analiza izdelave predkalkulacije novega izdelka · kalkulacija je računovodsko poročilo, v kateri...

Magistrsko delo

Organizacija in management poslovnih in delovnih sistemov

ANALIZA IZDELAVE PREDKALKULACIJE

NOVEGA IZDELKA

Mentor: izr. prof. dr. Aleš Novak Kandidat: Dejan Šinkovec

Kranj, junij 2013

ZAHVALA

Zahvaljujem se mentorju izr. prof. dr. Alešu Novaku za pomoč in nasvete pri izdelavi

magistrskega dela.

Zahvaljujem se vsem sodelavcem v Koncernu Kolektor, še posebno mag. Anici Uršič

Vončina, Mateji Petrič, mag. Boštjanu Moretu in dr. Francu Lahajnarju za nasvete in

pomoč pri oblikovanju naloge.

Nenazadnje se zahvaljujem tudi svoji družini za vso izkazano pomoč in strpnost v

času celotnega študija.

POVZETEK

Magistrsko delo obravnava analizo izdelave predkalkulacije novega izdelka na

konkretnem primeru v podjetju Kolektor Group d. o. o., program Elektronika in

pogoni. Izdelava predkalkulacij nam omogoča določanje lastne cene izdelka, ki je

predpogoj za pripravo ponudbe oz. oblikovanje prodajne cene izdelka. Živimo v

času, v katerem je cena izdelka ali storitve pomemben faktor pri sprejemu odločitve

o nakupu. Zato je še toliko bolj pomembno, da ima podjetje dobro razvit proces

določanja lastne cene. Delo poleg teoretičnih osnov zajema tudi konkretni primer

izdelave predkalkulacije, opis in predloge za izboljšanje ter prenovo procesa. Skozi

analizo procesa je izpostavljena vloga kontrolinga, ki managementu pomaga pri

sprejemanju odločitev in vodenju podjetja. Koncern Kolektor vedno bolj širi paleto

svojih proizvodov. Eno izmed področji, na katerem se uveljavlja v zadnjem času, je

tudi Elektronika in pogoni. Spoznavamo, da obstoječi način izdelave predkalkulacij

ni optimalen. Zaradi pomembnosti postopka določanja lastne cene izdelka želimo ta

proces izboljšati in ga čim bolj približati uveljavljenemu načinu dela v koncernu.

KLJUČNE BESEDE:

- predkalkulacija,

- cena,

- proces,

- kontroling.

ABSTRACT

The master's thesis presents an analysis of a new product precalculation on a

concrete case in company Kolektor Group Ltd., in the department of Electronics and

drives. Precalculations enable determining the product price which presents a

precondition for preparing an offer or setting the product selling price. We live in an

era when the price of a product or service is an important element in our decision for

purchase. Therefore, it is even more important that a company possesses a well-

developed price determination process. The thesis consists of theoretical bases as

well as it gives a concrete example of a precalculation, its description and

suggestions for improvement and renewal of the process. Through the process

analysis, a role of controllership is exposed as it helps the management in decision

making and leadership. Concern Kolektor is expanding its range of products. One of

the fields getting more focus lately is Electronics and drives. We have found out that

the present method of precalculation is not optimal. Due to the importance of

determination of our own product price we wish to improve the process and bring it

closer to the already established working process in the group.

KEY WORDS:

- precalculation,

- price,

- process,

- controllership.

KAZALO

1. UVOD ...................................................................................................................... 1

1.1. PROBLEMATIKA IN NAMEN MAGISTRSKEGA DELA .......................... 1

1.2. CILJ IN TEZE MAGISTRSKEGA DELA ...................................................... 2

1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE MAGISTRSKEGA DELA ...................... 3

1.4. METODE DELA .............................................................................................. 3

1.5. PREDSTAVITEV PODJETJA ......................................................................... 4

1.5.1. ORGANIZACIJA KOLEKTORJA ........................................................... 5

1.5.2. PROGRAM ELEKTRONIKA IN POGONI ............................................. 7

2. TEORETIČNE OSNOVE ........................................................................................ 8

2.1. STROŠKI .......................................................................................................... 8

2.2. DELITEV STROŠKOV ................................................................................... 8

2.3. NEPOSREDNI IN POSREDNI STROŠKI ...................................................... 9

2.4. STALNI IN SPREMENLJIVI STROŠKI ........................................................ 9

2.5. KALKULACIJA ............................................................................................. 11

2.6. VRSTE KALKULACIJ .................................................................................. 13

2.7. KALKULACIJE LASTNE CENE IZDELKA ............................................... 14

2.8. PONUDBENA PREDKALKULACIJA ......................................................... 15

2.9. VRSTE PREDKALKULACIJ ........................................................................ 16

3. ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA ................................................................. 18

3.1. OPIS POTEKA KALKULACIJE V KOLEKTORJU .................................... 18

3.2. IZDELAVA PONUDBENE PREDKALKULACIJE NA KONKRETNEM

PRIMERU .............................................................................................................. 21

3.2.1. IZDELAVA PREDKALKULACIJE ....................................................... 21

3.2.2. GRAFIČNA PREDSTAVITEV PROCESA ........................................... 22

3.3. PODROBNEJŠI OPIS POSAMEZNIH KORAKOV NA KONKRETNEM

PRIMERU .............................................................................................................. 24

3.3.1. PREJEM POVPRAŠEVANJA IN OPIS PROJEKTA ............................ 24

3.3.2. PREGLED TEHNOLOŠKE MOŽNOSTI IZDELAVE .......................... 27

3.3.3. PRERAČUN KAPACITET ..................................................................... 27

3.3.4. POPIS OPERACIJ IN OCENA ČASA ZA IZDELAVO ........................ 34

3.3.5. OBLIKOVANJE PREDKALKULACIJE Z OKVIRNO POSTAVITVIJO

CENE ................................................................................................................. 37

3.4. PRAKTIČNA IZDELAVA PREDKALKULACIJE ...................................... 39

3.5. OCENA OBSTOJEČEGA STANJA .............................................................. 41

4. PRENOVA PROCESA IZDELAVE PREDKALKULACIJE .............................. 44

4.1. VLOGA KONTROLINGA V PODJETJU..................................................... 44

4.2. PROCESNI VIDIK DELOVANJA KONTROLINGA ................................. 45

4.3. VLOGA KONTROLINGA V PROCESU IZDELAVE KALKULACIJE .... 46

4.4. ODDELEK KONTROLINGA V KOLEKTORJU......................................... 47

4.4.1. TEMELJNI PROCESI SLUŽBE KONTROLINGA ............................... 48

4.5. PREDLOGI ZA PRENOVO .......................................................................... 50

4.5.1. OPIS PRENOVLJENEGA PROCESA ................................................... 53

5. ZAKLJUČKI ......................................................................................................... 55

5.1. PREGLED PREDNOSTI IN SLABOSTI PRENOVLJENEGA PROCESA. 55

5.2. PREVERJANJE TEZ ..................................................................................... 57

5.4. MOŽNOSTI NADALNJEGA RAZVOJA ..................................................... 58

5.5. SKLEP ............................................................................................................ 59

6. LITERATURA IN VIRI ........................................................................................ 61

7. KAZALO SLIK ..................................................................................................... 63

8. KAZALO PREGLEDNIC ..................................................................................... 64

9. POJMOVNIK ........................................................................................................ 65

10. KRATICE IN AKRONIMI ................................................................................. 66

Univerza v Mariboru – Fakulteta za organizacijske vede Magistrsko delo

______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________

Dejan Šinkovec: Analiza izdelave predkalkulacije novega izdelka Stran 1

1. UVOD

1.1. PROBLEMATIKA IN NAMEN MAGISTRSKEGA DELA

Danes so uspešna podjetja tista podjetja, ki imajo sposobnost prepoznavanja

poslovne priložnosti, so inovativna in so se sposobna hitro odzivati in prilagajati

neprestano spreminjajočemu trgu oz. poslovnemu okolju. Tako podjetje si želi rasti

in lahko raste in to je dandanes pot, ki ob zdravi rasti pripelje do uspešnosti podjetja

oziroma skupine. Podjetje lahko izbere različne strategije rasti podjetja.

Najpogostejša izbira je generična rast ali diverzifikacija.

Poleg strategije rasti podjetja pa je pomembno imeti dobre proizvode, sposoben,

inovativen razvoj in imeti znanje, kako pridobiti nove kupce, torej sposoben

marketing. Izredno pomembni so tudi zadovoljni, zdravi in motivirani zaposleni.

Različna podjetja se zavzemajo za dosego različnih ciljev, vsem pa je skupno eno -

doseči največjo možno dodano vrednost glede na dane pogoje poslovanja.

Poslovni uspeh podjetja je praviloma odraz poslovnega uspeha celotne skupine

izdelkov, ki jih podjetje proizvaja. Zaradi tega je pomembno vedeti, koliko vsak iz

nabora izdelkov prispeva k poslovnemu uspehu ali neuspehu. To lahko storimo s

pomočjo analiz kalkulacije, glede na njene rezultate pa primerno ukrepamo. Torej iz

tega je razvidno, da je izrednega pomena lastnost podjetja, da je sposobno svoje

stroške prepoznati, jih meriti in obvladovati.

Kalkuliranje stroškov je ob vedno večji konkurenci in zahtevnih svetovnih trgih zelo

pomembno, da organizacije v procesu poslovanja lahko sprejemajo pravilne

poslovne odločitve. Pomembno je, da organizacija vsako od svojih aktivnosti s čim

manj napakami opravi takoj, za kar potrebuje natančne in pravočasne informacije, ki

jih lahko dobi s pomočjo kalkulacij stroškov poslovanja (Milčinovič, 2006: 40).

Kalkulacija je računovodsko poročilo, v kateri so na voljo računovodski podatki in

informacije o posameznih vrstah stroškov, o lastni (stroškovni) ceni, o prodajni ceni

ter o poslovnem rezultatu. Zato je tudi kalkulacija osnova za poslovno ukrepanje v

podjetju, saj na podlagi kalkulacije podjetje načrtuje poslovno uspešnost, realnejše

postavlja prodajne cene in izvaja analize gibanja stroškov in poslovne uspešnosti v

času (Milčinovič, 2006: 40).

Nemalokrat se lahko zgodi, da se ob postopkih pokalkuliranja izdelkov ugotovi

vzroke za neuspeh v slabi predkalkulaciji. Iz tega razloga je pomembno, da ob

razvoju lastnega izdelka ali ob prejemu povpraševanja za izdelavo nekega produkta

pravilno postopamo, smo natančni, čim bolje predvidevamo, predvsem pa zelo dobro

poznamo, koliko nas posamezna stopnja v celotnem procesu stane s finančnega

vidika.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Magistrsko delo je sestavljeno iz dveh sklopov. Prvi del obsega teoretične osnove o

kalkulaciji in stroških. V drugem delu pa želimo prikazati primer izdelave

predkalkulacije na konkretnem primeru. Ta del bo vseboval dve predkalkulaciji za

isti proizvod, samo za različne količine. Kritično bomo analizirali trenutno stanje in

podali predloge za izboljšanje.

1.2. CILJ IN TEZE MAGISTRSKEGA DELA

Osnovni cilj magistrskega dela je izdelati in analizirati izdelavo kalkulacije na

konkretnem primeru v podjetju Kolektor Group, natančneje v oddelku Elektronika in

pogoni. Opisali bomo težave, s katerimi smo se srečali ob samem postopku izdelave.

V zadnjem delu bomo podali kritično analizo obstoječega stanja in podali predloge

za izboljšanje. Vse skupaj bomo podprli tudi s teoretičnimi osnovami iz različnih

strokovnih virov.

Pomembne teze, ki jih bomo skozi nalogo poizkušali dokazati so:

Teza 1:

Točnost izdelane predkalkulacije in oblikovanje prodajne cene izdelka odločilno

vplivata na poslovni uspeh podjetja.

Skozi izdelavo magistrskega dela bomo skušali ugotoviti pomen natančnosti izdelave

kalkulacij.

Teza 2:

V procesu izdelave predkalkulacije mora sodelovati oddelek kontrolinga.

V sklopu kritične analize procesa bomo raziskali vlogo službe kontrolinga v podjetju

in v samem procesu izdelave predkalkulacije. Raziskali bomo pomen vključitve

kontrolinga v proces izdelave predkalkulacije.

Teza 3:

Enak način izdelave predkalkulacij se lahko uporablja v vseh programih in

podjetjih v skupini Kolektor.

Preverili bomo načine izdelave predkalkulacij v drugih programih in podjetjih ter

preverili, ali je mogoče uporabiti enak način, kot je sicer standard v Kolektorju.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


1.3. PREDPOSTAVKE IN OMEJITVE MAGISTRSKEGA DELA

Predpostavke magistrskega dela so:

Točnost izdelane predkalkulacije je lahko odločujočega pomena pri poslovni

uspešnosti nekega projekta.

Postopek izdelave predkalkulacije je potrebno optimirati in ga narediti

zanesljivega.

Ker bomo v nalogi opisovali konkreten primer, predpostavljamo, da bomo

lahko uporabili znanje, ki smo ga osvojili v času svoje zaposlitve v skupini

Kolektor in ga dopolnili z znanjem pridobljenim tekom študija.

Predpostavljamo, da lahko oddelek kontrolinga pripomore k natančnosti in

verodostojnosti izdelane kalkulacije.

Morda podoben način izdelave predkalkulacij že obstaja v katerem izmed

kolektorjevih oddelkov ali podjetij.

Omejitve magistrskega dela so:

Zaposleni znotraj oddelka Elektronika in pogoni, ki sodelujejo v procesu

izdelave predkalkulacije, morda ne vidijo potrebe po spremembi postopka.

Zaposleni v oddelku kontrolinga se morda bojijo dodatnega dela in

odgovornosti v povezavi z izdelavo predkalkulacij na oddelku Elektronika in

pogoni.

Neenotnost glede predlagane rešitve optimizacije procesa izdelave

predkalkulacije med zaposlenimi.

1.4. METODE DELA

Predvidene metode dela, ki jih bomo uporabili pri izdelavi magistrskega dela so:

zbiranje in preučevanje literature,

primerjava pridobljenih informacij in ugotovitev,

metoda deskripcije za opis projekta in procesa,

metoda komparacije, s katero bomo primerjali obstoječe in prenovljeno

stanje,

metoda grafičnega prikazovanja procesov in drugih podatkov.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


1.5. PREDSTAVITEV PODJETJA

Šestdeseta leta 20. stoletja so v zgodovini Slovenije in tudi Jugoslavije pomembno

obdobje, saj pomenijo znaten poskus spremembe gospodarske in socialne podobe

Slovenije. Izvajale so se gospodarske reforme, ki naj bi zagotovile večjo učinkovitost

gospodarjenja, višji dohodek podjetij in višjo konkurenčnost gospodarstva na tujih

trgih (Lazarević, 2012: 19). V tem obdobju pa so se začeli tudi začetki današnjega

Koncerna Kolektor (1963).

Podjetje Kolektor je po letu 2002 šlo po poti temeljite preobrazbe. V celoti je

izpolnilo svoje strateške cilje. Iz podjetja, ki so ga obvladovali drugi, se je Kolektor

preobrazil v podjetje, ki obvladuje druge. Iz posnemovalca tehnologije je postalo

najprej stroškovno vodilno podjetje, hkrati s tem tudi tehnološki prvak na področju

komutatorjev, eno najpomembnejših podjetij za proizvodnjo komutatorjev na svetu.

Nekoč majhno enovito podjetje je postalo svetovno podjetje z razvejano mrežo

podjetij različnih poslovnih profilov in usmeritev (Lazarević, 2012: 125).

Danes je koncern Kolektor transnacionalna skupina, ki na strateških svetovnih trgih

povezuje skoraj 30 podjetij. Podjetja v koncernu so organizacijsko povezana po

panožnem principu. Programi so razvojno in poslovno vodeni v poslovnih divizijah:

Komponente in sistemi

Stavbna tehnika in produkti za dom

Industrijska tehnika in energetika.

