga penting untuk dilatih dan diterapkan
oleh karyawan untuk memberikan kesan yang baik terhadap nasabah.
KESIMPULAN DAN SARAN
Kesimpulan dari hasil penelitian analisis kebutuhan pelatihan karyawan
yang telah dilakukan, yaitu:
1. Tingkat pengetahuan, keterampilan yang dimiliki karyawan serta sikap
karyawan Bank BRI Unit Cibinong berdasarkan hasil pengamatan dengan
Kemampuan Kerja Jabatan (KKJ) mendapatkan kategori peringkat tinggi,
demikian pula dengan BRI Unit Warung Jambu untuk nilai KKJ mendapatkan
peringkat tinggi. Pada Kemampuan Kerja Pribadi (KKP) untuk karyawan BRI
Unit Cibinong hasilnya adalah setiap subyek yang dianalisa mendapatkan
kategori peringkat tinggi untuk setiap jabatan baik Account Officer, Customer
Service maupun Teller dan dapat dikatakan bahwa karyawan BRI Unit
Cibinong sudah merasa puas dengan dirinya dan pelatihan dirasa cukup.
Sedangkan pada KKP untuk karyawan BRI Unit Warung Jambu ada beberapa
subyek analisa yang hasilnya mendapat kategori sedang, dapat dikatakan
bahwa karyawan BRI Unit Warung Jambu perlu melaksanakan pelatihan
untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan serta sikapnya.
2. Kebutuhan pelatihan karyawan mengacu pada uraian pekerjaan untuk BRI
Unit Cibinong pada staf Customer Service yaitu mengenai pelayanan nasabah.
Sedangkan untuk karyawan BRI Unit Warung Jambu pada bagian Account
Officer membutuhkan pelatihan mengenai keuangan dan pelanggan, bagian
Customer Service membutuhkan pelatihan mengenai hasil kerja/laporan dan
pelayan nasabah, untuk bagian Teller membutuhkan pelatihan mengenai
pengelolaan data dan register serta pelanggan.
3. Pelaksanaan pelatihan yang telah dilaksanakan karyawan BRI Unit Cibinong
dan Unit Warung Jambu yaitu dilaksanakan satu tahun sekali dan diadakan
jika ada karyawan yang sudah habis masa kerjanya maka perusahaan perlu
merekrut karyawan baru setelah itu dilakukan pelatihan kepada karyawan
tersebut. Untuk karyawan lama, pelatihan dilakukan jika ada kompetensi atau
materi baru yang perlu disampaikan kepada karyawan atau untuk mengingat
kembali mengenai tugas dan kewajiban terhadap pekerjaannya.
Saran yang dapat peneliti berikan kepada perusahaan adalah perusahaan
perlu melakukan analisis kebutuhan pelatihan sebelum memutuskan karyawan
tersebut mengikuti pelatihan, bukan hanya didasari oleh keputusan dari atasan
saja. Dengan menggunakan analisis kebutuhan pelatihan maka dapat diketahui
jenis pelatihan yang diperlukan oleh karyawan. Khususnya untuk Bank BRI Unit
Warung Jambu karena dilihat dari hasil analisis kebutuhan pelatihan menunjukkan
bahwa karyawannya masih memerlukan pelatihan.
DAFTAR PUSTAKA
Arep, H. I dan Tanjung. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Universitas
Trisakti. Jakarta Atmodiwirio, S. 2005. Manajemen Pelatihan. PT Ardadizya Jaya. Jakarta
Bank Rakyat Indonesia. 2010. Sejarah PT Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. http://www.bri.co.id
Warta Kota. 2009. Bank Mandiri di Peringkat Pertama.
http://wartakota.co.id/read/warta/14192 Kompas. 2009. Daftar 10 Bank dengan Aset Tertinggi di Indonesia.
http://www.kompas.com KPPN. 2009. Service Quality and Service Standard Let’s Do. www.kppn-
kjtsatu.web.id Dessler, G. 1997. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Prenhalindo. Jakarta.
Dessler, G. 2006. Manajemen Sumber Daya Manusia. PT Indeks. Jakarta
Handoko, T. H. 2000. Manajemen Personalia dan Manajemen Sumber Daya Manusia. BPFE Yogyakarta. Yogyakarta
Hardjana, A. M. 2001. Training Sumber Daya yang Efektif. Kanisius. Yogyakarta Irianto, J. 2001. Prinsip-Prinsip Dasar Manajemen Pelatihan. Insan Cendikia.
