analiza swot

UNIVERSITATEA DE PETROL SI GAZE PLOIESTIFACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE

ANALIZA SWOT A

FIRMEI S.C. “ROBI 2000”

S.R.L.

Proiect realizat de:

ION C. Andreea

Managementul Sistemelor MicroeconomiceAn II Semestrul 1, grupa nr. 5

Cap. 1 Prezentarea generala a firmei

S.C. ROBI 2000 S.R.L. este o societate comercială cu răspundere, având un

actionar unic. Aceasta dispune de un capital social de 200 ron şi capital privat integral

românesc.

Societatea are sediul în judeţul Prahova, localitatea Păuleşti, str. Păuleştii Noi, nr. 2,

având ca activitate preponderent comerţul cu amănuntul în două magazine nespecializate

cu vânzare predominantă de materiale pentru construcţii, băuturi şi tutun, situate în

localitatea Păuleşti şi Găgeni; înregistrată la Registrul Comerţului cu nr. J29/894/1993 pe

data de 14.04.1993.

Principalele direcţii de activitate ale firmei sunt: achiziţionarea materialelor de

construcţii de la diverşi furnizori şi vânzarea ulterioară a acestora atât persoanelor fizice

cât şi persoanelor juridice cu o cerere mică sau medie.

S.C. ROBI 2000 S.R.L. îşi desfăşoară activitatea conform legislaţiei în vigoare

având deschis cont în lei la BANCA COMERCIALĂ ROMÂNĂ, Sucursala Jud Prahova

lucrând însă şi cu alte mijloace financiare ale trezoreriei precum: numerar în caserie şi

cecuri de încasat. Majoritatea operaţiunilor de încasări şi plăti se fac prin intermediul

acestei bănci, atât pentru clienţi cât şi pentru furnizori.

Gradual, afacerea s-a dezvoltat constant şi linia de produse destinate vânzării s-a

diversificat continuu. Desfacerea acestora şi prestarea serviciilor se realizează pe piaţa

din loc. Găgeni şi Păuleşti, beneficiind de acestea şi clienţi din apropierea localităţilor.

Produsele se adresează electricienilor şi instalatorilor în general, persoanelor

casnice, dar şi oamenilor de afaceri din domeniul constructiilor , numărul clienţilor

depăşind 25, nivelul cererii având o crestere variabilă care depinde de o serie de factori

atât din mediul intern cât şi extern al domeniului de activitate.

Produsele achiziţionate de la furnizori se doreşte a forma o linie clasică pentru a

acoperi toate cerinţele pieţei şi introducerea de elemente moderne pentru viitoarele

preferinţe ale consumatorilor finali.

2

Produsele şi serviciile oferite de firme sunt compatibile din punct de vedere

calitativ cu cele ale firmelor cele mai competitive în domeniu, fapt pentru care acestea se

bucură de aprecierea generală a clienţilor.

S.C. ROBI 2000 S.R.L. dispune de un numar de 7 angajaţi şi un Director General,

bărbaţii având o pondere de aproximativ 63%.

Reprezentarea grafică a structurii organizatorice în cazul acestei firme este o

organigramă piramidală, afişând de sus compartimentele funcţionale şi continuând în jos

cu cele operaţionale (prezentată în Figura 1).

Figura 1. Organigrama firmei

Firma ROBI2000 S.R.L. dispune de un spaţiu de depozitare aproximativ 1000 m2

din care 160 m2 reprezintă suprafaţa magazinului, şi un personal cu experienţă de lucru

îndelungată care, pe lângă partea de deservire, asigură şi consilierea cu privire la

materialele care servesc cel mai bine scopului clientului.

