UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

ANALIZA NABAVNE FUNKCIJE IN MANAGEMENT ZALOG V PODJETJU

KEMA PUCONCI D.D. Študent: Simon Benko Naslov: Puconci 390; 9201 Puconci Številka indeksa: 81543751 Redni študij Program: visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: prof. dr. Bruno Završnik

Puconci, november 2004

2

PREDGOVOR Podjetje Kema Puconci se ukvarja s proizvodnjo posebnih materialov za zaključna dela v gradbeništvu, kremenovega peska in dodatkov za betone. Prav tako se ukvarja s trgovsko dejavnostjo za potrebe gradbeništva. Za podjetje je pomembno uspešno delovanje nabavne funkcije, saj je od tega odvisno poslovanje celotnega podjetja. V sodobnem podjetju ni naloga nabave samo naročanje, prevzem in skladiščenje materiala. Nabava se mora ukvarjati tudi z preučevanjem nabavnega trga, planiranjem nabave, odločitvami glede nabavnega poslovanja, odločitvami glede izbire dobaviteljev in komuniciranja z njimi. Temeljni cilj nabave je da nabavi primerno količino materiala, ustrezne kakovosti, po primerni ceni in da je material pravočasno na zalogi. Dobro poznavanje tržnih razmer in nabavnih pogojev je temelj učinkovitega oblikovanja nabavne politike v podjetju. Nabavna politika in strategija morata temeljiti na ciljih in strategiji podjetja. V prvem delu diplomske naloge sem teoretično predstavil nabavo in management zalog. Opredelil sem pomen nabave, njeno organizacijo, povezanost z ostalimi funkcijami, faze in raziskave nabavnega trga. Predstavil sem tudi funkcije in vrste zalog, stroške zalog in metode naročanja zalog. V praktičnem delu naloge sem predstavil podjetje Kema Puconci d.d. in njeno organizacijo nabave ter management zalog. Za namen analiziranja in iskanja novih dobaviteljev sem pripravil vprašalnik za dobavitelje. Vrednotenje dobaviteljev sem pa poizkušal olajšati z vprašalnikom v programu Microsoft Access, kateri omogoča lažje vnašanje podatkov in pregledovanje rezultatov. Za pomoč pri izdelavi diplomske naloge se zahvaljujem komercialnem direktorju Simonu Bagoli uni.dipl.oec in mentorju prof.dr. Brunu Završniku.

3

KAZALO 1 UVOD 4 1.1 Opredelitev področja in opis problema 4 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve 4 1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja 5 1.4 Predvidene metode raziskovanja 5 2 NABAVA 6 2.1 Pomen nabavne funkcije 6 2.2 Organiziranost nabave 7 2.3 Povezanost nabave z ostalimi funkcijami 8 2.4 Faze nabavnega procesa 9 2.5 Raziskovanje nabavnih trgov 10 3 MANAGEMENT ZALOG 17 3.1 Pomen in vloga zalog 17 3.2 Funkcije in vrste zalog 17 3.3 Analiza zalog 18 3.4 Stroški zalog 19 3.5 Metode naročanja 21 3.5.1 Ciklični sistem naročanja 21 3.5.2 Sistem signalnih zalog 22 3.5.3 Načrtovanje potreb po materialu 23 3.5.4 Metoda »Just in time« 24 3.6 Ekonomična velikost naročila 27 4 NABAVA V PODJETJU KEMA PUCONCI d.d. 29 4.1 Predstavitev podjetja 29 4.2 Organiziranost nabave 30 4.3 Management zalog 32 5 ANALIZA DOBAVITELJEV S PROGRAMOM MICROSOFT ACCESS 34 5.1 Zbirke podatkov v programu Microsoft Access 34 5.2 Analiza in iskanje novih dobaviteljev 35 5.3 Priprava vprašalnika dobavitelju 37 5.4 Priprava obrazcev za vrednotenje dobaviteljev 38 6 SKLEP 7 POVZETEK 8 LITERATURA SEZNAM SLIK SEZNAM PRILOG

4

1 UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema V marketinškem spletu podjetja je pomemben dejavnik uspeha cena njegovih proizvodov. Določanje cen proizvodov je odvisno od zunanjih in notranjih dejavnikov, vplivamo pa lahko le na notranje. Le-ti so odvisni od okoliščin, strategije in organiziranosti podjetja ter stroškov dejavnosti. Lastna cena pa mora zagotavljati pokritje stroškov proizvodnje. Gospodarna in učinkovita nabavna funkcija lahko veliko pripomore k uspešnosti podjetja. Zaradi nestrokovnega pristopa k nabavnim odločitvam zlahka spregledamo možnosti za varčevanje, kar lahko privede do velikih stroškov. Za racionalno in rentabilno nabavno poslovanje podjetja morajo biti vedno na razpolago informacije o izpolnjevanju zastavljenih ciljev in stroškov. Te informacije je moč dobiti s pomočjo kazalnikov, ki dajejo stvarne in pregledne podatke. Ustreznost teh kazalnikov se poveča, če se ti podatki zbirajo periodično in natančno. 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen Namen naloge je ugotoviti rezerve v nabavnem poslovanju podjetja, zmanjšati stroške nabavnega procesa ter nakazati smernice za povečanje učinkovitosti nabavnega poslovanja. Cilji

- teoretično predstaviti osnovne značilnosti in cilje nabavne funkcije, nabavnega procesa, managementa zalog, vrednotenja dobaviteljev

- klasificirati dobavitelje, predstaviti najpomembnejše in prikazati slabosti in prednosti posameznih

- analizirati cene in nabavne pogoje materialov posameznih dobaviteljev - predstaviti stroške nabave materialov - preučiti planiranje zalog v podjetju, stroške zalog in sistem naročanja materialov - analizirati možnosti za nabavo »just in time«

Osnovne trditve

- uspešno izvajanje nabavne funkcije je temelj uspešnosti podjetja - za pravilno usmerjanje nabavne funkcije je nujno sodelovanje s prodajo - za ocenjevanje uspešnosti izvajanja nabavne funkcije je potrebno spremljati

analitične kazalnike poslovanja

5

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Domnevam, da z računalniško podprto analizo in spremljanjem nabavne funkcije podjetja zagotavljamo hitre ter kakovostne informacije, ki bodo pomagale pri racionalizacijskih ukrepih. V diplomskem delu se bom omejil na proučevano podjetje. Omejitev bodo predstavljali podatki o nabavi v podjetju, saj so del poslovne skrivnosti. 1.4 Predvidene metode raziskovanja V mojem delu gre za poslovno raziskavo, saj je predmet proučevanja nabavna funkcija podjetja To je statična poslovna raziskava, kajti ugotavljal bom stanje nabavnih stroškov v podjetju. V okviru analitične raziskave bom uporabil sledeče faze induktivne metode:

- razčlenjevanje (razstavil bom nabavne stroške na samostojne dele in vsakega posebej proučeval);

- sinteza (ob koncu raziskovanja bom poskušal opredeliti možnosti za racionalizacijo poslovanja).

Deskriptivne metode:

- deskripcija (opisal bom dejstva) - kompilacija (povzetek opazovanj, spoznanj in stališč) - spraševanje (sistematično spraševanje zaposlenih v nabavi)

Podatke bom zbiral s pomočjo knjižničnega gradiva, interneta, strokovnih revij in podatkov, ki jih bom dobil z raziskavo v podjetju. Za urejanje in obdelavo podatkov bom uporabljal programske pakete Microsoft Access, Microsoft Excel in Microsoft Word.

6

2. NABAVA 2.1 Pomen nabavne funkcije Nabavna funkcija vključuje opravila, katerih namen je opredelitev specifikacije za potrebni material in storitve, izbira najprimernejšega dobavitelja, pogajanje z dobaviteljem, naročanje, spremljanje in kontrola izpolnitve naročila in kasnejša ocenitev opravljene dobave. Nabavna funkcija je pridobivanje vsega blaga, potrebnega za delovanje, vzdrževanje in vodenje podjetja. Pomen nabavne funkcije je dosegati čim manjše nabavne stroške in s tem zmanjšati lastno ceno izdelka. Vendar mora nabava zadovoljiti tudi zahteve po kakovosti nabavljenega materiala, zmanjševanju zalog in skrajševanju rokov v logistiki (Weele 1998, 29-36). Nabavne dobrine lahko razvrstimo v naslednje kategorije: surovine, pomožni materiali, polizdelki, sestavni deli, končni izdelki, osnovna sredstva, materiali za vzdrževanje in popravila ter storitve. Zaradi čedalje večjega pritiska na prodajne cene in dobiček se je povečal tudi pritisk na nabavne stroške. Nabava v podjetju mora biti ves čas aktivna, da lahko zadrži nabavne cene na najnižji ravni in zato vključuje nove nabavne strategije, kot so:

- usklajevanje nabavnih potreb: združevanje skupnih nabavnih potreb več obratov v podjetju;

- vključevanje nabave v logistiko: učinkovitost nabave lahko povečamo s sodelovanjem med načrtovanjem proizvodnje, vodenjem zalog, kontrolo kakovosti in nabavo; sodelovanje najlažje dosežemo z avtomatizacijo načrtovanja materialnih potreb;

- vključevanje nabave v razvoj izdelkov: pri razvoju mora nabava sodelovati pri sestavi specifikacije materiala za izdelek, da lahko optimalno izrabi poznavanje trga in materialov ter tako doseže najboljše rezultate;

- »narediti ali kupiti«: podjetje mora temeljito preučiti, kaj se mu bolj izplača glede na ceno, kvaliteto in hitrost; informacije iz nabavnega oddelka lahko dosti pripomorejo k ustrezni odločitvi;

- sporazumi o vzajemnosti in kompenzacijske obveznosti: podjetja morajo dostikrat del svoje prodaje kompenzirati s povratnim nakupom;

- kontrola kakovosti in proizvodnja po načelu »just in time«; - vprašanja v zvezi z okoljem: naloga nabavnega oddelka je, da z dobavitelji omili

vplive na okolje, povezane z embalažo in razgradnjo po končani uporabi Nabava mora sodelovati z ostalimi funkcijami v podjetju, da lahko dosežejo sprejete cilje (Weele 1998, 40-42)

7

2.2 Organiziranost nabave Nabava je pomembna poslovna funkcija podjetja in zaradi tega je pomembno, da je dobro organizirana. Tako lahko dosežemo učinkovito raziskovanje, načrtovanje, izvajanje in kontrolo nabave v podjetju. Položaj nabave v organizacijski strukturi podjetja je odvisen od deleža nabave v končni lastni ceni izdelka, od finančnega položaja podjetja in obsega odvisnosti od dobaviteljev (Završnik 2000, 116). Razlikujemo tri ravni nabavnih nalog, odgovornosti in pristojnosti:

- strateška raven: dolgoročne odločitve, katere sprejema vodstvo podjetja - taktična raven: odločanje o materialu, procesu in izbiri dobavitelja - izvedbena raven: naročanje materiala in spremljanje dobave

Notranja organizacija nabave se razlikuje med podjetji z več proizvodnimi obrati in z enim proizvodnim obratom. Organizacija nabave v podjetjih z več proizvodnimi obrati:

- Decentralizirana: vsaka poslovna enota je odgovorna za vse nabavne dejavnosti. Pomanjkljivost te metode je, da se različne enote podjetja pogajajo z istim dobaviteljem in dosegajo različne pogoje. Ta metoda je primerna takrat, kadar so obrati tako različni, da nabavljajo različne materiale od drugih enot.

