analisis strategi pengembangan usaha pt. madu...
TRANSCRIPT
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PT. MADU PRAMUKA CIBUBUR
Skripsi
Sahrul Maulidian Alfa Rizal 11140920000063
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2019 M / 1440 H
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PT. MADU PRAMUKA CIBUBUR
Skripsi
Sahrul Maulidian Alfa Rizal 11140920000063
Skripsi
Diajukan Sebagai Salah Satu Syarat untuk Memperoleh Gelar
Sarjana Pertanian Pada Program Studi Agribisnis
PROGRAM STUDI AGRIBISNIS
FAKULTAS SAINS DAN TEKNOLOGI
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SYARIF HIDAYATULLAH
JAKARTA
2019 M / 1440 H
DAFTAR RIWAYAT HIDUP
Nama : SAHRUL MAULIDIAN ALFA RIZAL
Jenis Kelamin : Laki-laki
Tempat,Tanggal Lahir : Bekasi, 17 Juli 1996
Kewarganegaraan : Indonesia
Agama : Islam
Alamat : Jl. Pangkalan 1 B, RT.001/06, No. 94,
Kel.Bantargebang, Kec. Bantargebang,
Kota Bekasi.
No. HP : 089655220978/082260217366
Email : [email protected]
2002-2008 : SD Islam Cikiwul
2008-2011 : SMPN 8 Kota Bekasi
2011-2014 : MAN 2 Kota Bekasi
2014-2019 : Strata-1 Program Studi Agribisnis, Fakultas
Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri (UIN)
Syarif Hidayatullah Jakarta
2014-2015 : Anggota DEMA Fakultas Bidang Kominfo
2015-2017 : Anggota Bidang Data dan Informasi DPP POPMASEPI
2016-2017 : Kepala bidang SOSPENGMAS HMJ Agribisnis
2017 : Magang di PT. Madu Pramuka
2018 : Staff Surveyor Vinus Pilarindo
Data Diri
Riwayat Pendidikan
Pengalaman Organisasi
Pengalaman Kerja
RINGKASAN
Sahrul Maulidian Alfa Rizal Analisis Strategi Pengembangan Usaha
PT. Madu Pramuka Cibubur. Di bawah bimbingan Yon Girie Mulyono dan
Ujang Maman
Agribisnis menurut bahasa terdiri dari dua kata yaitu Agriculture yang
artinya pertanian dan Business yaitu kegiatan atau usaha yang berorientasi profit.
Agribisnis adalah kegiatan yang berhubungan dengan penanganan komoditi
pertanian dalam arti luas, yang meliputi salah satu atau keseluruhan dari mata
rantai produksi, pengolahan masukan dan keluaran produksi (agroindustri),
pemasaran masukan-keluaran pertanian dan kelembagaan penunjang kegiatan.
Sistem agribisnis terdiri dari beberapa subsistem diantaranya subsitem hulu,
budidaya, hilir dan lembaga penunjang. Ruang lingkup agribisnis mencakup
bidang pertanian dalam arti luas seperti pertanian rakyat, perkebunan, kehutanan,
peternakan dan perikanan. Salah satu HHNK (Hasil Hutan Non Kayu) adalah
madu. Madu telah lama dikenal oleh masyarakat sebagai makanan yang berkhasiat
mengembalikan stamina, menjaga kesehatan dan mampu menyembuhkan
berbagai macam penyakit, seperti rematik, darah tinggi dan darah rendah, sakit
pinggang serta luka bakar. Salah satu badan usaha yang bergerak pada penjualan
madu dan sudah dikenali banyak orang adalah PT.Madu Pramuka.
Saat ini PT.Madu Pramuka sedang menghadapi para kompetitor, hal ini
membuat perusahaan perlu menyusun strategi usahanya agar mampu bertahan
menghadapi persaingan, serta bisa menghadapi tantangan dan juga peluang yang
ada.Tujuan dari penelitian ini adalah : 1) Menganalisis faktor apa saja yang
mempengaruhi pengembangan usaha PT.Madu Pramuka, 2) Menegaskan Posisi
perusahaan berdasarkan faktor lingkungan internal dan eksternal yang
mempengaruhi pengembangan usaha PT.Madu Pramuka 3) Merancang alternatif
strategi bagi PT. Madu Pramuka dalam mengembangkan usahanya.
Berdasarkan pengelolaan data menggunakan matriks IFE, dapat diketahui
faktor yang menjadi kekuatan utama dari PT. Madu Pramuka adalah hubungan
antar karyawan yang erat seperti keluarga dengan skor sebesar 0,360541 dan
faktor yang menjadi kelemahan utama yaitu proses produksi dan pengemasan
dilakukan dengan cara sederhana dengan skor sebesar 0,097376. Sedangkan pada
pengelolaan data menggunakan matriks EFE, dapat diketahui faktor yang menjadi
peluang utama PT. Madu Pramuka adalah lokasi tempat usaha yang berada di
kawasan bisnis dengan skor sebesar 0,321514 dan faktor yang menjadi ancaman
utama adalah ketergantungan terhadap musim berbunga dengan skor sebesar
0,321514.
Berdasarkan analisis menggunakan matriks IE, posisi perusahaan berada
pada sel II, yaitu tumbuh dan membangun (Grow adn Bulid) dengan total nilai
IFE sebesar 2,426105 dan total nilai EFE sebesar 3,266226. Strategi yang
digunakan perusahaan pada posisi ini adalah strategi intensif dan strategi integratif
Dalam merumuskan alternatif strategi yang bisa diterapkan oleh
PT. Madu Pramuka , dilakukan analisis menggunakan matriks SWOT. Dari
vii
analisis tersebut diperoleh enam alternatif strategi yaitu Mengembangkan
pemasaran produk dengan bekerjasama membuka konter penjualan di dalam
tempat wisata dan pusat perbelanjaan, Meningkatkan kegiatan promosi dengan
memanfaatkan media sosial dan website, Meningkatkan citra produk dengan
memberikan informasi keunggulan produk pada kemasan dan juga media
promosi, Meningkatkan pemasaran dengan menjalin kerjasama dengan penyedia
marketplace berbasis sistem online, Mengembangkan produk dengan menciptakan
produk baru dengan kemasan yang lebih ekonomis dan Memperbaiki manajemen
perusahaan agar mampu menghadapi persaingan usaha di era digital
Analsisis seleanjutnya yaitu menggunakan matriks QSP untuk mengetahui
alternatif strategi yang menjadi prioritas bagi PT. Madu Pramuka. dan
berdasarkan analisis tersebut, alternatif strategi yang menjadi prioritas utama PT.
Madu Pramuka adalah Meningkatkan citra produk dengan memberikan informasi
keunggulan produk pada kemasan dan juga media promosi dengan nilai ∑TAS
sebesar 4,67301.
Kata Kunci : Strategi, Pengembangan Usaha, PT.Madu Pramuka
KATA PENGANTAR
حيم حمن الر بســــــــــــــــــم الله الر
Assalamu’alaikum Wr. Wb.
Puji syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT atas segala nikmat dan
rahmat yang diberikan kepada penulis sehingga penulis dapat menyelesaikan
penyusunan skripsi yang berjudul “Analisis Strategi Pengembangan Usaha
PT. Madu Pramuka Cibubur”.
Dalam penyelesaian skripsi ini, tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak,
penulis mengucapkan banyak terimakasih dan penghargaan yang sebesar-besarnya
kepada :
1. Kedua orangtua tercinta, Ayahanda Endin Saepudin dan Ibunda Een Anita
yang dengan penuh kasih sayang mengorbankan tenaga dan fikiran merawat
penulis dari masa kandungan hingga saat ini. Serta adik-adik tersayang, Adinda
Azqia Salsa dan Adinda Ade Fathurrohim
2. Bapak Dr. Ir. Yon Girie Mulyono, M.Si selaku dosen pembimbing I yang telah
mencurahkan tenaga, waktu, serta memberikan ilmunya secara tulus demi
terselesaikannya skripsi ini.
3. Bapak Prof. Dr. Ujang Maman, M.Si selaku dosen pembimbing II yang selalu
meluangkan waktu dan pikiran untuk memberikan nasihat, saran, kritik, solusi,
dan dukungan kepada penulis selama proses penyusunan skripsi.
4. Ibu Ir. Siti Rochaeni, M.Si selaku ketua Program Studi Agribinis dan Ibu Rizki
Adi Puspita, MM selaku sekretaris Program Studi Agribinis atas segala
bimbingan dan arahan yang diberikan.
vi
5. Seluruh dosen Program Studi Agribinis yang tidak dapat disebutkan satu
persatu, atas ilmu yang telah diberikan sejak awal masuk perkuliahan hingga
lulus.
6. Ibu Prof. Dr. Lily Surayya Eka Putri, M.Env.Stud , selaku Dekan Fakultas
Sains dan Teknologi Universitas Islam Negeri Syarif Hidayatullah Jakarta.
7. Bapak Abdul Rofiq, S.E, M.M , selaku kepala personalia PT.Madu Pramuka
yang telah memberi izin dan membantu penulis melakukan penelitian di
PT.Madu Pramuka.
8. Para karyawan PT. Madu Pramuka yang telah membantu penulis serta
memberikan ilmunya pada waktu penelitian.
9. Keluarga besar Alm. H. Keman dan Keluarga besar Alm. H. Enjang Suryadi
yang telah banyak membantu dari segi mental dan juga materi selama penulis
menuntut ilmu di perkuliahan.
10. Sahabat seperjuangan, Lulu, Ninda , Hummaira, Tia , Vivi , Ulfa, Oktaria,
Deannisa, Hanna, Faisal, Bayu, Tru Wan Sui, Setiadi, Rizkita, dhika dan dimas
atas dukungan dan semangat yang diberikan saat penulisan skripsi.
11. Teman-teman KKN 065 yang telah memberikan semangat dan dukungan.
12. Teman-teman SDIC, Rangga ,Yoko, Puguh, Ghofur, Nisbah, Putri, Nurmala
dan Siti Afifah atas waktu dan dukungan dikala penulis jenuh melakukan
penelitian.
13. HMJ Agribisnis dan POPMASEPI yang telah memberikan pengalaman
berorganisasi saat masa perkuliahan.
vii
14. Teman-teman seperjuangan Agribisnis 2014 yang telah membantu dan menjadi
tempat bertukar pikiran penulis selama menempuh pendidikan di Program
Studi Agribisnis.
15. Semua pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu, hanya ucapan
terimakasih dan untaian doa yang penulis dapat persembahkan.
Penulis menyadari bahwa dalam penelitian ini masih jauh dari sempurna.
Oleh karena itu, saran dan kritik yang bersifat membangun penulis harapkan untuk
penelitian ini. Akhir kata, semoga penelitian ini dapat bermanfaat bagi berbagai
pihak.
Jakarta, 17 Juli 2019
Sahrul Maulidian Alfa Rizal
DAFTAR ISI
PENGESAHAN UJIAN ................................................................................. iii
PERNYATAAN .............................................................................................. iv
DAFTAR RIWAYAT HIDUP ...................................................................... v
RINGKASAN ................................................................................................. vi
KATA PENGANTAR .................................................................................... viii
DAFTAR ISI ................................................................................................... xi
DAFTAR TABEL .......................................................................................... xiv
DAFTAR GAMBAR ...................................................................................... xv
DAFTAR LAMPIRAN .................................................................................. xvi
BAB I PENDAHULUAN ............................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ........................................................................................ 1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................... 7
1.3 Tujuan Penelitian .................................................................................... 8
1.4 Manfaat Penelitian .................................................................................. 8
1.5 Ruang Lingkup Penelitian ...................................................................... 8
BAB II TINJAUAN PUSTAKA .................................................................... 10
2.1 Agribisnis ................................................................................................ 10
2.2 Madu ....................................................................................................... 12
2.2.1 Jenis Madu..................................................................................... 13
2.2.2 Persyaratan Mutu Madu ................................................................ 14
2.2.3 Manfaat Madu ............................................................................... 16
2.3 Strategi .................................................................................................... 18
2.4 Manajemen Strategi ................................................................................ 20
2.4.1 Manfaat Manajemen Strategi ....................................................... 21
2.4.2 Perumusan Manajemen Strategi ................................................... 22
2.5 Perumusan Strategi ................................................................................ 23
xii
2.5.1 Analisis Lingkungan Internal ........................................................ 23
2.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal ..................................................... 25
2.6 Penerapan Strategi ................................................................................. 27
2.7 Evaluasi Strategi ..................................................................................... 27
2.8 Matriks IFE dan EFE .............................................................................. 28
2.9 Matriks Internal-Eksternal ...................................................................... 29
2.10 Analisis SWOT ....................................................................................... 29
2.11 Matrik QSP ............................................................................................ 30
2.12 Penelitian Terdahulu .............................................................................. 31
2.13 Kerangka Pemikiran .............................................................................. 33
BAB III METODE PENELITIAN ............................................................... 37
3.1 Jenis Penelitian ....................................................................................... 37
3.2 Lokasi, Waktu dan Proses Penelitian...................................................... 37
3.3 Jenis dan Sumber Data............................................................................ 38
3.4 Metode Pengumpulan Data..................................................................... 39
3.5 Metode Analisis Data ............................................................................. 41
3.5.1 Tahap Input .................................................................................. 41
3.5.2 Tahap Pencocokan......................................................................... 46
3.5.3 Tahap Keputusan ........................................................................... 48
BAB IV GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN ........................................ 52
4.1 Sejarah Perusahaan ................................................................................ 52
4.2 Lokasi Perusahaan .................................................................................. 53
4.3 Visi&Misi Perusahaan ............................................................................ 54
BAB V HASIL DAN PEMBAHASAN ......................................................... 56
5.1 Hasil Penelitian ....................................................................................... 56
5.1.1 Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal PT.Madu Pramuka..... 56
5.1.2 Posisi PT.Madu Pramuka Berdasarkan Faktor Lingkungan
Internal dan eksternal .................................................................... 68
5.1.3 Alternatif Strategi PT.Madu Pramuka ........................................... 70
xiii
5.2 Pembahasan Penelitian ........................................................................... 73
5.2.1 Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal PT.Madu Pramuka..... 73
5.2.2 Posisi PT.Madu Pramuka Berdasarkan Faktor Lingkungan
Internal dan eksternal .................................................................... 75
5.2.3 Alternatif Strategi PT.Madu Pramuka ........................................... 76
BAB VI KESIMPULAN DAN SARAN........................................................ 81
6.1 Kesimpulan ............................................................................................. 81
6.2 Saran ....................................................................................................... 82
DAFTAR PUSTAKA ..................................................................................... 84
LAMPIRAN
DAFTAR TABEL
1. Daftar Produsen Madu Kemasan di Indonesia ........................................... 6
2. Persyaratan Mutu Madu Berdasarkan SNI 01-3545-2004 ......................... 15
3. Komposisi Nutrisi Madu ............................................................................ 16
4. Kandungan Komposisi Madu dan Gula Pasir (per 100 gram) ................... 17
5. Jenis Strategi Alternatif .............................................................................. 19
6. Contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE) ......................................... 43
7. Contoh Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) ..................................... 44
8. Contoh Pembobotan Menggunakan Metode “PairedComparison” ........... 45
9. Contoh Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif/ QSPM......................... 50
10. Faktor Lingkungan Internal PT.Madu Pramuka ........................................ 59
11. Faktor Lingkungan Eksternal PT.Madu Pramuka ...................................... 64
12. Matriks IFE PT. Madu Pramuka ................................................................ 66
13. Matriks EFE PT.Madu Pramuka ................................................................ 68
14. Matriks SWOT pada PT. Madu Pramuka .................................................. 71
15. Prioritas Strategi PT.Madu Pramuka berdasarkan QSPM ......................... 73
DAFTAR GAMBAR
1. Sistem Agribisnis ...................................................................................... 1
2. Statistik Produksi Madu tahun 2016-2017 ................................................ 3
3. Total Produksi Madu Periode Tahun 2015-2017 ...................................... 4
4. Jumlah Pemakaian Madu Periode Tahun 2015-2017 ............................... 5
5. Konsep Sistem dan Usaha Agribisnis ....................................................... 11
6. Proses Manajemen Stratejik dalam Yunus (2016 : 14) ............................. 22
7. Kerangka Pemikiran Operasional ............................................................. 35
8. Grafik Matriks IE ...................................................................................... 47
9. Matriks SWOT ( Strengths, Weakness, Opportubities, Threats) .............. 49
10. Posisi PT.Madu Pramuka Berdasarkan Matriks IE ................................... 69
DAFTAR LAMPIRAN
1. Daftar pertanyaan wawancara ................................................................... 87
2. Daftar faktor-faktor internal dan eksternal PT. Madu Pramuka ............... 91
3. Kuisioner pemberian Bobot terhadap faktor internal dan eksternal ......... 92
4. Hasil pemberian bobot faktor internal dan eksternal ................................ 95
5. Hasil Rataan bobot faktor Internal dan eksternal ...................................... 103
6. Kuisioner pemberian Rating terhadap Faktor Internal dan Eksternal ....... 105
7. Hasil pemberian rating faktor internal dan eksternal ................................ 108
8. Hasil pemberian skor terhadap Faktor Internal dan Eksternal .................. 109
9. Kuisioner QSPM ....................................................................................... 110
10. Hasil penentuan strategi dengan QSPM.................................................... 114
11. Hasil ahir penentuan strategi menggunkan QSPM ................................... 120
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Agribisnis menurut bahasa berasal dari kata Agri = Agriculture yang artinya
pertanian dan Business yang artinya kegiatan atau usaha yang berorientasi profit.
Dan secara sederhana, Agribisnis merupakan usaha atau kegiatan pertanian serta
apapun yang terkait dengan pertanian berorientasi profit. Menurut Downey and
Erickson dalam maulidah (2012 :7), Agribisnis adalah kegiatan yang berhubungan
dengan penanganan komoditi pertanian dalam arti luas, yang meliputi salah satu
atau keseluruhan dari mata rantai produksi, pengolahan masukan dan keluaran
produksi (agroindustri), pemasaran masukan-keluaran pertanian dan kelembagaan
penunjang kegiatan. Sistem agribisnis terdiri dari beberapa subsistem diantaranya
subsitem hulu, budidaya, hilir dan lembaga penunjang.
Gambar 1. Sistem Agribisnis, Maulidah (2012)
Agribisnis Hulu
Industri pupuk
Industri mesin
pertanian
Industri alat
pertanian
Industri benih
dll
Budidaya
Usahatani
Perkebunan
rakyat
Perkebunan
besar milik
swasta
PTP
Agribisnis Hilir
Tengkulak
Penggilingan padi
Industri tepung
Industri minyak
goreng
Industri makanan
Pedagang besar
Pengecer
dll
Lembaga Keuangan : Bank, Asuransi ; Lembaga penelitian : balai penelitian; lembaga penyuluhan
2
Ruang lingkup agribisnis mencakup kegiatan pertanian yang dimulai
dengan pengadaan penyaluran sarana produksi, produksi usaha tani dan pemasaran
produk usaha tani ataupun olahannya. Ruang lingkup ini mencakup bidang
pertanian dalam arti luas seperti pertanian rakyat, perkebunan, kehutanan,
peternakan dan perikanan (Firdaus, 2010:4). kehutanan merupakan sistem
pengurusan yang bersangkut paut dengan hutan, kawasan hutan, dan hasil hutan
yang diselenggarakan secara terpadu. Prinsipnya ialah segala kegiatan pertanian
yang dilakukan untuk memproduksi atau memanfaatkan hasil hutan, baik yang
tumbuh atau hidup secara alami maupun yang telah dibudidayakan (maulidah,
2012 :26).
Hutan menghasilkan 2 jenis produk, yaitu hasil hutan Kayu dan Hasil Hutan
Non-Kayu. Hasil hutan Kayu merupakan bentuk olahan dari kayu bulat yang
berasal dari pohon yang tumbuh di kawasan hutan. Sedangkan Hasil Hutan Non
Kayu (HHNK) adalah semua material biologi selain kayu yang diambil dari
kawasan hutan untuk dimanfaatkan dalam berbagai hal, seperti untuk bahan
makanan,obat-obatan, bumbu, minyak alami, resin, latek, tanin, pewarna, tanaman
hias, bahan kerajinan, rotan, bambu dan produk non-kayu lainnya. Salah satu
produk Hasil Hutan Non-Kayu yang familiar bagi masyarakat Indonesia adalah
Madu.
Madu merupakan salah satu produk hasil hutan yang sudah lama dikenal
oleh masyarakat dan memiliki banyak manfaat, diantaranya sebagai suplemen
kesehatan, kecantikan, anti toksin, obat luka dan sebagai bahan baku dalam industri
makanan dan minuman. Madu telah lama dikenal oleh masyarakat sebagai makanan
3
yang berkhasiat mengembalikan stamina, menjaga kesehatan dan mampu
menyembuhkan berbagai macam penyakit, seperti rematik, darah tinggi dan darah
rendah, sakit pinggang serta luka bakar.
Gambar 2. Statistik Produksi Madu tahun 2016-2017 Sumber : Statistik Produksi kehutanan tahun 2016-2017
Saat ini madu sudah banyak dimanfaatkan oleh beberapa badan usaha untuk
kepentingan komersial, dari mulai industri rumahan sampai perseroan terbatas.
Salah satu badan usaha yang bergerak pada penjualan madu adalah PT.Madu
Pramuka, perusahaan ini sudah cukup dikenal oleh masyarakat dikarenakan merek
dagangnya memakai kata “Pramuka” dan memang pada kenyataannya perusahaan
inilah yang membantu keuangan kwarnas pramuka. PT. Madu Pramuka merupakan
badan usaha yang memproduksi madu kemasan untuk dipasarkan melalui gerai-
gerai perusahaan yang tersebar di jabodetabek. Selain Madu, PT.Madu Pramuka
juga memasarkan produk propolis, bee pollen dan royal jelly.
Dalam memproduksi madu kemasan dan produk lainnya, PT.Madu
Pramuka memanfaatkan peternakan milik perusahaan dan juga membeli kepada
peternak lebah yang dibina oleh perusahaan. kegiatan produksi ini dilakukan dari
0
20000
40000
60000
80000
100000
120000
140000
TRIWULAN I TRIWULAN II TRIWULAN III TRIWULAN IV
Statistik produksi Madu tahun 2016-2017
2016 2017
4
hari senin hingga sabtu setiap pekannya. Adapun jumlah madu yang diproduksi
tidak tetap, hal ini dikarenakan produksi madu menyesuaikan dengan jumlah
permintaan dari pihak pemasaran. Selain itu, ketersediaan bahan baku juga menjadi
alasan utama terbatasnya produksi madu. Hasil panen madu memang dipengaruhi
oleh lingkungan suatu wilayah yang menjadi tempat digembalakannya lebah madu,
jika ketersediaan pakan lebah di wilayah tersebut tercukupi maka hasil panen madu
akan maksimal begitupun sebaliknya.
Gambar 3. Total Produksi Madu Periode Tahun 2015-2017
Sumber : PT. Madu Pramuka tahun 2018
Pada Gambar 3 mengenai total produksi madu periode tahun 2015 sampai
tahun 2017, menunjukan jumlah produksi pada tahun 2016 mengalami kenaikan
yang cukup signifikan dari 166530 Kg/tahun menjadi 189532 Kg/tahun. Sementara
pada tahun 2017 mengalami penurunan dari tahun sebelumnya dari 189532
Kg/tahun menjadi 183940 Kg/tahun. Kenaikan dan penurunan jumlah total
166530
189532
183940
155000
160000
165000
170000
175000
180000
185000
190000
195000
2015 2016 2017
Total Produksi Madu Periode Tahun 2015-2017
total penggunaan
5
produksi ini dipengaruhi oleh beberapa sebab, seperti permintaan konsumen dan
juga ketersediaan bahan baku.
Gambar 4. Jumlah Pemakaian Madu Periode Tahun 2015-2017
Sumber : PT. Madu Pramuka
Berdasarkan dua gambar tersebut, bisa diketahui bahwa produksi PT. Madu
Pramuka periode tahun 2015 sampai tahun 2017 bersifat fluktuatif. Menurut kepala
bagian produksi, jumlah produksi ditentukan berdasarkan permintaan dari bagian
pemasaran dan juga disesuaikan dengan ketersediaan bahan baku. Bahan baku
produk ini tidak bisa dipaksakan jumlahnya, karena sangat bergantung dengan
ketersediaan di alam.
Sedangkan jumlah permintaan konsumen menurut kepala bagian pemasaran
tidak bisa diprediksi, karena PT. Madu Pramuka bukan satu-satunya perusahaan
yang menjual madu kemasan. Menurut Indonetwork.co.id (diakses pada 2019), ada
beberapa produsen perusahaan baik dari skala CV sampai PT yang menjual madu
kemasan, beberapa diantaranya sebagai berikut.
0
5000
10000
15000
20000
25000
Jumlah Pemakaian Madu Periode Tahun 2015-2017
2015 2016 2017
6
Tabel 1. Daftar Produsen Madu Kemasan di Indonesia
No Nama Dagang Nama Produsen
1 Madu Perhutani Perum Perhutani
2 Madu Serangga Emas Serangga emas Apiaries
3 Madurasa PT Air Mancur
4 Madu Segar PD Potensi Alam
5 Madu Tawon PT Ibu Jaya
6 Madu Alam Sumbawa PT Suba Alam Muda
7 Madu Alam CV Bangka Indah
8 Madu Mutiara Tugu Ibu Apiari Mutiara Tugu Ibu
9 Madu Kalimantan Kalimantan Perdana
10 Floramadu PT Ciubras
11 Madu Kuat Reoyal Honey Meditrika Agung
12 Madu Hutan UD Madu Murni
13 Madu Merah CV Inaabah
14 Madu Pramuka PT Madu Pramuka
Sumber : Indonetwork (diakses pada 2019)
Dengan banyaknya jumlah perusahaan yang bergerak di pamasaran madu
kemasan membuat PT.Madu Pramuka perlu waspada dalam menghadapi
persaingan. Oleh karena itu, PT. Madu Pramuka perlu memperbarui strategi
usahanya agar mampu bersaing dengan para kompetitor dan juga perkembangan
zaman. Banyaknya kompetitor dari PT. Madu Pramuka tentunya akan memberikan
banyak tantangan bagi perusahaan dan juga peluang yang bisa dikembangkan
menjadi strategi yang membuat perusahaan bisa bersaing, mengembangkan
usahanya agar omset penjualan yang berbanding lurus dengan pendapatan bisa
meningkat agar bisa mencapai visi, misi dan tujuan perusahaan.