Surabaya Mangkunegara, A. P. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Perusahaan. PT
Remaja Rosdakarya. Bandung Mangkunegara, A. P. 2003. Perencanaan dan Pengembangan Sumber Daya
Manusia. PT Refika Aditama. Bandung Manurung, J. 2010. Standar Kualitas Layanan. http://warnatulisan.blogspot.com Mc.Cann, A. T. dan Tashima J. 1990. Training Needs Assesment Tool: Trainer
Guide. Organization Design and Development, Inc., Notoatmodjo, S. 2003. Pengembangan Sumber Daya Manusia. PT Rineka Cipta.
Jakarta Umar, H. 2004. Metode Penelitian untuk Skripsi dan Tesis. PT Raja Grafindo
Persada. Jakarta Putri, E. D. F. 2005. Analisis Kebutuhan Pelatihan Bagi Pegawai Administrasi
Pada PT Indonesia Power UBP Saguling Cimahi. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor
Purdiarini, C. A. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Dengan Bantuan Model
Program Komputer (Studi Kasus Perusahaan Umum Listrik Negara Unit Pendidikan dan Pelatihan Bogor). Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor
Ramadhan, H. Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Pada Departemen Seismic
Data Acquistion (SDA) PT Elnusa Geosains. Skripsi pada Departemen Manajemen. Fakultas Ekonomi dan Manajemen. Institut Pertanian Bogor. Bogor
Simamora, H. 1995. Manajemen Sumber Daya Manusia. STIE YKPN
Yogyakarta. Yogyakarta Su7as. 2009. Pentingnya Training Needs Assesment (TNA) Bagi Pengembangan
Sumber Daya Manusia. http://su7as .wordpress.com
LAMPIRAN
Lampiran 1. Hasil kemampuan kerja jabatan karyawan BRI Unit Cibinong
No. Subyek Analisa
Tingkat Kemampuan yang Seharusnya Dimiliki Total
Nilai Rendah Sedang Tinggi 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ACCOUNT OFFICER
1 Aspek Keuangan 1 82 Aspek Pelanggan 1 8
3 Penatakerjaan Dokumen dan Register 1 7
4 Keamanan Password dan Aset Bank 1 8
CUSTOMER SERVICE 1 Hasil Kerja/Laporan 1 8
2 Penatakerjaan Dokumen dan register 1 8
3 Keamanan Password dan Aset Bank 1 8
4 Pelayanan Nasabah 1 9 TELLER
1 Validasi dan Kas 1 9 2 Pengelolaan Data dan Register 1 9
3 Keamanan Password dan Aset Bank 1 9
4 Pelanggan 1 95 Transaksi 1 9
Lampiran 2. Hasil kemampuan kerja jabatan karyawan BRI Unit Warung Jambu
No. Subyek Analisa
Tingkat Kemampuan yang Seharusnya Dimiliki Total
Nilai Rendah Sedang Tinggi 1 2 3 4 5 6 7 8 9
ACCOUNT OFFICER
1 Aspek Keuangan 1 8 2 Aspek Pelanggan 1 8
3 Penatakerjaan Dokumen dan Register 1 7
4 Keamanan Password dan Aset Bank 1 8
CUSTOMER SERVICE 1 Hasil Kerja/Laporan 1 8
2 Penatakerjaan Dokumen dan register 1 8
3 Keamanan Password dan Aset Bank 1 8
4 Pelayanan Nasabah 1 9 TELLER
1 Validasi dan Kas 1 8
2 Pengelolaan Data dan Register 1 8
3 Keamanan Password dan Aset Bank 1 8
4 Pelanggan 1 9 5 Transaksi 1 8
Lampiran 3. Hasil pembobotan kemampuan kerja pribadi karyawan BRI Unit Cibinong
Account Officer
No. Subyek Analisis Responden ke- i 1 2
1 Aspek Keuangan 17 15 2 Aspek Pelanggan 17 15 3 Penatakerjaan Dokumen dan Register 15 15 4 Keamanan Password dan Aset Bank 17 15
Customer Service
No. Subyek Analisis Responden ke- i 1 2 3 4
1 Hasil Kerja dan Laporan 15 15 15 15
2 Penatakerjaan Dokumen dan Register 14 15 17 17