- Centralizirana: centralni nabavni oddelek sklepa pogodbe strateške in taktične ravni, izbira dobavitelje, pripravlja pogodbe ter se pogaja v imenu celotnega podjetja. Podjetje lahko z usklajevanjem nabave doseže boljše pogoje pri dobaviteljih. Ta oblika organizacije nabave je uspešna, če več poslovnih enot podjetja nabavlja enake materiale.

- Linijsko-štabna organizacija: v velikih podjetjih imajo centralni nabavni oddelek na ravni korporacije, poslovne enote pa lahko opravljajo odločitve tudi na strateški in nabavni ravni. Centralni oddelek pripravlja postopke in navodila za nabavo ter kontrolira izvajanje.

- Povezana nabavna organizacija: združevanje skupnih materialnih potreb med dvema ali več poslovnimi enotami, katerih cilj je povečati zmogljivost podjetja in moč nastopa na trgu

Organizacija nabave v podjetjih z enim proizvodnim obratom je odvisna od tega, do kolikšnega obsega naj nabavo opravlja nabavni oddelek. Tako se lahko podjetje odloča med popolnoma povezano logistično funkcijo in delno povezano logistično funkcijo. Pri odločanju med centralizirano in decentralizirano nabavo mora podjetje upoštevati naslednje dejavnike:

- povezanost nabavnih potreb po istih materialih - geografska lokacija - struktura nabavnega trga - možnost prihrankov pri večjih količinah - potrebno strokovno znanje za nabavo - nihanje cen - zahteve kupcev (Weele 1998, 253-271).

8

2.3 Povezanost nabave z ostalimi funkcijami Nabavni management mora sodelovati z razvojno, proizvodno, prodajno in finančno računovodsko funkcijo v podjetju, katere so pogoj za uspešno vodenje nabavne politike. Sodelovanje pa mora biti povezano tudi z ostalimi funkcijami:

- skladiščno - pravno - transportno - plansko-analitsko - kadrovsko - kontrolo kakovosti - funkcijo vzdrževanja

Nabava in razvoj: pri sestavi specifikacije za izdelek je potrebno izbrati takšna sredstva za proizvodnjo, ki so ekonomična za nabavo in prodajo. Vendar pa lahko prihaja do nasprotij, razvojna služba teži h kakovostnejšim, varnejšim materialom in opremi, ne glede na stroške in časovno možnost nabave; nabavna služba pa mora upoštevati bolj pogoje nabave, ceno, nabavne roke, plačilne pogoje in ne samo kakovost. Nabava in proizvodnja: proizvodnja predloži nabavi seznam zahtev po materialu. Proizvodnja mora dati pravočasno naročilo, da nabavi ostane dovolj časa za nabavo materiala. Sprotno informiranje je pogoj za uspešno sodelovanje. Nabava in prodaja: prodaja mora obveščati nabavo in proizvodnjo o spremembah prodajnega plana, kakor mora tudi nabava obveščati prodajo o spremembah nabavnega plana. Pomembno je, da si izmenjujeta vse koristne informacije, kar je pogoj za uspešno sodelovanje. Nabava in finance: nabava mora potrditi nabavne pogoje glede na plačilne roke in načine plačila; zaloge surovin in materiala morajo biti optimirane; potrebno je usklajevanje nabavnih in finančnih planov; likvidatura računov mora biti usklajena. (Kajzer 1999, 5-8) Cilji nabavne funkcije morajo biti usklajeni s cilji vseh funkcij v podjetju ter s cilji podjetja kot celote. Samo tako lahko nabava posluje optimalno in je le tako najbolj koristna v podjetju. Vlogo nabave v podjetju je treba najprej definirati, da lahko potem optimalno prispeva k uresničitvi poslovnih ciljev (Završnik 1996, 54)

9

2.4 Faze nabavnega procesa Podjetja se med seboj razlikujejo po velikosti, dejavnosti, asortimanu, kadrih, organiziranosti. Kljub temu je pa nabavni proces med podjetji zelo podoben in je običajno sestavljen iz naslednjih faz (Završnik 2000, 47). a) Spoznanje potrebe Nabavni postopek se začne, ko nekdo v podjetju prepozna potrebo po materialu ali storitvi, kar je posledica notranjih ali zunanjih vzrokov. Potrebe nastajajo v proizvodnji, raziskavah in razvoju, vzdrževanju, prodajnem oddelku, v oddelku za komuniciranje in v drugih oddelkih. Vodje oddelkov morajo poznati vrste potreb, njihov obseg in čas zadovoljitve. Pred izstavitvijo naročila dobavitelju je potrebno preveriti zaloge v skladiščih. Nabavni oddelek mora biti prisoten pri predvidevanju potreb proizvodnje in mora skrbeti, da bodo potrebe čimbolj standardizirane, da bo čim manj izrednih naročil in da bodo potrebe izrečene pravočasno. Nujne potrebe so poseben problem, kajti takšna naročila so draga. To je mogoče rešiti z ustrezno organizacijo nabave tako, da se standardizirajo naročila ali da se zadržujejo mala naročila (Završnik 2000, 47-49). b) Interno naročilo Naročnik v podjetju pripravi pisno sporočilo o potrebi določene vrste materiala, in je notranje narave. Interno naročilo naj bi vsebovalo datum naročila, številko naročila, naziv oddelka, konto, natančen opis materiala in količine, datum potrebe materiala, navodila za prevoz in podpis naročnika. Pomembno je natančno označevanje naročenega materiala, ki ga je treba zagotoviti z ustrezno nomenklaturo materiala (Završnik 2000, 49-50). c) Pregled internega naročila Naloga vodje nabave je, da vsako naročilo skrbno pregleda in ugotovi ali so materiali na zalogi v podjetju in če so zagotovljena finančna sredstva. Naročeni material mora biti ustrezno opisan, da ima nabavni oddelek določeno širino pri iskanju ustreznega dobavitelja. Potrebno je tudi preveriti upravičenost naročila, ekonomičnost količin in dobavnega časa (Završnik 2000, 50).

10

d) Izdelava specifikacije Specifikacija je podroben opis materiala, polizdelkov in sestavnih delov, ki so potrebni za proizvodnjo nekega izdelka. Specifikacija je potrebna za materiale, ki niso standardizirani in ki dobavitelju natančno pove, kaj želi podjetje nabaviti. Specifikacija mora biti napisana tako, da upošteva zahteve marketinga in razvoja, proizvodnje, kontrole kakovosti, potrebe skladiščenja, zahteve proizvodnje, nalogo nabave, možnosti potrebe po substituciji materiala in interese podjetja (Završnik 2000, 50). e) Raziskava dobaviteljev Naloga raziskave je, da na domačem in tujem trgu ugotovi potencialne dobavitelje, ki ustrezajo cenovnim, kakovostnim in količinskim zahtevam podjetja. Pri izbiri dobavitelja so pomembne naslednje informacije:

- velikost in proizvodne zmogljivosti - lokacija tovarne - tehnologija - značilnosti podjetja - delovna sila - vodstvo podjetja - finančno stanje in izgledi - cene in prodajni pogoji ter - reference glede kakovosti, dobavnih rokov in reševanju problemov

Informacije lahko pridobimo s poslovnimi imeniki, računalniškimi podatki, priporočili drugih organizacij, s spremljanjem poslovnih oglasov in z udeležbo na poslovnih predstavitvah (Završnik 2000, 51). f) Izbira dobavitelja Od izbire dobavitelja sta odvisni kakovost in cena naročenega materiala. Pravilna izbira dobavitelja je odvisna od pravilnega postopka in kriterijev izbire. Izbranim dobaviteljem pošljemo povpraševanje, ki mora vsebovati:

- naziv materiala in količine - risbo, načrt ali opis - možnost garancije in servisa - predpise in navodila za embalažo - transportne klavzule in navodila za pošiljanje - način plačila in dobavne roke - cene, rabate, skonte …

Dobavitelji odgovorijo s ponudbo in na podlagi le te analiziramo ugodnost ponudbe. Pri tem pa moramo upoštevati tehnične in proizvodne zmogljivosti, finančno moč, zanesljivost izdelka, zanesljivost dobave ter storitveno sposobnost (Završnik 2000, 51-54).

11

g) Naročilo Naročilo je naslednja faza in je konkretna nabavna akcija. Naročilo mora biti natančno in v pisni obliki, da je veljavnost večja. Pomembni sestavni deli vsakega naročila so:

- tekoča številka naročila - datum - ime in naslov dobavitelja - količina in opis naročenih postavk - datum dobave - navodila za prevoz - cena in dobavni pogoji - plačilni pogoji in - posebne določbe (Završnik 2000, 54)

h) Sklenitev pogodbe Kupna pogodba nastane na podlagi soglasja obeh partnerjev in je pravna podlaga nabave. Pogodba je sklenjena, ko dobavitelj naročniku pošlje pisno potrditev naročila. Okvirna pogodba se uporablja za pavšalne dogovore o določenem blagu, v katerih se kupec zavezuje za nabavo določenih količin med letom. Pogoji so dokončno dogovorjeni, medtem ko naročnik določi specifikacije in količine v času trajanja pogodbe. Dokument, ki govori o sklenitvi pogodbe, je trgovski račun, dobavnica ali naročilnica (Završnik 2000, 54-55). i) Spremljanje naročila Naloga spremljanja je kontrola nad prispetjem potrditve naročila in primerjavo z naročilom ter zagotavljane dobave v dogovorjenem roku. Namen je da preprečimo motnje v proizvodnji, nezmožnost izvršitve dobav kupcem, pogodbene kazni in izgubo dobrega imena. Izvršitev naročila lahko spremljamo po posameznih dobaviteljih, po vrstah in skupinah materiala, po količinah in vrednostih poslov ter po posameznih trgih (Završnik 2000, 55-56).

