analisis strategi usaharepository.ipb.ac.id/jspui/bitstream/123456789/62648/1/h... ·...
TRANSCRIPT
ANALISIS STRATEGI USAHA
SUPPLIER KERTAS BEKAS PAPPY LISNA DI KABUPATEN
BOGOR
Oleh
MOHAMMAD REZA PUTRA
H24061769
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
RINGKASAN
Mohammad Reza Putra. H24061769. Analisis Strategi Usaha Kecil Menengah
(Studi Kasus Usaha Supplier Kertas Bekas Pappy Lisna Di Kabupaten Bogor).
Dibawah bimbingan Muhammad Syamsun dan R. Dikky Indrawan.
Krisis ekonomi yang terjadi sejak tahun 1998 telah menyadarkan bangsa
Indonesia bahwa pengelolaan ekonomi tidak boleh diserahkan sepenuhnya pada
usaha-usaha skala besar. Industri kecil (IK) merupakan jawaban bagi kondisi
perekonomian Indonesia yang terlalu menitikberatkan pada industri berskala
besar, karena IK telah berkontribusi terhadap kemajuan ekonomi Indonesia, baik
melalui indikator pertumbuhan ekonomi, Produk Domestik Bruto (PDB) maupun
penyerapan tenaga kerja.
Pappy Lisna merupakan sebuah usaha yang dikelola oleh mahasiswa-
mahasiswi Institut Pertanian Bogor (IPB) yang menaruh kepedulian besar
terhadap keberadaan limbah kertas dan melihat limbah kertas tidak hanya sebagai
suatu permasalahan yang muncul namun juga sebagai peluang usaha yang mampu
mendatangkan profit melalui proses manajemen distribusi kertas bekas.
Tujuannya adalah 1). Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan
internal dan eksternal UKM Pappy Lisna. 2). Merumuskan strategi yang tepat
bagi UKM Pappy Lisna.
Data dikumpulkan melalui kuisioner, wawancara, dan studi pustaka.
Analisis strategi dibuat dengan menggunakan analisis SWOT dan penghitungan
bobot strategi menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Data dianalisis dengan menggunakan analisa deskriptif. Hasil perbandingan
dengan metode QSPM menunjukkan bahwa prioritas strategi untuk
pengembangan usaha Pappy Lisna adalah strategi untuk melakukan efektifitas dan
efisiensi terhadap sumberdaya dan biaya dengan Total Attractiveness Score
sebesar 6,138 untuk QSPM.
Terdapat beberapa alternatif tindakan dalam mengimplementasikan
strategi terpilih ini, diantaranya dari sisi keuangan dengan membuat penganggaran
biaya yang tepat serta konsisten dalam pelaksanaannya kemudian merubah sistem
pencatatan agar lebih mudah dalam melakukan rekam jejak transaksi yang ada.
Dari sisi distribusi yaitu dengan memeriksa langsung jumlah kertas yang akan
didistribusikan dan memeriksa jalur distribusi truk sebelumnya untuk jalur
terpendek dan tercepat. Dari sisi logistik yaitu melakukan penghematan dengan
mencari bahan logistik yang paling hemat. Terakhir dari sisi Marketing dan
human resourch yaitu dengan menetapkan penggunaan SDM secara cermat dan
tegas baik dalam mencari pemasok maupun dalam melakukan presentasi edukasi
ke sekolah.
ANALISIS STRATEGI USAHA
SUPPLIER KERTAS BEKAS PAPPY LISNA DI KABUPATEN
BOGOR
SKRIPSI
Sebagai salah satu syarat untuk memperoleh gelar
SARJANA EKONOMI
Pada Departemen Manajemen
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Oleh
MOHAMMAD REZA PUTRA
H24061769
DEPARTEMEN MANAJEMEN
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2010
Judul Skripsi : Analisis Strategi Usaha Supplier Kertas Bekas Pappy Lisna di
Kabupaten Bogor.
Nama : Mohammad Reza Putra
NIM : H24061769
Menyetujui :
Dosen Pembimbing I, Dosen Pembimbing II,
(Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc) (R. Dikky Indrawan, SP, MM)
NIP : 195007271974121001
Mengetahui :
Ketua Departemen,
(Dr. Ir. Jono M. Munandar, MSc)
NIP : 196101231986011002
Tanggal Lulus :
iv
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Tangerang, pada tanggal 11
Oktober 1988. Penulis merupakan sulung dari dua
bersaudara dari pasangan Bambang Sidang Wahyuni
dan Ajisanti. Pada tahun 1993, penulis memulai
pendidikan pertamanya di TK Ikal Bulog selama satu
tahun. Penulis melanjutkan pendidikan di SDN Grogol Selatan 01 Pagi pada tahun
1994, kemudian pada tahun 2000 penulis melanjutkan ke jenjang pendidikan yang
lebih tinggi di Sekolah Menengah Pertama Negeri 48 Jakarta. Dan pada tahun
2003, melanjutkan pendidikan di Sekolah Menengah Atas Negeri 65 Jakarta pada
program studi IPA. Pada tahun 2006, penulis diterima menjadi salah satu
Mahasiswa di Institut Pertanian Bogor melalui jalur Undangan Seleksi Masuk IPB
(USMI) dan menjalani Tingkat Persiapan Bersama (TPB), kemudian diterima di
Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi Manajemen, serta mengambil Minor
Kewirausahaan Agribisnis pada tahun 2007.
Selama berada di jenjang pendidikannya penulis beberapa kali meraih
prestasi dalam beberapa kejuaraan di tingkat kota. Keberhasilan yang pernah
diraihnya lomba keteladanan siswa pada jenjang SMA. Selain itu, penulis juga
aktif dalam organisasi seperti OSIS dan KIR. Selama masa perkuliahan, penulis
berpartisipasi aktif dalam organisasi yaitu pada periode tahun 2007-2008 menjabat
sebagai manajer bisnis operasi di ukm Pappy Lisna. Selain itu, penulis juga aktif
dalam kegiatan lingkungan kampus seperti kepanitiaan-kepanitiaan seperti Masa
Perkenalan Departemen Manajemen, kepanitiaan beberapa seminar, pelatihan, dan
perlombaan.
v
KATA PENGANTAR
Alhamdulillah, segala puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah
SWT atas segala limpahan rahmat, karunia, dan hidayah-Nya kepada penulis,
sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi ini dengan baik. Skripsi ini disusun
sebagai salah satu syarat untuk menyelesaikan studi dan memperoleh gelar
Sarjana Ekonomi pada Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Skripsi ini mengambil judul “Analisis Strategi Usaha Supplier Kertas
Bekas Pappy Lisna Di Kabupaten Bogor” yang bertujuan untuk mengetahui
faktor internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi UKM Pappy Lisna serta
merumuskan strategi yang tepat untuk digunakan sebagai upaya pengembangan
UKM Pappy Lisna itu sendiri.
Tak ada gading yang tak retak. Penulis menyadari bahwa dalam
penyusunan skripsi ini masih terdapat kekurangan. Oleh karena itu, kritik dan
saran sangat diperlukan untuk kemajuan yang lebih baik. Penulis berharap semoga
skripsi ini bermanfaat bagi kemaslahatan umat dan bernilai ibadah dalam
pandangan ALLAH SWT. Amin.
Bogor, Juli 2010
Penulis
vi
UCAPAN TERIMA KASIH
Penyusunan skripsi ini, penulis banyak dibantu oleh berbagai pihak baik
secara moril maupun materiil. Oleh karena itu, penulis mengucapkan terimakasih
yang sebesar-besarnya kepada :
1. Bapak Dr. Ir. Muhammad Syamsun, M.Sc serta Bapak R. Dikky Indrawan, SP,
MM sebagai dosen pembimbing skripsi yang telah meluangkan banyak
waktunya untuk memberikan bimbingan, saran, motivasi, dan pengarahan yang
sangat berarti kepada penulis.
2. Ibu Heti Mulyati, S.TP.,MT. sebagai dosen penguji utama dalam sidang skripsi
penulis. Semua saran dan kritik merupakan hal yang sangat berguna dan
berharga dalam penyempurnaan skripsi ini.
3. Pemilik UKM Pappy Lisna yang telah memberikan kesempatan bagi penulis
untuk melaksanakan penelitian serta memberikan masukan dan informasi demi
terselesaikannya skripsi ini.
4. Seluruh Dosen Departemen Manajemen yang telah memberikan ilmu dan
pengetahuan yang berguna bagi penulis, Kepala Tata Usaha Fakultas Ekonomi
dan Manajemen dan staf atas bantuan selama penulis menyelesaikan
perkuliahan.
5. Kedua orang tua (Ibu dan Ayah), adikku (Levi), dan seluruh keluarga besar
yang senantiasa memberikan doa yang tulus, rasa cinta yang dalam, kasih
sayang, perhatian, motivasi, serta inspirasi kepada penulis
6. Dinna Caesar yang telah memberikan inspirasi, motivasi, meluangkan waktu,
sehingga membuat penulis tetap dapat menyelesaikan penulisan skripsi ini
dengan penuh semangat.
7. Pundunk Genk (Ayu, Suharman, Windha, dan Ajid) yang telah memberikan
indahnya arti persahabatan, keceriaan, dan kebersamaan selama ini, seluruh
kasih sayang, motivasi, dan masukan serta dukungan yang telah diberikan
kepada penulis.
8. Sahabat-sahabat terbaik di Manajemen 43 yang telah bersama-sama merangkai
kenangan indah berupa kebersamaan, persahabatan, kekompakan, berbagi ilmu
dan pengalaman serta kasih sayang yang diberikan.
vii
9. Seluruh pihak yang telah membantu dalam penulisan skripsi ini. Semoga Allah
SWT senantiasa memberikan balasan atas seluruh kebaikan yang telah
diberikan.
Bogor, Juli 2010
Penulis
viii
DAFTAR ISI
Halaman
RINGKASAN
RIWAYAT HIDUP ....................................................................................... iv
KATA PENGANTAR ................................................................................... v
UCAPAN TERIMA KASIH ........................................................................ vi
DAFTAR ISI .................................................................................................. viii
DAFTAR TABEL ..................................................................................... .... x
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xi
DAFTAR LAMPIRAN ................................................................................. xii
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang Masalah ..................................................................... 1
1.2. Perumusan Masalah ............................................................................ 5
1.3. Tujuan Penelitian ................................................................................ 6
1.4. Manfaat Penelitian .............................................................................. 6
1.5. Ruang Lingkup ................................................................................... 6
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Usaha Kecil ......................................................................................... 7
2.1.1 Pengertian Usaha Kecil ............................................................ 7
2.1.2 Karakteristik Usaha Kecil......................................................... 7
2.2. Industri Kertas ..................................................................................... 8
2.3. Definisi dan Konsep Perumusan Strategi ............................................ 10
2.4. Analisis Lingkungan Perusahan ......................................................... 11
2.4.1. Analisis Lingkungan Internal ................................................... 11
2.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal ................................................. 12
2.5. Analisis SWOT ................................................................................... 13
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1. Kerangka Pemikiran ............................................................................ 16
3.2. Metode Penelitian .............................................................................. 17
3.2.1. Pengumpulan Data .................................................................. 17
3.2.2. Pengolahan dan Analisis Data ................................................. 18
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan ........................................................... 27
4.2. Analisis Lingkungan Internal ............................................................. 28
4.2.1. Internal usaha .......................................................................... 28
4.2.2. Struktur Pembiayaan............................................................... 38
4.2.3. Manajemen Bisnis Pappy Lisna ............................................. 40
ix
4.3 Analisis Lingkungan Eksternal ......................................................... 43
4.3.1. Lingkungan Jauh..................................................................... 43
4.3.2. Lingkungan Industri ............................................................... 45
4.4 Analisis SWOT .................................................................................. 47
4.4.1. Internal Usaha .......................................................................... 47
4.4.2. Eksternal usaha ....................................................................... 53
4.5 Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM) ............................ 66
4.6 Implementasi Manajerial................................................................ ... 69
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan ............................................................................................... 70
2. Saran ......................................................................................................... 71
DAFTAR PUSTAKA ……………………………………………….... ........ 72
LAMPIRAN …………………………………………………………… ....... 73
x
DAFTAR TABEL
No Halaman
1. Matriks IFAS ........................................................................................... 20
2. Matriks EFAS ........................................................................................... 20
3. Matriks SFAS ............................................................................................ 22
4. QSPM ........................................................................................................ 26
5. Laporan keuangan Pappy Lisna peiode Maret-Juni 2009 ......................... 39
6. Hasil IFAS ............................................................................................... 50
7. Hasil EFAS ............................................................................................... 56
8. Hasil SFAS ............................................................................................... 60
9. Hasil QSPM .............................................................................................. 67
xi
DAFTAR GAMBAR
No Halaman
1. Kebutuhan kertas Indonesia ....................................................................... 5
2. Model manajemen strategik ....................................................................... 11
3. Diagram analisis SWOT ............................................................................ 14
4. Kerangka pemikiran ................................................................................... 17
5. Matriks SWOT ........................................................................................... 23
6. Struktur organisasi ..................................................................................... 30
7. Alur kegiatan departemen Marketing & Human Resourch........................ 31
8. Diagram Alir kertas bekas Pappy Lisna ..................................................... 37
9. Hasil matriks SWOT .................................................................................. 64
xii
DAFTAR LAMPIRAN
No Halaman
1. Wawancara mendalam terhadap informasi tentang profil Pappy Lisna
dan kondisi lingkungan internal dan eksternal perusahaan ....................... 74
2. Cara memperoleh bobot dan rating faktor-faktor strategi internal dan
eksternal, SWOT, QSPM............................................................................ 76
3. Tabel penghitungan IFAS, EFAS, SFAS ................................................... 78
4. Tabel penghitungan rating untuk IFAS, EFAS, SFAS, dan
Atrractiveness score untuk QSPM ............................................................ 80
1
I. PENDAHULUAN
1.1. Latar Belakang
Krisis ekonomi yang terjadi sejak tahun 1998 telah menyadarkan
bangsa Indonesia bahwa pengelolaan ekonomi tidak boleh diserahkan
sepenuhnya pada usaha-usaha skala besar. Perekonomian Indonesia yang
terlalu menitikberatkan pada usaha ekonomi skala besar telah meletakkan
ekonomi Indonesia pada krisis ekonomi yang berkepanjangan hingga saat ini.
di masa mendatang kita dituntut untuk mampu mengembangkan cara yang
berbeda dari sebelumnya dan bukan semata-mata meningkatkan laju
pembangunan. Cara yang dimaksud adalah dengan mengembangkan suatu
ekonomi yang secara struktur harus bertumpu pada daya dukung domestik
berdasarkan kekuatan ekonomi rakyat.
Kegagalan sebagian besar industri besar di Indonesia adalah karena
bahan baku industri tersebut masih bergantung kepada impor, oleh karena itu
ketika krisis melanda maka biaya bahan baku ikut melambung tinggi akibat
nilai rupiah pada waktu itu terlalu fluktuatif. Dengan ikut terpuruknya sektor
perbankan dan meningkatknya bunga pinjaman telah memperparah sektor
usaha dari segi permodalan, khususnya industri skala besar. Di sisi lain
industri kecil yang sebelumnya mungkin hanya dipandang sebelah mata
malah mampu bertahan menghadapi krisis yang melanda, mengacu pada
kutipan Iwantono (2002)
bahwa melalui pengamatan yang mendalam
diketahui bahwa usaha kecil dan menegah (UKM) merupakan pelaku
ekonomi yang merealisasikan pemikiran tersebut, ditempat yang secara
langsung bersentuhan dengan rakyat banyak.
Anggaran belanja pemerintah setiap tahunnya dianggarkan 93% untuk
usaha berskala besar dan sisanya (7%) untuk usaha kecil menengah (Dinsi,
2004). Padahal pada tahun 2000-2003 peranan industri kecil menengah
(IKM) dalam meningkatkan nilai tambah telah meningkat dari 54,51% pada
tahun 2000 menjadi 56,72% pada tahun 2003, di sisi lain usaha skala besar
mengalami penurunan dari 45,49% pada tahun 2000 menjadi 43,28% pada
tahun 2003. Selain itu pada tahun 2003, pertumbuhan ekonomi usaha mikro
2
dan kecil (UMK) sebesar 4,1% usaha menengah tumbuh 5,1%, sedang usaha
besar hanya tumbuh 3,5%. Pertumbuhan usaha mikro, kecil dan menengah
telah meningkatkan kontribusi usaha mikro, kecil, dan menegah untuk
pertumbuhan ekonomi nasional sebesar 2,37% dari total pertumbuhan
ekonomi Indonesia sebesar 4,1% (Departemen KUKM, 2004).
Iwantono (2002) juga menyebutkan bahwa dalam perekonomian
nasional, UKM menjalankan peran strategis, yaitu:
1. UKM berperan dalam pembentukan produksi nasional. Pada tahun 2000,
peranan UK dalam pembentukan Produk Domestik Bruto (PDB) menurut
harga yang berlaku adalah 46,12%, UM 17,42%, dan UB 34,46%.
2. Jumlah UKM sangat besar dan menjadi tulang punggung perekonomian.
Menurut Biro Pusat Statistik (BPS, angka proyeksi) pada tahun 2001
terdapat 40.197.611 unit usaha, dimana 40.137.773 unit atau 99,8%
merupakan usaha kecil (UK), dan 57.743 unit atau atau 0,15% adalah
usaha menegah (UM), serta 2.095 unit atau 0,05% merupakan usaha besar
(UB). Jumlah tersebut di atas telah menjadikannya sebagai pelaku utama
dalam ekonomi.
3. UKM adalah pelaku ekonomi utama dalam pelayanan kegiatan ekonomi
yang berinteraksi langsung dengan masyarakat lapisan bawah.
4. UKM telah menciptakan lapangan kerja yang luas bagi masyarakat dalam
aneka dimensinya. Menurut angka BPS pada tahun 2001 total tenaga kerja
yang diserap sektor usaha adalah 73.645.904 orang., dimana 65.246.873
orang atau 88,59% diserap oleh UK, 7.992.800 orang atau 10,8% diserap
oleh UM, dan 406.231 orang atau 0,55% diserap oleh UB.
5. Kegiatan ekonomi yang dilakukan oleh UKM mempunyai implikasi
langsung untuk meredam persoalan-persoalan yang berdimensi sosial dan
politik.
Kesuksesan Industri kertas menjadi sebab ditetapkannya industri ini
oleh pemerintah menjadi salah satu dari komoditas andalan ekspor Indonesia
saat ini. Tetapi sampai saat ini lebih dari 70% bahan baku kayu industri pulp
di Indonesia berasal dari hutan alam, dengan diambilnya bahan baku kayu
untuk industri pulp dan kertas dari hutan alam maka tekanan terhadap hutan
3
alam semakin besar. Pertumbuhan industri pulp dan kertas di Indonesia
cukup melonjak. Kapasitas produksi industri kertas pada tahun 1987 sebesar
980.000 ton, kemudian tahun 1997 meningkat tajam menjadi 7.232.800 ton.
Bila memperhitungkan rencana perluasan dan investasi baru pada tahun
1998-2005 maka kapasitas produksi industri kertas sampai dengan akhir
tahun 2005 bertambah menjadi 13.696.170 ton (APKI Direktori, 1997).
Saat ini, tidak kurang dari 70 % bahan baku untuk industri kertas
berasal dari hutan alam. Hal ini dikarenakan banyak industri pulp yang tidak
menjalankan kewajibannya untuk melakukan penanaman kembali sehingga
industri pulp terus menerus mengkonsumsi kayu dari hutan alam. Setiap
hektarnya, hutan alam menghasilkan kayu rata-rata sebanyak 60 meter kubik.