7
Penelitian ini dimulai dengan proses perumusan strategi untuk dapat
diimplementasikan dalam usaha yang dijalani. Pada proses perumusan strategi
pengembangan bisnis/ usaha yang efektif dibutuhkan serangkaian proses analisis
internal dan eksternal untuk mengidentifikasikan variabel kunci berupa kekuatan,
kelemahan, peluang dan ancaman yang akan berpengaruh terhadap pengembangan
usaha PT. Madu Pramuka .
Setelah dilakukan proses identifikasi kemudian proses analisis dilanjutkan
dengan menggunakan kekuatan dan memperbaiki kelemahan serta memanfaatkan
peluang dan menghindari ancaman yang ada sehingga prioritas strategi dapat dipilih
untuk diimplementasikan. Harapannya, dari penelitian ini bisa ditemukan alternatif
strategi yang bisa diimplementasikan sehingga nantinya perusahaan bisa bersaing
dan memanfaatkan peluang yang ada sehingga mampu bertahan menghadapi
tantangan yang dihadapi perusahaan.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan uraian pada latar belakang, maka permasalahan yang diangkat
dalam penelitian ini adalah sebagai berikut :
1. Faktor lingkungan internal dan eksternal apa saja yang mempengaruhi
pengembangan usaha PT.Madu Pramuka ?
2. Bagaimana posisi perusahaan berdasarkan faktor lingkungan internal dan
eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha PT.Madu Pramuka ?
3. Apa saja alternatif strategi yang sesuai bagi PT. Madu Pramuka dalam
mengembangkan usahanya?
8
1.3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan rumusan masalah yang telah diuraikan sebelumnya, maka
tujuan dari penelitian ini adalah :
1. Menganalisis faktor lingkungan internal dan eksternal yang mempengaruhi
pengembangan usaha PT.Madu Pramuka
2. Menegaskan Posisi perusahaan berdasarkan faktor lingkungan internal dan
eksternal yang mempengaruhi pengembangan usaha PT.Madu Pramuka.
3. Merancang alternatif strategi bagi PT. Madu Pramuka dalam mengembangkan
usahanya.
1.4 Manfaat Penelitian
Adapun manfaat yang akan diperoleh dari penelitian ini yaitu
1. Bagi kalangan Akademis, semoga penelitian ini dapat bermanfaat dan dijadikan
sebagai bahan referensi bagi peneliti selanjutnya.
2. Bagi penulis adalah untuk memperoleh pengetahuan, mendapatkan gelar Sarjana
serta penerapan ilmu–ilmu yang di perolehnya selama perkuliahan.
3. Bagi perusahaan melalui hasil penelitian ini dapat dijadikan masukan dalam
melakukan evaluasi dalam menjalankan aktivitas perusahaan.
1.5 Ruang Lingkup Penelitian
Berdasarkan perumusan masalah dan tujuan penelitian ini maka penelitian
ini di fokuskan pada Produk madu kemasan di PT. Madu Pramuka. Penelitian ini
menggunakan alat analisis matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE
9
(Externall Factor Evaluation) untuk mengetahui faktor internal dan faktor eksternal
perusahaan yang menjadi kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman utama.
Matriks IE (Internal External) dan matriks SWOT (Strength, Weakness,
Opportunity, and Threat) untuk mengetahui alternatif strategi yang digunakan
untuk pengembangan usaha. Matriks QSP (Quantitative Strategic Planning) untuk
mengetahui prioritas strategi. Penelitian ini hanya sampai pada tahap perumusan
dari manajemen strategi, sedangkan untuk tahap implementasi dan evaluasi strategi
menjadi wewenang manajemen PT. Madu Pramuka.
BAB II
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Agribisnis
Agribisnis merupakan bisnis yang berbasiskan pertanian. Pelaku agribisnis
selain usahanya berbasiskan pertanian, motivasinya mencari keuntungan melalui
kegiatan transaksi. Bisnis dilakukan oleh banyak petani, nelayan, peternak,
pekebun, pedagang, pengolah, pedagang sarana produksi (saprodi), jasa
pengemasan, transportasi dan jasa-jasa yang terkait agribisnis lainnya. Agribisnis
(Agribusiness) sendiri berasal dari kata agri (agriculture) dan bisnis (usaha
komersial). Kata pertanian (agriculture) diartikan sebagai pertanian dalam arti luas
yang berkaitan pertanian tanaman pangan, hortikultura, perkebun-an, peternakan,
perikanan, dan kehutanan. Kemudian, bidang yang berkaitan dengan bidang
pertanian meliputi agroindustri hulu dan hilir sampai pemasaran dan jasa
penunjang. ( Rahim & Hastuti, 2005 : 8)
Menurut Suparta (2005:22) konsep sistem agribisnis yaitu keseluruhan
aktivitas bisnis dibidang pertanian yang saling terkait dan saling tergantung satu
sama lain, mulai dari subsistesm pengadaan dan penyaluran sarana produksi,
subsistem usahatani, subsistem pengolahan dan penyimpanan hasil (agroindustri),
subsistem pemasaran dan subsistem jasa penunjang, seperti pada Gambar 5.
Hubungan antara satu subsistem dengan subsistem yang lain sangat erat dan saling
tergantung sehingga gangguan pada satu subsistem dapat menyebabkan
terganggunya keseluruhan subsistem.
11
Subsistem pengadaan dan penyaluran sarana produksi berfungsi untuk
menghasilkan dan menyediakan sarana produksi pertanian terbaik agar mampu
menghasilkan produk usaha tani yang berkualitas (Suparta, 2005:24). Subsistem
pengadaan dan penyaluran sarana produksi juga sering disebut sebagai agribisnis
hulu (upstream agribusiness) diartikan sebagai kegiatan yang menginovasi,
memproduksi dan mendistribusikan sarana produksi pertanian, baik industri alat
mesin pertanian, pupuk, benih serta obat pengendalian hama dan penyakit (Saragih,
2001:18).
Gambar 5. Konsep Sistem dan Usaha Agribisnis
Sumber: Suparta (2005)
Subsistem pasca panen dan pengolahan lanjutan dapat berfungsi untuk
mengadakan pengolahan lanjut baik tingkat primer, sekunder dan tersier untuk
mengurangi susut nilai atau meningkatkan mutu produk agar dapat memenuhi
kebutuhan dan selera konsumen, serta berfungsi memperlancar pemasaran hasil
Subsistem
perusahaan
produksi
usahatani:
a. Pangan
b. Hortikultura
c. Ternak
Subsistem
perusahaan
pengadaan
dan
penyaluran
sarana
produksi : a. Bibit
b. Pupuk
c. Pakan
d. Obat-obatan
Subsistem
perusahaan
pengolahan
hasil
(Agroindustri): a. Penanganan
pasca panen
b. Pengolahan
lanjutan
Subsistem
perusahaan
pemasaran
hasil: a. Perdagangan domestik
b. Perdagangan
ekspor
Subsistem jasa penunjang: Pengaturan, penelitian, penyuluhan, informasi, kredit
modal, transportasi, asuransi agribisnis dan pasar.
12
melalui perencanaan sistem pemasaran yang baik (Suparta, 2005). Menurut Saragih
(2001:19) mengemukakan agribisnis hilir (downstream agribusiness) merupakan
aktivitas penanganan pasca panen dan pengolahan berbagai hasil usahatani menjadi
berbagai produk olahan dan produk turunan (agroindustri).
Subsistem pemasaran mencakup hasil-hasil usahatani dan agroindustri baik
untuk pasar domestik maupun ekspor. Kegiatan utama subsistem ini adalah
pemantauan dan pengembangan informasi pasar domestik maupun luar negeri.
Subsistem jasa penunjang yang meliputi, penyuluhan, penelitian, informasi
agribisnis, pengaturan, kredit modal dan transportasi secara aktif maupun pasif
berfungsi untuk menyediakan layanan bagi kebutuhan pelaku sistem agribisnis
untuk melancarkan aktifitas perusahaan dan sistem agribisnis (Suparta, 2005:24).
2.2 Madu
Salah satu produk hasil hutan non-kayu yang sudah diketahui oleh
masyarakat luas adalah madu. Madu merupakan bahan makanan sumber energi
yang baik karena mengandung gula-gula sederhana seperti fruktosa dan glukosa
yang dapat dicerna oleh tubuh dengan cepat.Selain itu, madu juga mengandung
garam-garam mineral dan bahan-bahan lain yang dibutuhkan tubuh, seperti vitamin
(Sihombing, 2005). Madu alami umumnya terbuat dari nektar yakni cairan manis
yang terdapat di dalam mahkota bunga yang biasa diserap oleh lebah atau tawon,
yang kemudian dikumpulkan dan disimpan di dalam sarangnya untuk diolah
menjadi bahan persediaan makanan utama bagi mereka, seisi penghuni sarangnya
(Purbaya 2007).
13
Pusat Perlebahan Apiari Pramuka (2003), mendefinisikan madu sebagai
cairan kental yang dihasilkan oleh lebah dari berbagai nektar yang masih
mengandung enzim diastase aktif. Jumlah dan kualitas madu dipengaruhi oleh
ketersediaan pakan lebah penghasil nektar dan pollen bunga, cuaca, kelembaban
dan temperatur udara, serta koloni lebah.
2.2.1 Jenis Madu
Hammad (2009) menyatakan bahwa madu terdiri dari beberapa jenis yang
tergantung pada sumber bunganya. Madu yang sumber bunganya hanya satu jenis
sari bunga disebut monofloral. Sedangkan madu yang sumbernya berasal dari
berbagai sari bunga disebut madu multifloral. Madu dapat diklasifikasikan ke dalam
berbagai jenis berdasarkan spesifikasi tertentu, meliputi warna, kekentalan dan
aroma. Berikut ini adalah penjelasan karakteristik beberapa jenis madu
(Hammad,2009):
1) Madu Akasia yaitu madu yang berwarna kuning susu dan mempunyai aroma
yang lembut. Madu ini mempunyai kandungan fruktosa yang tinggi.
Oleh sebab itu, jenis madu ini selalu dalam keadaan cair.
2) Madu Limau merupakan madu yang termasuk madu paling laris di pasaran
karena memiliki aroma yang lezat dan rasa yang istimewa. Warnanya kuning
3) Madu Heather berwarna kuning gelap atau merah kecokelat-cokelatan.
Madu ini memiliki keunikan tersendiri yaitu ia akan membeku dalam keadaan
diam, namun akan cair ketika diguncangkan.
14
4) Madu Lobak yaitu jenis madu yang mengandung glukosa yang tinggi sehingga
lebih cepat mengkristal. Warnanya putih pucat dikarenakan kandungan
glukosanya yang tinggi sehingga rasa manisnya menyengat.
5) Madu Alfalfa berwarna kuning muda, aromanya wangi, rasanya lembut, dan
cepat mengkristal. Oleh karena itu madu ini sering dijual bersama sarangnya.
6) Madu Willow berasal dari pohon willow yang memiliki daun berwarna ungu.
Madu ini termasuk madu yang rasanya paling enak dengan aroma yang sangat
wangi. Warnanya terang kehijau-hijauan dan tidak mudah mengkristal.
7) Madu Eucalyptus berwarna kuning muda dan memiliki citarasa yang kuat.
Madu jenis ini terkenal akan khasiatnya untuk mengobati penyakit dada.
8) Madu Citrus umumnya dijual dengan nama “madu jeruk”, meski sebenarnya
berasal dari pohon lemon. Madu ini berwarna terang dan rasa yang lezat.
9) Madu Sikamore memiliki ciri khas yaitu tidak cepat masak. Madu jenis ini
sebaiknya dikonsumsi beberapa bulan setelah disaring.
10) Madu Dandelion yang memiliki ciri khas berwarna kuning tua keemasan.
Madu ini memiliki rasa yang lezat dengan aroma yang tajam.
11) Madu Gandum Hitam, Jenis madu ini berwarna gelap hingga coklat tua dan
memiliki rasa yang sangat kuat. Madu ini berasal dari Cina dan mengandung
zat besi yang tinggi. Oleh karena itu, madu ini direkomendasikan untuk
penderita kurang darah.
2.2.2 Persyaratan Mutu Madu
Madu merupakan bahan makanan alami, namun harga madu bisa dibilang
cukup mahal karena ketersediaannya di alam yang terbatas. Hal ini membuat
15
banyak yang memalsukan madu untuk menambah keuntungan. Menurut Sutami
dalam Khairani ( 2012 : 3) Cita rasa, aroma dan warna madu palsu sulit dibedakan
dari madu asli. Jaminan akan keaslian dan kualitas madu di pasaran dalam negeri
masih kurang, sedangkan kecurigaan akan pemalsuan madu selalu ada.
Karena itu, Badan Standardisasi Nasional (2004) telah menyusun Standar Nasional
Indonesia untuk persyaratan mutu madu yang dapat dilihat pada Tabel berikut.
Tabel 2. Persyaratan Mutu Madu Berdasarkan SNI 01-3545-2004
Jenis Uji Satuan Persyaratan
Aktivitas ensim diatase, min DN 3,0
Hidroksimetifulfural (HMF),Maks Mg/kg 50,0
Air,Maks %b/b 22,0
Gula pereduksi (dihitung sebagai glukosa),Min %b/b 65,0
Sukrosa,Maks %b/b 5,0
Keasaman,Maks Ml NaoH 1N/Kg 50,0
Padatan yang tak larut dalam air %b/b 0,5
Abu,Maks %b/b 0,5
Cemaran logam timbale (Pb),Maks Mg/kg 1,0
Cemaran logam tembaga (Cu),Maks Mg/kg 5,0
Cemaran logam arsen, Maks Mg/kg 0,5
Sumber : Badan StandaMayasi Nasional (2004) dalam Khairani (2012 :3)
Beberapa cara menguji keaslian madu, yaitu : (1) madu palsu dianggap akan
mudah terserap oleh kertas karena kandungan airnya tinggi, (2) madu asli dianggap
akan berbentuk gas atau uap air jika dikocok, (3) madu asli dianggap akan langsung
jatuh ke dasar wadah bila dituang ke dalam air Hasibuan dalam Maya (2011 : 18)
16
2.2.3 Manfaat Madu
Madu sebagai bahan makanan sumber energi yang berkualitas baik
memiliki banyak manfaat karena madu mengandung berbagai jenis komponen yang
bermanfaat bagi kesehatan manusia. Komponen yang dimaksud yaitu karbohidrat,
asam amino, mineral, enzim, vitamin, dan air. Komposisi nutrisi madu ditunjukkan
dalam Tabel berikut ini
Tabel 3. Komposisi Nutrisi Madu
No Komposisi Jumlah (%)
1 Air 17,0
2 Fruktosa 38,5
3 Glukosa 31,0
4 Maltosa 7,2
5 Karbohidrat 4,2
6 Sukrosa 1,5
7 Enzim, Mineral dan Vitamin 0,5
8 Energi (Kalori/100 gram) 294,0
Sumber : Hammad S (2009)
Tabel 5 menunjukkan bahwa madu mengandung berbagai nutrisi yang
diperlukan oleh tubuh. Madu sebagai pemanis alami dengan kandungan nutrisi yang
baik sering kali tergantikan oleh gula pasir padahal madu memiliki beberapa
keunggulan dibandingkan dengan gula pasir. madu memiliki beberapa kandungan
yang tidak terdapat pada gula pasir, seperti protein, serat, vitamin B6, vitamin C,
riboflavin, pantotenat, asam folat, kalsium, fosfor, kalium, Fe, dan Zn.
17
Perbandingan Kandungan komposisi antara madu dan gula pasir bisa dilihat pada
tabel berikut
Tabel 4. Kandungan Komposisi Madu dan Gula Pasir (per 100 gram)
Zat Gizi, Vitamin dan
Mineral
Madu Gula Pasir
Energi (Kalori) 304,0 385,0
Protein (gram) 0,3 0
Karbohidrat (gram) 82,3 99,5
Serat (gram) 0,1 0
Vitamin B6 (mg) 0,02 0
Vitamin C (mg) 1,0 0
Riboflavin (mg) 0,04 0
Niasin (mg) 0,3 0
Pantotenat (mg) 0,2 0
Asam Folat (mg) 3,0 0
Kalsium (mg) 5,0 0
Fosfor (mg) 6,0 0
Natrium (mg) 5,0 1,0
Kalium (mg) 51,0 0
Magnesium (mg) 5,0 1,0
Fe (mg) 0,5 0
Zn (mg) 0,1 0
Sumber : Food and Nutrition Encyclopedia dalam Maya ( 2011 : 20)
Menurut Hamad (2009), ada beberapa manfaat madu terutama dalam bidang
kesehatan, diantaranya yaitu sebagaik berikut.
18
1) Sebagai Antimikroba, madu mempunyai kemampuan membasmi sejumlah
bakteri dan madu juga menyebabkan peningkatan tekanan osmosis yang dapat
menghambat tumbuhnya bakteri kemudian membunuhnya
2) Sebagai Antikanker, madu berasal dari lebah yang mengeluarkan beberapa
unsur yang mencegah pecahnya sel-sel serbuk sari yang terdapat dalam madu.
Berdasarkan sifat tersebut madu diyakini mampu mencegah terjadinya
penyakit kanker.
3) Mengobati Luka, madu mengandung unsur-unsur gizi yang sangat berperan
dalam pembentukan sel jaringan baru. Madu juga efektif untuk mengobati luka
infeksi dan bernanah serta sebagai antipendarahan.
4) Manfaat bagi wanita, madu mengandung unsur-unsur yang mampu
memberikan nutrisi bagi kulit untuk mencerahkan dan melindunginya dari
bakteri.
5) Manfaat bagi anak-anak, madu dapat berperan sebagai obat anemia anak,
membantu pertumbuhan tulang dan gigi, melindungi tubuh dari bahaya
pewarna buatan, dan melindungi pencernaan.
2.3 Strategi
Menurut Webster’s New World Dictionary dalam Udaya (2013 : 6) strategi
adalah (1) ilmu merencanakan serta mengarahkan kegiatan-kegiatan militer dalam
skala besar dan memanuver kekuatan-kekuatan ke dalam posisi yang paling
menguntungkan sebelum bertempur dengan musuhnya; (2) sebuah mengelola atau
merencanakan suatu stratagem atau cara yang cerdik untuk keterampilan mencapai
19
suatu tujuan. Strategi ini diartikan sebagai trik atau skema untuk mencapai suatu
maksud.
Tabel 5. Jenis Strategi Alternatif
Strategi Definisi
Strategi Integrasi
Integrasi ke Depan Memperoleh kepemilikan atau
meningkatkan control atas distributor atau
pengecer
Integrasi ke Belakang Mencari kepemilikan atau meningkatkan
control atas pemasok perusahaan
Integrasi horizontal Mencari kepemilikn atau meningkatkan
atas pesaing
Strategi Intensif
Penetrasi Pasar Meningkatkan pangsa pasar untuk produk
saat ini di pasar melalui pemasaran yang
besar
Pengembangan Pasar Memperkenalkan produk saat ini ke area
geografis yang baru
Pengembangan Produk Meningkatkan penjualan melalui peraikan
produk saat ini atau mengembangkan
produk baru
Strategi Diversifikasi
Diversifikasi Konsentrik Menambahkan produk baru yang masih
berkaitan dengan produk lama
Diversifikasi Horizontal
Diversifikasi Konglomerat Menambahkan produk baru yang tidak
berkaitan dengan produk lama
Strategi Defensif
Retrenchment Mengelompokan ulang melalui
pengurangan biaya dan asset terhadap
penurunan penjualan dan laba
Divestasi Menjual satu divisi atau bagian perusahaan
Likuidasi Menjual seluruh asset perusahaan,
sepotong-sepotong, untuk nilai riilnya Sumber : David (2009 : 227)
Sedangkan menurut David (2008 :1), Strategi adalah alat untuk mencapai
tuj uan jangka panjang.Strategi merupakan tindakan potensial yang membutuhkan
keputusan manajemen tingkat atas dan sumber daya perusahaan dalam jangka
panjang dan berorientasi ke masa depan. David (2009:228) menjelaskan, terdapat
beberapa strategi alternatif yang dapat dijalankan perusahaan.
20
2.4 Manajemen Strategi
Menurut Wheelen (2000) dalam Yunus (2016 : 5), manajemen strategis
adalah serangkaian keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan manajerial yang
mengarah kepada penyusunan strategi-strategi efektif untuk mencapai tujuan
perusahaan dengan analisis S.W.O.T. Sedangkan Menurut David (2008:5),
manajemen strategi merupakan seni dan pengetahuan merumuskan,
mengimplemetasikan, serta mengevaluasi keputusan-keputusan lintas fungsional
yang memungkinkan sebuah organisasi mecapai tujuannya. Berfokus pada usaha
untuk mengintegrasikan, manajemen, pemasaran, keuangan/ akuntansi, produksi/
operasi, penelitian dan pengembangan, serta informasi computer untuk mecapai
keberhasilan organiasional. Sementara itu, Certo (2010) dalam Yunus (2016 : 4),
mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis, keputusan, dan aksi yang
dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan keunggulan
kompetitif.
Definisi ini menurut Yunus ( 2016 : 4) menggambarkan dua elemen utama
manajemen strategis. Elemen pertama, manajemen strategis dalam sebuah
perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan (ongoing processes) : analisis ,
keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan dengan bagaimana
manajemen menganalisis sasaran strategis (Visi, Misi, Tujuan) serta kondisi
internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. selanjutnya perusahaan harus
menciptakan keputusan strategis. Keputusan ini harus mampu mampu menjawab
dua pertanyaan utama, yaitu industri apa yang digeluti perusahaan dan bagaimana
perusahaan harus bersaing di industri tersebut. Terakhir, tindakan diambil untuk
21
menjalankan keputusan tersebut. tindakan yang perlu dilakukan akan mendorong
manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang organisasi untuk
mengubah rencana menjadi kenyataan.
Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah
perusahaan mampu mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan
bagaimana perusahaan bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya
unik dan berharga, tetapi juga sulit ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu
bertahan lama. Keunggulan kompetitif yang mampu bertahan lama biasanya
didapatkan dengan melakukan aktivitas berbeda dengan apa yang dilakukan
pesaing, atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda.
2.4.1 Manfaat Manajenem Strategi
Manurut David (2008:20) manfaat utama manajemen strategi telah
membantu organisasi dalam merencanakan kegiatannya dengan lebih baik melalui
pendekatan yang lebih sistematik, logis dan rasional. Dalam manajemen strategi,
komunikasi adalah hal yang penting. Adanya komunikasi yang baik, pemahaman
dapat terwujud dan mempengaruhi komitmen setiap elemen perusahaan kearah
peningkatan. Secara garis besar, manfaat manajemen strategi dapat dibedakan
menjadi manfaat finansial dan manfaat non finansial. Manfaat finansial
menunjukkan perubahan kearah perbaikan signifikan dari penjualan, profitabilitas
dan produktivitas dibandingkan perusahaan tanpa perencanaan sistematis.
Manfaat nonfinansial diantaranya adalah meningkatnya kesadaran atas ancaman
eksternal, pemahaman yang lebih baik atas strategi pesaing, meningkatnya
22
produktivitas karyawan, mengurangi keengganan untuk berubah dan pengertian
yang lebih baik atas hubungan kinerja dan penghargaan.
2.4.2 Perumusan Manajemen Strategi
Menurut Yunus (2016 : 14), berdasarkan buku karangan Riva’i (2004)
terdapat suatu bagan yang menunjukkan proses manajemen strategis seperti pada
gambar berikut. Menurut bagan tersebut, dapat disimpulkan bahwa proses
manajemen stratejik secara umum dapat dibagi menjadi tiga langkah pokok, yakni:
a. Perumusan Strategi (Formulating Strategy)
b. Penerapan Strategi ( implementing strategy)
c. Evaluasi ( evaluating ).
Gambar 6. Proses Manajemen Stratejik
Sumber : Yunus (2016 : 14)
Phase 1
1. Strategy formulation
2. Identifying the
mission
3. Identifying past and
present strategies
4. Diagnosing past and
present performance
5. Setting objectives
6. SWOT analysis
7. Companing strategic
Phase 2
1. Implementing
strategy
2. Organization’s
factors
3. Functional
strategis
Phase 2
1. Evaluational
2. Controlling
23
2.5 Perumusan Strategi
Menurut Sedarmayanti (2014 : 11), perumusan strategi mencakup
pengembangan visi, misi, identifikasi peluang dan ancaman eksternal suatu
organisasi, kesadaran akan kekuatan dan kelemahan internal, penetapan tujuan
jangka panjang, pencarian strategi alternatif, dan pemilihan strategi tertentu untuk
mencapai tujuan.
2.5.1 Analisis lingkungan Internal
Menurut sampurno ( 2013 : 119), analisis lingkungan internal perusahaan
mempunyai arti yang penting terutama untuk mengetahui kesesuaian antara strategi
perusahaan dengan sumberdaya internal maupun dengan dinamika eksternal pasar,
juga kapabilitas bersaingnya. Menurut David (2010:178) faktor-faktor strategis
internal yang dapat dianalisis yang dapat mempengaruhi kekuatan dan kelemahan
internal antara lain:
1. Manajemen
Manajemen merupakan suatu tingkatan sistem pengaturan organisasi yang
mencakup sistem produksi, distribusi, pemasaran, pengelolaan sumber daya
manusia, dan keuangan. Fungsi manajemen terdiri atas lima aktivitas besar
yaitu perencanaan, pengorganisasian, pemotivasian, penunjukan staf dan
pengendalian.
2. Pemasaran
Pemasaran dapat diuraikan sebagai proses menetapkan, mengantisipasi
menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan pelanggan akan produk
dan jasa. Ada tujuh fungsi pokok pemasaran yaitu analisis konsumen,
24
penjualan produk, perencanaan produk/jasa, penetapan harga, distribusi,
riset pemasaran, dan analisis peluang.
3. Keuangan/akuntansi
Kondisi keuangan sering dianggap ukuran tunggal terbaik dari posisi bersaing
perusahaan dan daya tarik bagi investor. Menurut Hanafi (2003), suatu analisis
laporan keuangan perusahaan pada dasarnya karena ingin mengetahui tingkat
profitabilitas (keuntungan) dan tingkat risiko atau tingkat kesehatan suatu
perusahaan.
4. Produksi/operasi,
Fungsi produksi/ operasi dari suatu usaha terdiri dari semua aktivitas yang
mengubah masukan menjadi barang atau jasa. Manajemen produksi dan
operasi menangani masukan, pengubahan, dan keluaran yang bervariasi antar
industri dan pasar. Fungsi produksi/ operasi terdiri dari proses, kapasitas,
sediaan, tenaga kerja dan mutu.
5. Penelitian dan pengembangan (litbang)
Menurut Jauch dan Glueck (1995), faktor penelitian dan pengembangan
merupakan keunggulan strategi karena dapat menciptakan produk baru atau
produk yang ditingkatkan untuk pemasaran dan mengarahkan kepada
peningkatan proses bahan untuk mendapatkan keunggulan dari biaya melalui
efesiensi..