12

j) Prevzem in pregled materiala Vhodna kontrola obsega:

- kontrolo dobavnice - kontrolo količine - kontrolo kakovosti

Pri prevzemu razlikujemo tri postopke:

1. izpišemo poseben obrazec, ki se imenuje prevzemnica ali prejemnica; 2. prejem potrdimo na kopiji naročila, katerega smo prejeli od nabavnega oddelka 3. neposredni prevzem za materiale majhne vrednosti.

Pomemben dokument je poročilo o kontroli kakovosti, ki potrjuje ustreznost ali neustreznost prejetega materiala. Kadar pri pregledu pošiljke ugotovimo poškodbe ali manjke, napravimo komisijski zapisnik, s katerim sprožimo reklamacijski postopek (Završnik 2000, 56 –57). k) Likvidacija računa Naloge likvidacije je pregledati račune v smislu računske in predmetne točnosti. Primerjati moramo račun in kupno pogodbo ter prevzemnico. Račun predstavlja določeno terjatev dobavitelja do kupca in zaradi tega ga moramo obravnavati skrbno. Likvidacija računa sodi med naloge nabave ali računovodstva. Opravlja jo tista funkcija, ki jo lahko opravi bolj učinkovito in natančno (Završnik 2000, 57) l) Evidenca in arhiviranje Evidenca mora biti v hitro dostopni in urejeni obliki.. Oblike evidenc so dnevnik, kartoteka, kopija naročila v registru. Osnovne evidence za učinkovito poslovanje so:

- evidenca vseh naročil - evidenca odprtih naročil - evidenca končanih naročil - evidenca po vrstah materiala - evidenca po dobaviteljih - evidenca po okvirnih pogodbah - evidenca specifičnih nabav (Završnik 2000, 58)

13

2.5 Raziskovanje nabavnih trgov Na podlagi raziskave nabavnega trga lahko objektivno in utemeljeno sprejemamo nabavne odločitve. Raziskava nabavnega trga pa se nanaša na trg dobaviteljev in vsebuje analize o ponudbi in povpraševanju po pomembnih surovinah ter ugotovitve o zmogljivostih in slabostih posameznih dobaviteljev Potreba po sistematični raziskavi trga se je povečala v preteklih letih. Dejavniki, ki poudarjajo potrebo po sistematični raziskavi nabavnega trga, so:

- nenehen tehnološki razvoj: če želi podjetje obdržati svoj konkurenčni položaj na trgu se mora odločati o naložbah v nove tehnologije. Odločitev za nakup zahteva številne raziskave, povezane z izbiro dobaviteljev.

- Dinamika nabavnih trgov: trgi dobaviteljev se nenehno spreminjajo, dobavitelji gredo lahko v stečaj, lahko jih prevzamejo konkurenčna podjetja, kar različno vpliva na cene in stalnost dobave. Do nihanj lahko pride tudi pri povpraševanju, saj se lahko drastično poveča po določenem proizvodu zaradi različnih dejavnikov. Naloga nabave je da predvidi vse dejavnike in se pripravi na spremembe na trgu.

- Spremembe v zahodni družbi: dvig ravni cen v zahodni družbi je povzročil premik nabavnih trgov na vzhod zaradi precej nižje ravni plač. Nabavni referenti podjetij, ki poslujejo na mednarodnih trgih, se morajo sproti seznanjati z nastankom novega trga, da bi si zagotovili boljši pregled nad njimi.

- Monetarna gibanja: valutna gibanja lahko povzročijo korenite spremembe nabavnega trga

Raziskava nabavnega trga lahko poteka kot kontinuirano raziskovanje ali pa le za določen problem. Kakovostna raziskava je raziskava mnenj in vtisov o razvoju pomembnih nabavnih dejavnikov. Količinska raziskava je preučevanje različnih informacij, ki temeljijo na statističnih podatkih in drugih javnih virih podatkov. Raziskava trga je lahko usmerjena na kratkoročne ali dolgoročne probleme (Weele 1998, 146-149). Raziskavo nabavnega trga razdelimo na tri dele:

- analizo - opazovanje - napoved razvoja nabavnega trga (Završnik 2000, 17).

14

2.5.1 Področja raziskovanja nabavnega trga SLIKA 1: Raziskovanje nabavnega trga

RAZISKOVANJE NABAVNEGA TRGA Surovine Materiali Polizdelki Oprema Storitve

Povpraševanje in ponudba

Nabavna cena Kakovost Količina

Število in moč ponudnikov

Nabavni stroški Nabavni viri Nabavne poti

Nabavni pogoji Število in moč povpraševalcev

Prevoz, pakiranje Embalaža

Slika: (Završnik 2000, 21)

a) Količina materiala: kolikšno količino lahko ponudniki proizvedejo, kolikšne so zaloge, kolikšen je uvoz in izvoz itd.

b) Kakovost: fizikalna in kemična svojstva glede tehnično tehnološke ustreznosti posamezne vrste materiala za proces proizvodnje.

c) Cena materiala: s primerjavo cen različnih dobaviteljev ugotavljamo, kateri dobavitelj je cenovno bolj konkurenčen ob predpostavki, da ni razlik v kakovosti

d) Nabavni stroški: ugotavljanje ekonomičnosti celotnega nabavnega poslovanja od pripravljalnih del, izvrševanja nabave do urejanja nabavnih evidenc. Nabavni stroški se najbolj pogosto proučujejo po vrstah stroškov, nabavnih funkcijah, organizacijskih enotah in nabavnih poteh. Koristno je temeljito proučiti nabavne stroške, da bi lahko ugotovili, kolikšna je ekonomična količina naročila, ki zagotavlja najnižje stroške na enoto nabavljenega materiala.

e) Nabavni viri: proučujemo število in lokacijo dobaviteljev, količino in kakovost materiala, ki ga ti dobavitelji proizvajajo. Spremljamo tudi ceno, roke dobave, tehnične zmogljivosti, servisne storitve, finančne ugodnosti ter dosedanje izkušnje v poslovanju z vsakim dobaviteljem.

f) Nabavne poti: proučujemo celotno pot materiala od dobaviteljev do kupca. Nabavna pot je lahko direktna ali indirektna.

g) Proučevanje ponudbe in povpraševanja: ugotavljamo število ponudnikov in povpraševalcev ter njihov delež na celotnem trgu. Dobavitelji lahko na trgu nastopajo homogeno ali heterogeno

h) Način pakiranja in vrste embalaže: proučiti je potrebno stroške, ki nastajajo pri določenem načinu pakiranja, vrsti in kakovosti embalaže, možnosti ponovne uporabe embalaže, pa tudi zaradi standardizacije in tipizacije embalaže ter njene prilagojenosti različnim tehnikam skladiščenja

i) Ekonomične količine naročila: doseči želimo čim nižje nabavne stroške na enoto nabavljenega materiala zato naročamo ekonomične količine in optimalno zalogo (Završnik 2000, 19-23).

15

2.5.2 Potek raziskave nabavnega trga SLIKA 2: Potek raziskave nabavnega tega

Opredelitev ciljev

Analiza stroškov in koristi

Preučitev izvedljivosti

Določitev načrta raziskave

Kaj? Kje? Kabinetna raziskava

Raziskava na terenu

Izvajanje raziskovalnih dejavnosti Zbiranje podatkov

Preučevanje podatkov

Priprava poročila o raziskavi

Ocenjevanje Slika: (Weele 1998, 150) a) opredelitev ciljev:

- Kakšen problem moramo rešiti? - Katere informacije želimo dobiti? - Kako natančne morajo biti te informacije? - Kdaj moramo dobiti odgovore?

b) analiza stroškov in koristi

- Kolikšni bodo stroški raziskave? - Koliko delovnih ur je potrebnih za raziskave? - Ali bo vrednost dobljenih informacij odtehtala izdatke zanje

c) študija izvedljivosti

- Katere informacije so že na voljo v podjetju? - Katere informacije lahko dobimo v literaturi in statistiki?

16

d) oblikovanje načrta raziskave Poleg kabinetne raziskave so potrebni pogovori s kupci in dobavitelji, ki jih spremlja raziskava na terenu. Pomembno je, da se dobro pripravimo na takšno raziskavo in da določimo tudi njen časovni potek. e) opravljanje raziskovalnih dejavnosti Pri izvedbi raziskave je pomembno,da upoštevamo že pripravljen načrt za raziskavo. Raziskava, ki da zadovoljiv obseg informacij, je temelj za pravilno sprejemanje odločitev. f) priprava poročila o raziskavi in njeno vrednotenje Poročilo mora vsebovati cilje raziskave in njene izsledke.

- Ali je dobil kupec odgovore na svoja vprašanja? - Ali je poročilo razumljivo sestavljeno? - Katere domneve potrjujejo izsledki raziskave? - Kakšno je mnenje o izvedeni raziskavi? - Ali so metoda in izsledki raziskave zadovoljivi?

Raziskava na terenu je zbiranje, preučevanje in razlaganje informacij, ki jih ne moremo dobiti z metodami kabinetne raziskave. Najpogostejša metoda je obisk sejmov in dobaviteljev (Weele 1998, 149-153).

