analíticos de la gestión del capital humano (hcm)

El estado de los analíticos de HCM: imperativos de talento y tecnología

En sociedad con

2012HCI

Investigación


iiiCopyright © 2012 Human Capital Institute. Todos los derechos reservados. iiiiii

ÍndiceResumen ejecutivo.......................................................................................................................1

¿Cómo los análisis de HCM pueden ayudar en el desempeño de RR.HH.?...............................2

Barreras para mejorar los análisis de HCM.................................................................................2

Defi nición de términos clave........................................................................................................3

Introducción..................................................................................................................................4

¿Por qué análisis de HCM ahora?................................................................................................4

Hallazgos clave.............................................................................................................................6

La tecnología y las habilidades analíticas generan un mayor valor............................................6

La recolección de datos de RR.HH. es manual en muchas empresas........................................8

Análisis de HCM efectuados principalmente para directivos de RR.HH..................................10

Efi ciencia, compromiso, conocimiento y predictibilidad: el valor potencial de los analíticos de HCM....................................................................................................................12

Pese a su valor para RR.HH. y la organización, los datos de RR.HH. son inaccesibles............14

Predecir y satisfacer necesidades de talento es un desafío para muchas organizaciones......15

La falta de RR.HH. de habilidades analíticas es una oportunidad perdida tanto para RR.HH. como para el negocio....................................................................................................16

Conclusión..................................................................................................................................18

Recomendaciones......................................................................................................................19

Anexo A: acerca de los socios de la investigación....................................................................20

Anexo B: acerca de esta investigación......................................................................................21

Anexo C: demografía de los encuestados................................................................................22

Anexo C: obras citadas.............................................................................................................24


1Copyright © 2012 Human Capital Institute. Todos los derechos reservados.


Resumen ejecutivoLos directivos de RR.HH. luchan todos los días para convertir las actividades de su función en valor

tangible y para crear ventajas reales para el negocio por medio del personal. Al igual que con

cualquier iniciativa estratégica, la capacidad de acceder, analizar y reportar sobre el éxito o el fracaso

es fundamental. Los analíticos de gestión del capital humano (HCM) son, en su nivel más básico, un

reporte de las actividades operativas específi cas o la demografía de la fuerza laboral. Sin embargo,

en su nivel más estratégico, constituyen un mecanismo efi caz para ayudar a la agilidad corporativa.

Con el respaldo de soluciones analíticas predictivas de HCM, el eje central correcto en la estrategia

puede permitir que una organización ejecute metas críticas sin ninguna interrupción relativa al talento

en el proceso.

Los directivos de RR.HH. luchan desde distintos frentes para lograr este nivel más alto y mejor de

utilización de información de HCM. Tal vez duden a la hora de implementar una práctica analítica

de HCM al nivel de toda la empresa a causa de la falta, real o percibida, de habilidades, tecnología,

soporte ejecutivo o la correcta cultura corporativa. Puede que tengan los recursos y el soporte, pero

les falta la experiencia para asignar esos recursos de la mejor manera.

Human Capital Institute (HCI) y su socio para la investigación SAP han compilado resultados de

encuestas, entrevistas exhaustivas a expertos e investigaciones secundarias para comprender mejor

Investigación de HCI

2 Copyright © 2012 Human Capital Institute. Todos los derechos reservados.

el estado actual de los analíticos de HCM en las organizaciones. ¿Cómo se reúne,

analiza y comparte la información de HCM? ¿Cuáles son los benefi cios potenciales

de invertir en habilidades analíticas y/o tecnología dentro de la función de RR.HH.?

Este reporte procura brindar a los directivos de RR.HH. y gestión del talento

las respuestas a esas preguntas y recomendar cómo aumentar su capacidad

de informar y ejecutar la estrategia de negocio.

¿Cómo los analíticos de HCM pueden ayudar en el desempeño de RR.HH.?Por lo que se puede apreciar, la capacidad de RR.HH. de predecir necesidades de

talento y de ocupar roles con las personas adecuadas en el momento adecuado es

baja: sólo alrededor del 50% de los encuestados están relativamente satisfechos con

el desempeño en estas áreas. Los análisis de HCM pueden ayudar en la capacidad

de RR.HH. de entregar servicios al negocio brindándole las herramientas necesarias

para resolver esos desafíos. Se pueden lograr resultados positivos signifi cativos

midiendo:

• Datos de conocimiento, habilidades y capacidades (KSA) para asegurarse

de tener a los directivos correctos.

• Compensación, benefi cios y recompensas totales para asegurarse de que la

fuerza laboral reciba las recompensas adecuadas para un trabajo adecuado.

• Los procesos de contratación para ayudar a RR.HH. a satisfacer las necesidades

de talento rápidamente, gastando menos y, lo más importante, con efi cacia.

• Planifi cación de la sucesión para mejorar la capacidad de RR.HH. de

predecir necesidades de negocio y tener el talento correcto alineado con

los puestos clave.

Barreras para mejorar los analíticos de HCMLa capacidad de acceder, analizar, reportar y tomar medidas sobre información

vinculada a la fuerza laboral es una severa defi ciencia en las funciones de RR.HH.

y gestión del talento. Mientras que hay muchos motivos para esta brecha, que se

describen a lo largo de este reporte, existen tres tendencias generales que afectan

fuertemente la falta de adopción de análisis de HCM:

• Los datos de HCM suelen estar alojados en sistemas manuales y fragmenta-

dos. El 43% de los encuestados emplean hojas de cálculo u otros métodos

de reporte manual para capturar datos sobre la fuerza laboral. Esas herra-

mientas también carecen de las funcionalidades que se necesitan para dar

soporte a los análisis de HCM.

• La organización de RR.HH. no tiene la capacidad, por muchos motivos,

de realizar la recolección y la agregación de datos y, lo más importante,

de derivar conocimientos a partir de la información. Menos del 20% de los

encuestados coinciden en que RR.HH. posee alguna de esas capacidades.

Solo aproximadamente el 50% de los encuestados están relativamente satisfechos con la capacidad de RR.HH. de predecir necesidades de talento y de cubrir roles con las personas adecuadas en el momento adecuado.

Las organizaciones que tenían tanto fuertes bases tecnológicas de HCM como habilidades analíticas en la organización de RR.HH. tuvieron niveles de satisfacción mucho más altos en su capacidad de defi nir roles, predecir necesidades de talento y satisfacerlas.