6. Sistem Informasi Manajemen Perusahaan
Sistem infomasi bertujuan untuk memperbaiki prestasi perusahaan dengan
memperbaiki mutu keputusan menejerial. Sistem informasi manajemen yang
25
efektif mengumpulkan, memberi kode, menyimpan, mensintesa dan
menyajikan informasi sedemikian rupa sehingga dapat menjawab pertanyaan
operasional dan strategis yang penting. Sistem informasi computer yang efektif
memanfaatkan perangkat keras komputer, perangkat lunak, model untuk
analisis, dan database.
2.5.2 Analisis Lingkungan Eksternal
Menurut Hubeis dan Najib (2014:34) lingkungan umum adalah lingkungan
dalam lingkungan eksternal organisasi yang menyusun faktor-faktor yang memiliki
ruang lingkup luas yang pada dasarnya berada di luar dan terlepas dari operasi
perusahaan. Analisis lingkungan eksternal bertujuan untuk mengembangkan
sebuah daftar terbatas dari peluang yang dapat menguntungkan sebuah perusahaan
dan ancaman yang harus dihindarinya.
Menurut Kotler dan Armstrong (2008:79) Analisis lingkungan eksternal
perusahaan terdiri dari dua komponen pokok yaitu:
1. Analisis Lingkungan Makro
Lingkungan makro terdiri dari kekuatan sosial yang lebih besar yang
mempengaruhi lingkungan mikro, terdiri dari:
a. Lingkungan demografi, adalah studi kependudukan manusia yang menyangkut
ukuran, kepadatan, lokasi, usia, jenis kelamin, rasa, lapangan pekerjaan, dan
data statistik lainnya.
b. Lingkungan ekonomi, terdiri dari faktor-faktor yang mempengaruhi daya beli
dan pola pengeluaran konsumen Faktor ekonomi berkaitan dengan sifat dan
26
arah sistem ekonomi tempat suatu perusahaan beroperasi (Pearce dan
Robinson, 1997)..
c. Lingkungan alam, adalah meliputi sumber daya alam yang diperlukan sebagai
masukan bagi pemasar atau yang dipengaruhi oleh kegiatan pemasaran.
d. Lingkungan teknologi, adalah kekuatan yang menciptakan teknologi, produk,
dan peluang pasar yang baru.
e. Lingkungan politik, terdiri dari hukum, badan pemerintahan, dan kelompok
LSM yang mempengaruhi dan membatasi berbagai organisasi dan individu di
dalam masyarakat tertentu.
f. Lingkungan budaya, terdiri dari institusi dan kekuatan lain yang
mempengaruhi nilai dasar, persepsi, selera, dan perilaku masyarakat.
2. Analisis Lingkungan Mikro
Lingkungan mikro terdiri dari pelaku yang dekat dengan perusahaan dan
mempengaruhi kemampuan perusahaan dalam melayani pelanggannya, terdiri dari:
a. Pemasok, adalah orang atau organisasi yang menyediakan sumber daya yang
diperlukan oleh perusahaan untuk menghasilkan barang atau jasanya.
b. Perantara Pemasaran, adalah organisasi yang membantu perusahaan
mempromosikan, menjual, dan mendistribusikan produk/jasa perusahaan ke
pembeli akhir yang meliputi penjual perantara, perusahaan distribusi fisik,
agen jasa pemasaran, dan perantara keuangan.
c. Pelanggan, adalah orang atau organisasi yang membeli barang/jasa perusahaan.
Pasar pelanggan terdiri dari lima jenis pasar yaitu pasar konsumen, pasar bisnis,
pasar penjual perantara, pasar pemerintah, dan pasar internasional.
27
d. Pesaing, adalah merupakan perusahaan yang menawarkan produk sejenis atau
produk substitusi. Perusahaan harus bisa meraih manfaat strategis dengan
menempatkan penawaran mereka lebih kuat dibandingkan pesaingnya dalam
pikiran konsumen.
e. Masyarakat, adalah kelompok yang mempunyai potensi kepentingan atau
kepentingan nyata, atau pengaruh pada kemampuan organisasi untuk mencapai
tujuannya.
2.6 Penerapan Strategi
Menurut David (2008:334) melaksanakan strategi berarti menggerakkan
karyawan dan manajer untuk menempatkan strategi yang telah diformulasi menjadi
tindakan untuk dilaksanakan. Penerapan strategi mengisyaratkan perusahaan untuk
menetapkan tujuan tahunan, membuat kebijakan, memotivasi karyawan dan
mengalokasikan sumberdaya sehingga strategi yang telah diformulasikan dapat
dijalankan. Dalam pelaksanaannya termasuk mengembangkan budaya yang
mendukung strategi, menciptakan struktur organisasi yang efektif dan
mengarahkan usaha pemasaran, menyiapkan anggaran, mengembangkan dan
memberdayakan sistem informasi, serta menghubungkan kinerja karyawan dengan
kinerja organisasi
2.7 Evaluasi Strategi
Menurut David (2008:433) penilaian strategi adalah tahap akhir dalam
manajemen strategi. Manajer pasti tau kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan
28
baik. Evaluasi strategi merupakan cara utama untuk memperoleh informasi
semacam ini. Semua strategi terbuka untuk dimodifikasi di masa yang akan datang,
karena berbagai faktor eksternal dan internal terus berubah. Tiga aktivitas evaluasi
strategi yang mendasar, yaitu: (1) peninjauan ulang faktor eksternal dan internal
yang menjadi landasan bagi strategi saat ini, (2) pengukuran kinerja,
(3) pengambilan langkah korektif. Evaluasi strategi diperlukan karena keberhasilan
hari ini tidak menjamin keberhasilan di masa depan.
2.8 Matriks IFE dan EFE
Dalam melakukan analisis lingkungan, hal yang perlu dilakukan adalah
mengidentifikasi kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang ada dalam
perusahaan yang mungkin akan mempengaruhi pertumbuhan perusahaan dalam
mencapai tujuannya. Alat yang digunakan dalam menganalisis lingkungan tersebut
adalah matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan External Factor Evaluation
(EFE). Matriks IFE bertujuan untuk mengevaluasi kekuatan dan kelamahan utama
dalam suatu fungsi bisnis, sedangkan matriks EFE bertujuan untuk mengevaluasi
informasi politik, pemerintah, hukum, ekonomi, sosial, lingkungan, teknologi dan
tingkat persaingan (Umar, 2008:221).
Menurut David (2010:229) matrik IFE yang digunakan untuk meringkas
dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam area-area fungsional
bisnis, dan juga menjadi landasan untuk mengidentifikasi serta mengevaluasi
hubungan diantara area tersebut. Sedangkan matrik EFE, digunakan untuk
29
meringkas dan mengevaluasi informasi ekonomi, sosial/budaya, demografi,
politik/pemerintahan/hukum, alam, teknologi, dan kompetitif.
2.9 Matriks Internal-Eksternal
Matriks Internal- Eksternal (IE) ini dikembangkan dari model General
Electric (GE). Parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal
perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model ini
adalah untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat korporat atau divisi unit bisnis
yang lebih detail (Rangkuti, 2001:42). Menurut David (2010:345) Matrik IE dapat
dibagi menjadi tiga bagian besar yang berbeda. Pertama, ketentuan untuk divisi-
divisi yang masuk dalam sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan
membangun. Kedua, divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V, dan VII dapat
ditangani dengan baik melalui strategi menjaga dan mempertahankan.
Ketiga, ketentuan umum untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah
panen atau divestasi.
2.10 Analisis SWOT
Analisis SWOT (Strenghts-Weaknesses-Opportunities-Threats) adalah
identifikasi berbagai faktor secara sistematis untuk merumuskan strategi
pemasaran. Analisis ini didasarkan pada logika yang dapat memaksimalkan
kekuatan dan peluang, namun secara simultan dapat meminimalkan kelemahan dan
ancaman (Rangkuti, 2001:18). Kekuatan adalah kemampuan internal, sumber daya,
dan faktor situasional positif yang dapat membantu perusahaan melayani
30
pelanggannya dan mencapai tujuannya. Kelemahan adalah keterbatasan internal
dan faktor situasional negatif yang dapat menghalangi performa perusahaan.
Peluang adalah faktor atau tren yang menguntungkan pada lingkungan eksternal
yang dapat digunakan perusahaan untuk memperoleh keuntungan.
Ancaman adalah faktor pada lingkungan eksternal yang tidak menguntungkan yang
menghadirkan tantangan bagi performa perusahaan (Kotler dan Armstrong,
2008:64).
Menurut Umar (2008:224) matriks SWOT (Strengths Weakness
Opportunities Threats) menenentukan key success factors untuk lingkungan
internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Matriks ini menghasilkan empat
macam strategi yaitu SO, WO, ST dan WT.
1. Strategi SO, yaitu Strategi yang memanfaatkan seluruh kekuatan untuk
merebut dan memanfaatkan peluang sebesar-besarnya.
2. Strategi WO, yaitu Strategi yang diterapkan berdasarkan memanfaatkan
peluang yang ada dengan cara meminimalkan kelemahan yang ada.
3. Strategi ST, yaitu Strategi yang menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
4. Strategi WT, yaitu Strategi meminimalkan kelemahan yang ada serta
menghindari ancaman.
2.11 Matrik QSP
Tahap terakhir dalam perumusan strategi adalah tahap keputusan.
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix) adalah alat yang memungkinkan
31
penyusunan strategi untuk mengevalusi alternatif strategi secara obyektif,
berdasarkan faktor-faktor keberhasilan penting internal dan eksternal yang
diidentifikasi sebelumnya (David, 2010:351). Perusahaan harus dapat mengambil
keputusan tentang strategi terbaik dan paling cocok yang mereka miliki untuk
diterapkan sesuai dengan kondisi internal dan eksternal perusahaan, yaitu setelah
melalui tahap input dan pencocokan. Keterbatasan dari QSPM adalah selalu
memerlukan penilaian intuitif dan asumsi yang mendasar. Pemeringkatan dan skor
daya tarik membutuhkan keputan penilaian, meskipuun hal itu didasarkan pada
informasi yang objektif. Keterbatasan lain QSPM adalah hanya akan baik dan
bermanfaat sepanjang informasi prasyarat dan analisis pencocokan yang menjadi
dasarnya.
2.12 Penelitian Terdahulu
Penelitian ini tentunya didukung oleh penelitian terdahulu sebagai bahan
acuan dalam pelaksanaan dan penyusunannya. Adapun penelitian terdahulu yang
dijadikan acuan adalah penelitian yang berkaitan mengenai madu dan strategi
pengembangan. Penelitian yang dilakukan oleh Rara (2014) berjudul Strategi
Pengembangan Bisnis Rumah Tempe Indonesia di Kota Bogor, Provinsi Jawa
Barat. Pada penelitian ini diketahui terdapat 12 faktor kunci internal perusahaan
yang terdiri dari 7 faktor kekuatan dan 5 faktor kelemahan, Selain itu terdapat 10
Faktor kunci eksternal perusahaan dimana 5 faktor memberikan peluang terhadap
perusahaan dan 5 faktor lagi memberikan ancaman terhadap perusahaan.
Pada penelitian tersebut, berdasarkan matriks IE, posisi Rumah Tempe Indonesia
32
berada pada kuadran II yaitu Grow and Build. Setelah dilakukan analisis matriks
SWOT Terdapat 5 alternatif strategi yang dapat diterapkan RTI dan Berdasarkan
hasil analisis yang dilakukan pada matriks QSP, maka strategi yang menjadi
prioritas dalam pengembangan bisnis RTI yaitu melakukan pengembangan pasar
baru secara intensif. Persamaan penelitian yang akan dilakukan dengan penelitian
tersebut terletak pada metode yang digunakan, yaitu metode analisis Matriks IE,
SWOT dan QSPM. Namun penelitian yang akan dilakukan ini tidak memilih objek
Rumah Tempe Indonesia melainkan PT. Madu Pramuka yang merupakan salah satu
perusahaan penyedia madu kemasan.
Pada penelitian dengan judul Analisis Strategi Pemasaran pada PT. Koko
Jaya Prima Makassar yang disusun oleh Reny (2012), diketahui terdapat 10 faktor
internal yang terdiri dari 5 kekuatan dan 5 kelemahan. Pada faktor lingkungan
eksternal, diketahui pada penelitian ini terdapat 10 faktor, 5 faktor termasuk
peluang dan 5 faktor lainnya sebagai ancaman perusahaan. berdasarkan matrik IE,
posisi PT. Koko Jaya Prima Makassar berada pada kuadran 1 yang artinya
perusahaan tersebut berada pada jalur yang tepat untuk melakukan strategi
pengembangan (Growth). Pada ahir penelitian, didapatkan 9 alternatif strategi yang
disusun menggunakan analisis SWOT. Persamaan penelitian ini terletak pada
analisis yang digunakan yaitu analisis lingkungan internal dan eksternal
perusahaan, matrik IE dan juga SWOT. Dan perbedaan penelitian ini dengan
penelitian yang ingin penulis lakukan adalah tempat dan objek penelitian yang
digunakan. Sementara itu, penelitian yang dilakukan oleh Reny hanya sampai
33
menghasilkan alternatif strategi berdasarkan matrik SWOT dan tidak melakukan
pemilihan alternatif strategi.
Selanjutnnya, penelitian yang dijadikan acuan dalam penelitian ini yaitu
penelitian dengan judul Strategi Pengembangan Bisnis Pupuk Rumah Kompos UIN
Jakarta. Disusun oleh Elpawati, Muhammad Herlambang dan Ahmad Mahbubi
(2013). Pada penelitian tersebut terdapat 12 faktor internal yang terdiri dari 7
kekuatan dan 5 kelemahan, selain itu terdapat 8 fsktor eksternal yang terdiri dari 3
peluang dan 5 ancaman. Pada matriks IE yang dibuat berdasarkan perhitungan
matriks IFE dan EFE, Pupuk rumah kompos UIN berada pada kuadran V, yang
artinya perlu menerapkan strategi Hold and Maintain. Dengan demikian, pada
matriks SWOT dihasilkan 6 alternatif strategi yang mengacu pada strategi Hold and
Maintain , kemudian dari keenam alternatif strategi tersebut dipilih alternatif
strategi yang menjadi prioritas pupuk rumah kompos. Pemilihan alternatif strategi
dilakukan dengan menggunakan QSPM, dan hasilnya alternatif strtategi yang
menjadi prioritas adalah peningkatan kualitas dan kapasitas produksi Rumah
Kompos dengan total skor sebesar 6.986 .
2.13 Kerangka Pemikiran
PT. Madu Pramuka merupakan perusahaan yang bergerak dalam penjualan
produk madu kemasan. Perusahaan ini sudah berdiri sejak tahun 1970 dan berstatus
Perseroan Terbatas pada tahun 2005. Produk madu yang dijual oleh perusahaan ini
memiliki berbagai macam jenis, ada madu murni yang berasal dari berbagai macam
34
jenis nektar bunga. Selain itu juga ada madu yang dicampur dengan produk lebah
selain madu, seperti bee Polen, Royal Jelly dan Propolis.
PT Madu Pramuka bukan satu-satunya perusahaan yang memproduksi
madu kemasan, oleh sebab itu PT Madu Pramuka dihadapkan dengan persaingan
yang cukup besar. Selain itu PT Madu Pramuka dihadapkan dengan tantangan dan
juga peluang. Tantangan yang dihadapi adalah ketersediaan bahan baku yaitu madu
yang terbatas dan bergantung kepada alam. Untuk menghadapi persaingan,
tantangan, dan untuk memanfaatkan peluang yang ada, PT Madu Pramuka perlu
melakukan langkah-langkah strategis untuk menghadapi pesaing dan
mengembangkan bisnisnya.
Langkah-langkah strategis yang perlu dilakukan pertama-tama yaitu
mencari informasi terkait aktivitas bisnis yang berjalan di PT Madu Pramuka.
adapun informasi yang dicari seperti faktor-faktor yang berpengaruh terhadap
aktivitas bisnis perusahaan baik lingkungan internal maupun lingkungan eksternal.
Setelah mengetahui bagaimana aktivitas bisnis yang ada di perusahaan, maka akan
dilakukan identifikasi terkait lingkungan internal dan eksternal perusahaan untuk
mengetahui kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman pada perusahaan.
Informasi yang didapat kemudian dimuat dalam matrik IFE dan EFE.
Matriks IFE (internal Factor evaluation) akan memuat informasi terkait faktor apa
saja yang menjadi kekuatan dan kelemahan bagi perusahaan, sedangkan Matriks
EFE (Eksternal Factor evaluation) akan memuat informasi terkait faktor apa saja
yang menjadi peluang dan ancaman bagi perusahaan.
35
Gambar 7. Kerangka Pemikiran Operasional
Selanjutnya, matriks IFE dan EFE akan dihitung dan hasilnya dimasukan
kedalam matrik IE (Internal Eksternal) untuk mengetahui letak posisi perusahaan.
Perusahaan yang berada pada sel I, II, dan IV dapat digambarkan sebagai tumbuh
dan membangun. Jika perusahaan berada divisi-divisi yang masuk dalam sel III, V
dan VII artinya strategi yang ada perlu dijaga dan dipertahankan. Dan jika
perusahaan berada pada sel VI, VIII, dan IX artinya perusahaan perlu melakukan
divestasi.
PT. Madu Pramuka
- Banyaknya
kompetitor
Perusahaan
- Tantangan
- Peluang
Analisis linkungan Internal &
Eksternal Perusahaan
Matriks IFE Matriks EFE
Matriks IE &
SWOT
QSPM
Alternatif Strategi
pengembangan
usaha yang dipilih
36
Setelah itu, akan dibuat beberapa alternatif strategi menggunakan matrik
SWOT. Kemudian dilakukan pemilihan strategi utama yang akan digunakan.
Alat analisis yang digunakan adalah QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix), yaitu alat yang berfungsi untuk mengetahui urutan priotitas strrategi
pemasaran yang terbaik untuk diterapkan oleh perusahaan berdasarkan matrik IE
dan SWOT. Dari uraian diatas, berikut adalah alur kerangka berfikir dalam
penelitian ini.
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Jenis Penelitian
Jenis penelitian ini adalah penelitian deskriptif, yaitu penelitian yang
bertujuan untuk menguraikan karakteristik atau sifat-sifat tentang suatu keadaan
pada waktu tertentu dan pada populasi tertentu (supranto, 2003 : 56).
Penelitian deskriptif tidak dimaksudkan untuk menguji hipotesis tertentu melainkan
hanya menggambarkan “apa adanya” mengenai suatu variabel, gejala atau keadaan.
Sifat penelitian yang digunakan dalam penelitian ini adalah komparatif yaitu
penelitian ini tidak melakukan percobaan (eksperimen) pada obyek penelitian,
tetapi hanya menentukan strategi yang tepat bagi perusahaan dalam menghadapi
persaingan menurut matrik QSPM.
3.2 Lokasi, Waktu dan Proses Penelitian
Penelitian ini dilakukan di PT.Madu Pramuka yang berlokasi di Komplek
Wiladatika, Cibubur, Kota Jakarta Timur. Pemilihan lokasi penelitian dilakukan
secara sengaja berdasarkan hasil pengamatan bahwa perusahaan tersebut sudah
berpengalaman dalam kegiatan produksi dan penjualan produk dari lebah madu.
Data penelitian dikumpulkan selama kurang lebih empat bulan yaitu dari bulan
November 2018 hingga Februari 2019.
Proses penelitian diawali dengan mewawancarai pihak perusahaan untuk
mencari informasi terkait gambaran dan kondisi perusahaan saat ini yang
38
kemudian didapatkan tema pada penelitian ini. Kemudian dilanjutkan dengan
menysusun rancangan penelitian dengan beberapa studi pustaka yang menjadi
referensi. Setelah rancangan penelitian selesai, maka dilakukan pengumpulan data
dengan wawancara kepada empat orang yang memiliki peran penting dalam
kegiatan usaha PT. Madu Pramuka, wawancara tersebut bertujuan untuk mencari
informasi terkait faktor-faktor kunci internal dan eksternal perusahaan. Setelah
didapatkan faktor-faktor internal dan eksternal, lalu ditentukan yang menjadi
kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman perushaaan.
Setelah faktor-faktor tersebut dikategorikan, dilakukan pengisian kuisioner
terhadap empat responden yang sama untuk memberikan rating dan bobot pada
tiap faktor. Hasil dari pengisian kuisioner akan menunjukan skor faktor internal
dan eksternal perusahaan yang bisa menentukan posisi perusahaan pada matriks
IE. Setekah posisi perusahaan diketahui maka dilakukan penyusunan strategi
alternatif yang mengacu pada Matriks IE dan matriks SWOT. Setelah didapatkan
alternatif strategi, maka dilakukan pengisian kuisioner lagi oleh empat responden
yang sama untuk menentukan alternatif strategi yang bisa menjadi prioritas
diterapkan oleh perusahaan. penentuan alternatif strategi dilakukan menggunakan
Matriks QSP.
3.3 Jenis dan Sumber Data
Sumber data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan
data sekunder. Menurut Sangadji dan Sopiah (2010:171) data primer merupakan
sumber data yang diperoleh secara langsung dari sumber asli (tidak melalui
39
perantara). Data sekunder merupakan data yang sudah tersedia dan didapat oleh
peneliti. Data primer diperoleh melalui wawancara, kuisioner dan observasi.
Data sekunder diperoleh dari perusahaan, studi pustaka dan instansi terkait.
Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data kualitatif dan
kuantitatif. Menurut data kualitatif yaitu data yang disajikan dalam bentuk verbal
bukan angka. Data kualitatif dalam penelitian ini meliputi profil
PT. Madu Pramuka, permasalahan yang dihadapi oleh PT. Madu Pramuka dan
faktor internal dan eksternal PT. Madu Pramuka. Sedangkan data kuantitatif
adalah jenis data yang dapat dihitung secara langsung berupa informasi atau
penjelasan yang dinyatakan dalam angka. Dalam penelitian ini berupa penentuan
bobot faktor internal eksternal, penentuan rangking faktor internal eksternal dan
penentuan strategi.
3.4 Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data adalah prosedur yang sistematis dan standar
untuk memperoleh data yang diperlukan. Metode pengumpulan data dalam
penelitian ini dilakukan dengan wawancara, kuisioner, observasi dan studi pustaka.
1. Wawancara
Salah satu metode pengumpulan data ialah dengan jalan wawancara, yaitu
mendapatkan informasi dengan cara bertanya langsung kepada responden
(Singarimbun dan soffian, 1989: 192). Penentuan narasumber dalam penelitian ini
dilakukan secara sengaja (purposive) dengan pertimbangan bahwa responden ini
berpengaruh dan memahami kondisi PT. Madu Pramuka serta mengetahui
40
informasi lingkungan internal dan eksternal. Oleh sebab itu responden pada
penelitian kali ini adalah Bapak Abdul Rofiq (Kepala HRD), Bapak Widodo
(Kepala bagian gudang), Bapak Acim (Kepala bagian Pemasaran), Bapak Yanto
(Kepala bagian keuangan).
2. Kuisioner
Menurut Sangadji dan Sopiah (2010:151) kuisioner merupakan teknik
pengumpulan data dengan cara memberi seperangkat pertanyaan atau pernyataan
tertulis kepada responden untuk menjawabnya. Kuisioner terdiri dari kuisioner
untuk identifikasi faktor internal dan eksternal, penentuan bobot, penetapan rating
serta penentuan strategi.
3. Observasi
Menurut Sangadji dan Sopiah (2010:152) observasi adalah proses pencatatan
pola perilaku subyek (orang), obyek (benda), atau kegiatan yang sistematis tanpa
adanya pertanyaan atau komunikasi dengan individu-individu yang diteliti.
4. Studi Pustaka
Studi pustaka merupakan pengumpulan data untuk memperoleh landasan
teoritis dan data penunjang berkaitan dengan materi pengkajian atau penelitian.
Studi pustaka berasal dari buku cetak, e-book, jurnal dan hasil penelitian yang
dilakukan oleh orang lain.
5. Forum Group Discussion (FGD)
FGD merupakan sebuah interaksi sosial untuk mendapatkan data/informasi
dari beberapa individu dan menghasilkan kesepakatan bersama, interaksi
tersebut dapat saling mempengaruhi dan menghasilkan data/informasi jika
41
memiliki kesamaan dalam hal, antara lain memiliki kesamaan karakteristik
secara umum, kesamaan status sosial, kesamaan isu, dan kesamaan relasi.
3.5 Metode Analisis Data
Pada penelitian ini data disajikan secara kualitatif dan kuantitatif dengan
pendekatan manajemen strategi. Selanjutnya disajikan dalam bentuk tabulasi,
bagan dan uraian. Teknik analisis data kualitatif pada penelitian ini menggunakan
metode deskriptif dalam bentuk studi kasus terhadap pengembangan usaha dengan
mengumpulkan data dan informasi dari berbagai sumber untuk menggambarkan
keadaan perusahaan.
Metode perumusan strategi (Matriks IFE, Matriks EFE, Matriks IE, Matriks
SWOT, dan Matriks QSP) digunakan untuk menganalisis data kuantitatif.
Penelitian ini dilakukan dengan tahapan-tahapan analisis, yaitu tahapan input,
tahapan pencocokan dan tahapan pengambilan keputusan. Penelitian ini
menggunakan alat bantu software Microsoft Excel 2007 untuk tabulasi data dan
perhitungan nilai bobot, nilai peringkat, nilai daya tarik, Matriks IFE, Matriks EFE,
dan Matriks QSP.
3.5.1 Tahap Input
Pada tahap ini, dilakukakn pengumpulan data awal yang meliputi informasi
lingkungan eksternal dan lingkungan internal. Pada tahapan ini dimulai dengan
mencari informasi mengenai faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan
kelemahan perusahaan. faktor-faktor internal tersebut meliputi Manajemen,
pemasaran, keuangan, produksi, litbang dan sistem informasi (david, 2010 :178).
42
Informasi tersebut dikumpulkan melalui wawancara, observasi, pengamatan dan
FGD (Forum Group Discussion) untuk menyamakan persepsi para responden
terkait faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan
PT. Madu Pramuka.
Selain itu, dilakukan pencarian terhadap faktor lingkungan eksternal yang
menjadi peluang dan ancaman bagi PT. Madu Pramuka. faktor-faktor eksternal
tersebut meliputi lingkungan demografi, ekonomi, alam, hukum, budaya, pemasok
,perantara pemasaran, pelanggan dan pesaing (Kotler, 2008:79). Informasi tersebut
dikumpulkan melalui wawancara, observasi, pengamatan dan FGD (Forum Group
Discussion) untuk menyamakan persepsi para responden terkait faktor lingkungan
eksternal yang menjadi peluang dan ancaman PT. Madu Pramuka.