3 Keamanan Password dan Aset Bank 15 15 15 15
4 Pelayanan Nasabah 15 17 14 15 Teller
No. Subyek Analisis Responden ke- i 1 2 3
1 Validasi dan Kas 17 17 17 2 Pengelolaan Data dan Register 17 17 17
3 Keamanan Password dan Aset Bank 17 16 17
4 Pelanggan 19 17 19 5 Transaksi 17 17 17
Lampiran 4. Hasil kemampuan kerja pribadi karyawan BRI Unit Cibinong
setelah konversi Account Officer
No. Subyek Analisis Responden ke- i Jumlah Rata-rata 1 2
1 Aspek Keuangan 8 7 15 7,5 2 Aspek Pelanggan 8 7 15 7,5
3 Penatakerjaan Dokumen dan Register 7 7 14 7
4 Keamanan Password dan Aset Bank 8 7 15 7,5
Customer Service
No. Subyek Analisis Responden ke- i Jumlah Rata-rata 1 2 3 4
1 Hasil Kerja dan Laporan 7 7 7 7 28 7
2 Penatakerjaan Dokumen dan Register 7 7 8 8 30 7,5
3 Keamanan Password dan Aset Bank 7 7 7 7 28 7
4 Pelayanan Nasabah 7 8 7 7 29 7,25 Teller
No. Subyek Analisis Responden ke- i Jumlah Rata-rata 1 2 3
1 Validasi dan Kas 8 8 8 24 8
2 Pengelolaan Data dan Register 8 8 8 24 8
3 Keamanan Password dan Aset Bank 8 8 8 24 8,0
4 Pelanggan 9 8 9 26 8,7 5 Transaksi 8 8 8 24 8,0
Lampiran 5. Hasil pembobotan kemampuan kerja pribadi karyawan BRI Unit Warung Jambu
Account Officer
No. Subyek Analisis Responden ke- i 1 2
1 Aspek Keuangan 13 13 2 Aspek Pelanggan 13 15 3 Penatakerjaan Dokumen dan Register 15 13 4 Keamanan Password dan Aset Bank 16 15
Customer Service
No. Subyek Analisis Responden ke- i 1 2 3
1 Hasil Kerja dan Laporan 13 13 15 2 Penatakerjaan Dokumen dan Register 15 13 15 3 Keamanan Password dan Aset Bank 17 16 17 4 Pelayanan Nasabah 15 13 17
Teller
No. Subyek Analisis Responden ke- i 1 2
1 Validasi dan Kas 15 15 2 Pengelolaan Data dan Register 15 13 3 Keamanan Password dan Aset Bank 15 15 4 Pelanggan 17 15 5 Transaksi 17 15
Lampiran 6. Hasil kemampuan kerja pribadi karyawan BRI Unit Warung Jambu setelah konversi
Account Officer
No. Subyek Analisis Responden ke- i Jumlah Rata-rata 1 2 1 Aspek Keuangan 6 6 12 6 2 Aspek Pelanggan 6 7 13 6,5
3 Penatakerjaan Dokumen dan Register 7 6 13 6,5
4 Keamanan Password dan Aset Bank 8 7 15 7,5
Customer Service
No. Subyek Analisis Responden ke- i Jumlah Rata-rata 1 2 3
1 Hasil Kerja dan Laporan 6 6 7 19 6
2 Penatakerjaan Dokumen dan Register 7 6 7 20 7
3 Keamanan Password dan Aset Bank 8 7 8 23 8
4 Pelayanan Nasabah 7 6 8 21 7 Teller
No. Subyek Analisis Responden ke- i Jumlah Rata-rata 1 2 1 Validasi dan Kas 7 7 14 7
2 Pengelolaan Data dan Register 7 6 13 6,5
3 Keamanan Password dan Aset Bank 7 7 14 7
4 Pelanggan 8 7 15 7,5 5 Transaksi 8 7 15 7,5
Lampiran 7. Contoh kuesioner kemampuan kerja jabatan
Bapak/Ibu/Saudara diharapkan untuk bersedia memberikan informasi
dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan pada lembar kuesioner ini. Kuesioner
ini Dibuat sebagai bahan untuk penyusunan skripsi yang berjudul Analisis
Kebutuhan Pelatihan Karyawan Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Saya
sangat mengaharapkan Bapak/Ibu saudara dapat memberikan informasi yang
akurat dan jujur. Pengisian kuesioner ini tidak berkaitan dengan penilaian prestasi
dan kinerja Bapak/Ibu/Saudara dan dijaga kerahasiaannya. Atas kesediaan
Bapak/Ibu/Saudara, saya ucapakan terima kasih.
