analisis pengaruh program pelatihan,...
TRANSCRIPT
ANALISIS PENGARUH PROGRAM PELATIHAN,
KOMPENSASI, DAN PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP
KINERJA KARYAWAN PADA BANK “X” CABANG “Y”
Tesis
Diajukan sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan studi pada Program Studi
Perbankan Syariah
Diajukan Oleh:
IFFAH AFIFAH
(21140850000004)
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
PROGRAM STUDI MAGISTER PERBANKAN SYARIAH
UIN SYARIF HIDAYATULLAH JAKARTA
November 2017
iv
ABSTRAK
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui secara parsial dan simultan pengaruh Program
Pelatihan, Kompensasi dan Program Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan.
Data yang digunakan dalam penelitian ini ialah data primer yang diperoleh dengan
menggunakan kuesioner yang didistribusikan ke seluruh karyawan Bank X CabangPondok
Indah pada semua jenjang sebanyak 50 karyawan. Pengujian dilakukan dengan Regresi
Linear Berganda dengan bantuan Software SPSS 22.0 Hasil penelitian menunjukkan bahwa
variabel pelatihan berpengaruh signifikan terhadap kinerja karyawan.Variabel kompensasi
secara parsial berpengaruh namun tidak signifikan terhadap kinerja karyawan. Secara
parsial terdapat pengaruh yang signifikan antara manajemen karir terhadap kinerja
karyawan. Secara simultan, variabel pelatihan, kompensasi dan manajemen karir secara
bersama-sama berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Variabel pelatihan dan manajemen
karir memiliki nilai signifikansi yang sangat signifikan berpengaruh terhadap kinerja.
Pengaruh variabel pelatihan, kompensasi, dan manajemen karir terhadap kinerja karyawan
adalah sebesar 56,2%, sedangkan sisanya 43,8% dipengaruhi oleh variabel-variabel lain
yang tidak dimasukkan kedalam model regresi penelitian ini.
Kata Kunci :pelatihan, karir, kompensasi, kinerja
ABSTRACT
This study aims to analyze the influence of the training programe, compensation, and career
development towards employee performance both partially and simultaneously. Primary data
was used in this research. Data collected through questionnaires which distributed to all 50
employees of Bank X of Pondok Indah branch Office on all level. Data was analyzed use
multiple linear regression wih SPSS 16.0 software. Result shows that training variable
significantly influence on employee performance. Compensation variable is partially an
effect but not significant to the performance of employees. Partially there is a significant
influence between career management on employee performance. Variables of training,
compensation and career management simultaneously affect on the employee performance.
Training variable and career management have a significant values that affect the
performance. The effect of training, compensation, and career management on employee
performance is 56,2%, while the rest 43,8% is influenced by other variables not included in
regression model of this research.
Keywords: electronic banking, market share, islamic banking, banking performance
v
KATA PENGANTAR
Bismillahirrohmanirrohiim.
Assalamualaikum wr wb.
Puji syukur kehadirat Allah SWT, yang telah mencurahkan rahmat serta karunianya,
sehingga tesis ini telah selesai disusun dengan baik. Shalawat dan salam senantiasa tercurah
kepada Rasulullah SAW. Tesis ini dimaksudkan untuk memenuhi salah satu syarat guna
meraih gelar Magister Ekonomi di Fakultas Ekonomi dan Bisnis Universitas Islam Negeri
Syarif Hidayatullah Jakarta.
Penulis menyadari bahwa penulisan tesis ini tidak dapat terselesaikan tanpa dukungan
dari berbagai pihak. Oleh karena itu, penulis ingin menyampaikan ucapan terima kasih
kepada semua pihak yang telah membantu dalam penyusunan tesis ini terutama kepada :
1. Bapak Prof. Dr. Dede Rosyada, MA, Rektor Universitas Islam Negeri Syarif
Hidayatullah Jakarta.
2. Bapak Dr. Arief Mufraini, Lc., M.Si., selaku Dekan Fakultas Ekonomi dan Bisnis UIN
Syarif Hidayatullah Jakarta.
3. Dr. Herni Ali, HT, SE, MM. Ketua Program Studi Magiser Perbankan Syariah Fakultas
Ekonomi dan Bisnis UIN Syarif Hidayatullah Jakarta.
4. Bapak Dr. Suhendra, S.Ag., MM., Selaku Pembimbing Tesis, yang telah meluangkan
waktu, tenaga dan kemampuannya untuk membimbing penulis menyelesaikan penelitian
ini.
5. Seluruh Bapak dan Ibu Dosen Program Studi Magister Perbankan Syariah khususnya dan
seluruh dosen di Fakultas Ekonomi dan Bisnis yang telah memberikan pengetahuan dan
ilmu yang sangat bermanfaat selama masa perkuliahan.
vi
6. Segenap keluarga tercinta, Ayahanda dan Ibunda tercinta, Istri dan anak-anak, terima
kasih telah memberikan doa, semangat dan dukungan baik moril maupun materi yang
tidak terhingga untuk menyelesaikan tesis ini.
7. Seluruh teman seperjuangan angkatan pertama Program Studi Magister Perbankan
Syariah Fakultas Ekonomi dan Bisnis. Terima kasih untuk kebersamaan selama ini,
semoga selalu terjaga silaturahmi kita semua.
8. Kepada semua pihak yang telah membantu dari awal penulisan hingga tesis ini selesai,
yang tidak bisa saya sebutkan satu per satu. Saya ucapkan terima kasih. Semoga Allah
SWT membalas kebaikannya.
Penulis menyadari bahwa tesis ini masih jauh dari sempurna dikarenakan terbatasnya
pengalaman dan pengetahuan yang dimiliki penulis. Oleh karena itu, penulis mengharapkan
segala bentuk kritik dan saran yang membangun dari berbagai pihak. Semoga tesis ini dapat
bermanfaat bagi para pembaca dan semua pihak khususnya dalam bidang perbankan syariah
khususnya dalam bidang pemasaran perbankan syariah.
Wassalamualaikum wr wb.
Jakarta, 09 November 2017
Penulis
Iffah Afifah
vii
DAFTAR ISI
LEMBAR PERSETUJUAN TESIS i
PERNYATAAN ii
ABSTRAK iii
KATA PENGANTAR iv
DAFTAR ISI vi
DAFTAR TABEL v
DAFTAR GAMBAR v
BAB I PENDAHULUAN 1
1.1. Latar Belakang Penelitian 1
1.2. Perumusan Masalah 17
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian 18
BAB II TINJAUAN PUSTAKA 20
2.1. Manajemen dan Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM) 20
2.1.1. Pengertian Manajemen 20
2.1.2. Fungsi Manajemen 20
2.1.3. Asas Manajemen 20
2.1.4. Unsur Manajemen 20
2.2. Manajemen Sumber Daya Insani 22
2.2.1. Pengertian 22
2.2.2. Sifat-sifat Sumber Daya Insani 25
2.2.3. Peran Perencanaan SDI 27
2.3. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia 27
2.3.1. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia 30
2.3.2. Prinsip - Prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia 31
2.3.3. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia 32
2.3.4. Manfaat Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia 35
2.4. Pelatihan 35
2.4.1. Pengertian Pelatihan 35
2.4.2. Tujuan Pelatihan 36
2.4.3. Tahapan Pelatihan 37
2.4.4. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pelatihan 38
2.4.5. Moda Pelatihan 40
2.4.6. Evaluasi Pelatihan 41
2.5. Kompensasi 42
2.5.1. Pengertian Kompensasi 42
2.5.2. Tujuan Kompensasi 43
2.5.3. Bentuk-bentuk Kompensasi 44
2.5.4. Sistem Kompensasi 46
2.6. Pengembangan Karir 47
2.6.1. Pengertian Pengembangan Karir 47
2.6.2. Tujuan Pengembangan Karir 48
2.6.3. Bentuk-Bentuk Pengembangan Karir 48
2.6.4. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Karir 49
2.7. Kinerja 53
2.7.1. Pengertian Kinerja 53
viii
2.7.2. Penilaian Kinerja 54
2.7.3. Manfaat Penilaian Kinerja 55
2.7.4. Tujuan Penilaian Kinerja 57
2.7.5. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja 58
2.7.6. Syarat Penilaian Kinerja 60
2.7.7. Indikator Penilaian Kinerja 61
2.8. Penelitian Terdahulu 62
2.9. Kerangka Penelitian 69
2.10. Hipotesis 70
BAB III METODE PENELITIAN 72
3.1. Ruang Lingkup Penelitian 72
3.2. Sampling Jenuh (Sensus) 72
3.3. Metode Pengumpulan Data 72
3.3.1. Pengumpulan Data Primer 73
3.4. Metode Analisis Data 74
3.4.1. Metode Analisis Dekriptif Presentase 75
3.4.2. Uji Kualitas Data 76
3.4.3. Uji Asumsi Klasik 78
3.4.4. Uji Hipotesis 81
3.4.5. Analisis Regresi Linier Berganda 83
3.4.6. Koefisien Determinasi (R2) 84
3.5. Variabel Operasional Penelitian 84
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN 87
4.1. Profil Responden 87
4.2. Uji Validitas dan Reliabilitas 89
4.2.1. Uji Reliabilitas (Reliability test) 87
4.2.2. Uji Validitas 93
4.3. Uji Asumsi Klasik 97
4.4. Uji Statistik Deskriptif 101
4.5. Uji Statistik Deskriptif (Frekwensi) 103
4.6. Uji Hipotesis 109
4.7. Hasil Uji Regresi Berganda 113
4.8. Uji Koefisien Determinasi (R2) 115
BAB V KESIMPULAN DAN SARAN 115
5.1. Kesimpulan 115
5.2. Saran 117
DAFTAR PUSTAKA 118
ix
DAFTAR TABEL
Tabel 1.1. Program Online Learning 8
Tabel 1.2. Jumlah Peserta Pelatihan Karyawan 9
Tabel 1.3. Output TCB 2010-2016 15
Tabel 2.1. Penelitian Terdahulu 62
Tabel 4.1. Profil Responden 87
Tabel 4.2. Uji Reliabilitas Variabel Pelatihan 90
Tabel 4.3. Uji Reliabilitas Variabel Kompensasi 91
Tabel 4.4. Uji Reliabilitas Variabel Pengembangan Karir 92
Tabel 4.5. Uji Reliabilitas Variabel Kinerja 93
Tabel 4.6. Hasil Uji Validitas Program Pelatihan 94
Tabel 4.7. Hasil Uji Validitas Kompensasi 95
Tabel 4.8. Hasil Uji Validitas Pengembangan Karir 95
Tabel 4.9. Hasil Uji Validitas Kinerja 96
Tabel 4.10. Uji Statistisk Normalitas 98
Tabel 4.11. Uji Multikolinearity 99
Tabel 4.12. Uji Heterokedastisitas 101
Tabel 4.13. Deskriptif Statistik 103
Tabel 4.14. Uji Frekwensi Variabel Pelatihan 104
Tabel 4.15. Uji Frekwensi Variabel Kompensasi 105
Tabel 4.16. Uji Frekwensi Variabel Pengembangan Karir 106
Tabel 4.17. Uji Frekwensi Variabel Kinerja 108
Tabel 4.18. Uji T 110
Tabel 4.19. Uji F 112
Tabel 4.20. Uji Regresi Berganda 113
Tabel 4.21. Residual 115
Tabel 4.22. Koefisien Determinasi (Adjusted R2) 116
x
DAFTAR GAMBAR
Gambar 2.1. Kerangka Berfikir 69
Gambar 4.1. Histogram 97
Gambar 4.2. Grafik Kurva Normal P-Plot 98
Gambar 4.3. Grafik Scatterplot 100
xi
DAFTAR LAMPIRAN
Lampiran 1 Kuesioner
Lampiran 2 Data Penelitian
Lampiran 3 Uji Validitas dan Reliabilitas
Lampiran 4
Lampiran 5
Uji Asumsi Klasik
Hasil Uji T
Lampiran 6 Hasil Uji F
1
BAB I
PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Produktivitas bank diawali dengan produktivitas kerja karyawan dan
hanya mungkin terjadi apabila Perusahaan didukung oleh karyawan yang
sejahtera dan memiliki harapan masa depan yang lebih baik. Hampir semua
perusahaan mempunyai tujuan yang sama yaitu memaksimalkan keuntungan,
menambah nilai bagi perusahaan juga untuk meningkatkan kesejahteraan
pemilik dan karyawan. Perbankan sebagai subsistem dunia usaha yang
mengemban misi dan tanggung jawab memberikan jasa keuangan kepada
masyarakat, dihadapkan pada tuntutan untuk meningkatkan kualitas kinerja
pelayanan yang semakin meningkat, sehingga mampu memenangkan
persaingan dan mampu survive serta tetap dipercaya masyarakat. Untuk
menghadapi persaingan tersebut, perbankan membutuhkan sumber daya
manusia yang berkualitas dan profesional. Sumber daya manusia yang
profesional akan menyebabkan kinerja individual menjadi lebih baik sehingga
mampu mendorong kinerja organisasi menjadi lebih optimal.
Sifat bisnis yang erat kaitannya dengan kepercayaan dan pelayanan,
seperti bank membutuhkan talenta, integritas dan profesionalitas SDM di
semua unsur usaha Perusahaan. Pengelolaan yang baik terhadap aset manusia
merupakan landasan untuk menciptakan peningkatan-peningkatan pada
elemen organisasi, yang pada akhirnya akan menjadi rangkaian roda sinergi
yang menggerakan kinerja Perusahaan untuk mencapai hasil yang
2
diinginkan. “Keberhasilan sebuah perusahaan tidak terlepas dari faktor
kualitas sumber daya manusia (SDM) yang ada di dalamnya. SDM dipandang
sebagai salah satu elemen penentu keunggulan daya saing
perusahaan” selanjutnya Lena (2002) juga menyatakan : “SDM merupakan
aset berharga karena menjadi kekuatan utama”.
Oleh sebab itu perusahaan harus memberikan perhatian maksimal bagi
karyawan, terutama perhatian yang memiliki hubungan langsung dalam upaya
peningkatan kemampuan dan keterampilan karyawan maupun tingkat
kesejahteraannya guna menciptakan komitmen dan konsistensi
karyawan dalam mempertahankan atau bahkan meningkatkan kinerja
karyawan. Upaya ini penting dilakukan agar kinerja karyawan tetap sesuai
atau bahkan dapat melampaui standar yang telah ditentukan.
Sumber daya manusia yang profesional akan mendorong kinerja
individual menjadi lebih baik sehingga mampu mendorong kinerja organisasi
menjadi lebih optimal. Pada tahap ini organisasi perlu memperhatikan faktor-
faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan. Kondisi tersebut diatas berlaku
bagi semua dunia usaha tak terkecuali di dunia perbankan. SDM merupakan
faktor yang terpenting dalam mencapai keunggulan bersaing.
Untuk dapat memelihara daya saing, SDM perlu mendapatkan
pelatihan guna mencapai standar kinerja yang diharapkan. Dengan adanya
kegiatan pelatihan, karyawan memiliki kesempatan untuk menyerap
pengetahuan atau nilai-nilai baru, sehingga dengan pengetahuan baru tersebut
para karyawan dapat menjaga bahkan meningkatkan profesionalisme dalam
melaksanakan tugas yang dibebankan kepadanya yang mungkin saja berubah
3
dari waktu ke waktu sesuai tuntuntan kondisi. Ini penting untuk
memelihara dan memperbaharui kulitas SDM yang bersangkutan .
Dalam Jurnal Impact of Training and development on Organizational
Performance tahun 2011 dijelaskan bahwa “Now a days training is the most
important factor to increase the efficiency and the effectiveness of both
employees an the organization. Training is important to enhance the
capabilities of employees” (saat ini pelatihan adalah faktor penting untuk
meningkatkan efisiensi dan efektifitas karyawan dan organisasi. Pelatihan
merupakan hal yang penting untuk meningkatkan kemampuan karyawan.
Pelatihan bagi karyawan merupakan suatu unsur yang wajib ada
agar keahlian tertentu serta sikap agar karyawan semakin terampil dan
mampu mencapai kinerja yang semakin baik. Hal ini sesuai dengan hasil
penelitian tentang: “Pengaruh Pelatihan dan Kepuasan Kompensasi pada
Kinerja Karyawan“. Hasil penelitian menunjukkan ada pengaruh positif dan
signifikan pelatihan terhadap kinerja karyawan serta ada pengaruh positif dan
signifikan kepuasan kompensasi terhadap kinerja karyawan (Suryoadi,
2012).
Kesempatan bagi karyawan mendapatkan program pelatihan menjadi
salah satu kompensasi non- financial yang diharapkan karyawan. Namun
selain program pelatihan pihak manajemen perlu pula memperhatikan
pemberian kompensasi kepada karyawan karena tidak hanya faktor
keterampilan, kemampuan dan penguasaan kerja karyawan yang
terus dikembangkan oleh perusahaan yang dibutuhkan untuk meningkatkan
kinerja karyawan, perusahaan harus pula memperhatikan faktor pemberian
4
kompensasi finansial sebagai upaya agar karyawan terdorong untuk
mencapai kinerja sesuai standar yang diharapkan.
Karyawan yang merasa puas akan kompensasinya dapat memberikan
pengaruh yang positif bagi perusahaan, karena karyawan merasa
kemampuan, keterampilan serta potensinya merasa dihargai oleh perusahaan
yang pada gilirannya akan mendorong kinerja yang baik pula. Pemberian
kompensasi baik finansial maupun nonfinansial kepada karyawan
dimaksudkan sebagai upaya untuk meningkatkan kualitas kehidupan para
karyawan. Kompensasi merupakan salah satu fungsi manajemen sumber daya
manusia, mempunyai peranan yang sangat penting dalam suatu
organisasi/perusahaan. Kompensasi juga merupakan salah satu alat yang
potensial yang dapat mendorong peningkatan kinerja karyawan.
Hal ini juga diperkuat dengan kesimpulan dengan hasil penelitian
yang dilakukan tentang “Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan
Pada PT. Balai Pustaka (persero)”. Hasil penelitiannya menunjukkan bahwa
pemberian kompensasi mempunyai hubungan positif berpengaruh
terhadap kinerja karyawan, berarti kompensasi yang diberikan dapat
meningkatkan kinerja karyawan (Mulyadi, 2012).
Beberapa penelitian lain juga menunjukan bahwa jenjang karir yang
jelas membuat semua anggota organisasi memiliki gambaran yang lebih
terang mengenai rencana karir mereka. Kapan mereka dapat memiliki
peluang untuk naik jabatan, menjadi manajer, atau lainnya, kapan mereka
dapat menempati posisi tertentu, keahlian apa saja yang harus mereka
tingkatkan untuk mencapai posisi tertentu. Disamping pemahaman yang jelas
5
mengenai pencapaian apa saja yang harus mereka raih untuk jabatan tersebut.
Kejelasan mengenai itu semua merupakan hal yang sangat penting bagi
karyawan. Jumlah penelitian menunjukkan bahwa kejelasan jenjang karir
seseorang dalam organisasi erat kaitannya dengan engagement mereka.
Kejelasan jenjang karir akan mendukung efektifitas individu dan
organisasi dalam mencapai tujuannya. Karir membantu pencapaian tujuan
perusahaan dan tujuan individu. Seorang karyawan yang sukses
dengan prestasi kerja sangat baik dapat menduduki posisi jabatan yang lebih
tinggi, hal ini menandakan tujuan perusahaan dan individu tercapai . Hal ini
juga sejalan dengan hasil penelitian tentang “Pengaruh Pengembangan Karir
Terhadap Kinerja Karyawan”. Dari hasil pengujian hipotesis disimpulkan
bahwa pengembangan karir positif dan signifikan berpengaruh terhadap
kinerja karyawan (Sari , 2016).
Kinerja karyawan merupakan tolak ukur untuk mengetahui
keberhasilan suatu perusahaan. Perusahaan yang memiliki karyawan dengan
kinerja yang baik akan lebih mudah mencapai tujuan perusahaannya. Kinerja
pada umumnya diartikan sebagai kesuksesan seseorang dalam melaksanakan
suatu pekerjaan. Ada banyak cara yang bisa dan perlu dilakukan untuk
memelihr dan meningkatkan kinerja karyawan antara lain melalui
program pelatihan, kompensasi serta pengembangan karir.
Salah satu bank di Indonesia terbesar di Indonesia yang memberikan
perhatian serius terhadap pengelolaan SDM adalah bank X. Strategi
pengelolaan SDM Bank X adalah dengan mengupayakan kemampuan untuk
6
merespon tantangan dan menyesuaikan diri terhadap tuntutan industri
perbankan yang dinamis agar menjadi bank yang kuat dan kompetitif.
Terkait dengan pemenuhan kebutuhan SDM, Bank X terus
melakukan berbagai upaya untuk membentuk talenta yang kompeten melalui
antara lain pendidikan dan pelatihan, melalui Direktorat SDM- nya, Bank X
melakukan pengembangan dan inovasi untuk merancang program
pengembangan SDM melalui pelatihan yang berkelanjutan dan berusaha
berfokus pada prinsip-prinsip pelatihan yang terintegrasi untuk mendukung
kebutuhan dan sasaran bisnis, pengembangan kompetensi kepribadian,
manajerial dan kepemimpinan, serta kompetensi fungsional dan teknis khusus
yang diperlukan untuk mendukung sasaran bisnis, memberikan kesempatan
kepada karyawan bank untuk memperoleh pengalaman melalui program
pertukaran karyawan.
Beberapa metode pendidikan dan pelatihan yang diimplementasikan
sepanjang tahun 2016 adalah program akademi. Program ini adalah program
pelatihan untuk meningkatkan kapabilitas dan kompetensi karyawan melalui
pendekatan akademi merupakan wadah yang mengintegrasikan rangkaian
proses rekrutmen, pelatihan dan pengembangan, performance monitoring,
feedback dan recognition.
Bank X juga telah meluncurkan berbagai akademi yang hampir
mencakup seluruh lini bisnis bank, diantaranya adalah Service Academy,
Sales Academy, Micro Small and Medium Enterprise Academy, Syariah
Academy, Leadership and Culture Academy, Business Banking Academy ,
7
Treasury Academy, Enablers Academy, Risk Management
Academy dan Credit Academy.
Program pelatihan tersebut diatas juga masih dilengkapi dengan
program pelatihan lain yaitu Coaching dan Mentoring, bank juga secara aktif
mendorong budaya coaching dan mentoring serta sharing session dari
pimpinan maupun pejabat senior, untuk memberikan pengarahan, berbagi
pengalaman maupun pembelajaran kepada karyawan. Metode ini mempunyai
dampak besar terhadap pengembangan diri dan personal karyawan,
menumbuhkan kepercayaan diri, optimisme dan semangat bekerja. Train for
the Trainer (TTT), Pembangunan kapabilitas SDM Perusahaan terus
dilakukan dengan sistematis dan berkesinambungan untuk memastikan
konsistensi output yang ingin dicapai. Melalui metode Train for the Trainer
(TTT) diharapkan penyebaran pengetahuan dan materi pengembangan dapat
dilakukan secara intensif, konsisten dan tepat sasaran. Disamping itu, metode
ini membantu untuk mengenali dan menyeleksi internal trainer yang
berkualitas sehingga dapat mendukung kegiatan pelatihan
serta meningkatkan efisiensi biaya pelatihan. Hub Center, Dengan sebaran
jaringan operasional Bank di seluruh Indonesia, Direktorat SDM memperluas
cakupan penyelenggaraan pengembangan SDM dengan membangun Hub-
Center. Hub Center ini menjadi perluasan infrastruktur pendidikan untuk
meningkatkan jumlah program pelatihan dan mendekatkan Training
Center dengan bisnis terkait.
Program Online Learning, direktorat SDM juga menyelenggarakan
pelatihan dan pendidikan yang dilakukan secara online. Online
8
Learning merupakan wadah pembelajaran, pelatihan sekaligus sertifikasi
kepada karyawan yang dilakukan dengan penggunaan sistem LCMS
(Learning Content Management System).
Sepanjang tahun 2016, Online Learning telah diikuti oleh 25.533
peserta dengan 14 program pelatihan atau sertifikasi dengan informasi pada
tabel berikut:
Tabel 1.1
Program Online Learning
Program Online Learning Jumlah
Karyawan
OTF (Online Test Frontliner) 6.269
Structured Product 1.298
Bancassurance (ISB) 1.805
Sales Performance Target (SPT) 785
eCertification Syariah 573
Local Induction Program (LIP) 81
Credit Policy Certification (CPC) 712
eCertification CP PBG 265
Introduction to Collection (LIP Collection) 213
Compliance Awareness Program (CAP) 741
Loan Underwriting 66
Service for Us 229
TB e Learning (Cash Management & Value Chain
Product) 128
Operational Risk Management (ORM) eLearning 12.368
Total 25.533
Dari tabel 1.1. diketahui bahwa jumlah karyawan yang mengikuti
pelatihan OTF (Online Test Frontliner) sebanyak 6.269 orang, Structured
Product sebanyak 1.298 orang, Bancassurance (ISB) sebanyak 1.805 orang,
Sales Performance Target (SPT) sebanyak 785 orang, eCertification Syariah
sebanyak 573, Local Induction Program (LIP) sebanyak 81 orang, Credit
Policy Certification (CPC) sebanyak 712 orang, eCertification CP PBG
Sumber : Laporan tahunan bank X
9
sebanyak 265 orang, Introduction to Collection (LIP Collection) sebanyak
213 orang, Compliance Awareness Program (CAP) sebanyak 741 orang,
Loan Underwriting sebanyak 66 orang, Service for Us sebanyak 229 orang,
TB e Learning (Cash Management & Value Chain Product) sebanyak 128
orang dan Operational Risk Management (ORM) eLearning sebanyak 12.368
orang.