În perioada 1999-2008 subsistemul resurselor umane a prezentat o tendinţă

crescătoare din punct de vedere numeric, situaţie sintetizată în urmatoarea figură (figura

2):

Figura nr. 2 Evoluţia numărului de angajaţi

DIRECTOR GENERAL

DEPARTAMENT CONTABILITATE

DIRECTOR COMERCIAL

VÂNZARE APROVIZIONAREDESFACERE

3

Cap. 2 Analiza mediului intern

Una din principalele misiuni ale companiei este de a îndeplini cerinţele clienţilor

prin calitatea superioară oferită la preţuri acceptabile. Datorită acestei gândiri, firma a

înregistrat creşteri de peste 10% în vânzări, numai în ultimul an.

Afacerea a fost iniţiată în anul 2007 având un număr de 3 angajaţi, funcţionând într-

un spatiu închiriat fară o capacitate prea mare pentru depozitarea produselor. A urmat o

perioadă de dezvoltare a investiţiilor prin amplasarea magazinului într-un spaţiu mai

mare suficient pentru amenajarea unui depozit (terenul fiind şi acesta închiriat), prin

achiziţionarea unui mobilier adecvat pentru o prezentarea mai bună a produselor,

vânzările crescând de la o lună la alta ajungând în prezent la o cifră de afaceri de 948 530

ron, iar numărul de angajaţi la 7.

Piaţa de desfacere a produselor se află într-o perioadă de dezvoltare temporară

datorită acordului dat de către primăriile aflate în apropiere de a se construi locuinţe în

continuitatea satelor sau comunelor deţinute de aceştia. Produsele principale ale firmei sunt

saci de ciment, poliester, vopsele si lavabile, plase de sârmă şi produse de uz casnic.

La nivelul firmei, datorită folosiri unui pachet de programe contabile permanent

actualizat şi a utilizarii tehnicii de calcul de vârf, se întocmesc atât documente contabile

cerute de legislaţia în vigoare, cât şi documente statistice necesare conducerii în luarea

deciziilor.

Sistemul de aprovizionare cu produsele achiziţionate de la furnizori este realizat

cu ajutorul a două mijloace de transport având o capacitate de 1,5 tone fiecare,

amplasarea acestora în depozit fiind sarcina manipulantului angajat. Pentru un sistem de

distribuţie mai eficient se recomandă a fi achizitionat un autocamion cu o capacitatea mai

mare de transport în scopul de a reduce costurile unor drumuri suplimentare.

În vederea aprovizionării cu materii prime şi materiale firma are incheiate contracte

pe termen scurt, mediu şi lung cu diverşi furnizori din cadrul judetului sau localităţile

apropiate acestuia. Firma se aprovizionează de la aproximativ 20 de furnizori, însă primi

4

4 în ceea ce priveşte valoarea materialelor, produsele şi serviciile furnizate, acoperă peste

80% din totalul valoric al achiziţiilor.

Analiza dimensiunii şi structurii resurselor umane vizează latura cantitativă şi

calitativă a încadrării întreprinderii cu personalul necesar, dinamica şi structura acesteia.

Pentru reflectarea cantitativă a asigurării cu personal se analizează anumiti indicatori

precum:

În cadrul întreprinderii salariaţii lucrează 8 ore/zi, astfel, se poate spune că

utilizarea fondului de timp maxim disponibil este incompletă dar suficientă pentru

volumul activităţilor ce se desfăsoară în prezent. În perioada analizată nu au existat

momente de absenteism îngrijorătoare, programul de lucru fiind temporar schimbat între

salariaţi, astfel că nu s-au înregistrat consecinţe economice prin urmare nu a avut loc nici

degradarea performanţelor la nivel micro şi macroeconomic.

Circulaţia, mişcarea salariaţilor determinate de cauze obiective care au existat în

cadrul firmei pe parcursul ultimilor trei ani a constat în încheierea unui contract de muncă

cu durată nedeterminată, şi o activitate care nu este dependentă de o activitate normală şi

anume plecarea unui salariat din proprie iniţiativă. Această plecare ar putea reprezenta

fluctuaţia personalului, fenomen nejustificat, cu implicaţii nefavorabile asupra volumului

şi calităţii activităţii întreprinderii, însă angajarea unei noi persoane în locul celei plecate

în timp util, a anulat această situatie.

