analiza primjene balanced scorecard-a u … · analiza primjene balanced scorecard-a u bankarstvu...

Sveuĉilište Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku

Ekonomski fakultet u Osijeku

Diplomski studij (Financijski menadžment)

ANALIZA PRIMJENE BALANCED SCORECARD-A U

BANKARSTVU

Seminarski rad iz predmeta Revizija financijskih institucija

Student: Vedrana Svrţnjak

Broj indeksa: 02168

e-mail: [email protected]

Mentor: doc.dr.sc. Ivo Mijoĉ

Osijek, 2015.

mailto:[email protected]

SADRŢAJ

1. UVOD .................................................................................................................................... 1

2. METODOLOGIJA RADA .................................................................................................... 2

3. ULOGA STRATEŠKOG MENADŢMENTA U ORGANIZACIJI ...................................... 3

3.1. Uvod u pojam strateškog menadţmenta ............................................................... 3

3.2. Etape strateškog menadţmenta ............................................................................. 4

3.2.1. Vršenje analize okoline ............................................................................... 5

3.2.2. Postavljanje misije, vizije i ciljeva .............................................................. 6

3.2.3. Formuliranje strategije ................................................................................ 8

3.2.4. Implementacija strategije ............................................................................ 9

3.2.5. Provedba kontrole i procjena strategije ..................................................... 10

3.3. Poslovna izvrsnost i mjerenje performansi u funkciji menadţmenta.................. 11

4. BALANCED SCORECARD KAO SUSTAV UPRAVLJANJA ........................................ 12

4.1. Definiranje pojma Balanced Scorecard-a............................................................ 12

4.1.1. Prikaz povijesti prouĉavane strategije ....................................................... 13

4.1.2. Razlozi za primjenu BSC metode ............................................................. 14

4.2. Postavljanje misije, vizije, vrijednosti i strategije ............................................... 15

4.2.1. Prepreke u postavljanju misije, vizije, vrijednosti i strategije .................. 18

4.2.2. Izvori informacija za ciljeve ..................................................................... 19

4.3. Izrada strateške mape .......................................................................................... 20

4.3.1. Financijska perspektiva ............................................................................. 22

4.3.2. Perspektiva kupaca .................................................................................... 23

4.3.4. Perspektiva uĉenja i rasta .......................................................................... 26

4.3.5. Uzajamna povezanost perspektivi ............................................................. 27

4.4. Kaskadiranje Balanced Scorecard-a .................................................................... 28

4.5. Povezivanje Balanced Scorecard-a s proraĉunom .............................................. 30

4.6. Razvijanje motivacije kroz sustave nagraĊivanja .............................................. 30

4.7. Izvještavanje o rezultatima prouĉavane strategije ............................................... 31

4.8. Odrţavanje implementiranog modela ................................................................. 32

4.9. Prednosti i nedostaci primjene Balanced Scorecard strategije ............................ 33

5. ANALIZA PRIMJENE BALANCED SCORECARD-A U BANKARSTVU .................... 35

5.1. Mjerenje uspješnosti, vizija i strategija ............................................................... 36

5.2. Balanced Scorecard u financijskim institucijama u Republici Hrvatskoj ........... 44

5.3. Utjecaj Balanced Scorecard-a na uspješnost poslovanja .................................... 49

6. ZAKLJUĈAK ...................................................................................................................... 56

LITERATURA ......................................................................................................................... 57

Popis grafikona ......................................................................................................................... 60

Popis slika ................................................................................................................................ 60

Popis tablica ............................................................................................................................. 61

PRILOG ................................................................................................................................... 62

1

1. UVOD

Okolina u kojoj ţivimo sve je više nestabilna i potrebno je uloţiti velike napore kako bi se

pratile brojne promjene. Tako i organizacije, da bi bile uz korak konkurentima, posebice sada

kada smo ĉlanica Europske unije, moraju pratiti promjene koje se dogaĊaju u njihovom

internom i eksternom okruţenju. Vremena su se promijenila pa se tako danas organizacije sve

više, osim na financijske aspekte, uzdaju i na one nefinancijske, a upravo u tome im moţe

pomoći model Balanced Scorecard. Brojna su istraţivanja provedena na temu Balanced

Scorecard-a i njegove primjene, te se zakljuĉuje kako prouĉavani model koristi odabrane

pokazatelje i mjere kroz koje se aktivnosti organizacije usmjeravaju ka ostvarenju uspješnosti.

Prvi koji su istraţivali ovo podruĉje su Robert S. Kaplan i David P. Norton, još 90-ih godina

prošloga stoljeća. Kako nisu bili zadovoljni postojećim mjerama koje su se usmjeravale samo

na financijska podruĉja i pokazatelje, odluĉili su uzeti u obzir i nefinancijske aspekte kako bi

poluĉili bolje rezultate, kao što zadovoljstvo postojećih i privlaĉenje novih kupaca,

orijentacija na trţište i stvaranje novih proizvoda, stvaranje bolje klime meĊu zaposlenicima,

ĉime je otklonjen jaz izmeĊu financijskih i nefinancijskih pokazatelja. Rezultati su bili znatno

bolji od onih prijašnjih te su se odluĉili objaviti ih, a nakon objave njihovog istraţivanja

povećao se interes za uvoĊenjem i primjenom ovoga modela.

U ovome radu, polazište je strateški menadţment kroz kojeg se ukazuje na vaţnost misije,

vizije, ciljeva da bi se ostvarila odgovarajuća strategija koja će kasnije posluţiti prilikom

implementacije Balanced Scorecard-a u poslovanje. Osim teorijskog dijela, provedeno je i

istraţivanje na uzorku od 29 financijskih institucija u Republici Hrvatskoj, te se vrši

usporedba s istraţivanjem dr.sc.Marka Lonĉarevića, gdje je uzorak bio 400 najuspješnijih

hrvatskih poduzeća. Svrha ovoga rada je ukazati na vaţnost uvoĊenja Balanced Scorecard-a u

poslovanje financijskih institucija i trgovaĉkih društava.

2

2. METODOLOGIJA RADA

Predmet ovoga istraţivanja je kroz teorijski dio uvesti ĉitatelja u temu rada, odnosno upoznati

ga sa pojmom Balanced Scorecard-a, ukazujući pritom na vaţne korake koji se moraju

ispoštivati kako bi se ostvarila kvalitetna implementacija ovoga modela u poslovanje

financijskih institucija i trgovaĉkih društava, kako bi kasnije razumio rezultate provedenog

istraţivanja, dok je cilj istraţiti koliko su financijske institucije, odnosno trgovaĉka društva

upoznata s pojmom Balanced Scorecard-a te koliko se on primjenjuje u njima, što će biti

vidiljivo iz rezultata provedenog istraţivanja. Definirajući cilj rada, polazište je bila sljedeća

hipoteza:

Financijske institucije i trgovaĉka društva primjenjuju model Balanced Scorecard-a u

svome poslovanju.

Istraţivanje je provedeno na uzorku od 29 financijskih institucija, a pristiglo je 9 popunjenih

upitnika elektroniĉkom poštom, što ĉini stopu odaziva od 31,03%, te na uzorku od 400

najuspješnijih hrvatskih poduzeća gdje je pristiglo 70 ispunjenih upitnika sa stopom povrata

od 17,5%. E-mailovi su slani na adrese predsjednika i ĉlanova uprave, a trajalo je od 22.

listopada do 22.prosinca 2014. godine.Prilikom istraţivanja korišten je upitnik dr.sc. Marka

Lonĉarevića iz 2006. godine koji uz male preinake, kako bi odgovarao postavljenim pitanjima

za financijske institucije, priloţen na kraju rada. U upitniku je postavljeno 19 pitanja s

ponuĊenim odgovorima gdje prevladava zatvoreni tip pitanja, a strukturiran je ovako:

I. Vizija, strategija i mjerenje uspješnosti

II. Balanced Scorecard

II.I. Za financijske institucije koje primjenjuju Balanced Scorecard

Prilikom pisanja rada, korištene su metode anketiranja koja je posluţila u empirijskom dijelu,

metode analize i kompilacije koje su upotrebljene kod preuzimanja tuĊih rezultata i

zakljuĉaka, te statistiĉka i deskriptivna metoda koje se odnose na tablice i grafikone, kojima

su se tumaĉili dobiveni rezultati istraţivanja.

3

3. ULOGA STRATEŠKOG MENADŢMENTA U ORGANIZACIJI

Svakoj su organizaciji potrebni zaposlenici koji će kroz razliĉite procese, primjenjujući svoje

znanje, pokazati spremnost na prilagodbu nestabilnoj okolini. Utjecaj okoline na organizaciju

nije zanemariv, stoga je potrebno svu svoju pozornost upravo usmjeriti na nju, te upravo o

njoj moţe ovisiti sam opstanak poduzeća. Nadalje je potrebno pravilno postaviti misiju, viziju

i ciljeve, odnosno oni moraju biti ostvarivi. Misija je ta koja se odreĊuje u trenutku osnivanja

te je ona postavljena s odreĊenom svrhom, dok vizija isto tako predstavlja bitan faktor u

organizaciji, te se pomoću nje ostvaruje misija. Nakon definirane misije i vizije, potrebno je

odrediti dostiţne kratkoroĉne i dugoroĉne ciljeve uz ĉiju pomoć će se postići oĉekivani

rezultati. Ti ciljevi moraju biti jasno postavljeni i mjerljivi, kako bi s postavljenom vizijom i

misijom tvorili odgovarajući plan za ostvarenje strategije poduzeća koja bi kasnije bila

stavljena u primjenu. Da bi strategija bila u primjeni, potrebno je provesti sve planirano, no na

putu mogu iskrsnuti razliĉiti problemi, stoga je potrebno racionalno donositi odluke ne bi se

sprijeĉile moguće zapreke. Kao završna etapa strateškog menadţmenta pojavljuje se kontrola

strategije te njezina procjena koje nisu manje vaţne od navedenih etapa te će o njima, kao i o

ostalim etapama, biti više rijeĉi u nastavku rada.

3.1. Uvod u pojam strateškog menadţmenta

Etimologija rijeĉi strategija dolazi od sloţene starogrĉke rijeĉi strategos, a ona se pak sastoji

od dvije rijeĉi, odnosno do stratos, što bi znaĉilo vojska, te agein, što bi znaĉilo voditi, tako

da se u konaĉnici strategija moţe prevesti kao „umijeće voĊenja vojske“. Iz ovoga se moţe

zakljuĉiti kako se taj pojam koristio u vojnoj terminologiji, a u poslovnoj se terminologiji

poĉinje upotrebljavati 1960-ih godina.

Kao što je navedeno, pojam strateškog menadţmenta se pojavljuje u drugoj polovini 20.

stoljeća, kada je okolina sve više poĉela imati utjecaj na donošenje odluka unutar

organizacija. Kako je utjecaj okoline jaĉao, menadţment se, umjesto samo na internu okolinu,

morao orijentirati i na eksternu okolinu ne bi li došao do optimalnih rješenja. Buble (2005)

smatra da je strateški menadţment zapravo proces koji se neprestano odvija u organizaciji, te

se oĉituje kroz više etapa poĉevši od analize okoline, kroz postavljanje organizacijskih

usmjerenja, formuliranje i provoĊenje strategije, te u konaĉnici do njezine kontrole i procjene.

Kako bi se postigli zacrtani ciljevi, usput je potrebno donositi vaţne odluke i poduzimati

4

razne akcije kako bi se oni i ostvarili. To je zapravo proces koji ne prestaje, poput zaĉaranog

kruga, jer nakon što se završe sve etape, ponovno kreće prva etapa i tako u krug.

3.2. Etape strateškog menadţmenta

Strateški se menadţment sastoji od serija etapa, koje zapravo predstavljaju korake koji bi se

trebali primjenjivati u praksi, no njihov se redoslijed ĉesto ne poštuje. Razlog tom

nepoštivanju jest nepredvidivost okoline, stoga je teško ispoštovati nametnuti raspored pa se

ĉesto etape odvijaju drugaĉijim redoslijedom, odnosno onim kojim nametne odreĊena

situacija. Te su etape prikazane na Slici 1. koja slijedi u nastavku rada.

Slika 1. Etape u procesu strateškog menadţmenta

Povratna veza

Izvor: Buble, M, et.al. (2005). Strateški menadţment, Zagreb: Sinergija, pp. 8.

Na Slici 1. prikazano je pet etapa gdje se za prve tri moţe reći da se odnose na osmišljavanje

strategije, dok se preostale dvije odnose na njezinu implementaciju. Prvo je potrebno uoĉiti

okolinu oko sebe, a ona moţe biti eksterna, na koju poduzeće ne moţe utjecati jer ju ĉine

varijable koje su izvan organizacije, te interna okolina, na koju poduzeće moţe utjecati jer se

varijable nalaze unutar organizacije. U sljedeća se dva koraka definiraju misija, vizija, ciljevi,

politike te se oblikuju strategije koje će kasnije biti implementirane, no prije same

implementacije je potrebno poduzeti odreĊene aktivnosti, odnosno korake, kako bi se

planirano i ostvarilo. Posljednja etapa u procesu strateškog menadţmenta se odnosi na

kontrolu i procjenu strategije.

1. etapa:

analiza okoline

2. etapa:

postavljanje usmjerenja organizacije

3. etapa:

formuliranje strategije

4. etapa:

implementa-cija strategije

5. etapa:

kontrola i evaluacija strategije

5

3.2.1. Vršenje analize okoline

Prvom etapom, pod nazivom analiza okoline, poĉinje proces strateškog menadţmenta. Kako

je okolina podloţna promjenama, potrebno je provoditi nadzor nad njom. Ako poduzeće

pozitivno i pravodobno odreagira na te promjene, njegovi izgledi za uspjeh se znatno

povećavaju, no za to je potrebno provesti takozvanu SWOT analizu. Njome se analiziraju

pojave i faktori koji na izravan, ili neizravan naĉin djeluju na razvoj samog poduzeća, a koji

vode poduzeće prema ostvarenju postavljenih ciljeva. Okolina moţe biti interna i eksterna pa

se prema SWOT analizi otkrivaju prilike i prijetnje koje se nalaze u eksternoj okolini,

odnosno snage i slabosti koje se mogu naći u internoj okolini.

Eksterna se okolina naziva još i vanjskom te se odnosi na ĉimbenike koji djeluju izvan

poduzeća, a karakteriziraju ju nestabilnost i neizvjesnost. Kao što je reĉeno, ti se ĉimbenici

mogu pojavljivati u obliku prilika ili prijetnji. Poslovna, odnosno okolina zadatka, najvaţniji

je dio eksterne okoline i, kao što je vidljivo na Slici 2., ĉine ju dobavljaĉi, kupci – potrošaĉi,

konkurenti, strukovna udruţenja, društvene organizacije, vladine organizacije, kreditori,

zaposlenici/sindikati, te dioniĉari, a posebnu vaţnost, unutar nje, ima industrijska okolina.

Slika 2. Dijelovi (dimenzije) eksterne okoline poduzeća


6

Pored eksterne okoline, vaţnu sastavnicu okoline poduzeća ĉini interna, odnosno unutarnja

okolina na koju poduzeće moţe utjecati. I jedna i druga okolina su bitne za poduzeće, no prije

se više paţnje pridavalo upravo unutarnjoj okolini. Buble (2005) smatra kako se prije

uvaţavalo mišljenje da unutarnje snage poduzeća bitno utjeĉu na uspješnost njegova

poslovanja i budući razvitak. Razlog zašto to i danas nije sluĉaj jest već spominjana

neizvjesnost vanjske okoline, za razliku od prije kada se smatralo da je ona relativno stabilna.

Kako bi se uoĉile prilike i prijetnje, te snage i slabosti potrebno je provesti SWOT (strenghts,

weaknesses, opportunities, threats) analizu ĉiji je autor Ken Andrews koji je naveden osmislio

sedamdesetih godina prošlog stoljeća. Danas ju mnogi primjenjuju zbog njezine lake

shvatljivosti i upotrebljivosti jer se temelji na kvalitativnim podacima. Buble (2005) smatra da

snage i slabosti identificiraju ono što poduzeće moţe uĉiniti, a prilike i prijetnje ĉine ono što

poduzeće mora uĉiniti, te da je formulacija strategije pokušaj balansiranja mogućnosti

poduzeća sa zahtjevima okoline na naĉin koji će poduzeću osigurati odrţivu konkurentsku

prednost. Unatoĉ prednostima SWOT analize, mnogi smatraju kako ju karakterizira

subjektivnost pri procjenjivanju kao i manjak kvalitetnih informacija i odreĊena ograniĉenja,

no usprkos tome, predstavlja dobru osnovu za stratešku analizu.

3.2.2. Postavljanje misije, vizije i ciljeva

Nakon analiziranja okoline, kreće se u postavljanje organizacijskog usmjerenja gdje je

potrebno definirati misiju i viziju putem kojih će se ostvariti ciljeve koji se ţele postići te

oblikovati ţeljena strategija. Njihova meĊusobna povezanost vidljivija je na Slici 3.

Slika 3. MeĊusobna povezanost misije, vizije, ciljeva i strategije


MISIJA

VIZIJA

CILJEVI

STRATEGIJA

7

Misija se odnosi na sadašnjost, dok vizija predstavlja sliku onoga što poduzeće ţeli postati u

budućnosti, no unatoĉ tim razlikama, moraju djelovati zajedno i putem utjecati jedna na drugu

jer se njihovim definiranjem stvara pozadina koja je potrebna pri odreĊivanju ciljeva i

postavljanju strategije. Prvi korak pri ostvarenju ciljeva i strategije jest definiranje misije koja

predstavlja svrhu postojanja poduzeća i smatra se najvaţnijom sastavnicom strateškog

menadţmenta jer je odreĊena gospodarskim i društvenim stanovištem. Misija mora biti

izvediva, poznata svima - od samoga poduzeća, potrošaĉa, pa ĉak i konkurencije. Ako misija

ne postoji to znaĉi da nije riješeno pitanje svrhe postojanja osnovanog poduzeća.

Za razliku od misije, vizija se odnosi na budućnost, odnosno na nešto što poduzeće ţeli

ostvariti. Bez definirane misije, viziju je teško odrediti, jer ako se ne zna svrha, odnosno bit

postojanja poduzeća danas, kako će se moći nešto planirati za ubuduće. Dakle, vizija se

donosi u domeni planiranja, a prije nego što će se ona oblikovati, potrebno je izvršiti analizu

stanja ne bi se olakšalo predviĊanje što upućuje na to da netko unutar organizacije mora imati

vizionarske sposobnosti. Vizija, isto kao i misija, mora biti poznata svima i fokusirana,

odnosno mora davati odreĊene smjernice menadţmentu koje bi mogli koristiti prilikom

donošenja raznih odluka, a prije svega, isto kao i misija, mora biti izvediva.

Nakon definirane misije i vizije, slijedi definiranje ciljeva koji mogu biti kratkoroĉni i

odnositi se na perio do jedne godine, te dugoroĉni koji se odnose na razdoblje duţe od godine

dana. Kratkoroĉni su ciljevi vezani za ostvarenje dugoroĉnih, dok se dugoroĉni ciljevi odnose

na ostvarenje postavljene misije. Buble (2005) smatra da je svrha ciljeva da usmjere

menadţerske zadatke i akcije prema specifiĉnim rezultatima i da osiguraju sredstvo pomoću

kojega se moţe procijeniti jesu li realizirani ti ţeljeni rezultati. Prema mišljenju ovoga autora,

dugoroĉni ciljevi moraju biti „jasni i razumljivi, prihvatljivi, fleksibilni, mjerljivi, i izazovni,

ali i ostvarivi“ (Buble, 2005: 101). Sliĉno smatra i Thompson (2008) koji kaţe da je

menadţerska svrha postavljanja ciljeva pretakanje strateške vizije u toĉno odreĊene ciljeve

rada – rezultate i ishode koje menadţment ţeli ostvariti, i korištenje tih ciljeva kao pomagala

za praćenje napretka i uspješnosti poduzeća.