Selama tahun 2016, kegiatan pelatihan dan pendidikan yang telah
diadakan oleh Bank X melalui Direktorat SDM adalah sebagai berikut (Tabel
1.2.):
Tabel 1.2
Jumlah Peserta Pelatihan Karyawan
Peserta Pelatihan Karyawan 2015 2016
Managerial Leadership & Personal Development 4.914 4.900
Credit Management 2.362 4.619
Risk Management Certification Program 1.193 14.247
Sales 4.300 10.696
Service 2.238 8.260
Operations & IT 9.233 6.697
Other 14.228 38.466
Total 38.468 87.957
Dari tabel 1.2 di atas dapat diketahui bahwa selama tahun 2015 dan 2016
jumlah peserta pelatihan non online learning berturut-turut sebanyak 38.468
dan 87.957 orang. Adapun jumlah peserta yang diikutsertakan dalam
pelatihan sangat bervariasi setiap tahunnya. Berturut-turut jumlah peserta
pelatihan tahun 2015 dan 2016 yaitu pelatihan Managerial Leadership &
Sumber : Laporan tahunan bank X
10
Personal Development sebanyak 4.914 orang dan 4.900 orang, Credit
Management 2.362 orang dan 4.619 orang, Risk Management Certification
Program 1.193 orang dan 14.247, Sales sebanyak 4.300 orang dan 10.696
orang, Service 2.238 orang dan 8.260 orang, Operations & IT 9.233 orang
dan 6.697 orang, pelatihan lainnya sebanyak 14.228 orang dan 38.466 orang.
Selama tahun 2016, dana pengembangan SDM yang dialokasikan oleh
Bank X mencapai sebesar Rp.169,4 miliar, tumbuh 3% dibandingkan pada
tahun 2015 sebesar Rp.164 miliar. Berikut rincian dari alokasi dana selama
2016 dan 2015. Dari hasil penelitian awal, karyawan yang merasa puas
terhadap program pelatihan karena dianggap telah sesuai dengan kemampuan
kerja (87%) dan program pelatihan didukung dengan fasilitas yang baik dan
memadai (93%)
Bank X menyediakan berbagai sistem kompensasi / remunerasi untuk
menunjang kesejahteraan karyawan baik yang sifatnya wajib sesuai
perundang-undangan yang berlaku maupun yang sifatnya tambahan. Sebagai
organisasi dengan budaya kerja berbasis kinerja, Bank juga memastikan
strategi dalam menyusun kebijakan remunerasi diselaraskan dengan
pencapaian dan prestasi kerja.
Penyusunan kebijakan remunerasi ini tidak terlepas dari kemampuan
perusahaan serta senantiasa berlandaskan kompetitif, adil dan berbasis risiko
sejalan dengan arahan dan kebijakan dari Otoritas Jasa Keuangan
(OJK). Untuk mejaga kompensasi Bank agar tetap kompetitif, Bank
senantiasa melakukan Pembenahan strategi remunerasi meliputi kajian
11
terhadap kebijakan serta peningkatan kebijakan dan prosedur pelaksanaan
program manfaat (benefit) .
Selain itu, kajian dan perubahan terhadap skema insentif dalam rangka
mendorong kesinambungan antara strategi perusahaan dengan strategi unit
bisnis senantiasa dilakukan dengan tetap memperhatikan prinsip risiko
operasional dan Finansial.
Penyusunan strategi retensi terhadap talenta menitikberatkan pada
pengembangan diri dan eksposur pada proyek-proyek kunci maupun
penempatan- penempatan lain dengan tetap berlandaskan jabatan dan
kompetensi untuk membantu mempertahankan karyawan yang berkualitas
dan terus mendorong kinerja dan prestasi karyawan.
Pengkajian sistem kompensasi karyawan dilakukan secara berkala dan
berkesinambungan, dengan memperhatikan hal-hal antara lain sebagai
berikut, kinerja keuangan perusahaan, kompetensi dan kinerja karyawan
(meritocracy), praktik remunerasi yang berlaku di pasar (market
competitiveness), asas kelayakan dan kepantasan sesuai dengan
posisi/jabatan. kesetaraan internal (internal equity). Bank X berkomitmen
untuk menerapkan sistem remunerasi dengan memastikan bahwa tidak ada
karyawan yang menerima imbalan dibawah ketentuan yang telah ditetapkan
oleh pemerintah.
Kepuasan karyawan terhadap tingkat gaji hanya mencapai relatif lebih
rendah dibandingkan dengan variabel pelatihan, pengembangan karir. Hanya
karyawan yang menilai gaji yang diterima sesuai dengan beban kerjanya
12
hanya (67%) sementara tunjangan yang dirasa sesuai dengan kebutuhan
(73%).
Dalam hal pengembangan karir Bank X menerapkan pengembangan
future leader dan suksesi pimpinan melalui program pengembangan The
Complete Banker (TCB) maupun pemenuhan kebutuhan kompetensi spesialis
di bidang kerja atau unit kerja tertentu melalui Crash Development program.
Selain itu, Bank juga akan terus melakukan Talent Review Council
(TRC) untuk mengidentifikasi karyawan yang bertalenta terhadap posisi
kritikal dan karyawan yang akan memasuki masa pensiun menjadi prioritas
utama bank dalam mengembangkan perencanaan pergerakan talenta yang
terstruktur.
Bank juga akan membangun model jenjang karir untuk setiap unit
organisasi yang dapat dijadikan panduan bagi karyawan dalam merencanakan
karirnya secara lebih efektif. Melalui model jenjang karir, karyawan dapat
mengetahui kompetensi yang dipersyaratkan untuk mencapai suatu posisi
tertentu dan bagaimana mencapainya.
Pelaksanaan manajemen talenta, manajemen Talenta yang diterapkan
oleh Bank X ditujukan untuk memberikan kesempatan bagi SDM berprestasi
untuk mengembangkan dan meningkatkan kualitas diri, sehingga dapat
memberikan kontribusi lebih kepada bank. Manajemen talenta di Bank X
salah satunya dilakukan dengan mengadakan Talent Review melalui
mekanisme Talent Review Council (TRC). TRC berfungsi untuk menemukan,
mengenali dan mengelola talenta-talenta terbaik dalam Bank, agar dapat
13
dikembangkan disesuaikan dengan kebutuhan individu tersebut, dalam rangka
mendukung rencana bank.
Hasil dari Talent Review akan membantu bank untuk melakukan
pemetaan terhadap kekuatan dan area pengembangan dari karyawan. Hasil
dari pemetaan tersebut kemudian digunakan bank dalam menentukan strategi
untuk meningkatkan kinerja karyawan serta digunakan untuk pengembangan
diri dan karir karyawan.
Promosi jabatan, dalam menentukan promosi jabatan karyawan, terdapat
beberapa hal yang dipertimbangkan oleh Perusahaan yaitu sebagai berikut,
kapabilitas karyawan untuk mengemban tugas dan tanggung jawab yang lebih
besar, konsistensi kinerja karyawan dalam beberapa tahun terakhir, adanya
kebutuhan posisi bagi karyawan untuk dipromosikan (vacancy driven), baik
karena adanya posisi jabatan kosong (vacant position) ataupun karena adanya
peningkatan konten jabatan (job enlargement).
Bank X menyadari perubahan yang cepat dan terus menerus terjadi di
industri perbankan harus disikapi dengan strategi dan respon yang tepat
dan sustainable. Termasuk dalam pengembangan SDM khususnya
mempersiapkan future leader dan pelaksanaan proses suksesi (Succession
Planning) untuk memastikan ketersediaan dan kesiapan penerus
kepemimpinan dan posisi kunci lainnya dalam perusahaan.
The Complete Banker (TCB) disiapkan untuk karyawan muda meniti
jenjang karir menuju posisi puncak manajemen. Persiapan future
leader dimulai dengan implementasi pengembangan terpadu dengan tujuan
membangun kompetensi kepemimpinan bagi calon-calon pemimpin
14
Perusahaan di masa mendatang. Program bagi ditujukan bagi para talenta
muda berbakat. Program tersebut merupakan salah satu bentuk komitmen
perusahaan untuk mencetak banker profesional, kompeten di bidangnya,
memiliki integritas serta karakter yang sejalan dengan nilai perusahaan, dan
memberikan kontribusi terhadap tercapainya sasaran dan strategi perusahaan.
Selain itu, bank juga memiliki Crash Development Program yang
bertujuan untuk memenuhi kebutuhan kompetensi spesialis di bidang kerja
atau unit kerja tertentu. TCB berdurasi 24 bulan dan menempa para peserta
dengan pengetahuan dan keterampilan perbankan secara umum, kesempatan
untuk kerja praktik di berbagai fungsi/unit bisnis Perusahaan, maupun
eksposur untuk mengasah dan melatih kemampuan berpikir strategik, inovasi,
kemampuan pemecahan masalah, kerja sama tim dan kepemimpinan.
Dengan beragam kemampuan dan keahlian yang diperoleh,
lulusan TCB diharapkan mampu menjadi Universal Banker, memiliki jenjang
karir yang menjanjikan dan siap mengisi posisi manajemen senior dalam
kurun waktu 7-10 tahun mendatang.
Sejak diluncurkan program TCB pada tahun 2010 hingga saat ini
perusahaan telah merekrut sebanyak 262 lulusan perguruan tinggi ternama
dari Indonesia maupun luar negeri untuk mengikuti program TCB. Peserta
yang telah selesai mengikuti dengan baik kemudian ditempatkan di posisi
terpilih di unit-unit bisnis maupun support. Output TCB hingga tahun 2016
sebagai berikut:
15
Tabel 1.3
Output TCB 2010-2016
Output TCB 2010-2016 Jumlah
Senior Manager 17
Manager 76
Asisstant Manager 43
Masih dalam Pendidikan 68
Total 204
Dari tabel 1.3 dapat diketahui bahwa jumlah output program pelatihan The
Complete Banker (TCB) yang diikutsertakan pada tahun 2015-2016 yakni
sebanyak 204 orang yang terdiri dari Senior Manager sebanyak 17 orang,
Manager sebanyak 76 orang, Asisstant Manager sebanyak 43 orang, dan masih
dalam Pendidikan pada tahun tersebut sebanyak 68 orang.
Sementara pada program Future Leader lainnya, budaya Sales dan Customer
Experience yang baik merupakan dasar keberlangsungan bisnis di Consumer
Banking dan Small Medium Enterprise. Di tahun 2016 Bank telah merekrut 766
talenta muda berbakat untuk menunjang pertumbuhan bisnis dan kapabilitas
tenaga penjual di cabang-cabang melalui Relationship Manager Development
Program (RMDP) yang difokuskan untuk meningkatkan produktivitas penjualan
produk tabungan dan giro (CASA), Small Medium Enterprise Development
Program (SMEDP) yang difokuskan untuk meningkatkan produktivitas penjualan
produk pinjaman untuk segmen SME dan Syariah Banking Development
Program (SBDP) yang difokuskan untuk meningkatkan produktivitas penjualan
produk syariah baik di Consumer Banking maupun SME Banking. Selain
membangun budaya layanan untuk karyawan garda depan bank juga turut
Sumber : Laporan tahunan bank CIMB Niaga
16
membangun peningkatan kualitas layanan operasional di cabang melalui Teller
Development Program (Teller DP) dan Operation Development Program.
Penelitian awal juga menunjukan bahwa karyawan merasa puas dengan
program pengembangan karir. Karyawan merasa diberi kesempatan yang adil
untuk memperoleh prestasi/kenaikan jabatan yang diberikan dianggap sesuai
dengan prestasi kerja karyawan (80%).
Penilaian kinerja karyawan Bank X meliputi penilaian atas pencapaian Key
Performance Indicator (KPI) dan penilaian atas kompetensi yang selaras dengan
visi, misi dan nilai-nilai Perusahaan. Hasil penilaian kinerja karyawan tersebut
menjadi salah satu faktor yang diperhitungkan dalam pemberian remunerasi
berbasis kinerja maupun promosi jabatan kepada karyawan. Beberapa tahapan
yang dilaksanakan untuk memastikan bahwa penilaian kinerja diberikan secara
objektif dan adil, yaitu melalui tahapan-tahapan berikut, mulai dari penilaian
sendiri oleh karyawan ( self assessment), penilaian sementara oleh atasan
(preliminary review), validasi kinerja dengan unit terkait, proses diskusi kinerja
secara tatap muka antara atasan dan karyawan (1-on-1 discussion).
Bank X melakukan survey terhadap tingkat kepuasan dan keterikatan secara
berkala atau yang dikenal dengan Employee Engagement Survey (EES). Survei
tersebut melibatkan seluruh karyawan pada seluruh jenjang organisasi. Tingkat
partisipasi (Participation Rate) dan Index tingkat kepuasan dan keterikatan
(Employee Engagement Index dan Sustainable Engagement Index) menunjukkan
peningkatan menjadi 99% di tahun 2016 dibandingkan dua tahun sebelumnya
sebesar 98%. Demikian pula dengan Index hasil survei juga menunjukkan
peningkatan dari 91 di tahun 2014 menjadi 92 di tahun 2016.
17
Dalam Laporan Tahunan 2016, Bank CIMB Niaga menyatakan bahwa bagi
Bank X, Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan faktor yang terpenting dalam
mencapai keunggulan bersaing. Bank secara serius menempatkan karyawan
sebagai elemen penting serta mitra strategis dalam menjalankan kegiatan usaha.
Meski kepuasan karyawan terhadap tingkat gaji relatif rendah yang hanya
mencapai 67% namun variabel kinerja tetap mendapat tingkat kepuasan yang
tinggi, memiliki pengentahuan yang diperlukan untuk menyelesaikan pekerjaan
100%, melaksanakan pekerjan sesuai perintah atasan 87%
Hal ini didukung oleh hasil survey index tingkat kepuasan kinerja
karyawan seperti yang dijelaskan diatas yakni mencapai 92 pada tahun 2016
menunjukan peningkatan dari hasil survey sebelumnya yaitu 91 pada tahun 2014.
Dari penjabaran diatas, peneliti ingin mengetahui lebih jauh seperti apa
posisi pengaruh masing-masing variabel yang terdiri dari program pelatihan,
kepuasan kompensasi dan program pengembangan karir terhadap kinerja
karyawan di Bank Bank X di cabang Y sehingga penelitian ini mengambil judul:
“ANALISIS PENGARUH PROGRAM PELATIHAN, KOMPENSASI, DAN
PENGEMBANGAN KARIR TERHADAP KINERJA KARYAWAN PADA
BANK X CABANG Y.”
1.2. Perumusan Masalah
1. Seberapa besar pelatihan berpengaruh terhadap kinerja karyawan secara
parsial?
2. Seberapa besar kompensasi berpengaruh terhadap kinerja karyawan secara
parsial?
18
3. Seberapa besar program pengembangan karir berpengaruh terhadap
kinerja karyawan secara parsial?
4. Seberapa besar program pelatihan, kompensasi dan program
pengembangan karir berpengaruh terhadap kinerja karyawan
secara simultan?
1.3. Tujuan dan Manfaat Penelitian
1. Tujuan
Penelitian ini bertujuan untuk mengetahui:
a. Besarnya Pengaruh Program Pelatihan terhadap Kinerja Karyawan
secara parsial
b. Besarnya Pengaruh Kompensasi terhadap Kinerja Karyawan secara
parsial
c. Besarnya Pengaruh Program Pengembangan Karir terhadap Kinerja
Karyawan secara parsial
d. Besarnya Program Pelatihan, Kompensasi dan Program
Pengembangan Karir terhadap Kinerja Karyawan secara simultan.
2. Manfaat
Adapun hasil penelitian dapat bermanfaat bagi:
a. Bagi Bank X
Hasil penelitian ini diharapkan berguna untuk memberikan masukan
kepada pihak Bank X yang bersangkutan untuk mengetahui seberapa
besar pengaruh Program Pelatihan, Kompensasi, dan Pengembangan
Karir terhadap Kinerja Karyawan.
19
b. Bagi Fakultas Ekonomi Program Manajemen dan Bisnis Syariah.
Diharapkan Penelitian ini dapat memberikan sumbangan untuk
pengembangan ilmu pengetahuan dibidang perbankan syariah. Serta
diharapkan dapat menjadi referensi dan peningkatan pemahaman bagi
peneliti selanjutnya dengan tema sejenis.
c. Bagi Peneliti
Melalui penelitian ini diharapkan peneliti dapat menerapkan ilmu
perbankan syariah yang sudah diperoleh selama proses perkuliahan
serta untuk memperluas wawasan dengan melihat secara nyata
implementasi dilapangan.
20
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Manajemen dan Manajemen Sumber Daya Manusia (SDM)
2.1.1. Pengertian Manajemen
Menurut Malayu S.P Hasibuan (2014:1) Manajemen adalah ilmu dan seni
mengatur proses pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-sumber lainnya
secara efektif dan efesien untuk mencapai suatu tujuan tertentu.
Secara lebih gamblang G.R.Terry (dalam Hasibuan, 2008:2). Manajemen
adalah suatu proses yang khas yang terdiri dari tindakan-tindakan, perencanaan,
pengorganisasian, pengarahan. Untuk menentukan serta mencapai sasaran-sasaran
yang telah ditentukan melalui pemanfaatan sumber daya manusia dan sumber-
sumber lainnya
Andrew F. Sikula (dalam Hasibuan, 2008:2) memberi pengertian yang lebih
terperinci, bahwa manajemen pada umumya dikaitkan dengan aktivitas-aktivitas
perencanaan, pengorganisasian, pengendalian, penempatan, pengaraahan,
pemotivasian komunikasi, dan pengambilan keputusan yang dilakukan setiap
organisasi dengan tujuan untuk mengkoordinasikan berbagai sumber daya yang
dimiliki oleh perusahaan sehingga akan dihasilkan suatu produk barang atau jasa
secara efisien.
2.1.2. Fungsi Manajemen
Ada sejumlah teori fungsi manajemen yang satu sama lain hampir mirip
diantaranya :
21
George R. Terry (Hasibuan, 2009 : 38) fungsi-fungsi manajemen meliputi
Perencanaan (planning), Pengorganisasian (organizing), Pelaksanaan (actuating)
dan Pengendalian (controlling).
Menurut Henry Fayol (Safroni, 2012 : 47), fungsi-fungsi manajemen meliputi
Perencanaan (planning), Pengorganisasian (organizing), Pengarahan
(commanding), Pengkoordinasian (coordinating), Pengendalian (controlling).
Sedangkan menurut Ricki W. Griffin (Ladzi Safroni, 2012 : 47), fungsi-
fungsi manajemen meliputi Perencanaan dan Pengambilan Keputusan (planning
and decision making), pengorganisasian (organizing), Pengarahan (leading) serta
pengendalian (controlling).
2.1.3. Asas Manajemen
F.W Taylor (Dalam Hasibuan, 2008:7) Mengemukakan asas -asas manajemen
sebagai berikut
1. Pengembangan metode-metode kerja yang baik
2. Pemulihan serta pengembangan para pekerja
3. Usaha untuk menghubungkan serta mempersatukan metode kerja
yang baik serta para pekerja yang terpilih dan terlatih.
4. Kerja sama yang harmonis antara manajer dan nonmanajer meliputi
pembagian kerja dan tanggung jawab manajer untuk merencanakan pekerjaan.
2.1.4. Unsur Manajemen
Ada enam unsur manajemen (tools of management) yaitu: men, money,
methode, materials, machines and marker. Disingkat dengan 6M (Hasibuan ,
2008:20).
22
1. Man
Tenaga kerja manusia, baik tenaga kerja pimpinan maupun tenaga kerja
operasional/pelaksanaan.
2. Money
Uang yang dibutuhkan untuk mencapai tujuan yang diinginkan.
3. Methods
Cara-cara yang dipergunakan dalam usaha untuk mencapai tujuan
4. Materials
Bahan-bahan yang diperlukan untuk mencapai tujuan.
5. Machines
Mesin-mesin/alat-alat yang diperlukan atau dipergunakan untuk mencapai
tujuan.
6. Market
Pasar untuk menjual barang dan jasa-jasa yang dihasilkan.
2.2. Manajemen Sumber Daya Insani (SDI)
2.2.1. Pengertian
Manajemen sumber daya insani diartikan sebagai penataan dan
pengelolaan tenaga kerja sebagai sember daya organisasi secara efektif dan
efisien untuk mencapai tujuan organisasi. Sumber daya insani adalah segenap
atau seluruh kemampuan pada diri manusia dan mampu menggunakan
kemampuan tersebut untuk mencapai tujuan tersebut. Manajemen SDI
merupakan salah satu bidang dari manajemen umum, dimana manajemen
umum sebagai proses meliputi segi-segi perencanaan, pengorganisasian,
pelaksanaan dan pengendalian (Rivai, 2009). Sudono (2011) mendefinisikan
23
Sumber Daya Insani (SDI) adalah orang-orang yang ada dalam organisasi
yang memberikan sumbangan pemikiran dan melakukan berbagai jenis
pekerjaan dalam mencapai tujuan organisasi. SDI telah dijelaskan di dalam
QS. Al-Baqarah ayat 30 yang menjelaskan manusia sebagai khalifah di muka
bumi kemudian dikuatkan dalam firman Allah SWT di QS. Shaad ayat 26
yang artinya:
Hai Daud, sesungguhnya Kami menjadikan kamu khalifah (penguasa)
di muka bumi, maka berilah keputusan (perkara) di antara manusia
dengan adil dan janganlah kamu mengikuti hawa nafsu, karena ia
akan menyesatkan kamu dari jalan Allah. Sesungguhnya orang-orang
yang sesat darin jalan Allah akan mendapat azab yang berat, karena
mereka melupakan hari perhitungan (QS. Shaad:26).
Selanjutnya, menurut Haryanto (2011), alasan utama perbaikan SDI
dalam perusahaan terutama karena peran strategis SDI sebagai pelaksana dari
fungsi-fungsi perusahaan yaitu perencanaan, pengorganisasian, penstafan,
kepemimpinan, pengendalian dan pengawasan serta pelaksana operasional
perusahaan. Adapun tujuan manajemen SDI ialah sebagai berikut: (Antonio,
2011).
1. Peningkatan efesiensi, efektivitas, dan produktivitas
2. Rendahnya tingkat perpindahan pegawai, tingkat absensi dan komplain
dari nasabah
3. Tingginya kepuasan kerja karyawan dan tingginya kualitas pelayanan
4. Meningkatnya bisnis perusahaan
Jaribah (2006), mengemukakan bahwa Rasulullah SAW selalu mengelola
manusia sesuai dengan kapasitas dan keahliannya dan melakukan rolling apabila
seandainya terjadi potensi yang tinggi namun kompetensinya rendah. Kata insan
dan manusia memiliki makna yang sama. Dalam islam dikenal konsep Insan
24
Kamil. Insan kamil ialah mukmin yang dalam dirinya terdapat kekuatan wawasan,
perbuatan, dan kebijaksanaan. Sifat-sifat ini tergambar dengan jelas pada pribadi
Rasulullah SAW sebagai suri tauladan bagi muslim.
Adapun beberapa manfaat sumber daya insani, diantaranya ialah:
1. Untuk menjalankan usahanya karena ada kemampuan
SDI adalah segenap kemampuan manusia dan mampu menggunakan
kemampuan tersebut untuk mencapai tujuan yang diinginkan, maka manfaat
sumber daya insani yang pertama ini adalah dalam menjalankan suatu
perusahaan karyawannya harus mempunyai kemampuan pada bidang yang
dikerjakan dan juga penempatan karyawan yang sesuai kemampuan yang
dimilikinya.
2. Penggerakan dengan kemampuannya
Suatu perusahaan akan terus berkembang dan maju apabila ada sumber daya
yang menggerakkannya. Dengan adanya SDI yang kompeten di suatu
perusahaan maka akan menciptakan iklim perusahaan yang terus berkembang
dan dapat bersaing dengan perusahaan lain.