Industri yang sama seperti diatas, bila 30 persennya diperoleh dari hutan
tanaman industri yang ditanamnya maka untuk memenuhi 70 persen
kebutuhannya maka industri bersangkutan akan terus menerus menebang
hutan alam seluas 107 ribu hektare setiap tahun. Ini artinya, setiap jam hutan
seluas 5 kali lapangan sepakbola ditebang untuk menghasilkan kertas. Itu
baru untuk memenuhi kebutuhan satu industri pulp. Tujuh industri pulp yang
ada dewasa ini dengan kapasitas 5,8 juta ton setiap tahunnya, hutan seluas 3
lapangan bola ditebang setiap menitnya. saat ini 90% bahan baku pulp di
dunia berasal dari kayu, yang mencakup angka sekitar 170 juta ton per tahun.
Sebanyak 640 juta meter kubik dikonsumsi setiap tahunnya, atau hampir
sekitar 13% dari total kayu yang digunakan di seluruh dunia. Untuk
memenuhi kebutuhan tersebut tanpa harus menebang hutan alam, maka
dibutuhkan sekitar 10 juta hektar hutan tanaman yang harus ditanami setiap
tahunnya.
Setelah kebutuhan manusia akan kertas semakin besar, timbul suatu
masalah baru yaitu eksploitasi hutan yang berlebihan. Oknum-oknum tertentu
menebang kayu secara berlebihan untuk membuat kertas dan para konsumen
tidak menghargai betapa pentingnya kertas. Banyak orang yang tidak
memanfaatkan kertas seefisien mungkin. Pemerintah Indonesia pun saat ini
telah membatasi penggunaan hutan alam untuk diolah menjadi bubur kertas
(pulp) sebagai bahan baku kertas. Sedangkan pada saat ini kertas menjadi
4
komoditas yang cukup mahal dan pasarnya tersebar diseluruh dunia dengan
harga mencapai $800 /ton (Deperindag 2008). Oleh karena itu perlu adanya
sebuah solusi untuk mengurangi dampak dari masalah ini. Solusi itu adalah
dengan cara mendaur ulang kertas bekas. Kertas dapat didaur ulang sehingga
dapat diperoleh kertas baru. Apalagi saat ini sudah ada teknologi yang dapat
mengolah limbah kertas bekas menjadi kertas yang berkualitas.
Sebagai bagian dari bentuk UK, usaha Pappy Lisna yang bergerak di
bidang jasa pemasok kertas untuk industri kertas ini harus mampu
mengembangkan diri dengan mengidentifikasi peluang yang potensial.
Mengapa jasa pemasok kertas yang dipilih adalah karena kertas adalah bahan
yang sangat erat kaitannya dengan kehidupan manusia sehari-hari. Kertas
digunakan dalam berbagai hal, seperti untuk membungkus, tulis-menulis,
percetakan dan sebagainya.. Selain itu, kertas merupakan barang yang
memegang peranan sangat penting dalam kegiatan perkantoran, dunia
pendidikan, industri bahkan seluruh aspek kehidupan manusia saat ini. Tetapi
sampai saat ini, masih lebih dari 90% bahan baku kayu industri pulp di
Indonesia berasal dari hutan alam. Dengan diambilnya bahan baku kayu
untuk industri pulp dan kertas dari hutan alam, maka tekanan terhadap hutan
alam semakin besar. Untuk setiap ton, pulp membutuhkan 4,6 meter kubik
kayu. Satu ton pulp menghasilkan 1,2 ton kertas. Setiap satu hektar hutan
tanaman industri (acacia) dapat dihasilkan lebih kurang 160 meter kubik
kayu.
Kebutuhan manusia akan kertas semakin besar, sehingga timbul suatu
masalah pelik yaitu eksploitasi hutan yang berlebihan. Oknum-oknum
tertentu menebang kayu secara berlebihan untuk membuat kertas, yang
kemudian diperparah oleh kondisi para konsumen yang tidak menghargai
betapa pentingnya kertas. Banyak orang yang tidak memanfaatkan kertas
secara efisien. Pemerintah Indonesia pun saat ini telah membatasi
penggunaan hutan alam untuk diolah menjadi bubur kertas (pulp) sebagai
bahan baku kertas, padahal kertas telah menjadi komoditas yang cukup mahal
dan pasarnya tersebar diseluruh dunia dengan harga mencapai $800/ton
(Deperindag 2008).
5
Didasari oleh kepedulian terhadap efisiensi kertas khususnya kertas
bekas pakai dan upaya kontribusi terhadap kelestarian hutan, maka Pappy
Lisna dengan manajemen rantai pasokan (Supply Chain Management) dan
pengelolaan secara profesional berbasis edukasi lingkungan hidup diharapkan
akan mampu mengefisiensikan biaya dan waktu pengiriman kertas bekas ke
pabrik daur ulang kertas. Selain itu, upaya serta pemberian edukasi kepada
siswa sekolah menengah mengenai pemanfaatan kertas bekas secara optimal
akan mampu mengurangi penebangan pohon untuk dijadikan pulp pada
industri kertas. Sejauh ini cakupan pemasaran Pappy Lisna baru mencapai
daerah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, dan Bekasi, namun masih
tingginya permintaan pasar terhadap kertas membuat Pappy Lisna tetap
optimis akan potensi pasar yang masih terbuka lebar. Sebagai proyeksi bahwa
menurut Indonesia Pulp and Paper Assotiation (IPPA) tingkat konsumsi kertas di
kota Bogor saja mencapai angka rata-rata 26.000 ton/tahun dengan tingkat
kertas yang dapat didaur ulang hanya sekitar 20% saja atau sekitar 5.000
ton/tahun.
1.2. Perumusan Masalah
Industri kecil (IK) merupakan jawaban bagi kondisi perekonomian
Indonesia yang terlalu menitikberatkan pada industri berskala besar, karena
IK telah berkontribusi terhadap kemajuan ekonomi Indonesia, baik melalui
indikator pertumbuhan ekonomi, Produk Domestik Bruto (PDB) maupun
penyerapan tenaga kerja. Adanya usaha kecil Pappy Lisna yang membuat
0
3
6
9
2003 2004 2005 2009
5,31 5,4 5,616,45
Sumber : Indonesian Pulp and Paper Assosiation (IPPA), 2006Gambar 1. Kebutuhan kertas Indonesia
J
U
T
A
t
o
n
T
O
N
6
dan menjual jasa, tentunya tidak lepas dari suatu manajemen khusus untuk
menetapkan strategi yang paling tepat bagi perusahaan untuk mencapai
tujuannya. Dalam hal ini, strategi apa yang diterapkan merupakan inti
permasalahan dari pemasaran perusahaan yang menjadi bahan penelitian ini
dengan mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal yang terdapat pada
lingkungan perusahaan.
Dari uraian di atas maka dapat dirumuskan beberapa masalah, antara
lain:
1. Faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi UKM Pappy Lisna di
Kabupaten Bogor?
2. Rumusan strategi apakah yang tepat bagi UKM Pappy Lisna di
Kabupaten Bogor?
1.3. Tujuan
1. Mengidentifikasi dan menganalisis faktor-faktor lingkungan internal
dan eksternal UKM Pappy Lisna.
2. Merumuskan strategi yang tepat bagi UKM Pappy Lisna.
1.4. Manfaat Penelitian
1. Bagi penulis penellitian ini akan berguna untk menambah kemampuan
analisis manajerial dengan menggunakan bantuan metode-metode
manahemen yang ada.
2. Bagi UKM Pappy Lisna penelitian ini berguna untuk mengetahui faktor-
faktor apa saja yang mempengaruhi perusahaan dan apa strategi yang
tepat untuk mengahadapi faktor-faktor tersebut.
1.5. Ruang Lingkup
Ruang lingkup penelitian ini dibatasi hanya sampai pembahasan
lingkungan internal dan eksternal UKM Pappy Lisna dengan menggunakan
analisi SWOT yang kemudian dipilih alternatif strategi terbaik dengan
menggunakan metode QSPM.
7
II. TINJAUAN PUSTAKA
2.1. Usaha Kecil
2.1.1. Pengertian usaha kecil
Menurut Undang-undang Nomor 9 Tahun 1995 tentang UK,
kriteriannya dilihat dari segi keuangan dan modal yang dimiliki, yaitu:
1. Memiliki kekayaan bersih paling banyak Rp. 200.000.000,00 (dua
ratus juta rupiah), tidak termasuk tanah dan bangunan tempat
usaha, atau
2. Memiliki hasil penjualan tahunan paling banyak Rp.
1.000.000.000,00 (satu miliar rupiah)
3. Milik Warga Negara Indonesia
4. Berdiri sendiri, bukan merupakan anak perusahaan atau cabang
perusahaan yang dimiliki, dikuasai, dan berafiliasi langsung
maupun tidak langsung dengan usaha menegah dan usaha besar
5. Berbentuk usaha perorangan, badan usaha yang tidak berbadan
hukum, termasuk koperasi.
Penjelasan Undang-Undang ini menyebutkan Bahwa yang
dimaksud dengan kekayaan bersih adalah selisih nilai jual kekayaan
usaha (aset) dengan kewajiban. Sedangkan hasil penjualan tahunan
adalah hasil penjualan bersih yang berasal dari barang dan jasa hasil
usahanya dalam satu tahun buku. Selain itu, industri ini memiliki total
aset maksimal Rp. 600.000.000,00 (enam ratus juta rupiah), termasuk
rumah dan tanah yang ditempati dengan tenaga kerja dibawah 250
orang dikategorikan sebgai industri kecil (KADIN dalam Suhendar,
2002). Departemen KUMKM (2004) pun mendefinisikan UK sebagai
kegiatan ekonomi rakyat yang memenuhi kriteria sama dengan
Undang-Undang Nomor 9 Tahun 1995.
2.1.2. Karakterisrik Usaha Kecil
Menurut Whitehead (1972), yang menentukan besar kecilnya
suatu usaha bukanlah laba, melainkan batas-batas wewenang
8
pelaksanaan yang didelegasikan. Lebih lanjut dikatakan bahwa
karakteristik UK adalah:
a. Mempekerjakan tenaga pelaksana dengan jumlah minimal.
b. Pemilik mengawasi sendiri semua fungsi pelaksana dengan jalan
mendelegasikan pekerjaan kepada pegawainya dari hari ke hari.
UK merupakan bisnis dengan skal yang kecil. Menurut
Longenecker, dkk (1991), bisnis tersebut mempunyai karakteristik
sebagai berikut:
a. Bisnis disediakan oleh satu orang atau sekelompok kecil orang.
b. Kecuali fungsi pemasaran, operasi bisnis tersebut dilakukan di
satu tempat.
c. Bila dibandingkan dengan perusahaan terbesar di industri tersebut,
perusahaan ini termasuk kecil.
d. Jumlah karyawan dalam perusahaan tersebut kurang dari 100
orang.
2.2. Industri Kertas
Pabrik kertas pertama di Indonesia didirikan pada tahun 1923 oleh
seorang Belanda swasta investor di Padalarang, Jawa Barat. Pabrik
menggunakan residu pertanian seperti batang padi kering untuk memproduksi
sekitar 10 ton kertas berkualitas rendah per hari. Pabrik serupa dibangun di
Probolinggo, Jawa Timur, pada tahun 1939. Tidak ada perkembangan
industri berlangsung sampai setelah kemerdekaan ketika pabrik pulp dan
kertas mulai didirikan di luar Jawa (WALHI 1992: 24).
Pengembangan industri, pasca-kemerdekaan, ada dua puluh dua industri
pulp dan kertas pada tahun 1975, yang semuanya melayani pasar
domestik. Mereka memanfaatkan bahan baku lokal jerami padi, bambu,
bagasse dan impor pulp, kertas dan bahan kimia limbah. Sebagian besar
pabrik kertas tidak terintegrasi dengan pabrik pulp dan mengandalkan pada
impor bahan baku dari Amerika Serikat, Kanada, Finlandia dan Swedia.
Industri berkembang pesat selama 1980-an, sekitar 24 persen per
tahun. Dalam paruh terakhir tahun 1980-an, dari tahun 1985 hingga 1989,
produksi kertas dua kali lipat menjadi 1.15 juta ton dan produksi pulp hampir
9
dua kali lipat yaitu 490 ton (Pusat Data Bisnis Indonesia 1994: 149). Pada
tahun 1987 Indonesia telah menjadi eksportir bersih kertas, peningkatan
ekspor dari 1,500 ton pada 1981 hingga 204,300 ton pada tahun 1989
(WALHI, 1992: 23-25; Down to Earth, 1991: 2).
Pada tahun 1989 Presiden Soeharto meresmikan sembilan proyek baru
yang ditujukan untuk ekspor sekurang-kurangnya 35 persen dari total output
industri kertas nasional. Pada akhir 1991, terdapat lima puluh enam proyek-
proyek investasi baru yang disetujui oleh Badan Koordinasi Penanaman
Modal Nasional. Pada tahun 1992 kertas menarik proporsi tertinggi investasi
domestik dari semua sektor dalam perekonomian (WALHI 1991: 24; Down
To Earth 1991: 2-3; Kantor Informasi Pembangunan Nasional 1993). Pada
tahun 1994, 16 operasi perusahaan yang dimiliki oleh 6 konglomerat
memiliki total kapasitas produksi sebesar 2,4 juta ton bubur kertas (Ekonomi
dan Business Review Indonesia, 4 Desember, 1993: 6-9; Pusat Data Bisnis
Indonesia 1994: 57).
Indonesia telah mengekspor pulp dan kertas meningkat empat kali lipat
dalam kurun waktu tiga tahun antara 1991-1993 yaitu sebesar US $ 600 juta
dan pada tahun 1994 mencapai angka 767,100 ton senilai US $ 575.6 juta
(Indonesia Business Weekly, 22 May, 1995: 4-8). Kertas dan produk kertas
yang di ekspor berjumlah sekitar 561,000 ton pada tahun 1993 dan sebagian
besar terdiri dari kertas tulis, sedangkan ekspor pulp berjumlah sekitar
119,000 ton, diimpor oleh Taiwan (20,2 persen), Korea Selatan (17,7 persen)
dan Jepang (12 persen). Pulp impor Indonesia berjumlah 705,500 ton senilai
US $ 269.5 juta dan datang terutama dari Amerika Serikat (37,6 persen),
Brasil (14.1 persen), Kanada (13,3 persen) dan Selandia Baru (12,4 persen)
(Indonesian Business Data Pusat 1994: 57, 66). Meskipun pulp
meningkatkan produksi, tingginya permintaan bahan baku oleh industri kertas
lokal telah mengharuskan impor limbah pulp dan kertas, menyebabkan impor
meningkat secepat produksi bubur kertas. Ekonomi dan Business Review
Indonesia (4 Desember, 1993: 6-9) melaporkan bahwa impor naik dari
242,300 ton pada tahun 1991 menjadi 447,700 ton pada tahun 1992, suatu
10
peningkatan 84,8 persen. Selanjutnya, impor limbah kertas meningkat sebesar
60,7 persen dari 549,100 ton menjadi 882,500 ton pada periode yang sama.
Saat ini, negara industri pulp dan kertas didominasi oleh struktur
oligopoli, dan telah menerima banyak bantuan pemerintah, termasuk 20
persen tarif atas semua impor produk kertas. Ada enam produsen pulp dan
kertas di Indonesia, 89 persen dari yang milik pribadi dan 11 persen milik
negara (Indonesia Business Weekly, 22 May, 1995: 8). Sinar Mas Group
adalah milik pribadi terbesar produser pulp dan kertas dengan enam besar
perusahaan pulp dan kertas. Struktur yang oligopoli akan terus mendominasi
industri di masa depan mengingat tingkat investasi saat ini untuk memperluas
kapasitas produksi.
2.3. Definisi dan Konsep Perumusan Strategi
Manajemen strategi sangat dibutuhkan perusahaan untuk mengetahui
posisinya pada suatu industri, dan selanjutnya merumuskan kebijakan yang
tepat untuk mengoptimalkan sumberdaya yang dimilikinya guna mencapai
tujuan perusahaan. David (2003) mendefinisikan manajemen strategis sebagai
ilmu tentang perumusan, pelaksanaan, dan evaluasi keputusan-keputusan
lintas fungsi (pemasaran, keuangan, SDM, produksi/operasi, penelitian dan
pengembangan, sistem informasi) yang memungkinkan organisasi mencapai
tujuannya. Pearce dan Robinson (1997) mendefinisikan manajemen strategi
sebagai kumpulan keputusan dan tindakan yang menghasilkan perumusan
(formulasi) dan pelaksanaan (implementasi) rencana-rencana yang dirancang
untuk mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
Perumusan strategi merupakan tahapan yang harus dilalui dalam
manajemen strategi sebelum tahap penerapan dan evaluasi strategi.
Identifikasi visi, misi dan tujuan merupakan awal yang harus dilalui dalam
perumusan strategi, lalu mempertimbangkan kondisi internal dan eksternal
organisasi dalam menetapkan tujuan jangka panjangnya melalui perumusan
strategi yang tepat. Proses manajemen strategi melingkupi proses perumusan,
pelaksanaan, dan evaluasi strategi (Gambar 2).
11
Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi
Gambar 2. Model manajemen strategik (David, 1995)
2.4. Analisis Lingkungan Perusahaan
Wheelen dan Hunger (2000) membagi lingkungan perusahaan menjadi
dua, yaitu lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal
terdiri dari peubah-peubah ancaman dan peluang yang berada diluar control
manajemen perusahaan. Lingkungan internal terdiri atas peubah-peubah yang
merupakan kekuatan dan kelemahan perusahaan dan berada dalam kontrol
manajemen perusahaan.
2.4.1. Analisis Lingkungan Internal
Analisis faktor internal perusahaan merupakan analisa terhadap
faktor-faktor yang mempengaruhi arah dan tindakan perusahaan yang
berasal dari dalam perusahaan. Dalam menganalsis pola kekuatan dan
Menetapkan
tujuan jangka
panjang
Membuat,
mengevaluasi
dan memilih
strategi
Melakukan
audit
internal
Melaksanakan
strategi isu-
isu
manajemen
Melaksanakan
strategi isu-isu
pemasaran,
keuangan,
akuntansi,
litbang, dan
SIM
Mengukur
dan
mengevaluasi
kinerja
Membuat
pernyataan
visi dan misi
Melakukan
audit
eksternal
12
kelemahan, unit bisnis tidak harus mengoreksi semua kelemahan,
karena beberapa diantaranya tidaklah penting. Pertannyaan yang
penting adalah apakah bisnis tersebut harus membatasi dirinya terhadap
peluang yang ada, yang dapat diraih dengan kekuatan yang dimiliki
atau harus mempertimbangkan peluang dengan memanfaatkan atau
menegmbangkan kekuatan-kekuatan tertentu.
Tujuan dari menganalisis kemampuan perusahaan adalah untuk
menunjukkan di bidang apakah aktifitas perusahaan mempunyai
keampuan yang lebih tinggi dan dalam hal apa perusahaan lain sudah
menguasai posisi keunggulan strategis. Analisis ini diharapkan juga
dapat memberikan informasi tentang kesempatan melakukan sinergi
yang dapat dimanfaatkan oleh strategi yang baru. Selain itu, dari
analisis ini dapat diketahui di tingkat apakah perusahaan mempunyai
dana dan sumberdaya yang tersedia untuk strategi.
Lingkungan internal terdiri dari struktur (structure), budaya
(culture), sumber daya (resources) (Wheelen & Hunger, 2000; 10).
Lingkungan internal perlu dianalisis untuk mengetahui kekuatan
(strength) dan kelemahan (weaknesses) yang ada dalam perusahaan.