Nakon definiranja misije, vizije i ciljeva, slijedi iduća faza koja se naziva formuliranje

strategije, a njezino pojašnjenje ide u nastavku rada.

8

3.2.3. Formuliranje strategije

Strategija poduzeća je potrebna kako bi se ostvarili postavljeni ciljevi, odnosno ona „formira

opseţan master plan postavljen tako da ono ostvari svoju viziju, misiju i ciljeve.“ (Wheelen,

2011: 19). Prvenstveno je potrebno analizirati okolinu poduzeća, odnosno izvršiti stratešku

analizu kako bi se oblikovala strategija, a za to su potrebne misija, ciljevi, strategije i politike

što je vidljivo iz Slike 4.

Slika 4. Model oblikovanja strategije

Izvor: Wheelen, L. T., Hunger, J. D. (2011). Strategic Management and Business Policy: Toward Global

Sustainability, Pearson Education, pp. 15.

Dostupno na: http://www.tec-digital.itcr.ac.cr/file/9565503/www.bloomberg.com

[Pristupljeno 30. listopada 2014].

Zbog, već prije spomenute, nestabilnosti eksterne okoline koju ĉine dobavljaĉi, kupci,

konkurencija te ini, javlja se potreba za strateškom analizom, a nju se moţe provesti tako da

se promotre postavljena misija, ciljevi i strategije pomoću kojih će se odabrati ţeljeni smjer

kretanja u budućnosti. Misijom se, kao što je već i reĉeno, odreĊuje razlog postojanja, dok

ciljevi upućuju na rezultate koje se ţele postići. Nadalje slijede strategije kao rezultati

zajedniĉkog djelovanja misije i ciljeva, te u konaĉnici politike koje sluţe kao smjernice pri

odluĉivanju. Nakon što su misija, ciljevi, strategije i politike definirane provodi se proces

strateškog izbora gdje se donose racionalne odluke ne bi li se odabrala optimalna strategija.

OBLIKOVANJE STRATEGIJE

MISIJA CILJEVI STRATEGIJE POLITIKE

http://www.tec-digital.itcr.ac.cr/file/9565503/www.bloomberg.com

9

3.2.4. Implementacija strategije

Uspješnost poslovanja pojedinog poduzeća uvelike ovisi o pomno odabranoj i oblikovanoj

strategiji koja se kasnije implementira. Buble (2005) kaţe da implementacija strategije

oznaĉava proces kojim se oznaĉuje aktiviranje unaprijed definiranog strateškog plana, te da se

poduzeće, koje ţeli uspjeti u implementaciji svoje strategije, mora prilagoditi okolini u skladu

s parametrima koje ona nameće. Da bi implementacija bila uspješna, potrebno je jasno

postaviti ciljeve, a na njezinu uspješnost djeluje i motiviranost zaposlenika stoga ih je

potrebno poticati bilo napredovanjem, bonusima, posebnim nagradama ili priznanjima ne bi u

budućnosti ostvarili još bolje rezultate. TakoĊer je korisno upotrebljavati i raĉunalo, koje je

danas neizostavno u svakom obliku poslovanja, kako bi se ostvarila bolja kontrola, a osim

njega u funkciji uspješne implementacije strategije javljaju se operativne tehnike i pomagala

jer je vrijeme ograniĉeni resurs kojim treba znati upravljati, a isto tako treba znati odrediti

troškove i poboljšati kvalitetu. Sve se navedeno postiţe primjenom navedenih pomagala koje

sluţe u svrhu „...(1) informiranja, (2) treninga i edukacije, (3) savjetovanja, (4)

dokumentiranja i (5) kontrole i supervizije“ (Radoš, 2010: 168). Na Slici 5. prikazane su

sastavnice implementacije strategije.

Slika 5. Model implementacije strategije


Sustainability, Pearson Education, pp. 15. Dostupno na: http://www.tec-digital.itcr.ac.cr/file/9565503/www.bloomberg.com


IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

PROGRAMI BUDŢETI PROCEDURE


10

Implementacija strategije se, prema slici 5, sastoji od programa, kojih ĉine aktivnosti koje

sluţe u ostvarivanju planova, zatim od budţeta unutar kojih su troškovi programa, te od

koraka potrebnih da bi se izvršili zadaci u budućim akcijama koji predstavljaju procedure.

3.2.5. Provedba kontrole i procjena strategije

U posljednjoj etapi pojavljuju se provedba kontrole i procjena strategije koje su usmjerene na

nadgledanje i procjenu strateškog menadţmenta. Buble (2005) smatra kako je temeljna svrha

strateške kontrole da pomogne vrhovnom menadţmentu u ostvarivanju ciljeva poduzeća

pomoću nadzora i vrednovanja procesa strateškog menadţmenta u cjelini, a posebno

implementaciji odabrane strategije. TakoĊer tvrdi da se rezultati procesa strateškog

menadţmenta ogledaju u ocjeni okoline poduzeća, uspostavljanju vizije, misije i ciljeva,

razvoju naĉina na koji će poduzeće ostvariti svoju viziju, misiju i ciljeve, te na prevoĊenju

strategije u akcije, a strateška kontrola predstavlja povratnu vezu koja govori jesu li sve etape

procesa strateškog menadţmenta izvedene primjereno i kako funkcioniraju. Ako doĊe do

problema, tu je povratna veza koja upućuje na problem i sugerira vraćanje na odreĊenu etapu

procesa gdje je uoĉena nepravilnost što je vidljivo na Slici 6.

Slika 6. Model procesa kontrole


Sustainability, Pearson Education, pp. 330. Dostupno na: http://www.tec-digital.itcr.ac.cr/file/9565503/www.bloomberg.com


ODREĐIVANJE MJERNE

VELIĈINE

POSTAVLJANJE STANDARDA

PERFORMANSI

MJERENJE AKTUALNIH

PERFORMANSI

ODSTU-PANJE

?

KOREKTIVNE AKCIJE

DA

NE


11

3.3. Poslovna izvrsnost i mjerenje performansi u funkciji menadţmenta

U okviru posljednje etape strateškog menadţmenta, pod nazivom strateška kontrola,

pojavljuje se mjerenje performansi. Ono sluţi kako bi ukazalo na manjkavost postavljenih

standarda, stoga je potrebno poduzeti odreĊene aktivnosti ne bi li se to odstupanje vratilo u

normalu. Buble (2005) smatra da je komparacija standarda i performansi postupak u kojem se

usporeĊuju prikupljeni podaci o performansama sa standardima tih performansi, a njezina je

svrha utvrditi odstupanja od standarda, veliĉinu tih odstupanja te razloge zbog kojih je došlo

do odstupanja. Ako su aktualne performanse u okviru ţeljenih veliĉina tolerancije, proces

mjerenja se zaustavlja. U suprotnom je potrebno utvrditi smjer odstupanja, odnosno je li on

pozitivan, ili negativan.

Poslovna se izvrsnost prosuĊuje pomoću pokazatelja, stoga ih je potrebno pomno birati.

Definicija poslovne izvrsnosti koju daje Gopal K. Kanji glasi: „Poslovna je izvrsnost naĉin

poslovanja koji omogućuje organizacijama da postignu balansirano zadovoljstvo

zainteresiranih strana (npr. kupci, zaposlenici, društvo i dioniĉari), uvećavajući tako

vjerojatnost dugoroĉnog uspjeha.“ (prema: Fadić, 2008: 126) Prije se, prilikom mjerenja

uspješnosti, uvelike oslanjalo na financijske mjere, dok su danas do izraţaja došle i

nefinancijske mjere. Belak (2007) smatra kako postoje tri glavna izvora podataka i

informacija za mjerenje performansi i poslovne izvrsnosti, a to su: raĉunovodstveni izvori

podataka i informacija koje su dostupne iz financijskog raĉunovodstva utemeljenog na

MeĊunarodnim standardima financijskog izvješćivanja te iz menadţerskog raĉunovodstva,

trţište kao izvor informacija koje osigurava informacije s trţišta kapitala i opće trţišne

informacije te okruţenje kao izvor informacija koje se odnosi na ekologiju, poštenje, doprinos

zajednici te ino.

Modeli koji su se pokazali uspješni u mjerenju performansi su EFQM model1 te Balanced

Scorecard o kojemu će više rijeĉi biti u nastavku.

1 Više o EFQM modelu na Fadić, F. (2008). Primjena načela upravljanja zasnovanih na poslovnoj izvrsnosti u

praksi hrvatskih organizacija. Ekonomski pregled. 50(3-4), 125-152.

http://hrcak.srce.hr/file/36345?origin=publicationDetail. [Pristupljeno 20. listopada 2014].

http://hrcak.srce.hr/file/36345?origin=publicationDetail

12

4. BALANCED SCORECARD KAO SUSTAV UPRAVLJANJA

Balanced Scorecard ukazuje na vaţnost ne samo financijskih, već i nefinancijskih pokazatelja.

Osmanagić Bedenik (2004) smatra kako je navedeni sustav sinteza tradicionalnih pokazatelja

i stvaranja konkurentske prednosti, te kako on nadopunjava financijske pokazatelje prošlih

uĉinaka s ĉiniteljima uspjeha budućih uĉinaka, te proširuje ciljeve poduzeća preko granica

financijskih pokazatelja.

U nastavku rada slijedi detaljniji prikaz pojma Balanced Scorecard-a, te prikaz njegove

povijesti, nakon ĉega će uslijediti dio koji će upućivati na vaţnost definiranja misije, vizije,

vrijednosti i strategije potrebne za izradu strateške mape. Nadalje će biti prikazane ĉetiri

perspektive te njihova uzajamna povezanost. U radu će, isto tako, biti objašnjeno kaskadiranje

Balanced Scorecard-a, te utjecaj motivacije na zaposlenike, a u konaĉnici će se ukazati na

izvještavanje o rezultatima, odrţavanje ugraĊenog modela, te će biti navedene prednosti i

nedostaci prouĉavane strategije.

4.1. Definiranje pojma Balanced Scorecard-a

Danas se velika pozornost usmjerava na postavljanje ciljeva i njihovo kvantificiranje, stoga je

u svakom poslovanju neophodan odgovarajući sustav upravljanja koji će pomoći u postizanju

postavljenih rezultata. Takav sustav se naziva Balanced Scorecard, a Belak (2002) smatra

kako ono predstavlja model paţljivo odabranog skupa pokazatelja i mjera izvedenih iz

strategije tvrtke pomoću kojeg se planiraju i usmjeravaju aktivnosti tvrtke te mjere postignuća

iz razliĉitih perspektiva na temelju povezivanja i uravnoteţenja najvaţnijih ĉimbenika

uspješnosti. Postoje razliĉiti prijevodi pojma Balanced Scorecard-a, od kojih su neki bilanca

postignuća, sustav uravnoteţenih ciljeva, ili uravnoteţena lista pokazatelja uspješnosti.

„Uravnoteţena lista pokazatelja uspješnosti je lista financijskih i nefinancijskih pokazatelja

organizacijske uspješnosti koje neka organizacija prati kako bi na temelju njihove vrijednosti

odredila svoju uspješnost.“ (Sikavica, Bahtijarević-Šiber, Pološki Vokić, 2008: 302) Pri tome

je interes financijskih pokazatelja usmjerena na uĉinke koji su kratkotrajni, dok je interes

nefinancijskih pokazatelja usmjeren na dugotrajne uĉinke. Prema Osmanagić Bedenik (2004)

13

navedeni pokazatelji odraţavaju ravnoteţu izmeĊu eksterno orijentiranih veliĉina za vlasnike i

kupce i internih mjerila za kritiĉne poslovne procese, inovacije, uĉenje i rast.

Slika 7. Sastavnice BSC metode

Izvor: Niven, P. R. (2007). Balanced scorecard: Korak po korak: Maksimiziranje uĉinka i odrţavanje rezultata,

Zagreb: Masmedia, pp. 34.

Na Slici 7. moţe se uoĉiti kako je Balanced Scorecard saĉinjen od triju stvari, odnosno on

predstavlja komunikacijski alat, sustav mjerenja te sustav strateškog upravljanja. Belak (2002)

smatra kako dobro konstruiran model bilance postignuća definira jasno strateške ciljeve na

temelju kojih se izabiru mjerila performance, ostvaruje komunikaciju u smislu definiranja

zadataka menadţera i zaposlenika, vodi u ostvarivanje postavljenih ciljeva i konaĉno

osigurava realniju procjenu ukupnih postignuća tvrtke. Na temelju prethodnog se moţe

zakljuĉiti kako postoji jaka veza unutar navedene tri sastavnice koje, kada zajedno djeluju,

tvore uĉinkovitu metodu upravljanja.

4.1.1. Prikaz povijesti proučavane strategije

Pojam Balanced Scorecard pojavljuje se poĉetkom 90-ih godina prošloga stoljeća kada su

Robert S. Kaplan i David P. Norton istraţivali nove metode mjerenja uĉinka na desetak

društava pod pokroviteljstvom KPMG-a2. Na tu su ideju došli jer postojeće financijske mjere

uĉinaka nisu bile primjenjive u modernom poslovanju, odnosno poduzeća su mjerila i

2 KPMG predstavlja mreţu nezavisnih društava koje djeluju u 152 zemlje svijeta i pruţaju profesionalne usluge

revizije, poreznog i financijskog savjetovanja.

Komunikacijski alat

Sustav mjerenja

Sustav strateškog upravljanja

14

kontrolirala financijske aspekte i pokazatelje poslovanja, dok su ostali aspekti bili

zanemarivani, stoga je taj dvojac nastojao ukazati na podruĉja na koja organizacije moraju

usmjeriti svoju paţnju i unutar kojih moraju postaviti pokazatelje uspješnosti.

Kaplan i Norton (2001) smatraju da postoje ĉetiri perspektive BSC modela, odnosno

financijska, perspektiva kupaca, perspektiva internih procesa te perspektiva uĉenja i razvoja o

kojima će više biti u nastavku rada.

Nakon provedene istraţivaĉke studije, odluĉili su svoja istraţivanja iznijeti u ĉlanku u

Harvard Business Review pod nazivom Mjerenje performansi u organizaciji budućnosti3.

Nakon njegove objave, mnoga su poduzeća poĉela i u svom poslovanju primjenjivati tu

strategiju ne bi li ostvarili bolje rezultate, što se u konaĉnici i dogodilo. Uoĉivši da se

strategija poĉela sve više primjenjivati, Kaplan i Norton su odluĉili sroĉiti knjigu pod

nazivom The Balanced Scorecard, koju su izdali 1996. godine, no nisu stali na tome već su i

dalje nastavili prouĉavati navedeni model te pisati ĉlanke i izdavati knjige vezane za njih.

4.1.2. Razlozi za primjenu BSC metode

Današnjicu karakterizira brzi razvoj tehnologije gdje raĉunala igraju veliku ulogu jer mogu

pomoći prilikom dizajniranja proizvoda ili prilagodbe sustava proizvodnje, a ni robotizacija

više nije strana. Isto tako, karakterizira ju dinamiĉnost okoline, što se vidi kroz globalizaciju,

skraćenje ţivotnog ciklusa proizvoda i drugo. Sve ovo ukazuje na to kako je poslovanje

potrebno prilagoĊavati ovisno o situaciji, a tu uvelike moţe pomoći primjena Balanced

Scorecarda. Upravo se uz pomoć ove metode tvrtke nastoje ostvariti „sljedeće svrhe:

postavljanje mjerljivih strateških ciljeva

visoku transparentnost i zajedniĉko razumijevanje strategije i meĊusobno zavisnih

strateških ciljeva

motiviranost i visoku razinu prihvatljivosti i identifikacije zaposlenika s vizijom,

misijom, ciljevima i strategijama organizacije,

usmjerenost na rezultate i uĉinke,

bolji odnos s kupcima

uĉinkovita i djelotvorna obrada trţišta

strateško upravljanje investicijama

3 Izvorni naziv ĉlanka je The Balanced Scorecard- Measures that Drive Performance.

15

razvoj i rast vrijednosti tvrtke.“ (Pavlek, 2006 : 123)

Kako se poduzeća moraju prilagoĊavati novonastalim promjenama, taj trend moraju slijediti i

financijske institucije, odnosno banke, jer je pruţanje financijskih usluga postalo sloţenije no

prije. Osim što moraju pratiti promjene, takoĊer moraju biti uz korak konkurenciji, a pri tome

ne smiju prekršiti nadzorne i regulativne mjere koje daje središnja banka. Sve ovo upućuje

kako je neizbjeţno primjenjivati odgovarajuću strategiju ne bi li svoje poslovanje uĉinili

uspješnim. Kao alat u strateškom planiranju, isto kao i poduzeća, koriste Balanced Scorecard,

te se tako, osim samo na financijske pokazatelje, usmjeravaju i na preostale tri perspektive

koju ĉine kupci, unutarnji procesi te uĉenje i rast zaposlenika, pri ĉemu se svakoj od

promatrane perspektive dodjeljuju ciljevi i mjere za postizanje istih.

4.2. Postavljanje misije, vizije, vrijednosti i strategije

Prije izrade Balanced Scorecarda i njegove primjene, neophodno je definirati misiju, viziju,

vrijednosti i strategije i tek se tada moţe poĉeti s njegovom izradom.

Tako, prilikom primjene navedene strategije, misija, vizija, vrijednosti i strategije moraju biti

u skladu što je prikazano Slikom 8.

Slika 8. Balanced Scorecard prevodi misiju, vrijednosti, viziju i strategiju

Misija Zašto postojimo

Vodeća načela Vrijednosti

Vizija Slika budućnosti

Aktivnosti koje nas razlikuju Strategija



Kao što je već reĉeno u prethodnom poglavlju, potrebno je postaviti organizacijsko

usmjerenje, pritom misleći na definiranje misije i vizije pomoću kojih će se doći do ostvarenja

B

A

L

A

N

C

E

D

S

C

O

R

E

C

A

R

D

16

ciljeva i oblikovanja ţeljene strategije. Pravilno definirana misija, kao što je i prikazano na

slici 8, daje odgovor na pitanje zašto odreĊena organizacija postoji, odnosno koja je njezina

svrha. Ona mora djelovati u skladu s vizijom i predstavlja prvi korak pri ostvarenju cilja.

Niven (2007) smatra da za razliku od strategije i ciljeva, koji se mogu postići vremenom,

misija se nikada doista ne ispunjava već je ona zvijezda vodilja koju se stalno slijedi i koju se

nikada ne moţe u potpunosti doseći. Isto tako navodi karakteristike uspješnih misija s kojima

bi se trebale usporeĊivati misije definirane od strane svake pojedine organizacije, a „uspješna

misija:

nadahnjuje promjenu,

dugoroĉne je naravi,

lako razumljiva i prenosiva.“ (Niven, 2007 : 97)

U svemu navedenom pomaţe Balanced Scorecard jer on prevodi misiju, viziju, vrijednosti i

strategiju u ciljeve uĉinka u svakoj pojedinoj perspektivi. Navedenu strategiju je moguće

provesti i bez misije, no svakako se preporuĉuje njezina izrada radi kasnije usklaĊenosti.