3. Mengelola dengan kemampuan
Manusia merupakan pengelola dalam suatu perusahaan, secanggih apapun
teknologi yang digunakan suatu perusahaan apabila tidak ada manusia yang
mengelolanya maka perusahaan tersebut tidak mampu beroperasi dan
berkembang dengan baik. Dalam mengelola suatu perusahaan dibutuhkan
sumber daya insani yang mempunyai skill yang profesional sehingga mampu
mengelola perusahaan dengan baik.
25
4. Menjalankan dengan kemampuan
Begitu pula halnya dengan mengelola, sumber daya manusia juga berfungsi
sebagai penggerak suatu perusahaan. Dengan adanya sumber daya insani
yang di tempatkan sesuai dengan keahliannya maka suatu perusahaan akan
berjalan sesuai dengan tujuan atau visi dan misi perusahaan tersebut.
5. Aktivitas/perannya dalam suatu organisasi
Dalam suatu organisasi atau perusahaan, adanya penggera, pengelola, dan
penjalan suatu perusahaan, maka semua ativitas dalam suatu perusahaan itu
merupakan proses yang dilakuan oleh sumber daya insani.
6. Pencipta dengan kemampuannya
Selain penggerak, pengelola, dan yang menjalankan perusahaan atau
organisasi. Sumber daya insani juga berperan sebagai pencipta (inventor,
inovator, dll) di dalam perusahaan. Dengan kemampuan yang dimiliki oleh
Sumber daya insani, harus mampu menciptakan apa yang diperlukan baik
untuk keperluan internal ataupun eksternal perusahaan.
2.2.2. Sifat-sifat Sumber Daya Insani
Sumber daya insani ialah manusia sebagai sumber daya penggerak
suatu perusahaan atau organisasi, harus mempunyai karakteristik atau sifat-
sifat yang diilhami dari sifat Nabi Muhammad SAW dan nabi-nabi lainnya.
Sifat-sifat tersebut, yaitu: shiddiq (benar), itqan (profesional), fathanah
(cerdas), amanah (jujur/terpercaya) dan tabligh (transparan).
Beberapa penjelasan mengenai sifat-sifat yang harus dimiliki Sumber
Daya Insani (SDI) adalah sebagai berikut:
26
1) Kejujuran (sifat amanah)
Jujur (amanah) merupakan sikap pertama sekali yang harus dimiliki oleh
seorang. seorang karyawan, harus senantiasa berperilaku benar dan jujur
dalam sepanjang pekerjaannya. Benar dalam berbuat, benar dalam
mengelola dan benar dalam menjalankannya. sikap jujur akan tumbuh
apabila ada nilai ketauhidan dan aqidah yang kuat di dalam hatinya,
dimana semua tindakannya diawasi oleh Allah SWT dan adanya
konsekuensi di akhirat nanti apabila seorang karyawan itu bersikap tidak
jujur.
2) Kesediaan menyesuaikan atau beradaptasi dengan lingkungan
Didalam sumber daya insani juga diharuskan seorang karyawan mampu
beradaptasi dengan lingkungan di mana dia bekerja. Betapa banyak orang
yang keluar dari pekerjaannya karena tidak mampu menyesuaian diri
dengan lingkungan kerja. Walaupun dalam mencari pekerjaan itu harus
sesuai dengan kenyamanan, tetapi apabila kita sudah dapat menyesuaikan
diri terhadap lingkungan kerja maka kenyamanan itu akan tercipta dengan
sendirinya.
3) Ketaatan dalam memahami aspek legal atau hukum yang berlaku
Dengan adanya hukum maka semua aktivitas akan teratur dan akan
mencapai tujuan yang telah ditetapkan di masa lalu. Seseorang yang
memiliki kedisiplinan yang tinggi akan mampu menaati semua peraturan
yang berlaku. Kedisiplinan Inilah yang harus dimiliki oleh sumber daya
insani.
27
4) Keterbukaan dalam menyelesaikan masalah khusus atau kearifan dalam
menyelesaikan masalah.
Setiap perbuatan yang dilakukan itu pasti akan muncunya suatu masalah,
masalah itu tidak akan pernah selesai apabila kita tidak
meneyelesaikannya. Dalam suatu organisasi berbicara masalah itu sangat
banyak terjadi, baik dari masalah internal organisasi atau masalah
eksternal organisasi. Disinilah diperlunya sumber daya insani yang dengan
kemampuannya dapat menyelesaikan masalah tanpa menimbulkan
masalah yang lebih besar. SDI dalam menyelesaikank suatu masalah itu
harus saling terbuka antara satu orang dengan orang lainnya, sehingga
dapat di musyawarahkan secara bersama apa yang menimbulkan masalah
tersebut dan bagaimana cara menyelesaikan masalah tersebut. Sumber
daya insani dituntut dalam menyelesaikan suatu masalah itu harus bersifat
adil dan arif dalam setiap keputusan yang diambilnya, jangan sampai ada
orang lain yang menerima efek buruk dari keputusan yang kita ambil
dalam menyelesaikan masalah tersebut.
5) Kesehatan struktur organisasi
Suatu struktur organisasi itu akan sehat apabila orang yang menjalankan
struktur organisasi itu dapat menjalankan tugasnya dengan baik dan
sempurna. Disinilah diperlunya menempatkan pekerja sesuai kompetensi
yang dimilikinya supaya tercipta iklim struktur organisasi yang sehat.
Dengan adanya SDI ini mampu menciptakan dan menjaga struktur
organisasi supaya selalu sehat dan berjalan dengan baik.
28
6) Perkembangan kinerja
Sumber daya insani harus memiliki kemampuan produktif, karena apabila
seorang yang kualitas kerjanya tidak pernah berkembang dari awal sampai
sudah lama dia bekerja maka ini akan menimbulkan iklim perusahaan
yang buruk. Peningkatan kinerja itu sangat penting karena apabila seorang
yang terus berkembang kinerjanya maka akan memberikan surplus kepada
perusahaan dan mampu bekerja sesuai dengan standar yang telah
ditetapkan.
2.2.3. Peran Perencanaan SDI
Ada delapan peran dari perencanaan SDI, yaitu:
a) memformulasi strategi sumberdaya manusia
b) mengelola hubungan dengan manajer
c) aktivitas profesional individu
d) mengelola fungsi perencanaan SDI
e) mengumpulkan dan analisis data
f) mendesain sistem dan membuat perkiraan kebutuhan tenaga kerja
g) mengelola pengembangan karier, dan
h) kegiatan-kegiatan lain yang mendukung keberhasilan perencanaan
tersebut.
2.3. Pengertian Manajemen Sumber Daya Manusia
Sonny Sumarsono (2003 : 4), membagi manajemen Sumber Daya
Manusia ( SDM) kedalam dua pengertian utama . Pertama, adalah usaha kerja
atau jasa yang dapat diberikan dalam proses produksi. Dalam hal lain SDM
29
mencerminkan kualitas usaha yang diberikan oleh seseorang dalam waktu tertentu
untuk menghasilkan barang dan jasa. Kedua , SDM menyangkut manusia yang
mampu bekerja untuk memberikan jasa atau usaha kerja tersebut. Mampu bekerja
berarti mampu melakukan kegiatan yang mempunyai kegiatan ekonomis, yaitu
bahwa kegiatan tersebut menghasilkan barang atau jasa untuk memenuhi
kebutuhan atau masyarakat (Sofyandi, 2009:6).
Menurut Sofyandi, Manajemen sumber daya manusia adalah suatu strategi
dalam menerapkan fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, leading
and controlling, dalam setiap aktifitas atau fungsi operasional sumber daya
manusia mulai dari proses penarikan, seleksi, pelatihan dan pengembangan,
penempatan yang meliputi promosi, demosi dan transfer, penilaian kinerja,
pemberian kompensasi, hubungan industrial, hingga pemutusan hubungan kerja,
yang ditujukan bagi peningkatan kontribusi produktif dari sumberdaya manusia
organisasi terhadap pencapaian tujuan organisasi secara lebih efektif dan efisien.
Beberapa definisi manajemen SDM yang lebih ringkas dirumuskan sebagai
berikut :
Menurut Bangun (2012 : 6), manajemen sumber daya manusia dapat
didefinisikan sebagai suatu proses perencanaan, pengorganisaian, penyusunan
staf, pergerakan dan pengawasan terhadap pengadaan, pengembangan, pemberian
kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemisahan tenaga kerja untuk
mencapai tujuan organisasi. Noe (2010 : 5), menjelaskan bahwa manajemen
sumber daya manusia mengacu pada kebijakan- kebijakan, praktik-praktik, serta
sistem-sistem yang mempengaruhi perilaku, sikap, dan kinerja karyawan.
30
2.3.1. Tujuan Manajemen Sumber Daya Manusia
Menurut Henry Simamora dalam Indah Puji Hartatik, (2014:20) dapat
dibedakan menjadi empat tujuan.
1. Tujuan sosial
Manajemen sumber daya manusia bertujuan agar organisasi dapat
bertanggung jawab secara sosial dan etis terhadap kebutuhan maupun
tantangan masyarakat, serta meminimalkan dampak negatif dari tuntutan itu
terhadap organisasi. Manajemen juga ini diharapkan dapat meningkatkan
kualitas masyarakat dan membantu memecahkan masalah sosial.
2. Tujuan organisasional
Tujuan manajemen sumber daya manusia adalah memiliki sasaran formal
organisasai yang dibuat untuk membentuknya mencapai tujuan.
3. Tujuan fungsional
Merupakan tujuan untuk mempertahankan kontribusi departemen sumber daya
manusia pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Dengan
adanya tujuan fungsional ini, depertemen sumber daya manusia harus
menghadapi peningkatan pengelolaan sumber daya manusia yang kompleks
dengan cara memberikan konsultasi yang berimbang dengan kompleksitas
tersebut.
4. Tujuan pribadi
Manajeman sumber daya manusia berperan serta untuk mencapai tujuan
pribadi dari setiap anggota organisasi. Oleh karena itu, aktivitas sumber daya
manusia yang dibentuk oleh pihak manajemen haruslah terfokus pada
31
pencapaian keharmonisan anatara pengetahuan, kemampuan, kebutuhan, dan
minat karyawan dengan organisasi.
2.3.2. Prinsip - Prinsip Manajemen Sumber Daya Manusia
Ada beberapa perinsip dalam mengelola sumber daya manusia yaitu:
Maretlan Sugiarto dalam Danang Sunyoto ( 2014:6)
a. Orientasi pada pelayanan, dengan berupaya memenuhi kebutuhan dan
keinginan sumber daya manusia di mana kecenderungannya sumber daya
manusia yang puas akan selalu berusaha memenuhi kebutuhan dan keinginan
para konsumennya.
b. Membangun kesempatan terhadap sumber daya manusia untuk berperan aktif
dalam perusahaan, dengan tujuan untuk menciptakan semagat kerja dan
memotivasi sumber daya manusia agar mampu menyelesaikan pekerjaan
dengan baik.
c. Mampu menemukan jiwa interpreneur sumber daya manusia perusahaan, yang
mencakup:
Meningkatkan adanya akses ke seluruh sumber daya manusia perusahaan.
Berorientasi pencapaian tujuan perusahaan. Motivasi kerja yang tinggi.
Responsif terhadap penghargaan dari perusahaan.Berpandangan jauh ke
depan. Bekerja secara terencana, terstruktur dan sistematis. Bersedia bekerja
keras. Mampu menyelesaikan pekerjaan.Percaya diri yang tingg.Berani
mengambil resiko. Mampu menjual idenya di luar atau di dalam
perusahaan.Memiliki intuisi bisnis yang tinggi. Sensitif terhadap situasi dan
kondisi, baik di dalam maupun di luar perusahaan. Mampu menjaling
32
hubungan kerja sama dengan semua pihak yang berkepentingan. Cermat,
sabar dan kompromistis.
2.3.3. Fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi manajemen sumber daya manusia adalah merancang dan
melaksanakan program karyawan melalui fungsi-fungsi manajemen yang ada
dalam rangka memenuhi kebutuhan karyawan untuk mencapai tujuan perusahaan
yang telah ditetapkan secara efektif dan efisien. Fokus kajian manajemen sumber
daya manusia adalah tenaga kerja yang diatur menurut urutan dan fungsi-
fungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan perusahaan,
karyawan, dan masyarakat ( Hasibuan 2008: 10) sedangkan fungsi manajemen
sumber daya manusia menurut Hasibuan (2008: 21-223 ) meliputi :
1) Perencanaan
Perencanaan (planning) adalah merencanakan tenaga kerja secara efektif serta
efisien agar sesuai dengan kebutuhan perusahaan dalam membantu
terwujudnya tujuan. Pengorganisasian (organizing) adalah kegiatan untuk
mengorganisasi semua karyawan dengan menetapkan pembagian kerja,
hubungan kerja, delegasi wewenang, integrasi, dan koordinasi dalam bagan
organisasi.
2) Pengarahan
Pengarahan (directing) adalah kegiatan mengarahkan semua karyawan, agar
mau bekerja sama dan mau bekerja efektif dalam membantu tercapainya
tujuan perusahaan, karyawan, dan masyarakat.
33
3) Pengendalian
Pengendalian (controlling) adalah kegiatan mengendalikan semua karyawan
agar mentaati peraturan-peraturan perusahaan dan bekerja sesuai dengan
rencana. Apabila terdapat kesalahan, diadakan tindakan perbaikan dan
penyempurnaan rencana.
4) Pengadaan
Pengadaan (procurement) adalah proses penarikan, seleksi, penempatan,
orientasi, dan induksi untuk mendapatkan karyawan yang sesuai dengan
kebutuhan perusahaan.
5) Pengembangan
Pengembangan (development) adalah proses peningkatan keterampilan teknis,
teoritis, konsepsual, dan moral karyawan melalui pendidikan dan pelatihan.
Pendidikan dan pelatihan yang diberikan harus sesuai dengan kebutuhan
pekerjaan masa kini maupun masa depan.
6) Kompensasi
Kompensasi (compensation) adalah pemberian balas jasa langsung (direct)
dan tidak langsung (indirect), uang atau barang kepada karyawan sebagai
imbalan jasa yang diberikan pada perusahaan. Prinsip kompensasi adalah adil
dan layak.
7) Pengitegrasian
Pengitegrasian (integration) adalah kegiatan untuk mempersatukan
kepentingan perusahaan dengan kebutuhan karyawan, agar tercipta kerja sama
yang serasi dan saling menguntungkan.
34
8) Pemeliharaan
Pemeliharaan (maintenance) adalah kegiatan memelihara atau meningkatkan
kondisi fisik, mental, dan loyalitas karyawan, agar mereka tetap mau bekerja
sama sampai pensiun.
9) Kedisiplinan
Kedisiplinan adalah keinginan dan kesadaran untuk menaati peraturan-
peraturan perusahaan dan norma-norma sosial. Kedisiplinan merupakan fungsi
MSDM yang terpenting dan kunci terwujudnya tujuan, karana tanpa disiplin
yang baik sulit terwujud tujuan yang maksimal.
10) Pemberhentian
Pemberhentian (separation) adalah putusnya hubungan kerja seseorang dari
suatu perusahaan. Pemberhentian ini disebabkan oleh keinginan karyawan,
keinginan perusahaan, kontrak kerja berakhir, pensiun, dan sebab-sebab
lainnya. Menurut. Malayu S. P. Hasibuan (2008:10) , manajemen sumber
daya manusia adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga
kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan,
karyawan, dan masyarakat. Sedangkan Menurut. A. A. Anwar Prabu
Mangkunegara, (2007:2) mengatakan menuturkan bahwa manajemen sumber
daya manusia merupakan suatu perencanaan, pengorganisasian,
pengkoordinasian, pelaksanaan, dan pengawasan terhadap pengadaan,
pengembangan, pemberian balas jasa, pengintegrasian, pemeliharaan, dan
pemisahaan tenaga kerja dalam rangka mencapai tujuan organisasi.
35
2.3.4. Manfaat Penerapan Manajemen Sumber Daya Manusia
Pengimplementasian manajemen sumber daya manusia akan memberikan
berbagai manfaat bagi kegiatan pengorganisasian antara lain Maretlan Sugiarto
dalam Danang Sunyoto ( 2014:8).
1. Organisasi atau perusahaan akan memiliki sistem informasi sumber daya
manusia yang akurat.
2. Organisasi atau perusahaan akan memiliki hasil analisis pekerjaan atau jabatan
yang terkini.
3. Organisasi atau perusahaan memiliki kemampuan dalam menyusun dan
menetapkan perencanaan manajeman sumber daya manusia yang mendukung
kegiatan bisnis.
4. Organisasi atau perusahaan akan mampu meningkatkan efisiensi.dan
efektivitas rekrutmen dan seleksi tenaga kerja.
5. Dapat melakukan kegiatan orientasi sosialisasi secara terarah.
6. Dapat melaksanakan pelatihan secara efisien dan efektif.
7. Dapat melaksanakan penilaian karya secara efektif dan efisien.
8. Dapat melaksanakan program pembinaan dan pengembangan karier sesuai
kondisi dan kebutuhan.
9. Dapat melakukan kegiatan penelitian.
10. Dapat menyusun skala upah atau gaji dan mewujudkan system balas jasa bagi
para pekerja
2.4. Pelatihan
2.4.1. Pengertian Pelatihan
Mangkuprawira ( 2002: 135) menjelaskan bahwa pelatihan adalah sebuah
proses mengajarkan pengetahuan dan keahlian tertentu serta sikap agar karyawan
36
semakin terampil dan mampu melaksanakan tanggung jawab dengan semakin
baik, sesuai dengan standar.
Raymond dan Noe (2005 : 3) menguraikan pengertian pelatihan :
“training refers to a planned effort by a company to facilitate employees’ learning
of job related competencies. These competencies include knowledge, skills, or
behaviors that are critical for successful job performance”. (pelatihan mengarah
kepada usaha yang direncanakan perusahaan untuk memfasilitasi pembelajaran
dari kompetensi yang berhubungan dengan pekerjaan karyawan. Kompetensi
tersebut mancakup pengetahuan, keterampilan atau perilaku-perilaku untuk
keberhasilan kinerja karyawan). Secara singkat Gary Dessler (2006:
280) merumuskan bahwa pelatihan merupakan proses mengajar ketrampilan yang
dibutuhkan karyawan untuk melakukan pekerjaannya
Sementara itu Mathis dan Jackson (2008 : 260) menjelaskan bahwa :
“Training is the process whereby people acquire capabilities to perform jobs.
Training provides with specific, identifiable knowledge and skill for use their
present job.” (pelatihan adalah proses bagi karyawan untuk memperoleh
kemampuan yang mendukung bagi penyelenggaraan kerja. Pelatihan diberikan
dengan merupakan pengetahuan spesifik yg bisa diidentifikasi dan keterampilan
untuk pekerjaannya saat ini.)
2.4.2. Tujuan Pelatihan
Tujuan pelatihan menurut Mangkunegara (2006:52) antara lain :
1) Meningkatkan penghayatan jiwa dan ideology
2) Meningkatkan produktivitas kerja
3) Meningkatkan kualitas kerja
37
4) Meningkatkan perencanaan sumber daya manusia
5) Meningkatkan sikap moral dan semangat kerja
6) Meningkatkan rangsangan agar pegawai mampu berprestasi secara
maksimal
7) Meningkatkan kesehatan dan keselamatan
8) Menghindarkan keseragaman
2.4.3. Tahapan Pelatihan
Deasler (2011 : 92), menjelaskan bahwa terdapat empat langkah dalam
tahapan pelatihan :
a. Analisis Kebutuhan Pelatihan (Need Analysis)
Analisis kebutuhan pelatihan merupakan tahap awal dalam merumuskan
program pelatihan bagi karyawan. ini merupakan tahap mengidentifikasi
pengetahuan dan keterampilan yang secara spesifik dibutuhkan oleh karyawan
dan membandingkan dengan keterampilan dan pengetahuan yang dimmliki
oleh calon peserta pelatihan
b. Desain Pengajaran (Instruction Design)
Tahap merumuskan tujuan pelatihan secara spesifik dan terukur. Memeriksa
isi program pelatihan yang memungkinkan (materi pelatihan, simulasi dan
praktek dalam pelatihan, dan aktifitas lainnya) hingga merumuskan biaya yang
diperlukan untuk melaksanakan program pelatihan.
c. Pelaksanaan Program Pelatihan (Implementation The Training Program)
38
Dalam melaksanakan program pelatihan, dapat menggunakan metode
pelatihan seperti on job training, ataupun pelatihan menggunakan media
internet online.
d. Evaluasi (Evaluation)
Tahap evaluasi merupakan tahap penilaian apakah program pelatihan
memberikan dampak dan mamfaat atau sebaliknya. dan perbaikan perilaku
kerja, ataupun meningkatkan kemampuan mengaplikasikan ketrrerampilan
baru.
Tahapan pelatihan menurut Sri Wiludjeng (2007: 131) terdiri dari:
‐ Penentuan kebutuhan pelatihan dan pengembangan
‐ Penetapan tujuan yang bersifat umum dan spesifik
‐ Pemilihan metode
‐ Pemilihan media
‐ Implementasi program dan
‐ Evaluasi program
Sementara tahapan pelatihan yang penulis nilai lebih sederhana tapi
merangkum semua tahapan adalah berikut ini (Mondy , 2008: 209-232):
‐ Perencanaan program pelatihan (proses analisis kebutuhan pelatihan)
‐ Implementasi program pelatihan (metoda serta sistem pelatihan yang
digunakan)
‐ Evaluasi program pelatihan (penguasaan pekerjaan, perubahan perilaku serta
tingkat pembelajaran).
2.4.4. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pelatihan
Mathis dan Jackson (2008 : 269), Pelatihan yang efektif terdiri dari :
39
a. Kesiapan Peserta Pelatihan (Learner Readiness)
Seorang learner harus memiliki kesiapan dan kemauan untuk belajar
sesuatu hal baru yang terkait dengan pekerjaannya. Kesiapan peserta dapat
ditentukan seberapa besar motivasi dan antusiasme untuk mengikuti
program pelatihan dan kepercayaan diri untuk menerapkan ilmu dan
keterampilan baru yang diterima.
b. Gaya Belajar (Learning Styles)
Setiap karyawan memiliki gaya belajar yang berbeda-beda dalam
memahami suatu ilmu baru. Sebagai Contoh Gaya belajar audio bagi
sebagian karyawan lebih mudah memahami dengan mendengarkan isi
materi pelatihan yang dijelaskan oleh instruktur, sedangkan pada sebaian
lagi karyawan lebih mudah memahami dengan memanfaatkan dan
mengamati gambar, bentuk ataupun contoh yang disediakan dalam proses
pelatihan. Untuk menunjang gaya pelatihan yang disesuaikan dengan
karakteristik gaya belajar karyawan, seorang trainer haruslah memiliki
kemampuan komunikasi untuk menyampaikan materi secara baik, selain
teori teori yang menguatkan, seorang trainer jua harus memiliki
kemampuan memotivasi untuk membangun percaya diri dan kemauan
karyawan untuk langsung menerapkan apa yang didapat dari pelatihan.
c. Transfer Pembelajaran (Learning Transfer)
Pelatihan yang efisien haruslah mampu diterapkan dan diimplementasikan
oleh karyawan baik dalam jangka panjang ataupun jangka pendek pasca
pelatihan yang diterimanya. Perusahaan menggunakan sejumlah metode
40
untuk menyampaikan pengetahuan dan keterampilan kepada angkatan
kerjanya.
2.4.5. Metoda Pelatihan
Mondy (2008 : 217) Metode pelatihan yang digunakan dapat berupa :
a. On Job Training
Metode palatihan informal yang memungkinkan seorang karyawan untuk
mempelajari tugas-tugas dalam pekarjaan dengan mengerjakannay secara
nyata.
b. Magang
Magang sebagai metode palatihan memungkinkan para peserta untuk
mengintegrasikan teori yang dipelajari dengan praktik- praktik kerja nyata.
c. Pelatihan Pemula
Metode pelatihan yang mengkombinasikan instruksi dikelas dengan on job
training. Pelatihan ini umum dalam pekerjaan- pekerjaan yang
membutuhkan keterampilan.
d. Rotasi Pekerjaan
Metode pelatihan dimana para karyawan berpindah dari satu pekerjaan ke
pekerjaan lainnya untuk memperluas pengalaman mereka.
e. In basket training
Adalah metode pelatihan dimana para peserta diminta menyusun prioritas
dan kemudian menangani sejumlah dokumen bisnis, pesan e-mail, memo,
laporan, dan pesan telepon yang biasanya melewati meja seorang manajer.