Coeficientul mişcării totale (Mt) care reprezintă raportul dintre suma intrărilor şi

plecărilor de salariaţi şi numărul mediu al acestora are o valoare de 0,285 unitaţi, astfel

ca, gradul de stabilitate Gs va fi de 0,715, o valoare buna având în vedere situaţia ce a

avut loc.

Conform grilei de competenţe individuale prezentă în tabelul nr 1 şi al unui studiu

elaborat în cadrul firmei asupra personalului (prin raportare la sarcinile încredinţate

fiecărei persoane conform fişei postului) se poate spune că 4 persoane se încadrează în

zona 1, de supravieţuire ceea ce asigură realizarea de performanţe corespunzătoare

normelor solicitate; iar celelalte 3 persoane se încadrează în zona 3, cea de excelenţă.

Crearea şi menţinerea unui avantaj concurenţial este condiţionată de existenţa unui număr

suficient de persoane ce deţin competenţe ˝diferenţiate˝.

5

Tabelul nr 1. Grila competenţelor individuale

Natura

competenţelor

Nivelul de

Competenţe

˝Banalizate˝ ˝Diferenţiate˝ ˝Emergente˝

Suficient 1. Zona de

supravieţuire

3. Zona de excelenţă 5. Zona de inovare

Insuficient 2. Zona de risc

maxim

4. Zona de avantaje

neexploatate

În ceea ce priveşte structura cheltuielilor în cadrul firmei, aceasta constă în:

- costul mărfurilor 83,2%

- cheltuieli de desfacere 1,36%

- cheltuieli financiare 10,28%

- despăgubiri, donaţii şi active cedate 2,51%

- cheltuieli generale 2,65%

Din această structură se poate spune că întreprinderea aparţine sectorului

distribuţiei, factorii cheie ai gestiunii costurilor vizează capacitatea de negociere cu

furnizorii şi competenţele comerciale ale acesteia, capacitate ce nu are în prezent o

valoare foarte mare.

Analiza principalelor categorii de cheltuieli are în vedere:

1. Cheltuielile salariale a cărui modificare absolută a cunoscut variaţii uşor

crescătoare dar în proporţii foarte mici în perioada analizată (de la 26622 ron în 2007

până la 31000 în 2009 reprezentând o creştere de 16,45%). Modificarea relativă a

fondului de salarii care are accepţiunea de modificare condiţionată de volumul de

activitate se determină după relaţia:

Fs=Fs1-Fsa , unde Fsa=Fs0*IQe/100

Unde: Fsa reprezintă fondul de salarii admisibil;

IQe – indicele volumului de activitate (exprimat prin producţia exerciţiului)

6

În cazul firmei analizate are loc relaţia Fs1>Fsa însemnând o economie relativă.

2. Analiza cheltuielilor cu transportul mărfurilor în care se reflectă sistemul de

aprovizionare, structura produselor aprovizionate, tipurile de mijloace de transport

folosite şi raţionalitatea utilizării lor din punct de vedere al capacităţii, tipului şi rutelor

optime. Societatea deţine două autovehicule, fiecare cu o capacitate de 1,5 tone şi consum

aproximativ de 5%.

3. Analiza chletuielilor de stocare necesită de asemenea o atenţie, dar în cazul

acestei întreprinderi costurile sunt stabile, nefiind nevoie de valori mari pentru

întretinerea mărfurilor în stoc. Există stocuri cu mişcare lentă însă acestea nu prezintă o

influentă economică negativă prin imobilizarea resurselor financiare ce au fost antrenate

la cumpărarea şi întreţinerea acelor materiale, aceste produse având o cerere mică la

intervale mari de timp dar sunt indispensabile pentru mentinerea clienţilor. De asemenea

sunt produse cu o profitabilitate mică dar cererea lor există în permanenţă, produse

precum piuliţe, şuruburi etc.