Z vzajemnim izkoriščanjem sinergij na programskem in tehnološkem področju vsako

podjetje prispeva k uspešnemu poslovanju celotne skupine in tako uresničuje skupne

dolgoročne cilje (www.kolektor.com).

Slika 1: Nekaj produktov koncerna Kolektor


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Koncern Kolektor se ponaša s tradicijo v visoko specializirani industrijski

proizvodnji. V petdesetih letih delovanja se je Kolektor razvil v globalno družbo s

sedežem v Sloveniji ter široko razvejano mrežo podjetij in podružnic v Evropi,

Ameriki in Aziji. Strateški položaj sedeža v središču Evrope ter globalna tržna in

proizvodna prisotnost na vseh pomembnih svetovnih trgih mu omogočata učinkovito

obvladovanje potreb trga in optimalne poslovne rešitve. Razvojno in tehnološko

napredni procesi potrjujejo Kolektorjeva prizadevanja za zadovoljevanje potreb

kupcev s takojšnjimi in odgovornimi rešitvami (www.kolektor.com).

Slika 2: Koncern Kolektor po svetu (Lazarević, 2012: 128)

1.5.1. ORGANIZACIJA KOLEKTORJA

Podjetje Kolektor Group je krovno podjetje (vodstvo koncerna), ki ima osnovno

dejavnost ustanavljanje, vodenje in upravljanje tehnološko povezanih družb.

Najvišje vodstvo skupine predstavljata predsednik uprave (zeleno področje na

organigramu) in pa glavni generalni izvršni direktor (modro področje na

organigramu). Njima sledijo generalni izvršni direktorji, ki so odgovorni za

posamezna področja, kot so razvoj, raziskave, finance, kontroling …). Vsak

generalni izvršni direktor vodi vodje programov ali posameznih področij v podjetju,

kot je razvidno z organigrama (glej sliko 3).


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Slika 3: Organigram podjetja Kolektor Group (intranet koncern Kolektor)

Divizijska organiziranost koncerna:

Slika 4: Podjetja v koncernu Kolektor (www.kolektor.com)


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


1.5.2. PROGRAM ELEKTRONIKA IN POGONI

Kot smo že zgoraj omenili, so programi razvojno in poslovno vodeni v treh

poslovnih divizijah. Program Elektronika in pogoni spada v divizijo Avtomobilska

tehnika. Program pokriva inovativne, razvojne in proizvodne rešitve s področja

tehnološko naprednih izdelkov za vodenje elektromotorjev, katerih uporaba se

aplicira v električnih vozilih, električnih orodjih in gospodinjskih aparatih ter

industrijskih aplikacijah. Posledica znanja in kompetenc predvsem s področja

materialov in elektronike je razvoj pogonskih sistemov, ki se aplicirajo v

kompaktnem brezkrtačnem motorju (www.kolektor.com).

V programu Elektronika in pogoni je avtor naloge zaposlen od leta 2010 kot vodja

proizvodnje. Proizvodnja je s 24 zaposlenimi ena izmed manjših v skupini Kolektor,

vendar postaja čedalje pomembnejša. Dan danes se elektronika pojavlja praktično v

vsakem izdelku. Če želi podjetje ponuditi na trg izdelek kot celoto, je torej tudi to

ena izmed kompetenc podjetja, ki podjetju ponuja konkurenčno prednost.

http://www.kolektor.com/avtomobilska-industrija/elektronika-in-pogoni/elektronika

http://www.kolektor.com/avtomobilska-industrija/elektronika-in-pogoni/pogonski-sistemi


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


2. TEORETIČNE OSNOVE

2.1. STROŠKI

Stroški so neugodna sestavina poslovnega izida. Če namreč nastajajo v poslovnem

sistemu stroški, ne da bi ob tem nastajali tudi novi učinki, so taki stroški izguba. Če

zaradi nastajanja novih opredmetenih učinkov nastajajo stroški, novi učinki pa

ostajajo neprodani, se pravzaprav le spreminja izhodiščna vrsta sredstev v izvirno, v

zalogo novih učinkov (Melavc in Novak, 2002: 304).

Poslovni sistem si prizadeva uresničiti svoj temeljni cilj najprej tako, da si priskrbi

sredstva. Denarno podobo sredstev spreminja v različne nedenarne oblike sredstev,

potrebne za oblikovanje učinkov, ki jih želi prodati. Zaradi oblikovanja novih

učinkov se sredstva zmanjšujejo in se spreminjajo v stroške, npr. osnovna sredstva se

skozi amortizacijski postopek spreminjajo v amortizacijo ali zaloge materiala se

skozi porabo materiala spreminjajo v stroške porabljenega materiala (Melavc in

Novak, 2002: 302, 303).

2.2. DELITEV STROŠKOV

Za oblikovanje novih učinkov so v poslovnem postopku določenega poslovnega

sistema potrebne tudi sprotne storitve in človek. Porabljene sprotne kupljene storitve

in porabljena delovna sposobnost človeka se spreminjata v stroške zaradi

zmanjševanja denarnih sredstev ob nujnem trošenju ali kasneje, ko zapadejo

obveznosti iz naslova nakupa sprotnih storitev in nakupa delovne sposobnosti

človeka. Stroški določenega poslovnega sistema so tedaj posledica zmanjševanja

nedenarnih in denarnih oblik sredstev zaradi oblikovanja novih učinkov. Tako lahko

zapišemo, da se v poslovnem sistemu pojavljajo naslednje vrste stroškov:

- amortizacija osnovnih sredstev zaradi njihovega amortiziranja,

- stroški porabljenega materiala zaradi zmanjšanja zalog materiala,

- stroški porabljenih sprotnih storitev zaradi zmanjšanja denarnih sredstev,

- stroški dela zaradi zmanjšanja denarnih sredstev (Melavc in Novak, 2002: 303).

Gre za izvirne vrste stroškov. Taka razdelitev vrst stroškov je značilna za

računovodski informacijski sistem, ki tudi zagotavlja informacije o stroških

poslovnega sistema. So strokovna podlaga za odločanje o stroških in gospodarskih

kategorijah, ki so povezane z njimi (Melavc in Novak, 2002: 303).

Zgoraj naštete stroške bi lahko označili tudi kot razdelitev po obliki, lahko pa jih

delimo še po času:

- mesečni,

- četrtletni,


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


- polletni in

- letni.

Glede na to, da stroški v podjetju nastanejo na različnih mestih, lahko stroške

razdelimo tudi po nastanku:

- izdelovalni stroški (stroški, ki nastanejo ob izvajanju delovnega procesa),

- skladiščni stroški (stroški skladiščenja materiala, surovine, izdelkov …),

- režijski stroški (stroški vodij, inženirjev, tehnikov …) in

- upravni stroški (stroški vodenja podjetja in administracije).

2.3. NEPOSREDNI IN POSREDNI STROŠKI

Stroški se delijo tudi glede na to ali je mogoče natančno ugotoviti, na kateri izdelek

ali storitev se nanašajo. Glede na to jih lahko razdelimo v neposredne in posredne

stroške. Neposredni stroški so tisti, pri katerih lahko natančno ugotovimo, kateri

izdelek ali storitev jih povzroči. Pri posrednih stroških pa je ravno obratno. To so

splošni stroški, ki se nanašajo na celotno poslovanje.

Kadar se stroški nanašajo na natančno določen izdelek, je to mogoče upoštevati pri

kalkuliranju, kar rezultira v natančni kalkulaciji. Težave nastanejo pri ugotavljanju

posrednih stroškov in njihovi porazdelitvi na posamezne izdelke ali storitve. Ti

stroški so:

- amortizacija strojev, naprav, zgradb,

- obresti od posojil,

- režijski stroški in podobno.

Pogosto je smotrno, da nekatere neposredne stroške, ki bi jih lahko ugotovili za

posamezni izdelek, obravnavamo tudi kot posredne stroške (Potočnik, 1999: 15).

2.4. STALNI IN SPREMENLJIVI STROŠKI

Celotni stroški določenega poslovnega sistema za določeno razdobje so odvisni tudi

od obsega dejavnosti poslovnega sistema. Nekatere vrste celotnih stroškov se

spreminjajo skladno s spreminjanjem obsega dejavnosti. Nekatere vrste celotnih

stroškov pa so znotraj določenih meja neobčutljive na tako spreminjanje. Slednji se

torej znotraj danega možnega obsega dejavnosti določenega poslovnega sistema ne

spreminjajo. Taka zakonitost v zvezi s celotnimi stroški izhaja iz različnih možnih

načinov spreminjanja posameznih vrst sredstev v stroške. Tako bodo določene vrste

sredstev določenega poslovnega sistema spremenjene v stroške sorazmerno z

obsegom dejavnosti tega poslovnega sistema. Gre za spremenljive stroške, ki

nastajajo z nastajanjem novih učinkov. Občutljivost višine posamezne vrste stroškov


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


na spreminjanje obsega dejavnosti poslovnega sistema ali na tok časa je vzrok za

delitev celotnih stroškov na spremenljive in stalne stroške (Melavc in Novak, 2002:

310).

Spremenljivi stroški so tisti stroški, ki se neposredno in sorazmerno spreminjajo z

obsegom dejavnosti podjetja. Najpogostejši primeri spremenljivih stroškov so stroški

materiala, ki je uporabljen v proizvodnji, stroški energije, stroški dela delavcev in

stroški strojev, če so le ti odvisni od obsega proizvodnje oziroma opravljenih

storitev.

V vsakdanjem življenju ima beseda “spremenljivi” pomen, da se nekaj spreminja, v

računovodstvu je njen pomen veliko bolj zožen. Beseda “spremenljivi” se v

računovodstvu ne nanaša na spremembe v stroških, ki so rezultat časa (na primer

dvig cen), niti se ne nanaša na spremembe v stroških zaradi sezonskih vplivov.

Spremenljivi stroški so v računovodstvu opredeljeni le s spreminjanjem stroškov z

obsegom dejavnosti podjetja. Le če se je določeni strošek povečal, ker se je povečal

obseg dejavnosti, je to spremenljivi strošek, sicer pa to ni (Hočevar, 2008: 3, 4).

Stalni stroški se ne spreminjajo z obsegom dejavnosti podjetja. Najpogostejši primeri

stalnih stroškov so amortizacija zgradb in strojev, če podjetje uporablja metodo

časovnega amortiziranja, stroški najemnine, stroški plač poslovodij in režije

(računovodij, pravnikov, raziskovalcev itd.), stroški prispevkov in dajatev (za

elektriko, telefon, komunalo). Povečanje stalnih stroškov je največkrat posledica časa

in ne posledica spremenjenega obsega dejavnosti (Hočevar, 2008: 4).

Slika 5: Odzivanje stroškov na spremembe poslovanja (Jan, 2010: 9)


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Stroške je pomembno obravnavati tudi iz naslednjih vidikov:

- ugotavljanje praga donosnosti izdelkov,

- ugotavljanje in določanje optimalnega obsega poslovanja podjetja,

- kratkoročno poslovodsko načrtovanje in nadziranje,

- dolgoročno poslovodsko načrtovanje in nadziranje,

- planiranje stroškov.

2.5. KALKULACIJA

Na spletu,v knjigah in drugi dokumentaciji lahko zasledimo različne definicije, kaj je

kalkulacija. Ena izmed njih pravi, da je kalkulacija računski postopek, s katerim

ugotavljamo nabavne, lastne, prodajne in druge cene, hkrati pa je to tudi razporejanje

stroškov na tiste izdelke in storitve, ki so njihov nastanek povzročili (tj. stroškovne

nosilce) (Potočnik, 1999: 47). Pogosto stroške preračunavamo na enoto. Največkrat

je ta enota proizvod ali storitev. Z določanjem cene na enoto ali storitev pa tej storitvi

ali izdelku določimo njegovo lastno ceno.

S postopkom kalkuliranja torej razumemo proces ugotavljanja stroškov na količinsko

enoto izdelka ali storitve. Poleg tega pa je kalkulacija tudi računovodsko poročilo, v

katerem so na voljo računovodski podatki in informacije o zneskih sredstev, o

zneskih posameznih vrst stroškov, o lastni (stroškovni) ceni, o prodajni ceni ter tudi o

poslovnem izidu. Zato so kalkulacije osnova za poslovno ukrepanje v podjetju, saj na

podlagi kalkulacij podjetje načrtuje poslovno uspešnost, smotrno postavlja prodajne

cene in izvaja številne analize gibanja stroškov in poslovne uspešnosti (Potočnik,

1999: 47).

Ravno zaradi zgoraj naštetega in ker želimo, da kalkulacija dejansko prikaže vse

nastale stroške povezane z proizvodnjo nekega izdelka ali izvajanjem storitve, se

moramo zavedati pomena zajemanja, spremljanja in analiziranja stroškov v podjetju.

Pravilna kalkulacija je nujna pri (Križman in Rajter, 2009: 70):

- planiranju in nadziranju stroškov,

- oblikovanju prodajne strategije,

- napovedi poslovnega izida,

- pripravi in izvajanju projektov (kjer moramo finančno ovrednotiti projekt),

- pri ostalih poslovnih odločitvah …


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Slika 6: Sistem obvladovanja stroškov (Filipan Kraljič, 2005: 2)

Pri izdelavi kalkulacij upoštevamo splošno uveljavljena sledeča načela (Križman in

Rajter, 2009: 70):

1. Načelo prilagodljivosti – podjetje izbere takšen tip kalkulacije, ki najbolj ustreza

njegovemu načinu poslovanja.

2. Načelo natančnosti – zahteva zajetje vseh stroškov, ki jih povzroča stroškovni

nosilec.

3. Načelo dokumentiranosti – vsi zneski, navedeni v kalkulaciji, morajo biti

razvidni iz knjigovodskih in ostalih listin v podjetju.

4. Načelo časovne razmejitve – zajemamo vse stroške, ki so nastali v določenem

obdobju.

5. Načelo jasnosti – kalkulacije morajo biti relativno enostavne in razumljive vsem

uporabnikom.

6. Načelo primerljivosti – kalkulacije različnih izdelkov morajo biti medsebojno

primerljive.

Pokalkulacija


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


2.6. VRSTE KALKULACIJ

Poznamo različne vrste kalkulacij, ki jih delimo glede na različna merila,

najpogosteje pa jih delimo glede na čas, obseg in ceno. V spodnji preglednici je

narejena razdelitev kalkulacij glede na upoštevanje teh kriterijev.

Kriterij Vrsta Opis

Čas

Predhodna ali predkalkulacija

Pomeni predračun oz. načrt celotnih

stroškov in stroškov na enoto izdelka

ali storitve. Uporabna je predvsem za

vodenje poslovne politike v podjetju oz.

za sprejemanje poslovnih odločitev

Sprotna ali tekoča kalkulacija

Pripravljamo jo hkrati s poslovnim

procesom, omogoča sprotni nadzor

nad poslovnim procesom, pa tudi

sprotno ukrepanje, če prihaja do

odmikov med načrtovanimi in

dejanskimi stroški

Obračunska ali poznejša

kalkulacija

Z njo obračunamo dejanske stroške na

enoto izdelka. Računamo jo po

končanem poslovnem procesu.

Natančno nam pokaže dosežene uspehe

pri nadzoru nad stroški, ki jih

povzročajo posamezne vrste izdelkov

oz. storitev.

Obseg

Posamična (individualna)

kalkulacija

Tu nas zanima višina stroškov, ki jih

povzroča posamezni izdelek

Skupinska (zbirna) kalkulacija Pove nam koliko stroškov je nastalo z

določeno skupino izdelkov

Cena

Kalkulacija nabavne cene

Npr. uvozne cene, izvozne cene,

nabavna cena opreme

Kalkulacija lastne cene

Kalkulacija prodajne cene

Kalkulacija drugih cen

Preglednica 1: Vrste kalkulacij (Potočnik, 1999: 48, 49) Lastna priredba


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


2.7. KALKULACIJE LASTNE CENE IZDELKA

Za podjetje je bistvenega pomena, da stroškovne nosilce (izdelke ali storitve)

obremeni s tistimi stroški, ki so resnično nastali pri njihovi izdelavi ali izvajanju

storitev. Za izračun lastne cene izdelka poznamo različne metode. Z vidika

proizvodnega podjetja so to sledeče (Križman in Rajter, 2009: 70 - 74):

1. Delitvena kalkulacija

Delitvena kalkulacija spada med najenostavnejše kalkulacije, saj zberemo vse stroške

v podjetju in jih delimo s celotno količino izdelkov ali storitev. Delitvena kalkulacija

je smiselna le za množično proizvodnjo enakih izdelkov.

