analiza+strategica+a+mediului+concurential

7/30/2019 Analiza+Strategica+a+Mediului+Concurential

1/24

UniversitateaSpiru Haret

Facultatea de Management Brasov

An universitar 2008-2009, sem. I

Anul III FR si ID

ANALIZA STRATEGICA A MEDIULUI CONCURENTIAL

Titular: Prof. univ. dr. Elena Doval

Obiective generale dezvoltarea unei baze de abilitati in procesul gandirii strategice a viitorilor economisti specializati in

management; dezvoltarea unui inalt nivel de intelegere a conceptelor teoretice si a modului de aplicare a lor in

practica manageriala; constituirea competentelor de baza in managementul strategic; provocarea pentru dezvoltarea propriilor idei privind analiza mediului concurential si aplicarea

acestora in activitatea de cercetare si in practica.

Continutul tematic al cursului1. CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI2. STRATEGIA FIRMEI, CONCURENTA SI AVANTAJUL COMPETITIV (include doua lectii)3. MODELE UTILIZATE IN ANALIZA MEDIULUI EXTERN (include doua lectii)4. MODELE DE ANALIZA A MEDIULUI INTERN (include doua lectii)5. MODELE DE ANALIZA A AVANTAJULUI COMPETITIV (include doua lectii)6. MODELE DE STRATEGII IN MEDIUL CONCURENTIAL (include doua lectii)7. EVALUAREA STRATEGIILOR IN MEDIU CONCURENTIAL8. SCHIMBAREA STRATEGICA IN MEDIUL CONCURENTIAL (include doua lectii)

Bibliografie obligatorie:Doval E.,Analiza strategica a mediului concurential, Editura Fundatiei Romania de Maine, Bucuresti, 2003,

reeditare 2008

Prezentarea sumara a cursului:

Obiective, termeni cheie, principalele abordari si concepte, bibliografie, intrebari de autoevaluare, model detest de evaluare

Lectia 1.CARACTERISTICI GENERALE ALE MEDIULUI DE AFACERI

Obiectivele leciei- intelegerea tendintelor economiei mondiale la nceput de mileniu- insusirea caracteristicilor mediului de afaceri n economia de tranziie si a trsturilor eseniale ale

economiei de pia

Cuvinte cheie: Integrare, Fragemntare, Globalizare, Noua ordine social

1.1. Tendine ale economiei mondiale la nceput de mileniu

n general, la nceput de mileniu, economia mondial se caracterizeaz prin confruntarea forelor careconverg, pe de o parte nspre integrarea n economia mondial globalizare i pe de alt parte nsprefragmentare n economiile de scal, n producie i n piaa mondial.


2/24

Integrarea n economia mondial presupune: firme multinaionale, reea mondial de comer,coordonarea deciziilor n instituii supranaionale, interde-pendena economic ntre ri prin dezvoltareainvestiiilor directe, fragmentarea procesului de producie n mai multe ri, coordonarea politicilor economicedea-supra rilor prin globalizarea pieelor financiare i acorduri n integrarea economic.

Fragmentarea n economia mondial const n protejarea sectorului agricol, eliminarea tarifelorvamale, politici de respingere a investiiilor strine directe, comer exterior bazat pe acorduri bilaterale iunilateralism n politicile comerciale.

Balansul acestor fore conduce la dezvoltarea pieei mondiale, la specializare n investiii, producie i

comer, la stimularea creterii economice.1.2. Mediul de afaceri n economia de tranziie

Economia de pia este un sistem economic care precede sistemul economic capitalist i secaracterizeaz prin schimbul liber de produse prin intermediul banilor, prin oportunitatea ca toi membriisocietii s devin ntreprinztori cu scopul de a prospera i printr-o stare conflictual, pe de o parte ntrentreprinztori concretizat prin competiie sau concuren, i pe de alt parte, ntre ntreprinztori i salariain problema repartiiei bogiei. Noua ordine social din mileniul trei are n vedere consensul social princooperare i concentrare, implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie i co-gestiune, prin folosirea instrumen-telor fiscale, bancare i tot ce poate stimula cererea i oferta. Consensulsocial reprezint un mod de organizare i de aciune prin care se asigur coerena respon-sabilitilor iavantajelor ce revin ntreprinztorilor, fr a se diminua importana i rolul concurenei, dar n care factoruluman este primordial.

Trsturile eseniale ale economiei de pia sunt: liberalismul economic, n care proprietatea privat este fundamentul acestuia; mediul concurenial, care determin luarea deciziilor celor mai profitabile; profitul, care este mobilul riscului asumat de ntreprinztor; eficiena economic, care este misiunea de baz a ntreprinztorului; intervenia pozitiv i activ a organismelor guvernamentale, care impulsioneaz

ntregul mecanism; specificitatea datorat culturii organizaionale i culturii naionale.Economia de tranziie se caracterizeaz prin coexistena elementelor economiei centralizate, de

comand, aflate ntr-o continu diminuare i elemente ale economiei concureniale, de pia, aflate ntr-ocontinu dezvoltare (libera iniiativ, privati-zarea, libertatea economic, restructurarea, redefinirea roluluistatului n economie).

Bibliografie:

Doval E., Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003,pag. 11-25

Intrebari de autoevaluare:- Prin ce se caracterizeaza globalizarea?- Dezvoltarea tranzaciilor multilaterale i a negocierilor internaionale n comer i investiii

impune guvernelor s ia n considerare reguli privind..........- Integrarea n economia mondial presupune.............- Fragmentarea n economia mondial presupune...........- Ce este consensul social n noua ordine social din mileniul trei?- Care sunt trsturile eseniale ale economiei de pia?- Din grupul rilor n curs de dezvoltare fac parte........- Economia de tranziie se caracterizeaz prin............

Model de Test de evaluare :

Una din urmtoarele afirmaii nu este corect privind consensul social n noua ordine social din mileniul trei:a) diminuarea importanei i rolului concurenei i stabilirea rolului primordial al factorului umanb) folosirea instrumentelor ce pot stimula cererea i ofertac) folosirea instrumentelor fiscale i bancared) implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie i co-gestiunee) cooperare i concentrare

R: a)Lectia 2


3/24

STRATEGIA FIRMEI, CONCURENA I AVANTAJUL COMPETITIV

Obiectivele leciei- intelegerea conceptului de strategie in management- insusirea etapelor procesului strategic- intelegerea conceptului de concurenta si diferentierea intre tipurile de concurenta- intelegerea conceptului de avantaj competitiv si utilizarea acestuia in practica manageriala

Cuvinte cheie: Strategie, proces strategic, Concurenta, Avantaj competitiv

2.1. Aspecte generale ale strategiei firmei

2.1.1.Conceptul de strategie i de management strategic

Noiunea de management strategic a fost consacrat n 1973, de ctre teore-ticianul american IgorAnsoff i s-a constituit ca o evoluie a planificrii strategice. Evoluia managementului strategic ncepe cudezvoltarea unei baze operaionale dat de utilizarea unui buget i evolueaz n 4 faze spre un instrument deconstrucie pe termen lung:

Faza I Planificarea financiar de baz se bazeaz pe utilizarea bugetelor anuale i pe focalizarefuncional, cu scopul asigurrii unui control operaional.

Faza a II-a Planificarea bazat pe previziune utilizeaz analiza mediului pentru a realiza o alocarestatic a resurselor pe termen scurt i mediu.

Faza a III-a Planificarea orientat extern realizeaz un rspuns activ dat provocrilor din partea

unui mediu competiional agresiv. Procesul bazat pe o gndire strategic const n construcia unoralternative strategice, ca rezultat al unei analize complete a pieei. Flexibilitatea procesului se datoreazalocrii dinamice a resurselor.

Faza a IV-a Managementul strategic treapta superioar a abordrii relaiei organizaie-mediu.Organizaia creeaz viitorul prin dirijarea tuturor resurselor pentru obinerea unui avantaj competiional iflexibilizarea structurilor i a procedurilor de planificare. Elementul de stabilitate al organizaiei este constituitdintr-un sistem de valori favorabil abordrilor creative.

Saltul calitativ ce se face de la planificarea strategic la Managementul stra-tegic este un rezultat i, nacest timp, un rspuns la creterea gradului de incerti-tudine i complexitate n care opereaz la momentulactual organizaiile. Acestui aspect i se adaug tendina de globalizare a economiei. Aplicarea oricrui modelstrategic la nivelul organizaiei trebuie s in seama prioritar de particularitile resurselor umane. n acestsens, esenial n fundamentarea strategiei este cunoa-terea amnunit a culturii de organizaie. Succint,strategia managerial se concen-treaz pe utilizarea combinat, crearea i re-crearea resurselor i capabilitilorfirmei.

Resursele sunt: tangibile, intangibile i umane, iar capabilitile sunt abiliti asociate funciilor firmei,ca de exemplu: cercetare tiinific i vitez n inovare, motivarea personalului, capacitatea de a promovapermanente mbuntiri ale pro-cesului de producie, calitatea, eficien n distribuia produselor, eficienaser-vice-ului post vnzare.

2.1.2.Misiunea strategic i obiectivele firmei

Misiunea poate fi definit ca expunerea public a intereselor organizaiei, a raiunii de a fi, n termenide interese i nevoi ale consumatorilor, a modului n care acestea urmeaz a fi satisfcute, a pieelor i amanierelor n care se vor realiza. Declararea misiunii fixeaz domeniul de interes al organizaiei i explicnatura afacerii sale prin asocierea cu un produs, o tehnologie sau o necesitate specific a consumatorului.Misiunea trebuie s fie clar i specific fiecrei organizaii, respectnd o serie de reguli i viznd aspectelegate de logic i stil, dintre acestea mai importante sunt urmtoarele: expunere realist i mobilizatoarepentru toi membrii organizaiei; corelarea logic a tuturor componentelor misiunii; integrarea componentelormisiunii ntr-un tot unitar.

Calitatea enunului misiunii se consider a fi condiionat de modul n care se rspunde acestor cerine,astfel nct organizaia s fie difereniat fa de concuren.

Exprimarea misiunii evolueaz n timp o dat cu evoluia organizaiei. n general, se consider c nevoluia misiunii se pot identifica patru faze.

1. Misiunea neclar specific organizaiilor mici, ai cror manageri sunt, de obicei i iniiatorii lor.Acetia sunt preocupai ndeosebi de continuitatea activitii n vederea supravieuirii i nu exist experienanecesar i nici o motivaie n expunerea clar a misiunii.

2. Misiunea general ofer o direcionare a activitii prin fixarea unor criterii, ns rmne relativ vag.3. Misiunea specific implic alegerea unor criterii ce vizeaz ndeplinirea unor obiective precise,

astfel nct s fie satisfcute ateptrile celor interesai.


4/24

4. Misiunea cu fixarea unor prioriti prezint gradul cel mai avansat de formalizare. Ierarhizareacriteriilor arat o structurare clar a sistemului de valori n cadrul organizaiei.

n cazul marilor societi comerciale pe aciuni, exprimarea clar a misiunii reprezint o condiieesenial n obinerea suportului acionarilor i al investitorilor.