Analiza sistemului de management

Stategia firmei are în vedere achiziţionarea unor produse de la diverşi furnizori

având un raport calitate/preţ convenabil pentru a fi vândute mai departe consumatorilor

finali în schimbul unei sume de bani mai mare decât preţul de achiziţie iniţial.

Leadership-ul în cadrul firmei nu tinde spre perfecţionare având unele lacune

privind:

- eficientizarea proceselor din cauza echipamentelor de transport cu o capacitate mică,

fiind necesare mai multe deplasări către aceeaşi destinaţie;

- suprafaţa depozitului de dimensiuni relativ reduse pentru a putea depozita produse ce

necesită existenţa unui stoc în cantităţi mari cum ar fi cărămida, pietriş şi alte materiale

pentru crearea din temelii a unei case.

Relaţiile existente între angajaţii companiei sunt atât de tip formal cât şi

informal, infiltrându-se şi relaţii de prietenie între aceştia. Recompensele sunt

recunoscute ca fiind salariile oferite angajaţilor, un dezavantaj în acest sens reprezentând

7

inexistenţa unor şanse de promovare a personalului sau neoferirea unor bonusuri atunci

când angajatul şi-a îndeplinit sarcinile exemplar pentru a-i creşte motivaţia.

Modelul sistemelor deschise are la bază concepţia sistemică, potrivit căreia orice

organizaţie poate fi considerată un sistem, format din mai multe componente, concretizate

în departamente de cercetare, vânzări, contabilitate etc. Organizaţia este un sistem deschis

pentru că are legături cu mediul ambiant extern prin intrările şi ieşirile din cadrul acesteia.

Potrivit acestei concepţii, firma analizată este influenţată de anumite restricţii,

referitoare la: disponibilitatea anumitor produse precum oferta furnizorilor pentru

repsectivele produse include un preţ mare care diminuează posibilitatea beneficiarului de

a obţine un profit acceptabil în urma vânzării acestora mai departe; cererea din partea

clienţilor; sau la reglementări guvernamentale.

În cazul organizaţiei studiate, intrările sunt reprezentate prin materialele, produsele,

maşinile necesare transportului, informaţiile şi personalul toate fiind preluate din mediul

extern. Transformările sociale constau în relaţiile dintre oameni, care iau naştere în

procesul muncii iar ieşirile se concretizează în produse, servicii şi informaţii.

Graniţele sistemului sunt flexibile, uşor de penetrat însă destul de greu de

delimintat sistemele între ele sau de mediul extern. Feedback-ul este prezent, firma

adaptându-se în permanenţă la schimbările înregistrate în mediul extern, cu scopul de a

satisface cerinţele clienţilor. Echifinalitatea apare de asemenea în procesele sistemului,

prin achiziţionarea produselor de la diverşi furnizori, rezultatul fiind acelaşi, şi anume

obţinerea unei contravalori la vânzarea acestora. Relaţiile dintre compartimentele

sistemului se explică prin legăturile dintre intrări şi transformări, dintre acestea şi ieşiri şi

dintre compartimente, aceste relaţii realizându-se cu succes feedback-ul jucând un rol

important pentru succesul economic al firmei.

8

Cap. 3 Prezentarea aspectelor pozitive si negative din mediul intern

F1 – Produse oferite la o calitate superioară

F2 – Relaţii stabile cu mulţi furnizori

F3 - Firma este poziţionată printre primele 3 firme prezente pe piaţă

F4 – Este renumită de furnizori pentru respectarea clauzelor contractuale (grad de

îndatorare mic)

F5 – Personalul este calificat pentru posturile ocupate

S1 – Cota de piaţă deţinută este mică

S2 - Produsele nu au o strategie de promovare

S3 - Nu sunt folosite activităţi de perfecţionare a personalului

S4 - Acţiunile de motivare a personalului este neglijat

S5 - Directorii nu deţin cunoştinţe manageriale

S6 - Inexistenta unor servicii post vânzare (ansamblare, montare)