2. Kalkulacija z dodatki

Uporabna je predvsem tam, kjer proizvajajo več vrst različnih izdelkov. Lastno ceno

izračunamo tako, da najprej porazdelimo na stroškovne nosilce neposredne stroške,

nato pa s pomočjo sodila (ali več sodil) še posredne stroške. Ko smo dobili vse

stroške, ki bremenijo posamezno vrsto izdelkov, bomo sedaj celotne stroške delili s

proizvedeno količino tega izdelka in tako prišli do lastne cene izdelka.

3. Kalkulacija z enakovrednimi števili

Uporabljajo jo podjetja, ki proizvajajo več različnih izdelkov, vendar pa obstajajo

med stroški teh izdelkov neka stalna razmerja (npr. v proizvodnji žaganega lesa

žagamo deske različnih debelin). Lastno ceno torej izračunamo na osnovi obstoječih

stalnih razmerij med stroški in izoblikujemo enakovredna števila, ki jih potem

pomnožimo s številom proizvedenih izdelkov in dobimo pogojne enote.

4. Kalkulacija vezanih ali vzporednih proizvodov

Uporabljamo jo takrat, ko v proizvodnji iz iste surovine proizvedemo še enega ali

več stranskih proizvodov (npr. pri predelavi nafte, ko dobimo različne frakcije).

Najprej izračunamo celotne stroške, od katerih odbijemo prodajno vrednost stranskih


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


proizvodov. Lastno ceno dobimo nato tako, da razliko delimo s proizvedeno količino

glavnega proizvoda.

5. Kalkulacija po variabilnih stroških

Izhajamo iz osnovne delitve stroškov na fiksne in variabilne stroške. Ker se višina

fiksnih stroškov vsaj v omejenem obsegu proizvodnje ne spreminja (absolutno fiksni

stroški), jih nima smisla razporejati na posamezne vrste izdelkov. Razporejamo le

variabilne stroške, ki so odvisni od obsega proizvodnje. Seveda moramo pri

kalkulaciji prodajne cene upoštevati vse stroške, vendar fiksne stroške obračunamo s

prispevkom za kritje, ki predstavlja razliko med prodajno ceno in variabilnimi stroški

na enoto prodanih izdelkov. Masa pokritja je zmnožek prispevka za kritje s številom

proizvedenih izdelkov. Stopnja pokritja pa predstavlja razmerje med prispevkom za

kritje in prodajno ceno izdelka.

Seštevek mas za pokritje vseh izdelkov v podjetju mora biti večji od celotnih fiksnih

stroškov – takrat bo poslovanje pozitivno (ustvarjen dobiček).

Podjetju se splača proizvajati tiste izdelke, pri katerih skupna masa za pokritje

presega celotne fiksne stroške. Zato težimo k proizvodnji izdelkov s čim večjim

prispevkom za kritje (Križman in Rajter, 2009: 70−74).

2.8. PONUDBENA PREDKALKULACIJA

Da bi stroške lahko nadzorovali, jih je potrebno najprej predvideti in oceniti.

Predkalkulacija je instrument za ocenjevanje stroškov v ponudbeni fazi, ko je

poznana samo preliminarna zasnova izdelka. Izdelamo jo lahko na osnovi ocenjenih

parametrov. V procesu izdelave prodajno osebje sodeluje z razvojnim oddelkom. Za

lažje sledenje stroškom v naslednjih procesih moramo ponudbeno predkalkulacijo

izdelati stopenjsko in ločiti vsaj glavne vrste stroškov izdelka. Sočasno tako izdelana

predkalkulacija omogoča fleksibilnost v procesu pogajanja z naročnikom (Filipan

Kraljič, 2005: 2−3).

Osnovni namen predkalkuliranja je, da nam služi kot osnova za odločanje o prodajni

ceni izdelka ali storitve, torej določanje njene realne vrednosti. Prav tako nam

pomaga pri določanju o ustreznosti, ki je eno od glavnih meril za presojo uspešnosti

glede dosežene ravni stroškov, potrebnih za uresničenje proizvoda v proizvodnji.

Poleg tega ob pripravi predkalkulacije vedno razmišljamo tudi glede ustreznosti

proizvoda, tehnološkega procesa, da so stvari optimalne.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Vsebinsko vsaka predkalkulacija zajema stroške dela, amortizacije, material in UPS

– upravno prodajne stroške. Svoj smoter pa predkalkulacija doseže šele, če je dovolj

natančna. Če predkalkulacija ni natančna, ne vsebuje pravih stroškov, je taka

kalkulacija vzrok, da se o vseh zgoraj naštetih stvareh odločamo narobe.

2.9. VRSTE PREDKALKULACIJ

Po pristopu k izvedbi ločimo tri vrste predkalkulacij, od katerih se vsaka uporablja v

določenih primerih oziroma okoliščinah. To so (Hohnjec in Jeraj, 2006: 50):

Predkalkulacija na osnovi cene

Njena značilnost je, da skušamo pri njej oceniti pričakovane stroške brez točno

določene predstave o proizvodu/storitvi. Osnovo za ceno nam v takem primeru

predstavlja določena skica, slika, prospektno gradivo ali pa le osnovni parameter

nekega proizvoda, npr. teža (Hohnjec in Jeraj, 2006: 50).

V takem primeru imamo opraviti s precejšnjo stopnjo tveganja. Predkalkulacija na

osnovi ocene se uporablja pri manjših poslih, pri enkratnih poslih ali kjer smo delo

prisiljeni sprejeti ne glede na stroške. Srečamo pa se z njo tudi pri velikih naročilih,

zlasti v primeru pomanjkanja časa (Hohnjec in Jeraj, 2006: 50).

Predkalkulacija na osnovi primerjave

Tudi pri tej kalkulaciji sodeluje več strokovnjakov s svojega področja, razlika pa je v

tem, da moramo včasih napraviti predkalkulacijo za sestavne dele nekega proizvoda

ali pa kar za cel proizvod (storitev), ki se le v določenih zahtevah ločijo od drugih,

katerih proizvodni stroški so nam že znani (Hohnjec in Jeraj, 2006: 51).

To pride pogosto v poštev pri raznih izboljšavah, spremembah tipov itd. Prav tako

pride v poštev pri kooperantskih odnosih. Vedno pa izhajamo iz (Hohnjec in Jeraj,

2006: 51):

neke obstoječe predkalkulacije,

ugotavljanja razlike med priloženim proizvodom (storitvijo) in proizvodom,

ki nam služi za osnovo,

tam, kjer razlike nastopajo bodisi v delu ali gradivu, ustrezne vrednosti

prištejemo oziroma odštejemo.

Podrobna predkalkulacija

Kadar je zahtevana večja točnost, pride v poštev le podrobna predkalkulacija. V tem

primeru je treba v podrobnosti razčleniti tako potrebno gradivo kakor tudi delo. Še


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


posebej podrobno moramo razčleniti tehnološki proces, kjer le tako lahko ocenimo

potrebna vlaganja v proizvodna sredstva in pripomočke za delo kjer ima tem večji

vpliv na stroške čim bolj proces avtomatiziramo (Hohnjec in Jeraj, 2006: 51).

Potrebni podatki za izdelavo podrobne predkalkulacije (Hohnjec in Jeraj, 2006: 51):

risbe,

normativi gradiva in polizdelkov,

zahteve glede gradiva (proizvoda) in njegove kakovosti,

celotna predvidena količina,

proizvodni tempo,

pričakovana povprečna velikost naročila.

Postopek pri izdelavi potrebne predkalkulacije (Hohnjec in Jeraj, 2006: 51):

predhodna analiza,

podrobna analiza:

o razčlenitev vseh proizvodnih postopkov,

o razčlenitev vseh sestavov in podsestavov,

o stroške za pripomočke za delo,

o stroške vlaganj v osnovna sredstva,

o zbirnik začetnih vlaganj,

o prikaz bremenitev delovnih mest (sistemov),

o razpored delovnih mest (sistemov),

o zbirnik stroškov za proizvod.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


3. ANALIZA OBSTOJEČEGA STANJA

V tem delu naloge bomo opisali trenutno stanje poteka izdelave kalkulacij na ravni

skupine Kolektor, ki ga popisuje interni predpis z naslovom Poslovanje in

organizacija prodajne službe. V nadaljevanju naloge se bomo opredelili na obstoječi

postopek izdelave predkalkulacije v oddelku Elektronika in pogoni. Opisali bomo

posamezne korake izdelave na konkretnem primeru izdelave predkalkulacije in

proces tudi grafično predstavili.

3.1. OPIS POTEKA KALKULACIJE V KOLEKTORJU

Postopke izdelave kalkulacije v Kolektorju popisuje interni predpis z naslovom

Poslovanje in organizacija prodajne službe. Sama kalkulacija je popisana v procesu

izdelave ponudbe.

Opis izdelave ponudbe

Proces komercialnega poslovanja z novim ali obstoječim kupcem se prične s

kupčevim zahtevkom za ponudbo izdelka, ki je lahko v pisni obliki, telefonska

zahteva, pobuda ob priliki sestanka ali pa z namenom pridobitve novih naročil na

pobudo komerciale.

Pri tem obstajajo tri možnosti:

zahtevani izdelek je iz obstoječe tehnologije,

kupec zahteva spremembo izdelka (že obstoječi izdelek),

povpraševanje po novih izdelkih (nova konstrukcija, tehnologija izdelka).

Odločitev o izdelavi ponudbe da globalni tržni manager. Odločitev o lokaciji

proizvodnje se sprejme na podlagi naslednjih informacij:

lokacije kupca,

programa, ki ga ima posamezna divizija oz. proizvodnje, ki jo ima posamezno

podjetje

razpoložljive kapacitete,

konkurenčnosti posameznega proizvodnega podjetja na določenem

programu/tehnologiji (vključuje tudi kalkulacije) in

ostalih tržnih in tehničnih dejavnikov, ki bi lahko vplivali na kupčevo izbiro

ustreznega dobavitelja.

Morebitna zavrnitev povpraševanja mora biti kupcu pisno posredovana.

Če je povpraševani izdelek iz obstoječe tehnologije in so zanj na voljo vsa potrebna

orodja in ostala oprema, pomeni, da imamo že izdelano pripadajočo dokumentacijo.

Kalkulacijo je potrebno v vsakem primeru posebej izdelati (tudi glede na izbrane

proizvodne lokacije). Na podlagi kalkulacije in drugih prodajnih dejavnikov se

določi prodajno ceno in ostale pogoje ponudbe. V primeru, da gre za spremembo


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


izdelka (že obstoječa konstrukcija) ali za nov izdelek (nova konstrukcija, tehnologija

izdelka), se izvede celoten postopek izdelave ponudbe.

Tehnično izvedljivost preuči in analizira razvojno-tehnološki oddelek. Ali je izdelava

izvedljiva, ugotovi tehnika oz. razvoj nato se nadaljuje z aktivnostmi za izvedbo. V

primeru da se izkaže, da ni izvedljivo oz. da potrebni ukrepi, ki omogočijo

izvedljivost, ekonomsko niso upravičeni, tržni manager oz. globalni tržni manager

kupca pisno obvesti o neizvedljivost. Izvedljivost spremlja tudi direktor komerciale

oz. poslovodstvo, ki se seznani z dejstvi, zakaj ni izvedljivo in kakšne ukrepe bi bilo

potrebno sprejeti za izvedljivost ponudbe. S kupcem se poskuša uskladiti tehnične

oz. komercialne nejasnosti (Interni predpis Kolektor, 2010).

Slika 7: Izdelava ponudbe (Interni predpis Kolektor, 2010)


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Kot je razvidno iz zgoraj predstavljenega poteka, se bomo v nadaljevanju ukvarjali

predvsem s točko 2.7. – izdelava kalkulacije. La te je v internem prepisu opisana na

sledeči način.

Izdelava kalkulacije:

Kalkulacija je dokument, ki vsebuje normativ porabe materiala, časovne opredelitve

proizvodnih operacij, participacije stroškov orodij, stroškov uprave in prodaje,

lokacije proizvodnje, skratka opredeli nam lastno ceno izdelka (Interni predpis

Kolektor, 2010).

Poleg tega pa vsaka izdelana in s strani izdajatelja podpisana kalkulacija zagotavlja:

da je izdelek mogoče konstrukcijsko in tehnološko izdelati,

da je izdelek mogoče izdelati v skladu s kakovostnimi zahtevami

kupca,

da se za ponujeni izdelek za čas opcije ponudbe hrani določeno število

proizvodnih kapacitet,*

rok za izdelavo vzorčnih in serijskih orodij in rok izdelave vzorcev ter

serije izdelkov,

oceno morebitnih novih vlaganj v zgradbe ali strojne kapacitete.

* Zaradi specifičnosti proizvodnega programa in velikega števila izdanih

kalkulacij in dalje ponudb se razpoložljivost prostih proizvodnih kapacitet

rezervira ob naročilu vzorcev, naročene začetne serije izdelkov, ali ob

naročeni seriji izdelkov. Glede na postavljen rok dobave vzorcev oziroma v

času od potrditve vzorcev je podjetje v stanju organiziranja razpoložljive

proizvodne kapacitete, v tem času pa jih lahko tudi dodatno razvije.

Rezervacija proizvodnih kapacitet ob naročilu se zagotavlja in dokazuje z

vnosom v informacijski sistem na osnovi potrditve naročila.

Izdelana kalkulacija se s strani tehnike oz. razvoja dostavi do prodaje, kar ji služi kot

osnova za sestavo ponudbe. Na podlagi kalkulacijskih elementov lastne cene, tržnih

razmer in prodajne strategije sestavita tržni manager in globalni tržni manager

ponudbo v pisni obliki (Interni predpis Kolektor, 2010).


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


3.2. IZDELAVA PONUDBENE PREDKALKULACIJE NA

KONKRETNEM PRIMERU

Primer, ki ga bomo opisali v magistrskem delu je resničen, zasnovan na različnih

podatkih. Zaradi zagotavljanja varnosti podatkov imena kupca v delu ne bomo

razkrivali. Prav tako ne bomo prikazali cen, vrednosti in podobnih podatkov. Namen

dela je osredotočiti se na postopek izdelave predkalkulacije in analizirati izboljšave

procesa, zato podatki, ki jih bomo prekrili, ne bodo imeli nikakršnega vpliva na samo

kakovost dela.

Podjetje Kolektor kot globalno podjetje na trgu ponuja različne izdelke, ki se

proizvajajo znotraj različnih programov. Če se osredotočimo na steber Avtomobilska

tehnika so ti programi naslednji:

- komutatorji in specialni drsni obroči,

- elektronske komponente,

- magnetne komponente,

- rotorji,

- hibridne komponente,

- interier in eksterier,

- elektronika in pogoni.

Izdelki, po katerih povprašujejo kupci, imajo nemalokrat elektroniko kot sestavni del

izdelka ali pa predstavlja kar celoto izdelka. V začetku programa Elektronika in

pogoni je bila zasnovana skupina razvojnih inženirjev, ki se je ukvarjala z razvojem

različnih aplikacij, ki so se proizvajale v različnih proizvodnih podjetjih, ki niso bili

del skupine Kolektor. Ko se je program razširil tudi na področje proizvodnje

elektronike, smo začeli vse izdelke lastnega razvoja proizvajati na domači lokaciji. V

zadnjem času se pogosto dogaja, da prejmemo povpraševanje za izdelavo

elektronike, ki je sestavni del neke aplikacije, za katero se dogovarjajo v drugih

Kolektorjevih programih ali podjetjih. Tudi v tem primeru gre za podoben primer.