41
2.4.6. Evaluasi Pelatihan
Donald L. Kirck Patrick dalam Mondy (2008 : 231) mengidentifikasikan
empat level untuk mengvaluasi pelatihan yaitu:
a. Opini peserta (Reaction)
Mengevaluasi program pelatihan dengan menanyakan opini merupakan
pendekatan yang memberikan respons dan saran untuk perbaikan setelah
mengikuti program pelatihan. Pendekatan ini merupakan alternative cara yang
baik dan murah.
b. Tingkat Pembelajaran (Learning)
Beberapa organisasi melakukan tes-tes untuk menentukan sejauh dan sedalam
apa peserta pelatihan telah mempelajari fakta-fakta, ide dan teori, serta
perubahan perilaku. Tes-tes untuk mengetahiu tingkat pembelajaran diberikan
sebelum dan sesudah program pelatihan dilaksanakan untuk menghasilkan
score yang bisa dibandingkan.
c. Perubahan Perilaku (Behavior)
Perubahan perilaku berdasarkan evaluasi pelatihan berarti terdapat pengaruh
dari pelatihan yang diikuti dengan kinerja dengan melakukan interviews.
Perubahan perilaku bersifat jang panjang setelah pelatihan dengan mengukur
kenaikan kinerja karyawan.
d. Pencapaian tujuan pelatihan (Result)
Evaluasi ini mengetahui pengaruh pelatihan terhadap pencapaian tujuan-
tujuan organisasi. Pelatihan merupakan salah satu alternatif bagi perusahaan
untuk mencapai tujuan organisasi sepertri produktifitas, kualitas, tingkat
turnover, tingkat laba dan penjualan yang dikomparasikan dengan tujuan
42
organisasi sebelum dan sesudah pelatihan. Kesulitannya adalah menentukan
apakah pencapaian ataupun perbaikan organisasi dipengar merupakan hasil
dari pelatihan atau merupakan hasil dari faktor lain.
2.5. Kompensasi
2.5.1. Pengertian Kompensasi
Asal kata kompensasi berasal dari bahasa inggris yang artinya compensation
yang artinya imbalan, bayaran, atau penggantian.
Beberapa pengertian kompensasi menurut beberapa ahli, antara lain:
Menurut William B. Werther dan Keith Davis yang dikutip oleh H. Malayu
S.P. Hasibuan (2007:119), mengemukakan bahwa compensation is what
employee receive in exchange of their work. Whether hourly wages or periodic
salaries, the personnel department usually designs and administers employee
compensation department (Kompensasi merupakan hak seorang pekerja karena
apa yang telah dikerjakannya. Bentuk kompensasi berupa upah per jam ataupun
gaji periodik didesain dan dikelola oleh bagian penggajian perusahaan )
Sedangkan R. Wayne Mondy dan Robert M. Noe (2005: 284) : compensation
is the total of all rewards provided employees in return for their services. (Semua
imbalan yang disediakan oleh perusahaan sebagai ganjaran atas jasa karyawan
merupakan kompensasi yang diterima oleh karyawan tersebut.)
Milkovich dan Newman (2005:6) mendefinisikan kompensasi sebagai :
“Compensation refers to all form, of financial returns and tangible services and
benefits employees receive as part of an employment relationship”. ( kompensasi
mengacu pada semua wujud, dari imbalan keuangan serta imbalan non finansial
yang diterima karyawan sebagai bagian dari satu hubungan kerja ).
43
Menurut Gary Dessler (Dessler, 2005 : 443) : “Employee compensation refers
to all forms of payment going to employees and arising from their employment.
The phrase 'all forms of pay' in the definition does not include non-financial
benefits, but all the direct and indirect financial compensations”.
(Kompensasi karyawan merujuk pada semua bentuk gaji karyawan yang timbul
dari pekerjaan mereka. Ungkapan „semua bentuk pembayaran' didalam definisi
tidak termasuk manfaat non-keuangan, tetapi semua kompensasi finansial
langsung dan tidak langsung).
2.5.2. Tujuan Kompensasi
Menurut Sudrajati Ratnaningtyas (2002 ; 29) tujuan pemberian kompensasi
adalah sebagai berikut :
1. Ikatan Kerja Sama
Yaitu dengan pemberian kompensasi (balas jasa) yang menganut asas layak
dan adil maka terjalinlah ikatan kerja sama formal antara majikan dengan
karyawan.
2. Kepuasan Kerja
Dengan balas jasa, karyawan akan dapat memenuhi kebutuhan – kebutuhan
fisik, status sosial, dan egoistik sehingga memperoleh kepuasan kerja dari
jabatannya.
3. Pengadaan Efektif
Jika program kompensasi ditetapkan cukup besar, pengadaan karyawan yang
qualified untuk perusahaan akan lebih mudah.
44
4. Motivasi
Jika balas jasa yang diberikan cukup besar, manajer akan mudah memotivasi
bawahannya.
5. Stabilitas Karyawan
Dengan program kompensasi atas prinsip adil dan layak serta eksternal
konsistensi yang kompensatif maka stabilitas karyawan lebih terjamin karena
turnover relatif kecil.
6. Disiplin
Dengan pemberian balas jasa yang cukup besar maka disiplin karyawan akan
semakin baik.
7. Pengaruh Serikat Buruh
Dengan program kompensasi yang baik pengaruh serikat buruh dapat
dihindarkan dan karyawan akan berkonsentrasi pada pekerjaannya.
8. Pengaruh Pemerintah
Jika program kompensasi sesuai dengan undang-undang perburuhan yang
berlaku (seperti batas upah minimum) maka intervensi pemerintah dapat
dihindarkan.
2.5.3. Bentuk-Bentuk Kompensasi
Terdapat beberapa bentuk kompensasi yang diberikan oleh suatu
organisasi kepada pekerja. Gary Dessler dalam Gaol (2014:319) membagi
kompensasi kedalam tiga komponen, yaitu Pembayaran uang secara langsung
(direct financial payment) dalam bentuk upah, gaji, insentif, komisi dan bonus.
Penentuan upah pegawai berdasarkan pada:
45
a. Waktu
Umumnya pekerja digaji atas dasar waktu pelaksanaan pekerjaan,
seperti karyawan pabrik atau buruh kasar umumnya diberikan upah (wages)
menurut waktu kerja per jam atau harian. Sedangkan seorang pegawai
diberikan gaji (salary) seperti para manajer, profesional, dan administratif.
b. Upah borongan (piecework).
Upah borongan adalah bentuk kompensasi secara langsung terkait dengan
jumlah produksi yang dihasilkan oleh karyawan. Dalam makan yang lebih
sederhana, piecework yang diberikan kepada karyawan dihitung dari standar
satuan yang dihasilkan dalam satu jam.
c. Pembayaran tidak langsung (indirect payment)
Adalah bentuk tunjangan seperti asuransi ataupun liburan atas dana
perusahaan atau organisasi. Tunjangan ini digolongkan dalam paket
kesejahteraan, dimana paket ini diberikan kepada seluruh pegawai
berdasarkan keanggotaan mereka dalam perusahaan. Dibawah ini adalah
beberapa jenis tunjangan sebagai berikut:
Tunjangan bayaran suplemen menyediakan bayaran untuk tidak bekerja.
Tunjangan ini meliputi asuransi ketunakaryaan, uang liburan dan hari
libur.
Tunjangan asuransi merupakan jenis lain dari bentuk kesejahteraan
pegawai. Pada umumnya perusahaan membaginya ke dalam bentuk
asuransi jiwa dan perumahsakitan secara berkelompok, asuransi
kecelakaan dan asuransi ketidakmampuan.
46
d. Ganjaran non finansial (non-financial rewards)
Adalah bentuk kompensasi yang tidak mudah di kuantifikasi, seperti ganjaran
pemberian pekerjaan yang lebih menantang, jam kerja yang lebih luwes dan
kantor yang lebih bergengsi.
2.5.4. Sistem Kompensasi
Jenis-jenis sistem kompensasi menurut Gaol (2014:315), terbagi atas 4 yaitu
sebagai berikut:
1. Upah
Merupakan pembayaran yang tidak terikat pada waktu, dapat diberikan secara
harian, minggu, atau bulanan. Upah pada umumnya dibayarkan setelah
pekerja menyelesaikan pekerjaannya.
2. Gaji
Merupakan pembayaran yang diberikan berdasarkan jangka waktu, pada
umumnya gaji diberikan tiap bulan kepada pekerja walaupun pekerja belum
menyelesaikan pekerjaannya secara penuh.
3. Gaji berbasis kompetensi
Suatu bentuk kompensasi dengan penentuan tarif dasar yang diberikan kepada
karyawan yang disesuaikan dengan kompetensinya. Dimana karyawan
mendapatkan tugas yang lebih bervariasi dan membutuhkan pengetahuan serta
keterampilan khusus untuk menyelesaiakannya.
4. Insentif
Merupakan bentuk kompensasi yang memiliki kaitan langsung dengan
motivasi. Insentif diberikan berdasarkan prestasi keja pegawai, sedangkan
upah merupakan hal yang wajib diberikan oleh perusahaan. Insentif diberikan
47
untuk mendorong pegawai lebih giat dalam berkerja. Faktor – faktor yang
memengaruhi insentif menurut Gary Dessler, yaitu:
‐ Kondisi dan kemampuan dari perusahaan,
‐ Kemampuan, kreatifitas, serta prestasi dari karyawan,
‐ Keadaan ekonomi suatu Negara, dan
‐ Tingkat produktivitas perusahaan.
2.6. Pengembangan Karir
2.6.1. Pengertian Pengembangan Karir
Pengertian karir menurut beberapa ahli, diantaranya menurut (Handoko ,
2001 : 121) Suatu karir adalah semua pekerjaan atau jabatan yang dipunyai
selama kehidupan kerja seseorang”.
Menurut (Mangkunegara , 2001:77) “Pengembangan karir adalah aktifitas
kepegawaian yang membantu pegawai-pegawai merencanakan karir masa depan
mereka diperusahaan agar perusahaan dan pegawai yang bersangkutan dapat
mengembangan diri secara maksimum.”
Menurut (Rivai , 2008 :290) “Pengembangan karir adalah proses
peningkatan kemampuan kerja individu yang dicapai dalam rangka mencapai karir
yang diinginkan.”
Menurut (Mondy , 2008:243) Pengembangan karir adalah pendekatan
formal yang digunakan organisasi untuk memastikan bahwa orang dengan
kualifikasi dan pengalaman yang tepat tersedia jika dibutuhkan.
48
2.6.2. Tujuan Pengembangan Karir
Menurut (Rivai , 2008 : 290) Tujuan dari program pengembangan karir
karyawan adalah untuk menyesuaikan antara kebutuhan dan tujuan karyawan
dengan kesempatan karir yang tersedia di perusahaan saat ini dan di masa
mendatang Karena itu, usaha pembentukan sistem pengembangan karir yang
dirancang secara baik akan dapat membantu karyawan alam menentukan
kebutuhan karir mereka sendiri , dan menyesuaikan antara kebutuhan karyawan
dengan tujuan perusahaan.
Menurut Sutrisno (2009 : 182) pengembangan karir bertujuan untuk:
‐ Memberikan kepastian arah karir karyawan dalam kiprahnya di lingkup
organsiasi
‐ Meningkatkan daya tarik organisasi atau institusi bagi para karyawan yang
berkualitas
‐ Memudahkan manajemen dalam menyelenggarakan program-program
pengembangan sumber daya manusia, khususnya dalam rangka mengambil
keputusan di bidang karir serta perencanaan sumber daya manusia organisasi
atau perusahaan yang selaras dengan rencana pengembangan organisasi
‐ Memudahkan administrasi kepegawaian, khususnya dalam melakukan
administrasi pergerakan karyawan dalam hal karir promosi, rotasi ataupun
demosi jabatan.
2.6.2. Bentuk-Bentuk Pengembangan Karir
Bentuk-bentuk pengembangan karir yang dilaksanakan oleh setiap
perusahaan disesuaikan perkembangan serta jenjang karir dan fungsi organisasi
untuk memenuhi kebutuhan perusahaan.
49
Pengembangan karir menurut Rivai (2008 : 291-293), dapat dibedakan kedalam
empat katagori peran yaitu :
1. Pengembangan karir pribadi
Setiap pegawai harus menerima tanggung jawab atas perkembangan karir atau
kemajuan karir yang dialami.
2. Pengembangan karir yang didukung bagian SDM perusahaan
Pengembangan karir seseorang tidak hanya tergantung pada usaha pegawai
tersebut, tetapi juga tergantung pada peranan dan bimbingan manajer dan
departemen SDM terutama dalam penyediaan informasi tentang karir yang
ada dan juga didalam perencanaan karir pegawai tersebut. Departemen SDM
membantu perkembangan karir pegawai melalui program pelatihan dan
pengembangan karywan.
3. Pengembangan karir dengan dukungan / Peran pemimpin
Upaya-upaya depertemen SDM untuk meningkatkan dengan memberikan
dukungan perkembangan karir para pegawai harus didukung oleh pimpinan
tingkat atas dan pimpinan tingkat menengah. Tanpa adanya dukungan mereka,
maka perkembangan karir pegawai tidak akan berlangsung baik.
4. Peran umpan balik terhadap pengembangan karir
Tanpa umpan balik yang menyangkut upaya-upaya pengembangan karir,
maka relatif lebih sulit bagi pegawai untuk bertahan pada tahun-tahun
persiapan yang
2.6.3. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Pengembangan Karir
Menurut Rivai (2008 : 291-295) beberapa hal yang berkaitan dengan
pengembangan karir seorang karyawan adalah:
50
1. Prestasi kerja (job performance)
Prestasi kerja merupakan faktor yang paling penting untuk meningkatkan dan
mengembangkan karir seorang karyawan. Kemajuan karir sebagian besar
tergantung pada prestasi kerja yang baik dan etis. Asumsi kinerja yang baik
melandasi seluruh aktivitas pengembangan karir.
2. Eksposur (exposure)
Kemajuan karir juga dapat dikembangkan melalui eksposure. Eksposur
menjadi paham dan diharapkan dapat dipertahankan setinggi mungkin.
Mengetahui apa yang diharapkan dari adanya promosi, pemindahan ataupun
kesempatan berkarir lainnya dengan melakukan kegiatan yang kondusif.
3. Jaringan kerja (net working)
Jaringan kerja berarti perolehan eksposur di luar perusahaan. Kontrak pribadi
dan profesional, utamanya melalui asosiasi profesi akan memberikan kontak
kepada seseorang yang bisa jadi penting dalam mengidentifikasi pekerjaan-
pekerjaan yang lebih baik. Kemudian katika karir seorang karyawan mencapai
jalan buntu atau pemecatan mendorong seseorang masuk ke dalam kelompok
paruh waktu, maka kontak-kontak ini bisa membantu tujuan seseorang menuju
pada peluang-peluang pekerjaan.
4. Pengunduran diri (resignations)
Apabila perusahaan tempat seorang karyawan bekerja tidak memberikan
kesempatan berkarier yang banyak dan ternyata di luar perusahaan terbuka
kesempatan yang cukup besar untuk berkarir, untuk memenuhi tujuan karirnya
karyawan tersebut akan mengundurkan diri. Sejumlah karyawan profesional
51
dan manajer pada khususnya beralih ke perusahaan lain sebagai bagian
strategi karir yang disengaja.
5. Kesetiaan terhadap organisasi (organizational loyality)
Pada sejumlah perusahaan, orang menempatkan loyalitas pada karir di atas
loyalitas perusahaan. Level loyalitas perusahaan rendah merupakan hal yang
umum terjadi di kalangan lulusan perguruan tinggi terkini dan para
profesional. Dedikasi karir yang besar pada perusahaan yang sama melengkapi
sasaran departemen SDM dalam mengurangi turnover karyawan.
6. Pembimbing dan Sponsor (mentors and sponsors)
Banyak karyawan dengan segera mempelajari bahwa mentor bisa membantu
pengembangan karir mereka. Pembimbing adalah orang yang memberikan
nasihat-nasihat atau saran-saran kepada karyawan di dalam upaya
mengembangkan karirnya. Pembimbing tersebut dari dalam perusahaan itu
sendiri. Sedangkan sponsor adalah seseorang di dalam perusahaan yang dapat
menciptakan kesempatan bagi karyawan untuk mengembangkan karirnya.
7. Bawahan yang mempunyai peran kunci (key subordinates)
Manajer-manajer yang berhasil bersandarkan pada bawahan-bawahan yang
membantu kinerja mereka.Bawahan bisa mempunyai pengetahuan dan
keterampilan yang sangat khusus sehingga manajer bisa belajar darinya, atau
bawahan bisa melaksanakan peran kunci dalam membantu manajer di dalam
menjalankan tugas-tugasnya.Karyawan seperti ini mempunyai peranan kunci.
Mereka memperlihatkan loyalitas pada manajer mereka dengan standar etis
yang tinggi.
52
8. Peluang untuk tumbuh (growth opportunies)
Karyawan hendaknya diberi kesempatan untuk meningkatkan kemampuannya,
misalnya melalui pelatihan-pelatihan, kursus dan juga melanjutkan jenjang
pendidikannya.Hal ini memberikan kesempatan kepada karyawan untuk
tumbuh dan berkembang sesuai dengan rencana karirnya.Di samping itu,
kelompok-kelompok di luar perusahaan bisa membantu karir seseorang.
Sedangkan pendapat lain tentang faktor yang menentukan pengembangan
karier seorang karyawan , Edi Sutrisno (2009 :182-185) . Kelima faktor tersebut
yaitu:
1) Sikap atasan dan rekan sekerja
Orang yang berprestasi dalam bekerja, namun tidak disukai oleh atasan
maupun rekan sekerja, maka orang yang demikian tidak akan mendapat
dukungan untuk meraih karir yang lebih baik.
2) Pengalaman
Pengalaman dalam konteks ini dapat berkaitan dengan tingkat golongan
seorang karyawan, walaupun hal ini sampai sekarang masih tetap di
perdebatkan. Pegawai baru yang bekerjanya lebih baik dari pada pegawai lama
dalam hal pemecahan masalah yang berkaitan dengan pekerjaannya.
3) Pendidikan
Faktor pendidikan biasanya menjadi syarat untuk duduk di sebuah jabatan.
Dari kenyataan tersebut dapat dilihat bahwa faktor pendidikan mempengaruhi
kemulusan karir seseorang.
53
4) Prestasi
Prestasi yang baik tentunya merupakan usaha yang kuat dari dalam diri
seseorang, walaupun karena keterbatasan pendidikan, pengalaman dan
dukungan rekan-rekan sekerjanya.
5) Faktor Keberuntungan
Faktor keberuntungan juga turut menentukan walaupun diyakini porsinya
sangat kecil
2.7. Kinerja
2.7.1. Pengertian Kinerja
Kinerja adalah tingkat pencapaian hasil atas pelaksanaan tugas tertentu.
Kinerja perusahaan adalah tingkat pencapaian hasil dalam rangka mewujudkan
tujuan perusahaan. Manajemen kinerja adalah keseluruhan kegiatan yang
dilakukan untuk meningkatkan kinerja perusahaan atau organisasi, termasuk
kinerja masing-masing individu dan kelompok kerja di perusahaan tersebut.
(Simanjuntak, 2005:1)
Pengertian senada juga dinyatakan oleh Murdijanto (2001:29) bahwa
kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau kelompok orang
dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-
masing dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara
legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun etika.
Sementara Veithzal Rivai (2013:548) menyatakan bahwa kinerja
merupakan perilaku nyata yang ditampilkan setiap orang sebagai prestasi kerja
yang dihasilkan oleh karyawan sesuai dengan pertanyaan dalam perusahaan.
Kinerja karyawan merupakan suatu hal yang sangat penting dalam upaya
54
perusahaan untuk mencapai tujuannya. Pengertian kinerja dapat diringkas
menjadi : Kinerja (prestasi kerja) adalah suatu hasil kerja yang dicapai seseorang
dalam melaksanakan tugas-tugas yang dibebankan kepadanya yang didasarkan
atas kecakapan, pengalaman dan kesungguhan serta waktu ( Hasibuan, 2001:34)
2.7.2. Penilaian Kinerja
Salah satu unsur penting dari manajemen kinerja adalah penilaian
kinerja. Penilaian kinerja merupakan evaluasi formal terhadap prestasi karyawan.
Penilaian Kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas operasional
organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan sasaran, standar dan
kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Srimindarti, 2006).
Sementara itu Rivai (2005 : 18) memberikan uraian yang lebih rinci, yaitu;
bahwa penilaian kinerja merupakan kajian sistematis tentang kondisi kerja
karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan dengan standar kerja
yang telah ditentukan perusahaan. Penilaian kinerja merupakan alat yang paling
baik untuk menentukan apakah karyawan telah memberi hasil kerja yang
memadai dan melaksanakan aktifitas kinerja sesuai dengan standar kerja.
Penilaian kinerja merupakan salah satu cara untuk mengidentifikasi kelemahan
dan kelebihan karyawan. Penilalaian kinerja berguna untuk memberikan
rekomendasi perbaikan bagi karyawan.
Pengertian penilaian kinerja yang mencakup manfaatnya secara ringkas,
dinyatakan oleh Mondy (2008 : 257)' yaitu: Penilaian kinerja (performance
appraisal) adalah sistem formal untuk menilai dan mengevaluasi kinerja tugas
individu atau tim. Penilaian kinerja berguna untuk memberikan umpan balik
antara karyawan dengan perusahaan, mendorong perbaikan kinerja, membuat
55
keputusan valid, member alasan pemberhentian, mengidentifikasi kebutuhan
pelatihan dan pengembangan untuk perbaikan kinerja karyawan, serta membuat
kebijakan dalam mempertahankan karyawan.
Menurut Samsudin (2010:159) penilaian kinerja adalah Proses dimana
organisasi menilai atau mengevaluasi prestasi kerja karyawan. Sementara Leon C.
Mengginson dalam Mangkunegara (2011:69) menyatakan bahwa kinerja adalah
suatu proses yang digunakan oleh pimpinan untuk menentukan apakah seseorang
karyawan melakukan pekerjaannya sesuai dengan tugas dan tanggung jawabnya
2.7.3. Manfaat Penilaian Kinerja
Manfaat penilaian kinerja menurut Handoko (2010:135-137) adalah untuk
keperluan berikut:
1. Perbaikan Prestasi Kerja.
Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan karyawan, manajer dan
departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka demi
perbaikan prestasi kerja.
2. Penyesuaian-penyesuaian Kompensasi.
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan menentukan
kenaikan upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lain.
3. Keputusan-keputusan Penempatan.
Promosi, transfer dan demosi (penurunan jabatan) biasanya didasarkan pada
prestasi kerja masa lalu atau antisipasinya. Promosi sering merupakan bentuk
penghargaan terhadap prestasi kerja masa lalu.
4. Kebutuhan-kebutuhan Latihan dan Pengembangan.
56
Prestasi kerja yang jelek menunjukan kebutuhan latihan, sedangkan prestasi
yang baik mencerminkan potensi yang harus dikembangkan.
5. Perencanaan dan Pengembangan Karir.
Umpan balik prestasi kerja seseorang karyawan dapat mengarahkan
keputusan- keputusan karier, yaitu tentang jalur karier tertentu yang harus
diteliti.
6. Penyimpangan-penyimpangan Proses Staffing.
Prestasi kerja yang baik atau jelek mencerminkan kekuatan atau kelemahan
prosedur departemen personalia.
7. Mengatasi Ketidakakuratan Informasi
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukan kesalahan-kesalahan dalam
informasi analisa jabatan, rencana-rencana sumber daya manusia, atau
komponen komponen sistem informasi manajemen personalia lainnya.
Informasi yang tidak akurat (teliti) dapat mengakibatkan keputusan-keputusan
personalia yang diambil menjadi tidak tepat.
8. Merespon Kesalahan-kesalahan Desain Pekerjaan.
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan suatu tanda kesalahan dalam
desain pekerjaan. Penilaian prestasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan
tersebut.
9. Kesempatan Kerja yang adil.
Penilaian prestasi kerja secara akurat akan menjamin keputusan-keputusan
internal diambil tanpa diskriminasi.
10. Menghadapi Tantangan-tantangan Eksternal.
57
Kadang-kadang prestasi kerja dipengaruhi oleh factor-faktor di luar
lingkungan kerja, seperti keluarga, kesehatan, kondisi financial atau masalah-
masalah pribadi lainnya.
2.7.4. Tujuan Penilaian Kinerja
Tujuan-tujuan penilaian kinerja harus jelas dan tegas, sehingga manfaat
penilaian menjadi lebih dapat dirasakan oleh para pegawai yang bersangkutan.
Penilaian perlu menjaga objektivitas realistis, positif, konstruktif, dan merupakan
kesatuan yang bulat. Sadili Samsudin (2010:165) merangkum tujuan penilaian
kinerja, yaitu sebagai berikut :
a. Administratif , yaitu memberikan arah untuk penetapan promosi, transfer, dan
kenaikan gajih
b. Informatif, yaitu memberikan data kepada manajemen tentang prestasi kerja
bawahan dan memberikan data kepada individu tentang kelebihan dan
kekurangannya
c. Motivasi, yaitu menciptakan pengalaman belajar yang memotivasi staf untuk
mengembangkan diri dan meningkatkan prestasi kerja mereka.