• Los datos y análisis de HCM están muy arraigados dentro de la organización

de RR.HH. y son compartidos con los directivos de manera incoherente

y esporádica. Los directivos tienen acceso a datos de HCM en tiempo real

en menos del 10% de las organizaciones encuestadas.

Si bien los benefi cios de los análisis de HCM son claros para muchos encuestados, hay

barreras internas que están limitando las inversiones en tecnología y habilidades que

permitirán un uso más estratégico de esas inversiones. Sin embargo, las organizaciones

que poseían tanto fuertes bases tecnológicas de HCM como habilidades analíticas

en la organización de RR.HH. tuvieron niveles de satisfacción mucho más altos en su

capacidad de defi nir roles, de predecir las necesidades de talento y de satisfacerlas.

Defi nición de términos claveAnalíticos de HCMLos análisis de HCM (gestión del capital humano) proporcionan conocimientos a las

organizaciones para que gestionen con efi cacia a los empleados y para que tomen

decisiones vinculadas a la fuerza laboral de manera que la estrategia de la fuerza

laboral esté alineada con las metas de negocio. Los análisis de HCM se utilizan

para modelar y predecir funcionalidades de manera que una organización obtenga

un óptimo retorno de la inversión sobre su capital humano, además de una rápida

respuesta a preguntas vinculadas a la fuerza laboral, monitorear riesgos potenciales

e identifi car tendencias.

Barreras para mejorar los analíticos de HCM

• El 43% de los encuestados utilizan hojas de cálculo u otros métodos de reporte manual para capturar y analizar datos.

• Menos del 20% de los encuestados afi rma fehacientemente que RR.HH. posee la capacidad de reunir, agregar y derivar conocimientos a partir de datos de HCM.

• La información de HCM en tiempo real es accesible para los directivos en menos del 10% de las organizaciones.

PionerasOrganizaciones que tienen habilidades analíticas

dentro de RR.HH. y tecnología de HCM.

AnalistasOrganizaciones con habilidades analíticas pero que sólo utilizan

hojas de cálculo y otras técnicas manuales de reporte y análisis.

TecnólogasOrganizaciones con pocas habilidades analíticas dentro de RR.HH.

pero con tecnología de HCM relativamente moderna para

recolectar y analizar datos del personal.

PrincipiantesOrganizaciones que no tienen habilidades analíticas ni tecnología

de HCM.



"La capacidad de usar análisis con fi nes predictivos brinda el mayor valor comparado con usar los análisis simplemente para comprender tendencias históricas".

EncuestadoLíder en RR.HH. Gran empresa de

consultoría.

IntroducciónLa amplia adopción de herramientas de software en todos los sectores y funciones

ha hecho a las organizaciones más efi cientes al automatizar y optimizar distintas tareas.

Como el costo relativo del poder de la informática ha disminuido, la capacidad de las

organizaciones para recolectar más información a partir de más fuentes y de analizarlos

con mayor profundidad ha aumentado signifi cativamente. En RR.HH., conocimientos

más profundos y visionarios de esta índole prometen la capacidad de detectar desafíos

y oportunidades anticipadamente, y de adaptarse a ellos más rápidamente que los

competidores. Si bien la información básica de gestión del capital humano (HCM) que

históricamente proporciona RR.HH. (ej., tasas de rotación) puede tener algo de valor,

no es sufi ciente para mantener competitiva a una organización.

¿Por qué analíticos de HCM ahora?Si bien la idea de gestionar mejor el capital humano usando los analíticos ya está

presente desde hace algún tiempo, fue identifi cada como una tendencia emergente

en 2010 cuando observadores del sector midieron el valor potencial de los análisis

de HCM con verdadero entusiasmo:

Los departamentos de recursos humanos acumulan terabytes de datos todos los años acerca de personas y desempeños. Algunos datos se reúnen para el cumplimiento legal. Los análisis de otros datos ayudan a mejorar la efi ciencia. Pero muy pocas funciones vinculadas al talento utilizan la información que reúnen para ayudar a sus empresas a tomar mejores decisiones y a mejorar el desempeño. Los análisis de RR.HH. pueden ofrecer respuestas a muchas preguntas críticas: ¿qué programas realmente mejoran el desempeño de la fuerza laboral? ¿Qué empleados de mejor desempeño dentro de la organización corren el riesgo de renunciar, y cómo se les puede convencer de quedarse 1?

Los analíticos de HCM representan la evolución de los reportes estáticos sobre

el talento dentro de una organización (ej., planifi cación del personal y reportes de

previsiones lineales) a una exploración de información más robusta usando análisis

predictivos para comprender las necesidades de talento e informar la dirección

estratégica. Si bien las palabras grandilocuentes como "grandes datos" están de

moda entre los expertos de RR.HH., muchas organizaciones siguen proporcionando

únicamente reportes básicos que tienen un valor mínimo para los directivos 2.

Este tipo de reportes de poco valor representa una oportunidad perdida para

la gran cantidad de información sobre la fuerza laboral que está disponible para

muchas empresas.

Una vez que se traspasan los límites de las mediciones básicas tales como la

rotación de empleados, "las aplicaciones pueden incluir análisis de carencias de

habilidades, paquetes de benefi cios y compensación, fuerza en la sucesión y otras

1Silverstone, Yaarit and Harrris, Jeanne “Put Data to Work”, 3 de abril de 2010 talentmgt.com2Gaspar, Brian, “The Future of HCM Analytics” 22 de septiembre de 2011, hcmanalytics.org3Roberts, Bill, “Analyze this! HR professionals are delving into data to develop broader and deeper workforce analytics” octubre de 2009, HR Magazine



problemáticas, todas con el objetivo de lograr medidas accionables. Verifi car

o romper mitos institucionales se ha transformado en un lugar común” 3.

Mientras que la tasa de desempleo hace unos años que está estancada en altos nive-

les en las economías en maduración, la competencia por conseguir talento clave es

una preocupación primordial en la mayoría de las organizaciones. Si se implementan

correctamente, los analíticos de HCM puede proporcionar un roadmap para asegurar

el talento crítico construyéndolo, comprándolo, pidiéndolo prestado o reteniéndolo.

Según un reciente artículo de Deloitte Consulting, “este tipo de análisis puede incluir

todo desde datos pasados y actuales de los empleados y tasas de desempeño

hasta asesorar relaciones, niveles de compensación, actividad en redes del personal

e incluso tiempo diario de conmutación. Las herramientas analíticas avanzadas

también están ayudando a las organizaciones a impulsar sus procesos de liderazgo

al observar exhaustivamente sus fuerzas laborales para anticipar qué empleados

tienen más probabilidades de llegar a la cima” 4.