3.2.1. IZDELAVA PREDKALKULACIJE

Izdelava predkalkulacije v našem programu poteka na sledeči način. Ko v oddelek

prodajane službe prodajni referent, odgovoren za področje elektronike, prejme

povpraševanje, ga pregleda in če v grobem oceni, da ima vse potrebne podatke,

posreduje vodji programa elektronika. Programski vodja se odloči, ali bo oddelek

sprejel povpraševanje in pripravil ponudbo, ali pa bo ponudbo zavrnil. V primeru, da

je ponudba zanimiva za program, skupaj z vodjo proizvodnje pregledata tehnološke

možnosti izdelave. Če imata na voljo vse potrebne informacije, vodja proizvodnje


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


preveri kapacitete in pripravi predloge možne organizacijske ureditve, ki omogočajo

realizacijo projekta. Poleg tega s svojimi sodelavci pripravi popis tehnološkega

postopka izdelave. V zadnji fazi skupaj s programskim vodjem pripravita

predkalkulacijo z okvirno postavitvijo cene na izdelan kos in morebitno potrebnimi

investicijami. Ko je groba predkalkulacija pripravljena, jo posredujeta prodajnemu

referentu, ki jo primerno oblikuje, doda maržo in posreduje stranki. Seveda v tem

primeru govorimo o povpraševanju zgolj za izdelavo izdelka (proizvodnjo) in ne tudi

za razvoj izdelka, pri katerem priprave kalkulacije potekajo drugače.

3.2.2. GRAFIČNA PREDSTAVITEV PROCESA

S pomočjo orodja za grafično ponazarjanje poslovnih procesov (Aris Express) smo

grafično ponazorili potek procesa izdelave predkalkulacije na konkretnem primeru.

Iz posnetka stanje so razvidni posamezni koraki, ki jih je potrebno izvesti, da

pridemo do želenega izhoda iz procesa. Grafično ponazorjen proces nam bo služil za

lažjo predstavo obstoječega procesa, kot tudi za primerjavo sprememb, ki jih bomo

predlagali v nadaljevanju.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Slika 8: Posnetek obstoječega stanja


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


3.3. PODROBNEJŠI OPIS POSAMEZNIH KORAKOV NA

KONKRETNEM PRIMERU

3.3.1. PREJEM POVPRAŠEVANJA IN OPIS PROJEKTA

Povpraševanje za izdelavo projekta smo prejeli od podjetja znotraj skupine Kolektor.

Gre za električni filter, ki v izdelku skrbi za odpravljanje motenj iz signala pred

Hallovo sondo. Na splošno se filtri v elektronskih vezjih uporabljajo za izločitev

določenih neželenih frekvenc iz signala. V praksi je popolno odstranitev motenj

nemogoče doseči, lahko pa njihovo amplitudo bistveno zmanjšamo, kar pomeni, da

praktično nimajo več vpliva na osnovni signal.

Spodnja slika prikazuje idealne signale (polna črta) in praktične signale (črtkana

črta). Pri načrtovanju filtrov se poizkušamo približati čim bolj idealnim frekvenčnim

karakteristikam filtrov.

Slika 9: Karakteristike filtrov (Interna dokumentacija Kolekotor – lastna priredba)

Izdelano elektroniko bo kupec vgradili v končni izdelek in zalil z umetno maso tako,

da bo zaščitena pred zunanjimi vplivi. Natančne funkcije končnega izdelka nam

kupec ni razkril.

Na spodnjih slikah je razvidna shema tiskanega vezja in pozicij elektronskih

komponent. Kot smo zgoraj omenili, elektronika opravlja funkcijo električnega filtra

pred Hallovo sondo, s katero se meri magnetno polje.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Slika 10: Shema elektronike (Interna dokumentacija Kolektor)

Slika 11: Umeščenost elektronike v končni izdelek (Interna dokumentacija Kolektor)

Prejeto povpraševanje se navezuje zgolj na izdelavo elektronskega vezja. Izdelana

elektronika se bi posredovala podjetju znotraj skupine, ki je tako tudi naš kupec. To

podjetje elektroniko vgradi v ohišje in dodela ter nato proda končnemu kupcu.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Kot je razvidno s slik gre za relativno preprost izdelek, ki ne zahteva večjih tehničnih

posebnosti pri sami izdelavi. Kupec nam je podal več možnih scenarijev, prejeti pa je

želel ponudbo za dva izmed njih (2 in 5). Kot lahko vidimo s spodnje slike (glej sliko

12), se napovedane količine v scenariju dva in scenariju pet kar precej razlikujejo.

Trenutno naša proizvodnja letno proizvede približno 250.000 kosov. Teh količin se

med seboj seveda ne more primerjati, kajti naši obstoječi proizvodi so veliko bolj

kompleksni in zahtevajo daljše tehnološke postopke in posledično daljši proizvodni

čas. Ne glede na to bi pričetek izdelave povpraševanega projekta vplival na režim

izdelovanja v trenutni organizaciji naše proizvodnje.

Slika 12: Razmerje izdelovalnih količin

Slika 13: Različni scenariji potreb izdelka (količine x 1000) (Interna dokumentacija

Kolektor)

250000

1500000

10000000

Trenutne izdelovalnekoličine

Scenarij 2

Scenarij 5


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Kupec nam je v sklopu povpraševanja podal celotno tehnično specifikacijo za

izdelavo elektronskega vezja. Tako smo imeli poleg zgoraj prikazanih slik tudi

naslednje tehnične specifikacije:

- umeščenost elektronike v končni izdelek,

- kosovnico zgradbe elektronike,

- dimenzijske risbe elektronike,

- električna shema,

- specifikacije komponent,

- napovedane izdelovalne količine.

3.3.2. PREGLED TEHNOLOŠKE MOŽNOSTI IZDELAVE

Pregled možnosti izdelave za povpraševani izdelek naredita vodja razvoja in vodja

proizvodnje s svojimi sodelavci. Natančno je potrebno pregledati vse specifikacije in

razmisliti o tehnološkem postopku izdelave. Vprašanja, ki si jih zastavimo v tem

koraku, se navezujejo na način izdelave, katero tehnologijo bomo uporabili, ali sploh

imamo na voljo ustrezno opremo, ali lahko zadostimo zahtevam kupca, kakšna bo

kompleksnost izdelave ipd. Tu pridejo do izraza predvsem izkušnje tima in pa

sposobnost predvidevanja. Ob zaključku tega koraka se lahko prične z preračunom

kapacitet. V primeru, da tim nima vseh podatkov, na podlagi katerih bi se lahko

odločil o tehnološki možnosti izdelave, se prek prodajne službe obrne na naročnika o

dodatnih podatkih. Če nekaterih podatkov kljub temu ni mogoče pridobiti, je to prva

stopnja, v kateri se mora podjetje odločiti ali bo prevzelo tveganje negotovosti ali pa

bo projekt zavrnilo.

V našem primeru sva ta korak izvedla skupaj z vodjo razvoja. Glede na razpoložljive

podatke in izkušnje, ki jih imamo, sva lahko določila, kako bo potekala izdelava

projekta. Ker v samem projektu ni bilo nikakršnih nejasnosti, smo s tem korakom

dobili zeleno luč za pričetek izdelave predkalkulacije.

3.3.3. PRERAČUN KAPACITET

Kapacitete ali zmogljivosti so opredeljene kot sposobnost ali zmožnost delovnih

sredstev obrata ali podjetja, da proizvede določeno količino izdelkov ali storitev.

Ločimo dolgoročne ali fiksne zmogljivosti, ki so običajno sestavni del investicijskih

odločitev in jih težko spreminjamo brez večjih dodatnih stroškov in kratkoročnih

zmogljivosti, ki se lahko povečajo s pogodbenim delom, uvajanjem dodatnih izmen

ali najemom prostora ipd. (Bele, 2007: 42).

V proizvodnji je zmogljivost delovnega sredstva po navadi izražena s količino

proizvodov, ki jih sredstvo lahko proizvede v časovni enoti. Zmogljivost obrata ali


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


podjetja pa se nanaša na celo vrsto delovnih sredstev in pri istovrstnih zmogljivostih

enostavno seštejemo, pri raznovrstnih, prek katerih gre proizvod v procesu, pa je

zmogljivost enaka zmogljivosti ozkega grla (Rusjan, 1999: 78).

Odgovor, ki ga želimo dobiti v tem koraku je, ali ima proizvodnja za realizacijo

projekta dovolj resursov. Resursi, s katerimi razpolaga podjetje, so:

- fizični (stroji, naprave, stavbe itd.),

- človeški (znanje, izkušnje itd.),

- finančni (naložbe, denar itd.),

- organizacijski (strukture, procesi itd.).

Pomembno pri tej točki je, da podjetje dobro pozna svoje zmogljivosti in sicer tako

zasedene kot tudi proste, kajti povpraševanje se s časoma spreminja. Zato moramo s

planiranjem zmogljivosti čim bolje odgovarjati na trenutno povpraševanje. Naloga

vodstva proizvodnje je, da s svojimi odločitvami o zmogljivosti čim bolj optimalno

izrablja proizvodnje vire, tako da zadosti potrebam trga in obdrži proizvodnjo čim

bolj stabilno. Iz tega razloga je pomembno vedeti, kako močno bomo obremenili –

zasedli svoje kapacitete z uvedbo novega proizvoda v proizvodnjo. Poznamo različne

strategije prilagajanja oz. planiranja proizvodnih zmogljivosti glede na

povpraševanje v času. Nekatere izmed njih so prikazane na spodnji sliki (glej sliko

14).

Slika 14: Strategije povečanja zmogljivosti proizvodnje (Rusjan, 1999: 44)


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Kratek opis slik:

a) Zmogljivosti prehitevajo povpraševanje

To pomeni, da podjetje hitreje povečuje svoje proizvodnje zmogljivosti kot pa je

povpraševanja. Prednosti take strategije so, da lahko podjetje lažje in hitreje reagira

na povečanje povpraševanja. Stroški te strategije so veliki, zato je največkrat

uporabljena v podjetjih, kjer ob nezmožnosti realizacije povpraševanj nastanejo

veliki s tem povezani stroški.

b) Zmogljivosti zaostajajo za povpraševanjem

To je tipična strategija za proizvodna podjetja. Podjetje povečuje svoje zmogljivosti

glede na povpraševanje povpraševanja. To posledično pomeni, da ima bolje

izkoriščene kapacitete in nižje stroške. S tako strategijo tudi zmanjšamo tveganja

neizkoriščenosti zmogljivosti v primeru zmanjšanja obsega dela.

c) Zmogljivosti sledijo povpraševanju

To je strategija, ki vsebuje kombinacijo zgornjih dveh strategij. S to strategijo ravno

tako sproti prilagajamo svoje zmogljivosti glede na povpraševanje. Z uvedbo le-te

razporedimo tveganje na obdobja z večjo in manjšo zmogljivostjo od povpraševanja

(Bele, 2007: 43).

d) Obseg povečanja zmogljivosti

To je odločitev, ki jo podjetje sprejme ob možnosti lastne napovedi povpraševanja.

Torej če je podjetje sposobno oceniti, v kolikšnem obsegu se bo povpraševanje

povečalo v določenem časovnem obdobju. Taka strategija močno vpliva na

konkurenčnost podjetja.

Izbira katerekoli strategije je odvisna od politike podjetja, strategije, nagnjenosti k

tveganju, razpoložljivosti finančnih sredstev in nenazadnje tudi od strukture

proizvodov in trga.

Proizvodnja elektronike v našem podjetju je majhna proizvodnja, ki pa obvladuje vse

glavne tehnologije, ki so značilne za ta tip industrije.

Trenutno proizvodnja obvladuje naslednje tehnologije:

- površinska montaža komponent SMT (Surface mount tehnology),

- THT (Through hole technology),

- valno spajkanje,

- selektivno spajkanje,

- strojno lakiranje in silikoniranje,

- zalivanje z dvokomponentno smolo.

Iz podatkov, ki jih je predložil kupec, je razvidno, da se bo povpraševani izdelek

proizvajal na liniji za površinsko montažo komponent. Linijo sestavljajo trije stroji,

ki so med seboj povezani z manipulatorji.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Slika 15: Linija za površinsko montažo komponent (Lasten vir)

Naprava za nanos paste/lepila

Z napravo za nanos lepila/paste nanesemo lepilo oziroma pasto na PCB (Printed

circuit board). Snov nanesemo prek sita na točno določene dele, na katere so kasneje

položene SMD-komponente (Sufrace mount technology). Na stroju je vgrajena

optična kontrola, ki ob vsakem nanosu preveri kvaliteto nanosa.

Naprava za polaganje SMD-komponent P&P (Pick & Place)

Napravi za nanos substrata sledi polagalna naprava. Polagalna naprava je robot, ki

polaga SMD-komponente na PCB. Robot dvigne komponento iz točno določenega

mesta ter jo položi na predpisano mesto. Polagalna roka se giblje v smeri X , Y in Z.

Na roki je nameščena glava, na kateri je več različnih prijemalk, ki so določene za

prijemanje različnih komponent. Glava prime več komponent naenkrat iz mesta kjer

se nahajajo ter se nato premakne nad PCB, kamor jih položi. Komponento prime s

pomočjo prijemalke, ki deluje po principu pnevmatike.

Naprava za sušenje

Za polagalno napravo se nahaja peč. Funkcija peči je, da posuši oziroma stali

substrat, na katerega so položene komponente in jih s tem mehansko ali električno

veže na PCB. V peči se s pomočjo različnih grelnih con nastavi točno določen profil

gretja in hlajenja, ki je predpisan za vsako vrsto substrata.

Kapacitete linije

Kapaciteto proizvodnje linije določa stroj, ki je ozko grlo v liniji. To je stroj, ki ima

med vsemi stroji postavljenimi v liniji najmanjšo kapaciteto. V našem primeru je to

stroj za polaganje SMD-komponent (Pick & Place). Njegova realna kapaciteta

polaganja komponent je 7000 komponent na uro. Trenutno linija obratuje dve izmeni


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


skozi vse leto in pa približno 75 % vseh sobot, enoizmensko. Trenutno potrebujemo

za realizacijo vseh naročil v povprečju 4240 delovnih ur.

Spodnja preglednica prikazuje potrebe v delovnih urah, ki bi jih morali zagotoviti za

vsakega izmed scenarijev. Preračun je narejen na najvišje napovedane količine za

posamezen scenarij.

Potrebe Ure (h) SUM (h)

Trenutne potrebe (h) 4240 /

Scenarij 1 (h) 900 5140

Scenarij 2 (h) 5750 9990

Preglednica 2: Potrebe v urah (h) za realizacijo proizvodnje

Slika 16: Prikaz obremenjenosti glede na proizvodnjo organiziranost za različne

scenarije

Zgornja slika prikazuje potrebe za izdelavo glede na proizvodne kapacitete. Kot

lahko vidimo, scenarij 1 ne bi povzročil večjih težav, kajti kose bi lahko izdelali, če

bi za določen čas linija obratovala triizmensko. V tem primeru bomo naročila

razdelili v več delov in jih nato izdelovali npr. v sedmih serijah. Pav tako za dosego

napovednih količin po prvem scenariju ne bi bilo potrebno dodatno investirati v nova

sredstva. S tem mislimo večje investicije, kot so prostori in stroji ipd. Drugače pa je


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


v primeru napovedanih količin po scenariju 2. V tem primeru lahko iz grafa

razberemo, da napovedane količine presegajo zmožnosti obstoječe proizvodnje linije.

Torej v tem primeru v kakršnikoli obliki reorganizacije proizvodnje ne bi zadostili

potrebam. Zato bo za realizacijo potrebno poseči po dodatnih resursih, ureditvi

prostorov in novih strojih.

Ker smo v preračunu kapacitet ugotovili, da z organizacijskimi spremembami v

proizvodnji ni mogoče dosegati predvidenih količin, po katerih povprašuje naročnik,

je bilo potrebno preveriti in pripraviti oceno investicije za povečanje proizvodnih

resursov na tako raven, ki bo omogočala realizacijo projekta. V oceno investicije

torej sodijo:

- proizvodna površina,

- stroji,

- človeški viri.