17

3 MANAGEMENT ZALOG 3.1 Pomen in vloga zalog Organizacija ne more poslovati brez zalog, prav te pa predstavljajo enega najpomembnejših stroškov podjetja. Zaloge omogočajo proizvodnjo brez prekinitev, vendar pa tudi povzročajo velike stroške. Management zalog obsega planiranje, organiziranje, usklajevanje in kontrolo toka materiala. Ob ustrezni zanesljivost poslovanja je optimalna zaloga, takrat ko so stroški zalog minimalni. Vzroki za obstoj zalog v podjetju so:

- geografski položaj (razlika med krajem proizvodnje in kraj porabe) - časovne razlike med proizvodnjo in porabo - zmanjšanje tveganja - trgovski in finančni pogoji - špekulativni razlogi (Kavčič 2000, 279)

3.2 Funkcije in vrste zalog Zaloge zagotavljajo neprekinjeno in učinkovito delovanje proizvodnih organizacij. Pogoj za uspešno poslovanje je torej skrbno planiranje in nadziranje zalog. Vrste zalog:

a) proizvodne zaloge: surovine, materiali, sestavni deli (običajni in posebni) b) zaloge pomožnega materiala: material za vzdrževanje, popravilo in delovanje c) zaloge polizdelkov: polizdelki na različnih stopnjah proizvodnega procesa d) zaloge končnih izdelkov (Završnik 2000, 69)

Vzroke za obstoj zalog je mogoče razvrstiti po različnih vidikih: a) Zaradi ugodnih ekonomskih učinkov: - zmanjševanje fiksnih stroškov dobav na enoto - neodvisnost delovanja posameznih strojev pri medfaznih zalogah - stalno enaka raven proizvodnje - ugodna menjalna razmerja med valutami b) Zaradi hitrih reakcij na zahteve uporabnikov: - nepričakovano povečanje povpraševanja - količinski popusti

c) Zaradi zmanjšanja tveganja: - negotovosti v dobavnem sistemu - nepričakovane okvare v proizvodnji - špekulativni nameni (Kavčič 2000, 287-288)

18

3.3 Analiza zalog Začetni pogoj za uspešno upravljanje zalog je razvoj celovitega kataloga zalog, ki mu sledi ABC analiza. a) Katalog zalog Vse postavke v zalogah je potrebno natančno opisati, identificirati s proizvajalčevo številko proizvoda, označiti z uporabnikovo identifikacijsko številko ter nato klasificirati. Katalog zalog služi kot sredstvo komuniciranja, saj omogoča hiter pregled nad zalogo. Pomemben je tudi za proces nadzora zalog. Vendar pa moramo biti pri vnosu postavk v katalog pozorni, saj je potrebno identične materiale različnih dobaviteljev združiti pod eno oznako. b) ABC analiza zalog Vodja nabave mora preučiti pomembnosti in vrednost vsake posamezne postavke v zalogi. Proučiti mora ceno in stroške posamezne postavke, uporabnost, čas nabave in tehnične probleme, ki bi se lahko pojavili. ABC analiza opredeljuje, kolikšno število postavk v zalogah predstavlja večino vrednosti zalog. Postavke z največjo vrednostjo klasificiramo v razred A, ostale postavke pa porazdelimo v razred B in C. Največ pozornosti moramo nameniti razredu A, vendar tudi ne smemo zanemarjati razreda B in C, saj je lahko postavka iz C razreda zelo pomembna za proizvodnjo. ABC analizo je potrebno opraviti vsaj enkrat letno, da lahko imamo potem ažurne podatke. Postavke zalog razdelimo v tri razrede:

Razred Količina postavk Skupna vrednost A 10 % 75% B 15% 15% C 75% 10%

Vsako postavko lahko dodatno klasificiramo na tri številčni skali: 1-kritično, 2-srednje kritično, 3-nekritično (Završnik 2000, 70-72).

19

3.4 Stroški zalog Zaloge v podjetju povzročajo stroške. Proizvodnja stremi k čim večjim zalogam, s stroškovne strani pa so zaželene čim manjše zaloge. Stroške zalog je mogoče razdeliti v tri skupine.

a) Stroški vzdrževanja zalog: stroški, ki nastanejo zaradi hranjenja zalog na določenem mestu

- Investicije v zaloge: denarna sredstva porabljena za nabavo. Sem moramo prišteti

tudi oportunitetne stroške zaradi izgube pri investiranju v zaloge, ne pa v kakšne bolj donosne posle.

- Skladiščenje: stroški najema prostorov, davki na zemljišče, zavarovanje skladišča,

stroški energije, obračun amortizacije - Hranjenje zalog: stroški zavarovanja zalog, zastaranja, kvarjenja, varovanja, loma,

stroški manipulacije ipd (Kavčič 2000, 290). Letne stroške vzdrževanja zalog lahko izračunamo na naslednji način: K = nabavljena količina materiala SN = stroški nabave na enoto materiala SVZ = stroški vzdrževanja zalog

b) Stroški naročanja zalog: Ti niso povezani z velikostjo zalog, temveč s številom naročil.

- Naročanje zunaj organizacije: kupovanje materialov ali delov pri proizvajalcih

zunaj organizacije. Tu nastajajo stroški plač osebja v nabavi in računovodstvu, komunikacijski stroški, stroški dobave in stroški prevzema

- Naročanje znotraj organizacije: potrebne materiale lahko proizvede določen obrat

v podjetju. Stroški naročila v takem primeru obsegajo: stroške priprave naloga, priprave materiala, orodij, dela in stroški izdelave (Kavčič 2000, 291).

SVZSNKLSVZ **2

=

20

Stroške naročanja lahko razdelimo še na: o predhodne stroške o stroške dobave blaga o stroške prevzema

P = pričakovana letna poraba materiala K = naročena količina materiala N= nabavni stroški na naročilo (Završnik 2000, 76)

c) Stroški premajhnih zalog: stroški, ki nastanejo, če podjetje nima zadosti zalog, ki bi zadovoljile potrebe notranjih ali zunanjih uporabnikov;

- pomanjkanje končnih izdelkov: izguba dobička, kupca, dodatni stroški izpolnitve

naročila na drugi način, dodatni administrativni stroški in transportni stroški; - proizvodni sistem: stroški ustavitve strojev, neizkoriščenosti strojev,

neproduktivnega dela, stroški ponovne priprave in zagona strojev; - Izjemna naročila: ko v zadnjem trenutku ugotovimo, da je zmanjkalo zalog,

sprožimo izjemno naročilo. Pri tem nastanejo stroški hitrega transporta, posebnih manipulacij z materialom ipd. Da bi se izognili tem primerom, lahko oblikujemo varnostne zaloge.

d) Stroški spreminjanja kapacitet: stroški, ki so povezani s povečanjem ali zmanjšanjem proizvodnih kapacitet zaradi povečanega ali zmanjšanega povpraševanja. To so stroški pridobivanja in usposabljanja novih delavcev, odpuščanje odvečnih delavcev, uporaba neustrezno kvalificiranih delavcev itd.

e) Skriti stroški: podjetja včasih vzdržujejo zaloge zaradi špekulacij. Proizvedejo več v pričakovanju povečane porabe, pričakovanih dolgih dobavnih rokov, napačnih napovedi porabe (Kavčič 2000, 290-291).

NKPLNS *=

21

3.5 Metode naročanja Glavni namen vseh metod naročanja je predvsem zniževanje stroškov, skrajševanje dobavnih časov in dvig kakovosti, in to z aktivnostmi v podjetju (Marovt 1998, 28). Pri zagotavljanju optimalne ravni zalog se mora nabava vedno odločati:

- Kdaj naročit dopolnitev zalog? - Kakšno količino naročiti? (Kavčič 2000, 292)

SISTEMI NAROČANJA

Ciklični ali intervalni Na točki naročila Načrtovanje potreb Just in time 3.5.1 Ciklični sistem naročanja Ta sistem temelji na pregledu posameznih postavk zalog v rednih časovnih intervalih. Maksimalna zaloga in čas pregleda zalog sta vnaprej določena. Ko preteče interval za pregled, pregledamo zalogo in naročimo ustrezno količino za dopolnitev zaloge do maksimuma. Zaloge se lahko spremljajo: A – tedensko B – mesečno ali vsaka dva meseca C – četrtletno ali polletno Stanje zalog lahko spremljamo ročno, s pomočjo kartic ali z računalniško vodenim nadzorom. Redni pregledi zalog omogočajo pravilne odločitve o času naročanja. Količina naročila se opredeljuje glede na: - število dni med enim in drugim pregledom

- dnevno porabo skozi obdobje - količino na zalogi in naročeno količino (Završnik 2000, 79-80) Sistem je primeren, kadar je težko sproti spremljati raven dejanskih zalog. Ker lahko pride v določenem obdobju do povečanega povpraševanja, potrebuje sistem nekaj varnostnih zalog. Varnostne zaloge lahko delimo v dve skupini:

- analitične: izračun verjetnosti različno velike porabe v obdobju; krajši dobavni roki;

- simulacijske: uporaba matematičnih modelov, ki so računalniško podprte; daljši dobavni roki (Kavčič 2000, 293)

PONOVNO NAROČENA = max zaloge – obstoječe zaloge – naročena količina + poraba v dob.roku KOLIČINA

22

3.5.2 Sistem signalnih zalog Sistem temelji na določitvi neke točke zaloge, ko je treba material ponovno naročiti. Velikost naročila je navadno stalna, spreminja se pa čas naročanja. Ob prispetju nove dobave se običajno poveča zaloga do maksimuma. Potem poteka poraba zalog in se količina zmanjšuje. Ko poraba doseže signalno zalogo, sledi ponovno naročilo. Višina signalnih zalog je določena na podlagi pričakovanega trošenja zalog med dobavnim rokom. Pri tem sistemu lahko imamo tudi nekaj varnostnih zalog (Kavčič 2000, 292). Prednosti:

- enostavno izračunamo ekonomično količino nabave; - majhna poraba časa, saj ga porabimo le za naročanje; - enostavna prilagoditev na nove investicije le z spreminjanjem maksimalne in

minimalne ravni nivoja zalog. Pomanjkljivosti:

- uporaba preteklih podatkov o povpraševanju, namesto sedanjih; - sistem deluje pravilno, če se materiali porabljajo v približno stabilnih količinah in

če roki dobav ne nihajo pretirano; - sistem postane predrag, počasen in neučinkovit, kadar gre za materiale z visokim

nihanjem v povpraševanju in dobavnih rokih (Završnik 2000, 83-84) Najenostavnejši sistem signalnih zalog je sistem dveh kontejnerjev (večjega in manjšega). Ko sta oba polna, se začne najprej poraba iz večjega. Ko se porabi zaloga iz večjega, nastopi točka naročila. V času pričakovanja nove dobave, se uporablja zaloga iz manjšega kontejnerja, ki ima še nekaj varnostne zaloge. Ko prispe nova dobava, se spet napolnita oba kontejnerja in proces se ponavlja. Prednost tega sistema je v tem, da ni potrebno voditi nobenih posebnih evidenc in ne preštevati dejanskih zalog (Kavčič 2000, 292).