Struktur adalah bagaimana perusahaan di organisasikan yang berkenaan
dengan komunikasi, wewenang dan arus kerja. Struktur sering juga
disebut rantai perintah dan digambarkan secara grafis dengan
menggunakan bagan organisasi. Budaya merupakan pola keyakinan,
pengharapan, dan nila-inilai yang dibagikan oleh anggota organisasi.
Norma-norma organisasi secara khusus memunculkan dan
mendefinisikan perilaku yang dapat diterima anggota dari manajemen
puncak sampai karyawan operatif. Sumberdaya adalah aset yang
merupakan bahan baku bagi produksi barang dan jasa organisasi. Aset
ini dapat meliputi keahlian seseorang, kemampuan, dan bakat
manajerial seperti asset keuangan dan fasilitas pabrik dalam wilayah
fungsional.
13
2.4.2. Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut Wheeler dan Hunger (2000), proses manajemen
strategis dimulai dari penelaahan lingkungan strategis dan pada
lingkungan tersebut terdapat dua lingkungan yaitu lingkungan
masyarakat dan lingkungan tugas yang merupakan faktor eksternal
apabila dihubungkan dengan organisasi atau perusahaan.. Pada
lingkungan strategis terdapat kekuatan-kekuatan sosial budaya, politik
dan hukum, teknologi dan kekuatan ekonomi. Kekuatan-kekuatan yang
ada dalam lingkungan masyarakat ini tidak dapat dikendalikan oleh
perusahaan dalam jangka pendek dan bahkan kekuatan tersebut dapat
mempengaruhi perubahan sosial budaya masyarakat yang tercermin
dalam perubahan sosial seperti status sosial yang terlihat wujudnya dan
hukum yang tercermin dalam kebijakan politik dengan peraturan
perundang-undangan yang membatasi ruang gerak perusahaan.
Kekuatan teknologi tercermin pada perkembangan teknologi
dimana teknologi lama menjadi kuno dan tidak produktif apabila telah
ditemukan teknologi baru dan modern. Begitu seterusnya sehingga
perusahaan yang tidak dapat menyesuaikan diri dengan perkembangan
teknologi akan tergilas oleh perubahan. Pada konjungtur ekonomi
sedikit demi sedikit persediaan barang meningkat dan perisahaan harus
secara cepat menyikapi pengaruh ekonomi makro ini dengan
mengurangi kapasitas produksi. Kekuatan-kekuatan diatas bersifat
umum namun berpengaruh pada keputusan manajemen.
2.5. Analisis SWOT
Analisis Strengths, Weakness, Opportunities, dan Threats (SWOT)
adalah identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan
strategi perusahaan. Analisi ini didasarkan pada logika yang dapat
memaksimalkan kekuatan dan eluang, namun secara bersamaan dapat
meminimalkan kelemahan dan ancaman (Rangkuti, 1997).
Definisi dari peubah yang terkait adalah:
a. Kekuatan: Suatu fungsi yang dapat dilakukan relative lebih baik daripada
yang dapat dilakukan oleh pesaing terhadap fungsi yang sama.
14
b. Kelemahan: Suatu fungsi yang dilakukan lebih buruk atau perusahaan
tidak mampu melakukan fungsi tersebut, sementara pesaing mampu
melakukan fungsi yang sama dengan baik.
c. Peluang: Suatu lingkungan yang menarik bagi kegiatan perusahaan dimana
perusahaan akan merih keunggulan bersaing.
d. Ancaman: Kecenderungan yang tidak menguntungkan dalam lingkungan
yang menyebabkan kemerosotan, jika dibiarkan berlarut-larut.
e. Lingkungan internal: kondisi di dalam perusahaan yang dapat
mempengaruhi kondisi perusahaan, baik berupa kekuatan atau kelemahan.
f. Lingkungan eksternal: Kondisi di luar perusahaan yang dapat
mempengaruhi kondisi perusahaan, baik berupa peluang atau ancaman.
Gambar 3. Diagram analisis swot (rangkuti, 1997)
Keterangan:
Kuadran 1: Merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan
memliliki peluang dan kekuatan, sehingga dapat memanfaatkan peluang yang
ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah mendukung
kebijakan pertumbuhan yang agresif (Growth oriented strategy).
Kuadran 2: Meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah
menggunakan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara
strategi diversifikasi (produk/pasar).
Kuadran 3: Perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi
dilain pihak menghadapi beberapa kendala/kelemahan internal. Fokus strategi
Berbagai Peluang
Kelemahan Internal
Berbagai Ancaman
Kekuatan Internal
3. Mendukung strategi
turn around
4. Mendukung
strategi defensif
2. Mendukung strategi
diversifikasi
1. Mendukung
strategi agresif
15
perusahaan adalah meminimalkan masalah-masalah internal perusahaan,
sehingga dapat merebut peluang pasar yang lebih baik.
Kuadran 4: Merupakan situasi yang sangat tidak menguntungkan, dimana
perusahaan tersebut menghadapi berbagai ancaman dan kelemahan internal.
16
III. METODOLOGI PENELITIAN
3.1 . Kerangka Pemikiran
Alur kerangka pemikiran dimulai dari penentuan arah dan tujuan
perusahaan, misi merupakan pernyataan yang menyebutkan mengapa
perusahaan harus ada, sedangkan tujuan merupakan hasil akhir yang ingin
dicapai oleh perusahaan. Misi dan tujuan memilki kedudukan penting,
karena keduanya dapat menuntun agar strategi yang dikembangkan dapat
sesuai dengan misi dan tujuan akhir perusahaan.
Langkah berikutnya menganalisis lingkungan internal dan eksternal
UK Pappy Lisna. Lingkungan internal dapat digambarkan dengan kekuatan
dan kelemahan usaha, sedangkan analisis eksternal direfleksikan oleh
peluang dan ancaman yang dihadapi usaha. Tahap selanjutnya memadukan
antara analisis kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman usaha dalam
bentuk (SWOT). Dengan analisis SWOT dapat dikembangkan empat tipe
strategi, yaitu strategi kekuatan dan peluang (SO), kelemahan dan peluang
(WO), kekuatan dan ancaman (ST), serta kelemahan dan ancaman (WT).
Keluaran dari alternatif strategi tersebut akhirnya dipilih strategi yang
terbaik melalui matriks Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM).
Output matriks QSPM berbentuk skor. Skor tertinggi merupakan prioritas
utama untuk diterapkan, sehingga dihasilkan umpan balik yang akan
dipertimbangkan dalam penentuan visi dan misi berikutnya.
Sebagai ilustrasi, kerangka pemikiran yang dimaksud dapat dilihat
pada Gambar 3.
17
Gambar 4. Kerangka pemikiran.
3.2. Metode Penelitian
Penelitan dilakukan pada usaha Pappy Lisna yang bergerak di bidang
jasa penyuplai kertas bekas ke pabrik selama kurang lebih 1 bulan, yaitu
bulan Februari 2010. Usaha ini berkantor pusat di daerah ruko darmaga hijau
Jl. Dramaga Raya km.8 Taman Dramaga Hijau Bogor 16680, Telepon (0251)
9150967. email : [email protected]. Lokasi usaha ini masih berada
dalam kawasan lingkar kampus Institut Pertanian Bogor.
3.2.1. Pengumpulan Data
Jenis data berdasarkan sumbernya yang digunakan dalam penelitian
ini adalah data primer dan data sekunder.
Data primer diperoleh melalui:
a. Wawancara langsung secara mendalam dengan pihak-pihak
perusahaan yang berkaitan dengan masalah pengambil kebijakan
serta melalui pengamatan langsung atau observasi.
Visi, misi, dan tujuan Pappy Lisna
Matriks IFAS
(Internal Factor
Analysis Summary)
Matriks EFAS
(External Factor
Analysis Summary)
Matriks TOWS
Penentuan strategi alternatif
terbaik melalui matriks QSPM
Matriks SFAS
(Strategic Factor
Analysis
Summary)
18
b. Kuisioner yang diberikan kepada responden sebagai alat untuk
memperoleh data yang diperlukan dan diisi oleh orang-orang yang
terlibat atau terkait secara langsung dan benar-benar mengetahui
permasalahan yang berhubungan dengan pelaksanaan kegiatan
usaha Pappy Lisna. Kuisioner berupa daftar tabel matrik
perbandingan berpasangan yang telah tersusun rapi agar tidak
membingungkan responden karena tujuannya jelas.
Data sekunder merupakan data pelengkap data primer yang diperoleh
dari pustaka dan literatur yang relevan dengan penelitian, baik dari
perusahaan, internet, buku-buku, majalah dan bahan-bahan penunjang
lainnya.
3.2.2. Pengolahan dan Analisis Data
Data dan informasi yang diperoleh dari wawancara mendalam
serta kuisioner kemudian diolah dan dianalisa. Perumusan strategi
dilakukan melalui beberapa langkah (Wheelen dan Hunger, 2000).
Pertama, adalah menggunakan matriks Internal Factor Analysis
Summary (IFAS) untuk menganilisis kekuatan dan kelemahan internal
dan External Factor Analysis Summary (EFAS) untuk
mengidentifikasi peluang dan ancaman yang berasal dari luar
perusahaan, kemudian dilanjutkan dengan membuat matriks Strategic
Factors Analysis Summary (SFAS) yang merangkum matriks IFAS
dan EFAS sebelumnya. Langkah berikutnya adalah tahap pencocokan
dengan menggunakan matriks TOWS dan langkah selanjutnya
sebagai tambahan adalah tahap pengambilan keputusan (decision
stage) dengan menggunakan Quantitative Strategic Planning Matrix
(QSPM).
Sebagai perbandingan hasil dari penghitungan tabel QSPM
maka akan dibuat penghitungan bobot melalui struktur AHP untuk
dapat mengetahui perbedaan hasil kuantifikasi dari metode AHP
tersebut dengan metode QSPM. Dalam struktur AHP nanti akan
terbentuk fokus utama serta beberapa faktor, aktor, tujuan, dan
19
alternatif strategi yang akan diberi penilaian oleh responden melalui
kuisioner.
A. Pengolahan dan Analisis Data SWOT dan QSPM
Data yang didapat adalah hasil wawancara mendalam
dengan direktur dan General Manager dari Pappy Lisna serta dari
kuisioner yang diberikan kepada 4 responden yaitu 2 orang dari
Pappy Lisna (Direktur dan Geneneral Manager), 1 orang
kompetitor dari usaha sejenis, dan 1 orang dari akademisi yaitu
dosen Intitut Pertanian Bogor.
Penyusunan matriks IFAS dan EFAS dilakukan dengan
enam langkah (Wheelen dan Hunger, 2000), yaitu:
a. Tentukan delapan hingga sepuluh faktor-faktor yang menjadi
kekuatan dan kelemahan untuk matriks IFAS, serta faktor-
faktor yang menjadi peluang dan ancaman untuk matriks
EFAS (kolom 1).
b. Beri bobot masing-masing faktor tersebut dengan skala mulai
dari 1,0 (paling penting) sampai 0,0 (tidak penting),
berdasarkan kepentingan relatif setiap faktor (kolom 2).
c. Hitung rating (kolom 3) untuk masing-masing faktor dengan
memberikan skala mulai dari 5 (paling respon) sampai
dengan 1 (paling tidak respon), berdasarkan pengaruh faktor
terhadap kondisi perusahaan yang bersangkutan.
d. Kalikan bobot pada kolom 2 dengan rating pada kolom 3,
untuk memperoleh faktor pembobotan dalam kolom 4.
Hasilnya berupa faktor pembobotan untuk masing-masing
faktor yang nilainya bervariasi mulai dari 5,0 (paling respon)
sampai 1,0 (paling tidak respon).
e. Gunakan kolom 5 untuk memberikan komentar atau catatan
mengapa faktor-faktor tertentu dipilih dan bagaimana skor
pembobotannya dihitung.
f. Jumlahkan skor pembobotan (pada kolom 4) untuk
memperoleh total skor pembobotan bagi perusahaan yang
20
bersangkutan. Nilai total ini menunjukkan bagaimana
perusahaan bereaksi terhadap faktor-faktor strategis internal
(matriks IFAS) dan eksternal (matriks EFAS). Total skor ini
dapat digunakan untuk membandingkan perusahaan ini
dengan perusahaan lainnya dalam industri yang sama.
Tabel 1. Matriks IFAS
Faktor-faktor Strategi
Internal
Bobot Rating Bobot x Rating Komentar
A. Kekuatan:
1.
dst.
Jumlah (A)
B. Kelemahan:
1.
Dst.
Jumlah (B)
Total (Jumlah A+B)
Tabel 2. Matriks EFAS
Faktor-faktor Strategi
Eksternal
Bobot Rating Bobot x Rating Komentar
A. Peluang:
1.
dst.
Jumlah (A)
B. Ancaman:
1.
dst.
Jumlah (B)
Total (Jumlah A+B)
21
Penyusunan matriks SFAS dilakukan dengan enam langkah
(Wheelen dan Hunger, 2000) yaitu:
a. Pindahkan maksimal 10 faktor-faktor strategi (kekuatan,
kelemahan, peluang, dan ancaman) yang dianggap paling
penting yang ada pada tabel IFAS dan EFAS ke dalam faktor-
faktor strategi kunci di dalam matriks SFAS (kolom 1).
b. Beri bobot (kolom 2) pada masing-masing faktor mulai dari
1.0 (untuk yang paling penting) hingga 0.0 (untuk yang tidak
penting sama sekali) tergantung dari sejauh mana faktor
tersebut mempengaruhi perusahaan. Total dari bobot harus
berjumlah sama dengan 1.0.
c. Berikan rating (kolom 3) terhadap masing-masing faktor
mulai dari 5 (paling respon) hingga 1 (paling tidak respon)
tergantung dari seberapa besar respon perusahaan terhadap
faktor tersebut.
d. Kalikan bobot dengan rating dari tiap-tiap faktor dan tuliskan
hasilnya di kolom 4.
e. Tentukan durasi dari masing-masing faktor apakah untuk
jangka pendek, menengah, ataukah panjang, tuliskan pada
kolom 5.
f. Tuliskan komentar pada kolom 6 untuk keterangan tambahan
terhadap masing-masing faktor.
22
Tabel 3. Matriks SFAS
Faktor Strategi
Kunci
Bobot Rating Skor Durasi Komentar
Pendek Menengah Panjang
A. Kekuatan
1.
2
dst.
B. Kelemahan
1.
2.
dst.
C. Peluang
1.
dst.
D. Ancaman
1.
dst.
Total skor
Informasi yang diperoleh dari tahap masukan kemudian
dimanfaatkan dalam model kuantitatif perumusan strategi. Model
yang akan digunakan adalah matriks TOWS, matriks TOWS dapat
menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman
eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan
23
kekuatan dan kelemahan yang dimilikinya. Matriks ini dapat
menghasilkan empat kemungkinan alternatif strategis (Wheelen
dan Hunger, 2000).
STRENGHTS (S)
Tentukan 5-10 faktor-
faktor kekuatan internal
WEAKNESSES (W)
Tentukan 5-10 faktor-
faktor kelemahan internal
OPPORTUNIES (O)
Tentukan 5-10 faktor-faktor
peluang eksternal
STRATEGI SO
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk memanfaatkan
peluang
STRATEGI WO
Ciptakan strategi yang
menggunakan kelemahan
untuk memanfaatkan
peluang
THREATS (T)
Tentukan 5-10 faktor-faktor
ancaman eksternal
STRATEGI ST
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mengatasi
ancaman
STRATEGI WT
Ciptakan strategi yang
meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman
Gambar 5. Matriks SWOT (Wheelen dan Hunger, 2000)
a. Strategi SO, dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu
dengan memanaatkan seluruh kekuatan untuk meebut dan
memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi ST, adalah strategi dalam menggunakan kekuatan yang
dimiliki perusahaan untuk mengatasi ancaman.
c. Strategi WO, diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang
ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
Internal Factor
Analysis
Summary
(IFAS)
External Factor
Analysis Summary
(EFAS)
24
d. Strategi WT, didasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif
dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada, serta
menghindari ancaman.
Berdasarkan hasil analisis dengan model yang telah
ditentukan di atas (matriks TOWS), maka selanjutnya dapat dipilih
alternatif strategi yang diterapkan oleh perusahaan dengan
menggunakan Quantitative Strategic Planning Matriks (QSPM).
QSPM adalah alat untuk mengevaluasi strategi altenatif secara
obyektif, berdasarkan faktor-faktor penentu strategi internal dan
eksternal yang dikenali sebelumnya. Teknik ini secara bersamaan
menunjukkan strategi alternatif mana yang terbaik.
QSPM menggunakan input dari analisis langkah pertama
(Matriks SFAS) dan hasil dari tahap 2 (Matriks TOWS) untuk
memutuskan sasaran diantara strategi alternatif. Langkah-langkah
dalam membuat QSPM adalah:
a. Mendaftar faktor-faktor penentu strategi internal (kekuatan
dan kelemahan) dan faktor-faktor penentu strategi eksternal
(peluang dan ancaman) perusahaan dalam kolom 1. Informasi
ini diambil dari matriks SFAS.
b. Memberikan bobot untuk setiap faktor penentu strategi
internal dan eksrternal. Bobot ini identik dengan yang dipakai
dalam matriks SFAS. Bobot ditulis dalam kolom 2.
c. Memeriksa tahap 2 (matcing stage) dan mengide.ntifikasi
strategi alternatif yang harus dipertimbangkan perusahaan
untuk diimplementasikan.
d. Menetapkan nilai daya tarik (AS). AS diterapkan dengan
memeriksa setiap faktor penentu strategi internal dan eksternal
satu per satu dan mengajukan pertanyaan, “apakah faktor ini
akan mempengaruhi strategi pilihan yang akan dibuat?”
Bila jawaban dari pertanyaan di atas adalah “ya”, maka
strategi itu harus dibandingkan relatif terhadap faktor penentu.
Secara spesifik, nilai daya tarik harus diberikan pada setiap strategi
25
untuk menunjukkan daya tarik relative dari satu strategi dengan
strategi yang lain, dengan mempertimbangkan faktor tertentu. Nilai
daya tarik itu adalah 1 (tidak menarik), 2 (agak menarik), 3 (cukup
menarik), 4 (sangat menarik).
Bila jawaban dari pertanyaan di atas adalah “tidak”, maka
tidak perlu memberikan nilai daya tarik pada strategi dalam set
tersebut.
e. Menghitung total nilai daya tarik (TAS). TAS diperoleh dari
hasil perkalian bobot dengan AS dalam setia baris. TAS
menunjukkan daya tarik relative dari setiap strategi alternatif
dengan mempertimbangkan dampak dari faktor penentu di
baris yang bersangkutan. Semakin tinggi TAS, maka semakin
menarik alternatif startegi tersebut.
f. Menghitung jumlah total nilai daya tarik (jumlah TAS).
Jumlah ini mengungkapkan strategi mana yang paling menarik
dalam setiap set strategi. Semakin tinggi jumlah TAS
menunjukkan strategi tersebut semakin menarik, dengan
mempertimbangkan semua faktor penentu strategi internal dan
eksternal yang dapat mempengaruhi strategi. Besarnya
perbedaan antara jumlah TAS dalam satu set alternatif strategi
tertentu menunjukkan seberapa besar sebuah strategi lebih
diinginkan, relative terhadap strategi yang lain.