Obiectivele reprezint intenii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele unitioperaionale ale organizaiei, stri viitoare posibile i dorite ale acestora. Deseori obiectivele sunt denumiteinte i reprezint elemente cheie ale planurilor teoretice, fiind ncorporate de obicei n cadrul unor planurianuale. Obiectivele pot fi clasificate dup forma i tipul lor, dar i dup mrimile n care se exprim(financiare sau strategice). De asemenea, se face distincia ntre obiec-tivele oficiale, publice i celeoperaionale, ce orienteaz activitatea firmei.

Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective strategice pentruorizonturi strategice de peste 5 ani; obiective tactice pentru orizonturi strategice de peste 3 ani; obiectiveoperaionale pentru orizonturi strategice pe termen scurt.

Din punct de vedere al nivelului organizaional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel: obiective aleorganizaiei; obiective ale unitilor strategice de afaceri; obiective funcionale. n teoria managerial, seconsider c obiectivele trebuie s satisfac urmtorul set de condiii:

msurabilitate exprimate ntr-o form care s permit cuantificarea per-formanelor; acceptabilitate conforme cu condiiile de mediu; flexibilitate n vederea fructificrii oportunitilor i nfruntrii ameninrilor; claritate exprimate astfel nct s poat fi nelese de ctre fiecare membru al organizaiei; realism s poat fi nfptuite n condiii normale de consum de resurse;

motivabilitate s ofere o motivaie membrilor organizaiei n atingerea obiectivelor. Strategia de dezvoltare a afacerilor, incluznd i strategia de supravie-uire, reprezint

principala preocupare a unui acionar sau patron.2.1.3. Procesul strategic

Procesul strategic cuprinde trei etape principale: analiza strategic, alegerea strategic iimplementarea strategiei.

1. Analiza strategic cuprinde analiza mediului n care ntreprinderea i desfoar activitatea i aren vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei. Mediul extern poate fi analizat util iznd unul saumai multe modele, dintre care exemplificm: analiza STEP, care evideniaz elementele definitorii alemediului social, tehnologic, economic i politic; modelul lui Kotler a celor patru nivele; analiza ciclului de viaa industriei; modelul Grant a mediului de afaceri; modelul Fahey i Naroyannan a macromediului, care ia nconsiderare corelaia dintre factori i interdependena dintre acetia; modelul Celor 5 fore a lui Porter.

2. Alegerea strategic cuprinde: identificarea opiunilor, utilizndu-se conceptele: spaiu strategic; grupuri strategice; modelul

Ansoff; modelul strategiilor generice a lui Porter; teoria factorilor cheie de succes a lui Grant; evaluarea opiunilor, putnd fi aplicate conceptele: teoria celor 3 teste ale lui Johnson i

Scholes; teoria celor 4 teste ale lui Runelt; teoria celor 4 E; analiza ateptrilor stakeholderilor, aplicndu-se conceptele: teoria celor 12 surse de putere

ale lui Morgan; matricea puterii a lui Wiartonley; teoria motivelor pentru participare a lui Etzioni; selectarea strategiei, cu posibilitatea utilizrii conceptelor: modelul mental; modelul lui Turnarounds

i Slatter; analiza mandatelor; strategiile de sfrit al jocului; teoria raionalitii ngrdite.3. Implementarea strategiei cuprinde urmtoarele etape: planificarea i alocarea resurselor cu: teoria strategiei corporaiei; matricele Boston Consulting

Group BCG I i II; structura organizaional, putnd aplica conceptele: sistemul organizaional; diagramele lui

Mintzberg; teoria mecanicist organic; structurile corporaiei; teoria reelelor i alianelor; cultura organizaional i schimbarea strategic, cu opiunea aplicrii urmtoarelor

concepte: analiza cmpului de fore; matricea actorului; teoria lui Hofstede; complexul cultural; organizaia

care nva.

2.2. Concurena

Economia de pia implic concuren. Aceasta presupune libertatea de aciune a firmelor de aproduce i vinde produse i servicii la preuri formate liber pe pia. Concurena este benefic, att pentrucumprtori, clieni, beneficiari, ct i pentru firme, care sunt stimulate s fac eforturi pentru a triumfa naceast confruntare a firmelor pe aceeai pia. Concurena, ntr-un sens larg acceptat, nseamn competiiei rivalitate pe pia.

Procesul competiiei ntre firme cuprinde mai multe etape: analiza poziiei concureniale; analiza structurii concurenei;


5/24

analiza contextului concurenial; analiza avantajului competitiv; elaborarea strategiilor manageriale n mediul competiional; monitorizarea i evaluarea strategiilor manageriale n mediul competiional; schimbarea strategiilor manageriale n mediul competiional.1. Analiza poziiei concureniale. Poziia concurenial a firmei se bazeaz pe evidenierea factorilor

de succes ai firmei, care au un caracter relativ i dinamic, fiind n continu schimbare i adaptare la mediu.Aceti factori pot fi evideniai pe baza a cinci criterii: poziia pe pia: cota de pia i dinamica; poziia

firmei fa de costuri (de aprovizionare, de stocare, de vnzare, etc); imaginea firmei i factorul comercial(poziie geografic, good will, etc); competenele tehnice i tehnologice; rentabilitatea i fora financiar.

Poziia concurenial se determin prin metode calitative, de regul prin metoda scorurilor sau notelor,prin care, fiecrui factor de succes i se atribuie un scor sau o not i o pondere privind importana factoruluin total factori. Rezultatul obinut se compar cu a celorlalte firme concurente.

2. Analiza structurii concurenei. Numrul de firme cu care se concureaz pe o pia nu esterelevant, de aceea este necesar a se determina structura mediului concurenial. Pentru determinareastructurii, se propun trei metode: indicele parial de concentrare, care indic poziia primelor 4, 8, sau 12firme pe o pia; indicele HH (Herfindhal Hirschman); indicele HT (Hall Tideman).

3. Analiza contextului concurenial. Analiza contextului se realizeaz prin aplicarea unuia sau a maimultor modele de analiz, de regul calitative, majori-tatea fiind sugestiv reprezentate grafic, matricial sautabelar. Cele reprezentative, mai cunoscute i mai utile sunt prezentate n capitolele trei i patru.

4. Analiza avantajului competitiv. Pentru a gsi mijloacele, politicile i strategiile potrivite n scopulobinerii succesului n competiie cu alte firme, este necesar s se cunoasc n detaliu avantajele firmei,

plastic vorbind arsenalul de lupt. Aceast analiz se realizeaz cu ajutorul unor modele, de asemeneacalitative, dintre care, cele mai importante sunt prezentate n capitolul 5.

5. Elaborarea strategiilor manageriale n mediul competiional. Cunoa-terea poziiei, a structuriiconcurenei, a contextului concurenial i a avantajului competitiv conduce la elaborarea strategieicompetiionale sau a unui set de strategii alternative. O serie de modele de astfel de strategii sunt prezentaten capitolul 6.

6. Monitorizarea i evaluarea strategiilor n mediul competiional. Eficiena strategiilor adoptate de aface fa cu succes competiiei se realizeaz cu ajutorul unor modele de evaluare. Cteva dintre cele mairenumite modele au fost selectate i prezentate n capitolul 7.

7. Schimbarea strategiilor manageriale n mediul competiional. Dac strategia adoptat nu esteeficient, sau dac mediul concurenial impune adaptarea firmei la noi condiii de mediu, la noi cerine seadopt schimbarea. Cele mai reprezentative modele de schimbare strategic se prezint n capitolul 8.

2.2.1.Funciile i instrumentele concurenei

Concurena este n esen un regulator al pieei. Funciile sale ca regulator sunt: Funcia de stimulare a produciei. Aceast funcie determin firmele s progreseze, s investeasc

n noi echipamente i tehnologii, s creeze noi produse i servicii, s modernizeze i sactualizeze permanent baza lor tehnic, pentru a putea satisface cerinele mereu schimbtoareale pieei.

Funcia de stimulare a reducerii costurilor i uneori a preurilor. Aceast funcie determin firmeles acioneze mpotriva risipei de resurse materiale, umane i financiare, s le utilizeze ct maieficient posibil pentru a mri marja brut din care s poat reduce nivelul preurilor cnd estenecesar.

Funcia de nivelare a profiturilor. Aceast funcie nu nseamn c prin concuren se egaleazprofitul obinut de firmele aflate pe pia, ci se refer la aciunea strategic benefic de tip ctig ctig, adic, maximizarea profitului firmelor i maximizarea satisfacerii nevoilor consumatorilorde produse i servicii.

Concurena se manifest prin instrumentele sale: economice (discount-urile la pre; vnzarea pe creditsau n rate; service i asisten dup vnzare; vnzarea la domiciliu) i extraeconomice (reclama ipublicitatea; branding-ul).

2.2.2. Tipologia concurenei. Concurena mbrac mai multe forme, n funcie de criteriile carecaracterizeaz piaa i n funcie de instrumentele folosite. n funcie de criteriile care caracterizeaz piaa(transparen, accesibilitate, mobili-tate, dimensiune, etc.), concurena poate fi: pur i perfect sauimperfect. n funcie de instrumentele folosite concurena poate fi: loial sau neloial.


6/24

2.3. Avantajul competitiv. Concurena se asociaz cu avantajul competitiv. Avantajul competitiv esteabilitatea firmei de a avea o performan superioar competitorilor si n ceea ce privete scopul de baz alexistenei: profitabilitatea.

2.3.1. Surse ale avantajului competitiv. Sursele avantajului competitiv sunt: schimbrile externe iinterne.

Surse externe de schimbare: schimbri n cererea clienilor sau a beneficia-rilor; schimbri alepreurilor; schimbri n nivelul tehnic i tehnologic; capabilitatea de scanare a mediului i de obinere ainformaiilor; flexibilitatea de rspuns la schimbare, implicnd structura, cultura i echiparea cu software.

Rolul lor nu const n conferirea avantajului n mod pasiv, ci rezult din abilitatea firmei de a rspunde laschimbri. Rspunsul la schimbare include i anticiparea schimbrilor de-a lungul timpului, astfel c firmeletrebuie s schimbe strategia i s in cont de capabilitile lor ca factori de succes pentru viitor.

Surse interne de schimbare: creativitatea i capabilitatea de inovare. Inovaia cere imaginaie, intuiiei creativitate i mai puin analiz n sens deductiv i se refer la reconfigurarea firmei, rearanjarea lanuluivalorii, schimbarea regulilor jocului, astfel c este necesar ca firma s capitalizeze competenele distincte is creeze bariere pentru a proteja avantajul creat.

Pentru ca o firm s imite cu succes o alt firm concurent trebuie s ndeplineasc patru condiii: sfie capabil s identifice faptul c rivalii posed un avantaj competitiv; s fie sigur c investind n imitarepoate obine un profit superior; s fie capabil s fac o analiz diagnostic a strategiei rivalilor si; s fie nstare s achiziioneze prin transfer sau prin replicarea resurselor i capabilitilor necesare imitrii strategieifirmei avantajate.