Setelah didapatkan informasi mengenai faktor lingkungan internal dan
eksternal, dilakukan pengolahan lanjutan untuk mengetahui nilai dari faktor
lingkungan internal dan lingkungan eksternal. Penilaian tersebut menggunakan
Matriks Internal Factor Evaluation (IFE) dan Matriks Eksternal Factor Evaluation
(EFE). Dalam membuat Matriks IFE Terdapat tahapan kerja yang perlu dilakukan
seperti yang dikemukakan oleh Umar (2010 : 80).
Pertama, faktor-faktor lingkungan internal dimasukan pada tabel dan
dipisahkan antara faktor yang menjadi kekuatan dan kelemahan. Selanjutnya, pada
kolom kedua isi dengan bobot dari masing-masing faktor. Pada tahap ketiga, pada
kolom ketiga diisi dengan rating bagi setiap faktor yang diperoleh dari setiap
responden. Rating tersebut merupakan nilai kondisi internal. Nilai 4 untuk kondisi
sangat baik, nilai 3 untuk kondisi baik, nilai 2 untuk kondisi biasa saja dan nilai 1
43
untuk kondisi buruk. Rating 3 dan 4 diberikan hanya untuk faktor yang menjadi
kekuatan, sedangkan yang bernilai 2 dan 1 untuk faktor yang menjadi kelemahan.
Tahap selanjutnya, bobot setiap faktor dikali dengan rating setiap faktor dan
hasil kali tersebut menjadi nilai dari setiap faktor. Nilai-nilai tersebut kemudian
dijumlahkan antara nilai faktor kekuatan dan nilai faktor kelemahan, dan hasilnya
disebut sebagai nilai IFE. Berikut ini adalah contoh tabel untuk matriks IFE.
Tabel 6. Contoh Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE)
Faktor-faktor
internal Utama
Bobot Rating nilai
Kekuatan
1.
2.
...........
Kelemahan
1.
2.
.............
Total 1.00 (kisaran 1.00-4.00)
Sumber : Umar (2010 : 80)
Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukan kedalam matrik IFE,
nilai yang dihasilkan berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah sampai 4,0 sebagai
titik tertinggi. Nilai IFE yang di bawah 2,5 mencirikan perusahaan yang lemah
secara internal, sedangkan nilai IFE yang secara signifikan berada di atas 2,5
mengindikasikan posisi internal yang kuat (David, 2008).
Sama halnya dengan Matriks IFE, terdapat tahapan kerja dalam matriks EFE
menurut Umar (2010 :80). Pertama, faktor-faktor lingkungan eksternal dimasukan
pada tabel dan dipisahkan antara faktor yang menjadi peluang dan ancaman.
Selanjutnya, pada kolom kedua isi dengan bobot dari masing-masing faktor.
Pada tahap ketiga, pada kolom ketiga diisi dengan rating bagi setiap faktor yang
44
diperoleh dari setiap responden. Rating merupakan nilai antisipasi manajemen
perusahaan terhadap kondisi lingkungan eksternal tersebut. nilai 4 untuk antisipasi
luar biasa, nilai 3 untuk antisipasi memadai, nilai 2 untuk antisipasi biasa saja, dan
nilai 1 untuk antisipasi buruk. Pada matriks EFE, faktor yang menjadi peluang dan
ancaman bisa diberi rating 1,2,3 dan 4. Tahap selanjutnya, bobot setiap faktor dikali
dengan rating setiap faktor dan hasil kali tersebut menjadi nilai dari setiap faktor.
Nilai-nilai tersebut kemudian dijumlahkan antara nilai faktor peluang dan nilai
faktor ancaman, dan hasilnya disebut sebagai nilai EFE. Berikut ini adalah contoh
tabel untuk matriks EFE.
Tabel 7. Contoh Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE)
Faktor-faktor
Eksternal Utama
Bobot rating nilai
Peluang
1.
2.
3.
...........
Ancaman
1.
2.
3.
.............
Total 1.00 (kisaran 1.00-4.00) Sumber : Umar (2010:79)
Terlepas dari berapa banyak faktor yang dimasukkan kedalam matrik EFE,
nilai yang dihasilkan berkisar antara 1,0 sebagai titik rendah dan 4,0 sebagai titik
tertinggi. Menurut david (2008) nilai EFE yang semakin mendekati 4,0
mengindikasikan bahwa perusahaan semakin baik merespon peluang dan ancaman
yang ada di perusahaan.
45
Penentuan bobot pada langkah mengembangkan Matriks IFE dan EFE
dilakukan dengan cara mengajukan pertanyaan kepada responden yang mana
merupakan pihak dari perusahaan yang menjadi tempat penelitian. Pembobotan
dilakukan menggunakan metode paired comparison (Kinnear & Taylor 1992).
Langkan awal dalam melakukan pembobotan yaitu membuat tabel pembobotan
dimana pada tabel tersebut diisi dengan faktor internal/eksternal secara horizontal
dan vertikal, kemudian antara faktor tersebut dibandingkan dan ditentukan faktor
mana yang lebih utama/penting dengan memberikan skala seperti berikut :
Jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
diberikan skala 1
Jika indikator horizontal sama pentingnya dengan indikator vertikal
diberikan skala 2
Jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
diberikan skala 3
Selanjutnya, skala tiap faktor tersebut dijumlahkan untuk mendapatkan nilai
total setiap faktor. Nilai total setiap faktor tersebut kemudian dijumlahkan dan
hasilnya menjadi nilai total. Bobot tiap faktor didapatkan dari nilai total setiap
faktor dibagi dengan nilai total.
Tabel 8. Contoh Pembobotan menggunakan Metode “Paired Comparison”
Faktor Internal/Eksternal A B C ......... Total Bobot
A
B
C
...........
Total Total nilai 1.00
Sumber : (Kinear dan Taylor 1992)
46
Bobot dari setiap faktor dengan menentukan proposisi nilai setiap faktor
terhadap jumlah nilai keseluruhan faktor. Besarnya rating pada setiap faktor tidak
menjamin nilai yang besar untuk faktor. Contoh tabel pembobotan dapat dilihat
pada tabel 8.
3.5.2 Tahap Pencocokan
Tahap pencocokan berlandaskan pada informasi yang diturunkan dari tahap
input untuk mencocokan kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman.
Dalam penelitian ini, tahap pencocokan menggunakan matriks internal dan
eksternal (IE) untuk megkorelasikan nilai internal dan eksternal untuk mengetahui
posisi perusahaan.
Umar, (2010 :86) menjelaskan, Matriks IE dari dua dimensi, yaitu nilai total
dari matriks IFE pada sumbu Y dan nilai total dari matriks EFE pada sumbu X.
Pada sumbu X skornya ada tiga, yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi
internal adalah lemah, skor 2,0-2,99 adalah rata-rata dan 3,0-4,0 adalah kuat yang
ditetapkan dari sebelah kanan ke sebelah kiri. Dengan cara yang sama, untuk sumbu
Y skornya ada tiga juga, yaitu skor 1,0-1,99 menyatakan bahwa posisi eksternal
adalah rendah, skor 2,0-2,99 adalah rata-rata dan 3,0-4,0adalah tinggi yang
ditetapkan dari bawah ke atas.
Langah membuat matriks IE dimulai dengan membuat grafik tabel dengan
dimensi 3x3 , pada sisi kiri dan atas tabel diberikan skala 1 sampai 4. Pada sisi kiri
untuk meletakan nilai EFE dan sisi atas untuk nilai IFE. Selanjutnya, masukan nilai
total EFE dan IFE pada pada grafik tersebut. Nilai total EFE dan IFE kemudian
diberikan garis horizontal dan vertikal. Garis tersebut akan bertemu pada suatu titik
47
pada sel-sel dalam grafik yang berjumlah 9. Korelasi tersebut akan menujukan
posisi perusahaan saat ini. Agar lebih mudah, berikut adalah contoh grafik untuk
Matriks IE.
Gambar 8. Contoh Grafik Matriks IE
Sumber : Umar (2010:85)
Menurut Umar (2010:85) Matrik IE memiliki tiga implikasi strategi yang
berbeda, yaitu :
1) SBU (Strategic Business Unit) yang berada pada sel I,II, dan IV dapat
menggambarkan kondisi grow adn build. Strategi yang cocok adalah strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar atau pengembangan produk) dan
strategi Integrasi ( integrasi ke belakang, integrasi ke depan dan integrasi
horizontal).
Skor
EF
E
Skor IFE
Kuat
4,0-3,0
Sedang
2,99-2,0
Lemah
1,99-1,0
Tinggi
3,0-4,0
I II III
Sedang
2,0-2,9
IV V VI
Rendah
1,0-1,99
VII VIII IX
48
2) SBU yang berada pada sel III,V, dan VII dapat menggambarkan kondisi hold
and maintan. Strategi yang cocok adalah penetrasi pasar dan pengembangan
produk.
3) SBU yang berada pada sel VI,VIII, dan IX dapat menggambarkan kondisi
harvest dan divestiture.
3.5.3 Tahapan Keputusan
Setelah mengetahui posisi perusahaan, dilakukan perumusan alternatif
strategi menggunakan matriks SWOT dan alternatif strategi yang dihasilkan akan
dinilai berdasarkan prioritas perusahaan menggunakan matriks QSP.
1) Matriks SWOT
Matriks SWOT digunakan dalam melakukan identifikasi berbagai faktor
yang secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2001:18).
Logika dasar yang dibangun adalah berusaha memaksimalkan kekuatan dan
peluang yang secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Menurut Rangkuti (2001:31) matrik ini dapat menghasilkan empat set
kemungkinan alternatif strategi, yaitu :
a. Strategi SO (Strength- Opportunities) atau strategi kekuatan-peluang.
Strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan, yaitu dengan
memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan peluang
sebesar-besarnya.
b. Strategi WO (Weakness- Opportunities) atau strategi kelemahan-peluang.
Strategi ini adalah untuk menggunakan kekuatan yang dimiliki perusahaan
untuk mengatasi ancaman.
49
c. Strategi ST (Strength- Threats) atau strategi kekuatan- ancaman. Strategi ini
diterapkan berdasakan pemanfaatan peluang yang ada dengan cara
meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi WT (Weakness- Threats) atau strategi kelemahan-ancaman. Strategi
ini didasarkan pada kegiatan perusahaan yang bersifat defensif dan berusaha
meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari ancaman.
Kekuatan (S)
Masukan Faktor
Kekuatan Internal
Kelemahan (W)
Masukan Faktor
Kelemahan Internal
Peluang (O)
Masukan Faktor
Peluang Eksternal
Strategi SO
Ciptakan strategi
yang
menggunakan
kekuatan untuk
memanfaatkan
peluang
Strategi WO
Ciptakan strategi yang
meminimalkan
kelemahan untuk
memanfaatkan peluang
Ancaman (T)
Masukan Faktor
Ancaman Eksternal
Strategi ST
Ciptakan strategi yang
menggunakan kekuatan
untuk mangatasi ancaman
Strategi WT
Ciptakan strategi yang
meminimalkan
kelemahan dan
menghindari ancaman
Gambar 9. Matriks SWOT ( Strengths, Weakness, Opportubities, Threats)
Sumber : Rangkuti, (2001:31)
2) QSPM
Setelah didapatkan beberapa alternatif strategi dari matriks SWOT, maka
perlu dilakukan pengambilan keputusan untuk memilih alternatif strategi apa saja
yang tepat digunakan oleh perusahaan menurut responden. Pengambilan keputusan
tersebut dilakukan menggunakan QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix)
IFE
EFE
50
sebagai alat analisis. Matriks QSP merupakan matriks yang dapat menentukan
strategi paling tepat berdasarkan alternatif strategi yang diajukan (Umar, 2010 :90).
Tabel 9. Contoh Matriks Perencanaan Strategi Kuantitatif / QSPM
Faktor-faktor
Kunci
Bobot Strategi A Strategi B
AS TAS AS TAS
Strengths
1. Xxx
2. Xxx
Weakness
1. Xxx
2. Xxx
Opportunities
1. Xxx
2. Xxx
Threats
1. Xxx
2. xxx
Sumber : Umar (2010:91)
Penggunaan QSPM akan meringkas dan mengevaluasi berbagai alternatif
strategi secara objektif berdasarkan faktor internal dan eksternal perusahaan yang
sudah diidentifikasi sebelumnya. QSPM mengungkapkan daya tarik relatif dari
strategi alternatif, oleh karena itu menjadi dasar sasaran untuk memilih strategi
spesifik. Terdapat tahapan proses pemakaian QSPM yang dijelaskan oleh Umar
(2010:91) pertama, membuat tabel yang berisi daftar faktor-faktor eksternal dan
internal beserta nilai bobotnya yang diambil dari matriks IFE dan EFE. Kemudian,
masukan alternatif strategi yang didapatkan pada bagian atas tabel.
Selanjutnya, Tetapkan nilai attractiveness score (AS), yaitu nilai yang
menunjukkan kemenarikan relatif untuk masing-masing strategi berdasarkan
51
pendapat para pejabat berwenang dalam organisasi. Batasan nilai AS adalah : 1 =
tidak menarik,2 = agak menarik, 3 = secara logis menarik dan 4 = sangat menarik.
Kemudian, kalikan bobot dengan nilai AS pada masing-masing baris yang hasilnya
disebut Total Attractiveness Score (TAS). Total AS menunjukkan kemenarikan
relatif dari masing-masing alternatif strateginya. Pada tahap ahir, Hitung semua
TAS pada masing-masing kolom QSPM. TAS dari alternatif strategi terbesar
menunjukkan bahwa alternatif strategi itu menjadi pilihan utama dan nilai total
terkecil menunjukkan bahwa alternatif strategi ini menjadi pilihan terakhir. Contoh
pembuatan QSPM dapat dilihat pada Tabel 9.
BAB IV
GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN
4.1 Sejarah Perusahaan
Pada awal tahun 1970, Sekretaris Jenderal Kwartir Nasional (Kwarnas),
yaitu Mayjen TNI (Purn) Dr. Aziz Saleh berkeinginan untuk mendirikan sebuah
Apiari Pramuka di Indonesia. Hal ini didorong oleh keinginan untuk menerapkan
kegiatan peternakan lebah secara modern di Indonesia yang saat itu masih
dilakukan secara tradisional.Sementara peternakan lebah modern yang dirintis oleh
pemerintah dan badan swasta (Massito Apiaries dan Lembaga Apikultura
Indonesia) tidak membawa hasil memuaskan, bahkan mengalami kegagalan. Hal
inilah, yang membuat kalangan gerakan pramuka bermaksud untuk membantu
pemerintah merintis kembali usaha peternakan lebah modern di Indonesia.
Pada tanggal 28 Mei 1970, diselenggarakan workshop peternakan lebah di
Indonesia, dan salah satu hasil dari acara tersebut adalah adanya pembentukan suatu
badan untuk menampung segala aktivitas peternakan lebah di lingkungan gerakan
pramuka.Kemudian, badan ini dikenal dengan sebutan Pusat Apiari Pramuka atau
disingkat menjadi Apiari Pramuka atau unit usaha Apiari Pramuka.Setelah Apiari
Pramuka terbentuk, Kwarnas kemudian membentuk Tim Pelaksana Pusat Apiari
Pramuka dengan SK Kwarnas No. 68/KN/71 Tanggal 20 Agustus1971 dan diketuai
oleh Letjen TNI (Purn) HM Sarbini. Pada tanggal 20 April 1972, Apiari Pramuka
mendapat sumbangan 25 kotak lebah (stup) beserta koloni lebah unggul Apis
mellifera dari GN Frost, Presiden Australian Freedom from Champaign Commitee.
Bantuan ini merupakan modal pertama bagi Apiari Pramuka dalam
53
menyelenggarakan peternakan lebah modern di Indonesia. Lebah ini kemudian
coba diternakkan di PT Perkebunan Nusantara XVIII (Persero) di daerah Siliwok
Sawangan, Kecamatan Gringsing, Kabupaten Batang, Jawa Tengah dan ternyata
dapat berkembang dan berproduksi dengan baik. Panen madu yang berlangsung
bulan Agustus 1973, sekaligus menjadi acara peresmian kantor Apiari Pramuka
oleh mantan Presiden RI, Bpk Soeharto. Pada tahun 1973, Pusat Apiari Pramuka
resmi menjadi anggota Internasional Federation Of BeekepersAssociations, yaitu
organisasi ternak lebah sedunia yang berpusat di Roma, Italia.
Di awal tahun 2004, Wawan Darmawan SE. MBA., selaku Kepala Unit
Pusat Perlebahan Apiari Pramuka mengusulkan kepada Ketua Kwarnas untuk
merubah bentuk unit usaha Apiari Pramuka menjadi Perseroan Terbatas (PT).
Usulan tersebut bertujuan untuk memudahkan unit usaha Apiari Pramuka dalam
menjalin kontrak kerjasama dengan perusahaan lain. Akhirnya, pada tanggal 23
Februari 2005, unit usaha Pusat Perlebahan Apiari Pramuka resmi berubah wujud
menjadi PT. Madu Pramuka, yang diresmikan oleh ketua Kwartir Nasional Gerakan
Pramuka Prof. Dr. H. Azrul Azwar, MPH dengan No. SIUP 01966/13-1.824.51 dan
memiliki tiga orang komisaris yang berasal dari Kwarnas.
4.2 Lokasi Perusahaan
Lokasi PT. Madu Pramuka terletak di Bumi Perkemahan Wiladatika
Cibubur, Jakarta Timur. Sebelah barat berbatasan dengan jalan tol Jagorawi,
sebelah timur merupakan kawasan Bumi Perkemahan Jakarta (BUPERTA), sebelah
selatan dan utara berbatasan dengan pintu masuk dan keluar Bumi Perkemahan
54
Pramuka Cibubur. Wilayah usaha PT. Madu Pramuka saat ini berlokasi di Cibubur,
Serang, Sukabumi, Tangerang, Gringsing, dan Yogyakarta.
4.3 Visi & Misi Perusahaan
Visi PT. Madu Pramuka adalah mencetak tenaga terampil di bidang
perlebahan dengan memberi kesempatan kepada masyarakat luas untuk magang
atau belajar keterampilan beternak lebah madu dalam upaya meningkatkan
kesejahteraan bersama. Dalam mencapai visinya tersebut, perusahaan memiliki
misi, landasan kerja dan juga semboyan sebagai berikut.
Misi kerja (4K):
Bekerja untuk Kwarnas (membantu dana gerakan pramuka).
Bekerja untuk kantor (membangun kantor).
Bekerja untuk karyawan (mensejahterakan karyawan).
Bekerja untuk kemasyarakatan (membantu masyarakat).
Landasan kerja:
Habluminallah (hubungan kepada Allah SWT)
Habluminannas (hubungan kepada manusia/silaturahim)
Semboyan kerja:
Kerja Keras, Kerja Cerdas, dan Kerja Ikhlas
Tulus, Serius, dan Terus Menerus
BAB V
HASIL DAN PEMBAHASAN
5.1 Hasil Penelitian
Hasil pada penelitian ini merupakan hasil rangkaian penelitian yang
dilakukan penulis untuk menganalisis lingkungan internal dan eksternal
PT. Madu Pramuka, mendeskripsikan posisi perusahaan serta merancang alternatif
strategi dalam mengembangkan usahanya.
5.1.1 Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal PT. Madu Pramuka
Pada tahap ini dilakukan analisis terkait lingkungan internal perusahaan.
Menurut david (2010:178) analisis lingkungan internal dipengaruhi oleh faktor-
faktor yang terdiri dari Manajemen, Pemasaran, Keuangan, Produksi, Litbang dan
Sistem Informasi. Setelah penulis mengamati lingkungan internal PT. Madu
Pramuka dan melakukan FGD dengan keempat responden, dihasilkan informasi
sebagai berikut.
1. Manajemen
Manajemen di PT. Madu Pramuka masih dikatakan sederhana, hal ini bisa
diketahui dari evaluasi terhadap kinerja tenaga kerja yang ada si perusahaan
hanya melalui perkumpulan setiap satu bulan sekali dan dibarengi dengan acara
pengajian bersama. selain itu, setiap tenaga kerja kurang diberi pelatihan
karena setiap tenaga kerja baru hanya diberi pelatihan dalam bekerja oleh
tenaga kerja lain yang sudah lebih dahulu bekerja di PT. Mad Pramuka.
meskipun demikian, hubungan antara tenaga kerja di PT. Madu Pramuka
sangat erat seperti keluarga, hal ini karena dalam perusahaan selalu
56
mengadakan senam bersama setiap satu minggu sekali, hal ini menjadi ajang
kumpul seluruh tenaga kerja dan menjalin keakraban satu sama lainnya.
2. Pemasaran
Kegiatan pemasaran di PT Madu Pramuka saat ini dibagi kedalam tiga
bagian, yaitu bagian indoor, outdoor dan kemitraan. Bagian indoor melakukan
kegiatan pemasaran dengan menjual produk di kedai milik perusahaan. Untuk
bagian Outdoor , kegiatan pemasaran dilakukan dengan cara menjual produk
dengan volume besar kepada pengecer dan juga perusahaan makanan olahan.
Bagian pemasaran yang ketiga yaotu bagian Kemitraan, sesuai namanya bagian
ini melakukan kegiatan pemasaran dengan mencari individu atau organisasi
yang ingin bermitra dengan PT.Madu Pramuka. Nantinya, mitra PT.Madu
Pramuka bisa membuka kedai cabang. Namun, promosi yang dilakukan oleh
PT. Madu Pramuka untuk memasarkan produknya masih sangat sederhana, hal
ini karena promosi yang dilakukan PT. Madu Pramuka hanya sebatas membuat
brosur yang ukurannya pun tidak terlalu besar dan brosur tersebut hanya
dibagikan kepada setiap konsumen yang datang.
3. Keuangan
PT. Madu Pramuka memiliki divisi keuangan dan divisi Accounting,
meskipun di beberapa perusahaan divisi keuangan dan Accounting itu sama,
namun pada PT. Madu Pramuka memiliki tugas yang berbeda. Divisi keuangan
bertugas ntuk mencatat laporan penjualan setiap hari dan menjadi kasir gaji tiap
awal bulan. Dan untuk sistem penggajian karyawan memang masih dalam
bentuk uang tunai. Untuk divisi Accounting memiliki tugas membuat
57
rekapitulasi semua laporan keuangan kantor, kedai dan pengecer perusahaan.
Hasil laporan keuangan tersebut akan diaudit pada akhir tahun. Terpisahnya
bagian keuangan dan accouunting merupakan sebuah kekuatan dikarenakan
transparansi penggunaan keuangan akan lebih tertib dan teratur.
Saat ini, dalam menjalankan kegiatan usahanya, sumber pendanaan
PT. Madu Pramuka berasal dari modal milik sendiri dan belum pernah
melakukan peminjaman dana kepada bank penyedia jasa keuangan. Hal ini
disebabkan, karena perusahaan merasa masih mampu menjalankan kegiatan
operasional dengan menggunakan keuangan milik sendiri. Bahkan sampai saat
ini, perusahaan belum pernah mengalami collapse. Sumber pemasukan yang
diperoleh PT Madu Pramuka berasal dari penjualan produk, jasa kurus
pendidikan dan pelatihan beternak lebah serta terapi sengat lebah. Selain itu,
perusahaan juga mendapat pemasukan dari kunjungan perusahaan, instansi
pemerintah maupun lembaga pendidikan yang ingin belajar dan mengetahui
cara beternak lebah. Meski kondisi keuangan relatif baik, namun perusahaan
tidak memiliki alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran, seperti
pemasangan iklan di media massa.
4. Produksi
Proses produksi PT. Madu Pramuka memiliki beberapa tahap. Tahap
awal yaitu persediaan bahan baku yang berupa madu murni. Madu murni
didapatkan dari proses pemanenan dari peternakan lebah milik perusahaan.
Peternakan lebah milik PT.Madu Pramuka berada di daerah Gringsing, hal ini
karena ketersediaan tanaman yang menjadi sumber pakan lebah cukup banyak
58
karena disana banyak dijumpai area perkebunan karet dan randu. Selain dari
peternakan milik sendiri, bahan baku juga didapatkan dengan cara membeli
kepada peternak yang masih binaan PT.Madu Pramuka yang saat ini jumlahnya
sudah lebih dari 150 peternak di kecamatan gringsing, Limpung dan Bawang,
Kabupaten Batang, Jawa Tengah.
Selanjutnya madu tersebut akan dikirim ke Jakarta untuk dilakukan
pengolahan lebih lanjut. PT.Madu Pramuka memproduksi madu dengan
berbagai ukuran yaitu dalam botol berkapasitas 3 kg, 600 ml, 350 ml, dan 100
ml serta madu curah yang dijual untuk kalangan industri. Proses pembotolan
madu dilakukan setiap hari, dengan rata-rata dalam sehari dapat menghasilkan
68 botol ukuran 3 kg, 274 botol ukuran 600 ml, 441 botol ukuran 350 ml, dan
330 botol ukuran 100 ml.
Selama proses pengemasan dan pengolahan lainnya, PT Madu Pramuka
masih menggunakan peralatan yang bersifat sederhana, seperti kain saring,
gayung, corong, drum ekstraktor, timbangan, dan beberapa alat bantu
penyegelan, seperti botol, tutup botol, stiker, dan plastik segel. Sebenarnya
perusahaan memiliki alat mixer madu otomatis, namun alat ini belum
dimamnfaatkan dan lebih memilih menggunakan alat mixer manual. PT Madu
Pramuka juga belum menggunakan mesin dehumidifier secara berkala dan
mesin penjaga kualitas kadar air selama perjalanan.
5. Litbang
Untuk saat ini PT. Madu Pramuka belum memiliki staff dan divisi yang
dikhususkan utuk melakukan penelitian dan pengembangan. Untuk pengujian
59
mutu produk, PT. Madu Pramuka melakukannya dengan sederhana
berdasarkan sifat fisik ( warna, rasa dan kekentalan). Untuk pembuatan produk
Propolis, perusahaan bekerja sama dengan pihak luar yang memiliki teknologi
dan laboratorium pengolahannya.
6. Sistem Informasi
PT. Madu Pramuka dalam menjalani aktivitas usahanya menggunakan
sistem informasi berupa beberapa seperangkat komputer dengan software
seperti microsoft office excel, microsoft office word, dll. Perusahaan juga telah
memasang jaringan internet, memiliki email dan web. Namun, PT. Madu
Pramuka belum sepenuhnya memaksimalkan sistem informasi tersebut, hal ini
dikarenakan penggunaan web dan email belum mendukung dalam aktivitas
usaha yang dijalani. Selain itu, perusahaan juga belum memiliki akun media
sosial untuk berbisnis.