PROIZVODNE POVRŠINE

Na srečo je bil v času prejema povpraševanja že pripravljena projektna naloga za

širitev proizvodnih prostorov in pripravljen celoten projekt v fazi pridobivanja

ponudbe oz. ocene investicije. Tako so bile opcijsko že zamišljene postavitve novih

proizvodnih prostorov, med katerimi ena opcija vključuje prostor, ki bi omogočal

postavitev dodatne proizvodnje linije za površinsko montažo komponent. Na spodnji

sliki lahko vidimo postavitev obstoječih proizvodnih prostorov. Na sliki je označena

umeščenost SMD-linije.

Slika 17: Obstoječe proizvodne površine (Interna dokumentacija Kolektor)

SMD -LINIJA


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Druga slika prikazuje nove proizvodne prostore, natančneje eno izmed možnosti, ki

bi omogočala postavitev dodatne proizvodnje linije za površinsko montažo

komponent. Čeprav s slike ni razvidno, gre za celotno prenovo proizvodnih površin,

kajti obstoječi prostori poleg naših trenutnih proizvodnih prostorov niso primerno

urejeni za namen proizvodnje elektronike. Prostori namenjeni proizvodnji

elektronskih vezij imajo posebne zahteve. V njih je potrebno zagotavljati ustrezne

razmere, tako z vidika elektrostatike kot tudi zračnega vpihovanja in odsesavanja.

Tako ne gre samo za postavitev dodatnih sten in prenos strojev, ampak tudi

renovacijo tlaka, klimatskih sistemov, sistemov vpihovanja zraka in odsesavanja. Ta

podatek pove, da gre za precejšno investicijo tudi v prostore in ne samo v novo linijo.

Slika 18: Načrt preureditve proizvodnih prostorov (Interna dokumentacija Kolektor)

STROJI

Poleg zgoraj naštetih investicij v proizvodne površine pa je potrebno upoštevati tudi

nakup nove proizvodnje linije. Prav tako kot je potrebno pripraviti projekt za

povpraševanje ocene investicije prenove prostorov je potrebno pripraviti tudi projekt

nakupa nove proizvodnje linije. Pregledati je potrebno več možnosti, da se lahko

odločimo za pravo.

Pri investiciji bo potrebno upoštevati naslednje stroje:

- tiskalnik paste ali lepila

- P&P,

Prostor za dodatno SMD-linijo


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


- peč (Reflow),

- manipulatorji.

Da lahko opravimo čim bolj optimalen nakup, je potrebno narediti primerjave med

različnimi stroji in njihovimi karakteristikami ter preveriti prednosti in slabosti

posameznega proizvajalca. S pomočjo natančne primerjave strojev, cene, storitve

dobave opreme kot same, tehtanje prednosti in slabosti, se odločimo za optimalni

nakup.

ČLOVEŠKI VIRI

Ker bo delo na stroju opravljal operater, moramo v predkalkulacijo šteti tudi delo

operaterja na liniji. Linija je praktično v celoti avtomatizirana, vendar je potrebno

kljub temu posluževanje, da linija teče nemoteno. Ker pa operater z delom na liniji

ne bo stoodstotno zaseden, bo lahko izvajal tudi druge naloge, ki so vezane na ta

izdelek. Iz tega razloga bo v kalkulaciji upoštevano samo delo operaterja, delo

delavca pa ne.

3.3.4. POPIS OPERACIJ IN OCENA ČASA ZA IZDELAVO

Ob načrtovanju tehnološkega postopka izdelave novega produkta je pomembno, da

čim bolje predvidimo potek izdelave in čas posameznih operacij. Dobro zasnovan

tehnološki postopek je lahko razlog za znižanje proizvajalnih stroškov, ki se

posledično odražajo v nižji ponudbeni ceni in je tako lahko proizvajalčeva

konkurenčna prednost. V primeru slabo načrtovanega procesa pa to lahko vodi v

previsoke proizvajalne stroške ali pa prenizke. Slednji v praksi predstavljajo izgubo

finančnih sredstev za proizvajalca.

Tehnološki postopek izdelave smo razdelili v sedem faz, ali drugače povedano,

korakov izdelave. Zaradi lažjega razumevanja in boljše predstave smo ga grafično

ponazorili in vsaki fazi dodali opis. Takšen način dela zmanjšuje možnosti, da v

kalkuliranju tehnološkega postopka pozabimo upoštevati katerega izmed

proizvajalnih korakov in postopkov.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Slika 19: Tehnološki postopek izdelave izdelka

Opis korakov

1. Delavec ročno vstavi elektronska vezja v ta namen pripravljene okvirje. Eno

elektronsko vezje vsebuje 50 elektronik. V en okvir zloži, kot je razvidno s slike 19,

9 elektronskih vezij. To pomeni, da je v enem okvirju skupaj 450 posameznih

elektronik. Takšen način dela nam omogoča manjše časovne izgube v delu stroja,

kajti linija bo imela tako manj manipulativnih časov in s tem povezanih izgub.

2. V drugem koraku vstavimo okvirje v magazin. Magazin je regal, ki ga vstavimo v

proizvodnjo linijo oz. polnilnik. Polnilnik lahko iz magazina direktno na proizvodnjo

linijo podaja tiskana vezja. Delavec ročno vstavi 26 pladnjev v zato pripravljene

odprtine. Skupno je tako v enem magazinu naloženih 11.700 elektronik.

3. Magazin se v naslednji fazi vstavi v polnilnik, iz katerega stroj samodejno nalaga

elektronike na linijo. En magazin tako omogoča delovanje linije za skoraj 7 delovnih

ur.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


4. V četrtem koraku se prične izključno strojno delo. Na liniji se izvede proces

izdelave elektronike. Zaporedno si sledijo naslednje operacije:

- polnjenje stroja,

- nanašanje spajkalne paste na elektronska vezja,

- polaganje SMD komponent,

- spajkanje v peči,

- polnjenje izhodnega magazina.

Končni produkt na liniji je elektronika, na kateri so položene in prispajkane SMD-

komponente, torej naš končni izdelek.

5., 6. Ker je v zadnjem polnilniku vstavljen prazen magazin (isti kot na začetku

linije) stroj končane izdelke v pladnjih nalaga v magazin. Ko je magazin poln, ga

delavec zamenja s praznim, polnega pa izprani.

7. V zadnji fazi izdelave delavec elektronike zloži okvirje z elektronskimi vezji v

pakete po 20 okvirjev (9000 kos), jih ustrezno opremi, označi in odloži na paleto.

Tako pripravljena paleta z izdelki je pripravljena na transport v centralno skladišče in

nato h kupcu.

Časovni normativi trajanja posamezne operacije

Določanje časovnih normativov trajanja posameznega koraka v tehnološkem

postopku izdelave izdelka je pomemben del izdelave predkalkulacije. To lahko

storimo na različne načine:

- Predvidevanje in ocena

Delo posamezne operacije ocenimo glede na predvidene polagalne čase (izkustveno)

za eno komponento. Ravno tako ocenimo koliko bo okvirno potrebnega ročnega dela

za posamezno operacijo. Delo se preprosto sešteje in dobimo okvirno oceno. V tem

primeru gre za zelo nesigurno ocenjeno storitev, ki je primerna zgolj v primerih

povpraševanj za zelo preproste izdelke s kratkimi tehnološkimi postopki.

- Primerjava izdelovalnih korakov s koraki v že obstoječih postopkih

Določeni deli tehnoloških postopkov so si med različnimi izdelki zelo podobni. Tako

lahko določene čase v procesu uporabimo iz obstoječih postopkov, npr. zavijanje

palete s folijo traja pri podobni dimenziji izdelka enako dolgo.

- Simulacija izdelovalnih korakov in merjenja časa

V tem primeru korake v postopku, za katere je to mogoče, preračunamo. Ostale

korake simuliramo in merimo čas, npr. polaganje okvirjev v magazin. S tem dobimo

okvirne čase v različnih procesih, na podlagi katerih lahko določimo trajanje

posamezne operacije.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Trajanje korakov smo določili po metodi 3.

FAZA OPERACIJA NORMATIV

1. Nalaganje PCB v okvir x

2. Polnjene magazina x

3. Vstavljanje v polnilnik x

4. Delo linije x

5. Praznjenje stroja x

6. Praznjenje stroja x

7. Pakiranje x

Preglednica 3: Tehnološki postopki z normativi

3.3.5. OBLIKOVANJE PREDKALKULACIJE Z OKVIRNO POSTAVITVIJO

CENE

Ponudbena predkalkulacija, ki jo je potrebno oblikovati preden se jo posreduje v

službo prodaje, mora vsebovati vse stroške materiala in stroške ostalih aktivnosti, ki

se izvajajo v procesu izdelave izdelka.

Stroški materiala

Stroški materiala predstavljajo količino denarja, vloženega v material. To je

material, ki je ali vgradnji material ali pa se porablja pri delu s strojem in se ga ne

vidi kot sestavni del in navadno tudi ni podan s strani kupčeve kosovnice. Ne

glede na to moramo biti pozorni in te materiala v kosovnico uvrstiti sami, kajti ti

stroški lahko predstavljajo večinski del materialnih stroškov. Če tega ne storimo

ali storimo pomanjkljivo, pomeni, da bomo določili napačno vrednost materialnih

stroškov, kar se bo posledično odražalo v nepravilni lastni vrednosti in kasneje v

prodajni vrednosti izdelka.

Preglednica 4: Kosovnica (Interna dokumentacija Kolektor)


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Na zgornji sliki lahko vidimo kosovnico, ki jo je podal naročnik. Material, ki ga

kupec ni uvrstil v kosovnico, je tiskano vezje. V tem primeru predstavlja ravno ta

material daleč največji delež materialnih stroškov.

Ker bomo med samim procesom porabljali tudi nekatere druge materiale, je bilo

potrebno dodati še sledeče materiale:

SMD-spajka,

embalaža (folija),

etikete.

Ker se v začetni fazi dogovarjanja s kupcem nismo uspeli dogovoriti, ali bo materiale

za izdelavo (iz kosovnice) dobavljal sam, ali bomo to storili mi, smo v nadaljevanju

pripravili ponudbo brez materiala v kosovnici podanega s strani naročnika. Prav tako

nismo upoštevali cene tiskanega vezja. V kalkulaciji je tako upoštevan samo procesni

material.

Stroški obratovanja stroja

Strošek obratovanja stroja predstavljajo stroški, ki so vezani na stroj ali napravo,

na kateri se proizvaja izdelek. Enota cene dela stroja je sestavljena iz naslednjih

stroškov:

- amortizacija strojev in orodij na delovnem mestu,

- električna energija,

- vzdrževanje strojev in orodij,

- delež stroškov od stroškovnega mesta (to so stroški osnovnih sredstev na

stroškovnem mestu, ki niso dodeljeni na delovno mesto, strošek prostora,

elektrike, energetike, vzdrževanja, popravila orodij, material naročen na to

stroškovno mesto).

Skupni stroški dela

Skupne stroške dela predstavlja delo, ki ga opravi delavec ali operater na liniji.

Urna postavka dela delavca ali operaterja torej vsebuje vse elemente stroškov

plače, vključno z dajatvami delodajalca na bruto plačo.

Stroški dela stroja in skupni stroški dela se preračunajo na uro, glede na

predvidene obratovalne ure, kar je odvisno od števila delovnih izmen.

Strošek priprave stroja

Strošek priprave stroja je sestavljen iz stroška ure dela stroja plus stroška ure dela

delavca. Natančneje povedano je to čas, ki ga tako stroj in delavec ali operater

porabita za nastavitev vsega potrebnega za pričetek izdelave projekta. To


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


vključuje tako mehanske nastavitve in prilagoditve linije kot tudi čas, porabljen

za pisanje programov.

UPS – upravno prodajni stroški

Upravno prodajni stroški so neproizvajalni stroški. Ti stroški vključujejo stroške

vodenja družbe, nabave, prodaje financ, logistike in druge podobne stroške, ki se

ne upoštevajo v proizvajalno lastno ceno izdelka.

Investicije

Izraza investicija ali naložba imata v literaturi in tudi v poslovni praksi različen

pomen. Najpogosteje pomenita nakup tistih delovnih sredstev, za katere se

obračunava amortizacija, kar pomeni, da gre za naložbe v tehničnem smislu, to so

naložbe, ki izboljšujejo tehnično opremljenost dela oziroma opremljenost dela z

delovnimi sredstvi. Vsako povečanje delovnih sredstev pa ima za posledico tudi

povečanje drugih prvin poslovnega procesa (materiala, ustrezno kvalificiranih

zaposlenih itd.) (Gornik, 2008: 1). Drugače povedano, investicije se v

poslovnoizidnem toku odražajo kot strošek amortizacije.

3.4. PRAKTIČNA IZDELAVA PREDKALKULACIJE

Kupca vedno zanima, koliko bo moral plačati za izdelavo enega kosa izdelka. Tako

je potrebno vse zgoraj naštete stroške združiti in preračunati na kos. Pri nas je

navada, da to storimo tako, da v MS Excel popišemo korake, čase in ceno posamezne

aktivnosti in tako dobimo lastno proizvajalno ceno izdelka.

Tudi v tem primeru smo storili enako. V program smo vpisali korake in čase, ki smo

jih definirali zgoraj, jih povezali s cenami posameznih postavk in tako dobili ceno na

izdelan kos. Celoten proces je enostaven in močno odvisen od podatkov, ki smo jih

pridobili o tehnološkem postopku in pa ceni posameznih aktivnosti.

Na spodnji sliki lahko vidimo primer izračuna.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Slika 20: Primer MS Excel dokumenta za izračun cene

Po preračunu smo dobili strošek na izdelan kos X EUR. K zgornjim podatkom smo

pripisali še popis naslednjih investicij:

- Investicije v priprave

Gre za strošek izdelave okvirjev, v katere bodo naložena elektronska vezja. Po

preračunu smo ocenili, da potrebujemo vsaj 350 okvirjev, v katerih bodo nato kosi

potovali h kupcu.

- Razvoj izdelka

Gre za strošek, ki bo nastal ob dodatnem delu razvojnih inženirjev. Gre za razne

prilagoditve vezij in drugih storitev, ki jih bo potrebno izvesti, da bomo lahko izdelek

začeli proizvajati.

V nadaljevanju izdelave predkalkulacije za izdelek ponudbe za scenarij 2 nismo

izdelali. Razlog za to je, da je kupca ob prvotnem povpraševanju najprej zanimala

cena za izdelan kos za količino 1.500.000 kosov. Šele kasneje je izrazil željo, da

pripravimo ponudbo tudi za 10.000.000 kosov. To bi seveda lahko bila zgolj krinka,

ki bi jo izrabil za pridobitev podatkov, ki bi mu koristili za nižanje cene v kasnejši

fazi dogovarjanja. Zato te kalkulacije nismo pripravili. Treba je namreč vedeti, da gre

za prvo fazo povpraševanja. V primeru, da nas bo kupec obvestil, da bomo izbrani v


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


takoimenovani »ožji izbor«, bodo temu sledila pogajanja, še toliko bolj verjetna pa

so v primeru tako velikih količin, kot so napovedana v scenariju 2.

S tem se je izdelava kalkulacije na tehnični strani zaključila in se je posredovala v

službo prodaje. Prodaja ponudbo pregleda in ji doda maržo ter jo primerno oblikuje.

Takemu končnemu izdelku oz. dokumentu pravimo ponudba, ki se jo posreduje

kupcu.

3.5. OCENA OBSTOJEČEGA STANJA

Bistvo tega dela magistrskega dela je, da se nekoliko globlje spustimo v raziskavo

obstoječega stanja in tako identificiramo možnosti za izboljšanje. Če pogledamo

samo bolj površinsko, lahko mirno zaključimo z ugotovitvijo, da proces izdelave

predkalkulacije poteka optimalno in ne potrebuje nikakršnih sprememb in izboljšav.