Nakon definirane misije potrebno je postaviti vrijednosti. „Vrijednosti su bezvremenska

naĉela koja vode neku organizaciju. Ona predstavljaju duboka uvjerenja unutar organizacije i

iskazuju se kroz svakodnevno ponašanje svih zaposlenika. Vrijednosti organizacije javna su

objava kako bi se zaposlenici trebali ponašati.“ (Niven, 2007: 101) Za razliku od strategije ,za

koju je poţeljno da se tijekom vremena i promijeni, vrijednostima bi trebalo ostati dosljedan,

no to ne znaĉi da ih se ne treba mijenjati ako se sumnja da ne sluţe onome ĉemu su

namijenjene. I ovdje, kao i kod misije, Balanced Scorecard sluţi kao odliĉno rješenje jer vrši

usklaĊivanje na svim razinama organizacije, odnosno pregledava ili izvršava reviziju mjera ne

bi li se ustvrdilo da li zaposlenici na svim razinama organizacije usvajaju, primjenjuju i

podupiru postavljene vrijednosti.

Idući korak je definiranje vizije za koju je prethodno reĉeno kako se odnosi na budućnost,

odnosno na ono što organizacija ţeli postići. Isto kao s misijom i vrijednostima, svi unutar

organizacije moraju biti upoznati i sa vizijom koja uvelike moţe pomoći prilikom

odluĉivanja, a koja mora biti konkretna i izvediva, jer ona sluţi kao osnova prilikom

definiranja strategije i ciljeva.

„Uobiĉajeni elementi vizije obuhvaćaju:

ţeljeni opseg poslovnih aktivnosti,

17

kako će na poduzeće gledati zainteresirane strane (klijenti, zaposlenici, dobavljaĉi,

regulatorna tijela itd.),

podruĉja vodstva ili razlikovne kompetencije,

te vrijednosti u koje se snaţno vjeruje.“ (Niven, 2007 : 108)

Vizija ne mora uvijek biti pravilno definirana što se ponekad teško ispravlja, a kako utjeĉe na

motivaciju zaposlenika, krivo postavljena vizija moţe predstavljati veliki problem.

„Karakteristike uspješnih vizija:

saţeta

sviĊa se svim zainteresiranim grupama

u skladu s misijom i vrijednostima,

provjerljiva,

izvediva,

nadahnjujuća. (Niven, 2007 : 110)

Ovdje je, isto kao i kod misije i vrijednosti, korisno primjenjivati Balanced Scorecard jer on

prevodi viziju u stvarnost.

Mnoštvo je definicija za strategiju, a jedna je već dana u prethodnom poglavlju, stoga je u

nastavku fokus na njezina naĉela. „Najvaţnija naĉela strategije su:

razlikovne aktivnosti,

kompromisi,

pristajanje,

kontinuitet,

razliĉiti misaoni procesi. (Niven, 2007 : 115-116)

Odluĉiti nije isto što i napraviti nešto, stoga Balanced Scorecard pomaţe organizaciji da se s

odluke prijeĊe na provoĊenje strategije obavljanjem razliĉitih aktivnosti kojima se moguće

odvojiti od konkurencije.

18

4.2.1. Prepreke u postavljanju misije, vizije, vrijednosti i strategije

Provedba strategije bitno utjeĉe na financijsku situaciju organizacije, i to pozitivno. Dvojac

koji je osmislio prouĉavanu strategiju smatraju kako postoje ĉetiri prepreke koje je potrebno

riješiti ne bi strategija bila djelotvorna. Te su ĉetiri prepreke prikazane Slikom 9.

Slika 9. Prepreke u provedbi strategije

Prepreke u provedbi strategije

Prepreka u viziji

Prepreka u

ljudima

Prepreka u

menadţmentu

Prepreka u

resursima

Samo 5% radne

snage razumije

strategiju

Samo 25%

menadţera ima

poticaje

povezane sa

strategijom

85%

direktorskih

timova provodi

manje od jednog

sata mjeseĉno

razgovarajući o

strategiji

60%

organizacija ne

povezuje

proraĉune sa

strategijom



Prepreke koje se pojavljuju u provedbi strategije su one u viziji, u ljudima, u menadţmentu te

u resursima. Poĉevši od prepreka u viziji, kao što je i reĉeno, kada je ona postavljena krivo, to

dovodi do velikih problema, a dogaĊa se to da zaposlenici ne razumiju strategiju. Kao rješenje

problema pojavljuje se Balanced Scorecard koji od direktorskog tima zahtijeva da toĉno

definiraju što smatraju pod pojmom vizije, a za to je potrebno izraditi stratešku mapu u koju

će zaposlenici imati uvid i tako znati gdje usmjeriti svoju energiju o ĉemu će više biti u

nastavku rada.

Nadalje, postoji prepreka u ljudima koji nisu dovoljno motivirani da bi bili orijentirani na

postizanje dugoroĉnih vrijednosti za organizaciju, već su usmjereni na kratkoroĉne financijske

19

ciljeve. Niven (2007) smatra da je rješenje ovog problema u kaskadiranju Balanced

Scorecarda, što bi znaĉilo njegovo provoĊenje na svim razinama u organizaciji, kao i davanje

prilike svim zaposlenicima da pokaţu kako njihove svakodnevne aktivnosti pridonose

strategiji društva. O kaskadiranju će više rijeĉi biti dalje u radu. Samo je bitno napomenuti da

su menadţeri ti koji bi trebali motivirati zaposlenike da dugoroĉno pridonose boljitku

organizacije.

Nakon prepreka u ljudima, slijede prepreke u resursima gdje 60% organizacija ne povezuje

proraĉune sa strategijom, što upućuje ponovno na usmjerenost postizanja kratkoroĉnih

financijskih ciljeva. Izgradnja Balanced Scorecard-a pruţa izvrsnu priliku da se kritiĉki ispita

bezbroj trenutaĉnih inicijativa koje se odvijaju u organizaciji. Nakon njegovog razvitka,

potrebno je ocijeniti sve inicijative i odrediti koje su primjerene za ispunjavanje strategije, te

odbaciti one koje troše vrijedne i nedostatne resurse. Pri tome se ukazuje na vaţnost uštede

resursa te se svima u organizaciji prikazuju najbitniji ĉimbenici uspjeha i koraci poduzeti kako

bi se oni i postigli. (Niven, 2007: 44-45)

Posljednja prepreka se pojavljuje u menadţmentu gdje 85% direktorskih timova provodi

manje od jednog sata mjeseĉno razgovarajući o strategiji. Postoji uvrijeţeno mišljenje kako su

sastanci naporni i smatraju se gubitkom vremena što zapravo ne mora biti tako. Primjenom

Balanced Scorecard-a pruţa se uvid u perspektive, a Niven (2007) smatra da, ako se koristila

strateška mapa treba poĉeti s perspektivom Financije i prolaziti po ostalim perspektivama

pritom propitivajući hipoteze, ili takoĊer poĉeti od perspektive Financije te sagledavati uĉinke

svakog cilja i mjere naniţe, kroz perspektivu Uĉenje i rast zaposlenika, što se moţe nazvati i

'prevrni svaki kamen'. Upotrebom Balanced Scorecard-a sprjeĉava se nastanak sukoba, ne

razgovaranje o strategiji te se organizacija usmjerava na izvršenje strategije.

4.2.2. Izvori informacija za ciljeve

Nakon definirane vizije i strategije moguće je postaviti ciljeve, stoga vizija i strategija moraju

biti jasno postavljene kako bi se planirali ostvarivi ciljevi. Kao što je već u prethodnom

poglavlju reĉeno, ciljevi mogu biti dugoroĉni, srednjoroĉni i kratkoroĉni. Primjenom

Balanced Scorecarda, ciljevi daju smisao rezultatima koji se dobiju mjerenjem te su

pokazatelji uspješnosti obavljanja posla.

20

Niven (2007) smatra kako je ciljna vrijednost kvantitativan prikaz mjere uĉinaka u nekoj toĉki

u budućnosti, odnosno predstavlja ţeljenu buduću razinu uĉinaka. Dugoroĉne ciljne

vrijednosti naziva još i velikim dlakavim odvaţnim ciljevima (VDOC) jer je za njihovo

ostvarenje potrebno uloţiti puno napora, a za njihovo je postizanje potrebno od 10 do 30

godina što znaĉi da predstavljaju odreĊeni izazov, a duţina vremena je opravdana time što se

ne ţrtvuju dugoroĉni rezultati radi ostvarivanja onih kratkoroĉnih o ĉemu je već bilo rijeĉi u

radu. Nadalje postoje srednjoroĉne ciljne vrijednosti nazvane elastiĉnim ciljevima koji se

postavljaju za razdoblje od 3 do 5 godina. Moraju biti motivirajući za zaposlenike i biti

realistiĉni. Dugoroĉni se ciljevi rastavljaju na odgovarajući broj elastiĉnih ciljeva, dok se pak

povratne informacije o njihovom postizanju primaju analizirajući rezultate uĉinka u

kratkoroĉnom razdoblju. Kratkoroĉne su vrijednosti nazvane inkrementalnim ciljevima, a oni

se odreĊuju na godišnjoj razini. Kroz njih je moguće mjeriti napredak u odnosu na elastiĉne

ciljeve, ali i VDOC, te ih primjenjuje većina organizacija.

Kao izvore informacija za ciljeve Niven (2007) navodi zaposlenike koji su najbliţi akciji te u

najboljem poloţaju da pruţe informacije o tome što je potrebno kako bi se premašila

oĉekivanja zainteresiranih grupa, nadalje navodi korištenje podataka iz prošlosti u

predviĊanju budućih, no pri tome bi bilo poţeljno da organizacija posluje relativno stabilno.

Dalje u izvore informacija za ciljeve navodi intervjue s direktorima, ocjenjivanje snaga,

slabosti, prilika i prijetnji kroz SWOT analizu, a takoĊer upućuje na vaţnost uzimanja u obzir

povratnih informacija od klijenata i drugih zainteresiranih grupa što upućuje na predanost

poslu. Isto tako, u obzir se uzimaju i industrijski prosjeci, no pritom je potrebno pripaziti na

mogućnost primjene drugaĉijih metoda izraĉunavanja koje se mogu razlikovati od onih koje

organizacija upotrebljava. U konaĉnici se u izvore informacija ubraja i Benchmarking što

znaĉi usporeĊivati se s najboljima u klasi i oponašanje njihovih rezultata, što moţe dovesti do

problema zbog usmjerenosti na odreĊeni element poslovanja, dok su ostali zanemareni.

4.3. Izrada strateške mape

Za izradu strateške mape potrebno je opskrbiti se informacijama koje će biti implementirane u

nju, odnosno potrebne su dobro definirane misija, vizija i vrijednosti. „Stratešku mapu

moţemo definirati kao grafiĉki prikaz na jednoj stranici onoga što morate dobro napraviti u

svakoj od ĉetiriju perspektiva kako biste uspješno proveli svoju strategiju.“ (Niven, 2007:125)

21

Uzroĉno posljediĉna povezanost ciljeva omogućava da zaposlenici lako razumiju strategiju,

stoga ciljevi moraju biti jasni i prikazani jezikom shvatljivim svima i uravnoteţeni. S

obzirom, kako je prikazano slikom 9, da samo 5% radne snage razumije strategiju, izradom

strateške mape se olakšava to razumijevanje. Ako doĊe do kakvog problema u organizaciji,

strateška mapa upozorava na isti. Da bi se izradila strateška mapa potrebno je odabrati

perspektive koje trebaju tvoriti ono ĉime će se osigurati konkurentska prednost u odnosu na

ostale, te se ona ne bi trebala sastojati od mnoštva ciljeva, pošto se oni kasnije isprepliću kroz

perspektive. „Izvori informacija koji se mogu uzeti u obzir su:

godišnji izvještaji

misija,

vrijednosti,

vizija,

strateški plan,

projektni planovi,

studije konzultanata,

izvještaji o uĉincima,

podaci o konkurenciji,

organizacijska povijest,

izvještaji analitiĉara,

struĉni ĉasopisi i novinski ĉlanci,

izvještaja o Benchmarkingu. (Niven, 2007 : 129-131)

Vidljivo je kako je mnoštvo izvora informacija potrebnih za izradu strateške mape. Balanced

Scorecard pruţa okvir za organiziranje strateških ciljeva u ĉetiri perspektive, a „u modelu to

izgleda ovako:

Kako moramo izgledati u oĉima naših investitora, dioniĉara da bi oni mogli prosuditi

financijske rezultate povoljno i u skladu s vizijom? To znaĉi da se unaprijed mora

utvrditi prema kojim financijskim rezultatima vodi izabrana strategija. To je

financijska perspektiva.

U namjeri da ostvarimo našu viziju, kako ćemo pridobiti kupce te stvarati njihovu

lojalnost i zadovoljstvo? To je perspektiva gledana sa stajališta kupaca.

22

Da bismo ostvarili našu viziju, zadovoljili naše dioniĉare – kako moramo oblikovati

naše poslovne procese? To se odnosi na perspektivu internih procesa.

Da bismo postigli našu viziju što moramo uĉiti, unapreĊivati i kako se moramo

organizirati? To je perspektiva uĉenja i razvitka.“ (Pavlek, 2006 : 122)

U nastavku slijede objašnjenja pojedinih perspektiva s, njima pripadajućim, pokazateljima.

4.3.1. Financijska perspektiva

Kroz financijsku je perspektivu moguće uvidjeti da li postavljena strategija doprinosi napretku

financijskog rezultata, no kao što je već reĉeno, pretjerano orijentiranje na kratkotrajne

financijske rezultate moţe dovesti do zanemarivanja dugoroĉnih vrijednosti. Kako bi se znalo

jesu li postavljeni ciljevi i ostvareni, potrebno je donijeti odgovarajuće mjere. Tri su grupe

financijskih ciljeva, a one se odnose na povećanje prihoda, smanjivanje troškova te na bolje

korištenje postojeće imovine što je vidljivo na Slici 10.

Slika 10. Mjerenje/vrednovanje strategijskih financijsko-ekonomskih tema

Tema/

strategija Porast i mix prihoda

Sniţenje troškova/

porast proizvodnosti Korištenje imovine

Porast

porast prihoda

% prinosa novih

proizvoda,

usluga, kupaca

prihod/

zaposlenom

investicije u % od

prometa

istraţivanje i razvoj

u % od prometa

Zrelost

udjel ciljnih

kupaca

% prihoda iz

novih rashoda

rentabilnost

kupaca i

prozvodnih linija

troškovi posl.

cjeline vs.

troškovi

konkurencije

stope sniţenja

troškova

indirektni

troškovi

pokazatelji radnog

kapitala

roce za pojedine

kategorije imovine

stopa korištenja

opreme

Ţetva

rentabilnost

kupaca i

proizvodnih linija

% nerentabilnih

kupaca

jediniĉni

troškovi (za

output, za

transakciju)

amortizacija

Izvor: Osmanagić Bedenik, N. (2002). Balanced Scorecard – Uravnoteţena karta ciljeva, Raĉunovodstvo,

revizija i financije, 12(5)., pp. 36.

23

Iz Slike 10. je vidljivo da se ekonomski ciljevi mogu nalaziti u tri razliĉite faze ţivotnog

vijeka poslovne cijeline, odnosno u fazi rasta, zrelosti i ţetve. Osmanagić Bedenik (2004)

smatra da je u fazi rasta najvaţniji financijsko-ekonomski cilj stopa povećanja rezultata

prodaje i stopa povećanja prometa na ciljanim trţištima, kod ciljanih kupaca i regija. U

sljedećoj fazi je vaţno proširivati trţišni udjel, ali isto tako i zadrţati postojeći što se moţe

postići proširenjem kapaciteta i kontinuiranim poboljšavanjem. U fazi zrelosti se najvaţnijim

financijsko-ekonomskim ciljevima smatraju rentabilnost ukupnog ulaganja te doprinos

pokriću fiksnih troškova, koji se nastoje maksimalizirati. Ovdje se koriste financijski

pokazatelji kao što su ROI, ROCE i EVA4 koji odraţavaju povrat uloţenog kapitala. Kao

posljednja faza pojavljuje se faza ţetve u kojoj se koriste postojeći potencijali, odustaje se od

novih ulaganja te se nastoji maksimalizirati tok novĉanih sredstava te neto radni kapital. Da bi

se sve prethodno moglo odvijati, potrebno je imati dobro osmišljenu poslovnu strategiju, a

ciljeve i pokazatelje je potrebno provjeravati svakih šest mjeseci kako bi se uvidjele moguće

promjene u strategiji.

4.3.2. Perspektiva kupaca

Financijske institucije, osim na pruţanje usluga, pozornost moraju usmjeriti i na potrošaĉe,

pritom vodeći raĉuna o dinamiĉnom okruţenju kojeg karakteriziraju razliĉite promjene, stoga

je potrebno voditi raĉuna o kljuĉnim pokazateljima što je prikazano Slikom 11.

Slika 11. Kljuĉni pokazatelji perspektive kupaca

Izvor: Osmanagić Bedenik, N. (2004). Balanced Scorecard – model mjerenja ukupnog postignuća,

Suvremeno poduzetništvo, 11(5), pp. 6.

4 ROI oznaĉava povrat na vlastiti kapital, ROCE povrat na korišteni kapital, a EVA oznaĉava ekonomsku

dodanu vrijednost.

24

Kljuĉni se pokazatelji perspektive kupaca, kao što je vidljivo na Slici 11., odnose na

zadovoljstvo postojećih, te pridobivanje novih kupaca i njihovu vjernost, trţišni udio te na

rentabilnost kupaca. Osmanagić Bedenik (2004) navodi da trţišni udio opisuje opseg posla na

nekom zadanom trţištu i izraţava se kao broj kupaca, prodane jedinice. Nadalje, vjernost

kupaca je mjera koja odraţava trajne odnose poslovne cjeline prema svojim kupcima, dok se

pridobivanje novih kupaca moţe objasniti kao mjera uspješnosti osvajanja novih kupaca, a

izraţava se u apsolutnim ili relativnim brojevima. Zadovoljstvo kupaca istraţuje stupanj

zadovoljstva kupaca unutar specifiĉnih kriterija uĉinaka i ovome je potrebno posvetiti

pozornost jer se zadovoljni kupci odluĉuju na ponovnu kupnju odreĊenog proizvoda ili usluge

na istom mjestu. U konaĉnici, rentabilnost kupaca mjeri neto dobitak nekog kupca ili

segmenta s obzirom na nastale izdatke za tog kupca te ju je moguće kombinirati s ciljnim

segmentima što je prikazano na Slici 12.

Slika 12. Ciljni segmenti i rentabilnost kupaca

Kupci rentabilnost nerentabilnost

ciljni segment oĉuvati promijeniti

izvan ciljnog segmenta promatrati zanemariti

Izvor: Osmanagić Bedenik, N. (2004). Balanced Scorecard – model mjerenja ukupnog postignuća,

Suvremeno poduzetništvo, 11(5), pp. 6.

Slika 12. tumaĉi se dijagonalno. Osmanagić Bedenik (2004) naglašava kako je odnos prema

kupcima koji se nalaze na dijagonali lijevo gore prema desno dolje jednostavan. Naime,

poduzeće ţeli saĉuvati rentabilne kupce u ciljnim segmentima i ne baviti se nerentabilnim

kupcima koji nisu u ciljnom segmentu. Suprotna dijagonala ukazuje na to da nerentabilni

kupci u ciljnom segmentu ukljuĉuju mogućnost njihova pretvaranja u rentabilne kupce, te da

rentabilne kupce izvan ciljnog segmenta treba promatrati kako ne bi postali nerentabilni zbog

novih ţelja ili promjene mixa proizvoda i usluga.