2.3.2.Tipuri ale avantajului competitiv. Acestea sunt:

avantajul costului, adic poziia de lider n privina costului ntr-o industrie, sector de activitate; diferenierea, adic ce ofer firma ca fiind unic, exceptnd preul mai mic dect al concurenei.Sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse sunt: economia de scar; economia prin

nvare; tehnologia de proces; proiectarea produsului; proiec-tarea procesului; utilizarea capacitilor;costurile de intrare; eficiena reziduurilor.

Diferenierea n mediul concurenial se refer la promovarea a ceea ce este unic, cu excepiapracticrii unui pre mai mic. Teoretic, nu exist limite pentru o firm n a oferi clienilor i consumatorilor sio gam larg de oportuniti, care, de altfel se asociaz caracteristicilor produselor i serviciilor. Diferenierease creeaz pe dou ci: calea ofertei pe pia (ctre clieni i consumatori) prin examinarea resurselor icapabilitilor prin care se poate crea unicitatea i calea cererii pe pia, prin examinarea nevoilor ipreferinelor consumatorilor. Succesul const n corelarea cererii pentru difereniere cu capacitatea firmei dea furniza difereniere.

Bibliografie:Doval E.,Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003,pag. 33-52

Intrebari de autoevaluare:- Evoluia managementului strategic cuprinde urmtoarele faze..........- Planificarea orientat extern se realizeaz prin.............- Managementul strategic se realizeaz prin.........- In ce consta saltul calitativ de la planificarea strategic la managementul strategic- Care sunt resursele organizaiei n managementul strategic- Ce reprezint capabiliti ale organizaiei n managementul strategic?- Care sunt fazele din cadrul evoluiei misiunii n strategia managerial?- Ce sunt obiectivele strategice?- Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele pot fi ierarhizate astfel..........- Din punct de vedere al nivelului organizaional, obiectivele pot fi ierarhizate astfel.........- n teoria managerial, se consider c obiectivele trebuie s satisfac un set de condiii. Care

sunt?- Realismul este unul din obiectivele care trebuie s satisfac obiectivele strategice?- Procesul strategic cuprinde urmtoarele etape..........- Care sunt modelele care se aplic la analiza mediului extern al organizaiei?- Care sunt activitile care fac parte din etapa alegerea strategic?- Urmtoarele concepte i modele se aplic la identificarea opiunilor strategice........- Teoria raionalitii ngrdite se utilizeaz la...............- Matricele Boston Consulting Group BCG I i II se aplic la..............- Implementarea strategiei ca etap a procesului strategic cuprinde............- Cum se defineste concurenta?- Procesul competiiei ntre firme cuprinde mai multe etape. Care sunt?- Care sunt etapele cuprinse n procesul competiiei?


7/24

- Monitorizarea i evaluarea strategiilor manageriale n mediul competiional este una din etapecuprinse n procesul competiiei?

- Poziia concurenial a firmei se bazeaz pe evidenierea factorilor de succes ai firmei, care auun caracter relativ i dinamic, fiind n continu schimbare i adaptare la mediu. Numrulcriteriilor dup care se evideniaz aceti factori este.........

- Criteriile dup care se evideniaz poziia concurenial a firmei sunt.....- Dintre criteriile dup care se evideniaz poziia concurenial a firmei fac parte..............- Indicele parial de concentrare se utilizeaz la...............- Pentru determinarea structurii concurenei se utilizeaz................- Analiza contextului se realizeaz prin aplicarea unuia sau a mai multor modele de analiz.......- Concurena este n esen un regulator al pieei. Dintre funciile sale ca regulator fac parte........- Concurena se manifest prin instrumentele sale: economice i extraeconomice. Dintre

instrumentele extraeconomice fac parte..............- Concurena mbrac mai multe forme, n funcie de criteriile care caracterizeaz piaa i n

funcie de instrumentele folosite. Concurena poate fi- Dintre caracteristicile pieei cu concuren pur i perfect fac parte.............- Concurena n care firmele ofertante i consumatorii sunt capabili prin aciunile lor s influeneze

preul produselor i serviciilor este......- Care sunt formele de manifestare a concurenei imperfecte?- Concurena monopsonic se caracterizeaz prin..- Concurena oligopolist se caracterizeaz prin.- Concurena neloial se refer la.......- Concurena loial se refer la.........- Care sunt sursele externe de schimbare pentru obinerea avantajului competitiv?- Care sunt sursele interne de schimbare pentru obinerea avantajului competitiv?- Viteza cu care se erodeaz avantajul competitiv depinde de.............- Care sunt condiiile necesare obinerii avantajului competitiv prin imitare de ctre o firm?- Care sunt sursele avantajului competitiv bazat pe difereniere ?- Care sunt avantajele economiei de scar?- Dintre factorii care contribuie la crearea unicitii prin difereniere fac parte..........

Model de Test de evaluare :

Concurena loial se refer la:a) productorii i ofertanii s fie capabili s vnd toate produsele i serviciile pe care le pot oferi la preulpieei fr a-l influena n mod hotrtorb) toi cumprtrii i consumatorii pot achiziiona tot ceea ce doresc i ct doresc la preul pieei pe care nu-

l pot influena n mod hotrtorc) utilizarea liber de ctre ofertani a instrumentelor economice, n condiiile accesului liber pe pia i ndeplina cunoatere a mijloacelor de reglementare comerciald) aplicarea unor mijloace incorecte, de cretere artificial a potenialului i a forei de vnzare a produselori serviciilore) concentrarea ofertei la un singur productor care deine controlul pieei, a preurilor, a cantitii vndute

R: c)

Lectia 3.

MODELE UTILIZATE N ANALIZA MEDIULUI EXTERN

Obiectivele leciei- intelegerea influentei mediului extern asupra organizatiei, strategiei sale si performantelor sale- insusirea principalelor modele de analiza a mediului extern

Cuvinte cheie: Modelul Kotler, Modelul STEP, Modelul Fahey i Narayanan, Modelul Celor 5 forte a lui Porter,Ciclul de via a industriei, Grup strategic

3.1. Modelul Kotler de analiz a nivelelor de mediu

Philip Kotler consider c mediul extern este un ansamblu de oportuniti i ameninri pe care firmatrebuie s le ia n considerare pentru a supravieui. Problema fundamental a analizei mediului extern estede a nelege modul n care acesta influeneaz organizaia. Analiza se axeaz pe trei direcii principale:


8/24

analiza macromediului; analiza micromediului; analiza contextului de dezvoltare a strategiei. Mediul extern alorganizaiei poate fi divizat n 2 mari categorii: micromediul(cuprinde componentele de mediu extern cu careorganizaia intr n relaii directe pentru atingerea obiectivelor sale: clieni, concureni, furnizori, organismepublice) i macromediul (se constituie ca o surs de factori de influen de ordin general, pe careorganizaiile i influeneaz ns ntr-un mod nesemnificativ: ecologici, demografici, politici). Analiza mediuluipoate fi realizat pe patru nivele: mediul de sarcini, constnd n participanii majori la performana firmei, cumsunt. furnizorii, distribuitorii i cumprtorii;mediul competitiv, constnd n firmele rivale pe pia cu care seconfrunt pentru clieni i resurse deficitare; mediul public, constnd din instituii care regularizeaz

activitile; macro-mediul, care const n factorii majori ai societii cu care se confrunt firma: demografici,economici, resurse naturale, tehnologii, politici, cultur.

3.2. Modelul STEP (PEST) de analiz a nivelelor de mediu

Factorii de influen major asupra organizaiilor sunt clasificai pe baza naturii influenei exercitateasupra organizaiei n urmtoarele categorii, constituite ca medii specifice:

P: factori ce formeaz mediul politico-legal;E: factori ce formeaz mediul economic;S: factori ce formeaz mediul socio-cultural;T: factori ce formeaz mediul tehnologic.Mediul politico-juridic este constituit din elementele cadrului legal i politic n care opereaz o

organizaie. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic n care opereaz oorganizaie. Mediul socio-cultural este constituit din modele de comportament de grup i individual ce

reflect atitudini, obiceiuri, sisteme de valori. Mediul tehnologiceste constituit din totalitatea ele-mentelor cedefinesc tehnologia actual. Tehnologia reprezint totalitatea proceselor prin care resursele sunt transformaten produse finite.

3.3. Modelul Fahey i Narayanan de analiz a macromediului

Analiza pornete de la ideea c modelul trebuie neles ca un sistem, n care fiecare factor este nconexiune i influeneaz ali factori. Modelul Fahey i Narayanan (fig.curs p.57), ofer un cadru de analiz,identificare, previziune i evaluare a macromediului. Analiza const n parcurgerea a patru etape: scanareamediului pentru a detecta vectori de schimbare; monitorizarea tendinei specifice a mediului i a eventualelortipare de evoluie; previziunea direciilor viitoare de schimbare a macromediului, evaluarea schimbrilorcurente i viitoare pentru determinarea implicaiilor asupra firmei.

Ceea ce este important de reinut n analiz este faptul c schimbarea unui element din macro-mediuatrage schimbarea altor elemente, ntruct forele schim-brii interacioneaz, fcndu-le pe unele mai

puternice sau intrnd n conflict cu altele i reducndu-le puterea.3.4. Modelul Celor 5 fore, propus de Porter

pentru analiza mediului competiional

Competiia se desfoar n cadrul unei industrii, definit ca un grup de firme ce realizeaz produsesimilare sau produse ce se afl n relaii de substituie.

Intensitatea competiiei poate fi determinat cu ajutorul unui model propus deM. Porter (1980) Modelul celor 5 fore. Rezultanta acestor fore determin per-formanele poteniale ntr-oindustrie, msurat n indicatori de profitabilitate. n funcie de aceast rezultant se pot formula strategii nvederea mbuntirii competitivitii pe pia. Cele 5 fore ale modelului Porter sunt: ameninarea noilorintrai; ameninarea produselor de substituie; puterea de negociere a furnizorilor; puterea de negociere acumprtorilor; nivelul rivalitii (fig. curs p. 58).

Puterea de negociere a furnizorilor: se poate manifesta prin controlul asupra preurilor sau calitii

produselor livrate i este dependent de gradul de importan a resurselor oferite, de caracteristicile pieei ide importana relativ a beneficiarului n ansamblul afacerii.Ameninarea noilor intrai: care ncep s concureze firmele deja existente ntr-o industrie sau care

pot intra n competiie. Acestea sunt dornice de ctig, ns se confrunt cu o serie de bariere grupate nurmtoarele categorii: economia de scar, curba de nvare, curba experiene, diferenierea produselor,capitalul necesar, costuri independente de mrimea produciei, politicile guvernamentale.

Ameninarea produselor de substituie: care se pot utiliza n locul unui anumit produs. Substituiatrebuie analizat n primul rnd prin raportul per-forman-pre i prin apoi prin prisma elasticitii preurilorpentru fiecare produs n parte.

Nivelul rivalitii: caracterizeaz intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie pentru ocupareaunui anumit segment de pia. Rivalitatea este cu att mai intens cnd pe pia exist numeroi competitoride puteri apropiate, n condiiile unei piee suprasaturate.


9/24

Puterea de negociere a cumprtorilor: carepot exercita presiuni asupra firmei, n special cnd estevorba de intermediarii distribuitori angrositi sau detailiti, beneficiarii industriali, dar i n cazul grupurilorde cumprtori.