9

Cap. 4 Analiza mediului extern

Firma analizată se confruntă deja cu astfel de probleme deoarece este de dimensiuni

mici iar contractele cu furnizorii nu includ avantaje considerabile în privinţa costurilor

(reduceri, bonusuri). Firma se aprovizionează de la aproximativ 20 de furnizori, însă

primi 4 în ceea ce priveşte valoarea materialelor, produsele şi serviciile furnizate, acoperă

peste 80% din totalul valoric al achiziţiilor. Aceştia sunt: Artsani Com SRL (39,18%),

Carpatcement Holding SA (26,33%), Zelpor-Term SRL (11,33%), Duplifix SRL

(5,35%); iar restul produselor sunt achiziţionate de la alţi furnizori mai mici precum:

Arabesque SRL, Fobchim Color SRL, Prevo Grup SRL, Metro Cash&Carry Romania etc

Majoritatea contractelor încheiate cu aceştia prevăd condiţii de achitare în termen

de 30 de zile de la ridicarea produselor, acestea fiind ridicate de către beneficiar de la

depozitul furnizorului. Primii patru furnizori ai firmei oferă şi unele reduceri de preţ în

funcţie de cantitatea de produse achizitionate în cadrul unei comenzi (de exemplu: la

comandarea a 100 de bucăţi din produsul x se vor oferi încă 5 bucăţi fără a fi necesară

achitarea şi celor din urmă).

Puterea de negociere a furnizorilor este mică, datorită următoarelor caracteristici:

- există produse înlocuitoare;

- costurile de schimbare a furnizorilor sunt mici;

- produsele nu au un grad mare de diferenţiere faţă de cele ale altor

furnizori;

- există un număr mare de furnizori.

Avantajele firmei deja existente în acest sens constă în menţinerea relaţiilor de

durată reciproc avantajoase cu furnizorii şi utilizarea unor surse multiple de

aprovizionare.

3.2.1. Clienţii

Constituie cea mai importantă componentă a micromediului. Sarcina

compartimentului de marketing din firmă este de a maximiza cererea pentru produsele pe

10

care le oferă clienţilor, să ştie să menţină clienţii existenţi şi să atragă noi clienţi din

rândul non-consumatorilor relativi şi al concurenţei. Pentru a realiza aceste obiective,

trebuie avute în vedere caracteristicile clienţilor formând profilul clientului, care trebuie

comparat cu profilul pieţei pentru a identifica produsele firmei care plac mai mult

anumitor tipuri de clienţi. Pe această bază se decid caracteristicile noilor produse propuse

a fi aprovizionate în magazin, preţurile şi mesajele promoţionale cele mai potrivite pentru

piaţa ţintă.

Printre principalele caracteristici comune ale clienţilor efectivi se numără:

majoritatea locuiesc într-o zonă rurală, au venituri medii, nivel al educaţiei mediu, gradul

de analfabetizare fiind foarte mic, procentul persoanelor şomere este satisfăcător (2,3%

din populaţia totală). Toate aceste caracteristici aduc argumente asupra faptului că firma

se adresează aproape tuturor localnicilor din zona respectivă şi din cele învecinate,

excepţie făcând persoanele sub 18 ani care nu prezintă un mare interes pentru

achizionarea produselor oferite.

Clienţii achiziţionează produsele din cadrul magazinului cu scopul de a-şi

satisface diverse nevoi casnice, de amenajare sau recondiţionare a locuinţei sau grădinii

deţinute. Criteriile de alegere a diferitelor produse se bazează în primul rând pe calitatea

acestora, preţul impus şi disponibilitatea financiară a fiecarui cumpărător, brandul

produsului sau informaţiile obţinute din diverse locaţii despre eficacitatea produsului.