Nakon protumaĉene prve dvije perspektive, u radu se nastavlja tumaĉenje preostale dvije.

25

4.3.3. Perspektiva internih poslovnih procesa

Nakon definiranja ciljeva i pokazatelja, potrebno je identificirati procese što je sloţen zadatak

jer ih treba usuglasiti s ciljevima i pokazateljima iz prethodnih perspektiva, odnosno iz

financijske i perspektive kupaca. Osmanagić Bedenik (2004) smatra da je osobito vaţno

promatrati procese s obzirom na njihove troškove, vrijeme i kvalitetu te s obzirom na

sadašnjost (postojeći poslovni procesi) i budućnost (inovacije u poslovnim procesima) te se

stoga kod Balanced Scorecard-a preporuĉuje definiranje potpunog lanca stvaranja vrijednosti i

to od inovacija, preko operativnog procesa pa sve do servisa za kupce što je vidljivo na Slici

13.

Slika 13. Interni poslovni procesi - model generiĉkog lanca vrijednosti

Izvor: Renko, F. (2000). Mogućnost primjene modela „Balanced scorecard“ na podruĉju financijskih institucija:

Primjer iz hrvatske poslovne prakse. Ekonomski pregled. 51(11-12), 1239-1255.

Dostupno na: http://hrcak.srce.hr/file/45245?origin=publication_detail.

[Pristupljeno 20. listopada 2014]., pp. 1247

Da bi se financijska institucija razlikovala od konkurenata, potrebno je uvoditi inovacije i tako

poboljšati postojeće proizvode i usluge te uvesti nove. Renko (2000) smatra da se proces

inovacije sastoji od dvije faze i to identifikacije, odnosno istraţivanja trţišta, te stvaranja

ponude proizvoda i usluga što se odnosi na dizajn i razvitak. Nadalje, operativni proces se

sastoji od faze razvitka proizvoda i usluga što se dogaĊa zbog zahtjeva kupaca te završava

http://hrcak.srce.hr/file/45245?origin=publication_detail

26

fazom isporuke istih. U konaĉnici, postprodajne usluge su usluge koje se nude potrošaĉima

nakon kupovine, a pojavljuju se u obliku jamstava, odrţavanja, reklamacije i sliĉno.

4.3.4. Perspektiva učenja i rasta

Posljednja perspektiva jest ona uĉenja i rasta te, iako ĉesto zna biti zanemarena, ona je ta koja

pokreće prethodno prouĉavane perspektive. Osmanagić Bedenik (2004) smatra kako Balanced

Scorecard naglašava vaţnost investiranja u infrastrukturu te se u tom pogledu naglašavaju tri

kategorije koje ĉine potencijal suradnika, potencijal informacijskih sustava, te motivacija,

kompetentnost i usmjerenje na cilj, a smatra se da je jedna od najdramatiĉnijih promjena u

naĉinu menadţmenta ona u ulozi suradnika. Kako bi se došlo do rezultata, uz već napomenute

kategorije, potrebno je odrediti kljuĉne veliĉine koje su prikazane na Slici 14.

Slika 14. Okvir pokazatelja perspektive uĉenja i razvoja

Izvor: Osmanagić Bedenik, N. (2004). Balanced Scorecard – model mjerenja ukupnog postignuća.

Suvremeno poduzetništvo. 11(5), pp. 7.

Osmanagić Bedenik (2004) smatra da je zadovoljstvo suradnika jedan od pokazatelja kojima

se moţe mjeriti odnos prema zaposlenicima, a ono je mjereno stupnjem njihova

suodluĉivanja, priznavanjem njihovih uĉinaka, pristupom potrebnim informacijama, aktivnim

poticanjem kreativnosti i inicijative, podrškom odjela za zaposlenike te općim zadovoljstvom

u poduzeću. Nadalje navodi vjernost suradnika gdje je cilj zadrţati vaţne suradnike jer ih se

smatra nositeljima vrijednosti i znanja organizacije, a vjernost se suradnika mjeri stopom

27

fluktuacije. Posljednje navodi proizvodnost suradnika koja dovodi u odnos njihov output i

potreban broj djelatnika, a mjeri se stavljanjem u odnos prinos i broj djelatnika te promet i

broj djelatnika.

4.3.5. Uzajamna povezanost perspektivi

Nakon pojedinaĉno promotrenih perspektivi, u nastavku se nastoji dokazati njihova

meĊusobna povezanost. Osmanagić Bedenik (2004) smatra kako je dobro izgraĊena

uravnoteţena karta ciljeva skladan spoj kratkoroĉnih rezultata i dugoroĉnih uzroka cjelovite

poslovne strategije, a da je strategija poduzeća spoj hipoteza o uzrocima i posljedicama koje

se proteţu kroz sve ĉetiri perspektive Balanced Scorecard-a što dokazuje Slikom 15.

Slika 15. Uzroĉno - posljediĉna veza meĊu perspektivama

Izvor: Osmanagić Bedenik, N. (2004). Balanced Scorecard – model mjerenja ukupnog postignuća. Suvremeno

poduzetništvo. 11(5), str. 8.

Sliku 15. najbolje je objasniti kroz primjer. „Rentabilnost ukupnog ulaganja (ROCE) jedno je

od mjerila financijske perspektive. Uzroci ovog mjerila mogu biti u proširenju prodaje kod

postojećih kupaca, tj. rezultat većeg zadovoljstva kupaca i njihova vrijednost. Stoga se u

perspektivi kupaca uzima u obzir njihova vrijednost, budući da vjerojatno bitno utjeĉe na

rentabilnost ukupnog ulaganja. Vjerojatnost kupaca se opet postiţe analizom njihovih ţelja i

toĉnom isporukom. Sljedeće pitanje glasi: Kojim internim procesima treba osobito dobro

ovladati, poboljšati ih i skratiti njihovo vrijeme protoka? Daljnja izobrazba suradnika cilj je

koji odraţava perspektivu inovativnosti, uĉenja i razvoja i stvarni je temelj vertikalne

uzroĉno-posljediĉne veze izmeĊu ĉetiri perspektive Balanced Scorecard-a.“ (Osmanagić

Bedenik, 2004: 8)

28

Iz ovoga se primjera moţe zakljuĉiti kako je potrebno pravilno postaviti metodu Balanced

Scorecard-a jer ona ima utjecaj na poslovnu strategiju poduzeća i slijedi hipotezu o uzrocima

i posljedicama rezultata.

4.4. Kaskadiranje Balanced Scorecard-a

Nakon definirane strategije koja je pomogla izgradnji modela Balanced Scorecard-a,

prouĉavani model je potrebno uskladiti sa svim razinama u organizaciji kako bi svi

zaposlenici teţili postavljenim ciljevima koji su u skladu sa strategijom koju se nastoji postići.

Lonĉarević (2006) smatra kako Balanced Scorecard nastoji kaskadiranjem strateških ciljeva

svakoga pojedinog zaposlenika upoznati sa strateškim ciljevima poduzeća i strategijama za

njihovo ostvarivanje i motivirati ga da u ostvarenje strateških ciljeva ugradi vlastiti doprinos.

Kaskadiranje se provodi kroz razine što je prikazano Slikom 16.

Slika 16. Kaskadni proces Balanced Scorecard-a

Izvor: Niven, P. R. (2007). Balanced scorecard: Korak po korak: Maksimiziranje uĉinka i odrţavanje rezultata.


29

Na Slici 16. prikazan je kaskadni proces Balanced Scorecarda za kojeg Niven (2007) smatra

da se odnosi na proces izrade Balanced Scorecard-a na svakoj razini organizacije, koji se

kasnije usklaĊuju sa Scorecard-om najviše razine društva pomoću identificiranja strateških

ciljeva i mjera koje odjeli na niţim razinama koriste radi praćenja svojega razvoja dok

pridonose sveukupnim ciljevima. Isto tako navodi da svi zaposlenici trebaju dobiti priliku

pokazati kolika je dobrobit od njihovih specifiĉnih akcija te kako pomaţu društvu ispuniti

njegove strateške ciljeve, a najbolji naĉin za to jest kaskadno spuštanje Balanced Scorecard-a

na svaku razinu organizacije.

Kaskadni proces Niven (2007) promatra kroz razine gdje se poĉetnom toĉkom kaskadnih

aktivnosti smatra Balanced Scorecard najviše razine kojim se mjeri djelotvornost organizacije

kao cjeline. Na toj razini svi zaposlenici moraju razumjeti misiju, vrijednosti, viziju i

strategiju kako bi Balanced Scorecard najviše razine bio uspješno izgraĊen, a da bi se to

dogodilo potrebno je imati dobar komunikacijski i obrazovni program putem kojeg će

zaposlenici biti upoznati s navedenim. To je moguće ostvariti organiziranjem dana otvorenih

vrata, korištenjem intraneta te prireĊivanjem sastanaka menadţera i skupštine zaposlenika.

Ciljevi i mjere sadrţani u prikazu strategije i Scorecard-u spuštaju se zatim na sljedeću razinu

u organizaciji, koja se ĉesto sastoji od pojedinaĉnih poslovnih jedinica. Na ovoj razini kreirani

Scorecard-i će biti usklaĊeni sa Scorecard-om visoke razine, ali ne moraju nuţno sadrţati iste

mjere pri ĉemu treba biti oprezan, te je stoga bolje paţljivo ispitati Scorecard visoke razine i

utvrditi na koje se ciljeve i mjere moţe utjecati na razini organizacije na kojoj se pojedinac

nalazi. Na trećoj kaskadnoj razini pojedini odjeli i grupe izraĊuju Balanced Scorecard-e

zasnovane na Scorecard-ima prije njihovih, u ovom sluĉaju na Scorecard-u poslovne jedince.

Isto tako mjere na ovoj razini nisu identiĉne onima na prethodnoj, ali su zato usklaĊene, a i

inaĉe Balanced Scorecard-i niţe razine mogu sadrţavati veći broj mjera jer su podrobnosti na

višim razinama izostavljene. Kao zadnja razina se navodi razina tima i osobnog Balanced

Scorecard-a koja predstavlja konaĉnu granicu kaskadnog procesa. Na ovoj se razini

zaposlenicima omogućava da uobliĉe ciljeve koje će slijediti radi doprinosa sveukupnom

uspjehu, a isto tako zaposlenici na ovoj razini jasnije shvaćaju strategiju organizacije, dok će

organizaciji Scorecard na ovoj razini posluţiti kao izvor s obiljem podataka.

30

4.5. Povezivanje Balanced Scorecard-a s proračunom

Prilikom izrade Balanced Scorecard-a potrebno je obratiti pozornost na proraĉun i njegova

sredstva stoga je neophodno poduzeti korake kako bi se ta dva pojma povezala, a Niven

(2007) smatra da je prvi korak planiranje, a slijede ga izrada organizacijskog Balanced

Scorecard-a visoke razine, izrada kaskadnih Balanced Scorecard-a, prikupljanje rezultata te

dovršavanje proraĉuna. Gotovo svi navedeni koraci bi trebali biti već gotovi u prethodnim

fazama, stoga je jedino potrebno prikupiti rezultate i dovršiti proraĉun, a „koristi od uporabe

Balanced Scorecard-a u pokretanju procesa izrade proraĉuna su:

pojaĉava kljuĉne strategije,

smanjuje igranje igara,

vodi u suradnju,

olakšava uĉenje,

štedi vrijeme.“ (Niven, 2007 : 278-279)

Mnoštvo je prednosti koje donosi povezivanje Balanced Scorecard-a s proraĉunom. Niven

(2007) smatra da kljuĉne strategije bivaju ojaĉane kao rezultat znanja i analize, dok se igranje

igara znaĉajno umanjuje pošto je potrebno prikazati jasnu vezu izmeĊu apela za potrošnjom i

strategije. Nadalje, povlaĉi se politika i potiĉe suradnja jer poslovne jedinice i odjeli traţe

sinergiju da bi osigurali da se njihovo financiranje odobri ĉime se ubrzava i uĉenje ĉime se

skraćuje vrijeme potrebno za izradu godišnjeg plana kako bi se povezao proraĉun sa

strategijom.

4.6. Razvijanje motivacije kroz sustave nagraĎivanja

Motivacija je bitan ĉimbenik u poslovanju, odnosno motiviranost se zaposlenika odraţava na

uspješnost poslovanja. Kaplan i Norton ukazuju na to kako postoje ĉetiri pokazatelja

motivacije zaposlenika, a to su: „Pokazatelji predloţenih i ostvarenih prijedloga, pokazatelji

poboljšanja, pokazatelji povezanosti ciljeva zaposlenika i organizacije, te pokazatelji

uspješnosti timskoga rada.“ (prema Renko, 2000: 1249)

Zaposlenike je moguće motivirati putem nagraĊivanja. Niven (2007) smatra kako već dugo

traje rasprava o unutarnjem nasuprot vanjskom nagraĊivanju i motivaciji. Navodi kako

unutarnje nagrade mogu proizvesti ispunjenost i osjećaj ponosa, za razliku od vanjskih

31

nagrada koje sadrţe mogućnost izoštravanja ţarišta pojedinca na ono što treba uĉiniti da bi se

uspjelo. Tu izjavu potkrepljuje priliĉnim brojem dokaza gdje je vidljivo kako vanjske nagrade

mogu omesti unutarnju motivaciju. Jedan od primjera kojeg navodi jest istraţivanje Lepper-a i

Green-a koji su prouĉavali ponašanje djece prilikom igranja i tijekom obavljanja voljenih

aktivnosti. Naime, oni su zakljuĉili da ako se dijete poĉne nagraĊivati prilikom obavljanja

njima omiljenih aktivnosti, njihovo se zanimanje za isto smanjuje. Iz toga zakljuĉuje kako

vanjska motivacija djeluje neko vrijeme, no dugoroĉna je odrţivost vrlo ograniĉena jer ne

uspijeva zadovoljiti osnovne ljudske potrebe pri ĉemu navodi ispunjenje i smisao.

Poduzeća, pa i financijske institucije, se podvrgavaju razliĉitim programima ne bi li motivirali

svoje djelatnike. Djelatnici su izrazito motivirani kada je rijeĉ o stimuliranju plaća, što se

pozitivno odraţava na prihvaćanje Balanced Scorecard-a. Niven (2007) smatra kako

povezivanje Balanced Scorecard-a sa sustavom plaća ĉini kristalno jasnim što se vrednuje i

koji su ishodi neophodni da bi se dobile nagrade za uspješnost. Tim se povezivanjem

povećava unutarnja motivacija zaposlenika, dok se ukljuĉivanjem zaposlenika u proces izrade

Balanced Scorecard-a povećava vanjska motivacija zaposlenika, a isto se tako moţe iskoristiti

i kaskadiranje ne bi se izvršila poveznica s plaćama. Osim sustava stimuliranja plaća, brojni

upotrebljavaju sustave zasnovane na znanju i vještinama radnika što razlikuje današnje od

prijašnjih naĉina poslovanja. Tako, primjerice ako se djelatnik odluĉi na usavršavanje i

usvajanje novih znanja, njegovo će zalaganje biti nagraĊeno. Osim novĉanih nagrada,

djelatnike je moguće motivirati nenovĉanim nagradama pri ĉemu se misli na nešto što je

moguće opipati, a pri tome se cilja na jednu od karakteristika ljudi, a ta je da dobijemo nešto

što već ne posjedujemo. Tako motivirani zaposlenici moraju pruţati izvješća o rezultatima

prouĉavane strategije o ĉemu će više rijeĉi biti u nastavku.

4.7. Izvještavanje o rezultatima proučavane strategije

Zaposlenici moraju biti informirani o postignutim rezultatima poslovanja pri ĉemu se koriste

razliĉite metode izvještavanja. Prije se uveliko oslanjalo na papirnate izvještaje, dok se danas

mnogi okreću korištenju razliĉitih softvera zahvaljujući razvoju tehnologije. Niven (2007)

smatra kako automatiziranje Balanced Scorecard-a pruţa brojne koristi i maksimalno

povećava njegovu upotrebu kao sustava za mjerenje, sustava za strateški menadţment te

komunikacijskog alata, a primjenom se softvera povećava razmjena informacija i znanja. Da

bi se ostvarili ti pozitivni uĉinci, potrebno je dobro procijeniti i odluĉiti se za odgovarajućeg

32

ponuĊaĉa softvera, jer će taj odabir bitno utjecati na konkurentnost poduzeća, odnosno

financijske institucije.

Niven (2007) ukazuje na to da je prilikom odabira prodavaĉa potrebno voditi raĉuna o cijeni,

stoga se treba informirati o cijenama softvera konkurentskih ponuĊaĉa i odluĉiti se za onaj

softver koji pruţa najbolji omjer cijene i kvalitete jer kako je tehnologija napredovala, u

budućnosti će trebati izdvajati sredstva za aţuriranje novih verzija, a softver će zahtijevati i

odreĊene troškove odrţavanja. Dalje navodi kako je potrebno obratiti pozornost na odrţivost

prodavaĉa, a pri tome misli na to je li ponuĊaĉ već duţe vrijeme na trţištu, ili se tek pojavio

te kakva je njegova budućnost. O tome se je moguće informirati preko postojećih

ponuĊaĉevih klijenata, a pri tom se preporuĉuje ispitati njihovo zadovoljstvo softverom.

Osim navedenog, pozornost je potrebno usmjeriti i na usluge koje se nude poslije prodaje jer

je moguće da će u budućnosti biti potrebni ispravci koje je ponuĊaĉ duţan riješiti.

Osim što je softver moguće nabaviti, takoĊer se moţe i izraditi što moţe, ali i ne mora, biti

jeftinije. Niven (2007) smatra, da ako se primjenjuju automatska rješenja, da je potrebno uzeti

u obzir i dodatne troškove, kao što su oni za trening, za odrţavanje i aţuriranja što moţe

dovesti do visokih troškova, što manjim organizacijama nije isplativo. Navodi kako je

moguće pokrenuti kaskadni proces po cijelom društvo, ali da bi to moglo dovesti do

opterećenja jer će iziskivati sate i sate unošenja podataka, pri ĉemu se mogu prikrasti i poneke

pogrješke koje će kasnije trebati prekontrolirati i ispraviti što opet iziskuje dodatne troškove.

U konaĉnici je na svakoj organizaciji da odluĉi što je najbolje za nju, a to će ovisiti o koliĉini

raspoloţivih sredstava i troškovima koji će uslijediti.

4.8. Odrţavanje implementiranog modela

Implementacijom modela proces Balanced Scorecard-a se ne završava, te kao takav zahtjeva

odrţavanje. Kako današnju okolinu, kao što je već reĉeno, karakteriziraju nepredvidivost i

brze promjene, potrebno je prilagoĊavanje poslovanje tim promjenama, a koje će takoĊer

utjecati na Balanced Scorecard pa je sva sreća u tome što je, kako kaţe Niven (2007) ovaj alat

fleksibilan, što je jedna od njegovih karakteristika, stoga je implementirani model potrebno

odrţavati, njegovati i dograditi. Niven dalje navodi da je potrebno ustanoviti odreĊena

poslovna pravila i procese za uĉinkovit rad, smjestiti prave ljude na mjesta na kojima će

potpomagati prijelaz na nove metode upravljanja, te da je potrebno pronaći boravište za

Balanced Scorecard kako bi se planirano provelo u djelo.