3.5. Analiza ciclului de via a industriei

Ca i produsele, industriile au un ciclu de via (fig. curs, p. 41), adic aspectul ofertei pe pia asociatproduselor. Convenional, ciclul de via este divizat n patru faze: introducere, cretere, maturitate i declin.Forele sau vectorii care influen-eaz evoluia industriei sunt: creterea cererii i producerea i difuzarea

cunotinelor.n faza de introducere (demarare), vnzrile sunt mici i rata de penetrare pe pia este mic,

deoarece produsele nu sunt cunoscute suficient.n faza de cretere, penetrarea pe pia se accelereaz, tehnologia devine standardizat, preurile

scad. n faza de maturitate, piaa d semne de saturaie i creterea ncetinete, fcnd loc nlocuirii pentrunoi cereri. Faza de declin este provocat de apariia noilor industrii care produc prin noi tehnologii produsede substituie.

3.6. Analiza industriei prin segmentare

Pentru a nelege mediul competiional, este necesar o analiz detaliat a industriei, care const n:segmentarea industriei n piee i identificarea atractivitii fiecrei piee i a diferenelor privind factorii desucces; clasificarea firmelor n cadrul industriei n grupuri strategice bazate pe similitudine n strategii;previziunea comportamentului individual al firmelor i a micrilor strategice competitive, precum i a

rspunsurilor posibile la reaciile rivalilor. Segmentarea prevede parcurgerea a cinci faze (fig. curs p. 62-63).

3.7. Analiza grupurilor strategice

Grupurile strategice (i similar spaiul strategic) sunt grupuri de firme care acioneaz n aceeaiindustrie urmnd strategii similare n ceea ce privete dimensiunea strategic. Dimensiunea strategicinclude acele variabile de decizie care fac afacerea distinct i poziioneaz firmele competitive. Poate fivorba despre: gama produselor, canale de distribuie, nivelul calitii produselor, gradul de integrare pevertical, alegerea tehnologiilor etc.

Aceast grupare faciliteaz identificarea grupurilor strategice i barierele care trebuie trecute pentru aptrunde pe pia pe lng aceste grupuri. Metoda este mai mult descriptiv dect previzional.

3.8. Analiza competitorului

Analiza competitorului are ca scop: previziunea strategiilor viitoare ale rivalilor; previziunea reaciilor la

iniiativele strategice ale firmei; determinarea comportamentului rivalilor pentru a putea fi influenat nfavoarea firmei. Acestea sunt toate raportate la cunoaterea i nelegerea rivalilor, a strategiilor, tacticilor ireaciilor la micrile pe pia. Analiza cere inteligena competitorului, care implic o informare continu, oculegere sistematic a datelor i analiza publicaiilor despre toi rivalii. Pentru a nelege rivalii analiza poateutiliza modelul de analiz a competitorului care presupune cinci direcii de analiz i previziune (fig. curs p.64): identificarea strategiei curente, prin observarea a ceea ce face i ceea ce spune rivalul; identificareaobiectivelor care implic analiza performanelor rivalilor, a problemelor, a preurilor i profiturilor; prezumiilerivalilor n cadrul industriei, cu privire la percepia asupra industriei, a afacerii n general, asupra stabilitii ntimp; identificarea capabilitilor rivalilor, cu referire la potenialul pentru schimbare, pentru adaptare rapid laconstrngerile mediului; prevederea comportamentului rivalilor utiliznd orice informaie posibil. Principalulscop al acestei analize este de a identifica ameninrile la care firma ar putea fi expus.

Bibliografie:

Doval E.,Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003,pag. 53-65

Intrebari de autoevaluare:- Macromediul cuprinde.............- Micromediul cuprinde.........- Analiza mediului, dup Kotler, poate fi realizat pe patru nivele. Care sunt?- Modelul de analiz a mediului extern care trebuie neles ca un sistem n care fiecare factor este

n conexiune i influeneaz ali factori este........- Modelul de analiz a mediului extern n care factorii de influen major asupra organizaiilor

sunt clasificai pe baza naturii influenei exercitate asupra organizaiei este..


10/24

- Modelul Fahey i Narayanan ofer un cadru de analiz, identificare, previziune i evaluare amacro mediului. Analiza const n parcurgerea a patru etape. Care sunt?

- Definiti cele 5 fore cuprinse n modelul lui Porter- Care sunt cele 5 fore cuprinse n modelul lui Porter?- Nivelul rivalitii, ca for componen a modelului celor 5 fore a lui Porter, caracterizeaz.......- Faza de maturitate din cadrul modelului Analiza ciclului de via a industriei se caracterizeaz

prin.........- Modelul de analiz a grupurilor strategice const n....- La ce se utilizeaza modelul de analiz a industriei prin segmentare?- Dimensiunea strategic include variabile de decizie care fac afacerea distinct i poziioneaz

firmele competitive n cadrul modelului de analiz a grupurilor strategice. Care?- Analiza competitorului are ca scop......- Care sunt barierele care se pot constitui n calea ameninrii noilor intrai din modelul celor 5

fore a lui Porter?- Care sunt etapele n segmentarea industriei dup Grant?- Rezultanta intereselor unei varieti de grupuri sau indivizi este un element component adiional

al modelului...

Model de Test de evaluare

Modelul de analiz a mediului extern care trebuie neles ca un sistem n care fiecare factor este nconexiune i influeneaz ali factori este:a) modelul Kotler

b) modelul STEPc) modelul Fahey i Narayanand) modelul Celor 5 fore a lui Portere) modelul Analiza ciclului de via a industriei

R: c)

Lectia 4.

MODELE DE ANALIZ A MEDIULUI INTERN

Obiectivele leciei- distingerea resurselor si capabilitatilor organizatiei

- insusirea amilitatii de analiza a competentelor functionale- insusirea modelelor de analiza a mediului intern

Cuvinte cheie: Resurse, Capabilitati, Competente functionale, Modelul VRIO, Modelul Lantul valorii a lui Porter,Structur, Cultur, Putere, Sisteme de management

Interfaa firmei cu mediul concurenial este realizat prin strategia managerial i cuprinde: intelestrategice (misiunea, obiectivele); resurse i capabiliti; structur, cultur, putere i sisteme demanagement.

4.1. Resursele i capabilitile firmei

Resursele i capabilitile unei firme reprezint baza de pornire pentru crearea avantajului competitiv.Resurse. Mediul intern al organizaiei cuprinde totalitatea elementelor asupra crora, n mod teoretic,

aceasta deine controlul total. Studiul mediului intern al organizaiei vizeaz stabilirea resurselor necesare idisponibile n contextul for-mulrii unei anumite strategii. Pentru analiza diferitelor categorii de resurse seutilizeaz n mod frecvent clasificarea acestora dup coninutul lor (umane, materiale, financiare) sau dupmodul de utilizare funcional n interiorul organizaiei (producie, finane, personal, comer, cercetare iinformatic). Elementele ce in de cultura organizaional sunt, de regul, analizate separat, acordndu-li-sen ultimul timp o atenie tot mai sporit. Resursele firmei sunt grupate n trei categorii (tabel curs, p.67):tangibile (financiare i fizice), intangibile (tehnologii, know-how, reputaie, cultur) i umane (aptitudini i cunotine;comunicare i abiliti interactive; motivare).

Capabiliti. Cunoaterea modului n care resursele sunt transformate n produse i servicii iparticularitile acestora definesc capabilitile sau competenele organizaiei.n cadrul unei firme capabilitilesunt formate pornind de la individ, la echip sau grup, pn la nivelul organizaiei, integrnd cele maispecializate competene i abiliti (tabel curs p.68). Evaluarea capabilitilor unei firme este o operaie foarte


11/24

dificil de realizat, deoarece intervine subiectivismul legat de glorii trecute, victime ale conjuncturii, speranede viitor, vise. n funcie de calitatea competenelor, organizaia se poate afla ntr-una din urmtoarele treipoziii concurente: avantaj competiional cnd posed competene distinctive; paritate competiional cnd posed competene comune; dezavantaj competiional cnd competenele proprii nu-i permitrealizarea unui produs la nivelul mediu de performan al industriei respective.

4.2. Analiza competenelor funcionale

Competenele funcionale definesc tiina utilizrii resurselor ntr-un mod specific funciilor firmei:

producie, marketing, cercetare-dezvoltare, personal i financiar; la aceste cinci funcii se vor adugacompetenele legate de sistemul informaional. Din punct de vedere al managementului strategic suntimportante atributele funcionale ce pot genera avantaje competiionale pe termen lung i modul n carepoate fi obinut un efect sinergetic prin interaciunea acestora.

1. Producie. Principalele competene ale procesului de producie se asociaz cu urmtoarele atribute:amplasarea geografic, capacitatea de producie, calitatea, costurile de producie, stocurile, termenele derealizare sunt conectate ntre ele prin legturi de tip cauz-efect i fac obiectul a numeroase modele decercetri operaionale ce urmresc optimizarea proceselor productive.

2. Marketing. Competenele principale sunt legate de urmtoarele aspecte: poziionarea pe pia serefer la individualizarea produsului pe pia, astfel nct acesta s poat fi perceput corect i distinct ncomparaie cu celelalte produse similare, definirea mixului de marketing implic descoperirea dozajuluioptim prin combinarea a patru elemente produs, pre, promovare i plasament i i dentificarea momentuluidin ciclul de via al produsului la un moment dat, n vederea adaptri i aciunilor de marketing ale produselor

la vrsta acestora.3. Cercetare-dezvoltare. Principalele competene ale acestei funcii sunt denumite competenetehnologice, deoarece sunt focalizate spre realizarea de noi tehnologii: selecia produsului i tehnologiei nconcordan cu elementele celor-lalte funcii ale firmei i cu condiiile de pia, proiectarea concepereaprodusului, tehnologiei, echipamentului, a metodelor de munc i a sistemelor de control, a legereamomentului de nlocuire a unei tehnologii impune o decizie dificil pentru c trebuie s optimizezetransferul de resurse de la o tehnologie matur ctre una nou i controlul reprezint o activitate continumenit a asigura la ieirea din cadrul procesului de producie a unor produse cu caracteristicicorespunztoare. Controlul trebuie s vizeze toate tipurile de activiti i se desfoar la nivelul tuturorverigilor ce alctuiesc lanul valorii, conform principiilor TQM grupate n ISO 9000.

4. Personal. Din punct de vedere strategic, principalele competene sunt aso-ciate urmtoareloractiviti: selecia i evaluarea personalului vizeaz asigurarea resurselor umane corespunztor cucerinele organizaiei; evaluarea posturilor de lucru presupune ordonarea tuturor posturilor n ordineaimportanei acestora la nivelul ntregii organizaii, n conformitate cu cerinele generale i specifice;

menenana resurselor umane vizeaz procesele prin care se asigur meninerea capacitii de munc aangajatului titular de post de lucru i salarizarea persona-lului urmrete proiectarea unui sistem desalarizare corespunztor cerinelor organizaiei i trebuie s asigure motivarea corespunztoare apersonalului angajat.