26
Tabel 4. QSPM
Faktor-faktor penentu
Bobot
ALTERNATIF STRATEGI
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3
AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor-faktor penentu strategi
internal:
Kekuatan
Kelamahan
Faktor-faktor penentu strategi
eksternal:
Peluang
Ancaman
Jumlah TAS
27
IV. HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1. Gambaran Umum Perusahaan
Pappy Lisna merupakan sebuah perusahaan yang dikelola oleh
mahasiswa-mahasiswi Institut Pertanian Bogor (IPB) yang menaruh
kepedulian besar terhadap keberadaan limbah kertas. Pappy Lisna melihat
limbah kertas tidak hanya sebagai suatu permasalahan yang muncul namun
juga sebagai peluang usaha yang mampu mendatangkan profit melalui proses
manajemen distribusi kertas bekas. Saat ini limbah kertas secara tidak
langsung berdampak pada pemanasan global yang berkenaan dengan
penggunaan sumberdaya alam (pepohonan) oleh industri guna difungsikan
menjadi kertas, hal ini tentunya tidaklah efisien mengingat besarnya potensi
kertas bekas yang dapat didaurulang untuk menjadi kertas siap pakai.
Pappy Lisna didirikan pada tanggal 12 November 2007 dan modal
usaha dari Pappy Lisna selama ini didapat dari para investor yang melihat
bahwa usaha ini memiliki potensi yang sangat besar dan menguntungkan,
Pappy Lisna sudah memiliki 2 investor sejak usaha ini pertama kali berdiri
dan sistem yang deterapkan adalah sistem bunga yang dibayarkankepada para
investor. Selama perjalanannya Pappy Lisna sudah memiliki beberapa prestasi
membanggakan, diantaranya telah mendapatkan rekor MURI untuk katagori
pemrakarsa dan penyelenggara pengumpulan kertas bekas dengan jumlah
terbanyak, 13.410 Kg yang dilakukan bekerja sama dengan Badan Eksekutif
Mahasiswa-Keluarga Mahasiswa Institut Pertanian Bogor pada tahun 2008,
serta mendapatkan medali perunggu pada Program Kreatifitas Mahasiswa-
Kewirausahaan (PKM-K) yang diselenggarakan oleh Direktorat Jendral
Pendidikan Tinggi pada tahun 2009. Pappy Lisna memliki visi dan misi
sebagai berikut:
-Visi: Mendirikan perusahaan daur ulang kertas berbasis lingkungan
hidup yang berperan mencukupi kebutuhan kertas nasional.
-Misi: Memanfaatkan potensi kertas bekas sekaligus menyediakan bahan
baku bagi industri kertas nasional dan meningkatkan kesadaran
28
masyarakat terhadap pentingnya usaha pencegahan pemanasan global
secara berkesinambungan.
Keberadaan usaha ini telah mendapatkan rekomendasi resmi dari
Civitas Pendidikan IPB dalam menyelenggarakan aktivitasnya yakni dalam
bentuk mengkampanyekan kepada semua pihak terutama kepada generasi
muda akan pentingnya usaha meningkatkan kepedulian terhadap limbah
kertas dan turut serta mengajak para generasi muda untuk senantiasa
melakukan aksi nyata melalui kegiatan-kegiatan edukatif dan menyenangkan
sebagai wujud kepedulian terhadap pentingnya kegiatan 3R (Reduce, Reuse,
Recycle) terutama pada limbah berbentuk kertas tersebut.
Pappy Lisna merupakan usaha supplier kertas berbasis manajemen
profesional dengan sistem yang lebih efisien dibandingkan usaha
konvensional sejenis yang telah ada saat ini. Pappy Lisna menerima buangan
limbah kertas masyarakat baik dari civitas akademis maupun non akademis,
Pappy Lisna membagi sumber pengadaan bahan bakunya menjadi 3 bagian
utama yaitu sumber konvensional, sumber perusahaan, dan sumber sekolah
dimana Pappy Lisna menerapkan harga beli yang berbeda-beda kepada tiap
para pemasok sesuai dengan kuantitas & kualitas kertas yang diterima oleh
Pappy Lisna.
Saat ini Pappy Lisna telah memiliki dua mitra pabrik daur ulang kertas
yaitu PT. Indah Kiat di Serpong, Tangerang dan PT. Aspex Kumbong di
Cieulengsi, jawa Barat. Kantor pusat Pappy Lisna sendiri berlokasi di daerah
ruko dramaga hijau Jl. Dramaga Raya km.8 Taman Dramaga Hijau Bogor
16680, Telepon (0251) 9150967, email: [email protected]. Lokasi
usaha ini masih berada dalam kawasan lingkar kampus Institut Pertanian
Bogor.
4.2. Analisis Lingkungan Internal
4.2.1. Internal Usaha
Secara struktur, budaya, dan sumber daya usaha Pappy Lisna
mempunyai kekuatan dan kelemahan yang ada dalam aktivitasnya,
antara lain :
29
A. Organisasi
1. Budaya Organisasi
Saling berbagi pengalaman antar individu di dalam Pappy
Lisna menjadikan usaha ini cepat berkembang. Dalam Pappy
Lisna tercipta sebuah budaya yang mereka sebut sebagai
budaya continuous improvement yaitu sebuah pergerakan
perbaikan secara terus menerus yang dilakukan secara bersama
yang dikomandoi oleh direktur Pappy Lisna. Keadaan
demografi staff yang memiliki keseragaman terutama dalam hal
usia membuat arus komunikasi antar mereka menjadi lebih
terbuka dan cepat dan ini membuat tindakan koreksi dapat
dilakukan secara responsif.
Dalam beberapa situasi para staff Pappy Lisna pernah
mengalami kesulitan ketika budaya continuous improvement
mengharuskan mereka menuggu komando dari direktur Pappy
Lisna untuk pengambilan keputusan yang memiliki waktu
terbatas, namun hal ini tetap tidak merubah budaya tersebut
karena pemimpin mereka memiliki ciri pemimpin yang visioner
yang tetap berpegang teguh pada satu komando.
2. Struktur Organisasi
Pappy Lisna sebagai sebuah perusahaan mempunyai
struktur organisasi yang memiliki kewajiban dan tugas
masing-masing. Adapun bagan struktur organisasinya adalah
sebagai berikut:
30
Gambar 6. Struktur organisasi
Keterangan:
- Investor: Adalah orang yang menanamkan modal di dalam
Pappy Lisna yang memiliki kewajiban mengawasi kebijakan
yang dibuat oleh Direktur Pappy Lisna serta mempunyai hak
atas bunga pinjaman yang diinvestasikan kepada Pappy
Lisna.
- Direktur: Adalah orang yang bertugas membuat kebijakan
strategis dan mempertanggungjawabkan seluruh kegiatan
Pappy Lisna kepada investor.
- General Manager: Adalah orang yang mendefinisikan
kembali kebijakan strategis dari direktur agar dapat
dilaksanakan oleh para manajer dari masing-masing
departemen sekaligus melakukan pengawasan terhadap
kinerja para manajer.
- Vice Manager: Adalah orang yang membantu General
Manager dalam melakukan pengawasan dan pengevaluasian
terhadap kinerja para manager dari masing-masing
departemen.
Director
General
Manger
Vice General
Manager
Distribution
Manager
Marketing & Human
Resource Manager
Financial
Manager
Staff
Staff
Logistic
Manager
Staff
Staff
Investor
31
- Manager: Adalah orang yang bertanggungjawab terhadap
kinerja masing-masing departemen yang dipimpinnya.
Departemen-departemen yang terdapat di dalam Pappy Lisna
memiliki wewenang dan tanggung jawab kerja sebagai berkut:
1). Marketing & Human Resource Department
Marketing & Human Resource Department adalah
peleburan dua departemen yang bertanggung jawab terhadap
proses perekrutan dan pelatihan staff sekaligus melakukan
negosiasi terhadap para calon pemasok bahan baku Pappy
Lisna. Kegiatan departemen ini dimulai dengan perencanaan
target pemasok dan pengadaan sumber daya manusia,
pembuatan proposal dan kelengkapan administrasi, perekrutan
calon staff hingga bertangungjawab terhadap kegiatan staff di
lapangan. Bagan alur kegiatan departemen ini dapat dilihat
sebagai berikut:
Gambar 7. Alur kegiatan departemen Marketing & Human Resource
Perencanaan pasokan kertas &
pengadaan SDM
Pembuatan proposal dan
kelengkapan administrasi
Open recruitment staff
Seleksi
Pelatihan & pembinaan calon
staff
Staff terpilih
Breafing dan pembagian
wilayah kerja
Eksekusi lapangan (mencari pemasok bahan baku)
Seleksi Dibagikan Kontrol
32
Pelatihan dan pembinaan yang diberikan kepada calon staff
antara lain seperti:
- Pemaparan visi & misi Pappy Lisna
- Pelatihan Public speaking
- Pelatihan negosiasi
- Motivation trainee
- Pemberian wawasan lingkungan
Setiap pelatihan yang diberikan kepada calon staff memiliki
kriteria penilaian terhadap respon calon staff, apabila selama
pelatihan dan pembinaan yang diberikan calon staff tidak masuk
kedalam kriteria penilaian maka calon staff akan tereliminasi.
2). Distribution Department
Distribution Department adalah departemen yang
menindaklanjuti proses kegiatan Marketing Department. Setelah
pemasok sepakat untuk menjalin kerjasama dengan Pappy Lisna
maka selanjutnya departemen distribusi bertanggungjawab
terhadap proses pengangkutan atau distribusi kertas dari
konsumen hingga ke pabrik daur ulang kertas. Tanggung jawab
disini meliputi keakuratan penimbangan serta menjaga kuantitas
dan kualitas kertas yang diangkut dari kemungkinan hilang atau
penurunan kualitas kertas yang diakibatkan terkena hujan,
terkadang departemen ini mempekerjakan karyawan lepas yang
berasal dari sekitar lingkungan usaha untuk melakukan sortasi
terhadap kertas yang ada untuk menjamin kualitas kertas bekas.
3). Logistic Department
Logistic department adalah departemen yang mempunyai
kewajiban untuk menyiapkan segala kebutuhan logistik Pappy
Lisna mulai dari alat tulis kantor, persiapan perlengkapan
seminar di sekolah-sekolah hingga penyediaan armada truk untuk
pengangkutan kertas dari tangan konsumen yang berkoordinasi
dengan departemen produksi. Kesigapan departemen ini dalam
33
merespon kebutuhan logistik perusahaan menentukan tingkat
efektifitas dan efisiensi kinerja perusahaan.
4). Financial Department
Financial Department adalah departemen yang mengurusi
masalah pembukuan keuangan yaitu melakukan tugas pencatatan
arus kas keuangan, menyimpan bukti-bukti pembayaran, serta
berkoordinasi dengan semua departemen yang ada terkait dengan
pencatatan semua pengeluaran dan pemasukan. Diakui oleh
Pappy Lisna untuk pembukuan usaha masih dilakukan secara
sederhana dengan menggunakan metode debit kredit yang belum
menggunakan sistem komputerisasi secara sepenuhnya.
B. Sumberdaya manusia
1. Kompetensi SDM
Pappy Lisna memiliki staff yang saat ini berjumlah 14 orang
yang semuanya adalah mahasiswa aktif Institut Pertanian Bogor
(IPB). Pada kondisi ini Pappy Lisna diuntungkan karena dalam
melaksanakan sosialisasi program pengumpulan kertas bekas
terutama kepada pemasok sekolah-sekolah SMA & SMP di Bogor
dan sekitarnya staff Pappy Lisna dapat menyesuaikan diri dengan
baik. Pembekalan ilmu negosiasi yang telah diberikan oleh Pappy
Lisna ditambah dengan keahlian improvisasi staff pada akhirnya
mampu menempatkan posisi staff sebagai “kakak” yang mampu
mengajarkan dan membimbing siswa-siswi sekolah yang menjadi
mitra Pappy Lisna sehingga terjadi hubungan emosional yang
cukup kuat. Dalam beberapa contoh kasus bahkan para siswa
sering bertukar pikiran dengn para staff tidak hanya membahas
tentang isu pemanasan global dan lingkungan saja tetapi juga
tentang dunia perkuliahan dan sharing-sharing ilmu yang
bermanfaat lainnya.
2. Sistem Kompensasi
Sistem kompensasi yang diterapkan Pappy Lisna kepada
staffnya adalah sistem persentase bagi hasil dari jumlah bobot
34
kertas yang didapatkan oleh masing-masing staff dari para
pemasok, sehingga semakin banyak jumlah pemasok yang
didapatkan oleh seorang staff maka semakin besar potensi
kompensasi yang akan diterima oleh staff tersebut. Kompensasi
yang diberikan adalah sebanyak 30% dari nilai total bobot kertas
yang berhasil dikumpulkan dari pemasok yang telah deal dengan
staff tersebut, contoh perhitungannya sebagai berikut:
Misal total bobot dari pemasok (sekolah) sebesar 1 ton
(1.000 Kg), maka kompensasi yang didapat staff adalah:
30% x bobot total kertas x harga beli kertas oleh Pappy Lisna
30% x 1.000 Kg x Rp. 1.000 / Kg = Rp. 300.000,-
3. Manajemen SDM dan kendalanya
Dalam prakteknya Pappy Lisna mengalami beberapa
kendala terutama dalam manajemen sumber daya manusia,
sebagai contoh staff yang sudah terbagi dalam setiap departemen
dengan wewenang dan tugasnya masing-masing terkadang masih
terjadi tumpang tindih pekerjaan, artinya satu orang staff di suatu
departemen tertentu terkadang juga merangkap melakukan tugas
di departemen yang lainnya, hal ini biasa terjadi pada saat situasi
pengangkutan kertas bekas berada pada frekuensi dan volume
yang tinggi. Peristiwa ini biasanya terjadi di antara tiga
departemen di dalam Pappy Lisna yaitu departemen marketing &
human resource, ditribution, serta logistic sedangkan untuk
departemen finance tidak terjadi double job karena Pappy Lisna
menyadari pentingnya tingkat konsentrasi yang cukup untuk
menjaga kebenaran dalam pencatatan mengingat metode
pembukuan yang digunakan masih sangat sederhana.
C. Jasa
Jasa yang ditawarkan dari usaha ini adalah kegiatan
distribusi kertas bekas dari sumber bahan baku (masyarakat,
perusahaan, sekolah) kepada konsumen (pabrik kertas) dengan
mengusung isu pemanasan global dan kepedulian terhadap
35
lingkungan. Pappy Lisna memiliki beberapa keunggulan dalam
melakukan usahanya, diantaranya Pappy Lisna selalu berusaha
mengedepankan kepuasan pelanggan dengan mengutamakan
kecepatan akses pengangkutan kertas dari sumber bahan baku serta
penimbangan yang tepat dan akurat yang dilakukan di tempat
pengangkutan ataupun dengan menggunakan alat penimbangan di
pabrik kertas. Selain itu, sebagai upaya peningkatan brand image
Pappy Lisna juga melakukan pemberian seminar tentang pemanasan
global secara cuma-cuma kepada pemilik sumber bahan baku
(khusus sekolah) yang telah bekerjasama dengan Pappy Lisna.
Dalam melaksanakan kegiatan usahanya Pappy Lisna
terkadang mengalami kendala dalam mendapatkan kepercayaan
pembayaran oleh para pemasok bahan baku. Pappy Lisna
melakukan pembayaran untuk kertas di atas bobot 1 ton kepada
pemasok paling lambat 1 minggu setelah pengangkutan, hal ini
disebabkan karena Pappy Lisna harus menunggu bobot total
minimal sebanyak 6 ton untuk bisa mengirimkan kertas ke pabrik
kertas, apabila dalam waktu 1 minggu kuantitas minimum sebanyak
6 ton belum terkumpul maka Pappy Lisna melakukan pembayaran
menggunakan kas Pappy Lisna. Untuk mengurangi resiko
kepercayaan ini maka Pappy Lisna membuat surat di atas materai
berisi pernyataan serah terima pengangkutan kertas bekas dan janji
pembayaran oleh Pappy Lisna kepada pemasok.
D. Pengadaan Bahan Baku
Keunggulan dalam membaca peluang pasar dalam bidang
usaha ini sangat membantu dalam menentukan sumber-sumber
pengadaan bahan baku. Melihat potensi sumber kertas bekas yang
ada akhirnya Pappy Lisna memutuskan untuk membagi sumber
bahan bakunya menjadi 3 yaitu:
a. Sumber Bahan Baku dari Korporasi
Pappy Lisna menetapkan kerjasama secara resmi dan
profesional untuk menangani limbah dari korporat berupa
36
pengangkutan dokumen-dokumen yang sudah tidak terpakai.
Pada pemasok ini terjadi hubungan business to business murni
dimana terjadi tawar menawar harga kertas yang dibeli antara
Pappy Lisna dengan pihak korporat, harga yang terbentuk
tergantung dari kuantitas dan kualitas kertas yang diterima oleh
Pappy Lisna dari perusahaan serta kemudahan akses dan jarak
dari perusahaan ke pabrik pengolahan daur ulang kertas. Pada
segmen ini Pappy Lisna baru bekerja sama dengan Perusahaan
Daerah Air Minum kota Bogor, hal ini dikarenakan Pappy
Lisna memiliki kesulitan dalam melakukan bargaining dengan
perusahaan besar melihat dari kondisi Pappy Lisna sebagai
usaha yang baru berdiri.
b. Sumber Bahan Baku dari Konvensional.
Pappy Lisna bekerjasama dengan para pemulung dan
pengumpul kertas bekas yang ada di sekitar lingkungan usaha
untuk mendapatkan kertas bekas secara berkala, selain itu
Pappy Lisna juga memiliki fasilitas Call and Carry yaitu
fasilitas menjemput kertas bekas yang ada di pada pemasok
dengan syarat jumlah kuantitas mínimum kertas sebanyak 20
Kg, sasaran Pappy Lisna pada keberadaan sumber bahan baku
ini adalah limbah kertas yang ada di lingkungan masyarakat
baik limbah pada rumah tangga ataupun dari lingkungan kos-
kosan mahasiswa disekitar lingkungan Institut Pertanian Bogor.
Kendala yang terjadi pada segmen ini adalah sedikitnya jumlah
kertas bekas yang terkumpul karena kurangnya kesadaran
masyarakat itu sendiri dalam mengumpulkan kertas bekas,
selain itu juga karena Pappy Lisna harus bersaing dengan
pengepul-pengepul kertas bekas setempat.
c. Sumber Bahan Baku dari Sekolah
Pappy Lisna mengadakan kerjasama dengan Organisasi
Siswa Intra Sekolah (OSIS) SMP/SMA dan organisasi
kemahasiswaan universitas dengan mengadakan program
penyuluhan akan pentingnya daur ulang kertas terkait dengan
37
isu Global Warming. Pada pemasok ini Pappy Lisna memiliki
strategi yang unik karena Pappy Lisna tidak semata-mata
menerapkan hubungan business to business dengan pihak
sekolah atau universitas yang semata-mata hanya
mengumpulkan kertas bekas tetapi juga melakukan pendekatan
nilai-nilai edukasi didalamnya terutama tentang isu pemanasan
global.
Pappy Lisna melakukan penanganan efektif tehadap
sumber bahan baku potensial yang ada, sehingga terbentuk
networking yang kuat dan luas. Kejelian Pappy Lisna untuk
melihat pemasok sekolah yang belum tergali potensinya secara
optimal oleh usaha distributor kertas bekas lainnya membuat
Pappy Lisna akhirnya berani untuk mengambil peluang dan
resiko yang ada pada sumber pemasok tersebut.
Gambar 8. Diagram Alir kertas bekas Pappy Lisna.