33

Spomenuto odrţavanje, njega i dogradnja Balanced Scorecard-a dovodi do pozitivnih

rezultata. Niven (2007) smatra kako veliku ulogu u trajnom razvoju Scorecard-a ima glavni

zagovornik Balanced Scorecard-a ili voĊa tima koji će biti poistovjećen s Balanced

Scorecard-om i viĊen kao njegov ambasador i misaoni voĊa. On mora posjedovati dobro

razvijene komunikacijske vještine i vještine predvodnika, te poznavati podruĉje Balanced

Scorecard-a jer je na njemu da pouĉava menadţere kako se sluţiti implementiranim modelom

u svrhu ostvarenja iznimnih rezultata. Osim glavnog zagovornika, kako kaţe Niven, svi viši

direktori bi se trebali osjećati vlasnicima Balanced Scorecarda kako bi on dostigao svoj puni

potencijal. TakoĊer navodi da ako se na Balanced Scorecard gleda kao na završeni proces,

ţelja i stimulacija za izvještavanjem o rezultatima i njihovim korištenjem u donošenju

poslovnih odluka znatno se smanjuju i na kraju se stvaraju priliĉni razmaci izmeĊu mjerenje i

izvještavanja, no ako se Balanced Scorecard-u pruţi prostor u kojem će djelovati, tada se on

pomiĉe prema trajnoj, legitimnoj poslovnoj operaciji na putu da postane utkan u svakodnevni

ţivot organizacije. Ovo se moţe poistovjetiti s primjerom koji je naveden kod razvijanja

motivacije kroz sustav nagraĊivanja gdje su djeca bila nagraĊivana prilikom obavljanja njima

omiljenih aktivnosti, što je u konaĉnici rezultiralo smanjenjem njihova interesa . Ako se nešto

ĉini samo da bi se zgotovilo i ostvarilo kratkoroĉne rezultate, tada Balanced Scorecard neće

biti trajno uspješan jer je to dugotrajna proces koji zahtjeva dogradnju i odrţavanje, te mu je

potrebno posvetiti i vrijeme i paţnju ne bi li se ostvarili ţeljeni rezultati.

4.9. Prednosti i nedostaci primjene Balanced Scorecard strategije

Kako u svemu, tako i kod Balanced Scorecarda, postoje oni koji istiĉu kako je ovaj model

pogodan za korištenje, dok se ostali s tim ne slaţu. Prednosti Balanced Scorecard-a Rejc

definira putem sljedećih toĉaka, a to su: „...povezanost, nefinancijski pokazatelji, ostvarivanje

strategije te uporabljivost.“ (prema: Hoĉevar, 2007: 59) Pod pojmom povezanosti zakljuĉuje

kako Balanced Scorecard povezuje i usklaĊuje brojna naizgled odvojena, a zapravo ovisna

podruĉja konkurentnog poslovanja, što tjera menadţere na razmatranje svih pokazatelja

istodobno. Nadalje, prouĉavani model zahtjeva da menadţeri odaberu ograniĉeni broj

pokazatelja za svako od ĉetiriju motrišta te da se usredotoĉe na kljuĉne ĉimbenike

ostvarivanja strategije poduzeća, odnosno on uklanja jaz izmeĊu financijskih i nefinancijskih

pokazatelja. Isto tako, Balanced Scorecard za cilj ima ostvarivanje strategije, a ne nadzor što

postiţe ukljuĉivanjem djelatnika u odabir onih postupaka koji će voditi zajedniĉkom cilju.

34

Posljednja, ali ne i manje vaţna prednost koju Rejc navodi jest uporabljivost koja se odnosi na

korisnike informacija koje pruţa Balanced Scorecard, a koji mogu biti unutarnji i vanjski.

Gledanje vanjskih osoba (dioniĉara, kupaca) na poduzeće opisuje financijsko motrište te

motrište poslovanja s kupcima, dok preostala dva motrišta prikazuju unutarnje poslovanje

poduzeća.

Osim prednosti, pojavljuju se i odreĊena ograniĉenja koja se smatraju nedostacima. Tako

Hoĉevar (2007) smatra ograniĉenjem to što je Balanced Scorecard relativno novi pojam, no i

prije njega su se primjenjivali nefinancijski pokazatelji za mjerenje uspješnosti pa je na

poduzećima da samo dopune postojeća mjerenja. Isto tako nedostatkom smatra nepotpunost

jer Balanced Scorecard obuhvaća brojna znaĉajna podruĉja, odnosno motrišta, poslovanja, no

istiĉe kako ona nisu potpuna. U konaĉnici u ograniĉenja ubraja i opseţnost sustava

pokazatelja i informacija što moţe dovesti do poteškoća prilikom ocjenjivanja uspješnosti

poslovanja poduzeća kao cjeline te prilikom usporedbe poslovanja s onim drugih poduzeća.

Osim ovih nedostataka, postoje i rasprave oko toga je su li ĉetiri perspektive dovoljne, te se

javlja pitanje uvoĊenja pete perspektive.

Nakon teorijskog djela o strateškom menadţmentu te Balanced Scorecard-u, u nastavku rada

slijedi analiza primjene prouĉavane metode u bankarstvu koja je temeljena na provedenim

istraţivanjima.

35

5. ANALIZA PRIMJENE BALANCED SCORECARD-A U

BANKARSTVU

Nakon dijela gdje su pojmovi vezani za prouĉavanu temu pobliţe objašnjeni, u nastavku

slijedi empirijsko istraţivanje. Za provedbu ovog istraţivanja korišten je upitnik dr.sc. Marka

Lonĉarevića pomoću kojega je analizirao primjenjivost Sustava uravnoteţenih ciljeva u

hrvatskim poduzećima u 2006. godini, i to na uzorku od 400 najuspješnijih hrvatskih

poduzeća. Za potrebu ovog rada upitnik je preformuliran kako bi odgovarao zadanoj temi

rada, a to je Balanced Scorecard. Istraţivanje je provedeno na uzorku od 29 financijskih

institucija u Republici Hrvatskoj, u razdoblju od 22. listopada do 22. prosinca 2014. godine,

tako da je upitnik kreiran na internetu te odaslan e-mailom na adrese 29 financijskih

institucija, toĉnije predsjednika, odnosno ĉlanova uprave.

Od navedenog broja financijskih institucija, pristiglo je 9 popunjenih upitnika elektroniĉkom

poštom, što tvori stopu povrata od 31,03%, za razliku od istraţivanja provedenog od strane

dr.sc. Marka Lonĉarevića gdje je pristiglo 70 ispunjenih upitnika što ĉini stopu odaziva od

17,5%. Upitnik je strukturiran tako da ga ĉine dvije cjeline te sadrţi 19 pitanja s ponuĊenim

odgovorima, odnosno prevladava zatvoreni tip pitanja gdje se mogao odabrati jedan ili više

ponuĊenih odgovora, ovisno o pitanju, a osim ovakvog tipa, prisutna su pitanja pri ĉemu je

potrebno odgovoriti s Da/ Ne /Ne znam. U odreĊenim pitanjima je bilo moguće navesti i nešto

drugo, ako smatraju da nema ponuĊenog odgovora koji bi bio relevantan. Upitnik je

strukturiran ovako:

III. Vizija, strategija i mjerenje uspješnosti

IV. Balanced Scorecard

II.I. Za financijske institucije koje primjenjuju Balanced Scorecard

U nastavku slijede rezultati provedenog istraţivanja na uzorku od 29 financijskih institucija

pri ĉemu se vrši usporedba s rezultatima spomenutog dr.sc. Marka Lonĉarevića i njegovog

provedenog istraţivanja na uzorku od 400 najuspješnijih hrvatskih poduzeća.

36

5.1. Mjerenje uspješnosti, vizija i strategija

Kao što je navedeno u teorijskom dijelu, potrebno je pravilno definirati misiju i viziju kroz

koju će biti moguće ostvariti ciljeve te tako oblikovati ţeljenu strategiju o kojoj ovisi

uspješnost poslovanja financijske institucije, odnosno trgovaĉkog društva. Tako je u Tablici 1.

prikazana povezanost mjerenja uspješnosti sa strategijom i vizijom. Iz nje se moţe vidjeti

kako najveći broj financijskih institucija, ĉak njih 7 (77,8%) mjere uspješnost, pri ĉemu

smatraju da se time mijenja vizija i strategija, a isto tako je i kod trgovaĉkih društava gdje njih

41 (58,6%) tvrdi isto to. Ovdje je bitno naglasiti da ovi visoki postotci, naroĉito kod

financijskih institucija, upućuju na to da trgovaĉka društva, odnosno financijske institucije,

veliku pozornost obraćaju na viziju i strategiju, no zabrinjavajuće je to što, unatoĉ danoj

vaţnosti viziji i strategiji, one se definiraju vrlo općenito što je vidljivo u nastavku. Dakle, 20

trgovaĉkih društava (28,6%) smatra da su vizija i strategija njihovog trgovaĉkog društva

općenito definirane te da je njihovo ostvarenje teško mjeriti i kvantificirati, a isto to tvrdi i

jedna financijska institucija (11,1%). Ovo upućuje na to, a tako je i dr.sc. Marko Lonĉarević

zakljuĉio, da ovi postotci ukazuju na svijest menadţera, odnosno kako oni smatraju da je

mjerenje uspješnosti povezano sa strategijom i vizijom, a vidimo da razvijeniju svijest o tome

imaju menadţeri u financijskim institucijama. Nadalje, jedna financijska institucija (11,1%)

mjeri uspješnost, no pri tome smatra da se time ne moţe utjecati na promjenu sadrţaja vizije i

strategije, dok to isto smatra 5 trgovaĉkih društava (7,1%). Na ponuĊeni odgovor da mjerenje

uspješnosti nema nikakve veze s vizijom i strategijom potvrdno su odgovorila 3 trgovaĉka

društva (4,3%), dok jedno trgovaĉko društvo (1,4%) smatra nešto drugo.

Tablica 1. Povezanost mjerenja uspješnosti sa strategijom i vizijom

Odgovori

Svrţnjak, 2014. Lončarević, 2006.

Financijske institucije Trgovaĉka društva

Broj Postotak Broj Postotak

Mjerenje uspješnosti nema veze s vizijom i strategijom 0 0,0 3 4,3

Vizija i strategija općenite su, pa se ne mogu mjeriti 1 11,1 20 28,6

Mjerimo uspješnost, ali to ne mijenja viziju i strategiju 1 11,1 5 7,1

Mjerimo uspješnost, što mijenja viziju i strategiju 7 77,8 41 58,6

Nešto drugo 0 0,0 1 1,4

Ukupno 9 100 70 100

Izvor: Lonĉarević, M. (2006). Sustav uravnoteţenih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja hrvatskih poduzeća.

Ekonomski pregled. 57(1-2), 97-129. http://hrcak.srce.hr/index.php?id_clanak=8041&show=clanak.

[Pristupljeno 20. Listopada 2014]., rezultati ankete provedene na uzorku od 29 financijskih institucija u RH

http://hrcak.srce.hr/index.php?id_clanak=8041&show=clanak

37

Sljedeće se pitanje odnosilo na aspekte koje je potrebno obuhvatiti prilikom mjerenja

uspješnosti poslovanja. Ovdje je bilo moguće više odgovora što je i vidljivo jer sve

financijske institucije, njih 9 (100%), smatra da su to podruĉja financija (troškovi, prihodi,...)

kupaca (zadovoljstvo postojećih i pridobivanje novih, vjernost, rentabilnost...) te procesa

unutar poduzeća (inovacije, potrebe potrošaĉa i njihovo zadovoljavanje,...), dok njih 8

(88,9%) smatra da bi zaposlenici (motiviranje, znanja, vještine zaposlenika,...) trebali biti

najvaţnije podruĉje za koje se mjeri uspješnost, dok jedna financijska institucija (11,1%)

smatra da je to nešto drugo, a kod trgovaĉkih društava je poredak sliĉan pa tako njih 6 (8,6%)

smatra da je to nešto drugo. Najveći broj trgovaĉkih društava, njih 66 (94,3%) smatra kako su

upravo financije najbolje podruĉje za mjerenje uspješnosti, dok njih 64 (91,4%) smatra da su

to zaposlenici. Nadalje, njih 63 (90%) tvrdi da bi zaposlenici trebali biti najviše mjereno

podruĉje poslovanja, a njih 62 (88,6%) smatra da su to procesi unutar poduzeća. Ovi rezultati

upućuju na to da menadţeri, odnosno predsjednici uprava i njihovi ĉlanovi imaju znanje o

tome da su za dobar Balanced Scorecard vaţne ĉetiri perspektive o kojima je bilo rijeĉi u

teorijskom dijelu.

Tablica 2. Podruĉja za koja se mjeri uspješnost

Odgovori




Financije 9 100,0 66 94,3

Kupci 9 100,0 63 90

Procesi unutar poduzeća 9 100,0 62 88,6

Zaposlenici 8 88,9 64 91,4




[Pristupljeno 20. listopada 2014]., rezultati ankete provedene na uzorku od 29 financijskih institucija u RH

Tablica 3. prikazuje što financijske institucije, odnosno trgovaĉka društva, smatraju

najznaĉajnijim faktorima za uspjeh. Ovdje je bilo potrebno odabrati 5 ĉimbenika za koje

smatraju da su najvaţniji ĉimbenici uspjeha. Kod financijskih institucija, svih 9 (100%)

smatra ljudske resurse kao najvaţnije ĉimbenike za uspjeh, a slijedi ih kontinuirani razvoj i

inovacije sa 88,9%, odnosno njih je navelo kao najvaţnijim ĉimbenikom 8 financijskih

institucija. Njih 7 (77,8%) smatra da su to sustav menadţmenta te zadovoljstvo kupaca, a njih

6 (66,7%) tvrdi da je kljuĉni ĉimbenik uspjeha ugled financijske institucije. Nadalje, 44,4% ,


38

odnosno 4 financijske institucije smatraju da su to financijska sredstva, dok njih 2 (22,2%)

navodi suvremenu tehnologiju, a u istom postotku (11,1%), odnosno po jedna financijska

institucija smatra da su najvaţniji ĉimbenici uspjeha poznata robna marka (brand) te proces

komunikacije unutar financijskih institucija. Isto kao i kod financijskih društava, trgovaĉka

društva, toĉnije njih 44 je navelo ljudske resurse kao najvaţniji ĉimbenik uspjeha, a slijede ih

zadovoljstvo kupaca (24,3%), kontinuirani razvoj i inovacije te poznata robna marka (21,4%),

ugled trgovaĉkog društva (15,7%), financijska sredstva (12,9%), te sustav menadţmenta

(10%). Sve ovo navedeno je moguće vidjeti jasnije na Grafikonu 1.

Tablica 3. Ĉimbenici uspjeha

Odgovori




Financijska sredstva 4 44,4 9 12,9

Ugled financijske institucije/trgovaĉkog društva 6 66,7 11 15,7

Oprema 0 0,0 0 0

Poznata robna marka (brand) 1 11,1 15 21,4

Ljudski resursi 9 100,0 44 62,9

Gotovinski tokovi 0 0,0 0 0

Sustav menadţmenta 7 77,8 7 10,0

Trţišni udio 0 0,0 0 0

Sirovine i materijal 0 0,0 0 0

Zadovoljstvo kupaca 7 77,8 19 24,3

Kontinuirani razvoj i inovacije 8 88,9 15 21,4

Proces komunikacije unutar financijske institucije 1 11,1 0 0

Suvremena tehnologija 2 22,2 0 0

Nešto drugo 0 0,0 0 0




Iz Grafikona 1. vidljivo je kako uvjerljivo najveći broj financijskih institucija (njih 9), te

trgovaĉkih društava (njih 44), smatra da su najznaĉajniji faktori za uspjeh ljudski resursi. Oni

se nedvojbeno svrstavaju u nefinancijske ĉimbenike, a isto se tako u njih svrstavaju i ostali

ĉimbenici koje su naznaĉili kao vaţnima za postizanje uspjeha. Ljudski se potencijali se

ubrajaju u perspektivu uĉenja i rasta, a koja upućuje na to da se kroz tu perspektivu treba

iskazati potencijal, znanje, sposobnosti te motiviranost suradnika, odnosno zaposlenika. U


39

tome je zapravo bit Balanced Scorecarda, da kako je već reĉeno, smanji jaz izmeĊu

financijskih i nefinancijskih pokazatelja. Financijskih su pokazatelji usmjereni na kratkotrajne

uĉinke, dok su nefinancijski pokazatelji usmjereni na dugotrajne uĉinke stoga je kroz

kaskadiranje moguće podići Balanced Scorecard na višu razinu te kroz njega omogućiti svim

zaposlenima da i oni svojim aktivnostima mogu pridonijeti stvaranju i razvoju, ali i

odrţavanju strategije društva, o ĉemu je više rijeĉi bilo u teorijskom dijelu.

Grafikon 1. Najznaĉajniji faktori za uspjeh

Izvor: rezultati ankete provedene na uzorku od 29 financijskih institucija u RH

Na pitanje kako i koliko su financijske institucije, odnosno trgovaĉka društva zadovoljna

implementacijom poslovne strategije, ispitanici su odgovorili sljedeće, što je prikazano

Tablicom 4. Promatrajući odgovore dobivene od predsjednika, odnosno ĉlanova uprave o

ovome pitanju, zakljuĉuje se kako su svi zadovoljni implementacijom, no neki više, a neki

manje, za razliku od trgovaĉkih društava gdje njih 5 (7,1%) nije zadovoljno implementacijom

poslovne strategije njihovog trgovaĉkog društva. Njih 3 (4,3%) je djelomiĉno zadovoljno te

smatraju kako se postojeća strategija ne moţe bolje implementirati. Djelomiĉno su zadovoljne

financijske institucije, njih 4 (44,4%), no pri tome misle da bi se više postiglo kada bi se

zaposlenici i menadţeri više potrudili, a isto to misli i najveći dio trgovaĉkih društava, ĉak

njih 28 (40%). TakoĊer veliki broj financijskih institucija, njih 4 (44,4%), te 19 trgovaĉkih

društava (27,1%) je djelomiĉno zadovoljno, uz misao da bi se postojeća strategija mogla bolje

implementirati kada bi se uvele promjene u pogledu same strategije. Potpuno zadovoljna

implementacijom poslovne strategije je jedna financijska institucija (11,1%), dok je time

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45

Financijska sredstva

Oprema

Ljudski resursi

Sustav menadţmenta

Sirovine i materijal

Kontinuirani razvoj i inovacije

Suvremena tehnologija

Broj financijskih institucija/ trgovačkih društava

Od

go

vo

ri

Čimbenici uspjeha

Lonĉarević, 2006. Trgovaĉka društva Svrţnjak, 2014. Financijske institucije

40

zadovoljno 11 trgovaĉkih društava (15,7%). Menadţeri koji su ispunjavali upitnik dr.sc.

Marka Lonĉarevića, toĉnije njih 3 (4,3%) izjavilo je kako nemaju uvidu uspješnost strategije,

dok je jedno trgovaĉko društvo (1,4%) bez odgovora. Moţe se zakljuĉiti kako je malo

financijskih institucija, odnosno trgovaĉkih društava u potpunosti zadovoljno primjenom

strategije što i nije dobar pokazatelj, stoga se iz teorijskog dijela, a sada je potvrĊeno i

konkretnim brojkama, jasno da ili nisu dobro postavljeni ciljevi da bi implementacija bila

uspješna, ili djelatnici nisu dovoljno motivirani, što je opet kontradiktorno, jer je iz Tablice 3.

vidljivo da financijske institucije, odnosno trgovaĉka društva smatraju ljudske resurse

najvaţnijim ĉimbenikom uspjeha.