5. Finane.n cadrul acestei funcii, principalele competene vizeaz urm-toarele activiti: colectarearesurselor financiare implic att generarea intern de resurse financiare, ct i atragerea lor din exterior, depe piaa financiar, utilizarea resurselor financiare reprezint modul n care acestea sunt transformate n altecategorii de resurse i controlul resurselor financiare implic organizarea unui compartiment financiar contabil ce nregistreaz toate operaiile economice sub form valoric i reflect eficiena gestionriicapitalului organizaiei. Procesarea datelor contabile este un proces continuu ns, din punct de vederestrategic, pre-zint interes reflectarea unor indicatori la anumite momente (lunar, trimestrial, anual).

6. Sistemul informaional. Analiza competenelor aferente acestei noi funcii vizeaz urmtoareleelemente de baz: calitatea informaiilor implicnd calitatea, cantitatea i oportunitatea acestora, ncorelaie cu costurile implicate, flexibilitatea viznd posibilitatea adaptrii rapide a sistemului la multitudinea

de situaii practice care pot apare n vehicularea i prelucrarea informaiilor i focalizarea ateniei managerilorasupra importanei organizrii unui sistem informaional eficient la nivelul organizaiei.

4.3. Analiza V.R.I.O.

O analiz eficient a competenelor organizaiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupatesub iniialele V.R.I.O.: Valoare se analizeaz msura n care o competen genereaz profit suplimentarprin creterea venitului i/sau reducerea costurilor, Raritate se analizeaz raritatea unei competene ncompa-raie cu alte organizaii, Inimitabilitate se analizeaz dac o resurs este inimita-bil, adic dacreproducerea sa de ctre un concurent este dificil sau imposibil. O competen distinctiv exploatat dectre organizaie poate s-i confere acesteia un avantaj competiional pe termen lung, Organizaie seanalizeaz dac o com-peten (resurs) este exploatat de ctre organizaie printr-o strategie corespunztoare.


12/24

4.4. Analiza lanului valorii

Legtura dintre competenele (resursele) organizaiei i poziia sa competiio-nal se analizeaz prinprisma modului n care activitile organizaiei genereaz valoarea adugat. Fundamentarea teoretic aacestei legturi se realizeaz prin analiza lanului valorii.

Iniial metoda de analiz s-a bazat pe elemente contabile, ncercndu-se iden-tificarea cilor dereducere a costurilor i cretere a profiturilor. Procesul de producie era privit ca o niruire de verigi, analizateseparat. Ideea a fost preluat pentru realizarea unor modele de optimizare a alocrii resurselor n vederea

crerii unui avantaj competiional. Aceste modele se bazeaz pe identificarea activitii celei mai eficiente, nvederea concentrrii eforturilor organizaionale asupra acesteia. Cel mai cunoscut model de lan al valoriieste cel propus de Michael Portern 1980 (fig. curs, p. 74). Conform acestui model, activitile uneiorganizaii sunt mprite n dou mari categorii:

A. Activiti primare:1. logistica intern recepie, stocare i distribuire a resurselor pentru producie;2. producia (operaiile) transformrile intrrilor n produs finit;3. logistica extern colectarea, stocarea i distribuirea produsului finit ctre consumatori;4. marketingul i vnzrile genereaz modalitile privind comunicarea cu piaa;5. service-ul meninerea sau mbuntirea valorii produsului prin servicii post-vnzare.

B. Activiti de susinere (suport):1. achiziia procesul de achiziionare a resurselor pentru activitile primare;2. dezvoltarea tehnologiei know-how-ul legat de produs, proces sau o resurs particular;3. managementul resurselor umane recrutarea, selecia, antrenarea i moti-varea

personalului organizaiei;4. infrastructura sistemele de planificare, finanare i control al calitii, precum i

elementele de cultur organizaional.

Un alt model de analiz a lanului valorii este propus de firma de consultan McKinseyn 1987 (fig.curs, p. 75). Acesta se bazeaz pe descompunerea procesului creator n ase tipuri de activiti.Configuraia lanului valorii difer de la o firm la alta i trebuie analizate corelat activitile corespunztoarediferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor.

Esenial n analiza lanului valorii este determinarea corect a elementelor mecanismului de generarea valorii n vederea mbuntirii performanelor economice, utiliznd un model consacrat, sau construind unmodel propriu rezultat din experiena utilizatorului i condiiile concrete de lucru.

4.5. Analiza SWOT sau Relaia mediu intern mediu extern

Definirea celor dou categorii de mediu intern i extern, se face n mod complementar, n funcie deposibilitile de influenare aflate la ndemna orga-nizaiei. Diferenierea fiind relativ, apare necesitateaanalizrii situaiei strategice ca rezultat al aciunii simultane a factorilor interni i externi. Cel mai cunoscutinstrument de analiz este modelul SWOT. Strengths (puncte tari) reprezint acele competene ce oferorganizaiei avantaje concureniale pe pia. Weaknesses (puncte slabe) reprezint competenele cegenereaz dezavantaje competiionale. Opportunities (oportuniti) reprezint elementele de mediu externce pot aduce avantaje organizaiei. Threats (ameninri) reprezint elementele de mediu extern ce potaduce dezavantaje organizaiei. Combinaia factorilor interni i externi genereaz 4 categorii de strategii (fig.curs, p. 76). Modelul SWOT poate fi utilizat n mod calitativ sau cantitativ. Abordarea calitativ presupunelistarea principalilor factori ce se constituie ca fore sau slbiciuni, respectiv ca oportuniti sau ameninri.Abordarea cantitativ presupune acordarea unor ponderi, pe categorii, funcie de importana relativ aacestora, agregarea lor i reprezentarea grafic utiliznd conceptele pereche SW, respectiv OT.

4.6. Analiza structurii, culturii i puterii organizaionale

4.6.1.Analiza structurii organizaionale. Organizaiile au adoptat diferite structuri organizaionale.Sintetiznd diferitele modele de structuri Mintzberg (1979) a structurat 6 tipuri de structuri ideale (tabel curs,p. 78). Strategia depinde astfel, att de natura parametrilor interni proiectai, ct i de factorii de mediu extern.

Mintzberg propune o nou abordare strategic a structurii organizaionale (fig. curs, p. 79), carecuprinde urmtorii parametrii: poziia individual: speciali-zarea, formalizarea comportamental, training-ul,ndoctrinarea; superstructura: grupurile pe uniti funcionale, mrimea unitii; corelaiile laterale: sistemelede planificare i control, echipamente de comunicare; sistemul de luare a deciziilor: descentralizareavertical, descentralizarea orizontal. Fiecare din aceste tipuri de structuri pot adapta strategii de creare aavantajului competitiv pentru a nfrunta schimbrile mediului concurenial.

4.6.2.Analiza culturii organizaionale. Strategia este un produs rezultat din procesul social i politiccare este proiectat pe baza aspiraiilor i a prerilor pe care oamenii o au despre lumea lor. Acestea induc


13/24

viziunea organizaiei despre sine i despre mediul su. Johnson numete aceast abordare paradigmorganizaional i propune un model simplu de analiz, denumit Cultural Web, cu o traducere aproximativParadigma culturii organizaionale (fig. curs, p. 80). De aici rezult unicitatea fiecrei organizaii. Modul ncare managerii neleg i vd rolul culturii organizaionale este un aspect crucial pentru ntregul processtrategic. Cultura poate bloca resursele sau poate amplifica dezvoltarea resurselor strategice i poate aduceun puternic avantaj competitiv.

4.6.3.Analiza puterii organizaionale. Dup Mintzberg (1983), puterea este capacitatea de a afectaieirile organizaionale. Aceasta nu se refer la puterea n societate, ntre indivizi, ci la relaii, la influenarea

evenimentelor. Puterea ar putea fi definit ca fiind o proprietate a relaiilor dintre pri (indivizi, grupuri,departa-mente, divizii, organizaii), prin care una dintre pri influeneaz aciunile altor pri.

Puterea organizaional este determinat de structur, reguli, relaii, dar i modul de nfruntare aincertitudinii. Interrelaiile ntre pri, care creeaz puterea, sunt grupate astfel: investitori (financiari,acionari, proprietari); angajai; clieni; furnizori; comunitatea n care opereaz firma; mediul nconjurtor.Aceste grupuri se refer la stakeholderi. Winstanley et al. (1995) propune un model (fig. curs, p.81) bazatpe dou coordonate: criteriile de determinare a puterii: de a defini eluri, scopuri, obiective i putereaoperaional: alocarea resurselor (financiare, umane, etc). Modelul sprijin managerii s fac fa puteriistakeholderilor i s gndeasc asupra implicaiilor procesului strategic n care sunt implicai.


Intrebari de autoevaluare:- Resursele strategice se clasific dup coninutul lor n...........- Care sunt resursele umane?- n funcie de calitatea competenelor, organizaia se poate afla ntr-una din urmtoarele poziii....- Care sunt capabilitile strategice?:- Prin ce se definesc competenele funcionale?- analiz eficient a competenelor organizaiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici grupate

sub iniialele V.R.I.O. Care sunt?- Legtura dintre competenele organizaiei i poziia sa competiional se analizeaz prin prisma

modului n care activitile organizaiei genereaz valoarea adugat. Fundamentarea teoretic aacestei legturi se realizeaz prin analiza lanului valorii, model elaborat de......

- La ce se utilizeaza modelul analiza lanului valorii a lui Porter?- Una din componentele modelului de analiz a resurselor i capabilitilor a lui Grant se refer

la.........- Analiza SWOT este un model de analiz a.......- Care sunt elementele componente ale paradigmei culturii organizaionale dup Johnson?- Mintzberg, 1979 propune o nou abordare strategic a structurii organizaionale care cuprinde 4

grupe de parametrii. Care sunt acestia ?- Matricea puterii stakeholderilor, dup Winstey (1995), cuprinde 4 cadrane bazate pe dou

coordonate. Care sunt acestea?

Model Test de evaluare

Legtura dintre competenele organizaiei i poziia sa competiional se analizeaz prin prisma modului ncare activitile organizaiei genereaz valoarea adugat. Fundamentarea teoretic a acestei legturi serealizeaz prin analiza lanului valorii, model elaborat de:

a) Johnsonb) Mintzbergc) Porterd) McKinseye) Hamel i Prahalad

R: c)

Lectia 5.

MODELE DE ANALIZ A AVANTAJULUI COMPETITIV


14/24

Obiectivele leciei- intelegerea avantajului competitiv ca sursa a succesului in mediul concurential- insusirea principalelor modele de analiza a avantajului competitiv

Cuvinte cheie: Modelul Peteraf, Modelul Prahalad i Hamel, Modelul Grant, Modelul strategiilor generice a luiPorter, Analiza SPACE, Matricea Ansoff

5.1. Modelul Peteraf de analiz a avantajului competitiv

Peteraf (1993) sugereaz faptul c resursele i capabilitile au potenialul necesar de a contribui laobinerea performanelor superioare, n timp ce resursele superioare rmn limitate

n ofert. Ea promoveaz un sumar de factori care afecteaz acumularea de resurse i limiteazcapabilitile s fie distincte. Cele patru caliti: s fie rare, s fie durabile, s nu fie uor de substituit i s nufie uor comercializate, explic aceste patru condiii:

Eterogenitatea, nseamn c mnunchiuri de resurse i capabiliti sunt diferite ntre firmele careopereaz n aceeai industrie. Firmele cu resurse supe-rioare nu vor produce mai economic sau nu vorsatisface mai bine nevoile clienilor, deoarece acestea sunt limitate n ofert pe o perioad ndelungat saunelimitat. Piaa o dat saturat nu mai poate fi lrgit. De aici i caracteristica de rare.