E. Pemasaran
Pappy Lisna melakukan kegiatan pemasaran dengan mulai
menetapkan segmentasi, target, dan positioning dari usahanya. Pappy
Lisna membuat segmentasi konsumennya berdasarkan ukuran skala
Perencanaan Kebutuhan Produksi
Pengadaan peralatan logistik dan penyiapan
lokasi
Pengumpulan bahan baku
kertas
Penyortiran dan pengemasan
Sudah memenuhi
syarat
Tidak
Pengiriman ke pabrik
Ya
Evaluasi
Diagram Alir Usaha Pappy Lisna
Pabrik Masuk
Kajian lapangan dan pencarian
mitra kerja
Tanggapan
Bagus
Ya Tidak
38
pabrik yaitu pabrik kertas yang berskala nasional, dengan target
konsumennya adalah pabrik kertas yang mampu menawarkan harga
beli kertas bekas yang tinggi kepada Pappy Lisna. Positioning yang
ingin dibentuk Pappy Lisna adalah distributor kertas yang mampu
memberikan kualitas kertas bekas yang baik dengan volume dan
frekuensi yang tinggi.
4.2.2. Struktur Pembiayaan
1. Pengelolaan pembiayaan dan permodalan
Keahlian dan keterampilan Pappy Lisna dalam bernegosiasi
sejauh ini berhasil menarik perhatian dua investor yang menanamkan
investasinya sehingga dapat membiayai kegiatan operasional Pappy
Lisna selama kurun waktu tiga setengah tahun berjalan, sistem yang
diterapkan kepada para investor ini adalah sistem bunga yang harus
Pappy Lisna bayarkan setiap 3 bulan. Kedepannya Pappy Lisna
berencana untuk melakukan pengajuan kredit kepada bank melihat
kebutuhan akan modal yang terus meningkat serta untuk peningkatan
kapasitas kerja dan pengembangan usaha, namun sebelumnya Pappy
Lisna harus melakukan perbaikan dalam manajemen keuangannya
terlebih dahulu.
2. Pengelolaan Biaya Operasional
Pappy lisna dalam kesehariannya belum melakukan pengelolaan
biaya operasional dengan baik, secara kasat mata hal ini dapat dilihat
dari pencatatan keuangan yang masih manual (belum terkomputerisasi
sepenuhnya), pencatatan secara manual lebih digemari karena
dianggap lebih cepat. Ketika aktifitas distribusi sedang pada volume
dan frekuensi yang tinggi terkadang terdapat pos-pos pengeluran yang
tidak tercatat dengan baik dan ini membuat beban biaya menjadi lebih
besar.
Sebagai usaha yang sangat tergantung terhadap kinerja staff
dalam mencari pemasok Pappy Lisna terkadang belum memiliki
stabilitas frekuensi pengiriman ke pabrik, sehingga mulai pertengahan
tahun 2010 Pappy Lisna berencana untuk melakukan sistem kontrak
39
kesanggupan pengadaan bahan baku kepada para pemasok, hal ini
untuk menjaga kestabilan arus kas dan meningkatkan kinerja
keuangan perusahaan.
Biaya yang terdapat dalam Pappy Lisna dapat dikelompokan
menjadi:
a) Biaya pemasaran dan staff
Biaya pemasaran meliputi biaya administrasi, biaya promosi,
biaya dokumentasi, biaya komunikasi, serta kompensasi para staff
yang berhasil mendapatkan pemasok.
b) Biaya distribusi
Biaya distribusi meliputi biaya gaji pekerja sortasi kertas serta
biaya pembelian kertas dari tangan pemasok baik dari sumber
konvensional, korporat maupun sekolah.
c) Biaya logistik
Biaya logistik meliputi biaya transportasi staff, biaya sewa truk,
biaya sewa gudang & ruko, biaya timbangan, biaya Seminar dan
technical meeting.
d) Biaya lain-lain
Biaya ini meliputi biaya listrik dan air.
Berikut laporan keuangan Pappy Lisna periode Maret-Juni 2009 dapat
dilihat pada Tabel 9:
Tabel 5. Laporan Keuangan Pappy Lisna Periode Maret-Juni 2009
LAPORAN KEUANGAN PAPPY LISNA PERIODE MARET-JUNI 2009
Uraian Maret April Mei Juni
Pendapatan Jasa (penjualan kertas) 6,868,184 19,150,080 27,210,960 14,938,180 Biaya Operasi: Biaya Sewa Gudang 200,000 400,000 400,000 400,000 Biaya Sewa Ruko 0
300,000
300,000
300,000
Biaya listrik 45,000 80,000 80,000 68,000 Biaya sewa Truk 1,650,000 2,850,000 4,500,000 2,300,000 Biaya Pembelian Timbangan Kertas 180,000 0 0 300,000
40
Lanjutan Tabel 5.
LAPORAN KEUANGAN PAPPY LISNA PERIODE MARET-JUNI 2009
Uraian Maret April Mei Juni
Biaya Promosi 655,000 75,000 185,000 315,000 Biaya Administrasi 48,500 72,500 132,200 153,700 Biaya Dokumentasi 27,000 32,300 71,500 18,200 Biaya Transportasi 72,500 126,000 245,000 93,000 Gaji staff 1,000,000
1,000,000
1,500,000
500,000
Biaya Komunikasi 196,000 490,000 490,000 196,000 Biaya Upah Pekerja Sortasi 210,000 270,000 360,000 210,000
Biaya Pembelian Kertas (Konvensional) 941,400 810,700 0 0 Biaya Pembelian Kertas (Sekolah) 1,860,060 7,726,800 11,645,600 5,828,100 Biaya Pembelian Kertas (Perusahaan) 0 0 354,900 787,900 Biaya Seminar dan Technical Meeting 0 325,000 3,013,000 0 Biaya kegiatan Penanaman bibit 0 0 242,000 0 Total biaya -7,085,460 -12,558,300 -20,519,200 -9,469,900 Laba Bersih -217,276 4,591,780 3,691,760 2,468,280 Total laba bersih 10,534,544
4.2.3. Manajemen Bisnis Pappy Lisna
a. Jasa
Jasa yang ditawarkan adalah berupa jasa distribusi kertas bekas
dari pemasok bahan baku untuk didaur ulang di pabrik pengolah
kertas.
Mutu jasa difokuskan pada:
1) Kekuatan (kualitas) produk kertas bekas yang didistribusikan
2) Kecepatan dan ketepatan dalam melakukan penimbangan
kertas dari pemasok
3) Ketepatan dalam memenuhi kuantitas dan kualitas kertas dari
pabrik kertas
Bila dibandingkan pesaingnya yaitu lapak-lapak pengepul
kertas yang berada di daerah sekitar usaha, maka usaha ini lebih
41
unggul karena memiliki strategi pengadaan bahan baku yang lebih
variatif dengan melakukan strategi pendekatan yang unik yaitu dengan
mengangkat isu pemanasan global dan kecintaan terhadap lingkungan.
b. Harga
Strategi harga Pappy Lisna berorientasi pada stabilitas harga.
Harga kertas ditetapkan dengan ketentuan bahwa harga beli kertas
bekas dari pemasok bahan baku dapat ditekan sedangkan harga jual
kepada pabrik pengolah kertas adalah lebih tinggi sehingga
menghasilkan margin yang tinggi dan keuntungan yang maksimal.
Lebih jelasnya strategi harga yang diterapkan Pappy Lisna adalah
sebagai berikut:
1. Pemasok Korporasi (Strategi Harga Tinggi)
Pappy Lisna membeli kertas dengan harga tinggi dengan proyeksi
keuntungan sebesar 60%-70%. Hal ini dimungkinkan karena
kertas yang dikumpulkan oleh pihak korporasi cenderung lebih
rapi dan dalam kondisi baik. Pappy Lisna juga menjamin
kerahasiaan arsip dan rahasia korporasi. (Harga kertas Rp. 800,-
/kg s.d Rp. 1300,-/kg)
2. Pemasok Konvensional (Strategi Harga Standar)
Pappy Lisna menggunakan strategi harga standar agar dapat
bekerjasama dengan pemulung dan lapak yang telah ada. Pappy
Lisna membeli kertas sedikit diatas harga pasar, namun tetap
disesuaikan dengan kuantitas dan kualitas barang. Target Laba
sebesar 90%-120%.(Harga kertas Rp. 700,-/kg s.d Rp. 1000,-/kg)
3. Pemasok Sekolah (Strategi Harga Rendah dengan Value Added)
Pappy Lisna memasukkan isu sosial dan lingkungan dalam proyek
ini dengan memberikan seminar dan work shop kepada sekolah.
Kerjasama bisnis untuk pengumpulan kertas bekas digunakan
sebagai pemacu semangat para siswa dan pengurus organisasi
untuk keperluan dana organisasinya. Target Pappy Lisna adalah
sekolah-sekolah di Kota Bogor dan sekitarnya. Harga yang Pappy
Lisna tetapkan berfluktuasi mengikuti harga pabrik, namun tetap
42
dilakukan penyesuaian agar tidak terjadi market shock jika terjadi
perubahan harga. Target proyeksi keuntungan adalah 100%-
200%. (Harga kertas Rp. 700,-/kg s.d Rp. 900,-/kg)
c. Distribusi
Untuk keperluan distribusi kertas bekas, usaha ini menggunakan
truk yang disewa. Distribusi kertas bekas ini telah menyebar meliputi
wilayah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang, Bekasi. Dibandingkan
pesaing-pesaingnya tentunya Pappy Lisna memiliki wilayah distribusi
yang lebih luas.
d. Bauran Pemasaran Terhadap Pemasok
Berdasarkan bauran pemasaran product (service), place, price,
dan promotion (4P) maka strategi yang diterapkan oleh Pappy Lisna
terhadap pemasoknya adalah sebagai berikut:
- Service: Kecepatan waktu dalam mengambil kertas dari
pemasok dan ketepatan dalam melakukan penimbangan.
- Place: Melalui staffnya, Pappy Lisna telah menjangkau
pemasok hingga wilayah Jakarta, Bogor, Depok, Tangerang,
Bekasi.
- Price: Harga yang dikenakan kepada pemasok ditentukan
berdasarkan kualitas kertas serta asal sumber bahan bakunya
yaitu apakah berasal dari korporasi, konvensional, atau
sekolah sebagaimana dijelaskan sebelumnya.
- Promotion: Promosi yang dilakukan antara lain menggunakan
metode word of mouth communication, penyebaran proposal
dan poster melalui staff, dan surat rekomendasi dari dinas
pendidikan dan IPB untuk mengadakan kampanye di sekolah
terkait pentingnya daur ulang kertas untuk menjaga
lingkungan sekaligus mengajak para siswa sebagai penyedia
kertas bekas bagi Pappy Lisna.
43
4.3. Analisis lingkungan eksternal
4.3.1. Lingkungan jauh
a. Ekonomi
Kondisi ekonomi yang tidak stabil akan berdampak pada
usaha ini, inflasi dan krisis ekonomi mempengaruhi usaha
terutama biaya operasional seperti penyewaan truk serta harga jual
kertas di pabrik. Dalam periode jangka menengah dan panjang,
harga-harga kertas ditentukan oleh keseimbangan suplai dan
permintaan. Suplai terkait dengan kapasitas, dan permintaan pada
posisi siklus ekonomi. Secara garis besar harga kertas di suatu
negara ditentukan oleh beberapa faktor antara lain:
1. GDP Berkaitan erat dengan prakiraan jangka panjang, diatas
periode empat tahunan.
2. Jumlah produksi seluruh industri. Berkaitan erat pada inventori
total industri.
3. Tingkat suku bunga bank.
Pada tingkat ekonomi seperti ini Pappy Lisna kesulitan dalam
meramalkan tingkat harga kertas karena minimnya informasi yang
bisa didapat berkenaan dengan keterbatasan akses informasi dan
sumber daya. Faktor sepeti inventori kertas total industri dirasakan
paling berpengaruh terhadap naik turunnya harga kertas domestik,
namun sekali lagi informasi ini tidak dapat di akses oleh pihak
manapun kecuali oleh industri itu sendiri, hal ini dikarenakan
mencegah terjadinya penimbunan kertas oleh para pengepul kertas
yang menunggu harga kertas agar tinggi.
b. `Demografi dan sosial psikologis
Besarnya penduduk indonesia memberikan potensi pasar
yang lebih luas. Predikat konsumtif yang disandang masyarakat
Indonesia juga menjadi peluang perusahaan untuk berkembang.
Sebagai proyeksi bahwa menurut Indonesia Pulp and Paper
Assosiation (IPPA) tingkat konsumsi kertas di kota Bogor saja
mencapai angka rata-rata 26.000 ton/tahun dengan tingkat kertas
44
yang dapat didaur ulang hanya sekitar 20% saja atau sekitar 5.000
ton/tahun, Pappy Lisna sebagai usaha yang berdomisili di kota
Bogor tentunya diuntungkan dengan kondisi peluang usaha seperti
ini.
c. Politik dan hukum
Undang-undang No. 23 tahun 1997 tentang lingkungan hidup
adalah undang-undang yang secara tidak langsung mendukung
kegiatan Pappy Lisna untuk melakukan aksi kepedulian lingkungan,
antara lain seperti kegiatan distribusi kertas bekas yang mampu
meningkatkan jumlah daur ulang kertas di pabrik dan sosialisasi
tentang pentingnya kepedulian lingkungan terhadap siswa-siswi
sekolah.
Selain UU No. 23 tersebut yang mendukung kegiatan Pappy
Lisna, ada peraturan daerah yang ternyata menyulitkan kegiatan
operasi dari Pappy Lisna. Perda Tangerang Nomor 50 Tahun 2005
tentang pengaturan muatan truk adalah peraturan di daerah
Tangerang yang sedikit menyulitkan Pappy Lisna pasalnya perda ini
melarang wilayahnya dilalui truk untuk alasan penyebab kerusakan
jalan, kemacetan dan menganggu ketertiban sehingga terkadang truk
Pappy Lisna harus mengambil jalur alternatif yang lebih jauh untuk
menjangkau pemasok bahan baku.
d. Teknologi
Perkembangan teknologi terutama perkembangan pada alat
daur ulang saat ini sudah cukup banyak, terbukti sudah cukup
banyaknya alat-alat ini dijual di pasaran dengan berbagai macam
merk dan kapasitas, bahkan ada beberapa pengusaha yang berhasil
menciptakan alat daur ulangnya sendiri. Sayangnya alat daur ulang
ini hanya ada untuk plastik dan bukan untuk kertas, melihat peluang
ini kedepannya Pappy Lisna berencana untuk mencoba melebarkan
lagi usahannya tidak hanya di daur ulang kertas namun juga di
bidang daur ulang plastik.
45
Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi juga telah
memberikan pengaruh positif terhadap usaha ini. Dengan adanya
internet, informasi dari dalam maupun luar negeri dapat dengan
mudah diperoleh dan mampu mengikuti tren pergerakan pasar kertas
di Indonesia maupun dunia. Teknologi komunikasi seperti telepon,
faksimili dan telepon genggam juga telah memperlancar komunikasi
dan bisnis.
e. Ekologi
Keadaan lingkungan di daerah Bogor terutama mengenai
sampah sudah cukup memprihatinkan, ada sebanyak 2.294 meter
kubik sampah per hari atau sekitar 3800 ton hal ini tentu dapat
dilihat sebagai peluang bagi Pappy Lisna dimana disana ada sekitar
40% sampah organik yang terdiri dari kertas dan lainnya. Kebiasaan
para pelajar terutama pelajar di wilayah Bogor yang hanya
menumpuk kertas bekas pelajaran di dalam rumah membuat Pappy
Lisna semakin optimis akan potensi sumber kertas bekas yang ada
ditambah belum adanya pesaing yang memakai metode yang sama
dalam melakukan pendekatan ke sekolah-sekolah.
4.3.2. Lingkungan Industri
a. Kekuatan pembeli
Kultur usaha yang mengutamakan kepuasan pembeli guna
membangun networking yang lebih kuat pada jangka panjang telah
membuat posisi pembeli menjadi kuat dalam tawar-menawar. Pembeli
disini adalah pabrik daur ulang kertas yang tergabung dalam asosiasi
industri kertas dan pulp yang telah memiliki standar harga tersendiri.
b. Kekuatan pemasok
Kekuatan pemasok bahan baku tidak terlalu besar. Ini disebabkan
cukup banyaknya pemasok yang masuk. Dengan demikian pemasok
menerima harga yang dikeluarkan oleh Pappy Lisna.
46
c. Persaingan
Persaingan usaha yang terjadi di dalam usaha Pappy Lisna
terbentuk berdasarkan sumber pengadaan bahan bakunya, hal tersebut
dijabarkan sebagai berikut:
1. Pemasok konvensional
Pesaing-pesaing Pappy Lisna terdiri dari pengepul-pengepul
di daerah sekitar Bogor, persaingan timbul karena metode
pengumpulan kertas yang digunakan adalah sama yaitu
memanfaatkan jasa pemulung yang ada sehingga yang
membedakannya hanyalah penetapan harga beli yang berbeda di
setiap pengepul.
2. Pemasok korporasi
Untuk saat ini persaingan pada sumber bahan baku korporat
adalah yang dirasakan paling berat karena Pappy Lisna harus
berhadapan secara head to head dengan distributor kertas
bermodal besar yang mampu membeli kertas dengan harga lebih
tinggi dari tangan pemasok.
3. Pemasok sekolah
Sumber pengadaan bahan baku yang berasal dari sekolah-
sekolah Pappy Lisna merasa belum memiliki pesaing karena
selama tiga tahun berjalan Pappy Lisna belum menemukan
metode yang serupa yang digunakan oleh distributor lain dimana
melakukan pengumpulan kertas bekas dengan memasukkan unsur
edukasi didalamnya. Pappy Lisna berencana untuk mematenkan
sistem kerja rantai distribusi pada sumber bahan baku yang
berasal dari sekolah karena rentannya kegiatan pembajakan atau
duplikasi metode oleh para pesaing melihat peluang usaha pada
sumber bahan baku ini masih sangat terbuka lebar.
47
4.4. Analisis SWOT
4.4.1. Analisis Kemampuan
a. Kekuatan
- Kerja tim yang baik
Meskipun Pappy Lisna saat ini hanya memiliki staff sebanyak 14
orang namun Pappy Lisna mampu berkoordinasi dengan kurang
lebih 114 sekolah pada tahun 2009.
- Continous improvement yang efektif
Perbaikan kinerja staff melalui berbagi pengalaman antar staff
dan melakukan tindakan korektif secara langsung antara sesama
staff membuat terjadi peningkatan efektifitas dalam pekerjaan, hal
ini dapat dilihat dari meningkatnya jumlah pemasok setiap tahun
terutama dari pemasok sekolah yakni 7 sekolah pada tahun 2007,
34 sekolah pada 2008, 114 sekolah pada 2009, dan 68 sekolah
pada Mei 2010.
- Leader yang motivator
Penekanan Visi Misi oleh Direktur dan General Manager kepada
para staff pada saat general meeting yang dilakuan seminggu
sekali mampu memotivasi dan memberikan semangat kepada
para staff untuk dapat memajukan Pappy Lisna secara bersama-
sama.
- Networking yang kuat dan luas
Para pemasok Pappy Lisna tidak hanya terbatas di daerah Bogor
saja tetapi juga mencakup wilayah Jakarta, Depok, Tangerang,
dan Bekasi. Untuk kegiatan distribusinya pun Pappy Lisna telah
memiliki langganan sewa truk untuk tiap-tiap wilayah tersebut.