Grandes líderes como el ex Director Global de HCM Consulting en IBM, Tim Ringo,

han conectado el uso de los análisis de la fuerza laboral con el compromiso de los

empleados:

En mi experiencia, las organizaciones que utilizan análisis de la fuerza laboral tienen a los empleados más comprometidos y que se esfuerzan en condiciones adversas. Lo más importante es que hacen menos reducciones de personal porque tienen fuerzas laborales escasas y efi cientes desde un principio 5.

Google Inc. tiene una visión aún más integral del poder de los análisis de HCM.

En una entrevista con HCI, Neal Patel de Google describió el principio que guía

al equipo de análisis del personal.

Nuestra meta es asegurarnos de que todas las decisiones vinculadas al personal en Google se basen en análisis de información... La idea es que el modelo tradicional de RR.HH. esté impulsado por mejores prácticas compartidas por todos los sectores y que no esté necesariamente basado en datos usualmente requeridos para la gestión del cambio y las organizaciones infl uyentes... Queremos poder contar con todas esas mejores prácticas y la mejor manera en que sabemos hacerlo es ser objetivos en el enfoque que le damos a la estrategia del personal. También queremos usar los análisis para atraer, comprometer, retener y aumentar la productividad de los "Googleros".

El consenso entre directivos y analistas en el campo de RR.HH. parece ser que,

mientras RR.HH. a menudo mide una variedad de datos de HCM, se utilizan

únicamente a un nivel básico y se orientan principalmente en rastrear tendencias

históricas. La mayoría de las fuentes también coinciden en que predecir con

precision futuras tendencias en materia de talentos y comprender sus causas son

excelentes maneras en que RR.HH. puede crear valor para el negocio.

4 Agarwal, Rishi; Bennett ,Carl; Clarke, Russ; Houston, John, “Seeing Around Corners”, 1 de julio de 2012 Deloitte Consulting LLP5 Ringo, Tim, “Workforce Analytics Isn’t as Scary as It Sounds”, 23 de marzo de 2012, Harvard Business Review




Pese al amplio consenso de distintos analistas e instituciones de que los análisis

de HCM pueden brindar mayor valor y conocimientos para el negocio, hay poca

información acerca de cómo las organizaciones actualmente reúnen, analizan

y comparten datos sobre las personas. Más allá de los reportes anecdóticos, hay

también poca información sobre el efecto que pueden tener las habilidades,

prácticas y tecnología analíticas sobre los análisis de HCM y sobre el desempeño

de RR.HH. en general. Mientras que la mayoría coincide en que mejores análisis

de HCM generan un mejor desempeño de RR.HH. y, por extensión, de los

resultados del negocio, muy pocos han defi nido cómo es ese estado deseado

y menos aún cómo lograrlo.

HCI y SAP crearon este estudio para brindar a los profesionles de RR.HH. y gestión

del talento una mejor comprensión del estado actual de los análisis de HCM y qué

prácticas, habilidades y/o tecnología diferencian a las organizaciones de RR.HH.

de alto desempeño de las demás. Con esas metas en mente, este estudio procura

responder las siguientes preguntas:

• ¿Hasta qué punto las organizaciones utilizan los análisis de HCM?

• ¿Qué es lo que se mide y por qué?

• ¿Con qué nivel de tecnología se reúnen, analizan y comparten los datos

de HCM?

• ¿Cómo se comparte esa información después, fuera de RR.HH.?

• ¿Se pueden utilizar los análisis de HCM para mejorar la entrega de servicios

de RR.HH.? ¿Se pueden utilizar los análisis de HCM para impulsar el

desempeño del negocio?

Principales hallazgos La tecnología y las habilidades analíticas promueven un mayor valor de RR.HH.Un director de RR.HH. de una empresa tecnológica comentó en la encuesta que

RR.HH. tiene que cambiar su enfoque hacia los análisis si espera informar mejor

y facilitar la estrategia de negocio. "En general, se necesita una mejor tecnología

junto con analistas califi cados. Simplemente usar reportes generales de una

solución de HCM ya no es sufi ciente. Se necesitan análisis de alta calidad

y analítica predictiva para aumentar la alineación estratégica con el negocio".

Si bien las habilidades analíticas y la tecnología ciertamente parecen ser importantes

según la evidencia anecdótica de los encuestados y analistas del sector, ¿qué

importancia tienen? ¿Qué efecto tiene su presencia (o su ausencia) en el desempeño

de RR.HH.?

Las organizaciones encuestadas se dividieron en cuatro grupos: las que tienen

habilidades analíticas y tecnología HCM (pioneras); las que tienen habilidades

"Los analíticos son la clave para el éxito a largo plazo de las funciones de gestión del talento. RR.HH. tiene que avanzar hacia el futuro y aprovechar estas tecnologías lo más rápido que lo permitan las habilidades y el presupuesto".

Encuestado de una empresa de servicios

profesionales



10% de los encuestadosAnalistas: • Fuertes habilidades analíticas, poco o nada

de infraestructura técnica para datos de HCM• Relativamente fuerte correlación para defi nir roles

correctamente, predecir necesidades de talento, satisfacerlas, alinear planes de fuerza laboral con el negocio

• Información de HCM en su conjunto no es compartida regularmente ni es accesible para los directivos

16% de los encuestadosPioneros:• Fuerte tecnología

y habilidades

• Más fuertes en cada área,

más altos niveles de

satisfacción

41% de los encuestados Tecnólogos:

• Tecnología HCM relativamente fuerte,

habilidades analíticas más débiles

• Fortaleza general para

medir datos de distinto tipo en

comparación con los Tecnólogos,

la información de HCM está

mucho más disponible

y abierta a los directivos

en estas organizaciones.

• No se correlaciona a una

satisfacción signifi cativamente

mayor con la capacidad

de defi nir roles.

33% de los encuestados Principiantes: • Menor probabilidad de medir en todas las

categorías y mucha menor probabilidad de estar satisfechos con su capacidad de defi nir roles, predecir necesidades de talento y satisfacerlas

Figura 1: Perfi l de tecnología y habilidades analíticas

analíticas pero solo hojas de cálculo u otras técnicas manuales de reportes y análisis

(analistas): las que tienen pocas habilidades analíticas pero sí tienen tecnología

HCM (tecnólogas), y las que no tienen ni habilidades analíticas ni tecnología HCM

(principiantes).