Limite n competiie ex post(neprevzut, dar ntmplat), adic resursele pentru a se menine raretrebuie s fie greu de imitat de ctre rivali i greu de nlocuit cu produse de substituie. Implic un procescontinuu de nvare organi-zaional.

Limite n competiie ex ante (n viitor, anticipativ), care se refer la numrul limitat de firme care

concureaz pentru o resurs. Nu toate firmele pot concura pe picior de egalitate sau i pot construicapabiliti, fie din cauza costurilor ridicate implicate, sau ieirile din firm sunt incerte.

Mobilitatea imperfect, adic unele resurse sunt foarte valoroase n interiorul firmei i nu pot practics fie comercializate, fie c nu au valoare dect n cadrul firmei, fie c valoarea este att de mare c nici nu ise poate fixa un pre.

Modelul arat cum pot fi analizate i explicate diferenele n performan pe termen lung prin condiiilediferite din cadrul industriei.

5.2. Modelul Prahalad i Hamel

Abordarea Hamel i Prahalad urmrete ca firma s neleag industria n care opereaz i pe sine, deunde rezult vectorii care stau la baza strategiei competitive. n acest context avantajul competitiv esteabilitatea firmei de a balansa prin levier resursele i capabilitile (tabel curs, p. 84). Resursele pot fibalansate prin: con-centrarea resurselor: direcionarea eforturilor fiecrui grup, departament sau centru de

profit pe prioriti individuale; acumularea resurselor: mprumutarea experienei, resurselor i capabilitilealtora prin aliane, aranjamente de tip outsourcing (servicii din afar); resurse complementare: corelareacapabilitilor proiectate cu cele necesare a fi comunicate pe pia; conservarea resurselor: reciclarea,optimi-zarea utilizrii resurselor prin aranjamente colaborative; acoperirea permanent a resurselor: princreterea vitezei cu care investiiile n resurse genereaz profituri firmei.

Capabilitile pot fi: construite i se refer la abilitile firmei de a dezvolta noi capabiliti care s nureprezinte bariere pentru noi capabiliti necesare rs-punsului la schimbrile mediului competiional sauduplicate i se refer la exploatarea capabilitilor pn la extrem cere firmei s fie capabil s le refacintern, prin proceduri i ghiduri de lucru.

5.3. Modelul Grant al factorilor de succes

Pentru a supravieui i a prospera ntr-o industrie, o firm trebuie s rspund celor dou criteriipropuse de Grant: trebuie s ofere ceea ce clienii i consumatorii doresc s cumpere i trebuie s nfrunte i

s supravieuiasc n competiie. Pentru a reui s fac fa celui de-al doilea criteriu firma trebuie sanalizeze contextul i s identifice factorii si de succes (fig. curs, p. 85).

5.4. Modelul strategiilor generice a lui Porter

Modelul strategiilor generice al lui Porter (1980) este cel mai cunoscut instrument teoretic almanagementului strategic. Modelul se bazeaz pe dou dimensiuni de tip matricial: avantajul competitive iscopul competiional. Prin combinarea acestor 2 dimensiuni rezult un model matriceal ce genereaz treialternative strategice (fig. curs, p. 86):

1. Strategia de lider prin cost presupune obinerea unui avantaj competitiv prin reducerea costurilorsub cele ale concurenilor. La nivelul organizaiei, o astfel de strategie poate fi susinut prin integrarea


15/24

vertical sau prin diversificarea concentric, ce au ca efect o cretere a eficienei specific economiei de scop iscar.

2. Strategia diferenierii presupune obinerea unui avantaj competitiv prin crearea unui produs care,prin poziionarea sa, apare ca fiind unic pe pia, ceea ce justific un pre superior concurenei. Difereniereaprodusului se realizeaz prin imaginea de marc, prin calitatea sa, sau printr-o serie de servicii asociate.

3.A. Strategia focalizrii asupra costurilor presupune concentrarea efor-turilor asupra unui segmentngust de pia, produsele oferite fiind obinute n condiii de eficien superioare concurenei, ceea cepresupune costuri i preuri reduse.

3.B. Strategia focalizrii asupra diferenierii presupune, de asemenea, con-centrarea eforturilorasupra unui segment de pia, cruia i se adreseaz cu produse difereniate n vederea eliminriiconcurenei.

5.5. Analiza SPACE

Un alt model de analiz, relativ simultan, l reprezint matricea SPACE Strategic Position and ACtionEvaluation (Rowe, Mason i Dickel, 1982).

Cele doua axe ale modelului au urmtoarele semnificaii: fora industriei; avantajul competiional alorganizaiei; fora financiar a organizaiei i stabilirea mediului. Abordarea este de tip cantitativ, iar modul delucru este similar celui de la analiza SWOT. n cele 4 cadrane se evideniaz 4 categorii de strategii (fig.curs, p. 87). Pentru ambele modele de analiz prezentate, rezultatele se interpreteaz ca reco-mandri imai puin ca soluii absolute, iar valoarea acestora crete dac sunt prezentate relativ, raportate laconcuren.

5.6. Matricea Ansoff

n ipoteza n care strategia vizeaz dezvoltarea, aceasta se poate realiza: prin perfecionareaproduselor actuale i prin identificarea a noi posibiliti de ofert. Firma se poate orienta cu oferta: ctrepieele existente sau ctre noi piee. Din combinaia acestor 4 posibiliti rezult urmtorul model matriceal(Ansoff 1965) (fig. curs, p. 88).

a) Strategia de penetrare a pieei presupune mbuntirea poziiei produselor existente oferite pieeiactuale. n acest sens, organizaia poate aciona pe dou planuri: caut noi modaliti de a convingeconsumatorii s achiziioneze mai mult din oferta actual i caut noi modaliti de a produce mai eficient nvederea reducerii costurilor i preurilor, pentru a dobndi mai muli consumatori.

b) Strategia dezvoltrii de noi piee necesit gsirea unor consumatori pentru produsele existente.Strategia se focalizeaz asupra oportunitilor de pia i situaia competitorilor i prezint un risc sporit fade precedenta datorit necunoaterii pieei.

c) Strategia dezvoltrii de noi produse se adreseaz cumprtorilor actuali, crora li se ofer noi

produse. Produsele sunt noi pentru firm i nu neaprat i pentru pia, ns riscul strategiei este dat denecunoaterea comportamentului de pia al acestor produse.d) Strategia diversificrii este cea mai riscant strategie i presupune oferta unor noi produse pe noi

piee. Strategia poate cuprinde urmtoarele variante: diver-sificare orizontal, integrare vertical,diversificare concentric sau diversificare conglomerat (Cole, 1994).

Aceast alternativ este adoptat de mari firme prin nghiirea unor firme mici cu profil diferit.

Bibliografie:

Doval E.,Analiza strategic a mediului concurenial, Editura Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003,pag. 82-88

Intrebari de autoevaluare: Modelul Peteraf (1993) de analiz a avantajului competitiv se refer la 4 caliti care afecteaz

acumularea de resurse i limiteaz resursele superioare disponibile, dintre care una nu se refer ... Raritatea n contextul modelului Peteraf (1993) nu se refer la urmtoarea condiie..... Mobilitatea imperfect n contextul modelului Peteraf (1993) se refer la... n cadrul modelului Prahalad i Hamel de analiz a avantajului competitiv resursele nu pot fi balansate

prin. n cadrul modelului Prahalad i Hamel de analiz a avantajului competitiv aranjamentele de tip

outsourcing (servicii din afar) fac parte din Abordarea Prahalad i Hamel de analiz a avantajului competitiv nu cuprinde Modelul strategiilor generice de analiz a avantajului competitiv se asociaz lui Modelul factorilor de succes de analiz a avantajului competitiv a fost elaborat de Modelul strategiilor generice a lui Porter (1980) nu genereaz alternativa stategic.:


16/24

Dintre strategiile organizate n cele patru cadrane care compun modelul de analiz SPACE (Rowe,Mason, Dickel, 1982) nu fac parte

Din cadrul modelului matricial a lui Ansoff (1965) nu face parte.

Model Test de evaluareRaritatea n contextul modelului Peteraf (1993) nu se refer la urmtoarea condiie:a) eterogenitateab) limite n competiie ex postc) limite n competiie ex anted) mobilitatea imperfecte) mobilitatea perfect

R: e)Lectia 6.

MODELE DE STRATEGII N MEDIUL CONCURENIAL

Obiectivele leciei- Introducerea in modele de strategii in mediul concurential- Diferentierea intre diferite modele de strategii in mediul concurential

Cuvinte cheie: Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.), Matricea General Electric McKinsey, Matriceamarilor strategii a lui David, Matricea Royal Dutch Shell, Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)

Pentru atingerea obiectivelor i ndeplinirii misiunii, fiecare organizaie trebuie s analizezealternativele strategice, n strns corelaie cu condiiile de mediu. Aceste strategii pot s vizeze dezvoltarea,dar i meninerea sau chiar involuia pe pia. Pentru alegerea alternativei strategice este necesar s se ia nconsiderare toi factorii ce pot influena direct sau indirect starea organizaiei. Punctul de plecare al oricreianalize l constituie starea iniial a organizaiei, ceea ce duce la o limitare a numrului de alternativestrategice.

6.1. Strategiile competitivitii

n funcie de condiiile de mediu i de posibilitile interne, firma va trebui s-i defineasc strategia caun mix al urmtoarelor elemente (fig. curs, p.89): dinamica i structura pieei, exigenele i schimbrile pieei,nivelul competiiei. Indiferent de caracterul lor, ofensiv sau defensiv i de obiectivele vizate, meninerea saumodificarea cotei de pia, aceste strategii sunt denumite strategiile competitivitii. Acestea pot fi mprite

n 2 mari grupe, funcie dac preul este sau nu luat n considerare: strategia preului competitiv i strategiacompetitiv nebazat pe pre. n teoria managementului strategic, majoritatea autorilor consider c nupreul trebuie s fie luat n considerare ca element esenial de atragere i convingere a consumatorilor, ci oserie de alte elemente specifice marketingului. Deoarece prin aceste elemente firma ncearc s-idiferenieze produsele pe pia, aceste strategii mai sunt cunoscute i sub denumirea de strategiicompetitive ale diferenierii.