În cadrul firmei nu există produse indispensabile, pentru care clientul este gata să

plătească preţuri mai mari, deoarece produsele din cadrul unităţii pot fi achizitionate şi de

la firmele concurente. Informaţiile ce influenţează deciziile de cumpărare ale clienţilor

sunt de tip informal, obţinute de la vecini, colegi, prieteni ce au utilizat deja respectivele

produse sau au fost informaţi la rândul lor de către personalul firmei.

În funcţie de tipul lor clienţii cumpără produse în cantităţi mici (persoanele fizice)

sau medii (persoanele juridice) faţă de vânzările firmei, şi rar în cantităţi mari, pe bază de

comandă, ceea ce rezultă că puterea de cumparare a clienţilor, din acest punct de

vedere nu reprezintă o ameninţare pentru organizaţie. Însă, datorită costurilor mici de

transfer la schimbarea furnizorilor şi valoarea mai mare a ofertei de produse pe piaţă

decât cererea existentă, se impune adoptarea unei strategii de către firmă pentru a îşi

menţine sau chiar mări numărul de clienţii efectivi.

11

3.2.2. Concurenţa

Principalii competitori pe piată aflaţi în top 5 printre care şi firma analizată sunt:

S.C. COSTRADE S.R.L. Păuleşti, S.C. VIRSAL SISTEM SRL Păuleşti şi S.C.

STEF S.R.L. Păuleşti; primii doi axţndu-se mai mult pe vânzări angro, genul de

cumpărare preferat de persoanele juridice. Principalul avantaj competitiv deţinut de

ROBI2000 S.R.L. este poziţionarea magazinului într-o localitate diferită de restul

concurenţilor, cele două localităţi fiind la o distanţă mică (1 km). Preţurile produselor

practicate de firmă nu se diferenţiază semnificativ faţă de cele ale concurenţilor.

În domeniu operează concurenţi numeroşi, care au forţe concurenţiale sensibil

egale, nu există un lider şi ocupă poziţii solide. Se înregistrează costuri ridicate de stocare

a produselor – apare tendinţa de reducere a stocurilor prin practicarea unor preţuri de

vânzare scăzute, ceea ce intensifică, concurenţa bazată pe preţuri. Există o diferenţiere

slabă a produselor oferite de concurenţi, atributele de diferenţiere nu reprezintă un

criteriu important pentru opţiunea de cumpărare a clienţilor, aceştia putând să migreze

uşor de la un comerciant la altul.

Nu există bariere de intrare pe piaţă, taxele aferente fiind acceptabile pentru

orice viitor întreprinzător ce doreşte să investească în acest domeniu. Numărul mare de

producători de produse necesare pentru aprovizionarea depozitului unitătii economice

studiate, reprezintă o flexibilitate de schimbare a furnizorului în cazul apariţiei unor

inconvenitente legate de contravaloarea produselor sau divergenţe în comunicare. Acest

aspect încurajează şi mai mult menţinerea în top a principalilor concurenţi şi intrarea

celor viitori.

În încercarea de a atrage o parte din cumpărătorii rivalilor, se apelează la o strategie

de diminuare a preţurilor anumitor produse, însă fără a ajunge la situaţia de dumping.

Toate aceste trăsături indică faptul că există o concurenţă puternică ntre firmele aflate pe

piaţă, aceasta fiind bazată prepronderent pe nivelul preţurilor, necesitatea aplicării de

strategii de diversificare şi înnoire a produselor oferite şi creşterea costului concurenţei.