Dari uraian tersebut, dapat diketahui beberapa faktor yang menjadi kunci
lingkungan internal PT. Madu Pramuka adalah sebagai berikut.
Tabel 10. Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal PT. Madu Pramuka
Faktor Internal
Kekuatan Kelemahan
1. hubungan antar karyawan yang erat
seperti keluarga
2. Penjualan dilakukan tanpa pihak
perantara
3. bagian accounting dan keuangan
terpisah
4. pendanaan tanpa kredit pinjaman
5. sumber madu berasal dari peternakan
perusahaan dan peternak binaan
1. pelaksanaan manajerial yang masih
sederhana
2. kegiatan promosi masih sederhana
3. tidak ada alokasi anggaran untuk
kegiatan pemasaran
4. proses produksi dan pengemasan
dilakukan dengan cara sederhana
5. belum memiliki bagian penelitian dan
pengembangan
6. Website, email dan media sosial
kurang aktif digunakan
60
Selain analisis lingkungan internal, dilakukan juga analisis terhadap
lingkungan eksternal perusahaan. Menurut Kotler (2008:79) analisis lingkungan
eksternal dipengaruhi oleh faktor-faktor yang terdiri lingkungan demografi,
ekonomi, alam, hukum, budaya, pemasok, perantara pemasaran, pelanggan dan
pesaing. Setelah penulis mengamati lingkungan Eksternal PT. Madu Pramuka dan
melakukan FGD dengan keempat responden, dihasilkan informasi sebagai berikut.
1. Demografi
PT. Madu Pramuka memiliki lokasi yang dekat dengan pintu keluar tol
Cibubur. Kawasan ini merupakan kawasan yang banyak dibangun tempat
usaha, mall dan juga tempat rekreasi. Hal ini membuat lokasi PT. Madu
Pramuka banyak dikenal oleh masyarakat yang melalui jalur tersebut dan
tentunya menjadi peluang bagi perusahaan dalam menarik konsumen.
2. Ekonomi
Faktor ekonomi sangat berpengaruh terhadap aktifitas bisnis PT. Madu
Pramuka. Konsumen PT.Madu Pramuka sangat bervariasi, baik dari
masyarakat dengan pendapatan menengah kebawah dan juga masyarakat
dengan pendapatan menengah keatas. Kondisi perekonomian Indonesia saat ini
memang bervariatif, dimana disamping adanya kenaikan Upah Minimum,
sering terjadi kenaikan barang Pokok di pasaran. Bagi masyarakat dengan
pendapatan menengah kebawah akan berfikir panjang untuk membeli madu,
dikarenakan madu bukan termasuk kebutuhan pokok. Mereka akan
mendahulukan membeli kebutuhan pokok seperti beras, dan bahan sembako
61
lainnya , dan akan membeli madu ketika kebutuhan pokoknya terpenuhi dan
masih menyisakan biaya untuk membelinya.
Sedangkan bagi masyarakat dengan pendapatan menengah keatas,
kebanyakan dari mereka tidak berfikir panjang terlebih dahulu sebelum
membeli madu. Ketika hendak membeli madu, mereka hanya berfikir jenis
madu apa yang manfaatnya sesuai dengan kebutuhannya. Jumlah konsumen
PT. Madu Pramuka saat ini hampir merata baik dari kalangan masyarakat
menengah kebawah maupun masyarakat menengah keatas. oleh karena itu,
ketika harga kebutuhan pokok dipasaran meningkat, bisa berpengaruh terhadap
kondisi ekonomi masyarakat menengah kebawah. Selain itu, meningkatnya
harga kebutuhan pokok juga bisa berpengaruh langsung terhadap biaya
produksi perusahaan.
3. Alam
Madu merupakan produk yang hampir seluruhnya bergantung terhadap
alam. Madu dihasilkan oleh lebah yang mengkonsumsi sumber makanan yang
tersedia di kebun, hutan atau alam bebas lainnya. Lebah akan menghisap nektar
bunga yang ada di pohon yang menjadi cikal bakal madu. Selain itu lebah juga
akan mengumpulkan putik sari bunga dari bunga yang menjadi cikal bakal
pollen. banyaknya alih fungsi lahan untuk kawasan perhutanan / perkebunan
menjadi kawasan perindustrian tentu sangat berpengaruh dengan jumlah
ketersediaan makanan bagi lebah, hal ini tentunya juga berpengaruh terhadap
jumlah madu dan pollen yang dihasilkan.
62
4. Hukum
Lingkungan politik juga memiliki pengaruh terhadap usaha penjualan
produk madu. Karena untuk mendapatkan kepercayaan dari konsumen,
diperlukan bukti tertulis terkait jaminan produk seperti sertifikat halal dari
pemerintah, dimana yang dimaksud pemerintah disini ialah Majelis Ulama
Indonesia (MUI). Produk milik PT. Madu Pramuka sudah memiliki sertifikat
terkait jaminan halal dari MUI, hal ini tentunya menjadi nilai lebih bagi
perusahaan.
5. Budaya
Lingkungan budaya bisa mempengaruhi suatu usaha di daerah tertentu.
Karena bisa jadi suatu perusahaan melanggar aturan adat yang berlaku di suatu
daerah. Madu merupakan salah satu jenis makanan yang dianjurkan untuk
dikonsumsi dalam kitab suci Al-Quran, dengan masyarakat jabodetabek yang
mayoritas menganut ajaran islam, tentunya ini menjadi sebuah peluang yang
menguntungkan bagi perusahaan.
6. Pemasok
Pemasok yang mendukung PT. Madu Pramuka merupakan Pemasok
bahan baku madu yang berasal dari peternakan milik sendiri dan juga peternak
binaan. Bahan baku madu dikirim dari gudang penyimpanan yang berada di
Gringsing menggunakan jasa angkut. Selain itu terdapat pemasok bahan
pendukung produksi lainnya seperti pemasok botol, sticker kemasan, segel
kemasan dan kardus. Dan untuk pemasok bahan pendukung menggunakan
sistem beli putus, dimana pemasok akan mengirimkan produknya ketika
63
PT. Madu Pramuka sudah memesan dan melakukan pembayaran. Hal ini
menguntungkan perusahaan karena bisa beralih ke pemasok lain jika harga di
pemasok lainnya mengalami kenaikan harga.
7. Perantara pemasaran
Saat ini PT. Madu Pramuka tidak bekerjasama dengan perantara
penjualan, hal ini dikarenakan perusahaan sudah memiliki 3 divisi di bidang
pemasaran. Adapun beberapa toko di luar perusahaan yang menjual produk
Madu Pramuka merupakan mitra PT.Madu Pramuka. hal ini menjadi ancaman
karena saat ini sudah banyak perantara pemasaran yang lebih mobile melalui
aplikasi jual beli online.
8. Pelanggan
PT. Madu Pramuka saat ini berasal dari 2 jenis pasar pelanggan yaitu
pasar konsumen dan pasar bisnis. Untuk pasar penjual perantara PT. Madu
Pramuka belum berniat memasukinya. untuk pasar pemerintah, PT. Madu
Pramuka belum mendapatkan tawaran, hal ini karena pemerintah sudah
memiliki produk tersendiri untuk madu. Dan untuk pasar internasional
PT.Madu Pramuka belum siap karena ketersediaan bahan baku yang terbatas
dan bergantung kepada alam.
9. Pesaing
Persaingan dalam bisnis merupakan hal yang wajar. Persaingan
memberikan motivasi kepada pelaku usaha untuk lebih meningkatkan produk-
produk yang dihasilkannya. PT. Madu Pramuka memiliki beberapa pesaing
dalam bisnisnya , baik dari industri madu rumahan sampai industri besar. Dari
64
segi promosi, PT. Madu Pramuka masih kalah dengan pesaingnya yang mampu
memasang iklan di TV. Ini tentunya menjadi ancaman bagi perusahaan.
Dari uraian tersebut, dapat diketahui beberapa faktor yang menjadi kunci
lingkungan internal PT. Madu Pramuka adalah sebagai berikut.
Tabel 11. Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal PT. Madu Pramuka
Faktor Eksternal
Peluang Ancaman
1. lokasi dekat pintu tol dan tempat
wisata
2. lokasi berada di kawasan bisnis
3. Adanya kenaikan Upah Minimun
4. memiliki sertifikat halal dari MUI
5. madu dianjurkan dalam Al-Quran
6. sistem pembelian barang dengan
pemasok menggunakan sistem beli
putus
1. pemasaran produk belum
menggunakan sistem online
2. meningkatnya harga kebutuhan pokok
3. ketergantungan terhadap musim
berbunga
4. berkurangnya area yang menjadi
sumber pakan
5. belum menjalain kerjasama dengan
perantara pemasaran
6. pelanggan berasal dari pasar
konsumen dan pasar bisnis saja
7. pesaing mampu memasang iklan di
TV
Faktor-faktor kunci dari lingkungan internal dan eksternal perusahaan
kemudian diolah menggunakan Matriks IFE dan Matriks EFE seperti yang
dijelaskan pada Metode Penelitian.
1) Matriks IFE
Berdasarkan perhitungan menggunakan Matriks IFE, faktor-faktor kunci
lingkungan internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan, diberi bobot dan
rating pada setiap faktor. Pemberian bobot dan rating dilakukan oleh empat orang
responden dari internal PT. Madu Pramuka yaitu kepala HRD, Kepala Produksi,
Kepala Pemasaran dan Kepala Accounting. Seperti yang dijelaskan pada metode
penelitian, Bobot dari setiap faktor dikalikan dengan ratingnya, hasil kali tersebut
65
merupakan nilai faktor. Sebagai contoh, pada Tabel 12. Nomer urut 1, diketahui
faktor hubungan antarkaryawan yang erat seperti keluarga memiliki bobot sebesar
0,110936 kemudian dikali dengan ratingnya sebesar 3,25 dan hasilnya nilai faktor
tersebut sebesar 0,360541. Begitupun perhitungan faktor-faktor lainnya sama
seperti itu.
Dari perhitungan tersebut dapat diketahui urutan faktor yang menjadi kekuatan
perusahaan berdasarkan nilai yaitu (1) hubungan antar karyawan yang erat sepeti
keluarga, (2) Pendanaan tanpa kredit pinjaman (3) Sumber madu berasal dari
peternakan perusahaan dan peternak binaan (4) Bagian accounting yang terpisah
dengan keuangan dan (5) Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara.
Sedangkan urutan faktor yang menjadi kelemahan utama perusahaan
berdasarkan nilai yaitu (1) kegiatan promosi masih sederhana (2) Pelaksanaan
manajerial masih sederhana (3) belum memiliki bagian penelitian dan
pengembangan (4) tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran (5)
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan dan (6) proses produksi dan
pengemasan dilakukan dengan cara sederhana.
Nilai faktor-faktor yang didapatkan kemudian dijumlahkan dengan nilai faktor
lainnya, hasil penjumlahan tersebutlah yang disebut dengan nilai IFE. Dari hasil
perhitungan tersebut dapat diketahui bahwa nilai faktor yang menjadi kekuatan PT.
Madu Pramuka sebesar 1,692206 dan nilai faktor yang menjadi kelemahan PT.
Madu Pramuka sebesar 0,733899. Sehingga nilai total IFE PT. Madu Pramuka
sebesar 2,426105. Dengan hasil ini, diketahui bahwa lingkungan internal PT. Madu
Pramuka saat ini lemah, karna memiliki nilai IFE dibawah 2,5.
66
Tabel 12. Matriks IFE PT. Madu Pramuka
No Faktor Kunci Internal Bobot Rating Nilai
Kekuatan
1 hubungan antar karyawan yang erat seperti
keluarga
0,110936 3,25 0,360541
2 Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 0,084952 3,75 0,318570
3 bagian accounting dan keuangan terpisah 0,088376 3,75 0,331412
4 pendanaan tanpa kredit pinjaman 0,100678 3,50 0,352372
5 sumber madu berasal dari peternakan
perusahaan dan peternak binaan
0,094089 3,50 0,329311
TOTAL KEKUATAN 1,692206
Kelemahan
6 pelaksanaan manajerial yang masih
sederhana
0,094028 1,50 0,141042
7 kegiatan promosi masih sederhana 0,084937 1,75 0,148639
8 tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan
pemasaran
0,079286 1,50 0,118928
9 proses produksi dan pengemasan dilakukan
dengan cara sederhana
0,097376 1,00 0,097376
10 belum memiliki bagian penelitian dan
pengembangan
0,084937 1,50 0,127405
11 Website, email dan media sosial kurang
aktif digunakan
0,080407 1,25 0,100508
TOTAL KELEMAHAN 0,733899
TOTAL 2,426105
2) Matriks EFE
Berdasarkan perhitungan menggunakan Matriks EFE, faktor-faktor kunci
lingkungan internal yang terdiri dari kekuatan dan kelemahan, diberi bobot dan
rating pada setiap faktor. Pemberian bobot dan rating dilakukan oleh empat orang
responden dari internal PT. Madu Pramuka yaitu kepala HRD, Kepala Produksi,
Kepala Pemasaran dan Kepala Accounting. Seperti yang dijelaskan pada metode
penelitian, Bobot dari setiap faktor dikalikan dengan ratingnya, hasil kali tersebut
merupakan nilai faktor. Sebagai contoh, pada Tabel 13. Nomer urut 1, diketahui
faktor lokasi dekat dengan pintu tol dan tempat wisata memiliki bobot sebesar
0,080929 kemudian dikali dengan ratingnya sebesar 3,75 dan hasilnya nilai faktor
67
tersebut sebesar 0,303486. Begitupun perhitungan faktor-faktor lainnya sama
seperti itu.
Dari perhitungan tersebut dapat diketahui urutan faktor yang menjadi kekuatan
perusahaan berdasarkan nilai yaitu (1) lokasi berada di kawasan bisnis (2)lokasi
dekat dengan pintu tol dan tempat wisata (3) madu dianjurkan dalam al-quran
(4)memiliki sertifikat Halal dari MUI (5) adanya kenaikan upah minimum (6)
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli putus.
Sedangkan urutan faktor yang menjadi kelemahan utama perusahaan
berdasarkan nilai yaitu (1) ketergantungan terhadap musim berbunga (2)
Berkurangnya area yang menjadi sumber pakan (3) pesaing mampu memasang
iklan di TV (4) meningkatnya harga kebutuhan pokok (5) pemasaran produk belum
menggunakan sistem online (6) belum menjalin kerjasama dengan perantara
pemasaran (7) pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja.
Nilai faktor-faktor yang didapatkan kemudian dijumlahkan dengan nilai faktor
lainnya, hasil penjumlahan tersebutlah yang disebut dengan nilai EFE. Dari hasil
perhitungan tersebut dapat diketahui bahwa nilai faktor yang menjadi peluang
PT. Madu Pramuka sebesar 1,491987 dan nilai faktor yang menjadi ancaman
PT. Madu Pramuka sebesar 1,774239. Sehingga nilai total EFE PT. Madu Pramuka
sebesar 3,266226. Dengan hasil ini, diketahui bahwa PT. Madu Pramuka saat ini
mampu merespon dengan baik peluang dan ancaman yang ada di perusahaan karna
memiliki nilai EFE mendekati 4.
68
Tabel 13. Matriks EFE PT.Madu Pramuka.
No Faktor Kunci Eksternal Bobot Rating Skor
Peluang
1 lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata 0,080929 3,75 0,303486
2 lokasi berada di kawasan bisnis 0,085737 3,75 0,321514
3 Adanya kenaikan Upah Minimun 0,061699 2,75 0,169671
4 memiliki sertifikat halal dari MUI 0,076122 3,50 0,266426
5 madu dianjurkan dalam Al-Quran 0,085737 3,25 0,278646
6 sistem pembelian barang dengan pemasok
menggunakan sistem beli putus
0,060897 2,50 0,152244
TOTAL PELUANG 1,491987
Ancaman
7 pemasaran produk belum menggunakan
sistem online
0,068910 3,25 0,223958
8 meningkatnya harga kebutuhan pokok 0,076923 3,25 0,250000
9 ketergantungan terhadap musim berbunga 0,085737 3,75 0,321514
10 berkurangnya area yang menjadi sumber
pakan
0,084135 3,75 0,315505
11 belum menjalain kerjasama dengan
perantara pemasaran
0,078526 2,75 0,215946
12 pelanggan berasal dari pasar konsumen dan
pasar bisnis saja
0,073718 2,50 0,184295
13 pesaing mampu memasang iklan di TV 0,080929 3,25 0,263021
TOTAL ANCAMAN 1,774239
TOTAL 3,266226
Perhitungan Matriks IFE dan Matriks EFE ini merupakan tahap input dalam
merumuskan alternatif strategi. Tahap selanjutnya merupakan tahap pencocokan
untuk menegaskan posisi PT. Madu Pramuka berdasarkan faktor lingkungan
internal dan eksternal.
5.1.2 Posisi PT. Madu Pramuka Berdasarkan Faktor Lingkungan Internal
dan Eksternal
Dalam merumuskan alternatif strategi untuk mengembangkan usahanya,
sebuah perusahaan perlu mengetahui posisi perusahaan itu sendiri agar bisa
diketahui jenis strategi apa yang bisa diterapkan. Untuk mengetahui posisi
perusahaannya tersebut bisa dilakukan menggunakan matriks IE
69
(Internal-Eksternal). Matriks IE menggunakan data yang diambil dari nilai IFE dan
nilai EFE. Berdasarkan nilai IFE sebesar 2,426105 dan nilai EFE sebesar 3,266226.
Gambar 10. Posisi PT.Madu Pramuka Berdasarkan Matriks IE
Pada matriks IE di Gambar 10, titik temu antara nilai IFE dan nilai EFE
berada pada posisi sel II, artinya PT. Madu Pramuka saat ini berada pada posisi
tumbuh dan membangun (Growth and Build). Strategi yang bisa digunakan oleh
PT. Madu Pramuka berdasrkan matriks IE ini adalah strategi Intensif dan strategi
Integratif.
Setelah diketahui dimana posisi PT. Madu Pramuka saat ini, selanjutnya
perlu dilakukan penyusunan alternatif strategi yang bisa diterapkan oleh PT. Madu
Pramuka dalam mengembangkan usahanya. Penyusunan alternatif strategi tersebut
akan mengacu pada strategi intensif dan juga strategi integratif.
Skor
EF
E
Skor IFE
Kuat
4,0-3,0
Sedang
2,99-2,0
Lemah
1,99-1,0
Tinggi
3,0-4,0
I II III
Sedang
2,0-2,9
IV V VI
Rendah
1,0-1,99
VII VIII IX
2,4
26
10
5
3,266226
70
5.1.3 Alternatif Strategi PT. Madu Pramuka
Setelah diketahui nilai IFE , EFE dan juga posisi perusahaan berdasarkan
Matriks IE, selanjutnya dilakukan penyusunan alternatif strategi apa saja yang bisa
diterapkan oleh PT. Madu Pramuka. Pada matriks IE diketahui saat ini posisi
PT. Madu Pramuka yaitu tumbuh dan membangun dan strategi yang bisa diterapkan
adalah strategi intensif dan integratif. Penyusunan alternatif strategi dilakukan
menggunakan matriks SWOT ( Strength, Weakness, Opportunity and Threats ),
pada matriks ini penyusunan mengacu pada faktor lingkungan internal dan
eksternal perusahaan dan posisi perusahaan.
1) Matriks SWOT
Analisis SWOT adalah identifikasi berbagai faktor yang secara sistematis
untuk merumuskan strategi perusahaan (Rangkuti, 2001:18). Logika dasar yang
dibangun adalah berusaha memaksimalkan kekuatan dan peluang yang secara
bersamaan dapat meminimalkan kelemahan dan ancaman. Berdasarkan faktor
internal dan faktor eksternal perusahaan, pada matriks SWOT ini didapatkan ada
enam alternatif strategi yang bisa diterapkan oleh PT. Madu Pramuka, alternatif
strategi tersebut termasuk kedalam strategi SO (Strength- Opportunities) atau
strategi kekuatan-peluang., Strategi WO (Weakness- Opportunities) atau strategi
kelemahan-peluang, strategi ST (Strength- Threats) atau strategi kekuatan-
ancaman dan Strategi WT (Weakness- Threats) atau strategi kelemahan-ancaman.
Strategi-strategi tersebut tentunya masih mengacu kepada strategi intensif dan
71
integratif. Penentuan alternatif strategi tersebut merupakan hasil analisa penulis
berdasarkan informasi yang dimiliki
Tabel 14. Matriks SWOT pada PT. Madu Pramuka
Internal
Eksternal
Kekuatan (Strength)
1. Hubungan Karyawan yang
erat seperti keluarga
2. Penjualan dilakukan tanpa
pihak perantara
3. Bagian accounting dan
keuangan terpisah
4. Pendanaan tanpa kredit
pinjam
5. Sumber madu berasal dari
peternakan perusahaan dan
peternak binaan
Kelemahan (Weaknesses)
1. Pelaksanaan manajerial
masih sederhana
2. Kegiatan promosi masih
sederhana
3. Tidak ada alokasi anggaran
untuk kegiatan pemasaran
4. Proses produksi dan
pengemasan dilakukan
dengan sederhana
5. Belum memiliki bagian
penelitian dan
pengembangan
6. Website, email dan media
sosial kurang aktif
digunakan
Peluang
(Opportunities)
1. Lokasi dekat dengan pintu tol
dan tempat wisata
2. Lokasi berada di kawasan
bisnis
3. Adanya kenaikan upah
minimum
4. Memiliki sertifikat halal dari
MUI
5. Madu dianjurkan dalam Al-
Qur’an
6. Sistem pembelian barang
dengan pemasok dilakukan
dengan sistem beli putus
Strategi S – O
1. Mengembangkan
pemasaran produk dengan
bekerjasama membuka
konter penjualan di dalam
tempat wisata dan pusat
perbelanjaan (O1, O2, S2,
S5)
Strategi W – O
1. Meningkatkan kegiatan
priomosi dengan
memanfaatkan media
sosial dan website. (W2,
W3, W6, O1, O2)
2. Meningkatkan citra
produk dengan
memberikan informasi
keunggulan produk pada
kemasan dan juga media
promosi (W2, W4, W6,
O4, O5)
Ancaman
(Threats) 1. Pemasaran produk belum
menggunakan sistem online
2. Meningkatnya harga
kebutuhan pokok
3. Ketergantungan terhadap
musim berbunga
4. Berkurangnya area yang
menjadi sumber pakan
5. Belum menjalin kerjasama
dengan perantara
pemasaran
6. Pelanggan berasal dari
pasar konsumen dan pasar
bisnis saja
7. Pesaing mampu memasang
iklan di TV
Strategi S – T
1. Meningkatkan pemasaran
dengan menjalin kerjasama
dengan penyedia
marketplace berbasis sistem
online (S2, S3, T1, T5,T6)
2. Mengembangkan produk
dengan menciptakan produk
baru dengan harga yang
lebih ekonomis
(S2,S5,T2,S3,S4)
Strategi W – T
1. Memperbaiki manajemen
perusahaan agar mampu
menghadapi persaingan
usaha di era digital
(W1,W5, T1, T5)
72
Dari matriks SWOT tersebut, terdapat enam alternatif strategi yang bisa
diterapkan oleh PT. Madu Pramuka yang terdiri dari 1 alternatif SO
(Strength- Opportunities), 2 alternatif WO (Weakness- Opportunities), 2 alternatif
ST (Strength- Threats) dan 1 alternatif WT (Weakness- Threats). Alternatif strategi
tersebut akan ditentukan yang mana menjadi alternatif strategi prioritas bagi
PT. Madu Pramuka berdasarkan penilaian para responden. Peniliaian tersebut
dilakukan menggunakan Matriks QSP / QSPM (Quantitative Strategic Planning
Matrix).
2) Matriks QSP
Pada matriks QSP, 6 alternatif strategi yang didapatkan dari matriks SWOT
diberi penilaian berdasarkan kesesuaian dengan bobot faktor lingkungan internal
dan eksternal seperti yang dikemukakan oleh Umar (2010:91). Nilai alternatif
strategi berdasarkan faktor tersebut kemudian dijumlahkan sehingga diketahui nilai
total untuk setiap alternatif strategi / TAS (Total Attractive Score). Pada tahapan
ini, alternatif yang memiliki nilai TAS (Total Attractive Score) atau jumlah
keseluruhan daya tarik paling tinggi menunjukan bahwa strategi tersebut paling
menarik untuk diterapkan dibandingkan strategi lainnya.
Alternatif strategi yang memiliki nilai TAS terbesar yaitu Meningkatkan citra
produk dengan memberikan informasi keunggulan produk pada kemasan dan
juga media promosi dengan nilai TAS sebesar 4,67301. Alternatif strategi ini
merupakan bagian dari strategi WO (Weakness-Opportunity) dan strategi intensif.
Sedangkan alternatif strategi yang memiliki nilai TAS terendah yaitu
Mengembangkan pemasaran produk dengan bekerjasama membuka konter
73
penjualan di dalam tempat wisata dan pusat perbelanjaan dengan nilai TAS
sebesar 4,18977.
Tabel 15. Prioritas Strategi PT. Madu Pramuka berdasrkan QSPM
No. Prioritas Strategi ∑TAS
1 Meningkatkan citra produk dengan memberikan informasi
keunggulan produk pada kemasan dan juga media promosi 4,67301
2 Meningkatkan kegiatan promosi dengan memanfaatkan
media sosial dan website. 4,62108
3 Mengembangkan produk dengan menciptakan produk baru
dengan harga yang lebih ekonomis 4,57610
4 Memperbaiki manajemen perusahaan agar mampu
menghadapi persaingan usaha di era digital 4,55355
5 Meningkatkan pemasaran dengan menjalin kerjasama
dengan penyedia marketplace berbasis sistem online 4,41117
6 Mengembangkan pemasaran produk dengan bekerjasama
membuka konter penjualan di dalam tempat wisata dan
pusat perbelanjaan
4,18977
5.2 Pembahasan Penelitian
Pada bagian ini akan dibahas mengenai hasil penelitian yang sudah
diketahui di bagian sebelumnya. Pembahasan ini akan menjelaskan mengenai
faktor internal dan eksternal, posisi perusahaan dan alternatif strategi yang bisa
diterapkan leh PT.Madu Pramuka seperti pada hasil penelitian.