Dwi Ratnaning Diah Mahasiswa Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor IDENTITAS RESPONDEN 1. Jenis Kelamin : L/P
2. Usia : ............ Tahun
3. Jabatan : ........................................
4. Pendidikan Terakhir : ........................................
5. Masa Kerja : ............ Tahun
Petunjuk Pengisian Kuesioner: 1. Berilah penilaian dengan tanda ceklist (√) dari jenis-jenis kompetensi di bawah ini
berdasarkan peringkat kepentingannya. 2. Semakin penting kompetensi tersebut dalam melaksanakan tugas, maka semakin besar pula
nilainya. Analisa Kemampuan Kerja Jabatan Bagian Customer Service
No. Subyek Analisa
Tingkat Kemampuan yang Seharusnya Dimiliki
Rendah Sedang Tinggi 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Hasil Kerja/Laporan: a. Membuat laporan rutin dan non rutin dengan
benar dan tepat waktu b. Membuat kwitansi/ pemindah bukuan dengan
benar sesuai sumber dokumen c. Rekening perantara BRInets sudah
diselesaikan atau tidak menggantung d. Menjamin kebenaran entry data: Nama BRI
Unit yang dientry sesuai form PU keluar e. Menindaklanjuti, memperbaiki dan
menyelesaikan hasil temuan pemeriksaan PENILIK/KANINS
2. Penatakerjaan Dokumen dan Register: a. Menatakerjakan dokumen pinjaman dengan
tertib dan lengkap b. Mengelola persediaan dan regiser barang
logistik (barang cetakan, ATK, perlengkapan BRI unit lainnya) di BRI Unit
c. Memastikan persediaan surat berharga d. Menatakerjakan register-register dengan
tertib e. Menatakerjakan bukti pembukuan harian
dengan tertib
3. Keamanan Password dan Aset Bank: a. Mengelola kerahasiaan password b. Maintenance password tepat waktu c. Memastikan keamanan password d. Memastikan keamanan aset bank e. Mengelola aset bank
4. Pelayanan Nasabah: a. Memberikan pelayanan prima kepada
nasabah b. Kecepatan penyelesaian pengaduan nasabah c. Kecepatan pengiriman laporan pengaduan
nasabah d. Meningkatkan kualitas pelayanan kepada
nasabah e. Memberikan informasi yang tepat dan akurat
kepada nasabah
Analisis Kemampuan Kerja Jabatan Bagian Acount Officer
No. Subyek Analisa
Tingkat Kemampuan yang Seharusnya Dimiliki
Rendah Sedang Tinggi 1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Keuangan: a. Meningkatkan pinjaman b. Meningkatkan simpanan c. Meningkatkan kualitas aktiva produktif d. Meningkatkan fee based income e. Meningkatkan kualitas keuangan unit
2. Pelanggan: a. Peningkatan jumlah nasabah KUR b. Peningkatan jumlah nasabah simpanan c. Memberikan pelayanan prima kepada
pelanggan d. Kecepatan penyelesaian pengaduan nasabah e. Kecepatan pengiriman laporan pengaduan
nasabah
3. Pinjaman/Kredit: a. Melakukan pembinaan, pengawasan, dan
monitoring kredit dengan kunjungan ke nasabah
b. Menyelesaikan SKPP sampai proses sebagai pemrakarsa maksimal 4 hari kerja
c. Memastikan kelengkapan berkas pinjaman d. Memastikan bahwa analisa dan proses kredit