Pada tingkat unit organisasi, penilaian kinerja bertujuan untuk :
1. Menentukan kontribusi suatu unit atau divisi dalam perusahaan terhadap
organisasi perusahaan secara keseluruhan
2. Memberikan dasar bagi penilaian nutu prestasi manajer unit/divisi dalam
perusahaan
3. Memberikan motivasi bagi manajer unit/devisi dalam mengelola divisi
seirama dengan tujuan umum perusahaan.
58
Sementara tujuan penilaian kerja menurut Agus Sunyoto yang dikutip oleh
Mangkunegara (2010:16) adalah seperti dibawah ini :
a. Meningkatkan saling pengertian antara karyawan tentang pesyaratan kinerja.
b. Mencatat dan mengakui hasil kerja seseorang karyawan, sehingga mereka
termotivasi untuk berbuat yang lebih baik, atau sekurang-kurangnya
berprestasi sama dengan prestasi yang terdahulu.
c. Memberikan peluang kepasa karyawan untuk mendiskusikan keinginan dan
aspirasinya dan meningkatkan kepedulian terhadap karir dan pekerjaan yang
diembannya sekarang.
d. Mendefenisikan atau merumuskan kembali sasaran masa depan, sehingga
karyawan termotivasi untuk berprstasi sesuai dengan potensinya.
e. Memeriksa rencana pelaksanaan dan pengembangan yang sesuai dengan
kebutuhan pelatihan, khusus rencana diklat dan kemudian menyetujui rencana
itu jika tidak ada hal-hal yang tidak diubah.
2.7.5. Faktor-Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Hennry Simamora memgemukakan bahwa faktor-faktor yang
berpengaruh pada kinerja yang dikutip dalam Mangkunegara (2007:14) yaitu:
a) Faktor individual: Kemampuan dan keahlian, Latar belakang, dan
Demografi
b) Faktor psikologis: Persepsi, Attitude, Personality, Pembelajaran, dan
Motivasi
c) Faktor organisasi: Sumber daya, Kepemimpinan, Penghargaan, Struktur,
dan Job Design
59
Berdasarkan tiga faktor di atas memang sangat mempengaruhi kinerja
pegawai, karena apabila salah satu faktor tidak sejalan maka faktor yang lain pun
bisa terpengaruh tidak baik. Kinerja individu merupakan hasil kerja dari pegawai
dari segi kualitas maupun kuantitas yang berdasarkan standar kerja yang telah
ditentukan. Kinerja individu akan tercapai apabila didukung oleh atribut individu
(kemampuan, keahlian, latar belakang dan demografi) dan upaya kerja.
Sementara itu AA Anwar Prabu Mangkunegara menyoroti faktor kemampuan
(ability) dan faktor motivasi (motivation) sebagai unsur penting yang
mempengaruhi kinerja karyawan. Hal ini sesuai dengan pendapat Keith Davis
yang dirumuskan oleh Prabu (2007:13) sebagai berikut:
Human Performance = Ability x Motivation.
Ability = Knowledge x Skill
Motivation = Attitude x Situation
1. Faktor Kemampuan (Ability)
Secara psikologis, kemampuan (ability) terdiri atas kemampuan potensi
pendidikan (knowledge) dan keterampilan (skill), dengan kata lain pendidikan
yang memadai dan terampil dalam mengerjakan pekerjaan sehari-hari maka
akan lebih mudah mencapai kinerja maksimal.
2. Faktor Motivasi (Motivation)
Motivasi diartikan suatu sikap (attitude) pimpinan dan karyawan terhadap
situasi kerja (situation) di lingkungan organisasinya. Motivasi merupakan
kondisi atau energi yang menggerakkan diri karyawan yang terarah atau
tertuju untuk mencapai tujuan organisasi perusahaan. Sikap mental karyawan
60
yang pro dan positif terhadap situasi kerja itulah yang memperkuat motivasi
kerjanya untuk mencapai kinerja maksimal.
2.7.6. Syarat Penilaian Kinerja
Guna memberikan penilaian kinerja yang efektif untuk membantu pencapaian
tujuan perusahaan maupun individu ada sejumlah syarat yang harus dipenuhi.
Rivai (2005:19-23) menyatakan syarat syarat berkualitasnya penilaian kinerja
adalah:
a) Potensi (Input)
Agar penilaian kinerja tidak bias dan dapat mempunyai sasaran sesuai yang
dikehendaki oleh perusahaan, maka perlu ditetapkan, disepakati dan diketahui
faktor-faktor yang akan dinilai sebelumnya sehingga setiap karyawan yang
ada dalam perusahaan telah mengetahui dengan pasti faktor-faktor apa yang
akan dinilai, dengan demikian tercipta keamanan kerja. Faktor-faktor yang
dinilai dan disepakati bersama haruslah memenuhi pertanyaan what (apa yang
harus dinilai), who (siapa yang menilai dan dinilai), why (mengapa penilaian
kinerja harus dilakukan), when (waktu pelaksanaan penilaian), where (lokasi
penilaian kinerja), how (bagaimana penelitian dilakukan, dengan
menggunakan metode seperti apa).
b) Pelaksanaan (Proses)
Pelaksanaan penilaian sesuai dengan kesepakatan antara perusahaan dengan
menggunakan metode penilaian kinerja yang telah disepakati.
c) Hasil (Output)
Hasil penelitian merupakan manfaat, dampak, resiko, serta tindak lanjut dari
rekomendasi penilaian. Selain itu perlu diketahui apakan hasil penilaian ini
61
berhasil meningkatkan kualitas kerja, motivasi kerja, etos kerja dan kepuasan
karyawan, yang akhirnya akan merefleksikan pada peningkatan kinerja
perusahaan.
2.7.7. Indikator Penilaian Kinerja
Model penilaian kinerja yang dicontohkan oleh Gary Dessler (2010:
316) meliputi indikator 6 sebagai berikut :
1) Kualitas kerja
Adalah akuransi, ketelitian,dan bisa diterima atas pekerjaan yang dilakukan.
2) Produktivitas
Adalah kuantitas dan efisiensi kerja yang dihasilkan dalam periode waktu
tertentu.
3) Pengetahuan Pekerjaan
Pekerjaan adalah keterampilan dan informasi praktis/teknis yang digunakan
pada pekerjaan.
4) Bisa diandalkan
Adalah sejauh mana seorang karyawan bisa diandalkan atas penyelesaian dan
tindak lanjut tugas.
5) Kehadiran/ketepatan waktu
Adalah sejauh mana karyawan tepat waktu, mengamati periode
istirahat/makan yang ditentukan dan catatan kehadiran secara keseluruhan.
6) Kemandirian/ kebebasan
Adalah sejauh mana pekerjaan yang dilakukan dengan atau tanpa pengawasan.
62
2.8. Penelitian Terdahulu
Hasil berbagai penelitian sebelumnya merupakan hal yang sangat perlu dan
dapat dijadikan sebagai data pendukung oleh karna itu pembahasan dalam
penelitian peneltian-penelitian sejenis yang relevan dan telah dilakukan
sebelumnya. Berikut ini beberapa penelitian-penelitian terdahulu
Tabel 2.1
Penelitian Terdahulu
No Nama, Tahun,
Judul
Variabel/
indikator
Pendekatan,
Metode dan
Analisis
data
Kesama
an
Perbeda
an Hasil Penelitian
1 Mamik Eko
Supatmi, Umar
Nimran ,
Hamidah Nayati
Utami (2012)
Pengaruh
Pelatihan,
Kompensasi
Terhadap
Kepuasan Kerja
dan Kinerja
Karyawan
‐ Pelatihan (X1)
‐ Kompensasi (X2)
‐ Kinerja Karyawan
(Y)
‐ Kepuasan Kerja (Z)
Path
analysis
Variabel pelatihan
,
Kompen
sasi dan
Kinerja
Metode analisis
path
analisis
‐ Pelatihan berpengaruh
secara positif
dan signifikan
terhadap
Kepuasan
kerja dan
Kinerja
karyawan
‐ Kompensasi berpengaruh
secara positif
dan signifikan
terhadap
Kepuasan
kerja dan
Kinerja
karyawan
‐ Kepuasan
kerja
berpengaruh
secara positif
dan signifikan
terhadap
kinerja
karyawan
63
2 Endar Wita, Rini
Herlina (2015)
Pengaruh
Kompensasi dan
Pengembangan
Karir Terhadap
Kinerja
Karyawan Pada
PT. FIF Group
‐ Kompensasi (X1)
‐ Pengembangan Karir
(X2)
‐ Kinerja Karyawan
(Y)
Regresi
linear
berganda
Variabel kompens
asi,
pengemb
angan
karir da
kinerja,
metode
analisis
Tidak ada
variabel
pelatihan
‐ Kompensasi berpengaruh
secara positif
dan signifikan
terhadap
kinerja
karyawan
secara parsial
‐ Pengembangan
karir
berpengaruh
secara positif
dan signifikan
terhadap
kinerja
karyawan
secara parsial
‐ Kompensasi dan
pengembangan
karir
berpengaruh
secara positif
dan signifikan
terhadap
kinerja
karyawan
secara
simultan
3 Aris Baharuddin,
Taher Alhabsyi,
Hamidah Nayati
Utami (2012)
Pengaruh
Pelatihan,
Kompensasi dan
Disiplin Kerja
Karyawan PT.
PLN Malang
‐ Pelatihan (X1)
‐ Kompensasi (X2)
‐ Disiplin Kerja (X3)
‐ Prestasi Kerja
Karyawan
(Y)
Analisis
linear
berganda
Variabel
pelatihan
,
kompens
asi,
metode
analisis
Terdapat
variabel
disiplin,
prestasi
kerja
‐ Pelatihan, kompensasi dan
disiplin kerja
secara simultan
dan parsial
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
prestasi kerja
karyawan.
Seluruh variabel
bebas
berpengaruh
positif dengan
kontribusi
terbesar berasal
64
dari pelatihan.
4 Sopar Sihar
Imanuel Siagian
(2015)
Pengaruh
Pelatihan,
Kepuasan
Kompensasi,
Motivasi dan
Disiplin Kerja
Terhadap Kinerja
Karyawan
PT. Armada
Internasional
Motor Daihatsu
Surabaya
‐ Pelatihan (X1)
‐ Kepuasan Kompensa
si (X2)
‐ Motivasi (X3)
‐ Disiplin Kerja (X4)
‐ Kinerja
Karyawan
(Y)
Analisis
regresi linear
berganda
Metode
analisis,
Pelatiha
n,
Kepuasa
n
Kompen
sasi,
Kinerja
Karyawa
n
Terdapat
variabel
Motivasi
dan
Disiplin
Kerja
‐ Pelatihan, kepuasan
kompensasi,
motivasi dan
disiplin kerja
berpengaruh
positif dan
signifikan
terhadap
kepuasan
karyawan baik
secara parsial
maupun
simultan
Pengaruh
paling
dominan
adalah variabel
motivasi
(koefisien
determinasi
parsialnya
paling besar)
5 Saira Hasan
(2016)
Impact of HRM
Practices on
Employee’s
Performance
‐ HRM practices
Compensat
ion,
Career
Planning,
Performanc
e
Appraisal,
Training,
dan
Employee
Involveme
nt
Pearson
correlation
statistical
technique
and
regression
analysis
Variabel
kompens
asi, dan
metode
analisis
dan
metode
analisis
Variabel
perencan
aan karir,
penilaian
kinerja,
keterlibat
an
karyawa
n
‐ HRM practices
Compensatio
n, Career
Planning,
Performance
Appraisal,
Training,
and
Employee
Involvement
have a
positive
impact on
employee’s
performance.
Hence, it is
proved that
independent
variables
contribute
65
positively
towards
change in the
dependent
variable
6. Aidah Nassazi
(2013)
Effects of
training on
Employee
performance.
Evidence from
Uganda
‐ Training
‐ Performance
A qualitative
research
approach
(case sudy)
Variabel
pelatihan
, kinerja
Metode
kualiatif ‐ the results
obtained
indicate that
training have
a clear
effect on the
performance
of employees.
7. Amir Elnaga and
Amen Imran
(2013)
The Effect of
Training on
Employee
Performance
‐ Training
‐ Performance
The
research
approach
adopted for
the study
conforms to
qualitative
research, as
it reviews
the literature
and multiple
case studies
Variabel
pelatihan
dan
kinerja
Metode
kualitatif ‐ Training
plays vital
role in the
building of
competencies
of new as
well as
current
employees to
perform their
job in an
effective
way.
‐ The research affirmed the
proposition
that training
has a positive
impact on
employee
performance.
8. Sheila Wambui
Njoroge &
Josephat Kwasira
(2015)
Influence of
Compensation
and Reward on
Performance of
Employees at
‐ Compensation
‐ Reward
‐ Performance
Descriptive
research,
Stratified
random
sampling
technique, a
sample size
of 98
respondents,
SPSS
Variabel
kompens
asi,
kinerja
Variabel
reward,
deskripti
f
‐ The findings indicated
that there
was a strong
relationship
compensation
and reward
on employee
performance
in the
county
government
66
Nakuru County
Government
of Nakuru.
The
researcher
therefore r
ecommended
training
needs and
other
nonmonetary
rewards
practices in
order to
enhance
employee
performance.
9. Bett Chepkosgey
Charity (2015)
Effect of
Training and
Career
Development on
Employee
Performance: A
case of KCB
Branches in the
North Rift
Region, Kenya
‐ Training
‐ Career Develop
ment
‐ Employee Performa
nce
Qualitative
and
quantitative
methods,
SPSS
Version
20.0, The
analyzed
data was
presented
using
frequency
tables,
proportions
and
percentages.
Variabel
pelatihan
,
pengemb
angan
karir,
kinerja
Metode
kualitatif
dan
kuantitati
f
‐ Research findings
indicate that
indeed
trainings and
career
development
has an impact
on their
performance.
From
regression
analysis, it
was observed
that trainings
and career
development
contributed to
55.29% of
employee
performance
while the rest
contributed to
44.71%. The
study
therefore
concluded
that trainings
and career
development
highly
influence
employee
67
performance
10. Panagiotis
Trivellas,
Nikolaos Kakkos,
Nikos Blanas,
Ilias Santouridis
(2015)
The Impact of
Career
Satisfaction on
Job Performance
in Accounting
Firms. The
Mediating Effect
of General
Competencies
‐ Career Satisfacti
on
‐ Job Performa
nce
‐ General competen
cies
Principal
Component
Analysis
(PCA) with
normalized
varimax
rotation, the
Bartlett
sphericity
testing and
the Kaiser–
Meyer-Olkin
(KMO)
index,
regression
analyses
Variabel
Kinerja
Variabel
kepuasan
karir,
kompete
nsi
umum,
metode
analisis
‐ The empirical findings from
a survey of
84 employees
in accounting
offices in
Central
Greece
confirmed
that general
competencies
exert a
mediating
effect on the
relationship
between
career
success
satisfaction
and job
performance.
The main
implication
of the
findings for
accounting
managers is
that
employees in
a career
advancement
environment
are more
likely to
achieve
higher job
performance
and
subsequently
effectiveness,
as a result of
strengthened
general
competencies
.
11. Ilham Thaief,
Aris Baharuddin,
‐ Training,
‐ Compens
This
research is
Variabe
l
Variabe
l
The training,
compensation
68
Priyono dan
Mohamad Syafi’i
Idrus (2015)
Effect of
Training,
Compensation
and Work
Discipline
against Employee
Job Performance
ation
‐ Work Disciplin
e
‐ Employee Job
Performa
nce
an
explanatory
research or
explanation
study, which
explain the
causal
relationship
among
variables
through the
testing of
hypotheses,
Multiple
linear
regression
analysis.
pelatiha
n,
kompe
nsasi,
kinerja,
metode
analisis
regresi
bergan
da
disiplin and work
discipline
simultaneously
and partially
have significant
effects toward
the employee
work
performance in
PT. PLN
(Persero)
Malang Service
and Network
Area. The
whole effects of
the independent
variables have a
positive
direction. The
largest
contribution
comes from the
training
variable.
69
2.9. Kerangka Penelitian
Gambar 2.1 Kerangka Berfikir
Kinerja Karyawan (Y)
Uji Asumsi Klasik
3. Uji Normalitas
4. Uji Multikolonieritas
5. Uji Heteroskedastisitas
Uji Hipotesis
7. Uji t
8. Uji F
Model Regresi Linear Berganda
Koefisien Determinasi (R2)
Kesimpulan dan Saran
Uji Kuallitas Data
1. Uji Validitas
2. Uji Reliabilitas
Pelatihan (X1)
Kompensasi (X2)
Pengembangan Karir (X3)
70
2.10. Hipotesis
Hipotesis adalah kesimpulan sementara yang harus diuji kebenarannya.
Dalam penelitian ini, peneliti ingin melihat apakah tinggi rendahnya kinerja
karyawan yang merupakan varibel terikat (dependet variabel) tergantung pada
tinggi rendahnya skor dari program pelatihan karyawan, kepuasan kompensasi
serta pengembangan karir karyawan.
Hipotesis mayor dari penelitian ini adalah “Ada Pengaruh Program
Pelatihan, Kompensasi dan Pengembangan Karir Karyawan Terhadap
Kinerja Karyawan Bank X Cabang Y”
Selanjutnya Hipotesis minor penelitian ini adalah :
1. Ada pengaruh variabel program pelatihan karyawan terhadap kinerja
karyawan Bank X Cabang Y secara parsial
2. Ada pengaruh variabel kompensasi karyawan terhadap kinerja karyawan Bank
X Cabang Y secara parsial
3. Ada pengaruh variabel pengembangan karir karyawan terhadap kinerja
karyawan Bank X Cabang Y secara parsial
4. Ada pengaruh variabel pelatihan, kompensasi dan pengembangan karir
terhadap kinerja karyawan Bank X Cabang Y secara simultan
Berdasarkan paparan diatas maka hipotesis dari penelitian ini adalah :
H01: βi = 0 program pelatihan tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja
karyawan secara parsial.
Ha1: βi ≠ 0 Program pelatihan mempunyai pengaruh terhadap kinerja
karyawan secara parsial
71
H02: βi = 0 kompensasi tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja
karyawan secara parsial
Ha2: βi ≠ 0 kompensasi mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan secara
parsial.
H03: βi = 0 program pengembangan karir karyawan tidak mempunyai pengaruh
terhadap kinerja karyawan secara parsial.
Ha3: βi ≠ 0 program pengembangan karir karyawan mempunyai pengaruh
terhadap kinerja karyawan secara parsial.
H04: βi = β2 = β3 = 0 program pelatihan , kompensasi dan program
pengembangan karir karyawan tidak mempunyai pengaruh terhadap kinerja
karyawan secara simultan.
Ha4: βi= β2 = β3 ≠ 0 gabungan program pelatihan, kompensasi dan program
pengembangan karir karyawan mempunyai pengaruh terhadap kinerja karyawan
secara simultan.
72
BAB III
METODOLOGI PENELITIAN
3.1 Ruang Lingkup Penelitian
Dalam penelitian ini penulis akan menganalisis bagaimana pengaruh
program pelatihan, kepuasan kompensasi dan pengembangan karir terhadap
kinerja karyawan. Pada penelitian ini ada 4 Variabel dimana
program pelatihan, kepuasan kompensasi dan pengembangan karir menjadi
Variabel bebas (independen) (X) dan satu variabel terikat (dependen) yaitu
kinerja karyawan (Y) sedangkan karyawan adalah pegawai pada Bank X
Cabang Y. Penelitian ini dilakukan pada Bulan Juli sampai dengan Nopember
2017.
3.2 Sampling Jenuh (Sensus)
Pengertian Sampling Jenuh atau Definisi Sampling Jenuh adalah
teknik penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai
sampel. Menurut Sugiyono (2001:61) sampling jenuh adalah teknik
penentuan sampel bila semua anggota populasi digunakan sebagai sampel.
Istilah lain sampel jenuh adalah sensus, dimana semua anggota populasi
dijadikan sampel. Hal ini sering dilakukan karena jumlah populasi relatif
kecil, pada penelitian ini hanya berjumlah 50 orang dan semuanya dijadikan
sebagai sampel.
3.3 Metoda Pengumpulan Data
Terdapat dua cara untuk mengumpulkan data yang akan diperlukan
untuk melakukan analisis dalam penelitian ini, yaitu sebagai berikut :
73
3.3.1. Pengumpulan Data Primer
1. Data Primer ( Primary Data)
Data primer merupakan data yang diperoleh dari metode pengumpulan secara
langsung ke lapangan (tidak melalui media perantara), berupa opini subjek
(orang) secara individual atau kelompok mengenai kinerja pegawai yang
dilihat dari kepemimpinan spiritual dan budaya organisasi, hasil observasi
terhadap suatu benda (fisik), dan kejadian atau kegiatan. Adapun data primer
yang digunakan dalam penelitian ini yaitu:
a. Wawancara
Wawancara digunakan sebagai teknik pengumpulan data apabila
peneliti ingin melakukan studi pendahuluan untuk menemukan
permasalahan yang harus diteliti, dan juga apabila peneliti ingin
mengetahui hal-hal dari responden yang lebih mendalam, dan jumlah
respondennya sedikit atau kecil (Sugiyono, 2014). Pada penelitian ini,
peneliti melakukan wawancara tanya jawab dengan pihak manajemen dan
pegawai Bank X Cabang Y
b. Kuesioner ( Angket )
Pengumpulan data primer dalam penelitian ini dilakukan dengan
menggunakan teknik kuesioner. Kuesioner adalah teknik pengumpulan
data yang dilakukan dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau
pernyataan tertulis kepada responden untuk dijawab ( Sugiyono: 214).
Kuesioner merupakan teknik pengumpulan data yang efisien bila
peneliti tahu dengan pasti variabel yang akan diukur dan tahu apa yang
bisa diharapkan dari responden.
74
Kuesioner yang digunakan dalam penelitian ini adalah kuesioner
tertutup (closed form questionair) yang disusun dengn lengkap sehingga
responden hanya tinggal memilih jawaban dengan memberi tanda silang
atau check list .
Skala yang digunakan dalam penelitian ini adalah skala Likert.
Menurut Imam Ghozali (2013), skala Likert adalah skala yang berisi 5
tingkat preferensi jawaban dengan pilihan sebagai berikut :
1 = Sangat tidak setuju
2 = Kurang setuju
3 = Agak setuju
5 = Setuju
5 = Sangat setuju
2. Data sekunder ( Secondary Data )
Data sekunder adalah sumber data penelitian yang diperoleh secara tidak
langsung melalui media perantara ( diperoleh atau dicatat oleh pihak lain )
atau lewat dokumen ( Sugiyono, 2014) . Data sekunder diperoleh dari data
yang diberikan oleh perusahaan, seperti struktur organisasi dan sejarah
perusahaan dan lainnya.
a. Riset Kepustakaan (Library Research)
Adalah penelitian yang datanya diambil terutama atau seluruhnya dari
kepustakaan ( buku , jurnal, artikel, dokumen, internet dan lainnya).
3.4 Metode Analisis Data
Penelitian ini menggunakan metode analisis deskriptif kuantitatif.
Metode ini merupakan penelitian terhadap fenomena tertentu yang diperoleh
75
dalam penelitian ini. Tujuannya untuk menjelaskan aspek-aspek yang sesuai
atau relevan dengan fenomena yang diamati dan menjelaskan karakteristik
fenomena atau masalah yang ada.
Pada penelitian ini data yang terkumpul selanjutnya diuji dan dianalisis
dengan menggunakan program SPSS (Statistical Package For Social Science)
versi 22.0. Adapun metode analisis data yang digunakan adalah metode regresi
liner berganda (multiple regression).
3.4.1 Metode Analisis Deskriptif Presentase
Analisis deskriptif presentase digunakan untuk mendeskriptifkan
presentase masing-masing variabel bebas yaitu kepemimpinan spiritual dan
budaya organisasi. Pengukuran pada variabel yang diungkap dilakukan
dengan memberikan skor dari jawaban angket yang diisi oleh responden.
Dengan ketentuan sebagai berikut:
Sangat setuju : skor 5
Setuju : skor 4
Ragu-ragu : skor 3
Tidak setuju : skor 2
Sangat tidak setuju : skor 1
Perhitungan indeks presentase dihitung dengan menggunakan rumus
sebagai berikut:
Sumber: Sugiyono:2012
% skor = n x100%
N
76
Keterangan :
n = jumlah yang diperoleh
N = jumlah seluruh nilai
% = tingkat keberhasilan yang dicapai
Langkah-langkah yang ditempuh dalam penggunaan teknik analisis
data adalah sebagai berikut:
a) Mengumpulkan angket dan memeriksa kelengkapannya.
b) Mengubah skor dengan cara:
1) Jawaban sangat setuju diberi skor 5
2) Jawaban setuju diberi skor 4
3) Jawaban ragu-ragu diberi skor 3
4) Jawaban tidak setuju diberi skor 2
5) Jawaban sangat tidak setuju diberi skor 1
c) Membuat tabulasi data
d) memasukkan data ke rumus deskripitif presentase
e) membuat tabel rujukan dengan cara :
1) Menetapkan presentase tertinggi = (5:5)x 100% = 100%
2) Menetapkan presentase terendah = (1:5)x 100% = 20%
3) Menetapkan rentangan presentase = 100% -20% = 80%
4) Menetapkan kelas interval = 5
5) Panjang kelas interval = 80% : 5 = 16 %
3.4.2 Uji Kualitas Data
a. Uji Validitas
Uji validitas adalah suatu ukuran yang menunjukkan tingkat-tingkat
kevalidan atau kesahihan suatu instrument (Arikunto, 2002;144). Uji validitas
77
instrument digunakan teknik uji validitas internal dengan korelasi product
moment dari pearson:
Keterangan :
r xy = koefisien korelasi
X = Skor item angket
Y = skor total angket
N = jumlah responden
Dasar pengambilan keputusan dalam uji validitas adalah :
1. Jika nilai r hitung > r tabel, maka item pertanyaan atau pernyataan dalam
angket berkolerasi signifikan terhadap skor total (artinya item angket
dinyatakan valid).