Ker pa ja predmet raziskave ravno to, da analiziramo proces in poizkušamo poiskati

možnosti za izboljšanje, smo se odločili, da to storimo na sledeči način. Kljub temu

da v prvi fazi priprave ponudbe nismo kalkulirali cene za scenarij z večjimi

količinami, bomo to storili v sklopu magistrskega dela in tako identificirali možnosti

za izboljšanje. Razlog za pripravo predkalkulacije za scenarij 2 pa je tudi bolj

praktične narave, kajti želeli smo se prepričati, kakšna bi lahko bila cena za izdelan

kos pri tako veliki količini.

Dela smo se lotili ravno tako kot v primeru priprave prve predkalkulacije. Tako smo

preverili vse korake, ki veljajo za scenarij 1. Pravzaprav je vse popolnoma enako kot

v scenariju 1, razen ene velike spremembe, to so investicije.

Z vsemi investicijami, ki bi jih morali izvesti, da bi lahko pričeli s proizvodnjo

scenarija 2, bi se nam zelo povečali amortizacijski stroški. Po preračunu, ki smo ga

pripravil, se nam je tako cena na izdelan kos povečala skoraj za faktor 3. Če

upoštevamo dejstvo, da kupec navadno za večjo količino kupljenih kosov želi nižjo

ceno, potem je več kot očitno, da v našem primeru nekaj ni v redu s prvotno

kalkulacijo. Odgovor na vprašanje, zakaj kupec za večjo količino kosov želi nižjo

ceno, lahko najdemo na spodnjih dveh slikah.

Oznake v slikah pomenijo:

CVS – CELOTNI SPREMENLJIVI STROŠKI

CFS – CELOTNI STALNI STROŠKI

CS – CELOTNI STROŠKI

PVS – POVPREČNI SPREMENLJIVI STROŠKI

PFS – POVPREČNI STALNI STROŠKI

PS – POVPREČNI SKUPNI STROŠKI


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Slika 21: Celotni skupni stroški (Burič, 2000: 11)

Slika 22: Povprečni skupni stroški (Burič, 2000: 11)

Spremenljivi stroški se nam torej spreminjajo glede na obseg dela (material,

energenti …). Stalni stroški pa ostajajo enaki. To pomeni, da nek določen

nespremenljivi del stroškov v povprečju ne dviguje cene ampak jo znižuje, kot to

prikazuje slika 22 in to je tudi odgovor, zakaj kupec pri večji količini kosov pričakuje

nižjo ceno.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Ob preračunavanju kalkulacije za scenarij 2 smo ugotovili, da smo storili napako v

koraku izračuna cene površinske montaže komponent na izdelan kos. Napaka se je

pojavila, ker smo uporabili napačno urno postavko za delo linije. Ura dela linije, ki

smo jo uporabili v kalkulaciji, je bila prenizka, kajti v obstoječi proizvodnji liniji so

določeni stroji že amortizirani zato stroškov amortizacije s tega nalslova ni. Pravilo,

ki se ga upošteva pri postopku predkalkuliranja lastne cene izdelka ja, da se za

ponudbo upošteva ceno ure dela neamortiziranega stroja ali linije in to ravno zaradi

zgoraj navedenih razlogov. V našem primeru je tako naša prvotna cena za izdelan

kos absolutno prenizka.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


4. PRENOVA PROCESA IZDELAVE

PREDKALKULACIJE

Zaradi težave, ki se nam je pojavila v tem primeru priprave predkalkulacije na

programu Elektronika in pogoni, smo se odločili, da poiščemo možnost, kako

izboljšati proces, da v prihodnje ne bi prihajalo več do podobnih težav. Pri tem je

potrebno seveda omeniti, da je težava v tem primeru subjektivne narave in ne

sistemske. Vendar je za stabilen proces treba eliminirati tudi te.

Naj v začetku najprej naštejemo službe, ki so sodelovale v procesu izdelave

predkalkulacije pri tem projektu:

- Služba prodaje,

- Služba strateške nabave,

- Vodstvo razvoja,

- Vodstvo proizvodnje.

Kljub temu da je v literaturi mogoče pogosto zaslediti tesno povezanost kontrolinga s

procesom izdelave kalkulacij, le tega med zgoraj naštetimi službami ni mogoče najti.

Vendar to ne pomeni, da koncern Kolektor tudi v drugih podjetjih ali programih

izdeluje ponudbene predkalkulacije brez kakršnekoli vključitve oddelka kontrolinga.

V nadaljevanju magistrskega dela bomo raziskali vlogo kontrolinga v podjetju.

Najprej bomo zapisali nekaj teoretičnih osnov, nato pa tudi podali opis oddelka

kontrolinga v koncernu Kolektor.

4.1. VLOGA KONTROLINGA V PODJETJU

V teoriji zasledimo različne opredelitve kontrolinga. Temeljna razhajanja se

pojavljajo predvsem pri upravičenosti kontrolinga kot samostojne poslovne funkcije,

saj nekateri menijo, da je kontroling del upravljalne računovodske funkcije, drugi

menijo, da gre za koordinativni del finančne funkcije, tretji mu pripisujejo zgolj

ekonomsko-svetovalno vlogo, četrti pa pravijo, da je samostojna podporna funkcija

poslovodne funkcije. Najmanj nasprotovanj se pojavlja pri opredelitvi namena in

cilja kontrolinga, kjer so si strokovnjaki večinoma enotni, da je kontroling podpora

poslovodstvu v procesu odločanja (Jagodnik, 2010: 10).

Avtorji pri opredelitvi vsebine kontrolinga radi uporabljajo prispodobo, ki vsebino

njegovega delovanja ponazarja s primerom iz pomorstva. Kontroling namreč enačijo

z upravljanjem ali navigacijo plovila. Smer plovbe plovila je torej strategija, je

začrtana, krmilo (operativno vodenje) pa je v rokah kapitana. Pilot = kontroler, ki

pomaga kapitanu = ravnatelju (v nadaljevanju manager), da ostane na začrtani smeri


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


in da se izogiba čerem. Kontroling torej vsebuje tako elemente strateškega kot tudi

operativnega vodenja in upravljanja (Kaligaro, 2003; 1).

Kot je razvidno s spodnjega shematskega prikaza, ki prikazuje odnos med

kontrolerjem in managementom, izvajajo kontroling kot proces oziroma funkcijo

kontrolerji in poslovodje oziroma management, tako da vsebuje koncept kontrolinga

v bistvu princip vodenja s cilji (Management by Objectives) (Kaligaro, 2003: 1).

Slika 23: Opredelitev kontrolinga (Kaligaro, 2003: 1)

Naloge kontrolinga lahko posplošeno opredelimo kot poslovne naloge, ki zahtevajo

usmerjanje določenega poslovnega sistema k uresničevanju strateškega cilja – k

preživetju in iz tega cilja izhajajoče zahteve po uresničevanju operativnih ciljev:

uresničevanje določenega dobička in določene stopnje dobička glede na vložena

sredstva oziroma kapital (Melavc in Novak, 2002: 9).

4.2. PROCESNI VIDIK DELOVANJA KONTROLINGA

Ko govorimo o kontrolingu kot informacijski nadgradnji poslovnih procesov, ki je

namenjena oblikovanju in artikuliranju podatkov ali informaciji za namene različnih

odločitvenih ravni, govorimo o neposredni povezavi, torej o neposredni pretvorbi


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


ključnih informacij delovanja procesov v informacijski sistem kontrolinga (Kaligaro,

2003: 4).

V tem je tudi osnovna ločnica med kontrolingom in računovodstvom. V

neposrednem črpanju podatkov iz posameznih procesov in njihovi ustrezni pretvorbi

v obliko, primernem izvajanju aktivnosti načrtovanja, analize in nadzora. V sfero

računovodenja prehajajo informacije pretežno v izvedeni obliki, medtem ko se

kontroling ukvarja z izvirnimi informacijami, med katere sodijo tudi računovodske

informacije. Zaradi tega je v evropski (svetovni) praksi vse pogostejši pristop, ki

kontroling, torej t. i. računovodenje za notranje potrebe postavlja tudi v funkcijo

uporabnika računovodskih informacij (med ostalimi, procesnimi) in ne obratno

(Kaligaro, 2003: 4).

Za lažje razumevanje organizacijskega in procesnega vidika delovanja kontrolinga je

potrebno opredeliti vsebinska področja njegovega delovanja. Zaradi že opisane

logike delovanja kontrolinga kot informacijske nadgradnje poslovnim procesom je

torej temelj njegovega delovanja upravljalno računovodstvo (v praksi evropskih

družb imenovano CAPA – Cost Performance Accounting) (Kaligaro, 2003: 5).

Načela upravljanja računovodstva temelji na šestih nosilcih vsebine njegovega

delovanja (Kaligaro, 2003: 5):

- na stroškovnih/prihodkovnih vrstah,

- na stroškovnih/prihodkovnih nosilcih,

- na stroškovnih/prihodkovnih mestih,

- na sistemu kalkuliranja in kalkulacij,

- na sistemu izračunavanja dobičkonosnosti,

- na sistemu upravljanja z odstopanji.

Medtem ko so prvi trije našteti nosilci relativno enostavni in imajo naravo

strukturiranja vsebine, so ostali posebnosti delovanja kontrolinga in predvsem zadnja

manj znana ali celo neznana v slovenskem prostoru (vsaj po obliki in vsebini njune

izvedbe). Vsi pa vsebujejo osnovni element delovanja kontrolinga, načela in

postopke analiziranja na različnih izvedbenih ravneh (Kaligaro, 2003: 5).

4.3. VLOGA KONTROLINGA V PROCESU IZDELAVE

KALKULACIJE

Poznavanje stroškov in lastne cene izdelka je pri poslovnem odločanju zelo

pomembno. Prav tako je za poslovne odločitve zelo pomembna pravilna in

pravočasna informacija o lastnih cenah polizdelkov, ki jo lahko dobimo s pomočjo

kalkulacij stroškov proizvodnje. S pomočjo kalkulacije stroškov proizvodnje se tako

postavljajo okvirne prodajne cene, spremlja se gibanje prodajnih cen in ugotavlja

razmerje prodajnih cen do stroškov (Milčinovič, 2006: 40).


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


4.4. ODDELEK KONTROLINGA V KOLEKTORJU

Kontroling je v koncernu Kolektor organiziran kot samostojna centralna služba za

vsa podjetja v koncernu. Kot tak ima pregled nad poslovanjem celotnega koncerna in

ima pregled nad poslovnimi procesi v vseh podjetjih. Za transparentnost pri

spremljanju podjetji skrbi tako, da kombinira centralne in decentralizirane

kontrolniške funkcije. To npr. pomeni, da podjetja, ki so bila pridobljena z akvizicijo

in so že imela službo kontrolinga organizirano, bodisi kot samostojno službo, pri

manjših podjetjih pa kot del računovodske službe, so v nekaterih primerih lahko

ohranila določen način izvajanja nadzora, analiz in poročanja. Centralne funkcije, ki

se izvajajo v družbi Kolektor Group, so namenjene oblikovanju in uvajanju

standardnih vsebin in postopkov, izgradnji računalniške podpore standardiziranim

vsebinam, koordinaciji priprave planov oz. napovedi poslovanja, izvajanju

obračunov, ki se izvajajo enotno za vso skupino, izvajanju nadzora, analiz in

poročanja. Poleg tega se v matični družbi izvajajo vse kontrolniške funkcije za več

podjetij, npr. podjetja na bližnjih lokacijah ali manjša podjetja. Centralni kontroling

izvaja tudi usposabljanje kontrolerjev iz družb koncerna, kjer katero od funkcij

izvajajo (Informator, 2009: 17).

Slika 24: Umeščenost kontrolinga (intranet koncerna Kolektor - lastna priredba)


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


4.4.1. TEMELJNI PROCESI SLUŽBE KONTROLINGA

V nadaljevanju bom predstavil in na kratko opisal temeljne procese, s katerimi se

ukvarja oddelek kontrolinga v koncernu Kolektor.

1. Prijava na razpise, poročanja

Oddelek kontrolinga spremlja in išče razpise ter pripravlja predloge vodstvu. Ob

odločitvi vodstva, v sodelovanju z drugimi oddelki (odvisno od tematike razpisa),

pripravi in odda vlogo ter kasneje pripravlja poročila in zahtevke za izplačila.

2. Priprava letnega plana

Eden izmed temeljnih procesov službe kontrolinga je tudi priprava letnih planov

poslovanja. Oddelek skupaj z direktorji družb izdela letni plan. Izdela ga na podlagi

vhodnih podatkov, ki vsebuje:

- plan prodaje,

- plan projektov,

- zastavljene cilje,

- plan investicij,

- plan kadrov,

- plan stroškov,

- planski tečaji tujih valut.

3. Izdelava (trimesečnih) napovedi poslovanja

V današnjem turbolentnem okolju so letne napovedi premalo zanesljive. Zato na

podlagi napovedi prodaje in morebitnih drugih pomembnih planskih elementov

oddelek kontrolinga v sodelovanju z direktorji družb izdela trimesečne napovedi

poslovanja.

4. Mesečni obračun proizvodnje

Poslovanje med letom se primerja tako s planom kot s poslovanjem v preteklem letu

ter pojasnjuje odstopanja in ugotavlja vzroke. To se izvaja na različne načine, z

analizo izkaza poslovnega izida, to je stroškov, prihodkov ter odhodkov. Stroške se

spremlja po različnih stroškovnih objektih; to je po stroškovnih mestih, po različnih

vrstah delovnih nalogov in projektih (Informator, 2009: 17).

Primeri obračunov so:

- mesečne analize proizvodnih in internih nalogov,

- mesečni obračun proizvodnih in internih nalogov,


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


- mesečni obračun stroškov po stroškovnih mestih,

- mesečni obračun investicijskih nalogov

- mesečni obračun projektov.

5. Izdelava mesečnih poročil in komentarjev o poslovanju ter doseženih

rezultatih in donosnosti izdelkov

Podatke o proizvodnji, obračunanih plačah, zalogah, izkazih poslovnega izida ipd.

oddelek kontrolinga na mesečni osnovi oblikuje v primerna poročila. Primeri takih

poročil so:

- poročilo o doseganju plana,

- pregled zalog,

- primerjava realizacije na napoved,

- komentar poslovnega izida,

- izračun kazalcev,

- donosnosti po izdelkih …

Vsa ta poročila služijo vodstvu pri sprejemanju odločitev in so bistvenega pomena za

pravočasno in ustrezno ukrepanje.

6. Kalkulacije

V okvir dela kontrolinga sodijo tudi kalkulacije, tako izdelava predkalkulacij kot tudi

pokalkulacij. S kalkulacijami ter stroški in prihodki je povezana tudi ena izmed

drugih aktivnosti kontrolinga, to je spremljanje donosnosti (Informator, 2009: 16).

Oddelek na podlagi prejetih informacij s strani tehnologije in razvoja oblikuje

ustrezne vrednosti posameznih aktivnosti na podlagi katerih se izdela predlog

kalkulacije za ponudbo. Poleg tega na obstoječih izdelkih ažurira podatke in planske

cene izdelkov ter aktivnosti. Primeri nalog kontrolinga v sklopu področja kalkulacij

so:

- vzdrževanje glavnih podatkov o materialih,

- kalkulacije planskih cen izdelkov in polizdelkov,

- kalkulacija cen aktivnosti,

- urejanje podatkov o delovnih mestih in aktivnostih v SAP

- izračun medpodjetnih cen,

- kalkulacije za ponudbo.

7. Spremljanje investicij

Ena izmed nalog kontrolinga je tudi spremljanje investicij. Oddelek obdela predlog

letnega plana investicij, ki ga pripravi vodstvo posameznih oddelkov ali podjetij in


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


končen plan vnese v SAP. Prav tako izdeluje poročila o investicijah in skrbi za

tekoče potrjevanje investicij.