dilakukan sesuai dengan ketentuan yang berlaku
e. Memastikan keaslian dan kebenaran data dokumen-dokumen kredit sesuai dengan ketentuan yang berlaku
4. Pengamanan Password dan Aset Bank: a. Mengelola kerahasiaan password b. Maintenance password tepat waktu c. Memastikan keamanan password d. Memastikan keamanan aset bank e. Mengelola aset bank
Analisis Kemampuan Kerja Jabatan Bagian Teller
No. Subyek Analisa
Tingkat Kemampuan yang Seharusnya Dimiliki
Rendah Sedang Tinggi1 2 3 4 5 6 7 8 9
1. Validasi dan Kas: a. Memastikan kebenaran validasi sesuai bukti
pembukuan b. Menatakerjakan reg kesalahan validasi c. Kesalahan validasi d. Memastikan kas teller tidak melampaui
maksimum kas teller e. Menjaga agar tidak terdapat ketekoran dan
kelebihan kas
2. Pengelolaan Data dan Register a. Menjamin kebenaran entry data: Nama BRI
Unit yang dientry sesuai PU keluar b. Memastikan form kwitansi/setoran/OB telah
diisi dengan lengkap dan benar c. Menatakerjakan register perincian kas (M.16)
dengan tertib dan menjamin sesuai dengan jumlah fisik uang kas teller
d. Menatakerjakan reg U dengan tertib dan menjamin sesuai dengan fisik uang kas induk
e. Menatakerjakan KCTT nasabah simpanan dengan tertib dan lengkap
3. Keamanan Password dan Aset Bank a. Mengelola kerahasiaan password b. Maintenance password tepat waktu c. Memastikan keamanan password d. Memastikan keamanan aset bank e. Mengelola aset bank
4. Pelanggan a. Memberikan pelayanan prima kepada nasabah b. Kecepatan penyelesaian pengaduan nasabah c. Kecepatan pengiriman laporan pengaduan
nasabah d. Meningkatkan kualitas pelayanan kepada
nasabah e. Memastikan keamanan dan kecocokan uang
kas yang ada dalam ruang Teller untuk kelancaran pelayanan nasabah
5. Transaksi a. Memastikan uang setoran/pengambilan
nasabah sesuai dengan tanda setoran/pengambilan
b. Memastikan setiap transaksi dilakukan sesuai dengan prosedur yang berlakuMemverivikasi DMH beserta dokumen pembukuan sesuai ketentuan yang berlaku
c. Memastikan kelancaran transaksi kepada nasabah untuk kelancaran bisnis BRI
d. Memastikan tidak ada kesalahan dalam transaksi
Lampiran 8. Lembar kuesioner kemampuan kerja pribadi bagian Account Officer
Bapak/Ibu/Saudara diharapkan untuk bersedia memberikan informasi dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan pada lembar kuesioner ini. Kuesioner ini Dibuat sebagai bahan untuk penyusunan skripsi yang berjudul Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Saya sangat mengaharapkan Bapak/Ibu saudara dapat memberikan informasi yang akurat dan jujur. Pengisian kuesioner ini tidak berkaitan dengan penilaian prestasi dan kinerja Bapak/Ibu/Saudara dan dijaga kerahasiaannya. Atas kesediaan Bapak/Ibu/Saudara, saya ucapakan terima kasih. Dwi Ratnaning Diah Mahasiswa Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor IDENTITAS RESPONDEN 1. Jenis Kelamin : L/P