23

3.5.3 Načrtovanje potreb po materialu To je računalniško podprt sistem, ki na osnovi plana proizvodnje in marketinških napovedi združuje medsebojno odvisne potrebe po materialu v časovne termine. SLIKA 3: Cilji načrtovanja potreb Za uspešno izvajanje sistema NPM potrebujemo plan proizvodnje, seznam materialov in plan zalog.

a) plan proizvodnje: časovno določeno, kaj, kdaj in v kakšnih količinah se bo proizvajalo;

b) seznam materialov: material in njegove komponente . Na podlagi plana proizvodnje dobimo potrebno količino vseh komponent, tako da računalnik množi načrtovani obseg proizvodnje končnega izdelka s količinami vseh potrebnih komponent;

c) seznam zalog: dnevno stanje zalog na osnovi neposrednega ažuriranja vseh dejavnosti, povezanih z zalogami.

SLIKA 4: Pogoji za načrtovanje potreb Zaradi številnosti podatkov je nujno potrebna računalniška podpora. Management je pa dolžan motivirati osebje za uporabo tega sistema. Zaposleni morajo imeti dovolj znanja, da vedo, kakšne so njihove naloge in kako sistem deluje (Završnik 2000, 85-86)

C I L J I

Časovna uskladitev naročanja s proizvodnjo

Planiranje in kontrola Zalog ter zagotavljanje potrebnega materiala

Planiranje naročil: Krajši čas dobave Min zaloge kupca

Naglo ukrepanje v primeru pomanjkanja materiala

P O G O J I

RAČUNALNIŠKA PODPORA

NATANČNI IN REALNI PODATKI

ZNANJE UPORABNIKOV

PODPORA MANAGEMENTA

24

3.5.4 Metoda »Just in time« Metoda temelji na naslednjem sistemu: Ta metoda odpravlja nepotrebne zaloge, zmanjšuje skladiščne stroške in povečuje hitrost obračanja sredstev. Pri tem je zelo pomembno trdno sodelovanje kupca in dobavitelja. Podrobnosti v proizvodnji so znane za mesec naprej. Količino in pogostost nabavljanja potrebnih količin določita kupec in dobavitelj skupaj. Cilj sistema je izboljšanje kakovosti izdelkov in produktivnosti na osnovi zmanjševanja količin zalog. Cilj nabave brez zalog je odpraviti izmet in izdelati izdelek že v prvem poizkusu (Završnik 2000, 86-87). Z uporabo metode »JIT« lahko podjetje pridobi na konkurenčnih prednostih. SLIKA 5: Konkurenčne prednosti z uporabo metode JIT

Možnosti proizvodnje JIT Konkurenčna prednost 1. Izboljšave v proizvodnem pretoku Nižji proizvodni stroški

Skrajšanje časa dobave 2. Večja prožnost Prilagodljivost povpraševanju kupca 3. Znižanje zalog repro materiala Nižji stroški proizvodnje 4. Boljša kakovost Izdelki višje kakovosti, nižji

proizvodni stroški 5. Povečana produktivnost Nižji proizvodni stroški 6. Zmanjšanje potrebnega prostora Nižji proizvodni stroški 7. Nižji režijski stroški Nižji proizvodni stroški

TABELA (Polajnar 2001, 318)

Nabava pravih KOLIČIN materiala

na pravo MESTO

ob pravem ČASU

in ob brezhibni KVALITETI

25

Faze sistema nabave brez zalog (JIT): Sistem nabave brez zalog vključuje izbiro dobaviteljev, pogajanja, vhodno kontrolo materiala, organizacijo transporta, zmanjševanje administracije, izbiro ustreznih materialov in načine pakiranja. a) UČENJE: preizkušanje sistema z zmanjševanjem zalog, odstranjevanjem odpadkov,

izpostavljanjem problemom in čim hitrejšim ter čim učinkovitejšim reagiranjem nanje. b) KRMILNI PROGRAMI: začetek je z nekaj lokalnimi dobavitelji, majhnim obsegom

investicij, nekaj nosilnimi firmami in pogosto dobavo neposredno k tekočemu traku, enkrat ali dvakrat tedensko. Uspeh krmilnega programa je odvisen od skupinskega dela zaposlenih v različnih oddelkih, ki težijo k izpolnitvi istih ciljev.

c) IZVAJANJE: zadnja faza proizvodnje brez zalog. Na uspešnost vplivajo človeški in

organizacijski dejavniki.

1.Obveznosti vodstva in upravljanje sistema. Pomembna je motivacija vodilnih z izobraževanjem in s predstavitvijo konkretnih rezultatov. Pri izvajanju sistema je potrebno dati prednost organizacijskim ciljem, predvideti zadostne vire in izuriti zaposlene. Ustanoviti je treba krmilni odbor, sestavljen iz vodij proizvodnje, kadrovanja, nabave, distribucije in kontrole kakovosti. 2.Pripravljenost človeških virov. Zaposleni imajo zaradi nerazumevanja novega koncepta odklonilen odnos. Vzroki so v odporu do sprememb, strahu pred izgubo zaposlitve in naraščajočem pritisku. Podjetje mora nameniti pozornost izboljšanju delovnih spretnosti, orientaciji na visoke standarde, vcepljanju nove filozofije in k izobraževanju zaposlenih. Zaposleni morajo razumeti cilje podjetja, se prekvalificirati, sprejeti več obveznosti in se aktivno udeleževati v procesu. 3.Podpora vodij sindikata. Sistem zahteva prilagodljivost zaposlenih na spremembe delovnih pogojev. Sindikati morajo zaposlenim predstaviti njihove obveznosti, možnosti zaposlovanja in zahtevane pogoje za določeno delovno mesto. Pri izboljšanju kvalitet in izvajanju sistema JIT so pomembni še naslednji dejavniki: - nabava majhnih količin s pogostimi dobavami - drastično zmanjšanje števila dobaviteljev - izbira dobaviteljev - vrednotenje dobaviteljev - pogajanje z dobavitelji - dolgoročne pogodbe - zgodnja vpletenost dobaviteljev in njihova podpora - izobraževanje in usposabljanje dobaviteljev (Završnik 2000, 88-94)

26

Prednosti za dobavitelje:

- Dobavitelj lahko učinkovito načrtuje svoje zmogljivosti in materialne potrebe ter s tem zniža ravni zaloge.

- Razprave med dobaviteljem in kupcem omogočajo sprotno obveščanje o kakovostnih napakah, kar pa preprečuje reklamacije.

- Lažje sprejemanje odločitev o investicijah v proizvodnjo zaradi dolgoročnih pogodb za sprotno dobavljanje.

- Povečana izkoriščenost delovnih sredstev in človeškega dela. Pomanjkljivosti za dobavitelje:

- Dobavitelj mora vložiti precej časa in prizadevanj, preden doseže dobavo brez napak.

- Redna, pravočasna in brezhibna dobava zahteva posebno pozornost in povzroča visoke začetne stroške.

- Dobaviteljeva odvisnost od samo enega kupca. Dobavitelj mora dobaviti pravi material, v pravi količini in ob pravem času. Kakovost in pravočasnost sta poglavitni merili za ocenjevanje dobaviteljev. MERILO OCENA Pravočasna dobava A – odlično B – dobro C – nezadovoljivo Kakovost dobave 1 – odlično 2 – dobro 3 – nezadovoljivo Primer: C1 – visoka stopnja kakovosti, vendar nepravočasna dobava Pri izbiri dobavitelja ni najpomembnejša nabavna cena, temveč tudi višina celotnih stroškov, to je stroškov zaradi slabega dobaviteljevega poslovanja, varnostne zaloge, vhodne kontrole, kontrole kakovosti in zastojev v proizvodnji (Weele 1998, 197-199) Glavna cilja uvajanja sistema »just in time« sta sproščanje v zaloge vezanega kapitala in zmanjševanje nepotrebnih zalog. Podjetje mora vzdrževati samo varnostno zalogo, hkrati pa ne smejo nastajati zastoji pri dobavah, ki bi lahko povzročili pomanjkanje materiala in surovin ter zastoj v proizvodnji (Jakomin 2004. 106).

27

3.6 Ekonomična velikost naročila Ekonomična velikost naročila je količina, pri kateri so celotni stroški (stroški vzdrževanja, nabavni stroški in stroški materiala) najmanjši. SLIKA 6: Graf ekonomične velikosti naročila Skica (Kavčič 2000, 294) Za izračun ekonomične velikosti naročila – EOQ. D – letna poraba nekega nekega materiala na enoto časa, znana in konstantna količina Q – količina naročenega materiala na eno naročilo C – stroški vzdrževanja ene enote zaloge na leto, znana in konstantna količina S – povprečni stroški enega naročila, znana in konstantna količina Povprečne zaloge = Q / 2 letni stroški zalog = povprečne zaloge * C = Q / 2 * C število naročil na leto = D / Q celotni letni stroški naročanja = število naročil * S = D / Q * S Celotni letni stroški naročanja in vzdrževanja zalog

SQDCQTSC **

2+=

Stroški vzdrževanja rastejo, ko se količina povečuje, stroški naročanja na enoto pa s povečanjem količine naročila padajo. Skupni stroški so najmanjši, kadar so stroški vzdrževanja zalog enaki stroškom naročanja. Izračun ekonomične velikosti naročila EOQ

CSDEOQ *2

=

EOQ

Količina naročila Q

Letni stroški

Stroški vzdrževanja zalog

Stroški naročanja

Celotni stroški zalog

28

Za izračun EOQ morajo biti izpolnjene naslednje predpostavke: - zaloge so naročene z enim naročilom in dobavljene v eni dobavi; - uporaba zalog poteka enakomerno; - nova dobava pride, ko je porabljena zadnja enota prejšnjih zalog; - dobavni rok je znan in stalno enak.