Tablica 4. Zadovoljstvo ispitanika s implementacijom poslovne strategije

Odgovori

Svrţnjak, 2014. Lončarević,

2006.

Financijske

institucije

Trgovaĉka

društva


Nisam zadovoljan 0 0,0 5 7,1

Djelomiĉno zadovoljan, ali strategija se ne moţe bolje

primijeniti 0 0,0 3 4,3

Djelomiĉno zadovoljan, ali menadţment se mora više

truditi 4 44,4 28 40

Djelomiĉno sam zadovoljan, ali je potrebno mijenjati

strategiju 4 44,4 19 27,1

Potpuno sam zadovoljan 1 11,1 11 15,7

Nemam uvid u uspješnost strategije 0 0,0 3 4,3

Bez odgovora 0 0,0 1 1,4

Ukupno 9 100 70 100




Prethodno zakljuĉivši da oĉito nešto nije u redu s primjenom strategije, uslijedilo je logiĉno

pitanje gdje se traţio razlog njihovog nezadovoljstva, odnosno koji su najĉešći problemi sa

strategijom. Ovdje je takoĊer bilo moguće oznaĉiti više odgovora toĉnim. Ĉak 36 trgovaĉkih

društava (51,4%) smatra da strategija ostaje u „glavama“ menadţera, a to isto smatraju i 4

financijske institucije (44,4%). Da se strategija ne mijenja u skladu s promjenama u okruţenju

poduzeća kao problem je navelo 35 trgovaĉkih društava (50%), te jedna financijska

institucija (11,1%), a zatim je kao problem navedeno da zaposlenici ne znaju kako strategija

glasi iako je ona dobro oblikovana. Tako je odgovorilo 21 trgovaĉko društvo (30%), te 4


41

financijske institucije (44,4%). Isto toliko trgovaĉkih društava smatra da strategija nije

motivirajuća za zaposlenike, dok je za 3 financijske institucije (33,3%) taj problem veći nego

kod trgovaĉkih društava. Dalje se kao problemi pojavljuju apstraktna i generalizirana

strategija, teška realizacija strategije, njezina nerealnost i preambicioznost, a jedna financijska

institucija (11,1%), te 2 trgovaĉka društva (2,9%) smatraju da je problem nešto drugo. Zorniji

prikaz slijedi na Grafikonu 2.

Tablica 5. Najĉešći problemi sa strategijom

Odgovori


2006.

Financijske

institucije

Trgovaĉka

društva


Nije motivirajuća za zaposlenike 3 33,3 21 30

Ostaje „u glavama“ menadţera 4 44,4 36 51,4

Strategija je apstraktna i generalizirana 3 33,3 11 15,7

Realizacija strategije se ne moţe kontrolirati 2 22,2 14 20

Smatra se besmislenim akademskim pojmom 1 11,1 9 12,9

Strategija je dobro oblikovana, ali zaposlenici uopće ne

znaju kako ona glasi 4 44,4 21 30

Strategija je nerealna i preambiciozna, veoma se teško

moţe primijeniti 3 33,3 2 2,9

Ne mijenja se u skladu s promjenam u okruţenju poduzeća 1 11,1 35 50





Iz Grafikona 2. uoĉljivo je da najveći broj trgovaĉkih društava (njih 36), te financijskih

institucija (njih 4) smatra da strategija ostaje u „glavi“ menadţera. Iz Slike 9. se moglo vidjeti

da samo 85% menadţera provodi jako malo vremena raspravljajući o strategiji, a kao rješenje

ovoga problema nudi se kaskadiranje Balanced Scorecard-a gdje se naglašava vaţnost

komunikacije izmeĊu viših i niţih razina u organizaciji, što je prikazano Slikom 16. Dakle,

ovaj se dobiveni rezultat takoĊer moţe povezati s teorijskim dijelom. Potrebno je krenuti s

prve razine gdje misija, vizija i strategija moraju biti jasne svima u organizaciji kako bi

Balanced Scorecard bio uspješno izgraĊen, što oĉito ovdje nije sluĉaj i stoga postoji problem

sa strategijom. Upravo to dokazuje broj od 21 trgovaĉkog društva koji naglašavaju da je

problem što zaposlenici nisu upoznati sa strategijom. Problem je ako zaposlenici ne razumiju


42

strategiju, no ako uopće nisu upoznati s njom, to je jako veliki problem, stoga i u ovom

sluĉaju direktori, odnosno menadţeri, moraju toĉno definirati strategiju i kaskadirati Balanced

Scorecard, te kroz njega pruţiti mogućnost svim zaposlenima, te ih pravilno motivirati što se

takoĊer smatra jednim od problema sa strategijom, o ĉemu je već bilo rijeĉi, kako bi svojim

djelima pridonijeli razvoju strategije i boljitku poslovanja.

Grafikon 2. Najĉešći problemi sa strategijom


Koliko su svakodnevne aktivnosti zaposlenika usklaĊene s vizijom i strategijom bilo je

sljedeće pitanje, a odgovori na njega su prikazani u Tablici 6. Ovdje je vidljivo kako 8

financijskih institucija (88,9%) smatra kako su svakodnevne aktivnosti zaposlenika

djelomiĉno usklaĊene s vizijom i strategijom, dok samo jedna financijska institucija smatra da

su u potpunosti usklaĊene. Isto kao i kod financijskih institucija tako i kod trgovaĉkih

društava većina njih, toĉnije 44 (62,9%) smatra da su aktivnosti zaposlenika djelomiĉno

usklaĊene s vizijom i strategijom, dok njih 15 (21,4%) smatra da su u potpunosti usklaĊene.

Opet se pojavljuje problem kako zaposlenici ne znaju kako glase vizija i strategija, što

potvrĊuje tumaĉenja navedena kod Grafikona 2. Ĉak 8 trgovaĉkih društava (11,4%) smatra da

aktivnosti zaposlenika nisu usklaĊene s vizijom i strategijom, a pri tome zaposlenici nisu ni

upoznati s njima. Ovo je ĉak i zabrinjavajuće, jer je upravo jedan od ciljeva Balanced

Scorecard-a da zaposlenici budu usuglašeni s vizijom, misijom, ciljevima te konaĉno

0 5 10 15 20 25 30 35 40

Nije motivirajuća za zaposlenike

Ostaje „u glavama“ menadţera

Strategija je apstraktna i generalizirana

Realizacija strategije se ne moţe kontrolirati

Smatra se besmislenim akademskim pojmom

Strategija je dobro oblikovana, ali zaposlenici …

Strategija je nerealna i preambiciozna, veomase …

Ne mijenja se u skladu s promjenam u okruţenju …

Nešto drugo


Od

go

vo

ri

Najčešći problemi sa strategijom


43

strategijom organizacije. Od 70 trgovaĉkih društava, njih 2 (2,8%) su se izjasnili da nemaju

uvida i ne znaju ništa o ovome pitanju, dok jedno trgovaĉko društvo (1,4%) smatra da

svakodnevne aktivnosti zaposlenika nisu usklaĊene s vizijom i strategijom, no barem su

upoznati s njima.

Tablica 6. UsklaĊenost zaposlenika s vizijom i strategijom

Odgovori


2006.

Financijske

institucije

Trgovaĉka

društva


Nisu usklaĊene, zaposlenici ne znaju kako glase strategija i

vizija 0 0 8 11,4

Nisu usklaĊene, ali zaposlenici znaju kako glase strategija i

vizija 0 0 1 1,4

Djelomiĉno su usklaĊene 8 88,9 44 62,9

U potpunosti su usklaĊene 1 11,1 15 21,4

Nemam uvida, ne znam 0 0 2 2,8

Ukupno 9 100 70 100




U Tablici 7. prikazani su odgovori na postavljeno pitanje kako se prezentiraju rezultati

poslovanja. Ono što je dobro jest što nitko od ispitanika nije naveo kao odgovor da se rezultati

poslovanja ne prezentiraju, a bilo je meĊu jednim od ponuĊenih odgovora. Od 9 financijskih

institucija koje su sudjelovale u istraţivanju, njih 5 (55,6%) odgovorili su da se rezultati

poslovanja kontinuirano predstavljaju svim zaposlenicima, u svim poslovnim jedinicama i na

svim razinama, samo se opet postavlja pitanje zašto ih se onda ne upozna sa strategijom, što je

vidljivo iz rezultata iz Tablice 5. da je 44,4% financijskih institucija, te 30% trgovaĉkih

društava izjavilo da zaposlenici nisu upoznati sa strategijom, kako bi uopće mogli razumjeti

prezentirane rezultate i kako bi mogli pridonijeti njezinom poboljšanju i poboljšanju

poslovanja općenito. Isti odgovor dalo je 19 trgovaĉkih društava (27,1%), a njih 24 (34,3%)

izjavilo je kako se rezultati poslovanja prezentiraju samo na godišnjim skupštinama i

sastancima menadţmenta, dok su to isto odgovorile 2 financijske institucije (22,2%). Da se s

rezultatima povremeno upoznaje uţi krug ljudi odgovorilo je 20 trgovaĉkih društava (28,6%),

te jedna financijska institucija (11,1%), a za nešto drugo se odluĉila jedna financijska

institucija (11,1%), te 7 trgovaĉkih društava (10%).


44

Tablica 7. Naĉini upoznavanja s rezultatima poslovanja

Odgovori




S rezultatima se povremeno upoznaje uţi krug 1 11,1 20 28,6

S rezultatima se upoznaju na godišnjim skupštinama 2 22,2 24 34,3

S rezultatima se neprestano upoznaju svi 5 55,6 19 27,1


Ukupno 9 100 70 100




5.2. Balanced Scorecard u financijskim institucijama u Republici Hrvatskoj

Nakon protumaĉenih dobivenih rezultata vezanih za viziju, strategiju te mjerenje uspješnosti,

slijede pitanja koja se tiĉu poznavanja pojma Balanced Scorecard-a, njegovom primjenom,

potrebom za uvoĊenjem te svime ostalim što će biti navedeno u nastavku rada.

Kako bi se uopće poĉela tema o primjeni Balanced Scorecard-a, neophodno je postaviti

pitanje znaju li financijske institucije, odnosno trgovaĉka društva, što je uopće pojam

Balanced Scorecard. Podaci o trgovaĉkim društvima nisu raspoloţivi jer nisu navedeni u

usporednom radu, stoga u nastavku slijede odgovori financijskih institucija koji su prikazani

Tablicom 8. Najveći broj financijskih institucija, njih 8 (88,9%) izjavilo je kako znaju što

predstavlja navedeni pojam, dok je samo jedna financijska institucija (11,1%) izjavila da ne

zna. Za neznanje nema opravdanja, stoga za efikasno upravljanje poslovanjem, menadţeri

moraju poznavati koji su to alati, odnosno metode koje im to mogu olakšati, a primjena

Balanced Scorecard-a u tome uvelike pomaţe. Ovi odgovori jasnije su vidljivi na Grafikonu

3.


45

Tablica 8. Upoznatost s pojmom Balanced Scorecard-a

Odgovori

Svrţnjak, 2014.

Financijske institucije

Broj Postotak

Ne znam 1 11,1

Ĉuo(la) sam, ali nisam siguran(a) o ĉemu se radi 0 0

Znam 8 88,9

Ukupno 9 100


Iz Grafikona 3. je vidljivo da 11% financijskih institucija nije upoznato s pojmom Balanced

Scorecard-a, dok je njih 89% upoznato. Za razliku od te jedne financijske institucije koja nije

upoznata s prouĉavanim pojmom, pohvalno je što ih je preostalih 8 upoznato, a jesu li samo

upoznati s pojmom ili shvaćaju kolika je njegova vaţnost, vidjet će se u nastavku rada.

Grafikon 3. Upoznatost s pojmom BSC modela


Kako u provedenom istraţivanju niti jedna financijska institucija ne primjenjuje Balanced

Scorecard u svom poslovanju, o ĉemu će opširnije biti u nastavku rada, u Tablici 9.

postavljeno je pitanje planiraju li financijske institucije uvesti Balanced Scorecard u

poslovanje. Njih 6 (66,7%) odgovorilo je da ne znaju, njih 2 (22,2%) planiraju uvesti

navedenu metodu, dok jedna financijska institucija (11,1%) ne planira uvesti Balanced

11%0%

89%

Upoznatost s pojmom BSC modela

Ne znam Ĉuo(la) sam, ali nisam siguran(a) o ĉemu se radi Znam

46

Scorecard u poslovanje. Financijske institucije koje ne znaju hoće li uvesti prouĉavani pojam

potvrĊuju prethodno dobivene rezultate kako je slaba komunikacija izmeĊu viših i niţih

razina organizacije, a što bi se opet moglo otkloniti implementacijom ovoga modela i

njegovim kaskadiranjem.

Tablica 9. Planiranje uvoĊenja Balanced Scorecard-a u poslovanje

Odgovori

Svrţnjak, 2014.

Financijske institucije

Broj Postotak

Planiramo 2 22,2

Ne planiramo 1 11,1

Ne znam 6 66,7

Ukupno 9 100


Iz Tablice 10. potvrĊuje se malo prije spomenuta izjava da niti jedna financijska institucija ne

primjenjuje Balanced Scorecard. Od 9 financijskih institucija koje su sudjelovale u

istraţivanju, njih 88,9% izjavilo je da ne primjenjuju Balanced Scorecard, dok 11,1% ne zna

primjenjuje li se ili se ne primjenjuje navedena metoda u njihovom poslovanju. Kod

trgovaĉkih društava, takoĊer većina njih, i to 71%, izjavilo je da ne primjenjuju Balanced

Scorecard, a 6% ih ne zna. Za razliku od financijskih institucija gdje niti jedna ne primjenjuje

prouĉavanu metodu, kod trgovaĉkih društava njih 23% primjenjuje ovu metodu u svom

poslovanju. Dobiveni rezultati se mogu jasnije vidjeti na Grafikonu 4.

Tablica 10. Primjena Balanced Scorecard-a

Odgovori




Primjenjujemo Balanced Scorecard 0 0 16 23

Ne primjenjujemo Balanced Scorecard 8 88,9 50 71

Ne znam 1 11,1 4 6





47

Na Grafikonu 4. vidljivo je da je najveći broj financijskih institucija, njih 8, te trgovaĉkih

društava, njih 50, koji ne primjenjuju Balanced Scorecard. Trgovaĉkih društava koja su

izjavila da primjenjuju ovu metodu ima 16, za razliku od financijskih institucija, pošto niti

jedna od njih ne primjenjuje ovu metodu. Najmanje je onih koji ne znaju, odnosno 4

trgovaĉka društva te jedna financijska institucija su izjavile da ne znaju primjenjuje li se ova

metoda u njihovom poslovanju. Razlozi zašto bi se financijske institucije te trgovaĉka društva

trebale odluĉiti za uvoĊenje ove metode, navedeni su u teorijskom dijelu, a samo neki od njih

su razumijevanje strategije, ĉime bi se dobiveni rezultati iz ranije postavljenih pitanja znatno

poboljšali, posebice u pogledu upoznatosti zaposlenika s vizijom i strategijom, a isto tako

jedan od vaţnijih razloga jest to što bi implementacija Balanced Scorecard-a pridonijela

razvoju vrijednosti financijske institucije, odnosno trgovaĉkog društva.

Grafikon 4. Primjena Balanced Scorecard-a




Kao što je već reĉeno, niti jedna financijska institucija ne primjenjuje Balanced Scorecard u

svom poslovanju, a pitanje o potrebni uvoĊenja ove metode postavljeno je u dijelu koji se

odnosio na financijske institucije koje primjenjuju ovu metodu, tako da su u Tablici 11.

prikazani rezultati koje je dobio dr.sc. Marko Lonĉarević. Od 70 trgovaĉkih društava koja su

sudjelovala u istraţivanju, njih 46 smatra da uvoĊenje Balanced Scorecard-a ima smisla te da

je takav sustav menadţmenta neophodan u svim trgovaĉkim društvima koja djeluju na

0 10 20 30 40 50

Primjenjujemo

Ne primjenjujemo

Ne znam


Od

go

vo

ri

Primjena Balanced Scorecard-a



48

podruĉju Republike Hrvatske, a koja ţele uspješno poslovati u suvremenim uvjetima. Da

uvoĊenje Balanced Scorecard-a ima smisla i da je neophodno izjavilo je 35% trgovaĉkih

društava, a na Grafikonu 5. su prikazani odgovori trgovaĉkih društava izraţeni u postotcima.

Tablica 11. Potreba uvoĊenja Balanced Scorecard-a

Odgovori

Lončarević, 2006.

Trgovaĉka društva

Broj Postotak

UvoĊenje ima smisla i neophodno je 46 65

Nije neophodno, ali ima smisla 24 35




Na Grafikonu 5. je vidljivo da 35% trgovaĉkih društava smatra da uvoĊenje Balanced

Scorecarda ima smisla, ali da takav sustav menadţmenta nije potreban trgovaĉkim društvima

koja djeluju na podruĉju Republike Hrvatske. Ostatak, odnosno 65% trgovaĉkih društava

smatra da uvoĊenje ima smisla i da je neophodno. Ovo su ispunjavala trgovaĉka društva koja

primjenjuju Balanced Scorecard u svojem poslovanju što upućuje na to da je više od polovice

njih zadovoljno implementiranjem ovoga sustava u njihovo poslovanje, pošto smatraju da

njegovo uvoĊenje ima smisla i da je neophodno.

Grafikon 5. Potreba uvoĊenja Balanced Scorecard-a




65%

35%

Potreba uvoĎenja BSC modela

UvoĊenje ima smisla i neophodno

je

Nije neophodno, ali ima smisla



49

5.3. Utjecaj Balanced Scorecard-a na uspješnost poslovanja

Na poĉetku ove cjeline, upoznati smo sa strukturom upitnika, stoga preostaje posljednji dio, a

on se odnosi na one financijske institucije, odnosno trgovaĉka društva, koja primjenjuju

Balanced Scorecard u svome poslovanju. Kako smo utvrdili u prijašnjim rezultatima, niti

jedna financijska institucija ne primjenjuje ovu metodu, stoga u nastavku slijedi prikaz onih

koji ne primjenjuju navedenu metodu te neće biti ponovno navedeno da se postotci koji

slijede odnose na one koji ne primjenjuju ovu metodu, već će se samo koristiti pojam

financijske institucije, dok će kod trgovaĉkih društava biti prikazani i oni koji primjenjuju, i

oni ju ne primjenjuju, jer smo prethodno utvrdili da je 23% trgovaĉkih društava koja

primjenjuju prouĉavanu metodu, te 71% onih koji ju ne primjenjuju.

U Tablici 12. prikazano je kako financijske institucije te trgovaĉka društva mjere uspješnost

poslovanja s obzirom na primjenu prouĉavane metode. Da koriste mjerenje uspješnosti

neprestano financijskim pokazateljima odgovorilo je 56% financijskih institucija, dok je to

isto odgovorilo 55% trgovaĉkih društava koja ne primjenjuju ovu metodu. Da mjerenje

uspješnosti provode samo povremeno, u obliku godišnjih i periodiĉkih izvješća, odgovorilo je

11% financijskih institucija, te 4% trgovaĉkih društava, dok je njih 41% odgovorilo da

mjerenje uspješnosti provode sustavno i kontinuirano praćenjem financijskih i nefinancijskih

pokazatelja, a isto to je odgovorilo 33% financijskih institucija. Od trgovaĉkih društava koje

primjenjuju Balanced Scorecard u svom poslovanju, svi, odnosno 100% izjavilo je da mjere

uspješnost financijskim i nefinancijskim pokazateljima.