Las pioneras tienen niveles desproporcionadamente más altos de satisfacción con

servicios de capital humano (defi nir roles, predecir las necesidades de talento

y satisfacerlas) que cualquier otro grupo. Las analistas y tecnólogas parecen

benefi ciarse indivualmente comparadas con las principiantes, pero a un nivel menor,

lo que sugiere que poseer ya sea tecnología o habilidades analíticas solas tiene

limitaciones.

En teoría, la mayoría de los encuestados parece coincidir con la idea de que las

habilidades y la tecnología pueden afectar signifi cativamente el desempeño de

RR.HH. Cuando se les pregunta qué recursos, técnicas o herramientas ayudarían

mejor a sus organizaciones a entregar servicios para cada iniciativa, la mayoría eligió

una mejor tecnología o más personal/mejor capacitado.

"Porque tenemos el desafío de múltiples sistemas que no se comunican entre sí estamos en proceso de pasarnos a una única plataforma".

Director de RR.HH.Empresa de servicios

fi nancieros



Porcentaje muy o bastante satisfecho con cada

actividad vinculada al talento

Pioneras Analistas Tecnólogas Principiantes

Defi nir roles y puestos correctamente 91% 83% 69% 64%

Predecir necesidades de talento 83% 58% 45% 38%

Cubrir roles y puestos con el

personal adecuado rápidamente

77% 65% 52% 43%

Aunque muchos encuestados comprenden el valor potencial de los analíticos de

HCM, ese valor parece tener un precio alto. Un vicepresidente de RR.HH. de una

empresa de servicios fi nancieros "pionera" describió los obstáculos que deben

superar la mayoría de las empresas. "La práctica de defi nir y adquirir la capacidad

de rastrear, analizar y reportar sobre análisis de HCM es esencial para la planifi cación

estratégica de las organizaciones. La ventaja competitiva para cualquier empresa

depende de atraer, comprometer, desarrollar y retener su HCM. Se necesita com-

promiso de los altos directivos, una visión compartida, buenas herramientas, personal

capacitado para encargarse de la recolección y el reporte y un presupuesto sufi ciente

para sustentar todo eso".

Si bien estos obstáculos pueden parecer imposibles de superar al verlos todos

juntos, la clave suele ser que los directivos de RR.HH. comiencen desde abajo con

las herramientas y las personas que tienen y construyan un caso de negocio para

las inversiones apropiadas a partir de allí. Las organizaciones no pioneras deberían

asociarse con líderes para comprender mejor qué información o conocimientos

de HCM tienen el potencial de crear valor para el negocio. Juntar algunos frutos al

alcance de la mano para un ejecutivo que no es de RR.HH. usando análisis de HCM

básicos puede crear un potencial para una futura inversión en la tecnología

y habilidades necesarias para avanzar.

La recolección de datos de RR.HH. es manual en muchas empresasUna signifi cativa minoría de las empresas sigue empleando sistemas de reporte

manuales y aún no ha implementado las opciones de computación más modernas

y poderosas, ya sea en sus ofi cinas o en la nube. De aquellas que especifi caron las

plataformas que utilizan para almacenar y analizar datos de HCM, el 24% estaba

usando tecnología basada en la nube al menos hasta un cierto punto, el 33% estaba

utilizando únicamente sistemas tradicionales en la propia empresa y el 43% eran

organizaciones no tecnológicas que empleaban hojas de cálculo u otros sistemas

manuales para la recolección y el reporte.

Figura 2:Describa su satisfacción con cada

actividad vinculada al talento.

"Si bien no estamos llevando a cabo muchos de los análisis más sofi sticados en este momento, nuestro nuevo equipo de directivos en RR.HH. y el equipo global de directores ejecutivos puede ver el valor, y estamos trabajando para alcanzar esos objetivos. Nos llevará varios años llegar al siguiente nivel".

Director de RR.HH. de una compañía de

seguros



La tecnología de HCM manual y fragmentada perjudica la capacidad de RR.HH. de

llevar a cabo análisis de HCM de muchas maneras. Hay poco o nada de integridad

o coherencia de los datos entre múltiples versiones de hojas de cálculo; recolectar,

agregar y normalizar datos a partir de una multitud de fuentes puede llevar días,

si no semanas, y RR.HH. es incapaz de responder las preguntas más básicas (por

ejemplo, la cantidad de personal global), sin mencionar consultas más complejas,

en un plazo al cual está acostumbrado el resto del negocio. Según un encuestado

de una empresa de servicios fi nancieros: "Para nosotros se trata de costo benefi cio.

Elaborar reportes puede ser muy manual y llevar mucho tiempo. Necesitamos

equilibrarlo con el valor".

Adicionalmente, sólo el 11% de las organizaciones usan dispositivos móviles para

comunicar información de análisis de HCM. Si bien sólo algunas organizaciones

aprovechan los dispositivos móviles como un modelo de consumo de datos,

la mayoría de las organizaciones emplea métodos arduos para la recolección

y el análisis de los datos. Sin embargo, sin datos y análisis de HCM accesibles,

la disponibilidad y el uso de dispositivos móviles es irrelevante.

TOTALMENTE SÍ 11%

Los directivos de la empresa solicitaron esta funcionalidad

3%

Así es como los directivos de RR.HH. preparan y comparten resultados

3%

RR.HH. prepara y comparte resultados de este modo y los directivos lo solicitan 5%

TOTALMENTE NO 89%

Los directivos de la empresa no solicitaron esta funcionalidad

35%

Los directivos de RR.HH. no preparan ni comparten resultados de este modo

54%

Figura 4:¿Qué plataformas se utilizan para analizar y almacenar datos de HCM?

0%0% 10%10% 20%20% 30%30% 40%40% 50%50%

No Tech

18%

15%

16%

8%

Traditionalists33%

In The Cloud24%

43%Figura 3: ¿Su organización utiliza dispositivos móviles para comunicar datos analíticos de HCM?

Sin tecnología

Tradicionalistas33%

En la nube 24%




Debido a las mayores tasas de satisfacción entre organizaciones pioneras y tecnolo-

gistas con el desempeño de RR.HH., la falta de tecnología perjudica no sólo la capa-

cidad de RR.HH. de reunir y gestionar datos de HCM sino también su capacidad para

analizarlos y mejorar su capacidad de predecir y satisfacer necesidades de talento.