8. Upravljanje s SAP informacijskim sistemom za področje kontrolinga (ključni

uporabnik SAP sistema)

To področje zavzema procese uvajanja novih podjetij v informacijski sistem SAP in

prav tako tudi uvajanje novih funkcionalnosti. Izvajanje teh procesov je odziv na

potrebe po izgradnji sistema ali dodatnih dopolnitvah sistema. To delo vsebuje tudi

upravljanje s samimi avtorizacijami in pripravo raznih navodil za delo z novimi

funkcionalnostmi.

Poleg zgoraj navedenih procesov se oddelek kontrolinga vključuje tudi na področje

zavarovanja in nudi splošno svetovanje vodstvu na posameznih področjih, kot tudi

davčno svetovanje.

4.5. PREDLOGI ZA PRENOVO

Iz opisanega v poglavju 4.4. vidimo, da služba kontrolinga v Kolektorju obvladuje

vse pomembne procese, ki so potrebni za normalno delovanje takega podjetja in je

kot tak v pomoč poslovodstvu pri sprejemanju odločitev.

Tu se lahko vprašamo, zakaj je kljub temu prišlo do napake, ki se je pojavila pri tej

predkalkulaciji?

Odgovor na to vprašanje lahko morda iščemo v tem, da program Elektronika in

pogoni, kot edini program v koncernu izdeluje predkalkulacije na poenostavljen

način. Pri tem se pojavita vprašanji, zakaj se izdelujejo na poenostavljen način in ali

je to res smiselno. Odgovor na to lahko najdemo v nadaljevanju, v natančnejšem

opisu postopka izdelave kalkulacije, kot je uveljavljen v koncernu.

Če se navežemo na sliko 8, se v točki 2.7 prične izdelava predkalkulacije.

Predpostavimo lahko, da v tej točki oseba, ki izdeluje predkalkulacijo že pozna

podatke o tem ali gre za obstoječi ali nov izdelek in ali je sama izdelava tehnično

izvedljiva. Korak izdelave predkalkulacije se prične s sestavo kosovnice in

tehnološkega postopka, kar stori razvoj in tehnologija. Kosovnico vnesemo v

SAP/R3. Če kakšna komponenta še nima svoje identifikacijske številke, ji je le to

potrebno določiti. Prav tako je potrebno v SAP/R3 vnesti tudi tehnološki postopek.

Če kakšnega od delovnih mest v sistemu ni, se izpolni poseben obrazec Zahtevek za

kalkulacijo cene aktivnosti in se ga posreduje na kontroling. Le-ta vsebuje podatke o

delovnem mestu, kot so npr.:

- kateri stroji so vezani na delovno mesto,


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


- priključna moč strojev,

- izkoristek strojev,

- število izmen, v katerih bo stroj deloval,

- proizvodna površina potrebna za delovno mesto …

Ko so vsa delovna mesta kreirana, se v SAP/R3 vnese celoten tehnološki postopek.

Na podlagi vnesene kosovnice in tehnološkega postopka lahko kontroling izdela

kalkulacijo za ponudbo.

Gre torej za natančno definiran proces izdelave predkalkulacije, katerega rezultat so

pregledne predkalkulacije in zanesljiv izhodni podatek. S tega vidika bi bilo

vsekakor smiselno tudi na programu Elektronika in pogoni prevzeti tak način

izdelave predkalkulacije.

Za tip izdelkov, kot je opisan v tem delu, ki ima kratko kosovnico in preprost

tehnološki postopek, bi bil tak način dela sprejemljiv. Če pa pogledamo večino

preostalih izdelkov, ki se izdelujejo na programu Elektronika in pogoni, pri katerih je

lahko v kosovnici 100 in več komponent, polizdelkov podsklopov ipd., bi tak

postopek prinesel ogromno dodatnega dela. V praksi bi to pomenilo, da bi za vsako

izmed teh komponent morali odpreti novo identifikacijsko številko in jo vnesi v

sistem. Podobno bi morali storiti tudi za nove delovne operacije. Glavni problem pri

tem pa je, da je potrebno upoštevati, da v tej fazi šele kandidiramo kot potencialni

dobavitelj in je seveda možna tudi kupčeva zavrnitev. V tem primeru bi bilo to delo

brez kakršnegakoli učinka in v sistemu SAP/R3 bi ostali podatki, ki jih morda nikoli

več ne bi potrebovali. To je tudi razlog, da se na tem programu izdeluje

predkalkulacije na poenostavljen način. Poleg tega je razlog tudi to, da je program

Elektronika in pogoni nov program, ki je v začetku deloval na poenostavljen način,

začel iz nič oz. brez kakršnekoli podlage in tudi zato kontroling ni mogel razpolagati

s potrebnimi podatki pri izračunu. Pri tem pa je potrebno povedati, da se popolnoma

isti postopek, kot je opisan zgoraj, izvede, če od potencialnega kupca prejmemo

naročilo, torej ob odločitvi kupca, da sodeluje z našim podjetjem. V tem primeru

vnesemo vse podatke v SAP/R3 in nadaljnje delo poteka na enak način kot v ostalih

podjetjih in programih v koncernu.

V opisanem primeru je nastal problem, ker smo v kalkulaciji upoštevali napačno

ceno aktivnosti. Take napake lahko v nadaljnjem delu in sodelovanju s kupcem

predstavljajo veliko težav. V primeru, da bi prodajna služba na podlagi take

predkalkulacije kupcu ponudila izdelek, bi lahko to v primeru previsoke cene za

podjetje pomenilo izgubo projekta, ali pa v nasprotnem primeru delo pod ceno.

Program Elektronika in pogoni postaja vedno bolj dodelan program, z določeno

zgodovino in podatki, zato je čas, da se vzporedno s tem približa standardnemu

postopku izdelave predkalkulacij v Kolektorju. Program je prerasel sedanji opisani

način izdelave predkalkulacij. Zato smo kot večjo možnost za izboljšanje procesa

izpostavili vključitev službe kontrolinga, bolj z vidika dodatne kontrole in nadzora.

Nemalokrat bi v službi kontrolinga ugotovili napake, ki jih lahko strokovnjaki s

tehničnega področja storijo ob pripravi kalkulacije. Drugi razlog, zaradi katerega


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


menimo, da mora izdelava predkalkulacije iti tudi čez roke kontrolinga, vidimo v

tem, da so v oddelku kontrolinga zaposleni ljudje z računovodskim znanjem in so

tako pozorni na popolnoma druge stvari kot tehnični kader. Le na ta način lahko

službe druga drugo izpopolnjujejo in pripomorejo pri boljšem končnem rezultatu.

Poleg tega pa vidimo dodatne možnosti za izboljšanje tudi v večji vključitvi služb

zagotavljanja kakovosti in tehnologije.

Ker smo majhen oddelek, zaposlujemo zgolj enega tehnologa. Ker je ta bolj ali manj

zaposlen z izboljševanjem proizvodnih procesov in uvajanjem novih, se ga v

pripravo predkalkulacij ne vključuje v tolikšni meri, kot bi si to želeli. Sami vidimo v

tem delu določeno pomanjkljivost, kajti kaj hitro se lahko zgodi, da pri načrtovanju

procesa izdelave nekega izdelka pozabimo vključiti določen korak, ki ga je nujno

potrebno izvesti ali pa pozabimo na porabo katerega izmed procesnih materialov.

Podobno je tudi pri službi kakovosti. Kakovost stane in zato je pomembno, da ob

pripravi predkalkulacije dobro preučimo, kakšne so zahteve kupca po kakovosti

proizvedenega izdelka. Na to področje se najbolj spoznajo strokovnjaki s tega

področja. Smiselna se nam zdi vključitev službe kakovosti v proces izdelave

predkalkulacije. S tem se lahko izognemo težavam v kasnejših fazah pogajanja s

kupci ali pa že v fazi proizvodnje produkta. Zgoraj napisano ne pomeni, da se v

našem oddelku izdelujejo kalkulacije popolnoma neprofesionalno. Vse navedene

službe posredno sodelujejo pri izdelavi predkalkulacij, vendar želja je, da bi

sodelovale neposredno. Živimo v času, kjer v poslovnem svetu odločajo malenkosti,

zato menimo, da so vse opisane spremembe primerne za izboljšanje procesa in

posledično v dobrobit podjetja.

Službe, ki sodelujejo v procesu izdelave predkalkulacije po prenovi procesa:

- Služba prodaje,

- Služba kakovosti,

- Služba strateške nabave,

- Službe tehnologije,

- Vodstvo razvoja,

- Vodstvo proizvodnje,

- Kontroling.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


4.5.1. OPIS PRENOVLJENEGA PROCESA

Ko kupec pošlje povpraševanje v podjetje ali oddelek, le-tega prodajni referent

pregleda in posreduje vodji programa in odgovornemu za zagotavljanje kakovosti.

Vodja programa se ob izpolnjenih pogojih tako iz tehničnega vidika kot tudi vidika

kakovosti odloči o nadaljnjem poteku projekta. Če je odločitev v smeri pričetka

izdelave predkalkulacije, posreduje ustrezno dokumentacijo tehnologu in vodji

proizvodnje, ki skupaj pripravita tehnološki postopek z ustreznimi popisi trajanja

operacij. Ob popisovanju postopka sestavita tudi seznam potrebnega procesnega

materiala. Če ob preračunu kapacitet ugotovita, da podjetje nima zadostnih

zmogljivosti za realizacijo proizvodnje, o tem seznanita vodjo programa, ki sprejme

nadaljnjo odločitev. Če je odločitev pozitivna, se gre v pripravo plana investicij za

realizacijo projekta in le to oblikuje v primeren dokument.

V primeru, da zahteva izdelava izdelka novo delovno mesto, mora tehnologija

pripraviti zahtevek za kalkulacijo cene aktivnosti. Kontroling na podlagi podatkov iz

tega obrazca preračuna vrednost posamezne aktivnosti. Ko je ta del izpolnjen, vodja

proizvodnje glede na seznam operacij kot si sledijo v proizvajalnem postopku s

časovnimi normativi preračuna skupno vrednost aktivnosti. S tem lahko preračuna

ceno na izdelan kos. Po pregledu vodje programa se takšna predkalkulacija posreduje

v kontroling. Kontroling preveri ustreznost izdelane predkalkulacije, jo po potrebi

dopolni, doda UPS in posreduje v službo prodaje. Tam dokončno oblikujejo

ponudbeno ceno z ustrezno maržo in jo posredujejo kupcu.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Slika 25: Posnetek prenovljenega stanja


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


5. ZAKLJUČKI

V tem poglavju bomo podali zaključke in pomembne ugotovitve, do katerih smo

prišli v tem magistrskem delu. Preverili bomo tudi teze, ki smo jih postavili v

začetku. Ocenili bomo uporabnost podanih predlogov v praksi in možnosti za

realizacijo.

5.1. PREGLED PREDNOSTI IN SLABOSTI PRENOVLJENEGA

PROCESA

Kot glavno slabost obstoječega načina izdelave predkalkulacije lahko izpostavim to,

da dopušča možnosti za nastanek napak. Vendar ko se vprašamo kaj storiti, da bi te

možnosti eliminirali na čim nižjo raven, vidimo, da je izdelava predkalkulacij zelo

kompleksna, predvsem pri izdelavi izdelkov z veliko koraki, ročnim delom, skratka

pri nelinijski proizvodnji. Na drugi strani se moramo seveda zavedati tudi resnosti

problematike, ki nastane s postavitvijo napačne lastne cene izdelka. Le ta lahko

ogrozi realizacijo projekta in poslovanje oddelka oziroma podjetja. Potrebno pa se je

zavedati tudi prednosti obstoječega načina priprave predkalkulacij. Ta prednost je

nedvomno čas priprave predkalkulacije. Ker je v celotnem procesu vključenih malo

služb in tako rekoč predkalkulacijo resno pripravljata samo dve osebi, je lahko ta, če

gre za projekt podoben opisanemu v tem magistrskem delu, končan v zelo kratkem

času. Celoten proces lahko torej izvedemo hitro, brez pretirane birokratizacije in

mrtvih časov, ki se navadno pojavijo vedno, kadar je v nek proces vključenih več

različnih služb ali oddelkov.

Torej kot že omenjeno, lahko za prenovljen proces izpostavimo kot glavno slabost

podaljšanje časa priprave predkalkulacije, ki bi se vsekakor precej podaljšal.

Natančno dolžino podaljšanja je težko opredeliti. Za točen podatek bi morali

simulirati proces in okvirno oceniti čas, kar pa v tem primeru ni smiselno. Lahko

predvidevamo, da bi največ k podaljšanju prispevalo odpiranje identifikacijskih

številk, kreiranje novih delovnih mest in vnos podatkov v SAP/R3.

Kjerkoli govorimo o podaljšanju časa izdelave, mrtvih časih, vključitvi več služb

ipd., vse skupaj hitro začnemo povezovati tudi z večjimi stroški. Zato lahko

zapišemo, da nas obstoječi proces stane manj, kot pa nas bi stal prenovljeni. Tudi ta

podatek torej ne govori v prid prenove procesa.

Poleg časa in cene je slabost prenovljenega procesa tudi več birokratizacije. Če

pomislimo na izdelavo predkalkulacije za zelo kompleksen izdelek z veliko ročnimi

operacijami in z dolgimi tehnološkimi postopki, si lahko predstavljamo, da bi bil

popis dokumenta, na podlagi katerega bi oddelek kontrolinga izdelal predkalkulacijo

zelo obsežen. Potrebno pa je vedeti, da to vodi do večje standardizacije procesa. S


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


tem mislimo predvsem na ponovljivost izdelave. To pomeni, da so stvari jasno

definirane in so zato lahko vedno narejene na enak način. Tako je manjša verjetnost,

da bi za isti projekt ob večkratnem preračunavanju vsakič prišlo do drugačne cene.

To lastnost lahko pripišemo kot pozitivno za prenovljeni proces. Poleg tega pa je tu

še nekaj dejstev, ki govorijo v prid prenove procesa. Tu mislimo predvsem na večjo

preglednost in zanesljivost procesa.

OBSTOJEČI PROCES PRENOVLJENI PROCES

Čas izdelave

Večja preglednost

Cena izdelave

Večja zanesljivost

Malo birokracije

Standardna izdelava

Nepreglednost

Čas izdelave

Manjša zanesljivost

Cena izdelave

Ne standardna izdelava

Več birokracije

Preglednica 5: Pregled prednosti in slabosti procesov

Ob pogledu na preglednico 5 lahko vidimo, da se ob prenovitvi procesa pravzaprav

odločamo med bolj zanesljivim in manj zanesljivim. Ob enem se zavedamo tudi

večjega začetnega vložka, torej bi lahko zapisali, da z vidika cene tehtamo med

večjim začetnim vložkom in med potencialno napačno ovrednoteno lastno ceno

izdelka, ki posledično lahko vodi v izgubo projekta ali izdelavo izdelka pod ceno.

Menim, da se je v današnjem času in razmerah na trgu potrebno odločiti za točnost in

zanesljivost, vendar ne prek vseh meja. Z uvedbo predlaganih sprememb v tem delu,

bi naš proces postal bolj zanesljiv in transparenten, kar je tudi naš glavni cilj.

http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/3/3a/Ambox_emblem_minus.svg







______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


5.2. PREVERJANJE TEZ

Teze, ki smo jih že zapisali, bomo v nadaljevanju glede na pridobljena znanja

preverili in jih potrdili ali ovrgli.

Teza 1:

Točnost izdelane predkalkulacije in oblikovanje prodajne cene izdelka odločilno

vplivata na poslovni uspeh podjetja.

Skozi celotno nalogo smo se ukvarjali z analizo izdelave predkalkulacije, katere

proces smo poizkušali optimirati oziroma oblikovati tako, da je zanesljivost

izhodnega podatka na čim višji ravni. Razlog je seveda v pomembnosti izhodnega

podatka. Tezo, da točnost izdelane predkalkulacije lahko odločilno vpliva na

poslovni uspeh podjetja, lahko v celoti potrdimo. Dejstvo je, da je zelo odvisno za

kako pomemben ali velik projekt gre. Vendar kakorkoli pogledamo, ni dobro imeti v

podjetju izdelka, ki se ga izdeluje brez dobička, razen če ima podjetje od takega

izdelka kakšno drugačno korist (sodelovanje, povezovanje, reference …). Kot smo že

v uvodu zapisali, je poslovni uspeh podjetja odvisen od poslovnega uspeha izdelkov,

ki jih proizvaja in prodaja na trgu. Da lahko management sprejema pravilne

odločitve, potrebuje točne podatke. Proces izdelave predkalkulacij lahko torej

označimo kot zelo pomemben proces za poslovanje podjetja.