- Mutu pelayanan dan harga bersaing
Pappy Lisna telah membagi para pemasoknya menjadi 3
kelompok berdasarkan harga yang diberikan kepada para pemasok
tersebut. Pembagian ini disesuaikan dengan kuantitas serta
kualitas kertas yang diterima oleh Pappy Lisna, kemudian tidak
berhenti sampai disitu Pappy Lisna juga memberikan fasilitas
48
tambahan secara cuma-cuma yang diberikan kepada pemasok
sekolah seperti pemberian seminar tentang pemanasan global dan
workshop daur ulang kertas dimana upaya ini dilakukan karena
untuk meningkatkan mutu pelayanan sekaligus meningkatkan
brand image perusahaan.
b. Kelemahan
- Kondisi keuangan tidak stabil
Kondisi keuangan perusahaan yang ditentukan oleh tingkat kinerja
dari para staff membuat pemasukan bagi perusahaan menjadi labil.
Belum dipakainya sistem kontrak kesanggupan penyediaan bahan
baku oleh Pappy Lisna kepada para pemasok bahan bakunya
terkadang membuat Pappy Lisna harus mencari sumber-sumber
pasokan bahan bakunya yang baru.
- Pengambilan keputusan terpusat dan kurang efektif
Pengambilan keputusan yang bersifat non-strategis yang tidak
memiliki waktu banyak terkadang tetap harus menunggu instruksi
atau keputusan dari direktur, meskipun saat ini model keputusan
seperti ini sudah mulai berkurang di Pappy Lisna namun
terkadang hal seperti itu masih terjadi. Keputusan untuk negosiasi
harga dengan pemasok dan penentuan jumlah serta jenis armada
truk yang digunakan pada saat pengangkutan harus mendapatkan
izin dari direktur Pappy Lisna.
- Semangat kerja naik turun
Pappy Lisna memiliki staff yang semuanya adalah mahasiswa IPB
yang memiliki kendala yang sama dalam melakukan pekerjaannya
di Pappy lisna. Masalah yang timbul antara lain kendala
pembagian waktu antara kerja dengan kuliah, kendala transportasi
untuk mencari calon pemasok, serta cuaca untuk wilayah Bogor
yang kurang mendukung untuk melakukan aktifitas pencarian
calon pemasok.
Semua kendala ini sangat disadari oleh para manajer terutama
oleh direktur Pappy lisna, oleh sebab itu beberapa upaya telah
49
dicoba untuk mengatasi permasalahan semangat staff yang ada
seperti mengadakan general meeting. General meeting adalah
pertemuan seminggu sekali dimana direktur, para manajer, dan
staff duduk bersama untuk menyatukan kembali visi misi dan
untuk melaporkan kegiatan kemajuan dari tiap maing-masing
departemen setiap minggunya, kegiatan ini juga dijadikan ajang
untuk sharing-sharing dengan staff, manajer dan direktur dalam
rangka untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
Selain general meeting direktur Pappy Lisna juga menetapkan
target setiap bulan untuk jumlah bobot dan pemasok yang harus
didapat oleh para staff guna memacu semangat kerja para staff, hal
ini tentunya diimbangi dengan bonus tambahan untuk para staff
yang mampu memenuhi target tiap bulan dari Pappy Lisna.
- Pembukuan masih sederhana
Pappy lisna dalam kesehariannya belum melakukan pengelolaan
biaya operasional dengan baik, secara kasat mata hal ini dapat
dilihat dari pencatatan keuangan yang masih manual (belum
terkomputerisasi sepenuhnya), pencatatan secara manual lebih
digemari karena dianggap lebih cepat. Ketika aktifitas distribusi
sedang pada volume dan frekuensi yang tinggi terkadang terdapat
pos-pos pengeluran yang tidak tercatat dengan baik dan ini
membuat beban biaya menjadi lebih besar.
- Keterlambatan akses ke sumber pengadaan bahan baku dan
distribusi ke pabrik
Kecepatan akses dalam melakukan pengangkutan bahan baku ke
pemasok maupun ke pabrik merupakan hal yang diutamakan oleh
Pappy Lisna dalam melakukan pelayanan, namun dalam
prekteknya beberapa kali Pappy Lisna mengalami kendala dalam
mengakses dengan cepat hal ini dikarenakan jalur yang harus
ditempuh oleh truk pengangkut ke lokasi terkadang harus
memutar jalan karena adanya larangan dilaluinya jalan oleh truk,
50
keterlambatan ini juga terkadang dipicu oleh kemacetan-
kemacetan lalu lintas yang dilalui oleh truk pengangkut.
Tabel 6. Hasil IFAS
Dalam tebel Internal Factor Analysis Summary (IFAS) dapat
dilihat bahwa total skor kekuatan lebih besar dibandingkan dengan
total skor kelemahan yaitu 1,622 untuk kekuatan dan 1,033 untuk
kelemahannya. Dalam masing-masing total skor tersebut dapat
Faktor-faktor strategi internal Bobot Rating Skor Komentar
Kekuatan
1. Kerja tim yang baik 0,10985
3 0,329551 Koordinasi antar anggota cukup baik mampu
berkoordinasi dengan 114 sekolah
2. Continuous improvement yang
efektif 0,099585
3 0,298754 Berusaha membentuk sistem kerja yang konsisten
3. Leader yang motivator 0,083655
3 0,250965 Pendekatan terhadap personal lebih diintensifkan
4. Networking yang kuat dan luas 0,125129
3 0,375386 Baik dalam upaya pengembangan usaha, menambah jumlah pasokan bahan baku dan
kemudahan dalam mendapatkan truk pengangkut
kertas
5. Mutu pelayanan dan harga
bersaing 0,122371
3 0,367112 Memperkuat brand image di mata pemasok
Total skor kekuatan 1,621767
Kelemahan
1. Kondisi keuangan yang tidak
stabil
0,187832
2 0,375664
Berusaha mengejar target omzet bulanan
2. Pengambilan keputusan yang sentral dan tidak efektif
0,073181
2 0,146362 Perlu desentralisasi wewenang yang berimbang dan proporsional
3. Semangat kerja naik turun 0,035181
3 0,105544 Penyatuan visi dan misi kembali melalui
pertemuan rutin mingguan
4. Pembukuan masih sederhana 0,084023
2 0,168046 Banyak belajar dan mencari referensi
5. Keterlambatan akses ke sumber
pengadaan bahan 0,079193
3 0,237579
Memperbanyak jaringan terhadap penyewaan truk
di tiap-tiap daerah untuk mempermudah pengangkutan
Total skor kelemahan 1,033196
Total 1.000 2,654963
51
disimpulkan bahwa potensi kekuatan pada Pappy Lisna ternyata
lebih besar dibandingkan kelemahannya.
Faktor-faktor yang paling mempengaruhi kekuatan usaha ini
adalah networking yang kuat dan luas (0,125) serta mutu pelayanan
dan harga bersaing (0,122) yang memiliki bobot serta skor terbesar,
kemudian diikuti dengan kerja tim yang baik (0,110), continious
improvement yang efektif (0,1), dan yang terakhir adalah leader yang
motivator (0,084). Networking yang kuat dan luas menjadi bobot
yang terbesar dikarenakan Pappy Lisna sebagai usaha yang baru
berdiri sangat membutuhkan jaringan kerja (network) yang luas baik
terhadap jumlah pemasok bahan baku maupun jumlah relasi ke
penyewaan truk-truk di tiap daerah operasi Pappy Lisna untuk
mempermudah pergerakan usaha. Mutu pelayanan dan harga yang
bersaing juga merupakan salah satu alasan mengapa Pappy Lisna
bisa berkembang cukup pesat dan dapat diterima di masyarakat,
Pappy Lisna yang memberikan harga beli yang kompetitif serta
selalu berusaha memberikan service exellent terhadap para
pemasoknya seperti penimbangan kertas yang dilakukan dua kali
(akurat), cepat dalam mengambil kertas, serta pemberian edukasi
lingkungan melalui seminar dan work shop (khusus pemasok
sekolah) membuat para pemasok senang melakukan kerjasama atau
menjual kertas bekasnya kepada Pappy Lisna. Kerja tim yang baik
merupakan faktor berikutnya yang menjadi ujung tombak usaha
karena dengan sumberdaya yang terbatas baik dari sisi finansial dan
manusianya Pappy Lisna telah berhasil menciptakan lingkungan
kerja yang mampu menjadikan kerja tim yang terampil dan responsif
terhadap perubahan-perubahan yang ada dan membentuk karakter
budaya perbaikan secara terus-menerus yang mereka sebut sebagai
budaya continious improvement, perkembangan usaha ini juga tidak
lepas dari peran para leader mereka yang sangat memotivasi
semangat para staff untuk bisa terus maju di dalam kondisi
keterbatasan usaha yang ada.
52
Faktor-faktor kelemahan yang ada pada tabel IFAS ternyata
masih dianggap hal yang belum terlalu mengkhawatirkan bagi para
responden hal ini tergambar pada bobot, rating dan skor yang muncul
pada masing-masing faktor. Faktor kelemahan terbesar yang
dianggap paling mempengaruhi kinerja Pappy Lisna adalah kondisi
keuangan yang tidak stabil dengan bobot 0,188 kemudian berturut-
turut diikuti dengan pembukuan yang masih sederhana (0,084),
keterlambatan akses ke sumber pengadaan bahan baku (0,079),
pengambilan keputusan yang sentral dan tidak efektif (0,073), dan
yang terakhir semangat kerja staff yang naik turun (0,035). keuangan
yang tidak stabil disebabkan karena usaha ini bergantung kepada
kinerja para staff dalam mencari pasokan sumber bahan baku maka
dari itu semangat kerja para staff yang naik turun sangat diperhatikan
oleh Pappy Lisna, penanganan masalah ini salah satunya adalah
dilakukannya general meeting mingguan yang dihadiri oleh para
staff dan manajer untuk membangun kembali semangat bersama.
Pembukuan yang masih sederhana juga merupakan faktor yang
cukup mempengaruhi kondisi keuangan Pappy Lisna hal ini
disebabkan karena tak jarang terdapat pos-pos pendapatan dan
pengeluaran kegiatan usaha yang tidak tercatat dengan baik pada
pembukuan sehingga terkadang Pappy Lisna kesulitan dalam
melakukan estimasi profit maupun biaya, metode pencatatan yang
masih menggunakan manual book dan belum terkomputerisasi juga
sering menyulitkan ketika melakukan pencarian rekam jejak data-
data transaksi yang telah lalu.
Keterlambatan akses ke pengadaan bahan baku merupakan
faktor yang juga menjadi perhatian Pappy Lisna karena hal ini
berkorelasi dengan komitmen Pappy Lisna yang ingin memberikan
service excellent kepada para pemasoknya guna meningkatkan
kepuasan pemasok. Pengambilan keputusan yang sentral juga
merupakan faktor yang menjadi kendala dalam kegiatan operasi
perusahaan, keputusan-keputusan yang bersifat non-strategis yang
53
tidak mempunyai waktu banyak untuk memutuskan terkadang juga
harus menunggu persetujuan dari Direktur ataupun General Manager
Pappy Lisna sehingga terdapat inefesiensi terhadap waktu yang ada.
4.4.2. Eksternal Usaha
a. Peluang
- Permintaan produk tinggi
Selama periode 2004 – 2008 kapasitas pulp domestik meningkat
rata-rata 0,6% per tahun, yaitu dari 5,2 juta ton menjadi 6,4 juta ton
per tahun. Dan pada 2009, kapasitas terpasangnya meningkat lagi
menjadi 6,9 juta ton per tahun, seiring dengan beroperasinya pabrik
baru. Pada periode yang sama, kapasitas produksi kertas juga
mengalami peningkatan yang berarti, dari 10 juta ton menjadi 10,9
juta ton per tahun ( PT. Media data Riset, 2010). Melihat semakin
tingginya permintaan akan kertas domestik membuat pilihan bahan
baku kertas yang berasal dari kertas bekas menjadi pilihan utama
mengingat sudah semakin tipisnya persediaan kayu baik dari alam
maupun dari hutan tanam industri (HTI), hal ini yang membuat
Pappy Lisna tetap optimis terhadap peluang usaha distribusi kertas
bekas karena masih belum ada pesaing yang menggunakan metode
yang sama dengan Pappy Lisna dalam memperoleh sumber bahan
baku.
- Ketersediaan sumber bahan baku
Dari total sampah di daerah jakarta sebanyak kurang lebih 6,7 ton
setiap hari ada sekitar 21% sampah kertas didalamnya (tvone.co.id,
2009). Untuk daerah bogor saja menurut Indonesia Pulp and Paper
Assosiation (IPPA) tingkat konsumsi kertas mencapai angka rata-rata
26.000 ton/tahun dengan tingkat kertas yang dapat didaur ulang
hanya sekitar 20% saja atau sekitar 5.000 ton/tahun. Menurut catatan
Serikat Penerbit Suratkabar (SPS) pusat, per Juni 2008 terdapat
1.008 penerbit media cetak di seluruh Indonesia, dengan total oplah
19 juta eksemplar. Koran harian menyumbang oplah terbanyak 7,49
juta eksemplar dari 290 penerbit. Jika setiap kilogram kertas koran
54
menghasilkan 12 eksemplar dengan ketebalan lebih kurang 12
halaman, maka tiap hari diperkirakan kertas koran yang ada di
masyarakat mencapai 624.167 kg atau 624 ton. Melihat potensi
sumber bahan baku kertas bekas yang melimpah namun belum
teroptimalisasi membuat Pappy Lisna tidak terlalu khawatir akan
ketersedian bahan baku di lapangan.
- Tersedianya jasa fasilitas angkut barang
Banyaknya jasa penyewaan angkutan truk yang tersebar di semua
daerah operasi Papppy Lisna yang mencakup wilayah Jakarta, Bogor,
Depok, Tangerang, dan Bekasi mempermudah Pappy Lisna dalam
mencakup melakukan kegiatan distribusi kertasnya. Sediktnya ada
dua jasa penyewaan truk yang sudah menjadi penyedia armada truk
tetap untuk kegiatan distribusi ditiap daerah.
- Peningkatan isu lingkungan
Selain masalah sampah yang ditimbulkan akibat penggunaan kertas,
ternyata dalam memproduksi kertas pun ada dampak yang
ditimbulkan terhadap lingkungan seperti:
Untuk memproduksi 1 ton kertas, dibutuhkan 3 ton kayu dan 98
ton bahan baku lainnya
Untuk memproduksi 1 Kilogram kertas dibutuhkan 324 liter air
Untuk memproduksi 1 ton kertas, dihasilkan gas karbondioksida
(CO2) sebanyak kurang lebih 2,6 ton atau sama dengan emisi
gas buang yang dihasilkan oleh mobil selama 6 bulan.
Untuk memproduksi 1 ton kertas, dihasilkan kurang lebih
72.200 liter limbah cair dan 1 ton limbah padat
Industri kertas adalah pemakai energi bahan bakar ke-3 terbesar
di dunia
- Tawaran kredit dari Bank
Sebagai usaha baru yang membutuhkan tambahan modal usaha untuk
mengekspansi usahanya baik dalam kapasitas pelayanan maupun
peningkatan kapasitas distribusi maka sangat diperlukan tambahan
modal usaha dari bank. Saat ini Pappy Lisna sedang memperbaiki
55
sistem pelaporan keuangannya sebagai salahsatu syarat untuk
pengajuan kredit ke bank.
b. Ancaman
- Tingkat persaingan
Banyaknya usaha distribusi kertas bekas yang sejenis sebelum
Pappy Lisna berdiri membuat semakin banyaknya pesaing yang
bergerak di bidang usaha ini. Selain itu, mudahnya sistem Pappy
Lisna dalam mengumpulkan kertas bekas dari sumber-sumber
pemasoknya sangat rentan terhadap praktek duplikasi oelh para
pesaingnya.
- Kondisi ekonomi tidak stabil
Krisis ekonomi yang melanda Indonesia dan dunia pada semsetar II
tahun 2008 hingga semester I tahun 2009 yang lalu sempat
mempengaruhi aktifitas supply dan demand kertas domestik yang
ada, daya beli masyarakat yang menurun membuat tingkat konsumsi
kertas juga ikut menurun dan ini membuat kertas menjadi over
supply yang pada akhirnya menurunkan harga kertas itu sendiri.
- Kondisi politik dan keamanan
Kondisi politik dan kemanan mempengaruhi iklim investasi industri
domestik, industri kertas juga ikut terpengaruh terutama dalam
kegiatan investasi yang sempat menyebabkan beberapa industri
kertas gulung tikar pada krisis tahun 1998.
- Peraturan pemerintah
Perda Tangerang Nomor 50 Tahun 2005 tentang pengaturan muatan
truk adalah peraturan di daerah Tangerang yang sedikit menyulitkan
Pappy Lisna pasalnya perda ini melarang wilayahnya dilalui truk
untuk alasan penyebab kerusakan jalan.
- Harga kertas tidak stabil
Harga kertas yang selalu berfluktuasi yang disebabkan oleh beberapa
faktor seperti ekonomi dan politik membuat Pappy Lisna selalu
waspada terhadap perubahan yang terjadi karena hal tersebut
mempengaruhi estimasi profit serta biaya Pappy Lisna.
56
Tabel 7. Hasil EFAS
Faktor-faktor strategi
external
Bobot Rating Skor Komentar
Peluang 1. Permintaan
produk tinggi
0,162291
4 0,649163
Mengintensifkan kegiatan perluasan pasar penambahan sumber pemasok
2. Ketersediaan
sumber bahan baku
0,10915
3 0,327451
Menyeleksi sumber-sumber bahan baku sesuai dengan kriteria
3. Tersedianya jasa fasilitas angkut
barang
0,078936
3 0,236807
Memperluas networkin) terhadap jasa angkut barang di banyak daerah untuk mempermudah akses pengangkutan kertas dari para
pemasok
4. Peningkatan isu lingkungan
0,110113
3 0,330338
Selalu menambah dan memperbaharui wawasan tentang lingkungan
5. Tawaran kredit dari Bank
0,10696
2 0,21392
Memperbaiki kinerja keuangan
Total skor
peluang 1,757679
Ancaman
1. Tingkat
persaingan
0,098055 2 0,172004
Diferensiasi dalam pelayanan dan harga
2. Harga kertas tidak
stabil 0,127168 3 0,294165
Cermat dalam melakukan estimasi biaya
3. Peraturan
pemerintah 0,077464 2 0,001924
Menaati segala peraturan yang telah ditetapkan
4. Duplikasi metode 0,086002 2 0,006001
Berusaha mengajukan paten sistem distribusi rantai kerja
5. Kondisi politik dan keamanan
0,043862 1 0,127168
Update informasi dan berupaya responsif terhadap kondisi yang ada
Faktor-faktor strategi eksternal
Bobot Rating Skor Komentar
Total skor
ancaman 0,948408
Total 1.000 2,706087
Dalam tebel External Factor Analysis Summary (EFAS)
dapat dilihat bahwa total skor peluang lebih besar dibandingkan
dengan total skor ancaman yaitu 1,758 untuk peluang dan 0,948
untuk ancaman. Dalam masing-masing total skor tersebut dapat
57
disimpulkan bahwa potensi peluang pada usaha Pappy Lisna ternyata
lebih besar dibandingkan dengan ancamannya.
Faktor-faktor yang paling mempengaruhi peluang usaha ini
adalah permintaan produk yang tinggi dengan bobot terbesar yaitu
0,162 kemudian berturut-turut diikuti oleh peningkatan isu
lingkungan (0,110), ketersediaan sumber bahan baku (0,109),
tawaran kredit dari bank (0,107) dan yang terakhir adalah tersedianya
jasa fasilitas angkut barang (0,079). Permintaan akan produk kertas
bekas yang tinggi oleh industri kertas sebagai bahan baku untuk
membuat kertas membuat industri kecil menegah seperti lapak-lapak
kertas bekas tumbuh subur ditengah-tengah masyarakat dan tidak
ketinggalan pula Pappy Lisna didalamnya. Tren konsumsi kertas
oleh masyarakat yang terus meningkat dari tahun ke tahun membuat
over demand terhadap kertas itu sendiri namun sayangnya tidak
diimbangi dengan ketersediaan bahan baku kertas yang ada, untuk
menutupinya tidak jarang perusahaan kertas yang nakal melakukan
pembalakan liar terhadap hutan kayu untuk mendapatkan bahan baku
kertas dari kayu pepohonan dan ini yang kemudian Pappy Lisna
angkat sebagai isu lingkungan untuk melakukan sosialisasi
pemanfaatan sumber bahan baku alternatif dari kertas bekas.