Sočasna dobava in poraba V podjetje dovažajo nove zaloge in iz njega sočasno odvažajo ali porabljajo zaloge, tako da zaloge nikdar ne dosegajo maksimalne količine. Celotni stroški zalog ob sočasni dobavi in porabi

SQDCQ

pdpTSC ***

2)(

+−

=

EOQ ob sočasni dobavi in porabi

( )⎟⎟⎠⎞

⎜⎜⎝

⎛−

=dp

pC

SDEOQ **2

Količinski popusti: Dobavitelji pogosto dajejo popuste pri nabavi večjih količin. Dobavitelji imajo manj stroškov na enoto s transportom, hitrejša je priprava naročila, manj je stroškov na enoto s pripravo strojev za proizvodnjo. Pri kupcu to pomeni manjše nabavne cene, toda večje stroške zaradi vzdrževanja zalog. EOQ je tam, kjer so celotni stroški minimalni. Celotni stroški zalog pri količinskih popustih

PDSQDCQTPC ***

2++=

Celotni stroški zalog pri količinskih popustih ob sočasni dobavi in porabi

( ) PDSQDC

pdpQTPC ****

2++⎟⎟

⎠

⎞⎜⎜⎝

⎛ −=

Izračun optimalnega obdobja naročanja

CDST*

2= ;

2** CTD

TSTSC +=

(Kavčič 2000, 294-298)

p = dobavljena količina na časovno enoto d = porabljena količina na časovno enoto

P = cena za nabavljeno enoto

T = čas med dvema naročiloma

29

4 NABAVA V PODJETJU KEMA PUCONCI d.d. 4.1 Predstavitev podjetja Podjetje Kema Puconci se ukvarja s proizvodnjo posebnih materialov za zaključna dela v gradbeništvu, kremenovega peska in dodatkov za betone. Prav tako se ukvarja s trgovsko dejavnostjo za potrebe gradbeništva. Izvozno naravnano podjetje ima tehnološko najsodobnejšo organizirano proizvodnjo kremenovih peskov in materialov za zaključna gradbena dela. S posebnim postopkom je v lastnem razvoju pridobilo bele kremenove peske, ki dosegajo najvišji nivo kvalitete. Na področju srednje in jugovzhodne Evrope se vse bolj uveljavljajo kot priznan proizvajalec specializiranih materialov za posebne namene v gradbeništvu. Z novimi proizvodnimi zmogljivostmi in razvojem novih izdelkov bo podjetje KEMA Puconci uspešno obvladovalo dosedanje trge ter globlje prodrlo na zahteven trg EU. V domače prekmursko okolje se KEMA vključuje predvsem preko svoje maloprodajne mreže. KEMA zaposluje čez 120 zaposlenih. S širjenjem maloprodajne mreže in prodiranjem na tuja tržišča se njena zaposlitvena struktura počasi spreminja. Mladi kadri, ki prihajajo, so strokovno usposobljeni. Marsikateri izmed njih se je v podjetju kalil že v času izobraževanja. Proizvodi KEME so strnjeni v naslednjih skupinah:

- GRADBENA LEPILA - MALTE ZA IZVEDBO TOPLOTNOIZOLACIJSKE FASADE - FUGIRNE MASE - POLIMERCEMENTNE VODOTESNE MASE IN CEMENTNE HITROVEZNE

MALTE - MATERIALI ZA SANACIJO IN ZAŠČITO BETONA - MATERIALI ZA SANACIJO KAPILARNE VLAGE - IZRAVNALNE MASE - GOTOVE MALTE ZA ZIDANJE IN OMETAVANJE - INDUSTRIJSKI TLAKI - VEZIVA - PLASTIFIKATORJI - SUPERPLASTIFIKATORJI - POSPEŠILA, ZAVLAČILA, AERANTI - DODATKI ZA ZIMSKO BETONIRANJE

Kontrola kvalitete surovin in izdelkov je ena najvišjih prioritet pri proizvodnem procesu. Z uspešno integracijo kontrole kvalitete v vse faze proizvodnje in razvoja je podjetju uspelo utrditi ime zanesljivega partnerja pri gradnji.

30

4.2 Organizacija nabave Nabavna funkcija v podjetju Kema Puconci d.d. ima velik pomen, saj se zavedajo da je nabava pomemben dejavnik pri doseganju konkurenčnih prednosti. Ustrezno usposobljena in organizirana nabava lahko privede do prihrankov pri nabavnih stroških, katerim v podjetju posvečajo veliko pozornosti.

Strateške odločitve o nabavi so večinoma dolgoročne narave, sprejema pa jih komercialni direktor. V njegovi pristojnosti je sklepanje dolgoročnih pogodb s strateškimi dobavitelji za materiale, ki so pomembni v proizvodnji gradbenih mas. Odločati se mora tudi o strategiji do dobaviteljev, če bodo nabavljali materiale iz enega vira ali bodo nabavo razpršili med več dobaviteljev in s tem zmanjšali odvisnost od enega. Toda razpršitev ima tudi negativne strani glede doseganja ugodnih nabavnih pogojev. Na strateški ravni se izvaja kontrola nad izvajanjem nabavnih nalog in uspešnosti nabave. Nabava na taktični ravni je razdeljena na domači in tuji trg. Nabavo na domačem trgu izvaja vodja nabave, tuje trge pa obravnava komercialist za tujino. Vodja nabave pripravlja in oblikuje specifikacije naročil ter jih naprej dobaviteljem. Učinkovito delovanje nabave je povezano s sodelovanjem z ostalimi funkcijami v podjetju. Oblikovanje poročil o uspešnosti nabave je tudi v njihovi pristojnosti. Podjetje ima približno 35% strateških dobaviteljev, ki so večinoma iz tujine. Pri izbiri strateškega dobavitelja je najpomembnejša stabilna kvaliteta, konkurenčna cena in stalnost dobave. Izbrani dobavitelji so strateškega pomena zaradi recepture gradbenih mas, v katero so vključeni njihovi materiali. Odvisnost podjetja od dobavitelja je visoka, kadar so njegovi materiali edinstveni na trgu. Pri razvoju izdelka se vključujejo tudi dobavitelji. Vodja razvoja v podjetju predstavi dobavitelju problem, s katerim se srečujejo in potem skupno poizkušajo priti do rešitve. Običajno v dobaviteljevih laboratorijih delajo poizkuse z materiali, da potem lahko najdejo pravo recepturo za nov izdelek oz. za izboljšavo obstoječega.

Komercialni direktor

Vodja nabave

Vodja skladišča

Dobavitelj

31

Vodja skladišča materiala posreduje potrebe po materialu nabavi, ki potem izbere dobavitelja in sestavi naročilo. Naloga nabave je potem, da spremlja naročilo vse do prevzema materiala. Na koncu sledi še likvidacija računa in sestava kalkulacije za dobavljen material. Listine v procesu nabave: Pomembno je tudi sodelovanje nabave z logistiko, saj je točna in hitra dostava temelj kvalitetne nabave. Za materiale, ki so nabavljeni v tujini, večinoma priskrbijo dostavo dobavitelji sami. Na domačem trgu se pa nabavna logistika povezuje z prodajno logistiko. Prodaja ima organizirano lastno dostavo prodanega blaga in tako lahko s povratnimi vožnjami oskrbuje še nabavo. Ob dobavi je kontrola vseh materialov, iz katerih so sestavljene gradbene mase. Vhodno kontrolo materiala opravi kontrolni laboratorij, ki vzame vzorce ob dobavi, redni laboratorij jih pa potem naslednji dan ustrezno prekontrolira. Ko laboratorij potrdi ustrezno kvaliteto materiala ga preda v proizvodnjo. Material neustrezne ali pomanjkljive kvalitete vrnejo dobavitelju, saj je za proizvodnjo neuporaben. Ker ima podjetje zanesljive dobavitelje s kvaliteto materiala, nimajo dosti problemov. Naloga vodje nabave je da komercialnemu direktorju poroča o izvajanju in uspešnosti nabave. Poročila nabave podaja mesečno in vanje morajo biti vključeni podatki o stroških nabave, količini nabavljenega materiala … V poročilu je tudi zajeta primerjava o količini nabave med dobavitelji.

Delovni nalog

Interno naročilo

Naročilo dobavitelju

Potrditev naročila

Prevzemni nalog

Kalkulacija

32

4.3 Management zalog Zaloge materiala zagotavljajo neprekinjeno proizvodnjo, vendar pa tudi povzročajo velike stroške vzdrževanja zalog. Pogoj za optimalno višino zalog je skrbno planiranje in nadziranje zalog. Proizvodne zaloge v podjetju obsegajo zaloge peskov iz lastne proizvodnje, surovin in materialov dobaviteljev, potrebne za proizvodnjo gradbenih mas. Peske prodajajo pakirane v vreče in so razvrščeni v različne končne izdelke glede na velikost granulacije in stopnje vlažnosti. Pomembni so pa tudi pri proizvodnji gradbenih mas, saj so pomembna surovina pri številnih recepturah za končne izdelke. Zaloga peskov, pripravljenih za proizvodnjo oz. pakiranje, je skladiščena v ločenih skladih glede na granulacijo. Zaloga se pregleduje dnevno in na podlagi le-te potem prilagajajo proizvodnjo v separaciji peskov. Proizvodnja gradbenih mas obsega 90 različnih artiklov v 180 variantah. Sestavnice teh materialov obsegajo materiale različnih dobaviteljev. Pri tako širokem asortimanu proizvodnje je še nekajkrat širša paleta potrebnih materialov in surovin. Kontrola in spremljanje zaloge je zato zahtevna operacija, saj je potrebno poznati porabo različnih materialov za določen izdelek. Ta je seveda odvisna od količine proizvodnje, le-ta pa od prodaje. Zaradi tega je zelo pomembno sodelovanje med temi funkcijami v podjetju in vodjo skladišča, da lahko ustrezno planira porabo materiala. Proizvodnja je organizirana po sistemu spremljanja signalnih zalog v skladišču končnih izdelkov in izrednih naročil za določen izdelek. Tako je skoraj vedno na zalogi 95% končnih izdelkov, ki so praviloma izdobavljivi največ v petih dneh. Vodja skladišča proizvodnih materialov mora zaradi tega sodelovati z vodjo skladišča končnih izdelkov, da lahko ustrezno predvidi potrebo po materialih in surovinah. Zalogo proizvodnih materialov spremljajo po načelu signalnih zalog. Točka, pri kateri pride do ponovnega naročila, je približno na 20 odstotkih maksimalne zaloge določenega materiala. Povprečni dobavni rok pri večini materialov je 15 dni, le pri dobavi iz Koreje je 30 dni. Sistem javljanja signalnih zalog imajo rešeno računalniško in tudi z dnevnim fizičnim pregledom. Naročila po sistemu »Just in time« so v uporabi pri nabavi cementa in belega cementa, saj je dobavitelj zanesljiv in tudi dostava je ob pravem času. Pri ostalih nabavah se ne poslužujejo tega sistema zaradi nezanesljivosti dobaviteljev, saj je tveganje zaradi izpada proizvodnje in zamika prodaje preveliko. Ciklični sistem naročanja uporabljajo pri nabavi embalaže, saj je poraba skozi obdobje približno na enaki ravni. Za uporabo špekulativnih zalog se odločajo pri tistih materialih, kjer je razmerje med stroški vezave zalog in prihrankih pri nabavnih cenah dovolj veliko. Če pridejo do sklepa, da je razlika dovolj velika in da je trend rasti cen hitro naraščajoč, naročijo večje količine določenega materiala.