Análisis de HCM efectuados principalmente para los propios fi nes de RR.HH.Las siguientes iniciativas de RR.HH. se incluyeron en la encuesta para determinar

si (y por qué) las iniciativas se miden, cómo se comparten los datos, cuáles son los

resultados posibles más importantes que los encuestados esperan lograr midiendo

estas iniciativas y qué recursos se necesitan para mejorar.

• RR.HH. central• Programas de compensación y benefi cios tendientes a fomentar

y recompensar el desempeño

• Velocidad de contratación

• Calidad de las contrataciones

• Costo por contratación

• Incidentes de fraude o mala conducta de los empleados

• Gestión del talento• Retención

• Iniciativas de movilidad de talentos

• Evaluación de candidatos

• Desarrollo del desempeño (evaluación, capacitación, feedback 360,

programas de asesoramiento)

• Planifi cación de la sucesión

• KSA (conocimiento, habilidades y capacidades) requeridas para el liderazgo

Si bien más del 50% de los encuestados indicaron que estaban midiendo todas

las iniciativas (excepto Calidad de las contrataciones y Movilidad del talento),

sorprende un poco que no las esté midiendo un porcentaje más alto de empresas.

Aunque esos datos sugieren que la mayoría de las organizaciones están al menos

tratando de honrar la frase del famoso consultor de gestión William Deming: "No

se puede gestionar lo que no se puede medir", el estado básico de la tecnología

de HCM en muchas organizaciones probablemente sea parte de la razón de que

estos números no sean más altos.

Un encuestado de un organismo del gobierno estatal en la categoría Principiante

se lamentó por este tipo de defi ciencias: "Nuestra organización es patéticamente

inadecuada en esta área. La única fl exibilidad que generan los cambios exitosos

de personal es por accidente y por la intervención ocasional de los altos directivos...

Por supuesto que las consecuencias son un bajo estado de ánimo, una alta rotación

del personal y personal no califi cado incluso en los puestos de menor nivel.

"Aún no somos expertos en reunir todos los datos de HCM que necesitamos. Lo que reunimos, analizamos y distribuimos lo hacemos más qué nada de manera manual".

Participante "principiante" en la

encuesta: gerente de RR.HH. de una

organización sin fi nes de lucro/de

benefi cencia



Lamentablemente, sin la aprobación legislativa y de los directivos no se vislumbra

ningún cambio".

La razón más común que dieron para medir estas iniciativas de talento fue "la ayuda

en la capacidad de RR.HH. de entregar servicios al negocio". Sin embargo, cuando

les preguntaron por qué se mide la planifi cación de la sucesión, un porcentaje algo

más alto de encuestados indicó que mide esta actividad porque los directivos fuera

de RR.HH. lo solicitan. Quizás sea porque la planifi cación de la sucesión suele ser

una actividad que poseen los directivos senior fuera de RR.HH. Esencialmente, las

0 10 20 30 40 50 60 70

53%

53%

67%

41%

52%

64%

57%

48%

61%

64%

47%

34%

33%

17%

43%

39%

21%

29%

38%

23%

17%

29%

13%

14%

16%

16%

9%

15%

14%

14%

16%

19%

24%

n

et

et

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d s

f t

e

e

y s

Figura 5: ¿Por qué su organización mide los siguientes programas o iniciativas?

Porcentaje de encuestados que miden cada cosa

Ayuda a la capacidad de RR.HH. de entregar servicios al negocio

Altos ejecutivos fuera de RR.HH. lo solicitaron

Yo personalmente creo que es valioso

organizaciones de RR.HH. miden distintos programas e iniciativas porque les sirven

para cumplir su función principal, que es facilitar el negocio, y no porque lo soliciten

o lo esperen los directivos fuera de RR.HH.

Pese a que la exigencia de análisis HCM por parte de los directivos es menor que

la de los directores de RR.HH. para casi todas las iniciativas, esto no signifi ca que

los datos no brinden valor directo al negocio. En una reciente entrevista con HCI,

James Tastard, vicepresidente de RR.HH. en Statoil afi rmó: "Es interesante, nuestros

directivos no exigen los datos pero cuando los tienen estan tan contentos con ellos".

Efectivamente, porque una signifi cativa minoría de los encuestados mide varias

iniciativas (retención, desarrollo del desempeño, compensación y benefi cios, etc.)

a pedido directo de los directivos del negocio puede ser que los directivos de esas

KSA requeridas para el liderazgo

Velocidad de contratación

Iniciativas de movilidad de talentos

Planifi cación de la sucesión

Calidad de las contrataciones

Costo por contratación

Retención

Desarrollo del desempeño

Evaluación de candidatos

Incidentes de fraude o mala conducta de los empleados

Programas de compensación y benefi cios




organizaciones estén más orientados a los problemas del capital humano que el

promedio. También podría signifi car que esos directivos ven el valor de los análisis

de HCM y de tener una relación más estratégica con la función de RR.HH.

Efi ciencia, compromiso, conocimiento y predictibilidad: el valor potencial de los analíticos de HCM Para comprender más en profundidad por qué las organizaciones usan analíticos

de HCM, los encuestados debían seleccionar el resultado más importante posible

que el uso de los análisis podría tener para su organización para cada iniciativa

o programa vinculado al talento.

La mayoría de los procesos se miden con la esperanza de conseguir talento

o de mejorar la efi ciencia y la entrega de servicios de RR.HH. Sin embargo, para

ciertas áreas, son posibles resultados importantes predecir mejor las necesidades

del negocio (planifi cación de la sucesión y movilidad del talento) y aumentar los

conocimientos de los gerentes (evaluación de los candidatos, KSA de los directivos,

incidentes de fraude o mala conducta).

Los procesos que más probablemente involucren a gerentes y directivos también

son los que más probablemente se midan con la esperanza de aumentar sus

conocimientos sobre la fuerza laboral o sobre sí mismos. Por último, se espera que

medir las iniciativas que conciernen al movimiento y provisión de talento dentro de

las organizaciones pueda predecir mejor las necesidades de talento de la empresa.