Ketersediaan sumber bahan baku yang melimpah menjadi
faktor berikutnya yang menunjukkan peluang usaha yang bagus
karena selama ini meskipun tingkat konsumsi kertas masyarakat
Indonesia tinggi terutama di daerah perkotaan seperti wilayah
jabodetabek namun pemanfaatannnya belum teroptimalisasi dengan
baik hal ini dapat dilihat dari sebagian besar pabrik yang masih
mengimpor kertas bekas dari luar negeri untuk di daur ulang kembali
menjadi kertas siap pakai oleh industri kertas lokal. Tawaran kredit
dari bank adalah peluang yang menjadi target sasaran dari Pappy
Lisna dalam waktu dekat, sebagai usaha yang bermodal kecil Pappy
Lisna sangat membutuhkan bantuan dana untuk bisa cepat
melakukan pertumbuhan usaha. Tersedianya jasa fasilitas angkut
58
barang merupakan faktor pendukung kegiatan usaha dalam
melakukan pelayanan terhadap para pemasok, semakin banyak
Pappy Lisna melakukan kerjasama dengan para penawar jasa fasilitas
penyewa angkut barang maka semakin cepat Pappy Lisna
menjangkau para pemasoknya.
Dalam tabel EFAS ternyata faktor- faktor ancaman yang ada
tidak terlalu menjadi hal yang dianggap sebagai ancaman yang serius
oleh Pappy Lisna karena hal ini berdasarkan perolehan bobot, rating,
serta skor yang tidak terlalu besar untuk masing-masing faktor.
Ancaman terbesar pada usaha Pappy Lisna adalah harga kertas yang
tidak stabil dengan bobot sebesar 0,127, kemudian ancaman-
ancaman berikutnya berturut-turut adalah tingkat persaingan (0,098),
duplikasi metode (0,086), peraturan pemerintah (0,078), dan yang
terakhir adalah kondisi politik dan keamanan (0,044). Harga kertas
yang tidak stabil merupakan ancaman yang cukup membuat resah
usaha Pappy Lisna karena sebagai usaha yang sangat bergantung
pada harga komoditi kertas bekas perubahan harga pada kertas bekas
sedikit saja akan dapat mempengaruhi profit perusahaan, selain itu
perubahan pada harga yang ada di pabrik Pappy Lisna tidak bisa
mengetahui atau memprediksi sebelumnya karena informasi akan hal
itu sama sekali tidak bisa di akses oleh pihak manapun kecuali oleh
pabrik itu sendiri. Faktor berikutnya yang menjadi ancaman yaitu
tingkat persaingan pada usaha distribusi kertas dimana belakangan
ini sudah cukup banyak usaha sejenis yang bermunculan dikarenakan
tingginya tingkat permintaan akan produk kertas bekas itu sendiri,
untuk mengantisipasi persaingan ini Pappy Lisna memasuki sumber
pemasok bahan baku dari sekolah-sekolah dimana para pesaing
sejauh ini hanya memasuki sumber bahan baku dari konvensional
saja. Di sisi lain, besarnya potensi sumber bahan baku yang berasal
dari sekolah-sekolah membuat peluang bagi pesaing untuk
menduplikasi metode Pappy Lisna apalagi Pappy Lisna sendiri
belum mematenkan rantai kerja distribusinya tersebut. Peraturan
59
pemerintah adalah faktor ancaman berikutnya yang mempengaruhi
usaha Pappy Lisna, peraturan pemerintah sedikit banyak
mempengaruhi kegiatan operasi perusahaan terutama mengenai
perda-perda yang melarang wilayahnya dilalui truk bermuatan hal ini
mengganggu kecepatan truk dalam mencapai para pemasok ataupun
mencapai lokasi pabrik tepat waktu. Faktor yang terakhir adalah
kondisi politik dan keamanan, pada tabel terlihat bahwa faktor ini
memiliki bobot terkecil dikarenakan selain faktor ini sangat jarang
terjadi faktor ini juga biasanya tidak memiliki dampak langsung
terhadap kondisi Pappy Lisna sehingga tidak terlalu mengganggu
kinerja perusahaan.
Dari dua tabel IFAS dan EFAS dapat dilihat bahwa faktor
eksternal memiliki total skor yang lebih besar dibandingkan dengan
faktor internal yaitu 2,706087 untuk eksternal dan 2,654963 untuk
internal, namun begitu hasil ini menunjukkan bahwa terdapat
pengaruh yang hampir sama besar antara faktor-faktor baik secara
internal maupun eksternal. Faktor-faktor kekuatan memiliki
sumbangsih yang cukup berpengaruh dalam menentukan besar skor
pada IFAS, sedangkan pada EFAS faktor-faktor peluang paling
banyak berkontribusi dalam menentukan skor EFAS. Secara
keseluruhan dapat dilihat bahwa usaha Pappy Lisna sangat
berpotensi mengembangkan usahanya karena faktor-faktor kekuatan
internal dan peluang yang ada di eksternal perusahaan cukup
mendominasi kondisi usaha saat ini.
60
Tabel 8. Hasil SFAS
Faktor Strategi
Kunci
Bobot Rati
ng
Skor Durasi Komentar
Pendek Menengah Panjang
1. Kerja tim yang
baik (S1)
0,133237
3 0,399712
√ Service
excellent
kepada
pemasok
2. Networking
yang kuat dan
luas (S4)
0,105974
3 0,317921
√ Mengukuh
kan posisi
dimata
pemasok
3. Mutu pelayanan
dan harga
bersaing (S5)
0,152068
3 0,456204
√ Diferensia
si
terhadap
pelayanan
1. Kondisi
keuangan yang
tidak stabil
(W1)
0,184775
2 0,36955
√ Membuat
sistem
kontrak
kepada
para
pemasok
1. Permintaan
produk tinggi
(O1)
0,101273
4 0,405094
√ Menamba
h jumlah
kerjasama
dengan
pemasok
61
Lanjutan Tabel 8.
Faktor strategi
kunci
Bobot Rati
ng
Skor Durasi Komentar
Pendek Menengah Panjang
2. Peningkatan isu
lingkungan
(O4)
0,07469
3 0,224069
√ Meningkat
kan
wawasan
lingkunga
n
3. Ketersediaan
sumber bahan
baku (O2)
0,07229
3 0,216871
√ Menginten
sifkan
kerjasama
dengan
pemasok
yang lama
& baru
4. Tawaran kredit
dari bank (O5)
0,073937
2 0,147874
√ Memperba
iki kinerja
keuangan
1. Harga kertas
tidak stabil (T2)
0,101756
3 0,305267
√ Melakuka
n
penghema
tan
terhadap
sumber
daya dan
biaya
Total skor 1.000 2,842562
62
1. Kerja tim yang baik menjadi penting karena Pappy Lisna sangat
bergantung kepada komitmen dan kinerja para staff yang dimilikinya
untuk mempertahankan arus keuangan secara berkelanjutan,
sehingga faktor ini dijadikan sebagai faktor kunci yang harus segera
dijalankan oleh perusahaan dalam jangka waktu pendek guna dapat
bertahan dalam persaingan usaha
2. Networking yang kuat dan luas adalah faktor kunci Pappy Lisna
berikutnya jika ingin mengembangkan usahanya dalam kurun waktu
tiga hingga lima tahun ke depan, untuk berkembang Pappy Lisna
harus dapat memantapkan posisinya di pasar terutama dimata para
pemasok agar mampu mendongkrak pendapatan dari luasnya
jaringan pemasok yang dimiliki.
3. Mutu pelayanan yang baik dan harga yang dapat bersaing perlu
diciptakan oleh Pappy Lisna agar dapat meciptakan sebuah brand
image yang mampu membedakan usaha ini dengan para pesaingnya,
maka secara perlahan dalam tenggang waktu lima tahun ke depan
Pappy Lisna harus mampu mengidentifikasi apa saja yang dapat
dijadikan sebagai keunggulan dan menjadi ciri dari usaha Pappy
Lisna.
4. Kondisi keuangan yang tidak stabil adalah faktor yang meliputi
komponen pemasukan dan pengeluaran perusahaan yang selalu
berfluktuatif, kondisi keuangan perusahaan yang tidak stabil cukup
mempengaruhi kebijakan-kebijakan yang dibuat oleh level top
management untuk meningkatkan efisiensi dan efektifitas
perusahaan, sehingga dalam jangka waktu menengah Pappy Lisna
perlu mencari solusi atas keadaan kondisi keuangan yang belum
stabil ini.
5. Permintaan produk yang tinggi adalah alasan mengapa Pappy Lisna
ada, tingkat konsumsi masyarakat terhadap kertas yang tinggi namun
tidak diimbangi dengan ketersediaan sumber bahan baku kertas yang
berasal dari kayu membuat faktor ini menjadi amat penting dalam
mendorong Pappy Lisna dan usaha-usaha sejenis untuk tetap berada
63
pada industri ini, hal tersebut dalam jangka waktu panjang tentunya
akan menjadi sebuah faktor yang harus difokuskan karena melihat
potensi yang masih terbuka lebar.
6. Peningkatan isu lingkungan mengenai penebangan atau pembalakan
hutan secara liar juga merupakan hal yang terus diangkat ke
permukaan oleh sebagian banyak orang. Hal ini tentunya dengan
segera dimanfaatkan oleh Pappy Lisna untuk mendukung kegiatan
sosialisasinya tentang daur ulang kertas bekas untuk dapat
menciptakan kertas yang baru tanpa harus merusak hutan alam yang
ada.
7. Ketersediaan sumber bahan baku yang melimpah membuat faktor ini
harus segera direspon dengan cepat oleh perusahaan, dalam jangka
pendek pemanfaatan ketersediaan bahan baku yang banyak akan
mampu dengan cepat meningkatkan pendapatan perusahaan.
8. Tawaran kredit dari bank adalah kesempatan yang harus
dimanfaatkan secepatnya oleh Pappy Lisna, sebagai usaha yang
memiliki keterbatasan modal kesempatan tawaran kredit ini
tentunnya akan banyak membantu Pappy Lisna dalam
mengembangkan usahanya.
9. Harga kertas yang tidak stabil menjadi faktor ancaman yang serius
yang masih belum bisa diprediksi hingga saat ini oleh Pappy Lisna.
Dampak krisis pada tahun 2008 hingga 2009 silam semakin
membuat harga saat ini berada diluar trend yang biasa terjadi. Untuk
itulah beberapa tahun kedepan Pappy lisna perlu melakukan
pengamatan terhadap trend harga beli industri terhadap kertas agar
dapat mengestimasi biaya serta pendapatan perusahaan kedepannya.
64
Kekuatan (S)
1. Networking yang kuat
dan luas (0,375).
2. Mutu pelayanan dan
harga bersaing (0,367).
3. Kerja tim yang baik
(0,330).
4. Continous improvement
yang efektif (0,299).
5. Leader yang motivator
(0,251).
Kelemahan (W)
1. Kondisi keuangan yang
tidak stabil (0,376).
2. Keterlambatan akses ke
sumber pengadaan bahan
(0,238).
3. Pembukuan masih
sederhana (0,168).
4. Pengambilan keputusan
yang sentral dan tidak
efektif (0,146).
5. Semangat kerja naik
turun (0,106).
Peluang (O)
1. Permintaan produk
tinggi (0,649).
2. Peningkatan isu
lingkungan (0,330).
3. Ketersediaan sumber
bahan baku (0,327).
4. Tersedianya jasa
fasilitasi angkut barang
(0,237).
5. Tawaran kredit dari
bank (0,214).
Strategi SO
1. Melakukan diferensiasi
terhadap jasa mutu
pelayanan dan citra
perusahaan (2,048)
(S1,S2,O1,O2,O3)
2. Pengembangan pasar
dengan membuka agen
pengadaan bahan baku
(1,23)
(S2,S4,O3,O4)
Strategi WO
1. Intensifikasi penetrasi
pasar yaitu dengan
mencoba meningkatkan
jumlah pemasok (1,682)
(W1,O1,O2,O3)
2. Pembagian struktur
organisasi dengan tugas
dan wewenang yang
jelas dan tegas (0,901)
(W4,W5,O1)
Ancaman (T)
1. Harga kertas tidak
stabil (0,294).
2. Tingkat persaingan
(0,172).
3. Kondisi politik dan
keamanan (0,127).
4. Peraturan pemerintah
(0,002).
5. Duplikasi metode
(0,006).
Strategi ST
Mengajukan paten
terhadap rantai kerja
distribusi yang ada
(1,25)
(T2,T5,S1,S2,S3)
Strategi WT
1. Efektifitas dan efisiensi
terhadap sumber daya
dan biaya (1,375)
(W1,W2,W3,T1,T2,T3)
2. Memperbaki kinerja
keuangan (0,836)
(W1,W3,T1)
Gambar 9. Hasil Matriks SWOT
1. Strategi SO
Faktor
eksternal
Faktor
internal
65
Networking yang kuat dan luas dikombinasikan dengan mutu
pelayanan dan harga yang bersaing kepada pemasok dengan
mengangkat tema tentang isu lingkungan akan dapat menciptakan
strategi diferensiasi terhadap jasa mutu pelayanan dan citra
perusahaan.
Strategi pengembangan pasar dengan membuka agen pengadaan
bahan baku dirasakan mungkin dilakukan oleh Pappy Lisna mengingat
Pappy Lisna memiliki mutu pelayanan dan harga yang bersaing serta
continious improvement yang baik, hal ini juga didukung dengan
banyaknya potensi kertas bekas yang belum tergarap sepenuhnya di
daerah lain. Tersedianya jasa fasilitas angkutan barang di banyak
daerah dan masih terbukanya kesempatan mendapatkan kredit dari
bank membuat strategi ini semakin mungkin untuk dilaksanakan.
2. Strategi ST
Strategi mengajukan paten terhadap rantai kerja distribusi Pappy Lisna
perlu dilakukan mengingat ancaman dari tingkat persaingan yang ada
dapat menciptakan peluang untuk dilakukannya duplikasi metode oleh
para pesaing. Networking yang kuat dan luas serta memiliki mutu
pelayanan yang berbeda dengan para pesaingnya membuat strategi ini
harusnya mudah untuk dilakukan.
3. Strategi WO
Strategi intensifikasi penetrasi pasar dilakukan untuk meningkatkan
jumlah pemasok dimana Pappy Lisna memanfaatkan potensi sumber
bahan baku yang masih melimpah, hal ini untuk mengatasi kondisi
keuangan yang tidak stabil.
Pembagian struktur organisasi dengan tugas dan wewenang yang jelas
dan tegas perlu dilakukan untuk mengatasi pengambilan keputusan
yang sentral dan tidak efektif serta agar cepat mengatasi semangat
kerja yang naik turun karena mengalami kejenuhan bekerja.
Permintaan produk yang tinggi serta penanganan tehadap sumber
bahan baku yang melimpah akan sangat sulit dilakukan apabila Pappy
Lisna tetap berpegang pada satu komando, maka dari itu semakin
66
berkembangnya usaha perlu adanya desentralisasi tugas dan
wewenang di dalam Pappy Lisna.
4. Strategi WT
Strategi untuk melakukan efektifitas dan efisiensi terhadap
sumberdaya dan biaya sangat perlu dilakukan oleh Pappy Lisna hal ini
dikarenakan kondisi keuangan perusahaan yang masih belum stabil
karena Pappy Lisna belum memiliki sumber pemasukan yang tetap
serta pencatatan pembukuan yang masih tergolong sederhana sehingga
terdapat biaya-biaya yang cukup besar yang tidak tercatat dalam
pembukuan. Kondisi ini semakin diperparah dengan harga kertas di
pabrik yang tidak stabil, kemudian peraturan pemerintah tentang
kebijakan transportasi truk, serta kondisi politik dan ekonomi yang
tidak bisa diprediksi membuat penghematan sumberdaya dan biaya
menjadi semakin mutlak untuk dilakukan oleh Psppy Lisna.
Strategi memperbaiki kinerja keuangan adalah hal yang perlu
dilakukan oleh Pappy Lisna jika ingin tetap bertahan dalam industri
ini, hal ini mengingat kondisi keuangan perusahaan yang masih belum
stabil dan pembukuan yang masih sederhana.
Dari matriks SWOT diperoleh alternatif strategi yang dapat
dirangkum menjadi:
a. Diferensiasi melaui cakupan jasa, mutu, dan citra.
b. Intensifikasi penetrasi pasar dan pengembangan pasar
pemasok.
c. Efisiensi dan efektifitas sumberdaya dan biaya.
d. Membuat paten terhadap metode rantai distribusi.
4.5. QSPM
Alternatif strategi yang diperoleh dari matriks SWOT pada dasarnya
sesuai dengan arah strategi Pappy Lisna selama ini. Dengan kata lain
alternatif strateginya adalah sebagai berikut:
a. Strategi 1: Diferensiasi melaui cakupan jasa, mutu, dan citra.
b. Strategi 2: Intensifikasi penetrasi pasar dan pengembangan pasar
pemasok.
67
c. Strategi 3: Efisiensi dan efektifitas sumberdaya dan biaya.
d. Strategi 4: Membuat paten terhadap metode rantai distribusi.
Tabel 9. Hasil QSPM
Faktor-faktor penentu Bobot ALTERNATIF STRATEGI
Strategi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
Faktor-faktor strategi
internal:
▪ Kekuatan
1. Kerja tim yang baik 0,10985
3 0,32955
4 0,4394
4 0,4394
1 0,10985
2. Continous
improvement yang
efektif
0,099585
3 0,298755
2 0,19917
4 0,39834
1 0,099585
3. Leader yang
motivator 0,083655
3 0,250965
4 0,33462
2 0,16731
1 0,083655
4. Networking yang
kuat dan luas 0,125129
3 0,375387
4 0,500516
3 0,375387
2 0,250258
5. Mutu pelayanan dan
harga bersaing 0,122371 4 0,489484 4 0,489484 3 0,367113 2 0,244742
▪ kelemahan
1. Kondisi keuangan
yang tidak stabil 0,187832
1 0,187832
2 0,375664
4 0,751328
1 0,187832
2. Pengambilan
keputusan yang
sentral dan tidak
efektif
0,073181
1 0,073181
2 0,146362
3 0,219543
1 0,073181
3.Semangat kerja naik
turun 0,035181 3 0,105543 3 0,105543 4 0,140724 1 0,035181
4.Pembukuan masih
sederhana 0,084023
1 0,084023
1 0,084023
2 0,168046
1 0,084023
5.Keterlambatan akses
ke sumber pengadaan
bahan
0,079193
4 0,316772
2 0,158386
3 0,237579
1 0,079193
Faktor-faktor penentu
strategi eksternal:
▪ peluang
1.Permintaan produk
tinggi 0,162291
3 0,486873
4 0,649164
2 0,324582
1 0,162291
2.Ketersediaan sumber
bahan baku 0,10915
3 0,32745
4 0,4366
2 0,2183
1 0,10915
3.Tersedianya jasa
fasilitas angkut
barang
0,078936
1 0,078936
3 0,236808
3 0,236808
1 0,078936
68
4.Peningkatan isu
lingkungan 0,110113
4 0,440452
3 0,330339
2 0,220226
4 0,440452
Lanjutan Tabel 9.