33

Pri velikih proizvodnih zalogah lahko pride do problema zastaranja. Določeni kemijski materiali po določenem času izgubijo svoje lastnosti in so za proizvodnjo neuporabni, tako da morajo temu dejavniku posvečati precej pozornosti. Stroški, ki nastanejo pri tem, niso majhni in so nepotrebni. Sodelovanja dobaviteljev pri tem problemu ni, saj tudi oni ne sprejmejo nazaj teh materialov. Analiza zalog po ABC metodi je v pripravi in jo bodo začeli uporabljati pri vpeljevanju sistema ISO. Pri vsakem posameznem dobavitelju imajo izračunan drugačen obseg optimalne nabavne količine. Obseg naročila je odvisen od plačilnih in dobavnih pogojev, ki so različni glede na vrsto materiala. V obdobju slabše prodaje (zimski čas) pa ne sledijo toliko optimalnim nabavnim količinam, temveč pazijo na prevelike zaloge, saj te povzročajo velike stroške in tudi bojazen pred zastaranjem je velika. Letni nabavni plan oblikujejo glede na prodajo v prejšnjem letu in pričakovano prodajo v tem letu. Za posamezne končne izdelke imajo izdelane sestavnice, ki vključujejo potrebne materiale za ta izdelek in so osnova za izdelavo letnih planov porabe materialov. Ti plani so potem osnova za pogajanje z dobavitelji glede nabavnih pogojev pri sklepanju letnih pogodb. Podjetje vodi proizvodne zaloge po sistemu povprečnih cen. V podjetju se srečujejo tudi z zalogami pomožnega materiala, ki so potrebne za vzdrževanje, popravilo in delovanje. Spremljanje zaloge in naročanje je naloga vodje skladišča vzdrževanja.

34

5 ANALIZA DOBAVITELJEV S PROGRAMOM MICROSOFT ACCESS 5.1 Zbirka podatkov v programu Microsoft Access Zbirka podatkov je skupek informacij, ki se navezujejo na določene predmete ali namen, kot je recimo beleženje naročil strank ali spremljanje zaloge. Če zbirka podatkov ni shranjena v računalniku, ali so shranjeni le njeni deli, boste morali slediti informacijam iz raznoraznih virov, ki jih morate sami koordinirati in organizirati. Če so na primer telefonske številke dobaviteljev shranjene na različnih mestih; v datoteki, ki vsebuje telefonske številke dobaviteljev, v datoteki z informacijami o izdelkih in v preglednici, ki vsebuje informacije o naročilih. Če se telefonska številka dobavitelja spremeni, bomo morali podatek popraviti v vseh treh datotekah. V zbirki podatkov je ta podatek potrebno popraviti le na enem mestu - telefonska številka dobavitelja se v zbirki podatkov povsod samodejno popravi. V Microsoft Accessovi zbirki podatkov lahko uporabljamo:

• tabele, da shranjujemo svoje podatke; • poizvedbe, da iščemo in pridobivamo le želene podatke; • obrazce, da gledamo, dodajamo in posodabljamo podatke v tabelah; • poročila, da analiziramo ali tiskamo podatke v določeni obliki.

Tabela je množica podatkov o določenem področju, kot so izdelki ali dobavitelji. Uporabljanje ločenih tabel za vsako področje pomeni, da te podatke shranimo samo enkrat. Rezultat tega je učinkovitejša zbirka podatkov z manj napakami pri vnašanju podatkov. Če želimo informacije iz več tabel združiti v poizvedbi, obrazcu ali poročilu, moramo definirati relacije med tabelami. Če želimo poiskati le želene podatke, ki ustrezajo navedenim pogojem, vključno s podatki iz več tabel, ustvarimo poizvedbo. Lahko jo tudi uporabimo, če želimo na različne načine pregledovati, spreminjati in analizirati podatke.

Obrazec je vrsta predmeta zbirke podatkov, ki se prvotno uporablja za vnašanje ali prikazovanje podatkov v zbirki podatkov. Ko odpremo obrazec, lahko na zaslonu prikažemo podatke iz ene ali več tabel v postavitvi, kot smo jo sami ustvarili. Poročilo je učinkovit način predstavitve podatkov v natisnjeni obliki. Ker imamo nadzor nad velikostjo in videzom vsega v poročilu, lahko prikažemo informacije tako, kot jih želimo videti. Na primer, želimo natisniti poročilo, ki združuje podatke in izračunava vsote, in drugo poročilo, ki ima podatke pripravljene v obliki za tiskanje nalepk z naslovi (http://office.microsoft.com/sl-si/assistance/CH790018001060.aspx).

35

5.2 Analiza in iskanje novih dobaviteljev Ustrezna analiza dobaviteljev je temeljni pogoj za objektivne in utemeljene odločitve pri izbiri le-teh. Analizirati je potrebno ponudbo pomembnih surovin in materialov in ugotoviti zmogljivosti in slabosti posameznih dobaviteljev. Izvajanje proučevanja mora biti ažurno saj se trgi dobaviteljev nenehno spreminjajo in le tako lahko zagotovimo ustrezne informacije. Analizo lahko izvajamo ciklično na določena obdobja ali pa le takrat, ko se v podjetju pojavi potreba po novem materialu ali iskanju novih dobaviteljev. Najpogostejši razlogi zaradi katerih se pojavi potreba po iskanju novih dobaviteljev:

- dobavitelj preneha poslovati ali proizvajati določene materiale - prodajne cene materialov se povečujejo - slabša kakovost materialov - tehnološka nepripravljenost dobavitelja - obstoječi dobavitelji v svojem prodajnem programu ne ponujajo potrebnih

materialov za nov proizvod

S sistematično in natančno raziskavo lahko najbolje zadovoljimo potrebo po iskanju novih dobaviteljev. Pogoj za uspešnost so pravi viri informacij in najpomembnejši so:

- poslovni imeniki in industrijski registri - sejmi in razstave - publikacije dobaviteljev - baze podatkov - strokovni časopisi in revije - viri v podjetju - informacije od posrednikov - izmenjava izkušenj - inštituti za tržne raziskave.

Pri izbiri dobaviteljev moramo oblikovati merila za izbiro dobavitelja:

- kakovost in cena materiala - izpolnjevanje dobavnih rokov in redne dobave dogovorjenih količin - dobavni in plačilni pogoji - proizvodne zmogljivosti in zaloge dobavitelja - prilagodljivost glede sprememb naročila - storitve izobraževanja, vzdrževanja in hitrost reševanja reklamacij - ugled dobavitelja - lokacija - izobraženost in izkušenost zaposlenih - finančna moč - možnost recipročnih poslov - trajna poslovna povezava (Završnik 2004, 53-68).

36

Pri presojanju primernosti ponudnika za podjetje moramo v okviru raziskovanja zbrati različne informacije o ekonomski in tehnični zmogljivosti dobavitelja. Pri analizi dobavitelja moramo opredeliti splošne podatke o podjetju, podatke o tehnološki in razvojni usposobljenosti dobavitelja, storitveni dejavnosti in odnosom med kupcem in dobaviteljem. Splošni podatki:

- splošno (profil podjetja); - osebje (imena in odgovornosti, število zaposlenih); - izkušnje (reference izdelka, podatki o prejšnjih naročilih…); - zmogljivosti ( proizvodne in razvojne); - finančne sposobnosti (poslovno poročilo, bilanca, različni finančni kazalci); - letno poročilo (prodaja, dobiček, zaloge, število zaposlenih, aktiva, pasiva).

Podatki o tehnološki in razvojni usposobljenost dobavitelja:

- sodelovanje z kupcem pri reševanju tehničnih, ekonomskih in organizacijskih problemih;

- stopnja organiziranosti raziskovalno – razvojnega oddelka; - proizvodne zmogljivosti; - tržni delež dobavitelja na domačem in mednarodnem trgu.

Storitve dobavitelja:

- svetovanje in izobraževanje - pakiranje - zavarovanje - prevozi …

Odnosi med kupci in dobavitelji:

- medsebojna odvisnost med dobaviteljem in odjemalcem - dobavljanje konkurentom - trajanje poslovnih odnosov - možnost vzajemnih poslov - promocijska vrednost dobavitelja za kupca - prostorska oddaljenost med dobaviteljem in kupcem (Završnik 2004, 69-76)

Najpogostejša merila pri ocenjevanju dobaviteljev so kakovost, cena, dobavni rok, plačilni pogoji…Ocenjevanje poteka v treh fazah: 1. zbiranje informacij 2. določanje relevantnih meril za ocenjevanje 3. vrednotenje ter končna cena

(Završnik 2004, 114)

37

5.3 Priprava vprašalnika dobavitelju Namen vprašalnika za dobavitelje je pridobiti podrobnejšo predstavo o dobaviteljih in s tem olajšati odločanje o izbiri dobavitelja. Vprašalnik sem pripravil na podlagi svojih predvidevanj o potrebnih informacijah o dobavitelju. Sestavine vprašalnika: Osnovni podatki:

- naziv podjetja - kontaktne osebe - naslov - telefonske številke - elektronska pošta in spletna stran - tip podjetja: proizvajalec, distributer, servis in drugo - pridobljeni certifikati kakovosti

Proizvodni program:

- seznam proizvodnega programa oz storitev zanimivih za kupca Ostali podatki:

- plačilni pogoji: plačilni roki in pousti - dobavni pogoji: dobavni roki in načini dostave - garancija, reklamacije, servis - zmogljivosti: mesečne, sposobnost izpolnitve izrednih naročil - reference podjetja - možnost povratnih poslov: obojestransko sodelovanje - dodatne storitve: izobraževanje … - druge pomembne informacije

Vprašalnik sem izdelal za domači in tuji trg (angleški jezik). Obrazec vprašalnika je v prilogi na koncu diplome.

38

5.4 Priprava obrazcev za vrednotenje dobaviteljev V uporabi je več različnih modelov za izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Obrazci se med seboj razlikujejo tudi po izbranih kriterijih ocenjevanja. V nalogi sem uporabil vprašalnik iz knjige Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev avtorja prof.dr. Bruna Završnika. Najpomembnejša merila za ocenjevanje dobaviteljev:

- kakovost vhodnega materiala - cena - plačilni pogoji - roki dobave - odzivnost na reklamacije - odzivnost na povečane zmogljivosti - certifikat družine ISO - zanesljivost tehnologije - vrednost nabave na letni ravni - kontinuiteta dobavitelja - finančno stanje - ocena razvoja v prihodnosti - zmogljivost proizvodnje - sodelovanje - lokacija (Završnik 2004, 136)

Pri analizah dobaviteljev nam dosti časa vzame preračunavanje, če pri tem ne uporabljamo računalnika. Ena od možnosti je program za podatkovne baze Microsoft Access. Najprej je potrebno pripraviti tabele, v katere bomo vnašali podatke.