5.2.1 Faktor Lingkungan Internal dan Eksternal PT. Madu Pramuka
Berdasarkan hasil penelitian, terdapat 11 faktor lingkungan internal yang
terdiri 5 kekuatan dan 6 kelemahan serta 13 faktor lingkungan eksternal yang terdiri
dari 6 peluang dan 7 ancaman. Pada matriks IFE diketahui bahwa faktor yang
menjadi kekuatan utama PT.Madu Pramuka adalah hubungan antar karyawan yang
74
erat seperti keluarga dengan skor sebesar 0,360541 sedangkan kelemahan utamanya
adalah proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana dengan
skor sebesar 0,097376. Pada matriks EFE, peluang utama PT.Madu Pramuka adalah
lokasi tempat usaha yang berada di kawasan bisnis dengan skor 0,321514.
Sedangkan ancaman utama perusahaan yaitu ketergantungan terhadap musim
berbunga dengan skor 0,321514.
Pada matriks IFE diketahui bahwa total nilai IFE PT. Madu Pramuka
sebesar 2,426105 . Menurut teori yang dijelaskan oleh David (2008), Angka
tersebut mengindikasikan bahwa perusahaan lemah secara internal karena total nilai
EFE berada dibawah 2,5. Hal ini tentunya perlu menjadi perhatian lagi bagi PT.
Madu Pramuka dalam mengelola lingkungan internal agar segera diperbaiki
sehingga memiliki kondisi internal yang kuat yang tentunya berpengaruh dengan
kinerja perusahaan. Sedangkan pada matriks EFE diketahui total nilai EFE
PT.Madu Pramuka sebesar 3,266226 yang mengindikasikan respon perusahaan
sudah baik terhadap peluang dan ancaman yang ada hal yang perlu dilakukan oleh
perusahaan adalah mempertahankan sebaik mungkin kondisi tersebut dan tentunya
perlu tetap waspada terhadap peluang dan ancaman lain yang akan datang.
Hasil ini tentu berbeda dengan penelitian yang dilakukan oleh Rara (2014),
dimana perusahaan yang menjadi objek penelitian memiliki kondisi internal yang
kuat karena memiliki nilai IFE diatas 2,5 dan respon terhadap peluang dan ancaman
yang ada cukup baik meskipun nilai EFE nya lebih rendah dari nilai EFE PT.Madu
Pramuka.
75
5.2.2 Posisi PT. Madu Pramuka Berdasarkan Faktor Lingkungan Internal
dan Eksternal
Berdasarkan hasil penelitian, diketahui bahwa posisi perusahaan saat ini
berada pada Sel II. Menurut Umar (2010 : 85 ), ketika posisi perusahaan berada
pada Sel I, II dan IV artinya kondisinya sedang tumbuh dan membangun
(Grow and Build). Posisi ini menggambarkan bahwa PT. Madu Pramuka berada
pada kondisi internal yang sedang dan respon terhadap faktor eksternal yang tinggi.
Hasil ini berbeda dengan penelitian yang dilakukan Elpawati, dimana pada
penelitian tersebut matriks IE dari perusahaan yang menjadi objek penelitiannya
berada pada sel 5 yang artinya kondisi perusahaan yaitu Hold and Maintain.
Menurut Umar (2010 : 85 ) Strategi-strategi yang cocok bagi perusahaan
yang berada di sel II adalah Strategi Intensif (Penetrasi pasar, Pengembangan pasar
atau Pengembangan produk) dan atau Strategi Integratif (integrasi ke depan,
integrasi ke belakang dan integrasi horizontal). Sedangkan untuk perusahaan yang
posisi perusahaannya Hold and Maintain seperti penelitian Elpawati, strategi yang
cocok digunakan adalah penetrasi pasar dan pengembangan produk.
Strategi intensif terdiri dari (1) penetrasi pasar merupakan strategi untuk
mencari pangsa pasar lebih besar untuk barang dan jasa yang sudah ada dengan
usaha pemasaran yang lebih gencar (2) pengembangan pasar merupakan strategi
untuk memperkenalkan produk-produk yang sudah ada ke wilayah geografi baru
(3) pengembangan produk merupakan strategi untuk meningkatkan penjualan
dengan memperbaiki atau mengembangkan produk atau jasa yang sudah ada.
76
Strategi integrasi memungkinkan sebuah perusahaan untuk mendapatkan kontrol
terhadap distributor, pemasok dan pesaing.
Strategi integrasi terdiri dari (1) integrasi ke depan merupakan strategi untuk
memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer
(2) integrasi horizontal merupakan strategi untuk mencari kepemilikan atau
meningkatkan kontrol atas para pesaing, dan (3) integrasi ke belakang merupakan
strategi untuk mencari kepemilikan atau meningkatkan kendali atas perusahaan
pemasok. Tahap pencocokan pada matriks IE menghasilkan strategi alternatif
berdasrkan input skor IFE dan EFE. Strategi intensif dan strategi integratif yang
dijelaskan disini merupakan acuan yang akan dijabarkan pada tahap penyusunan
alternatif strategi menggunakan matriks SWOT yang akan dibahas pada bagian
selanjutnya.
5.2.3 Alternatif Strategi PT. Madu Pramuka
Dalam merumuskan alternatif strategi menggunakan matriks SWOT,
hasilnya PT. Madu Pramuka memiliki 6 alternatif strategi yang bisa diterapkan pada
perusahaan dalam mengembangkan usahanya. Jumlah ini lebih sedikit dari jumlah
alternatif strategi pada penilitian yang dilakukan Reny (2012), yaitu terdapat 9
alternatif strategi dan lebih banyak dari jumlah alternatif strategi pada penelitian
Rara (2014), yaitu terdapat 5 alternatif strategi saja.
Alternatif strategi yang dihasilkan pada penelitian ini mengacu pada strategi
intensif dan strategi integratif serta disusun berdasarkan teori yang dijelaskan oleh
Rangkuti (2001 : 31) dimana matriks SWOT ini akan menghasilkan empat set
kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi SO (Strength- Opportunities), strategi
77
WO (Weakness- Opportunities), strategi ST (Strength- Threats) dan Strategi WT
(Weakness- Threats). Adapun penjelasan terkait alternatif strategi yang diperoleh
yaitu sebagai berikut.
1. Strategi SO
Strategi SO merupakan strategi yang menggunakan kekuatan internal
PT. Madu Pramuka untuk memanfaatkan peluangf eksternal yang ada. Strategi SO
yang bisa diterapkan oleh PT.Madu Pramuka adalah Mengembangkan
pemasaran produk dengan membuka konter penjualan di tempat wisata dan
pusat perbelanjaan. Strategi ini merupakan strategi intensif berdasarkan
perolehan matriks IE pada sel II yaitu strategi penetrasi pasar. Strategi ini dilakukan
untuk meningkatkan omset perusahaan dengan meningkatkan pangsa pasar produk
melalui pemasaran yang besar.
2. Strategi WO
Strategi WO yaitu strategi yang bertujuan memperbaiki kelemahan internal
perusahaan dengan cara memanfaatkan peluang eksternal. Strategi yang bisa
diterapkan oleh perusahaan berdasarkan strategi WO yaitu Melakukan promosi
dengan memanfaatkan media sosial dan website. Strategi ini merupakan strategi
intensif berdasarkan matriks IE pada sel II yaitu pengembangan pasar. Strategi ini
memperkenalkan produk perusahaan ke area geografis yang baru. Di era digital saat
ini, memang perlu dilakukan gebrakan dalam media promosi dengan pemanfaatan
media sosial dan website.
Selain itu, pada strategi WO juga bisa diterapkan dengan Meningkatkan citra
produk dengan memberikan informasi keunggulan produk pada kemasan dan
78
juga media promosi. Dimana strategi ini juga termasuk kedalam strategi intensif
yaitu pengembangan pasar dan pengembangan produk. Strategi pengembangan
produk yaitu meningkatkan penjualan dengan perbaikan produk atau
mengembangkan produk baru. Selain itu juga bisa memperbaiki konten pada
kemasannya yang berisi informasi dan juga keunggulan produk. Selain pada
kemasan produk, informasi produk juga bisa dipromosikan melalui media sosial.
3. Strategi ST
Strategi ST adalah strategi yang menggunakan kekuatan internal untuk
mengatasi ancaman yang ada. Strategi ST yang dapat diterapkan yaitu
Meningkatkan pemasaran dengan menjalin kerjasama dengan penyedia
marketplace berbasis sistem online. Strategi ini merupakan strategi integrasi ke
depan, penetrasi pasar dan pengembangan pasar. Strategi integrasi ke depan yaitu
memperoleh kepemilikan atau meningkatkan kontrol atas distributor atau pengecer.
Pada strategi ini perusahaan bisa bekerjasama dengan perusahaan startup dan
marketplace online seperti gojek, Tokopedia, Bukalapak dan Shopee untuk
memasarkan produknya.
Selain itu, strategi yang bisa digunakan oleh perusahaan adalah
Mengembangkan produk dengan menciptakan produk baru dengan harga
yang lebih ekonomis. strategi ini merupakan strategi intensif yaitu pengembangan
produk. Dengan bahan baku yang berasal dari peternakan sendiri dan peternak
binaan perusahaan, PT.Madu Pramuka bisa menciptakan produk dengan kemasan
baru yang lebih murah sehingga mengurangi harga produksi dan bisa dipasarkan
79
dengan harga yang bersahabat dengan masyarakat berpenghasilan menegah
kebawah.
4. Strategi WT
Strategi WT adalah strategi yang bersifat defensif dan berusaha meminimalkan
kelemahan yang ada serta menghindari ancaman. Dalam hal ini, strategi yang bisa
diterapkan oleh PT.Madu Pramuka yaitu Memperbaiki manajemen perusahaan
agar mampu menghadapi persaingan usaha di era digital. Strategi ini bisa
diterapkan agar manajemen perusahaan siap dengan segala kemungkinan yang akan
datang. Memperbaiki manajemen perusahaan memang sebuah hal yang cukup
rumit karena bisa memakan banyak waktu. Namun, memperbaiki suatu manajemen
perusahaan bisa sangat berpengaruh terhadap kondisi perusahaan.
Dari keenam alternatif strategi ini sbenarnya sudah bisa langsung diterapkan
oleh PT. Madu Pramuka tanpa melakukan tahap pemilihan alternatif strategi
menggunakan QSPM. Hal ini seperti yang dilakukan pada penelitian Reny (2012),
dimana pada penelitian tersebut hanya sampai menghasilkan alternatif strategi
tanpa melakukan tahap pemilihan alternatif strategi.
Pada penelitian ini, pemilihan alternatif strategi dilakukan menggunakan
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix), yaitu matriks yang dapat
menentukan strategi paling tepat berdasarkan alternatif strategi yang diajukan
(Umar, 2010 :90). Penggunaan QSPM akan meringkas dan mengevaluasi berbagai
alternatif strategi secara objektif berdasarkan faktor internal dan eksternal
perusahaan yang sudah diketahui sebelumnya. Matriks QSP ini membantu
80
PT. Madu Pramuka untuk mengetahui alternatif strategi mana yang menjadi
prioritas untuk diterapkan berdasarkan penilaian secara objektif para responden.
Berdasarkan QSPM, dari keenam alternatif strategi yang dihasilkan untuk
PT. Madu Pramuka, yang memiliki nilai TAS (Total Attractive Score) atau jumlah
keseluruhan daya tarik paling tinggi yaitu Meningkatkan citra produk dengan
memberikan informasi keunggulan produk pada kemasan dan juga media
promosi dengan nilai TAS sebesar 4,67301. Alternatif strategi ini merupakan
bagian dari strategi WO (Weakness-Opportunity) dan strategi intensif. Hal ini
dikarenakan perusahaan memiliki kelemahan, yaitu kegiatan promosi yang
sederhana dan juga adanya peluang yang dimiliki yaitu memiliki sertifikat halal dari
MUI. Oleh sebab itu perlu dilakukan pembaruan pada kemasan produk agar bisa
memiliki nilai lebih yang menarik minat konsumen. Dengan begitu, meskipun
kegiatan promosi masih sederhana, produk yang dipasarkan akan memiliki daya
tarik tersendiri.
Sedangkan alternatif strategi yang memiliki nilai TAS terendah yaitu
Mengembangkan pemasaran produk dengan bekerjasama membuka konter
penjualan di dalam tempat wisata dan pusat perbelanjaan dengan nilai TAS
sebesar 4,18977. Dengan ini, alternatif strategi yang menarik dan menjadi priortitas
PT. Madu Pramuka adalah Meningkatkan citra produk dengan memberikan
informasi keunggulan produk pada kemasan dan juga media promosi. Selama ini,
memang kemasan produk PT.Madu Pramuka memiliki design yang cukup
sederhana dengan menampilkan keterangan jenis madu, tanggal kadaluarsa dan
juga kontak tempat penjualan, dan design nya sudah lama belum diperbaharui.
BAB VI
KESIMPULAN DAN SARAN
6.1 Kesimpulan
Berdasarkan hasil penelitian yang telah dilakukan di PT. Madu Pramuka,
maka diperoleh beberapa kesimpulan sebagai berikut.
1. Dalam menjalankan bisnisnya, saat ini PT. Madu Pramuka memiliki 11
Faktor kunci Internal dan 14 Faktor kunci Eksternal. Pada faktor kunci
internal, yang menjadi kekuatan utama PT.Madu Pramuka yaitu hubungan
antar karyawan yang erat seperti keluarga, sedangkan yang menjadi
kelemahan utama PT.Madu Pramuka yaitu proses produksi dan pengemasan
yang dilakukan dengan cara sederhana. Pada faktor kunci eksternal, yang
menjadi peluang utama PT.Madu Pramuka yaitu lokasi tempat usaha yang
berada di kawasan bisnis, sedangkan untuk ancaman utama PT.Madu
Pramuka yaitu ketergantungan produksi madu terhadap musim berbunga.
2. Berdasarkan Matriks IE pada penelitian ini, dengan Nilai IFE sebesar
2,426105 dan Nilai EFE sebesar 3,266226 posisi PT.Madu Pramuka saat ini
berada pada sel II yang artinya posisi perusahaan adalah Grow and Build
(Tumbuh dan membangun).
3. Dalam perumusan alternatif strategi yang mengacu pada Matriks IE dan
SWOT, menghasilkan beberapa alternatif strategi yang bisa diterapkan oleh
PT.Madu Pramuka, yaitu Mengembangkan pemasaran produk dengan
bekerjasama membuka konter penjualan di dalam tempat wisata dan pusat
perbelanjaan, Meningkatkan kegiatan promosi dengan memanfaatkan media
82
sosial dan website, Meningkatkan citra produk dengan memberikan informasi
keunggulan produk pada kemasan dan juga media promosi, Meningkatkan
pemasaran dengan menjalin kerjasama dengan penyedia marketplace berbasis
sistem online, Mengembangkan produk dengan menciptakan produk baru
dengan kemasan yang lebih ekonomis dan Memperbaiki manajemen
perusahaan agar mampu menghadapi persaingan usaha di era digital.
Berdasarkan Matriks QSP, strategi yang menjadi prioritas utama untuk
diterapkan di PT.Madu Pramuka yaitu Meningkatkan citra produk dengan
memberikan informasi keunggulan produk pada kemasan dan juga
media promosi dengan nilai ∑TAS sebesar 4,67301. Sedangkan alternatif
strategi yang Mengembangkan pemasaran produk dengan bekerjasama
membuka konter penjualan di dalam tempat wisata dan pusat perbelanjaan
menjadi alternatif strategi dengan nilai ∑TAS terendah yaitu sebesar 4,18977.
6.2 Saran
Berdasarkan analisis yang dilakukan penulis terhadap PT.madu Pramuka ,
terdapat beberapa saran yang diharapkan berguna bagi perusahaan, yaitu sebagai
berikut.
1. PT. Madu Pramuka perlu memperhatiakan masa berlaku sertifikat halal
dari MUI yang memiliki masa berlaku selama 2 tahun, dan melakukan
perpanjangan sebelum masa berlakuknya habis. Hal ini demi menjaga nilai
produk agar tidak kehilangan kepercayaan dari konsumen.
2. PT. Madu Pramuka perlu melakukan pembuatan design baru untuk semua
kemasan produk, agar lebih modern dan memiliki daya tarik bagi
83
konsumen. Design yang dimaskud seperti konten pada label kemasan yang
berisi informasi produk seperti kandungan gizi, manfaat dan juga saran
penyajian serta dihias menggunakan layout gambar yang menarik untuk
semua kalangan seperti karikatur lebah.
3. Kegiatan promosi PT.Madu Pramuka lebih baik ditingkatkan dengan
menambah dua staff yang menjalankan dan mengoperasikan website
karena selain menjadi media promosi, website juga bisa menjadi media
penjualan. Staff tersebut bisa dimasukan ke dalam bagian pemasaran.
4. PT.Madu Pramuka perlu melakukan riset terkait pembuatan produk
turunan dari madu agar menambah keanekaragaman produk dalam usaha.
Hal ini dikarenakan beberapa pesaing PT.Madu Pramuka sudah banyak
yang membuat produk turunan dari madu seperti sabun madu dan juga
produk herbal lainnya. Selain itu produk turunan madu juga bisa
meminimalisir terbuangnya sisa madu hasil packaging.
5. PT. Madu Pramuka perlu menjalin kerjasama dengan beberapa penyedia
jasa jual beli online untuk mempermudah konsumen dalam membeli
produk seperti Bukalapak, Tokopedia, GO-SHOP dan Shopee.
6. Bagian pemasaran bisa menjalin kerjasama dengan banyak tempat
perbelanjaan dan juga wisata di sekitar PT.Madu Pramuka seperti Mall
Ciputra, Cibubur Junction, Taman Bunga Wiladatika, Taman Buah
Mekarsari dan TMII agar bisa membuka stand dan event di tempat
tersebut.
DAFTAR PUSTAKA
Anonim. 2019. Produsen Madu, https://www.indonetwork.co.id/showcase/Madu .
(06 Mei 2019)
Badan Pusat Statistik, 2017. Statistik Produksi Kehutanan 2016. Jakarta : Badan
Pusat Statistik
David, Fred R. 2008. Strategic management:Management Strategis Konsep, 12
edition. Jakarta : Salemba Empat
David, Fred R. 2010. Strategic Management. Manajemen Strategis. Edisi
Keduabelas, Buku Satu. Jakarta: Salemba Empat.
David. Fred R. 2009. Manajemen Strategis Konsep, Edisi 12. Jakarta : Salemba
Empat
Elpawati, dkk. 2013. Strategi Pengembangan Bisnis Pupuk Rumah Kompos UIN
Jakarta. Jurnal Agribisnis. 7(2) : 105-128
Firdaus, Muhammad. 2010. Manajemen Agribisnis. Jakarta : Bumi Aksara
Hammad S. 2009. 99 Resep Sehat dengan Madu. Solo: Aqwamedika.
Hanafi, Mamduh & A. Halim. 2003. Analisis Laporan Keuangan. Yogyakarta :
UPP STIM YKPN
Hubeis, Musa dan M.Najib. 2014. Manajemen Strategik dalam Pengembangan
Daya Saing Organisasi. Jakarta : Gramedia
Jauch, L. R. & W. F. Glueck. 1995. Manajemen Strategis dan Kebijaksanaan
Perusahaan. Terjemahan: Murad dan H. Sitanggang. Jakarta : Erlangga
Khairani. 2012. Strategi Pengembangan Pada Perusahaan PT.Madu Pramuka
Cibubur dan PT. Mutiara Tugu Ibu Depok. Skripsi. Bogor : Fakultas
Ekonomi, Institut Pertanian Bogor
Kinnear T. C., Taylor J. R. 1992. Riset Pemasaran :Pendekatan Terpadu (Jilid I),
Edisi Ketiga. Jakarta : Erlangga
Kotler, Philip. dan Armstrong, Gary. 2008. Prinsip-prinsip pemasaran. Jilid 1.
Edisi Keduabelas. Jakarta: Erlangga
85
Maulidah, Silvana. 2011. Pengantar Manajemen Agribisnis. Malang : UB Press
Maya, Risa P. 2011. Analisis Proses Keputusan Pembelian dan Kepuasan
Konsumen Madu Pramuka di PT Madu Pramuka Serta Implikasinya
Terhadap Bauran Pemasaran. Skripsi. Bogor : Institut Pertanian Bogor
Pearce, Jhon A & Richard B. Robinson. 1997. Manajemen Strategi : Formulasi,
Implementasi dan Pengendalian. Jilid 1. Jakarta : PT Bina Rupa Aksara
Purbaya J, Rio. 2007. Mengenal Madu Alami. Bandung : Pionir Jaya
Pusat Perlebahan Apiari Pramuka. 2003. Lebah Madu. Cara Beternak dan
Pemanfaatan. Jakarta : Penebar Swadaya
Putri, Rara Tama. 2014. Strategi pengembangan Bisnis Rumah Tempe Indonesia
di Kota Bogor, Provinsi Jawa Barat. Skripsi.Bogor : Fakultas Ekonomi
dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
Rahim,Abd. dan Diah Retno Dwi Hastuti. 2005. Sistem Manajemen Agribisnis.
Makassar : Badan Penerbit Universitas Negeri Makassar
Rangkuti,F. 2001. Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta: PT.
Gramedia Pustaka Utama.
Sampurno. 2013. Manajemen Stratejik : Menciptakan Keunggulan Bersaing yang
Berkelanjutan. Yogyakarta : Gadjah Mada University Press
Sangadji, Etta Mamang dan Sopiah. 2010. Metodologi Penelitian. Yogyakarta :
ANDI
Saragih, B. 2001. Membangun Sistem Agribisnis. Bogor: PT. Loji Grafika Griya
Sarana.
Sedarmayanti. 2014. Manajemen Strategi. Bandung : PT Refika Aditama
Sihombing, D. T. H. 2005. Ilmu Ternak Lebah Madu. Yogyakarta : Gadjah Mada
University Press
Singarimbun, Masri dan Sofian Effendi. 1989. Metode Penelitian Survai. Jakarta:
LP3ES
Suparta, N. 2005. Pendekatan Holistik Membangun Agribisnis. Denpasar: Media
Adhikarsa
86
Supranto, J.2003. Metode Riset Aplikasinya dalam Pemasaran. Jakarta: Rineka
Cipta.
Udaya, Jususf, dkk. 2013. Manajemen Stratejik.Yogyakarta : Graha Ilmu.
Umar, H. 2008. Strategic Management in Action. Jakarta : PT.Raja Grafindo
Umar,H. 2010. Desain Penelitian Manajemen Strategik. Jakarta : PT.Raja
Grafindo
Yunus, Eddy. 2016. Manajemen Strategis. Yogyakarta : CV Andi Offset
LAMPIRAN
87
Lampiran 1. Daftar pertanyaan wawancara
Kuisioner Penelitian
Analisis Perumusan Alternatif Strategi pada PT Madu Pramuka Cibubur
Saya Sahrul Maulidian (11140920000063) mahasiswa tingkat akhir
jurusan Agribisnis Fakultas Sains & Teknologi UIN Syarif Hidayatullah Jakarta
bermaksud melakukan wawancara untuk mendapatkan informasi yang valid dan
akurat terkait PT. Madu Pramuka yang kemudian akan dijadikan acuan dalam
melakukan penelitian skripsi.
IDENTITAS RESPONDEN
Nama Responden :
Pekerjaan/jabatan :
Alamat :
A. Pertanyaan wawancara kepada pihak perusahaan
I. Pertanyaan tentang gambaran umum perusahaan 1. Bagaimana sejarah berdirinya perusahaan Apriari Pramuka?
2. Apakah status badan hukum dari perusahaan Apriari Pramuka?
3. Sudah berapa lama berdiri perusahaan ini?
4. Apa visi, misi dan tujuan dari perusahaab Apriari Pramuka?
5. Fasilitas apa saja yang dimiliki perusahaan?
6. Bagaimana struktur organisasinya? Apa tugas dari masing-masing karyawan?
II. Pertanyaan tentang analisis lingkungan internal.
Aspek Manajemen a. apakah visi&misi perusahaan terkomunikasikan dengan baik? (ya/tidak)
b. Apakah struktur organisasi yang ada sudah sesuai dengan yang diharapkan??
c. Apakah perusahaan menerapkan fungsi manajemen dengan baik?
d. Apakah manajer di semua tingkat membuat rencana secara efektif?
88
Keuangan a. apakah prosedur pencatatan keuangan sudah efektif?
b. bagaimana target keuntungan selama 5 tahun terakhir?
c. berapa persentase peningkatan penjualan?
d. Tiap berapa waktu dilakukan audit keuangan?
Produksi a. Bagaimana sistem produksi dari perusahaan Apriari Pramuka?
b. Bagaimana proses penyediaan bahan baku dan ketersediaannya?
c. Bagaimana proses pengolahan yang dilakukan untuk menghasilkan produk
madu?
d. apakah fasilitas dalam produksi memadai?
e. Apakah ada produk yang gagal? Dan bagaimana cara mengatasinya?
Pemasaran a. Kemana saja produk madu Apriari Pramuka dipasarkan?
b. Dimana saja outlet yang dimiliki perusahaan Apriari Pramuka?
c. Bagaimana cara memasarkan produk ?
d. Bagaimana promosi dilakukan oleh perusahaan Apriari Pramuka?
e. Adakah kendala yang dihadapi pada waktu memasarkan produk?
Penelitian dan pengembangan a. Apakah yang dilakukan perusahaan Apriari Pramuka dalam pengembangan
perusahaan Apriari Pramuka?
b. Apakah perusahaan memiliki divisi untuk melakukan penelitian dan
pengembangan?
c. Apakah perusahaan pernah melakukan penelitian dalamm upaya melakukan
pengembangan?
d. Apakah perusahaan pernah melakukan penelitian yang melibatkan perusahaan
luar untuk melakukan penelitiian?
III. Pertanyaan tentang analisis lingkungan Eksternal.
Aspek ekonomi
a. Bagaimana pengaruh nilai tukar rupiah terhadap perusahaan? Pengaruh/Tidak
berpengaruh
b. Bagaimana pengaruh tingkat inflasi terhadap perusahaan? Pengaruh/Tidak
berpengaruh
c. Apakah perusahaan sudah dikenai pajak? Ya/tidak
Aspek sosial budaya, demografi dan Lingkungan
a. Apa kegiatan sosial yang pernah dilakukan perusahaan? Pernah/Tidak Pernah
b. Apakah produk yang dihasilkan mengikuti perkembangan gaya hidup
masyarakat? Ya/Tidak
c. Apakah demografi (seperti populasi, distribusi geografis) berdmapak bagi
perusahaan? Ya/tidak
89
d. Apakah perusahaan bergabung dengan organisasi khusus? Ya/Tidak
e. Apakah ada faktor lingkungan yang mempengaruhi kegiatan perusahaan?
Ya/tidak
Aspek politik dan hukum
a. Apakah ada Peran pemerintahyang berpengaruh pada perusahaan? Ada/Tidak
ada
b. Apakah ada bantuan dari pemerintah setempat? Ada/Tidak ada
c. Apakah terjadi banyak perubahan dalam segi hukum yang mempengaruhi usaha
? Ya/Tidak
d. Apa saja perubahan tersebut dan bagaimana perubahan tersebut mempengaruhi
jalannya bisnis ?