Tablica 12. Mjerenje uspješnosti poslovanja s obzirom na primjenu Balanced Scorecard-a

Odgovori


Financijske

institucije Trgovaĉka društva

Postotak onih koji

ne primjenjuju

BSC

Postotak onih

koji

primjenjuju

BSC

Postotak onih

koji ne

primjenjuju

BSC

Mjerenje provodimo povremeno u obliku

izvješća 11 0 4

Mjerimo uspješnost neprestano financ.

pokazateljima 56 0 55

Mjerimo uspješnost financ. i

nefinancijskim pokazateljima 33 100 41

Ukupno 100 100 100

50




Kakvu ulogu u mjerenju uspješnosti imaju vizija i strategija financijske institucije glasilo je

sljedeće pitanje. Da se mjerenjem uspješnosti utvrĊuje razina ostvarenja postavljene vizije i

strategije uz mogućnost promjene sadrţaja vizije i strategije, izjavilo je 77,8% financijskih

institucija. Njih 11,1% izjavilo je da su vizija i strategija općenite pa se ne mogu mjeriti te da

mjere uspješnost no da se s tim ne mijenja vizija i strategija. Vaţno je da nitko od financijskih

institucija nije odgovorio da mjerenje uspješnosti nema veze sa strategijom i vizijom što

upućuje na to da su prepoznale njihovu vaţnost za poslovanje. Trgovaĉka društva koja

primjenjuju Balanced Scorecard u svom poslovanju odgovorili su 100% da mjere uspješnost,

što mijenja viziju i strategiju, dok je 45% trgovaĉkih društava koja ne primjenjuju ovu

metodu izjavilo to isto. Nadalje, 39% njih smatra da su vizija i strategija općenite stoga se ne

mogu mjeriti, njih 8% da mjere uspješnost, no to ne mijenja viziju i strategiju, 6% njih da

mjerenje uspješnosti nema veze s vizijom i strategijom te su 2% trgovaĉkih društava koja ne

primjenjuju Balanced Scorecard izjavili nešto drugo.

Tablica 13. Utjecaj mjerenja uspješnosti na viziju i strategiju

Odgovori


Financijske


Postotak onih

koji ne

primjenjuju

BSC

Postotak onih

koji

primjenjuju

BSC

Postotak onih

koji ne

primjenjuju

BSC

Mjerenje uspješnosti nema veze s vizijom i

strategijom 0,0 0 6

Vizija i strategija općenite su, pa se ne mogu

mjeriti 11,1 0 39

Mjerimo uspješnost, ali to ne mijenja viziju i

strategiju 11,1 0 8

Mjerimo uspješnost, što mijenja viziju i

strategiju 77,8 100 45

Nešto drugo 0,0 0 2

Ukupno 100 100 100






51

U Tablici 14. prikazano je zadovoljstvo financijskih institucija te trgovaĉkih društava

primjenom strategije. Da su djelomiĉno zadovoljni, ali da se menadţment mora više truditi

izjavilo je 44,4% financijskih institucija, a isto toliko je izjavilo da su takoĊer djelomiĉno

zadovoljni, ali je potrebno mijenjati strategiju. Da su potpuno zadovoljni odgovorilo je 11,1%

financijskih institucija. Da je potpuno zadovoljno primjenom strategije izjavilo je 38%

trgovaĉkih društava koja primjenjuju Balanced Scorecard te 8% onih koji ne primjenjuju

navedenu metodu. Od trgovaĉkih društava koja primjenjuju Balanced Scorecard njih 31%

izjavilo je da su djelomiĉno zadovoljni, ali menadţment se mora više truditi, a takvih

trgovaĉkih društava koja ne primjenjuju ovu metodu je 45%. Niti jedno trgovaĉko društvo

koje primjenjuje Balanced Scorecard nije zadovoljno primjenom strategije, dok je 8% onih

koji ne primjenjuju prouĉavanu metodu. MeĊu trgovaĉkim društvima koja ne primjenjuju

Balanced Scorecard više je onih koji su djelomiĉno zadovoljni, nego što je to kod onih koji

primjenjuju navedenu metodu, a od onih koji ju primjenjuju 38% nema uvid u uspješnost

strategije, dok je to isto odgovorilo 4% onih koji ne primjenjuju Balanced Scorecard u svom

poslovanju.

Tablica 14. Zadovoljstvo primjenom strategije

Odgovori


Financijske


Postotak onih koji

ne primjenjuju

BSC

Postotak

onih koji

primjenjuju

BSC

Postotak

onih koji ne

primjenjuju

BSC

Nisam zadovoljan 0 0 8

Djelomiĉno zadovoljan, ali strategija se ne moţe

bolje primijeniti 0 6 4

Djelomiĉno zadovoljan, ali menadţment se mora

više truditi 44,4 31 45

Djelomiĉno sam zadovoljan, ali je potrebno

mijenjati strategiju 44,4 13 31

Potpuno sam zadovoljan 11,1 38 8

Nemam uvid u uspješnost strategije 0 6 4

Ukupno 100 100 100





52

Kao što je u teorijskom dijelu navedeno, svi bi zaposlenici trebali biti upoznati s vizijom i

strategijom. Kroz dobro definiranu viziju ostvarit će se ţeljena strategija, a ako je strategija

pravilno oblikovana, o njoj će kasnije ovisiti uspješnost financijske institucije, odnosno

trgovaĉkog društva. Pogrešno postavljena strategija dovodi do toga da ju zaposlenici ne

razumiju što smo vidjeli iz prijašnjih rezultata istraţivanja. Da svi zaposlenici znaju kako

glase vizija i strategija odgovorilo je 11,1% financijski institucija, 13% trgovaĉkih društava

koja primjenjuju Balanced Scorecard, te 6% onih koji ne primjenjuju navedenu metodu. Da

većina zaposlenika znaju kako glase vizija i strategija izjavilo je 55,6% financijskih

institucija, 69% trgovaĉkih društava koja primjenjuju Balanced Scorecard te 41% onih koji ne

primjenjuju tu metodu, a da samo neki zaposlenici znaju kako glase vizija i strategija izjavilo

je 33,3% financijskih institucija, 13% trgovaĉkih društava koja primjenjuju Balanced

Scorecard te 47% onih koji ne primjenjuju navedenu metodu. Pohvalno je što kod niti jedne

financijske institucije ne postoji zaposlenik koji ne zna kako glase vizija i strategija, dok kod

6% trgovaĉkih društava, koja primjenjuju i ne primjenjuju Balanced Scorecard, zaposlenici ne

znaju kako glase vizija i strategija.

Tablica 15. Poznavanje zaposlenika vizije i strategije s obzirom na primjenu Balanced

Scorecard-a

Odgovori


Financijske


Postotak onih

koji ne

primjenjuju

BSC

Postotak

onih koji

primjenjuju

BSC

Postotak onih

koji ne

primjenjuju

BSC

Zaposlenici ne znaju kako glase vizija i

strategija 0 6 6

Samo neki zaposlenici znaju kako glase vizija i

strategija 33,3 13 47

Većina zaposlenika znaju kako glase vizija i


Svi zaposlenici znaju kako glase vizija i


Ukupno 100 100 100





53

Kako su usklaĊene aktivnosti zaposlenika sa strategijom i vizijom s obzirom na primjenu

Balanced Scorecard-a, vidljivo je u Tablici 16. Da su djelomiĉno usklaĊene izjavilo je 89%

financijskih institucija, te 65% trgovaĉkih društava koja ne primjenjuju Balanced Scorecard.

Pola trgovaĉkih društava koja primjenjuju navedenu metodu izjavilo je da su aktivnosti

djelomiĉno usklaĊene, dok je druga polovica izjavila da su u potpunosti usklaĊene s vizijom i

strategijom s obzirom na primjenu Balanced Scorecard-a. Da su u potpunosti usklaĊene

izjavilo je 11,1% financijskih institucija te 12% trgovaĉkih društava koja ne primjenjuju

Balanced Scorecard u svom poslovanju. Ponovno dolazimo do onoga problema gdje 16%

trgovaĉkih društava koja ne primjenjuju Balanced Scorecard smatraju da aktivnosti

zaposlenika nisu usklaĊene sa strategijom i vizijom jer zaposlenici ne znaju kako one glase, a

znamo da je to kljuĉno za uspješno proveden Balanced Scorecard, no s obzirom na ne

primjenjuju tu metodu, vjerojatno nisu upoznati s tim, te je 4% onih koji su izjavili kako ne

znaju o usklaĊenosti jer nemaju uvida u navedeno.

Tablica 16. UsklaĊenost aktivnosti zaposlenika i strategije i vizije s obzirom na primjenu

Balanced Scorecard-a

Odgovori


Financijske


Postotak onih koji

ne primjenjuju

BSC

Postotak onih

koji

primjenjuju

BSC

Postotak onih

koji ne

primjenjuju

BSC

Nisu usklaĊeni, zaposlenici ne znaju kako

glase strategija i vizija 0 0 16

Nisu usklaĊeni, ali zaposlenici znaju kako

glase strategija i vizija 0 0 2

Djelomiĉno su usklaĊeni 88,9 50 65

U potpunosti su usklaĊeni 11,1 50 12

Nemam uvida, ne znam 0 0 4

Ukupno 100 100 100




U Tablici 17. prikazani su odgovori na postavljeno pitanje koliko zaposlenici sudjeluju u

procesu odreĊivanja ciljeva s obzirom na primjenu Balanced Scorecard-a. Od financijskih

institucija njih 66,7% je izjavilo da zaposlenici ponekad sudjeluju u odreĊivanju ciljeva, njih

22,2% ne sudjeluje, dok 11,1% financijskih institucija izjavljuje da zaposlenici redovito


54

sudjeluju u odreĊivanju ciljeva. Kod trgovaĉkih društava koja primjenjuju Balanced

Scorecard, najviše njih, ĉak 69% tvrdi da zaposlenici redovito sudjeluju u odreĊivanju

ciljeva, 19% ponekad, dok 6% zaposlenika ne sudjeluje u odreĊivanju ciljeva. Kod trgovaĉkih

društava koja ne primjenjuju Balanced Scorecard poredak je drugaĉiji pa je tako njih 49%

izjavilo da zaposlenici ponekad sudjeluju u odreĊivanju ciljeva, 27% zaposlenika ne sudjeluje,

10% redovito sudjeluje, a 4% je onih koji su izjavili kako ne znaju koliko zaposlenici

sudjeluju u odreĊivanju ciljeva. Vidimo da ipak postoji dosta veliki postotak zaposlenika koji

ne sudjeluju u odreĊivanju ciljeva, a već smo utvrdili da se kroz dobro postavljene ciljeve

ostvaruju strategija, stoga ciljevi moraju biti jasno postavljeni i mjerljivi da bi s vizijom i

misijom tvorili odreĊeni plan za ostvarenje strategije financijske institucije, odnosno

trgovaĉkog društva koja će kasnije biti implementirana.

Tablica 17. Sudjelovanje zaposlenika u procesu odreĊivanja ciljeva s obzirom na primjenu

Balanced Scorecard-a

Odgovori


Financijske


Postotak onih koji

ne primjenjuju

BSC

Postotak onih

koji

primjenjuju

BSC

Postotak onih

koji ne

primjenjuju

BSC

Ne sudjeluju u odreĊivanju ciljeva 22,2 6 27

Ponekad sudjeluju u odreĊivanju ciljeva 66,7 19 49

Redovito sudjeluju u odreĊivanju ciljeva 11,1 69 10

Nemam uvida, ne znam 0 0 4

Ukupno 100 100 100




Tablicom 18. prikazano je da je 55,6% financijskih institucija koje s rezultatima kontinuirano

upoznavaju sve zaposlenike financijskih institucija, u svim poslovnim jedinicama i na svim

razinama, dok je taj postotak kod trgovaĉkih društava koja primjenjuju Balanced Scorecard

veći te iznosi 63%. Da se rezultati poslovanja prezentiraju samo na godišnjim skupštinama i

sastancima menadţmenta izjavilo je 22,2% financijskih institucija, 6% trgovaĉkih društava

koja primjenjuju Balanced Scorecard te 45% onih koji ne primjenjuju navedenu metodu. Da

se s rezultatima povremeno upoznaje uţi krug izjavilo je 11,1% financijskih institucija, 13%

trgovaĉkih društava koja primjenjuju Balanced Scorecard te 35% trgovaĉkih društava koja ne


55

primjenjuju prouĉavanu metodu. MeĊu ponuĊenim odgovorima bio je i taj da se rezultati

poslovanja ne prezentiraju, no nitko od financijskih institucija, niti trgovaĉkih društava nije

odabralo taj odgovor što je svakako dobro, jer kao što je već reĉeno, potrebno je upoznati sve

zaposlenike s rezultatima kako bi mogli predloţiti odgovarajuće promjene te pomoći u

provoĊenju istih.

Tablica 18. Upoznavanje s rezultatima poslovanja s obzirom na primjenu Balanced

Scorecard-a

Odgovori


Financijske


Postotak onih koji

ne primjenjuju

BSC

Postotak onih

koji

primjenjuju

BSC

Postotak onih

koji ne

primjenjuju

BSC

S rezultatima povremeno upoznaju uţi krug 11,1 13 35

S rezultatima upoznaju na godišnjim

skupštinama 22,2 6 45

S rezultatima se neprekidno upoznaju sve 55,6 63 16

Nešto drugo 11,1 19 4

Ukupno 100 100 100





56

6. ZAKLJUČAK

Prilikom izrade ovoga rada, nastojali su se prikupiti podaci te analizirati isti kako bi se

utvrdilo koliko su financijske institucije, odnosno trgovaĉka društva upoznati s pojmom

Balanced Scorecard-a, te primjenjuju li ga uopće u svom poslovanju. Za to su posluţile

metode anketiranja, analize, kompilacije, statistiĉka i deskriptivna metoda. Metoda

anketiranja se pokazala kao najzahtjevnija jer je bilo teško prikupiti podatke od financijskih

institucija, dok se do rezultata o primjeni Balanced Scorecard-a u trgovaĉkim društvima došlo

relativno jednostavno i to putem interneta, a u susret je izašao dr.sc. Marko Lonĉarević koji je

proslijedio svoj upitnik za potrebe ovog istraţivanja, koji je kasnije doţivio manje preinake

kako bi odgovarao financijskim institucijama.

Rezultati istraţivanja nisu optimistiĉni jer ukazuju na to da niti jedna od anketiranih

financijskih institucija ne primjenjuje Balanced Scorecard u svom poslovanju, dok 23%

trgovaĉkih društava primjenjuje navedenu metodu, što ukazuje na to da je hipoteza s poĉetka

djelomiĉno prihvaćena. Kontradiktorno u ovom istraţivanju je što su financijske institucije i

trgovaĉka društva oznaĉila ljudske resurse kao najvaţnijim ĉimbenikom uspjeha, a dalje u

istraţivanju se dokazalo kako zaposlenici nisu upoznati sa strategijom i to smatraju velikim

problemom u postizanju uspjeha, a poznato je da za efikasno upravljanje potrebno ostvariti

komunikaciju na svim razinama poslovanja i da svim zaposlenicima moraju biti jasne misija,

vizija, ciljevi i strategije kako bi svaki od njih mogao svojim aktivnostima pridonijeti

uspješnosti financijskih institucija, odnosno trgovaĉkih društava.

Balanced Scorecard je u svijetu prepoznat kao dobar model pomoću kojega se ostvaruju

strateški ciljevi, ostvaruje komunikacija na svim razinama organizacije, vodi u ostvarivanje

zacrtanih ciljeva, stoga bi se taj znaĉaj trebao prepoznati i u Republici Hrvatskoj, posebice

sada kada smo ĉlanica Europske unije i kada su promjene u okruţenju uĉestalije, a

konkurencija je sve veća i snaţnija. Trgovaĉka društva, te posebice financijske institucije, bi

trebala prijeći s tradicionalnih naĉina mjerenja uspješnosti na one modernije, meĊu kojima je

izmeĊu ostalog i Balanced Scorecard, a kod trgovaĉkih društava koja primjenjuju prouĉavanu

metodu potrebno je kaskadirati Balanced Scorecard te ga tako provesti kroz sve

organizacijske razine kako rezultati više ne bi pokazivali da zaposlenici nisu upoznati sa

strategijom što bi pridonijelo boljitku poslovanja.

57

LITERATURA

Knjige:

1. Bahtijarević-Šiber, F., Sikavica, P., Pološki Vokić, N. (2008). Suvremeni menadžment:

vještine, sustavi i izazovi. Zagreb: Školska knjiga

2. Buble, M, et.al. (2005). Strateški menadžment. Zagreb: Sinergija

3. Niven, P. R. (2007). Balanced scorecard: Korak po korak: Maksimiziranje učinka i

održavanje rezultata. Zagreb: Poslovni dnevnik: Masmedia

4. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber F., Pološki Vokić N. (2008). Temelji menadžmenta.

Zagreb: Školska knjiga

5. Thompson, A. A., et.al. (2008). Strateški menadţment: U potrazi za konkurentskom

prednošću: Teorija i sluĉajevi iz prakse. Zagreb: Mate: Zagrebaĉka škola ekonomije i

managementa

Članak u časopisu:

1. Belak, V. (2002). Bilanca postignuća (Balanced Scorecard) u planiranju i praćenju

rezultata poslovanja. Računovodstvo, revizija i financije. 12(11). pp. 20-29

2. Belak, V. (2007). Financijski i nefinancijski pokazatelji u procesu povećanja poslovne

izvrsnosti. Računovodstvo, revizija i financije. 17(9). pp. 40-47

3. Dogan, D. I. (2007). Poslovna strategija Balanced Business Scorecard.

Računovodstvo, revizija i financije. 17(9). pp. 78-84

6. Hoĉevar, M. (2007). Prednosti i slabosti uravnoteţenih pokazatelja (balanced

scorecard). Računovodstvo, revizija i financije. 17(11). pp. 56-60

7. Osmanagić Bedenik, N. (2004). Balanced Scorecard – model mjerenja ukupnog

postignuća. Suvremeno poduzetništvo. 11(5). pp. 3-12

8. Osmanagić Bedenik, N. (2002). Balanced Scorecard – uravnoteţena karta ciljeva.


9. Pavlek, Z. (2006). Balanced Scorecard – najinventivniji upravljaĉki model.


58

Internet:

1. Bakotić, D. (2014). Suvremeni modeli za mjerenje organizacijskih performansi.

Ekonomska misao i praksa: ĉasopis Sveuĉilišta u Dubrovniku. 1/2014. pp. 373-388

Raspoloţivo na: http://hrcak.srce.hr/file/182473 [pristupljeno 20. listopada 2014].

2. Bezdrob, M., Biĉo Ćar, M. (2012). Performance Measurement Model – Developing

and Testing a Measurement Model Based on the Simplified Balanced Scorecard

Method. Zagreb International Review of Economics and Business. 15 (1). pp. 79-98

Raspoloţivo na: http://hrcak.srce.hr/file/144771. [pristupljeno 20. listopada 2014].