1. Šifrant dobaviteljev (naziv, naslov, telefon, telefaks, e-mail, spletni naslov, direktor, kontaktna oseba, vrsta dobavitelja, opombe)

2. Šifrant meril za letno ocenjevanje dobaviteljev (Vrsta merila, ponder) 3. Šifrant meril za polletno ocenjevanje (kakovost dobave – ppm, število

reklamacij, ocena servisa dobavitelja, ocena logistike dobavitelja, ocena prodajnih aktivnosti)

SLIKA 7: Tabela za šifrant meril za polletno ocenjevanje

39

Za lažje in preglednejše vnašanje podatkov moramo izdelati obrazce. Obrazci omogočajo tudi združevanje podatkov iz več tabel, med katerimi so definirane relacije. Osnovni obrazci so:

1. šifranti podjetja 2. vnosnik ponderjev za ocenjevanje po skupinah 3. vnosnik za letno ocenjevanje dobaviteljev 4. vnosnik obdobnih ocen o dobavitelju 5. izpis obdobne ocene dobavitelja

SLIKA 8: Obrazec za vnosnik obdobnih ocen o dobavitelju – Priloga 3

SLIKA 9: Obrazec za letno ocenjevanje dobaviteljev – Priloga 5

40

Če želimo predstaviti podatke v pregledni obliki in narediti primerjavo med dobavitelji, je najboljše, da izdelamo poročila:

1. izpis skupnih letnih ocen po dobavitelju 2. grafična primerjava skupnih letnih ocen po dobavitelju 3. izpis obdobnih ocen po dobavitelju 4. grafična primerjava obdobnih ocen po dobavitelju

SLIKA 10: Grafična polletna primerjava dobaviteljev

0102030405060708090

100

ABC d.d. Jagodič s.p. Kliper d.o.o. Partner d.o.o. Probnik d.o.o. Sinter d.o.o. ŠkaperJanez.s.p

Polletna primerjava dobaviteljev

Kakovost Reklamacije Servis Logistika Prodaja

41

6 SKLEP Uspešnost nabave v podjetju je odvisna od pravilnih odločitev glede nabavnih virov. Podjetju Kema Puconci d.d. je uspelo zgraditi dobre in dolgoročne odnose z dobavitelji pri nabavi ključnih materialov, potrebnih za proizvodnjo. Pri odločanju v nabavi ne sme biti osnova samo cena, temveč je potrebno ovrednotiti vse sestavine in storitve, ki nam jih nudi dobavitelj. Ustrezna kakovost blaga je med prvimi pomembnimi kriteriji pri odločanju o nakupu. Saj nam lahko neustrezna kvaliteta ob nizki ceni povzroči dosti večje stroške, kot smo prihranili. Vendar pa moramo imeti postavljene kriterije glede kakovosti, da se vhodne cene materialov gibljejo v postavljenih okvirih. Odločitve o izbiri najustreznejšega dobavitelja morajo biti usmerjene k iskanju strateškega dobavitelja, ki nam bo poleg storitev ali materiala nudil še del svojega znanja in tehnologije. Upoštevati moramo tudi stopnjo sposobnosti dolgoročne zanesljivosti dobavitelja. Zaloge materialov so vir stroškov, katerim moramo v podjetju posvečati dosti pozornosti. Stroške zaloge lahko zmanjšamo, če uspemo zagotoviti zadostne količine materiala ustrezne kakovosti ob pravem času. Zaradi tega mora nabava izbirati zanesljive dobavitelje, ki so sposobni izvajati dobave ob pravem času. Previsoke zaloge bremenijo podjetje z vezavo finančnih sredstev, po drugi strani pa lahko spet prenizke zaloge ovirajo proizvodni proces. Za nabavo je pomembno, da zna komunicirati z zunanjim partnerji kot tudi z notranjimi uporabniki, da lahko poišče vire možnih prihrankov in jih realizira s ciljem doseganja čim nižjih nabavnih stroškov. Učinkovitost nabavne verige lahko izboljšamo z informacijsko povezavo med ključnimi dobavitelji in tudi informacijsko podporo v samem podjetju, ki lahko precej poenostavi in olajša proces naročanja. Uporaba sodobnih sredstev komunikacije in informacijskih sistemov je lahko vir prihrankov pri poslovanju in dober način za doseganje konkurenčnih prednosti v podjetju. V podjetju Kema Puconci d.o.o. si nenehno prizadevajo za kakovostno nabavno poslovanje, saj se zavedajo, da je kakovost končnih proizvodov odvisna od kakovosti nabavljenega materiala.

42

7 POVZETEK Temeljna naloga nabavne funkcije je preskrba surovin in materiala v pravi količini, ustrezni kakovosti, primerni ceni in ob pravem času. Nabava mora še prevzeti odgovornost za izbiro dobavitelja ter kasnejše spremljanje in ocenitev opravljene dobave. Za uspešno vodenje nabave je pomembno, da sodeluje z drugimi funkcijami v podjetju. Diplomsko delo je razdeljeno na dva dela in sicer na teoretični ter praktični del, kjer je opisana nabava v podjetju Kema Puconci d.d. V teoretičnem delu sem s pomočjo domače in tuje literature opredelil vlogo in pomen nabave, organiziranost, povezanost nabave z ostalimi funkcijam, faze nabavnega procesa in raziskovanje nabavnih trgov. Podrobneje sem opredelil pomen in vlogo zalog, analizo zalog, stroške zalog, razčlenil metode naročanja in predstavil izračun ekonomične velikosti naročila. V praktičnem delu je na kratko predstavljeno podjetje Kema Puconci d.d., organiziranost nabave in management zalog v podjetju. Ocenjevanje dobaviteljev sem pripravil s pomočjo programa Microsoft Access, s katerim je olajšano vnašanje podatkov in preglednejše analiziranje rezultatov KLJUČNE BESEDE: Nabava, organiziranost nabave, raziskovanje nabavnih trgov, management zalog, metode naročanja, Microsoft Access, ocenjevanje dobaviteljev

43

SUMMARY Basic purchasing task is supplying raw materials in suiatable quantity, quality and price on the right time. Task of purchasing is to select a supplier and to take a control of delivery. For successfull purchasing policy it is necessary to communicate with other functions in company. Diploma is separated in two parts. The first part is theoretical and the second one is practical description of purchasing in company Kema Puconci d.d. In theoretical section I described the importance of purchasing, purchase organisation, connections with other functions in company, phases of purchasing process and market research. I have defined stock analysis, stock costs, purchasing methods and calculation for economic order quantity in detail. In practical section i have presented the company Kema Puconci d.d, organisation of purchase and inventory management in company. Supplier appreciation is prepared with Microsoft Access, because of easier data input and simple review of results. KEYWORDS: Purchasing, purchasing organisation, Purchasing market research, Inventory management, Purchasing methods, Microsoft Access, Supplier appreciation

44

LITERATURA

1. Baloh, Peter. 2002. Ob praktičnih primerih skozi MS Office. Velenje: Samozaložba 2. Bunc, Mirko. 1985. Integrirani marketing v nabavi. Ljubljana: Delavska enotnost 3. Cox, Joyce. 1999. Microsoft Access 2000. Ljubljana: Pasadena

4. Dobler, Donald W. 1984. Purchasing and materials management. McGraw-Hill 5. Kajzer, Štefan. 1999. Izvedbeni management. Maribor: Ekonomsko – poslovna

fakulteta 6. Kavčič, Bogdan. 2000. Upravljanje proizvodnje. Novo mesto: Visoka šola za

upravljanje in poslovanje 7. Ljubič, Tone. 2000. Planiranje in vodenje proizvodnje. Ljubljana:Moderna

organizacija

8. Polajnar, Andrej. 2001. Proizvodni menedžment. Maribor: Fakulteta za strojništvo

9. Pučko, Danijel. 2001. Analiza in načrtovanje poslovanja. Ljubljana. Ekonomska fakulteta

10. Schneider, Bob. 1997. Access za Windows 95 v uporabi. Izola: Desk

11. Weelle, Arjan J. van. 1998. Nabavni management: analiza, planiranje in praksa.

Ljubljana: Gospodarski vestnik.

12. Završnik, Bruno. 2000. Nabava – zapiski predavanj. Maribor: EPF

13. Završnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana: GV Izobraževanje

14. Zuckerman, Amy. 2002. Supply chain management. Oxford: Capstone Publishing

45

VIRI:

1. http://office.microsoft.com/sl-si/assistance/CH790018001060.aspx 2. http://www.kema.si 3. Interni viri podjetja Kema Puconci d.d, 4. Jakomin, Igor. 2004. Koncept »just in time« je za sproščanje zalog in kapitala.

Gospodarski vestnik 9 – Logistika in transport: 106

5. Marovt, Matjaž. 1998. Kakovost: Upravljanje v dobaviteljskih verigah. Gospodarski vestnik 47 - Priloga: 28

6. Završnik, Bruno. 1996. Načrtno zmanjšanje stroškov. Manager 9: 54

46

SEZNAM SLIK SLIKA 1: Raziskovanje nabavnega trga 14 SLIKA 2: Potek raziskave nabavnega trga 15 SLIKA 3: Cilji načrtovanja potreb 23 SLIKA 4: Pogoji za načrtovanje potreb 23 SLIKA 5: Konkurenčne prednosti z uporabo metode JIT 24 SLIKA 6: Graf ekonomične velikosti naročila 27 SLIKA 7: Tabela za šifrant meril za polletno ocenjevanje dobavitelja 38 SLIKA 8: Obrazec za vnosnik obdobnih ocen o dobavitelju 39 SLIKA 9: Obrazec za letno ocenjevanje dobavitelja 39 SLIKA 10: Grafična polletna primerjava dobaviteljev 40 SEZNAM PRILOG PRILOGA 1: Vprašalnik za dobavitelje – domači trg PRILOGA 2: Vprašalnik za dobavitelje – angleški jezik PRILOGA 3: Vnosnik polletnih ocen o dobavitelju PRILOGA 4: Izpis ocene dobavitelja PRILOGA 5: Letna ocena dobavitelja PRILOGA 6: Kalkulacija