Aspek teknologi
a. Apa peranan teknologi untuk perusahaan?
b. Apa saja hal yang sudah dilakukan perusahaan dalam menghadapi
perkembangan terknologi?
c. Apa teknologi yang digunakan oleh perusahaan?
d. Apakah anda mengetahui adanya teknologi baru dalam perusahaan yang
mungkin belum dapat diterapkan dalam kegiatan usaha ?
e. Apa pandangan perusahaan terhadap pentingnya teknologi ?
e. Apakah ada perhitungan terhadap waktu ekonomis pada teknologi peralatan
yang digunakan?
f. Bagaimana kemampuan perusahaan dalam pemenuhan akan teknlogi tersebut?
Persaingan dengan perusahaan sejenis
a. Apakah perusahaan memiliki produk yang tidak dimiliki perusahaan lain?
Ya/Tidak
b. Apakah ada pesaing dengan produk sejenis? Ada/Tidak Ada
c. Jika ada, apa keunggulan produk perusahaan dibanding pesaing?
d. Apa saja usaha untuk mengatasi masalah dan mengantisipasi kompetitor ?
e. Apakah perusahaan melakukan survei kepada konsumen mengenai kompetitor ?
Daya tawar pemasok
a. Berapa pemasok yang dimiliki perusahaan?
b. Dimana lokasi operasional pemasok tersebut?
90
c. Apa saja kendala yang pernah dialami perusahaan dengan pemasok?
d. Bagaimana mekanisme pengadaan bahan baku dari pemasok?
e.Apakah kekuatan tawar menawar pemasok dalam menaikkan atau menurunkan
harga produk atau kualitas produk mempengaruhi usaha ?
Daya tawar konsumen
a. Dari mana saja konsumen yang telah mengkonsumsi produk perusahaan?
b. Bagaimana tanggapan konsumen terhadap produk perusahaan?
c. Bagaimana loyalitas konsumen terhadap produk perusahaan?
d. Apa saja yang mempengaruhi ketertarikan pembeli terhadap produk perusahaan
?
Ancaman Masuknya pendatang baru
a. Bagaimana tanggapan perusahaan akan masuknya pendatang baru yang
berpandangan bahwa usaha ini memiliki profit yang tinggi bila dijalankan dengan
penuh komitmen ?
b. Apa tanggapan perusahaan mengenai masuknya pendatang baru?
Produk Substitusi
a. Apakah ada perusahaan yang memproduksi substitusi?
b. Jika ada, apa pengaruh produk susbtitusi tersebut terhadap produk perusahaan?
c. Apakah produk substitusi berpeluang mengancam produk utama ?
d. Produk substitusi apa yang menjadi pesaing usaha?
91
Lampiran 2. Daftar faktor-faktor internal dan eksternal PT. Madu Pramuka
Faktor faktor utama merupakan faktor yang paling berpengaruh pada
pengembangan usaha PT. Madu Pramuka . Faktor ini diperoleh dari hasil
pemilihan faktor oleh kepala HRD PT.Madu Pramuka.
No Faktor-faktor Eksternal
1 lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata
2 lokasi berada di kawasan bisnis
3 Adanya kenaikan Upah Minimun
4 memiliki sertifikat halal dari MUI
5 madu dianjurkan dalam Al-Quran
6 sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli putus
7 pemasaran produk belum menggunakan sistem online
8 meningkatnya harga kebutuhan pokok
9 ketergantungan terhadap musim berbunga
10 berkurangnya area yang menjadi sumber pakan
11 belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran
12 pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja
13 pesaing mampu memasang iklan di TV
No Faktor-faktor Strategis Internal
1 hubungan antar karyawan yang erat
seperti keluarga
2 Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara
3 bagian accounting dan keuangan terpisah
4 pendanaan tanpa kredit pinjaman
5 sumber madu berasal dari peternakan
perusahaan dan peternak binaan
6 pelaksanaan manajerial yang masih sederhana
7 kegiatan promosi masih sederhana
8 tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran
9 proses produksi dan pengemasan
dilakukan dengan cara sederhana
10 belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan
11 Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan
92
Lampiran 3. Kuisioner pemberian Bobot terhadap faktor internal dan eksternal
Kuisioner Penelitian
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PT. MADU PRAMUKA CIBUBUR
PENENTUAN/PEMBERIAN BOBOT FAKTOR EKSTERNAL DAN
INTERNAL
Oleh :
Sahrul Maulidian Alfa Rizal
11140920000063
Nama Narasumber :_________________________________
Jabatan / Profesi : _________________________________
Tujuan :
Mendapat penilaian para responden mengenai faktor-faktor Internal
maupun Eksternal PT. Madu Pramuka , yaitu dengan pemberian bobot terhadap
seberapa besar faktor tersebut dapat mempengaruhi atau membentuk keberhasilan
strategi bersaing usaha Madu.
Petunjuk Umum :
1. Pengisian kuesioner dilakukan secara tertulis oleh narasumber.
2. Jawaban merupakan pendapat pribadi dari masing-masing narasumber.
3. Pengisian kuesioner dilakukan secara langsung oleh narasumber (tidak
menunda) untuk menghindari jawaban yang tidak konsisten.
Petunjuk Teknis :
Alternatif pemberian bobot terhadap faktor-faktor strategis internal dan
eksternal yang tersedia untuk kuesioner ini adalah dengan memberikan nilai 1, 2
atau 3 yang paling sesuai menurut narasumber dengan cara sebagai berikut.
1 : jika indikator horizontal kurang penting daripada indikator vertikal
93
2 : jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 : jika indikator horizontal lebih penting daripada indikator vertikal
a. Penentuan/Pemberian Bobot Faktor Internal
Identifikasi Bobot Faktor Strategis Internal
Faktor
Strategi
Internal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 Jumlah Bobot
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Total
no Faktor-faktor Strategis Internal
1 hubungan antar karyawan yang erat
seperti keluarga
2 Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara
3 bagian accounting dan keuangan terpisah
4 pendanaan tanpa kredit pinjaman
5 sumber madu berasal dari peternakan
perusahaan dan peternak binaan
6 pelaksanaan manajerial yang masih sederhana
7 kegiatan promosi masih sederhana
8 tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran
9 proses produksi dan pengemasan
dilakukan dengan cara sederhana
10 belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan
11 Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan
94
b. Penentuan/Pemberian Bobot Faktor Eksternal
No Faktor-faktor Eksternal
1 lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata
2 lokasi berada di kawasan bisnis
3 Adanya kenaikan Upah Minimun
4 memiliki sertifikat halal dari MUI
5 madu dianjurkan dalam Al-Quran
6 sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli
putus
7 pemasaran produk belum menggunakan sistem online
8 meningkatnya harga kebutuhan pokok
9 ketergantungan terhadap musim berbunga
10 berkurangnya area yang menjadi sumber pakan
11 belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran
12 pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja
13 pesaing mampu memasang iklan di TV
Identifikasi Bobot Faktor Strategis Eksternal
Faktor
Strategi
Eksternal
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Total Bobot
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Total
95
Lam
piran
4. H
asil pem
berian
bobot fak
tor in
ternal d
an ek
sternal
Nam
a :
Abdul R
ofiq
, SE
, MM
Jabatan
:
Kep
ala HR
D
Stra
tegi
Intern
al
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Ju
mla
h
Bob
ot
1
3
1
3
1
2
3
3
2
3
3
24
0,1
09091
2
1
2
2
1
2
2
2
1
2
2
17
0,0
77273
3
3
2
2
1
2
3
3
2
3
3
24
0,1
09091
4
1
2
2
1
3
3
3
2
3
3
23
0,1
04545
5
3
3
3
3
2
2
3
2
3
3
27
0,1
22727
6
2
2
2
1
2
2
2
2
3
2
20
0,0
90909
7
1
2
1
1
2
2
2
2
2
2
17
0,0
77273
8
1
2
1
1
1
2
2
2
2
2
16
0,0
72727
9
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
21
0,0
95455
10
1
2
1
1
1
1
2
2
2
2
15
0,0
68182
11
1
2
1
1
1
2
2
2
2
2
16
0,0
72727
Total
16
23
16
17
13
20
23
24
19
25
24
220
1,0
00000
96
Stra
tegi
Ek
sternal
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Tota
l B
ob
ot
1
1
3
1
1
3
3
3
3
3
3
3
1
28
0,0
89744
2
3
1
1
1
3
3
3
1
1
3
1
1
22
0,0
70513
3
1
3
1
1
3
1
3
1
1
1
3
1
20
0,0
64103
4
3
3
3
1
3
1
1
1
1
1
1
1
20
0,0
64103
5
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
36
0,1
15385
6
1
1
1
1
1
3
1
1
1
1
1
1
14
0,0
44872
7
1
1
3
3
1
1
1
2
1
2
1
1
18
0,0
57692
8
1
1
1
3
1
3
3
2
2
2
3
1
23
0,0
73718
9
1
3
3
3
1
3
2
2
2
2
2
1
25
0,0
80128
10
1
3
3
3
1
3
3
2
2
2
1
1
25
0,0
80128
11
1
1
3
3
1
3
2
2
2
2
2
1
23
0,0
73718
12
1
3
1
3
1
3
3
1
2
3
2
1
24
0,0
76923
13
3
3
3
3
1
3
3
3
3
3
3
3
34
0,1
08974
TO
TA
L
20
26
28
28
12
34
30
25
23
23
25
24
14
312
1,0
00000
97
Nam
a :
Dary
anto
, SE
Jabatan
:
Man
ajer Acco
untin
g
Stra
tegi In
ternal
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Ju
mla
h
Bob
ot
1
3
3
3
3
2
3
2
3
3
3
28
0,1
25561
2
1
2
2
3
2
2
1
1
2
2
18
0,0
80717
3
1
2
1
1
1
2
3
1
3
2
17
0,0
76233
4
1
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
30
0,1
34529
5
1
1
3
1
1
2
2
2
1
1
15
0,0
67265
6
2
2
3
1
3
1
1
2
2
2
19
0,0
85202
7
1
2
2
1
2
3
2
2
2
2
19
0,0
85202
8
2
3
1
1
2
3
2
1
1
1
17
0,0
76233
9
1
3
3
1
2
2
2
3
3
3
23
0,1
03139
10
1
2
1
1
3
2
2
3
1
3
19
0,0
85202
11
1
2
2
1
3
2
2
3
1
1
18
0,0
80717
Tota
l 12
22
23
16
25
21
21
23
17
21
22
223
1,0
00000
98
Stra
tegi
Ek
sternal
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Tota
l B
ob
ot
1
2
3
2
2
2
3
2
2
3
3
3
3
30
0,0
96154
2
2
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
3
35
0,1
12179
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
12
0,0
38462
4
2
1
3
2
2
1
1
1
1
2
2
3
21
0,0
67308
5
2
1
3
2
1
3
1
1
1
2
2
2
21
0,0
67308
6
2
1
3
2
3
1
2
2
2
2
2
2
24
0,0
76923
7
1
1
3
3
1
3
1
1
2
2
2
2
22
0,0
70513
8
2
1
3
3
3
2
3
2
2
2
2
2
27
0,0
86538
9
2
1
3
3
3
2
3
2
2
2
2
2
27
0,0
86538
10
1
1
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
25
0,0
80128
11
1
1
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
23
0,0
73718
12
1
1
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
23
0,0
73718
13
1
1
3
1
2
2
2
2
2
2
2
2
22
0,0
70513
TO
TA
L
18
13
36
27
27
24
26
21
21
23
25
25
26
312
1,0
00000
99
Nam
a : A
cim
Jabatan
: M
anajer P
emasaran
Stra
tegi
Intern
al
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Ju
mla
h
Bob
ot
1
3
3
3
1
1
3
3
3
3
1
24
0,1
09091
2
1
1
2
1
2
2
1
2
2
3
17
0,0
77273
3
1
3
1
1
2
2
2
2
2
3
19
0,0
86364
4
1
2
3
3
1
2
2
1
1
2
18
0,0
81818
5
3
3
3
1
1
2
2
2
1
3
21
0,0
95455
6
3
2
2
3
3
2
2
2
2
2
23
0,1
04545
7
1
2
2
2
2
2
2
2
1
2
18
0,0
81818
8
1
3
2
2
2
2
2
2
2
2
20
0,0
90909
9
1
2
2
3
2
2
2
2
2
2
20
0,0
90909
10
1
2
2
3
3
2
3
2
2
2
22
0,1
00000
11
3
1
1
2
1
2
2
2
2
2
18
0,0
81818
Tota
l 16
23
21
22
19
17
22
20
20
18
22
220
1,0
00000
100
Stra
tegi
Ek
sternal
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Tota
l B
ob
ot
1
1
1
1
1
1
2
2
1
1
2
2
2
17
0,0
54487
2
3
2
2
1
1
2
2
1
1
1
2
2
20
0,0
64103
3
3
2
1
1
2
2
1
1
1
2
2
2
20
0,0
64103
4
3
2
3
2
3
2
2
2
2
2
2
2
27
0,0
86538
5
3
3
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
27
0,0
86538
6
3
3
2
1
2
3
2
1
1
2
2
3
25
0,0
80128
7
2
2
2
2
2
1
2
1
1
2
2
3
22
0,0
70513
8
2
2
3
2
2
2
2
1
1
2
2
3
24
0,0
76923
9
3
3
3
2
2
3
3
3
1
2
2
3
30
0,0
96154
10
3
3
3
2
2
3
3
3
3
2
2
3
32
0,1
02564
11
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
26
0,0
83333
12
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
25
0,0
80128
13
2
2
2
2
2
1
1
1
1
1
1
1
17
0,0
54487
TO
TA
L
31
28
28
21
21
23
26
24
18
16
22
23
31
312
1,0
00000
101
Nam
a : W
idodo
Jabatan
: M
anajer G
ud
ang
Stra
tegi
Intern
al
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Ju
mla
h
Bob
ot
1
2
3
3
1
2
2
3
2
2
2
22
0,1
2
2
3
3
2
2
1
3
2
2
3
23
0,1
04545
3
1
1
1
2
2
2
3
3
2
1
18
0,0
81818
4
1
1
3
2
3
2
1
1
2
2
18
0,0
81818
5
3
2
2
2
2
2
2
1
2
2
20
0,0
90909
6
2
2
2
1
2
2
2
2
3
3
21
0,0
95455
7
2
3
2
2
2
2
2
2
2
2
21
0,0
95455
8
1
1
1
3
2
2
2
1
2
2
17
0,0
77273
9
2
2
1
3
3
2
2
3
2
2
22
0,1
00000
10
2
2
2
2
2
1
2
2
2
2
19
0,0
86364
11
2
1
3
2
2
1
2
2
2
2
19
0,0
86364
Tota
l 18
17
22
22
20
19
19
23
18
21
21
220
1,0
00000
102
Stra
tegi
Ek
sternal
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Tota
l B
ob
ot
1
2
2
2
2
3
3
2
2
2
2
3
1
26
0,0
83333
2
2
2
2
3
3
2
3
3
3
2
3
2
30
0,0
96154
3
2
2
1
2
3
2
2
3
3
1
2
2
25
0,0
80128
4
2
2
3
2
3
2
2
2
2
2
2
3
27
0,0
86538
5
2
1
2
2
2
2
2
2
2
3
2
1
23
0,0
73718
6
1
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
13
0,0
41667
7
1
2
2
2
2
3
2
2
2
2
3
1
24
0,0
76923
8
2
1
2
2
2
3
2
2
2
1
2
1
22
0,0
70513
9
2
1
1
2
2
3
2
2
2
3
3
2
25
0,0
80128
10
2
1
1
2
2
3
2
2
2
2
2
2
23
0,0
73718
11
2
2
3
2
1
3
2
3
1
2
3
2
26
0,0
83333
12
1
1
2
2
2
3
1
2
1
2
1
2
20
0,0
64103
13
3
2
2
1
3
3
3
3
2
2
2
2
28
0,0
89744
TO
TA
L
22
18
23
21
25
35
24
26
23
25
22
28
20
312
1,0
00000
103
Lam
piran
5. H
asil Rataan
bobot fak
tor In
ternal d
an ek
sternal
Fak
tor S
trateg
i Intern
al
Bo
bot
Ra
ta-ra
ta
1
2
3
4
Kek
ua
tan
hu
bu
ngan
antar k
aryaw
an y
ang erat sep
erti kelu
arga
0,1
09
091
0,1
25
56
1
0,1
09
09
1
0,1
00
00
0
0,1
10
93
6
Pen
jualan
dilak
ukan
tanpa p
ihak
peran
tara 0
,07
72
73
0,0
80
71
7
0,0
77
27
3
0,1
04
54
5
0,0
84
95
2
bag
ian acco
untin
g d
an k
euan
gan
terpisah
0
,10
90
91
0,0
76
23
3
0,0
86
36
4
0,0
81
81
8
0,0
88
37
6
pen
dan
aan tan
pa k
redit p
injam
an
0,1
04
545
0,1
34
52
9
0,0
81
81
8
0,0
81
81
8
0,1
00
67
8
sum
ber m
adu
berasal d
ari petern
akan
peru
sahaan
dan
petern
ak b
inaan
0
,12
27
27
0,0
67
26
5
0,0
95
45
5
0,0
90
90
9
0,0
94
08
9
Kelem
ah
an
pelak
sanaan
man
ajerial yan
g m
asih sed
erhan
a 0
,09
09
09
0,0
85
20
2
0,1
04
54
5
0,0
95
45
5
0,0
94
02
8
keg
iatan p
rom
osi m
asih sed
erhan
a 0
,07
72
73
0,0
85
20
2
0,0
81
81
8
0,0
95
45
5
0,0
84
93
7
tidak
ada alo
kasi an
ggaran
untu
k k
egiatan
pem
asaran
0,0
72
727
0,0
76
23
3
0,0
90
90
9
0,0
77
27
3
0,0
79
28
6
pro
ses pro
du
ksi d
an p
engem
asan d
ilaku
kan
den
gan
cara sederh
ana
0,0
95
455
0,1
03
13
9
0,0
90
90
9
0,1
00
00
0
0,0
97
37
6
belu
m m
em
iliki b
agian
pen
elitian d
an p
engem
ban
gan
0
,06
81
82
0,0
85
20
2
0,1
00
00
0
0,0
86
36
4
0,0
84
93
7
Web
site, email d
an m
edia so
sial kuran
g ak
tif dig
un
akan
0
,07
27
27
0,0
80
71
7
0,0
81
81
8
0,0
86
36
4
0,0
80
40
7
104
Fa
kto
r Stra
tegi E
kstern
al
Bo
bot
Ra
ta-ra
ta
1
2
3
4
P
elua
ng
lokasi d
ekat p
intu
tol d
an tem
pat w
isata
0,0
89
74
4
0,0
96
15
4
0,0
54
48
7
0,0
83
33
3
0,0
80
92
9
lokasi b
erada d
i kaw
asan b
isnis
0,0
70
51
3
0,1
12
17
9
0,0
64
10
3
0,0
96
15
4
0,0
85
73
7
Ad
anya k
enaik
an U
pah
Min
imu
n
0,0
64
10
3
0,0
38
46
2
0,0
64
10
3
0,0
80
12
8
0,0
61
69
9
mem
iliki sertifik
at halal d
ari MU
I 0
,06
410
3
0,0
67
30
8
0,0
86
53
8
0,0
86
53
8
0,0
76
12
2
mad
u d
ianju
rkan
dalam
Al-Q
uran
0
,11
538
5
0,0
67
30
8
0,0
86
53
8
0,0
73
71
8
0,0
85
73
7
sistem p
emb
elian b
arang d
engan
pem
asok m
enggun
akan
sistem b
eli putu
s 0
,04
487
2
0,0
76
92
3
0,0
80
12
8
0,0
41
66
7
0,0
60
89
7
An
cam
an
pem
asaran p
rod
uk b
elum
men
ggun
akan
sistem o
nlin
e 0
,05
769
2
0,0
70
51
3
0,0
70
51
3
0,0
76
92
3
0,0
68
91
0
men
ing
katn
ya h
arga k
ebu
tuh
an p
oko
k
0,0
73
71
8
0,0
86
53
8
0,0
76
92
3
0,0
70
51
3
0,0
76
92
3
keterg
antu
ngan
terhad
ap m
usim
berb
un
ga
0,0
80
12
8
0,0
86
53
8
0,0
96
15
4
0,0
80
12
8
0,0
85
73
7
berk
uran
gn
ya area y
ang m
enjad
i sum
ber p
akan
0
,08
012
8
0,0
80
12
8
0,1
02
56
4
0,0
73
71
8
0,0
84
13
5
belu
m m
enjalain
kerjasam
a den
gan
peran
tara pem
asaran
0,0
73
71
8
0,0
73
71
8
0,0
83
33
3
0,0
83
33
3
0,0
78
52
6
pelan
ggan
berasal d
ari pasar k
on
sum
en d
an p
asar bisn
is saja 0
,07
692
3
0,0
73
71
8
0,0
80
12
8
0,0
64
10
3
0,0
73
71
8
pesain
g m
am
pu
mem
asang ik
lan d
i TV
0
,10
897
4
0,0
70
51
3
0,0
54
48
7
0,0
89
74
4
0,0
80
92
9
105
Lampiran 6. Kuisioner pemberian Rating terhadap Faktor Internal dan Eksternal
Kuisioner Penelitian
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PT. MADU PRAMUKA CIBUBUR
PENETAPAN RATING FAKTOR INTERNAL DAN EKSTERNAL
Oleh :
Sahrul Maulidian Alfa Rizal
11140920000063
Nama Narasumber :_________________________________
Jabatan / Profesi : _________________________________
Tujuan :
Untuk mengukur pengaruh masing-masing variable dan faktor internal dan
eksternal terhadap kondisi perusahaan dalam mengembangkan bisnisnya,
digunakan skala 1, 2, 3 dan 4 yang menandakan seberapa efektif strategi saat ini.
a. Penentuan/Penetapan rating faktor internal
Berilah rating pada masing-masing faktor internal yang ada dalam
perusahaan
sesuai dengan keadaan sekarang.
Nilai 1 = Kelemahan utama
Nilai 2 = Kelemahan kecil
Nilai 3 = Kekuatan utama
Nilai 4 = Kekuatan Kecil
Pertanyaan :
Apakah faktor-faktor dibawah ini termasuk ke dalam kekuatan atau kelemahan
yang mempengaruhi perusahaan ?
106
No Faktor Strategi Internal Rating
1 2 3 4
Kekuatan
1 hubungan antar karyawan yang erat
seperti keluarga
2 Penjualan dilakukan tanpa pihak
perantara
3 bagian accounting dan keuangan
terpisah
4 pendanaan tanpa kredit pinjaman
5 sumber madu berasal dari peternakan
perusahaan dan peternak binaan
Kelemahan
6 pelaksanaan manajerial yang masih
sederhana
7 kegiatan promosi masih sederhana
8 tidak ada alokasi anggaran untuk
kegiatan pemasaran
9 proses produksi dan pengemasan
dilakukan dengan cara sederhana
10 belum memiliki bagian penelitian dan
pengembangan
11 Website, email dan media sosial
kurang aktif digunakan
b. Penentuan/Penetapan rating faktor eksternal
Berilah rating pada masing-masing faktor eksternal yang ada dalam
perusahaan sesuai dengan keadaan sekarang.
Nilai 4 : Jika Jika faktor tersebut berpengaruh besar bagi perusahaan
Nilai 3 : Jika faktor tersebut berpengaruh bagi perusahaan
Nilai 2 : Jika faktor tersebut cukup berpengaruh bagi perusahaan
Nilai 1 : Jika faktor tersebut kurang berpengaruh bagi perusahaan.
Pertanyaan :
Apakah faktor-faktor dibawah ini termasuk ke dalam peluang atau
ancaman
yang mempengaruhi perusahaan.
107
No Faktor Rating
1 2 3 4
Peluang
1 lokasi dekat pintu tol dan tempat
wisata
2 lokasi berada di kawasan bisnis
3 Adanya kenaikan Upah Minimun
4 memiliki sertifikat halal dari MUI
5 madu dianjurkan dalam Al-Quran
6 sistem pembelian barang dengan
pemasok menggunakan sistem beli
putus
Ancaman
7 pemasaran produk belum
menggunakan sistem online
8 meningkatnya harga kebutuhan
pokok
9 ketergantungan terhadap musim
berbunga
10 berkurangnya area yang menjadi
sumber pakan
11 belum menjalain kerjasama dengan
perantara pemasaran
12 pelanggan berasal dari pasar
konsumen dan pasar bisnis saja
13 pesaing mampu memasang iklan di
TV
108
Lampiran 7. Hasil pemberian rating faktor internal dan eksternal
Faktor Strategi Internal & Eksternal Rating Rata-
rata
1 2 3 4
Kekuatan
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga 3 4 3 3 3,25
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 4 4 4 3 3,75
bagian accounting dan keuangan terpisah 4 4 4 3 3,75
pendanaan tanpa kredit pinjaman 4 3 4 3 3,50
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak
binaan 3 4 3 4 3,50
Kelemahan
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana 1 2 2 1 1,50
kegiatan promosi masih sederhana 2 1 2 2 1,75
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran 1 1 2 2 1,50
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara
sederhana 1 1 1 1 1,00
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan 1 1 2 2 1,50
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan 1 1 1 2 1,25
Peluang
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata 4 4 3 4 3,75
lokasi berada di kawasan bisnis 3 4 4 4 3,75
Adanya kenaikan Upah Minimun 3 2 4 2 2,75
memiliki sertifikat halal dari MUI 4 4 4 2 3,50
madu dianjurkan dalam Al-Quran 4 4 3 2 3,25
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem
beli putus 3 3 3 1 2,50
Ancaman
pemasaran produk belum menggunakan sistem online 4 4 2 3 3,25
meningkatnya harga kebutuhan pokok 4 4 3 2 3,25
ketergantungan terhadap musim berbunga 4 3 4 4 3,75
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan 4 3 4 4 3,75
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran 3 3 3 2 2,75
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja 3 3 3 1 2,50
pesaing mampu memasang iklan di TV 4 3 4 2 3,25
109
Lampiran 8. Hasil pemberian skor terhadap Faktor Internal dan Eksternal
Faktor Strategi Internal Bobot Rating Skor
Kekuatan
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga 0,110936 3,25 0,360541
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 0,084952 3,75 0,318570
bagian accounting dan keuangan terpisah 0,088376 3,75 0,331412
pendanaan tanpa kredit pinjaman 0,100678 3,50 0,352372
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak binaan 0,094089 3,50 0,329311
TOTAL KEKUATAN 1,692206
Kelemahan
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana 0,094028 1,50 0,141042
kegiatan promosi masih sederhana 0,084937 1,75 0,148639
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran 0,079286 1,50 0,118928
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana 0,097376 1,00 0,097376
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan 0,084937 1,50 0,127405
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan 0,080407 1,25 0,100508
TOTAL KELEMAHAN 0,733899
TOTAL INTERNAL 2,426105
Peluang
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata 0,080929 3,75 0,303486
lokasi berada di kawasan bisnis 0,085737 3,75 0,321514
Adanya kenaikan Upah Minimun 0,061699 2,75 0,169671
memiliki sertifikat halal dari MUI 0,076122 3,50 0,266426
madu dianjurkan dalam Al-Quran 0,085737 3,25 0,278646
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli
putus 0,060897 2,50 0,152244
TOTAL PELUANG 1,491987
Ancaman
pemasaran produk belum menggunakan sistem online 0,06891026 3,25 0,223958
meningkatnya harga kebutuhan pokok 0,076923 3,25 0,250000
ketergantungan terhadap musim berbunga 0,085737 3,75 0,321514
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan 0,084135 3,75 0,315505
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran 0,078526 2,75 0,215946
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja 0,073718 2,5 0,184295
pesaing mampu memasang iklan di TV 0,080929 3,25 0,263021
TOTAL Ancaman 1,774239
TOTAL EKSTERNAL 3,266226
110
Lampiran 9. Kuisioner QSPM
Kuisioner Penelitian
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PT. MADU PRAMUKA CIBUBUR
PENENTUAN STRATEGI (METODE QSPM)
Oleh :
Sahrul Maulidian Alfa Rizal
11140920000063
Nama Narasumber :_________________________________
Jabatan / Profesi : _________________________________
Tujuan :
Mendapatkan penilaian para narasumber tentang tingkat daya tarik faktor
– faktor kunci terhadap alternatif-alternatif mana yang terbaik dan menjadi
prioritas dalam pelaksanaannya.