2. Jika nilai r hitung < r tabel, maka item pertanyaan atau pernyataan dalam
angket tidak berkolerasi signifikan terhadap skor total (artinya item angket
dinyatakan tidak valid). (Ghozali, 2011 : 52)
Hasil uji validitas berdasarkan output SPSS. 22 menunjukkan tingkat
signifikansi dari masing-masing skor butir pertayaan terhadap total butir-butir
pertanyaan < 0,50 berarti semua data valid. Lebih jelasnya dapat dilihat pada
tabel 3.2.
b. Uji Reliabilitas
Uji realibilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang
merupakan indikator dari variabel. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal
78
jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari
waktu ke waktu (Ghozali, 2011:48)
Untuk menguji instrument penelitian ini digunakan rumus alpha :
[
] [
∑
]
Keterangan :
r 11 = reliabilitas instrumen
k = banyaknya butir pertanyaan atau banyaknya soal
∑ = jumlah varians butir
= varians total
Kriteria pengujian dilakukan dengan membandingkan r hitung dengan r tabel .
Apabila r hitung lebih besar dari r tabel (rh > rt ) maka butir instrumen tersebut
reliabel, tetapi sebaliknya bila r hitung lebih kecil dari r tabel (rh < rt ) maka
instrumen tersebut tidak reliabel. (Ghazali, 2011: 48).
3.4.3 Uji Asumsi Klasik
Uji asumsi klasik dilakukan untuk mengetahui apakah model regresi yang
dibuat dapat digunakan sebagai alat prediksi yang baik. Uji asumsi klasik yang
digunakan dalam penelitian ini adalah uji normalitas, uji multikolinieritas dan uji
heteroskedastisitas.
a. Uji Normalitas
Uji normalitas bertujuan untuk menguji apakah dalam model regresi, variabel
pengganggu atau residual memiliki distribusi normal. Seperti diketahui bahwa
uji statistic t dan uji statistic F mengasumsikan bahwa nilai residual mengikuti
79
distribusi normal. Jika asumsi ini dilanggar maka uji statistic menjadi tidak
valid untuk jumlah sampel yang kecil (Ghozali, 2011:160). Dalam penelitian
ini, uji normalitas menggunakan Normal Probability Plot (P-P Plot) yang
membandingkan distribusi kumulatif dan distribusi normal. Distribusi normal
akan membentuk garis lurus diagonal dan ploating data residual akan
dibandingkan dengan garis diagonal. Jika distribusi data residual normal,
maka garis yang menggambarkan data sesungguhnya akan mengkikuti garis
diagonalnya (Ghozali, 2011: 161).
Selain itu uji statistic lain yang dapat digunakan untuk menguji normalitas
residual adalah uji statistik non parametik kolmogrov-smirnov (k-s). Jika nilai
signifikan dari pengujian kolmogrov-smirnov > 0,05 berarti data normal
sebaliknya jika signifikansi < 0,05 maka distribusi data dapat dikatakan tidak
normal. (Ghozali, 2011:164).
b. Uji Multikolinearitas
Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah model regresi
ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas. Model regresi yang baik
seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independen. Jika variabel
independen saling berkorealasi, maka variabel-variabel ini tidak orthogonal.
Variabel orthogonal adalah variabel independen yang nilai korelasi antar
sesama variabel independen sama dengan nol (Ghozali, 2011:105).
Dalam penelitian ini untuk mendeteksi ada atau tidaknya multikolinieritas
yaitu dengan mengamati nilai VIF dan Tolerance. Nilai Tolerance yang
rendah sama dengan Variance Inflation Factor (VIF) tinggi karena
VIF=1/tolerance. Nilai cutoff yang umum dipakai untuk menunjukkan adanya
80
multikolinieritas adalah nilai tolerance lebih kecil 0.10 atau VIF lebih besar
dari 10 (Ghozali, 2011:105-106).
c. Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi
terjadi ketidaksamaan varians dari residual satu pengamatan ke pengamatan
yang lain. Jika varians dari residual satu ke pengamatan ke pengamatan yang
lain tetap maka disebut homokedastisitas, jika berbeda disebut
heterkedastisitas. Menurut Imam Ghozali, model regresi yang baik adalah
yang homoskedastisitas atau tidak terjadi heterokedastisitas (Ghozali,
2011:139).
Melihat ada atau tidaknya heterokedastisitas dapat dilihat dari ada atau
tidaknya pola tertentu pada grafik scatterplot. Asumsinya adalah:
1. Jika ada pola tertentu seperti titik-titik yang membentuk pola tertentu yang
teratur (bergelombang, melebar, menyempit) maka mengindikasikan
bahwa telah terjadi heterokedastisitas.
2. Jika tidak ada pola yang jelas, serta titik-titik yang menyebar diatas dan
dibawah angka 0 pada sumbu Y maka tidak terjadi heterokedastisitas
(Ghozali, 2011:139).
Namun untuk lebih menjamin keakuratannya diperlukan uji statistik yang
lebih dapat menjamin keakuratan hasil. Ada beberapa uji statistik yang dapat
digunakan untuk mendeteksi ada atrau tidaknya heterokedastisitas. Dalam
penelitian ini menggunakan uji Park. Uji park mengemukakan metode bahwa
variance (S2) merupakan fungsi dari variable-variable independen yang
dinyatakan dalam persamaan sebagai berikut:
81
LnU2 i= α+βLnXi+vi
Dari persamaan diatas, apabila koefisien parameter beta dari persamaan
regresi tersebut signifikan secara statistik yaitu jika nilai signifikan dibawah 0,05.
Hal ini menunjukkan bahwa dalam data modal empiris yang diestimasi terdapat
heterokedastisitas, dan sebaliknya jika parameter beta tidak signifikan secara
statistik, maka asumsi homokedastisitas pada data model tersebut tidak dapat
ditolak (Ghozali, 2011:141-142).
3.4.4 Uji Hipotesis
a. Uji t Hitung (Uji Parsial)
Uji statistik t pada dasarnya menunjukkan seberapa jauh pengaruh variabel
penjelas atau independen secara individual dalam menerangkan variasi variabel
dependen (Ghozali, 2009:88).
Dalam pengujian hipotesis yang menggunakan uji dua pihak (two tails) ini
berlaku ketentuan, bahwa bila harga t hitung, berada pada daerah penerimaan H0
atau terletak di antara harga tabel, maka H0 diterima dan Ha ditolak. Dengan
demikian,bila harga t hitung lebih kecil atau sama dengan (≤) dari harga tabel
maka H0 diterima. Harga t hitung adalah harga mutlak, jadi tidak dilihat (+) atau
(-) nya (Sugiyono, 2010:7).
Menurut Duwi Priyatno (2010: 69), dasar pengambilan keputusan adalah
sebagai berikut:
a) H0 : β1 = 0
Jika nilai probabilitas lebih besar dari 0,05, maka H0 diterima atau Ha ditolak,
ini berarti menyatakan bahwa variabel independen atau bebas tidak
82
mempunyai pengaruh secara individual terhadap variabel dependen atau
terikat.
b) Ha : β1 ≠ 0
Jika nilai probabilitas lebih kecil dari 0,05, maka H0 ditolak atau Ha diterima,
ini berarti menyatakan bahwa variabel independen atau bebas mempunyai
pengaruh secara individual terhadap variabel dependen atau terikat.
b. Uji F Hitung (Uji Simultan)
Menurut Gozali (2010:98), uji statistik F pada dasarnya menunjukkan
apakah semua variabel independen atau bebas yang dimasukkan dalam model
mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen atau
terikat.
Salah satu cara melakukan uji F adalah dengan membandingkan nilai F
hasil perhitungan dengan nilai F menurut tabel. Bila nilai F hitung lebih besar
daripada nilai F tabel, maka kita menerima hipotesis alternatif yang menyatakan
bahwa semua variabel independen secara simultan mempengaruhi variabel
dependen (Ghozali, 2010:98).
Menurut Priyatno (2010: 67), dasar pengambilan keputusan adalah sebagai
berikut:
a) H0 : β1= 0
Jika nilai probabilitas lebih besar dari 0,05, maka H0 diterima atau Ha ditolak,
ini berarti menyatakan bahwa semua variabel independen atau bebas tidak
mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen atau
terikat.
b) Ha : β1 ≠ 0
83
Jika nilai probabilitas lebih kecil dari 0,05, maka H0 ditolak atau Ha diterima,
ini berarti menyatakan bahwa semua variabel independen atau bebas
mempunyai pengaruh secara bersama-sama terhadap variabel dependen atau
terikat.
3.4.5 Analisis Regresi Linier Berganda
Analisis regresi linier berganda bermaksud untuk mengetahui hubungan
fungsional antara beberapa variabel bebas (independent) secara bersama-sama
terhadap variabel terikat (dependent).
Persamaan regresi dalam penelitian ini adalah untuk mengetahui seberapa
besar variabel independen atau bebas yaitu program pelatihan (X1),
kompensasi (X2), pengembangan karir ( X3) dan kinerja karyawan (Y).
Rumus matematis dari regresi berganda yang digunakan dalam penelitian
ini adalah sebagai berikut:
Y = α + β1X1 + β2X2 + β3X3 + e
Dimana :
Y = Kinerja karyawan
α = Harga Y bila X = 0 (harga konstan)
β1 = Koefisien regresi program pelatihan
β2 = Koefisien regresi kompensasi
β3 = Koefisien regresi pengembangan karir
X1 = program pelatihan
X2 = kompensasi
X3 = pengenmbangan karir
84
e = standar error
3.4.6 Koefisien Determinasi (R2)
Menurut Ghozali (2010:87), koefisien determinasi (R2) pada intinya
mengukur seberapa jauh kemampuan model dalam menerangkan variasi variabel
dependen. Nilai koefisien determinasi adalah antara nol dan satu.
Nilai R2 yang kecil berarti kemampuan variabel-variabel independen dalam
menjelaskan variasi variabel dependen amat terbatas.
Nilai yang mendekati satu berarti variabel-variabel independen memberikan
hampir semua informasi yang dibutuhkan untuk memprediksi variasi variabel
dependen.
Kelemahan mendasar dalam penggunaan koefisien determinasi adalah
jumlah variabel independen yang dimasukan kedalam model. Setiap tambahan
satu variabel independen, maka R2 pasti meningkat tidak peduli apakah variabel
tersebut berpengaruh secara signifikan terhadap variabel independen.
Oleh karena itu, banyak peneliti yang menganjurkan untuk menggunakan
nilai Adjusted R2 pada saat mengevaluasi mana model regresi yang terbaik. Tidak
seperti nilai R2, nilai Adjusted R
2 dapat naik atau turun apabila satu variabel
independen ditambahkan ke dalam model.
3.5 Variabel Operasional Penelitian
Definisi operasional adalah melekatkan diri pada suatu variabel dengan
cara menetapkan kegiatan atau tindakan yang perlu untuk mengukur variabel
tersebut. Pengertian variabel penelitian adalah segala sesuatu yang berbentuk apa
85
saja yang ditetapkan oleh peneliti untuk dipelajari sehingga diperoleh informasi
tentang hal tersebut, kemudian ditarik kesimpulannya (Sugiyono, 2010:58).
Variabel-variabel dalam penelitian ini adalah:
1. Variabel Bebas (independent variable)
Variabel yang mempengaruhi atau yang menjadi sebab perubahannya atau
timbulnya variabel terikat (dependent variable) (Sugiyono, 2008:58).
Dalam penelitian ini yang menjadi variabel bebas adalah ;
a. Program Pelatihan Karyawan
Mondy ( 2008: 209-232) Dimensi yang digunakan adalah :
1. Perencanaan program pelatihan
2. Implementasi program pelatihan
3. Evaluasi program pelatihan
b. Kompensasi
Daesler ( 2014:329) Dimensi yang digunakan adalah:
1. Kompensasi finansial langsung
2. Kompensasi finansial tidak langsung
3. Kompensasi non finansial
c. Pengembangan Karir
Rivai ( 2008: 291-295) Dimensi yang digunakan adalah :
1. Prestasi kerja ( job performance )
2. Pengenalan oleh pihak lain ( exposure)
3. Jaringan kerja ( net working )
4. Pengunduran diri ( resignation )
5. Kesetiaan terhadap organisasi ( organizational loyalty)
86
6. Pembimbing dan sponsor ( mentors and sponsors)
7. Bawahan yang mempunyai peranan kunci ( key subordinates)
8. Peluang untuk tumbuh ( growth opportunity)
2. Variabel terikat (dependent variable)
Variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi akibat, karena adanya
variabel bebas (Sugiyono, 2010:58). Dalam penelitian ini yang menjadi
variabel terikat adalah kinerja karyawan (Y).
Variabel dependen yang digunakan dalam penelitian ini adalah kinerja
karyawan, Deasler ( 2010: 316) Dimensi yang digunakan adalah :
1. Kualitas
2. Produktifitas
3. Pengetahuan pekerjaan
4. Dapat dipercaya
5. Ketepatan waktu
6. Kemandirian/ kebebasan
87
BAB IV
ANALISIS DAN PEMBAHASAN
4.1. Profil Responden
Kuesioner yang berjumlah 40 pertanyaan dibagikan kepada 50 responden.
Responden dalam penelitian ini adalah karyawan dari Bank X Cabang Y yang meliputi
bagian Front Liner (Teller, Customer Service), Marketing, Account Officer, staff dan
Pimpinan. Dari seluruh kuesioner yang yang telah disebarkan, kuesioner yang kembali
adalah sebanyak 50 responden. Ini menujukkan response rate pada penelitian ini adalah
sebesar 100%. Berikut ini akan disajikan data responden secara umum berdasarkan
karakteristik menurut jenis kelamin, usia, lama bekerja, dan pendidikan dapat dilihat
pada tabel berikut ini:
Tabel 4.1
Profil Responden
Jenis Kelamin
Keterangan Jumlah Persentase (%)
Jenis kelamin
Pria 20 40
Wanita 30 60
Total 50 100
Usia
<20 tahun 0 00.0
20-29,99 tahun 11 22.0
30-39,99 tahun 34 68.0
40-50 tahun 5 10.0
Total 50 100.0
Lama Bekerja
1-1.99 Tahun 7 14.0
2-2.99 tahun 12 24.0
3-3.99 tahun 7 14.0
4-5 Tahun 9 18.0
>5 Tahun 15 30.0
Total 50 100.0
Pendidikan
SMA dan Diploma 10.0 20.0
88
S1 40.0 80.0
S2 00.0 00.0
Total 50 100.0
Sumber: data primer diolah, 2017
Berdasarkan tabel 4.1. di atas terlihat bahwa responden terbanyak berjenis
kelamin wanita yaitu berjumlah 30 responden atau sebanyak 60%, sedangkan
responden berjenis kelamin pria berjumlah 20 responden atau sebanyak 40%. Tidak
ada responden yang memiliki usia dibawah 20 tahun, jumlah responden yang
memiliki usia 20 sampai 29,99 tahun berjumlah 11 responden atau sebanyak 22%,
jumlah responden yang memiliki usia 30 sampai 39,99 tahun berjumlah 34
responden atau sebanyak 68%, jumlah responden yang memiliki usia 40 sampai 50
tahun berjumlah 5 responden atau sebanyak 10%. Dari sisi usia terlihat bahwa
karyawan secara rata-rata memiliki komposisi usia yang ideal yang mengindikasikan
sistem manajemen sumber daya manusia bekerja dengan baik.
Selanjutnya, dilihat dari lama bekerja para karyawan, lama bekerja antara 1-
1,99 Tahun sebanyak 14%, 2-2,99 tahun sebanyak 24%, 3-3,99 tahun sebanyak
14%, 4-4,99 Tahun sebanyak 18% dan mereka yang bekerja lebih dari 5 tahun
sebanyak 30%. Dengan memperhatikan hasil olah data tersebut terlihat bahwa
karyawan secara keseluruhan cukup loyal terhadap perusahaan, hal ini menandakan
karyawan merasa nyaman bekerja pada Bank X Cabang Y). Selain itu, ditinjau dari
aspek pendidikan terakhir nasabah, terlihat bahwa responden yang memiliki
pendidikan terakhir SMA dan Diploma/Akademi (D1/D2/D3) berjumlah 20%,
jumlah responden yang memiliki pendidikan terakhir S1 sebanyak 80%. Aspek
pendidikan dari karyawan Bank X Cabang Y sangat baik sehingga hal ini dapat
menjadi dasar sumber daya manusia yang kuat bagi perusahaan.
89
4.2. Uji Validitas dan Reliabilitas
4.2.1. Uji Reliabilitas (Reliability test)
Reliabilitas adalah alat untuk mengukur suatu kuesioner yang merupakan
indikator dari variabel atau konstruk. Suatu kuesioner dikatakan reliabel atau handal
jika jawaban seseorang terhadap pernyataan adalah konsisten atau stabil dari waktu ke
waktu. Software SPSS 16.0 memberikan fasilitas untuk mengukur reliabilitas dengan
uji statistik Cronbach Alpha (α). Pengukuran keandalan butir pertanyaan dengan sekali
menyebarkan kuesioner terhadap responden, dan hasil skornya diukur korelasinya antar
skor jawaban pada butir pertanyaan yang sama dengan bantuan komputer Statistical
program for society science (SPSS), dengan fasilitas Cronbach Alpha (a). Suatu
konstruk atau variabel dikatakan reliabel jika memberikan nilai Cronbach Alpha > 0,60.
Perhitungan koefisien Cronbach‟ s Alpha dilakukan dengan menggunakan software
SPSS versi 16.0. Berikut adalah hasil uji reliabilitas dari variabel program pelatihan,
kompensasi, Bank X Cabang Y, dan kinerja dengan 20 sempel responden.
1) Variabel Program Pelatihan
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 20 100.0
Excludeda 0 .0
Total 20 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items N of Items
.761 .863 10
90
Tabel 4.2. Uji Reliabilitas Variabel Pelatihan Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
X11 34.7000 4.958 .394 .745
X12 34.7000 4.326 .836 .690
X13 34.6000 5.200 .475 .745
X14 34.7000 4.326 .836 .690
X15 34.6500 4.766 .394 .745
X16 34.7000 4.326 .836 .690
X17 34.7000 4.326 .836 .690
X18 34.6000 5.095 .584 .737
X19 34.6000 4.884 .399 .744
X110 35.0000 5.474 -.109 .894
Sumber data Diolah, 2017
Berdasarkan tabel tersebut dapat dilihat bahwa Program Pelatihan menunjukkan nilai
Cronbach‟ s Alpha sebesar 0,761. Seluruh item pernyataan untuk variabel program
pelatihan memiliki nilai di atas 0,6. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa
pertanyaan dalam kuesioner ini reliabel karena mempunyai nilai Crobach Alpha lebih
besar dari 0,60.
2) Variabel Kompensasi
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 20 100.0
Excludeda 0 .0
Total 20 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's Alpha
Cronbach's Alpha Based on
Standardized Items N of Items
.672 .662 10
91
Tabel 4.3. Uji Reliabilitas Variabel Kompensasi
Item-Total Statistics
Scale Mean if Item Deleted
Scale Variance if Item Deleted
Corrected Item-Total Correlation
Cronbach's Alpha if Item
Deleted
X21 33.2500 10.934 .580 .592
X22 33.2500 10.934 .580 .592
X23 33.2500 10.829 .546 .598
X24 33.1000 10.305 .686 .564
X25 32.6500 15.397 -.162 .730
X26 32.5000 14.158 .046 .700
X27 32.6000 11.305 .698 .582
X28 32.4500 12.997 .425 .639
X29 32.5000 13.105 .349 .648
X210 33.4000 15.937 -.251 .746
Sumber data Diolah, 2017
Berdasarkan tabel tersebut dapat dilihat bahwa Program Pelatihan menunjukkan nilai
Cronbach‟ s Alpha sebesar 0,670. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa
pertanyaan dalam kuesioner ini reliabel karena mempunyai nilai Crobach Alpha lebih
besar dari 0,60.
3) Variabel Pengembangan Karir
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 20 100.0
Excludeda 0 .0
Total 20 100.0
a. Listwise deletion based on all variables in the
procedure.
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.801 .821 10
92
Tabel 4.4. Uji Reliabilitas Variabel Pengembangan Karir
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
X31 35.1500 8.555 .323 .804
X32 34.9500 8.050 .548 .775
X33 35.3000 8.642 .268 .813
X34 35.7000 8.116 .576 .773
X35 35.7000 7.168 .657 .759
X36 35.1500 8.345 .687 .768
X37 35.1000 8.095 .695 .763
X38 35.1500 9.082 .348 .797
X39 35.0500 8.682 .578 .779
X310 35.5500 8.576 .332 .802
Sumber data Diolah, 2017
Berdasarkan tabel tersebut dapat dilihat bahwa Program Pelatihan menunjukkan nilai
Cronbach’s Alpha sebesar 0,801. Seluruh item pernyataan untuk variabel program
pelatihan memiliki nilai di atas 0,6. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa
pertanyaan dalam kuesioner ini reliabel karena mempunyai nilai Crobach Alpha lebih
besar dari 0,60.
4) Variabel Kinerja
Case Processing Summary
N %
Cases Valid 20 100.0
Excludeda 0 .0
Total 20 100.0
a. Listwise deletion based on all variables
in the procedure.
93
Reliability Statistics
Cronbach's
Alpha
Cronbach's
Alpha Based on
Standardized
Items N of Items
.780 .813 10
Tabel 4.5. Uji Reliabilitas Variabel Kinerja
Item-Total Statistics
Scale Mean if
Item Deleted
Scale Variance if
Item Deleted
Corrected Item-
Total Correlation
Cronbach's
Alpha if Item
Deleted
X41 35.3500 6.450 .297 .778
X42 35.4000 5.726 .575 .744
X43 35.5500 5.208 .615 .736
X44 35.6000 6.253 .257 .788
X45 35.4000 5.726 .881 .724
X46 35.4000 6.253 .519 .758
X47 35.4000 5.937 .471 .758
X48 35.4500 5.524 .821 .719
X49 35.3500 6.555 .243 .783
X410 35.7000 6.116 .201 .809
Sumber data Diolah, 2017
Berdasarkan tabel tersebut dapat dilihat bahwa Program Pelatihan menunjukkan nilai
Cronbach‟ s Alpha sebesar 0,780. Seluruh item pernyataan untuk variabel program
pelatihan memiliki nilai di atas 0,6. Dengan demikian, dapat disimpulkan bahwa
pertanyaan dalam kuesioner ini reliabel karena mempunyai nilai Crobach Alpha lebih
besar dari 0,60.
4.2.2. Uji Validitas
Uji validitas digunakan untuk mengukur valid atau tidaknya suatu keusioner.
Pengujian ini dilakukan dengan menggunakan Pearson Correlation, pedoman suatu
94
model dikatakan valid jika tingkat signifikansinya dibawah 0,05 maka butir pertanyaan
tersebut dapat dikatakan valid. Selain itu, kriteria yang digunakan dalam menentukan
valid tidaknya pertanyaan/pernyataan yang digunakan dalam penelitian ini adalah:
• Tingkat Kepercayaan 95% (α = 5%),
• Jumlah Responden sebanyak 20 responden untuk pra uji
Uji validitas akan menguji masing-masing variabel yang akan digunakan dalam
penelitian ini. Berikut adalah hasil uji validitas dari variabel pelatihan, kompensasi,
Bank X Cabang Y, publisitas, dan proses kinerja karyawan dengan 20 sempel
responden.
a. Variabel Program Pelatihan
Tabel 4.6. Hasil Uji Validitas Program Pelatihan
Pernyataan
Pearson
Correlation Sig (2-Tailed) Keterangan
X11 0,608 0,004 Valid
X12 0,879 0,000 Valid
X13 0.567 0,009 Valid
X14 0,879 0,000 Valid
X15 0,866 0,000 Valid
X16 0,879 0,000 Valid
X17 0,644 0,002 Valid
X18 0,644 0,002 Valid
X19 0,866 0,000 Valid
X110 0,879 0,000 Valid
Sumber data Diolah, 2017
Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa variabel program pelatihan memiliki nilai
signifikansi < 0,05 dan nilai pearson correlation lebih besar dari r-tabel yaitu 0,444.