3. Ĉuić, B. (2012). Balanced scorecard kao pomagalo za vrednovanje knjižnice: primjer

Knjižnice Filozofskog fakulteta u Osijeku. Vjesnik bibliotekara Hrvatske. 55(1). pp.

45-64. Raspoloţivo na: http://hrcak.srce.hr/93684. [pristupljeno 20. listopada 2014].

4. Fadić, F. (2008). Primjena načela upravljanja zasnovanih na poslovnoj izvrsnosti u

praksi hrvatskih organizacija. Ekonomski pregled. 50(3-4). pp. 125-152. Raspoloţivo

na: http://hrcak.srce.hr/file/36345 . [pristupljeno 20. listopada 2014].

5. Halmi, L., Variĉak, I., Wasserbauer, B. (2013). Balanced scorecard: A strategic tool

for corporate social responsibility. Zeszyty Naukowe Małopolskiej Wyższej Szkoły

Ekonomicznej w Tarnowie. 2(23). pp. 101-112. Raspoloţivo na:

http://zn.mwse.edu.pl/ebooki/23/101-112.pdf . [pristupljeno 20. listopada 2014].

6. Kaplan, R. S., Norton, D. P. (2001). Transforming the Balanced Scorecard from

Performance Measurement to Strategic Management: Part I. Accounting horizons.

15(1). pp. 87-104. Raspoloţivo na:

http://www.aaajournals.org/doi/abs/10.2308/acch.2001.15.1.87 [pristupljeno 20.

listopada 2014].

7. Lipe, M. G., Salterio, S. E. (2000). The Balanced Scorecard: Judgmental Effects of

Common and Unique Performance Measures.The Accounting Review. 75(3). pp. 283-

298. Raspoloţivo na: http://www.aaajournals.org/doi/abs/10.2308/accr.2000.75.3.283.

[pristupljeno 20. listopada 2014].

8. Lonĉarević, M. (2006). Sustav uravnoteženih ciljeva u funkciji uspješnosti poslovanja

hrvatskih poduzeća. Ekonomski pregled. 57(1-2). pp. 97-129. Raspoloţivo na:

http://hrcak.srce.hr/8041. [pristupljeno 20. listopada 2014].

9. Lonĉarević, M. ([email protected]), 20. listopada 2014. Balanced Scorecard

–upitnik. E-mail za Svrţnjak, V. ([email protected])

http://hrcak.srce.hr/file/182473


http://hrcak.srce.hr/93684


http://zn.mwse.edu.pl/ebooki/23/101-112.pdf

http://www.aaajournals.org/doi/abs/10.2308/acch.2001.15.1.87

http://www.aaajournals.org/doi/abs/10.2308/accr.2000.75.3.283




59

10. Podrug, N., Vrdoljak Raguţ, I., Pavković, I. (2012). Istraživanje primjene bilance

postignuća u hrvatskim poduzećima. Ekonomska misao i praksa. 21(2). pp. 693-712.

Raspoloţivo na: http://hrcak.srce.hr/94171. [pristupljeno 20. listopada 2014].

11. Radoš, T. (2010). Ključni faktori procesa implementacije strategije u hrvatskim

poduzećima. Ekonomska misao i praksa. 19(2). pp. 163-183. Raspoloţivo na:

http://hrcak.srce.hr/file/93377. [pristupljeno 30. listopada 2014].

12. Renko, F. (2000). Mogućnost primjene modela „Balanced scorecard“ na području

financijskih institucija: Primjer iz hrvatske poslovne prakse. Ekonomski pregled.

51(11-12). pp. 1239-1255. Raspoloţivo na: http://hrcak.srce.hr/file/45245 .

[pristupljeno 20. listopada 2014].

13. Sekso, J. J. (2011). Implementacija sustava uravnoteženih ciljeva. Zbornik radova

MeĊimurskog veleuĉilišta u Ĉakovcu. 2(2), pp. 85-92. Raspoloţivo na:

http://hrcak.srce.hr/74963 . [pristupljeno 20. listopada 2014].

14. Šundalić, A., Mesarić, J., Zekić-Sušac, M. (2014). Pisanje studentskih radova: Upute

za pisanje seminarskih, završnih, diplomskih radova i doktorske disertacije. Osijek:

Ekonomski fakultet u Osijeku. Raspoloţivo na: http://www.efos.unios.hr/wp-

content/uploads/2014/04/Upute_za_pisanje_studentskih_radova-EFO.pdf [pristupljeno

20. listopada 2014]

15. Wheelen, L. T., Hunger, J. D. (2011). Strategic Management and Business Policy:

Toward Global Sustainability. Iowa State University: Pearson Education.

Raspoloţivo na: http://www.tec-digital.itcr.ac.cr/file/9565503/www.bloomberg.com

[pristupljeno 30. listopada 2014]





http://www.efos.unios.hr/wp-content/uploads/2014/04/Upute_za_pisanje_studentskih_radova-EFO.pdf

http://www.efos.unios.hr/wp-content/uploads/2014/04/Upute_za_pisanje_studentskih_radova-EFO.pdf


60

Popis grafikona

Grafikon 1. Najznaĉajniji faktori za uspjeh.............................................................................. 39

Grafikon 2. Najĉešći problemi sa strategijom .......................................................................... 42

Grafikon 3. Upoznatost s pojmom BSC modela ...................................................................... 45

Grafikon 4. Primjena Balanced Scorecard-a ............................................................................ 47

Grafikon 5. Potreba uvoĊenja Balanced Scorecard-a ............................................................... 48

Popis slika

Slika 1. Etape u procesu strateškog menadţmenta ..................................................................... 4

Slika 2. Dijelovi (dimenzije) eksterne okoline poduzeća ........................................................... 5

Slika 3. MeĊusobna povezanost misije, vizije, ciljeva i strategije ............................................. 6

Slika 4. Model oblikovanja strategije ......................................................................................... 8

Slika 5. Model implementacije strategije ................................................................................... 9

Slika 6. Model procesa kontrole ............................................................................................... 10

Slika 7. Sastavnice BSC metode .............................................................................................. 13

Slika 8. Balanced Scorecard prevodi misiju, vrijednosti, viziju i strategiju ............................ 15

Slika 9. Prepreke u provedbi strategije ..................................................................................... 18

Slika 10. Mjerenje/vrednovanje strategijskih financijsko-ekonomskih tema .......................... 22

Slika 11. Kljuĉni pokazatelji perspektive kupaca .................................................................... 23

Slika 12. Ciljni segmenti i rentabilnost kupaca ........................................................................ 24

Slika 13. Interni poslovni procesi - model generiĉkog lanca vrijednosti ................................. 25

Slika 14. Okvir pokazatelja perspektive uĉenja i razvoja ........................................................ 26

Slika 15. Uzroĉno - posljediĉna veza meĊu perspektivama ..................................................... 27

Slika 16. Kaskadni proces Balanced Scorecard-a .................................................................... 28

61

Popis tablica

Tablica 1. Povezanost mjerenja uspješnosti sa strategijom i vizijom ...................................... 36

Tablica 2. Podruĉja za koja se mjeri uspješnost ....................................................................... 37

Tablica 3. Ĉimbenici uspjeha ................................................................................................... 38

Tablica 4. Zadovoljstvo ispitanika s implementacijom poslovne strategije ............................. 40

Tablica 5. Najĉešći problemi sa strategijom ............................................................................ 41

Tablica 6. UsklaĊenost zaposlenika s vizijom i strategijom .................................................... 43

Tablica 7. Naĉini upoznavanja s rezultatima poslovanja ......................................................... 44

Tablica 8. Upoznatost s pojmom Balanced Scorecard-a .......................................................... 45

Tablica 9. Planiranje uvoĊenja Balanced Scorecard-a u poslovanje ........................................ 46

Tablica 10. Primjena Balanced Scorecard-a ............................................................................ 46

Tablica 11. Potreba uvoĊenja Balanced Scorecard-a ............................................................... 48

Tablica 12. Mjerenje uspješnosti poslovanja s obzirom na primjenu Balanced Scorecard-a .. 49

Tablica 13. Utjecaj mjerenja uspješnosti na viziju i strategiju ................................................. 50

Tablica 14. Zadovoljstvo primjenom strategije ........................................................................ 51

Tablica 15. Poznavanje zaposlenika vizije i strategije s obzirom na primjenu Balanced

Scorecard-a ............................................................................................................................... 52

Tablica 16. UsklaĊenost aktivnosti zaposlenika i strategije i vizije s obzirom na primjenu

Balanced Scorecard-a ............................................................................................................... 53

Tablica 17. Sudjelovanje zaposlenika u procesu odreĊivanja ciljeva s obzirom na primjenu

Balanced Scorecard-a ............................................................................................................... 54

Tablica 18. Upoznavanje s rezultatima poslovanja s obzirom na primjenu Balanced

Scorecard-a ............................................................................................................................... 55

62

PRILOG

I. VIZIJA, STRATEGIJA I MJERENJE USPJEŠNOSTI

1. Na koji se način u Vašoj financijskoj instituciji mjeri uspješnost poslovanja?

a) u našoj se financijskoj instituciji ne provodi mjerenje uspješnosti poslovanja

b) mjerenje uspješnosti provodi se samo povremeno, u financijskom smislu, u obliku

godišnjih i periodiĉkih izvješća

c) mjerenje uspješnosti provodi se kontinuiranim praćenjem većeg broja financijskih

pokazatelja (prihodi, troškovi, dobit, povrat na investicije, dodana vrijednost, dobit po

dionici…)

d) mjerenje uspješnosti provodi se sustavno i kontinuirano praćenjem financijskih i

nefinancijskih pokazatelja (kupci, zaposlenici, razvoj, inovacije…)

e) nemam uvida, ne znam

f) nešto drugo ___________________________________________________________

2. Kakvu ulogu, po Vašem mišljenju, u mjerenju uspješnosti imaju vizija i strategija

financijske institucije?

a) mjerenje uspješnosti nema nikakve veze s vizijom i strategijom

b) vizija i strategija naše financijske institucije definirane su općenito, pa je stoga njihovo

ostvarenje teško mjeriti i kvantificirati

c) mjerenjem uspješnosti utvrĊuje se razina ostvarenja postavljene vizije i strategije, bez

mogućnosti promjene sadrţaja vizije i strategije

d) mjerenjem uspješnosti utvrĊuje se razina ostvarenja postavljene vizije i strategije, uz

mogućnost promjene sadrţaja vizije i strategije


f) nešto drugo ___________________________________________________________

3. Koje sve aspekte, po Vašem mišljenju, treba obuhvatiti mjerenjem uspješnosti

poslovanja?

a) financije (prihodi, troškovi, zalihe, gotovinski tokovi…)

b) kupci (zadovoljstvo, zadrţavanje kupaca, pridobivanje novih kupaca…)

63

c) procesi unutar financijske institucije (trajanje procesa izrade, pravovremenost

isporuke, vrijeme potrebno za lansiranje novih proizvoda, brzina reakcije na prituţbe

…)

d) zaposlenici (produktivnost po zaposlenom, motivacija zaposlenika, znanja i

vještine…)

e) nešto drugo_______________________________________________________

NAPOMENA: zaokružite i navedite sve aspekte za koje smatrate da bi trebalo obuhvatiti

mjerenjem uspješnosti (moguće je više odgovora)

4. Koje bi od sljedećih faktora izdvojili kao 5 najznačajnijih faktora za uspjeh Vaše


___ financijska sredstva

___ ugled financijske institucije

___ oprema

___ poznata robna marka (brand)

___ ljudski resursi

___ gotovinski tokovi

___ sustav menadţmenta

___ trţišni udio

___ sirovine i materijali

___ zadovoljstvo kupaca

___ kontinuirani razvoj i inovacije

___ proces komunikacije unutar financijske institucije

___ suvremena tehnologija

___nešto drugo ____________________________

64

5. Da li ste, i u kojoj mjeri, zadovoljni s implementacijom poslovne strategije Vaše


a) nisam zadovoljan(a)

b) djelomiĉno sam zadovoljan i mislim da se postojeća strategija ne moţe bolje

implementirati

c) djelomiĉno sam zadovoljan(a) i mislim da bi se postojeća strategije mogla bolje

implementirati uz više truda od strane zaposlenika i menadţera

d) djelomiĉno sam zadovoljan(a) i mislim da bi se postojeća strategije mogla bolje

implementirati uz odreĊene promjene same strategije

e) zadovoljan(a) sam u potpunosti

f) nemam uvid u uspješnost implementacije strategije

6. Koji su, po Vašem mišljenju, najčešći problemi sa strategijom?

a) nije motivirajuća za zaposlenike

b) ostaje ″u glavama″ menadţera

c) strategija je apstraktna i generalizirana

d) realizacija strategije ne moţe se kontrolirati

e) smatra se besmislenim akademskim pojmom

f) strategija je dobro oblikovana, ali zaposlenici uopće ne znaju kako ona glasi

g) strategija je nerealna i preambiciozna, vrlo teško se moţe implementirati

h) ne mijenja se u skladu s promjenama u okruţenju financijske institucije

i) nešto drugo____________________________________________________________

NAPOMENA: zaokružite i navedite sve probleme sa strategijom s kojima se najčešće

susrećete (moguće više odgovora)

7. Znaju li zaposlenici kako glase vizija i strategija Vaše financijske institucije?

a) zaposlenici ne znaju kako glase vizija i strategija

b) samo neki zaposlenici znaju kako glase vizija i strategija

c) većina zaposlenika zna kako glase vizija i strategija

d) svi zaposlenici znaju kako glase vizija i strategija


65

8. U kojoj su mjeri svakodnevne aktivnosti zaposlenika usklaĎene s vizijom i strategijom?

a) nisu usklaĊene, jer zaposlenici niti ne znaju kako glase vizija i strategija

b) nisu usklaĊene, iako znaju kako glase vizija i strategija

c) djelomiĉno su usklaĊene s vizijom i strategijom

d) u potpunosti su usklaĊene s vizijom i strategijom


9. Da li su, i u kojoj su mjeri zaposlenici Vaše financijske institucije upoznati s

rezultatima - financijskim učinkom (povrat na investicije, povrat na uloţeni kapital,

prihodi, rashodi, ostvarena dobit…) vlastitog rada?

a) zaposlenici nisu upoznati s financijskom uĉinkom vlastitog rada

b) povremeno ih upoznajemo s nekim financijskim uĉincima njihovog rada

c) kontinuirano ih upoznajemo s nekim financijskim uĉincima njihovog rada

d) upoznajemo ih s financijskim uĉinkom njihovog rada samo ako smo s njihovim

radom izrazito (ne)zadovoljni

e) u svakom trenutku znaju kakav je cjelokupni financijski uĉinak njihovog rada

f) nemam uvida, ne znam

g) nešto drugo ___________________________________________________________

10. U kojoj mjeri zaposlenici Vaše financijske institucije sudjeluju u procesu

odreĎivanja ciljeva?

a) zaposlenici ne sudjeluju u procesu odreĊivanja ciljeva

b) zaposlenici ponekad sudjeluju u procesu odreĊivanja ciljeva

c) zaposlenici redovito sudjeluju u procesu odreĊivanja ciljeva

d) nemam uvida, ne znam

e) nešto drugo ___________________________________________________________

11. Na koji se način u Vašoj financijskoj instituciji prezentiraju rezultati poslovanja?

a) rezultati poslovanja se ne prezentiraju

b) rezultati poslovanja povremeno se prezentiraju samo uţem krugu ljudi

c) rezultati poslovanja prezentiraju se samo na godišnjim skupštinama i sastancima

menadţmenta

66

d) rezultati poslovanja kontinuirano se predstavljaju svim zaposlenicima financijske

institucije, u svim poslovnim jedinicama i na svim razinama


f) nešto drugo ___________________________________________________________

II. BALANCED SCORECARD

12. Znate li što je Balanced Scorecard?

a) ne znam

b) ĉuo(la) sam, ali nisam siguran(a) o ĉemu se radi

c) znam

13. Primjenjujete li u Vašoj financijskoj instituciji Balanced Scorecard kao sustav

menadţmenta ?

a) da

b) ne

c) ne znam

14. Ako primjenjujete, u kojoj je mjeri i na kojoj razini?

a) uveden u potpunosti na razini cijele financijske institucije

b) uveden u potpunosti na razini poslovnih jedinica

c) u fazi uvoĊenja na razini financijske institucije

d) u fazi uvoĊenja na razini poslovnih jedinica

e) ne znam

f) nešto drugo ___________________________________________________________

15. Ako ne primjenjujete, planirate li isto učiniti?

a) planiramo

b) ne planiramo

c) ne znam

67

II.I. ZA FINANCIJSKE INSTITUCIJE KOJE PRIMJENJUJU BALANCED

SCORECARD

16. Što biste istaknuli kao najveće probleme i prepreke u implementaciji BSC-a?

a) otpor promjenama od strane menadţmenta

b) otpor promjenama od strane zaposlenika

c) nedovoljna posvećenost menadţmenta sustavu BSC-a

d) strah od rezultata mjerenja uspješnosti

e) neprikladna misija i vizija

f) odabir krivih pokazatelja

g) odabir prevelikog broja pokazatelja

h) loša vertikalna komunikacija unutar financijske institucije

i) nedefiniran sustav ocjenjivanja rezultata i nagraĊivanja

j) nešto drugo ________________________________________________________

NAPOMENA: zaokružite i navedite sve probleme i prepreke s kojima ste se susretali u

implementaciji (moguće više odgovora)

17. Koje biste osobine BSC-a izdvojili kao njegove prednosti?

a) potiĉe na poboljšanja

b) povezuje trenutni uĉinak s glavnom (dugoroĉnom) strategijom

c) olakšava komunikaciju

d) fokusira se na kljuĉne pokazatelje uspješnosti

e) omogućava kontinuirano praćenje nefinancijskih pokazatelja

f) viziju i strategiju pretvara u konkretne akcije

g) direktno povezuje strategiju s misijom i vizijom

h) povećava efikasnost implementacije strategije

i) omogućava kontinuirano uĉenje i unapreĊivanje

j) omogućava usporedbu s najboljima

k) nešto drugo __________________________________________________________

68

NAPOMENA: zaokružite i navedite sve prednosti BSC-a koje ste ostvarili njegovom

implementacijom (moguće više odgovora)

18. Koje biste osobine BSC-a izdvojili kao njegove nedostatke?

a) isticanje ĉetiri osnovne perspektive predstavlja krivi put

b) koncept je prekompliciran i teţak za razumijevanje

c) subjektivno ocjenjivanje rezultata

d) predugo vrijeme implementacije

e) nepotpuna definicija nefinancijskih perspektiva

f) radi se o zastarjelom konceptu koji ne odgovara suvremenim uvjetima

g) nešto drugo ___________________________________________________________

NAPOMENA: zaokružite i navedite sve osobine BSC-a koje ste prepoznali kao njegove

nedostatke (moguće više odgovora)

19. Smatrate li da uvoĎenje BSC-a ima smisla i da je takav sustav menadţmenta

potreban financijskim institucijama koje djeluju na području Republike Hrvatske?

a) uvoĊenje BSC-a ima smisla i takav sustav menadţmenta neophodan je u svim

financijskim institucijama koje djeluju na podruĉju Republike Hrvatske, a koje ţele

uspješno poslovati u suvremenim uvjetima

b) ima smisla, ali nije neophodno

c) nema smisla i potpuno je nepotrebno

HVALA NA SURADNJI!

analiza primjene balanced scorecard-a u … · analiza primjene balanced scorecard-a u bankarstvu...

Documents