Petunjuk Penilaian :
1. Pemberian nilai pada faktor-faktor kunci dengan mengajukan pertanyaan
terlebih dahulu “Apakah faktor ini mempengaruhi strategi pilihan dalam
pelaksanaannya (strategi 1,2,3, dst)? Dan seberapa besar pengaruhnya?”
2. Alternatif penilaian :
1 = tidak menarik
2 = cukup menarik
3 = agak menarik
4 = amat menarik
111
3. Alternatif strategi pilihan yang akan diberikan penilaian :
1) Mengembangkan pemasaran produk dengan bekerjasama membuka
konter penjualan di dalam tempat wisata dan pusat perbelanjaan
2) Meningkatkan kegiatan promosi dengan memanfaatkan media sosial
dan website.
3) Meningkatkan citra produk dengan memberikan informasi keunggulan
produk pada kemasan dan juga media promosi
4) Meningkatkan pemasaran dengan menjalin kerjasama dengan penyedia
marketplace berbasis sistem online
5) Mengembangkan produk dengan menciptakan produk baru dengan
harga yang lebih ekonomis
6) Memperbaiki manajemen perusahaan agar mampu menghadapi
persaingan usaha di era digital
112
Fa
kto
r –F
ak
tor U
tam
a
Bo
bo
t A
ltern
atif S
tra
tegi
Str
ateg
i 1
Str
ateg
i 2
Str
ateg
i 3
Str
ateg
i 4
Str
ateg
i 5
Str
ateg
i 6
Kek
ua
tan
AS
T
AS
A
S
TA
S
AS
T
AS
A
S
TA
S
AS
T
AS
A
S
TA
S
hub
un
gan an
tar kary
aw
an y
an
g erat sep
erti
kelu
arga
0,1
109
36
Pen
jualan
dilak
ukan ta
np
a pih
ak p
erantara
0
,08
49
52
bag
ian acco
untin
g d
an k
euang
an terp
isah
0,0
883
76
pen
dan
aan ta
np
a kred
it pin
jaman
0
,10
06
78
sum
ber m
adu b
erasal dari p
eternak
an
peru
sahaa
n d
an p
eternak b
inaan
0
,09
40
89
Kelem
ah
an
pelak
sanaan
manajerial y
an
g m
asih
sederh
ana
0,0
940
28
keg
iatan
pro
mo
si masih
sederh
ana
0,0
849
37
tidak
ada alo
kasi a
ng
garan
un
tuk k
egiatan
pem
asaran
0
,07
92
86
pro
ses pro
duksi d
an p
engem
asan
dilak
ukan
den
gan cara sed
erhan
a
0,0
973
76
belu
m m
em
iliki b
agia
n p
enelitian
dan
pen
gem
ban
gan
0
,08
49
37
Web
site, em
ail dan
med
ia sosial k
ura
ng a
ktif
dig
unak
an
0
,08
04
07
113
Pelu
an
g
lokasi d
ekat p
intu
tol d
an te
mp
at wisa
ta
0,0
809
29
lokasi b
erada d
i kaw
asan
bisn
is 0
,08
57
37
Ad
an
ya k
enaik
an U
pah
Min
imu
n
0,0
616
99
mem
iliki sertifik
at halal d
ari MU
I 0
,07
61
22
mad
u d
ianju
rkan
dala
m A
l-Qu
ran
0,0
857
37
sistem
pem
belia
n b
arang d
eng
an p
em
asok
men
ggu
nakan
sistem
beli p
utu
s 0
,06
08
97
An
cam
an
pem
asaran
pro
duk b
elum
men
gg
unak
an
sistem
onlin
e
0,0
689
10
men
ing
katn
ya h
arga k
ebutu
han p
oko
k
0,0
769
23
keterg
antu
ngan terh
adap
musim
berb
un
ga
0,0
857
37
berk
uran
gn
ya area y
an
g m
enjad
i sum
ber
pak
an
0,0
841
35
belu
m m
enjalain
kerjasa
ma d
engan
peran
tara pem
asaran
0
,07
85
26
pelan
ggan
berasal d
ari pasar k
onsu
men d
an
pasar b
isnis saja
0
,07
37
18
pesain
g m
am
pu m
em
asan
g ik
lan d
i TV
0
,08
09
29
114
Lampiran 10. Hasil penentuan strategi dengan QSPM
Strategi 1 : Mengembangkan pemasaran produk dengan bekerjasama membuka
konter penjualan di dalam tempat wisata dan pusat perbelanjaan
Faktor Bobot
Strategi 1
Rata-
rata
R
1
R
2
R
3
R
4
Kekuatan
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga
0,11093
6 2 1 2 1 1,50
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara
0,08495
2 2 3 3 3 2,75
bagian accounting dan keuangan terpisah
0,08837
6 2 1 3 2 2,00
pendanaan tanpa kredit pinjaman
0,10067
8 2 2 2 3 2,25
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak binaan
0,09408
9 2 3 1 2 2,00
Kelemahan
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana
0,09402
8 2 3 2 3 2,50
kegiatan promosi masih sederhana 0,08493
7 2 4 3 2 2,75
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran
0,07928
6 2 1 4 1 2,00
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana 0,09737
6 2 2 2 1 1,75
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan
0,08493
7 2 2 1 2 1,75
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan 0,08040
7 2 3 3 1 2,25
Peluang
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata
0,08092
9 2 2 4 2 2,50
lokasi berada di kawasan bisnis
0,08573
7 2 4 4 3 3,25
Adanya kenaikan Upah Minimun
0,06169
9 2 1 1 2 1,50
memiliki sertifikat halal dari MUI
0,07612
2 2 2 2 3 2,25
madu dianjurkan dalam Al-Quran
0,08573
7 2 3 1 2 2,00
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli
putus
0,06089
7 2 2 1 1 1,50
Ancaman
pemasaran produk belum menggunakan sistem online 0,06891
0 2 3 3 2 2,50
meningkatnya harga kebutuhan pokok
0,07692
3 2 1 1 2 1,50
ketergantungan terhadap musim berbunga 0,08573
7 2 1 1 1 1,25
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan
0,08413
5 2 1 2 1 1,50
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran 0,07852
6 2 2 2 1 1,75
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja
0,07371
8 2 3 3 3 2,75
pesaing mampu memasang iklan di TV 0,08092
9 2 2 4 2 2,50
115
Strategi 2 : Meningkatkan kegiatan promosi dengan memanfaatkan media sosial
dan website.
Faktor
Bobot
strategi 2 Rata-
rata R
1
R
2
R
3
R
4
Kekuatan
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga
0,11093
6 2 1 1 2 1,50
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 0,08495
2 3 2 3 3 2,75
bagian accounting dan keuangan terpisah
0,08837
6 2 1 3 2 2,00
pendanaan tanpa kredit pinjaman
0,10067
8 2 2 2 1 1,75
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak binaan
0,09408
9 2 3 3 2 2,50
Kelemahan
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana
0,09402
8 2 3 2 3 2,50
kegiatan promosi masih sederhana
0,08493
7 3 4 4 4 3,75
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran
0,07928
6 2 3 3 2 2,50
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana
0,09737
6 2 2 3 3 2,50
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan
0,08493
7 2 2 2 3 2,25
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan
0,08040
7 3 3 4 2 3,00
Peluang
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata
0,08092
9 2 2 3 3 2,50
lokasi berada di kawasan bisnis 0,08573
7 2 4 3 2 2,75
Adanya kenaikan Upah Minimun
0,06169
9 2 1 1 1 1,25
memiliki sertifikat halal dari MUI 0,07612
2 2 2 3 1 2,00
madu dianjurkan dalam Al-Quran
0,08573
7 2 3 3 2 2,50
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli putus
0,060897 2 2 1 2 1,75
Ancaman
pemasaran produk belum menggunakan sistem online
0,06891
0 3 3 3 4 3,25
meningkatnya harga kebutuhan pokok
0,07692
3 2 1 1 2 1,50
ketergantungan terhadap musim berbunga
0,08573
7 2 1 2 2 1,75
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan
0,08413
5 2 1 2 1 1,50
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran
0,07852
6 2 2 2 1 1,75
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja
0,07371
8 2 3 4 3 3,00
pesaing mampu memasang iklan di TV
0,08092
9 3 2 4 3 3,00
116
Strategi 3 : Meningkatkan citra produk dengan memberikan informasi keunggulan
produk pada kemasan dan juga media promosi
Faktor
Bobot
strategi 3
Rata-
rata
R
1
R
2
R
3
R
4
Kekuatan
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga
0,11093
6 2 1 1 2 1,50
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 0,08495
2 2 3 1 1 1,75
bagian accounting dan keuangan terpisah
0,08837
6 2 1 3 3 2,25
pendanaan tanpa kredit pinjaman
0,10067
8 2 2 1 3 2,00
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak binaan
0,09408
9 2 3 4 4 3,25
Kelemahan
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana
0,09402
8 3 3 1 2 2,25
kegiatan promosi masih sederhana
0,08493
7 3 4 3 3 3,25
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran
0,07928
6 2 3 3 2 2,50
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana
0,09737
6 2 2 3 2 2,25
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan
0,08493
7 2 2 2 3 2,25
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan
0,08040
7 3 3 4 2 3,00
Peluang
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata
0,08092
9 2 2 3 3 2,50
lokasi berada di kawasan bisnis 0,08573
7 2 4 2 3 2,75
Adanya kenaikan Upah Minimun
0,06169
9 3 1 2 2 2,00
memiliki sertifikat halal dari MUI 0,07612
2 2 2 4 2 2,50
madu dianjurkan dalam Al-Quran
0,08573
7 2 3 4 3 3,00
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli putus
0,060897 2 2 1 3 2,00
Ancaman
pemasaran produk belum menggunakan sistem online
0,06891
0 3 3 3 2 2,75
meningkatnya harga kebutuhan pokok
0,07692
3 2 1 2 1 1,50
ketergantungan terhadap musim berbunga
0,08573
7 2 1 2 2 1,75
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan
0,08413
5 2 1 2 2 1,75
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran
0,07852
6 2 2 3 2 2,25
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja
0,07371
8 2 3 3 3 2,75
pesaing mampu memasang iklan di TV
0,08092
9 2 2 4 2 2,50
117
Strategi 4 : Meningkatkan pemasaran dengan menjalin kerjasama dengan
penyedia marketplace berbasis sistem online
Faktor
Bobot
strategi 4
Rata-
rata
R
1
R
2
R
3
R
4
Kekuatan
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga
0,11093
6 2 1 2 1 1,50
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 0,08495
2 2 3 4 2 2,75
bagian accounting dan keuangan terpisah
0,08837
6 2 1 3 1 1,75
pendanaan tanpa kredit pinjaman
0,10067
8 2 2 2 2 2,00
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak binaan
0,09408
9 2 3 2 3 2,50
Kelemahan
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana
0,09402
8 2 3 2 2 2,25
kegiatan promosi masih sederhana
0,08493
7 2 4 3 2 2,75
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran
0,07928
6 2 3 3 1 2,25
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana
0,09737
6 2 2 2 1 1,75
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan
0,08493
7 2 2 2 3 2,25
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan
0,08040
7 2 3 4 2 2,75
Peluang
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata
0,08092
9 2 2 2 3 2,25
lokasi berada di kawasan bisnis 0,08573
7 2 4 2 2 2,50
Adanya kenaikan Upah Minimun
0,06169
9 3 1 2 2 2,00
memiliki sertifikat halal dari MUI 0,07612
2 2 2 3 1 2,00
madu dianjurkan dalam Al-Quran
0,08573
7 2 3 2 3 2,50
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli putus
0,060897 2 2 1 2 1,75
Ancaman
pemasaran produk belum menggunakan sistem online
0,06891
0 3 3 4 2 3,00
meningkatnya harga kebutuhan pokok
0,07692
3 2 1 2 2 1,75
ketergantungan terhadap musim berbunga
0,08573
7 2 1 2 2 1,75
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan
0,08413
5 2 1 2 1 1,50
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran
0,07852
6 3 2 3 2 2,50
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja
0,07371
8 2 3 3 2 2,50
pesaing mampu memasang iklan di TV
0,08092
9 2 2 4 3 2,75
118
Strategi 5 : Mengembangkan produk dengan menciptakan produk baru dengan
harga yang lebih ekonomis
Faktor
Bobot
strategi 5
Rata-
rata
R
1
R
2
R
3
R
4
Kekuatan
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga
0,11093
6 2 1 3 1 1,75
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 0,08495
2 2 3 3 3 2,75
bagian accounting dan keuangan terpisah
0,08837
6 2 1 3 2 2,00
pendanaan tanpa kredit pinjaman
0,10067
8 2 2 2 1 1,75
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak binaan
0,09408
9 2 3 3 1 2,25
Kelemahan
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana
0,09402
8 2 3 1 2 2,00
kegiatan promosi masih sederhana
0,08493
7 2 4 2 4 3,00
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran
0,07928
6 2 3 2 4 2,75
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana
0,09737
6 2 2 4 3 2,75
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan
0,08493
7 2 2 3 1 2,00
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan
0,08040
7 2 3 3 3 2,75
Peluang
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata
0,08092
9 2 2 2 3 2,25
lokasi berada di kawasan bisnis 0,08573
7 2 4 2 2 2,50
Adanya kenaikan Upah Minimun
0,06169
9 3 1 4 3 2,75
memiliki sertifikat halal dari MUI 0,07612
2 2 2 3 2 2,25
madu dianjurkan dalam Al-Quran
0,08573
7 2 3 2 1 2,00
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli putus
0,060897 2 2 2 1 1,75
Ancaman
pemasaran produk belum menggunakan sistem online
0,06891
0 2 3 3 2 2,50
meningkatnya harga kebutuhan pokok
0,07692
3 2 1 3 2 2,00
ketergantungan terhadap musim berbunga
0,08573
7 2 1 2 3 2,00
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan
0,08413
5 2 1 2 2 1,75
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran
0,07852
6 2 2 3 2 2,25
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja
0,07371
8 2 3 2 3 2,50
pesaing mampu memasang iklan di TV
0,08092
9 2 3 4 3 3,00
119
Strategi 6 : Memperbaiki manajemen perusahaan agar mampu menghadapi
persaingan usaha di era digital
Faktor
Bobot
strategi 6
Rata-
rata
R
1
R
2
R
3
R
4
Kekuatan
hubungan antar karyawan yang erat seperti keluarga
0,11093
6 3 1 4 4 3,00
Penjualan dilakukan tanpa pihak perantara 0,08495
2 3 3 1 2 2,25
bagian accounting dan keuangan terpisah
0,08837
6 2 3 3 2 2,50
pendanaan tanpa kredit pinjaman
0,10067
8 2 2 2 1 1,75
sumber madu berasal dari peternakan perusahaan dan peternak binaan
0,09408
9 2 3 2 1 2,00
Kelemahan
pelaksanaan manajerial yang masih sederhana
0,09402
8 2 3 4 3 3,00
kegiatan promosi masih sederhana
0,08493
7 2 4 1 2 2,25
tidak ada alokasi anggaran untuk kegiatan pemasaran
0,07928
6 2 3 2 2 2,25
proses produksi dan pengemasan dilakukan dengan cara sederhana
0,09737
6 2 2 2 3 2,25
belum memiliki bagian penelitian dan pengembangan
0,08493
7 2 2 2 1 1,75
Website, email dan media sosial kurang aktif digunakan
0,08040
7 3 3 2 2 2,50
Peluang
lokasi dekat pintu tol dan tempat wisata
0,08092
9 2 2 1 2 1,75
lokasi berada di kawasan bisnis 0,08573
7 2 4 2 2 2,50
Adanya kenaikan Upah Minimun
0,06169
9 3 1 1 2 1,75
memiliki sertifikat halal dari MUI 0,07612
2 2 2 2 2 2,00
madu dianjurkan dalam Al-Quran
0,08573
7 2 3 1 3 2,25
sistem pembelian barang dengan pemasok menggunakan sistem beli putus
0,060897 2 2 2 3 2,25
Ancaman
pemasaran produk belum menggunakan sistem online
0,06891
0 3 3 3 3 3,00
meningkatnya harga kebutuhan pokok
0,07692
3 2 1 3 4 2,50
ketergantungan terhadap musim berbunga
0,08573
7 2 1 2 2 1,75
berkurangnya area yang menjadi sumber pakan
0,08413
5 2 1 2 1 1,50
belum menjalain kerjasama dengan perantara pemasaran
0,07852
6 2 2 2 2 2,00
pelanggan berasal dari pasar konsumen dan pasar bisnis saja
0,07371
8 2 3 3 3 2,75
pesaing mampu memasang iklan di TV
0,08092
9 3 3 3 3 3,00
120
Lam
piran
11. H
asil ahir p
enen
tuan
strategi m
enggunkan
QS
PM
Fa
kto
r –F
ak
tor U
tam
a
Bob
ot
Altern
atif S
trateg
i
S1
S2
S3
S4
S5
S6
AS
T
AS
A
S
TA
S
AS
T
AS
A
S
TA
S
AS
T
AS
A
S
TA
S
Kek
uatan
hu
bu
ngan
antar k
aryaw
an y
ang erat sep
erti kelu
arga
0,1
10
936
1,5
0
0,1
66
404
1,5
0
0,1
66
404
1,5
0
0,1
66
404
1,5
0
0,1
66
404
1,7
5
0,1
94
138
3,0
0
0,3
32
808
Pen
jualan
dilak
ukan
tanp
a pih
ak p
erantara
0
,08
49
52
2,7
5
0,2
33
618
2,7
5
0,2
33
618
1,7
5
0,1
48
666
2,7
5
0,2
33
618
2,7
5
0,2
33
618
2,2
5
0,1
91
142
bag
ian acco
un
ting d
an k
euan
gan
terpisah
0
,08
83
76
2,0
0
0,1
76
752
2,0
0
0,1
76
752
2,2
5
0,1
98
846
1,7
5
0,1
54
658
2,0
0
0,1
76
752
2,5
0
0,2
20
940
pen
dan
aan tan
pa k
redit p
injam
an
0,1
00
678
2,2
5
0,2
26
526
1,7
5
0,1
76
187
2,0
0
0,2
01
356
2,0
0
0,2
01
356
1,7
5
0,1
76
187
1,7
5
0,1
76
187
sum
ber m
adu
berasal d
ari petern
akan
peru
sahaan
dan
petern
ak
bin
aan
0,0
94
089
2,0
0
0,1
88
178
2,5
0
0,2
35
223
3,2
5
0,3
05
789
2,5
0
0,2
35
223
2,2
5
0,2
11
700
2,0
0
0,1
88
178
Kelem
ahan
pelak
sanaan
man
ajerial yan
g m
asih sed
erhan
a 0
,09
40
28
2,5
0
0,2
35
070
2,5
0
0,2
35
070
2,2
5
0,2
11
563
2,2
5
0,2
11
563
2,0
0
0,1
88
056
3,0
0
0,2
82
084
keg
iatan p
rom
osi m
asih sed
erhan
a 0
,08
49
37
2,7
5
0,2
33
577
3,7
5
0,3
18
514
3,2
5
0,2
76
045
2,7
5
0,2
33
577
3,0
0
0,2
54
811
2,2
5
0,1
91
108
tidak
ada alo
kasi an
ggaran
un
tuk k
egiatan
pem
asaran
0,0
79
286
2,0
0
0,1
58
572
2,5
0
0,1
98
215
2,5
0
0,1
98
215
2,2
5
0,1
78
394
2,7
5
0,2
18
037
2,2
5
0,1
78
394
pro
ses pro
du
ksi d
an p
engem
asan d
ilaku
kan
den
gan
cara sederh
ana
0,0
97
376
1,7
5
0,1
70
408
2,5
0
0,2
43
440
2,2
5
0,2
19
096
1,7
5
0,1
70
408
2,7
5
0,2
67
784
2,2
5
0,2
19
096
belu
m m
emilik
i bag
ian p
enelitian
dan
pen
gem
ban
gan
0
,08
49
37
1,7
5
0,1
48
640
2,2
5
0,1
91
108
2,2
5
0,1
91
108
2,2
5
0,1
91
108
2,0
0
0,1
69
874
1,7
5
0,1
48
640
Web
site, email d
an m
edia so
sial ku
rang ak
tif dig
un
akan
0
,08
04
07
2,2
5
0,1
80
916
3,0
0
0,2
41
221
3,0
0
0,2
41
221
2,7
5
0,2
21
119
2,7
5
0,2
21
119
2,5
0
0,2
01
018
Pelu
ang
lokasi d
ekat p
intu
tol d
an tem
pat w
isata
0,0
80
929
2,5
0
0,2
02
32
2,5
0
0,2
02
32
2,5
0
0,2
02
32
2,2
5
0,1
82
09
2,2
5
0,1
82
09
1,7
5
0,1
41
62
121
3
3
3
0
0
6
lokasi b
erada d
i kaw
asan b
isnis
0,0
85
737
3,2
5
0,2
78
645
2,7
5
0,2
35
777
2,7
5
0,2
35
777
2,5
0
0,2
14
343
2,5
0
0,2
14
343
2,5
0
0,2
14
343
Ad
anya k
enaik
an U
pah
Min
imu
n
0,0
61
699
1,5
0
0,0
92
549
1,2
5
0,0
77
124
2,0
0
0,1
23
398
2,0
0
0,1
23
398
2,7
5
0,1
69
672
1,7
5
0,1
07
973
mem
iliki sertifik
at halal d
ari MU
I 0
,07
61
22
2,2
5
0,1
71
275
2,0
0
0,1
52
244
2,5
0
0,1
90
305
2,0
0
0,1
52
244
2,2
5
0,1
71
275
2,0
0
0,1
52
244
mad
u d
ianju
rkan
dalam
Al-Q
uran
0
,08
57
37
2,0
0
0,1
71
474
2,5
0
0,2
14
343
3,0
0
0,2
57
211
2,5
0
0,2
14
343
2,0
0
0,1
71
474
2,2
5
0,1
92
908
sistem p
emb
elian b
arang d
engan
pem
asok m
eng
gu
nak
an sistem
beli
pu
tus
0,0
60
897
1,5
0
0,0
91
346
1,7
5
0,1
06
570
2,0
0
0,1
21
794
1,7
5
0,1
06
570
1,7
5
0,1
06
570
2,2
5
0,1
37
018
An
caman
pem
asaran p
rodu
k b
elum
men
ggu
nak
an sistem
on
line
0,0
68
91
2,5
0
0,1
72
275
3,2
5
0,2
23
958
2,7
5
0,1
89
503
3,0
0
0,2
06
730
2,5
0
0,1
72
275
3,0
0
0,2
06
730
men
ingkatn
ya h
arga k
ebu
tuh
an p
oko
k
0,0
76
923
1,5
0
0,1
15
385
1,5
0
0,1
15
385
1,5
0
0,1
15
385
1,7
5
0,1
34
615
2,0
0
0,1
53
846
2,5
0
0,1
92
308
keterg
antu
ngan
terhad
ap m
usim
berb
un
ga
0,0
85
737
1,2
5
0,1
07
171
1,7
5
0,1
50
040
1,7
5
0,1
50
040
1,7
5
0,1
50
040
2,0
0
0,1
71
474
1,7
5
0,1
50
040
berk
uran
gn
ya area y
ang m
enjad
i sum
ber p
akan
0
,08
41
35
1,5
0
0,1
26
203
1,5
0
0,1
26
203
1,7
5
0,1
47
236
1,5
0
0,1
26
203
1,7
5
0,1
47
236
1,5
0
0,1
26
203
belu
m m
enjalain
kerjasam
a den
gan
peran
tara pem
asaran
0,0
78
526
1,7
5
0,1
37
421
1,7
5
0,1
37
421
2,2
5
0,1
76
684
2,5
0
0,1
96
315
2,2
5
0,1
76
684
2,0
0
0,1
57
052
pelan
ggan
berasal d
ari pasar k
on
sum
en d
an p
asar bisn
is saja
0,0
73
718
2,7
5
0,2
02
725
3,0
0
0,2
21
154
2,7
5
0,2
02
725
2,5
0
0,1
84
295
2,5
0
0,1
84
295
2,7
5
0,2
02
725
pesain
g m
amp
u m
emasan
g ik
lan d
i TV
0
,08
09
29
2,5
0
0,2
02
323
3,0
0
0,2
42
787
2,5
0
0,2
02
323
2,7
5
0,2
22
555
3,0
0
0,2
42
787
3,0
0
0,2
42
787
TO
TA
L
50
,25
4,1
89
771
55
,50
4,6
21
076
56
,25
4,6
73
011
53
,25
4,4
11
167
55
,25
4,5
76
096
54
,50
4,5
53
549