0 10 20 30 40 50 60 70

38%

35%

34%

28%

25%

24%

32%

21%

17%

13%

10%

Figura 6A: mayor conocimiento para los gerentes Para cada una de las siguientes iniciativas, seleccione el resultado posible más importante de utilizar analíticos de HCM en su organización:



Programas de compensación/benefi cios


Iniciativas






Retención



0 10 20 30 40 50 60 70

61%

43%

30%

29%

17%

16%

15%

11%

5%

2%

2%

Figura 6B: mayor compromiso de los empleadosPara cada una de las siguientes iniciativas, seleccione el resultado posible más importante de utilizar analíticos de HCM en su organización:

0 10 20 30 40 50 60 70

59%

52%

37%

33%

19%

19%

16%

13%

10%

12%

12%

Figura 6C: mejorar la efi ciencia operativa o la entrega de RR.HH.Para cada una de las siguientes iniciativas, seleccione el resultado posible más importante de utilizar analíticos de HCM en su organización:

Figura 6D: predecir mejor las necesidades de negocioPara cada una de las siguientes iniciativas, seleccione el resultado posible más importante de utilizar analíticos de HCM en su organización:

0 10 20 30 40 50 60 70

21%

13%

12%

40%

9%

12%

25%

7%

14%

17%

26%




Iniciativas





Retención





Iniciativas





Retención






Iniciativas





Retención







0 20 40 60 80 100 120

9%

13%

10%

9%

9%

9%

9%

6%

7%

7%

8%

9%

17% 33% 42%

13% 33% 41%

38%14% 15%

9% 31%35%

14% 36% 40%

14%

9%

22% 38%

20% 40%

14% 18% 35%

11% 18% 33%

10% 14% 33%

8% 18% 29%

17% 14% 51%

Los directivos pueden acceder a la información en tiempo real gracias a la tecnología de HCM

Una presentación formal de los datos se les presenta regularmente a los directivos

Los datos clave son compartidos regularmente por e-mail

Los datos se presentan esporádicamente o a pedido

Figura 7: Para cada una de las siguientes

iniciativas, seleccione las afi rmaciones que describan mejor cómo se

comparte la información de los análisis de HCM dentro de la

organización

Pese a su valor para RR.HH. y la organización, la información de RR.HH. es inaccesiblePese a la importancia de estos distintos tipos de conocimientos para RR.HH.

y el negocio, los análisis de HCM a menudo no son compartidos con los directivos

de HH.RR. a menos que se solicite expresamente.

Según James Tastard: "Es una bolsa mezclada según la tecnología que tengamos

disponible. Para nuestro plan estratégico para la fuerza laboral lo hemos puesto

en nuestro sistema y rastreamos el éxito de nuestro plan en tiempo real tanto de

manera analítica como impulsada por datos. Con el fi n de obtener análisis de valor

agregado, seleccionamos datos para proyectos particulares y creamos histogramas,

gráfi cos de pastel y estamos experimentando con gráfi cos de burbuja para

comprender nuestro negocio en relación directa con el crecimiento del personal

en un marco de tiempo determinado y el tamaño global de esa fuerza laboral".




Iniciativas de movilidad de talentos

Datos de redes sociales





Retención





Una vez al mes, Tastard y su equipo "...miramos la información de HCM y extraemos

hipótesis, tendencias y damos un análisis profesional de lo que yo creo que está

pasando en el negocio, y qué acciones sugeridas deberían ir a los negocios

individuales y a la organización en su conjunto".

Cuando se les pidió que seleccionaran las distintas maneras en que la información

analítica de HCM es compartida dentro de la organizción, la respuesta más común

para casi todas las iniciativas fue "esporádicamente y a pedido". En áreas que

involucraban directamente a los directivos (desarrollo del desempeño, retención,

compensación y benefi cios y planifi cación de la sucesión) la información se presenta

a los directivos regularmente y formalmente. Estas actividades particulares también

suelen involucrar una solución tecnológica que rastrea los datos y los hace más

faciles de compilar, analizar y compartir.

Por último, menos del 10% de los directivos de la organización pueden acceder

a los datos en tiempo real a través de la tecnología de HCM para la mayoría de las

iniciativas vinculadas al talento. Cualquiera sea el motivo para restringir el acceso

a la información de RR.HH., esta práctica sólo puede limitar la capacidad de RR.HJH.

para cumplir con el valor potencial de los análisis de HCM.

Para las organizaciones que luchan con la falta de tecnología (organizaciones

Principiantes y Analistas), implementar una solución que integre mejor datos

de HCM puede ser la mejor manera de mejorar. Para las que tienen una sólida

plataforma de HCM (organizaciones Tecnólogas), puede implicar un cambio cultural

en la manera en que RR.HH. interactúa con el negocio. Por ejemplo, adoptar un

enfoque de consulta al comprender primero qué análisis de HCM sirven para los

directivos del negocio y luego crear reportes para ellos que puedan ser accesibles

y actualizados en tiempo real puede hacer que se tarde mucho en proveer cono-

cimientos valiosos para estos directivos y construir credibilidad con esos

conocimientos.

Predecir y satisfacer necesidades de talento es un desafío para muchas organizacionesMientras que el 72% de los encuestados respondió "muy satisfecho" o "bas-

tante satisfecho" con su capacidad de defi nir roles y puestos correctamente,

un porcentaje mucho más bajo afi rmó lo mismo con respecto a su capacidad

de predecir necesidades de talento y cubrir roles y puestos con las personas

adecuadas rápidamente. Teniendo en cuenta la falta de sofi sticación tecnológica

y habilidades analíticas, no es de sorprender que predecir con precisión y satisfacer

rápidamente las necesidades de talento del negocio sea un desafío. Predecir las

necesidades de talento permite una mejor ejecución de la contratación, y una mejor

tecnología y habilidades analíticas pueden permitir tanto la predicción como la

ejecución de las contrataciones.

"Uno de los mayores desafíos son los silos creados por diferentes departamentos que poseen los datos y encontrar el tiempo y el espacio para colaborar sobre cómo esos datos van a ser usados para crear un panorama más integral de las necesidades del negocio".

Participante “principiante” de la

encuestaGerente de RR.HH.

Gran empresa de servicios de salud



Totalmente

satisfecho

Muy

satisfecho

Bastante

satisfecho

Bastante

insatisfecho

Muy

insatisfecho

Defi nir roles y puestos correcta-

mente72% 20% 52% 22% 6%

Predecir necesidades de

talento50% 8% 42% 35% 15%

Cubrir roles y puestos con el personal adecuado

rápidamente

54% 7% 47% 37% 9%

La falta de habilidades analíticas de RR.HH. es una oportunidad perdida tanto para RR.HH. como para el negocio

Sumado a la limitada accesibilidad, de moderada a baja visibilidad y medición incohe-

rente, menos del 20% de los encuestados afi rma fervientemente que RR.HH. tiene las

habilidades para comprender y recolectar los datos necesarios, analizarlos y compren-

derlos, o presentar conocimientos de manera signifi cativa e infl uyente a los ejecutivos.