Peneliti mendapatkan nilai r-tabel 0,444 yaitu menggunakan rumus df = n-2, jadi 20 – 2
95
= 18 dan didapati nilai 0,444 sebagai r-tabel. Sehingga dapat disimpulkan butir dari
pertanyaan atau indikator tersebut dinyatakan valid.
b. Variabel Kompensasi
Tabel 4.7. Hasil Uji Validitas Kompensasi
Pernyataan
Pearson
Correlation Sig (2-Tailed) Keterangan
X21 0,789 0,000 Valid
X22 0,844 0,000 Valid
X23 0,738 0,000 Valid
X24 0,844 0,000 Valid
X25 0,589 0,006 Valid
X26 0,589 0,006 Valid
X27 0,783 0,000 Valid
X28 0,614 0,004 Valid
X29 0,614 0,004 Valid
X210 0,589 0,006 Valid
Sumber data Diolah, 2017
Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa variabel kompensasi memiliki nilai
signifikansi < 0,05 dan nilai pearson correlation lebih besar dari r-tabel yaitu 0,444.
Peneliti mendapatkan nilai r-tabel 0,444 yaitu menggunakan rumus df = n-2, jadi 20 – 2
= 18 dan diperoleh nilai 0,444 sebagai r-tabel. Sehingga dapat disimpulkan butir dari
pertanyaan atau indikator tersebut dinyatakan valid.
c. Variabel Pengembangan Karir
Tabel 4.8. Hasil Uji Validitas Pengembangan Karir
Pernyataan
Pearson
Correlation Sig (2-Tailed) Keterangan
X31 0,594 0,006 Valid
X32 0,664 0,001 Valid
96
X33 0,451 0,046 Valid
X34 0,679 0,001 Valid
X35 0,771 0,000 Valid
X36 0,866 0,000 Valid
X37 0,867 0,000 Valid
X38 0,485 0,030 Valid
X39 0,867 0,000 Valid
X310 0,492 0,028 Valid
Sumber data Diolah, 2017
Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa variabel Bank X Cabang Y memiliki nilai
signifikansi < 0,05 dan nilai pearson correlation lebih besar dari r-tabel yaitu 0,444.
Peneliti mendapatkan nilai r-tabel 0,444 yaitu menggunakan rumus df = n-2, jadi 20 – 2
= 18 dan diperolah nilai 0,444 sebagai r-tabel. Sehingga dapat disimpulkan butir dari
pertanyaan atau indikator tersebut dinyatakan valid.
d. Variabel Kinerja
Tabel 4.9. Hasil Uji Validitas Kinerja
Pernyataan Pearson
Correlation Sig (2-Tailed) Keterangan
X31 0,582 0,007 Valid
X32 0,873 0,000 Valid
X33 0,876 0,000 Valid
X34 0,658 0,002 Valid
X35 0,907 0,000 Valid
X36 0,823 0,000 Valid
X37 0,873 0,000 Valid
X38 0,866 0,000 Valid
X39 0,873 0,000 Valid
X310 0,524 0,018 Valid
Sumber data Diolah, 2017
Berdasarkan tabel di atas dapat dilihat bahwa variabel kinerja memiliki nilai
signifikansi < 0,05 dan nilai pearson correlation lebih besar dari r-tabel yaitu 0,444.
Peneliti mendapatkan nilai r-tabel 0,444 yaitu menggunakan rumus df = n-2, jadi 20 – 2
97
= 18 dan diperolah nilai 0,444 sebagai r-tabel. Sehingga dapat disimpulkan butir dari
pertanyaan atau indikator tersebut dinyatakan valid.
4.3. Uji Asumsi Klasik
1. Uji Normalitas
Untuk menguji data variabel bebas (X) dan data variabel terikat (Y) pada
persamaan regresi yang dihasilkan, apakah berdistribusi normal atau berdistribusi
tidak normal. Persamaan regresi dikatakan baik jika mempunyai data variabel bebas
dan data variabel terikat berdistribusi mendekati normal atau normal sama sekali
(Sunyoto, 2009:84).
Dalam penelitian ini, cara mendeteksi apakah residual berdistribusi normal
atau tidak yaitu dengan analisis grafik dan analisis statistik.
a. Grafik
Berdasarkan Gambar 4.1 di atas, terlihat bahwa grafik histogram menyerupai
bentuk bel, lonceng atau genta, maka nilai residual tersebut dinyatakan normal
atau data berdistribusi normal. Uji grafik selanjutnya untuk pengujian normalitas
yaitu dengan melihat Grafik Normal P-Plot.
Gambar 4.1. Histogram
Sumber data Diolah, 2017
98
Gambar 4. 2
Grafik Kurva Normal P-Plot
Sumber: Hasil Output SPSS, 2016
Berdasarkan hasil analisis data pada gambar 4.2 di atas, dapat
disimpulkan bahwa dari kurva normal p-plot terlihat titik-titik menyebar di
sekitar garis diagonal dan penyebarannya tidak terlalu jauh atau melebar.
Berarti kurva ini menunjukan bahwa model regresi memenuhi asumsi
normalitas dan model regresi layak untuk menganalisa pengaruh variabel
pelatihan, kompensasi, dan pengembangan karir terhadap kinerja karyawan.
b. Uji Statistik
Tabel 4.10. Uji Statistisk Normalitas
Descriptive Statistics
Skewness Kurtosis
Statistic Std. Error Statistic Std. Error
Unstandardized Residual .809 .337 2.775 .662
Valid N (listwise)
Sumber data Diolah, 2017
Berdasarkan tabel di atas besarnya nilai standar error Skewness adalah 0,337 dan
Standar Error Kurtosis sebesar 0,662, serta dapat diketahui bahwa nilai
99
unstandardized residual memiliki nilai Asymp.Sig sebesar 0,809 yang artinya > 0,05
dan ini mengartikan bahwa data terdistribusi normal. Dapat disimpulkan dari uji
statistik bahwa model regresi bebas dari masalah normalitas atau dapat dikatakan
bahwa data berdistribusi secara normal.
2. Uji Multikolinieritas
Uji multikolinearitas bertujuan untuk menguji apakah pada model regresi
ditemukan adanya korelasi antar variabel bebas (independen). Model regresi yang
baik seharusnya tidak terjadi korelasi diantara variabel independen. Ada banyak cara
untuk menentukan apakah suatu model memiliki gejala Multikolinieritas, pada modul
ini hanya diperkenalkan 2 cara, yaitu VIF dan Uji Korelasi.
a) Uji VIF
Cara ini sangat mudah, hanya melihat apakah nilai VIF untuk masing-masing
variabel lebih besar dari 10 atau tidak. Bila nilai VIF lebih besar dari 10 maka
diindikasikan model tersebut memiliki gejala Multikolinieritas.
Tabel 4.11. Uji Multikolinearity
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
Collinearity Statistics
B Std. Error Beta Tolerance VIF
1 (Constant) 2.942 4.865 .605 .548
pelatihan .534 .122 .476 4.364 .000 .752 1.329
kompensasi -.202 .109 -.225 -1.851 .071 .605 1.654
Karir .606 .116 .597 5.218 .000 .685 1.461
a. Dependent Variable: Kinerja
Sumber data Diolah, 2017
Dapat dilihat bahwa seluruh variabel penjelas memiliki nilai VIF lebih kecil dari
10 maka dapat disimpulkan bahwa model regresi ini tidak memiliki masalah
Multikolinieritas.
100
b) Uji Heteroskedastisitas
Uji heteroskedastisitas bertujuan menguji apakah dalam model regresi
terjadi ketidaksamaan variance dari residual satu pengamatan ke pengamatan
yang lain. Model regresi yang baik adalah yang homoskedastisitas atau tidak
heteroskedastisitas. Pengujian heteroskedastisitas pada penelitian ini
menggunakan analisis grafik dan uji statistik.
1). Grafik
Gambar 4.3
Grafik Scatterplot
Sumber: Data diolah, 2017
Berdasarkan gambar 4.3 di atas terlihat bahwa distribusi data tidak teratur dan tidak
membentuk pola tertentu, serta menyebar di atas dan di bawah angka nol pada
sumbu Y. Hal ini dapat disimpulkan bahwa tidak terjadi heteroskedastisitas pada
model regresi.
101
2). Uji Statistik
Tabel 4.12. Uji Heterokedastisitas
Coefficientsa
Model
Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients
t Sig. B Std. Error Beta
1 (Constant) 2.229 3.482 .640 .525
pelatihan .044 .088 .083 .498 .621
kompensasi .046 .078 .110 .593 .556
Karir -.100 .083 -.210 -1.199 .237
a. Dependent Variable: abresid
Sumber: Data diolah dengan SPSS 16.0, 2017
Nilai t-statistik dari seluruh variabel penjelas (variabel independent) tidak ada
yang signifikan secara statistik yaitu Nilai Sig Variabel pelatihan sebesar
0.621> 0.05, nilai Sig. Variabel Kompensasi sebesar 0.556>0.05 dan Bank X
Cabang Y sebesar 0.237>0.05. Hasil tersebut menunjukkan bahwa tidak ada
satupun variabel independen yang signifikan secara statistik mempengaruhi
variabel dependen nilai Absolut Residual (abresid). Maka dapat disimpulkan
bahwa model regresi tidak terjadi gejala heteroskedastisitas. Hal ini terlihat dari
probabilitas signifikannya di atas tingkat kepercayaan 5% (Sig. > α).
4.4. Uji Statistik Deskriptif
Statistik deskriptif dimaksudkan untuk menganalisis data berdasarkan atas hasil
yang diperoleh dari jawaban responden terhadap masing-masing indikator pengukur
variabel. Statistik deskriptif adalah metode-metode yang berkaitan dengan pengumpulan
dan penyajian suatu gugus data sehingga menaksir kualitas data berupa jenis variabel,
ringkasan statistik (mean, median, modus, standar deviasi, dan sebagainya), distribusi,
dan representasi bergambar (grafik), tanpa rumus probabilistik apapun (Walpole, 1993;
Correa-Prisant, 2000; Dodge, 2006).
102
Tabel 4.13. Deskriptif Statistik
Descriptive Statistics
N Minimum Maximum Mean Std. Deviation
X11 50 2.00 5.00 3.9600 .53299
X12 50 3.00 5.00 3.9800 .42809
X13 50 3.00 5.00 4.0400 .40204
X14 50 3.00 5.00 3.9400 .46991
X15 50 3.00 5.00 3.9800 .55291
X16 50 2.00 5.00 3.9200 .48823
X17 50 3.00 5.00 3.9800 .42809
X18 50 3.00 5.00 4.0200 .47337
X19 50 3.00 5.00 4.0000 .45175
X110 50 2.00 5.00 3.8800 .55842
X31 50 2.00 5.00 4.0000 .57143
X32 50 3.00 5.00 4.0600 .58589
X33 50 2.00 5.00 3.9800 .71400
X34 50 2.00 5.00 3.7200 .64015
X35 50 2.00 5.00 3.6800 .71257
X36 50 3.00 5.00 4.0000 .45175
X37 50 2.00 5.00 4.0000 .57143
X38 50 3.00 5.00 3.9800 .51468
X39 50 3.00 5.00 4.1400 .45221
X310 50 3.00 5.00 3.8000 .63888
X21 50 1.00 5.00 3.3600 .89807
X22 50 2.00 5.00 3.5200 .83885
X23 50 2.00 5.00 3.5200 .83885
X24 50 2.00 5.00 3.5600 .78662
X25 50 2.00 5.00 3.9000 .64681
X26 50 2.00 5.00 3.8800 .77301
X27 50 2.00 5.00 3.8600 .75620
X28 50 3.00 5.00 4.0600 .51150
X29 50 3.00 5.00 4.0600 .54995
X210 50 2.00 5.00 3.9400 .73983
X41 50 3.00 5.00 4.0400 .44994
X42 50 3.00 5.00 4.1000 .50508
X43 50 2.00 5.00 4.0000 .67006
X44 50 3.00 5.00 3.9000 .58029
X45 50 3.00 5.00 4.0600 .46991
X46 50 3.00 5.00 4.0800 .48823
X47 50 3.00 5.00 4.0800 .52838
X48 50 3.00 5.00 4.0400 .44994
X49 50 3.00 5.00 4.1600 .46773
X410 50 2.00 5.00 3.9000 .61445
Valid N (listwise) 50
Sumber: Data Diolah, 2017
Tabel di atas menunjukkan jumlah pengukuran (N), nilai minimum (Minimum), nilai
maksimum (Maximum), nilai rata-rata (Mean), dan standar deviasi (Std.). Mean
103
merupakan rataan dari skor yang diukur, sementara itu Standar deviasi adalah nilai
statistik yang digunakan untuk menentukan bagaimana sebaran data dalam sampel, dan
seberapa dekat titik data individu ke mean - atau rata-rata - nilai sampel. Sebuah standar
deviasi dari kumpulan data sama dengan nol menunjukkan bahwa semua nilai-nilai
dalam himpunan tersebut adalah sama. Sebuah nilai deviasi yang lebih besar akan
memberikan makna bahwa titik data individu jauh dari nilai rata-rata. Dalam distribusi
normal data, juga dikenal sebagai kurva lonceng, sebagian besar data dalam distribusi –
sekitar 68% – akan jatuh dalam, kurang atau lebih satu satu standar deviasi dari mean (-σ
atau +σ).
4.5. Uji Statistisk Deskriptif (Frekwensi)
Distribusi frekuensi adalah daftar nilai data (bisa nilai individual atau nilai data
yang sudah dikelompokkan ke dalam selang interval tertentu) yang disertai dengan nilai
frekuensi yang sesuai. Pengelompokkan data ke dalam beberapa kelas dimaksudkan agar
ciri-ciri penting data tersebut dapat segera terlihat. Distribusi frekuensi ini akan
memberikan gambaran yang khas tentang bagaimana keragaman data. Sifat keragaman
data sangat penting untuk diketahui, karena dalam pengujian-pengujian statistik
selanjutnya harus selalu memperhatikan sifat dari keragaman data. Tanpa memperhatikan
sifat keragaman data, penarikan suatu kesimpulan pada umumnya tidak sah. Berikut hasi
uji frekwensi variabel-variabel penelitian ini:
1. Variabel Pelatihan
Dari hasil uji frekwensi pada variabel pelatihan pada tabel 4.14. diketahui bahwa
program pelatihan yang diberikan bank X sesuai dengan kebutuhan pekerjaan
karyawan, hal ini ditunjukkan dengan 88% responden yang menjawab setuju.
Selanjutnya, 90% responden menyatakan setuju bahwa metode diklat yang diberikan
sangat mudah dipahami. Kemudian, Instruktur pelatihan dinilai oleh responden
104
memiliki keahlian dalam menyampaikan materi dinilai sangat baik yang ditunjukkan
dengan jawaban responden 94% setuju. 86% responden setuju bahwa instruktur
dalam menyampaikan materi sangat mudah dimengerti baik teori maupun praktek.
Kemudian, 84% responden setuju bahwa fasilitas diklat sangat baik dan mendukung
program. Sebanyak 88% resonden menyatakan setuju bahwa program diklat sangat
sesuai dengan kebutuhan pekerjaan karyawan dan 90% responden juga setuju bahwa
program diklat sangat memotivasikryawan untuk menerapkan ilmu dan keahlian
yang didapat dari pelatihan. Sementara itu, juga sebanyak 90% responden setuju
perusahaan melakukan evaluasi sejauhmana program diklat yang diberikan memberi
dampak bagi kinerja karyawan. Pada sisi lain, 90% responden menyetujui bahwa
program diklat mampu meningkatkan kinerja dan hanya 86% resonden yang
menyatakan setuju bahwa penilaian kinerja digunakan perusahaan untuk
menentukan kebutuhan diklat karyawan. Secara keseluruhan, variabel pelatihan
dipengaruhi oleh seluruh indikatornya secara signfikan dengan rata-rata resonden
setuju antara 80-90%. Indikator pelatihan yang perlu mendapat perhatian ialah
indikator fasilitas pelatihan, dimana yang tidak setuju cukup tinggi yaitu 16%.
Tabel 4.14. Uji Frekwensi Variabel Pelatihan
Variabel
Persentase (%)
Sangat
Setuju Setuju Ragu-Ragu
Tidak
Setuju
Sangat
Tidak
Setuju
X11 10 78 10 2 0
X12 8 82 10 0 0
X13 10 84 6 0 0
X14 8 78 14 0 0
X15 14 70 16 0 0
X16 6 82 10 2 0
X17 8 82 10 0 0
X18 12 78 10 0 0
X19 10 80 10 0 0
X110 6 80 10 4 0
Sumber: Data Diolah, 2017
105
2. Variabel Kompensasi
Tabel 4.15. Uji Frekwensi Variabel Kompensasi
Variabel
Persentase (%)
Sangat
Setuju Setuju Ragu-Ragu
Tidak
Setuju
Sangat
Tidak
Setuju
X21 2 56 20 20 2
X22 6 56 22 16 0
X23 4 62 16 18 0
X24 6 56 26 12 0
X25 12 70 14 4 0
X26 16 64 12 8 0
X27 16 60 18 6 0
X28 16 74 10 0 0
X29 18 70 12 0 0
X210 18 64 12 6 0
Sumber: Data Diolah, 2017
Dari hasil uji frekwensi pada variabel kompensasi pada tabel 4.15. diketahui bahwa
secara umum karyawan merasa puas dengan tingkat gaji yang diberikan perusahaan
(bank X), hal ini ditunjukkan dengan 58% responden yang menjawab setuju, sisanya
sebesar 42 menjawab ragu-ragu hingga sangat tidak setuju. Selanjutnya, 60%
responden menyatakan setuju bahwa perusahaan memberikan jaminan hari tua yang
emadai bagi karyawan yang telah pensiun. Kemudian, kebijakan perusahaan
memberikan bonus setiap tahunnya dinilai baik yang ditunjukkan dengan jawaban
responden 66% setuju, dan sisianya 16 ragu-ragu dan 18% tidak setuju. sebanyak
62% responden setuju bahwa kebijakan promosi yang diberikan perusahaan sangat
membantu dalam peningkatan karir dan sisanya atau 38% ragu-ragu dan tidak setuju.
Kemudian, 82% responden setuju bahwa perusahaan selalu memberikan
penghargaan bagi karyawan yang berprestasi. Sebanyak 80% resonden menyatakan
setuju bahwa fasilitas asuransi yang diberikan perusahaan sesuai dengan kebutuhan
karyawan. Sementara itu, juga sebanyak 76% responden setuju perusahaan
memberikan insentif sesuai dengan kinerja karyawan. Pada sisi lainya, 90%
106
responden menyetujui bahwa program pelatihan sangat menunjang karir karyawan
dan hanya 88% resonden yang menyatakan setuju bahwa mereka diberikan
kemudahan untuk mengambil hak cuti setiap tahunnya. Karyawan juga menikmati
program rekreasi yang diberikan oleh perusahaan dinyatakan dengan 92% responden
yang menyatakan setuju dengan pernyataan tersebut. Secara keseluruhan, variabel
kompensasi dipengaruhi oleh seluruh indikatornya secara signfikan dengan rata-rata
resonden setuju antara 70-90%. Indikator pelatihan yang perlu mendapat perhatian
ialah indikator kepuasan atas gaji dimana masih ada yang belum puas sebanyak
40%, tunjangan hari tua sebanyak 38% masih belum setuju serta kebijakan promosi
yang tidak setuju juga masih cukup tinggi yaitu 38%.
3. Variabel Pengembangan Karir
Tabel 4.16. Uji Frekwensi Variabel Pengembangan Karir
Variabel
Persentase (%)
Sangat
Setuju Setuju
Ragu-
Ragu
Tidak
Setuju
Sangat
Tidak
Setuju
X31 14 74 10 2 0
X32 20 66 14 0 0
X33 22 56 20 2 0
X34 8 58 32 2 0
X35 8 58 28 6 0
X36 10 80 10 0 0
X37 14 74 10 2 0
X38 12 74 14 0 0
X39 18 78 4 0 0
X310 12 56 32 0 0
Sumber: Data Diolah, 2017
107
Dari hasil uji frekwensi pada variabel pengembangan karir pada tabel 4.16. diketahui
bahwa secara umum karyawan merasa puas dengan karirnya yang berkembang
karena mereka rajin bekerja, hal ini ditunjukkan dengan 88% responden yang
menjawab setuju. Selanjutnya, 86% responden menyatakan setuju bahwa atasan
biasanya mempromosikan karyawan yang berprestasi. Kemudian, karyawan merasa
memiliki banyak rekan kerja di luar perusahaan sangat penting yang ditunjukkan
dengan jawaban responden 78% setuju, dan sisanya 20 ragu-ragu dan 2% tidak
setuju. Sebanyak 66% responden setuju bahwa mereka akan berkarya terus pada
perusahaan ini karena memiliki kesempatan karir yang lebih baik dibandingkan
perusahaan lain. 66% responden juga setuju bahwa jenjang karir yang jelas pada
perusahaan membuat karyawan nyaman untuk bekerja dalam waktu yang lama dan
sisanya atau 34% ragu-ragu dan tidak setuju. Kemudian, 90% responden setuju
bahwa karyawan selalu memanfaatkan saran yang diberikan atasannya dalam proses
mencapai karir yang lebih tinggi. Sebanyak 88% responden menyatakan setuju
bahwa mereka dapat mendukung atasannya yang akan meningkatkan karirnya.
Sementara itu, juga sebanyak 86% responden setuju perusahaan memiliki program
untuk membantu karyawan mengembangkan karir melalui seminar, pelatihan
pendidikan, dan program pendukung lainnya. Pada sisi lainya, 96% responden
menyetujui bahwa mereka memiliki dorongan yang kuat untuk menjadi karyawan
yang berprestasi. Karyawan akan tetap bekerja pada perusahaan karena diberikan
kesempatan yang cukup luas untuk mengembangkan karirnya, hal tersebut
dinyatakan dengan 68% yang menyatakan setuju dengan pernyataan tersebut. Secara
keseluruhan, variabel kompensasi dipengaruhi oleh seluruh indikatornya secara
signfikan.
108
c) Variabel Kinerja
Tabel 4.17. Uji Frekwensi Variabel Kinerja
Variabel
Persentase (%)
Sangat
Setuju Setuju Ragu-Ragu
Tidak
Setuju
Sangat
Tidak
Setuju
X41 12 80 8 0 0
X42 18 74 8 0 0
X43 18 68 10 4 0
X44 12 66 22 0 0
X45 14 78 8 0 0
X46 16 76 8 0 0
X47 18 72 10 0 0
X48 12 80 8 0 0
X49 20 76 4 0 0
X410 10 74 12 4 0
Sumber: Data Diolah, 2017
Dari hasil uji frekwensi pada variabel kinerja pada tabel 4.17. diketahui bahwa
secara umum karyawan setuju bahwa hasil kerja mereka sesuai dengan standar kerja
yang ditetapkan perusahaan, hal ini ditunjukkan dengan 92% responden yang
menjawab setuju, sisanya sebesar 8% saja yang menjawab ragu-ragu. Selanjutnya,
juga sebanyak 92% responden menyatakan setuju karyawan menyelesaikan
pekerjaan dengan sebaik-baiknya. Kemudian, karyawan mampu menyelesaikan
tugas dan pekerjaannya sesuai dengan jadwal yang telah ditetapkan perushaan yang
ditunjukkan dengan jawaban responden 86% setuju, dan sisianya 14 ragu-ragu dan
2% tidak setuju. Sebanyak 78% responden setuju bahwa selama ini mereka dapat
meraih target yang ditetapkan perusahaan dan sisanya belum dapat meraih target
tersebut. Kemudian, 92% responden setuju bahwa mereka memiliki kemampuan
yang memadai untuk melaksanakan pekerjaan sesuai penugasan yang diberikan.
Sebanyak 82% resonden menyatakan setuju bahwa mereka dapat bekerjasama
dengan rekan kerja dan membangun kerja tim yang baik dalam menyelesaikan
109
pekerjaan. Sementara itu, juga sebanyak 90% responden setuju bahwa karyawan
menjunjung kedisiplinan terhadap aturan perusahaan dalam menyelesaikan
pekerjaan. Pada sisi lainya, 92% menyatakan mereka selalu hadir tepat waktu dalam
bekerja, sementara lainnya dimungkinkan mereka karyawan pada level pimpinan
(pengambil kebijakan dan kepuusan) yang sering harus bekerja tidak sesuai waktu
yang dijadwalkan. Sebanyak 96% karyawan memiliki tingkat kehadiran yang tinggi
selama bekerja, hal ini menunjukkan kinerja mereka sangat tinggi dan loyal terhadap
perusahaan. Setiap karyawan berani mengambil keputusan serta mampu bekerja
mandiri di perusahaan hal ini ditunjukkan dengan 84% menyatakan setuju terhadap
pernyataan ini.