2. Usia : ............. Tahun
3. Jabatan : ............................................
4. Pendidikan Terakhir : ............................................
5. Masa Kerja : ............... Tahun Petunjuk Pengisian Kuesioner: Bapak/Ibu/Saudara diharapkan untuk memberi tanda checklist (√) pada jawaban yang dipilih Keterangan : SS = Sangat Setuju (4) KS = Kurang Setuju (2) R = Ragu-ragu (0) S = Setuju (3) TS = Tidak Setuju (1)
No. Subyek Analisa
Jawaban
SS S KS TS R 1. Keuangan
a. Senantiasa meningkatkan pinjaman
b. Senantiasa meningkatkan simpanan
c. Senantiasa meningkatkan kualitas aktiva produktif
d. Senantiasa meningkatkan fee based income
e. Senantiasa meningkatkan kualitas keuangan unit
No. Subyek Analisa
Jawaban
SS S KS TS R 2. Pelanggan
a. Senantiasa meningkatkan jumlah nasabah KUR
b. Senantiasa meningkatkan jumlah nasabah simpanan
c. Senantiasa memberikan pelayanan prima kepada pelanggan
d. Senantiasa menyelesaikan dengan cepat pengaduan nasabah
e. Senantiasa mengirim dengan cepat laporan pengaduan nasabah
3. Penatakerjaan Dokumen dan Register
a. Senantiasa melakukan pembinaan, pengawasan, dan monitoring kredit dengan kunjungan ke nasabah
b. Senantiasa menyelesaikan SKPP sampai proses sebagai pemrakarsa maks. 4 hari kerja
c. Senantiasa memastikan kelengkapan berkas pinjaman
d. Senantiasa memastikan bahwa analisa dan proses kredit dilakukan sesuai dengan ketentuan yang berlaku
e. Senantiasa memastikan keaslian dan kebenaran data dokumen-dokumen kredit sesuai dengan ketentuan yang berlaku
4. Keamanan Password dan Aset Bank
a. Senantiasa mengelola kerahasiaan password
b. Senantiasa maintenance password tepat waktu
c. Senantiasa memastikan keamanan password
d. Senantiasa memastikan keamanan aset bank
e. Senantiasa mengelola aset bank
Lampiran 9. Contoh kuesioner kemampuan kerja pribadi bagian Teller
Bapak/Ibu/Saudara diharapkan untuk bersedia memberikan informasi dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan pada lembar kuesioner ini. Kuesioner ini Dibuat sebagai bahan untuk penyusunan skripsi yang berjudul Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Saya sangat mengaharapkan Bapak/Ibu saudara dapat memberikan informasi yang akurat dan jujur. Pengisian kuesioner ini tidak berkaitan dengan penilaian prestasi dan kinerja Bapak/Ibu/Saudara dan dijaga kerahasiaannya. Atas kesediaan Bapak/Ibu/Saudara, saya ucapakan terima kasih. Dwi Ratnaning Diah Mahasiswa Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor IDENTITAS RESPONDEN 1. Jenis Kelamin : L/P
2. Usia : ............. Tahun
3. Jabatan : ............................................
4. Pendidikan Terakhir : ............................................
5. Masa Kerja : ............... Tahun Petunjuk Pengisian Kuesioner: Bapak/Ibu/Saudara diharapkan untuk memberi tanda checklist (√) pada jawaban yang dipilih Keterangan : SS = Sangat Setuju (4) KS = Kurang Setuju (2) R = Ragu-ragu (0) S = Setuju (3) TS = Tidak Setuju (1)
No. Subyek Analisa
Jawaban
SS S KS TS R 1. Validasi dan Kas
a. Senantiasa memastikan kebenaran validasi sesuai bukti pembukuan
b. Senantiasa menatakerjakan reg kesalahan validasi
c. Senantiasa meminimalis kesalahan validasi
d. Senantiasa memastikan kas teller tidak melampaui maksimum kas teller
e. Senantiasa menjaga agar tidak terdapat ketekoran dan kelebihan kas
No. Subyek Analisa
Jawaban
SS S KS TS R 2. Pengelolaan Data dan Register
a. Senantiasa menjamin kebenaran entry data: Nama BRI Unit yang dientry sesuai PU keluar
b. Senantiasa memastikan form kwitansi/setoran/OB telah diisi dengan lengkap dan benar
c. Senantiasa menatakerjakan register perincian kas (M.16) dengan tertib dan menjamin sesuai dengan jumlah fisik uang kas teller
d. Senantiasa menatakerjakan reg U dengan tertib dan menjamin sesuai dengan fisik uang kas induk
e. Senantiasa menatakerjakan KCTT nasabah simpanan dengan tertib dan lengkap