Totalmente

de acuerdo

Bastante

de acuerdo

Bastante en

desacuerdo

Totalmente

en

desacuerdo

No está

seguro

RR.HH. tiene las habilidades necesarias para comprender qué

datos de la fuerza labo-ral hay que recolectar para informar e infl u-enciar la estrategia de

negocio

18% 47% 26% 9% <1%

RR.HH. es capaz de analizar y comprender los datos recolectados sobre la fuerza laboral

50% 47% 24% 9% 1%

RR.HH. es capaz de compartir este análi-sis con ejecutivos de

manera que tenga sen-tido para ellos y que

infl uya en sus estrate-gias de negocio

17% 39% 30% 13% 1%

Figura 8: Exprese hasta qué punto está de

acuerdo o en desacuerdo con las 3 afi rmaciones siguientes:

Figura 10: Califi que su nivel de satisfacción con

la capacidad de su organización de realizar cada una de las siguientes

actividades:



Algunos encuestados afi rmaron que el desarrollo de las habilidades de RR.HH.

sería un benefi cio para su empresa. Un encuestado de una empresa de servicios

fi nancieros declaró: "Nuestro equipo de estrategia se benefi ciaría con análisis

mejorados y nuestro equipo de RR.HH. no cumple a un nivel que demuestre

una comprensión de las necesidades del negocio".

Este problema se agrava solo porque, en la mayoría de las organizaciones

encuestadas, RR.HH. es el único departamento que analiza información de

HCM. Como resultado, muchos directivos del negocio no pueden benefi ciarse

con los análisis de HCM. Dado el potencial de esta información para mejorar

las operaciones de RR.HH., predecir necesidades de negocio, aumentar los

conocimientos de los gerentes y lograr el compromiso de los empleados, esta

brecha en las habilidades analíticas es una obligación que los directivos no se

pueden dar el gusto de pasar por alto.

Para las organizaciones Tecnólogas y Principiantes, aumentar las capacidades de

RR.HH. en esta área será crucial. Si bien las habilidades analíticas son centrales para

acortar esta brecha, la perspicacia del negocio en general es un activo valioso para

cualquier iniciativa de análisis de HCM porque aumenta las probabilidades de que

la información sea presentada de manera que impacte a los directivos del negocio.

Por ende, abastecer talento a partir de funciones impulsadas por información y orien-

tadas al negocio como fi nanzas, planifi cación estratégica y marketing puede ser un

buen lugar para inyectar más fuerza analítica a la función de RR.HH.



ConclusiónMuchas organizaciones de RR.HH. sufren la falta de habilidades analíticas además

de tecnología manual o fragmentada. Para agravar este problema, mucha de

la información de HCM están disponibles para los directivos del negocio sólo

esporádicamente o sobre pedido. Con el potencial de informar mejor las decisiones

de los directivos, comprometer a los empleados, mejorar la efi ciencia operativa

de RR.HH. y predecir necesidades del negocio, la falta de inversión en analítcos

de HCM es una oportunidad perdida.

Las fi rmas que tienen habilidades analíticas y tecnología es mucho más probable

que estén muy satisfechas con los servicios de RR.HH. y que midan y compartan

datos con otros directivos. Aunque la tecnología o las habilidades por sí mismas

correspondan a mayores niveles de satisfacción, en la combinación de ambas es

donde se encontró la mayor diferencia positiva. Sin embargo, las organizaciones

no deberían adoptar un enfoque "una misma talla les queda bien a todos" para

este problema. Para las que carecen de tecnología HCM y habilidades analíticas,

como las Principiantes, invertir ya sea en tecnología o en habilidades ahora para

el costo más bajo igual va a signifi car una mejora incremental. Para las categorías

Analista y Tecnóloga, rellenar el vacío va a complementar sus funcionalidades

existentes y las va a llevar a un mejor nivel de desempeño.



Recomendaciones Fuertes habilidades analiticas y una sólida tecnología de HCM es el estado al

que todas las organizaciones de RR.HH. deberían tratar de llegar por el efecto

multiplicador que estas inversiones pueden tener sobre el desempeño de RR.HH.

Para lograrlo, las organizaciones deben tener en cuenta las siguientes etapas:

• Actualizar las habilidades analíticas de RR.HH.: Desarrollar y contratar per-

sonal de RR.HH. con la habilidad de análisis de datos es un gran paso para

lograr un departamento de RR.HH. más efi ciente, de mejor calidad y con una

orientación más estratégica. En Statoil, por ejemplo, los análisis de HCM los

realizan profesionales que están orientados al negocio. Extraer talento de pools

internos que tienen una orientación analítica (fi nanzas, marketing o planifi cación

estratégica) garantiza una buena combinación de perspicacia para los negocios,

conocimiento organizacional y habilidades analíticas.

• Cualquier solución va a aumentar el valor: Los Principiantes que carecen

tanto de tecnología como de habilidades van a tener una mejora incremental

actualizando cualquiera de las dos cosas, pero la mejora más grande la

obtendrán si actualizan las dos.

• Obtener la adhesión de los directivos para los análisis de HCM: La mayoría de los

directivos del negocio reconocen la importancia del talento para ejecutar estrate-

gias. Asociarse ya sea con unidades individuales de negocio o con líderes en las

funciones de fi nanzas o panifi cación estratégica le permitirá a RR.HH. comprender

mejor los requisitos analíticos de HCM para el negocio, y construir soporte para in-

vertir en las habilidades y tecnología necesarias para satisfacer esas necesidades.

• Hacer la información de HCM accesible para los directivos siempre que sea po-sible: Para algunas organizaciones esto se difi culta sin una mayor inversión en tec-

nología de HCM. Sin embargo, siempre que la información sea relevante para la

estrategia de negocio (por ej., retiro proyectado entre roles críticos), esta actividad

puede reenfocarse en cómo los directivos piensan acerca de la fuerza laboral y ayu-

dar a construir un caso de negocio para invertir más en habilidades y tecnología.