6.2. Matricea Boston Consulting Group (B.C.G.)

Cea mai cunoscut matrice utilizat n studiul portofoliului de produse a fost dezvoltat de firma deconsultan Boston Consulting Group (B.C.G.). Modelul de analiz ia n considerare dou categorii: efectulexperienei i matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu.

a. Efectul experienei. Experiena este considerat ca o funcie a produciei cumulate, rezultat alnvrii i specializrii, care se traduce printr-o scdere a costurilor. Reprezentarea grafic a experienei seprezint de obicei n coordonate logaritmice sub forma unor curbe ce prezint reducerea costurilor unitare

odat cu creterea experienei (fig. curs, p.6.2). Corelaia puternic ntre cota de pia a firmei irentabilitatea msurat prin fluxul de numerar degajat (cash-flow) se explic prin aceea c firma cu maimult experien produce cu costurile cele mai reduse, ceea ce-i permite s ocupe poziia dominant pepia.

b. Matricea segment de pia relativ/ cretere domeniu. Matricea se construiete prin considerareaa doi factori, fiecare divizai n dou zone (supe-rioar i inferioar): rata creterii i segmentul relativ depia. Rezult patru cadrane, fiecare intitulat sugestiv: vedete, vac de muls, cini i semne dentrebare (dileme) (fig. curs, p.91). Cele patru cadrane, corespund cazurilor de rentabilitate n raport cuprofitul, respectiv, fluxul de numerar degajat, astfel:

vedetele nu produc suficient profit pentru a spori cota de pia, dei dein un segment puternic, cutendin de cretere;


17/24

vacile de muls corespund fazei de maturitate din cadrul ciclului de via i degaja profit excedentarn raport cu nevoile, deoarece segmentul de pia este aproape de saturaie, nregistrnd o cretereslab;

semnele de ntrebare (dilemele), genereaz profit, dar pentru creterea cotei de pia estenecesar o infuzie de numerar;

cinii produc profit mic, deoarece segmentul este mic i creterea de pia este redus.Analiza pieei din punctul de vedere al matricei prezentate i ncadrarea produselor n cele patru

cadrane sprijin deciziile strategice. O organizaie de succes trebuie s aib un portofoliu de produse

echilibrat, care s conin produse din toate cele 4 categorii. Modelul matriceal B.C.G. poate serviurmtoarelor categorii de obiective: obinerea unui portofoliu echilibrat de produse, stabilirea tendinelor prinrepetarea analizelor la anumite intervale de timp i evaluarea concurenei prin ntocmirea de matrici B.C.G.pentru fiecare concurent n parte pe o anumit pia.

Ulterior acestui model, firma B.C.G. a dezvoltat un alt model matriceal de tip 22, ce poate fi utilizatpentru analiza situaiei strategice similar cu modelul Porter. Acest model utilizeaz urmtoarele 2 axe:mrimea avantajului competiional i numrul modalitilor (surselor poteniale) avantajului competiional pecare se poziioneaz 4 tipuri de industrii: fragmentate (independente), specializate, n impas i de volum(anvergur).(fig. curs, p.93).

Industriile fragmentate sunt caracterizate de existena a numeroase mijloace de a obine avantajecompetiionale, ns aceste avantaje sunt mici. Strategia pro-pus este aceea de difereniere, concomitentcu reducerea investiiilor i maximi-zarea profitabilitii. Cazul tipic este cel al restaurantelor clasice.

Industriile specializate dispun de numeroase mijloace de obinere a avanta-jelor, acestea fiindconsistente. Se recomand strategii de reducere a costurilor pentru contracararea concurenei. Este cazul

tipic al magazinelor specializate sau al restaurantelor tip fast food.Industriile n impas sunt cele n care exist un echilibru relativ de fore ntre civa competitori de

mrimi apropiate. Avantajele oferite sunt reduse, ca i posibilitile de obinere a acestora. Strategiarecomandat este aceea a restrngerii i lichidrii la momentul oportun.

Industriile de volum sunt cele ce dein avantaje competiionale mari obinute n condiiile unormodaliti limitate, n special prin costuri reduse. Strategia de succes const n creterea volumuluiproduciei pentru a reduce costurile fixe i a valorifica experiena cumulat. Cazurile tipice sunt cele aleindustriei electronice i autovehiculelor.

Acest al doilea model de analiz furnizat de B.C.G. ofer o nou perspectiv ce utilizeaz clasificrimoderne ale industriilor pe baza profitabilitii lor i struc-turii competiionale.

6.3. Matricea General Electric McKinsey

Modelul matriceal propus de B.C.G. a fost dezvoltat i mbuntit de ctre firma General Electric n

colaborare cu firma de consultan McKinsey (fig. curs, p. 95). S-a elaborat astfel o matrice de tip 33 ce ineseama de un numr sporit de factori de mediu. Matricea utilizeaz urmtoarele dou dimensiuni:atractivitatea pieei i poziia competiional.

Poziia competiional a firmei se determin prin identificarea unui numr de factori-cheie ponderai nfuncie de importana acestora, n urma agregrii acestora calculndu-se un scor total. n mod similar seprocedeaz i pentru determinarea atractivitii pieei. Numrul de factori este variabil (15 20) n funcie deexperiena utilizatorului (tabel curs, p. 95).

6.4. Matricea marilor strategii a lui David

Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de ctre F.R. David n 1989, plecnd de lamodelul de analiz S.W.O.T. n acest model linia oportuniti ameninri a fost reconsiderat ca o ax avitezei de cretere a pieei, iar linia fore slbiciuni, ca o ax a poziiei competiionale, conform modelului(fig. curs, p.96). Cele patru cadrane reprezint:

Organizaiile poziionate n cadranul I se afl n situaia cea mai avanta-joas i pot abordastrategii expansioniste pe pieele actuale cu produse actuale.

Organizaiile situate n cadranul II se recomand strategii intensive, iar pentru a-i compensaslbiciunile, pot apela la integrarea orizontal; atunci cnd anumite afaceri nu pot fi susinute se recomando form de lichidare, capitalul rezultat putnd fi folosit pentru ntrirea altor afaceri.

Organizaiilor din cadranul III li se recomand modificarea rapid n vederea supravieuirii saurecuperarea capitalului printr-o form de lichidare.

n cadranul IV sunt plasate organizaiile care, dei dispun de capaciti strategice, se afl ncontext nefavorabil. Se recomand ca surplusul de capital s fie redirecionat spre afaceri pentru carecondiiile de mediu sunt favorabile.


18/24

6.5. Matricea Royal Dutch Shell

n Europa se ut ilizeaz o variant a matricei General Electric McKinsey, cunoscut sub denumirea dematrice de direcionare a politicilor sau matricea Royal Dutch Shell, dup numele firmei care a dezvoltat-o(fig. curs, p. 97). n cadrul matricei se contureaz zone care se caracterizeaz prin: lipsa unor granie clarentre zone, suprapuneri de zone i zone cu contur neregulat.

6.6. Matricea Arthur D. Little (A.D.L.)

Firma de consultan Arthur D. Little propune pentru analiza strategic o matrice cu urmtoarele 2dimensiuni: gradul de maturitate a activitii i poziia com-petiional. (fig. curs, p. 98). Poziia competiionalpoate avea cinci variante, astfel:

poziia dominant, generat de o superioritate puternic, de un avantaj competitiv, determinat desuccesul strategiei bazate pe costuri sau pe difereniere;

poziia puternic, este rezultatul succesului obinut de pe urma strategiei aplicate pe termen lung,situaie n care reacia concurenilor poate fi controlat;

poziia favorabil, n care o serie de capabiliti i confer un oarecare avantaj fa de concuren,iar altele o poziie paritar;

poziia defavorabil, n care exist factori de succes, dar nu confer firmei un avantaj competitiv; poziia slab, n care firma supravieuiete, neavnd importan pentru concureni.Dei matricea A.D.L. ia n considerare 20 de situaii, are ns dezavantajul complexitii date de natura

multidimensional a analizei.


Intrebari de autoevaluare: Care sunt coordonatele modelului marilor strategii a lui David (1989) utilizeaz dou coordonate: Care sunt coordonatele matricii ADL (Arthur D. Little, 1999) Care sunt variantele matricii ADL (Arthur D. Little). Efectul experienei este una dintre coordonatele matricei.... Cand se utilizeaza Modelul dezvoltat B.C.G. Care sunt cele 5 variante ale matricei Arthur D. Little (A.D.L.)

Aplicaii/Test de autoevaluareMatricea ADL (Arthur D. Little, 1999) utilizeaz dou coordonate:a) poziia competiional i viteza de cretere a pieeib) atractivitatea pieei i poziia competiionalc) volumul vnzrilor i timpuld) perspectivele pieei i competitivitateae) maturitatea activitii i poziia competiional

R: d)Lectia 7.

EVALUAREA STRATEGIILOR N MEDIU CONCURENIAL

Obiectivele leciei- intelegerea necesitatii evaluarii strategiilor in mediul concurential

- insusirea principalelor metode de evaluare a strategiilor in mediul concurential

Cuvinte cheie: Modelul Johnson i Scholes, Testele Rumelt, Analiza celor 4 E, Modelul PIMS, Banchmarking

7.1. Modelul Johnson i Scholes

Johnson i Scholes (1988) au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile: adecvare; fezabilitate iacceptabilitate. Modelul prezentat (fig. Curs, p. 101) coreleaz aceste criterii.

Adecvarea este o evaluare grosier a condiiei ca strategia s corespund circumstanelor n careopereaz firma, adic s rspund la ntrebarea dac noua strategie se potrivete cu tendinele deschimbare viitoare ale mediului, sau dac strategia exploateaz competenele de baz ale firmei. Evaluareaeste calitativ i se bazeaz pe scanarea opiunilor i pe raionament.


19/24

Fezabilitatea se axeaz pe rspunsul la ntrebarea dac strategia funcioneaz n practic. Evaluareaimplic aspecte cantitative privind aplicarea n practic a strategiei i a opiunilor strategice.

Acceptabilitatea se refer la performana ieirilor din sistem (profitul, riscul) dac strategia a fostimplementat i msura n care acestea sunt n concordan cu ateptrile stakeholderilor.

7.1.1.Evaluarea adecvrii

nainte ca opiunile strategice s fie evaluate din punctul de vedere al fezabilitii i acceptabilit ii,acestea se evalueaz din perspectiva adecvrii. Procesul const n parcurgerea a dou etape:

stabilirea logicii, raionamentului pentru fiecare opiune strategic;stabilirea meritelor relative a opiunilor prin scanarea acestora de-a lungul procesului strategic.a. Stabilirea raionamentului. Aceast operaie const n nelegerea bazelor i analizarea strategiei

avnd n vedere: ciclul de via, poziia pe pia, lanul valorii, portofoliul i profilul afacerii (fig. curs, p.102).b. Scanarea opiunilor. Se propun trei alternative de scanare a opiunilor strategice: metoda

scorurilor, arborele decizional i planificarea scenariilor (tabel curs, p. 103).

7.1.2. Evaluarea acceptabilitii. Acceptabilitatea strategiilor poate fi evaluat prin considerarea a treifactori: profit, risc i reaciile stakeholderilor.