3. Keamanan Password dan Aset Bank
a. Senantiasa mengelola kerahasiaan password
b. Senantiasa maintenance password tepat waktu
c. Senantiasa memastikan keamanan password
d. Senantiasa memastikan keamanan aset bank
e. Senantiasa mengelola aset bank
4. Pelanggan
a. Senantiasa memberikan pelayanan prima kepada nasabah
b. Senantiasa menyelesaikan dengan cepat pengaduan nasabah
c. Senantiasa mengirim dengan cepat laporan pengaduan nasabah
d. Senantiasa meningkatkan kualitas pelayanan kepada nasabah
e. Senantiasa memastikan keamanan dan kecocokan uang kas yang ada dalam ruang Teller untuk kelancaran pelayanan nasabah
5. Transaksi
a. Senantiasa memastikan uang setoran/pengambilan nasabah sesuai dengan tanda setoran/pengambilan
b. Senantiasa memastikan setiap transaksi dilakukan sesuai dengan prosedur yang berlaku
c. Senantiasa memverivikasi DMH beserta dokumen pembukuan sesuai ketentuan yang berlaku
d. Senantiasa memastikan kelancaran transaksi kepada nasabah untuk kelancaran bisnis BRI
e. Senantiasa memastikan tidak ada kesalahan dalam transaksi
Lampiran 10. Contoh kuesioner kemampuan kerja pribadi bagian Customer Service
Bapak/Ibu/Saudara diharapkan untuk bersedia memberikan informasi dengan menjawab pertanyaan-pertanyaan pada lembar kuesioner ini. Kuesioner ini Dibuat sebagai bahan untuk penyusunan skripsi yang berjudul Analisis Kebutuhan Pelatihan Karyawan Bank Rakyat Indonesia (Persero) Tbk. Saya sangat mengaharapkan Bapak/Ibu saudara dapat memberikan informasi yang akurat dan jujur. Pengisian kuesioner ini tidak berkaitan dengan penilaian prestasi dan kinerja Bapak/Ibu/Saudara dan dijaga kerahasiaannya. Atas kesediaan Bapak/Ibu/Saudara, saya ucapakan terima kasih. Dwi Ratnaning Diah Mahasiswa Program Sarjana Manajemen Penyelenggaraan Khusus Fakultas Ekonomi dan Manajemen Institut Pertanian Bogor IDENTITAS RESPONDEN 1. Jenis Kelamin : L/P
2. Usia : ............. Tahun
3. Jabatan : ............................................
4. Pendidikan Terakhir : ............................................
5. Masa Kerja : ............... Tahun Petunjuk Pengisian Kuesioner: Bapak/Ibu/Saudara diharapkan untuk memberi tanda checklist (√) pada jawaban yang dipilih Keterangan : SS = Sangat Setuju (4) KS = Kurang Setuju (2) R = Ragu-ragu (0) S = Setuju (3) TS = Tidak Setuju (1)
No. Subyek Analisa
Jawaban
SS S KS TS R
1. Hasil Kerja/Laporan
a. Senantiasa membuat laporan rutin dan non rutin dengan benar dan tepat waktu
b. Senantiasa membuat kwitansi/ pemindah bukuan dengan benar sesuai sumber dokumen
c. Senantiasa menyelesaikan atau tidak menggantung rekening perantara BRInets
d. Senantiasa menjamin kebenaran entry data: Nama BRI Unit yang dientry sesuai form PU keluar
e. Senantiasa menindaklanjuti, memperbaiki dan menyelesaikan hasil temuan pemeriksaan PENILIK/KANINS
No. Subyek Analisa
Jawaban
SS S KS TS R
2. Penatakerjaan Dokumen dan Register
a. Senantiasa menatakerjakan dokumen pinjaman dengan tertib dan lengkap
b. Senantiasa mengelola persediaan dan regiser barang logistik (barang cetakan, ATK, perlengkapan BRI unit lainnya) di BRI Unit
c. Senantiasa memastikan persediaan surat berharga
d. Senantiasa menatakerjakan register-register dengan tertib
e. Senantiasa menatakerjakan bukti pembukuan harian dengan tertib
3. Keamanan Password dan Aset Bank
a. Senantiasa mengelola kerahasiaan password
b. Senantiasa maintenance password tepat waktu
c. Senantiasa memastikan keamanan password
d. Senantiasa memastikan keamanan aset bank
e. Senantiasa mengelola aset bank
4. Pelayanan Nasabah
a. Senantiasa memberikan pelayanan prima kepada nasabah
b. Senantiasa menyelesaikan dengan cepat pengaduan nasabah
c. Senantiasa mengirim dengan cepat laporan pengaduan nasabah
d. Senantiasa meningkatkan kualitas pelayanan kepada nasabah
e. Senantiasa memberikan informasi yang tepat dan akurat kepada nasabah