12

Cap. 5 Prezentarea aspectelor pozitive si negative din mediul extern (oportunitati si

amenintari)

O1 - Posibilitatea de diversificare a ofertei datorita nevoii de consum a clientilor

O2 - Posibilitatea folosirii unor noi reţele de furnizare fără costuri mari

Scăderea preţurilor materialelor de construcţii oferite de furnizori, influentată de criza

financiară

O4 – Tendinţa oamenilor de a-şi amenaja singuri locuinţele cu produsele achiziţionate

A1 – pericolul existenţei unor produse de substituţie

A2 - apariţia unor noi competitori în orice moment (bariere de intrare mici)

A3 - scăderea preţului de vânzare (ducând la reducerea profitului)

A4 – tendinţa crescătoare a consumatorilor de a achiziţiona astfel de produse de la

hypermarketuri şi magazine specializate

A5 - posibilitatea clienţilor de a schima firma de la care îşi fac cumpărăturile, fără

costuri suplimenare

13

Cap. 6 Decizii – matricea SWOT

Puncte forte Puncte slabeOportunitati 1 2Amenintari 3 4

Cadranul 1



Decizie: Investitii financiare in vederea comercializarii unor produse noi, de calitate



Decizie: Analiza potentialilor furnizori in vederea achizitionarii unor produse cu

caracteristici cat mai apropiate de cerintele consumatorilor (produse calitative)

F2 – Relaţii stabile cu mulţi furnizori


Decizie: Orientarea atentiei spre o noua retea de furnizare care sa ofere mai multe

beneficii (conditii de transport, comisioane, discounturi)

F3 - Firma este poziţionată printre primele 3 firme prezente pe piaţă


Decizie: Marirea portofoliului de produse pentru a ocupa o pozitie mai buna pe piata

Cadranul 2

S6 - Inexistenta unor servicii post vânzare (ansamblare, montare)

O4 – Tendinţa oamenilor de a-şi amenaja singuri locuinţele cu produsele achiziţionate

14

Decizie: Angajarea unui personal pentru a putea oferi servicii de asistenta la domiciliul

clientului

S4 - Acţiunile de motivare a personalului este neglijat


Decizie: Motivarea personalului utilizand economiile obtinute prin reducerea costurilor

negocierii cu furnizorii

S1 – Cota de piaţă deţinută este mică


Decizie: Marirea portofoliului de produse pentru a ocupa o pozitie mai buna pe piata


O3 - Scăderea preţurilor materialelor de construcţii oferite de furnizori, influentată de

criza financiară

Decizie: Utilizarea unor strategii de marketing pentru promovarea produselor oferite

(reclama, promotii)

Cadranul 3



Decizie: Analiza calitativa a produselor substituibile si adaugarea acestora in portofoliul

firmei

F4 – Este renumită de furnizori pentru respectarea clauzelor contractuale (grad de

îndatorare mic)

A3 - scăderea preţului de vânzare (ducând la reducerea profitului)

Decizie: Incheierea unor contracte avantajoase cu furnizorii pentru a obtine un cost de

achizitie redus

15

Cadranul 4



Decizie: Instruirea personalului pentru a putea recomanda produsele oferite de firma,

argumentand avanjul de achizitie a lor in locul produselor substituibile


A4 – tendinţa crescătoare a consumatorilor de a achiziţiona astfel de produse de la

hypermarketuri şi magazine specializate

Decizie: Utilizarea unor strategii de marketing pentru promovarea produselor oferite

(reclama, promotii)

Cap. 7 Formularea strategiei firmei

In urma analizei facute pentru aceasta firma se poate observa ca ar trebui folosita

o strategie pentru atinge o cota de piata semnificativa ceea ce va duce automat la o marire

a profitului. Interesul firmei in momentul de fata este de a folosi acest profit suplimentar

in scop de dezolvare a afacerii.

Pe parcursul unui an de zile este recomandabil a se reduce costurile privind

achizitia unor produse mai putin rentabile si negocierea contractelor semnate cu

furnizorii, aceste economii fiind investite ulterior la diversificarea portofoliului de

produse.

Un pas important ar fi si axarea in mare parte pe oferirea unor servicii din partea

firmei catre clienti (recomandari de utilizare a produselor, ambalare, montare, trnasport)

arind astfel interesul clientului.

16

analiza swot

Documents