4.6. Uji Hipotesis
1) Uji Parsial (t-test)
Uji t untuk mengetahui pengaruh variabel independen (pelatihan, kompensasi,
Bank X Cabang Y dan publisitas) secara parsial terhadap variabel dependen (kinerja
karyawan) yang diuji pada tingkat signifikansi 0,05 apakah pengaruhnya signifikan
atau tidak. Hasil uji parsial ini dapat dilihat sebagai berikut:
Diketahui: t tabel = df:α, n-k
= df: 5%, 50-5
= 0,05 df 45
= 1,67943
110
Tabel 4.18. Uji T
Coefficientsa
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardized
Coefficients
t Sig.
Correlations
B Std. Error Beta Zero-order Partial Part
1 (Constant) 2.942 4.865 .605 .548
pelatihan .534 .122 .476 4.364 .000 .584 .541 .413
kompensasi -.202 .109 -.225 -1.851 .071 .333 -.263 -.175
Karir .606 .116 .597 5.218 .000 .646 .610 .494
a. Dependent Variable: Kinerja
Sumber: Hasil Output SPSS, 2017
a. Pelatihan (X1) terhadap Kinerja Karyawan (Y)
Variabel pelatihan secara statistik menunjukkan hasil yang signifikan, hal
tersebut dapat dilihat dari nilai Sig. 0,000 lebih kecil dari α (0,000 < 0,05).
Sedangkan nilai thitung > ttabel (4,364 > 1,67943). Sehingga hipotesis yang berbunyi
terdapat pengaruh yang signifikan antara pelatihan terhadap kinerja karyawan
diterima (Ha diterima dan Ho ditolak). Artinya secara parsial terdapat pengaruh
yang signifikan antara pelatihan terhadap kinerja karyawan. Hal ini sejalan
dengan penelitian yang dilaukan oleh Tjeng, Said Refiana, dan Wandary (2013)
yang meneliti pengaruh pendidikan dan pelatihan terhadap kinerja karyawan di
Bank BCA. Penelitian lain yang sejalan dengan temuan ini yaitu penelitian
Setiawan, 2014 yang menyatakan bahwa secara parsial variabel pelatihan
karyawan (X2) berpengaruh signifikan positif terhadap kinerja kerja karyawan
penelitian ini dilakukan Pada PT. GICI Group Batam. Demikian juga penelitian
Neelam Tahir Israr Khan Yousafzai, Shahid Jan dan Muhammad Hashim (2014)
yang menemukan pengaruh signifikan antara pelatihan dengan kinerja karyawan,
penelitian ini dilakukan pada United Bank Limited Peshawar City Pakistan.
Demikian pula penelitian María Isabel Barba Aragón, Daniel Jiménez Jiménez,
111
dan Raquel Sanz Valle (2013) yang melakukan penelitian dengan topik “Training
and performance: The mediating role of organizational learning” menemukan
hal berbeda bahwa pelatihan tidak memiliki pengaruh langsung terhadap kinerja
namun berdampak tidak langsung melalui peningkatan keluaran organisasi.
b. Pengaruh variabel kompensasi (X2) terhadap kinerja karyawan (Y)
Variabel kompensasi secara statistik menunjukkan hbesar dari α (0,071 >
0,05). Sedangkan nilai thitung > ttabel (-1,851 < 1,67943). Sehingga hipotesis yang
berbunyi terdapat pengaruh yang signifikan antara kompensasi terhadap kinerja
karyawan diterima (H0 diterima dan Ha ditolak). Artinya secara parsial tidak
terdapat pengaruh antara kompensasi terhadap kinerja karyawan. Hal ini berbeda
dengan penelitian yang dilakukan oleh Abdul Hameed, Muhammad Ramzan,
Hafiz M. Kashif Zubair, Ghazanfar Ali, dan Muhammad Arslan, (2014) yang
melakukan penelitian tentang “Impact of Compensation on Employee
Performance (Empirical Evidence from Banking Sector of Pakistan)”,
menemukan bahwa “Compensation has positive impact on employee
performance”. Penelitian lain juga menemukan bahwa kompensasi berpengaruh
pada kinerja seperti penelitian Jane Nelima Wekesa dan Silas Nyaroo (2013)
yang meneliti “Effect of Compensation on Performance of Public Secondary
School Teachers in Eldoret Municipality Kenya”.
c. Pengaruh variabel Pengembangan Karir (X3) terhadap kinerja karyawan (Y)
Variabel Pengembangan Karir secara statistik menunjukkan hasil yang
signifikan, hal tersebut dapat dilihat dari nilai Sig. 0,000 lebih kecil dari α (0,000
< 0,05). Sedangkan nilai thitung > ttabel (5.218 > 1,67943). Sehingga hipotesis yang
berbunyi terdapat pengaruh yang signifikan antara Pengembangan Karir terhadap
kinerja karyawan diterima (Ha diterima dan Ho ditolak). Artinya secara parsial
112
terdapat pengaruh yang signifikan antara Pengembangan Karir terhadap kinerja
karyawan. Temuan ini sejalan dengan hasil penelitian Hassan (2016) yang
menemukan bahwa perencanaan karir berpengaruh terhadap kinerja.
2) Uji Simultan (F-test)
Uji F atau uji koefisien regresi secara serentak, yaitu untuk mengetahui
pengaruh variabel independen secara serentak terhadap variabel dependen,
apakah pengaruhnya signifikan atau tidak dengan tingkat signifikan 5%. Hasil uji
koefisien dalam pengujian ini adalah:
Dengan Ftabel = df: α, (k-1), (n-k)
= df 0,05 (5-1), (50-5)
= df 0,05 (4), (45)
= 2,58
Tabel 4.19. Uji F
ANOVAb
Model Sum of Squares df Mean Square F Sig.
1 Regression 473.946 3 157.982 21.917 .000a
Residual 331.574 46 7.208
Total 805.520 49
a. Predictors: (Constant), Karir, pelatihan, kompensasi
b. Dependent Variable: Kinerja
Sumber: Data Diolah, 2017
Berdasarkan tabel di atas, nilai Fhitung sebesar 21,917 dengan nilai Signifikan
yang diperoleh adalah 0,000. Karena tingkat signifikan lebih kecil dari α (0,000 <
0,05) dan nilai Fhitung > Ftabel (21,917 > 2,58) maka dapat disimpulkan bahwa
pelatihan, kompensasi dan Pengembangan Karir secara bersama-sama berpengaruh
secara signifikan terhadap kinerja karyawan Bank X Cabang Y.
113
4.7. Hasil Analisis Regresi Berganda
Analisis regresi linear berganda digunakan sebagai alat analisis statistik karena
penelitian ini dirancang untuk meneliti variabel-variabel yang berpengaruh dari variabel
independen terhadap variabel dependen dimana variabel yang digunakan dalam
penelitian ini lebih dari satu. Untuk menentukan persamaan regresi, maka dapat dilihat
pada tabel berikut:
Variables Entered/Removedb
Model
Variables
Entered
Variables
Removed Method
1 Karir, pelatihan,
kompensasia
. Enter
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: Kinerja
Tabel 4.20. Uji Regresi Berganda
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
Change Statistics
Durbin-
Watson
R Square
Change F Change df1 df2
Sig. F
Change
1 .767a .588 .562 2.68480 .588 21.917 3 46 .000 1.913
a. Predictors: (Constant), Karir, pelatihan, kompensasi
b. Dependent Variable: Kinerja
Sumber: Data Diolah, 2017
Berdasarkan tabel coefficients di atas dapat diperoleh persamaan regresi
sebagai berikut:
Y = 2,942 + 0,534 X1 - 0,202 X2 + 0,606 X3 + e
Keterangan :
Y = Kinerja
a = Bilangan konstan
114
b1 = Koefisien Regresi Pelatihan
X1 = Pelatihan
b2 = Koefisien Regresi Kompensasi
X2 = Kompensasi
b3 = Koefisien Regresi Pengembangan Karir
X3 = Pengembangan Karir
e = Standar Error
Interpretasi persamaan regresi sebagai berikut:
1. Nilai konstanta (2,942) jika pengukuran variabel menggunakan skala likert yang
digunakan untuk kuesioner tidak memasuki angka 0, tetapi range 1-5. Sehingga
pelatihan, kompensasi, dan Pengembangan Karir tidak mungkin sama dengan 0
karena skala likert terendah yang digunakan adalah 1.
2. Nilai koefisien regresi variabel penelitian pelatihan dan pengembangan karir adalah
positif. Hal ini dapat diartikan bahwa apabila pelatihan meningkat maka akan
meningkatkan kinerja karyawan. Apabila Pengembangan Karir meningkat maka akan
meningkat kinerja karyawan.
3. Variabel pelatihan dan Pengembangan Karir memiliki nilai signifikansi yang sangat
signifikan berpengaruh terhadap kinerja. Hal ini dapat dilihat dari nilai Sig. sebesar
0,000 < 0,05. Sementara itu, nilai Sig. untuk variabel kompensasi sebesar 0,071 >
0,05.
d) Uji Residual
Residual adalah selisih antara nilai duga (predicted value) dengan nilai
pengamatan sebenarnya apabila data yang digunakan adalah data sampel. Error adalah
selisih antara nilai duga (predicted value) dengan nilai pengamatan yang sebenarnya
apabila data yang digunakan adalah data populasi. Residual (standardized residual)
115
adalah nilai residual yang telah terstandarisasi (nilai semakin mendekati 0 maka
model regresi semakin baik dalam melakukan prediksi, sebaliknya semakin menjauhi
0 atau lebih dari 1 atau -1 maka semakin tidak baik model regresi dalam melakukan
prediksi). Hasil uji ini menunjukkan nilai Std. Residual sebesar -2.423 (mendekati
nol), maka dapat dikatakan bahwa regresi ini adalah baik.
Tabel 4.21. Residual
Residuals Statisticsa
Minimum Maximum Mean Std. Deviation N
Predicted Value 35.7988 49.8156 40.3600 3.11004 50
Residual -6.50429 9.16987 .00000 2.60131 50
Std. Predicted Value -1.467 3.040 .000 1.000 50
Std. Residual -2.423 3.415 .000 .969 50
a. Dependent Variable: Kinerja
Sumber : Hasil Output SPSS 16.0, 2017
4.8. Uji Koefisien Determinasi (R2)
Uji koefisien determinasi (R2) bertujuan untuk mengukur seberapa jauh
kemampuan variabel independen (pelatihan, kompesasi dan Pengembangan Karir)
dalam menjelaskan variasi variabel dependen (kinerja). R-squared berfungsi untuk
mengukur tingkat keberhasilan model regresi yang kita gunakan dalam memprediksi
nilai variabel dependen. Nilai ini merupakan fraksi dari variasi yang mampu dijelaskan
oleh model. Nilai R-squared berada pada interval angka nol dan satu. Suatu model
regresi dikatakan baik apabila nilai R-squared mendekati satu. Masalah yang sering
dijumpai dalam menggunakan R-squared untuk menilai baik atau buruknya suatu
model adalah nilainya terus naik seiring dengan penambahan variabel independen ke
dalam model. Adjusted R-square berfungsi untuk mengukur seberapa besar tingkat
keyakinan penambahan variabel independen yang tepat untuk menambah daya prediksi
model. Nilai Adjusted R-square tidak akan pernah melebihi nilai R-squared, bahkan
116
dapat turun jika terjadi penambahan variabel independen yang tidak diperlukan. Untuk
model yang memiliki kecocokan yang rendah (goodness of fit), Adjusted R-square
dapat memiliki nilai yang negatif.
Untuk mengetahui determinasi variabel yang diteliti dapat dilihat dari tabel
berikut ini:
Tabel 4.22.
Koefisien Determinasi (Adjusted R2)
Model Summaryb
Model R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error of the
Estimate
1 .767a .588 .562 2.68480
a. Predictors: (Constant), Karir, pelatihan, kompensasi
b. Dependent Variable: Kinerja
Sumber: Hasil Output SPSS, 2016
Berdasarkan Tabel 4.22 besarnya angka Adjusted R Square adalah 0,562 atau
sebesar 56,2%. Maka dapat disimpulkan bahwa pengaruh pelatihan, kompensasi, dan
Pengembangan Karir terhadap kinerja karyawan adalah sebesar 56,2%, sedangkan
sisanya 43,8% dipengaruhi oleh variabel-variabel lain yang tidak dimasukkan
kedalam model regresi penelitian ini.
117
BAB V
KESIMPULAN DAN SARAN
Sebagai bagian dari tesis ini akan disajikan kesimpulan dari hasil penelitian dan
pembahasan pada bab sebelumnya. Selanjutnya, akan di sampaikan pula saran yang
didasarkan pada hasil kesimpulan. Saran dalam hasil penelitian ini diharapkan dapat
bermanfaat bagi perusahaan sebagai masukan atau dasar pengambilan keputusan terkait
dengan pengelolaan SDM di perusahaan. Selain itu, saran ini diharapkan dapat bermanfaat
bagi pembaca, peneliti dan pihak lainnya.
5.1. Kesimpulan
1. Secara parsial terdapat pengaruh yang signifikan antara pelatihan terhadap kinerja
karyawan.
2. Secara parsial tidak terdapat pengaruh yang signifikan antara kompensasi terhadap
kinerja karyawan.
3. Secara parsial terdapat pengaruh yang signifikan antara pengembangan karir terhadap
kinerja karyawan.
4. Secara simultan, variabel pelatihan, kompensasi dan pengembangan karir
berpengaruh terhadap kinerja karyawan Bank X Cabang Y.
5.2.Saran
SDM adalah bagian terpenting dalam perusahaan yang menjadi kunci penentu
keberhasilan suatu perusahaan untuk mencapai tujuan yang hendak dicapai. Berhasil atau
tidaknya suatu organisasi sangat tergantung pada kualitas SDM dan upaya
pengelolaannya untuk meningkatkan kinerja karyawan itu sendiri yang ada dalam
perusahaan tersebut. Untuk meningkatkan kinerja pegawai, ada banyak faktor yang dapat
118
diperhatikan dan terapkan dalam organisasi. Faktor-faktor tersebut antara lain adalah
pelatihan, pemberian kompensasi, dan memberikan kesempatan untuk mengembangkan
karier (pengembnagan karier).
Hasil penelitian menunjukkan bahwa variabel pelatihan dan pengembangan karir
memiliki tingkat pengaruh yang sangat signifikan terhadap kinerja. Beberapa saran yang
dapat diberikan berdasarkan hasil penelitian ini yaitu:
1) Dalam bekerja, seorang karyawan memiliki kebutuhan dan keinginan untuk
mengembangkan diri dan berprestasi. Pengembangan diri tersebut antara lain
berbentuk pelatihan dan pengembangan karier dalam organisasi. Berdasarkan hal
tersebut maka penting bagi pihak manajemen Bank X untuk memberikan kesempatan
yang sama besarnya bagi setiap pegawai yang memiliki potensi untuk
mengembangkan diri dan mengembangkan kariernya dalam perusahaan. Pihak
manajemen dapat memberikan dukungan dalam bentuk pemberian pendidikan
maupun pelatihan yang berhubungan dengan pekerjaan maupun tanggungjawab
masing-masing karyawan. Selain itu, juga dapat dilakukan dengan pemberian
beasiswa untuk pendidikan lanjut bagi karyawan berprestasi.
2) Pada variabel pelatihan terdapat satu indikator yang perlu mendapat perhatian ialah
indikator fasilitas pelatihan, dimana banyak responden menyatakan bahwa fasilitas
pelatihan belum cukup baik dan belum sepenuhnya mendukung program pelatihan.
Oleh sebab itu, Bank X harus melakukan perbaikan dan penambahan fasilitas yang
sesuai dengan kebutuhan program pelatihan misalnya fasilitas akomodasi pelatihan
yang memadai, modul dan alat pelatihan dan fasilitas pendukung lainnya.
3) Indikator variabel kompensasi yang perlu mendapat perhatian ialah indikator
kepuasan atas gaji masih terdapat ketidakpuasan terhadap dan tunjangan hari tua.
119
Maka perusahaan harus mengkaji ulang terkait dengan penggajian dan tunjangan hari
tua.
4) Indikator bahwa karyawan akan berkarya terus pada perusahaan karena memiliki
kesempatan karir yang lebih baik dibandingkan perusahaan lain dinilai belum baik,
indikator jenjang karir yang belum jelas, dan kesempatan yang sama dalam
pengembangan karir. Sehingga perusahaan harus memperbaiki sistem
pengembanganen karir dan memperjelas jenjang karir, persyaratan untuk naik jabatan
serta memberikan kesempatan yang terbuka dan sama pada semua karyawan secara
transparan.
5) Seluruh indikator variabel kinerja dinilai sangat baik oleh responden. Salah satu
indikator yang paling baik adalah karyawan memiliki tingkat kehadiran yang tinggi
selama bekerja, hal ini menunjukkan kinerja mereka sangat tinggi dan loyal terhadap
perusahaan. Hal ini harus terus dipertahankan melalui monitoring dan evaluasi serta
terus meningkatkan sistem penghargaan atau balas jasa yang lebih inovatif.
120
DAFTAR PUSTAKA
Bangun, Wilson, 2012. “Manajemen Sumber Daya Manusia”. Jakarta: Erlangga.
Correa-Prisant, M. (2000). Descriptive statistics. Informally published manuscript,
Dept. of Microbiology, Pathology, Parasitology, College of Veterinary
Medicine, North Carolina State University, Raleigh, North Carolina.
Available from lec. (0421), Retrieved from
http://www.pitt.edu/~super1/lecture/lec0421/index.htm.
Danang Sunyoto, 2014. Konsep Dasar Riset Pemasaran & Perilaku Konsumen.
Yogyakarta : CAPS.
Dessler, Gary, 2010 . Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Kesepuluh,
Jakarta Barat: PT Indeks.
Dessler, Gary, 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Penerbit
Indeks.
Dodge, Y. (2006). The Oxford dictionary of statistical terms (p. 111). New York:
Oxford University Press.
Elaine Tjeng, Laila Refana Said, Wimby Wandary.2013. Pengaruh Program
Pelatihandan Pengembagan Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT. ANK
Central Asia, Tbk (Studi Pada Frontliner Bakti BCA KCU Banjarmasin).
Jurnal Wawasan Manajemen, Vol. 1, Nomor 3, Oktober 2013/.
Gaol, CHR. Jimmy L, 2014. A to Z Human Capital (Manajemen Sumber Daya
Manusia) Konsep, Teori, dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi
Publik dan Bisnis. Jakarta: PT. Gramedia Widiasarana.
Ghozali, Imam, 2013. Aplikasi Analisis Multivariate dengan Program SPSS. Edisi
Ketujuh, Semarang : Badan Penerbit Universitas Diponegoro.
Ghozali, Imam, 2009. Aplikasi Analisis Multivariate Dengan Program SPSS.
Edisi Keempat, Semarang : Penerbit Universitas Diponegoro.
Hafiz M. Kashif Zubair, Ghazanfar Ali, dan Muhammad Arslan. 2014. “Impact of
Compensation on Employee Performance (Empirical Evidence from
Banking Sector of Pakistan)”. International Journal of Business and
Social Science Vol. 5 No.2, February 2014.
Handoko.T.Hani, 2001. Manajemen Personalia dan Sumber Daya Manusia. Edisi
Kedua, BPFE Yogyakarta : Yogyakarta.
121
Hartatik, Indah Puji, 2014. Buku Praktis Mengembangkan SDM. Yokyakarta:
Laksana.
Hasibuan, Malayu, 2007. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: PT.Bumi
Aksara.
Hasibuan, Malayu S.P, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Cetakan
Kesebelas, Jakarta: PT.Bumi Aksara.
Hasibuan, Malayu S.P, 2011. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi
Aksara.
Jane Nelima Wekesa dan Silas Nyaroo. 2013. Effect of Compensation on
Performance of Public Secondary School Teachers in Eldoret Municipality
Kenya”. International Journal of Scientific and Research Publications,
Volume 3, Issue 6, June20131ISSN 2250-3153.
Joko Setiawan. Analisa Pengaruh Pendidikan Dan Pelatihan Karyawan Terhadap
Peningkatan Kinerja Karyawan Pada PT. GICI Group Batam. 2014. Jurnal
AKMENBIS Akademi Akuntansi Permata Harapan Vol III, No 01 ISSN:
2302-6847. Hal.12-18 Maret 2014.
Lena Ellitan. 2002. Praktik-Praktik Pengelolaan Sumber Daya Manusia dan
Keunggulan Kompetitif Berkelanjutan. Jurnal Manajemen &
Kewirausahaan Vol. 4, No. 2, September 2002: 65 – 76. Jurusan Ekonomi
Manajemen, Fakultas Ekonomi – Universitas Kristen Petra
http://puslit.petra.ac.id/journals/management/.
Mangkuprawira, 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia Strategik. Jakarta:
Penerbit Ghalia Indonesia.
Mangkunegara, A.A Anwar Prabu, 2006. Perencanaan dan Pengembangan
Manajemen Sumber Daya Manusia. Pen. PT Refika Aditama.
María Isabel Barba Aragón, Daniel Jiménez Jiménez, dan Raquel Sanz Valle
(2013). Training and performance: The mediating role of organizational
learning. BRQ Business Research Quarterly. Volume 17, Issue 3, July–
September 2014, Pages 161-173.
Mathis, Robert.L dan Jackson, Jhon.H, 2008. Human Resource
Management. Jakarta: Salemba Empat.
Mondy, R. Wayne, Noe, Robert M, 2005. Human Resources Management.
International.
Mondy, R. Wayne, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Penerbit
Erlangga.
122
Mulyadi. 2012. Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan Pada PT.
Balai Pustaka (persero). Jurnal-Economicus-Vol 5 No1 Maret-2012.
Neelam Tahir Israr Khan Yousafzai, Shahid Jan dan Muhammad Hashim (2014).
The Impact of Training and Development on Employees Performance and
Productivity A case study of United Bank Limited Peshawar City KPK,
Pakistan. International Journal of Academic Research in Business and
Social Sciences, April 2014, Vol. 4, No. 4ISSN: 2222-6990.
Noe, Raymond, 2005. Employee Training and Developent. New York:
McGrawHill Companies Inc.
Priyatno, Duwi 2010. Teknik Mudah dan Cepat Melakukan Analisis Data
Penelitian dengan SPSS dan Tanya Jawab Ujian Pendadaran.
Yogyakarta: Gaya Media.
Rivai, Veithzal, 2008. Manajemen Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan.
Jakarta: PT.Raja Grafindo Persada.
Saira HASSAN. 2016. Impact of HRM Practices on Employee’s Performance.
International Journal of Academic Research in Accounting, Finance and
Management Sciences, Vol.6, No.1, January 2016, pp. 15–22.
Samsudin, Sadili, 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung : Pustaka
Setia.
Sari, Nilam, N. 2016. Pengaruh Pengembangan Karir Terhadap Kinerja Karyawan
PT PLN (Persero) Wilayah Kalimantan Utara Sektor Pembangkit
Mahakam Samarinda. eJournal Administrasi Bisnis, 4 (2) 2016: 620–
630ISSN 2355-5408, ejournal.adbisnis.fisip-unmul.ac.id.
Srimindarti, Ceacilia, 2004. Balanced Scorecard Sebagai Alternatif untuk
Mengukur Kinerja. Fokus Ekonomi. Vol. 3, No. 1, April.
Sugiyono, 2008. Metode Penelitian Kunatitatif Kualitatif dan R&D. Bandung
Alfabeta.
Sugiyono, 2014. Metode Penelitian Kuantitatif Kualitatif dan R&D. Bandung
: Alfabeta.
Sumarsono, Sonny, 2009. Ekonomi Sumber Daya Manusia Teori dan Kebijakan
Publik. Jogyakarta : Graha Ilmu.
Suryoadi, Yerri. 2012. Pengaruh Pelatihan dan Kepuasan Kompensasi terhadap
Kinerja Karyawan pada PT. Bank Muamalat Indonesia Cabang
Semarang. Jurnal Agora. Universitas Diponegoro, Semarang.
https://www.google.com/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=&
cad=rja&uact=8&ved=0ahUKEwj_vqKn1ZDKAhXTCI4KHYZKDAIQF
123
ggeMAA&url=http%3A%2F%2Fpasca.unhas.ac.id%2Fjurnsal%2Ffiles%
2Fcb74b7fd3c52d8478bc23b4c130e8266.pdf&usg=AFQjCNEZzdO7c2_c
Wte7Y5PIwzF0mSo-Fw&bvm=bv.110151844,d.c2E, Diakses 2 Agustus
2015. Hal. 1.
Sutrisno, Edi, 2009. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Pertama. Jakarta:
Kencana Prenada Media Group.
Walpole, R. E. (1993). Pengantar statistika. Jakarta : PT Gramedia Pustaka
Utama.
Wiludjeng, S. SP, 2007. Pengantar Manajemen. Yogyakarta: Graha Ilmu.