Profitul. Analiza profitului se refer nu numai la mrimea absolut a acestuia sau a tendinei n viitor, ciurmrete: rata profitului fa de capitalul angajat dup implementarea strategiei, perioada de recuperare ainvestiiei de capital necesar susinerii strategiei, analiza fluxului de numerar actualizat i valoarea prezentnet a meritelor strategiei implementate, analiza cost-beneficiu n urma aplicrii strate-giei i analiza valorii

aciunilor sau a prilor sociale.Riscul. Msurarea riscului implementrii strategiei ofer o imagine asupra gradului de incertitudine a

opiunilor strategice. Aceasta se realizeaz prin: proiecia ratelor financiare (structura capitalului, lichiditatea,punctul de echilibru), analiza de senzitivitate ce se ntmpl dac? i modelare i simulare.

Reaciile stakeholderilor. Schimbrile n strategia firmei produc reacii care pot produce dificulti saupot conduce la succes. Una din tehnicile utilizate pentru anticiparea reaciilor este teoria jocurilor.

7.1.3. Evaluarea fezabilitii. Evaluarea fezabilitii opiunilor strategice se refer la msura n carefirma are resursele i competenele necesare de a elabora strategia. Fezabilitatea financiar reprezint oparte important a oricrei strategii. Aceast operaie implic: previziunea fluxurilor de fonduri; analizapunctului de echilibru i compararea opiunilor strategice unele cu altele. Scopul acestei analize este de aidentifica acele schimbri necesare n resurse i competene pe care le implic fiecare opiune strategic ideterminarea modului n care aceste schimbri se ncadreaz n graficul de timp, scar i calitatea

resurselor.7.2. Testele Rumelt

Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt (1995) sugereaz patru teste prin carese evalueaz: consistena, consonana, avantajul competitiv i fezabilitatea.

Consistena. Rumelt pornete de la realitatea c strategiile conin unele aranjamente ntre grupuri deputere care confer inconsisten. Condiia de baz este ca strategia s fie coerent ntr-un anumit contextn care firma acioneaz. Dac strategia prevede introducerea unei tehnologii de vrf, atunci este necesar sse aleag ntre opiunea de a oferi produse specializate cu cost mare sau produse standardizate cu cost mic.In aceast situaie, lipsa unei vederi clare i consistente a managementului va crea conflicte ntre proiectare,tehnologie, producie i vnzri. Relativ la mediul su, firma trebuie s aib n vedere dou aspecte: trebuies se adapteze mediului pentru ca produsele i serviciile s creeze mai mult valoare dect consum(costuri) i trebuie s concureze cu alte firme care, de asemenea, ncearc s se adapteze mediului i sprospere.

Consonana. Consonana se refer la crearea valorii sociale, la relaiile economice carecaracterizeaz afacerea i determin dac valoarea creat este suficient sau nu, dac este creat ssusin cererea pentru strategie pe termen lung. Dificultatea evalurii consonanei const n faptul cimportante ameninri i unii substituani din mediul extern afecteaz ntreaga industrie. Practic, doarconcurenii care rmn dup aceste presiuni mai pot fi luai n considerare.

Avantajul competitiv. Se refer la arta de a crea i exploata avantajele, de a le menine i duplica prin:aptitudini superioare; resurse superioare i poziie superioar.

Fezabilitatea. Abordarea este similar cu a lui Johnson i Scholes, descris anterior.


20/24

7.3. Analiza celor 4 E

Strategiile pot fi testate i prin utilizarea conceptului Cei 4 E, adic: eficien, eficacitate, economie icapital (din engl. equity).

Eficien. Se refer la modul cum obiectivele strategice sunt atinse i msoar cel mai bun rezultat pentruun nivel dat al resurselor i capabilitilor sau cea mai sczut utilizare a resurselor i capabilitilor pentruun anumit rezultat previzionat.

Eficacitate. Reprezint msura n care obiectivele strategice sunt realizate. Comparaiile rezultatelorcu scopurile strategice, cu alternativele strategice i cu previziunile proiectate reflect eficacitatea strategiilor

i a msurii n care avantajul competitiv a fost valorificat.Economie. Resursele i capabilitile strategice trebuie utilizate astfel nct s creeze valoare pentrubani, s nu fie risipite.

Capital (equity). Capitalul investit n susinerea strategiei, n crearea i multi-plicarea avantajului competitivtrebuie s satisfac cerinele i ateptrile investitorilor.

7.4. Modelul PIMS

Modelul Profit Impact ofMarket Strategy (P.I.M.S.) reprezint o baz de date utilizat ca instrument deevaluare empiric a performanelor asociate unei strategii.. Analizele i propun s explice diferenele deprofitabilitate ce apar ntre diferitele domenii de activitate i s gseasc legtura ntre mrimea profitabilitiii factorii de mediu. Abordarea PIMS caut s evidenieze un set de principii cluzitoare, pornind de laexperiena colectiv a unui eantion diversificat de firme (tabel curs, p.108). Analiza statistic i modelareape calculator a acestei baze de date ofer firmelor incluse n program o serie de principii de ndrumarestrategic bazate pe suma experienelor rezultate din mai multe situaii strategice diferite, aprute n diferitesectoare economice.

Buzzell i Gale au stabilit 6 principii ce evideniaz legtura strategie performan:1. Cel mai important factor de influen a profitabilitii l reprezint calitatea produsului comparativ cu

concurena;2. Cota de pia este corelat puternic cu profitabilitatea;3. O intensitate nalt a investiiilor afecteaz profitabilitatea;4. Referitor la matricea B.C.G., muli cini i multe semne de ntrebare genereaz numerar, dar

multe vaci de muls nu!5. Integrarea vertical este o strategie profitabil doar pentru anumite afaceri;7. Majoritatea factorilor strategici ce influeneaz hotrtor coeficientul de ren-tabilitate a investiiilor

influeneaz, de asemenea, valoarea aciunilor pe termen lung.

7.5. Banchmarking

Benchmarking-ul este un instrument de evaluare i dezvoltare a capabilitilor strategice princompararea permanent i detaliat a acestora cu cele ale altor firme care opereaz n aceeai industrie saupe aceeai pia. Problema cea mai dificil este de a stabili unitile de msur a performanelor care spermit compararea ntre firme. Benchmarking-ul const n analizarea performanelor factorilor cheie aisuccesului i asocierea unei baze de comparaie care s permit optimizarea activitii prin parcurgereaurmtoarelor etape:

1. Identificarea factorilor cheie, n cadrul a cinci mari categorii: poziia pe pia; costurile asociatediferitelor funcii ale organizaiei; imaginea i poziia comercial; competenele tehnice i tehnologice iperformanele financiare;

2. Identificarea firmelor etalon n raport cu fiecare factor-cheie nu neaprat din domeniul de activitate alorganizaiei;

3. Colectarea i prelucrarea datelor;4. Determinarea abaterii nivelului de performan actual i definirea nivelului de performan dorit;

5. Definirea obiectivelor i planurilor de aciune. n aceast etap se ntoc-mete un tabloude bord ce cuprinde: factori cheie exprimai printr-unul sau mai muli indicatori relevani; elementeobiectiv i elemente etalon.


Intrebari de autoevaluare:- Care sunt cele trei seturi de teste elaborate de Johnson i Scholes?- In ce consta adecvarea?- In ce consta fezabilitatea?


21/24

- In ce consta acceptabilitatea ?- In ce constau testele Rumelt ?- Ce reprezinta consistena, consonana, avantajul competitiv i fezabilitatea in conceptia lui

Rumelt?- Ce reprezinta cei 4 E (eficien, eficacitate, economie i capital (din engl. equity)?- Ce este Modelul PIMS?- Buzzell i Gale au stabilit 6 principii ce evideniaz legtura strategie performan. Care

sunt?-

Ce este Banchmarking?- Care sunt etapele Banchmarking?

Model Test de evaluare

Benchmarking-ul este:a) un instrument de evaluare i dezvoltare a capabilitilor strategice prin compararea permanent idetaliat a acestora cu cele ale altor firme care opereaz n aceeai industrie sau pe aceai piab) un instrument utilizat pentru obinerea unui portofoliu echilibrat de produsec) un instrument utilizat pentru stabilirea tendinelor prin repetarea analizelor la anumite intervale de timpd) un model pentru evaluarea concurenei prin ntocmirea de matrici pentru fiecare concurent n parte pe oanumit piae) un instrument utilizat pentru meninerea sau modificarea cotei de pia

R: a)Lectia 8.

SCHIMBAREA STRATEGIC N MEDIUL CONCURENIAL

Obiectivele leciei- introducerea in managementul schimbarii in corelatie cu analiza mediului concurential- insusirea conceptelor de baza ale managementului schimbarii- introducerea in principalele strategii de schimbare provocate de mediul concurential- intelegerea schimbarilor in mediul economic si de afaceri din Romania

Cuvinte cheie: Schimbare, Strategii de schimbare, Modelul Lewin, restructurare

8.1. Caracteristicile schimbrii provocate de mediul firmei

Schimbarea este un proces caracteristic i continuu, care poate fi planificat sau neplanificat i carepoate determina alt schimbare sau un lan de schimbri. Cauzele schimbrii sunt presiunile din interiorulsau din exteriorul ntreprinderii. Schimbarea poate fi perceput ca o oportunitate, fiind caracterizat prin:dinamism, flexibilitate, activitate, motivaie, stimulare, dar i ca o ameninare, caracterizat de: stres, consumde timp i bani, ngrijorare, iritare, incertitudine, eec. Schimbrile sunt provocate fie de:

mediul extern, care n general nu se afl sub controlul managerial (ca de exemplu: structuraconcurenei i a pieei, cererea pe pia, modificri n sistemul de finanare, inflaie i rata dobnzilor,evoluia tehnic i tehnologic, costurile materiilor prime i ale utilitilor, legislaie, schimbri de mentalitate,stil de via, cultur);

mediul din interiorul ntreprinderii, care se afl sub controlul managerial, schimbrile fiindplanificate (ca de exemplu: dezvoltarea unor produse sau activiti noi, reorganizare intern a unorcompartimente, reducere de personal prin desfiinarea unor posturi, numirea unor persoane noi nconducere, introducerea unui sistem nou de instruire sau de evaluare a personalului).

Pettigrew i Whipp (1993) au identificat cinci factori de baz pentru ca managementul schimbrii s

aib un succes competitiv: coerena, mediul, conducerea schimbrii, corelarea schimbrii strategice cuschimbarea operaional i resursele umane ca active i pasive.Coerena n managementul schimbrii. Este factorul cel mai complex dintre toi factorii i de cele mai

multe ori apare n funcie de ceilali patru factori. O strategie trebuie s se caracterizeze prin: consisten, prinadaptarea rspunsului firmei la mediu; prin avantaj, prin oferirea unui avantaj competitiv meninut pe termenlung i prin fezabilitate, adic s nu creeze probleme de nerezolvat.

Evaluarea mediului. n scopul aprecierii modului n care firma reuete s neleag mediul su seconsider patru aspecte: evaluarea combin analiza, judecata i aciunea; procesul este nsoit de logicadominant a industriei; recunoaterea faptului c mediul influeneaz ntreaga organizaie i analiza,judecata i aciunea reflect starea de ordine indus de planificare.

Conducerea schimbrii. Nu sunt reguli universale n ceea ce privete conducerea schimbrii. nfuncie de circumstane liderul schimbrii este ales de cei care decid schimbarea, iar deciziile acestuia su

analiza+strategica+a+mediului+concurential

Documents