• Inversión en tecnología de HCM: Automatizar los procesos de HCM permite

que RR.HH. se enfoque en actividades de alto valor como analizar información

de HCM y facilitar la estrategia de negocio. Asimismo, la tecnología moderna

puede generar mayor calidad e integración de la información de HCM.

Aunque esto puede ser una tarea engorrosa, el tiempo que se dedica a

comprender las necesidades de los directivos (ver las recomendaciones más

arriba) y de los empleados va a garantizar una mayor adopción de nuevos

sistemas y, en última instancia, mejores análisis de HCM.

• Analíticos móviles de HCM: Con el crecimiento meteórico en el uso de smart-

phones, los directivos de RR.HH. en todos los sectores y regiones deberían

incluir la tecnología móvil como un componente principal de sus esfuerzos por

liberar el fl ujo de información para los directivos de la empresa.



Anexo A: Acerca de los socios de la investigaciónEl Human Capital Institute (HCI) El Human Capital Institute (HCI) es un catalizador para nuevos pensamientos

innovadores con respecto a la adquisición, el desarrollo y la implementación

de talentos y liderazgo en la nueva economía. A través de investigaciones

y colaboradores, nuestra red global de más de 138.000 miembros desarrolla

y promueve la creatividad, mejores y próximas prácticas, y soluciones accionables

en la gestión estratégica del talento. Ejecutivos, especialistas y altos directivos

que representan organizaciones de todos los tamaños, en el sector público,

gubernamental y de benefi cencia, utilizan comunidades, educación, eventos

e investigaciones de HCI para promover las ventajas del talento y así garantizar

el cambio organizacional para lograr resultados competitivos. Conjuntamente con

estas iniciativas, las certifi caciones profesionales y designaciones de estrategas

del capital humano son indicadores de pericia en estrategia, adquisición, desarrollo

y medición del talento. Para más información, visite www.hci.org.

SAP SAP es líder del mercado en software de aplicaciones empresariales, y ofrece

productos y servicios que ayudan a acelerar la innovación del negocio para sus

clientes. Creemos que el poder de nuestra gente, productos y socios facilita

el crecimiento y crea un signifi cativo y nuevo valor para nuestros clientes, para

SAP y, en última instancia, para sectores enteros y la economía en su conjunto,

convirtiendo el mundo en un mejor lugar para la gente de todas partes. Hoy, más

de 183.000 clientes en más de 120 países utilizan aplicaciones SAP, desde soluciones

específi cas que satisfacen las necesidades de pequeñas y medianas empresas hasta

soluciones en suite para organizaciones globales.

Con más de 15.000 clientes de SAP ERP Human Capital Management, más 3.500

clientes y 15 millones de usuarios en la nube, SAP ofrece 25 años de compromiso

al HCM, es reconocido como el número uno en ingresos por HCM y es el líder del

mercado indiscutible para HCM en la nube.



Anexo B: acerca de esta investigaciónEste reporte de investigación fue desarrollado por el Human Capital Institute (HCI)

y su socio de investigación SAP entre mayo y junio de 2012. Se distribuyó una

encuesta con 66 ítems a aproximadamente 10.000 miembros del HCI, y se recibieron

466 encuestas completadas. Los resultados de la encuesta constituyen la base

de esta investigación y se resumen en este documento. Adicionalmente, se llevaron

a cabo algunas entrevistas exhaustivas con desarrollo de talento y liderazgo de

talento a través de directivos de importantes organizaciones, tales como James

Tastard, vicepresidente de Recursos Humanos en Statoil y Neil Patel, gerente de

análisis del personal de producto y YouTube en Google Inc. Para complementar los

métodos primarios de investigación que se describen más arriba, los investigadores

de HCI también revisaron información relevante de una variedad de fuentes se-

cundarias tales como white papers, artículos, libros, entrevistas y estudios de casos.

Muchos de ellos se citan en este reporte y todos están listados en las áreas de

práctica de HCI, las cuales los lectores que estén interesados son invitados

a visitar para leer material adicional y ver eventos online.



Sector

>$100 mil millones$50-100 mil millones$10-50 mil millones$1-10 mil millones$750 millones –1000 millones$500-750 millones$100-500 millones$50-100 millones $10-50 millonesMenos de $10 millones N/A—Gobierno o sin fi nes de lucro

19%

17%

14% 13%

11%

6%

6%6%

3%3%

2%

19%

12%

12%12% 11%

9%

7%

6%

3%4%

5%

Servicios profesionalesGobierno

Salud/FarmacéuticoFabricación

Servicios fi nancieros/seguros/bienes raícesTecnología

Petróleo/Gas/Servicios públicosSin fi nes de lucro/Benefi cencia

Comercio minorista/Alimentos y bebidasEducación

Entretenimientos/Medios de comunicación

Nivel

Anexo C: demografía de los encuestados

GerenteDirectorPlantilla

VicepresidenteAltos directivos (CEO, CHRO, CIO, etc.)

Otros 35%

28%

13%

12%

7%5%

Ingresos



Función

3%3%1%

Recursos humanos/ContrataciónOtrosOperacionesEstrategiaVentas y MarketingInvestigación y desarrolloFinanzas

70%

11%

6%6%

Cantidad de empleados

Más de 10.0005.001-10.0003.001-5.0001.000-3.000

Menos de 1.000

41%

25%

17%

9%8%

Región

América del NorteAsia Pacífi coEuropaAmérica Central/del SurMedio OrienteÁfrica

82%

9%

3%2%

2%2%



Anexo C: obras citadasRouse, Margaret (marzo de 2012). Human Resources Analytics, SearchFinancialApplications.com.

Silverstone, Yaarit and Harrris, Jeanne (3 de abril de 2010). Put Data to Work, talentmgt.com.

Gaspar, Briab (22 de septiembre de 2011). The Future of HCM Analytics, hcmanalytics.org’

Roberts, Bill (octubre de 2009). Analyze this! HR professionals are delving into data to develop broader and deeper

workforce analytics, HR Magazine.

Agarwal, Rishi, Bennett ,Carl, Clarke, Russ, Houston, John (1ro de julio de 2012). Seeing Around Corners, Deloitte

Consulting LLP.

Ringo, Tim (23 de marzo de 2012). Workforce Analytics Isn’t as Scary as It Sounds, Harvard Business Review.

205 Billings Farm Road, Suite 5, White River Junction, VT 05001

866-538-1909www.hci.org

analíticos de la gestión del capital humano (hcm)

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