Teza 2:

V proces izdelave predkalkulacije je potrebno vključiti oddelek kontrolinga.

Tudi to tezo lahko potrdimo. Koncern Kolektor ima zelo dobro organiziran in voden

oddelek kontrolinga, ki se vključuje na vsa področja, kjer lahko s svojim delom

pripomore k boljšemu poslovanju podjetja. Prav tako je oddelek kontrolinga

bistvenega pomena v procesu izdelave predkalkulacij. Oddelek oblikuje cene

aktivnosti, ki jih nato upoštevamo v kalkuliranju lastne cene izdelka. Če vrednost

aktivnosti ni pravilna, lahko pride do napačno vrednotene lastne cene izdelka. Če je

ta previsoka, se lahko zgodi, da se kupec ne bo odločil za sodelovanje z našim

podjetjem, če pa je vrednost prenizka, gremo v lastno škodo, zaradi česar izdelek

prodajamo pod ceno in tako delamo izgubo.

Teza 3:

Enak način izdelave predkalkulacij se lahko uporablja v vseh programih in

podjetjih v skupini Kolektor.

V sklopu izdelave magistrske naloge smo predvsem ob raziskovanju vloge

kontrolinga v koncernu Kolektor izvedeli več tudi o načinu izdelave kalkulacij v

drugih oddelkih. Ugotovili smo, da je težavnost in kompleksnost izdelave

predkalkulacije zelo odvisna od strukture izdelka in seveda v kakšnem tipu

proizvodnje se proizvaja. Tip izdelka kot je komutator in elektronika sta si zelo


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


različna. Zelo različen je tudi tehnološki postopek, ki je v procesu izdelave

elektronike zelo razdrobljen. Ne moremo torej potrditi, da se lahko popolnoma enak

način izdelave predkalkulacij uporablja v vseh podjetjih in vseh oddelkih. Lahko pa

potrdimo, da gre za podoben model.

5.4. MOŽNOSTI NADALNJEGA RAZVOJA

Možnosti nadaljnjega razvoja na področju izdelave predkalkulacij so seveda mogoče.

Tako kot vsak proces je tudi tega mogoče preoblikovati, izpopolniti in dopolniti.

Nekaj predlogov smo podali v tem delu. Predlogi so plod dela v podjetju in

pridobljenega znanja tekom študija. Torej gre za predloge, ki sicer še niso izvedeni v

praksi, so pa podprti tako s teoretičnega kot praktičnega vidika.

Nadaljnji razvoj teme tega magistrskega dela bi bil mogoč, če bi predloge tudi

dejansko uvedli in preizkusili. Rezultat uvedenih predlogov bi tako dobili šele po

preteku določenega časovnega obdobja, ko bi jih lahko ocenili in označili za dobre

ali slabe. Predvsem bi bil zanimiv odgovor na vprašanja, ki se navezujejo na

podaljšanje časa za izdelavo predkalkulacije in pa glede boljše in bolj kakovostne

predkalkulacije. Ta bi vsekakor morala biti glede na večji začetni vložek.

Cilj nadaljnjega razvoja naj bi bila tudi boljša preglednost in sistematičnost izdelane

predkalkulacije. Tu ne mislimo na delo kontrolinga. S tem je mišljena sama zasnova

izdelave predkalkulacije. Jasno postavljeni koraki tehnološkega procesa s primerno

ovrednotenostjo vodijo do večje preglednosti, ki lahko službi prodaje služi pri

morebitnih nadaljnjih pogajanjih s kupci.

Možnosti za nadaljnji razvoj vidimo tudi v vključitvi služb tehnologije in kakovosti.

Ti dve službi sta med seboj bolj povezani, kot se zdi na prvi pogled. Način izdelave

ali izvajanje nekega tehnološkega postopka lahko bistveno vpliva na kakovost

izdelka. V primerih, kjer sama izdelava ni natančno predpisana, predpisana pa je

kakovost končnega izdelka, sami določimo način izdelave. Ravno v teh pogledih se

pogosto zaposleni s področja kakovosti z marsičim ne strinjajo. Z neposredno

vključitvijo obeh služb v izdelavo predkalkulacij bi tako že v sami zasnovi dali

možnost, da se to področje uskladi.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


5.5. SKLEP

Magistrsko delo obravnava analizo izdelave predkalkulacije za nov izdelek. Z

raziskavo postopka smo analizirali celoten proces in identificirali možnosti za

izboljšanje. V začetnem delu smo raziskali teoretične osnove in poiskali izhodišča za

izboljšanje procesa. V drugem delu smo podali predloge, za katere menimo, da bi

pripomogli k izboljšanju procesa priprave predkalkulacije novega izdelka, predvsem

pa zmanjšali možnost za nastanek napak.

Koncern Kolektor je danes eno izmed boljših podjetij v Sloveniji. Ima jasno

zastavljene cilje in definirane procese znotraj podjetja. Kot tako si je na trgu ustvarilo

renome in zaupanje kupcev. To so vrednote, za katere je potrebno veliko vloženega

truda, uspešnega in dobrega dela in dolgoletno dokazovanje, ki vodijo do rezultatov,

s katerimi se lahko Kolektor pohvali danes. Te vrednote je potrebno ne samo zadržati

in vzdrževati, ampak jih še izboljšati.

Izboljševanje procesov je danes ena izmed temeljnih nalog vsakega podjetja. Potreba

po izboljšanju pa ne izhaja vedno samo iz želje po tem, da nekaj izboljšamo, ker ne

daje dobrih rezultatov. Izboljšujemo jih tudi zato, ker želimo biti še boljši, bolj

učinkoviti in bolj zanesljivi. Samo neprestano izboljševanje in iskanje novih rešitev

vodi do vedno boljših rezultatov. Zato pa je potrebno imeti motiviran in inovativen

kader. Le tega v koncernu Kolektor ne primanjkuje.

Hitro spreminjanje razmer na trgu zahteva od podjetij hitro odzivanje. Hitroodzivna

pa so podjetja, ki dobro poznajo svoje procese in jih temu primerno obvladujejo. Da

pa svoje procese lahko dobro poznajo, se morajo z njimi ukvarjati, jih vzdrževati in

izpopolnjevati. Zelo pomembna funkcija v podjetju je kontroling, ki skrbi, da

poslovodstvu na čim boljši način predstavi stanje podjetja v danem trenutku. Slabo

delovanje ali neupoštevanje kontrolinga je lahko vzrok za zamujene poslovne

priložnosti.

Cena izdelka je za kupca pomembna, število ponudnikov na trgu pa se veča. Ostali

bodo samo tisti, ki bodo dobro poznali svoje stroške in jih ustrezno obvladovali.

Višina cene izdelka, ki jo podjetje določi, je v veliki meri odvisna od stroškov, ki jih

ima podjetje s proizvodnjo le tega. Stroške pa lahko obvladujemo samo, če poznamo

njihov izvor. Ob izvajanju tehnoloških postopkov za proizvodnjo nekega izdelka

nastajajo različni stroški. Kot prvo moramo dobro preučiti, kaj je potrebno izvesti in

kaj ne. Vsak korak, ki se ga izvede, mora imeti svoj prispevek h končnemu izdelku in

to je tehnična stran priprave predkalkulacije. Na drugi strani pa je izrednega pomena

oblikovanje cene posamezne aktivnosti v procesu. Tega lahko oddelek kontrolinga

natančno določi samo, če dobi ustrezne podatke.

Rezultati uvedbe tipa sprememb, ki so predlagane v tem magistrskem delu, nikoli

niso vidne v kratkem času. To so spremembe, ki ji morajo vsi sodelujoči v procesu


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


najprej osvojiti, šele nato bodo dejansko vidni rezultati uvedenih sprememb. Zato na

tem mestu ni mogoče podati odgovora na učinkovitost predlaganih rešitev. Odziv

zaposlenih je v dobršni meri odvisen tudi od področja, ki ga poklicno obvladujejo.

Zaključimo lahko s trditvijo, da je izdelava kalkulacij pomemben proces, ki odloča o

poslovnem uspehu podjetja. V Korektorju ta proces dobro obvladujemo. Tako kot pri

vsaki stvari, pa se tudi tu lahko pojavijo napake. Skrbeti moramo, da izvore napak

čim hitreje in učinkovito odpravljamo in pa procese oblikujemo tako, da v čim

manjši meri dopuščajo nastanek le-teh.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


6. LITERATURA IN VIRI

Knjige in druga literatura:

1. Bele, J. (2007). Analiza prispevka proizvodne poslovne funkcije pri

doseganju strateških ciljev podjetja, Magistrsko delo, Ekonomska fakulteta,

Ljubljana.

2. Burič, E. (2000). Stroški z vidika spremljanja poslovanja, Ekonomika

podjetja, Šolski center Velenje.

3. Filipan Kraljič, B. (2005). Stroškovni inženiring, Strokovni prispevki.

4. Gornik, T. (2008). Računovodski vidik načrtovanja in vrednotenja investicij,

Magistrsko delo, Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

5. Hohnjec, M., Jeraj, M. (2006). Logistika v proizvodnji, Gradivo za vaje,

Fakulteta za logistiko, Celje.

6. Hočevar, M. (2008). Obvladovanje spremenljivih in stalnih stroškov,

Praktični primeri, Verlag Dashöfer, Ljubljana.

7. Jagodnik, V. (2010). Vpliv kontrolinga na uspešnost poslovanja podjetja,

Magistrsko delo, Fakulteta za management Koper, Koper.

8. Jan, S. (2010). Prenova sistema stroškovnega računovodstva za potrebe

izdelave kalkulacij na primeru orodjarne Eta Cerkno d.o.o., Diplomsko delo,

Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

9. Kaligaro, J. (2003). Sodoben kontroling za podporo uspešnega vodenja

procesov gospodarske družbe, Strokovni prispevki.

10. Križman, A., Rajter M. (2009). Ekonomika podjetja. Učbenik, Prometna šola

Maribor, Ljubljana.

11. Melavc, D., Novak, A. (2002). Controlling. Moderna organizacija, Kranj.

12. Milčinovič, A. (2006). Kontroling polne lastne cene izdelka, Magistrsko delo,

Ekonomska fakulteta, Ljubljana.

13. Lazarević, Ž. (2012). Iz malega v veliki svet, Kolektor Group d.o.o., Idrija.

14. Potočnik, V. (1999). Kalkulacije in DDV za podjetnike, obrtnike, trgovce.

Gospodarski vestnik, Ljubljana.

15. Rusjan, B. (1999). Management proizvodnje, Ekonomska fakulteta,

Ljubljana.


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


Interni dokumenti:

1. Interna dokumentacija projekta opisanega v nalogi

2. Interni predpis Kolektor (2010). Poslovanje in organizacija prodajne službe,

Idrija.

3. Revija koncerna Kolektor (2009). Informator, Idrija 2009.

Spletne strani:

1. Intranet koncern Kolektor, pridobljeno dne 25. 5. 2013

2. Internetna stran koncerna Kolektor: www.kolektor.com, pridobljeno dne 25.

5. 2013


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


7. KAZALO SLIK

Slika 1: Nekaj produktov koncerna Kolektor .............................................................. 4

Slika 2: Koncern Kolektor po svetu (Lazarević, 2012: 128) ....................................... 5

Slika 3: Organigram podjetja Kolektor Group (intranet koncern Kolektor) ............... 6

Slika 4: Podjetja v koncernu Kolektor (www.kolektor.com) ..................................... 6

Slika 5: Odzivanje stroškov na spremembe poslovanja (Jan, 2010: 9) ..................... 10

Slika 6: Sistem obvladovanja stroškov (Filipan Kraljič, 2005: 2) ............................. 12

Slika 7: Izdelava ponudbe (Interni predpis Kolektor, 2010) ..................................... 19

Slika 8: Posnetek obstoječega stanja ......................................................................... 23

Slika 9: Karakteristike filtrov (Interna dokumentacija Kolekotor – lastna priredba) 24

Slika 10: Shema elektronike (Interna dokumentacija Kolektor) ............................... 25

Slika 11: Umeščenost elektronike v končni izdelek (Interna dokumentacija Kolektor)

................................................................................................................................... 25

Slika 12: Razmerje izdelovalnih količin .................................................................... 26

Slika 13: Različni scenariji potreb izdelka (količine x 1000) (Interna dokumentacija

Kolektor) .................................................................................................................... 26

Slika 14: Strategije povečanja zmogljivosti proizvodnje (Rusjan, 1999: 44) ............ 28

Slika 15: Linija za površinsko montažo komponent (Lasten vir) .............................. 30

Slika 16: Prikaz obremenjenosti glede na proizvodnjo organiziranost za različne

scenarije ..................................................................................................................... 31

Slika 17: Obstoječe proizvodne površine (Interna dokumentacija Kolektor) ............ 32

Slika 18: Načrt preureditve proizvodnih prostorov (Interna dokumentacija Kolektor)

................................................................................................................................... 33

Slika 19: Tehnološki postopek izdelave izdelka ........................................................ 35

Slika 20: Primer MS Excel dokumenta za izračun cene ............................................ 40

Slika 21: Celotni skupni stroški (Burič, 2000: 11) .................................................... 42

Slika 22: Povprečni skupni stroški (Burič, 2000: 11) ................................................ 42

Slika 23: Opredelitev kontrolinga (Kaligaro, 2003: 1) .............................................. 45

Slika 24: Umeščenost kontrolinga (intranet koncerna Kolektor - lastna priredba) ... 47

Slika 25: Posnetek prenovljenega stanja .................................................................... 54


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


8. KAZALO PREGLEDNIC

Preglednica 1: Vrste kalkulacij (Potočnik, 1999: 48, 49) Lastna priredba ................ 13

Preglednica 2: Potrebe v urah (h) za realizacijo proizvodnje .................................... 31

Preglednica 3: Tehnološki postopki z normativi ....................................................... 37

Preglednica 4: Kosovnica (Interna dokumentacija Kolektor) .................................... 37

Preglednica 5: Pregled prednosti in slabosti procesov ............................................... 56


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


9. POJMOVNIK

1. Diverzifikacija: Strategija rasti podjetja na način, da povečuje svojo

raznovrstnost in povečuje portfelj izdelkov.

2. Komutator: Izdelek iz med seboj izoliranih lamel, po katerih drsijo ščetke

elektromotorja.

3. Koncern: Združenje pravno samostojnih podjetij, v katerem ima odločilen

vpliv na poslovanje najmočnejša članica (vir: SSKJ)

4. Magazin: Okovje s posebnimi režami, v katere je mogoče vstaviti več

pladnjev ali okvirjev z elektronskimi vezji, kot tudi elektronska vezja

posamično.

5. Manipulator: Naprava, ki povezuje en stroj z drugim. Njegova naloga je, da

prazni predhodni stroj in polni stroj za seboj.

6. Reflow: Peč za spajkanje elektronskih komponent. Peč se uporablja tudi za

sušenje lepila na katerega so položene elektronske komponente


______________________________________________________________________________________________________

______________________________________________________________________________________________________


10. KRATICE IN AKRONIMI

PCB: Printed circuit board: elektronsko vezje

P&P: Pick and place: stroj za polaganje SMD komponent

SMD: Surface-mount device: elektronska komponenta (površinska montaža)

SMT: Surface-mount technology: tip tehnologije za izdelavo elektronik

THT: Through-hole technology: tip tehnologije za izdelavo elektronik

UPS: Upravno prodajni stroški

http://en.wikipedia.org/wiki/Printed_circuit_board

analiza izdelave predkalkulacije novega izdelka · kalkulacija je računovodsko poročilo, v kateri...

Documents