Faktor-faktor penentu Bobot ALTERNATIF STRATEGI
Startegi 1 Strategi 2 Strategi 3 Strategi 4
AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS
5.Tawaran kredit dari
Bank 0,10696
2 0,21392
3 0,32088
4 0,42784
2 0,21392
▪Ancaman
1.Tingkat persaingan 0,098055 4 0,39222
3 0,294165
3 0,294165
2 0,19611
2.Harga kertas tidak
stabil 0,127168 2 0,254336
3 0,381504
4 0,508672
1 0,127168
3.Peraturan pemerintah 0,127168 1 0,127168
1 0,127168
3 0,381504
2 0,254336
4.Duplikasi metode 0,086002 3 0,258006
2 0,172004
1 0,086002
4 0,344008
5. Kondisi politik dan
keamanan 0,043862 2 0,087724 3 0,131586 4 0,175448 1 0,043862
Total TAS 5,178577 5,913386 6,138317 3,217733
Dari hasil penghitungsn tabel QSPM dapat dilihat bahwa strategi
efisiensi dan efektifitas sumberdaya dan biaya adalah pemilik Total
Attractiveness Score (TAS) dengan nilai terbesar yaitu berjumlah
6,138317, hal ini mengindikasikan bahwa strategi ini merupakan strategi
terbaik yang dapat dijalankan oleh Pappy Lisna untuk bisa
mengembangkan usahanya menurut versi penghitungsan QSPM. Strategi
berikutnya yang menjadi alternatif untuk digunakan dalam
mengembangkan usaha Pappy Lisna diurutkan berdasarkan besar nilai
TASnya adalah intensifikasi penetrasi dan pengembangan pasar pemasok
(5,913386), diferensiasi melalui cakupan jasa, mutu, dan citra (5,178577),
dan yang terakhir adalah membuat paten terhadap metode rantai distribusi
(3,217733).
69
4.6 Implikasi Manajerial
Bentuk penerapan dari strategi efektifitas dan efisiensi sumberdaya dan
biaya dapat berupa:
a. Segi Keuangan:
1. Membuat penganggaran biaya yang tepat serta konsisten dalam
pelaksanaannya
2. Merubah sistem pencatatan agar lebih mudah dalam melakukan
rekam jejak transaksi yang ada
b. Segi Distribusi:
1. Memeriksa langsung jumlah kertas yang akan didistribusikan
jumlah sdm dan angkutan yang dikirim
2. Memeriksa jalur distribusi truk sebelumnya untuk jalur terpendek
dan tercepat
c. Segi Logistik:
Melakukan penghematan dengan mencari bahan logistik yang paling
hemat.
d. Segi Marketing dan human resourch:
Menetapkan penggunaan SDM secara cermat dan tegas baik dalam
mencari pemasok maupun dalam melakukan presentasi edukasi ke
sekolah .
70
KESIMPULAN DAN SARAN
1. Kesimpulan
a. Dalam analisis SFAS didapatkan hasil antara lain:
- Kerja tim yang baik dalam jangka pendek.
- Networking yang kuat dan luas dalam jangka menegah.
- Mutu pelayanan dan harga bersaing dalam jangka menengah.
- Kondisi keuangan yang tidak stabil dalam jangka menengah.
- Permintaan produk tinggi dalam jangka panjang.
- Peningkatan isu lingkungan dalam jangka pendek.
- Ketersediaan sumber bahan baku dalam jangka pendek.
- tawaran kredit dari bank dalam jangka pendek.
- Harga kertas tidak stabil dalam jangka menengah.
b. Analisis SWOT memberikan pilihan strategi berupa:
- Strategi SO:Pengembangan pasar dengan membuka agen pengadaan bahan
baku, memperbaiki kinerja keuangan, dan melakukan diferensiasi terhadap
jasa mutu pelayanan dan citra perusahaan.
- Strategi ST : Mengajukan paten terhadap metode rantai kerja distribusi
yang ada.
- Strategi WO: Intensifikasi penetrasi dan pengembangan pasar pemasok dan
pembagian struktur organisasi dengan tugas dan wewenang yang jelas dan
tegas.
- Strategi WT: Efisiensi dan efektifitas terhadap sumberdaya dan biaya.
Pilihan strategi di atas dapat dirangkum menjadi(1) Diferensiasi melaui
cakupan jasa, mutu, dan citra.(2) Intensifikasi penetrasi dan pengembangan
pasar pemasok.(3) Efisiensi dan efektifitas penggunaan sumberdaya dan
biaya.(4) Membuat paten terhadap metode rantai disribusi yang ada.
c. Hasil QSPM dari 4 responden yaitu dari Direktur Psppy Lisna, General
Manager Pappy Lisna, kompetitor Pappy Lisna, dan terkhir dari dosen
Institut Pertanian Bogor sebagai pakar dari akademisi menunjukan bahwa
strategi yang paling menarik untuk dilaksanakan adalah efektifitas dan
efisiensi terhadap sumberdaya dan biaya memperoleh jumlah TAS 6,13831.
71
Strategi intensifikasi penetrasi dan pengembangan pasar pemasok
memperoleh jumlah TAS 5,913386. Diferensiasi melalui cakupan jasa,
mutu, dan citra memperoleh TAS 5,178577, dan yang terakhir strategi
mengajukan paten terhadap metode rantai distribusi memperoleh TAS
3,217733.
2. Saran
Untuk penelitian berikutnya sebaiknya mencoba menggunakan matriks
Boston Consulting Group (multi divisional) dan matriks SPACE (kekuatan
keuangan) untuk membandingkan dengan metode SWOT yang ada.
72
DAFTAR PUSTAKA
Abidin, W.E. 2005. Sekilas Wajah Industri kecil. http://www.pikiran-
rakyat.com/cetak/2005/0305/03/0612.htm. [11 Maret 2010].
David, F.R. 1995. Strategic Management. Prentice Hall International, Inc., New
Jersey.
Hunger, J. David, Thomas L. Wheelen. 2000. Strategic Management Business
Policy. Prentice Hall International, Inc., New Jersey.
Iwantono, S. 2002. Pemikiran Tentang Arah Kebijakan Pemerintah Dalam
Pengemabangan Usaha Kecil Dan Menengah.
http://www.smecda.com/deputi7/file_infokop htm. [11 Maret 2010].
Kotler, P. 1993. Manajemen Pemasaran: Analisis, Perencanaan, Implementasi,
dan Pengendalian (Terjemahan). Lembaga Penerbit Fakultas
ekonomi Universitas Indonesia, Jakarta.
Longenecker, J.G., C.W. Moore dan J.W. Petty. 1991. Kewirausahaan:
Manajemen Usaha Kecil (Terjemahan). Penerbit Salemba Empat,
Jakarta.
Porter, M.E. 1980. Competitive Strategy for Analyzing Industries and
Competitors. Free Press, New York.
Pumpin, C. 1996. Intisari Strategi Perusahaan (Terjemahan). Binarupa Aksara,
Jakarta.
Rangkuti, F. 1997. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. PT
Gramedia Pustaka Utama, Jakarta.
Saaty, l.S.1991.Pengambilan Keputusan Bagi Para Pemimpin.PT Pustaka
Binaman Pressindo,Jakarta.
Syafitri, Herie. 2005. Analisis Strategi Pemasaran dan Pengembangan Usaha
Kecil (Studi Kasus Usaha Tunggul Tengger di Purworejo, Jawa
Tengah). Bogor: Departemen Manajemen, Fakultas Ekonomi dan
Manajemen Institut Pertanian Bogor.
Usman, M., dkk. 1998. Kiat Sukses Pengusaha Kecil. Jurnal Keuangan dan
Moneter, Jakarta.
Whitehead, H. 1972. Bagaimana Memajukan Perusahaan Kecil (Terjemahan).
Penerbit Mutiara, Jakarta.
73
Lampiran1. Wawancara mendalam dengan Direktur Pappy Lisna
Tujuan 1 : Untuk mengetahui informasi profil usaha Pappy Lisna
1. Kapan usaha ini berdiri dan siapa pendirinya?
2. Apa misi dan tujuan usah ini?
3. Dimana lokasi usaha/produksi ini dilaksanakan?
4. Bidang usaha apa yag dijalankan?
5. Jenis produk apa yang dihasilkan dan apa saja macamnya?
6. Apa saja bahan baku yang dibutuhkan dalam produksi?
7. Peralatan apa saja yang dibutuhkan dalam produksi dan bagaimana kondisi
peralatan yang dimiliki Pappy Lisna?
8. Bagaimana perkembangan usaha berdasarkan lokasi pemasaran dan
produk yang ditawarkan?
9. Bagaimana perkembangan usaha berdasarkan penjualan produk?
10. Bagaimana struktur organisasi yang ada dalam usaha ini?
11. Apa tugas utama dari masing-masing bagian dalam struktur organisasi?
12. Berapa jumlah tenaga kerja dan berapa lama telah bekerja?
13. Bagaimana jam kerja yang diberlakukan?
14. Apa saja kompensasi yang diterima tenaga kerja, seberapa besar dan
bagaimana diberikannya?
15. Jaminan sosial apa yang diberikan dan bagaimana proses pemberiannya?
16. Bagaimaan penelitian dan pengembangan (litbang) yang dilakukan?
Tujuan 2 : untuk mengetahui kondisi lingkungan external dan internal usaha
Pappy Lisna
1. Kondisi ekonomi apa saja yang mempengaruhi usaha dan bagaiamana
dampaknya?
2. Kecenderungan demografi dan sosial/psikologi apa yang mempengaruhi
usaha serta bagaimana dampaknya?
3. Bentuk politik dan hukum apa yang mempengaruhi usaha, serta bagaimana
dampaknya?
74
Lanjutan Lampiran 1.
4. Bidang teknologi apa yang mempengaruhi usaha dan bagaimana
dampaknya?
5. sLingkungan ekologi apa yang mempengaruhi usaha dan bagaimana
dampaknya?
6. Bagaimana perkembangan pendatang baru dalam industri?
7. Bagaimana kekuatan pembeli di dalam usaha ini?
8. Bagaimana kekuatan pemasok di dalam usaha ini?
9. Produk subtitusi apa yang mempengaruhi usaha ini?
10. Bagaimana tingkat persaingan dalam industri ini?
11. Bagaimana produk dan layanan yang ada, dilihat dari :
a. Pengembangan produk baru dan layanan
b. Perbaikan terhadap produk dan layanan
c. Tawaran suatu cakupan lengkap produk dan layanan
d. Penawaran kuaitas prima
e. Penawaran layanan dan bantuan penjual
12. Bagaimana kegiatan dalam pasar yang dilakukan, dalam hal :
a. Penanganan segmen pasar yang ada dan yang potensial
b. Penawaran pemecahan masalah pelanggan
c. Membuka segmen baru
d. Penentuan harga optimal
e. Iklan yang tangkas dan efektif
13. Bagaimana keterampilan fungsional yang dimiliki, dalam hal :
a. Membangun citra
b. Membuat dan menjual produk
c. Menggunakan staff yang berkualitas
d. Memperoleh data
e. Memperkenalkan sistem manajemen dan menetapkan struktur
organisasi
14. Bagaimana kemampuan usaha dalam menetapkan sumberdaya untuk
pengembangan, dilihat dari :
75
Lanjutan Lampiran 1.
a. Keuangan
b. Manajemen
c. Sumberdaya manusia
d. Inovasi teknologi
15. Biaya-biaya apa yang ada dalam usaha dan bagaimana strukturnya?
16. Apa yang menjadi ukuran mutu produk (mutu produk dilihat dari segi
apa)?
17. Bagaimana strategi harga selama ini diterapkan?
18. Bagaimana promosi yang selama ini dijalankan?
19. Bagaimana distribusi dan pemasaran produk yang selama ini dilakukan?
20. Bagaimana kultur usaha yang ada, berorientasi pada :
a. Sikap terhadap pelnggan
b. Sikap terhadap staf
c. Sikap terhadap hasil dan prestasi
d. Sikap terhadap inovasi
e. Sikap terhadap biaya
f. Sikap terhadap perusahaan
g. Sikap terhadap teknologi
76
Lampiran 2. Cara memperoleh bobot dan rating faktor-faktor strategi internal dan
eksternal, SWOT, QSPM.
A. Mencari bobot: Nilai perbandingan yang diberikan mempunyai skala
1-9.
Definisi dari skala yang digunakan untuk menilai komparasi
ditentukan sebagai berikut:
Nilai komparasi (A dibandingkan B) Definisi
1 A dan B sama penting
3 A sedikit lebih penting dari B
5 A lebih penting dari B
7 A sangat jelas lebih penting dari B
9 A mutlak lebih penting dari B
2,4,6,8 Nilai-nilai diantara dua
pertimbangan
Contoh:
Anda diminta untuk membandingkan tingkat kepentingan promosi dan
pelayanan.
a. Jika Anda menganggap promosi sedikit lebih penting dari pelayanan,
maka:
A Nilai Perbandingan B
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Promos
i
V Pelayana
n
b. Jika Anda menganggap pelayanan sangat jelas lebih penting dari
promosi, maka:
77
Lanjutan Lampiran 2.
A Nilai Perbandingan B
9 8 7 6 5 4 3 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Promos
i
V Pelayana
n
B. Mencari rating: Pemberian rating terhadap faktor internal (IFAS) dan
eksternal (EFAS) responden memberi nilai 1 (perusahaan sangat tidak
respon terhadap faktor) hingga 5 (perusahaan sangat respon terhadap
faktor), dan untuk QSPM rsponden memberikan rating attractiveness
score 1 hingga 4 dimana 1 (tidak menarik), 2 (agak menarik), 3 (cukup
menarik), 4 (sangat menarik).
78
Lampiran 3.
Tabel penghitungan Internal Factor Analysis Summary (IFAS)
KTB = Kerja Tim yang Baik.
CIE = Continous Improvement Efektif.
LM = Leader yang Motivator.
NK =Networking yang Kuat dan Luas
MPHB =Mutu Pelayanan dan Harga Bersaing.
KA =Keterlambatan Akses ke Sumber Pengadaan Bahan Baku dan
Distribusi ke Pabrik.
PKT =Pengambilan Keputusan Terpusat dan Kurang Efektif
SKNT =Semangat Kerja Naik Turun.
PMS =Pembukuan Masih Sederhana.
KKTS =Kondisi Keuangan Tidak Stabil.
Tabel penghitungan External Factor Analysis Summary (EFAS)
PPT =Permintaan Produk Tinggi.
KSBB =Ketersediaan Sumber Bahan Baku.
JAB =Tersedianya Jasa Fasilitas Angkut Barang.
PIL =Peningkatan Isu Lingkungan.
TKB =Tawaran Kredit dari bank.
DM =Duplikasi Metode.
TP =Tingkat Persaingan.
KPK =Kondisi Politik dan Keamanan.
PP =Peraturan Pemerintah
.
KTB CIE LM NKL MPHB KA PKT SKNT PMS KKTS EV VP VA VB λ max CI CR
KTB 1
CIE 1
LM 1
NKL 1
MPHB 1
KA 1
PKT 1
SKNT 1
PMS 1
KKTS 1
79
Lanjutan Lampiran 3.
HKTS =Harga Kertas Tidak Stabil.
Tabel penghitungan Startegic Factor Analysis Summary (SFAS)
PPT KSBB JAB PIL TKB DM TP KPK PP HKTS EV VP VA VB λ max CI CR
PPT 1
KSBB 1
JAB 1
PIL 1
TKB 1
DM 1
TP 1
KPK 1
PPT 1
HKTS 1
Responden 1KTB NKL MPHB KKTS PPT KSBB PIL TKB HKTS EV VP VA VB λ max CI CR
KTB 1
NKL 1
MPHB 1
KKTS 1
PPT 1
KSBB 1
PIL 1
TKB 1
HKTS 1
80
Lampiran 4.
Hasil penghitungan rating untuk IFAS, EFAS, dan SFAS
1 2 3 4 5
Kekuatan KTB 1 3 3,4 3
CIE 3 1 2,6 3
LM 1 3 3,4 3
NKL 1 2 1 3,2 3
MPHB 2 1 1 3 3
Kelemahan KKTS 2 1 1 2,4 2
PKT 2 1 1 2,4 2
SKNT 2 2 2,8 3
PMS 2 1 1 1,8 2
KA 1 1 2 2,6 3
Peluang PPT 1 3 3,6 4
KSBB 1 2 1 3,2 3
JAB 1 1 2 3 3
PIL 2 1 1 3 3
TKB 2 1 1 2,2 2
Ancaman TP 1 1 1 1 2,2 2
HKTS 1 1 2 3 3
PP 2 2 1,6 2
DP 1 1 1 1 2,2 2
KPK 2 1 1 1,4 1
Attractiveness score untuk QSPM
S1: Diferensiasi melaui cakupan jasa, mutu, dan citra.
S2: Intensifikasi penetrasi pasar dan pengembangan pasar pemasok.
S3: Efisiensi dan efektifitas sumberdaya dan biaya.
S4: Membuat paten terhadap metode rantai distribusi.
Kekuatan
KTB 1 2 3 4
S1 2 3 3
S2 1 1 3,5 4
S3 2 4 4
S4 2 1 1
81
Lanjutan Lampiran 4.
CIE 1 2 3 4
S1 2 3 3
S2 1 1 2 2
S3 2 4 4
S4 2 1 1
LM 1 2 3 4
S1 1 1 3 3
S2 1 1 3,5 4
S3 2 2 2
S4 2 1 1
NKL 1 2 3 4
S1 2 3 3
S2 2 4 4
S3 1 1 2,5 3
S4 2 2 2
MPHB 1 2 3 4
S1 2 4 4
S2 1 1 3,5 4
S3 2 3 3
S4 1 1 1,5 2
Kelemahan
KKTS 1 2 3 4
S1 2 1 1
S2 1 1 1,5 2
S3 1 1 3,5 4
S4 2 1 1
PKT 1 2 3 4
S1 2 1 1
S2 2 2 2
S3 1 1 3 3
S4 2 1 1
82
Lanjutan Lampiran 4.
SKNT 1 2 3 4
S1 2 3 3
S2 1 1 3 3
S3 1 1 3,5 4
S4 2 1 1
PMS 1 2 3 4
S1 2 1 1
S2 2 1 1
S3 2 2 2
S4 2 1 1
KA 1 2 3 4
S1 1 1 3,5 4
S2 1 1 2 2
S3 2 3 3
S4 2 1 1
Peluang
PPT 1 2 3 4
S1 2 3 3
S2 1 1 3,5 4
S3 1 1 1,5 2
S4 2 1 1
KSBB 1 2 3 4
S1 2 3 3
S2 2 4 4
S3 1 1 1,5 2
S4 2 1 1
JAB 1 2 3 4
S1 2 1 1
S2 2 3 3
S3 2 3 3
S4 2 1 1
83
Lanjutan Lampiran 4.
PIL 1 2 3 4
S1 1 1 3,5 4
S2 1 1 3 3
S3 1 1 2 2
S4 2 4 4
TKB 1 2 3 4
S1 2 2 2
S2 2 3 3
S3 1 1 3,5 4
S4 2 2 2
Ancaman
TP 1 2 3 4
S1 1 1 3,5 4
S2 2 3 3
S3 2 3 3
S4 1 1 1,5 2
HKTS 1 2 3 4
S1 2 2 2
S2 1 1 3 3
S3 1 1 3,5 4
S4 2 1 1
PP 1 2 3 4
S1 2 1 1
S2 2 1 1
S3 1 1 3 3
S4 2 2 2
DM 1 2 3 4
S1 1 1 3 3
S2 1 1 2 2
S3 2 1 1
S4 2 4 4